Administrationen i kanslihuset betänkande

Till statsrådet och chefen för

finansdepartementet

Genom beslut den 9 april 1992 bemyndigande regeringen chefen för finansdepartementet, statsrådet Wibble, att tillkalla särskild utredare

en för att se över regeringskansliets intemadministration i syfte att effektivisera verksamheten.

Med stöd av detta bemyndigande tillkallade departementschefen den 29 april 1992 såsom särskild utredare statssekreteraren Åse Lidbeck.

Till sekreterare förordnades den 18 maj 1992 administrative chefen Hans Andersson.

Utredningen har antagit namnet utredningen regeringskansliets

om intemadministration REGINA.

Utredningen överlämnar härmed betänkandet SOU 1992:112 Administrationen i kanslihuset.

Stockholm i oktober 1992

Åse Lidbcck

Hans Andersson

Innehåll

Sammanfattning

l Utredningsuppdraget 19 l.l Direktiv 19 1.2 Hur utredningsarbetet bedrivits 20 2 Tidigare och pågående utredningar 21 2.1 Tidigare organisationsförändringar 21 2.2 Regeringskansliets Förvaltningskontor 22 2.3 Senare utredningar 22 3 Den formella ansvarsstrukturen 25

l Utgångspunkter 3.2 Statsrådsberedningen 26

3 Departementen 27 3.4 Förvaltningskontoret 28 3.5 Förvaltningsdelegationen 30 3.6 Revision 30 4 Internadministrationens omfattning 31 4.1 lntemadministrationens innehåll 31 4.2 Departementsorganisationen 32 4.3 Förvaltningskontoret 33 4.4 Statskontorets INKA-studie 34 4.5 Kommentarer 35

5.2.1 Bristande integration mellan sakverksamhet och

administration 39 5.2.2 Bristande legitimitet samordningsproblem 41

ger

6 Innehåll SOU l992zll2

5.2.3 Samordningnormering och service 43 5.2.4 Behov av en organisation för administrativ

ledning och utveckling 44 5.3 Ansvars- och ledningsfrågor 46 5 l Departementsorganisationen 46

. 5.3.2 Rollfördelningen mellan tjänstemännen och den

politiska ledningen 48 5.3.3 Chefstjänsteman ñr administrativa frågor 50 5.4 Kostnadsansvar och kostnadsmedvetande 51 5.4.1 Centralisering eller decentralisering 51 5.4.2 Budgeteringen av regeringskansliet S2 5.4.3 Politiker- och tjänstemannabudget 54 5.4.4 Avgiftsñnansiering av administrativa tjänster 55 5.4.5 Rationalisering 57

Ett kansli för administrativ ledning och utveckling i

Statsrâdsberedningen 63 6.3 Departementen 67 6.4 Klara Administration 69 6.5 Revisionen 72

Konsekvenser 73 7.l Förändrad anslagsstruktur och omfördelning mellan anslag 73

7. 1 Departementsanslagen 73

7.1.2 Anslag för den politiska ledningen 74

7. 1.3 Förvaltningskontorets anslag 74 7.2 Modeller för omfördelning av anslag 75 7.3 Författningsändringar 76

m.m. 7.4 Finansiering 77

7.4.1 Lednings- och utvecklingskansliet 77

7.4.2 Departementen 77

7.4.3 Klara Administration 77

Genomförandeplan 81

Innehåll 7

BILAGOR

Bilaga 1 Utredningsdirektiven dir. 1992244 85 Bilaga 2 Vissa förutsättningar för arbetet i

Klara Administration Bilaga 3 Fortsatt verksamhetsutveckling avseende

administrativa tjänster inom regeringskansliet

Bilagorna 2 och 3 finns i särskild bilagedel

en

Sammanfattning

Kapitel Bakgrund

I utredningens direktiv sägs att regeringskansliets internadministration behöver rationaliseras och göras effektivare. Förändringar bör

genomföras som möjliggör ökad efterfrágestyming och ökat kostnadsansvar för den egna basservicen i departementen. Ansvarsfördelningen mellan departementen och förvaltningskontoret måste samtidigt klargöras.

Uppdraget till Regina innebär att ett heltäckande förslag till organisation och arbetsformer för intemadrninistrationen i regeringskansliet tas fram.

Förslaget skall också innefatta en plan för genomförandet av en eventuell ny organisation och övergång till nya arbetsformer, varvid särskild uppmärksamhet skall ägnas sättet att förankra förändringar i hela regeringskansliet.

Regina har systematiskt gått igenom de internadministrativa funktioner som finns i regeringskansliet och de tjänster som produceras. Särskild fördjupning har skett när det gäller bl.a. förvaltningskontorets olika tjänster.

Ett stort antal intervjuer har genomförts och idéer och förslag till förändringar har efterhand diskuterats med olika företrädare för departementen och förvaltningskontoret.

l syfte att resursfrâgoma särskilt belyste har utredningen bl.a. anlitat Statskontoret för en s.k. INKA-studie av några departement.

Under utredningens gång har ett antal informationsmöten hållit med företrädare för olika personalgrupper och med berörda arbetstagarorganisationer. De har därvid beretts tillfälle att följa arbetet och framföra synpunkter.

10 Sammanfattning SOU 1992: 112

Kapitel Tidigare och pågående utredningar

I kapitlet redovisas bakgrunden till den nuvarande organisationen med utgångspunkt från 1965 års departementsreform. Det utredningsarbete som ledde fram till att det nuvarande förvaltningskontoret bildades redovisas översiktligt.

I kapitlet görs också en genomgång av avslutade eller pågående utredningar som varit av särskilt intresse för Reginas arbete.

Kapitel Den formella ansvarsstrukturen

I kapitlet lämnas en redogörelse för den formella ansvarsstrukturen i regeringskansliet, som förutom Statsrådsberedningen och departementen omfattar regeringskansliets förvaltningskontor.

Statsrådsberedningen SB har till uppgift att biträda statsministern och övriga statsråd i den mån dessa inte biträds av något departement. SB

politisk avdelning, statsministerns kansli och rättschefens består av en kansli. Frågor om anslag till Statsrádsberedningen handläggs inom Justitiedepartementet också svarar för merparten av den admini-

som strativa servicen till SB.

SB har också viktig samordningsfunktion innebär frågor skall

en som beredas i samråd med övriga departement och statsråd.

SB har vidare ansvaret för säkerhetsfrågoma inom regeringskansliet.

Departementens arbete leds närmast under departementschefen och eventuella övriga statsråd inom departementet av statssekreteraren. Denne skall främst för planerings- och samordningsarbetet inom departe-

svara mentets verksamhetsområde och övervaka att arbetet bedrivs i överensstämmelse med planeringen.

Statssekreterama tillhör, i likhet med rätts- och expeditionschefema, kretsen av chefstjänstemän. Chefstiänstemännen skall biträda departementschefen och övriga statsråd inom departementet med handläggning

frågor och ärenden, särskilt sådana som rör planeringsarbetet. De ska av också biträda med att samordna departementets verksamhet, med arbetsledning och de ytterligare uppgifter som departementet bestämmer.

Varje departement beslutar i frågor som rör personalen i departementet och i andra frågor som rör departementets administration, om inte annat är föreskrivet.

SOU 1992: l l2 Sammanfattning 1l

Om ett administrativt ärende även berör förvaltningskontorets verksamhet skall ärendet beredas i samråd med kontoret.

Förvaltningskonroret FK är det förvaltnings- och

gemensamma arbetsgivarorganet för regeringskansliet. Förvaltningskontoret skall enligt sin instruktion besluta i gemensamma frågor löner, arvoden och

om arbetsgivarpolilik. Kontoret skall fastställa riktlinjeri frågor

gemensamma om personal och personaladministration och besluta i frågor

gemensamma om service, administration och rationalisering. FK skall också bereda ärenden om fördelning av resurser inom regeringskansliet i samband med organisationsförändringar, besluta i gemensamma ADB frågor, besluta om fördelning av lokaler och samordna viss inköpsverksamhet.

FK leds av en styrelse på åtta personer som hittills till övervägande delen hämtats från statssekreterarkretsen.

Revisionen av regeringskansliets verksamhet handhas ett revisions-

av kontor i civildepartementet.

Kapitel Internadministrationens omfattning

Med intemadministration utredningen det arbete utgör ett stöd

menar som för sakverksamheten.

Utredningen använder begreppen administration och intemadministration synonymt.

Av den kartläggning utredningen gjort administrationens omfattning

av framgår att sammanlagt 390 personár ägnas ât rent intemadministrativa uppgifter i departementen. De personal- och ledningsfrågor hanteras

som av statssekreterare, expeditionschefer, enhetschefer m.fl. ingår inte i denna siffra.

Statskontoret finner i sin INKA-studie att kanslihusets för

resurser administrativ verksamhet i förhållande till t.ex. myndigheternas

resurser för motsvarande ändamål är väsentligt större.

Reginas inventering styrker lNKA-studiens resultat och den generalisering som där gjorts. Tillsammans förfogar departementen och förvaltningskontoret över knappt 600 personår för intemadministration, vilket motsvarar cirka 23 procent av det totala antalet personår i kanslihuset.

I en jämförelse av kostnaderna for intemadministrationen i regeringskansliet i förhållande till övriga statsförvaltning, gjorts i Stats-

som kontorets studie, antyds besparingsmöjligheter på mellan 50 mkr och 100 mkr.

12 Sammanfattning SOU 1992: l 12

Utredningen uttalar inte någon bestämd mening om den nuvarande tilldelningen och fördelningen av resurser till regeringskansliet i sin helhet. En systematisk uppföljning av resurstilldelning och resursan-

mer vändning skapar underlag för sådana ställningstaganden, bör dock

som enligt utredningen införas.

För Reginas del har det varit viktigt att vid utformningen av sina förslag säkerställa rutiner möjlighet till en återkommande och

som ger omsorgsfull prövning av det verkliga resursbehovet och en bedömning av vilka kvalitetskrav bör ställas. Detta borde leda till en effektivisering

som jämfört med dagsläget.

Kapitel 5. Problem och överväganden

De synpunkter kommit fram under utredningens gång är kon-

som centrerade kring vissa strukturella problem i den nuvarande organisatio-

nen.

Dessa kan sammanfattas under tre huvudteman:

administrationens roll i förhållande till sakverksamheten, -

ansvars- och ledningsfrågor -

frågor om kostnadsansvar och kostnadsmedvetande -

Utredningens uppfattning är att de administrativa arbetsuppgifterna, och då framför allt personalfrågorna, i framtiden kommer att få än större betydelse än idag, bl.a. mot bakgrund av den tilltagande intemationaliseringen. Skall regeringskansliet klara den nödvändiga kompetens-

av förskjutningen och kompetensvidgningen måste den administrativa organisationen arbeta med stor målmedvetenhet, kreativitet och stramhet. En mycket avvägning måste vidare kunna göras, både av

noggrann resursfördelningen i organisationen i dess helhet och när det gäller resursfördelningen inom det administrativa systemet.

Administrationen.: roll i förhållande till sakverksamheten

Flexibiliteten har viktig organisationsprincip när förändring-

setts som en

genomförts i regeringskansliet. Utredningen konstaterar att flexibilitet ar också måste ett nyckelbegrepp för administrationen. Det admini-

vara strativa stödsystemet måste med andra ord lätt kunna anpassas till vad sakverksamheten i olika skeden kräver. Därför måste det finnas garantier

SOU 1992: l 12 Sammanfattning 13

för att administrativ ledningsverksamhet utövas som är nära kopplad

en till sakverksamheten.

Utredningen pekar vidare på de legitimitetsproblem som finns i den nuvarande organisatoriska strukturen. En viktig iakttagelse som görs är att den ledningsroll för den administrativa utvecklingen som tilldelats förvaltningskontoret inte fullt ut kommit att accepteras i departementen.

Samspelet mellan en funktions organisatoriska inplacering, dess mandat och den professionella och personliga kompetens som finns hos medarbetarna diskuteras. Utredningens slutsats är att det råder en bristande överensstämmelse framför allt mellan FK:s mandat och dess inplacering i organisationen.

FK:s mycket vidsträckta mandat i samordnings- och ledningsfrågor och det arbetssätt som krävs för att lösa de uppgifterna är enligt utredningens mening svårförenliga med FK:s serviceroll. Utredningen för i avsnittet ett resonemang om fördelar med att dela FKzs nuvarande verksamhet på två organisationer där servicefrâgoma läggs för sig och samordningsfrågorna för sig.

Vikten av samordning mellan administration och sakverksamhet, vikten av legitimitet hos en samordnande funktion och behovet av en strategisk ledning och samordning av den administrativa verksamheten pekar sammantaget på fördelar med att ge SB en mer uttalad ledningsroll i administrativa samordningsfrågor.

Ansvars- och Iedningmágor De oklara ansvars- och ledningsfrågoma berör också den administrativa verksamheten departementen. Exempelvis kan såväl statssekreterare, expeditionschef, PBS-chef eller administrativ chef, enhetschef och personalchefpersonalhandläggare vara inkopplade i samma personalfråga.

Den oklara ansvarsfördelningen dem emellan innebär inte bara att frågorna kan ta lång tid, utan också att det finns risk för att vissa frågor inte hanteras alls eller hanteras först med lång eftersläpning.

För att kunna precisera roll- och ansvarsfördelning i administrativa frågor ser utredningen det som grundläggande att dels ta ställning till vilka administrativa ledningsfrågor som ska ligga på ett departement, dels till arbetsfördelningen mellan den politiska ledningen och tjänstemannaorganisationen.

Utredningen menar att bedömningar av omfattningen, kvaliteten och effektiviteten i intemadrninistrationen är en administrativ ledningsuppgift. Vidare anser utredningen att ledningsarbetet måste säkerställa att

14 Sammanfattning SOU 1992: l 12

personalfrågoma ytterligare uppmärksammas, inte minst de viktiga frágoma om kompetensutveckling och personalens rörlighet.

Utredningen vidare att det administrativa ledningsarbetet har en

anser sådan tyngd att det är svårt att utgå från att den politiska ledningen med sin samlade arbetsbörda skall kunna ägna frågorna den nödvändiga uppmärksamheten. Den arbetsuppdelning mellan politiker och tjänstemannaorganisation gjorts i Justitiedepartementet förefaller ändamåls-

som enlig. Den innebär att statssekreterarens roll i administrativa sammanhang begränsas till málformuleringsfrägor och att en administrativ chef ges ett odelat ansvar för det löpande administrativa arbetet.

Den administrativa chefen bör ha chefstjänstemans ställning.

Kosmactransvar och kosnzadsnezlverazde

Uppdelningen av ansvar och kostnader mellan FK och departementen försvårar samlad avvägning för hela regeringskansliet.

en av resurserna De totala kostnaderna för administrationen av varje departement är svåra att uppskatta när viss verksamhet belöper FK:s anslag och annan departementets. Flexibiliteten mellan olika delar av regeringskansliets verksamhet underlättas inte heller.

Utredningen förordar därför en samlad budgetprövning av departementsanslagen, anslagen för förvaltningskontorets nuvarande verksamhet och utredningsanslagen. Sambanden mellan all verksamhet i regeringskansliets skulle betonas med sådan modell, avvägningar mellan

en verksamheter underlättas och kostnadseffektiviteten därmed kunna förbättras.

Den samlade budgetprövningen bör vidare åtföljas av ett mer decentraliserat kostnadsansvar så att varje departement får ett större ansvar för omfattningen och kvaliteten på sina administrativa tjänster.

av egna

Rationaliserings- och effektiviseringsfrágor bör i framtiden bedrivas ett systematiskt sätt och vägas samman med ett löpande arbete för

mer uppföljning och utvärdering. En administrativ lednings- och utvecklingsfunktion central roll i detta avseende.

bör ges en

En uppdelning den samlade budgeten på budget för tjänstemanna-

av en organisationen och för den politiska ledningen är motiverad. Det

en decentraliserade budgetansvar utredningen föreslår ställer skärpta

som krav uppföljning och kontroll. Att i det läget klart kunna avgränsa tjänstemannaorganisationens och där inskärpa kraven pä budget-

ansvar disciplin är angeläget.

Sammanfattning 15

De berättigade kraven på flexibilitet för den politiska ledningen motiverar enligt utredningens mening ett separat förslagsanslag för hela regeringen, statssekreterama och övriga politiska tjänstemän.

Kapitel Förslag

Svaghetema i dagens organisation härrör ett ofullständigt samspel

ur mellan administration och sakverksamhet, bristande legitimitet för

en delar av dagens organisation, en oklar roll- och ansvarsfördelning och ett för dåligt utvecklat kostnadstänkande.

Vidare menar utredningen att ett behov föreligger samlad

av en administrativ lednings- och utvecklingsverksamhet kanslihuset skall

om kunna leva upp till de högt ställda krav på professionalism och effektivitet som ställs, inte minst av regeringskansliets egen personal.

Utredningen föreslår därför följande.

En särskild statssekreterare i SB tillsätts för de administrativa frågorna, som till sitt förfogande får ett kansli för administrativ ledning och utveckling.

Kansliets huvuduppgift skall vara att, med beaktande av de befogenheter som ligger i varje departement, svara för övergripande ledningsoch utvecklingsfrâgor inom det administrativa området.

Kansliet skall ledas av en administrativ samordningschef. Kansliet skall svara för den samlade budgetprövningen av regeringskansliets resurser, för organisationsutveckling och effektivitetsuppföljning. Kansliet skall också svara för den centrala arbetsgivarrollen inom regeringskansliet genom att träffa gemensamma kollektivavtal. Vidare skall kansliet ansvara för beställarfunktionen av vissa departementsgemensamma Servicetjänster.

Det personalpolitiska policyarbetet är särskilt viktigt. Exempel på frågor som bör övervägas är vilken inriktning nyrekryteringen skall

som ha, lönestruktur, kompetensutveckling hos befintlig personal och åtgärder för en ökad personalrörlighet.

Ett sådant kansli skapar också förutsättningar för att genomföra

en samlad fördelning av resurserna med starkare anknytning till verksamhetsplaneringen. Detta bör leda till en ñrdelning kanslihusresurserna

av som står i bättre överensstämmelse med de allmänna politiska prioriteringarna och vidare till en allmän rationalisering av verksamheten. Det

16 Sammanfattning SOU 1992: l 12

viktiga styrinstrument budgetprövningen utgör kan med detta förslag

som användas effektivt även regeringskansliets arbete. Förutsätt-

mer ningarna för den uppföljning verksamheten är central del av

av som en budgetdialogen bör också förbättras.

Ett ramanslag föreslås för regeringskansliets tjänstemannaorganisation

och ett särskilt anslag för den politiska ledningen.

Med detta förslag lyfts flertalet de arbetsuppgifter förvaltningskonto-

av ret har enligt sin instruktion § 2 över till statsrådsberedningen.

Ett decentraliserat budgetansvar införs, där departementen ges större möjligheter att förfoga över sina egna resurser och där alla externt producerade tjänster är avgiftsbelagda.

Departementens för sin service betonas. De bör också ges

ansvar egen bättre organisatoriska förutsättningar ñr att hantera de administrativa uppgifterna, och därvid särskilt de personalpolitiska uppgifterna. För att höja kompetensen och renodla ansvars- och befogenhetsfördelningen inrättas en ny chefsbefattning för administrativa frågor.

Den administrative chefen, föreslås tillsättas på ett tidsbegränsat

som förordnande, skall för departementets administrativa ledning med

svara

departementsfördningens bestämmelser i § 16 avseende beaktande av statssekreterarens övergripande planerings- och samordningsroll.

Den administrative chefens viktigaste arbetsuppgift skall vara att svara för att ett målmedvetet och till verksamhetsplaner-ingen anknutet personalpolitiskt ledningsarbete bedrivs. De generella avtal och policydokument gäller för hela regeringskansliet bör anpassas till verksamheten

som i departementet och den speciella personalsituation som råder där. Frågor

kompetensutveckling och personalrörlighet bör bli mycket centrala om inslag i den administrative chefens arbete på samtliga departement.

Den administrative chefen skall vidare för arbetet med utveck-

svara lingen arbetsformer och arbetsorganisation samt effektivisering.

av

Förslaget, initialt innebär kraftiga resursförstärkningar till de

som administrativa delarna regeringskansliet, förutsätts medföra en

av nettobesparing treårsperiod. Utredningen gör denna bedömning

under en mot bakgrund vissa uppgifter framkommit om övertalighetssitua-

av som tionen och den nuvarande effektiviteten i organisationen.

Förvaltningskontoret ombildas och uppgår i myndighet Klara

en ny - Administration med uppgift att erbjuda i första hand regeringskansliet

administrativa service- och konsulttjänster. All verksamhet vid den nya

SOU 1992: 112 Sammanfattning 17

myndigheten skall vara efterfrágestyrd av ett enskilt departement, två eller flera departement i samverkan kvarterslösningar eller regeringskansliet i sin helhet, via det nya administrativa lednings- och utvecklingskansliet i Statsrådsberedningen. Verksamheten skall vara konkurrensutsatt. Den nya myndigheten blir således en renodlad 1.000-kronorsmyndighet.

Den nya myndigheten skall vara självständig i förhållande till regeringskansliet. Myndigheten bör ledas av en generaldirektör.

En samlad budgetprövning och avgiftsbeläggning av all externt upphandlad verksamhet kommer att stärka departementens incitament att söka kostnadseffektiva lösningar på administrativa frågor. Detta bör vara till fördel för Klara Administration när departementen gör sina avvägningar mellan egen produktion och upphandling.

Den nya myndigheten kommer i vissa fall att ha de enskilda departementen som kunder och i andra fall två eller flera departement i samverkan. En närmare redogörelse för utredningens bedömning av utvecklingsmöjlighetema förolika delar av det nuvarande förvaltningskontorets verksamhet lämnas i bilagorna 2 och 3 till utredningen. Där görs också en detaljerad genomgång av utredningens syn vilka frågor som bör flyttas från nuvarande förvaltningskontoret till Statsrådsberedningen, vilka Servicetjänster som bör upphandlas gemensamt och vilka Servicetjänster som bör efterfrågas departementsvis.

Även fortsättningsvis förutsätter utredningen inte obetydlig

att en mängd utvecklings- och utredningsverksamhet kommer att utföras vid den nya myndigheten. Bl.a. talar dess samlade kompetens och den blygsamma dimensioneringen av kansliet vid SB för detta. De upparbetade kontaktvägarna, kunskapen regeringskansliet och god kunskap

om en i sakfrågorna ger enligt utredningen en god grund för ett framtida samarbete.

Kapitel Konsekvenser

Målsättningen är att den nya organisationen skall kunna träda i kraft den 1juli 1993.

Detta förutsätter förändringar av anslagsstrukturen och en omfördelning mellan nuvarande anslag inom regeringskansliet. Förvaltningskontorets nuvarande anslag delas upp mellan de föreslagna anslagen Regeringskansliet och Regeringen. Inom anslaget Regeringskansliet måste vidare en fördelning mellan departementen och kansliet för ledning och utveckling göras.

l 8 Sammanfattning

Förslaget innebär vidare ändringar i vissa förordningar och instruktioner. Det gäller bl.a. departementsñrordningen, förvaltningskontonets instruktion och arkivförordningen i de delar som gäller regeringskansliets arkivfunktion.

Kapitel Genomförandet

En ny organisation, som i alla delar kan fungera enligt ovan angivna förslag, kommer knappast att finnas plats redan den 1juli 1993. Dock

jag att de principiella förslagen angående organisation och budanser getering bör gälla från den dagen. Genomförandet av detaljerna i förslaget sker sedan successivt under en övergångsperiod.

I genomförandearbetet kan tvâ huvudaktiviteter identifieras, nämligen att:

l förutom biträde med uppbyggnad av och rekrytering till kansliet

en

för ledning och utveckling i statsrådsbcredningen, göra en noggrann

beskrivning den arbetsordning som skall gälla för kansliet

av

avseende den samlade budgetprövningen, upphandlingen av departe-

mentsgemensamma tjänster, utformningen av policydokument m.m. 2 göra ett organisationsförslag och instruktion för Klara Admini-

en

stration utifrån de redovisade förslagen.

En organisationskommitté för genomförandearbetet bör tillsättas snarast.

Genomförandearbetet måste kontinuerligt förankras hos berörda i regeringskansliet.

Utredningsuppdraget

l Direktiv

Chefen ñr finansdepartementet, statsrådet Wibble, anförde vid regeringssammanträde den 9 april 1992 att en särskild utredare skulle tillkallas med uppdrag att göra en översyn av internadministrationen i regeringskansliet. Sammanfattningsvis nämndes därvid bl.a. följande. Föråndringsarbetet inom den statliga verksamheten ställer ökade krav regeringskansliet, vars intemadministration behöver rationaliseras och göras effektivare. Förändringar bör genomñras möjliggör ökad som efterfrågestyming och ökat kostnadsansvar för den basservicen i egna departementen. Ansvarsfördelningen mellan departementen och förvaltningskontoret måste samtidigt klargöras. Regeringen har i budgetpropositionen 1992 understrukit vikten av att möjligheten till större efterfrågestyming förvaltningskontoret beaktas. av Utredningsuppdraget innebär att ett heltäckande förslag till organisation och arbetsformer för intemadministrationen i regeringskansliet tas fram. Förslaget skall innefatta en plan för genomförandet eventuell av en ny organisation och övergång till arbetsformer, varvid särskild nya uppmärksamhet skall ägnas sättet att förankra förändringar i hela regeringskansliet. Konsekvenserna för förvaltningskontoret liksom för -departementen i organisations- och personalhånseende liksom de ekonomiska konsekvenserna skall också redovisas. Även behovet av ändrade föreskrifter skall över. m.m. ses Under utredningsarbetet skall utredaren beakta såväl tidigare genomförda som pågående utredningar av den intemadministrativa verksamheten inom regeringskansliet. Utredningen skall redovisas senast den 1oktober 1992 med målsättning att eventuella förändringar efter vederbörliga kontakter - med personalen och dess organisationer skall kunna genomföras senast den 1 juli - 1993. De fullständiga direktiven har fogats till betänkandet bilaga som

20 Utredningsuppdraget SOU 1992: l 12

1.2¶Hur utredningsarbetet bedrivits

Utredningen regeringskansliets internadministration, som tagit namnet

om Regina, har underhand fått tidpunkten för slutredovisningen ändrad till den 1 november 1992.

Regina har systematiskt gått igenom de intemadministrativa funktioner

finns i regeringskansliet och de tjänster produceras. Särskild som som fördjupning har skett när det gäller bl.a. förvaltningskontorets olika tjänster. Detta material och vissa andra uppgifter av relevans för utredningens överväganden och förslag presenteras i bilagoma 2 och

Det bör påpekas att begreppet administration i den fortsatta texten används liktydigt med intemadministration.

Regina har ägnat särskild uppmärksamhet åt att förankra förslagen i regeringskansliet. Ett stort antal intervjuer har genomförts och idéer och förslag till förändringar har efterhand diskuterats med olika företrädare för departementen och förvaltningskontoret.

l syfte att riesursfrågorna särskilt belysta har jag bl.a. anlitat Statskontoret för s.k. INKA-studie några departement. Jag har i övrigt

en av i det löpande arbetet använt mig de resurser som knutits till ut-

av redningen såsom experter, bl.a. när det gäller att strukturera förvaltningskontorets verksamhet.

Till sekreterare förordnades den 18 maj 1992 administrative chefen Hans Andersson. Samma dag förordnades också departementssekreteraren Eva Högström samt organisationskonsultema Hans Kilsved och Ulf Dreber som experter.

Under utredningens gång har jag haft ett antal informationsmöten med företrädare för olika personalgrupper och med berörda arbetstagarorganisationer. De har därvid beretts tillfälle att följa arbetet och framföra synpunkter.

2 och

Tidigare pågående utredningar

2.1¶Tidigare

organisationsförändringar

Grunden för den nuvarande organisationen i regeringskansliet lades i samband med departementsreformen l965.

För departementen angavs en normalorganisation, med uppdelning på sakenheter, planerings- och budgetsekretariat samt rättssekretariat, som i sina huvuddrag har funnits kvar sedan dess. Merparten av departementens administrativa uppgifter centraliserades till organisationsavdelningen OA inom Finansdepartementet. Det rörde personaladministrativa uppgifter, kamerala uppgifter och uppgifter inom intendentur- och rationaliseringsverksamheten.

De delar av intemadministrationen som blev kvar inom departementen kom att utföras av planerings- och budgetsekretariaten.

Det arbetsrättsliga reformarbetet under sjuttiotalet kom att ställa ökande krav på arbetsgivarfunktionen i regeringskansliet. År 1978 inrättades ett personalpolitiskt sekretariat PP-sekretariatet i budgetdepartementets personalenheter. sekretariatet skulle företräda arbetsgivaren i förhandlingar med arbetstagarorganisationema och handlägga vissa andra personalpolitiska ärenden inom regeringkansliet.

För att ge sekretariatet en ökad förankring i departementsorganisationen inrättades regeringskansliets förhandlingsdelegation RFD, 1982

som omvandlades till regeringskansliets personalpolitiska delegation RPD. Samma år överfördes ansvaret för vissa utbildningsfrågor, arbetsmiljöfrågor och personalsociala frågor till PP-sekretariatet från 0A.

Syftet med dessa successiva förändringar var att stärka intemadministrationen och att ge de personaladministrativa frågor, som var gemensamma för regeringskansliet, en ökad tyngd. Nästa steg i denna utveckling var inrättandet av regeringskansliets förvaltningskontor.

22 Tidigare och pågående utredningar SOU 1992:1 12

2.2¶Regeringskansliets förvaltningskontor

Är 1983 presenterade den s.k. REDO-gruppen översyn lade en som grunden till dagens administrativa organisation. Målet att utarbeta förslag till utformning av en väl fungerande var arbetsgivarorganisation och ett effektivt service- och rationaliseringsorgan inom för de resurser som för närvarande finns vid departementens ramen organisationsavdelning och personalpolitiska sekretariat. Gruppens förslag innebar att organisationsavdelningen OA och PPsekretariatet sammanfördes till ett från departementen fristående förvaltningskontor. Kontoret skulle ingå i regeringskansliet. De uppgifter tidigare vilat på regeringskansliets personalpolitiska delegation som RPD fördes också till förvaltningskontoret. En styrelse med deltagare från statssekreterarkretsen skulle ytterst leda förvaltningskontoret. Till stöd för styrelsen inrättades en förvaltningsdelegation RFD med representanter från statsrådsberedningen och samtliga departement. RFD:s yttrande skulle inhämtas i alla viktigare frågor, samtidigt delegationen på eget initiativ skulle kunna lägga som fram förslag till styrelsen. Förvaltningskontoret fick detta sätt en politisk ledning, samtidigt skapade möjligheter för departementen att framföra krav och som man synpunkter på kontorets verksamhet.

2.3¶Senare utredningar

Regeringskansliets förvaltningskontor inrättades hösten 1983. Verksamheten har därefter i viss utsträckning kommit att anpassas till förändrade förutsättningar. Förändringarna i verksamheten återspeglas i förvaltningskontorets instruktion 1985:739, 1988:1147, 1990:898, 1991:1403, 1992:100. Departementens interna administration har också berörts i skilda utredningar vilka här kan nämnas förslaget till ändring av organisation av beträffande UD:s servicefunktioner SOU 1988:58 och utredningen m.m. justitiedepartementets organisation och arbetsformer 1990-06-20. om Jag har tagit del vad som framkommit i dessa, och även andra, av tidigare utredningar. Vidare har jag beaktat vad som framkommit i lägesrapporten beträffande gemensamma rationaliseringsåtgärder som förvaltningskontoret presenterade vid RFD-sannnantrâde 1992-01-15.

Tidigare och pågående utredningar 23

Utredningen om regeringskansliets ADB-verksamhet har särskilda beröringspunkter med Regina-utredningen, varför de Förslag här

som lämnas har stämts av med ADB-utredningen.

Jag har dessutom beaktat arbetet i utredningen om decentraliserad löneadministration, utredningen om utvecklingen av ekonomiadministrationen, den s.k. informationsutredningen och de synpunkter som framkommit i Arbetstagarkonsults dokument En ny start för regeringskansliet

3¶Den formella ansvarsstrukturen

l Utgångspunkter

Regeringens skall enligt regeringsformen RF 1:6 styra riket. För beredningen av regeringsärendena förfogar regeringen över ett regeringskansli med departement för skilda verksamheter RF 7:1. Regeringen bestämmer ärendefördelningen mellan departementen. Utförligare än så regleras inte beredningsapparaten i RF. Ansvarsfördelning och beslutsregler för regeringskansliets intemadministration kan främst utläsas ur departementsförordningen 1982: 1177 och förordningen 1988: l 147 med instruktion för regeringskansliets förvaltningskontor. Av departementsförordningen framgår att också Statsrådsberedningen och regeringskansliets förvaltningskontor är delar av regeringskansliet. Förvaltningslagen gäller inte för regeringskansliet bör enligt men lagstiftaren följas i tillämpliga delar. Medbestånunandelagens dispositiva regler har i regeringskansliet ersatts med riksdagen godkänt ett av kollektivavtal för information och överläggning prop 8687:147, rskr 86872327 l departementsförordningen anges vissa bestämmelser för ärendenas hantering i departementen och i de fall de berör flera departement. Om ett ärende faller inom flera departements verksamhetsområde skall det handläggas där det huvudsakligen hör hemma, men beredas i samråd med övriga departement. Departementens inre ansvars- och beslutsstruktur bestäms i departementsförordningen och i respektive departements arbetsordning. Motsvarande gäller för regeringskansliets förvaltningskontor, vars arbetsordning senast ändrades i november 1991. Departementsförordningen anger flera aktörer det administrativa området; regeringen och de enskilda statsråden, Statsrådsberedningen och departementen med statssekreterare och övriga chefstjänstemü samt

26 Den formella ansvarsstrukturen SOU 1992: l 12

enhetschefer. Till detta kommer förvaltningskontoret med styrelse, förvaltningsdelegationen och enskilda tjänstemän.

Deras olika uppgifter beskrivs i följande avsnitt.

3.2¶Statsrådsberedningen

Statsrâdsberedningen SB har till uppgift att biträda statsministern och Övriga statsråd i den mån dessa inte biträds av något departement. SB består av statsministerns kansli med moderata samlingspartiets samordningskansli, tre samordningskanslier för ett vart av de övriga partier som ingår i regeringen samt rättschefens kansli. Till den tidigare råttsavdelningen hörde vissa samordningsuppgifter, bland annat juridisk granskning och sprâkvård. Dessa funktioner hör numera till Justitiedepartementet.

Anslag till Statsrådsberedningen finns under Justitiedepartementets huvudtitel statsbudgeten. Justitiedepartementet svarar också för merparten av den administrativa servicen till SB.

SB:s samordningsfunktion utövas framförallt med stöd av departementsförordningens regel om att frågor skall beredas i samråd med övriga departement och statsråd.

SB:s handböcker och cirkulärskrivelser år andra uttryck för den samordning är reglerad i departementsförordningen. Även de

som veckovisa statssekreterarlunchema är en del i statsrådsberedningens samordningsverksamhet.

I en koalitionsministär fordras därtill särskilda samordningsarrange-

l den nuvarande regeringen har därför varje parti ett samordningsmang. kansli, placerat i statsrådsberedningen och med en statssekreterare som chef.

l departementsförordningen sägs vidare att SB skall handlägga sådana frågor säkerhetsskyddet som är gemensamma för regeringskansliet

om eller delar detta eller samordningen av såkerhetsskyddet

av som avser inom regeringskansliet.

Statsrådsberedningen för föreskrifter och andra beslut

skall också svara när det gäller säkerhetsskyddet inom regeringskansliet.

SOU 1992: l 12 Den formella ansvarsstrukruren 27

Departementen

Departementens uppgift enligt departementsförordningen är att bereda regeringsärenden och ärenden som avgörs av departementschefen eller något annat statsråd, att expediera beslut i sådana ärenden och att i övrigt biträda statsråden i deras verksamhet.

Departementens arbete leds närmast under departementschefen och eventuella övriga statsråd inom departementet av statssekreteraren. Denne skall främst svara för planerings- och samordningsarbetet inom departementets verksamhetsområde och övervaka att arbetet bedrivs i Överensstämmelse med planeringen.

Statssekreterama tillhör, i likhet med rätts- och expeditionschefema, kretsen av chefstjänstemän. Departementsförordningen ett antal

anger andra tjänstemän på avdelningschefsnivå också är chefstjänstemän.

som

Chefstjänstemännen ska biträda departementschefen och övriga statsråd inom departementet med handläggning frågor och ärenden, särskilt

av sådana som rör planeringsarbetet. De ska också biträda med att samordna departementets verksamhet, med arbetsledning och de ytterligare uppgifter som departementet bestämmer.

I departementen finns dessutom huvudmän för olika områden. Huvudmannen skall inom sitt sakområde, med biträde av den personal som står till förfogande, ansvara för planeringsarbetet och samordningen, ärendenas behöriga gång, beredningen och föredragningen för departementschefen eller annat statsråd, upprättande av koncept till regeringens beslut m.m.

I departementsförordningen indelas verksamheten i förvaltningsärenden och lagstiftningsärenden. Departementsförordningen går inte närmare in på hur ansvaret för regeringskansliets internadministration är fördelat. En del kan dock utläsas av beskrivningarna ärendefördelningen i

av departementsfcârordningen respektive förordningen rör regerings-

som kansliets förvaltningskontor.

Varje departement beslutar i frågor som rör personalen i departementet och i andra frågor som rör departementets administration, inte något

om annat är föreskrivet. Förordningen pekar inte ut någon särskild tjänsteman som har det samlade ansvaret för administrativa frågor. I de enskilda departementens arbetsordningar har man i många fall försökt att beskriva det administrativa ansvaret tydligare. Både departementsförordningen och instruktionen för förvaltningskontoret gör dock att beslutsområdena i de flesta tall blir tämligen begränsade.

28 Den formella ansvarssrrukturen

l FK:s riktlinjepärrn för regeringskansliet finns vidare utsagt att varje departement skall utse och i arbetsordningen ange en personalchef. I dessa riktlinjer finns vidare angivet att det ankommer på samtliga chefer att till att riktlinjerna för personalarbetet följs, men att personalchefen

se här har ett särskilt ansvar.

Om ett administrativt ärende även berör verksamhetsområdet för regeringskansliets förvaltningskontor, skall ärendet beredas i samråd med törvaltningskontoret.

Under rubriken allmänna beslutsregler i departementsförord-

m.m. ningen framhålls att departementschefen beslutar i frågor som skall avgöras av ett departement. Departementschefen lär emellertid överlåta rätten att besluta till tjänsteman i departementet eller i annat departement.

Det finns dock ett antal frågor där sådan delegering inte är möjlig, d.v.s. där beslutanderätten inte fär överlåtas på annan än ett annat statsråd. Det gäller t.ex. frågor om föreskrifter, tillsättning av vissa tjänster och frågor om disciplinansvar eller avstängning.

Regeringen beslutar dock om tillsättning av tjänster som statssekretera-

expeditionschef, rättschef, budgetchef, frnansråd, planeringschef och re, departementrâd.

l departementsförordningen sägs för övrigt att den som är expeditionschef, rättschef, budgetchef, finansråd eller departementsråd kan åläggas att, det heter, frånträda utövningen av sin tjänst för att i stället utöva

som

annan likvärdig tjänst i regeringskansliet. Det samma gäller den som en är chef för en enhet eller ett sekretariat i förvaltningskontoret.

Det finns anledning att i detta sammanhang nämna något om utrikesdepartementets speciella ställning i departementsorganisationen. UD:s ställning blandning departement och förvaltningsmyndighet har

som av gjort att förändringar av dess organisation nästan alltid skett i särskild ordning.

Regina skall enligt sina direktiv även behandla och lägga förslag om den administrativa verksamheten vid UD. I de frågor utredningen

som sett som centrala i sitt arbete, har dock någon särbehandling av UD inte ansetts motiverad.

3.4¶Förvaltningskontoret

Förvaltningskontoret FK är det gemensamma förvaltnings- och arbetsgivarorganet för frågor enbart rör Statsrådsberedningen,

som

Den formella ansvarsstrulcrurerz 29

departementen, utrikesrepresentationen, förvaltningskontoret eller kommittéema.

FK skall enligt sin instruktion

beslutai gemensamma frågor om löner, arvoden och arbetsgivar-

politik

fastställa riktlinjer i gemensamma frågor om personal och personal-

administration

besluta i gemensamma frågor om service, administration och

rationalisering 4. bereda ärenden dels om fördelning av resurser inom regerings-

kansliet i samband med organisationsförändringar, dels om andra

resursförändringar och om ändringar av arbetsorganisationen 5. besluta i gemensamma ADB-frågor och samordna departementens

ADB-utveckling 6. besluta om fördelning av lokaler i regeringskansliet

samordna och besluta om avtal om gemensamma inköp av varor och

tjänster

Det som anges under punkterna 3-7 gäller dock inte utrikesrepresentationen.

Såvitt framgår av FK:s beslutsordning i administrativa frågor, fastställd av FK:s styrelse i april 1991, finns dock ingen definition på vad

som anses som gemensamma frågor utan detta får avgöras i den praktiska tilllämpningen. Beslutsordningen är tillkommen för att skapa ökad klarhet i begreppet gemensamma. Av beslutsordningen framgår att det ankommer på respektive departement att mot bakgrund av vissa riktlinjer avgöra om ett ärende skall anses beröra förvaltningskontoret.

FK företräder staten som arbetsgivare i vissa avseenden. Således fastställer FK arvoden som inte är reglerade i kollektivavtal eller annat sätt, träffar kollektivavtal i vissa fall, utövar vissa befogenheter och fullgör skyldigheter enligt MBL och vad gäller frågor knutna till arbetsmiljölagen.

FK leds av en styrelse som består av högst åtta FKzs styrelse

personer. har hittills till övervägande delen hämtats från statssekreterarkretsen. Styrelsen beslutar i frågor som skall avgöras av förvaltningskontoret, men får i arbetsordningen eller i särskilda beslut lämna över till förvaltningsdirektören eller någon annan tjänsteman att avgöra frågor som är av det slaget att de inte behöver prövas av styrelsen.

30 Den formella ansvarsstrulcturen

FKzs samordningsansvar får sitt konkreta uttryck framför allt i gemen-

avtal och i riktlinjer, policyuttalanden och dylikt. samma

Enligt departementsförordningen hör FK som myndighet till Finansdepartementets verksamhetsområde.

Vid FK finns för styrning och samordning ax ADB-

numera en grupp verksamheten i regeringskansliet SAU-gruppen. Dess ledamöter utses av FK:s styrelse.

3.5¶Förvaltningsdelegationen

FK:s styrelse biträds delegation, regeringskansliets ñrvatnings-

av en delegation.

I ärenden större vikt skall styrelsen inhämta yttrande från förvalt-

av ningdelegationen. Denna kan också på eget initiativ lägga fram förslag till styrelsen. Statsrâdsberedningen och varje departement utser var sin ledamot i förvaltningsdelegationen.

3.6¶Revision

Av departementsförordningen § 13 framgår att det i Civildepartementet finns ett revisionskontor. Föreskrifter revisionskontoret finns angivna

om i revisionsförordningen 1985:606 för regeringskansliet.

Revisionskontoret skall för revision verksamheten vid

svara av Statsrádsberedningen, departementen, regeringskansliets förvdtningskontor, kommittéerna och stiftelsen Svenska institutet. Ansvarig för revisionen är chefen för Civildepartementet.

Revisionskontoret skall årligen till chefen ñr Civildepartementet lämna

redogörelse över revisionen verksamheten i regeringskansiet och en av

revisionsberättelse för verksamheten vid förvaltningskontoret. Chefen en för Civildepartementet skall sedan pröva de redogörelser, revisionsberättelser och revisionskontoret har lämnat, i förekommande

rapporter som fall efter samråd med cheferna för övriga departement.

4¶Internadministrationens

omfattning

4.1¶Internadministrationens innehåll

Med intemadministration avser jag det arbete som utförs i regeringskansliet och som utgör stöd för sakverksamheten, d.v.s. den verksamhet som primärt har till uppgift att bereda regeringsärenden och ärenden som avgörs av departementschefen eller något annat statsråd, att expediera beslut i sådana ärenden och att i övrigt biträda statsråden i deras verksamhet.

Exempel på intemadministrativa uppgifter är vissa styrningsfrågor, frågor om metodutveckling, arbetsgivarfrågor och övriga personalpolitiska frågor, Verksamhetsuppföljning etc. som kan betecknas som ledningsuppgifter i vid bemärkelse inom det administrativa området. Hit hör också serviceuppgifter av generell natur, t.ex. central arkivering eller bevakning och säkerhet, samt Servicetjänster som efterfrågas departementsvis såsom utbildning, persontransporter och tryckeritjänster.

De internadministrativa frågorna har med tiden fått större tyngd inom departementen. Det beror inte minst på personalfrågomas allt större vikt. Frågor om kompetensutveckling har fått en markant ökad betydelse,

en utveckling som förväntas fortsätta i takt med den intensiñerade internationaliseringen. Utvecklingen på det tekniska området med åtföljande stora investeringsbeslut och behov policyutveckling, t.ex. inom ADB-

av området, har också inneburit att regeringskansliets behövt tillförsåkra sig ny kompetens inom det administrativa området.

Indelningen i intemadrninistration och sakverksamhet är inte helt entydig. Frågorna går ibland i varandra eftersom gränserna är oklara mellan den politiska ledningsverksamheten, den mer operativa ledningen av sakverksamheten och de olika administrativa konsekvenser denna ledningsverksamhet medför.

I den lNKA-studie som Statskontoret utfört på några departement för utredningens räkning, inkluderas således i intemadministrationen även stymings- och ledningsfrågor, något som kanske inte alltid i första hand associeras till begreppet intemadministration.

32 Internadministrationens omfattning

Som påpekats tidigare använder utredningen begreppet administration synonymt med begreppet intemadministration.

4.2¶Departementsorganisationen

Av den kartläggning utredningen gjort av administrationens

som omfattning i departementen framgår att sammanlagt 390 personår ägnas åt rent intemadministrativa uppgifter. De personal- och ledningsfrågor

statssekreterare, expeditionschefer, enhetschefer m.fl. som hanteras av ingår inte i denna siffra.

Räknat i personår sysselsattes i juni 1992 totalt 2578 personer i regeringskansliet exklusive förvaltningskontoret. Av dessa arbetade sålunda cirka 15 procent med huvudsakligen intemadministrativa uppgifter.

Följande uppställning översiktlig beskrivning av olika uppgifter

ger en

intemadministrativ art för departementens del: av

Personaladministration inkl

Till övrig verksamhet hör expeditionsgöromál, lokalhantering, inköp etc. samt i förekommande fall person- och godstransporter.

Med ledning de personaluppgifter departementen lämnat kan

av som

räkna fram IA-kvot, hur stor procentuell andel av man en som anger personalen arbetar med intemadministrativa uppgifter i varje

som departement.

Internadnzinistrationens omfattning 33

För UD har inte någon procentsats angivits. Skälet är att den administrativa personalen på UD även ger service till utrikesrepresentationen. I den undersökning som Regina gjort har den delen inte kunnat avskiljas

ett tillfredsställande sätt.

Det finns i övrigt en antal förklaringar till att bilden är en smula splittrad. Civildepartementet har t.ex. statsrådsbilar med chaufförer

som belastar kvoten. Tar man bort den resursen sjunker kvoten till mer normala 13 procent. I övrigt är det svårt att se någon tydlig linje i materialet, exempelvis att resursanvändningen är effektivare i större organisationer än i mindre. Genomsnittskvoten är 12,6 procent.

4.3¶Förvaltningskontoret

Förvaltningskontoret hade 214 anställda i juni 1992, vilket motsvarade 200 årsarbetskrafter. FK är indelat i sex enheter och leds av en förvaltningsdirektör.

Personal- och organisationsenheten, vars huvudsakliga arbetsuppgifter avser personalpolitik, administrativ utveckling, kurser inkl. ADButbildning, personalstatistik och interna PA-frågor, hade 23 anställda motsvarande 22,25 ársarbetskrafter.

34 Internadmirzistrationens omfattning SOU 1992: 112

Administrativa enheten, förutom förvaltningskontorets interna

som administration registratur, expedition, budgetfrågor även handhar

- teknisk service, hade 9 anställda motsvarande 8,75 årsarbetskrafter.

ADB-enheten, som handhar drift och utvecklingsfrågor, men inte utbildning, hade 14 anställda som samtliga arbetar heltid.

Förhandlingsenheten, som förutom kollektivavtalsförhandlingar sköter rådgivning till departementen i lönesättningsfrågor, samordnar regeringskansliets arbetsmiljön jämställdhets- och friskvårdsarbete samt svarar för löne- och ekonomiadministration, hade 28 anställda motsvarande 27,5 helårsarbetskrafter.

Kontorsserviceenheten handhar gemensamma service- och tjänsteavtal, inköp och förråd, lokalplanering, distributionscentralen, två tryckeriet, telefonväxeln samt lokalvård. Av enhetens anställda utgör de egna lokalvårdama den största De uppgick i juni 1992 till 63

gruppen.

eller 54,7 årsarbetskrafter. Enheten hanterar dessutom en hel personer del städtjänster köps på entreprenad. Förutom lokalvårdama hade

som enheten för övriga uppgifter 59 anställda motsvarande 57 årsarbetare.

Arkivenheten, förutom regeringskansliets centralarkiv även sköter

som pressklippsservice, information och personaltidning, hade 17 anställda motsvarande 15,8 årsarbetskrafter.

En närmare beskrivning innehållet i och omfattningen av dessa

av tjänster återfinns i bilaga 3.

Det totala förslagsanslaget som FK förfogar över uppgår till dryga 420 mkr budgetåret 199293. Av detta belopp avser knappt 64 mkr FK:s egna förvaltningskostnader.

4.4¶Statskontorets INKA-studie

Av föregående redogörelse i detta kapitel framgår hur mycket av de totala personella i regeringskansliet som avsätts för intemad-

resurserna ministrativa ändamål. Statskontoret har på Reginas uppdrag genomfört

mätning och analys administrationskostnadema i regeringskansliet. en av

Undersökningen har gjorts med hjälp av Statskontorets INKA-rnetod. Studien har omfattat Finansdepartementet, Utbildningsdepartementet, Jordbruksdepartementet och Miljö- och naturresursdepartementet.

De undersökta departementens kostnader för administrationen

bortsett från kostnader för den administrativa verksamhet som förvaltningskontoret för varierar mellan 19 och 28 % av den totala

svarar -

Internadministrationens omfattning 35

ornslutningen. Om man räknar in även förvaltningskontorets verksamhet uppgår de totala administrationskostnadema till mellan 26 och 37 % av den totala ekonomiska ornslutningen vid respektive departement. Kostnaderna för administration vid departementen bedöms Statsav kontoret som höga i jämförelse med andra statliga myndigheter. Medelvärdet för myndigheter har i Statskontorets tidigare studier legat runt 20 %. Jämfört med vad framkommit vid andra studier i som statsförvaltningen är spridningen mellan departementen liten. En jämförelse med motsvarande undersökningar gjordes år 1991 som i Danmark och Norge visar mönster för dessa länder. Departesamma menten har relativt sett högre administrationskostnader ån myndigheterna motsv. Administrationens andel departementens verksamhet ligger av i Norge i stort sett på samma nivå som här medan den ligger något högre i Danmark. Räknat på studiens urval fyra departement uppgår administrationsom kostnadema i genomsnitt till drygt 33 % anslagen. Om siffrorna av överförs på hela regeringskansliet och detta i stället hade haft adrninistrativa kostnader på 23 %, d.v.s. något högre än förvaltningsmyndighetemas medelvärde, skulle de totala kostnaderna varit 100 mkr lägre.

4.5¶Kommentarer

Statskontoret finner i sin INKA-studie att en betydande del regeringsav kansliets personella resurser används för administrativ verksamhet. I förhållande till t.ex. förvaltningsmyndighetemas för motsvarande resurser ändamål är resursâtgången stor. Den något snävare beräkning som skett inom för Reginas ramen resursinventering på departementen och inom Förvaltningskontoret, styrker INKA-studiens resultat och den generalisering där gjorts. som Tillsammans förfogar departementen och förvaltningskontoret över knappt 600 personår för intemadministration, vilket motsvarar cirka 23 procent av det totala antalet personår i regeringskansliet. Man kan av detta inte dra den omedelbara slutsatsen att regeringskansliets intemadministrativa resurser är för stora. För detta krävs en mer utförlig behovsanalys och en mer preciserad bedömning vilka av kvalitetskrav på administrationen, år rimliga att ställa. som Uppgifterna förefaller dock styrka bedömningen av intemadministrationens storlek som gjorts i direktiven till Regina och pekar på ett som generellt behov av effektivisering och rationalisering.

36 Internadministrationens omfattning SOU 1992: l 12

För Reginas del har det varit viktigt att vid utformningen av sina förslag säkerställa rutiner ger möjlighet till en återkommande och

som omsorgsfull prövning det verkliga resursbehovet och en bedömning av

av vilka kvalitetskmv som bör ställas. Detta borde leda till en effektivisering jämfört med dagsläget.

5¶Problem och

överväganden

5.1¶Utgångspunkter

Trots att ett omfattande arbete lagts ner för att effektivisera och rationalisera internadministrationen och påtagliga förbättringar uppnåtts, har jag i mitt arbete kunnat ta del av en betydande kritik mot de nuvarande förhållandena. Kritiken har framförts från politiker och tjänstemän, från arbetsgivarhåll och arbetstagarhåll, från förvaltningskontor och departement.

Många i regeringskansliet anser således att den nuvarande ordningen lider vissa brister. Även uppfattningama orsakerna till dagens

av om om brister inte är alldeles samstämmiga kan man ändå konstatera, att de i övervägande grad är koncentrerade kring vissa strukturella problem i den nuvarande organisationen.

Samtidigt förtjänar det att framhållas, att regeringskansliet är

en arbetsplats, som med stor kreativitet och lojalitet och i allmänhet under stor tidspress, tar fram de kvalitativt högklassiga beslutsunderlag

som regeringsarbetet kräver.

Kritiken mot dagens förhållanden kan sammanfattas under tre buvudteman:

administrationens roll i förhållande till sakverksamheten, -

ansvars- och ledningsfrågor samt -

frågor om kostnadsansvar och kostnadsmedvetande -

Regina har inte haft i uppgift att göra en mer övergripande bedömning av organisation och arbetsformer i regeringskansliet. Dessa frågor skall istället behandlas i en särskild utredning som aviserats i årets fmansplan prop 199192:100 bil 1 s 44 . Det förhållandet, att bristerna i dagens organisation i så stor utsträckning förfaller handla om strukturella frågor, gör dock att jag i vissa avseenden kommit del

att tangera en mer övergripande frågor om organisation och arbetsformer i regeringskansliet.

38 Problem och överväganden

Mot bakgrund av den aviserade utredningen har jag utgått från den nuvarande organisationsprincipen med självständiga departement med ställning myndigheter. Jag har visserligen övervägt de förslag

som egna

i olika sammanhang förts fram om att olika sätt centralisera som verksamheten, från administrativa utgångspunkter inte funnit några

men bärande skäl för en sådan reform.

En utgångspunkt för mitt arbete har vidare varit att de förslag som läggs, skall bidra till att skapa en organisation som på ett enkelt och smidigt sätt kan till ytterligare förändringar som sker över tiden.

anpassas

Jag vill i detta sammanhang redovisa min uppfattning att de adrninistrativa arbetsuppgifterna i framtiden kommer att få större betydelse, inte minst inom det personalpolitiska området. Den tilltagande internationaliseringen är bara anledning till detta. En annan orsak är det förändrade

en arbetssätt i regeringskansliet som en förändrad budgetprocess kräver. Det är vidare sannolikt att de övergripande förändringarna inom den offentliga sektorn, exempelvis övergången från regelstyrning till

som målstyming mycket aktiv uppföljning innebär, kommer att beröra

med en arbetsförhållandena och kompetensbehoven i regeringskansliet.

Det har i flera sammanhang påpekats att analyser av kompetenssituatio-

och insatser för att bredda och säkerställa en god kompetens hos nen regeringskansliets personal ökad prioritet. Jag delar den

måste ges uppfattningen. Det finns dock enligt min mening ingen anledning att utgå från att kompetensutveckling befintlig personal skulle vara den enda

av vägen att säkerställa den professionalism är nödvändig. Mer

som målmedvetna åtgärder för att öka personalrörligheten och säkerställa en riktig nyrekrytering är därför angelägna.

Regeringskansliet, liksom andra myndigheter, skall i princip hantera förändrade krav inom för befintliga resurser. Skall regerings-

ramen kansliet den nödvändiga kompetensförskjutningen och kompe-

klara av tensvidgningen måste den administrativa organisationen arbeta med stor målmedvetenhet, kreativitet och stramhet. En mycket noggrann avvägning måste vidare kunna göras, både resursfördelningen i organisationen i

av dess helhet och när det gäller resursfördelningen inom det administrativa

systemet.

SOU 1992: l 12 Problem och överväganden 39

5.2¶Administrationens roll i förhållande till sakverksamheten

5.2.1¶Bristande integration mellan sakverksamhet och

administration

Den första svagheten i dagens organisation härrör jag det från som ser den stundtals bristande integrationen mellan sakverksamheten å den ena sidan och de administrativa stödsystemen å den andra. I utredningens intervjumaterial uttrycks detta bl.a. att fungerande organisation som en för gemensamma strategiska administrativa ledningsfrågor saknas, att prioriteringar i verksamhetsplaneringen först med lång eftersläpning, om alls, får genomslag i dimensioneringen organisationen och att de av administrativa frågorna har låg status och inte eller hinns med ses av departementsledningen. Frågan om integrationen mellan olika delar departementens av verksamhet var central redan för 1963 års departementsutredning. En integration mellan olika årendetyper efter deras sakliga samband var målsättningen. De renodlat administrativa frågeställningarna, mer som vid denna tid var av betydligt mindre omfattning än idag, sågs dock som en sidoordnad verksamhet så långt möjligt borde flyttas från som departementen till i första hand OA. Fördelarna ansågs ligga dels i att departementen befriades från tyngande och mindre intressanta uppgifter och i stället kunde inrikta sina krafter på den egentliga sakverksamheten, dels i de stordriftsfördelar centralisering skulle kunna medföra. en När REDO-gruppen lade sina förslag i början 1980-talet och av förvaltningskontoret inrättades betonades vikten samarbete mellan av regeringskansliets gemensamma administrativa organisation och departementen. Genom att tillsätta en politisk ledning för förvaltningskontoret markerades sambandet mellan verksamheten i regeringskansliet och de administrativa stödsystemens utfomming. Regeringskansliets förvaltningsdelegation, med företrädare för samtliga departement, också avsedd var att säkerställa ett gemensamt synsätt mellan den departementala verksamheten och den som bedrevs vid FK. Ytterligare ett steg för att nämna verksamheterna vid förvaltningskontoret och departementen varandra togs år 1990 när den s.k. KORKgruppen Kompetensutveckling i regeringskansliet överlämnade sin rapport till regeringen. Gruppen argumenterade för att den administrativa samordningen inom regeringskansliet skulle förbättras och att ñrvalt-

40 Problem och överväganden

ningskontorets roll och befogenheter i detta sammanhang skulle precise- I rapporten föreslogs därför att FK:s styrelse skulle ges i uppdrag att ras. biträda regeringen med förslag till fördelning av resurser inom regeringskansliet och redovisa förslag resursförändringar, arbetsorganisation om Rapporten föranledde sedermera ändringar i förvaltningskontorets m.m. instruktion. administrationens roll i förhållande till sakverksamheten har Frågan om således prövats upprepade gånger. Min analys av administrationens organisation i regeringskansliet föranleder mig att återvända till denna

frågeställning. Regeringsformens bestämmelser regeringskansliet är avsedda att om betydande flexibilitet i organisation och resursanvändning. medge en Departementsindelningen och ärendenas fördelning mellan departementen skall lätt kunna ändras, vilket också sker. Riksdagen har också i olika sammanhang uttalat sig i dessa frågor. Finansutskottet har således anfört l98283z22 att det ankommer på regeringen besluta departementsorganisationen. Konstitutionsutatt om skottet framhöll 198788:9 att varje regering bör inom de ekonomis- ka riksdagen fastställer fördela arbetet med hänsyn till ramar som den parlamentariska situationen, regeringens sammansättning, olika

årendegruppers samband och betydelse osv. Flexibiliteten har således setts viktig organisationsprincip. Jag som en flexibilitet också måste ett nyckelbegrepp för adminimenar att vara strationen. Det administrativa stödsystemet måste med andra ord lätt till vad sakverksamheten i olika skeden kräver. Därför kunna anpassas måste organisationen byggas på ett sådant sätt att det finnas garantier upp för administrativ ledningsverksamhet utövas som är nära kopplad att en till sakverksamheten. Först god kunskap helhetens krav genom en om kan administrationen utgöra det verksamma stöd är kriteriet dess som framgång. Mitt utredningsarbete pekar att denna helhetssyn inte alltid är för handen. Det bristande samspelet mellan förvaltningskontorets ledningsoch utvecklingsverksamhet och verksamheten i departementen har således inte kunnat vägas det faktum att såväl Statsrådsberedningen upp ens av departement statssekreteramivå är företrädda i förvaltningssom sex kontorets styrelse. Enligt utredningens mening måste därför ytterligare åtgärder vidtas för säkerställa nära koppling mellan i första hand verksamhetsplaneatt en ringen i regeringskansliet helhet och administrativ organisation som en

Problem och överväganden 41

som kan översätta verksamhetsplanexingens mål i resursfördelning, organisatoriska konsekvenser, övergripande personalpolitiska krav och riktlinjer inom relevanta administrativa områden. Detta arbete bör i tillämpliga delar även utföras på departementsnivå.

5.2.2¶Bristande legitimitet samordningsproblem

ger Ett annat väsentligt problem jag stött på i arbetet är spridd

som en uppfattning att ñrvaltningskontoret saknar legitimitet att fullgöra vissa av de uppgifter som det ålagts i sin instruktion.

Utredningen har i sina intervjuer således tagit del rad exempel

av en

hur den normerande, samordnande och effektiviserande roll FK har enligt sin instruktion inte utan vidare accepterats av departementen. Ingångna avtal respekteras inte alltid fullt ut, policybeslut föranleder inte alltid någon åtgärd och det förefaller som en viss tröghet i systemet effektivt bromsar många initiativ. Denna tröghet kontrasterar märkbart till den effektivitet regeringskansliet normalt utvecklar i sin beredningsverksamhet.

Ansvars- och befogenhetsfördelningen inom regeringskansliet i dess helhet regleras i första hand genom departementsförordningen och genom förvaltningskontorets instruktion. Med stöd av sin instruktion fattar förvaltningskontorets styrelse en rad beslut i policyfrågor,

gemensamma tecknar avtal i gemensamma frågor om löner, arvoden och övriga anställningsvillkor samt samordnar och beslutar om avtal om gemensamma inköp av varor och tjänster.

Regina, som enligt sina direktiv skall kartlägga såväl den formella ansvarsfördelningen i administrativa frågor som vedertagen praxis, har funnit att det inte råder någon egentlig enighet om vedertagen praxis. Inte heller innebörden av den formella ordningen är oomtvistad. Medan en formell ordning hävdas av framför allt ñrvaltningskontoret, har utredningen bibringats uppfattningen att en uppluckring av den formella strukturen förefaller uppfattas som vedertagen praxis inom andra delar av regeringskansliet. Denna uppluckring har dock inte såvitt ut-

redningen kunnat notera medfört någon enighet om hur en ny praxis

ser ut.

Utredningen kan finna många förklaringar till den bristande acceptans som rör vissa delar av FK:s verksamhet. De handlar om så skilda saker som de administrativa förhållanden som rådde före bildandet av FK, informationssvårigheter, uppfattningar om status ñr olika delar av

42 Problem och överväganden

regeringskansliet, kompetensfrågor m.m. Kärnan i dessa resonemang förefaller dock vara att FK:s legitimitet som samordnande och normerande organisation ifrågasätts.

Legitimitet hos en funktion skapas enligt min mening genom en kombination formella förhållanden och kompetens. Vid bedömningen

av

vilka formella förhållanden som skall gälla är det viktigt att ha en av god förståelse för hur den samlade organisationen ser ut och fungerar. Inplaceringen av en funktion i organisationen är således viktig liksom att det inte råder obalans mellan en funktions placering och dess mandat. Härtill kommer den viktiga frågan om professionell och personlig kompetens. En felaktig inplacering i organisationen kan inte kompenseras

en ökning av kompetensen, inte heller kan kompetensbrist uppvägas av

att funktion ett vidare mandat eller att man annat sätt genom en ges försöka stärka dess ställning.

För FK:s del handlar den bristande legitimiteten enligt mitt sätt att se

kombination av förvaltningskontorets ställning i organisationen, om en dess mandat och dess kompetens. Den avgörande faktorn är dock att medan FK i någon mån jämställs med departementen i departementsförordningen så är FK samtidigt en myndighet underställd ett departement, f.n. Finansdepartementet. FK har visserligen en politisk ledning

ingen direktaccess till regeringen, statssekreterarkretsen eller till den men sakverksamhet är det kring vilken verksamheten i regerings-

som nav kansliet Departementen sig därför inte utan vidare behöva

snurrar. anser rätta sig efter FK.

FK har mycket vidsträckta mandat i samordnings-, normerings- och eftektiviseringsfrâgor inom regeringskansliet. Det förhållandet, i kombination med att samordningsfrågor efter beslut skall hanteras av FK, är olyckligt. I utredningens underlagsmaterial finns flera exempel att i och för sig rimliga samordningsförslag från FK uppfattats som imperiebyggande och maktambition.

Jag har vidare noterat att FK:s kompetens i frågor rationalisering

om och organisationsförändringar inte är oomtvistad.

Mot detta kan ställas i kontrast den del av förvaltningskontorets verksamhet är inriktad service. Här råder enligt min mening en

som relativt god överensstämmelse mellan den formella ställningen, mandaten och organisationens kompetens. Utredningen har också tagit del av övervägande positiva synpunkter på FK:s serviceverksamhet.

Problem och överväganden 43

5.2.3¶Samordningnormering och service

En intressant frågeställning är hur sambanden mellan serviceverksamheten och samordnings- och utvecklingsverksamheten ut. Kan ser samordnings- och utvecklingsdelen FK, förefaller mindre väl av som inplacerad i organisationen med tanke på integrations- och legitimitetsfrågorna, särskiljas från den adekvat inplacerade serviceverksammer heten Finns här viktiga integrationsvinster att beakta Och finns det anledning att överväga båda funktionemas organisatoriska hemvist Det finns utan tvivel viktiga samband mellan det administrativa utvecklingsarbetet och den praktiskt inriktade hanteringen servicen. mer av Detta får anses klart dokumenterat förvaltningskontorets hittillsvarande av arbete. Samtidigt ställer samordnings- och utvecklingsverksamhet helt andra krav på arbetsfonner och arbetsmetoder än vad en serviceverksamhet gör. Samordning kräver auktoritet och beslutskraft och utvecklad en förmåga till strategiskt och långsiktigt tänkande. Samordningsverksamheten rymmer också inte oväsentlig del konflikthantering. en av För FK har de två olika ledningsfilosofiema samordning respektisom ve service förutsätter varit svåra att förena. De samordnande uppgifterna kontrasterar klart mot den kundanpassning som måste ett nyckelbevara grepp ñr en serviceverksamhet. Självfallet måste också serviceorganien sation lägga ett betydande arbete på sin utvecklingsverksamhet för -att kunna erbjuda rätt tjänster. Denna utveckling av tjänster, som svarar mot en efterfrågan, är dock av ett helt annat slag än det samordnings- och utvecklingsarbete som är nödvändigt för att effektivt hantera de resursfördelningsfrågor, organisationsfrågor och investeringsfrâgor enligt som förvaltningskontorets instruktion idag ligger på kontoret. Utredningens slutsats är att även samordningsfrågoma och om servicefrågoma för regeringskansliet har vissa samband skulle organisationen som helhet ändå vinna på de skiljs åt. Större delen av förvaltningskontorets verksamhet utgörs idag av Servicetjänster som utförs i egen regi eller enterprenadupphandgenom ling. Enligt min uppfattning måste serviceorganisation framför allt en vara inriktad på kundernas behov och önskemål. Självfallet utesluter inte detta att verksamheten bör bedrivas kostnadseffektivt och med tillvaratagande av alla rationaliseringsmöjligheter. Kostnadspressen skall dock enligt min mening framför allt utövas kunderna till servicegivare. av en Att säkerställa en sådan kostnadspress handlar i detta fall då i första hand

44 Problem och överväganden SOU 1992: l 12

att departementen blir kostnadsmedvetna i sin efterfrågan och att om konkurrensen fungerar. Jag att FK:s nuvarande serviceverksamhet skulle vinna att menar hanteras i organisation är helt fristående från den ovan berörda en som samordningsverksamheten. En sådan myndighet, som renodlat har i uppdrag att tillhandahålla och utveckla servicetjänstema, skulle lättare kunna finna entydig verksamhetsidé och klar personalstrategi. en en Vissa delar utvecklingsverksamheten i FK skulle dock kunna ligga av kvar hos servicemyndigheten och utföras efter central eller departementsvis beställning från regeringskansliet. Genom en efterfrågestyrning av FK:s service- och utvecklingsverksamhet skulle enligt min mening organisationen ökad legitimitet och myndighetens dimensionering ges en skulle lösas ett rationellt sätt. Struktur, ledningsformer och personalsarmnansättning i en sådan myndighet skulle dock avvika så mycket från övriga delar av regeringskansliet att det kan motiverat med fristående ställning i vara en mer förhållande till regeringskansliet än vad dagens förvaltningskontor har.

5.2.4¶Behov en organisation för administrativ ledning

av

och utveckling

Under det senaste året har såväl juridiska språkliga samordningssom funktioner den interna administrationen flyttats från Statsrådsbesom redningen till Justitiedepartementet, bl.a. för de verksamhetsanatt ge knutna samordningsfrågoma i SB ökat utrymme. En strävan har således varit att så långt möjligt renodla SB:s roll som strategisk samordningsorganisation och effektivt statsministerkansli. SB:s samordning har framför allt gällt sakverksamhetens inriktning och olika politikområden. De administrativa konsekvenserna samordningen av i form resursfördelning har hanterats inom ramen för budgetprocessen av där framför allt Finansdepartementet samordnade roll. Övriga getts en administrativa frågor har främst ankommit på förvaltningsgemensamma kontorets styrelse. Samordningsfunktionen har således varit delad och vissa strategiska utvecklingsfrågor, t.ex. utveckling av arbetsformerna eller arbetsorsom ganisationen i regeringskansliet, har inte haft någon egentlig hemvist. När utredningen funnit att behovet strategisk administrativ ledning av och samordning inte tillgodosetts på ett tillfredsställande sätt med dagens organisation, måste organisatorisk lösning sökas. Näraliggande år en ny

Problem och överväganden 45

då att föreslå att SB tar på sig även denna administrativa samordningsroll. Ett sådant förslag stärks av de slutsatser utredningen dragit

om vikten av integration och betydelsen legitimitet.

av

Mot ett sådant resonemang kan anföras både SB:s strävan av flytta bort vissa samordningsfrågor, den nuvarande arbetsbelastningen och den uttalat politiska karaktären på arbetet inom SB. Vidare förefaller det råda en viss politisk enighet om att statsministerns kansli skall befrias från olika sorters löpande ärenden. En ny organisation måste också utformas så att kontinuiteten i det administrativa samordnings- och ledningsarbetet så långt möjligt säkras.

Enligt min mening är dessa synpunkter inte omöjliga att förena med inrättandet av ett personalmåssigt begränsat sekretariat för administrativa lednings- och utvecklingsfrågor i SB.

Regering gör självfallet sina egna bedömningar av samordningsfrågoma. Samtidigt förefaller det mig naturligt att varje regering måste prioritera arbetsgivarfrågoma i förhållande till den personalen och

egna frågorna om resursfördelningen inom den egna organisationen. Vidare anser jag att den effektivisering och rationalisering av statsförvaltningen, som såväl den nuvarande som den föregående regeringen uttalat som sin ambition, inte utan vidare låter sig förenas med det nuvarande tillståndet för regeringskansliets interna administration. Den blygsamma

ökning av statsministerns kansli som skulle följa av ett fastare den

grepp om administrativa verksamheten kan därför enligt min mening försvaras på goda grunder.

Den nuvarande arbetsfördelningen inom det administrativa området innebär vidare att två statssekreterare i SB förutom sina övriga arbetsuppgifter tar en aktiv del i det administrativa arbetet, den ordföran-

ene som de i FK och den andre som ordförande i den nyligen inrättade ADBsamordningsgruppen. Härutöver är sex statssekreterare ledamöter

av FK:s styrelse.

Min bedömning är att effektiviteten och kvaliteten i den samlade verksamheten skulle öka om en person ur statssekreterarkretsen utsågs att ha det samlade ansvaret för det övergripande administrativa arbetet i regeringskansliet. Vid sin sida skulle hanhon samla mycket begränsad

en grupp medarbetare för de övergripande strategiska lednings- och utvecklingsfrågoma under ledning av en kanslichef. Jag är den

av uppfattningen att en placering i statsministerns kansli, med den nödvändiga begränsning av medarbetarstaben som det irmebår, skulle till

vara fördel för verksamheten. En effektiv spärr mot alltför centralistiska

46 Problem och överväganden

ambitioner skulle finnas inbyggd i organisationen. Storleken på statsministerns kansli skulle visserligen öka något med sådan ordning men en den ökade rationaliteten i verksamheten uppväger enligt min mening

detta. Det har till utredningen framförts åsikten att det vore en fördel ned en opolitisk statssekreterare för de administrativa frågorna för att hårigenom för kontinuiteten i organisationen vid regeringsskiften. Enligt kunna svara min mening är det dock viktigt att varje regering självständigt förfogar över de viktigaste chefstjänstema i regeringskansliet. Detta talar ñr att den statssekreterare anförtros det administrativa ledningsansvaret inte som skall någon särställning. Jag också att det är centralt för ges anser legitimiteten hos den administrativa ledningsfunktionen att dess pditiska vikt markeras, även denna vikt inte är partiskiljande. Kontimitetsom frågorna bör istället pâ sedvanligt sätt lösas inom tjånstemannaorgnisa-

tionen.

5.3¶Ansvars- och ledningsfrâgor

andra väsentliga svagheten utredningen uppfattat i den nuvarande Den organisationen härrör från den oklarhet kring ansvars- och ledningsfrågor

för närvarande råder. som Utredningens genomgång det formella regelsystemet respektive av gällande praxis bekräftar att otydlighet och svåröverskådlighet mer utmärkande för organisationen i dessa avseenden än klarhet och enkelhet. De problem angående oklarhet och skilda tolkningar av förvalmingskontorets mandat onekligen finns i den nuvarande organisationen, som jag dock mindre beror på oklara regler än på de legitimitetsproblem anser medfört förvaltningskontoret priori varit ifrågasatt i sin som att a samordningsroll.

5.3. 1 Departementsorganisationen

Den normalorganisation för departementen gång lades Fast av som en 1963 års departementsutredning har i praktiken ersatts av en rad numera organisatoriska lösningar. Utredningen regeringskansliets imemadom rninistration i och för sig inga nackdelar med sådan utveckling så ser en länge roll- och ansvarsfördelningama klargörs och en samlad konpetens

upprätthålls inom departementen.

Problem och överväganden 47

Departementsförordningen anger att varje departement, inte annat om är föreskrivet, beslutar i frågor rör personalen och i andra frågor som som rör departementens administration. I praktiken hanteras dessa frågor på en rad skilda sätt som stundtals förefaller främst avhängiga traditioner, olika personers intresseinriktning m.m. Således kan förutom statsrådet såväl statssekreterare, expeditionschef, PBS-chef eller administrativ chef, enhetschef och personalchefpersonalhandläggare vara involverade i exempelvis personalfrågor. Ansvars- och befogenhetsfördelning dem emellan är oklar. I andra administrativa frågor ser bilden likartad ut, med någon variation på titlarna på de men inblandade beslutsfattarna. Till detta kommer att om ärendet berör förvaltningskontorets verksamhetsområde så skall samråd ske med FK. Utredningen ser flera nackdelar med att så många olika befattningshavare med så oklar ansvarsfördelning, deltar och beslutar i departementens administrativa frågor. Det tar mycket tid och klarhet råder inte alltid om vilka beslut som fattats eftersom frågan kan ha förts uppåt i organisationen. Vidare finns en uppenbar risk att vissa frågor inte hanteras eller hanteras med mycket lång eftersläpning eftersom ansvarsförhållandena är så diffusa. För att kunna precisera roll- och ansvarsfördelningen i administrativa frågor krävs först och främst ett ställningstagande till vilka administrativa ledningsuppgifter som ligger på ett departement. Vidare är det väsentligt att ta ställning i frågan arbetsfördelningen mellan den om politiska ledningen och tjänstemannaorganisationen. Som framgått av det föregående är omfattningen det administrativa av arbetet som idag bedrivs på det enskilda departementet varierande, bland annat beroende på i vilken utsträckning förvaltningskontorets tjänster tas i anspråk. Jag för i det följande ett med innebörden att departemenresonemang tens frihet att välja olika servicelösningar bör öka. En central ledningsuppgift blir därför att ta ställning till den administrativa egna resursens storlek och arbetsformer. Utredningen har i särskild bilaga bilaga 3 en gjort en relativt detaljerad genomgång vilka Servicetjänster i fortav som sättningen bör styras departementsvis efterfrågan och vilka bör av en som styras genom en departementsgemensam efterfrågan, liksom vilka som har den Övergripande samordningskaraktär att de bör hanteras av den föreslagna samordningsfunktionen i SB. I dessa överväganden måste enligt min mening rationaliserings- och effektiviseringssynpunkter väga

48 Problem och överväganden

tungt. Att för departementets räkning löpande följa upp och utvärdera kvaliteten på och kostnaderna för de administrativa tjänster som köps eller egenproduceras jag ett väsentligt inslag i ett sådant arbete.

ser som

Den viktigaste delen i ett administrativt ledningsarbete är enligt min mening att med kraft och uthållighet driva de personalpolitiska frågorna. I mitt utredningsarbete har jag upprepade gånger mött uppfattningen att personalfrågoma inte tillräcklig prioritet och att kompetens- och

ges utvecklingsfrågoma inte drivs tillräckligt målinriktat och genomtänkt. Som jag tidigare anfört jag att dessa frågor, inte minst i ett

anser framtidsperspektiv, måste väsentligt ökad uppmärksamhet. På

ges en departementsnivå är det i dessasammanhang angeläget att ett utvecklingsarbete bedrivs för att utifrån de departementsspecifika förhållandena ge de övergripande personalpolitiska policydokumenten konkret innebörd.

en

Vidare jag att frågor arbetsorganisation och arbetsmetoder

menar om nära anknyter till de personalpolitiska frågorna. Den helhetssyn och överblick över den samlade verksamheten som jag i det föregående berört upprepade gånger är oundgänglig i ett sådant arbete.

5.3.2¶Rollfördelningen mellan tjänstemännen och den politiska ledningen

I detta sammanhang vill jag även fästa uppmärksamheten på frågan om roll- och kompetensfördelningen mellan tjänstemännen och den politiska ledningen.

Regeringskansliet speciell arbetsplats utifrån flera utgångspunkter.

är en En faktor särskiljer det från den övriga statsförvaltningen är att

som ledningen för verksamheten kan bytas ut helt och hållet med mycket kort varsel. I departementschefemas och i växande grad i statssekreterarnas arbete ligger också mycket stor del utåtriktad verksamhet, som tvingar

en ledningen att fokusera stora delar sitt intresse på andra förhållanden

av än hur det dagliga arbetet i regeringskansliet fortgår. Departementschefemas och statssekreterarnas verksamhet kan inte annat än undantagsvis inriktad på de organisatoriska och administrativa spörsmål, som

vara löpande måste hanteras för att departementet organisation skall

som kunna hålla den höga och jämna kvalitet som det är rimligt att kräva.

Departementsledningarna ställer samtidigt berättigade krav att personalen i regeringskansliet skall besitta hög kompetens, flexibel

vara och kunna mot de anspråk den politiska ledningen i varje

svara som ögonblick ställer. Kombinationen av högt ställda förväntningar på

Problem och överväganden 49

personalen och en ledningsorganisation, som kan och sannolikt bör ägna ett minimum av intresse för arbetets organisatoriska gång, skapar emellertid också speciella förutsättningar för regeringskansliets arbete.

Departementschefer har ofta en omfattande arbetsbörda med stora krav

att finnas tillgängliga för riksdagen, för politiskt arbete i varierande former, massmedier, olika aktörer inom den sektor man är verksam i och även i växande grad i skilda internationella sammanhang. I takt med att arbetsbelastningen departementscheferna ökat och att statssekreterarämbetet fått en mer utpräglad politisk karaktär ägnar numera också många statssekreterare en avsevärd tid åt arbetsuppgifter som ligger utanför den omedelbara ledningen av departementet.

Den nuvarande departementsledningsstrukturen samtidigt stats-

ger sekreteraren en ställning som högste tjänsteman med uppgift att leda departementet och svara för planerings- och samordningsuppgifter. I praktiken har dessa lednings- och samordningsuppgifter många

av statssekreterare tolkats så, att de huvudsakligen bör gälla den politiska verksamheten eller sakverksamheten i departementet. Någon formell gränsdragning i ñrhållande till de mer administrativt betonade frågorna och en reglering av detta i arbetsordning eller dylikt har utredningen dock endast kunnat finna i ett fall.

I den organisationsutredning som justitiedepartementet gjorde år 1990 konstaterades att statssekreteraren hade en alltför stor arbetsbörda, vilket inverkade menligt på det övriga arbetet i departementet. I utredningen föreslogs därför bland annat att departementets administrative chef skulle ha det odelade chefsansvaret i administrativa ärenden och att statssekreteraren således skulle befrias från dessa frågor i alla avseenden utom vad gäller målforrnuleringar för den administrativa verksamheten.

Min uppfattning när det gäller statssekreterarens roll ansluter delvis till de tankegångar som fördes fram i Justitiedepartementets utredning och som sedan lagts fast i arbetsordningen för departementet.

Om statssekreteraren ett tydligare sätt än idag frikopplas från de löpande administrativa frågeställningarna är det dock viktigt att dessa, genom andra åtgärder, placeras så i organisationen att ovan anförda synpunkter integration och legitimitet beaktas. Även departements-

om nivå är det viktigt att säkerställa en administrativ samordning och att ett konsekvent utvecklingsarbete bedrivs.

50 Problem och överväganden

5.3.3¶Chefstjänsteman för administrativa frågor

Betoningen att det administrativa arbetet drivs med den kraft och

av kontinuitet ett verksamt stöd till sakenhetema samt det för-

som ger hållandet att klarhet måste bringas i och ledningsstrukturen inom

ansvarsdetta område, gör det motiverat att överväga en chefstjânst för administrativa frågor på departementen.

Fördelarna med chefstjänstenran för administrativa frågor är enligt

en min mening många. Ansvarsförhållandena skulle klargöras i organisatio-

frågorna skulle den tyngd de förtjänar och därmed kunna nen, ges

konsekvent och professionellt sätt. Dessutom skulle bedrivas på ett mer gränsdragningen mot statssekreterarens arbetsområden förenklas. En administrativ chef skulle kunna för kontinuiteten i admini-

ges ansvar strationen att ha ett uttalat för att departementet drivs och

genom ansvar utvecklas på ett professionellt sätt. I organisation där ledningen kan

en bytas med kort varsel är ett sådant särskilt viktigt att fastställa.

ansvar

Mot ett sådant förslag kan anföras att den nuvarande expeditionschefsfunktionen redan har vissa dessa uppgifter. Expeditionschefen, som

av enligt departementsförordningen främst skall övervaka lagenligheten, töljdriktigheten och enhetligheten vid beredningen av förvaltningsärenden, i vissa departement för inte obetydlig andel admini-

svarar en strativa uppgifter. Den målmedvetna strävan att reducera antalet förvaltningsärenden i regeringskansliet har också inneburit att vissa expeditionschefer haft möjlighet att ta på sig fler administrativa uppgifter.

Enligt min uppfattning har emellertid expeditionscheferna mera sällan den yrkes- och utbildningsmässiga bakgrund, som enligt utredningen är väsentlig att säkerställa ett kraftfullt administrativt lednings- och

om mera utvecklingsarbete än idag skall bedrivas. Att utan vidare lägga det administrativa chefskapet expeditionschefen är således inte tillfyllest. En nyinrättad chefsbefattning inom det administrativa området skulle dock i vissa fall innebära väsentligt reducerad arbetsbörda för den

en nuvarande expeditionschefen. Det kan därför enligt min mening vara befogat att än gång överväga det förslag om en sammanslagning av

en expeditionschefs- och rättschefsbefattningarna till en chefsjuristtjänst som bl.a. framfördes av den s.k. KORK-gruppen.

Samtidigt har det till utredningen framförts uppfattningen att den förestående EG-integrationen väsentligt kommer att öka behovet av kvalificerad juridisk kompetens i hela statsförvaltningen, vilket kan tala

sådan sammanslagning. Emellertid ämnar jag inte lämna något emot en

SOU l992zll2 Problem och överväganden 51

förslag angående expeditionschefemas roll utan förutsätter att denna fråga behandlas i den aviserade utredningen om regeringskansliets organisation och arbetsformer.

Även arbetsfördelningen mellan den nuvarande

PBS-chefen och en administrativ chef måste klarläggas. PBS-chefen har i flertalet departement ett väsentligt ansvar för de administrativa frågorna. I PBSfunktionen ligger också det samordningsansvar jag i mitt utrednings-

som arbete funnit väsentligt att säkerställa i organisation.

en ny

Flera skäl talar dock enligt min mening mot att i en befattning koppla samman planerings- och budgetfrågoma och det administrativa ledningsansvaret. Det kan bl.a. anföras, att dagens brister till del visar att

en denna sammanlåggning uppgifter betydande svårigheter.

av rymmer Vidare innebär utvecklingen av budgetprocessen att ytterligare kraft måste ägnas frågor om målforrnulering, uppföljning och utvärdering inom departementens verksamhetsområden. Att samtidigt driva ett kraftfullt administrativt fömyelsearbete är enligt min mening behäftat med betydande svårigheter. Utredningen ser det som mer naturligt att PBSfunktionen av egen kraft ges den centrala ställning i organisationen

som det en gång var tänkt.

Utan att vilja rekommendera någon ny normalorganisation för departementen ser jag det således som rimligt, att den politiska ledningen vid sin sida har såväl administrativ kompetens juridisk och därtill

som en ansvarig chefstjänsteman för övergripande planerings- och budgetfrågor.

5.4¶Kostnadsansvar och kostnadsmedvetande

5.4.1¶Centralisering eller decentralisering

Som den tredje väsentliga svagheten i dagens organisation vill jag peka på ett generellt sett lågt kostnadsmedvetande i kanslihusorganisationen. Enligt min mening är också rutinerna för att stärka kostnadsmedvetandet otillräckligt utvecklade. I vårt intervjumaterial uttrycks detta till exempel som att det saknas incitament att vara kostnadsmedveten eftersom de politiska frågorna har en sådan hög prioritet. Detta tar sig bl.a. uttryck i att lite extra administrativ kapacitet för på den säkra sidan

- att vara

inte anses spela så stor roll. -

Jag har tidigare redogjort för de varierande synsätten på integration

en av administrationen med sakverksamheten. Inom regeringskansliet är de administrativa frågorna dessutom uppdelade efter två andra organisations-

52 Problem och överväganden

principer. Den bygger på centralisering. Utifrån det faktum att ena regeringen är enhet, att också dess kansli i större utsträckning en anses än idag borde ett. På så sätt skulle samordningen underlättas, god vara kompetens säkras i handläggningen och stordriftsfördelar vinnas inom en rad områden från inköp material till personalpolitiska åtgärder för att av öka rörligheten bland personalen. Kostnadseffektivitet är ett av nyckelbeföreträder den centralistiska tanken. Såvitt jag kan greppen för dem som bedöma är detta synsätt mest frekvent inom förvaltningskontoret. Den andra organisationsprincipen är decentralisering. Grunden för decentraliseringstänkandet är att varje departement är en egen myndighet och därför bör ha frihet andra myndigheter i administrativa samma som frågor. Decentralisterna betonar starkt de enskilda departementens särart kultur liksom effektiviteten i nårhetsprincipen. och egna Enligt mitt synsätt finns skäl talar såväl för en centralisering som som för decentralisering. Dock är min principiella utgångspunkt den att en en samordning centralisering främst bör tillgripas när man inte genom andra styrmedel kan uppnå rationalitet och effektivitet. genom Målsättningen med Reginas arbete är att uppnå rationell och en mer effektiv administration bidrar till bättre kvalitet och effektivitet i den som samlade verksamheten. Frågor resursfördelning, uppföljning och om kontroll är enligt utredningens mening då av övergripande strategisk betydelse, vilket kan tala för centralisering av sådana beslut. Andra en beslut, handlar att välja kostnadseffektiva lösningar inom som mer om givna utredningen väl lämpar sig för ett decentraliserat ramar, menar beslutsfattande. Mina iakttagelser i regeringskansliet tyder inte på att denna typ överväganden varit vägledande vid fördelningen av av kostnader och mellan central regeringskanslihantering och ansvar decentraliserad handläggning vid departementen.

5.4.2¶Budgeteringen av regeringskansliet

Verksamheten i regeringskansliet budgeteras idag såväl enligt centraliseringsprincipen enligt decentraliseringsprincipen. som Från förvaltningskontorets anslag betalas idag vissa genuint gemensamkostnader telefonväxel, kulvertsystem, gemensam post- och ma som budhantering också rad kostnader som kan hänföras till de men en m.m. , enskilda departementen, där kompetensfrågor, stordriftsfördelar men föranlett hantering. Exempel på sådana frågor är m.m. en gemensam utbildning, städning, hjälp i avtalsfrågor m.m.

Problem och överväganden 53

Varje departement har härutöver sina anslag för den verksamegna heten, för utredningar och för vissa särskilda departementsanknutna kostnader. Dessa budgeteras och redovisas under littera A för respektive departement. Någon verksamhetsanknuten samordning mer av resursfördelningen till regeringskansliet förekommer inte i dag. Nuvarande ordning innebär att riksdagen tar ställning till medlens fördelning inom regeringskansliet, vilket kan kontrasteras konstitumot tionsutskottets tidigare angivna uttalande varje regering inom de om att ekonomiska ramar riksdagen bör få fördela arbetet den finner anger som lämpligt. Jag anser att den nuvarande budgeteringsprincipen blandar som centralisering med decentralisering är behäftad med flera nackdelar. För det första möjliggör dagens budgethantering inte samlad avvägen ning av resurserna för hela regeringen och regeringskansliets arbete. De avvägningar som görs inom för budgetprocessen sker istället ramen huvudtitelvis och i samband med prövningen den övriga verksamheten av inom huvudtiteln. Till bilden hör då att kostnaderna för varje departements egen verksamhet i relation till den totala omslutningen under varje huvudtitel upplevs som liten. De sammantagna kostnaderna för regeringskansliet år dock sådan storleksordning de kan jämföras med av en av verksamheten vid mycket stora myndigheter. För det andra är det svårt att överblicka kostnaderna såväl ñr regeringskansliets verksamhet i dess helhet, för enskilda departement som eller enskilda funktioner. Härav följer att det också är svårt att jämföra departementens kostnader för olika likartade verksamheter med varandra. Sådana jämförelser försvåras ytterligare att förvaltningskontorets av tjänster, som till stor del inte är avgiftsbelagda, tas i anspråk i olika utsträckning av de olika departementen. För det tredje har jag funnit att de nuvarande budgeteringsprincipema inte underlättar den nödvändiga flexibiliteten mellan regeringskansliets olika verksamhetsområden. Syftet med flexibiliteten är att varje regering skall kunna göra sina prioriteringar och omdispositioner av verksamheten. Dessa måste självfallet avspegla sig i resursfördelningen mellan olika områden. Prioriteringama i verksamhetsplaneringen förefaller i dag att först med mycket stor eftersläpning genomslag i dimensioneringen av resurser. Det har också framförts till utredningen att, medan resurstillskott till en högprioriterad verksamhet i allmänhet går att finna, så sker inte resursminskningar vid nedprioriteringar med lätthet. samma En budgethantering underlättar omfördelningar inom regeringssom

54 Problem och överväganden

kansliet framstår därför angelägen åtgärd för att hushålla bättre som en med resurserna. Till detta kan fogas att det i flera sammanhang framhållits att dagens arbetsformer i regeringskansliet i vissa delar framstår föråldrade. som Behovet tvärsektoriella ansatser framstår allt tydligare i takt med att av komplexiteten i samhället ökar. Den tilltagande intemationaliseringen ställer också krav. Ett arbetssätt som i viss utsträckning luckrar upp nya de gamla departementsgränsema förefaller alltmer näraliggande. Dessa förhållanden understryker enligt min mening också vikten av ett samlat synsätt vid prövningen och ökad flexibilitet vid avvägningen av en till regeringskansliets olika verksamheter. resurser Med ett sådant synsätt är det också motiverat att överväga en större flexibilitetet i resurstilldelningen mellan olika anslag inom littera A. Regina, enligt sina direktiv även har att överväga kommittévásendets som administration, modell med centraliserad budgetprövning av menar att en all verksamhet i regeringskansliet således även den som idag bedrivs inom FK och över utredningsanslagen vore ändamålsenlig. Avväg- ningen mellan olika verksamheter skulle underlättas och kostnadseffekti-

viteten förbättras. Från och med budgetåret 199394 skall ett system med rambudgetering användas i budgetprocessen. Rambudgeteringen utredningen som en ser flera nödvändiga åtgärder för att uppnå ett bättre kostnadsansvar. av

5.4.3¶Politiker- och tjänstemannabudget

Till resursavvägnings- och budgeteringsfrågoma hör också den awägning bör ske mellan tjänstemannaorganisationen i regeringskansliet och som den politiska delen organisationen. Regeringens frihet i organisationen av sitt kansli är tidigare påpekats mycket stor. Antalet departement av som kan således växla och likaså antalet statsråd. I dag sker på många departement intembudgetering av den politiska en organisationen då omfattar depanementschefen, statssekreterare, som intormationssekreterare, politiskt sakkunniga, vissa assistenter samt resekostnader, utrustning för dessa personer. Budgeteringen av den m.m. politiska delen departementet uppfattas många gånger som mycket av grannlaga och behäftad med särskilda svårigheter, inte minst i som samband med regeringsskiften och regeringsombildningar. Olika departementschefer har sålunda sina särskilda och berättigade önskemål bl.a. beträffande den politiska medarbetarstabens dimensionering och kompetens. Den tilltagande intemationaliseringen och de krav den ställer den politiska ledningen prioriteras olika av olika departe-

Problem och överväganden 55

mentschefer. Sammantaget kan hävdas att den resursavvägning och den budgetering som kan göras av den politiska delen regeringskansliets av verksamhet är av ett delvis annat slag än den som kan och bör göras av tjänstemannaorganisationen. Rambudgeteringen kommer att lösa vissa de problem är av som förenade med att verksamhet är svår att budgetera. Poängen med en rambudgetering är att tillgodose flexibilitet över längre period. Medan en en samlad regeringskansliverksamhet enligt utredningens mening lämpar sig väl för ett rambudgeteringssystem, förefaller sådan teknik mindre en lämplig vad avser den politiska delen regeringskansliets verksamhet. av Den samlade budgetprövningen och det decentraliserade budgetansvaret, där departementen ges större möjligheter att förfoga över sina egna resurser, ställer samtidigt skärpta krav på uppföljning och kontroll. Det är i det läget av stor vikt att avgränsa den del departementens av resurser som är avsedda för tjänstemannaorganisationen och att där ställa höga krav på budgetdisciplin. En sådan disciplin utredningen ett ser som väsentligt inslag i en effektiviseringsprocess. Samtidigt finns det anledning att även fortsättningsvis medge att regeringens arbete ges en annan flexibilitet och därmed budgeteras på ett särskilt anslag inte som har ramkaraktär.

5.4.4¶Avgiftsñnansiering administrativa tjänster

av

Att så långt möjligt göra kostnader synliga inom organisationen är, enligt utredningens mening, ett verksamt medel att höja kostnadsmedvetandet och därmed bidra till en effektivare resursförvaltning. Den nuvarande anslagskonstruktionen där vissa administrativa kostnader budgeteras över förvaltningskontorets anslag, medan andra tas över departementsanslag eller anslag för utredningskostnader, gör kostnadsbilden i regeringskansliet svåröverskådlig. Det förhållandet att många administrativa tjänster uppfattas gratistjänster, antingen för som att systemen för intemdebitering är svagt utvecklade eller för att kostnaderna drabbar en organisation eller ett anslag som man inte har direkt ansvar för, är heller inte tillfredsställande. Således är det bara en mindre del av de 420 mkr som utgör förvaltningskontorets anslag som debiteras användarna. Att t.ex. så direkt departementsrelaterade tjänster som viss utbildning eller tryckeritjänster inte debiteras, inte manar användarna till god hushållning med resurser eller noggrann planering av tidpunkt för eller av omfattningen på sådana tjänster.

56 Problem och överväganden

En samlad budgetprövning i kombination med ökad avgiftsbeläggning skulle enligt min mening stärka departementens incitament att söka kostnadseffektiva lösningar på administrativa frågor.

Enligt utredningens mening skulle ett system där i princip alla kostnader för verksamheten belastade departementen bidra till en bättre resurshushållning. Mot detta kan anföras att kostsamma system för avgiftsfmansiering inte skulle verka effektivitetsbefrämjande på verksamheten i stort utan kosta mer än de smakar.

Erfarenheterna från andra verksamheter där avgiftsñnansiering tillämpas talar dock för att en totalt sett bättre effektivitet uppnås, även sedan hänsyn tagits till de nya administrativa rutiner en sådan ordning förutsätter.

Genom avgiftsfinansiering kommer den instans som betalar en tjänst också alltid att den som tar emot tjänsten. Det är av värde av flera

vara skäl, inte minst genom att man så sätt får en naturlig dimensionering

servicefunktionen. Ökar eller minskar efterfrågan blir signalerna av tydliga, något som är svårt att uppnå i ett anslagssystem. Ett annat fenomen som ofta uppstår i anslagsfmansierade monopolsystem är att serviceorganisationema tenderar ett orientera sig mot sina egna mål, t.o.m. att definiera vad avnämama har behov av. Det kan ske eftersom önskemålen från avnämama inte är förenade med några styrmedel. Organisationen gör det som den själv bedömer som väsentligt. Med efterfragestyming och avgiftsfinansiering råder det inte någon tvekan om vad kunderna vill ha.

Jag delar dock uppfattningen att det finns vissa begränsade verksamheter där en fullt genomförd avgiftsfmansiering möjligen kan förefalla onödig. Sådana verksamhetsområden, såsom t.ex. säkerhets- och bevakningssystem, där användarna inte har någon reell möjlighet att påverka kostnaderna hör till den gruppen. Vidare finns det en rad genuint gemensamma tjänster såsom t.ex gemensam telefonväxel eller underhåll

kulvertsystem, där det inte förefaller rationellt att låta ett enskilt av departement löpande betala sin andel av kostnaden. De gemensamma tjänstema kan lämpligen beställas eller upphandlas av den funktion som

för de övergripande lednings- och samordningsfrågoma. En svarar ytterligare möjlighet är att den funktionen uppdrar åt en arbetsgrupp med företrädare för departementen att svara för viss upphandling. Om man därefter enligt någon schablon belastar departementen med kostnaderna eller väljer att låta denna stanna centralt är fråga ambitionsnivå.

en om Det kan vara av värde i vissa sammanhang att göra alla kostnader för en viss verksamhet synliga.

SOU 1992: 12l Problem och överväganden 57

Ett ökat kostnadstånkande måste enligt min mening prägla hela den nuvarande organisationen. Skall intresset för kostnadstänkande Öka måste dock väsentligt mycket större delar än idag organisationen av ges en möjlighet att genom egna beslut påverka resursfördelningen och ges ett intresse av kostnadseffektiva lösningar. Detta är enligt min mening bara möjligt om ansvar och befogenheter i hithörande frågor decentraliseras så långt möjligt. Således bör sakenheten, och i vissa fall den enskilde handläggaren, få göra fler avvägningar det rationella sättet om mest att hantera även intemadministrativa frågor. Åtgärder ñr ett rationellt och kostnadseffektivt agerande borde enligt min mening också kunna premieras i lämpliga fonner. Ett mer lokalt budgetansvar är också väl förenligt med de tankegångar om vikten av att se intemadministrationen och sakverksamheten i ett sammanhang, som jag redovisat tidigare. I det nuvarande systemet där kostnadsansvaret mellan förvaltningskontoret och departementen är så splittrat och för rationaliseansvaret ringar och effektivisering framför allt vilat på förvaltningskontoret, har det funnits behov av en rad regler angående samråd mellan FK och övriga regeringskansliet i olika frågor. Departementsförordningen föreskriver således samråd med förvaltningskontoret i sådana administrativa frågor också berör förvaltningssom kontorets verksamhetsområde. Enligt förvaltningskontorets beslutsordning i administrativa frågor skall samråd ske bl.a. vid materialoch utrustningsanskaffning beslutet är principiellt intressant, ekonomiskt om betydelsefullt eller rör införandet metoder eller teknik. av nya ny Utredningsarbetet har givit vid handen att tolkningen denna av samrådsskyldighet varierar på ett sådant sätt att departementen i allmänhet gör en snävare tolkning samrådsskyldigheten än förvaltningskontoret. av Ett ökat ekonomiskt ansvar hos departementen för den organisaegna tionen skulle enligt min mening till stora delar undanröja behovet av en centralt beslutad samrådsskyldighet.

5.4.5¶Rationalisering

Det är i detta sammanhang också viktigt att beröra frågan fortsatt om rationalisering av verksamheten i regeringskansliet. Enligt min mening bör den frågan drivas med större kraft i framtiden. Förvaltningskontoret skall idag enligt sin instruktion besluta i gemensamma frågor om rationalisering och vidare bereda ärenden dels om

Problem och överväganden

fördelningen inom regeringskansliet i samband med organisaav resurser tionsförändringar, dels andra resursföråndringar. Tolkningen av dessa om FK:s instruktion förefaller dock ha varit mycket restriktiv. delar av har, jag tidigare redogjort för, under utredningsarbetets Jag som fått rad synpunkter på iden nuvarande bedrivande också ta emot en där centrala frågor fördelning resurser, rationalisering ordningen om av utveckling arbetsorganisation och arbetsformer har lagts i en och av visserligen är del regeringskansliet, som inte myndighet som en av men deltar i sakverksamheten på samma sätt som departementen. Synpunkterna kan sammanfattas så, att beredningskultur utformats en för tillgodose såväl det faktum att regeringen är en enhet som att att är självständiga myndigheter. Denna kultur låter sig inte departementen förenas med norrngivande organisation trots sin utan vidare en som, tillhörighet till regeringskansliet, ändå är myndighet underställd formella

ett departement. rationalisering, metodutveckling och samordning bör istället Frågor om läggas organisation har central ställning i regeringskansliet en som en med kraft kan driva dessa tidvis kontroversiella frågor. Enligt och som min tidigare redovisade uppfattning är frågan om legitimiteten hos en

sådan organisation också av central betydelse.

5.4.6¶Uppföljning och utvärdering

I jämförelsen kostnaderna för intemadministrationen i regeringsav kansliet i förhållande till den övriga statsförvaltningen som gjorts i studie, antyds besparingsmöjligheter på mellan S0 mkr och Statskontorets 100 mkr. Statskontorets jämförelse med regeringskanslierna i Danmark och Norge visar å andra sidan på intemadministrativa kostnader som är mer

jämförbara med de svenska. vill inte uttala någon bestämd mening huruvida resurstilldel- Jag om ningen till regeringskansliet i sin helhet kan awägas på något bättre sätt. En systematisk uppföljning resurstilldelning och resursanvândning mer av skapar underlag för sådana ställningstaganden bör dock enligt min som åsikt införas. Den rationaliserings- och effektiviseringspotential som finns

i så enkla rutiner att löpande ta fram nyckeltal för vissa kostnader, som göra jämförelser mellan departementen omfattningen och kostnaderna av likartade verksamheter, rangordna dem, sprida kunskap om goda för lösningar har såvitt jag kan finna inte tagits tillvara ett m.m.

Problem och överväganden 59

tillräckligt systematiskt sätt. Förvaltningskontoret bedriver visserligen någon verksamhet på området, men genomslaget i hela organisationen av dessa nyckeltal och jämförelser förefaller begränsat. Regeringskansliets administration kräver emellertid betydande resurser i dagens läge. Jag har i mitt kartläggningsarbete kunnat konstatera betydande avsteg från den norrnalorganisation för departementen som tidigare efterstråvades. Det finns ett flertal skilda organisatoriska lösningar vad avser internadrninistrationen både vad gäller det arbete som utförs inom departementen och i vilken utsträckning man tar förvaltningskontorets eller någon annan serviceorganisations tjänster i anspråk. Någon löpande utvärdering av vad likartade administrativa tjänster kostar pâ olika departement och med olika organisationsfonner har utredningen heller inte kunnat ta del av. Ett verksamt medel att öka kostnadsmedvetenheten att göra vore löpande jämförelser mellan kostnaderna för olika likartade verksamheter, sprida kunskap om goda lösningar och överhuvudtaget ägna frågan om rationella och kostnadseffektiva lösningar administrativa frågor av en mer systematisk uppmärksamhet. Enligt min mening hänger en sådan verksamhet nära med den samman förespråkade samlade budgetprövningen, rationaliseringsverksamheten och samordningsverksamheten. I detta sammanhang bör man också överväga den revisionella verksamhetens ställning. Det revisionella verksamheten i regeringskansliet har koppling till en de åtgärder som diskuteras i detta avsnitt. Jag tänker då främst på åtgärderna för att åstadkomma ett Ökat kostnadsmedvetande i departementen. Enligt min mening måste revisionen i det sammanhanget få ökad en betydelse. Det är av detta skäl av stor vikt att revisionen är obunden i förhållande till den verksamhet granskas. som Min bedömning är bl.a. att avrapporteringen de revisionella av iakttagelsema redogörelsen måste förändras. Det kan också ifrågasättas om inte en revisionsberättelse bör lämnas för hela kanslihusverksamheten och inte som nu enbart över förvaltningskontorets verksamhet.

6¶Förslag

Utgångspunkter

Jag har i det föregående redogjort för vad jag ser som de väsentliga hindren för ett effektivt och rationellt arbete i den nuvarande organisationen.

Sammanfattningsvis jag att svaghetema i dagens organisation

menar härrör ur en ofullständig integration mellan administration och sakverksamhet, en bristande legitimitet för delar av dagens organisation, oklar

en roll- och ansvarsfördelning och ett för dåligt utvecklat kostnadstånlcande.

Jag anser vidare att regeringskansliet saknar en organisation med

som full kraft ägnar sig åt strategisk lednings- och utvecklingsverksamhet inom det administrativa området.

En sådan funktion anser jag nödvändig för att utveckla personalpoli-

en tik som aktivt kan bidra till att regeringskansliets professionella kompetens hålls uppe. En sådan politik skall var till hjälp för departementen vid nyrekryteringar och vid beslut kompetensutveckling befintlig

om av personal. Den skall också bidra till ökad personalrörlighet såväl inom

en departementen som gentemot omvärlden.

Den nuvarande situationen i regeringskansliet speglar inte heller det behov av flexibilitet i planeringen och användningen regeringskansliets

av resurser som är nödvändig. Därför måste en ny ordning för planeringen och budgeteringen av regeringskansliets resurser införas.

Kraven på regeringens kansli är mycket stora såväl utifrån

- som inifrån. Förutom det grundläggande kravet på kvalitet i arbetet finns också ett krav på att arbetet skall utföras med hög effektivitet. Reginas arbete syftar ytterst till att stödja regeringskansliets utveckling mot ökad professionalism. Karaktäristiskt för en professionell arbetsplats är att de produkter och tjänster som produceras håller erforderlig kvalitet och att man inte använder mer resurser än vad som är rimligt ñr att producera dem.

Intresset för att inte använda mer resurser ån nödvändigt är inte bara ett uttryck för snävt ekonomiskt tänkande. Det finns ytterligare ett skål.

62 Förslag

Om använder fler än nödvändigt för att lösa uppgifter, man personer riskerar de deltagande att inte få tillräckligt utlopp för sin personerna professionalism. Därmed riskerar arbetsplatsen att förlora i status egen och attraktionskraft. Förmågan driva verksamheten på arbetsplats effektivt är inget att en vidare kan lämnas åt den goda viljan hos personalen. Effektivisom utan kräver alltid målsättning och mätning måluppfyllelsen. Detta tet av förutsätter i sin tur verksamhetsplanering och en verksamhetsuppen följning. Jag har sammanfattat de problem som jag anser vara mest ovan centrala lösa för att åstadkomma effektiv intern administration att en inom regeringskansliet och därmed öka effektiviteten rent allmänt inom

kansliet. .lag övergår till att beskriva huvudinslagen i det förslag jag ämnar nu lägga. Detta kan sammanfattas förstärkning den administrativa som en av lednings- och utvecklingsverksamheten. Statsministerns kansli, med en särskild statssekreterare, får huvudansvar för den administrativa ett lednings- och utvecklingsverksamheten. Statssekreteraren har ett kansli till sitt förfogande skall ledas administrativ samordningschef. som av en Kansliet skall för den samlade budgetprövningen av regeringssvara kansliets för Organisationsutveckling och effektivitetsuppföljresurser, ning. Kansliet skall också för den centrala arbetsgivarrollen inom svara regeringskansliet att träffa kollektivavtal. Vidare genom gemensamma skall kansliet för beställarfunktionen av vissa departementsansvara gemensamma Servicetjänster. Med detta förslag lyfts flertalet de arbetsuppgifter förvaltningsav har enligt § 2 instruktionen över till Statsrådsberedningen. kontoret Förvaltningskontoret görs till fristående uppdragsfrnansierad och om en konkurrensutsatt myndighet, Klara Administration. Klara Administration konsult- och servicemyndighet med regeringskansliet som skall vara en främsta kund. Departementens för sin service betonas. De ges också ansvar egen bättre organisatoriska förutsättningar för att hantera de administrativa personalpolitiska uppgifterna. Även uppgifterna, och därvid särskilt de ekonomiadministrativa roll ökad tyngd. För att höja departementens ges kompetensen och renodla och befogenhetsfördelningen inrättas ansvarschefsbefattning för administrativa frågor i varje departement. en ny

SOU 1992: 112 Förslag 63

Förslaget, som initialt innebär kraftiga resursförstârkningar till de administrativa delarna av regeringskansliet, förutsätts medföra en nettobesparing under en treârsperiod. Jag gör denna bedömning mot bakgrund av de uppgifter kommit till min kännedom övertaligsom om hetssituationen och den nuvarande effektiviteten i organisationen. Jag skall nu närmare redovisa innebörden och konsekvenserna mina av förslag.

6.2¶Ett kansli för administrativ och

ledning

utveckling i Statsrådsberedningen

Jag föreslår att ett kansli ñr administrativ ledning och utveckling inrättas i Statsrådsberedningen. Kansliets huvuduppgift skall att, med vara beaktande av de befogenheter som ligger i varje departement, för svara övergripande lednings- och utvecklingsfrågor inom det administrativa omrâdet. Jag föreslår vidare att statsministern tillkallar särskild en statssekreterare som ges ansvaret för regeringskansliets gemensamma administrativa frågor. Genom att inrätta ett kansli för administrativ styrning och ledning, markerar regeringen den vikt man fäster vid att ha en hög professionell kompetens i alla delar av regeringskansliet. Vikten administrativ av samordning betonas också. Regeringskansliet härigenom uttalad ges en ledningsfunktion för den administrativa verksamheten. Ett kansli för administrativ ledning och utveckling skapar också förutsättningar för att genomföra fördelning de samlade en av resurserna med starkare anknytning till verksamhetsplaneringen. Detta bör leda till en fördelning av kanslihusresurserna som står i bättre överensstämmelse med de allmänna politiska prioriteringarna och vidare till allmän en rationalisering av verksamheten. Det viktiga styrinstrument som budgetprövningen utgör kan med detta förslag användas effektivt mer även regeringskansliets arbete. Förutsättningarna för den uppföljning av verksamheten som är en central del av budgetdialogen bör också förbättras. Jag har tidigare angett vissa fördelar med ändrad anslagskonstruken tion för regeringskansliet så att tjänstemannaorganisationen och utredningsverksamheten förs till ett anslag medan den politiska ledningen förs till ett annat. Jag föreslår att sådan förändring genomförs och att en det av mig föreslagna kansliet hanterar såväl anslaget till tjänstemannaor-

64 Förslag

ganisationen anslaget till regeringen och den övriga politiska som ledningen. Genom samlad budgetprövning regeringskansliets och utredningsen av väsendets kostnader förbättras möjligheterna till en effektivisering av verksamheten i regeringskansliet. Förutsättningarna för ett flexiblare utnyttjande förbättras. Effektiviseringsarbetet bör bedrivas av resurserna planerad, långsiktig aktivitet och innehålla såväl moment av som en löpande jämförelser mellan departement och verksamheter som metodutveckling och strukturella insatser vad arbetsmetoder och mer avser arbetsorganisation. Enligt min mening är inte minst frågan om att utveckla arbetsforrnema i regeringskansliet viktig. Det kan också finnas anledning att tillfälligt lyfta fram och betona olika kvalitetskrav centrala i verksamheten. Här kan effektivitetssom anses uppföljningen fungera ett stöd. Genom tematisk fokusering, dvs som en från tid till särskilt koncentrerar sig att utveckla viss att man annan del eller viss aspekt verksamheten, kan goda arbetssätt lyftas fram och av dåliga ersättas. Vidare kan redovisningen nyckeltal anledning till av ge fördjupade studier. Kansliet skall härutöver ha rollen att utveckla och utforma gemensamriktlinjer i centrala administrativa frågor. Dessa kan t.ex. avse informa mationshantering, personalpolitiska frågeställningar, registratur eller

arkivering. Tyngdpunkten i kansliets arbete bör ligga i att utveckla den centrala arbetsgivarrollen för regeringskansliet utifrån målsättningen att regeringskansliet skall kunna rekrytera och behålla en hög professionell kompetens såväl specialister generalister. Att i väsentligt mycket högre grad av som än idag över vilka åtgärder är nödvändiga för att arbetsgivaren se som skall kunna kommunicera ett klart och entydigt budskap till personalen är då nyckelfråga. Det handlar om att anlägga en helhetssyn en personalpolitikens olika delar från en rekryteringspolitik, över en lönepolitik, politik för kompetens- och karriärutveckling samt den en viktiga frågan rörlighet mellan departementen och än mer mellan om regeringskansliet och omvärlden. I detta sammanhang bör frågan om hur ansvarsfördelningen mellan den centrala arbetsgivarrollen och den

departementsanlmutna analyseras och utvecklas. I kansliets arbetsgivaransvar skall också ligga att teckna eventuella avtal med personalorganisationema. Detta bör i så fall ankomma statssekreteraren för administrativa frågor.

Förslag 65

Det är enligt min mening angeläget att kansliet förfogar även över den viktiga frågan om lönesättning ñr regeringskansliets chefer, för att kunna använda även det lönepolitiska instrumentet del i den övergripansom en de personalpolitiken. Jag föreslår därför att arbetsgivarbefogenhetema som avser regeringskansliets chefspersonal i sin helhet läggs i det nya kansliet i statsrådsberedningen. Jag har tidigare understrukit vikten av att det administrativa samordningskansliet hålls litet. För att detta skall möjligt jag vara anser att följande förutsättningar måste uppfyllas. I bemanningen kansliet skall av generalistkompetensen eftersträvas. De anställda, bör tidsbesom ges gränsade förordnanden, skall ha en samlad bredd i sin professionella kompetens. Det är önskvärt att såväl lång kanslihuserfarenhet en som erfarenheter från andra delar arbetsmarknaden finns företrädda bland av de anställda. Chefen för kansliet bör ha erfarenhet av att genomföra ñrändringsarbete i stora organisationer. Centrala inslag i kanslichefens arbete kommer att vara att inspirera till förändring, initiera och följa projektarbete, upp förankra föråndringsidéer och bollplank åt den politiska ledningen. vara Chefen för kansliet skall också ha ansvaret för kontinuiteten i regeringskansliets administration. Härutöver har jag räknat med fem kvalificerade administrativa samordnare med följande huvudsakliga inriktning: En administrativ samordnare för frågor resursfördelningen mellan om departementen, inklusive löpande förändringar till följd icke planerade av omprioriteringar mellan olika politikområden. Detta innebär att handlägga den samlade budgetprövningen och att utveckla sambanden mellan verksamhetsplaneringen och resurstilldelningen. En administrativ samordnare för personalpolitik med inriktning på lönepolitik, kompetensutveckling och rörlighetsfrågor. Detta innebär att utveckla den centrala arbetsgivarrollen och att stödja personalpolitisk en utveckling i departementen. En administrativ samordnare med juridisk kompetens stöd i som arbetsgivarfrâgor, avtalsförhandlingar och upphandling. Detta innebär att svara för bl.a. den arbetsrättsliga kompetensen i kansliet. En administrativ samordnare för styrning och ledning av effektivitetsuppföljningen. Detta innebär att löpande arbeta med uppföljning och utvärdering och genom ett aktivt samspel med departementen förmedla goda arbetssätt.

66 Förslag

En administrativ samordnare för administrativ utveckling, arbetsformer, ADB-policy och organisationsfrågor. Detta innebär att utveckla arbetsorganisationen och arbetsformerna med beaktande av det förändringsarbete regeringskansliet står för, bl.a. med hänsyn till EG-samarbetet. Härtill assistentkanslisekreterare ñr vissa beräknings- och kommer en sammanställningsuppgifter samt för kansliets eget administrativa stöd. Ovan angivna arbetsfördelning skall ses som ett exempel mer ägnat att belysa kansliets dimensionering och kompetensprofrl, än att utgöra ett exakt underlag för fördelningen arbetsuppgifterna mellan kansliets av befattningshavare. Vidare förutsätts kansliet i arbetsgrupper med ett delegerat beslutsanhantera flertalet de frågor föranleds av funktionen som svar av som beställare departementsgemensamma tjänster. Jag menar att den av konstruktion använts inom ADB-omrâdet, där relativt självständig som en för policyfrågor, upphandlingsfrågor styrgrupp ansvarar gemensamma lämplig modell. Kansliet förutsätts i sådana styrgrupper m.m. är en framför allt använda sig den kompetens finns samlad hos de i det av som följande föreslagna administrativa cheferna i departementen. inrättandet strategisk lednings- och utvecklingsfunktion inom av en statsrådsberedningen samt de chefsbefattningama för administrativa nya frågor inom departementen skall i ett sammanhang. Mot denna ses bakgrund blir det naturligt att rekryteringen av departementens se administrativa chefer även del i total kompetensförstärkning. som en en Strävan måste att finna utöver sitt administrativa vara personer som, Chefskap, kan i ett mönster regeringskansliet en totalt passa som ger stark administrativ kompetens. Jag återkommer till dessa frågor i det sett följande. Jag förutsätter att kansliet tecknar långsiktiga avtal med Klara Administration eller någon serviceproducent i rad frågor. Dessa finns annan en närmare beskrivna i den genomgång förvaltningskontorets nuvarande av tjänster återfinns i bilaga 3. De exempelvis statistikprom.m. som avser duktion, lokalförsörjning eller centralarkiv. De i dagsläget anslås till förvaltningskontoret skall enligt resurser som mitt förslag till del föras till departementen för deras köp av serviceen tjänster. Medel för upphandling gemensamma tjänster samt för den av utvecklingsverksamhet inom det administrativa området som kansliet skall bedriva bör tillföras kansliet. Här förutsätts att kansliet skall ha möjligheter till konsultupphandling i samband med särskilda utvecklingsprojekt.

SOU 1992: 112 Förslag 67

De förslag som jag här redogjort för innebär också att den styrgrupp för ADB-frågor SAU som finns vid förvaltningskontoret flyttas till Statsrádsberedningen och att arbetssätt och sammansättning får anpassas till vad jag just föreslagit.

6.3¶Departementen

Jag föreslår att i varje departement inrättas chefstjänst en ny som administrativ chef. Den administrative chefen, föreslås tillsättas på som ett tidsbegränsat förordnande, skall svara för departementets adrninistrativa ledning med beaktande av departementsñrordningens bestämmelser i § 16 avseende statssekreterarens övergripande planerings- och samordningsroll. Den administrative chefens viktigaste arbetsuppgift skall att vara svara för att ett målmedvetet och till verksamhetsplaneringen anknutet personalpolitiskt ledningsarbete bedrivs. Med utgångspunkt från de generella avtal och policydokument som gäller ñr hela regeringskansliet bör detta anpassas till verksamheten i departementet och den speciella personalsituation som råder där och på näraliggande områden av arbetsmarknaden. Det är min uppfattning att frågor kompetensutveckom ling och personalrörlighet kommer att bli mycket centrala inslag i den administrative chefens arbete på samtliga departement. Den administrative chefen skall vidare för det departementsansvara knutna arbetet med utvecklingen av arbetsformer och arbetsorganisation samt det effektiviseringsarbete jag samtliga departement bör som menar ägna ökad uppmärksamhet. samspelet med kansliet ñr administrativ ledning och utveckling kommer här att vara av stor betydelse. Jag föreslår att delar av de medel som i dagsläget anslås till förvaltningskontoret fördelas ut departementen. Dessa härigenom ökade ges möjligheter att själva bestämma över omfattningen och utformningen av vissa Servicetjänster. Detta kommer att innebära att även dessa frågor måste hanteras på departementet och att den administrative chefen svarar för den därmed uppkommande ledningsverksamheten. Det innebär bl.a. att inom ramen för tillgängliga resurser fastställa kvalitetskrav och tillgodose att den nödvändiga administrativa servicen finns att tillgå. Detta kan sedan ske genom att servicekontrakt tecknas med den i det följande föreslagna serviceorganisationen eller leverantör eller annan genom att departementet väljer produktion av service i egen regi eller gemensamt med ett eller flera andra departement.

68 Förslag

Detta förslag motiverar översyn av den ekonomi-administrativa

en kompetensen på departementen. Jag anser vidare att åtgärder för att till stånd ett ökat kostnadstänkande måste införas. Ett decentraliserat budgetansvar bör eftersträvas. Härigenom kan sakenheten, och i vissa fall den enskilde handläggaren, få göra fler avvägningar om det mest rationella sättet att hantera även internadrninistrativa frågor. Enligt min mening bör också system införas premierar ett rationellt och

som kostnadseffektivt agerande.

Jag föreslår att den administrative chefen bör ges ett så långt möjligt

-

självständigt för det administrativa ledningsarbetet i departe- - ansvar mentet. Med nuvarande rollfördelning i regeringskansliet kommer detta i vissa departement att innebära en viss förskjutning av gränsen mellan den politiska ledningens omedelbara ansvarsområde och tjänstemannaorganisationens För att uppnå den ökade klarhet i den admini-

ansvar. strativa ledningsorganisationen, jag anser väsentlig, förutsätts att

som chefstjänstemännen mellan sig kodifrerar den arbetsfördelningen i

nya arbetsordningen. Jag vill dock understryka att denna arbetsfördelning inte skall uppfattas någon uppdelning av departementet i en politisk och

som

opolitisk del. Syftet är tvärt att inom klara spelregler säkerställa en om att politiken skall kunna påverka administrationen.

Jag föreslår vidare att de personalfrågor som enligt departementsförordningens § 25 idag skall avgöras av departementschefen i fortsättningen bör läggas på den administrative chefen.

l föregående avsnitt har jag berört arbetsforrnema vid kansliet för administrativ ledning och utveckling i Statsrådsberedningen och där särskilt framhållit vikten att ett arbetssätt där den samlade administrativa kompetensen i regeringskansliet tas tillvara. Jag anser således att en inte oväsentlig arbetsuppgift för de administrativa cheferna bör vara att delta i och i förekommande fall leda arbetsgrupper tillkallats av det

som administrativa samordningskansliet för vissa avgränsade frågor som Lex. viss upphandling eller utarbetande av riktlinjer i avgränsade frågor. Ett sådant arbetssätt skulle befrämja ett regeringskansliövergripande synsätt.

Tillsättningen de administrativa cheferna föreslår jag bör ske efter

av ett utlysningsförfarande. Mot bakgrund det ovan angivna arbetssättet

av kan det motiverat att i den samlade kretsen av administrativa chefer

vara kunna mobilisera bred kompetens över hela det administrativa

en området. Därför bör kompetensprofrlema för de olika administrativa cheferna fastställas efter samråd med kansliet för administrativ ledning och utveckling.

SOU 1992: l 12 Förslag 69

Inrättandet av en administrativ chefstjånst påverkar den nuvarande rolloch ansvarsfördelningen i departementen. Som jag tidigare har påpekat är dock de enskilda departementens organisation så splittrad att nu effekterna kommer att vara olika på i stort sett varje departement. Jag anser inte det vara motiverat att försöka skapa en ny normalorganisation som skall gälla för alla departement. De organisatoriska och andra följdändringar som mitt förslag föranleder bör enligt min mening lösas av varje departement för sig inom ramen ñr befintliga anslag. Jag anser det emellertid befogat att i departementen överväger sin man ledningsorganisation. Enligt min uppfattning bör den, förutom departementschef och statssekreterare, omfatta den av mig föreslagna administrativa chefen, en eventuellt kombinerad expeditions- och rättschef samt en befattning med planerings- och uppföljningsansvar för sakverksamheten.

6.4¶Klara Administration

Jag föreslår att förvaltningskontoret ombildas och uppgår i en ny myndighet Klara Administration med uppgift att erbjuda i första - hand regeringskansliet administrativa service- och konsulttjänster. All verksamhet vid den nya myndigheten skall vara efterfrågestyrd ett av enskilt departement, två eller flera departement i samverkan kvarterslösningar eller regeringskansliet i sin helhet via det administrativa nya lednings- och utvecklingskansliet i Statsrådsberedningen. Verksamheten skall vidare vara konkurrensutsatt. Den myndigheten blir således nya en renodlad 1000-kronorsmyndighet. Myndigheten bör enligt min mening självständig i förhållande till vara regeringskansliet och således inte ingå i det begreppet. Den bör ledas av en generaldirektör. Jag anser att de ledningsuppgifter som den myndigheten kommer nya att ställas inför är av den arten att de lämpligast handhas generaldirekav tören, som vid sin sida bör ha en rådgivande nämnd. l nämnden bör ingå personer med erfarenhet från affärsmässigt drivna konsult- och serviceorganisationer. Det kan naturligtvis ifrågasättas om inte Klara Administration, med den konstruktion jag föreslagit, lämpligen borde ett bolag. Jag att vara anser en bolagsbildning eventuellt kan övervägas sikt, men att ett sådant steg bör anstå tills vidare erfarenheter vunnits av den nu föreslagna

70 Förslag

modellen med efterfrågestyming. För Klara Administration är det i

nuläget angeläget att upparbeta sina kundrelationer, etablera en verksamhetsprofrl och bearbeta den förändrade situation som efterfrågestyrning och konkurrensutsättning medför. Jag bedömer att denna förändring är

ett så genomgripande slag att ytterligare steg bör anstå. av Den stora delen förvaltningskontorets verksamhet utgörs idag av av Servicetjänster förvaltningskontoret tillhandahåller i egen regi eller som entreprenadkontrakt. Genom förvaltningskontorets nuvarande genom ambition att tillhandahålla kostnadseffektiv service ligger dessa tjänster redan i utgångsläget väl till ñr ett nytt arbetssätt med efterfrågestyrning

och konkunens. De förslag angående regeringskansliets arbetssätt jag just redogjort som för kommer vidare att innebära att den myndighetens kunderbeställnya administrativa tjänster kommer att ha andra ekonomiska incitament are av än idag söka sig de mest kostnadseffektiva lösningarna i sin intemadatt ministration. Enligt min uppfattning bör även detta medföra goda möjligheter för konsult- och serviceorganisation med förvaltningsen kontorets kompetens vad gäller såväl kanslihusspecifrka som mer

generella administrativa frågor. Efterfrågan från departementen ger ett mycket underlag ñr konsult- och serviceorganisation. Jag stort en förutsätter den begränsade verksamhet förvaltningskontoret i att som dagsläget har serviceleverantör åt vissa myndigheter utanför som q regeringskansliet fortsätter och möjligheter att expandera. ges Förutsättningarna för den myndighetens arbete kommer emellertid i nya annorlunda än tidigare i flera viktiga avseenden. Mitt förslag att vara bygger därför genomförande sker i sådan takt att det finns att ett en möjligheter för varje funktion i det nuvarande förvaltningskontoret att grundligt analysera vad ett förändrat arbetssätt kan komma att innebära. Således förutsätter jag att den myndigheten under treårsperiod ges nya en gradvis minskande garanterad efterfrågan. en En sådan övergångsperiod rådrum för de dimensioneringsfrâgor av ger den myndigheten och dess olika verksamhetsområden som en nya av övergång från anslagsñnansiering till efterfrågestyming förutsätter. Utan tvivel finns viktiga samband mellan det administrativa utveckidag bedrivs förvaltningskontoret och den .. lingsarbete som av mer praktiskt inriktade hanteringen servicen. Detta får anses klart av dokumenterat förvaltningskontorets hittillsvarande arbete. Det är av viktigt den myndigheten även fortsättningsvis bedriver ett att nya administrativt utvecklingsarbete för att så sätt kunna erbjuda departe-

kvalitets- och kostnadsmässigt attraktiva Servicetjänster. menten j ,

F ärslag

Den dimensionering av det centrala kansliet för administrativ ledning och utveckling i Statsrådsberedningen som jag tidigare föreslagit innebär att en inte obetydlig mängd utvecklingsverksamhet, utrednings- och bevakningsverksamhet exempelvis på arbetsmiljöområdet kommer att behöva upphandlas. Klara Administration kan utifrån sin specialistkompetens inom olika områden tillhandahålla sådana tjänster att utföras efter beställning centralt eller departementsvis från regeringskansliet. De upparbetade kontaktvägama, kunskapen regeringskansliet och god om en kunskap i sakfrågoma ger enligt min mening grund för ett fortsatt en samarbete. Exempelvis kan kansliet vid Statsrådsberedningen beställa utredningar från förvaltningskontoret infor olika strategiska beslut. När avtal skall slutas med extern leverantör, kan man tänka sig att Statsrådsberedningen ger direktiv till Klara Administration att göra behovsanalys. Efter en en förankring av resultatet av denna analys hos Statsrådsberedningen gör Klara Administration en marknadsöversikt och förslag inriktger om ningen av upphandlingen, förhandlar med leverantören och underställer slutligen statsrådsberedningen ett förslag till avtal. Klara Administration kan också ges i uppdrag att bevaka avtalet samt för tolkning svara av innehållet. I vissa arbetsgivarfrågor kan motsvarande arbetsfördelning gälla exempelvis inför träffandet av nya kollektivavtal. Den nya myndigheten kommer i vissa fall ha de enskilda departementen som kunder och i andra fall tvâ eller flera departement i samverkan. En närmare redogörelse för min bedömning av utvecklingsmöjlighetema för olika delar av det nuvarande förvaltningskontorets verksamhet lämnas i bilaga Där görs också detaljerad genomgång min på vilka en av syn frågor som bör flyttas från nuvarande förvaltningskontoret till Statsrådsberedningen, vilka Servicetjänster bör upphandlas gemensamt och som vilka Servicetjänster som bör efterfrågas departementsvis. Vid bedömningen detta har bland annat det förhållandet att vissa av Servicetjänster har en mer sammansatt karaktär beaktats och därför kräver departementsgemensamma lösningar för att bli effektiva. Underlaget för upphandling utarbetas sannolikt i arbetsgrupper med representation från departementen. Kontrakten med Klara Administration sluts för dessa tjänster av kansliet vid Statsrådsberedningen. Den organisation jag här föreslagit kommer att behöva viss kompetens, framför allt på det ekonomiadministrativa området, inte finns i det som nuvarande förvaltningskontoret. Kraven i ekonomiadministrativt avseende

72 Förslag

måste sättas högre i avgiftsfinansierad verksamhet än i en anslags-

en finansierad. Verksamheten skall i de flesta avseenden drivas med en mer företagsekonomisk inriktning med allt vad det innebär ifråga om priskalkylering, kostnads- och intåktskalkylering etc.

6.5¶Revisionen

Det är stor vikt att revisionen är obunden i förhållande till den

av verksamhet som granskas.

Revisionens ställning och uppgifter i kanslihuset har därför koppling

en till de förslag som läggs i detta betänkande.

Jag har tidigare föreslagit att regeringskansliets verksamhet finansieras

anslag för tjänstemannaorganisationen och ett anslag för genom ett regeringen. Detta öppnar möjlighet att låta anslaget för tjänstemanna-

en organisationen i regeringskansliet revideras på i princip samma sätt som gäller för statsförvaltningen övrigt. Jag anser att denna fråga liksom frågan revision anslaget för den politiska ledningen bör övervägas

om av ytterligare.

SOU 1992: l 12

Konsekvenser

Utredningens förslag i kapitel 6 innebär att förändringar måste göras i anslagskonstruktioner och författningar. Förslaget får också ekonomiska konsekvenser att måste omfördelas. Konsekvenserna genom resurser beskrivs översiktligt i nedanstående avsnitt. Vissa kostnadsberälmingar har gjorts för nytillkommande verksamheter. När det gäller omñrdelningar av anslag har dock endast några tänkbara modeller beskrivits. Målsättningen är, enligt genomförandeplanen i avsnitt den att nya organisationen skall träda i kraft den 1juli 1993. Utredningen utesluter inte att man, när det gäller anslagskonstruktionen, måste göra övergångslösningar med hänsyn till tidplanen i budgetprocessen.

7.1 Förändrad

anslagsstruktur och omfördelning mellan anslag

Förslaget om en samlad budgetprövning för regeringskansliet innebär att anslagsstrukturen måste förändras. Departementsanslag under littera A finns under andra t.o.m. nu fjortonde huvudtiteln. Förteckning över samtliga anslag under littera A. finns i slutet av detta avsnitt. Budgetprövning för dessa anslag sker inom respektive huvudtitel och dess ram. Förvaltningskontorets anslag finns under sjunde huvudtiteln, littera E. Vissa centrala myndigheter m.m. För att möjliggöra den samlade budgetprövningen föreslås nedanstående förändringar:

1¶Departementsanslagen

Anslagen för förvaltningskostnader och utredningar på respektive departement markerade med i förteckningen i slutet detta kapitel av läggs ihop till ett ramanslag, benämnt Regeringskansliet under andra huvudtiteln. Anslaget Utrikesförvaltningen bör därvid delas så att

74 Konsekvenser SOU 1992: 112

verksamheten inom utrikesdepartementet i Stockholm ligger i anslaget för Regeringskansliet medan verksamheterna vid utlandsmyndighetema läggs under ett särskilt anslag budgetprövas i vanlig ordning. som Även vissa de övriga anslagen under littera A. bör föras till anslaget av Regeringskansliet . Departementen fortsätter att egna myndigheter som lämnar vara anslagsframställningar, årsredovisningar till lednings- och m.m. utvecklingsfunktionen i Statsrâdsberedningen. Lednings- och utvecklingsfunktionen gör därefter samlad bedömning resursbehovet inom en av regeringskansliet och lämnar anslagsframstållan avseende anslaget en Regeringskansliet behandlas i budgetarbetet enligt aktuella som anvisningar. Riksdagen fattar därefter beslut om anslaget. Beslut fördelning anslaget Regeringskansliet mellan departeom av menten fattas av regeringen.

7.1.2¶Anslag för den politiska ledningen

För att i särskild ordning finansiera den politiska ledningens verksamhet, föreslår utredningen att ett förslagsanslag under andra huvudtiteln benämnt Regeringen inrättas. l detta anslag skall ingå lönekostnader för statsråd, statssekreterare, informationssekreterare, politiskt sakkunniga och assistenter. I anslaget skall också ingå övriga förvaltningskostnader för den politiska ledningen. Med övriga förvaltningskostnader avses kostnader för resor, konferenser, konsulter, tidningar, böcker, telekostnader som är direkt hänförbam m.m. till den politiska ledningen. Medel till anslaget Regeringen omfördelas från departementens och Statsrådsberedningens anslag för förvaltningskostnader. Det bör övervägas att till detta anslag även föra vissa av de anslag som i dag finns upptagna under littera A under respektive huvudtitel.

7. 1.3 Förvaltningskontorets anslag

Förvaltningskontorets anslag E. 6 under sjunde huvudtiteln har idag tre poster:

l Förvaltningskostnader . 2. Gemensamma förvaltningskostnader Lokalkostnader

SOU 1992: 112 Konsekvenser 75

Från post bekostas förvaltningskontorets egen verksamhet. Från post bekostas departementsgemensamma verksamheter och investeringar och från post regeringskansliets samtliga lokalkostnader. Utredningens förslag innebär uppdelning det nuvarande förvalten av ningskontorets funktioner i konsult- och serviceorganisation och en en Iednings- och utvecklingsfunktion. Konsult- och servicemyndigheten skall vara efterfrâgestyrd. Lednings- och utvecklingsfunktionen i Statsradsberedningen kommer i anslagshänseende att tillhöra anslaget Regeringskansliet. Funktionen kan finansieras att del förvaltningskontorets nuvarande genom av anslagspost förs över till Regeringskansliet. Lednings- och utvecklingsfunktionen måste ha för resurser att upphandla departementsgemensamma investeringar och tjänster från Klara Administration eller serviceproducent. Dessa investeringar och annan tjänster finansieras idag över förvaltningskontorets anslagspost 2. Den kan flyttas över till en anslagspost under anslaget Regeringskansliet. Alternativt kan investeringsdelen finansieras med lån i Riksgäldskontoret. Även förvaltningskontorets anslagspost 3. Lokalkostnader kan flyttas över till en post under anslaget Regeringskansliet. Klara Administration skall arbeta enligt uppdragsmodell. Den skall ha ett formellt 1000-kronorsanslag och myndighet under sjunde vara en huvudtiteln. Myndigheten skall tillhandahålla administrativa service- och konsulttjänster åt departementen och Statsrâdsberedningen med ledningsoch utvecklingsfunktionen enligt fastställd prislista eller efter upphandling. Förvaltningskontorets anslagspost flyttas och fördelas mellan anslagen Regeringen och Regeringskansliet.

7.2¶Modeller för

omfördelning av anslag

Utredningens förslag innebär att förvaltningskontorets anslag fördelas ut inom regeringskansliet. Vissa delar anslaget skall flyttas till anslaget av Regeringskansliet och finansiera uppbyggnaden lednings-och av utvecklingsfunktionen inom Statsrådsberedningen. Kostnadsberäkningar av detta finns i avsnitt 7.4. För departementsgemensamma tjänster och investeringar ñr samt regeringskansliets lokaler flyttas delar förvaltningskontorets anslag till av anslaget Regeringskansliet där de disponeras lednings- och av

76 Konsekvenser SOU 1992: 112

utvecklingsfunktionen. Dessa anslagsposter omfattar under budgetåret 199293 totalt 357 mkr 305 mkr är avsedda för lokalkostnader.

ca varav Huruvida denna dimensionering av anslaget är rimlig i den nya organisationen får bedömas när det står klart vilka tjänster och investeringar som kommer att efterfrågas för departementens räkning av lednings- och utvecklingsfunktionen.

Resterande delar förvaltningskontorets anslag, i huvudsak an-

av slagsposten med avdrag för inrättandet av lednings- och utvecklingsfunktionen, skall fördelas mellan departementen. Även till det nyinrättade förslagsanslaget Regeringen skall en del av anslagsposten fördelas. För närvarande finns ingen samlad uppfattning om hur stora delar av törvaltningskontorets går till respektive departement. Endast

resurser som när det gäller ett fåtal tjänster, eller delar av tjänster, finns det ett underlag för fördelning av anslaget på departementen. Det är dock

en inte säkert att faktisk förbrukning annat än i vissa speciella fall skall utgöra underlag för fördelning.

En modell är utfördelning efter schabloner där man som grund

annan kan ha omfattningen av departementets A 1.-anslag för justitiedepartementet A2 eller antalet anställda i departementet.

Utredningen tar inte ställning till vilken fördelningsprincip som bör användas. Tillgängliga underlag måste gås igenom och värderas. Sannolikt är kombination av schabloniserad resp. specifik utfördelning

en efter förbrukning den bästa modellen. Någon absolut rättvis fördelning torde omöjligt att åstadkomma. I den samlade budgetprövningen bör

vara man dock senare kunna göra omfördelningar mellan departementen.

7.3¶Författningsändringar m.m.

Utredningens förslag innebär att förändringar måste göras i vissa förordningar och instruktioner. Det gäller departementsförordningen och det nuvarande förvaltningskontorets instruktion. Även departementens arbetsordningar berörs liksom vissa fastställda dokument om arbetsfördelningen mellan departementen och förvaltningskontoret.

Arkivförordningen 1976:1105 kan behöva ändras beroende den fortsatta behandlingen arkivfunktionen i regeringskansliet.

av

Ansvar och befogenheter för lednings- och utvecklingsfunktionen under statsrådsberedningen måste dokumenteras. Den nya servicemyndigheten skall ha en instruktion.

SOU 1992: 12l Konsekvenser 77

Finansiering

7.4.1¶Lednings- och utvecklingskansliet

Årskostnaden ñr kansliet beräknas bli 4 260 tkr varav 3 910 tkr för löner. För initiala investeringar tillkommer 250 tkr. Finansiering sker enligt punkt 7.1 genom att förvaltningskontorets anslagspost minskas med motsvarande belopp. Härutöver har kansliet möjlighet att för anlitande av konsulter i utvecklingsarbetet disponera del m.m. av anslagsposten för departementsgemensamma investeringar och tjänster.

7.4.2¶Departementen

l utredningens förslag, avsnitt 6.3, rekommenderas ingen normalorganisation för departementen. Varje departement fastställer sin arbetsordegen ning. Som framgår avsnittet föreslås dock förstärkning den av en av administrativa kompetensen inrättande chefsbefattning. genom av en Initialt kan de administrativa förstärkningama medföra högre kostnader för departementen. Dessa kostnader mäste dock inom för rymmas ramen anslaget Regeringskansliet. Genom att utnyttja möjligheten till anslagskredit som ramanslagstekniken tillåter, bör detta möjligt att vara genomföra. Utredningen förutsätter att de administrativa ñrstärkningama finansieras genom rationaliseringar och omprioriteringar.

7.4.3¶Klara Administration

Myndighetens verksamhet finansieras intäkter från försäljning genom av tjänster till departementen. En myndighet får, enligt avgiftsförordningen 1992:191 och dess förordningsmotiv, ta ut avgifter för och tjänster den tillvaror som handahåller bara om det följer lag eller förordning eller av en av ett särskilt beslut av regeringen. Beslut avgiftens storlek bör regelmässigt om delegeras till myndigheterna som skall samråda med RRV innan besluten fattas. Av förordningsmotiven framgåriockså att full kostnadståckning bör gälla som mål för avgiftsfrnansierad verksamhet. Detta innebär att intäkterna, vid en viss beräknad volym, skall täcka samtliga med verksamheten direkt eller indirekt förenade kostnader. Vissa avgifter § 4 i förordningen kan dock sättas så att endast delar kostnaderna täcks. av Prissättningen får dock inte leda till skadlig konkurrensbegränsning.

Konsekvenser

När det gäller avgifterna ñr Klara Administrations tjänster till departelednings- och utvecklingsfunktion bör, enligt ovanstående, menten och principen full kostnadstäckning gälla. Det innebär att samtliga om kostnader, såväl lönekostnader, lokalkostnader övriga kostnader, för som visst verksamhetsområde skall utgöra underlag för priset på den tjänst ett Till det kommer påslag för del den centrala som tillhandahålls. ett av administrationen. Med sådan prissättning får jämförbarhet med en man externa leverantörer. Beräkningen priserna görs inom Klara Administration utifrån den av redovisade tjânsteförteckningen och de beräknade kostnaderna för respektive verksamhet.

Departementsanslagen under littera A

Huvudtitel Anslag Al Statsrådsbenedningen, f A 2 Justitiedepartementet, f A 3 Utredningar, r A 4 Framtidsstudier, långsiktig analys m.m., r

Ill del A 1 Utrikesförvaltningen, f av A 2 Utlandstjänsteuiânnens representation, r A 3 Kursdifferenser, f A 4 l-Ionorärkonsuler, f A 5 Särskilda förhandlingar med stat eller inom annan internationell organisation, f A 6 Nordiskt samarbete, f A 7 Utredningar m.m., r A 8 Officiella besök m.m., f A 9 Ekonomiskt bistånd till svenska medborgare i utlandet -

IV A 1 Försvarsdepartementet, f A 2 Utredningar m.m., r

A 1 Socialdepartementet, f A 2 Utredningar m.m., r A 3 Uppföljning, utvärdering m.m., r A 4 Internationell samverkan, f

Konsekvenser 79

A5 Socialvetenskapliga forskningsrådet, r A6 Insatser mot aids, r A7 Awecklingskostnader, f

VI Al Kommunikationsdepartementenf A2 Utredningar m.m., r A3 Viss internationell verksamhet, f A4 Särskilda avvecklingskostnader, f

VII Al Finansdepartementet, f A2 Ekonomiska råd, f 4 A3 Utredningar m.m., r A4 Utvecklingsarbete, r

VIII A1 Utbildningsdepartementet, f A2 Utredningar m.m., r A3 Kostnader för Sveriges medlemskap i Unesco, f

IX A1 Jordbruksdepartementet, f A2 Lantbruksråd, f :k A3 Utredningar, r A4 Bidrag till vissa internationella organisationer, f

x :i: A1 Arbetsmarknadsdepartementet, ram l A2 Utredningar m.m, r A3 Internationellt samarbete, f A4 Arbetsmarknadsrâd, f

XI A1 Kulturdepartementet, f A2 Utredningar m.m., r A3 Internationellt samarbete m.m., r A4 Internationell samverkan inom för ramen flykting- och nrigrationspolitiken m.m., r A5 Åtgärder mot främlingsfientlighet och rasism, r

XII A1 Näringsdepartementet, f A2 Industrirådindustriattaché, f A3 Utredningar m.m, r

80 Konsekvenser SOU 1992: l 12 XIII Al Civildepartementet, f

A 2 Utredningar m.m., r XIV A 1 Miljö- och naturresursdepartementet, f

A 2 Utredningar m.m., r

8¶Genomförandeplan

Allmänt

Enligt direktiven skall utredningens förslag även omfatta plan för

en genomförandet av en eventuell organisation och övergång till

ny nya arbetsformer, varvid särskild uppmärksamhet

skall ägnas åt sättet att förankra förändringarna i hela regeringskansliet. Även behovet

av ändrade föreskrifter skall över.

ses

Direktiven vidare målsättningen att den organisationen skall

anger nya kunna träda i kraft senast den 1 juli 1993. Det förhållandet att utredningen fått ändrad avrapporteringstid från 1 oktober till 1 november har inte föranlett någon ändring målet med ett ikraftträdande vid

av budgetårsskiftet 1993.

Jag redogör i det följande för min syn på genomñrandeplaneringen. Utgångspunkten är att förslagen efter sedvanlig remissbehandling kan föreläggas riksdagen i de delar det är nödvändigt i samband med budgetpropositionen.

Jag vill i detta sammanhang särskilt påpeka att utredningens arbetsmetod har inneburit stor öppenhet. Förankringsprocessen har således varit en integrerad del av utredningsarbetet, vilket naturligtvis inte får tas till intäkt för att inte ytterligare arbete med förankringsfrågor under perioden från beslut fram till genomförande är nödvändigt.

Vidare vill jag ge uttryck för min uppfattning att organisation,

en ny som i alla delar kan fungera enligt ovan angivna förslag, kanppast kan finnas plats redan den 1juli 1993. Dock jag de principiella

anser att förslagen angående organisation och budgetering bör gälla från den dagen. Genomförandet av detaljerna i förslaget sker sedan successivt under en övergångsperiod.

Genomförandeplan SOU 1992: 112

Huvudaktiviteter

l genomförandearbetet kan två huvudaktiviteter identifieras, nämligen att:

förutom biträde med uppbyggnad och rekrytering till kansliet l en av för ledning och utveckling i Statsrådsberedningen, göra en noggrann beskrivning den arbetsordning skall gälla för kansliet av som avseende den samlade budgetprövningen, upphandlingen av departe-

tjänster, utformningen av riktlinjer m.m., samt mentsgemensamma

att 2 göra organisationsförslag och instruktion för Klara Administraett en tion utifrån de redovisade förslagen

Exempel arbetsuppgifter skall utföras i samband med dessa som aktiviteter år:

beskriva hur samverkan mellan kansliet för ledning och utveckling och de administrativa cheferna på departementen skall ske. utreda hur budgetprövningen anslaget Regeringskansliet skall - av bakgrund dess inplacering under andra huvudtiteln ske mot av nödvändiga övergångslösningar den nuvarande anslagskongöra av struktionen i detalj utforma den slutliga anslagskonstruksamt att tionen. överväga frågorna revisionen av de nytillkomna anslagen - om göra förslag till fördelning det nuvarande ñrvaltningskontorets - av anslag departementen. Fördelningsförslagen skall kopplas till de

övergångslösningar anslagskonstruktionen som tas fram. Särskilt av skall beaktas lokalkostnademas eventuella fördelning. integrera förändringarna inom ADB-verksamheten i regeringskansliet med övriga förändringar organisationen av utforma sökprofrler de administrativa cheferna samt eventuella frågor i anslutning till den rekryteringen. andra gemensamma belysa lokalbehovet för kansliet för ledning och utveckling som förutsätts placeras i kv Rosenbad. Klara Administration förutsätts

kunna placeras i nuvarande lokaler. samverka med det projekt i regeringskansliet som arbetar med införandet den baskontoplanen. De anslagskonstruktioner som av nya fram har stor betydelse för uppbyggnaden av den redovisningstas modell som införs den 1juli 1993.

SOU 1992: l 12 Genomförandeplan 83

ta fram förslag till författningsändringar. -

precisera och tydliggöra Klara Administrations -

nuläge,

r omvärldssituation, kunder och konkurrenter,

-

- arbetsförutsättningar t.ex. hur nuvarande FK:s sociala ansvar

-

ska hanteras och hur lokal- och utrustningsförhållanden skall

påverka kostnadskalkylema.

Göra en preliminär indelning av inom vilka serviceområden Klara -

Administration skall verka. Indelningen bör göras från ett kund-

perspektiv. Vid bedömningen av serviceområdenas storlek bör

ledningstörutsättningama beaktas. göra en tidplan för förslagets fulla genomförande

-

Organisationskommitté

En organisationskommitté för genomförandearbetet bör tillsåttas snarast. Organisationskommittén bör ha möjlighet att arbeta i undergrupper som behandlar de ovan nämnda frågorna.

För Klara Administrations del bör bildas för varje serviceom-

grupper råde. I dessa grupper bör bl.a. ingå personer som har kompetens och intresse för att ta ledningsansvar i den framtida organisationen.

Grupperna bör bl.a strukturera sina tjänster och produkter med hänsyn till egenskaper, kvalitet, priser och leveransñrutsättningar. De bör vidare formulera preliminära verksamhetsidéer och mål förslag till

samt ge prissättning.

I hela processen behövs en kontinuerlig information till, och dialog med, de medarbetare som arbetar inom organisationen och som berörs av förändringsarbetet. De behöver en klar bild av det fortlöpande arbetet för att tydligt se vilka krav och förväntningar som kommer att ställas på dem, och vilka möjligheter den framtida verksamheten kommer att erbjuda.

sou 1992:102 i

1 Bilaga

Kommittédirektiv

Dir. 1992:44

Översynav i

internadministrationen

regenngskanshet

Dir. 1992:44 Beslut vid regeringssammantråde 1992-04-09 Översyn av intemadministrationen i regeringskansliet

Dir. 1992:44 Beslut vid regeringssammanträde 1992-04-09 Chefen för finansdepartementet, statsrådet Wibble, anför. Mitt förslag Jag föreslår att en särskild utredare tillkallas med uppdrag att göra en översyn av intemadministrationen i negeringskansliet.

86 Bilaga 1 SOU 1992: 102

Bakgrund Ikompletteringspropositionen 1991 prop. 199091:l50 bil. 11:12, FIU- 37, rskr.390 konstateras att förändringsarbetet inom den statliga verksamheten ställer ökade krav på regeringskansliet, vars internadministration behöver rationaliseras och göras effektivare. Förändringar bör genomföras möjliggör ökad efterfrågestyming och ökat kostnad-

som

ñr den basservicen i departementen och ansvarsfördelsansvar egna ningen mellan departementen och förvaltningskontoret måste samtidigt klargöras. Regeringen har sedermera återkommit till frågan i budgetpropositionen 1992 prop. 199192:100 bil. 8 och därvid understrukit vikten att möjligheterna till större efterfrågestyming av förvaltnings-

av kontorets verksamhet beaktas.

De intemadministrativa uppgifterna i regeringskansliet handhas dels

regeringskansliets förvaltningskontor, dels av de olika departeav mentens administrativa funktioner.

Regeringen beslutade efter ett omfattande utredningsarbete i juni 1983 att ett färvaltningskontør skulle inrättas med den övergripande uppgiften att främja effektiviteten inom departementen och kommittéema, uppnå förbättrad administrativ samordning och svara för den över-

en gripande arbetsgivarfunktionen.

Förvaltningskontorets uppgifter regleras i förordningen 1983:688 med instruktion för regeringskansliets förvaltningskontor omtryckt 1988:1147 och senast ändrad 1991:1403.

Förvaltningskontoret är en myndighet som leds av en styrelse bestående f.n. högst åtta ledamöter. I alla ärenden av större vikt skall

av styrelsen före beslut inhämta yttrande från regeringskansliets förvaltningsdelegation, företrädare för varje departement och

som består av Statsrâdsberedningen. Administrativa föreskrifter för förvaltnings kontorets verksamhet finns i dess arbetsordning.

Departementen har egna administrativa funktioner för att tillgodose behovet intern administrativ service inom den egna myndigheten.

av

Utredningen En utredare bör tillkallas med uppdrag att göra en översyn av intern administrationen i regeringskansliet.

Under årens lopp har ett flertal projekt genomförts i avsikt att rationalisera intemadministrationen inom regeringskansliet, att minska dubbelarbete och kostnader och att ta tillvara möjliga samordningsför

SOU 1992: 102 Bilaga 1 87

delar. Stora ansträngningar har också gjorts för att få till stånd och utöva en samordnad arbetsgivarfunktion. Dock kan konstateras att ytterligare förändringar måste övervägas för att åstadkomma rationell en och effektiv internadrninistration. Utredningsuppdraget innebär att ett heltäckande förslag till organisation och arbetsformer ñr intemadministrationen i regeringskansliet tas fram. Det är därvid stor vikt att förutsättningar skapas för ett funav gerande samarbete mellan de olika delarna av regeringskansliet. Översynsarbetet bör inledas med kartläggning ansvarsfören av delningen såväl den formellt gällande vedertagen praxis mellan - som förvaltningskontoret och regeringskansliet i övrigt och inom departe menten, när det gäller de administrativa verksamheterna inom regerings kansliet. Fördelningen kostnadsansvaret är också stort intresse av av liksom behoven av samordning. Kartläggningen skall således omfatta t.ex. arkiv- och biblioteksfrågor, informationsverksamhet inkl. pressklippsservice, intemutbildning, ADBverksamhet, personal-, kommittén löne- och ekonomiadministration, arbetsgivarfrågor och ñrhandlingsarbete, administration verkav rese samhet, lokalfrågor, inköps-och förrådsverksamhet, lokalvård, tryckerifunktion, telefonitjänster, och godstransporter, post- och personbildhantering, bevaknings- och säkerhetsfrågor fl. verksamheter. m. I översynen skall också ingå en kartläggning qierji-dgan på tjänster av från förvaltningskontoret, liksom redovisning i vilken utsträcken av ning och vilka områden hithörande tjänster köps in från andra leverantörer. Mot bakgrund av det genomförda kartläggningsarbetet skall utredaren belysa effekterna av att lägga en större del av ansvaret på departementen, att centralisera verksamheten i ökad omfattning till förvaltningskontoret eller att bibehålla nuvarande ansvarsfördelning i huvudsak oförändrad. Av stor vikt är att inledningsvis konstatera vilka verksamheter inom intemadministrationen inte lämpar sig för efterfrågestyming, som d.v.s. sådan verksamhet där en central beslutsfunktion är nödvändig eller i verksamheter där klara stordriftsfördelar finns. Därefter skall utredaren ta reda på om det finns förutsättningar att införa ett interndebiteringssystem inom vissa delar intern adav ministrationen i regeringskansliet. Frågan om departementen och Statsrådsberedningen fritt skall kunna köpa tjänster utanför regerings kansliet skall också belysas.

88 Bilaga 1 SOU 1992: 102

Utredaren skall också bedöma om delar av intemadministrationen kan organiseras som samarbete i olika former mellan två eller flera departe ment.

En viktig fråga som utredaren skall ta ställning till är arbetsgivar funktionen inom regeringskansliet. Ansvars-och arbetsfördelningen mellan förvaltningskontoret och departementen liksom frågan om hur en gemensam arbetsgivarpolicy i regeringskansliet kan förankras och genomföras är härvid av särskild betydelse.

Beroende på hur ansvaret ñr intemadministrationen föreslås fördelas, är det vidare viktigt att definiera förvaltningskontorets och departe mentens roll i det administrativa arbetet och också deras ställning sinsemellan.

Förvaltningskontorets ledningsorganisation skall ägnas särskilt intresse i utredningsarbetet. Utredaren skall lägga fram förslag om såväl styrelsens ställning, sammansättning och mandat som den verkställande ledningens organisation och roll.

Om översynen visar att förvaltningskontorets verksamhet helt eller delvis skall efterfrågestyras, skall ett förslag till interndebiteringssystem redovisas liksom en prissüttningsmødell. Det är i detta sammanhang också viktigt departementens krav- och bestållarroll klargörs. Även

att ett förslag till omfördelning av förvaltningskontorets och departementens förvaltningsanslag skall presenteras av utredaren.

Förslaget skall innefatta en plan för genomförandet av en eventuell ny organisation och övergång till nya arbetsformer, varvid särskild uppmärksamhet skall ägnas åt sättet att förankra förändringarna i hela regeringskansliet. Konsekvenserna för förvaltningskontoret liksom för

departementen i organisations- och personalhânseende liksom de

ekonomiska konsekvenserna skall också redovisas.

Även behovet ändrade föreskrifter skall över.

av m.m. ses

Under utredningsarbetet skall utredaren beakta såväl tidigare i

genomförda som pågående utredningar av den intemadministrativa verksamheten inom regeringskansliet. Som exempel kan nämnas utredningen decentraliserad löneadministration, ADB-utredningen och l

om utredningen ekonomiadministrationen inom regeringskansliet. Även

om det ut redningsförslag som förts fram av en särskild arbetsgrupp inom regeringskansliets förvaltningsdelegation med utgångspunkt i skriv ningarna i kompletteringspropositionen 1991 bör beaktas.

Utredningen skall redovisas senast den l oktober 1992 med målsättning att eventuella förändringar efter vederbörliga kontakter med

-

SOU 1992: 102 Bilaga I 89

personalen och dess organisationer skall kunna genomföras senast den

l juli 1993.

Hemställan

Med hänvisning till vad jag anfört hemställer jag att regeringen bemyn digar chefen för Finansdepartementet att tillkalla särskild utredare

en omfattad av kommitteförordningen 1976:119 med uppdrag göra

- att en översyn av internadministrationen i regeringskansliet, att besluta om sakkunniga, experter och annat biträde åt utredaren.

Vidare hemställer jag att regeringen beslutar att kostnaderna för utredningen skall belasta sjunde huvudtitelns anslag Utredningar

m.m.

Beslut

Regeringen ansluter sig till föredragandens överväganden och bifaller hennes hemställan.

Finansdepartementet

KUNGL. BlBL.

1992-11-26

Tn:°u:-: M

...J

Statens utredningar 1992

offentliga

Kronologisk förteckning

Frihet ansvar kompetens.Grundutbildningens 37.Psykiatrinochdesspatienter levnadsförhållanden. - - villkori högskolan.U. vårdensinnehållochutveckling.S. Reglerforrisker.Ettseminarium varförviom 38.Friståendeskolor.Bidragochelevavgifter.U. tillåtermerföroreningarinneänute.M. 39.Begreppetarbetsskada. Psykisktstbrdassituationi kommunerna 40.Risk-ochskadehanteringi statligverksamhet.Fi. -enprobleminventeringsocialtjänstensur 41.Angåendevattenskouar.M. perspektiv. 42.Kretslopp Basenför hållbarstadsutveckling.M. - PsykiatrinNorden-ettjllmfbrandeperspektiv. 43.HEDCYClCSTheBasisof SustainableUrban koncessionfor förslkringssammanslumingar.Fi. Development.M. Nymervllrdeskattdag. 44.Resurserforhögskolansgnmdutbildning.U. - Motiv. Del 45.Miljöfarligtavfall ansvaroch M. - - Forfatmingstextochbilagor.Del Fi. 46.Livskvalitetförpsykisktlångtidssjukaforskning - Kompetensutveckling nationellstrategi.A.-en kringsavice.stodochvard. Sfastighetstaxering Bostadsrätter.Fi. 47. Avregleradbostadsmarknad.DelIl. 171. m.m.- 9.Ekonomiochrattikyrkan. C. 48.EffektivarestatistikstyrningDenstatlig - 10.Ettnyttbolagfor Ku. statistikensfinansieringochsamordning.171. ILFastigbetsskatt.Fi. 49. avmarknadsfbringslagstiftningen.

EES-anpassning

12.Konstnärlighögskoleutbildning.U. 13.Bundnaaktier.Ju. 50.Avgifterochhögkosuiadsskyddinomäldre-och 14.Mindrekadmiumi handelsgödsel.Jo. handikappomsmgen.S 15.Ledningochledarskaphögskolannågrai 5l.Översynavsjöpolisen.Ju. perspektivochmöjligheter.U. 52.Ettsamhälle alla.S.för 16.Kroppenefterdöden. 53.Skattpådieselolja.Fi. 17.Densistaundersokningenobduktioneni ett 54.Merför mindre nyastyrformerfor barn-och - psykologisktperspektiv. ungdomspolitiken.C. 18.Tvángsvárdisocialtjänstenansvarochinnehåll. 55.RAdför forskningomtransporteroch - 19.ungtidsutredningen1992.Fi. kommunikation.K. 20.Statenshundskola.Ombildningfrånmyndighettill Rådför forskningomtransporteroch aktiebolag.S. kommunikation.Bilagor.K. zLBostadsstodtill pensionärer.S. 56.Färjorochfarleder.K. ZZEES-anpassningkredimpplysningslagen.av Ju. 57.Beskattning vissaav m.m.Fi. 23.Kontrollfrágori mlldatoriseringenm.m.Fi. 58.Miljöskulden.En hurmiljoskulden rapportom 24.Avregleradbostadsmarknad.Fi. utvecklas vi ingentingom gor.M. 25.Utvärderingavförsöksverksamhetenmed23-årig 59. U. yrkesinriktadutbildningi gymnasieskolan.U. 60.Enklarereglerför statsanstnllda.Fi. 26.Rättentill folkpension- kvaliñkationsregleri 61.150.reformeratAklagarvaseude.Del. ochA B.Ju. internationellaförhållanden. 62.Forskningochutvecklingför totalförsvaret-törslag 27.Årsarbetstid.A. till atgärder.F6. 28.Kartläggningavkasinospelenligtinternationella 63.Regionalaroller enperspektivsuidie.C. - regler.Fi. 64.Utsiktmotframtidensregioner sjudebattinlägg.C. - 29.Smittskyddsinstitutet organisationny for Sveriges 65.Kartboken.C. nationellasmittskyddsfunktioner. 66.Västsverigeregion utveckling.i C. - 30.KreditmrsakiingNågraaktuellaproblem.Fi. 67.Fortsattreformeringavfbretagsbeskamingen.Del - 3LLagstifmingommtellitsåndningarav Fi. TV-progranLKu. 68.I.ångsiktigmiljoforslming.M. 32.NyaInlandsbanan.K. 69.Meningsfullvistelsepåasylforlaggrtiitg.Ku. 33.Kasinospelsverksanthetifolkrörelsemastjänst C. 70.Telelag.K. 34.Fastighetsdatasystemetsdatotstruktur.M. 71.Bostadstönnedlinginyaformer.Fi. 35.Kan-ochmätningsutbildningarinyaskolfomier.M. 72.Detkommunalamedlemskapet.C. 36.RadioochTV i ett.Ku.

Statens 1992

offentliga utredningar

Kronologisk förteckning

73.Välfärdochvalfrihet-service.stodochvårdfor 105.Administrativtstödtill Ptrsvarsuiakteu.Fd.

psykisktstörda. 106.Civilhemlhavarna.Fo. 74.Provaprivat ProvningochmätteknikinomSP 107.Kulnnstodvidombyllhad.Ku.

ochSMPi europaperspektiv.N. 108.VAL. OrganisationTeknikEkonomi.Ju. 75.Ekonomiskpolitikunderkriserochi krig.F1. 109.Investeringari arrendejordbrttketochandra 76.SkogspolitikeninforZOOO-talet.Huvudbetlln- atrenderattsligafragor.Ju.

kande.Skogspolitikeninfor2000-talet.Bilagor 110.InformationochdennyalnfonnationsTdmologin

Skogspolitikeninför2000-taleLBilagorII. Jo. straff-och fragorm.m.Ju.

- 77.Psykisktstördaisocialförsäkringenett 111.Denframtidaskogsvårdsorganisationen.Jo.

-

kunskapsunderlag. 112. i kmslihuset. 78.Utredningenomvissainternationellainsolvens- Klan Bilaga.Fi.

-

frâgor.Ju. 113.Lagom Ju. 79.Statensfastigheterochlokaler nyorganisation.

-

Fi

Kriminologisk kriminalpolitiskforskning.Ju. so. och 81.Trafikpolisenmerändubbeltbättre.Ju. 82.Genteknikenunnaning.Ju.

- 83.AktiebolagslagenochEG.Ju. 84.Ersättninglör kränkninggenombrott.Ju. 85.Förvaltningavforsvarsfastigheter.Fo. 86.Ettnyttbetygssystem.U. m. ÅtgärderförattförberedaSverigesjordbrukoch

livsmedelsindustriforEG forslagomvegeta-

-

biliesektorn,livsmedelsexportenochdenekolo

giskaproduktionen.Jo. 88.Veterinärverksamhetbeho organisationoch

- .

finansiering.Jo. 89.Bostadsbidrng-enklare-rattvisare-büligare. 90.Biohrinslenforframtiden.Jo. 91.Biobranslentorframtiden.Bilagedel.Jo. 92.Pliktleverans.U. 93.Svenskskolai världen.U. 94.Skolaförbildning.U. 95.Densvenskamarknadenmrprojektkapital

statensnuvarandeochframtidaroll. N.

- 96.Förbudmotetniskdiskrimineringiarbetslivet.

Ku. 97.Spararvilörlite l-l i samhälls-

ekonomin.Fi. - 98.Kommunernassocialbidragenkartläggningav

-

normer.kostnaderm.m.S. 99.Rådgivningeninomjordbruketochträdgårds-

nllringen.Jo. 100.Statenocharbetsgivarorgartisationana.Fi. 101.Försvarsmaktenshälso-ochsjukvård.FO. 102.Myndigheternasfdrvaltningskosmader

budgeteringavpris-ochldneforandringm.Fi.

- 103.FHU92.A. 104.VaruppgiftefterRio svenskhandlingsplan

-

inför2000-talet.M.

Statens 1992

offentliga utredningar

Systematisk förteckning

Justitiedepartementet Ettsamhälleforalla [52]

Valillrdochvalfrihet-service.stodochvardfdr Bundnaaktier.[13]

psykisktstbrda.[73] EES-anpassningkreditupplysningslagen.av [22] Översyn Psykisktstördai socialförsäkringen kunskaps-ett

avsjopolisen.[51] -

underlag.[77] Ettreformer-ataklagarvasende.Del och [61]A B.

Bostadsbidragenklare rättvisare- [89] Utredningen vissainternationellaom insolvens- - -

Kommunernassocialbidragenkartläggningav frågor.[78] -

normer.kostnad:m.m.[98] Kriminologiskochkrirninalpolitiskforskning.[80]

Trafikpolisen:me:andubbeltbattre.[81] Kommunlkationsdepartementet

Genteknik enutmaning.[82]

- NyaInlandsbanan.[32] aktiebolagslagenochEG.[83]

m ftir forskning transporterom ochkommunikation. Ersättningfbr kränkninggenombrott.[84]

Rådfor forskningomtransporterochkommunikation. VAL.OrganisationTeknikEkonomi.[108]

Bilagor.[55] Investeringari anendejordbruket andraarrende-och ratrsligafragor.[109] Färjorochfarleder.[56]

informationsteknologin Telelag.[70] Informationoch dennya

straff-ochprocessrittsligafrågorm.m.[110] - Finansdepartementet Lagomtöretagsrekonstruküon.[113]

Koncessionförflirsllkringssammansluminm.[5]

Försvarsdepartementet Nymervärdesskatlelag.

Forskningochutvecklingför totalförsvaret-förslag Motiv.Del

till atgärder.[62] Forfattningstextochbilagor.Del [6]

- Förvaltning försvarsfmtigheter.[85] Fastighetstaxeringm.m. Bostadsrätter.[8]

av - Försvarsmaktenshlllso-ochsjukvård.[101] Fastighetsskatt.[1

Administrativtstodtill Försvarsmakten.[105] lángtidsutredningen1992.[19]

Civilbetillhavarm.[106] Kontrollfrågori mlldalotiseártgenm.m.[23]

Avreglerad [24]

Socialdepartementet Kartläggning kasinospelenligtav internationella

-

regler.[28] Psykisktsttlrdassituationikommunerna

KreditforsakringNågraaktuellaproblem.[30] -enprobleminventeringsocialtjlnstensur perspektiv.[3] -

Risk-ochskadehantaingi statligverksamhet.[40] Psykiatrini Norden ettjlmtbrandeperspektiv.[4]

- Avregleradbostadsmarknad. Il.Del [47] Kroppenefterdoden.[16]

Effektivarestatistikstyming-Denstatligastanstiketts Densistaundersökningenohduktioneni ett

- finansieringochsamordning.[48] psykologisktperspektiv.[17]

Skattpadieselolja.[53] Tvangsvardi socialtjänstenansvarochinnehåll.[18]

- Beskattning vissanaturaformáner [57] Statenshundskola.Ombildningfrånmyndighettill av m.m.

Enklarereglerforstatsanstllllda.[60] aktiebolag-[20]

. Fortsattreformeringavföretagsbeskattningen.Del Bostadsstödtill pensionärer.[21]

[67] Rattentill folkpensionkvalifikationsregleri

- Bostadsförmedlingi former. internationellaförhållanden.[26] nya

Ekonomiskpolitikunderhiss ochi krig.[75] SmittskyddsinstitutetnyorganisationforSveriges-

- Statensfastigheterochlokaler nyorganisation.[79] nationellasmittskyddsfunktioner.[29] -

Sparar för lite l-lushAllssparandetisamhälls- Psykiatrinochdesspatienter levnadsförhållanden.

- ekonomin.[97] vårdensinnehållochutveckling.[37]

Statenocharbetsgivarorgartisationema.[100] Begreppetarbetsskada.[39]

Myndigheternasförvaltningskostnader Livskvalitetm: psykisktlångtidssjuka

budgetering pris-ochav lonefürandringar.[102]

forskningkringservice.stödochvard [46] - - Administrationeni kanslihuset. Avgifterochhogkostnadsskyddinomaldre-och

KlaraadministrationenBilaga.[112] handikappomsorgen.[50] -

1992 Statens offentliga utredningar

Systematisk förteckning

Utbildningsdepartementet Näringsdepartementet

Grundutbildningerts Prova ochmlttdrtikiaom SPoch

kompetens. Frihet ansvar-- etnopnperspdtiv.[74] villkor SMPi

Densvenskamarknadenmrprojekrhpiul-mcns i hogskolan.[l] Kortstnlrlighögskoleutbildrting.[12] nuvarandeochfruntidaroll. [95] Ledningochledarxkapiltogskolan-nâgtnperspektiv

Civildepartementet ochmöjligheter.[15] Utvärdering mrsoksverksamhetenmed21-årig Ekonomiochrm i kyrkan.[91

av

utbildningigymnsiakolan.[25] i folkrüelsermstjlnst [33] yrkesinriktad

skolor.Bidragochelevavgitter.[38] EIS-amning av491 Fristående

högskolans [44] Mertilrmindre-nyIWTfumerlIIrham-och Resurs:mr uraruppdraget.[S9] [54]

betypsystem.[86] Regionalaroller en [63] Ettnytt -

[92] Utsiktmotframüdensregitmer-sjudebltünllgglü] Pliktleverarts. Svenskskolai världen.[93] Karthokemlös] SkolaRiabildning.[94] Vmsverige-regionintveckling.[66]

Detkornmtmalamedlemskapet.[72] Jordbruksdepartementet

Miljö- och naturresursdepartementet Mindrekadmiumihandelsgodsel.[14] Skogspolitikeninfor2000-talet.l-luvudbetånkartde. ReglerfdrriskenEttseminariumomvarforvitüMter [76] merfororeningarinnein ute.[2] Skngspolitikeninför2000-talet.Bilagor [76] Fasti daturstmknrr.[34] Skogspolitikeninfor2000-taleLBilagorIl. [76] Kan-och i nyaskoiformer.[35] ÅtgärderförattmrberedaSverigesjordbnrkoch Angåendevattenskotrar.[41] livsmedelsindustriförEG-forslag vegetabilie- kretslopp-Basenibrhallharstarktttveckling.[42]

om

livsrnedelsexportenochdenekologiska EeocyclesTheBasisofSustainableUrbanDevelopsektorn. produktionen.[87] ment.[43] Veterinärverksamhetbehov.organisationoch avfall-Insvlroch [45]

- Nliljonkuldermñnrappatomhnrmiljøahldenutveckñnansiering.[88] Biohrlnslenforframtiden.[90] lasomvi ingentinggor.[58]

[68]

VårwmgiftefaRio-rvenak handlingsplaninn nadgardsnaringen.[99] 2000-talet.[104] Denframtida [111]

Arbetsmarknadsdepartementet

Kompetensutvecklingennationellstrategi.[7]

- Årsarhetstid.[27] mun 1031

Kulturdepartementet

Ettnyttbolagför [10] LagstiftningomsatellitsandningaravTV-program.

[31] RadioochTV i ett.[36] Meningsfullvistelse asylförliggning.[69] Fotbadmotemiskdiskrimineringiarbetslivet.[96] Knlttlrstodvidombyggmd.[107]

Bilaga

Vissa förutsättningar för arbetet i Klara

Administration

l Inledning

Organisatoriskt innebär Reginas förslag följande huvudsakliga förändringar.

a Ett kansli för administrativ ledning och utveckling inrättas i Statsrådsberedningen. Kansliet skall bl.a. arbeta med personalpolitik, effektivisering och med samlad budgetprövning för regeringsen kansliet. Kansliet skall också för departementens svara gemensamma upphandling vissa servicetjänster. Från förvaltningskontoret av övertas arbetsgivarfrâgor, såsom avtalsfrâgor, normfrâgor, policies

m.m. b Departementen förstärks med administrativ chef. Denna övertar en administrativa ledningsfrågor idag ligger på olika befattningar som inom departementen. C Förvaltningskontorets roll renodlas till konsult-och serviceorganien sation, vars tjänster skall avgiftsñnansieras och utsättas för konkurrens. Härvid ombildas FK till från regeringskansliet fristående en myndighet, Klara Administration. Regeringskansliet den ses som största kunden, men myndigheten förutsätts också ha möjlighet att betjäna andra, främst statliga kunder.

2¶Organisationsform

m.m.

Utredningen föreslår att Klara Administration blir renodlad tusenkroen norsmyndighet som får hela sin finansiering via sin marknad. Utredningens förslag innebär att Klara Administration är självständig i förhållande till regeringskansliet. Klara Administration tecknar egna lokala kollektivavtal utifrån förutsättningarna för efterfrågestyrd och en konkurrensutsatt myndighet. Möjligheter till flexiblare lönesättning bör en

4 Bilaga 2

då tas tillvara för att därmed kunna behålla kvalificerad personal och skapa starkare incitament till god service.

3¶Marknad inom regeringskansliet

- Klara Administration möter, på den marknad som består av regeringskansliet, följande tre typer av efterfrågan:

A Tjänster efterfrågas lednings- och utvecklingskansliet.

som av B Tjänster som efterfrågas av departementen gemensamt. C Tjänster som efterfrågas departementsvis.

3.1 Tjänster som efterfrågas av lednings- och utvecklingskansliet Lednings- och utvecklingskansliet i Statsrådsberedningen kommer att ha behov av beslutsunderlag av olika slag. Policyarbetet kan i hög utsträckning förväntas personal frân nuvarande förvaltnings-

engagera kontoret i sekreterar- och utredarfunktioner.

l arbetsgivarfrågor kan motsvarande arbetsfördelning mellan Statsrádsberedningen och Klara Administration gälla hanteringen av kollektivavtal. För lönefrâgor innebär detta av allt att döma samma krav som idag att hålla med lönestatistisk kompetens och på uppdrag utföra olika typer av jämförelser mellan grupper och individer. För arbetsmiljöfrågor kan detta innebära att Statsrådsberedningen är den avtalsslutande instansen, men att förvaltningskontoret även i fortsättningen kan för sekreterarskapet

svara i centrala arbetsmiljökommittén och i förekommande fall även bistå departementens lokala skyddskonnnittéer på olika sätt.

3.2 Tjänster som efterfrågas av departementen gemensamt Vissa Servicetjänster har en mer sammansatt karaktär och kräver departementsgemensamma lösningar för att bli effektiva. Underlaget för upphandling utarbetas sannolikt i arbetsgrupper med representation från departementen. Kontrakten med Klara Administration sluts för dessa tjänster kansliet i Statsrådsberedningen eller en arbetsgrupp med

av delegerad beslutsrätt. Följande tjänster torde vara aktuella för denna ordning:

Central arkivering - - Travel management

Bilaga 2 5

- Ledningen av säkerhetstrmporter - Teleservice mot externa intressenter Lokaler, flyttning, hyresförhandlingar, vårdkontakter - Teknisk service på tekniska - gemensamma system - Bevakning och säkerhet Mellandepartemental post- och godshantering - - Centrala service- och tjänsteavtal Personalekonomisk statistik - Departementsgemensamma budget- och redovisningstjänster -

3.3 Tjänster efterfrågas departementsvis som

Många av de tjänster förvaltningskontoret som erbjuder bör kunna efterfrågas direkt departementen. Nedan listas av ett antal av dessa tjänster:

- Utbildning - Lokalvård Persontransporter - Budtjänster - - Tryckeritjänster Inköps- och förrâdstjänster - - Löne- och ekonomiadministration - Viss personaladministration Pressklipp - - Telefonväxeltjänster - Viss teknisk service Friskvård - - Stöd i lokalt arbetsmiljöarbete

4 Marknad utanför

- regeringskansliet

Efterfrågan från departementen mycket ger ett stort underlag för en konsult- och serviceorganisation. Pâ de områden där det finns stordriftsfördelar blir denna organisation mycket slagkraftig i jämförelser med andra serviceföretag. Det är naturligtvis möjligt tänka sig att en konsultoch servicemyndighet som riktar sig till fler avnämare än regeringskansliet. Detta gäller i synnerhet de verksamheter som har stordriftsfördelar. Det samarbete med riksdagens och andra organisationers förvaltningskontor som bedrivs idag bör också beaktas i dessa sammanhang.

6 Bilaga 2

förvaltningskontor har mycket få uppdrag utifrån. Här finns Dagens emellertid utvecklingsmöjligheter. Enbart på Riddarholmen är 13 stora verksamma. Sammantaget finns det ett drygt nittiotal myndigheter myndigheter med adress i Stockholmsområdet, som skulle kunna utgöra möjlig marknad för professionell konsult- och servicemyndigen en ny, Bland dessa myndigheter återfinns såväl stora som små. Det torde het. de mindre myndigheterna skulle finna service från framförallt vara som Administration särskilt attraktiv. Samtidigt ligger det en viss Klara begränsning i förhållandet att långt ifrån alla tjänster som förvaltnings-

kontoret levererar har stordriftsfördelar i produktionen. talar efterfrågestyrd och konkurrensutsatt förvaltnings- När jag om en myndighet handlar det således inte enbart departementens möjligheter om välja någon levererantör. Det kan mycket väl också handla om att annan expansiv uppdragsmyndighet erbjuder marknaden det som idag en som exklusivt erbjuds departementen.

5¶Klara Administrations konkurrenssituation

5.1 Klara Administrations konkurrensfördelar

delen förvaltningskontorets omslutning ligger idag Den stora av Servicetjänster förvaltningskontoret tillhandahåller departementen i som regi eller entreprenadkontrakt. Genom förvaltningskontorets egen genom nuvarande ambition att erbjuda kostnadseffektiv service ligger kontorets redan i utgångsläget väl till för ett nytt arbetssätt med eftertjänster frågestyrning och konkurrens. Klara Administration kan av allt att döma, förändringar sitt arbetssätt, visa sina kunder fördelarna med utan stora av långsiktiga kontrakt och på precis sätt tidigare fortlöpande samma som tjänsterna för såväl mot kundernas behov av kvalitet utveckla att svara kostnadseffektivitet telefonväxel, lokalvård, utbildning mm. som av andra delar förvaltningskontoret finns idag en specialist- Inom av måste finnas tillgänglig för regeringskansliet i dess kompetens som delar förhandlingsenheten, delar ADB-enheten, delar helhet. Inom av av arkiv- och informationsenheten finns sådana specialistkunskaper. av Beställarrollen kommer här sannolikt framför allt att ligga den nya funktionen i Statsrâdsberedningen med utredningens synsätt kan som uppdrag till Klara Administration. Klara Administrations styrka lägga ut här ligga i de upparbetade goda kontaktvägama, kunskapen om måste regeringskansliet och god kunskap i sakfrågoma. en

sou 1992:112 Bilaga 2 7

Ytterligare andra delar förvaltningskontoret arbetar idag av med Servicetjänster är betydligt känsligare för konkurrens vad gäller som såväl kvalitet som pris. Gods- och persontransporter tryckeritjänster samt kan vara funktioner som mer direkt kan känna både konkurrens från av en andra serviceföretag och eventuellt från olika kvarterslösnjngar, typer av som dock i sig inte behöver innebära att förvaltningskontoret blir

bortkopplat från tjänsten sådan. För denna som typ av tjänster kan det dock vara värt att erinra de effektivitets- och kvalitetsförbättringar om som kan stå att vinna i att hantera den situationen med expansion nya istället för neddragningar.

5.2 Eventuell efterlrågeminskning och konkurrenter

Förvaltningskontoret måste inför övergången till att bli uppdragsmyndighet noggrant analysera konkurrenssituationen. Den främsta konkurrenten

till förvaltningskontorets utbud torde regi. En viktig vara egen konkurrensstrategi blir därför att med kalkyler på ett övertygande sätt visa

departement och andra avnämare hur samordnad och storskalig en verksamhet i Klara Administrations regi kan erbjuda lägre kostnader.

Kammarkollegiet utför redan idag uppdrag för smámyndigheter och skulle

när det gäller löne- och ekonomiadminstration kunna bli betydande en konkurrent. Det lämpligt atbförvaltningskontoret, inför synes övergången till att bli uppdragsmyndighet, klarar ut på vilka delar marknaden av som respektive myndighet kommer att vara verksam och till vilka delar som dessa marknader sammanfaller och där de två myndigheter kommer att befinna sig i ett konkurrensförhållande.

Vad avser lokalförsörjningsutredningar kommer, förutom olika m.m. privata alternativ, den .rtabs- och servicemyndigheten för lokalrâgor nya vara oförhindrad att erbjuda Regeringskansliet den service förvalta som ningskontoret idag utför.

Vad avser städning är det uppenbart att städning i regi för egen närvarande är dyrare än entreprenadstädning. Om departementen själva

ges möjlighet att välja hur städningen skall utföras, år det sannolikt att andelen egenregistädning kommer att minska. Samtidigt finns här vissa

säkerhetsaspekter som måste klaras ut med kanslisäkerhetschefen.

Med uppdragsfrnansiering försvinner dagens tröskeleffekter när departementen vill utnyttja någon servicegivare än förvaltningsannan kontoret, såsom t är fallet när vill ha tjänst eller produkt ex man en av bättre kvalitet än vad förvaltningskontoret kan erbjuda. Extrakostnaden

8 Bilaga 2 SOU 1992: l 12

för den högre kvaliteten motsvarar idag för departementen inte den verkliga marginalkostnaden. Departementen tvingas betala hela kostnaden eller ingen alls. Om denna tröskelkostnad försvinner kommer sannolikt departementen oftare att överväga andra servicegivare. Detta kan exempelvis gälla tryckeritjänster, pressklipp och möbler.

6¶Prissättning

Det är rimligt att flera av de tjänster som förvaltningskontore: idag erbjuder upphandlas långsiktiga avtal. Betalning kan ske form

genom :

abonnemang, d.v.s. på års- eller flersårsbasis. Bland dessa torde av samtliga de tjänster som upphandlas departementsgemensamt återfinnas:

Central arkivering - - Travel management

Teleservice mot externa intressenter -

Lokalförsörjning -

Teknisk service på gemensamma system -

Bevakning och säkerhet -

Mellandepartemental post- och godshantering -

Centrala service- och tjänsteavtal -

Personalekonomisk statistik -

Departementsgemensamma budget- och redovisningstjänster -

Information, personaltidning -

För vissa tjänster rör det sig om en försäkringslösning, dvs viss tjänst garanteras bli utförd om behovet skulle bli aktuellt. Till dessa tjänster hör exempelvis Statshälsans medverkan vid rehabiliterirgom-

placering.

För vissa tjänster bör man redan från början ta betalt per styck, t ex för deltagande i utbildning och per konsultation, t ex viss typ av rådgivning i löne- och ekonomiadministrativa frågor.

7 efterfrågan under en övergångsperiod

Garanterad

Uppgiften att dimensionera myndigheten inför övergången till efterfrågestyming är svår och förknippad med personalpolitiska hänsyn.

Utredningen har föreslagit att Klara Administration ges en garanterad efterfrågan under övergångsperiod. Det är ändå fullt förståeligt om

en personal arbetat i anslagsstyrd organisation känner oro inför en

som en

Bilaga 2 9

övergång till uppdragsñnansiering. Olika åtgärder som medverkar till att skapa trygghet i övergången bör därför övervägas. Det noggrant kan t.ex. vara lämpligt att inleda med avtal på exempelvis årsbasis och sedan stegvis röra sig mot mer rörlig debitering. Förfiningen i efterfrågestyrningen kan också ökas stegvis. Ytterligare en trygghetsfaktor skulle kunna utgöras av en tidsbegränsad konkurrensbegränsning av den typ som den nya stabs- och servicemyndigheten för lokalfrågor föreslås åtnjuta under sina tre första år.

8¶Organisation och ledning

Den organisation jag tänker mig har i vissa avseenden större likheter med ett företag än med sina kunder departementen. - Med uppdragsverksamhet följer ett behov av snabbare och tydligare ekonomiska styrsystem. Det måste således gå att såväl avläsa resultat avseende olika produkter

och tjänster som för olika organisatoriska grupper. Det är därför särskilt viktigt att bygga ekonomifunktion upp en egen som bl a sköter fakturering och som levererar snabba resultatrapporter. Det finns sannolikt ett behov ett samlat för marknadsföring av ansvar och försäljning. Kundkontakterna blir så viktiga att organisationen för varje kund måste ha en kundansvarig som regelbundet fångar respektive upp kunds synpunkter samtliga Klara Administrations produkter och tjänster. Klara Administration måste kunna hävda sig i konkurrensen detta fordrar att de ansvariga funktionschefema driver en fortlöpande uppföljning och utvärdering kundernas bedömning av av kvaliteten för respektive produkttjänst. Eftersom uppdragsverksamheten inte är politiskt målsatt eller anslagsstyrd avdramatiseras styrelsens roll. Utredarens bedömning är därför att det nya förvaltningskontoret inte behöver någon styrelse. Det kan dock ändå finnas skäl att ge generaldirektören möjlighet inhämta råd att och synpunkter från en rådgivande nämnd. Denna behöver självfallet inte ha statssekreterare ledamöter. Frågorna i nämnden skall som inte ha någon politisk laddning. En efterfrågestyrd organisation skiljer sig väsentligt från en anslagsstyrd organisation. Här har inte man en budget med en fast intäktssida, vars fördelning olika verksamheter diskuteras noggrant i ledningsgrupp och styrelse. l uppdragsfinansierad en organisation genererar de olika resultatenhetema sina intäkter. Pengarna kommer egna in i mötet mellan enheten, den enskilde medarbetaren och kunden. Därför

SOU 1992: l 12 10 Bilaga 2

kommer uppmärksamheten mycket att ligga på relationen till mer kunderna än på kontorets ledning. En eventuell roll för rådgivande nämnd skulle handla mer om att en diskutera nysatsningar, följa verksamheten och till att den inte är att se diskutera orsakerna tappar kunder, att bistå olönsam, att om man generaldirektören vid tillsättning nyckelpersoner och att i övrigt av bollplank till ledningen. fungera som nämnd tillsätts bör den till stor del bestå professionella Om en av representanter från andra konsult- och serviceorganisationer personer referenser från verksamheter med liknande inriktning. som kan ge Chefen, generaldirektören, för konsult- och servicemyndigheten är en nyckelperson bör väljas med stor Marknadsorientering är som omsorg. ett viktigt kvalifikationskrav.

9¶Övriga frågor

Förvaltningskontoret medför ledningsprinciper, attityder, tabun ett arv av stolthet in i den uppdragsmyndigheten. En del detta arv kommer nya av tillgång, medan andra delar kan skapa svårigheter vid att vara en stor Därför behöver ledningsprinciper formuleras. Organisa- Övergången. nya tionskultur och attityder måste bearbetas. Lite tillspetsat uttryckt handlar

det ingjuta entreprenöranda bland dem som varit vana vid att om att formulera riktlinjer. . också viktigt skapa ett förhållningssätt till informationen och Det är att kommunikationen med kunderna. Den rollen fordrar av allt att döma nya helt nya uttryckssätt. samband med övergången till uppdragsmyndighet aktualiseras också I behovet genomtänkt belöningssystem i dess vida bemärkelse, av ett således inte enbart lönefrågor stöder verksamhetsidén. - som

3 Bilaga

Fortsatt verksamhetsutveckling avseende

administrativa tjänster inom regeringskansliet

Regeringskansliet har under följd år FK eller en av genom inom departementen drivit olika former verksamhetsutvecklingsprojekt. av En del av projekten har resulterat i förändrad verksamhet, andra har av olika skäl inte förverkligats. Med denna bilaga vill utredningen lämna synpunkter på den fortsatta verksamhetsutvecklingen inom det administrativa området mot bakgrund av förslaget att ändra den administrativa strukturen inom RK med

- en strategisk lednings- och utvecklingsfunktion, - ökad decentralisering till departementen och - Klara Administration som en efterfrâgestyrd och konkurrensutsatt konsult- och serviceorganisation.

Det har då varit viktigt att diskutera framför allt den verksamhet som nu bedrivs vid FK för att avgöra vilka frågor är den karaktären som av att de fortsättningsvis inte skall ligga hos den myndigheten nya utan bör handhas av den administrativa ledningsfunktionen och vilka tjänster som hör hanteras som efterfrâgestyrda. Vissa delar FK:s av nuvarande verksamhet har således karaktären ledning och samordning mer av än regelrätt service. Hit hör exempelvis för den att svara gemensamma zirbetsgivartunktionen, utforma riktlinjer eller driva effektiviseringsuppföljningen. De tjänster jag bedömer vara lämpliga för efterfrågestyrning har delats upp i sådan verksamhet som av olika skäl måste efterfrågas departementsgemensamt och sådana tjänster där efterfrågan bör kanaliseras via de enskilda departementen. Beträffande den kategorin har även senare vissa tjänster som idag utförs inom departementen tagits med. Anledningen till detta är att utredningen bedömt antingen att där på sikt kan finnas anledning överväga samlade lösningar eller utredningen mer att

l2 Bilaga 3 SOU 1992: l 12

bedömt att det finns andra inomdepartementala effektiviserings- eller samordningsmöjligheter som bör tillvaratas.

Utredningen har nedan listat den viktigaste servicen eller stödtjänstema och därvid använt indelningen

stödtjänster är administrativa ledningsfrågor - som

stödtjänster som efterfrågas departementsgemensamt -

stödtjänster efterfrågas departementsvis, även om de i många fall - som

förtjänar att hanteras departementsgemensamt

Administrativa ledningsfrágor A-tjänster

Arbetsgivarfrågor Budgetprövning Verksamhetsuppföljning Eftektivitetsuppföljning Administrativ utveckling Organisationsutveckling

Övergripande ADB-policy

Övriga riktlinjer

gemensamma Upphandling departementsgemensamma administrativa stödtjänster

av Övriga strategiska utvecklingsfrågor

Stödtjänster förutsätts efterfrågas departementsgemensamt

som B-tjänster

Central arkivering Travel Management Ledningen av säkerhetstransporter Teleservice mot externa intressenter Lokaler, flyttning, hyresförhandlingar, vårdkontakter Teknisk service på gemensamma tekniska system Bevakning och säkerhet Mellandepartemental post- och godshantering Centrala service- och tjänsteavtal Personalekonomisk statistik Departementsgemensamma budget- och redovisningstjänster

Bilaga 3 13

stödtjänster som efterfrågas departementsvis C-tjänster Registratur Referens-handbibliotek Avancerad infonnationssökning Utbildning Lokalvård Persontransporter Budtiänster Interna expeditionsvakttjänster Tryckeritjänster l nköps- ocheller förrâdstjänster Assistentresurser Löne- och ekonomiadministration Kommittéadministration Personaladministration Pressklipp Internt genererade teletjänster Teknisk service av departementsvisa tekniska system FöretagshälsovårdStatshälsan

Utredningen anser att det ligger ett visst pedagogiskt värde i uppdel-

en ning departementsgemensam

respektive departementsvis efterfrågan av administrativa stödtjänster. När det gäller frågan hur utvecklings-

om arbetet avseende respektive stödtjänst skall bedrivas, blir det emellertid mer överskådligt att stödtjånsterna funktionellt. Beskriv-

gruppera ningarna nedan görs därför funktionsvis. Detta innebär att under varje tjänsterubrik kan beskrivningar och förslag såväl A-, B-

som avser som C-tjänster återfinnas.

Beskrivningama omfattar en nulägesbeskrivning, väsentliga iakttagelser som gjorts inom området, slutsatser och i förekommande fall förslag till fortsatt utvecklingsarbete.

|4 Bilaga 3

och friskvård

Arbetsmiljöfrågor, företagshälsovård

Nuläge

a Inriktning och omfattning

Ett centralt arbetsmil j Öavtal reglerar arbetsmiljöarbetet för hela regerings-

kansliet. Idag förvaltningskontoret för den samordning arbetsmiljösvarar av verksamheten arbetsmiljölagen föreskriver, för gemensam utbildning som och handläggning övergripande och principiella frågor som gäller av arbetsmiljö och arbetsanpassning. Utöver det centrala avtalet AMLA-R för arbetsmiljöarbetet i regeringskansliet finns följande riktlinjedokument och avtal:

handlingsprogram för förebyggande arbetsmiljöinsatser, - ett gemensamt avtal för alkohol- och narkotikafrågor och - ett fastställd rutin för synundersökning och arbetsglas- - en gemensam ögon vid synkrävande arbete.

Varje departement har skyddskommitté. FK medverkar inland på en dess möten och stöd i olika former, t.ex. i form av utrednirgshjälp. ger Utöver de lokala skyddskommittéema i respektive departement finns partsammansatt central arbetsmiljökommitté där förvaltningskontoret en är föredragande och har för att åtgärda kommitténs förslag. ansvar Förvaltningskontoret också för sekreterarskapet. svarar Utbildningsverksamheten består i riktad utbildning till arbetsmiljöansvariga i regeringskansliet, skyddsombud och ledamöteri skyddskommittéer. Arbetsmiljöutbildning ingår i chefsutbildningen och flera andra riktade utbildningar. TEMA-dagar riktar sig till all personal i regeringssom kansliet hålls varje år utöver de informationsträffar som anordnas för kommittésekreterare, skyddsombud fl. Ca 90 personer deltar varje år m i utbildning och 70-120 personer i TEMA-dagar. ca Förvaltningskontoret har vidare givits uppgiften att hålla sig äjour med och delge departementen den information kring arbetsmiljöarbetet som från olika instanser t.ex. Arbetarskyddsstyrelsen, Arbetsmiljöinstiges ut tutet m.fl. FK har tecknat avtal med Statshälsan företagshälsovård. Basom undersökningar omfattar samtliga anställda.

Bilaga 3 15

Sedan den 1 januari 1992 har arbetsgivaren rehabiliteringsansvar. Arbete för att ta fram riktlinjer för rehabilitering i regeringskansliet pågår och beräknas avslutat i höst. vara senare Sedan 1988 har FK haft tjänst för friskvård. Idag genomförs 20 en gymnastikpass i veckan med 500 deltagare. 25 lag spelar innebandy och 10 lag spelar badminton. Man organiserar också ryggymnastik, massage och konditionstester. Varje år genomförs friskvårdsvecka. en Verksamheten får förutom friskvårdstjånsten och fria lokaler 50 000 kronor i anslag år. Motionsledare, och konditionstester per massage finansieras individuella avgifter. genom Motionslokalema i kv Bjömen är bokade till 85-90 procent av öppettiden. Varje departement har utbildat friskvårdsansvariga. Förvaltningskontoret har tre tjänster för arbetsmiljöfrågor.

h Förändringsarbete

En arbetsgrupp har tillsatts för att ta fram departementens synpunkter inför förnyelse avtalet med Statshälsan löper l juli av som ut 1993. Det är redan klart utsagt att nästa avtal skall köpas till lägsta pris och att Statshälsan inte åtnjuter någon särbehandling.

iakttagelser

Basundersökningama har varit uppskattade, när det gäller - men specialtjänster att Statshälsan har svårt möta behoven. anser man att Basundersökningama har inte lett till särskilt många konkreta åtgärder pá departementen. Traditionell hälsoundersökning med hälsoprofiler är åtgärdsinriktad. mer De gemensamma arbetsmiljöfrågorna har haft hög prioritet och prin- cipiellt viktiga frågor finns formulerade i riktlinjer. När det kommit till praktiken har emellertid flera fall kunnat konstateras där olika arbetsmiljöfrågor inte hanterats på ett tillfredställande sätt. Det förekommer att önskemål framförs skriftligt inte har behandlats. som Flera departementstjänstemän klagar över att det är svårt få att besked om hur framförda önskemål hanteras, när de kan tänkas avgöras och att man i Hera fall inte fått besked i själva sakfrågan.

Bilaga 3 SOU 1992: l 12

Slutsatser

Basundersökningamas värde bör utvärderas. Basundersökningar resp hälsoundersökningar kan upphandlas i konkurrens.

Olika specialisttjänster behöver inte upphandlas i ett företagshäl- sovårdspaket utan kan upphandlas från fall till fall.

formaliserad ordning innebär att skriftliga klagomål i En som arbetsmiljöfrågor diarieförs bör införas. Ansvarsfördelningen vid

klagomål mellan lokal och central skyddskommitté bör tydliggöras.

Klagande i arbetsmiljöfrågor bör snabba och tydliga besked om ges

vilka åtgärder som skall vidtas.

Förslag

Riktlinjer för rehabilitering i regeringskansliet och avtal om företags- hälsovård är exempel på strategiska ledningsfrågor. A-tjänst

bör upphandla fortlöpande bevakning och information Departementen arbetsmiljöfrågor, liksom förberedelser inför av friskom evenemang

vârdsveckans typ B-tjänst bör gemensamt upphandla ärendeberedning och Departementen sekreterarskap i centrala arbetsmiljökommittén, liksom utbildningen

skyddsombud och skyddskommittéer i arbetsmiljfrågor. av m

B-tjänst Varje departement bör själva avgöra i vilken utsträckning man vill ytterligare stöd från förvaltningskontoret i sitt lokala arbetsmiljöha

och friskvårdsarbete. C-tjänst

Rutiner för att avgöra sådana arbetsmiljöfrågor som aktualiseras klagomål eller vid skyddsronder m.m. bör införas. genom

Bilaga 3 l7

Assistentresurser

Nuläge

u Inriktning och omfattning

inom RK exkl. UD fanns i juni 1992 enligt lönesystemet 469 assistenter motsvarande 444 årsarbetare. Resursinsatsen i förhållande till antalet chefer och handläggare varierar från departement till departement.

b F Örândringsarbete

FK har arbetat med assistentemas arbetssituation. När ADB-stöd införts har nya utbildningar genomförts. Arbete pågår nu med att utforma rekommendationer för assistentutveckling. Syftet är påverka departeatt menten att hårdare driva sådana frågor.

iakttagelser

- Någon organiserad samverkan mellan departementen vid arbetstoppar eller resursbrister sker inte. Överföring personal mellan departeav ment som ett led i en aktiv personalpolitik, vidareutveckling tex som eller för att fylla vakanser utan extern rekrytering, sker inte. FK anser att system för detta bör införas. - Rationaliseringsmöjligheter bland assistenter har identifierats på många departement. Övertaligheten minskar successivt på vissa departement att tills vidare genom man inte gör några nyanställningar. Kravbilden vid nyrekrytering assistenter -- av har på många håll skärpts. Pâ ett departement har börjat i mindre skala försöka -- man att bredda arbetsinnehållet för personal inom stödtjänstema.

Slutsatser

- Assistentresursema är en departementvis efterfrågad tjänst C-tjänst. Variationema i resursnivân mellan departementen sammanhänger - i huvudsak med J i vilken grad man tagit till de möjligheter den moderna vara som ordbehandlingstekniken, elektronisk post, fax, etc medger, 2 hur långt man kommit när det gäller att identifiera rationaliseringsmöjligheter och att realisera dem,

SOU 1992: l 12 18 Bilaga 3

3 i vilken grad assistenter vidareutbildats för andra uppgifter inom

departementen. öka effektiviteten breddning arbetsin- Möjligheterna att genom en av nehállet för assistenter har inte tillräckligt prövats inom RK.

En ökad samverkan mellan departementen ifråga om assistentresur- är önskvärd. serna

Förslag

Utredningen dimensioneringen assistentresursema skall anser att av respektive department C-tjänst. avgöras av En huvudpunkt i utredningens förslag gäller frågan om att vid varje tidpunkt säkerställa maximalt kompetent och effektiv given en kansliresurs. I hög grad handlar det att genom personalplanering om i vid mening, rekrytering och arbetets innehåll sammantaget

upprätthålla och förstärka regeringskansliets attraktionskraft som

Självfallet skall denna ambition gälla även inom arbetsplats.

assistentkarriärema. specialisering kan väg att såväl öka förutsättningarna att vara - vara en effektiv minska dem. specialisering, inte är en följd av som att som särskilda krav på kompetens, befrämjar inte effektiviteten.

Rubriceringen tjänster bör inte helt styra innehållet i arbetet. Man av behöver inte

expeditionsvakt för att ett ärende ât statsrådet, - vara assistent för att skriva maskin, - vara bibliotekarie för att plocka böcker i och ur biblioteket, - vara registrator för att diarieföra ett ärende. - vara

Vissa departement är inne tankegången att undanröja en alltför

långtgående specialisering stödresursema. Utredningen anser detta av bra för att öka effektiviteten. Utredningens förslag att vara att steg driver projekt med inriktningen att öka effektivitevarje departement ett inom administrationen att systematiskt tillvarata möjligheterna ten genom behöva dimensionera varje stödfunktion efter de speciella att inte resurskraven vid dess bråda timme.

Bilaga 3 19

Exempel arbetssteg i dylik är: en process

l Definiera arbetsinnehåll för respektive stödfunktion; m.m. antal, tidsåtgång, eventuella tidsmässiga krav när aktiviteten skall utñras, krav kunskaper. 2 Analysera när och de allvarligaste resursluckoma var uppträder eller kan komma att uppträda i framtiden. 3 Analysera möjligheterna att tillfälliga eller genom mer permanenta organisationslösningar klara aktiviteterna utan att anställa nya personer framför allt vid pensioneringar och när personal slutar -av andra skäl.

Det är positivt men inte nödvändigt att hela stödpersonalen deltar aktivt i processen. Det är angeläget att arbetsgivaren markerar sitt intresse för denna typ av utveckling att låta genom personer med hög flexibilitet och som därmed bidrar till departementets effektivitet se utslag härav i lönehänseende karriär på bredden . Ovanstående resonemang gäller enligt utredningens uppfattning assistent, interna expeditionsvakttjänster, registratur, bibliotek, reception samt vissa personal-, löne- och ekonomiadministrativa funktioner.

20 Bilaga 3

Bevakning och säkerhet

Nuläge

u Inriktning och onyfattning

Säkerhetsskyddet omfattar sekretesskydd enl SekrL, tillträdesskydd och infiltiationsskydd samt ADB-säkerhetsfrågor. Kanslisäkerhetschefen rättschefen i SB är samordnande och har rätt att utfärda föreskrifter för säkerhetsskyddet i RK och kommittéema. Varje departement skall ha en säkerhetschef oftast expeditionschef och en eller flera biträdande resp. säkerhetschefer. för allt operativt och praktiskt säkerhetsarbete inom RK. FK svarar inom FK är chefen för den administrativa enheten säkerhetschef och även för beredskapsplanläggningen. Enheten biträder även SB ansvarar och Försvarsdepartementet i vissa delar vad gäller för regeringskansliet gemensamma krigsplanuppgifter.

administrativa enheten sålunda för bevaknings- och Den svarar säkerhetsfrâgor för RK, bl avtal med ett bevakningsföretag, ett a genom larmföretag och andra entreprenörer inom omrâdet. Enheten biträder kanslisäkerhetschefen och säkerhetschefema med administration av säkerhetsskyddet, vilket bl innefattar anskaffning, drift och underhåll a den tekniska bevakningsutrustningen m m. av

b Förändringsarbete

upphandling bevakningstjänster har nyligen avslutats som bör En av medföra besparingar. Vidare görs omorganisation av säkerhetsstora en och bevakningsarbetet i RK fr.o.m. 1993-01-01. Därvid kommer vissa funktioner inom säkerhetsomrâdet att samlas i enhet inom FK. I en ny enheten skall FK:s nuvarande för teknisk service den nya resurser och särskild tjänst inrättas för ADB-säkerhet. Samtidigt inordnas en övertas huvudbevalmingscentralen i egen regi. för teknisk service för drift och underhåll av säkerhets- Gruppen svarar och larmanläggningar samt övriga svagströmsinstallationer, rörpost, ITV, snabbtelefoner Gruppen administrerar även lássystemen, card-keym m. hantering m m.

Bilaga 3 21

iakttagelser

Departementen är nöjda med FK:s service när det gäller bevakning -

och säkerhet.

Slutsatser

Tjänsten efterfrågas gemensamt departementen. - av

Säkerhetsnivân måste fastlagd För att arbetet skall kunna - vara

bedrivas effektivt.

Förslag

Bevaknings- och säkerhetstjänsten kräver lösningar - gemensamma

mellan departementen för att bli effektiv, d.v.s B-tjånst. Härtill

en

kommer ett moment A-tjänst den samordnande funktion

av genom

som kanslisäkerhetschefen utövar.

22 Bilaga 3

Bibliotek och informationssökning

Nuläge

u Inriktning och onfartnirzg

Alla departement har i dag, eller tillsammans med något annat

ensamma departement, ett bibliotek. Biblioteken innehåller referenslitteratur, offentligt tryck som riksdagstryck och utredningar samt litteratur av intresse för den verksamhet som bedrivs inom respektive departement.

Enligt uppgift från FK var 31,5 tjänster i RK utom UD klassificerade

bibliotekstjänster i augusti 1991. Antalet personer med formell som biblioteksutbildning 15. Lönekostnaden för hela gruppen uppgick till

var 8 milj. krâr inkl LKP 3,5 milj. kr för den biblioteksutbildade

varav personalen. Lokalkostnadema för biblioteksverksamheten beräknades vid samma tid uppgå till drygt 4,5 krår.

Härtill kommer UD:s bibliotek med 10 personer till en kostnad om

milj. UD:s bibliotek disponerar 850 m2 200 m2 ca 2,5 kr. ca varav ca av lokalema också används för representation Lokalkostnadema

m m. uppskattas till 2 milj kr per år. Bokinköp och prenumerationer upp-

ca går till ca 2,3 milj. kr per âr.

En betydande del den information departementstjänstemän och

av som kommittépersonal behöver, återfinns i stora, externa elektroniska infonnationssystem. Hit hör CELEX, EG:s informationsdatabas. Men

ex. även interna databaser byggs för att kunna lokalisera ärenden, remisser, dokument etc. För RK gäller exempelvis att departementen har tillgång till riksdagens databaser, till diariedatabaser, till olika typer av

egna elektroniska arkiv och numera även till en för alla departement gemen-

ADB-baserad bokkatalog. En stor del informationssökningen sker sam av direkt ute departementens sakenheter.

h Förändringsrzrbete

Enligt FKzs mening är det intresse att den traditionella biblioteks-

av verksamheten ändrar karaktär från att vara bokbestånd till att vara centraler för modem informationshantering. FK har därför föreslagit en

biblioteksorganisation. Enligt förslaget skulle det på de olika ny departementen endast finnas mindre handbibliotek. Vidare skulle ett centralbibliotek skapas med övergripande ansvar för kvalificerad informationssökning. Enligt FK:s beräkningar skulle en sådan organisation innebära besparing i storleksordningen 5-6 milj. krår.

en

Bilaga 3 23

Förslaget bygger på ett utredningsarbete genomfördes 1987. som Förvaltningskontorets styrelse beslöt dock att tillsvidare inte inrätta ett centralbibliotek utan rekommenderade departementen att pröva kvartersvisa sammanslagningar av biblioteken. För att fördjupa det tidigare utredningsmaterialet vad gäller a snabbhets- och tillgänglighetskrav, behov samordning EG-litteraav av tur och samverkan med riksdagsbiblioteket föreslog FK år 1991 en ny översyn. Förslaget avstyrktes av förvaltningsdelegationen istället som förordade en generell översyn RK:s intemadministration. av FK har vidareutvecklat de gemensamma biblioteksrutinema. FK menar också att frågan om vidareutveckling RK:s totala informationsav verksamhet och biblioteksverksamhet måste i ett sammanhang. ses

iakttagelser

De synpunkter utredningen inhämtat när det gäller på hur - synen verksamheten skall utformas, är mycket varierande. I Förslaget från 1991 pekar FK på ett antal områden borde - som utredas vidare, bl a - de krav kundemahandläggama kommittéerna ställer resp - behovet av bibliotek som en aktiv informationscentral - möjligheterna att utnyttja riksdagsbiblioteket i ökad utsträckning - behovet närhet till bibliotek av FK förordar att utredningen skall visa hur kraven kan tillgodoses i dels en central lösning, dels kvartersvis lösning. Även mellanforen mer bör prövas.

Slutsatser

Biblioteks- och informationssökningstjänster efterfrågas idag departe- mentsvis C-tjänst. Departementen har dock anledning söka att effektiva, gemensamma lösningar. Utredningen har fått hel del synpunkter kring biblioteks- och - en informationssökningsverksamheten och bedömer det helt befogat som att skyndsamt se över denna verksamhet utifrån exempelvis det utredningskoncept som utredningen föreslår nedan. Inte minst bibliotekspersonalens oro för vad sedan länge diskuterad en förändring kan innebära motiverar att biblioteksfrågoma ges en mer permanent lösning.

24 Bilaga 3

Förslag

Biblioteks- och informationssökningstjänstema bör utredas för att utröna om de bör vara s.k. B- eller C-tjänster. Biblioteks- och informationssökningsverksamheten är en väsentlig -service när det gäller att stödja handläggning och beslutsñattande. Tjänsten är resursmässigt en av de mest omfattande stödverksamhetema inom RK. Därtill kommer den snabba omvårldsutvecklingen och den tekniska utvecklingen inom omrâdet. Detta motiverar en översyn av tjänsten.

En översyn kan göras exempelvis följande sätt:

l En analys av dagens verksamhetsidé, dagens personalidé och dagens organisationskultur. Variationer mellan departementen bör särskilt belysas. 2 En analys den nuvarande verksamheten kvantitativt och kvali-

av tativt. 3 Analys av departementstjänstemännens och kommittépersonalens önskemål beträffande biblioteks- och informationssökningsservice

kvalitativt och kvantitativt. 4 Formulering verksamhetsidé, framgángskriterier

av en gemensam ny och personalidé för regeringskansliets biblioteksverksamhet.

en ny 3 Utformning av en kravspecifikation för en ny organisatorisk lösning. Den skall så öppen att den inte medger endast en lösning.

vara 6 Identifiering av 3-4 olika sätt att lösa frågan. 7 Jämförelse mellan de olika lösningarna i relation till den tekniska kravspecifikationen. 8 Värdering av kostnaderna för att förverkliga de olika lösningarna. 9 Förslag till lösning i prioritetsordning.

l översynen bör följande specifika frågor också belysas:

bibliotekspersonalens behov av professionell utveckling och handledning behovet av centrala stödfunktioner till biblioteken frågan samlad ledning för biblioteksverksamheten - om en behoven av ämneskunskaper hos bibliotekspersonalen ° betalningsanvaret för bokinköp och tidskriftsprenumerationer -

Bilaga 3 25

Central arkivering

Nuläge

u Inriktning och omfattning FK svarar för RK:s utom UD centrala arkivering arkivmaterial av som är äldre än fyra till fem âr. Arkivhanteringen innebär att departementens, statsrådsberedningens och törvaltningskontorets arkiv enligt arkivlagen 1990:782 skall tillgodose

- rätten att ta del av allmänna handlingar behovet av information för rättsskipningen och förvaltningen, och forskningens behov. -

Centralarkivet förvarar i dag närmare 7.000 hyllmeter handlingar i specialbyggda lokaler och har även RK:s enda lokal för omhändertagande av vissa moderna media. FKzs arkivtjänst, som har nio anställda, även för omfattande svarar en konsultverksamhet gentemot departementen inom arkivområdet. Vidare svarar tjänsten för säkerhetsfrlmning viktigare arkivhandlingar, av pliktleveranser av trycksaker och kontakter med förlag och tryckerier betr. RKzs publikationsförsäljning, biblioteksfrågor m m.

b Förändringsarbete

Delar av arkivhanteringen har datoriserats. Vidare utvecklingsarbete pågår i samverkan mellan FK, departementen och riksdagens kansli. En nära förestående förändring är att forskare själva hos FK via en presentationsterminal som är ansluten till departementens diarier skall v kunna söka i dessa diarier och beställa fram handlingar. Departementen ocih SB avlastas härigenom direktbesökande. Datoriseringen innebär också att förteckningar över arkivbestånd, leveranser av arkiv till centralarkivet kommer att kunna göras m m tillgängliga för departementen via terminal. Departementen kan därigenom själva omedelbart se om vissa handlingar levererats till centralarkivet eller ej, de finns där eller levererats vidare till riksarkivet. om FK driver även ärendehanteringsprojekt tillsammans med departementen. Syftet är a att förenkla utnyttjandet skrivna texter inkl. arkiav verat material. Detta förändringsarbete tillsammans med införandet av elektroniska arkiv kommer väsentligt att förändra arkiveringsarbetet. Bl a

26 Bilaga 3 SOU 1992:1 12

kommer styrningen och uppföljningen alla led i ärendehanteringen att av underlättas. FK arbetar även tillsammans med UD frågorna om

samband och samordning mellan RK:s och UD:s arkivhantering. Dessa frågor blir allt viktigare till följd den ökande intemationaliseringen av ökar behovet infonnationsutbyte mellan UD och övriga RK. som av

iakttagelser

FK:s bild är att samspelet internt i RK och mellan RK och rilsarki- fungerar väl. FK dock att ytterligare samordning, bl.a. vet menar med Riksdagen, kan effektivisera verksamheten. Arbetsuppgifterna central arkivering utför ankommer lsansli- - som arkivarien enligt förordningen 1992:157 arkiv hos regeringsom kansliet. Kansliarkivarien regeringen. Arbetet är definierat utses av och styrt genom förordningen. Frågan samverkan eller samordning mellan central arkivering - om en och UD:s arkivering försvåras skilda arkiveringsprinciper och att av UD:s material till stor del är sekretessbelagt.

fortsatt teknisk utveckling finns. - Idéer om Arkiveringen är prioriterad i olika grad inom departementen. Kvalite- när det gäller utgallring handlingar varierar. ten - t ex av - När det gäller frågan att öka effektiviteten i verksamheten har - om uppmärksamheten främst riktats mot sådan teknisk utveckling som modern informationshantering erbjuder. Möjligheterna att öka

effektiviteten förbättrad prognostisering, planering, styrning genom och uppföljning har inte uppmärksammats i samma grad.

Slutsatser

.framställningen enhetliga .arkivl-i-stor; .be-

För att tillgodose

vakningslistor och statistik måste den centrala arkiveringen ske m m, samordnat. Även mängdrandra skäl t tillgången till av en - ex arkivutrymmen krävs departementsgemensam lösning B-tjänst. - en Central arkivering håller, enligt departementen, en helt godtagbar kvalitet och servicenivå i sina tjänster. Användningen datorhjälpmedel torde kunna öka kvaliteten i - av arkiveringsarbetet. samordning mellan central arkivering och UD:s arkive- - Frågan om ring förtjänar att analyseras, eftersom stordriftsfördelar borde kunna

utvinnas.

Bilaga 3 27

Några vinster med att avgiftsbelägga tjänsten departementsvis kan utredningen inte finna. I stället vi att tjänstens omfattning bör anser bedömas i ett sammanhang för RK i sin helhet. Utredningens förslag om en ny roll för FK aktualiserar vissa författ- ningsändringar beträffande kansliarkivarien. Eftersom central arkiverings uppgifter väl kan definieras till inriktning och omfattning år tjänsterna lämpliga att effektivitetsgranskas.

Förslag

Riktlinjer för central arkivering är administrativ ledningsfråga - en A-tjänst. I övrigt utredningen central arkivering ser som en departementsgemensam tjänst B-tjånst upphandlas den som av strategiska lednings- och utvecklingsfunktionen. En effektivitetsgranskning central arkivering bör genomföras. - av Granskningen kan ske på exempelvis följande sätt: l Detaljerad genomgång enhetens uppgifter. av 2 Definition av kvalitetskiaven på uppgifterna bl i samverkan a med departementen. 3 Analys av den faktiska omfattningen arbetet med uppgift. av resp 4 Analys av hur prognosticering, planering, genomförande och uppföljning av arbetet görs. 5 Analys av flexibiliteten och kompetensen hos de olika medarbetarna att genomföra de olika uppgifterna inom enheten. 6 Diskussion med enhetens chef personal de iakttagelser resp om som granskningen resulterat 7 Eventuellt beslut om förändringsprojekt. Frågan om samordningsmöjligheter mellan central arkivering och - UD:s arkiv bör beaktas vid effektivitetsgranskning central en av arkivering.

28 Bilaga 3

Gemensamma service- och tjänsteavtal

Inköps- och förrådstjänster

Nuläge

a Inriktning och omfattning

All statlig inköpsverksamhet styrs av upphandlngsförorduingen, som kommer att förändras till viss del från den 1 jaruari 1993 p.g.a. EESavtalet. Upphandlingar över ett visst riktvärde måste då upphandlas inom

hela EES-området.

För hela den statliga inköpssektom finns avtal som tecknats av olika statliga myndigheter. Dessa avtal finns samlade iRRV:s häfte Avmpsavtal för statlig inköpssamordning, som utkommer årligen.

För regeringskansliet tecknar förvaltningskontcnret avtal för produkter och tjänster där efterfrågan från departementen finns eller ekonomiska

vinster kan göras.

FK har träffat centrala avtal för anskaffning av

ADB-utrustning -

Kopiatorer -

Papper -

Möbler -

Kontorsmaterial -

Teleutrustning -

FK har även träffat avtal avseende

Bevakning -

Personalrestauranger -

Resebyråer -

Stadsbud -

Avtal har också träffats avseende underhåll och service av

ADB-utrustning -

Kopiatorer -

Teknikutrustning för säkerhet -

SOU 1992: l 12 Bilaga 3 29

Mängdrabattema bsparingseffekt på 10-30 procent för ger en resp produkttjänst. FK samarbetar med :andn stora statliga kunder för att bl.a. erhålla gynnsamma mängdrabattter. Löpande förändring av avtalen sker. För närvarande pågår upphandling av faxutrustning. Sortimentet i FK:s förråd framtaget i samråd med produktrådet med representanter för olika departement. Förrådets sortiment är begränsat och FK:s ambition är att de skall begränsas ytterligare. Departementsspecifika önskemål kan till störstadelen uppfyllas inom avtalet, dock med något längre leveranstid. Förvaltningskontoret tillhandahåller basmöbler till departementen utan kostnad. För statsråd och chefstjänstemän gäller särskilda regler. Förvaltningskontorets inredae kan lämna förslag till inredning, ny men respektive departement står ñr kostnaden. Den gemensamma inköpswrksamheten sköts inom FK 4 anställda av och de gemensamma förrådet två anställda. av

h Färändringsarbete FK vill genom förbättrad inbrmation höja departementens kompetens i ttpphandlingsfrågor. Dessuton håller ADB-stöd beträffande inköpsverksamheten på att installeras ftr att förstärka överblicken, samtidigt som ekonomi redovisningen underättas. Fortlöpande görs undersökningar avtalsomráden i samråd med om nya departementen, exempelvis i noduktrâdet eller i samband med materialtörvaltarträftår eller efter önxemål från departementen.

lakttagelser

När det gäller gemensamma service- och tjänsteavtal åtnjuter FK högt anseende och erkännande även om vissa departement säger sig ha haft vissa egna, mer tirdelaktiga avtal. - FK:s erfarenhet att gemensamma avtal starkt bidrar till kostnadseffektivitet att bister förekommer i utnyttjandet avtalen. men av Från departementen efteryses centrala avtal för inköp hemfaxar - av och mobiltelefoner samt ör TV-service och växtleasing. - Det är vanligt att departmenten kan få samma eller lägre pris av någon annan leverantör nir man hänvisar till avtalet. FK är kritiska till att departementen utnyttjar de avtalen - gemensamma för att priset motsvarande enstaka artiklar hos andra pressa

30 Bilaga 3

leverantörer. Sådant agerande kan medföra svårigheter att teckna nya gemensamma avtal. Det centrala förrådet har beskurit materialförvaltamas inflytande. De är misstänksamma och på sin vakt mot centraliseringstendenser. Flera departementstjänstemän anser inte att FK har redovisat fullstän- diga kalkyler över hur mycket man vinner med gemensamma inköp när lokal- och räntekostnadema för förrådet samt kostnaderna för personalen är frånräknade. FK att för att få en rättvisare

anser man, bild även mäste väga in departementens motsvarande kostnader. Vid

sådan jämförelse anses stordriftsfördelama överväga. en FK driver ett projekt grafisk profil för regerings- - om gemensam kansliet. Flera departement vill emellertid ha sin egen profil kontorsmaterialet, t sin egen logotype istället för regerings-

ex kansliets. Starka spänningar förekommer i möbelinköpsfrågor. Statsråd och chefstjänstemän vill ibland ha annat än vad som erbjuds ur FKs möbelprogram. Eftersom de då får bära hela anskaffningskostnaden framstår avvikelsema som överdrivet kostsamma.

Slutsatser

Det finns utrymme för att pressa prisnivåema ytterligare genom ett utvidgat samarbete över hela myndighetssektom. Möjligheterna till omförhandlingar av prisnivåer måste ständigt bevakas. Med tanke på de kan sparas vid framgångsrika for- - summor som handlingar synes incitamentssystemet för denna personalgrupp vara värd särskild belysning. Det finns sannolikt stora kostnader att spara genom gemensamma inköp. Det är emellertid väsentligt att utförligt kunna redovisa storleken av besparingarna. Verksamhetsuppföljningen har en viktig roll i att ge spridning åt stora skillnader i inköpskostnader mellan departementen och att se till att få dem kommenterade. När ett departement förhandlat fram ett förmånligt avtal bör det vara möjligt att utsträcka detta till samtliga departement utan ny konkurrensupphandling. Gemensamma avtal för flera departement tecknas av FK.

Bilaga 3

Klara Administration bör ha goda förutsättningar - att kunna driva utvecklingen inom detta område även i framtiden.

Förslag

- Centrala service- och tjänsteavtal är defrnitionsmåssigt departeen mentsgemensam efterfrågan B-tjänst. - Inköps- och förrådstjänster har varit och bör förbli departementsen vis efterfrågad tjänst C-tjänst. Detta förhållande bör dock inte avhålla departementen från att fortsätta arbeta med att gemensamma lösningar för att öka effektiviteten. Klara Administration bör göra systematiska jämförelser - med prisnivåema i andra centrala service- och tjânsteavtal. Klara Administration bör systematiskt undersöka intresset hos andra statliga myndigheter att delta i förhandlingar. gemensamma Genom att Klara Administration gör systematiska - genomgångar över potentiella områden för ytterligare gemensamma service- och tjänsteavtal, kan man flytta fram sina positioner.

32 Bilaga 3

Information

Nuläge a Inriktning och omfattning Förvaltningskontoret för den gemensamma informationen om

svarar regeringskansliets verksamhet, ger stöd till statsrådsberedningen och departementen i deras informationsarbete och informerar departementen om de administrativa beslut som gäller hela RK.

l inlormationsgruppen ingår fyra personer och budgeten i övrigt för intormationsverksamheten är, utöver Klara-Posten, 30.000 kronor. lnformationsgruppens arbete omfattar att skriva och redigera såväl egna

andras texter och att producera tidskrifter, broschyrer, omslag, OHsom bilder och utställningsmaterial.

Genom konsultinsatser mot departementen, inte bara i form avoriginalframställning utan också med underlag för offertförfrâgningar, kontakter med illustratörer, bildbyrâer har förvaltningskontorets insatser lett

m m till besparingar för departementen.

Förvaltningskontoret organiserar och samordnar studiebesöksverksamheten i regeringskansliet i nära samarbete med statsrådsberedningen och departementen och för förfrågningar från myndigheter, organisa-

svarar tioner och allmänheten.

Inom förvaltningskontoret utges regeringskansliets personaltidning Klara-Posten. Redaktören är samtidigt ansvarig utgivare, vilket garanterar att Klara-Posten innehållsmässigt står fri och obunden. Klara-Posten utkommer med åtta âret. Upplagan är på 4.500 exemplar

nummer om och delas ut till samtliga anställda i regeringskansliet. Den externa sändlistan omfattar cirka 500 adresser. Klara-Postens budget är 50.000 kronor.

b Färändri rtgsarbete Arbetet med skrivbordssättning för framställning av heloriginal innebär betydande besparingar vid produktionen av informationsmaterial.

På uppdrag SB RK:s informationsorganisation öxer. Syftet

av ses nu är att pröva opolitisk informationsorganisation skall komplettera

om en den politiska för att bl.a. skapa kontinuitet över regeringsskiften och öka samverkan och samordningen mellan departementen samt för att åstadkomma ett gemensamt informationsstrategiskt tänkande.

Bilaga 3 33

iakttagelser

Informationsgruppen arbetar i huvudsak med produktion - egen av information samt med stöd åt sina kunder i deras informationsproduktion. Organisatoriskt tillhör arkiv- och informationsen-

gruppen heten. Arkivchefen är enhetschef RK har hittills saknat en infonnationsstrategi. - In formatöremas utvecklade kontakter med offset-centralen har lett till att tryckeriet kan erbjuda departementen mer kvalificerat tryck och avancerade produkter. Därigenom slipper departementen en del kostnader för externt tryck. Alla departement är inte varse FK:s konsulttjänster inom infor- mationsomrádet. Detta beror på att konsulttjänsterna inte marknadsförts tillräckligt.

Slutsatser

lnformationsverksamheten är dels uttryck för den administrativa ledningens inriktning, beträffande grafisk profil och utgivning

t ex av en personaltidning A-tjänster, dels B- och C-tjänster, tex informationsgivning i allmänhet respektive konsulttjänster åt enskilda departement. RK har behov av en informationsstrategi och sådan är under - en nu utarbetande. lnformationsgruppen har inte tillräckligt ingående marknadsfört sin kompetens gentemot departementen. Placeringen på arkivenheten är inte given mot bakgrund av karaktärs- -skillnadema mellan att producera information och enhetens övriga uppgifter. Klara Administration bör ha goda förutsättningar att även framgent sälja informationstjänster till RK, inte minst kan driva dessa

om man frågor än mer aktivt än idag.

Förslag

Eftersom informationsfrägoma är centrala inom RK, bör Klara - Administration redan på detta stadium arbeta fram strategi för hur

en man skall kunna möta RK:s behov. Bland annat har FK anledning att undersöka om man kan ta hand om en del av den informationsverksamhet som UD nu är i fárd med att organisera.

34 Bilaga 3

Interna expeditionsvaktstjänster

Nuläge a Inriktning och omfattning l mars 1989 presenterades en utförlig rapport om expeditionsvakttjånsterna. Där angavs antalet materialförvaltare till 14,5 tjänster och antalet expeditionsvakter till 46,5 tjänster. Därtill kommer ett litet antal expeditionsförmän och assistenter. Totalt rörde det sig om 67 tjänster. Verksamheten har enligt uppgift rationaliserats sedan dess. Tillgänglig personalstatistik kan idag inte ge något exakt svar på hur många personer som nu arbetar inom detta omrâde.

h F ärärzdriizgsarbete För att öka rörligheten och flexibiliteten i organisationen menar FK att RK skall ses som en administrativ helhet och inte som 15 enskilda myndigheter. FK:s styrelse har fastställt att sambruket av administrativa resurser bör öka. I enlighet härmed har FK förespråkat en övergång till kvartersvisa expeditioner. I utredningen från mars 1989 jämförs kvartersoch departementsvisa expeditionslösningar:

Den departementsvisa lösningen har väsentligt högre acceptans bland -

berörd personal.

Den departementsvisa lösningen ger departementet större möjlighe- -

ter att påverka utbudet och servicen.

Kvarterslösningen ger svårigheter att prioritera mellan flera depar- -

tements behov.

Departementslösningen ger större social samhörighetskänsla med -

övriga departementsanställda samt större närhet till användarna.

Kvarterslösningen ger enligt FK bättre utvecklingsmöjligheter. -

Kvarterslösningen är enligt FK mer resurssnål. -

Kvarterslösningen anses enligt FK mindre sårbar vid bl a om- -

organisationer och frånvaro. Dessutom kan dubbelarbete minimeras

och samordningen öka.

Kvarterslösningen ger bättre utnyttjande av utrustning och andra -

resurser, bl a vid arbetstoppar. Kvarterslösningen ger bättre möjligheter att utnyttja rabatter.

-

Kvarterslösningen anses av FK göra det lättare att upprätthålla -

administrativ sakkunskap och att kunna tillgodogöra sig moderna

tekniker.

SOU 1992: l 12 Bilaga 3 35

På grund av det starka motstånd som förslaget kvartersvisa

om expeditioner mötte lade man fram ett reviderat förslag. Flera beståndsdelar i detta förslag är genomförda. Till de viktigare hör avvecklingen

av SOU-förrådet, inrättandet av centralförrådet samt gemensamt kopiatoravtal. Vissa riktvärden för personalresursema och dessa följs

angavs numera i hög grad. Kvartersexpedition under Civildepartementets huvudmannaskap har inrättats i kvarteret Tigern och Justitiedepartementet är huvudman för Rosenbads kvartersexpedition. Erfarenheterna härav är goda, vilket enligt FKzs mening talar för att denna lösning bör kunna genomföras även i andra kvarten FK avser att tillsammans med Utbildningsdepartementet genomföra en sådan lösning i kv Brunkhalsen.

iakttagelser

Departementsledningen kräver att det finns tillräckligt med - resurser

när det brärmer till. Periodvis ställs också mycket höga krav på expe-

ditionema. Nattarbete och extremt långa arbetspass kan förekomma vid vissa tider.

Det finns en direkt koppling mellan offsetcentralens servicevilja och -

expeditionsvaktemas obekväma arbetstider. Oplanerad kopiering

av

stora volymer på obekväm arbetstid är inte ovanligt.

Karriärvägen för expedionsvakter är begränsad. -

Departementen vet inte expeditionema är effektiva. Tekniker - om

och metoder att öka effektiviteten inom arbetsgruppen saknas.

Departementen anser dock i allmänhet att kvarterslösning

en vore

mer effektiv. Det är stora skillnader mellan olika departement i den servicenivå

-

som expeditionema erbjuder.

Någon organiserad samverkan mellan departementen vid arbetstop- -

par eller resursbrist sker inte. Inte heller sker överföring personal

av mellan departementen som ett led i en aktiv personalpolitik. För expeditionsvaktema är tillhörigheten till ett departement viktig

- en

statusfråga.

Många departementstjänstemän betonar också vikten att expedi- - av

tionsvaktema identifierar sig med departementet. Man understryker betydelsen av att det finns en rak orderlina från departementsledningen till expeditionsvaktema.

36 Bilaga 3 SOU 1992: l 12

Slutsatser

Det är den skarpa bodelningen mellan olika administrativa tjänster på departementen som, tillsammans med dimensioneringen efter toppbelastning, skapar huvuddelen av ineffektiviteten i organisationen. Arbete för effektivisering handlar därför mycket om att minska arbetsuppdelningen och finna möjligheter till tillskott av personal med andra huvuduppgifter vid högbelastning. Respektive stödfunktion bör inte dimensioneras för att klara de perioder under dagen, veckan eller âret då toppbelastning inträffar. Expeditionsvaktemas övertid är ofta uttryck för den övriga departe- mentsorganisationens dåliga planering. Inom stödfunktionerna kan nya lönemässiga karriärvägar skapas som bygger på breddkunskap. Departementen bör i högre grad kunna låna personal av varandra vid tillfälliga arbetstoppar.

Förslag

Interna expeditionsvakttjänster är en typisk C-tjänst. De enskilda departementen bestämmer helt vilken servicenivå de skall efterfråga. Departementen bör noggrant analysera dimensioneringen och servicekmven pâ expeditionen. Den centrala lednings- och utvecklingsfunktionen bör i sin verlsam- hetsuppföljning göra jämförelser av standard och kostnadsniváer mellan departementen. ifråga om dimensionering för att uppnå ökad effektivitet se det - principiella förslaget under assistensresurser.

Bilaga 3 37I

Kommittéadministration

Nuläge a Inriktning och onfattnirzg Antalet kommittéer varierar mellan 5 och 30 departement. Kommittéper administrationen omfattar främst:

förordnanden och entlediganden kommittépersonal, av viss annonsering med kringarbete för att söka kommittésekreterare, löner och dagarvodesräkningar, budgetering, beslut om att ta budgeterade medel i anspråk i vissa fall, bl i a fråga om resor och anlitande konsulter, av viss lokaladministration, reseräkningsadministration, administration av övriga fakturor, kommittéberättelsearbetet, viss introduktion av kommittésekreterare, t till bibliotekspersonaex len för att en uppfattning RK:s infonnationssökningskompeom tens, tryckinformation, fortlöpande kontakter med kommittésekreterama, besvarande av allehanda frågor kring kommittéer från personer utanför RK.

Departementens kommittéadministration handhas kommittéredoav gömma i departement. - stort sett en per

b F ärändringsarbete

Något mer omfattande, allmänt förändringsarbete beträffande departemenlens kommittéadministration drivs inte för närvarande.

iakttagelser De kommittésekretemre utredningen kontaktat har varit nöjda med det stöd de får från kommittéredogörama. Nya reseräkningsrutiner har införts även för kommittéerna. Rutinema underlättar för de resande är inte tillräckligt utvecklade men för att ge en smidig, vidare administration.

38 Bilaga 3 SOU 1992: l 12

Det har förekommit att lönen för kommittésekreterare inte har bestämts förrän två månader efter det att anställningen påbörjats. Kommittéernas budgetar har karaktären tentativ arbetspla- - mer av en nering än traditionell budget. Allt icke rutinmässigt utnyttjande av en de budgeterade medlen prövas av departementen. Varje departements kommittéredogörare har god kännedom om kommittépersonalen. 20-30 normalutredningar krävs för att en kommittéredogörare skall ha full sysselsättning. Två tredjedelar av departementen har mindre

än 20 kommittéer.

Slutsatser

Det finns inga service- eller kvalitetsargument för att ändra den nuvarande decentraliserade kommittéadministrationen. Många kommittéredogörare har för kommittéer för att ha kommittéredogöraruppgiften som heltidssysselsättning. Möjligheten att öka effektiviteten inom kommittéadministrationen torde inte ligga i att öka samordningen av denna administration mellan departementen, istället bör en ökad bredd i beman ge tattningsinnehállet. En del de beslut idag fattas departementschefen i frågor - av som av det redan finns budgetram beviljad, borde kunna delegeras till en kommittéema.

Förslag

Kommittéadnrinistration bör förbli departementsvis efterfrågad - en tjänst C-tjänst. Departementen bör inkludera komrnittéredogörararbetet i den arsenal stödtjänster lämpar sig för en karriär bredden. Under av som avsnittet om assistentresurser har denna fråga utvecklats. En översyn möjlighetera att delegera vissa beslut till kommittéerna - av bör göras.

Bilaga 3 39

Lokalförsörjning m.m.

Nuläge

a Inriktning och omfattning Kontorsserviceenheten svarar bl a för regeringskansliets lokalñrsöijning, underhåll av lokalerna samt inredning och utrustning av gemensamma lokaler och basmöblering av tjänsterummen.

RKzs lokaler omfattar 135.000 kvm ovan jord och 19.000 kvm under jord. 17.000 kvm av lokalerna är kommittélokaler och vissa särskilda lokaler som t ex Haga slott. FK är huvudman för lokalfrågorna och disponerar alla medel. Fr o m 199394 skall FK teckna hyreskontrakt direkt med fastighetsägarna och underhâllsplaner skall upprättas för sådana delar som inte ingår i hyresbeloppet.

Av säkerhetsskäl är det inte lämpligt att ta in främmande verksamhet i departementsbyggnadema. Besparingar sker i första hand genom att kommittéer placeras i outnyttjade departementslokaler så att förhyrda kommittélokaler kan minimeras.

.

Fördelning av lokaler mellan departementen sker av FK, medan respektive departement svarar för inplacering av sin verksamhet i de tilldelade lokalerna. Samordning av omflyttningsverksamheten, t ex vid departementsombildningar, görs av FK.

Lokalförsörjningen drivs inom FK av 2 personer motsvarande 1,5 ársarbetskrafter.

b F örändringsarbere

FK är i färd med att ändra rutiner och arbetssätt för att klara de nya kraven aktivare hyresförhandling och utformning av detaljerade underhállsplaner som inträder o m 199394.

iakttagelser

FK har minskat lokalkostnaderna genom förtätning inom departe- -

mentsbyggnadema och avveckling av externa förhyrda lokaler. Avgö-

rande för att detta kunnat ske är den samlade överblicken och kost-

nadsansvaret.

Inom departementen är man i stort sett nöjda med servicen. -

Önskemål översyn felanmälningsrutinerna gentemot

om en av

Byggnadsstyrelsen har framförts till utredningen. Enligt FK skall

40 Bilaga 3 SOU 1992: l 12

felanmälan göras direkt till Byggnadsstyrelsen. Att så inte sker beror

att departementen inte alltid känner till denna rutin. - Företrädare för departementen har pekat på företeelsen att epartementen håller lokalbuffertar. Ingen departementsföreträdare har framfört önskemål m att lokalförsörjningen skall decentraliseras. Många arkitektkontor erbjuder sedan länge motsvarande serice för för företag och organsiationer. Nu etableras lokalförsöjningskonsulter i ökande takt pâ marknaden. Bl a kommer staten at inrätta Stabs- och servicemyndigheten för lokalförsörjning. Denna bli en direkt konkurrent till Klara Administration.

Slutsatser

Eftersom det inte är realistiskt att tro att departementslokalena kan hyras ut till andra hyresgäster är lokalförsörjningsenhetens nsatser för ett rationellt lokalutnyttjande viktiga. Det kan ifrågasätas

om hyresdebitering till departementen bör införas. Dock bör depatementen naturligtvis svara för hyran för de lokaler hyrs utanför

som departementskvarteren. Dessa är framför allt komrnittéokaler. Utredningen ser sålunda lokalförsörjningen som en B-tjänt, med undantag för departementsvisa förhymingar utanför departzmentskvarteren C-tjänst. Även för de localema

som ses som en senare finns pengar att tjäna på.att anlita lokalförsörjningskompeteis i det praktiska förfarandet, t ex när det gäller hyresförhandlingar. FK har lyckats väl inom lokalförsörjningsområdet. - Några stora besparingsmöjligheter har utredningen inte identifierat inom detta område. Fortsatt minskning av de förhyrda lokalena utanför departementskvarteren bedöms vara den viktigaste beslaringsmöjligheten vid sidan av hyresförhandlingarna. Utredningen bedömer att Klara Administration bör ha bästa förutsättningar att i framtiden fâ hantera lokalförsörjningsfrågn-na på uppdrag från RK.

Förslag

Riktlinjer för Iokalförsörjningen är en administrativ lednirgsfråga - A-tjänst. Lokalförsörjningen skall i övrigt ses som en departumentsgemensam service B-tjänst utom vad avser lokalförhyningar utanför departementskvarteren C-tjänst. Utredningen föntsåtter

SOU 1992: l 12 Bilaga 3 41

dock att departementen anlitar sin lokalförsörjningskonsult även för den senare typen av lokalfrågor. Besparingsarbetet bör vid sidan hyresförhandlingama bl - - av - a inriktas på kontinuerlig förtätning departementens lokaler och

av avveckling av förhyrda kommittélokaler utanför departementskvarteren.

42 Bilaga 3

Lokalvård

Nuläge

a Inriktning och omfattning

Lokalvård sker i regi för 117.000 kvm och genom entreprenai för

egen 21.000 kvm. RK:s genomsnittskostnad är 110 krkvm, vilket kan jämföras med den statliga genomsnittskostnaden är 125 krkvm. Den

som genomsnittliga entreprenadkostnaden i regeringskansliet är cza90 krftvm. För egen regi är kostnaden 127 krkvm.

städningen i regi sysselsätter 63 personer, motsvarande ca 55

egen helårstjänster.

Städnivâema har löpande anpassats. En generell nivå som bedömts lämplig och kostnadsmässigt godtagbar har fastställts av FKzs styrelse. Därvid har även hänsyn tagits till RK:s brukaransvar för att lokalerna vårdas på ett lämpligt sätt. Lokalvård enligt denna nivå är kostnadsfri för departementen. Om ett departement vill ha insatser utöver denna nivå sker särskild debitering.

b Färändringsarbete

En successiv förändring städorganisationen pågår. Antalet städ-

av centraler minskas och jämförelser görs mellan regi och entreprenad.

egen Utvecklingen går mot ökad entreprenad. En viss egen organisation har bedömts lämplig att behålla för att bl.a. ha den erforderliga kompeten-

för att hantera entreprenadverksamhet samtidigt som även säkersen hetsskäl talar för att ha egen personal i vissa lokaler.

Den fastställda inriktningen bedöms FK medföra att de önskade

av kostnadsminskningarna sker i en takt som även gör det möjligt att hantera personalfrâgorna ett ordnat sätt.

iakttagelser

Tjänsten uppfattas departementen som välskött, även om -

begränsad kritik förekommer. Entreprenadstädningen har allmänt sett lägre kostnader per kvtdtat-

-

meter.

Kritiken mot städningen gäller förutom den beslutade städnivân vanli- -

de fall där entreprenadstädning förekommer. gen Många departement vill påverka servicenivân.

-

SOU 1992: l 12 Bilaga 3 43

FK har stor erfarenhet av upphandling stådtjänster. - av Branschorganisationens Standardavtal är nio månaders uppsägningstid. - FK har förhandlat fram tre månader. Möjlighet finns till snabbuppsågning. Då måste tre varningar ha getts till städfirman och förhandling skall ske med branschorganisationen. Detta för att inte okynnesuppsägningar skall ske.

Slutsatser

Lokalvården ser utredningen departemensvis efterfrågad tjänst - som en C-tj änst. Dock torde det vara svårt för departementen att underhålla kompetens i upphandling av städtjänster, d att ha kännedom v s om marknaden och veta vilka krav skall ställa. Klara Administration man har förutsättningar att fram lägre pris vid upphandling pressa av större ytor. Därför finns det skäl att tro att Klara Administration kommer att kunna spela en central roll på detta område även när tjänsten blir departementsvis efterfrågestyrd. Det är svårt att acceptans för fast generell stådnivå. Lokala - en förhållanden påverkar städbehovet. Det kan därför finnas anledning att låta varje departement lägga fast städnivån själv utöver en fastställd miniminivå. I gengäld förutsätts uppföljning en noggrann av departementens städkostnader. För att säkra kvaliteten på städningen är det nödvändigt med regelbunden kontroll, bl a med stickprov på olika detaljnivåer. Detta gäller i ännu högre grad när städningen lagts ut på entreprenad. Varje departement kan exempelvis utse en städkontrollant, kanske en assistent, som följer städningen mot städplanen med vissa jämna upp mellanrum. - Varje arbetsplats bör känna till vem som har ansvaret för städningen.

Förslag

- Lokalvård bör efterfrågas från varje departement C-tjänst. En miniminivå för städningen måste fastställas med hänsyn till underhållsavtalet för fastigheterna A-tjänst. Klara Administration bör erbjuda sig att sköta upphandling - av städning liksom att ge underlag för bedömning stâdnivâer. av Avtalen med entreprenörerna måste innehålla möjligheter till snabbare uppsägning samt möjligheter till återvinning då städning uteblivit.

44 Bilaga 3

Modeller för uppföljning av såväl kvaliteten på lokalvården som -

kostnader bör utvecklas. Detta utvecklingsarbete bör rimligen passa

Klara Administration väl.

Bilaga 3 45

Löne- och ekonomiadministration

Nuläge

a Inriktning och omfattning

Den lÖne- och ekonomiadministrativa servicen utförs förhandlingsenav heten. Uppgifterna är att ombesörja

- central löneadministration för RK central ekonomiadministrativ service för departementen och FK - - sammanställa ârsbokslut för departementen och FK - samordna RK:s ekonomiadministration

FK sköter löneadministmtionen för nio departement medan övriga departement själva hanterar denna funktion. FK:s lönegrupp uppgår till sju personer. Gruppen har dessutom ADB-driftsansvaret ñr RK:s lönesystem och uppbyggnaden och ajourföringen samtliga departeav ments myndighetsregister. Gruppen även för samordningen svarar gentemot SPV och ger råd och stöd till samtliga departement. F Kzs lönegrupp hanterar lönerna för 1.150 anställda. De cza sex löneassistentema vid de departement exkl. UD har lönehantesom egen ring svarar för cza 670 anställda. Löneadministrationen styrs regelverket för statligt reglerade tjänster, av lokala kollektivavtal och SPV:s anvisningar. Departementens uppgiftslämnande till FK har brister, vilket medför merarbete. Bristerna sammanhänger främst med att förståelsen och kunskapen de krav det om som ovan nämnda regelverket ställer generellt sett är låg. Därtill kommer att kostnaden för merarbetet heller inte drabbar departementen.

Ansvaret för RK:s ekonomiadministration är delat mellan FK och departementen. Departementen För medelsdisposition, faststälansvarar . ler attestordning, tar fram förslag till kontoplaner samt underlag egna ger för inrapportering till Cosmos FK ansvarar för inrapporteringen samtliga transaktioner

av cza

360.000 per år till Cosmos ajourhállning dataregister, arkivering av av veritikat och bokföringsrapporter, verkställer samtliga utbetalningar till utlandet, redovisar inkomster och sammanställer departementens årsbokslut. Ekonomiadministrationen styrs bokföringsförordningen, RRV:s av lanvisningar samt rutiner och anvisningar för inrapportering till Cos-

mos

46 Bilaga 3 SOU 1992: l l2

Redovisningsgruppen består 11 anställda, varav fyra arbetar med

av reseräkningsgranskning. Ekonomiadrninistrativ service lämnas även åt utlänningsnämnden och ERU.

Medlen för ekonomiadministration år fördelade till departementen som betalar FK för insatserna enligt ett pris transaktion 6,50 kr, som

per ansluter till RRV:s beräkningar.

Även här FKzs erfarenhet att departementens förståelse och kunskap

regelverk och förutsättningarna för ekonomiadministrationen är dålig, om vilket medför svårigheter att driva RK:s ekonomiadministration effektivt.

FK har försökt förbättra situationen olika översyner och infor-

genom mationsinsatser. löpande mötesverksamhet med departe-

En sådan är en mentens ekonomiansvariga och ekonomihandläggare. En mycket omfattande utbildningsinsats skall också genomföras. Hittills har utbildning i statliga redovisningsmodellen och Cosmos-Bas

den nya genomförts för deltagare från samtliga departement. Grundutbildning för 180 deltagare från departementen i statlig redovisning och bokföring skall ske tillsammans med ytterligare planerade insatser.

h Fäiränølrirlgsarbere

Hela RKzs ekonomiadministration över tillsammans med departe-

ses nu menten i ett förändringsprojekt som har beslutats av FK:s styrelse. Några inslag i detta är följande:

Den redovisningsmodellen skall vara införd senast den 1 juli - nya

1993.

Eftersystemet Cesam har installerats pâ alla departement och varje -

departement svarar för sina respektive kostnader.

En arbetsgrupp har tillsatts för att utreda förutsättningarna för ett g lokalt ekonomisystem inom regeringskansliet.

De nuvarande ekonomiadministrativa rutinerna ses över, varvid även -

möjligheten att pröva lokal inrapportering skall utredas.

iakttagelser

Den löne- och ekonomiadministrativa verksamheten är ett område -

inom RK har stor utvecklingspotential. Enligt utredningens

som en

intervjuer kan utvecklingsarbetet bl a inriktas mot

l departementen ökad känsla att vara kunder hos

att ge en av

FKzs löne- och ekonomiadministration,

Bilaga 3 47

2 minska den tid det tar att få fram besked från FK, 3 höja den allmänna kompetensen i RK och öka tilltron till FKrs kompetens, 4 förbättra uppgiftslâmnandet från departementen till FK. FK har lagt samman ledningsansvaret för löne- och ekonomiadmini- strationen med rollen som förhandlingschef, två roller avseende som kraven på kompetens är ganska olika. - Det löne- och ekonomiadministrativa området undergår f mycket n omfattande förändringsarbete. - Hela RK förefaller positivt till ett FK som har en professionellt stark löne- och ekonomiadministrativ kompetens. - Enligt FK så åtgår mycket tid att tala med leverantörer undrar som när de skall få betalt. Departementen har därvid hånvisat leverantörerna till FK trots att departementen själva hanterar nästan hela processen. Införandet av den nya redovisningsmodellen kommer enligt FK:s uppfattning att medföra behov av högre ekonomisk kompetens på departementen.

Slutsatser

- Det löne- och ekonomiadministrativa arbetet är dels en departementsvis efterfrågad tjänst C-tiänst, dels en departementsgemensam angelägenhet B-tjänst. Att hålla kontrollen över ekonomin gör tjänsten också till en administrativ ledningsfråga A-tiänst. Idag förekommer olika lösningar mellan departementen med avseende på graden av användningen av FK:s resurser. Departementens val sker utifrån en avvägning mellan närhet och kostnader.

Utredningen har inte sett någon anledning att lämna förslag i denna del för att öka likformigheten. Detta kan möjligen bli framtida fråga inom en verksamhetsuppföljningen som styrs från den centrala lednings- och utvecklingsfunktionen.

- De departement som utnyttjar FK:s tjänster vad gäller löne- och ekonomiadministration har mycket liten verksamhet. Den en egen bör kunna utföras av personer inom assistentkarriären vid departementen under ledning av den av utredningen föreslagna administrative chefen. Detta förutsätter att det finns kompetent, central en

48 Bilaga 3 SOU 1992: l 12

löne- och ekonomiadministrativ funktion från vilken råd kan inhämtasköpas. Allmänt sett måste dock förståelsen för och kunskapen om det regelverk som styr löne- och ekonomiadministrationen öka hos departementen. Ledningen av det löne- och ekonomiadministrativa arbetet är inom - FK så krävande att den inte bör hanteras som en tillikauppgift. Utredningen kan f.n. inte bedöma omfattningen av möjligheterna att effektivisera den löne- och ekonomiadministrativa verksamheten. Med de förändringar som nu sker, och med en särskild löne- och ekonomiadministrativ ledning, borde möjligheterna att effektivisera vara stora. Om den löne- och ekonomiadministrativa verksamheten effektiviseras och med Klara Administration i en roll som konsult- och serviceorganisation bör också möjligheterna att sälja tjänster till, i första hand, fler statliga myndigheter finnas. Delar av den löne- och ekonomiadministrativa servicen är gemensam för hela RK, bl a kassatjänsten, boksluts- och ârsredovisningsfrâgor, viss personalekonomisk statistik Dess tjänster bör därför

m m. upphandlas särskilt av den strategiska lednings- och utvecklingsfunktionen.

Förslag

Riktlinjer för löne- och ekonomiadministrationen är en administrativ ledningsfråga A-tjänst. Därvid bestäms vad som är att betrakta som departementsgemensam service B-tjänster resp departementsvis service C-tjänster. Den strategiska lednings- och utvecklingsfunktionen upphandlar servicen totalt, men bör lämna departementen möjligheter att välja servicenivå individuellt. Klara Administration fortsätter den inledda utvecklingen av löne- och ekonomiadministrationen tillsammans med departementen, med syftet att vinna upphandlingen. Enligt utredningens uppfattning kan verksamheten höjas kvalitets- mässigt och effektiviseras. För detta bedömer utredningen att Klara Administration behöver en ledning pâ heltid för den löne- och ekonomiadministrativa verksamheten.

SOU 1992: l 12 Bilaga 3 49

Mellandepartemental post- och godshantering

Nuläge

a Inriktning och omfattning

FK svarar för den distributionscentralen DC. Posten gemensamma lämnar post dit fyra gånger dag. DC vidarebefordrar till per posten departementen via kulvertsystemet. Departementen för utdelningen svarar internt i resp departement. Den dagliga mängden ankommande och avgående post uppgår i snitt till mellan 10.000 och 11.000 ñrsändelser. lntemposten uppgår till 3.000-3.500 försändelser. FK lämnar och hämtar post vid omlastningsstationer hos departementen sex gånger per dag. Målsättningen är att post mellan departementen skall nå adressaten inom två timmar. Departementens interna postturer kan variera, vilket påverkar hur målsättningen uppfylls. Vid DC finns två bilar för transport post och mindre gods. Bilarna av svarar för två dagliga turer till kommittéema och turer till departesex menten samt beställningstransporter. Huvuddelen gods till regeringskansliet tas FK:s förråd och av emot av levereras via kulvertsystemet eller DC-bilama till departementen. DC hanterar även RK:s värdepost gentemot Posten. Återvinningspapper insamlas departement och placeras i av resp kvarterets omlastningsstation där det hämtas FK:s förrådspersonal av som ser till att papperet placeras i container hämtas uppköpare som av av papperet. Kontorsavfall som inte skall återvinnas förs lokalvården till av kvarterets soprum, där FK:s förrådspersonal hämtar det till särskild sopcontainer. DC svarar för adresstryck åt departementen och kuvertering vissa av särskilda försändelser som pressmeddelanden. Sammanlagt trycks och kuverteras hos DC än 1,5 miljon sådana försändelser årligen. mer Dessutom sker utskick via centralt placerade telefaxar dagligen enligt särskilda utsändningslistor departementen fastställt. Vissa departesom ment har egen kuvertering. DC har 12 anställda, motsvaradeV 11 årsarbetare. Samtliga tjänster som DC tillhandahåller är kostnadsfria för departementen, vad gäller utom kommittélokalema vid Slottsbacken. Den interna hanteringen post-, av gods- och budhantering hos departementen âvilar expeditionema.

50 Bilaga 3 SOU 1992: l 12

b Förändringsarbete

Rationaliseringsâtgärder i olika rutiner har löpande genomförts. En aktuell åtgärd är att koppla telefax till det gemensamma ADB-systemet. Härigenom kan t.ex. departementens informationssekreterare direkt från sin arbetsplats sända pressmeddelanden med telefax, vilket förändrat postoch kuverteringsbehoven. FK bedömer att ytterligare samordning inom detta omrâde skulle medföra kostnadsrninskningar. Sambanden mellan de gemensamma funktionerna och departementen kan förbättras. Detta skulle underlättas större enhetlighet i rutinerna skapas. Kvartersorganiserad service är om därför, enligt FKzs mening, ett steg i sådan riktning.

lakttagelser

Tidsförlustema vid intempostdistributionen består i huvudsak av brott i kedjan, i synnerhet när posten överlämnas till departementen. Elektronisk post, fax och rörpost fångar upp de mer brådskande försändelsema. Förslagen kvartersorganisation kommenteras under Interna - om expeditionsvakttjänster.

Slutsatser

Departementen bör gemensamt beställa en effektivitetsgranskning av den mellandepartementala post- och godshanteringen inklusive de arbetsrutiner hos departementen som anknyter till de gemensamma funktionerna. Klara Administration borde kunna använda sig av förarnabilarna vid den nya körcentralen för distribution av gods. Klara Administration bör enligt utredningens uppfattning ha de bästa förutsättningar att i framtiden hantera den mellandepartementala postoch godshanteringen på uppdrag från RK.

Förslag

Den mellandepartementala post- och godshanteringen skall ses som departementsgemensam service. B-tjänst en Utredningen har för olika stödtjänster pekat på möjligheten att förbättra produktiviteten att bredda kompetensen hos de genom interna stödresursema. Denna typ av effektivisering bör med

Bilaga 3 51

framgång också kunna användas inom Klara Administration. Ett exempel på en sådan möjlighet är att undersöka enskilda

om medarbetare inom DC, tryckeri, och godstransporter

t ex personsamt växeln, vill få och kan ges en kunskapsmässig breddning av sin kompetens och därmed en såväl löne- och som trygghetsmässigt bättre arbetssituation.

52 Bilaga 3 SOU 1992: l l2

Personaladministration

Nuläge

u nrikmirztg och omfattning Personaladministrationen omfattar frågor om personalplanering, rekrytering, introduktion, ersättnings- och belöningsfrågor, karriärplanering, personalutveckling och -utbildning, personalavveckling och pensionsfråtgor. Listan kan göras längre. Sammanfattningsvis kan personaladministmtionen sägas vara alla aktiviteter som syftar till att bygga upp och bibehålla en optimalt avvägd arbetsstyrka för att nå verksamhetens mål.

Personalarbetet inom RK är i huvudsak delegerat till varje departement medan FK svarar för gemensamma riktlinjer och policyfrágor. Sådana beslut tas av FKzs styrelse efter behandling i RFD. Riktlinjerna utformas i projekt med departementsföreträdare. Projekten är ofta partsgemensamma, d v s personalorgaxiisationema deltar.

Ett antal riktlinjer fastställs inom samtliga personalomrâden. Riktlinjerna finns samlade i det system riktlinjepärinarna som FK ansvarar

- för. Pärmama har spritts till samtliga chefstjänstemâin och enheter i regeringskansliet.

lnom personalområdet finns olika befattningar som t ex personalchef, personalhandläggare, personalassistent, personalredogfirare, kommittéredogörare, löneassistent. Befattningarna innefattar ibland andra uppgifter iin personalfrågor och det är därför svårt att göra en beräkning av resursinsatsen för personalarbetet. Gjorda beräkningar ger vid handen att mellan 50 och 60 årsarbetare är engagerade i personalfrågorna om UD exkluderas. l detta ingår även FKzs resurser för de gemensamma personalfrågorna. Resursema liksom de interna rutinerna skiljer sig åt mellan departementen.

b FÖränrri ngavzzrbere lnom FK rekommenderar man en översyn av RK:s personaladministration i syfte att effektivisera verksamheten. Behov finns att anpassa administrationen till de nya kraven som ställs på RK beträffande a styrning av offentlig verksamhet och Ökad intemzttionalisering.

SOU 1992: l 12 Bilaga 3 53

iakttagelser

- I utredningens intervjuer har de personaladministrativa frågorna varit de dominerande. - Många handläggare anser att personalfrågoma hanteras styvmoderligt inom RK p g a ett generellt sett lågt intresse för personalfrågor från cheferna inom RK. -- Det är en spridd uppfattning att många departementstjänstemän blir sittande för länge inom ett och samma sakområde. De riktlinjer som FK:s styrelse fastställt följs inte på alla håll -a t ex beträffande tidsbegränsade chefsförordnanden eller aktiv indivien duell utvecklingsplanering med bl planeringssamtal. a - Det år FK:s uppfattning att personalfrågor både skulle hanteras effektivare och allmänt uppfattas positivare om ett bättre genomslag totalt sett skedde i RK för det sägs i riktlinjerna. Det år alltså som mer en fråga om att följa de befintliga riktlinjerna än skapa att nya som behövs för att snabbt förbättra situationen. - De gamla karriärvägama för departementssekreterare och departementsråd anses av många departementstjänstemân stängda som numera. Departementen har för fler handläggare än tidigare blivit slutstation.

Slutsatser

För att hantera de samlade personalfrågoma har utredningen - ansett att det behövs dels en central, mycket auktoritativ funktion för att leda utvecklingen på området, dels departementsvisa funktioner som på ett professionellt sätt kan förverkliga RK:s personalpolitiska riktlinjer. Personaladministration utredningen departementsvis - ser som en efterfrågad tjänst C-tjänst utförs inom för riktlinjer och som ramen beslut utfärdade av den centrala lednings- och utvecklingsfunktionen. - Vidare torde en hel del personaladministrativa frågor lämpade vara för departementsgemensamma, lösningar och upphandlingar. Klara Administration bör ha goda förutsättningar att sälja konsulttjänster inom det personaladministrativa området. - Trots den helt avgörande betydelsen som personalfrågoma har för möjligheterna att genomföra uppgifterna inom RK, är personalpolitiken och personalfrågoma inga stora frågor inom kansliet. Hur cheferna hanterar personalfrågor förefaller inte tillmätas vikt samma

54 Bilaga 3 SOU 1992: l 12

när det gäller att bedöma chefers skicklighet inom RK som det år utanför RK. Eftersom valutgángen tredje år kan ställa politikernas planering - var över ända, är det naturligt att intresset för att driva de långsiktiga personalfrågoma är litet. Mot detta korta perspektiv bör ställas det uppenbara önskemålet vid regerings inträde i kanslihuset att få möta en maximalt en ny kompetent och effektiv kanslipersonal. Ett förhållande skiljer RK från många andra arbetsplatser är att - som arbetets inriktning så radikalt kan ändras vid jämna mellanrum. Omfattningen och snabbheten ifråga dylika förändringar är om vanligen mindre accentuerad utanför RK. Regeringskansliets anseende arbetsplats påverkar både den - som önskade rörligheten hos personalen och möjligheterna till bra rekryteringar.

Förslag

RK skall öka uppmärksamheten mot de personalpolitiska frågorna i vid mening. Utredningen föreslår att den ökade kraften läggs dels central lednings- och utvecklingsfunktion vid SB, dels en en administrativ chef vid resp departement. Den centrala lednings- och utvecklingsfunktionen skall ha det centrala arbetsgivaransvaret inom RK. Att forma personalpolitisk policy en administrativ ledningsfråga A-tjänst. Tyngdpunkten i arbetet är en skall ligga att säkerställa maximalt kompetent och effektiv kanslipersonal och arbetsorganisation. Detta skall ske bl a genom avtal och riktlinjeformulering. Den administrative chefen inom departement, som skall ha det - resp lokala arbetsgivaransvaret, skall ha så stark formell ställning att en de personaladministrativa frågorna får den prioritet som är nödvändig åstadkomma kompetens och effektivitet C-tjänster. för att

De viktigaste uppgifterna är att

delta i rekryteringsarbetet så att målen och idéer för vidareutveck- ° ling i samband med varje rekrytering är säkerställd i förhållande till departementets långsiktiga kompetensutvecklingsidé,

Bilaga 3 55

tillsammans med övriga administrativa chefer hantera de problem som uppstått p g a den alltför låga personalomsättningen på vissa håll, utveckla kontakterna med näringsliv och förvaltning ñr

att kunna driva frågorna personalutveckling i vidaste mening

om genom bl a utbytestjänstgöring, provtjänstgöring, utbildning,

allmän PRverksamhet. Därvid bör naturligtvis

redan upparbetade gemensamma kanaler också användas.

56 Bilaga 3

Personalekonomisk statistik

Nuläge

a Inriktning och omfattning

Det statliga lönesystemet SLÖR utnyttjas inom regeringskansliet för Iöneadministration. Dessutom används det till SLÖR kopplade försyste-

met PIR personaladministrativt inrapporteringssystem. - FK lägger fast för inrapportering uppgifter som sedan ligger normer av till grund för utvecklingen myndighetsspecitik statistik. Denna omfatav såväl personalekonomisk statistik övrig personalorienterad statar som tistik. Arbetet bedrivs i nära samarbete med departementen och personalorganisationema. Viss samlad statistik lämnas regelbundet till departementen och särskild statistik utarbetas därutöver på begäran av departement. Statistik utarbetas vidare för centrala arbetsgivaruppresp gifter förhandlingsunderlag. FK har utarbetat rekommendationer som t ex beträffande utformning personalekonomiska redovisningar, med direkt av koppling till årsredovisningen i den nya budgetprocessen.

b Fndringsarbere

SPV planerar vidareutveckling SLÖR- och PIR-systemen. För att en av regeringskansliets lönesystem till denna utveckling planeras en anpassa etappvis övergång, med start hösten 1992, till den nya miljön. Härigekommer FK att kunna tillhandahålla statistikuppgiftema i lättläst nom form via det ADB-systemet. Utveckling av statistik gemensamma avseende kompetensfrågor, s.k. kompetensproñler, pågår.

Iakttagelser

Den personalekonomiska statistiken för RK utom UD, produceras inom FKzs personal- och organisationsenhet. Löneadrninistrationen

handhas inom förhandlingsenheten. . UD har system och personal för sitt arbete med den perso- - egna egen nalekonomiska statistiken. Det finns önskemål inom UD att samordna FK:s och UD:s arbete - ett inom detta omrâde. Den tillgängliga personalstatistiken kan idag inte utan vidare användas för den effektivitetsuppfciljningar som utredningen typ av anser önskvärda.

Bilaga 3 57

Slutsatser

Personalekonomisk statistik bör utformas departementsgemensamt. - Detta är en förutsättning för jämförbarhet och därmed för regelbundet återkommande effektivitetsjämförelser mellan departementen. Därför bör den personalekonomiska statistiken produceras centralt

och gemensamt för alla departementen inkl UD. Utredningen bedömer att de personalpolitiska frágornas betydelse i -- RK kommer att öka. Därmed kommer också behovet personalekoav nomisk statistik att öka. Produktionen av den personalekonomiska statistiken sker normalt i nära samband med löneadministrationen. Med den bild utredsom ningen har av FK framtida högt kvalificerad producent som en av ekonomiadministrativ service, är det rimligt att produktionen den av personalekonomiska statistiken sker inom enhet. samma Köpare av den personalekonomiska statistiken torde främst bli den strategiska lednings- och utvecklingsfunktionen, även men resp departement.

Utredningen har inte identifierat några särskilda effektiviserings- möjligheter beträffande den personalekonomiska statistiken utöver

vad som ligger i en organisatorisk samordning med produktionen av övrig löne- och ekonomiadministrativ service och den nämnda

samordningen med UD.

Förslag

För att fram personalekonomisk statistik kan utgöra - som en grundval för effektivitetsarbetet, lönesättning behövs policy. m rn en Att formulera en sådan policy är administrativ ledningsfråga Aen tjänst. Produktionen den personalekonomiska statistiken bör ske av gemensamt B-tjänst. Särskilda departementsvisa bearbetningar av statistiken bör kunna ses som C-tjänster. - Produktionen av den personalekonomiska statistiken bör organisatoriskt sammanföras med övrig löne- och ekonomiadministmtiv service.

58 Bilaga 3

Persontransporter och budtjänster

Nuläge

a Inriktning och omfattning

l civildepartementet finns körcentral för statsrádsbilar. UD har egen en körcentral. Försvarsdepartementet utnyttjar bilar från försvarsstaben. Körcentraler i regi motiveras inte minst av säkerhetsskäl. egen Persontmnsport sker i stor utsträckning därutöver med vanlig taxi eller med bilar från den militära körcentralen, efter taxa ombesöijer som transport. Även statsråd utnyttjar dessa möjligheter. Civildepartementet och UD, har ungefär lika stora körcentraler, som har tillsammans 14 bilar och 17 förare. Den sammantagna årskostnaden uppgår till 7 miljoner kr. Den årliga taxikostnaden i RK exkl. UD cza ligger kring 2 miljoner kr. Vid DC finns två bilar för post och mindre gods. Bilarna transport av för tvâ dagliga turer till kommittéema och sex turer till departesvarar beställningstransporter. Kostnaderna för dessa är 110.000 menten samt kr år och två förare, även har andra arbetsuppgifter, sköter per som uppgiften. FK undersöker möjligheten att aweckla en bil när nu utbildningsdepartementet flyttar. Departementen anlitar olika budfirmor. Kostnaden härför uppgick budgetåret 198990 exkl. UD till ca en halv miljon kr. Huvuddelen gods till regeringskansliet tas emot FKzs förråd och av av levereras via kulvertsystemet eller DC-bilama till departementen. DC hanterar även RK:s värdepost gentemot Posten.

b Förändri ngsarbete

För att avlasta departementen administrativa uppgifter och för att åstadkomma serviceförbättringar, samordningsfördelar och ökad kostnadseffektivitet har FK:s styrelse beslutat att civildepartementets och UD:s körcentraler skall samordnas i körcentral skall organiseen ny som hos FK. organisationen skall träda i kraft senast den 1 ms Den nya januari 1993.

iakttagelser

sammanslagningen statsrádsbilama med UD-bilama ger förutsätt- - av ningar för samordningsvinster.

SOU 1992: l 12 Bilaga 3 59

- En samordning även med Försvarets körcentral är möjlig. Efterfrâgestyming underlättar inriktning och dimensionering. - Statusfrågor, såsom skall arbetsgivare, är - vem man ange som av stor betydelse för förarna. Förama har rikliga möjligheter att framlägga sina synpunkter till regeringsledamöter och statssekreterare. - Statsråden har ett integritetsbehov endast kan tillgodoses så som länge antalet betjänande förare hålls på en låg nivå. - Avtal med budföretag saknas, däremot finns avtal för tyngre materialtransporter.

Slutsatser

Persontransporter och budtjänster bör enligt utredningen efterfrågas departementsvis C-tjänst. Säkerhetsnivân måste fixeras för att persontransporterna skall kunna effektiviseras. Kanslisäkerhetschefen rättschefen i SB utarbetar, ev i samarbete med FK, underlag till regeringens beslut i säkerhetsfrågor samt fattar i förekommande fall beslut förhöjd säkerom hetsnivå. A-tjänst Möjligheter bör finnas att integrera såväl försvarets kömingar - som budkömingen i körcentralen. - Avtal med taxi och budföretag bör kunna träffas för sådana transporter man inte anser sig ha förutsättningar att klara själv till ett rimligt pris. En efterfrågestyrd organisation måste kunna visa i - att transporter egen regi är prisvärda. - Med den beslutade sammanslagningen av körcentralen bör det finnas stora möjligheter att hålla hög servicenivå och hög effektivitet. Därmed borde Klara Administration ha stora förutsättningar att vara konkurrenskraftigt på detta område.

Förslag

Beslut om säkerhetsnivâ i persontransporter bör fattas kanslisäker- - av hetschefen på statsrådsberedningen. Persontransporter och budtjänster bör efterfrâgestyras C-tjänst, - men Klara Administrations utdebitering bör fast del B-tjänst rymma en för att fånga och upprätthålla de speciella kvalitetskraven.

60 Bilaga 3

Gemensamma storkundsavtal bör träffas med taxibolag och ev även -

med budtjänstföretag B-tjånst.

Bilaga 3 61

Pressklipp

Nuläge

u Inriktning och omfattning

FK:s pressklipp riktar sig i första hand till informationssekreterama. Årligen producerar FK 170.000 klipp cza ur den samlade svenska dagspressen. Pressklipp produceras vid sidan av FK också inom UD. UD köper härtill viss bevakning från AB Pressurklipp. Totalt sysselsätter pressklippet inom RK 8-9 tjänster, inom varav 4,5 FK. Totala kostnaden löner, lokaler, tidningar, kopiering för FK:s pressklipp uppgår till 1,5 milj krâr. c:a

h Förändringsarbere

Modern teknik medger att pressklippen scannas in och görs tillgängliga skärm för alla som har behov dem. Klippen kan efter indexering av sökas på olika mer eller mindre sofistikerade sätt. En förstudie om ett ev elektroniskt pressklipp har påbörjats och beräknas vara avslutad innevarande höst. Vid sidan denna studie pågår studie eventuell av en av samordning av FK:s och UD:s svenska pressklippverksamhet.

iakttagelser

Pressklippets tjänster är gratis för departementen. - Förekommande - missnöje gäller nästan uteslutande snabbheten. - Pressklippet arbetar kontorstid måndag fredag. Tidningarna inkom- mer med posten kl 8.20. Klipp de stora dagstidningama lämnar ur FK kl 10.00 och när informationssekreterama senast vid lunch. Klipp ur övrig dagspress lämnar FK kl 11.30. Klipp kvällspressen ur lämnar FK kl. 15.00. Kl 6.20 sänder Dagens Eko sin tidningskrönika. statsråden blir uppringda för att lämna kommentarer till artiklarluppi gifter i pressen. Pressklippen sänds till informationssekreterama kopierar r som dem och distribuerar dem till statsråd, politiskt sakkunniga och vissa chefstjänstemän Varje departement har förutom pressklippet - en rad prenumerationer såväl till bibliotek som till enskilda i departementsledningen. personer

62 Bilaga 3 SOU 1992 l 12

Vissa departement köper pressklipp utifrån. - Utöver dagsaktuella klipp gör FK också tematiska klipp, där FK också kopierar och distribuerar. Departementen köper in avskrifter radioprogram samt videokopior - av TV-inslag från Sveriges Radio till okänt belopp. av UDs pressklipp klipper såväl utländsk press som svensk press. - ur

Slutsatser

Inriktning och dimensionering underlättas av efterfrågestyming. - Debitering kan rimligen grundas långsiktiga relationer abonne- -

mang. Även UDs pressklipp bör efterfrâgestyras. - Samordningsmöjligheter mellan UD:s pressklipp och FK:s pressklipp bör analyseras.

Förslag

Pressklipp bör enligt utredningens uppfattning vara en departements- vis efterfrågad tjänst C-tjänst. Klara Administration bör noggrant analysera pris och kvalitet hos alternativa servicegivares utbud för att möta en situation där

departementen, de är missnöjda, använder sig av möjligheten att om välja andra leverantörer. Klara Administration och UD bör gemensamt låta utreda olika möjligheter till samordning respektive arbetsfördelning mellan sina pressklippfunktioner i syfte att förbättra servicen, öka snabbheten och

effektiviteten och ta tillvara de rationaliseringsmöjligheter som ny

teknik erbjuder.

Av särskilt intresse är frågan hur införande elektroniskt om av pressklipp påverkar tillgängligheten, snabbheten och kostnaderna.

Bilaga 3

Registratur

Nuläge

a Inriktning och omfattning

Diarieföringen sköts i de enskilda departementen. l RK exkl. UD registreras normalt 40.000-50.000 ärenden år. per Förutom grundregistreringen noteras i diariema tillkommande korrespondens. Uppskattningsvis beräknas att varje ärende medför ytterligare tre registreringar. Detta totalt 200.000 registreringar ger cza årligen. För registreringen finns 29 till sammanlagd lönekostnad personer en om drygt 6 miljoner kr. Inom UD finns en central registrering med 250.000 årliga registrecza ringar hanterade 13 av personer. Lokalkostnaden för registratorsverksamheten uppgår till cza 1,5 miljoner kr. Arkivverksamheten och registreringen allmänna handlingar av har starka kopplingar. Enligt arkivlagen skall vid registreringen hänsyn tas till dess betydelse för ändamålsenlig arkiwârd. FK har bl detta en a av skäl drivit frågan införande ett enhetligt ADB-baserat om av diarieföringssystem DEPDIA i RK. Registreringen sker sålunda i alla departement med utnyttjande numera av ADB-stöd. I första hand utnyttjas det stöd -DEPDIA som FK tillhandahåller. DEPDIA medger att vissa delar registreringen av kan läggas ut på de enheter för ärendena. som svarar DEPDIA ses kontinuerligt över.

b F Örändringsarbete

DEPDIA medger att central ankornstregistrering en görs och att vidareregistrering sker i ett ärendehanteringssystem, kopplat till DEPDIA. Ett sådant ärendehanteringssystem är under utveckling. Mot bakgrund detta har FK, efter förslag från av SB, förordat en närmare utredning av konsekvenserna central registrering. av en

lakttagêlser

Enligt samstämmiga uppgifter fungerar DEPDIA - idag bra för de enskilda departementen.

64 Bilaga 3 SOU 1992 112

Vid intervjuerna departementen har det framkommit olika uppfattningar huruvida registraturuppgiftema i sig är heltidsuppgifter. Det förekommer vissa försök att vidga arbetsuppgifterna för registratorema. FK:s förslag till förändring av registreringsrutinerna möts av blandade reaktioner från departementen. Att effektivisera registratubedöms helt nödvändigt. Tanken att göra detta genom ökad ren central registrering är inte lika väl förankrad. Skälet är att man ser behovet kunskap departements verksamhet som en nyckel av om resp till kvalitet inom området. En person som registrerar för fler departement bedöms fâ svårigheter att hålla dessa kunskaper vid liv. En svårighet framhålls med FK:s förslag till utredning, - annan som är den momentana kapaciteten hos ett centralt registratorskontor att riskerar att bli lägre än vid nuvarande rutiner. Det skulle kunna resultera i att vissa departement får sina ärenden vid en senare

tidpunkt än idag. Slutligen har vissa intervjupersonerna pekat på behovet av samver- - av kan mellan registraturen och expeditionschefen. Detta samarbete kan

försvåras med ett centraliserat system.

Slutsatser

Registraturen bör enligt utredningens uppfattning vara en departe- mentsvis efterfrågad tjänst C-tjänst. Registraturen är inget heltidsarbete inom många departement. Varje departement har därför anledning att över denna funktion se sätt har anledning över övriga stödfunktioner samma som man att se inom departementet, d assistentresurserna, expedition, bibliotek v s samt ekonomi- och personaladrninistration. En väg bara delvis prövats inom departementen är att försöka - som minska klyvningen stödtjänster i flera kategorier än vad som är av nödvändigt. Enligt utredningens uppfattning kan och vill de flesta människor både fördjupa och bredda sig i sitt arbete. Vidare är det viktigt att inte kräva större specialistkunnande än vad uppgiften kräver. Ju specialist är, desto mindre år vederböranmer en person des benägenhet sköta ett arbete inte kräver specialistatt som kompetens.

Bilaga

3 65

Några av intervjupersonerna har haft synpunkter i enlighet

med det resonemang utredningen här för.

Förslag - Registraturen är en C-tjänst. Policyfrågor för att främja effektiviteten

eller enhetligheten etc är administrativa ledningsfrågor A-tjänster. - Utredningen ser effektiviseringsmöjligheterna inom registraturtjänsten

främst som en fråga dels teknisk vidareutveckling, dels arbetsor-

om

ganisation. Frågan om den tekniska utvecklingen har drivits och drivs

vidare av FK.

När det gäller arbetsorganisation har utredningen uppfattningen de

att största effektiviseringsmöjlighetema ligger i att bredda arbetsinnehállet hos olika administrativa befattningshavare. En allmän modell härför är beskriven under avsnittet om assistentresursema.

66 Bilaga 3

Teknisk service

Nuläge

a Inriktning och omfattning

Teknisk service omfattar följande verksamheter:

Säkerhetsinstallationer -

Service säkerhetsanläggningar -

Administration säkerhetsanläggningar - av

Administration av lanndatabaser -

Central tidgivning -

Antennsystemet -

Snabbtelefonsystemen -

Rörposten -

Verksamheten omfattar 4,5 årsarbetskrafter. Härtill kommer att enhe-

upphandlar vissa tjänster för 2,4 milj. kr året främst avseende ten ca om systemunderhåll och -service säkerhetsanläggningar och rörpost där service- och underhållsavtal tecknats. Därutöver finns avropsavtal för

installationer inom övriga teleanläggningar.

Merparten arbetsuppgifterna är karaktären brandkårsutryck-

av av

ningar.

b Förändringsarbete

När den säkerhetsenheten bildas kommer de delar som avser

nya säkerhetsarbete att föras över dit. Förändring av rutiner pågår bl.a. som

följd att huvudbevakningscentralens uppgifter och det tekniska en av säkerhetsarbetet föras till enhet. Samtidigt skall rutiner och

samma organisation för den övriga tekniska verksamheten fastställas, varvid bl.a.

och kompetensbehov övervägs. resurser

Vidare planeras utbyggnad kabel-TV-nätet och intem-TV.

en av

Iakttagelser

Tjänsten är till karaktären blandning felavhjålpande och - en av

förebyggande service.

Departementsföreträdama anser att servicen fungerar bra. -

Bilaga 3 67

På ett departement ställer man sig frågan varför inte serviceenheten tar på sig uppdrag även beträffande andra tekniska system. Servicegruppen förefaller ha en mycket klar uppfattning sina - om egna styrkor resp svagheter. - Den tekniska kompetensen förefaller vara god. En eftersläpning finns ifråga om dokumentationen de tekniska - av systemen och gjorda förändringar. Tekniker och metoder för att öka effektiviteten inom arbetsgruppen kan förbättras när det gäller prognosticering, planering och uppföljning av verksamheten.

Slutsatser

De tekniska system som diskuterats i detta avsnitt är ä gemensamma för departementen B-tjänst. Några vinster med att decentralisera servicen för att öka effektiviteten kan inte identifieras. Eftersom systemen är gemensamma bedömer utredningen att upphandling och utförande bör ske gemensamt. Möjligheten att öka effektiviteten inom denna typ verksamhet - av ligger främst i att bedriva systematisk förebyggande verksamhet en i syfte att minimera de direkt avhjälpande utryckningama. Härför krävs att man inför ett systern för prognosticering, planering och uppföljning av verksamheten. - Klara Administration bör enligt utredningen ha de bästa förutsättningar att på uppdrag från RK driva den tekniska servicen.

Förslag

Teknisk service på gemensamma system bör upphandlas gemensamt för departementen B-tjänst. Enheten bör införa ett system för prognosticering, planering och uppföljning av verksamheten.

Exempel på steg i arbetet i en sådan utvecklingsprocess är

l Detaljerad genomgång av enhetens uppgifter 2 Definition av kvalitetskraven i arbetet tillsammans med kunderna. 3 Analys av det bästa sättet att nå målen i verksamheten. 4 Analys av flexibiliteten när det gäller kompetensen hos de olika medarbetarna att genomföra de olika uppgifterna inom enheten.

68 Bilaga 3 SOU 1992: l 12

5 Diskussion med enhetens chef resp personal om de resultat som

framkommit i analysarbetet. 6 Eventuellt beslut om föråndringsprojekt.

Bilaga 3 69

Teleservice

Nuläge

a Inriktning och omfattning Den gemensamma telefonväxeln hos FK hanterar 9.000 samtal c:a per dag. Resterande del, c:a 75 % av alla samtal, nar abonnenten via direktval. Svarstiden för de telefonistbetjänade samtalen ligger enligt mätningar genomsnittligt runt 6 sek. Antalet anställda i växeln är 18. Antalet anknytningar är 0:a 3.700. Teletjänstema tillhandahålls departementen kostnadsfritt. Som ett led i att öka kostnadsmedvetenheten har FK föreslagit att medlen för samtalsavgiftema fördelas till departementen och att dessa därefter för svarar sina samtalskostnader. Televäxeln svarar även för framställning intern telefonkatalog, av anknytningsändringar och flyttning teleutrustning av m m.

b F örärzdrirzgszzrbete Ett omfattande förändringsarbete har genomförts i växeln under den senaste femársperioden. ADB-stöd till telefonisterna har utvecklats, arbetsorganisationen förändrats, personalutvecklingsinsatser genomförts liksom löpande mätning och uppföljning verksamheten. Sammantaget av har antalet anställda härigenom minskat från 27 till 18 samtidigt som förbättringar och servicehöjning skett. T.ex. har hänvisnings- och svarsdator införts och den interna telekatalogen framställs i regi. egen Vidareutveckling med nya funktioner pågår. Detta bedöms kräva ytterligare investeringar i växelkapacitet och utrustning. FK har därför föreslagit detta i den senaste anslagsframställningen.

lakttagelser Önskemål från departementen funktioner och serviceförbäb - om nya tringar är sällsynta. De planerade förändringarna som sammanhänger med äskade nyinvesteringar täcker in önskemålen. Växelns arbete skulle väsentligt underlättas om departementens uppgiftslämnande om t ex personalförändringar, lokalomflyttningar, arbetsuppgiftsförändringar förbättrades. Likaså behöver kodning av telefonerna vid frånvaro och andra telefondisciplinåtgärder ñrbättras. Ett antal insatser har genomförts från FK:s sida för att förbättra

70 Bilaga 3 SOU 1992:1 l2

situationen engagemanget i den sortens frågor upplevs som men bristfälligt från departementens sida. Vid intervjuerna departementsföreträdare har ingen väsentlig kritik - av framkommit mot telefonväxelns service. Ett visst missnöje med kvaliteten under högtrafiken har dock uttalats. Delvis skyller man detta pâ departementstjänstemännens brist på telefondisciplin egen som försvårar växelns arbete. Enligt vad utredningen kunnat finna departementen att växelns - anser arbete fungerar mycket bättre idag än för några år sedan. En kraftig

uppryckning av servicen har skett. Systemet för prognosticering, planering och uppföljning av verksam- heten är outvecklat. Servicemätningama utförs inte slumpmässigt, utan endast efter förvarning till personalen. Vidare redovisas mätningarna endast avseende de tidpunkter under dagen då högbelastning råder.

Slutsatser

Inkommande samtal till departementen, direkt eller via växeln, utgör - B-tjänster, och behöver organiseras och upphandlas departementsgemensamt. Alla övriga teletjänster bl a abonnemangs- och samtalsmarkeringsavgifter, mobiltelefoner och mobiltelefonabonnetelefax, telex, särskilda uppkopplade linjer är exempel mang, - C-tjänster. Efterfrågan på dessa tjänster bör decentraliseras till departementen och betalas dem. Detta förutsätter dock att de av tekniska sambanden med växelutrustningen beaktas. Systemet för prognosticering, planering och uppföljning av växelbe- tjäningen liksom kvalitetsuppföljningen bör förbättras.

Förslag

Efterfrågan rörliga teletjänster bör decentraliseras till och - av departement C-tjänst. Fasta installationer bör betrakbetalas av resp tas som departementsgemensamma B-tjånst. Klara Administration bör ta rollen att vara konsulter åt departemen- ten i telefrâgor. Parallellt med analysen kring möjligheterna att förbättra telefon- växelns funktionssätt tekniska förbättringar bör Klara Adminigenom stration också driva ett personalutvecklingsarbete. Detta bör ta sin utgångspunkt i fakta teleservicen. De nuvarande mätningarna om

Bilaga 3 71

behöver därvid ersättas med mätmetoder utgör statistiska som speglingar av verksamheten.

Ett sådant arbete kan bedrivas på följande sätt:

l Genomför analyser som visar t ex följande väntetider i växeln under alla delar dagen - av - säsongmässiga skillnader i samtalsfrekvens de enskilda telefonisternas prestationer de enskilda telefonisternas flexibilitet när det gäller förmågan att genomföra olika typer av tjänster. 2 Genomför tillsammans med personalen med diskussioen process ner om vad bör den enskilde telefonisten prestera under sin arbetstid hur skall arbetet organiseras för att tillgodose telefonisternas berättigade önskemål beträffande arbetsrotation och utveckling hur kan kontakterna med departementen förbättras för att uppnå ökad service och lägre kostnader 3 Genomför de idéer och förslag som ökar servicen och produktiviteten Kvalitetsdrivande jämförelser och rangordningar beträffande departementens telefondisciplin bör genomföras med viss regelbundenhet

72 Bilaga 3

Travel management

Nuläge a Inriktning och omfattning Varje departement beställer sina tjänsteresor enligt mer eller mindre centraliserade rutiner. Normalt använder man sig av en privat affairsresebyrå. UD har ett eget avtal och en s.k. inhouse resebyrå.

UD reser årligen för nära 70 milj inkl. RK:s s k förhandlingsresorf ch övriga RK för nära 45 milj kr. Av totalt 115 milj kr avser 80 milj utrikes flyg, 19 milj inrikes flyg och 4 milj tåg. Resten avser gruppcharter, hotellrum, hyrbil m m.

Några nämnvärda storkundsavtal finns f n inte.

b F örärtdringsarbete FK har länge arbetat med att förbilliga reseverksamheten. Bl a lades ett förslag till resebyrâavtal fram 1988, men departementen avvisade förslaget. UD tecknade vid den tidpunkten ett likartat avtal för sin del. Olika intbrmationsinsatser om resevillkor och sätt att få goda rabatter rr. m har även ordnats tillsammans med privata resebyråer. Intresset för at utforma en gemensam resepolicy har tidigare varit svagt från departementens sida, men detta intresse har förändrats starkt det senaste året.

För att sänka resekostnaderna driver FK tillsammans med UD och riksdagen och med stöd av en extern Travel Management-konsult et: effektiviseringsprojekt, vilket innehåller följande delprojekt:

Upphandling av resebyråtjänster förhandlingar pågår Fastställande av gemensam resepolicy Storkundsavtal förhandlingar har inletts Hanteringen av förskott, valuta, kontokort

Delprojekten 1 och 2 beräknas avslutas under hösten -92. Därvid kommer även förslag beträffande utformning av en gemensam Travel Management-funktion för RK och riksdagen att lämnas.

iakttagelser

Departementen är kritiska mot det nuvarande sättet att hantera -

resefrâgoma. Den anlitade, privata resebyrån anses ha brister ifråga

Bilaga 3 73

om såväl kompetens, service som kvalitet. Byråns faktureringsrutiner är också kritiserade. Resebyrån har inte haft ambitionen eller förmågan att förbättra kompetensen hos departementen att bli kunnigare resebeställare. Det nya reseadnrinistrativa systemet saknar rutin för förskotts- - en hantering vid utrikes resor. En samfälld uppfattning är att mycket kan göras för att effektivisera reseadministrationen och därmed sammanhängande löneadministrativa rutiner. Förhandlingar har inletts med resebyrån med dagens resekostnader som utgångspunkt.

Slutsatser

Travel Management kräver departementsgemensam lösning för att - en bli framgångsrik B-tjänst. Möjligheterna till framgång beror i hög grad på den sammantagna volym av resor och övernattningar som kan garanteras flyg- och hotellföretag. Travel Management år ett av de mest efterfrågade serviceområdena från departementens sida. Resehanteringen torde också det vara enskilda område, där stora förbättringar i service och kvalitet samt stora besparingar snabbast skulle kunna åstadkommas. Utredningen bedömer, mot bakgrund kännedom andra travel - av om management-projekt vid motsvarande resevolymer, att det finns möjligheter till ytterligare kostnadsminskning med 10-15 procent av totala reskostnaden om resepolicy formuleras, mål och uppföljningsvariabler formuleras, ett system införts som påverkar den enskilde tjänstemannens resbeteende och - rabatter med flyg- och hotellföretag förhandlats fram innan en resebyrå ombeds lägga anbud.

Förslag

Riktlinjer för resor är en administrativ ledningsfråga A-tjänst. - Resebyrâtjänsten kräver lösning för att kunna hanteras en gemensam effektivt B-tjänst. De enskilda departementens med anlitande resor av resebyrån är C-tjänster.

74 Bilaga 3 SOU 1992: l 12

Utredningen har otillräcklig insikt i hur den projektgrupp som finns med deltagare från FK, UD, riksdagen m driver effektiviseringsprojektet. Mot bakgrund information om erfarenheterna hos några

av

de storföretag, som uppnått betydande besparingar genom en av medveten Travel Management, föreslår utredningen följande grova tillvägagångssätt: l Utarbeta en resepolicy, som bl a bör omfatta:

a synsätt beträffande hur delegationerna som skall resa kan

i antal resande,

hållas ner

b vilka fárdmedel och vilken rese- resp hotellstandard som

rekommenderas,

c uppskattningar de årliga volymerna av resor och

av

övernattningar på olika resmål. 2 Utarbeta tydliga mål och uppföljningsvariabler, som medger en

jämförande effektivitetsdrivande rangordning av deltagande

aktörer. 3 Inför ett regelsystem påverkar den enskilde tjänstemannens

som

resbeteende. 4 Förhandla fram storkundsavtal med flyg- och hotellbolag. 5 Använd de fyra elementen ovan som ett förhandlingsunderlag vid

upphandlingen av resebyrâtjänsten.

Bilaga 3 75

Tryckeritjänster

Nuläge

a Inriktning och omfattning

FK svarar för intemtryckeri, som fördelas på offsetcentral och reprocentral. Offsetcentralen för merparten departementens SOU och svarar av DS-tryckning samt registerhållningen dessa. Totalt framställdes av 199091 cza 50 miljoner trycksidor. Detta är dubblering jämfört med en fem år tidigare. Samtidigt har kvalitetshöjning skett maskinen genom byten. Bl a sker flerfärgstryck. Efterfrågan på kvalitetstryck från nu departementens sida ökar. Dessutom hanteras den IDgemensamma fotograferingen av RK:s anställda offsetcentralen. av I reprocentralen som 1989 överfördes från UD produktionen var 199091 ll miljoner sidor kopiering och 7 miljoner sidor offset. Reprocentralen är lokalmässigt fortfarande placerat inom UD:s lokaler och en stor del av produktionen sker åt UD. Kostnaden trycksida i per FK:s tryckerier var 9192 14 öre sida och medelvolymen 100 per var sidor ñr kopiering och 1000 sidor för offsettryck. Departementen väljer själva de vill lägga tryckningen på FK:s om centraler eller lägga den på externt tryckeri. Om SOUDs trycks externt skall tryckningen ske på något av de tryckerier FK för departemensom tens räkning tecknat avtal med. Tryckning som sker hos FK är kostnadsfri för departementen. Om tryck som annars skulle ha ske hos FK måste göras till följd externt, t ex av att departementen inte följer uppgjord planering, åvilar kostnaden departementen. Likaså får departementen för insatser utöver svara extra den fastställda grundnivån. I juni 1992 fanns 20 anställda i FK:s tryckerier. Kostnaden för FK:s tryckerier var 9192 10,4 milj. kr, vilket innefattar löner, lokaler, drift och investering samt administrativt påslag med 15 %. Departementens kostnader för externt tryck uppgick senaste budgetåret till 20 miljoner cza kr.

b F örändringsarbete

FK:s inriktning är att skapa effektiv produktlinje från ADB-systemets en textframställning till tryckningen. Det interna trycket bör koncentreras på vanligt kontorstryck där särskilda snabbhets- och närhetskrav finns medan mer avancerat tryck bör ske hos externa tryckerier. Den interna tryck-

76 Bilaga 3

utrustningen skall till detta samtidigt som avtal tecknas med

anpassas externa tryckeriet för sådant tryck som skall läggas externt. Enligt FK:s uppfattning är kostnaden för arbete vid offsetcentralen lägre än motsvarande köpt tjänst.

En stor utvecklings- och besparingspotential finns för RK:s totala textoch tryckproduktion, vilket stöds av gjorda utredningar.

I sammanhanget bör även inräknas den mycket omfattande kopieringsverksamheten i RK. Departementen har många mycket kraftfulla utrustningar för en stor del av tryckframstållningen. Eftersom

som svarar kopioma är mycket dyrare än offsettryckta sidor finns besparingsmöjligheter i ett ökat användande offset. FK har sett över dessa frågor,

av vilket bl avtal tecknats för kopiatorer samtidigt

a lett till att gemensamma

rekommendationer verksamheten utfärdats. Förändring pågår i som om den riktning som beslutats av FK:s styrelse.

Iakttagelser

När departementen väljer att trycka dyrare i egen regi år det -

grund av att man har svårt att passa bokade trycktider eller att man

vill trycka på obekväm arbetstid.

De kritiska Synpunkterna på servicen är få. Offsetcentralen ställer -

ofta med kort varsel och arbetar ibland mycket på obekväm

upp

arbetstid.

Tryckeritjänstema utförs idag gratis för departementen. Att trycka -

hos ett externt tryckeri är förenat med en betydande tröskelkostnad

och därmed inte mot den egentliga merkostnaden. De

svarar

tryckeritjänster blir utförda tenderar därför snarare att bli de

som

FK:s tryckerier klarar än vad departementen efterfrågar och är

som

villiga att betala för.

Systemet för prognosticering, planering och uppföljning av verksam- -

heten bör fortlöpande förbättras. Reprocentralen servar i huvudsak UD.

--

Reprocentralen hel del hemliga handlingar. Personalen är - trycker en

kontrollerad Säkerhetspolisen och lokalerna uppfyller höga

av

säkerhetskrav. Marknaden erbjuder idag inga alternativ.

Man har diskuterat att låta reprocentralen sköta kopiering och --

offsetcentralen göra allt offsettryck. Reprocentralens hemhörighet i FK är huvudsakligen grundad

-

professionell samhörighet. Kunderna finns i huvudsak på UD. Det

Bilaga 3 77

är endast vid högbelastning som offsetcentralen skickar material till reprocentralen.

Slutsatser

Tryckeritjänster ser utredningen departementsvis efterfrågade - som tjänster C-tjänster. Efterfrágestyming och konkurrens skulle underlätta effektiv inriktning och dimensionering tryckeritjänstema. Avvägningen mellan pris av och kvalitet skulle ske på riktiga grunder. Särskild uppmärksamhet måste ägnas produktutveckling och investeringar i ny teknik.

Förslag

Alla tryckeritjänster bör efterfrågestyras C-tjänst. - Klara Administration bör uppmärksamma utbildningsbehovet för tryckeripersonalen i samband med att övergår till att bli efterman frågestyrd och konkurrensutsatt. Klara Administration bör differentiera prissättningen så att tryckeri- tjänsterna också kan svara mot behov snabba och oplanerade av tryckeritjänster. Verksamhetsuppföljningen inom regeringskansliet bör medverka till att de totala kostnaderna för tryckeritjänster nedbringas.

78 Bilaga 3

Utbildning

Nuläge a Inriktning och omfattning FK för utbildningsinsatser. Utbildningsutbudet

svarar gemensamma fastställs årsvis tillsammans med departementen och presenteras i en utbildningskatalog. Utbildningen indelas i grundutbildning, ADButbildning, internationell utbildning, utbildning i finansiell styrning, vidareutbildning och övrig utbildning. Inom de flesta områden vänder sig utbildningen olika kategorier RK-anställda. Totalt omfattar utbudet ca 90 kurser och 250 kurstillfällen med ca 4 000 deltagare. Kostnaden var

ca förra budgetåret 2,5 milj kr, 1,5 milj kr finansierades genom

ca varav ca kursavgifter från departementen och resten genom gemensamma kompetensutvecklingsmedel, en finansiering som utnyttjas för insatser där samordnad kompetensutveckling beslutats. Utvecklingen och genomförandet kurs- och seminarieutbudet sköts tre handläggare hos FK och

av av

för kursadrrrinistrationen. Utbildningen i finansiell styrning tre personer kräver extra resurser.

Sedan hösten 1990 ingår grundutbildningen ett obligatoriskt inslag

som för alla nyanställda inom RK. Utbildningen omfattar introduktion och faktainriktade delar och är uppdelad i olika program för chefer, handläggare, assistenter, materialförvaltare och expeditionsvakter. Budgetåret 9192 genomfördes 47 kurser till en kostnad av 700.000 kr.

ADB-utbildningen omfattar nu ett 25-tal kurser i textbehandling, kalkylprogram, databashantering och det personaladrnjnistrativa systemet PIR. Merparten utbildningen sker med interna lärare i egna ut-

av bildningslokaler i kvarteret Brunkhalsen. Budgetâret 199192 genomfördes 23 kurser vid 88 tillfällen och med 520 deltagare.

Utbildningsprogram kring internationalisering skall öka kompetensen hos samtliga anställda vad gäller det internationella arbetet, i synnerhet beträffande EG-integrationen. Därutöver anordnar departementen egna seminarier, belyser specifika sakfrågor ett internationellt

som ur perspektiv. Under senaste budgetåret lockade de 30-talet utbildningskonferensema knappt 1.800 deltagare.

För att stärka ekonomi- och planeringskompetensen bland regeringskansliets personal utarbetas utbildning i finansiell styrning.

en

Bilaga 3 79

Övrig utbildning genomförs inom bl personal- och arbetsmiljöoma rådena samt utbildning för kommittépersonal. Budgetåret 199192 genomfördes ett 20-tal kurser.

b F örändringsarbete

l verksamhetsplaneringen för budgetåret 9293 ingår ett projektarbete som har till syfte att försöka förutse regeringskansliets kompetensbehov de kommande åren i ett bredare perspektiv än vad hittills gjorts. som Utveckling av ett utbildningssystem i persondatormiljö planeras. Avsikten är att detta system skall kunna nås via det gemensamma datanätet och skall vara självinstruerande och alltså kunna användas av användaren närhelst dessa vill. FK:s styrelse har beslutat att en gemensam aspirantutbildning skall införas. Årligen skall 10-15 handläggare rekryteras av en gemensam antagningsnämnd och ges en bred generell utbildning RK, innan de om erbjuds anställning.

iakttagelser

Utbildning är en av FK:s tjänster får bäst betyg de departesom av mentsanställda. Samtliga nyanställda behöver utbildning i sättet att arbeta i RK.

Behovet av utbildning har ett starkt samband med vilka man rekryterar och ambitionsnivån vad personalutveckling. avser När utbildningen är gratis och tiden inte någon kostnad anses vara finns en tendens till överefterfrågan. Utbildning sker inte efter noggrann prövning och ingår sällan i någon utvecklingsplan. Aspiiantutbildning saknar legitimitet bland departementen. Man vill själva anställa de man vill ha och söker oftast specifika man kompetenser. Tjänsten i regeringskansliet kan anses vara en utbildning i sig. Avancerad och omfattande vidareutbildning på tjänstetid anses av många vara uttryck för felaktig rekrytering. Så många som 15-20 % av de som påbörjar en utbildning slutför den inte. Eftersom endast extern medverkan i utbildning kostnadsñrs och debiteras ut uppstår snedvridningseffekter. Man tenderar ett prioritera interna medverkanden eftersom kostnaden för detta bokförs på annat håll och inte debiteras ut.

80 Bilaga 3

Slutsatser Utbildningen bör efterfrâgestyras. Detta skulle underlätta inriktning och dimensionering. Det skulle sannolikt också göra att prövningen av deltagandet skedde på ett mer medvetet sätt samt att antalet uteblivna deltagare minskar. Klara Administration bedöms ha de bästa förutsättningar att bli en huvudleverantör av utbildning till RK. Med sin stora kunskap om RK har Klara Administration betydande fördelar framför andra leverantörer.

Förslag Utbildning bör enligt utredningens uppfattning bli en departementsvis efterfrågad tjänst C-tjänst. Alla utbildningsaktiviteter bör betalas av respektive departement. Ansvaret för handledning bör tydliggöras departementen. - Det är rimligt att statsrådsberedningen slår fast en personalpolitisk målsättning om att alla personalgrupper ges möjlighet till viss personalutbildning A-tjänst. Utveckling av nya utbildningsprogram kan ske på Klara Admini- strations eget initiativ man kan också upphandlas gemensamt för departementen B-tjänst. Klara Administration bör även framöver fortlöpande följa upp den av kursdeltagarna upplevda kvaliteten i utbildningen. Särskilda studier bör göras över orsakerna till avhopp.

Bilaga 3 81 Innehåll

i Central arkivering

å KUNGL. ansv..

1992-11-26

S-TOL.KHDLM

Statens 1992

offentliga utredningar

Kronologisk förteckning

Frihet ansvar kompetensGrundutbildningen; 37.Psykiatrinochdesspatienterlevnadsförhållanden.

- - -

villkori hogskolan.U. vårdensinnehållochutveckling.S. 2.Reglerfor risker.Ettseminarium varforviom 38.Friståendeskolor.Bidragochelevavgiftcr.U.

tillåtermerföroreningarinneänute.M. 39.Begreppetarbetsskada 3.Psykisktstordassituationi kommunerna 40.Risk-ochskadehanteringi statligverksamhetFi.

-enprobleminventeringsocialtjänstensur 41.Angåendevattenskotrar.M.

perspdrtiv.S. 42.Kretslopp Basenför hållbarStadsutveckling.M.

- 4.PsykiatriniNorden-ettjamtbrandeperspektiv. 43.HoocyclesTheBasisof SustainableUrban

-

koncessionfor törsäkringssamnranslumingar.Fi. Development.M.

Nymervllrdesskattelag. Resurser för högskolansgrundutbildning.U.

Motiv. Del 45.Miljöfarligtavfall ansvaroch M.

- -

Fdrfattningstextochbüagor.Del Fr. 46.Livskvalitetm:psykisktlångtidssjukaforskning

- - Kompetensutveckling nationellstrategi.A.en kringservice.stodochvard.

- Fastighetstaxering Bostadsrätter.Fi. 47.Avregleradbostadsmarknad.DelII. Fr.

m.m.- Ekonomiochratti kyrkan.C. 48.EffektivarestmistikstyrrtingDu: statliga

-

10.Ettnyttbolagför Ku. statistikensfinansieringochsamordning.Fi. ll. FastighetsskatLFr. 49.EES-anpassningavntarlmadstbdngslagstiftrtirtgen. 12.Konstnärlighögskoleutbildning.U. C. l3.Bundnaaktier.Ju. S0.AvgifterochhogkostnadsskyddinomIlldre-och 14.Mindrekadmiumi handelsgödsel.Jo. handikappomsorgen.S liLedning ochledarskapi högskolan-nâgra SLÖversyn sjojioliseat.av Ju.

perspektivochmöjligheter.U. 52.Ettsamhälleforalla. 16.Kroppenefterdöden. 53.Skattpådieselolja.Fr. 17.Densistaundersökningenobduktioneniett 54.Merformindre-nyastyrformertörbam-och

-

psykologisktperspektiv. ungdomspolitiken.C. 18.Tvångsvardi socialtjänstenansvarochinnehåll. 55.122.:to: forskningomtransporteroch

lalángtidsutredningen1992.Fi. kommunikation.K. 20.Statenshundskola.ombildningfrånmyndighettill Rådforforskningomtransporteroch

aktiebolag. kommunikation.Bilagor.K. 21.Bostadsstödtill pensionärer.S. 56.Färjorochfarleder.K. ZZJZES-anpassningavkreditupplysningslagen.Ju. S7.Beskattning vissaav naurrathrmáner Fr.m.m. Zlliontrollfrágori mlldatoriseringenm.m.Fi. 58. Enrapportomhurmiljosknlden 2A.Avregleradbostadsmarknad.Fi. utvecklasomvi ingentinggor.M. 25.UtvärderingavförsoksverksamhetenmedS-Arig 59. U.

yrkesmrrkradutbildningi gymnasieskolan.U. 60.Enklarereglerfor statsanstallda.Fr.

kvalifrkationsegleri GLEttreformeratâklagarvllsende.Del.Aoch Ju.B. 26.Rllttentill folkpension-

internationellaförhållanden. 62.Forskningochutvecklingförtotalförsvaretmrslag

- 27.Årsarbetstid.A. till åtgärder.P6. 28.Kartläggningavkasinospelenligtinternationella 63.Regionalaroller enperspektivsttrdie.C.

- -

regler.Fr. 64.Utsiktmotframtidensregioner sjudebattinlägg.C.

- 29.SmittskyddsinstitutetnyorganisationförSveriges 65.Kartboken.C.

-

nationellasmittskyddsfunktioner. 66.Västsverigeregimi utveckling.C.

- 30.KreditförsäkringNågraaktuellaproblem.Fi. 67.Fortsattreformeringavforetagsbeskattrtingen.Del

- 3l.l.agstifmingomsatellitsändningarav Fr.

TV-progranLKu. 68.LArtgsiktigmiljøforskning.M. 32.NyaInlandsbanan.K. 69.Meningsfullvistelsepåasylibrlllggning.Ku. 33.Kasinospelsverksamheti folluorelsemastjänst C. 70.Telelag.K. 34.Fastighetsdatasystemetsdatorstnrkttrr.M. 71.Bostadsförmedlingi nyaformer.Fi. 35.Kart-ochmatningsutbildningari nyaskolforrner.M. 72.Detkommunalamedlemskapet.C. 36.RadioochTV etti Ku.

1992 Statens offentliga utredningar

Kronologisk förteckning

73.Välfärdochvalfrihet-service.stödochvårdför 105.Administrativtstodtill Försvarsmakten.Fo. psykisktstörda.S. 106.Civilbetltlhavarna.Fo. 74.Provaprivat ProvningochmätteknikinomSP 107.Kulturstodvidombyggnad.Ku. ochSMPieuropaperspektiv.N. 108.VAL.OrganisationTeknikEconomi.Ju 75.Ekonomiskpolitikunderkriserochi krig.Fr. 109.Investeringari arrendejordbruketochandra 76.Skogspolitikeninfor2000-talet.Huvudbetän- arrenderansligafragor.Ju. kande.Skogspolitikeninfor2000-talet.Bilagor 110.InformationochdennyaInformationsTeknologin Skogspolitikeninför2000-talet.BilagorII. Jo. straff-ochprocessrllttsligafrågorm.n:.Ju. - 77.Psykisktstördaisocialförsäkringenett 111.Denframtidaskogsvârdsorganisationen,Jo. kunskapsunderlag. 112.Administrationeni kartslihuset. 78.Utredningen vissainternationellainsolvens- KlaraadministrationenBilagaFr. om frågor.Ju. 113.Lagommretagsrekonstrtrktion.Ju. 79.Statensfastigheterochlokaler nyorganisation. - Fi Kriminologisk lcriminalpolitiskforskning.Ju. so. och 81.Trafikpolisenmerändubbeltbattre.Ju. 82.Genteknik enutmaning.Ju. - 83.AktiebolagslagenochEG.Ju. 84.Ersättningförkränkninggenombrott.Ju. 85.Förvaltningavförsvarsfastigheter.F6. 86.Ettnyttbetygssystem.U. s7.Åtgärderm:attförberedaSverigesjordbrukoch livsmedelsindustrilörEG forslagomvegeta- biliesektom,livsmedelsexportenochdenekolo giskaproduktionen.Jo. 88.Veterinärverksamhetbehov.organisationoch finansiering.Jo. 89.Bostadsbidragenklare rättvisarebilligare. - - - 90.Biobrllnslenförframtiden.Jo. 91.Biobränslenforframtiden.Bilagedel.Jo. 92.Pliktleverans.U. 93.Svenskskolai världen.U. 94.Skolaförbildning.U. 95.Densvenskamarknadenforprojektkapital statensnuvarandeochframtidaroll. N. - 96.Förbudmotetniskdiskrimineringi arbetslivet. Ku. 97.Spararvi to: lite Hushallssparandetisamhällsekonomin.Fi. 98.Kommunernassocialbidragenkartläggningav normer.kostnaderm.rn. 99.Rådgivningeninomjordbruketochträdgårdsnäringen.Jo. 100.Statenocharbetsgivarorgartisationuna.Fi. 101.Försvarsmaktenshalso-ochsjukvårdF6. 102.Myndigheternastörvaltningskostrtader budgeteringavpris-ochlöneforändringar.Fi. - 103.FHU92.A 104.VåruppgiftefterRio svenskhandlingsplan inför2000-talet.M.

Statens 1992

offentliga utredningar

Systematisk förteckning

Justitiedepartementet Ettsamhälleforalla [52]

Välfärdochvalfrihet-service,stödochvårdfor Bundnaaktier.[13] psykisktstörda.[73] EES-anpassningkrediurpplysrtingslagen.av [22] Psykiskt Översyn sjopolisen.[51]av underlag.[77] Enreformaataklagarvasende.Del och [61]A B. Utredningen Bostadsbidragenklare rättvisare billigare.[89] omvissainternationellainsolverts- - - frågor.[78] Kommunernassocialbidragenkartläggningav normer.kostnaderm.m.[98] Kriminologiskochkriminalpolitiskforskning.[80]

Trafikpolisenmerändubbeltbättre.[81] Kommunikationsdepartementet

Gentekrtik-en utmaning.[82] AktiebolagslagenochEG.[83] Nyalnlandsbanan.[32]

Ersättningför kränkning brott.[84] Radförforskningomtransporterochkommunikation. genom VAL, OrganisationTeknikEkonomi.[108] Radförforskningomtransporterochkommunikation.

Investeringari arrendcjordbruketochandraarrende- Bilagor.[55]

rättsligafrågor.[109] Färjorochfarleder.[56]

Informationoch informationsteknologin Telelag.[70] dennya

strafT-ochprocessrlittsligafrågorm.m. 10] - Finansdepartementet Lagommretagsrekonstruktion.13]

Koncessionförförsakringssammansluminm.[5] Försvarsdepartementet Nymervlirdesskattelag.

Forskningochutvecklingförtotalförsvaret-förslag Motiv. Del till åtgärder.[62] Forfatmingsrextochbilagor.Del [6] - Förvaltning försvarsfastigheter.[85] Fastighetstaxeringm.m. Bostadsrätter.[8] av - Försvarsmaktenshälso-ochsjukvård.[101] Fastighetsskan.

Administrativtstödtill Försvarsmakten.[105] ungtidsutredrtingen1992.[19]

Civilbefälhavarrta.[106] Konuollfragoritulldatorisaingenm.m.[23]

Avregleradbostadsmarknad[24]

Socialdepartementet Kartläggningavkasinospelenligtinternationella - Psykisktstördas regler.[28] situationi kommunerna probleminventeringsocialtjänstens Kreditförsllln-ingNågraaktuellaproblem.[30]- -en ur perspektiv.[3] Risk-ochskadehantaingi statligverksamhet[40] PsykiatriniNorden ettjämförandepaspektiv.[4] - Avregleradbostadsmarknad.Del11.[47] Kroppenefterdöden.[16] Effektivare Denstatligastatistikens Densistatmdersökningenobduktioneni ett - - finansieringochsamordning.[48] psykologisktPGISPOUV-[17] Skatt dieselolja.[53] tvångsvårdi socialtjänstenansvarochinnehåll.[18] - Beskattning vissanaturafttrmárter [S7] Statenshundskola.Ombildningfrånmyndighettill av m.m. Enklarereglerförstatsanstallda.[60] aktiebolag.[20] Fortsattreformering företagsbeskatmingen.av Del Bostadsstödtill pensionärer.[21] [57] Rättentill folkpension kvalifikationsnegleri - Bostadsförmedlingi former.[71] internationellaförhållanden.[26] nya

Ekonomiskpolitikunderkriserochi krig.[75] Smittskyddsinstitutet organisationny for Sveriges - Statensfastigheterochlokaler organisation.[79] nationellasmittskyddsfurtktioner.[29] - ny

Sparar for lite Hushallssparandeti samhälls- Psykiatrinochdesspatienter levnadsförhållanden. - ekonomin.[97] vårdensinnehållochutveckling.[37] Statenocharbetsgivarorgartisationerrta.[100] Begreppetarbetsskada.[39] Myndigheternasförvaltningskostrtader Livskvalitetför psykisktlångtidssjuka forskning budgetering pris-ochloneforandringar.av [102] - kringservice,stödochvard.[46] - Administrationeni kanslihuset. Avgifterochhogkosutadsskyddinomilldre-och KlaraadministrationenBilaga[112] handikappomsorgen.[50] -

1992 Statens offentliga utredningar

Systematisk förteckning

Näringsdepartementet Utbildningsdepartementet

privat ProvningochmlmeknikinomSPoch

kompetens.Grundutbildningens Prova - Frihet ansvar-- SMPieuropaperspektiv.[74]

villkor

Densvenskamarknadenförprojektkapitalstatens ihögskolan.[1] -

högskoleutbildning.[12] nuvarandeochframtidaroll. [95] Konstnärlig

Ledningochledarskapi högskolannågraperspektiv

- Civildepartementet ochmöjligheter.[15]

lörsöksverksamhetenmed34-årig Ekonomiochrattikyrkan.[9] Utvärderingav

gymnasieskolan.[25] Kasinospelsverksamheti folkrürelseruastjänst [33] yrkesinriktadutbildningi

EFS-anpassningmarknadstoringslagstifutingenlw] Friståendeskolor.Bidragochelevavgifter.[38] av

grundutbildning.[44] Merfbrmindre nyastyrformerfor bam-och Resurserforhögskolans -

Detkommunalamedlemskapet.[72]

Jordbruksdepartementet

Miljö- och naturresursdepartementet Mindrekadmiumi handelsgödsel.[14]

2w0-taleLHuvudbetankande. Reglerforrisker.Ettseminariumomvarförvi tillåter Skogspolitikeninför

merföroreningarinneänute.[2] [76]

2000-talet.Bilagor [76] Fastighetsdatasystemetsdatorstrukun.[34] Skogspolitikeninför

lI. [76] Kart-ochmamingsutbildningarinyaskolformer.[35] Skogspolitikeninförwomen Bilagor Åtgärder förberedaSverigesjordbrukoch Angåendevattenskotrar.[41]

föratt

vegetabilie- kretslopp BasenforhållbarStadsutveckling.[42] livsrnedelsindustriförFB-förslagom -

ekologiska EcocyclesTheBasisof SustainableUrbanDevelopsektorn.livsmedelsexportenochden produktionen.[87] ment.[43]

organisationoch Miljötarligtavfall ansvarochriktlinjer.[45] Veterinärverksamhetbehov. -

Miljoskulden.Enrapportomhurmiljoskuldenutvecktinansiering.[88]

framtiden.[90] lasomvi ingentinggör.[58] Biobranslentor

framtiden.Bilagedel.[91] långsiktig [68] Biobrllrtslenfor

varuppgiftefterRio svenskhandlingsplanintar Rådgivningeninomjordbruketoch trldgkdsnllringen.[99] 2000-talet.[104]

Denframtida [lll]

Arbetsmarknadsdepartementet

Kompetensutvecklingennationellstrategi.[7]

- Årsarbetstid.271

mun 1031

Kulturdepartementet

Ettnyttbolagforrundradiosändningar.[10]

lagstiftningomsatellitsandningaravTV-prograrn.

[31] RadioochTVi ett.[36] Meningsfullvistelse asylforlllggning.[69]

Förbudmotetniskdiskrimineringiarbetslivet.[96]

Kulturstbdvidombyggnad.[107]