om ny organsation för postverket

Regeringens proposition

1975/76:167

om ny örganisation för postverket

beslutad den 25 mars 1976.

Regeringen föreslår riksdagen att antaga det förslag som har upptagits

i bifogade utdrag av regeringsprotokoll.

På regeringens vägnar

OLOF PALME BENGT NORLING

Propositionens huvudsakliga innehåll

I propositionen föreslås riktlinjer för en ny organisation i postverket.

Genom den nya organisationen skapas bl. a. förutsättningar för ökade insatser på marknads- och serviceområdena. Resurser byggs upp för att till-

varata den tekniska utvecklingen i syfte att effektivisera postverkets sorterings-, transport- och distributionsfunktioner samt kassaorganisation. De

övergripande planeringsfunktionerna förstärks. En bärande princip i organisationsförslaget är vidare en väsentligt utökad delegering av ansvar och befogenheter från central till regional och lokal nivå.

Den lokala förvaltningen, som bl. a. omfattar ca 2300 postkontor och ca 2 700 lantbrevbäringslinjer och som representerar en bred kontaktyta gentemot allmänhet och näringsliv, tilldelas en viktig förvaltningsroll i den nya organisationen. Samtliga regionala centra i landet avses få s.k. ortpostkontor med utbyggda administrativa och marknadsmässiga resurser. I varje kommun planeras vidare postkontor med personal som särskilt här utbildats i marknads- och produkthänseende.

Den regionala förvaltningen får enligt organisationsförslaget en ny roll.

Den övertar det löpande ekonomiska ansvaret för verksamheten i fältorganisationen. Åtta regioner föreslås ersätta de nuvarande sju distrikten. Regionhuvudorterna blir desamma som i nuvarande distrikt — Malmö. Göteborg, Linköping, Stockholm, Gävle, Sundsvall och Boden. Hirutöver fö-

reslås Örebro som huvudort för en ny Mälarregion. Regionindelningen har skett med beaktande så långt möjligt av gällande fäns- och kommungränser.

Centralförvaltningens nuvarande operativa roll tonas ned i den nya or-” ganisationen. Dess arbetsuppgifter koncentreras till utvecklings- och pla- 1 Riksdagen 1975176. I saml. Nr 167

neringsfunktioner av övergripande och långsiktig karaktär. Centralförvaltningen omfattar förutom verksledningen två resultatansvariga stabsavdelningar för poströrelsen — en marknads- och en produktionssystemavdelning.

Vidare föreslås som koncernfunktioner fyra funktionella avdelningar och

två staber till verksledningens förfogande. Funktionella avdelningar inrättas för administration, ekonomi, information och personalfrågor. Verksledningens staber utgörs av en samordningsavdelning och en enhet för internrevision. Postgirot och vissa speciella rörelsegrenar får även i den nya or-

ganisationen en ställning med självständigt resultatansvar.

Den allmänt ökade delegeringen av ansvar och befogenheter ger möjlighet till en väsentligt utvidgad förvaltningsdemokrati med beslutsbefogenheter

för personalen i viktiga frågor. Delegeringen följs av ett ökat ekonomiskt ansvar för den regionala och lokala förvaltningen. I sammanhanget förutsätts

införandet av ett nytt ekonomiadministrativt system.

Omorganisationen, som beräknas kunna ske inom oförändrad kostnadsram, avses bli genomförd successivt med början den 1 juli 1976.

Utdrag

KOMMUNIKATIONSDEPARTEMENTET PROTOKOLL

vid regeringssammanträde

1976-03-25

Närvarande: statsministern Palme, ordförande, och statsråden Sträng, An-

dersson, Johansson, Holmqvist, Aspling. Lundkvist, Geijer, Bengtsson, Norling, Lidbom, Carlsson, Feldt, Sigurdsen, Gustafsson, Zachrisson, Leijon,

Hjelm-Wallén, Peterson.

Föredragande: statsrådet Norling

Proposition om ny organisation för postverket

1¶Inledning

I skrivelse den 23 april 1975 och i anslutning därtill lämnade kompletteringar har postverket lagt fram principförslag till ny organisation för verket, grundat på en intern organisationsutredning — postverkets organisationsutredning (PVO-rapporten) - som bedrivits i samarbete med företrädare för verkets personalorganisationer. De delar av förslaget som kräver stats-

makternas beslut om fastställande är

— den principiella uppbyggnaden av postverkets centralförvaltning i avdel-

ningar (funktionella stabsenheter, stabsenheter till verkschefens förfogande och resultatenheter),

— den regionala indelningen, —- utvidgad försöksverksamhet med beslutande företagsnämnder och utvid-

gad beslutsrätt för dessa.

Det är naturligt att omorganisationen på grund av postverkets storlek inte kan ske i ett sammanhang utan måste fördelas på flera år. Den omdaningsprocess som omorganisationen innebär bör inledas den 1 juli 1976.

Postverket hänvisar inledningsvis till de mycket stora förändringar som har kännetecknat verksamheten och verkets konkurrenssituation under den

tioårsperiod som förflutit sedan den förra omorganisationen år 1965 (prop. 1964:141, SU 1964:136. rskr 1964:295), då centralförvaltningen omorgani-

serades med sikte på en funktionell uppdelning av arbetsuppgifterna mellan huvudenheterna, en utbyggnad i rationaliseringssyfte av vissa enheter samt en viss decentralisering av befogenheter till de nuvarande distriktsförvaltningarna. Ingen mera genomgripande omprövning skedde däremot vad gäl-

ler distrikts- eHer lokalorganisationens uppgifter. Distriktens geografiska utformning har i stort sett varit oförändrad sedan slutet av 1940-talet.

Under perioden 1965-1975 har således en rad mera påtagliga förändringar i postverksamheten inträffat. En ny sorterings- och transportorganisation genomfördes år 1968 med en indelning av landet i ett 40-tal s. k. brevområden. Postnummer infördes i adressbeteckningarna och övergång till maskinell brevsortering påbörjades i början av 1970-talet. Övergång till flyg-

transporter har skett i ökad utsträckning, vilket bl. a. lett till övernattbe-

fordran av brevposten i praktiskt taget hela landet. Entursystemet har införts

i postutdelningen med rationaliseringsvinster och bättre arbetsförhållanden

som följd. Samtidigt har den bilburna lantbrevbäringen byggts ut kraftigt.

Kassaarbetet har effektiviserats genom att kontroll- och redovisningsarbete har överförts till nio s. k. redovisningscentraler och genom elektroniska kassamaskiner på de 750 största postanstalterna. Postgirobokföringen sker fr.o.m. år 1967 på ADB-basis.

Postbanken bildades år 1970 men bröts ut ur postorganisationen och fördes samman med Sveriges Kreditbank år 1974, då PKRbanken bildades.

Även om brevvolymen har ökat med ca 25 26 under de senaste tio åren tack vare en intensiv satsning på marknadsföring kompenserar den ökade

försäljningen i förening med rationaliseringen inte längre kostnadsökning-

arna i samma utsträckning som tidigare. I ökande omfattning har portohöjningar behövt tillgripas.

En annan faktor av betydelse för ett så personalintensivt företag som postverket är de ändrade värderingarna av människans roll i arbetet. Detta innebär att frågor rörande arbetsmiljön måste ägnas ökad uppmärksamhet. En demokratisering av arbetslivet ligger också inom detta fält.

Sett i detta perspektiv fordras nu en fortsatt administrativ utveckling inom postverket.

Verkets erfarenheter från den senaste 10-årsperioden och den väntade snabba utvecklingen på datakommunikationsområdet — vilken kan väntas påverka även de postala kommunikationerna — visar ett klart behov av att det inom centralförvaltningen skapas resurser och kompetens att möta utvecklings- och långsiktiga planeringsfrågor av gemensamt intresse för hela verket. I nuläget är den centrala förvaltningen alltför belastad med löpande ärenden av kortsiktig natur och den direkt styrande och samordnande funktionen har sin tyngdpunkt i centralförvaltningen. Den regionala förvaltningen — distriktsförvaltningen — har en utredande och kontrollerande funk-

tion beträffande den lokala förvaltningen. Genom att omfördela dessa funk-

tioner så att den regionala förvaltningen övertar mycket av den styrande

och samordnande funktionen skapas förutsättningar för dels ökade utveck-

lings- och planeringsinsatser hos centralförvaltningen, dels ökad målstyrning av den regionala förvaltningen.

Den lokala förvaltningen som i dag omfattar drygt 2 100 postanstalter fördelade på ca 160 förvaltningsenheter saknar f.n. egen kompetens att handlägga många av de frågor som direkt berör den lokala nivån, t. ex. arbetsmiljöfrågor, organisations- och marknadsfrågor. För att skapa möj-

ligheter till ett ökat personalinflytande måste den lokala förvaltningen också utrustas med den kompetens och de organisatoriska förutsättningar som gör det möjligt att till lokal nivå delegera alla de frågor som hör samman med främst den löpande produktionen men även med vissa mindre frekventa men viktiga beslut t. ex. i fråga om resursuppbyggnad, arbetsförhållanden och kundrelationer. Detta gör det i sin tur nödvändigt att begränsa det antal lokala enheter som skall utrustas med denna nya kompetens. Verket föreslår därför en indelning i ca 60 postområden. Huvudkontoren i dessa områden, områdespostkontoren, kommer tillsammans med ca 130 ortpost-

kontor i landets alla regionala centra och andra viktigare orter att få mer kvalificerade administrativa resurser. PVO-förslaget innebär således en

genomgripande omstrukturering av den lokala förvaltningen såväl ansvarssom resursmässigt.

Genom den föreslagna organisationen skapas vidare de önskade möjligheterna till reellt personinflytande på olika nivåer. och i organisationen kommer att ingå organ med besluts-, samråds- och informationsfunktioner, där företrädare för såväl verket som dess personal ingår.

I förslaget till ny organisation för postverket förutsätts — liksom i nuläget — tre förvaltningsnivåer: centralförvaltningen, den regionala förvaltningen och den lokala förvaltningen. Arbets- och ansvarsfördelningen mellan nivåerna ändras dock i väsentliga avseenden. Centralförvaltningen, vars huvudroll är att svara för den långsiktiga planeringen och utvecklingen av verkets rörelse, indelas i två stabsenheter för poströrelsen, fyra funktionella

stabsenheter med övergripande koncernsammanhållande uppgifter samt två

särskilda staber åt verkschefen. I poströrelsen ingår också den regionala/lo-

kala förvaltningen. I organisationen ingår vidare resultatenheterna postgirot resp. postverkets industrier m. fl. enheter som ingår i en s. k. resultatenhetsgrupp. Den regionala indelningen av landet föreslås innebära under en övergångstid åtta och på sikt sju regioner med huvudorterna Boden, Sundsvall, Gävle (endast under en femårig övergångstid), Stockholm, Örebro, Linköping, Malmö, Göteborg. Varje lokalförvaltning utgör ett postområde. Ett postområde består av postanordningarna inom ett antal kommuner med i regel sammanhängande distributions- och transportorganisation.

Efter remiss har yttranden över postverkets förslag till ny organisation avgetts av överbefälhavaren, civilförsvarsstyrelsen, televerket, statens järn-

vägar, luftfartsverket —- som bifogar yttranden från SAS och Linjeflyg —-

statskontoret, byggnadsstyrelsen, riksrevisionsverket, statens avtalsverk, statens personalnämnd, kommerskollegium — med bifogade yttranden från

handelskamrarna i Örebro, Malmö, Karlstad, Göteborg, Gävle och Norrköping — överstyrelsen för ekonomiskt försvar, arbetsmark nadsstyrelsen, arbetarskyddsstyrelsen, affärsverksdelegationen, delegationen för förvaltningsdemokrati, samtliga länsstyrelser — i flera fall med bifogade yttranden från

landsting, kommuner m. fl. myndigheter samt organisationer — vidare av

Svenska kommunförbundet, Landstingsförbundet, TCO:s statstjänsteman-

nasektion —- med bifogat yttrande från statstjänstemannaförbundet och posttjänstemännens förening — Centralorganisationen SACO/SR —- med bifogat

yttrande från postverkets SACO/SR-förening — Statsanställdas förbund (SF)

och slutligen Sveriges industriförbund.

2¶Postverkets uppgifter

2.1¶Målsättning m. m.

Postverket är ett affärsdrivande verk som enligt sin instruktion (1969:736,

omtryckt 1975:1062) har att som huvuduppgift svara för landets postservice

inkl. postgiroverksamheten och i övrigt fullgöra de uppgifter som åläggs verket. Det innebär att verket i första hand skall förmedla skriven, tryckt

eller på annat sätt framställd information, mindre godssändningar (lättgods)

samt betalningar. Härutöver skall postverket bedriva annan verksamhet som det har speciella förutsättningar för. Bl. a. skall postverket mot särskild er-

sättning utföra uppdrag för statens eller kommuns räkning. Postverket

svarar också för entreprenadåtaganden för PKbankens och andra bankinstituts räkning.

Verksamheten i fred skall bedrivas så att de krav som det totala försvaret i krig uppställer så långt möjligt kan tillgodoses.

Enligt sin interna målsättning bedriver postverket sin verksamhet med beaktande av även samhällsekonomiska intressen. Tjänstesortimentet skall fortlöpande anpassas till efterfrågan och en väl avvägd postservice skall tillhandahållas över hela landet genom ett rikstäckande nät av postanord-

ningar. Utformningen av postverkets serviceutbud måste även anpassas till

den datakommunikationstekniska utvecklingen. Postservicen skall kännetecknas av säkerhet och regelbundenhet.

Vidare skall postverket erbjuda goda arbets- och anställningsförhållanden. Ett medinflytande och ansvar i beslutsprocessen skall eftersträvas för de

anställda. Som affärsdrivande verk har postverket att över en längre period med

sina intäkter täcka samtliga kostnader inkl. ränta på av staten tillskjutet kapital för investeringar. Därutöver skall postverket totalt sett inte eftersträva någon vinst. Priserna på verkets tjänster skall hållas så låga som möjligt.

vilket kräver en hög effektivitet i verksamheten. Postverket tillämpar över hela landet enhetliga avgifter för de försändelser för vilka verket enligt kungörelse (1947:175) har ensamrätt till regelbunden befordran mot avgift.

Postverket skall eftersträva att all i behandlingshänseende prioriterad inrikes

post som avlämnas till befordran före vissa av postverket angivna tider

skall vara adressat tillhanda följande vardag.

Sammanfattningsvis kan postverkets mål uttryckas så att verket skall tillgodose de krav som följer av den dubbla rollen som samhällsnyttig in-

stitution och affärsdrivande verk och därutöver eftersträva att hävda sig så väl som möjligt inom sitt verksamhetsområde.

2.2 Olika rörelsegrenar och verksamheter

2.2.1 Poströrelsen Brevförsändelser

Brevförsändelserna kan med utgångspunkt i informationsinnehållet uppdelas i tre kategorier — brev och postkort med individuellt utformade med-

delanden, vidare trycksaker, masskorsband och gruppkorsband vilka i regel utgör reklam försändelser samt slutligen utgivarkorsband vilket är synonymt med tidningsförsändelser. Poströrelsen bärs ekonomiskt i mycket hög utsträckning upp av brevtirafiken. Av brevtrafiken härrör ca 80 26 från företag, verk, myndigheter och liknande institutioner. Denna trafik innehåller ofta informationer i anslutning till betalningar såsom faktureringar, orderbekräftelser, kontoutdrag etc. Informationen torde framdelesistor omfattning kunna

formaliseras efter standardiserade mönster och behandlas i digital form vilket

självfallet underlättar datakommunikation där postverkets medverkan i vissa, fall kan bli obehövlig. Den kommande utvecklingen torde kunna mötas

på två sätt. Å ena sidan kan en effektivisering av hanteringen inom post-

verket ske genom att verket utnyttjar maskinell sortering, baserad på optisk läsning av adresser etc. Härigenom begränsas postverkets kostnadsökningar vilka eljest kan leda till att substitutionstjänster skapas för postkunderna. Å andra sidan kan postverkets hantering integreras med företagens så att dessa kan lämna sina brev lagrade på maskinellt läsbara media, t. ex. magnetband elier skivminne, varefter postverket ombesörjer telekommunikation, omvandling till fysiska dokument samt den fysiska distributionen till adressaterna.

Ffterfrågan på postverkets tjänster har fortsatt att öka under de senaste åren. Budgetåret 1973/74 ökade postvolymen med 7 96 (mätt i portointäkter i fasta priser och inklusive ersättning för tjänstepostförsändelser). Detta års ovanligt höga ökningstal berodde bl.a. på flera stora extraordinära postsändningar, bl.a. I samband med drivmedelsransoneringen. Budgetåret 1974/75 var ökningen 4 26, efter justering för vissa ändringar i poststatistiken.

En bidragande orsak till den gynnsamma utvecklingen av postvolymen är att portonivån kunde hållas i stort sett oförändrad i nära tre år. Under åren 1975 och 1976 blev det dock nödvändigt att vidta två relativt tätt på varandra följande allmänna portohöjningar, nämligen den 1 maj 1975 och den 1 februari 1976. Dessa portohöjningar innebär att postverket för budgetåren 1975/76 och 1976/77 får räkna med i stort sett oförändrad postmängd.

Brevbefordran svarar för nära 65 "4 av portointäkterna och för 40 ?6 av

postverkets totala rörelseintäkter. Brevrörelsens utveckling har därmed mycket stor betydelse för verkets ekonomi. För att fånga upp det växande behovet av kommunikation — också på brevområdet — har postverket gett brevet hög prioritet i marknadsföringen.

Masskorsband och gruppkorsband är två försändelseslag som under de senaste decennierna har ökat kraftigt men som uppvisar avsevärda variationer i volymerna från år till år. Tillsammans svarar de för ca 10 2 av portointäkterna.

Både masskorsband och gruppkorsband fyller en viktig funktion som effektiva och relativt sett billiga informationsmedia. Det bör därför vara rea-

listiskt att räkna med en fortsatt ökning av båda försändelseslagen. När

det gäller distribution av oadresserad information och reklam är postverket utsatt för särskilt stark konkurrens. Verkets främsta konkurrensmedel är

hög kvalitet på utdelningen, fullständig hushållstäckning och stor kapacitet. Postverket håller nära 60 24 av denna marknad.

Antalet tidningsexemplar som distribueras genom postverket minskade

under det gångna budgetåret med 2 26. Produkterna för individuellt utformade meddelanden — brev och postkort — är för sin framtida utveckling beroende av i första hand följande faktorer:

- Administrativ rationalisering inom näringsliv och förvaltning - Utvecklingen inom telekommunikations- och dataområdena = Postverkets möjligheter till teknisk rationalisering inom postbehandlings-

området.

En prognos rörande dessa faktorer indikerar inte någon mera positiv efter-

frågeutveckling för postverkets produkter. I bästa fall kan verket se fram emot en volymökning på 1-2 ”ö per år eller något därutöver — naturligtvis med konjunktur- och prisförändringsberoende variationer kring detta värde.

Följande faktorer är de mest betydelsefulla för efterfrågeutvecklingen när

det gäller produkterna för reklammeddelanden m. m.: — Prisutvecklingen hos konkurrenter och för konkurrerande medier (tid-

ningsannonsering m. m.) — Efterfrågan på statlig och kommunal information till medborgarna —- Förändringar i opinionens uppfattning om direktreklam och direktinfor-

mation.

Postverket har anledning se något mera optimistiskt på efterfrågeutveck-

lingen för dessa produkter. Om inga övergripande beslut träffas verkar åtminstone de två förstnämnda faktorerna till postverkets förmån.

Efterfrågeutvecklingen för tidningsförsändelser bestäms huvudsakligen av

följande faktorer: - Tidningarnas möjligheter att klara konkurrensen med andra medier — Tidningarnas avvägning mellan lösnummerförsäljning och abonnemang — Politiska beslut (presstöd m. m.)

Sannolikt kommer en ytterligare successiv minskning av den postbefordrade tidningsvolymen att ske. Volymutvecklingen för olika brevförsändelser framgår av följande dia-

gram (fig. 1).

INDEX

120 1964 =100

GRUPPKORSBAND

1504 MASSKORSBAND 1404 1307 BREV

1204 TOTALT 1104

1002 30 1 TRYCKSAKER UTGIVARKOR SBAND 80 T T T T T T T T T Uger 1964 65 66 6 &8 6& 202 AH 22 23 2” ÅR

Figur I. Förändring i antalet inlämnade brevförsändelser under perioden 1964-1974.

Paket Postverket tillhandahåller transporttjänster när det gäller mindre varusändningar och arbetar i fri konkurrens inom lättgodsmarknaden. Brev- och paketrörelserna bygger marknadsmässigt på skilda förutsättningar. Enligt allmän bedömning är lättgodsmarknaden vikande. Bakom detta ligger i första hand att mindre enheter inom produktion och detaljhandel läggs ner eiler slås samman till större enheter varvid behov uppstår av andra typer av transporter. Sannolikt kommer denna utveckling att fortsätta. Andra faktorer som bestämmer den framtida efterfrågan på postpakettransporter är postorderhandeins möjligheter att konkurrera med andra distributionsformer samt att postverkets möjligheter är små att bryta in på marknader där verket i dag är svagt — t. ex. på de lokala marknaderna. Postverket anser sig genom produktutveckling och försäljningsinsatser kunna öka sin

paketvolym och bryta den negativa trend som rörelsen har haft under senare år. Kalenderåren 1974 och 1975 har paketvolymen också ökat.

Volymutvecklingen inom postverkets paketrörelse framgår av följande diagram (fig. 2).

INDEX

|

120 - 1964 =100

110 34

30+4

80 T T T T T T T T T ' agg

1964 65 66 67 68 69 70 7 22 73 24 ÅR Fieur 2. Förändring i antalet inlämnade paket under perioden 1964-1974.

Postverkets paketbefordran ökade under budgetåret 1974/75 antalsmässigt med 6 94. En av de faktorer som bidragit till ökningen är den nya service

i form av hämtning och utkörning av post, som postverket introducerade år 1974. Denna service erbjuds företag och andra storkunder på avtalsbasis. Under budgetåret 1974/75 träffades 479 sådana avtal.

Kontorsrörelsen

Postverket tillhandahåller tjänster inom postkontorsnätet, t. ex. redovisning, till interna och externa kunder. Postverket avser i framtiden att behålla i stort sett nuvarande struktur när det gäller postanstaltsnätet. De mest omfattande tjänsterna inom detta, t. ex. inbetalningarna till postgirot, kan

knappast på sikt beräknas öka. Det är därför angeläget att postverket, som till följd av servicekraven måste ha en stor kontaktyta, kan finna nya kund-

grupper som vill anlita dess tjänster. Detta är ett arbete som redan påbörjats och som måste drivas i ett längre perspektiv så att alltför svåra omställningar

undviks. Ett led i denna utveckling är investeringen i kassamaskiner på

ett större antal postanstalter och planerna på en senare online-koppling av maskinerna till centrala datorer.

Inom postverkets kontorsrörelse blir utvecklingen beroende av de investeringar, som görs inom banksektorn när det gäller betalningssystemen. Sam-

ma utveckling måste ske också inom postverket för att verket skall förbli konkurrenskraftigt. Den påbörjade automatiseringen i kassatjänsten måste

fullföljas genom att ett kommunikationsnät byggs upp som ger möjligheter

för olika intressenter att anlita postverket kassatjänst. Postverkets landsomfattande servicenät bör också kunna användas för andra kvalificerade tjänster. Datakommunikation möjliggör förbindelser med regionalt eller centralt placerade datorer och utförande av kvalificerade uppgifter inom många områden.

Utvecklingen av nya tjänster inriktas mot sådana områden där postverket har speciella förutsättningar och god konkurrenskraft. Postverkets rikstäckande kontorsnät utgör grunden för de nya tjänster som införts i postkassorna

under det gångna budgetåret.

Postanstalterna tar sedan augusti 1974 emot insatser i Rikstotospelet. Under budgetåret förmedlades sammanlagt ca 4 milj. insatser till ett sammanlagt belopp av drygt 100 milj. kr.

I samband med att PKbanken bildades den 1 juli 1974 utökades post-: verkets bankservice. Kunderna kan använda bankböcker som utfärdats av PKbanken för insättningar och uttag i postverkets kassor samt genom lantbrevbärare. Fr. o. m. den I februari i år kan även kontantinlösen av PKbanks-

checkar ske hos postverket.

Vidare kan kunderna sedan september 1974 hos postverket ta ut pengar inte bara på PKbankens utan också på andra bankers böcker. Under budgetåret förmedlades 255 000 uttag på andra bankböcker än PKbankens.

En ytterligare utvidgning av postverkets bankservice kan också bli aktuell. En utredning pågår också om möjligheterna att engagera de större postanstalterna 1 förmedlingen av vissa typer av lån i PKbanken.

Antalet betalnings- och bankuppdrag ökade under budgetåret 1974/75 med 5 6 och det förmedlade beloppet med 19 26.

Övriga tjänster

En nyhet som har rönt ett stort intresse är förmedlingen av social service genom lantbrevbärare. Vid utgången av budgetåret 1974/75 hade 52 kom-

muner träffat avtal med postverket, och nära 700 av landets 2 700 lant-

brevbäringslinjer var engagerade i den sociala servicen. Dessutom pågick förhandlingar med ett 30-tal kommuner om avtal som berör 350-400 linjer.

2.2.2 Postgirot

1970 års utredning rörande förhållandet mellan bankgiro och postgiro (Fi 1970:70) har f. n. i uppdrag att undersöka möjligheterna att samordna post-

giro- och bankgirorörelserna. Förutsättningarna för postgirorörelsen kan där-

igenom bli förändrade. Oavsett om en samordning av något slag kommer

till stånd eller om de båda systemen kommer att kvarstå som två olika med varandra konkurrerande system är det troligt att den totala efterfrågan på gireringar kommer att öka och att en omstrukturering kommer att ske mot en allt större andel förmedlingar mellan konton och allt mindre andei

kontanta in- och utbetalningar via post- och bankkassor.

Postgirots expansion är bl. a. beroende av den avgiftspolitik som måste föras. Postgirot betalar till poströrelsen en ersättning som ger full kostnads-

täckning för de prestationer som främst i postkassorna utförs för postgirots

räkning. Ersättningen innefattar ett mot särkostnaderna proportionellt bidrag till poströrelsens samkostnader och till förräntningen på statskapitalet.

Intäkterna i postgirorörelsen består nästan uteslutande av räntor och avgifter. Räntorna utgör f. n. den tyngre posten. Ränteintäkterna kommer från PKbanken, som förvaltar de medel som står inne på icke räntebärande post-

girokonton. Postgirots ekonomi är därför mycket känslig för diskontoförändringar. En sänkning av diskontot med en procentenhet kant. ex. i nuläget

beräknas medföra en resultatförsämring på ca 35 å 40 milj. kr. per år. När postgirot tidigare ingick i Postbanken kunde en utjämning ske genom att de övriga rörelsegrenarna i Postbanken påverkades i motsatt riktning av

en diskontosänkning. Dessa utjämningsmöjligheter upphörde i samband med att PKbanken bildades. Samtidigt minskade postgirots ränteintäkter,

när de räntebärande girokapitalkontona överfördes till PKbanken. Postgirot har därmed blivit mer beroende av avgiftsfinansiering än tidigare. Postgirot konkurrerar vidare med bankgirot som i princip inte tar ut avgifter. Kostnaderna belastar i stället de till bankgirot anslutna bankerna.

Grunden för postgirots betalningsförmedling är de tre tjänsterna girering,

inbetalning och utbetalning. Som ett komplement till dem har bl. a. ett sortiment av speciclla företagstjänster utvecklats. De viktigaste av dessa är inbetalningsservice-OCR (inbetalningsservice med utnyttjande av optisk läsning), fakturabetalningsservice och hyresredovisning. De innebär alla ett större engagemang än eljest i fråga om bl. a. redovisning från postgirots sida och därmed avlastning av arbete från kunden. Särskilt långtgående

är postgirots åtaganden vid fakturabetalningsservice och hyresredovisning, bl. a. genom att postgirot bevakar förfallodagar. Dessa serviceformer bygger på utnyttjande av datateknik och på samordning av kundens och postgirots

datarutiner. Postgirot bedriver även utlandsrörelse och utnyttjar därvid dels det internationella postgirosamarbetet. dels kontakter med banker i andra länder.

Autogiro är en ny tjänst som introducerades under året. Innehavare av postgiro- eller personkonto kan ge postgirot fullmakt att ombesörja regelbundet återkommande betalningar till en viss betalningsmottagare genom direktavdrag från kontot. Autogiro är en produkt som är väl lämpad för

t. ex. betalning av hyror och försäkringspremier. Antalet betalningar via de icke räntebärande postgirokontona ökade under kalenderåret 1975 med 4,5 ?6 till 283 milj. varav 158 milj. var inbetalningar,

50 milj. utbetalningar och 75 milj. gireringar. Det förmedlade beloppet steg

med 16 6 till 1 564 miljarder kronor. Postgirots andel av det via postgiro och bankgiro totalt förmedlade be-

loppet uppgick enligt en särskild undersökning under tredje kvartalet 1975 till nära 88 96.

Den 31 december 1975 var antalet postgirokonton 710 000 (föregående år 693 000). PKbankens personkonton som handhas av postgirot uppgick vid samma tidpunkt till 1,1 milj.

Kontohavarnas tillgodohavande på de icke räntebärande postgirokontona ökade under år 1975 med 24 26 eller med 1473 milj. kr. till 7721 milj. kr. vid årets slut. I månadsmedeltal räknat steg behållningen med 17 24 till 4 874 milj. kr.

Postgirots utlandsrörelse fortsätter att expandera. Under år 1975 förmedlades 1 227 000 betalningsuppdrag till ett sammanlagt belopp av 3 438 milj. kr.. vilket innebär en ökning med 12 respektive 19 26.

I samband med bildandet av PKbanken har postgirots marknadsorganisation fått en ny utformning. Utöver den centrala marknadsfunktionen vid postgirot i Stockholm finns regionalt placerade postgirokonsulenter och postgiroombud, som bedriver dels säljverksamhet dels informationsverksamhet för att sprida och vidga kunskaperna om de olika tjänsterna.

Postgirot svarar för 12 96 av verkets kostnader. Postgirorörelsens volymutveckling framgår av följande diagram (fig. 3).

INDE

250 I 1964 =100

225 INLÅNING

200 +

175 dj INL/TRANS

150A

KONTON

1254 TRANSAKTIONER

1004 LI T LI Li T Li T LI Lå Li T .

1964 »66 -68 -70 -72 24 AR Figur 3. Förändring i postgirots rörelsevolym under perioden 1964-1974.

2.2.3 Diligensrörelsen

Postverkets diligenstrafik är en bussrörelse helt koncentrerad till den del av landet som ligger norr om en linje Östersund-Sollefteå. De områden som betjänas utgörs till största delen av glesbygder. |

Genomförandet av de nya bestämmelserna för statliga och kommunala

bidrag till olönsam busstrafik på landsbygden medförde en viss minskning av linjetrafiken under budgetåret 1974/75. Beställningstrafiken ökade däremot avsevärt, främst p. g. a. att militära s. k. permittentresor och veckoslutsresor för gymnasieelever tillkom under året.

Diligenstrafikens utveckling under de senaste två budgetåren framgår av följande tabell:

1974/75 1973/74

Den totala omsättningen i diligenstrafiken steg under budgetåret med

18 20 till 39.8 milj. kr. (föregående år 33,7 milj. kr.) Resande- och godstrafiken

svarade för 65 96 av intäkterna och postbefordran för 20 26. Övriga intäkter

utgörs huvudsakligen av kommunala och statliga driftbidrag.

Diligensrörelsen har en egen från postverket i övrigt artskild marknadsföring, produktionssystemutveckling och produktionsapparat. Det ekonomiska utfallet är möjligt att särredovisa från postverksamheten i övrigt och diligensrörelsen bildar redan i dag ett eget verksamhetsområde med egen årsredovisning. Postverkets diligenstrafik anses därför böra ha en självständig ställning i organisationen.

2.2.4 Postverkets industrier

Postverket har flera industriella anläggningar. Verksamheten tillgodoser i första hand verkets egna behov. Förutom ett frimärkstryckeri driver postverket ett blankett- och boktryckeri, en mekanisk verkstad och en bilverkstad i Stockholm, bussverkstäder i Lycksele och Umeå samt en bil- och reparationsverkstad i Malmö.

Tryckeriet som arbetar under krav på hög leveransberedskap svarar för tryckning av speciella blanketter liksom av konventionellt tryck. Tryckeriet utför också uppdrag åt utomstående kunder, bl. a. tryckning av skattsedlar och av sådana postblanketter som utformas för att speciellt passa beställaren.

Mekaniska verkstaden i Stockholm utvecklar och tillverkar specialprodukter, i. ex. sorteringsfack, brevstämplingsmaskiner och brevlådor. Verkstaden svarar också bl. a. för underhåll av postala transport- och sorteringsanordningar.

Bilverkstäderna utför service och reparationer av verkets fordonspark i Stockholms- och Malmöområdena. Bussverkstäderna i Lycksele och Umeå svarar för underhåll och reparation av diligensrörelsens busspark.

Omsättningen vid industrierna ökade under budgetåret 1974/75 med 13 milj. kr. till 75,5 milj. kr. och fördelade sig på följande sätt:

1974/75 1973/74

Bil- och reparationsverkstaden

Industrierna anses uppfylla kriterierna på en fristående resultatenhet och utgör därför ett särskilt verksamhetsområde i postverket.

2.2.5 Frimärksrörelsen

Frimärksrörelsen omfattar i stort följande arbetsuppgifter:

tillhandahålla frankotecken och ansvara för frankostämplingsverksamheten

- medverka i strävandena att öka brevtrafiken = filatetiförsäljning — vissa smärre uppgifter (t. ex. tillhandahålla statsstämplar).

Rörelsegrenen har en egen från postverket skild produktionssystemut-

veckling och produktionsapparat. Beträffande viss del av verksamheten (fi-

lateliområdet) finns också en från postverksamheten i övrigt artskild marknad. När det gäller resultatet kan kostnadsbilden påverkas. Intäktsbilden kan påverkas i de fall man har en extern marknad, dvs. i stort sett inom filateliverksamheten.

Postens Filateliavdelning (PFA) säljer aktuella frimärken och märken från de senaste 4-5 åren, förstadagsbrev, present- och årssatser samt s. k. kilovara (frimärksmakulatur). PFA har direktförsäljning i särskilda kassor i Stock-

holm, Göteborg, Malmö och Helsingborg. Större delen av försäljningen sker

dock genom abonnemang eller per postorder. Under budgetåret 1974/75 ökade antalet abonnemang från 72 200 till 86 700. Ca 10 000 abonnemang avser kunder i utlandet. PFA:s omsättning utgjorde närmare 32 milj. kr.

2.2.6 Postens Adressregister (PAR)

Postens Adressregister (PAR) är en serviceenhet som betjänar näringsliv, stat, kommun. organisationer m. fl. genom att tillhandahålla adresser som

kan användas vid information och reklam per post. PAR åtar sig också andra uppdrag som har samband med adressering och distribution per post.

Verksamheten vid PAR ökade under det gångna budgetåret liksom den

har gjort under en lång följd av år. Antalet uppdrag steg från 9 700 under

budgetåret 1973/74 till 10400 under 1974/75. Av uppdragen kom 8 300 från kunder utanför postverket (föregående budgetår 7 500). Antalet iord-

ningställda försändelser minskade från 105 till 90 milj., medan antalet utförda

adresstryck var oförändrat 28 milj. Omsättningen steg från 27,2 till 30 milj. kr.

PAR har sitt huvudkontor i Stockholm och filialer i Göteborg och Malmö.

PAR:s verksamhet har ett starkt samband med brevrörelsen genom att stärka direktreklamens konkurrenskraft gentemot andra media, t. ex. tid-

ningsreklam. Enheten har en egen från postverksamheten artskild mark-

nadsföring och produktionssystemutveckling. Det är också möjligt att för PAR mäta och påverka det ekonomiska resultatet. PAR:s verksamhets-

område anses därför böra hållas ihop inom en separat resultatenhet som

arbetar under vissa restriktioner, dvs. policy och marknadsplan måste samordnas med brevrörelsen.

2.2.7 Postverkets centralupphandling

Postverkets centralupphandling i Stockholm betjänar dels postverket, dels

en stor del av den övriga statsförvaltningen. Fristående kunder anlitar cen-

tralupphandlingen framför allt för anskaffning av kontorsmaskiner och kontorsmateriel. En kontorsmaskinverkstad som är knuten till centralupphandlingen utför service åt postverket och åt statliga myndigheter i Stockholmsområdet.

Omsättningen vid postverkets centralupphandling uppgick under budgetåret 1974/75 till 196.7 milj. kr. (föregående år 146.8).

Centralupphandlingen är artskild från postverksamheten i övrigt.

2.2.8 Fastighetsförvaltningen

Postverket äger 175 byggnader, varav 165 används av postverket, En särskild enhet i centralförvaltningen svarar för verkets fastighetsförvaltning. Större delen av de lokaler som används av postverket är förhyrda.

2.3 Ekonomi

2.3.1 Krav och föreskrifter

Som affärsdrivande verk har postverket i princip att med sina löpande intäkter täcka de löpande kostnaderna inklusive avskrivningar på anläggningarnas nuvärde samt ränta beräknad efter den statliga normalräntefoten

på det av staten tillhandahållna kapitalet för investeringar m. m., det s. k.

statskapitalet. Finansiering av investeringar i fastigheter samt diligensrö-

relsens rullande materiel sker över statsbudgeten, sedan investeringarnas omfattning och inriktning beslutats av statsmakterna. Till förfogande för

finansieringen står i första hand årets avskrivningar. I den mån dessa inte

täcker medelsbehovet för hela den planerade investeringsvolymen tillskjuter

statsmakterna erforderligt kapital i form av investeringsbemyndiganden.

Dessa tillskott ingår i statskapitalet. Jämförelsevis betydande investeringar 1 maskiner, inventarier, bilar m. m. finansieras av postverket med rörelsemedel.

Det finns ingen ovillkorlig förräntningsplikt i fråga om statskapitalet men postverket eftersträvar årliga överskott som över en längre tidsperiod mot- Svarar en skälig förräntning av det investerade statskapitalet. Som allmän-

nyttigt statligt företag eftersträvar postverket totalt sett ingen vinst utöver

denna förräntning. För den senaste femårsperioden uppgick statskapitalet

i genomsnitt till 260 milj. kr. och den genomsnittliga avkastningen till 7.8 26, vilket är något mer än det för perioden gällande förräntningskravet.

Regeringen fastställer efter förslag från postverket avgifterna för brev, post-

kort, korsband och postanvisningar samt avgifterna för assurans, rekom-

mendation och postförskott. Dessa avgifter svarar för den dominerande delen av intäkterna. Postverket fastställer avgifterna för paket, postgirotjänster, mass- och gruppkorsband samt för expressutdelning.

2.3.2 Intäkter och kostnader

Det dominerande kostnadsslaget i postverket är personalkostnaderna. Av

de totala rörelsekostnaderna budgetåret 1974/75, drygt 2,8 miljarder kronor,

uppgick personalkostnaderna till nära 2,3 miljarder kronor eller drygt 80 26. Dessa kostnader ökar numera allt snabbare delvis beroende på de låglö-

nesatsningar som skett på senare år. Under budgetåret 1974/75 steg personalkostnaderna med 18 26. Antalet årsarbetskrafter steg samtidigt med endast 2 4. Som jämförelse kan nämnas att de s. k. sakkostnaderna ökade

samma år med 10 26. 1975 års avtalsrörelse innebär personalkostnadsök-

ningar på sammanlagt 36 26 för de båda åren 1975 och 1976. Portointäkterna, som svarar för mer än hälften av verkets rörelseintäkter, ökade efter korrigering för viss redovisningsförändring i förhållande till fö-

regående år under budgetåret 1974/75 med 12 26 till 1 776,2 milj. kr. Om man bortser från vissa stora extraordinära postsändningar under budgetåret

1973/74 ökade portointäkterna volymmässigt med 4 6, vilket får anses nor-

malt med hänsyn till den rådande konjunkturutvecklingen.

Den näst största inkomstkällan är postgirots ränteintäkter, som främst

avser medel på inlåningsräkning i PKbanken. Intäkterna uppgick under bud-

getåret 1974/75 till 404,8 milj. kr. Ersättning för postverkets entreprenadverksamhet för PKbankens räkning

2 Riksdagen 1975176. I saml. Nr 167

uppgick till 200,3 milj. kr.

Postverket eftersträvar att varje rörelsegren skall täcka sina särkostnader och dessutom bidra till att täcka de för rörelsegrenarna gemensamma kostnaderna. När det gäller tidnings- och diligensrörelserna har verket emellertid hittills inte kunnat tillämpa taxor som ens ger särkostnadstäckning. Underskottet i tidningsrörelsen uppgick för budgetåret 1974/75 till ca 85 milj. kr.

Regeringen har i prop. 1975/76:127 föreslagit riksdagen att ett i vissa

hänseenden reviderat avgiftssystem införs i postverkets tidningsrörelse. En-

ligt förslaget skall avgifterna under en 15-årsperiod höjas till full särkost-

nadstäckning. Dessutom föreslås att postverket erhåller ett anslag över statsbudgeten för täckande av särkostnadsunderskottet i tidningsrörelsen. För budgetåret 1976/77 föreslås anslaget utgå med 90 milj. kr.

Underskottet i diligensrörelsen har under budgetåret 1974/75 minskat till ca 10 milj. kr. till följd av ökade statliga och kommunala bidrag till olönsam busstrafik på landsbygden.

De totala intäkterna för budgetåret 1974/75 översteg kostnaderna med

1.1 milj. kr. I nedanstående tabell visas den ekonomiska utvecklingen för femårsperioden 1970/71-1974/75 (milj. kr.)

1970/71 = 1971/72 -1972/73 -1973/74 —1974/75

Intäkter i rörelsen 2517 2620 2966 3312 2852 varav porton o tidn. avg. 1215 1350 1587 1716 1 969

ränteintäkter i

Postbanken 1138 1089 1 161 1339 =

ränteintäkter i

postgirot = = - = 405

entreprenaders.

fr. PKbanken - = - = 200 Kostnader i rörelsen 2484 2615 2783 3 136 2 846 varav pers. kostnader 1393 1 606 1728 1937 2 284

räntekostn. i

Förräntning av statskapitalet i procent 6,5 - 26.8 46,5 5,9 0.4

Prop. 1975/76:167- 19

Investeringarna och deras grad av självfinansiering under perioden

1970/1971-1974/75 visas i följande wabell (milj. kr.).

Investeringar, milj. kr. Avskrivningar, milj. kr.

1970/71 71/72 72/73 73/74 74/75 -1970/71 71/72 7T2/T3 13/74 74/75

Därav: Investeringar

resp. avskrivn.

avseende objekt

som finansieras

över statsbudgeten = 51,3 41,9 986 SO1 461 13.2 14,9 16.8 39,7 19,7

2.3.3 Rationalisering

Postverket strävar efter att genom marknadsföring och rationalisering

möta de kraftiga kostnadsökningarna med en ökning av intäkterna och en fortlöpande effektvisering av verksamheten. Kravet på att verket måste hålla ett rikstäckande servicenät med ett stort antal, ofta små arbetsställen gör att mMekaniseringsmöjligheterna dock är starkt begränsade. Dessutom är en stor del av arbetsuppgifterna, t.ex. kassatjänst och brevbäring, av sådan

natur alt de även vid större arbetsställen måste utföras manuellt. Till detta kommer att urbaniseringen kräver ökad arbetskraftsinsats även vid oför-

ändrad postmängd.

Dessa förhållanden medför att produktivitetsförbättringar i postverket blir relativt blygsamma jämfört med mera kapitalintensiva verksamheter. Under den scnaste femårsperioden var förbättringen inom den allmänna poströrelsen i genomsnitt drygt I procent per år.

Förutom den rationalisering som sker genom den fortlöpande anpassningen av serviceorganisationen sker en ökad mekaniscring av arbetet i den utsträckning dewa är möjligt.

En maskinell brevsorteringsanläggning vid Stockholms bangårdspostkontor är nu i bruk. Vardagar utom lördagar sorteras i genomsnitt ca 250 000

försändelser per dygn i anläggningen.

Paketsorteringsanläggningar, maskinella transportanordningar och andra mekaniska hjälpmedel som underlättar posthanteringen har under senare år installerats på ett flertal postanstalter.

400 elektroniskt utrustade postkassamaskiner har hittills installerats. Er-

farenheterna från den praktiska användningen av maskinerna är positiva. Efter hand kommer takten i installationerna att öka, och under budgetåret

1975/76 är det avsett att 200 maskiner per kvartal skall installeras. Enligt

planerna skall år 1978 ca 2 600 kassamaskiner vara installerade vid de 750 :

största postanstalterna.

Postkassamaskinerna medför en säkrare kassatjänst. De underlättar också kassörernas arbete och gör det möjligt att rationalisera det efterföljande re-

dovisnings- och revisionsarbetet. De skapar vidare bättre förutsättningar

för en utvidgning av postverkets servicesortiment.

Postgirot har fortlöpande byggt upp en datorutrustning som för närvarande torde vara en av landets största och mest mångsidiga. En fortlöpande an-

passning sker dels till utvecklingen på ADB-området, dels till postverkets

behov av central datorkapacitet.

Den rationalisering som pågår inom postgirot innebär bl. a. en Successiv

övergång till nya girerings- och utbetalningsblanketter, anpassade för ma-

skinell optisk läsning och sortering. Totalt sett leder förändringen till väsentliga fördelar. Framför allt bidrar rationaliseringen till att postgirot kan

hålla driftkostnaderna nere och trots ökande verksamhet behandla alla betalningsuppdrag samma dag som de kommer in.

2.3.4 Framtidsutsikter

Ökningen av postverkets kostnader under senare år har som nämnts krävt flera portohöjningar. För att motverka behovet av ytterligare avgiftshöjningar med åtföljande efterfrågebortfall har aktiva marknadsförings- och rationaliseringsinsatser vidtagits under de senaste åren. Trots sådana åtgärder och

en fortsatt ytterligare effektivisering av verksamheten kan — med sannolika

kostnadsökningar under återstoden av 1970-talet — ytterligare avgiftshöjningar rimligen inte indvikas. För att postverket skall kunna hävda sig på marknaden och därtill erbjuda sina tjänster till lägsta möjliga pris är det av stor betydelse att avgifterna inte höjs mera än vad som fordras för att täcka kostnaderna och för att förränta statskapitalet. Postverket har hittills haft mycket små möjligheter att genom varierande avskrivningar på anläggningar samt via lagervärdering göra erforderliga resultatdispositioner. I syfte att kunna utjämna resultatet mellan goda och dåliga år förestår chefen

för finansdepartementet i prop. 1975/76:100 bil. I, avsnittet Särskilda frågor,

att en konsolideringsfond skall inrättas för postverket. Överskott utöver

skälig ränta på statskapitalet skall kunna avsättas till konsolideringsfonden.

Postverket skall efter regeringens prövning kunna utnyttja fonderade medel i syfte att tidsmässigt bättre anpassa taxeåtgärder till marknadsförutsättningarna.

Riksdagen beslöt i enlighet med förslaget (FiU 1975/76:20, rskr

1975/76:173).

Postverket räknar med ökade behov av investeringsmedel i framtiden. Detta sammanhänger bl. a. med ökade satsningar på större mekaniserade

postterminaler. Investeringarna kommer att dels medföra rationaliserings-

insatser, dels ge ytterligare förbättrad service åt allmänhet och företag.

2.4¶Nuvarande organisation

241 Principer

Postverkets nuvarande administrativa uppbyggnad har sin grund i stats-

makternas beslut år 1964 (prop. 1964:141, SU 1964:136, rskr 1964:295). År

1965 omorganiserades centralförvaltningen med sikte på en funktionell upp-

delning av arbetsuppgifterna mellan huvudenheterna, en utbyggnad i rationaliseringssyfte av vissa enheter samt en viss delegering av befogenheter

till distriktsförvaltningarna. Distriktsförvaltningen har i stort sett varit oför-

ändrad under de senaste tre decennierna.

Organisationen är funktionellt uppbyggd enligt linje/stabsprincipen och der har bl. a. eftersträvats att till samma enhet i centralförvaltningen föra

"funktionellt likartade uppgifter. Man räknade vid organisationens införande med att på detta sätt uppnå främst klarare ansvarsgränser, ett bättre re-

sursutnyttjande och en mer enhetlig ärendebehandling än vad som var möjligt i den föregående organisationen.

Högsta beslutande organ är postverkets styrelse. Verkets ledning utövas

av generaldirektören. Central- och distriktsförvaltningarna har samordnande och ledande arbetsuppgifter och verkar för lik formighet och enhetlighet inom den totala förvaltningen.

I det följande lämnas en kort beskrivning av postverkets nuvarande organisation. En tablå som visar huvuddragen av denna bör fogas till regeringsprotokollet som bilaga I.

2.4.2 Coentralförvaliningen

Postverkets styrelse är en kollegialt beslutande lekmannastyrelse, vari generaldirektören är ordförande. Den består vidare av 9 av regeringen utsedda

ledamöter, varav en representant för PKbanken och två personalföreträdare,

Den centrala förvaltningen, som ligger i Stockholm, är organiserad på tre huvudenheter: driftenheten, ekonomienheten och postgirot. De två först-

nämnda består av sammanlagt sex byråer medan postgirot indelas i fyra

avdelningar. Som stabsavdelningar åt generaldirektören och centrala direk-

tionen — bl. a. i avvaktan på omorganisation — har inrättats ett plansekretariat, en AR-avdelning och en enhet för intern revision.

Driftenheten omfattar följande fyra byråer med de huvuduppgifter som

anges.

Driftbyrån ärcentralt organ för drift- och organisationsfrågor. Sålunda svarar byrån bl. a. för arbetstidsfrågor, lokalplanering och lokalanskaffning, kassatjänsten vid postanstalterna, postservicen på landsbygden, postutdelning, postbefordran, postverkets försvarsberedskap och fältposten.

Intendentsbyrån ärcentralt organ för intendenturfrågor. Byrån svarar bl.a. för kontorsservice, frimärksstyckeri, blanketutryckeri och postens

filateliavdelning. Intendentsbyrån handhar också inköp och förrådshållning

av materiel samt postverkets industriella verksamhet. Genom den s. k. centralupphandlingen inköps kontorsmateriel för statsförvaltningens räkning.

Kanslibyrån är centralt organ för författningar och juridiska frågor.

Byrån svarar bl. a. för utveckling och samordning av postverkets författ-

ningar och blanketter samt. utgivning av poststyrelsens cirkulär. Till kanslibyrån hör postmuséet, den centrala presstjänsten och utrikesavdelningen.

Personalbyrån är centralt organ för personalfrågor. Inom personalbyrån sker samordningen av postverkets allmänna personalpolitik och planerings- och utvecklingsarbete inom det personaladministrativa området. Vidare handläggs bl.a. frågor rörande anställning, befordran, löner, personalvård, rekrytering och utbildning. Personalbyrån ansvarar också för företagsnämndsverksamheten i postverket.

Ekonomienheten har två byråer med följande huvuduppgifter.

Ekonomibyrån är centralt organ för ekonomiska frågor. Byrån svarar

bl. a. för postverkets budgetsystem, utveckling av system för kostnadskontroll samt regler för kalkylering och kostnadsberäkningar för produkter/tjäns-

ter. Vidare svarar man för postverkets driftstat, huvudbokföring och bokslut,

resultatprognoser och statistik.

Kommersiella byrån är centralt organ för allmänna poströrelsens marknads- och servicefrågor. Sålunda svarar byrån bl. a. för marknadsföringsplanering, prissättning, produktutveckling och reklam m. m. för produkterna inom brevrörelsen och paketrörelsen samt för kassatjänstens pro-

dukter. Till kommersiella byrån hör postens adressregister och reklama-

tionskontoret.

Postgirots fyra avdelningar har följande arbetsuppgifter.

Allmänna avdelningen handhar bl. a. policy- och servicefrågor | 1 postgirorörelsen samt servicefrågor betr. PKbankens spar- och personkontorörelser. Vidare utarbetas handböcker och cirkulär i postgirorörelsen och för PKbankens räkning. Avdelningen handhar också PR-verksamhet, presstjänst och juridiska ärenden i postgirorörelsen.

Driftavdelningen handhar postgirots centrala bokföring, postgirots kassaexpedition, lokaler och kontorsservice. Avdelningen handhar också personalfrågorna inom postgirot samt administrerar postgirots utlandsrörelse.

Marknadsavdelningen handhar bl. a. postgirots konsulentverksamhet, marknadsbevakning och marknadsföringsplanering, utformning av reklam för postgirots tjänster samt utveckling av produkter och tjänster inom girorörelsen.

Organisationsavdelningen handhar slutligen bl. a. organisationsfrågor avseende postgirots centrala bokföring, ADB-utveckling inom postgirot samt driften vid postverkets datacentraler.

2.4.3 Distriktsförvaltningen

Regionalt är landet indelat i sju postdistrikt. Den regionala förvaltningen handhas av sju postdirektioner, en för varje distrikt. Distrikten är i sin tur indelade i förvaltningsområden. Distriktshuvudorter är Boden, Sundsvall, Gävle, Stockholm, Linköping, Malmö och Göteborg. Distrikten lyder

under chefen för driftenheten.

Ett postdistrikt är indelat i fyra avdelningar, nämligen drift-, intendentur-, kansli- och personalavdelningarna.

Postdirektionerna utövar den direkta ledningen över lokalförvaltningens postkontor.

En karta över postverkets nuvarande regionala indelning bör fogas till regeringsprotokollet som bilaga 2.

2.4.4 Lokalförvaltningen

Den lokala förvaltningen ombesörjs av postkontoren som vartdera förestås av en postmästare. Under postkontoren sorterar övriga postanstalter och postanordningar såsom postexpeditioner, poststationer, postställen, postombud, lantbrevbäringslinjer m. m. En postmästare administrerar deis den egna postanstalten, dels i regel ett kringliggande förvaltningsområde. Övriga postanstalter inom området är postexpeditioner eller poststationer. Den 31 december 1973 fanns 156 postkontor, 1688 postexpeditioner och 286 poststationer.

2.4.5 Serviceorganisationen

Eftersom befolkningstäthet och bebyggelsestruktur är mycket varierande i olika delar av landet, är det naturligt att behovet av postservice tillgodoses på olika sätt. I tätorter med minst 200 hushåll inom den sammanhängande bebyggelsen betjänas kunderna i regel genom postanstalt och stadsbrevbäring (tätortsservice). Inom mindre tätorter och på landsbygden, där kundunderlaget inte är tillräckligt för att postanstalt och stadsbrevbäring skall kunna inrättas, betjänas kunderna i regel genom lantbrevbäring. Cantbrevbäringsnätets totala linjelängd uppgick år 1975 vill nära 200 000 km.

Billinjerna svarar nu för 99 26 av den totala linjelängden.

I glesbygdsområde där antalet hushåll inte är tillräckligt för fast postanstalt eller lantbrevbäring betjänas kunderna genom postväskor. Lantbrevbäring kan i vissa fall kompletteras med s. k. postställe. Post till och från postställe samt postväskor befordras i allmänhet med linjetrafik eller andra reguljära trafikmedel. Genom lantbrevbärare, postställen och postväskor kan kunderna på landsbygden få i stort sett samma slags postärenden uträttade som vid en postanstalt.

Antalet hushåll i landet ökar fortlöpande, delvis till följd av befolknings-

ökningen men också p. g. a. att det genomsnittliga antalet personer per hushåll minskar. Under budgetåret 1974/75 ökade antalet hushåll med 60 000 och uppgår nu till 3,7 milj. Antalet hushåll i tätorterna ökar snabbare än i landet som helhet. Nya bostadsområden växer upp, och posten måste

fortlöpande bygga ut sin serviceorganisation i tätorterna. Samtidigt sker en

anpassning till andra förändringar i boendestrukturen.

Sammantaget kan postverkets serviceapparat belysas av följande jämförande tabell.

2.4.6 Bolag

För att komplettera bilden av postverkets verksamhet och organisation bör nämnas att verket har två helägda dotterbolag. Fastighets AB Certus och Tidningstjänst AB. Postverket har vidare 10 26 av aktierna i AB ID-kort samt 45 26 av aktierna i Umeå Bussgarage AB.

Tidningstjänst AB, TAB, bildades i augusti 1969 och har till uppgift att organisera och administrera samdistribution av dagstidningar och att

i samband därmed förmedla statlig samdistributionsrabatt. TAB erbjuder

också tidningarna service på närliggande områden, såsom packsalsorganisation, lokala och regionala transporter, adress- och registerservice m. m. Rörelsen drivs i konkurrens med tidningsägda distributionsföretag. Genom en hård rationalisering söker bolaget sänka distributionskostnaderna och

förbättra servicen åt tidningarna. Omsättningen under budgetåret 1974/75 uppgick till I 11,1 milj. kr. och

den redovisade nettovinsten till 0,2 milj. kr.

Fastighetsaktiebolaget Certus bildades år 1965 och har till uppgift att vid behov förvärva och övergångsvis förvalta fastigheter för postverkets räkning.

Under budgetåret 1974/75 har bolaget inte ägt någon fastighet.

2.5 Personal

Postverket hade den 1 januari 1976 över 58 000 anställda och är därmed landets största arbetsgivare. Som framgår av nedanstående tabell arbetade

ca 56 26 på heltid, nära 22 26 på minst halvtid och ca 22 26 på mindre än halvtid.

Personalgrupper Antal anställda med

heltid minst mindre halvtid än halvtid Totalt

Postbehandlingspersonal 16 570 6 436 9 047 32 053

därav lantbrevbärar-

"Inkl. A-stationsmästare, dvs. föreståndarna för de större postexpeditionerna.

Postverkets egenskap av landsomfattande serviceföretag medför speciella

problem när det gäller att anpassa insatserna av personal till de starkt växlande arbetsmängderna. Viss del av arbetet pågår dygnet runt. Med hänsyn till arbetets art måste personalen rekryteras och utbildas på flera olika sätt.

Postverkets personal fördelade sig den 1 januari 1976 på olika förvaltningar

enligt nedanstående sammanställning:

Postverkets personalutveckling under de senaste åren framgår av följande översikt.

19697 --1970/ - 1971/ — 1972/ —- 1973/ — 1974/ — 1975/ 1970 1971 1972 = 1973 1974 1975 1976

Antal årsarbetskrafter 37400 38400 40800 41100 41600 42500 43000 Total perso- | nalstyrka den I januari 47 700 49600 53400 54300 55400 56 500 58 200

Postverket förutser med nuvarande organisation en årlig personalökning

med ca 250 årsarbetskrafter.

Personalen är fackligt organiserad i huvudsak i följande föreningar och förbund.

Posttjänstemännens Förening, PF, som tillhör TCO, organiserar den ad-

ministrativa personalen i postverket, arbetsledarna inom kassaområdet. stationsmästarna vid de större postexpeditionerna samt postexpeditörerna. För

närvarande har PF 5 500 medlemmar.

Statsanställdas Förbund, SF, som är ett förbund inom LO, organiserar genom sin postsektion all postbehandlingspersonal, även arbetsledare, annan kassapersonal än postexpeditörer, stationsmästarna vid de mindre postexpeditionerna samt industri- och diligenspersonalen. F. n. har SF-3 32 000 medlemmar i postverket.

Statstjänstemannaförbundet, ST, som tillhör TCO, organiserar genom sin postavdelning i princip all kontorspersonal. För närvarande har ST-post 6 300 medlemmar i postverket, merparten anställda inom postgirot.

3¶Motiv för en ny organisation

Omorganisationen år 1965 skapade nödvändiga förutsättningar för postverket att möta de stora förändringar som skulle komma under slutet av 1960-talet och början av 1970-talet. Sett mot ett framtida perspektiv fordras nu en fortsatt administrativ utveckling. Postverket står nu inför omfattande

utvecklings- och planeringsuppgifter som en följd av det framtida större

beroendet av omvärlden och marknaden och genom de snabba förändringarna på denna.

Det är nödvändigt att den centrala förvaltningen får en organisation in-

riktad på att kunna lösa utvecklings- och mer långsiktiga planeringsfrågor. Postverkets regionala förvaltning är nu organiserad på sju postdistrikt. Vid

19635 års omorganisation av postverket skedde ingen omprövning av dess

uppgifter. Regionalförvaltningen har i dag en utredande och övervakande funktion beträffande framför allt den lokala administrationen. Postverket

ser det som Önskvärt att delegera ansvaret för den löpande verksamheten helt till lokalförvaltningen. Samtidigt finns det ett behov av att avlasta centralförvaltningen arbetet med en rad kortsiktiga frågor för att ge större utrymme för att lösa utvecklings- och planeringsproblem. Förutsättningar skapas härigenom för att ge regionförvaltningarna en ny roll som samordnings-

och styrorgan, vilka arbetar relativt självständigt mot fastställda mål. Detta

medför att en omprövning av den nuvarande regionala indelningen är ofrånkomlig.

Den omfattande lokala verksamheten, genom vilken praktiskt taget all produktion inom postverket sker. utförs av bl.a. 2300 postanstalter. De

är i förvaltningshänseende f. n. samlade i ca 160 enheter. Postverket ser

det som angeläget att göra den lokala förvaltningen kompetent att handlägga de flesta av de frågor som berör verksamheten på den lokala nivån. Detta har bl. a. samband med att arbetsmiljöfrågorna ökar i betydelse och att synen på människans roll i arbetet förändras. Härur växer en demokratiseringsprocess fram. Detta ställer ökade krav på den lokala administrationen. Det är därför nödvändigt att se över den lokala administrationens struktur och omfattning samt formerna för samverkan inom och mellan de lokala tjänsteställena. Den lokala förvaltningen måste ges förutsättningar att ta emot en delegering i största möjliga utsträckning av beslutsbefogenheter i frågor som hör samman med den löpande produktionen.

Den tekniska utvecklingen inom kommunikationsområdet och den därav ändrade marknadssituationen inverkar redan nu på postverkets verksamhet och kan på 10-15 års sikt beräknas slå igenom markant. Postverket måste nu möta dessa förändringar. Detta får till följd att det i organisationen måste skapas förutsättningar för en kraftsamling på marknadssidan och produktionssystemsidan. I anslutning till kraven på en utvecklad planering och överflyttning av arbetsuppgifter från centralförvaltningen och regionförvaltningen till den lokala förvaltningen måste också den ekonomiska styrningen och planeringen utvecklas.

Verkets erfarenheter från den senaste 10-årsperioden och den väntade snabba utvecklingen på datakommunikationsområdet visar således sammanfattningsvis ett klart behov av att förvaltningsapparaten ges förutsättningar

att lösa utvecklings- och långsiktiga planeringsfrågor av gemensamt intresse för hela verket. I nuläget är den centrala förvaltningen kraftigt belastad

med löpande ärenden av kortsiktig natur och den i löpande verksamhet

styrande och samordnande funktionen har sin tyngdpunkt i centralförvaltningen. Distriktsförvaltningen (den regionala förvaltningen) har en kontrollerande funktion beträffande den lokala förvaltningen. Genom att omfördela dessa funktioner så att den regionala förvaltningen övertar mycket av den

styrande och samordnande funktionen skapas förutsättningar för dels ökade

utvecklings- och planeringsinsatser hos centralförvaltningen, dels ökad mål-

styrning av den regionala förvaltningen. Principen om en delegering av löpande produktionsuppgifter från cen-

tralförvaltningen ger förutsättningar för en väsentligt utökad förvaltnings-

demokrati. Den lokala förvaltningen måste även av dewua skäl utrustas med den kompetens och de organisatoriska förutsättningar som gör det möjligt att till lokal nivå delegera alla de frågor som hör samman med främst den

löpande produktionen men även med vissa mindre frekventa men viktiga

beslut t. ex. i fråga om resursuppbyggnad, arbetsförhållanden och kundrelationer.

4¶Postverkets förslag till ny organisation

4.1 Huvudorganisation

I förslaget till ny organisation för postverket ingår — liksom i nuläget —

tre förvaltningsnivåer: centralförvaltningen, den regionala förvaltningen och den lokala förvaltningen. Arbets- och ansvarsfördelningen mellan nivåerna föreslås dock bli ändrad. I detta avsnitt återges indelningen i organisationsenheter på de olika nivåerna.

- Centralförvaltningen föreslås bli indelad i ett antal avdelningar och re-

sultatenheter. Avdelningarna utgörs av två rörelsegrensstaber för poströrelsen (brev-, paket- resp. kontorsrörelsen), av fyra funktionella stabsavdelningar med övergripande och ledande uppgifter samt av två staber åt verkschefen. Övriga resultatenheter utgörs av postgirot. postverkets industrier m. fl. enheter med avskiljbara verksamhetsområden. - Den regionala indelningen av landet föreslås på sikt bli baserad på sju

regioner. Regionbenämning och förläggningsort för den regionala förvalt-

ningen överensstämmer. Följande regioner föreslås: Malmö region omfattande Malmöhus, Kristianstads. Blekinge samt viss mindre del av Kronobergs län (540 000 hushåll). Göteborgs region, omfattande Göteborgs och Bohus. huvuddelen

av Älvsborgs, Hallands samt huvuddelen av Skaraborgs län (690 000 hushåll).

Linköpings region. omfattande Kalmar, Jönköpings, Östergöt-

lands samt huvuddelen av Kronobergs och viss mindre del av Skaraborgs län (470 000 hushåll.

Stockholms region, omfattande Stockholms och Gotlands län

(760 000 hushåll).

Örebro region. omfattande Örebro, Värmlands, Södermanlands

samt huvuddelarna av Västmanlands och Uppsala län (560 000 hushåll).

Sundsvalls region. omfattande Västernorrlands, Jämtlands, Gävleborgs, Kopparbergs samt vissa mindre delar av Västmanlands och Upp-

sala län (430 000 hushåll). Bodens region. omfattande Norrbottens och Visterbottens län (200 000 hushåll).

I den föreslagna regionindelningen, som grundar sig på postala krav, har i princip uppnåtts överensstämmelse med länsgränserna.

Lokalförvaltningen byggs upp av postområden. Ett postområde består av postanordningarna inom ett antal kommuner med i regel sammanhängande distributions- och transportorganisation. Postområdena utgör basen för den specialistbetonade administrationen i lokalförvaltningen.

Varje lokalförvaltning omfattar ett postområde. En indelning i ungefär

60 postområden är aktuell. Denna indelning förutsätts fortlöpande bli föremål

för översyn och ändringar på grund av postala behov och samhälleliga för-

ändringar.

Den dagliga postala driften och marknadsaktiviteterna ombesörjs genom ett nät av postkontor. Nätet består förutom av områdespostkontor, dvs.

postkontor till vilka postområdesförvaltningen är förlagd, av ortpostkontor

och lokalpostkontor. Områdespostkontoren och ortpostkontoren kommer att ha mer kvalificerade administrativa resurser. Riktpunkten har varit att vidga det nuvarande nätet när det gäller marknadsanknutna aktiviteter till att omfatta alla regionala centra i landet och andra viktigare orter med hushållsantal på minst ca 5000 och med en viss omfattning företagskunder. Områdes- och ortpostkontoren utgör tillsammans ca 190 st. Övriga post-

kontor dels på mindre orter, dels filialpostkontor inom större orter kallas

lokaipostkontor. Dessas antal är ca 2 100.

Postverkets huvudorganisation föreslås sammanfattningsvis bestå av en

centralförvaltning, sju regionala förvaltningar och ca 60 postområden som stödjepunkter för en mer specialistbetonad administration samt, när det gäller drift- och marknadsaktiviteter, av ca 190 områdes/ortpostkontor och ca 2100 lokalpostkontor. En tablå över den föreslagna principorganisationen bör fogas till regeringsprotokollet som bilaga 3.

I det följande beskrivs den föreslagna organisationen mera i detalj. Eftersom beslutanderätt och befogenheter i stor utsträckning delegeras i riktning mot fältorganisationen inleds redogörelsen med den regionala och lokala förvaltningen.

4.2 Beskrivning av organisationen

4.2.1 Regional och lokal förvaltningsorganisation

För uppbyggnaden av den regionala förvaltningsnivån bildar postverkets

sorterings- och transportsystem utgångspunkten. De krav på administrativa

resurser och styrmedel som detta system ställer skall harmoniera med kravet att ett resultatansvar skall kunna delegeras till den regionala förvaltningsnivån. Samtidigt bör en följsamhet till landets administrativa indelning —- dvs. länsindelningen — eftersträvas.

Postverkets sorterings- och transportsystem fick sin utformning i slutet

av 1960-talet. Det bygger på en indelning av landet i ett 40-tal brevområden

och på användning av postnummer. Med ledning av postnumret transporteras de inlämnade försändelserna till spridningspostanstalten (en i varje brevområde), varifrån de distribueras till de olika adressorterna. Mellan de olika spridningspostanstalterna är ett nät av mellanområdestransporter uppbyggt. Baslinjerna i nätet, som utnyttjar såväl flyget och järnvägen som

vägnätet, är landsomfattande.

Vid utformningen av brevområdena och det transportnät som binder sam-

man dem har syftet självfallet varit att åstadkomma god ekonomi och ef-

fektivitet i postdistributionen. Samtidigt har en anpassning till landets administrativa indelning eftersträvats även i detta sammanhang, vilket inneburit att kommunindelningen i princip legat till grund för indelningen och att det finns en god överensstämmelse med länsgränserna.

Kravet på resultatansvar på den regionala nivån medför att den postala regionindelningen måste knyta an till brevområdesindelningen. Härigenom fångas i möjlig mån även transportapparaten in i det regionala resultatansvaret, dvs. förutsättningarna för den regionala chefen att genom försäljnings- och organisatoriska åtgärder påverka resultatet och möjligheterna att avgränsa och följa upp ett ekonomiskt utfall inom regionen. Den regionala

indelningen bör således utformas genom ett sammanförande till regioner

av olika brevområden.

Postverket har tagit hänsyn till ett flertal faktorer vid utarbetandet av

sitt förslag till regionindelning av landet. Verket har således med utgångspunkt i resultatansvarsprincipen bl. a. beaktat omflyttningsproblem för personalen vid byte av regionhuvudort, postala samband i sorterings- och transportsystemet samt önskemålet att skapa regioner som så långt möjligt är storleksmässigt jämbördiga. Indelningen i regioner har också skett med beaktande av postverksamhetens anpassning till den samhälleliga utvecklingen samt landets administrativa indelning. Val av regionorter har skett med hänsyn till resvägar och restidsavstånd. .

Förslaget medför förändringar i förhållande till postverkets nuvarande regionala indelning. Sex av de nuvarande distriktshuvudorterna blir dock säte även för de nya regionförvaltningarna. Genom tillskapandet av en ny region med tyngdpunkten förlagd till Mälardalen föreslås Örebro tillkomma som regionhuvudort samtidigt som genom utökningen av Sundsvallsre-

gionen behovet av att ha en regionförvaltning i Gävle bortfaller. Postverket föreslår dock en femårig avvecklingstid för den nuvarande regionförvaltningen i Gävle för att kunna genomföra överflyttningen och för att så långt

möjligt begränsa de negativa konsekvenserna för personalen.

Den regionala förvaltningens huvuduppgift blir att utöva ett mer kortsiktigt resultatansvar för poströrelsen inom ett geografiskt avgränsat område av landet. Detta resultatansvar innebär närmast ett ansvar för utvecklingen av intäkter och kostnader med tyngdpunkten på ett till två års sikt inom

ramen för av centralförvaltningen givna förutsättningar. För att regionförvaltningen skall kunna lösa denna uppgift måste till förvaltningen knytas

specialistresurser som kan påverka utvecklingen av intäkter och kostnader inom regionen, ti. ex. marknadsförings- och rationaliseringsresurser. Dessutom skall regionförvaltningen svara för samordningsuppgifter som inte kan föras ned till lokalförvaltningen, t. ex. ansvaret för transporterna mellan regionens olika brevområden, vissa personalfrågor, bl. a. tjänstetillsättningar

och utbildning, planering och anskaffning av lokaler m. m. Regionerna föreslås indelade i ett 60-tal po stområ den med särskilda

områdesförvaltningar, områdespostkontor. Områdesförvaltningarna knyts till postkontor, som i nuläget utgör stödjepunkter i den postala produktionsapparaten och som redan på grund av den lokala verksamhetens omfattning fordrar en bred administrativ bas. Dessa postkontor får därigenom dels ansvar för den lokala löpande driften och kundkontakterna, dels ett administrativt ansvar för ett större område, i vilket ingår ett antal ort- och lokalpostkontor. Detta område är i princip uppbyggt av postanordningarna inom ett antal kommuner. .

Chefen för ett postområde skall arbeta med ansvar för produktiviteten i samtliga produktionsresurser som finns inom området. Det är därför angeläget att postområdena utformas med anknytning till den postala produktionsapparetens uppbyggnad. .

På den lokala nivån är produktionsappareten som tidigare framgått baserad på ett antal brevområden. Inom dessa områden sker sortering och transporter, utdelning av post etc. Brevområdena sammanbinds genom olika slag av

transporter. Vid utformningen av postområdena har därför utgångpunkten

varit att åstadkomma överensstämmelse med brevområdena. En sådan uppbyggnad av den lokala nivån minskar behovet av regional samordning genom

att postområdeschefen själv kan fatta beslut när det gäller ändringar som

är interna inom brevområdet. På grund av den olika befolkningsstrukturen i skilda delar av landet samt till följd av starkt varierande geografiska avstånd inom brevområdena har emellertid en direkt överensstämmelse mellan postområdena och brevområdesorganisationen inte kunnat åstadkommas. Därför föreslås en lösning som innebär ett större antal postområden än brevområden. En successiv förändring av denna organisation förutsätts emellertid senare kunna göras med hänsyn till vunna erfarenheter och med beaktande av utvecklingen av framför allt transportsystemet och den framtida brevområdesindelningen.

Hur postverket fullgör sina dagliga uppgifter är nästan helt beroende av

den lokala fältorganisationen. På det lokala planet utförs de olika tjänsterna

och sker merparten av marknadskontakterna.

I den nya organisationen är målsättningen när det gäller den löpande

driften och kundkontakterna att besluten skall föras ut så långt som möjligt

till varje postkontor. Postkontorens storlek varierar emellertid beroende på

betjäningsunderlaget. Administrationen inom postkontoren måste byggas

upp med utgångspunkt i varje kontors behov av resurser för kundkontakter och för ledning av produktionsapparaten. När det gäller omfattningen

av den dagliga löpande driften och kundkontakterna och behovet av administration för detta har postkontoren därför delats upp i två grupper, ortpostkontor och lokalpostkontor. Ortpostkontoren har ett samordningsansvar för ev. övriga postkontor inom orten. På ortpostkontoren kommer mer kva-

lificerade administrativa resurser att finnas. Ortpostkontor inrättas på orter med 5 000-6 000 hushåll. BI. a. planeras

ortpostkontor i alla regionala centra i landet. Denna form av postkontor är motiverad på grund av den kommersiella aktiviteten samt av personalstyrkans storlek.

Postverket har sedan organisationsförslaget avlämnats fortsatt att utreda

frågan om resursförstärkning på vissa postkontor. Sålunda övervägs huruvida ett postkontor med ansvar för marknadsföringen skall finnas i varje kommun. Om det finns ortpostkontor i kommunen har detta postkontor den rollen,

eljest ett lokalpostkontor. Det finns inom vissa kommuner ett antal större orter, där en lokal marknadsbevakning kan vara både servicemässigt och företagsekonomiskt motiverad. I detta syfte undersöks f.n. om det kan anses motiverat att på postkontor i orter med minst 800 lokala hushåll

ge postkontorets föreståndare särskild utbildning och träning i olika mark-

nadsaktiviteter samt i produktkännedom. Med en sådan komplettering av marknadsbevakningen på ca 200 postkontor nås ungefär samma ortspridning

som det sammanlagda affärsbanksnätet har i landet.

Det är angeläget att även andra beslut än de som erfordras för den dagliga löpande driften kan fattas på den lokala nivån. Detta gäller framför ailt beslut som påverkar den lokala organisationens resursmässiga uppbyggnad, personalens arbetsförhållanden samt olika åtgärder i relation till kunderna.

För att även sådana mindre frekventa men betydelsefulla beslut skall kunna

delegeras fordras å andra sidan en sammandragning av den lokala administrationen till ett antal stödjepunkter. Som underlag för besluten erfordras kvalificerade utredningsaktiviteter av olika slag. Det är därför inte praktiskt

eller ekonomiskt möjligt att föra ut delegeringen när det gäller sådana beslut

till ett alltför stort antal enheter. Viss specialisering av personalen krävs, vilket fordrar större arbetsunderlag än vad som finns på det enskilda postkontoret.

Det totala antalet postkontor utgör f. n. drygt 2 300 st. I framtiden beräknas en viss ökning genom urbaniseringen och tillväxten av storstäderna. Å andra

sidan är en viss minskning önskvärd genom anpassning av postkontorsbeståndet i större städer, där en viss överetablering finns. Likaså torde i

begränsad utsträckning utbyte av postkontor i glesbygden mot lantbrev-

bäring vara aktuell. Några radikala förändringar av det totala postkontorsnätet förutsätts dock inte.

4.2.2 Centralförvaltningens organisation 4.2.2.1 Allmänt

Centralförvaltningens huvuduppgift i den föreslagna organisationen är att svara för utveckling och planering av postverksamheten på sikt samt för ”koncernsammanhållande” administrativa funktioner. Centralförvaltningen får därmed styrande och samordnande uppgifter. Den blir central-

organ för den egentliga postala verksamheten sådan den drivs i regioner

och lokala postområden. Den fungerar också som ”koncernledning” för ett antal särskilda rörelsegrenar. Dessa har en verksamhet som i vissa avseenden är avskiljbar från den egentliga postverksamheten och de förfogar

Över en egen särpräglad produktionsapparat. De lämpar sig därför att utgöra

separata resultatområden. Centralförvaltningens ansvar för utvecklingen av verksamheten i linje-

förvaltningen fördelas mellan två stabsenheter för poströrelsen, en m arknadsavdelning med ansvar för intäkts- och kostnadsutvecklingen på sikt och för servicenivån och en produktionssystemavdelning med ansvar för den tekniska utvecklingen av linjens produktionssystem

och för effektiviteten i dessa. Stabsenheternas ansvar för utvecklingen är

i princip långsiktigt, ca 3-10 år, medan det mera kortsiktiga ansvaret som

nämnts vilar på de sju regioncheferna som direkt under verkschefen har ett kortsiktigt, modifierat resultatansvar för ett geografiskt område. Separata resultatenheter under verkschefen till vilka det är möjligt att från

honom delegera ett samlat lönsamhetsansvar blir postgirot och de

iresultatenhetsgruppen ingående speciella rörelsegrenarna, så-

som exempelvis postverkets industrier och postens adressregister. Dessa resultatenheter har ett ansvar inte bara för utvecklingsåtgärder utan också för den löpande verksamheten inom en egen från postverksamheten i övrigt skild produktionsapparat.

Centralförvaltningens koncernsammanhållande uppgifter fördelas dels på två staber åt verkschefen, dvs. en sam ordningsavdelning samten enhet för internrevision, dels på fyra funktionella stabs- och serviceenheter, dvs. en administrativ avdelning, en ekonomiavdelning, en informationsavdelning ochen personalavdelning. Koncernfunktionerna har inom sina respektive fackom-

råden ett övergripande ansvar för postverkets totala verksamhet.

I det följande lämnas en beskrivning av de föreslagna nya enheterna. Postverket har emellertid i sitt förslag betonat att fortsatt utredningsarbete erfordras för att slutligt bestämma organisationen inom enheterna.

3 Riksdagen 1975176. I saml. Nr 167

4.2.2.2 Stabsenheter för poströrelsen Marknadsavdelningen

Marknadsavdelningen avses få en viktig roll i den nya organisationen. Avdelningen förutsätts få det fulla ansvaret för marknadsfunktionen på central nivå. Detta innebär att avdelningen direkt under verkschefen svarar för poströrelsens långsiktiga intäkts- och kostnadsutveckling. Ansvaret gäller de produkter och tjänster som skall ingå i postkontorens sortiment och den servicenivå som skall erbjudas kunderna. Av ett sålunda definierat ansvarsområde följer att avdelningen svarar för marknadsanalys, marknadsplanering, produktutveckling, säljledning, ekonomisk analys, pris- och taxe-

frågor samt lönsamhetsplanering. Ytterligare funktioner som har ett starkt

samband med de redovisade uppgifterna bör tillföras avdelningen. Sådana områden är central försäljning, reklam, public relations (PR) och sales promotion.

Preliminära överväganden om marknadsavdelningens interna organisation har visat behov av bl. a. separata enheter för brevrörelsen, paketrörelsen, kontorsrörelsen, säljledning och sales promotion samt reklam och PR.

För att — så långt det med organisatoriska medel är möjligt — åstadkomma en utveckling av verkets produkter och produktionssystem som överensstämmer med avnämarnas efterfrågan avses marknadsavdelningen genom beställningar till produktionssystemavdelningen kunna initiera utredningar om sådana ändringar i produktionssystemet som ger produktpåverkande

effekt. Detta förhållande följer av att produktutveckling i postverket i många

avseenden förutsätter förändringar i systemen för distribution och trans-

porter.

Produktionssystemardelningen

Produktionsapparaten i linjeförvaltningen är uppbyggd kring flera olika produktionssystem såsom sortering, transporter, postutdelning, lantbrevbäring, kassatjänst och redovisning. De olika systemen är integrerade med

varandra på så sätt att de utnyttjas gemensamt för de olika produkterna

och tjänsterna i postverksamheten. Effektiviteten i produktionsapparaten är därför beroende av hur utvecklingen av de olika systemen kan koordineras.

Den bästa effekten nås om utvecklingen kan samordnas inom en och samma enhet. Den tekniska utvecklingen talar också härför. Inom kassaorganisa-

tionen är en övergång till elektroniska hjälpmedel beslutad och under genomförande. Inom postbehandlingssystemen kan utvecklingen inom telekom-

munikationerna på sikt ge möjlighet till ett utnyttjande av elektroniken.

En samling av systemutvecklingsresurser för såväl kassatjänsten som postbehandlingssystemen till en och samma organisatoriska enhet skapar därför en grund för en satsning på en framtida utveckling. |

Ansvaret för utvecklingen av samtliga de produktionssystem som linjeförvaltningens produktionsapparat är uppbyggd kring läggs därför på en

särskild avdelning, produktionssystemavdelningen. :

Till produktionssystemavdelningen knyts ett effektivitetsansvar. Härmed avses kostnadsutvecklingen inom systemen ställd i relation till prestationsvolymens utveckling under iakttagande av fastställda servicenormer. Inom ramen för utvecklingen av det ekonomiadministrativa systemet kommer prestationsmätningssystem att utformas som gör det möjligt att följa upp utvecklingen inom produktionssystemen.

Produktionssystemavdelningen har emellertid också ansvaret för den tekniska utvecklingen inom produktionssystemen. Avdelningen måste därför

fortlöpande följa upp den tekniska utvecklingen inom områden som är av betydelse för postverksamheten. Det medför att förändringar i produkt- och tjänstesortimenten kan initieras genom avdelningen.

I sitt arbete kommer avdelningen att ha omfattande kontakter med post-

girot. Gentemot den regionala/lokala organisationen kommer produktions-

systemavdelningen att ha ansvar för produktionsnormer.

Genom att sammanföra systemutvecklingsresurserna för postbehandling

och kassatjänst kommer det att finnas en kompetens inom avdelningen även när det gäller informationssystem samt arbetsmätnings- och metodstudieteknik. Då det inte är ekonomiskt motiverat att bygga upp en kom-

petens för detta på flera ställen inom centralförvaltningen, bör produktions-

systemavdelningen ha ansvar för att tillhandahålla sådana resurser inom dessa teknikområden till övriga enheter inom centralförvaltningen, dvs.

främst till samordningsavdelningen, ekonomiavdelningen och personalav-

delningen, vilka har utvecklings/systemansvaret när det gäller organisationsutveckling, ekonomisystem resp. personaladministrativa system.

Med hänsyn till att planeringen och utformningen av postverkets lokaler har ett nära samband med utformningen av produktionssystemen bör postverkets lokalförsörjningsenhet ingå i produktionssystemavdelningen. Detta är också förutsättningen för att ett totalt ansvar för produktionssystemens rationella och ändamålsenliga funktion skall kunna knytas till avdelningen. I det fortsatta utredningsarbetet kommer att övervägas huruvida den i nuvarande byggnadsenhet ingående fastighetsförvaltningen bör bilda ett fri-

stående resultatområde och ingå i resultatenhetsgruppen.

Preliminära överväganden avseende organisationen inom produktionssystemavdelningen har visat behov av bl. a. separata enheter för ekonomiska analyser, säkerhetsfrågor, postbehandling, kontorstjänst och datasystemutveckling samt iokalförsörjning.

4.2.2.3 Centrala koncernfunktioner

Postverkets analyser av funktionssamband och överväganden om framtida

krav på de övergripande funktionerna har lett fram till förslaget att bilda

sex koncernfunktioner. Fyra av dessa, ekonomiavdelningen, personalavdelningen, informationsavdelningen och administrativa avdelningen, rubriceras

som funktionella stabs- och serviceenheter. De två övriga, internrevisionen och samordningsavdelningen, är särskilda staber dt verkschefen.

. Administrativa avdelningen

Administrativa avdelningen omfattar servicefunktioner som är gemen-

samma för centralförvaltningen. Vidare förs till avdelningen vissa över-

gripande koncernfunktioner som inte har så klart uttalade samband med

de övriga funktionella staberna och serviceenheterna att de bör tillhöra någon

av dessa. Preliminära överväganden om avdelningens organisation har lett fram till att den bör innehålla följande delfunktioner:

— centralt kansliorgan = juridik

— försvar

utrikesfunktion postens reklamationskontor kontorsservice

Till det centrala kansliorganet förs vissa allmänna förvaltningsfrågor som

även vid en långt gående delegering måste behandlas på central nivå.. Det

gäller allmänna remisser och ärenden av förvaltningsmässig natur som inte

enbart eller till väsentlig del faller inom området för någon annan avdelning,

såsom exempelvis bevakning av nya och ändrade lagar etc. av allmän natur

samt vissa grundläggande bestämmelser och ärenden i anslutning till ansvarighetskungörelser, förvaltningslagen, lagen om beräkning av lagstadgad tid osv. Vidare förs hit ansvaret för bl. a. samordning av arbetstids- och tjänstgöringsfrågor för personalen inom centralförvaltningen, arbetsordningen för centratförvaltningen, arkivtjänsten och centralförvaltningens arkiv : samt centralförvaltningens interna företagsnämndsfrågor.

Den juridiska funktionen skall ge service i juridiska frågor till övriga enheter och handlägga sådana ärenden där de juridiska aspekterna är dominerande, t. ex. domstolsärenden och vissa ersättningsfrågor.

Försvarsfunktionen omfattar samordning av postverkets medverkan i totalförsvaret, samordning av beredskapsplaneringen och av utbildning för

beredskaps- och krigsförhållanden, planering och organisation av fältpost-

verksamheten samt planering och organisation av postverkets civilförsvar.

Utrikesfunktionen svarar för följande frågor:

internationella avtal och överenskommelser. allmänna utrikesärenden (ärenden av policybetonad eller principiell natur,

samordningsfrågor, frågor om teknisk biståndsverksamhet m. m.).

ärenden i förbindelse med internationella postala organ (Världspostunionen, Nordiska postföreningen, CEPT m. fl.). ärenden (dock ej löpande postbefordrings-, reklamations-, avräknings- och

postgiroärenden) i förbindelse med främmande postförvaltningar. — Översättningsservice.

Postens reklamationskontor fortsätter med samma typ av verksamhet

som kontoret har i dag. Det kan ifrågasättas att lägga kontoret till marknadsavdelningen. Anledningen till att det föreslås ingå i administrativa av-

delningen är att dess verksamhet är av operativ natur och tämligen personalkrävande, vilket inte är så väl förenligt med den påtagliga utvecklingskaraktär som de nya stabsenheterna för poströrelsen ges. Vidare har

reklamationsfrågorna ett samband med juridikfunktionen. Reklamationer

uppstår på grund av ofullkomligheter i produktionssystemen och i frågor

som rör produkterna och servicen. Därför är det angeläget att den information

som reklamationskontoret förfogar över kommer såväl marknadsavdelningen som produktionssystemavdelningen till handa i deras produkt- och pro-

duktionssystemutveckling. |

Funktionen för kontorsservice föreslås svara för postsamling, postexpe-

diering och intern postgång, körcentral och budcentral, skrivcentral, repro-

central, telefonväxel och städcentral, Hit knyts också det övergripande an-

svaret inom postverket för personalrestaurangs- samt lokalvårdsfrågor av

teknisk natur.

Ekonomiavdelningen

Ekonomiavdelningens uppgift är att inom sitt område tillhandahålla ser-

vice som skall kunna tillgodogöras av alla verksamhetsgrenar inom postverket. även dem som inte faller inom den egentliga poströrelsen. Med denna utgångspunkt bör ekonomiavdelningen innehålla följande delfunk-

tioner

budgetering

kostnadskontroll

redovisning

kalkylering

statistik

övriga ekonomifunktioner såsom fondförvaltning, utrikesavräkning, in-

terndebitering samt resultatprognoser och övergripande ekonomisk analys.

I sammanhanget kan erinras om att den regionala förvaltningen föreslås få egna ekonomifunktioner.

Informationsavdelningen

Från centralförvaltningen ges information ut till mottagare såväl inom

som utom postverket. Informationen kan ha skiftande karaktär. Den kan

utgöras av arbetsinformation, dvs. sådan information som. krävs för den

enskilde tjänstemannens arbete. Den kan också vara avsedd för kunderna och vara av säljfrämjande natur. Den kan vidare utgöras av allmän information, som kan ha både internt och externt intresse. I det senare inbegrips allmän kontaktverksamhet med samhället och marknaden.

Informationen får en alltmer ökad betydelse i samhället. Inte minst ökar

behovet för postverket att genom information till allmänheten och näringslivet sprida kännedom om verksamheten och dess förutsättningar, olika tjänster, produkter, servicenivåer etc.

Utvecklingen mot en fördjupad förvaltningsdemokrati medför ett behov

av ökad information till personalen.

Enligt postverkets uppfattning föreligger det ett klart behov att stärka

och samordna den informationsresurs som postverket förfogar över. Informationsfrågornas stora vikt motiverar att det bildas en särskild infor-

mationsavdelning, lydande direkt under generaldirektören. Till denna av-

delning bör föras de aktiviteter som har anknytning till informationsaspek-

terna i vid mening, även utställningar, museiverksamhet och liknande.

Informationsavdelningen bör i enlighet härmed innehålla följande del-

funktioner:

- den allmänna utvecklingen och samordningen av postverkets författning-

ar, publikationer. reglementen, handböcker och cirkulär. — utveckling och samordning av den interna informationen inom post-

verket. —- postens personaltidning. —- utveckling och samordning av extern information. — postverkets allmänna PR-verksamhet till skillnad mot den PR-verksam-

het som är direkt relaterad till reklam, sales promotion m. m., vilken

tillhör marknadsstabens uppgifter, såsom berörts i det föregående. —- teknisk rådgivning i informationsfrågor och beträffande olika hjälpmedel

inom informationsområdet, såsom AV-hjälpmedel, trycksaker, annonse-

ring ec. . | - utveckling och samordning av postverkets blankettframställning. — presstjänst. —- musciverksamhet. = postverkets bibliotek.

Personalavdelningen

Personalavdelningen får ett ansvarsområde som omfattar personaladmi-

nistrativa frågor för alla verksamhetsgrenar inom hela postverket, även dem som inte faller inom den egentliga poströrelsen.

Bland dessa senare har framför allt postgirot en utvecklad egen personaladministration. Inom ramen för organisationsöversynen kommer senare att närmare definieras vilka roller som respektive personaladministrativa

organ kommer att spela inom ramen för personalfunktionen som helhet inom verket.

Personalavdelningen är det centrala personaladministrativa organet. Som

sådant kan det aldrig bära mer än delar av ansvaret för den totala per-

sonalfunktionen i företaget. Personalfunktionen omfattar alla de värderingar, beslut och åtgärder som berör personalen. Härav följer att ansvaret för personalfunktionen alltid delas mellan de särskilda personaladministrativa or-

ganen på olika nivåer och alla andra enheter.

Personalavdelningens arbetsuppgifter kan grupperas i fyra områden. AVdelningen skall:

- vara beredningsorgan för företagsledningen i personalpolitiska frågor,

— vara centralt utvecklingsorgan beträffande personaladministrativa system och metoder; häri inbegrips att företräda sådana intressen i frågor rörande produkt- och produktionssystemutveckling, vara centralt serviceorgan i personaladministrativa frågor,

svara för central personaltjänst och vissa förhandlingar.

Samordningsavdelningen

För att biträda verkschefen vid beredning av övergripande frågor — dvs. sådana ärenden som inte naturligen hör hemma på övriga enheter — inrättas

enligt förslaget en samordningsavdelning. Denna skall vidare förebereda

sammanträden i företagsnämnd och ledningsgrupp. Till avdelningen knyts

även ansvar för samordningen av frågor angående den kort- och långsiktiga planeringen samt organisationsutvecklingsfrågor. Med organisationsutveckling avses övergripande ändringar i verksamhetsinriktning, mål, strategi och

policy, liksom förändringar i ledningsfunktioner, samverkansformer och or-

ganisationsstruktur.

När det gäller planeringen är det väsentligt med en koppling mellan den kort- och långsiktiga planeringen. Genom prioriteringarna i den kortsiktiga planeringen låses resurserna för utvecklingen av företaget. För att kunna möjliggöra en meningsfull långsiktig planering måste därför planeringen i olika tidshorisonter samordnas. Detta skall ske genom samordningsavdelningen.

Organisationsutvecklingsfrågor har anknytning till övergripande ändringar i Organisationsstrukturen. Det löpande arbetet med organisationsförändringar skall i möjlig mån delegeras. Större ändringar i indelningen i enheter, arbetsfördelningen mellan enheter etc. skall med avseende på såväl den centrala, regionala och lokala nivån tillföras samordningsavdelningen i den

utsträckning de inte kan delegeras. När det gäller den lokala nivån avses

därvid mer principiella bedömningar.

Resursmässigt måste avdelningen när det gäller den egentliga samordningsverksamheten återfalla på resurser inom andra organisationsenheter.

Genom kombinationen med organisationsstrukturfrågorna förutsätts dock

utredningskapacitet finnas inom avdelningen för analys av administrativa

problem.

Avdelningens arbetsuppgifter är sammanfattningsvis:

—- samordna och bereda verkschefs- och företagsnämndsärenden som inte

hör hemma på viss sakansvarig enhet.

planera och bereda direktions- och företagsnämndsärenden.

samordna långsiktig planering och organisationsutveckling. —- demokratiseringsfrågor i anslutning till besluts- och ansvarsfördelningen

inom organisationen.

—- handlägga organisationsstrukturfrågor.

— samordna utvecklingsplaner samt former för utvecklingsplanering och

projektarbete.

Avdelningen får organisationsmässigt ses som en stab till verkschefen.

Internrevisionen

Enheten för internrevision svarar för redovisnings- och förvaltningsre-

vision vid postverket. Granskningen syftar till att dels bedöma tillräcklighet och effektivitet av intern kontroll och redovisning, dels bedöma om verk-

samheten bedrivs på ett ändamålsenligt och planmässigt sätt. Målsättningen är härvid att förebygga eller upptäcka åtgärder som inte överensstämmer

med postverkets mål, bestämmelser eller ekonomiska principer.

Revisionen skall i sin granskning beakta kunders, leverantörers och anställdas berättigade intressen.

4.2.2.4 Postgirot

Postgirot föreslås även fortsättningsvis utgöra en egen resultatenhet. Skäten härför är att girot bygger på egna produkter och egna produktionssystem.

I samband med att PKbanken bildades den 1 juli 1974 gjordes en genomgång av de verksamheter som återstod inom postgirot och en ny organisation

för dessa lades fast. Det finns ingen anledning att nu föreslå ytterligare organisationsförändringar för postgirot. Postgirot avses fortsätta att arbeta med en principorganisation som omfattar en allmän avdelning, en driftavdelning, en marknadsavdelning, en organisationsavdelning och ett ekonomikontor.

4.2.2.5 Övriga resultatenheter — resultatenhetsgruppen

Resultatenhetsgruppen omfattar resultatenheterna diligenstrafiken, indu-

strierna, frimärksavdelningen, adressregistret (PAR) samt inköpsavdelning-

en (centralupphandlingen). Det har vidare övervägts att inrymma den interna

fastighetsförvaltningen i gruppen som en separat resultatenhet.

Enligt utgångspunkterna för utformningen av organisationsförslaget skall

eftersträvas att resultatenheter skall kunna ges stark självständighet. I princip

skulle dessa olika enheter kunna lyda direkt under verkschefen. Det är emellertid orealistiskt att utgå från att verkschefen skall kunna bevaka de

artskilda områden som enheterna representerar och utöva en direkt ledning

över dessa i förhållande till postverkets totala produktion mera begränsade verksamhetsområden. Samtidigt har enheterna starka samband med verk-

samheten i Övrigt.

Som verksledningsinstrument för styrningen av var och en av dessa ur-

skiljbara resultatenheter föreslås därför följande:

- varje enhet leds av en chef. Denna chef skall under stor självständighet

svara för verkställighetsbesluten.

- $om verkschefens instrument för styrning av verksamheten tillsätts en särskild styrkommitté för varje resultatenhet. Styrkommittén skall bestå

av tre till sex personer. — verkschefen utser ordförande i styrkommittén ur postverkets ledning.

= i styrkommittén ingår i övrigt enhetens chef, personalrepresentanter och

några representanter för andra berörda intressenter inom postverket. Dessa

senare väljs efter kunskap eller efter funktionellt betingade samband med

annan enhets verksamhet. — enhetschefens kommunikation med verkschefen går via styrkommitténs

ordförande.

Enheterna sammanförs i organisationsbeskrivningen till en resultatenhetsgrupp, som således inte utgör en organisatorisk enhet utan: närmast är en beteckning för de samlade av styrkommittén ledda verksamhetsom-

rådena.

4.3 Personalinflytandet i den nya organisationen

Postverket är en av de myndigheter som i samarbete med delegationen för förvaltningsdemokrati, DEFF, försöksvis prövar olika former för utvidgat medinflytande för personalen. Försöksverksamheten omfattar personalin-

flytande vid urval av deltagare i vidareutbildningskurser samt vid tillsättning

av vissa tjänster. Postverket har mycket positiva erfarenheter av samarbetet med olika personalorganisationer.

I den nya organisationen förändras ansvars- och beslutsformerna. Detta

sker i en successiv process baserad på en fortgående delegering. Från or-

ganisationssynpunkt används delegeringen därvid som ett medel att öka

effektiviteten. Det är emellertid nödvändigt i ett företag av postverkets storlek med dess många små enheter att besluten kan fattas mot bakgrund:av en uttalad policy. En förutsättning är vidare att den enskilde beslutsfattaren kan överblicka konsekvenserna av viktigare beslut. Gynnsamma betingelser

härför skapas genom utvecklingen av ett nytt ekonomiadministrativt styrsystem — PEA-systemet.

Delegeringen av beslutsrätten har också samband med demokratiseringsprocessen inom postverket. Genom att de anställda antingen får medverka i beslut eller genom att besluten fattas på en näraliggande nivå kommer de närmare besluten. Detta bör leda till bättre överblick över verksamheten och gynnsamt påverka arbetstillfredställelsen. Demokratiseringen i arbetslivet sker också genom medinflytande på representativ basis från de anställda genom företrädare utsedda av deras organisationer.

Information och samråd både beträffande postverkets utveckling i stort och i konkreta fall innan ställning tas är också på den lokala nivån väsentliga delar i demokratiseringen. Detta sker f. n. i postverket genom en relativt väl utbyggd företagsnämndsverksamhet. Införandet av en ny organisation

är ett lämpligt tillfälle för utveckling rent generellt av personalens möjligheter att påverka besluten och för en utvidgning av den nu pågående försöks-

verksamheten.

I det första organisationsutkastet som remitterats till samtliga företags-

nämnder ingick ett förslag om införande av en beslutande företagsnämnd

i centralförvaltningen, vidare en dylik nämnd på varje regional förvaltning samt inom områdesförvaltningarna. Besluten föreslogs avse icke avtalsbara större och viktigare ärenden såsom budgetfrågor, marknadsplaner, rationaliseringsplaner, underhållsplaner för lokaler, rekryterings- och utbildningsplaner etc. Dessutom skulle inom personalområdet vissa beslut rörande de enskilda tjänstemännen såsom omflyttning och omplacering fattas av ett särskilt utskott till de föreslagna nämnderna. En inskränkning i beslutsrätten förutsattes i frågor som rörde postverkets verksamhet, t. ex. servicefrågor.

Sedan detta förslag utarbetats har arbetsrättskommittén lagt fram sitt betänkande. Detta innehåller förslag till lagstiftning om en omfattande förhandlingsrätt samt förslag till reglering av medinflytandefrågor i kollektivavtal. Tidsprogrammet för ett genomförande av regeringens förslag innebär att lagen skulle börja tillämpas från den 1 januari 1977, dvs. ungefär samtidigt som postverkets organisationsförslag skulle föras ut på den lokala nivån.

Ett genomförande av regeringens lagförslag får till följd att huvudparten

av de ovan nämnda frågor som skall kunna behandlas i en beslutande fö-

retagsnämnd blir förhandlingsbara och att hanterandet av dem förutsätts

komma att regleras i kollektivavtal mellan parterna, som träder i kraft ungefär samtidigt med postverkets organisationsändring. När det gäller sådana frågor, som kan inräknas i begreppet ”arbetets ledning och fördelning” och som kan förutses komma att regleras i avtal, kommer den nya lagen och

avtalsutformningen därför att avvaktas. På två väsentliga punkter, vilkas

framtida reglering är mer oviss, vill postverket i samband med organisationsöversynen under alla förhållanden utvidga demokratiseringsprocessen. Detta gäller företagsnämndernas beslutsrätt i vissa frågor avseende ekonomi

och marknad samt försöksverksamheten med utnämningsnämnder.

F. n. finns förutom några företagsnämnder inom centralförvaltningen ca 110 lokala företagsnämnder.

I den nya organisationen får även de regionala förvaltningarna företags-

nämnder. På den lokala nivån föreslås att nämndverksamheten utökas så

att den i princip omfattar tjänsteställen med minst 50 anställda. Detta innebär

en ökning med ca 50 nämnder. På tjänsteställen med mindre än 50 anställda

förutsätts de personliga kontakterna vara sådana att informations- och samrådsverksamheten inte behöver institutionaliseras i en nämnd.

Det är postverkets uppfattning, att företagsnämnderna bör överta olika chefers beslutsrätt i frågor som rör ekonomisk planering och marknadsplanering. Dessa för verksamheten väsentliga frågeställningar bör behandlas

och beslutas i organ där personalen har ett verkligt medinflytande. Beträf-

fande de frågor som avser arbetets ledning och fördelning ställer sig postverket I. v. avvaktande med hänsyn till den kommande lagen.

Nämnderna föreslås bestå av tre till fem ledamöter från arbetsgivare resp. arbetstagare. Varje ledamot har en röst och ordföranden utslagsröst. Ordföranden skall alltid vara resp. tjänsteställes chef.

Den pågående försöksverksamheten när det gäller utnämningar sker i särskilda utnämningsnämnder på regional nivå och en nämnd inom centralförvaltningen resp. postgirot. Utnämningarna omfattar vissa tjänster upp 1. 0. m. lönegrad F 9. Postverket vill bibehålla denna verksamhet och vill dessutom öka den så att den i princip skall omfatta alla tjänster som l1edigförklaras, dvs. f. n. tjänster upp t. o. m. lönegrad F 17. Denna utvidgning har även sin grund i att tillsättningen av sådana tjänster skall delegeras

från centralförvaltningen till de regionala cheferna och således äga rum i

de regionala utnämningsnämnderna.

För centralförvaltningen kommer tillsättningar att ske i nämnden för centralförvaltningens personal resp. i postgirots nämnd. Postgirot med sina 5 000 anställda har underlag för egna funktioner inom detta område. Delegeringen

av tillsättningarna innebär vissa administrativa problem och förutsätts därför

ske stegvis efter det att den nya organisationen trätt i kraft.

Inom ledningsfunktionerna i centralförvaltningen fattas beslut som rör hela postverket. Sådana beslut avseende den ekonomiska styrningen och

marknadsaktiviteterna förutsätts överflyttas till en beslutande företags-

nämnd för postverket i den mån besluten inte skall fattas av postverkets styrelse.

I avvaktan på att arbetsrättskommitténs förslag realiseras föreslås ingen ytterligare rätt till medbestämmande för personalen när det gäller frågor

som berör hela verket. För samråd och information inom olika områden föreslås dock ett antal rådgivande organ: ett personalråd, ett miljöråd och

ett marknads- och produktionsråd.

I personalrådet, som skall ledas av chefen för personalavdelningen, skall väsentliga rekryterings-, utbildnings- och personalpolitiska frågor tas upp.

I arbetsmiljörädet blir produktionssystemavdelningens chef ordförande. I

nämnden bör vidare chefsläkaren eller representant för denne ingå. I rådet

skall behandlas miljöfrågor som berör postverket i dess helhet. Marknadsoch produktionsrådet är ett organ för att på ett tidigt stadium hålla personalföreträdare informerade om olika utvecklingsprojekt inom dessa områden.

Postverket har sedan organisationsförslaget avlämnades genom en kom-

pletterande uppgift redovisat hur nuvarande organ för personalmedverkan

förändras i den nya organisationen. Härav framgår följande.

Den nuvarande centrala företagsnämnden övergår i den nya organisationen till en postverkets nämnd. Dess personalutskott övergår till personalrådet medan det nuvarande arbetsmiljö- och lokalutskottet övergår i ar-

betsmiljörådet. Ingen motsvarighet finns F.n. till det nva marknads- och produktionsrådet.

Poststyrelsens lokala nämnd ombildas till centralförvaltningens nämnd. Inom varje region inrättas en regionnämnd där vissa frågor, om så bedöms lämpligt. kan hänskjutas till nämndutskott. Regionnämnden består av fem arbetsgivarrepresentanter och fem företrädare för personalen. Ordförande i nämnden är regionchefen. Från personalorganisationerna förutsätts tre re-

presentanter från SF-3, en från PF och en från ST-post. De lokala postkontorsnämnderna ombildas till antingen områdesnämnder

eller till ortspostkontorsnämnder. Inom större postområden kan de lokala frågorna hänskjutas till ett särskilt nämndutskott. De lokala nämnderna förutsätts komma att bestå av tio, åtta eller sex ledamöter.

Hiärutöver förutsätts personalkommittéer arbeta på lägst ortpostkontorsnivå med vissa utvidgade uppgifter. Motsvarande gäller skyddskommittéer och anpassningsgrupper. Ev. sammankopppling av företagsnämnd och skyddskommitté får beslutas lokalt. Vidare förutsätts samrådsgrupper i arbetsmiljö- och lokalfrågor kunna bildas vad gäller större lokalprojekt.

4.4 Genomförande och konsekvenser

4.4.1¶Tidsplan för genomförandet

Postverket har framlagt ett organisationsförslag som innehåller grundläggande principer för en ny organisation samt huvuddragen i denna. De-

taljorganisationen återstår således att utreda och fastställa liksom också ut-

formningen i detalj av det ekonomiadministrativa systemet. Detta utredningsarbete, som delvis redan pågår. är mycket omfattande och kommer att kräva stora personella resurser. Det är därför väsentligt att det kan vila

på den fasta grund som ett av statsmakterna fattat beslut om huvudprin- '

ciperna för postverkets organisation innebär. Medgivande erfordras också för den försöksverksamhet med beslutande företagsnämnder och den utvidgade beslutsrätt för utnämningsnämnderna som föreslagits enligt vad som framgått av tidigare redogörelse. |

Postverket strävar efter att starta omorganisationen snarast och att göra tiden för dess genomförande så kort som möjlig. Samtidigt ligger det i sakens natur att omorganisationen på grund av postverkets storlek och införandet av ett nytt ekonomiadministrativt system inte kan ske direkt utan måste

fördelas över flera år.

Postverket finner det angeläget att den omdaningsprocess som organi-

sationsförslaget innebär kan inledas den 1 juli 1976.

Postverket avser således att införa den nya organisationen stegvis. Det är också önskvärt att arbetet med omorganisationen baseras på en bred

medverkan av de blivande cheferna och den berörda personalen. Eftersom

postverkets verksamhet måste kunna bedrivas utan störningar under omorganisationstiden medför detta av naturliga skäl begränsningar i arbets-

insatsen från nyckelpersoner i organisationen.

Postverket avser att så snart statsmakternas ställningstagande i de övergripande frågorna föreligger, tillsammans med personalorganisationerna utarbeta ett detaljerat program för genomförande av den nya organisationen. Vissa huvuddrag i detta program har skisserats enligt följande. - Arbetet med dimensionering och bemanning av de nya enheterna kommer

att baseras på de enheter i den centrala, regionala och lokala förvaltningen

som närmast motsvarar enheterna i den nya organisationen. Berörda chefer

och berörd personal kommer därigenom att kunna medverka i ett tidigt

skede av planerings- och genomförandeprocessen. = Den nya organisationen kommer i ett första steg att genomföras för cen-

tralförvaltningen och regionförvaltningarna. Arbetet förbereds i avvaktan

på statsmakternas beslut. —- Organiserandet av den nya regionförvaltningen i Örebro och avvecklingen

av regionförvaltningen i Gävle kommer att ske successivt. I ett första

steg med början den 1 juli 1978 byggs resurser i Örebro upp för att överta

förvaltningen av postverksamheten i Uppsala, Västmanlands och Örebro

län från distriktsförvaltningen i Gävle samt Värmlands och Söderman-

lands län från distriktsförvaltningarna i Göteborg resp. Linköping. I en

andra etapp avvecklas regionförvaltningen i Gävle, varvid förvaltningen

för postverksamheten i Kopparbergs och Gävleborgs län överförs till re-

gionförvaltningen i Sundsvall. | - Ansvaret för genomförandet av den nya postområdesindelningen kommer

att åvila regioncheferna. Beträffande landet i sin helhet kommer detta arbete att starta snarast efter den 1 juli 1976. Postverket räknar med att denna omorganisation skall kunna genomföras under åren 1977-78.

- Av praktiska skäl måste man räkna med en gradvis övergång till det

nya ckonomiadministrativa styrsystemet. Resultatbudgeteringen för re-

gionerna bedöms kunna införas tämligen snabbt och i full utsträckning

redan från det andra budgetåret i den nva organisationen. Detsamma

gäller den systematiserade planerings- och budgetprocessen. Utvecklingen

av prestationsbudgeteringen för postområdena är mera komplicerad bl. a.

på grund av att den kräver utveckling av ett system för produktions-

mätning. Man får därför räkna med att postområdenas budgetering åt-

minstone de två första åren i den nya organisationen i huvudsak får utgöras

av en kostnadsbudgetering och att prestationsbudgetering införs succes-

sivt. —- Postverket avser att bedriva det utformade medinflytandesystemet med

beslutande företagsnämnder som en försöksverksamhet under en treårs-

period. Organisationen behöver succesivt växa in i systemet samtidigt

som det tar en viss tid att praktiskt utforma och flytta över befogenheter

till nämnderna.

Den nya organisationens återverkningar för personalen är ett spörsmål

som givetvis måste ägnas stor uppmärksamhet. Den nya organisationen, sett i stort, kommer att ge personalen mera intressanta och stimulerande arbetsuppgifter och ett ökat ansvar. Inte minst bör den ökade delegeringen

ha en sådan effekt. Många anställda kommer att få sina arbetsuppgifter helt eller delvis förändrade.

Postverket kommer att i samråd med berörda personalorganisationer vidta

alla rimliga åtgärder för att lösa de personalproblem som kan bli följden

av omorganisationen. Personalfrågorna skall lösas utan att anställningstryggheten för den enskilde tjänstemannen kommer i fara. Både för postverket och för personalen är det angeläget att man tar till vara de anställdas erfarenheter och kunskaper. All rimlig hänsyn kommer att tas till personliga önskemål. En eventuell minskning i personalstyrkan på olika tjänsteställen kommer i många fall att kunna anpassas till den naturliga personalavgången. En underlättande faktor i sammanhanget är den f.n. höga medelåldern för postmästarna. Det kommer således genom pensionsavgångar att ske ett omfattande byte på postmästarbefattningarna under den närmaste åren.

Sedan några år prövas alla tjänstetillsättningsärenden inom det administrativa området med sikte på att postverket så långt möjligt skall undvika omflyttningsproblem i samband med övergången till den nya organisationen. En särskild grupp, i vilken personalorganisationerna ingår, har bildats för att bereda trygghetsfrågorna i samband med omorganisationen.

Postverket kommer vidare att genomföra ett särskilt utbildningsprogram för att förbereda personalen för de nya uppgifterna. Programmet kommer att innehålla ett allmänt informationsblock inför omorganisationen och be-

fattningsutbildning avpassad efter olika kategorier. Utformningen av pro-

grammet pågår och sker i samråd med personalorganisationerna.

Redan under det utredningsarbete som legat till grund för föreliggande rapport har medinflytandefrågan och informationsaspekterna ägnats stor uppmärksamhet. Organisationsförslaget har således varit ute på remiss hos samtliga företagsnämnder. En särskild informationsgrupp, vari personalorganisationerna medverkar. har fortlöpande bedömt behovet av informationsåtgärder och genomfört olika informationsaktiviteter.

4.4.2 Ekonomiska konsekvenser m. m.

Det väsentligaste motivet för den föreslagna ändringen av postverkets organisation är att göra verket bättre rustat och anpassat att möta de framtida kraven. Inom alla områden kan förändringar förutses. Marknaden kommer att påverkas genom ändrade konkurrensförhållanden och nya produkter, kommunikationssystemen ändrar karaktär genom nya konkurrerande tekniska lösningar, de ekonomiska kraven kommer att kräva en hårdare styrning

i framtiden och frågan om postverkets uppgifter och samhällsservice kommer att bli föremål för omprövningar bl. a. på grund av verksamhetens perso-

nalintensitet. De anställdas krav och behov och den förändrade synen på människan i arbetslivet kommer också att påverka postverkets organisation.

Genom de föreslagna åtgärderna bedöms postverket bättre kunna fullgöra

sina uppgifter och därigenom öka måluppfyllelsen.

En bedömning av effekten av den föreslagna organisationen bör därför avse hur dessa åtgärder ökar måluppfyllelsen. Detta är emellertid mycket svårt att göra och kan egentligen bara utmynna i en grov approximation.

Postverket har därför avstått från att försöka att i kronor kvantifiera de totala effekterna av organisationsändringen. Den mera omedelbara effekten är hur personalkostnaderna för administrationen påverkas. Dessa föränd-

ringar är till sin tendens följande: — I centralförvaltningen minskas administrationen genom delegeringen av

arbetsuppgifter från centralförvaltningen. Samtidigt sker en ökning genom

satsning på utvecklingsfunktioner. —- I regionförvaltningen sker en minskning av administrationen genom den

förändrade rollen för den regionala förvaltningen och överförande av upp-

gifter till lokalförvaltningen.

= I den lokala förvaltningen sker en förstärkning av administrationen inom

områdesförvaltningarna. Å andra sidan motverkas denna ökning genom

kraftsamlingen till ett mindre antal administrativa stödjepunkter. När det

gäller den löpande driften och marknadsaktiviteterna innebär organisa-

tionsförslaget en ökad satsning som medför kostnadsökningar men som

har karaktären av investeringar i syfte att tillförsäkra postverket ökade

intäkter i framtiden. Den totala målsättningen när det gäller administrationskostnaderna är

att organisationsförslaget skall genomföras till högst samma kostnad för

administrationen som f. n. Möjligheter till direkta kostnadsminskningar kan

emellertid inte bedömas förrän detaljorganisationen utformats, vilket i sin tur kommer att ske sedan den principiella uppläggningen av organisationsförslaget har fastlagts.

5¶Remissyttrandena

Postverkets förslag till ny organisation har i fråga om den allmänna inriktningen mot ökad delegering till regional och lokal nivå, utvidgad för-

valtningsdemokrati samt en tillämpning av resultatansvarsprincipen även

på organisationsnivåer under centralförvaltningen fått ett positivt mottagande av det femtiotal remissinstanser som inkommit med yttranden. Ett antal remissinstanser har berört frågan om postkommunikationernas

roll i framtiden. Både televerket ochstatskontoret framhåller att meddelandeöverföring via telekommunikationer samt andra tekniska hjälp-

medel får stor betydelse i framtiden. Skånes handelskammare och handelskammaren i Gävle anser för sin del inte att den

tekniska utvecklingen får så stor betydelse för posttjänsternas utveckling. Överstyrelsen för ekonomiskt försvar pekar på de risker, som är förbundna med användandet av telekommunikationerna, och uttalar önskemål om att sådana möjligheter tillvaratas som underlättar övergång till mindre känsliga lösningar för de postala aktiviteterna i ett krislä-

ge. Länsstyrelsen i Norrbottens län framhåller postkommunikationernas betydelse för den framtida utvecklingen särskilt i glesbygden. Flera länsstyrelser understryker vikten av att postverkets pla-

nering sker i samverkan med annan regional planering, vilket underlättas om postverkets organisation utformas med beaktande av gällande regional indelning av landet.

I fråga om postverkets mål och företagspolitik menar statskontoret och statsanställdas förbund att postverket inte enbart bör arbeta

med företagsekonomiska mål utan att även samhälleliga målsättningar skall

beaktas vid verksamhetens uppläggning. Förbundet anser för sin del att det företagsekonomiska resultatet måste ses som ett underordnat mål. Riksrevisionsverket anser det värdefullt att postverket nu utarbetat vissa mål och framtagit utkast till skriftlig företagspolitik. Riksrevisionsverket menar dock att en analys saknas av vad målen kan innebära på längre sikt. Postverket måste noga penetrera sådana problem som servicenivå och taxeprinciper och bör inte fastlägga mål som ”övernattbefordran” och

”enhetligt porto” innan de ekonomiska konsekvenserna härav är utvär-

derade.

Remissinstanserna har allmänt ställt sig positiva till utredningsförslagets

grundläggande principer om en ökad delegering i förening med en ökad de-

mokratisering I postverkets nya organisation. De positiva effekterna för per-

sonalen till följd härav är allmänt effektivitetshöjande och en delegering

av marknads- och utvecklingsresurser till fältorganisationen, som ju upprätthåller den direkta kontaktytan gentemot kunderna, stärker också postverkets förmåga att på bästa sätt betjäna dessa.

Affärsverksdelegationen biträder allmänt förslaget till den

nya organisationen för postverket.

Länsstyrelsen i Göteborgs och Bohus län «anser att utredningsförslaget bygger på moderna organisationsprinciper, och läns -

styrelsen i Blekinge län menar att en effektivare postverksamhet

kan åstadkommas genom den föreslagna nya organisationen.

Enligt länsstyrelsen i Malmöhus län kan den nya organisationen leda till sänkta administrationskostnader. Den underlättar dessutom allmänhetens och näringslivets möjligheter att snabbt nå kontakt med beslutsfattarna i postverket. Statskontoret anser det tveksamt om den föreslagna organisationen av postverkets centralförvaltning medför att åsyftande mål uppnås. Mot bakgrund av de oklarheter statskontoret funnit i förslaget, föreslår verket att ytterligare överväganden sker rörande den nya organisationens utformning. Statskontoret redovisar härvid ett alternativt uppslag till organisationsstruktur. Även detta förslag utgår från att centralförvaltningen skall ha utvecklings-, planerings- och koncernsammanhållande funktioner vid sidan av vissa löpande uppgifter för vilka specialistkompetens krävs. Organisationen bör avspegla postverkets verksamhetsgrenar, nämligen postverksamheten, postgirot samt övriga verksamheter. De funktionella sambanden mellan de i postverkets organisationsförslag angivna marknads- och produktionssystemavdelningarna anser statskontoret vara så starka, att dessa avdelningar bör kunna sammanföras till en enhet, poströrelseenheten, under vilken regionförvaltningen sorterar. Statskontoret tillstyrker i sammanhanget att den föreslagna formen av resultatenhetsprincipen prövas inom postverket.

Sammanfattningsvis är riksrevisionsverket positivt till organi-

sationsförslagets inriktning. Även riksrevisionsverket berör frågan om den föreslagna uppdelningen i en marknads- och en produktionssystemavdelning och framhåller att dessa avdelningars ansvar är starkt kopplat, varför en uppdelning kan försvåra samordning. Om en uppdelning skall ske ligger det enligt riksrevisionsverket närmare till hands med en uppdelning i en

enhet för kassatjänst och en annan enhet för postbefordran. Personal-

organisationerna ställer sig bakom de föreslagna principerna, som innebär att systemet med en central detaljstyrning överges. De understryker betydelsen av en utvidgad förvaltningsdemokrati i den nya organisationen.

Statskontoret, riksrevisionsverket m. fl. ställer sig också positiva till tanken på eu resultaransvar som förläggs till även andra nivåer än centralförvaltningen. Statskontoret tillstyrker det föreslagna systemcet med resultatenheter och anser det väsentligt att postverket utreder hur ett ekonomiskt resultatansvar skall kunna förenas med ett normativt styrsystem. Statskontoret understryker också vikten av att det i det fortsatta utredningsarbetet konkretiseras hur kostnaderna och intäkterna skall kunna påverkas på olika nivåer i organisationen. I fråga om resultatansvarsprincipen betonar riksrevisionsverket vikten av att ansvaret åtföljs av en förhållandevis långt gående handlingsfrihet, där en anpassning kan ske till rådande marknadsförutsättningar.

Televerket anser det ovisst huruvida produktionssystemavdelningen kan få ett eget resultatansvar och om avdelningen kan utöva målstyrning

gentemot underordnade enheter. Det är därför tveksamt om avdelningen

kan ingå i en matrisorganisation. Televerket anser dock att postområdena

4 Riksdagen 19751/76. I saml. Nr 167

på sikt kan tilldelas ett resultatansvar, vilket skulle innebära att verksamheten

i större utsträckning kunde inriktas mot målstyrning. Luftfartsverket tillstyrker att lokalförvaltningens enheter erhåller ett effektivitetsansvar men anser från sina utgångspunkter att resultatansvar inte bör läggas under den

regionala nivån. .

De flesta länsstyrelserna uttrycker sin positiva inställning till den föreslagna delegationsprincipen och till den ansvarsfördelning som utredning-

en föreslagit mellan central och regional/lokal förvaltningsnivå. Stats-

kontoret pekar på att den föreslagna ansvarsfördelningen medför att

ett stort antal centrala enheter — förutom de sju regionala förvaltningsen-

heterna — sorterar direkt under verkschefen. Det är vidare statskontorets uppfattning att ansvars- och befogenhetsfördelningen är oklart uttryckt i

förslaget. Riksrevisionsverket anför att styrsystemet måste möj-

liggöra en löpande relevant uppföljning om marknads- och produktionsansvaret delegeras till fältorganisationen. Statens personalnämnd framhåller att fördelningen av uppgifter och ansvar mellan de olika förvaltningsnivåerna vad gäller de personaladministrativa frågorna måste preciseras innan genomförandefasen påbörjas.

Statsanställdas förbund anser att den /okala förvaltningens in-

flytande bör ökas och att möjligheterna till lokala förhandlingar bör utvidgas.

Förbundet ifrågasätter överhuvudtaget behovet av att efter en övergångs-

period behålla en regional förvaltningsnivå.

Länsstyrelsen i Kopparbergs län anser att regionförvaltningens toll enligt förslaget är något oklar och länsstyrelsen i Kronobergs län anser att innan en ny regional organisation byggs upp det bör prövas om inte fler arbetsuppgifter kan delegeras till kommun- eller länsnivå.

Statskontoret ansluter sig till utredningsförslaget i vad avser postgirots och övriga särskilda resultatenheters ställning. Dessa enheter har således ett ansvar inte bara för utvecklingsåtgärder utan också för den löpande verk-

samheten. Riksrevisionsverket delar postverkets uppfattning att

en omorganisation av postgirot f. n. inte bör komma till stånd. Resultatet av den pågående statliga utredningen om samordning av giroverksamheten bör avvaktas. I motsats till postverket kan dock riksrevisionsverket tänka sig att postgirot på sikt — med hänsyn till sin koppling till verksamheten vid postanstalterna — inte behöver ha den självständiga ställning det har i dag. Om postgiro- och postanvisningsrörelserna samordnas ansvarsmässigt föreligger ett skäl för att inordna postgirot i poströrelsen. Riksrevisionsverket anser att postverket framledes bör utreda för- och nackdelar med olika organisatoriska inplaceringar av postgiro- och eventuellt postanvisningsverksamheten inom matriskomplexet.

Byggnadsstyrelsen har funnit att det inte klart framgår av utredningens förslag hur byggnadsfrågorna i fortsättningen skall handläggas. Styrelsen menar att samarbetet inom postverket skulle underlättas om den

översiktliga planeringen för lokalanskaffning och därmed sammanhängande ickniskt utvecklingsarbete sorterade under en lokalförsörjningsenhet. I regionförvaltningen bör enligt förslaget driftsamordningsenheten ha ansvaret

för lokalfrågorna. Om lokalfrågorna skall överföras till regionförvaltningen

måste denna tillföras erforderlig kompetens för dessa frågor. Fastighets-

förvaltningen bör enligt byggnadsstyrelsen utformas som en särskild re-

sultatenhet. Riksrevisionsverket anseratt det ekonomiska ansvaret

för fastighetsförvaltningen måste föras till regionförvaltningen om denna

skall få ett verkligt resultatansvar. Statskontoret framhåller som en

brist i utredningen att de organisatoriska frågorna rörande fastighets- och

lokalförvaltning inte närmare behandlats.

Statskontoret anser att endast tre funktionella stabsenheter behövs i den framtida organisationen, nämligen en administrativ. en ekonomi- och en personalenhet. Både statskontoret och riksrevisionsverket anser att behovet av en särskild informationsavdelning, direkt sorterande under

verkschefen, inte är helt klarlagd. Riksrevisionsverket menar att en särskild

informationsenhet är motiverad men att det bör övervägas om den inte kan inordnas i den administrativa avdelningen.

Statskontoret anser alt ekonomiardelningens roll har behandlats knapphändigt i förslaget. Statskontoret pekar också på gränsdragningspro-

blemet ekunomiavdelningen/marknadsavdelningen. där den senare tillde-

lats det totala ansvaret för den ekonomiska utvecklingen av den regionala/lokala produktionsapparaten. Ävenriksrevisionsverket anseratt ekonomiavdelningen behandlats knapphändigt i utredningens förslag. Riksrevisionsverket anser det möjligt att tolka förslaget så att ekonomiavdelningen kan få en alltför passiv funktion i den nya organisationen. Ekonomiavdelningen bör — enligt riksrevisionsverket — principiellt spela en aktiv roll inom affärsverken.

Riksrevisionsverket vill ifrågasätta om inte ansvaret för demokratiseringsprocessen bör åvila personalavdelningen. Statskontoret. som hänvisar till postverksamhetens personalintensiva karaktär och till den omfattande personalutveckling som krävs vid införandet av styrsystemet, ansluter sig till utredningens förslag om au en särskild personalenhet bör inrättas. Statens personalnämnd förordar att ansvaret för all förhandlingsverksamhet som berör det personaladministrativa området ligger hos personalavdelningen i den nya organisationen.

Beträffande samordningsavdelningens ansvarsområde ifrågasätter statskontoret om inte en samordningsfunktion kan tillgodoses genom ctt verksledningssekretariat för övergripande planerings- och samordningsupp-

gifter. Riksrevisionsverket anser det tveksamt om ansvaret

för demoxratiseringsprocessen såsom ”öreslagits skall åvila samordningsavdelningen. Direkt ansvar för organisa'ionsstrukturetla frågor innebär vidar2 enligt riksrevisionsverket en löpande verksamhet som inte bör åvila samcrdninge vdelt ingen. Riksrevisionsver et anser det mera rationellt att pro-

duktionssystemavdelningen får detta ansvar. Det bör vidare övervägas om inte samordningsenheten bör utgöras uv ett kansli till generaldirektören.

I fråga om den föreslagna organisatoriska inplaceringen av internrevisionen har staätskontoret inga invändningar. Riksrevisionsverket berör inte särskilt denna fråga men återger i sin alternativa organisationstablå internrevisionens roll som en kanslifunktion hos verkschefen.

Arbetarskyddsstyrelsen anser det lämpligt att en särskild enhet i den nya organisationen har ansvaret för samordning och övervakning av arbetarskyddsverksamheten på samtliga nivåer.

Ett av de mål som specificerats i postverkets organisationsutredning är att verket skall kunna erbjuda goda arbets- och anställningsförhållanden. Vidare skall medinflytande och ansvar i beslutsprocessen eftersträvas för de anställda. Statskontoret är i princip positivt till strävandena bakom utredningens förslag att åstadkomma en långtgående delegering till linje-

organisationen. Statskontoret ställer sig därför också positivt ull den fö-

reslagna utvidgningen av demokratiseringsprocessen men framhåller en po-

tentiell risk för att denna kan leda till dubbeladministration. Ett flertal

länsstyrelser ställer sig positiva till den föreslagna delegeringen.

Riksrevisionsverket, som ställer sig principiellt positiv till en dele-

gering till fältorganisationen, pekar vad gäller demokratiseringsprocessen

på att postverkets förslag synes innefatta att även mera övergripande plane-

ringsfrågor skall ingå i partssammansatta beslutsorgans uppgifter. Riksrevisionsverket menar emellertid att sådana frågor generellt rör postvcrkets verksamhet. Denna kan enligt arbetsrättskommitténs förslag inte kan vara föremål för förhandling eller avtal. Statens personalnämnd anser att personalavdelningen skall handlägga samtliga personaladministrativa frågor, alltså även medinflytande- och samverkans frågor. SA CO/SR önskar representation i de partsammansatta beslutsorganen eller åtminstone adjungering härtill DE FF tillstyrker förslaget till utökning av antalet företagsnämnder och överlämnandet av viss beslutsrätt till dessa. DEFF tillstyrker vidare den föreslagna utvidgningen av utnämningsnämndernas beslutsrätt till lönegradsområdet F 10-F 17. Riksrevisionsverket ställer sig tveksamt till postverkets uppfattning att utnämningsnämndernas befogenhet bör utsträckas till tjänsterna i F 10-F 17 eftersom detta bl. a. skulle försvåra extern rekrytering till vissa ledningsposter i fältorganisationen.

Personalfunktionen i verket föreslås bli föremål för en omfattande utveckling. Detta krävs för att tillgodose kraven på dels rekrytering av kvalificerade administratörer, dels utveckling av den administrativa personalen (genom utbildning, rörlig tjänstgöring, etc.), Statens personalnämnd anser att åtminstone preliminära bedömningar bör göras i fråga om bemanningsplanering, personalutvecklingsplaner och omplaceringsplaner innan omorganisationen genomförs. Den personaladministrativa planeringen måste integreras med verksamhetsplaneringen. Riksrevisionsverket understryker behovet av — förutom en viss extern rekrytering, vilken berörts i

det föregående — en omfattande personalutveckling främst vad gäller ledningspersonal i fältorganisationen,

Det nya ekonomiadministrativa systemet, PEA-systemet, spelar en central roll i den nya organisationen som ett integrerat styrnings- och uppföljningssystem. Statskontoret anser det i detta sammanhang väsentligt att postverket fortsätter att utreda och konkretisera hur ett reellt ekonomiskt resultatansvar skall kunna förenas med et normativt styrsystem samt hur de samhällsekonomiska intressena skall kunna tillgodoses på olika nivåer av organisationen. Riksrevisionsverket konstaterar att de positiva

effekter som omorganisationen avses medföra är knutna till verkets nya styrsystem. Någon form av normstyrning torde vara nödvändig även i fram-

tiden, eftersom postverket har att ge likformig service under lika betingelser. Svårigheter föreligger dock att kombinera denna normstyrning med ett reellt decentraliserat resultat- och produktivitetsansvar. Denna problemställning

måste därför ytterligare penetreras. Riksrevisionsverket framhåller att nor-

merna i framtiden bör ges en sådan utformning att de ekonomiskt ansvariga verkligen kan påverka utvecklingen.

En fråga som egentligen faller utanför organisationsprinciperna som så-

dana gäller postverkets administrativa gränser och hur dessa är anpassade till läns- och kommungränser. I fråga om regionindelningen framhåller stats-

kontoret att de föreslagna regionernas allmänna storlek förefaller väl

avvägd, och regionindelningen föranleder ingen erinran från statskontorets sida. Länsstyrelserna berör allmänt frågan om postverkets framtida

regionindelning. Flertalet länsstyrelser, nämligen i Gotlands, Hallands, Jämtlands, Jönköpings, Kalmar, Kristianstads, Norrbottens, Stockholms, Södermanlands,

Västerbottens, Västernorrlands, Örebro och Östier-

götlands län, tillstyrker den av postverket föreslagna regionindelningen eller lämnar den utan erinran. Länsstyrelserna i Skara-

borgs och Älvsborgs län anser att hela länen skall höra till Gö-

teborgsregionen. Länsstyrelsen i Värmlands län accepterar i princip en regionindelning av det slag som föreslagits, men vill att Karlstads brevområde

skall ingå i Göteborgsregionen.

Länsstyrelsen i Kronobergs län anser att länet bör ingå i Malmöregionen. Även länsstyrelserna i Malmöhus och

Blekinge län framför detta förslag. Länsstyrelsen i Malmöhus län anser

också att södra Halland och södra delen av Kalmar län bör tillhöra Malmöregionen. Sammanlagt bör endast sex regioner finnas. Länsstyrel-

serna i Kopparbergs samt Gävleborgs län anser att en ändring av nuvarande distriktsindelning kan anstå. Länsstyrelsen i Gäv-

Ieborgs län vill att Gävle framdeles skall förbli regional huvudort. Länsstyrelsen i Uppsala län menar att förslaget om en uppdelning av länet på tre postregioner bör övervägas ytterligare, och länsstyrelsen i Västmanlands län reagerar allmänt mot att

ett län delas på flera regioner.

Överbefälhavaren understryker vikten av att postrogionernas gränser är anpassade till läns- och civilområdesgränserna. I sistnämnda hänseende anser ÖEF att en bättre överensstämmelse hade varit önskvärd och att därför större hänsyn behöver tas till civilområdesindelningen om

regiongränserna ändras.

Skånes handelskammare är tveksam till den föreslagna ändringen vad gäller södra distriktets omfattning och anser att det bör övervägas

att låta södra Halland även framdeles höra till Malmöregionen. Svenska kommunförbundet och Landstingsförbundet konstaterar

att den föreslagna regionindelningen endast delvis anknyter till de av länsberedningen föreslagna samverkansområdena.

Åtskilliga länsstyrelser lämnar synpunkter på postområdesindelningen samt kommunernas inplacering i sådana områden. Även i fråga om inrättandet av ortpostkontor resp. postkontor med förstärkta resurser framförs

önskemål. Länsstyrelserna i Jämtlands och Jönköpings län anser att utformningen av den lokala organisationen allmänt bör ske

med beaktande av kommunala synpunkter. I vissa fall kan förekomsten av kommunblock behöva beaktas. Länsstyrelserna i Södermanlands och Västerbottens län önskar ytterligare remissomgång innan postområdesindelningen fastställs.

6¶Föredraganden

Det moderna samhället kännetecknas av en växande mängd information

som riktas till allmänheten och av ett ökat informationsutbyte mellan myndigheter, företag och organisationer av skilda slag. Den offentliga sektorns utvidgade åtaganden liksom det ekonomiska framåtskridandet i samhället leder sammantaget till ett ökat utbud av skriven information i form av meddelanden, tidningar, köperbjudanden, fakturor, avier etc. Den automatiska databehandlingen som har byggts ut främst under 1960- och 1970-talen

har gjort det lättare att framställa skriftlig information över huvud taget.

De företag, bl. a. postverket, som svarar för befordran av informationsför-

sändelser har alla hittills haft en växande marknad och uppvisar följaktligen en betydande produktionsökning. För postverkets del har volymen brev och postkort under den senaste tioårsperioden ökat med ca 25 926. Massoch gruppkorsbanden har under samma tid ökat med ca 60 ?ö. Den tekniska utvecklingen medför ändrade förutsättningar vad gäller framställningen och överförandet av information. Det är främst teletekniken som skapar alternativ till en genom postverket befordrad skriftlig information

och som därmed kan komma att påverka postverkets marknadssituation.

I det läge som har uppstått genomför postverket en kraftig satsning på sin marknadsföring i syfte att hävda och så långt möjligt utvidga sin mark-

nadsandel. Detta sker genom att verket dels söker tillhandahålla de största brevkunderna nya tjänster eller serviceformer, dels allmänt söker främja

brevet som informationsmedium. Postverket eftersträvar också ett så full-

ständigt tjänstesortiment som möjligt att erbjuda brevkunderna. I fråga om tidningsrörelsen har postverket sedan införandet av samdistributionsrabatten förlorat ca 25 26 av den postdistribuerade dagspressvolymen. Verket inriktar sig på att hävda den kvarvarande volymen samt att utveckla sin ställning vad gäller övrig press.

Utmärkande för postverkets produktionsapparat är att den omfattar hela

landet och att likvärdiga postala tjänster skall kunna erbjudas i alla delar

av landet vid lika förutsättningar. Den transport-, sorterings- och distributionsapparat som verket förfogar över är följaktligen synnerligen vitt förgrenad men måste ändå fortlöpande byggas ut med hänsyn till den ur-

banisering som sker i samhället. Kassatjänst med betalnings- och värdeförmedling m. fl. tjänster skall kunna tillhandahållas på skäligen lika villkor

för alla postkunder. Postverket har i regel begränsade möjligheter att minska serviceutbudet i områden där befolkningsunderlaget minskar till följd av urbaniseringen.

Postverksamheten har hittills varit påfallande manuell till sin karaktär. Kassatjänst, tömning av brevlådor, posttransporter, sortering och brevbäring är de dominerande funktionerna, vilka i huvudsak har krävt manuella in-

satser. Personalkostnaderna i postverket utgör f. n. över 80 26 av hela kostnadsvolymen och de har hittills årligen stigit snabbare än kostnadsutvecklingen i övrigt. Bland de s. k. sakkostnaderna dominerar lokal- och trans-

portkostnaderna. Den förhållandevis speciella kostnads- och servicestrukturen i postverket påverkar konkurrenssituationen på ett ogynnsamt sätt i det att kostnadsökningen hos postverket tenderar att vara högre än hos

konkurrenterna. Det är f.n. endast på ett relativt fåtal arbetsställen där

stora arbetsvolymer kan föras samman som det lönar sig att investera i

mera kapitalkrävande tekniska utrustningar såsom brevsorteringsmaskiner

och liknande. Postverket vidtar fortlöpande en rad åtgärder för att så långt

möjligt effektivisera driften och/eller göra tjänsterna mera attraktiva. Under

perioden 1965-1975 har således en ny sorterings- och transportorganisation

införts med en indelning av landet i ett 40-tal s. k. brevområden. Postnummer har införts för att bl. a. möjliggöra maskinell brevsortering. Flyg-

transporter används i allt större utsträckning, vilket haft till resultat att brevposten kan befordras övernatt i praktiskt taget hela landet. Den bilburna brevbäringen har byggts ut och genom lantbrevbärare kan postkunderna utanför de större orterna numera få en fullständig postservice. som på de

sista åren även kan inkludera viss kommunal service under förutsättning

att kommunerna anlitar postverket för detta ändamål.

Vidare har kassaarbetet effektiviserats genom inrättandet av ett antal s. k. redovisningscentraler samt genom installation av elektroniska kassama-

skiner på de större postanstalterna. Avancerad ADB-tecknik används inom postgiroverksamheten.

Som affärsdrivande verk har postverket att utföra sina av statsmakterna

fastlagda åligganden inom ramen för de intäkter verket kan uppnå på marknaden. Samtliga rörelsekostnader inklusive avskrivningar och skälig ränta på av statsmakterna tillskjutet kapital för investeringar m. m. skall täckas av verkets rörelseintäkter. Mot bakgrund av de särpräglade förutsättningar som gäller i fråga om postverkets marknadssituation och kostnadsstruktur och som jag i det föregående kortfattat har berört, krävs för postverkets del en organisation som verksamt bidrar till en god marknadsutveckling och en fortlöpande effektivisering av verksamheten. Möjligheterna att ta

tillvara personalens kapacitet och kunnande i form av ökat medinflytande

bör särskilt beaktas. Den tekniska utvecklingen måste kunna utnyttjas till fördel för verket och dess anställda, varför det i en ny organisation bör finnas resurser som möjliggör utveckling av såväl nya produktionssystem som tjänster. De faktorer jag här har nämnt visar allmänt, att det grundläggande administrativa hjälpmedel som verkets interna organisation utgör fortlöpande måste kunna anpassas till ändrade förutsättningar.

Postverkets administrativa uppbyggnad har inte setts över sedan år 1965. Den nu gällande organisationen infördes detta år och medförde förändringar

främst vad gäller centralförvaltningens uppbyggnad. Distriktsförvaltningen har i stort sett varit oförändrad i trettio års tid. Organisationen är uppbyggd

enligt linje/stabsmodell och bygger på en funktionellt verkande avdelningsindelning. Den centrala förvaltningen har i dag en direkt styrande och samordnande funktion som även omfattar operativa beslut av kortsiktig natur. Distriktsförvaltningen har en utredande och uppföljande funktion gentemot den lokala förvaltningen. Denna saknar f. n. egen kompetens att handlägga många av de frågor som direkt berör den lokala nivån, t. ex. arbetsmiljö-, organisations- och marknadsfrågor.

Inom ramen för den nuvarande organisationen har en förstärkning efterhand skett av resurserna för marknadsföring, rationalisering, information och övergripande planerings- och samordningsfunktioner. Det är i nuvarande organisation den kommersiella byrån, driftbyrån, det allmänna sekretariatet. plansekretariatet samt en relativt nyinrättad AR-enhet som tilldelats dessa uppgifter. Som ett exempel kan nämnas att plansekretariatet har haft ansvaret

för projektledningen vad gäller utarbetandet av nu föreliggande förslag till

ny organisation för postverket (PVO-rapporten). Den strikt funktionella arbetsfördelningen mellan den nuvarande centralförvaltningens enheter samt rådande rollfördelning mellan central och regional nivå har dock ej möjliggjort en modern ansvarsfördelning som bygger på delegering i förening med ett integrerat resultatansvar. Som exempel kan nämnas att den kommersiella byrån lyder under ekonomienheten medan distriktsförvaltningarna (postdirektionerna) lyder under driftenheten. Vidare är informationsfrågorna, vilka i postverket är av mycket stor omfattning och betydelse och som

därför får anses tillhöra de koncernsammanhållande ledningsfunktionerna,

spridda på skilda enheter och byråer.

En samlad bedömning av vad jag hitintills har berört leder till slutsatsen

alt tidpunkten nu är mogen att se över postverkets interna organisation och att genomföra en förstärkning och ytterligare effektivisering av denna. Efter

en inledande kortfattad belysning av principerna och syftena med det organisationsförslag som postverket har lagt fram redovisar jag mina synpunkter, ställningstaganden och förslag i fråga om en ny organisation för postverket, avsedd att börja genomföras från och med den 1 juli 1976.

Postverkets erfarenheter från den senaste 10-årsperioden och den väntade

snabba utvecklingen på informationsområdet visar ett klart behov av att

verket ges sådana förutsättningar som gör det möjligt att med kraft ta sig

an utvecklings- och långsiktiga planeringsuppgifter av övergripande intresse. Centralförvaltningen bör byggas upp med sikte på att i första hand om-

händerha dessa funktioner. Den bör i gengäld så långt möjligt avlastas den mängd löpande ärenden av kortsiktig natur som den i dag ombesörjer.

Genom ett förbättrat system för planering och ledning skapas förutsättningar

för att den regionala förvaltningen inom ramen för ett självständigt resul-

tatansvar skall kunna överta sådana uppgifter. Den regionala förvaltningen övertar därmed mycket av den styrande och samordnande funktion gentemot den lokala förvaltningen som hittills åvilat centralförvaltningen. Till

den lokala nivån, vars organisation utgör postverkets egentliga produktionsapparat, bör delegeras huvuddelen av de frågor som sammanhänger med den löpande produktionen, vilket i sin tur förutsätter att lokalförvaltningen får kompetens och organisatoriska resurser för ändamålet. En delegering möjliggör också ett ökat medinflytande från de anställdas sida, t. ex. i frågor

som rör resursuppbyggnad och arbetsförhållanden. Lokalförvaltningen

genomför den löpande produktionen med iakttagande av att tillgängliga

resurser skall utnyttjas så väl som möjligt. Ett nytt ekonomiadministrativt system, PEA-systemet, syftar till att möjliggöra den rollfördelning som nu föreslås mellan de centrala, regionala och lokala nivåerna. Omfördelningen i ansvarshänseende följs så långt möjligt av en motsvarande delegering av

befogenheter och operativt beslutsfattande.

Postverket indelas under verksledningsnivå med utgångspunkt i de huvudsakliga rörelsegrenarna i tre block, nämligen poströrelsen, postgirot och en s.k. resultatenhetsgrupp som omfattar mindre rörelsegrenar.

Enligt postverkets förslag skall poströrelsen organiseras som en s. k. matris med två centrala rörelsegrensstaber, marknads- resp. produktionssystem-

avdelningarna, samt — i ett övergångsskede åtta — på sikt sju regioner. Re-

gionkontoren placeras i nuvarande sju distriktshuvudorter, nämligen Mal-

mö, Göteborg, Linköping, Stockholm, Gävle (övergångsvis), Sundsvall samt Boden. Härtill inrättas en ny region med säte i Örebro. De två avdelningarna

och de olika regionerna sorterar direkt under verksledningen. Rörelsegrensstaberna har ansvaret för den långsiktiga resultatutvecklingen, medan varje region har ansvaret för resultatet under en avgränsad tidsperiod. Regionerna indelas på den lokala nivån i ca 60 postområden, vilka tillsammans upptar ca 190 områdes- och ortpostkontor samt drygt 2 100 lokalpostkontor. 5 Riksdagen 19751/76. I saml. Nr 167

Postgirot får liksom i nuvarande organisation ställningen av en själv-

ständig, verksledningen direkt underställd resultatenhet. Girots interna or-

ganisation har nyligen lagts fast i samband med PKbankens bildande och

bör följaktligen inte undergå någon ändring f. n. Övriga var för sig självständiga resultatenheter är diligenstrafiken, industrierna, frimärksavdelning-

en, adressregistret samt centralupphandlingen. Varje sådan resultatenhet leds av en styrkommitté.

Postverket föreslår vidare sex centrala stabsenheter för de mera över-

gripande funktionerna i verket. Fyra av enheterna har karaktären av funktionella stabsavdelningar. nämligen en administrativ avdelning, en ekonomiavdelning, en informationsavdelning och en personalavdelning. Reste-

rande två enheter får ställning av staber åt verkschefen och utgörs av en

samordningsavdelning samt en enhet för internrevision. De funktionella stabsavdelningarna avses svara för operativa ledningsfunktioner var och en

inom sitt sakområde. Verkschefsstaberna svarar för strukturella utredningar

och analyser och arbetar i övrigt på verksledningens direkta uppdrag.

Postverket har på senare tid i samarbete med delegationen för förvaltningsdemokrati prövat olika former för medinflytande för personalen. In-

formation och samråd sker inom en väl utbyggd företagsnämndsverksamhet.

Verkets förslag till ny organisation har utarbetats under de anställdas aktiva

medverkan. Erfarenheterna av det hittillsvarande samarbetet på förvaltningsdemokratins område är goda. Den delegering av beslutsrätten från postverkets centrala nivå via den regionala nivån ut i fältorganisationen som nu föreslås kan allmänt ses som ett medel att uppnå en högre effektivitet i den framtida verksamheten. Den skapar vidare förutsättningar för att utvidga demokratiseringsprocessen i verket, vilket är ett väsentligt mål för postverket med dess stora antal anställda. I den nya organisationen föreslås nämndverksamheten utökad med regionala företagsnämnder, varjämte antalet lokala nämnder utökas betydligt. De nya företagsnämnderna övertar beslutsrätten i frågor som rör ekonomisk planering och marknadsplanering samt får viss utvidgad beslutsrätt i utnämningsfrågor. I frågor rörande

ekonomisk styrning och marknadsaktiviteter som berör hela postverket över-

flyttas beslutsrätten till en central företagsnämnd (postverkets nämnd) i den

mån besluten cj skall fattas av verkets styrelse. För samråd och information

föreslås ett antal rådgivande organ. Härutöver förutsätts personalkommittéer

arbeta på lägst ortpostkontorsnivå enligt nuvarande regler. Postverkets organisationsförslag innehåller de grundläggande principerna

för samt huvuddragen i en ny organisation. Sedan förslaget avlämnats till regeringen har arbetet fortsatt med att utforma organisatoriska detaljer, ru-

tiner inom ekonomisystemet m. m. Verket framhåller att omorganisationen - inte minst med hänsyn till kundservicen och personalen — bör genomföras

under en så kort tidrymd som möjligt. Med hänvisning till verkets storlek och till införandet av ett nytt genomgripande ekonomiadministrativt system krävs dock flera år för genomförandet. Det är angeläget att omdanings-

processen kan börja den 1 juli 1976 med sikte på ett stegvis införande av den nya organisationen. Systemet med personalens inflytande i beslutande företagsnämnder avses prövas försöksvis under en treårsperiod, som påbörjas

viss tid efter det man praktiskt hunnit definiera och flytta över befogenheter

till nämnderna. Postverket räknar med att den nya organisationen kommer att ge personalen mera intressanta och stimulerande arbetsuppgifter. För-

ändringarna måste ske så att negativa följder för de anställda så långt möjligt

undviks. Alla rimliga åtgärder kommer att vidtas för att lösa de personalfrågor som kan uppkomma. Eventuella minskningar i personalstyrkan på visst tjänsteställe kommer i de flesta fall att kunna anpassas till normal

avgång. Ett särskilt utbildningsprogram kommer vidare att genomföras för att förbereda personalen för de nya uppgifterna. Postverket bedömer att organisationsförslaget kan genomföras med totalt sett oförändrade admi-

nistrativa kostnader.

För min del kan jag ansluta mig till postverkets bedömning att en omorganisation av verket skapar väsentligt bättre möjligheter att möta de krav som ställs på verket från en marknad under omvandling. Med hänsyn till

verkets ekonomiska struktur i stort och dess relativt sett stora andel fasta

kostnader är det också synnerligen angeläget att verket tar till vara alla möj-

ligheter att så långt möjligt utnyttja sin befintliga produktionsapparat för ett ökat utbud av tjänster. De önskemål hos verket som inom nuvarande organisation föranlett en tyngdpunktsförskjutning mot marknads-, informations- och planeringsfunktionerna, bör i en ny organisation ytterligare kunna tillgodoses. Det är betydelsefullt att ett affärsverk som postverket vilket befinner sig i en uttalad konkurrenssituation på en föränderlig marknad ges alla möjligheter att med moderna administrativa medel, varav den interna organisationen är det kanske viktigaste, fortlöpande effektivisera och utveckla sin verksamhet. Jag finner tidpunkten den 1 juli 1976 lämplig för att påbörja arbetet med en omstrukturering av postverkets organisation.

Vad gäller den föreslagna ansvarsfördelningen mellan central, regional och lokal nivå finner jag organisationsförslaget väl avvägt. Den centrala nivån bör således främst ha långsiktiga planerings- och utvecklingsuppgifter och i anslutning härtill det långsiktiga resultatansvaret. Att den regionala

nivån i konsekvens härmed får utvidgade befogenheter och övertar en stor

del av de operativa lednings- och styrningsfunktionerna finner jag följdriktigt. En stor mängd operativa beslut kommer därmed att kunna delegeras till den lokala nivån inom ramen för ett självständigt ansvar. Den lokala förvaltningen har därmed ansvar för att tilldelade produktionsresurser an-

vänds med sikte på största möjliga produktionsvolym. I detta sammanhang

är personalens medverkan i de lokala nämnderna betydelsefull dels för att i bl. a. planceringshänseende tillvarata den kompetens som lokalförvaltningens personal besitter och dels för att nå bästa möjliga arbetsmiljö.

Vissa remissinstanser tar upp den precisering av mål och företagspolitik som postverket inledningsvis redovisat i sitt organisationsförslag. Enligt min

mening får de företagspolitiska målangivelserna ses som en allmän refe-

rensram för att uppnå en viss enhetlighet vad gäller den postala servicen

och produktutformningen över hela landet. De kan därför inte ses som ett långsiktigt fastläggande av utvecklingen vare sig på marknads- eller produktionssystemsidan. Företagspolitiken måste efter hand revideras med hän-

syn till bl.a. ändrade marknads- och produktionsförutsättningar. Således

måste t. ex. servicegraden ständigt kunna diskuteras mot bakgrund av bl. a.

efterfrågan och kostnadsutvecklingen. Uppkomsten av nya marknader resp. krav på förändrad service talar också för att en viss servicegrad inte får ses som något en gång för alla givet. Sammantaget innebär detia att en

allmän analys av de långsiktiga ekonomiska konsekvenserna för postverket av den i organisationsförslaget formulerade företagspolitiken och riktlinjerna är nödvändig i detta sammanhang. Att de resultatansvariga enheterna på central och i viss mån regional nivå löpande utför sådan analys med ut-

gångspunkt i valda problemlösningar finner jag helt naturligt. Remissinstanserna, däribland statskontoret, riksrevisionsverket, många

länsstyrelser samt personalorganisationerna, har allmänt ställt sig positiva

till utredningens principförslag om en ökad delegering i förening med en

ökad demokratisering i den nya organisationen. Jag hyser också uppfattningen, att sådana åtgärder är angelägna inom postverket med dess hela landet omfattande verksamhet, dess utbyggda organisation och dess stora

personal. Åtgärderna kan förväntas både få positiva effekter i personalpo-

litiskt hänseende och gynnsamt påverka verksamheten i effektivitets- och servicehänseende. Delegeringen av befogenheter och resurser har i sin tur nära samband med frågan om bestämning av ett resultatansvar för geografiskt avgränsade enheter. Jag noterar här att statskontoret, riksrevisionsverket m. fl. ställer sig positiva till en ordning med ett resultatansvar förlagt

även till andra nivåer än centralförvaltningen.

Allmänt gäller att det — med den utveckling och de förändringar som kännetecknar marknaden för postverkets tjänster — givetvis möter svårigheter att alltför hårt låsa sig vid en viss organisation och enskildheterna i en sådan. Det är mot den bakgrunden jag fäster särskild vikt vid postverkets förslag att satsa på och förstärka de resurser som avser planering och utveckling. Det är sedan viktigt att de impulser som kan komma från de centrala planerings- och utvecklingsorganen fångas upp och tas till vara av resuitatansvariga enheter på olika nivåer i den nya organisationen, bl. a. med hjälp av et för ändamålet utformat styrsystem. I detta hänseende är det väsentligt att det på de centrala och regionala nivåerna finns flexibla ledningsinstrument så att verksamheten snabbt kan anpassas till ändrade förutsättningar. Av denna anledning spelar den regionala förvaltningsnivån i den nya organisationen en väsentlig roll både som en del av ledningsfunktionen och som resultatansvarig enhet inom postverket.

Jag övergår härefter till att beröra de skilda enheterna i den nya organisationen och deras uppgifter.

Enligt organisationsförslaget skall en arbetsfördelning mellan marknads-

och driftfunktioner i den helt dominerande poströrelsen ytterligare befästas. En särskild marknadsavdelning får ansvaret för den långsiktiga intäkts- och

kostnadsutvecklingen vad gäller de produkter och tjänster som skall ingå

i linjeförvaltningens sortiment. Ansvaret innefattar även den servicenivå

som skall erbjudas kunderna. Avdelningen svarar, mera konkret, för marknadsanalys, marknadsplanering, produktutveckling, säljledning, ekonomisk analys, prispolitik och taxefr! zor samt lönsamhetsplanering.

Produktionen av tjänster i Hinjeförvalningen omfattar flera olika slags arbetsuppgifter, såsom sortering, transporter, postutdelning, lantbrevbäring, kassatjänst och redovisning. Dessa olika uppgifter har ett nära inbördes

samband, när det gäller att tillhandahålta allmänhet och näringsliv den ifrå-

gavarande servicen. Postverkets effektivitet härvidlag hänger nära samman

med hur väl samordningen kan ske av dessa uppgifter. I den nya orga-

nisationen kommer ansvaret för denna samordning att på central nivå åvila produktionssystemavdelningen. Hos denna samlas därför systemutvecklingsresurserna för såväl kassatjänsten som för postbehandlingen. Produktionssystemavdelningen har vidare ansvaret för den tekniska utvecklingen.

Förändringar i fråga om produktutformning och produktsortiment kan således initieras genom avdelningen som också svarar för produktionsnormer

alt användas i den regionala/lokala förvaltningen.

Det alternativ, som statskontoret har framfört i sitt remissyttrande att jåta marknads- och produktionssystemfunktionerna ingå i en gemensam

enhet, kan jag inte ansluta mig till. Denna sammanslagna enhet skulle

få ansvaret för marknads- och produktionssystemutveckling i en rörelsegren,

som räknat i arbetsvolym representerar drygt 80 96 av verkets totala verksamhet. Därmed skulle uppstå en uppenbar risk för obalans i den totala

organisationslösningen. Den för verksledningen konstruktiva dialog i utvecklings- och planeringshänseende som enligt postverkets förslag avses kunna föras mellan marknads- och produktionssystemavdelningarna skulle även gå förlorad. Sådana effekter finner jag motverka de syften som ligger

dels i tanken på en delegering, dels i önskemålet att förstärka marknads-

funktionens inflytande på bekostnad av den traditionellt i postverkets or-

ganisation dominerande drift- eller produktionsfunktionen. En uppdelning av marknads- och produktionsfunktionerna kan också underlätta den praktiska delegeringen från central till övriga nivåer.

Vad avser riksrevisionsverkets synpunkter att i stället för de båda marknads- och produktionssvstemavdelningarna ha en uppdelning på central nivå av poströrelsen i en enhet för kassatjänst och en enhet för postbefordran,

kan jag inte heller ansluta mig till dessa. Jag anser det sålunda innebära klara fördelar -— med hänsyn såväl till samordningen av ifrågakommande

specialistresurser på central nivå som till relationerna med den regionala

förvaltningen — att marknads- resp. produktionssystemaktiviteterna hålls samlade inom resp. avdelningar.

Sammantaget finner jag postverkets förslag i förevarande hänseende väl avvägt från olika synpunkter, och jag kan sålunda biträda detsamma. Samtidigt vill jag understryka att formerna för och genomförandet av den nöd-

vändiga löpande samordningen mellan marknads- resp. produktionssystemavdelningarna kan kräva en närmare planering och uppföljning samt en fortlöpande anpassning från postverkets sida.

Till poströrelsen hör som angetts i det föregående även den regionala/lo-

kala förvaltningen (linjeförvaltningen eller fältorganisationen). Eftersom den

regionala förvaltningen inom ramen för ett resultatansvar avses få en sjiälvständigare ställning i linjeorganisationen för poströrelsen än vad distriktsförvaltningen hittills haft, är det — som utredningen föreslagit — nödvändigt att dess möjligheter till resultatpåverkan kan utvidgas. Resultatutvecklingen måste även kunna mätas. Härmed följer krav på att varje region avgränsas så all den omfattar en viss geografisk del av postverkets serviceapparat med tillämpade transport- och sorteringssystem. Utredningsförstlaget innebär att regionindelningen skall ske med utgångspunkt i det 40-tal brevområden som tillskapades år 1968 i samband med införandet av en ny sorterings-

organisation. I fråga om den regionala indelningen kan konstateras att denna — i fråga om såväl antalet distrikt som deras geografiska gränser — i allt väsentligt

har varit oförändrad under de senaste tre decennierna. Den är därmed i olika hänseende föråldrad i förhållande till i första hand den nya brevområdes-, sorterings- och transportorganisationen. Den svarar inte heller mot de krav som den nya av postverket föreslagna organisationen - med dess långtgående ansvarsdelegering till regional nivå — ställer.

Postverket har därför föreslagit en anpassning av den regionala indelningen. Förslaget innebär ett oförändrat antal regioner. Därvid bör enligt postverket Malmö, Göteborg, Linköping. Stockholm, Sundsvall och Boden bibehållas som regionhuvudorter. Därjämte föreslås Gävle — efter viss övergångstid — utgå och Örebro tillkomma som huvudort. I anslutning härtill har också förutsatts en anpassning av de geografiska gränserna för resp. regioner.

Flertalet länsstyrelser har vid remissbehandlingen tillstyrkt postverkets förslag eller lämnat det utan erinran. Några länsstyrelser har anfört synpunkter i fråga om den geografiska avgränsningen. Liinsstyrelsen i Kopparbergs län ifrågasätter behovet av en ändrad regionindelning, medan länsstyrelsen i Gävleborgs län motsätter sig att Gävle utgår som regionhuvudort. .

Jag vill i anslutning härtill konstatera, att postverkets förslag i stort inte

innebär någon mera långtgående förändring i förhållande till nuvarande distriktsorganisation, bortsett från förslaget avseende Gävle. I sistnämnda hän-

seende har jag vid prövningen av frågan kommit till att skäl talar för att t. v. bibehålla en särskild Gävleregion — omfattande landskapet Gästrikland samt Kopparbergs och vissa delar av Västmanlands och Uppsala län. Sam-

tidigt har jag övertygats om lämpligheten att tillskapa en ny Örebroregion,

som omfattar huvuddelarna av Uppsala och Västmanlands län, vidare Sö-

dermanlands, Örebro och Värmlands län. Vid den angivna avgränsningen — som sålunda bygger på åtta regioner mot f. n. sju — kommer Sundsvalls-

regionen att liksom hittills omfatta landskapet Hälsingland samt Jämtlands och Västernorrlands län. Den av mig sålunda förordade justeringen i förhållande till postverkets förslag har godtagits av verkets ledning.

I anslutning till de synpunkter som i övrigt har anförts vid remissbehandlingen på den geografiska avgränsningen vill jag framhålla, att Värm-

lands län förs till den nya Örebroregionen, vilket motiveras av de starka

postala transport- och samordningssambanden mellan länet och Örebro-Mälarområdet. På liknande grunder ansluter jag mig till förslaget att Kronobergs län i postalt hänseende förs till Linköpingsregionen.

Allmänt gäller att den ifrågavarande regionindelningen så långt möjligt med hänsyn till de postala kraven ansluter sig till gällande läns- och kom-

mungränser. De ändringar som har vidtagits i förhållande till nuvarande

distriktsorganisation har helt betingats av strävan att ge den nya organi-

sationen möjligheter att verka i former som leder till den eftersträvade eft-

fektiviseringen i driften och skapar förutsättningar för en god postservice.

I några fall har sålunda vissa mindre länsdelar av postala skäl hänförts

till andra regioner än huvuddelen av resp. län. Av dessa skäl förs Älvkarleby

kommun i Uppsala län samt Skinnskattebergs, Fagersta och Norbergs kom-

muner i Västmanlands län till Gävleregionen. Vidare förs Dals-Eds, Bengtsfors och Åmåls kommuner i Älvsborgs län till Örebroregionen, Habo och

Mullsjö kommuner i Skaraborgs län till Linköpingsregionen och Markaryds kommun i Kronobergs län till Malmöregionen.

Efterhand som postverket marknads- och produktionsförutsättningar utvecklas, skapas underlag för en successiv utvärdering i postalt hänseende vad gäller sambandet mellan antalet regioner och dessas avgränsning samt uppgifter. I detta sammanhang gäller allmänt att postverket får underställa för regeringens prövning frågor rörande den anpassning som kan komma att behövas. En karta över den föreslagna regionindelningen bör fogas till

regeringsprotokollet som bilaga 4.

Jag har tidigare berört den roll som den lokala förvaltningen avses fullgöra i den kommande organisationen. Jag har konstaterat att postverkets förslag

innebär en väsentlig satsning på den lokala förvaltningsnivån i den nya

organisationen. Ett betydande antal postkontor kommer att förses med för-

stärkta resurser i administrativt eller marknadshänseende för att kunna full-

göra nya utökade uppgifter. Ett 60-tal områdespostkontor tillsammans med ca 130 ortpostkontor kommer sålunda att i olika delar av regionerna bilda stödjepunkter för postal kommersiell service. Bl. a. planeras ortpostkontor

i landets samtliga regionala centra (se SFS 1973:24). Förutom angivna om-

rådes-och ortpostkontor finns även s. k. lokalpostkontor. I sammanhanget kan konstateras att avsikten är att postkontor — ort- eller lokalpostkontor —

med ansvar för marknadsföring skall finnas i varje kommun. I kommuner med ett antal större tätorter övervägs härutöver att på postkontor i orter

med minst 800 lokala hushåll tillhandahålla särskild utbildning i marknads-

och produkthänseende. Med en sådan komplettering avseende ca 200 lokalpostkontor når postverket en spridning vad gäller kvalificerad service som motsvarar det totala affärsbanksnätets fördelning på orter i Sverige.

När det gäller indelningen i postområden, klassificeringen av postkontor

etc., samt den detaljerade utformningen av lokalförvaltningens organisation får det liksom hittills ankomma på postverket att besluta. Härvid skall verket samråda med i första hand berörda länsstyrelser och kommuner.

I fråga om centralförvaltningens tänkta lednings- och utvecklingsfunk-

tioner har remissinstanserna i stort sett lämnat postverkets förslag utan erin-

ran. Förslaget innebär att fyra s.k. funktionella stabsenheter — admini-

strativa avdelningen, ekonomiavdelningen, informationsavdelningen och personalavdelningen — skall svara för ledande funktioner inom hela verket, var och en inom sitt kompetensområde. Härutöver skall två staber biträda verksledningen med vissa övergripande samordningsfrågor samt internrevision. Statskontoret och riksrevisionsverket har anfört vissa synpunkter

i fråga om vissa av de centrala enheterna.

Beträffande ekonomiavdelningen delar jag statskontorets och riksrevi-

sionsverkets uppfattning att avdelningen bör spela en aktiv roll i den nya organisationen. Dess uppgift skall bl.a. vara att ha ansvaret för de eko-

nomiadministrativa funktionerna i verket samt uppföljningen av den samlade verksamhetens ekonomiska utfall. Däri ligger helt naturligt att ekonomiavdelningen kommer att ta aktiv del inte bara i utvecklingen av styrsystemet utan också i det långsiktiga planerings- och utvecklingsarbete som föreslås samlat till den centrala nivån i den nya organisationen. Satsningen på det nya ekonomiadministrativa systemet samt inrättandet av ekonomienheter hos regionförvaltningarna i den nya organisationen innebär sammantaget en förstärkning av ekonomifunktionen.

Vad avser informationsfrågorna är hanteringen av dessa av särskild betydelse med hänsyn till postverkets stora personal, dess vittförgrenade organisation och dess breda kontaktyta med allmänhet och näringsliv. Den

personal —- sammantaget nära 25 000 anställda — som direkt betjänar kunderna och som måste vara väl informerad såväl postalt som marknadsmässigt för att en god service skall kunna upprätthållas, är sålunda betydligt större

än den personal med motsvarande uppgifter som finns i andra verk. Antalet

serviceställen är också ojämförligt större i postverket. Det är med hänsyn härtill väsentligt att genom en särskild informationsfunktion tillhandahålla

personalen löpande arbetsvägledning, information om marknaden, riktlinjer för service m. m. liksom att genom säljinformation och PR-aktiviteter gentemot kunderna stödja den egna fältorganisationen. Genom sin betydelse tillhör informationsaktiviteterna ledningsfunktionen och de bör sålunda handhas av en särskild avdelning direkt under verksledningen. Jag kan

inte ansluta mig till den tanke som statskontoret och riksrevisionsverket

fört fram att slå samman informationsenheten med den administrativa enheten. Den administrativa avdelningens uppgift är — som framgår av det

föregående — inriktad på främst specialistbetonade juridiska, författningsmässiga och internationella frågor. |

Som framgår av det föregående har postverket —- förutom de fyra funk-

tionella stabsavdelningarna — föreslagit inrättandet av två stabsenheter till

verksledningens förfogande, nämligen en samordningsavdelning och en enhet för internrevision. I fråga om samordningsavdelningen delar jag postverkets uppfattning om behovet av en sådan med uppgift au biträda

verksledningen i frågor som gäller samordning av långsiktig planering och organisationsutveckling, handläggning av organisationsstrukturella frågor och i anslutning därtill frågor om förvaltningsdemokratins fortsatta utveckling m. m. | I sistnämnda hänseende vill jag särskilt understryka det förhållandet att

demokratiseringsprocessens fortsatta utveckling mot en beslutsfunktion nära sammanhänger med dennas integration i den totala organisationsstrukturen. Förläggningen av hithörande frågor till samordningsavdelningen framstår därför som naturlig. Detta utesluter givetvis inte att sådana frågor som har en personaladministrativ karaktär handläggs inom personalavdelningen.

Utredningsförslaget innebär vidare att postgirot liksom hittills får ställning

som särskild enhet. Därtill föreslås att postgirot, liksom poströrelsen, skall

utgöra en resultatenhet, dvs. ha eget ansvar för såväl den långsiktiga utvecklingen som den löpande driften. Jag finner denna ståndpunkt naturlig med hänsyn till dels den från postverkets övriga rörelsegrenar väl avgränsade

verksamheten. dels den omorganisation som nyligen har genomförts i anslutning till samgåendet mellan Postbanken och Sveriges Kreditbank.

Jag delar postverkets uppfattning att de mindre rörelsegrenarna — diligensrörelsen, industrierna, postens adressregister, frimärksrörelsen samt centralupphandlingen — var och en är att se som självständig resultatenhet

med ansvar för såväl långsiktig utveckling som löpande drift.

Med hänsyn till att var och en av de här berörda resultatenheterna är specifika samt avser uppgifter som är begränsade i förhållande till poströrelsen och postgirot, finner jag i likhet med postverket behov av att skapa

särskilda former för ledning av enheterna. Verksledningen bör så långt möjligt avlastas löpande uppgifter vad gäller dessa rörelsegrenar. Utredningens förslag att upprätta en styrkommitté för varje enhet kan jag tills vidare biträda. Det bör emellertid ankomma på postverket att vid arbetet med vidareutvecklingen av nu föreliggande principiella förslag till organisation

utreda om inte vissa av dessa resultatenheter med fördel kan sammanföras.

Vidare kan ifrågasättas om inte ledningen av hela den s. k. resultatenhets-

gruppen kan handhas av en gemensam styrkommitté. Jag förutsätter vidare att den organisatoriska inplaceringen av fastighetsförvaltningen utreds yt-

terligare av postverket enligt vad som har angivits i verkets organisations-

törslag. .

I fråga om de ekonomiska konsekvenserna av det i det föregående redovisade organisationsförslaget noterar jag, vad postverket uttalat om att

det skall genomföras inom oförändrad kostnadsram. Jag finner att detta utgör en naturlig förutsättning för arbetet med omorganisationen. Det bör

ankomma på verket att allteftersom denna genomförs tid efter annan lämna regeringen redovisning för vidtagna åtgärder.

Den organisationsreform som nu föreslås är omfattande och genomegri-

pande. Konsekvenserna kan inte nu i alla avseenden överblickas. Det kan

senare bli nödvändigt att ompröva någon fråga. Jag lörutsätter att postverket följer utvecklingen och inkommer till regeringen med förslag, om erfarenheterna ger anledning härtill.

Under en övergångstid kommer det inom vissa områden utt krävas, att den gamla organisationen får fungera parallellt med den nya. Redan nu har utsetts projektledare, som skall förbereda bildandet av de nya enheterna. Regeringen bör bemyndigas att vidta de övergångsanordningar och åtgärder

i Övrigt som behövs för genomförandet av den nya organisationen.

Beträffande avtalsbara anställnings- och arbetsvillkor avser jag att föranstalta om att statens avtalsverk får de förhandlingsuppdrag som behövs.

7 Hemställan

Under åberopande av det anförda hemställer jag att regeringen föreslår riksdagen att 1. godkänna de riktlinjer för ny organisation för postverket. som jag har

förordat I det föregående, 2. bemyndiga regeringen att besluta om sådana avvikelser från den före-

slagna organisationen. som inte bryter mot riktlinjerna för densamma, 3. bemyndiga regeringen att vidta de övergångsanordningar och åtgärder

I Övrigt som behövs för genomförandet av den nya organisationen.

8 Beslut

Regeringen ansluter sig till föredragandens överväganden och beslutar

att genom proposition föreslå riksdagen att antaga de förslag som föredra-

ganden har lagt fram.

Bilaga I

Tablå över postverkets nuvarande organisation (per den 31 december 1975)

Styrelsen

Allmänt sekretariat

|Plansekretariat

Gencraldirektören Ce ntral

direktion | AR-avdelning

| Internrevision

Central Driftenheten Ekonomienheten Postgirot förvaltnin . - so. i .

id Driftbyrån Ekonomibyrån Allmänna avdelningen Intendentsbyrån Kommersiella byrån Driftavdelningen

Kanslibyrän Marknadsavdelningen Personalbyrån Organisationsavdelningen

Regional Postdirektioner (7) Postdirektionen i

förvaltnin Ls

8 Postkup€er Södra distriktet, Malmö Västra distriktet, Göteborg

Östra distriktet, Linköping

Stockholms distrikt, Stockholm

Mellersta distriktet, Gävle

Nedre norra distriktet, Sundsvall

Övre norra distriktet, Boden

Lokal Postkontor (156)

förvaltning

Postexpeditioner (1 688)

Poststationer (286)

Postställen, postombud, lantbrevbäringslinjer

m fl postanordningar

Av Postverket helägda dotterbolag

| Fastighets AB Certus | | Tidningstjänst AB od

Bilaga 2

Karta över postverkets nuvarande regionala indelning

äm Gräns för postdistrikt See länsgräns

ÖVRE NORRA

Oo Distriktsförvaltning

DISTRIKTET

Boden

f NEDRE NORRA us

DISTRIKTET >

> fm gåfnesvan

Te ?

må " | /

kn ut UT . NN 1 sing, I Nu, i Y i NL,

Å

Y/ Cd U, N 2 N u SMELLER'STA EN

É DISTRIKTET 4 SY yt

- z ARS ann Rn OLStockholm

Mac) 0 MJUSJÖCKHOLMS

vil” nd JÄDISTRIKT

He j ) L - t i Moa WIRE 4 ; EN Vv

I -— 7 ÖSTRA € i dd Gordkges DISTRIKTET 9 SR

CER X 1 STR må, EA

: N "tuna, Ä Å

d SÖDRA

Dt STRIKTET ”b,

Prop. 1975/76 167 69

Bilaga 3

Tablå över föreslagen ny organisation för postverket

-UJdJUOY

-SJAQUIIEI]NSIA Ppjrysies ddni5 Påur

| ISJOLÄNS soon W2JIYISYLIA

|

| -UuTNu]

|

J ;

PILPASUL 10] -SRUWUPSOU 1I324yuIsqejs waspaoajsod IE] [DSJ

pPpar

Bilaga 4

Karta över föreslagen regionindelning för postverket

SHALA Regi ong räns

S-e---- Länsgråns

Oo Regiontörvaltning

H Lag 4

r "a

SUNDSVALLS REGION 2-2

N VATTEN

GÄVLE REGION

SU, It, - Nä Hd Si LuygtllUg, TRI Ser v | inv

ÖREBRO REGION

jÖrebro; Lt tockholm

AL 0 Ms

| x KHOLMS

öpuntnmunt . ua Wu

s re Val iu REGION

LGÖTEBORGS $ vw

Da I o

REGION NO -2N Linköping.

ort é Dj + gor d ' Mänganmapant

jog & LINKÖPINGS É

v Mu REGION: = ZEN d ser rea

Remissyttranden s.sosoooososseesererrrerrreee rer rr rr rr rett 47

AU FöÖredragandef ocossssseererreeserrereer ess rss rer ters ess 54

Hemställan ooooosssesessrrrerrrerr rer ser sr rr rer rr rer ks sa 66

NN BeSlUt oosoeeeeereereessear er ere rer rer rr rss rr res rr rr rek s ts 66 Bilagor

InnehållsförteCkNing soseosrssrrrrrrrrr re rer er rer reser attt ket ks 71

GOTAB 51507 Stockholm 1976