SOU 1968:60

Arbetsmarknadsverket och arbetsmarknadspolitiken

N 4-0 (;(

oå (-

— CUL"

&( i" [01%

National Library of Sweden

Denna bok digitaliserades på Kungl. biblioteket år 2013

'Wxxxxxxxw'z x > xx» sax..

Sata

Statens offentliga utredningar '.'-"er,? & ( G 0 )(

Inrikesdepartementet

Arbetsmarknads verket och arbetsmarknads politiken

Huvudrapport

Statskontorets översyn av arbetsmarknadsverkets organisation Stockholm 1968

Omslag: Magnus Gerne

ESSELTE AB, STOCKHOLM [968

Till Konungen

I skrivelse 4.6.1964 har Kungl Maj:t upp- dragit åt statskontoret att i samråd med ar- betsmarknadsstyrelsen göra en översyn av arbetsmarknadsverkets organisation. Arbe— utet har utmynnat i en huvudrapport som statskontoret härmed får överlämna.

Till huvudrapporten hör två bihang, näm- ligen översynsrapport nr 2, som återger ett antal delrapporter från översynsarbetet, och översynsrapport nr 3, som innehåller elva uppsatser i arbetsmarknadspolitiska ämnen tillkomna i samarbete med institutet för arbetsmarknadsfrågor. Vid sidan av dessa tre översynsrapporter har statskontoret i samband med översynen lagt fram ytterliga- re ett antal rapporter och promemorior. En förteckning över det sistnämnda materialet återfinns i översynsrapport nr 2.

En preliminär upplaga av huvudrapporten har 1.3.1968 överlämnats till arbetsmark— nadSStyrelsen för samråd. Arbetsmarknads- styrelsens skrivelse 17.5.1968 i samråds- ärendet ingår som bilaga 1 i huvudrappor- ten. I huvudrapporten, bilaga 2, lämnar statskontoret en kommentar till arbetsmark- nadsstyrelsens skrivelse.

Den nu föreliggande, definitiva huvud- rapporten skiljer sig från den preliminära utgåvan i så måtto att en överarbetning i huvudsakligen redaktionella hänseenden har gjorts. De hänvisningar som finns i ar- betsmarknadsstyrelsens skrivelse gäller den preliminära upplagan.

Arbetsmarknadsstyrelsens skrivelse i sam-

rådsärendet har gett vid handen att arbets— marknadsstyrelsen i en rad av de frågor som rapporten behandlar kommit till andra upp- fattningar än statskontoret.

Statskontoret har i sin rapport rekom- menderat att det fattas principbeslut om en organisationsrefonn, kompletterad med en plan för övergången till den nya organisa- tionen. Arbetsmarknadsstyrelsen har i sin skrivelse avstyrkt statskontorets förslag till en ny organisation men har också gått läng- re än så och vänt sig mot tanken på att över huvud taget göra en samlad organi- sationsreform. I skrivelsen har arbetsmark- nadsstyrelsen hävdat att den visserligen de— lar utredningens uppfattning att den starka expansionen av arbetsmarknadsverkets verk- samhet och den förskjutning som sker i dess inriktning är skäl för organisatoriska för- ändringar på olika nivåer. Å andra sidan har arbetsmarknadsstyrelsen också gjort gäl- lande att dessa förändringar bör företas ge- nom en fortlöpande omprövning och juste- ring av organisationen. Bland de många or- ganisationsfrågor som översynen tagit upp i sin rapport har arbetsmarknadsstyrelsen en- ligt sin skrivelse bara i ett enda fall kommit fram till slutsatsen att det för närvarande är aktueut med en ny organisation. Det är i det att man tillstyrker förslaget om en rationaliseringsenhet vid styrelsen.

Statskontoret har noggrant övervägt de skäl som arbetsmarknadsstyrelsen anfört mot förslagen till ny organisation för ar-

betsmarknadsverket och mot de övriga för- slag och synpunkter som rapporten för fram. Statskontoret har, trots de invändningar som framförts av arbetsmarknadsstyrelsen, kommit till den slutsatsen att rapportens förslag bör läggas till grund för beslut av statsmakterna. Statskontoret ställer sig så- ledes bakom de förslag och synpunkter som den föreliggande rapporten innehåller.

Som bakgrund för bedömningen att man i nuvarande läge bör föra fram ett förslag till ny organisation för arbetsmarknadsver- ket har statskontoret bla gjort följande överväganden.

Även om arbetsmarknadsstyrelsen kraf- tigt har vänt sig mot olika delar av huvud- rapporten bör det noteras att det finns en faktisk samstämmighet i olika grundfrågor. Inte minst är det viktigt att understryka att det torde föreligga en överensstämmelse vad gäller de värderingsmässiga utgångspunk- terna. Det som stått under diskussion är snarare administrativa lämplighetsfrågor än centrala värderingsfrågor.

Rent praktiskt finns det stora likheter mellan det som översynen velat uppnå med det här framlagda organisationsförslaget och de pågående strävandena inom arbetsmark- nadsvenket. Särskilt vill statskontoret här peka på att man inom arbetsmarknadssty- relsen parallellt med slutfasen av statskon- torets översyn utarbetat ett förslag till ny fältorganisation som om det genomförs in- nebär ett avgörande steg i samma riktning som rapporten föreslår.

Statskontoret har också ansett att det finns anledning att hålla fast vid den be- dömning som enligt rapporten är det avgö- rande skälet för en organisationsreform, nämligen att man för den snabba utveckling som måste förutses både vad gäller verk- samhetens innehåll och administration har behov av en fast ram och fasta riktmärken.

Statskontoret vill således beteckna rap- portens innehåll som ett ramförslag.

Från Statskontorets sida har man varit klar över att man inte omedelbart kan fat- ta principiella beslut vad gäller alla delar av den framtida organisationen. Ämbetsver- ket anser således att det vad gäller den ex-

akta lösningen av arbetsmarknadsverkets re- gionala organisation är möjligt och önsk- värt att skjuta upp ett definitivt beslut. Det— ta är också rapportens förslag. Även i den regionala organisationen kan och bör dock redan nu några av huvuddragen fastställas. Till dessa huvuddrag hör bl a att man på regionplanet i princip bestämmer sig för att övergå till större enheter.

Statskontorets bedömning att det är önsk— värt att avvakta med principbeslut vad gäl- ler den regionala organisationens exakta ut- formning sammanhänger med att förutsätt- ningarna för en sådan organisationsföränd- ring kan komma att ändras, bl a genom en tänkbar reform av samhällsplaneringen. Bildandet av länsblock eller andra lösning- ar som innebär att det skapas nya förvalt- ningsorgan på en storregional nivå kommer i vissa avseenden att påverka arbetsbeting- elserna för arbetsmlarknadsverkets regional- organisation. För närvarande saknar man möjlighet att mera exakt bedöma hur en anpassning för arbetsmarknadsverkets del skulle göras till en sådan bredare organi— sationsreform. En anpassning till en fram- tida länsblocksorganisation eller till andra tänkbara storregionala lösningar kommer dock, såvitt kan bedömas, inte att behöva innebära att man bryter något av huvud- dragen i det organisationsförslag som här framläggs för arbetsmarknadsverket.

Om en anpassning till exempelvis en länsblocksorganisation skulle komma att kräva en ökning av antalet regionorgan in- om arbetsmarknadsverket — jämfört med det femregionersalternativ som i rapporten förs fram som huvudalternativ — skulle detta naturligt nog medföra en viss ök- ning av arbetsmarknadsverkets personalkost- nader. Det förefaller enligt Statskontorets uppfattning som om det vore berättigat att acceptera en ökning av personalkostnaderna om det därigenom skapas möjligheter för en enhetlig organisation inom samhällsappara— ten på regionalplanet.

Statskontoret redovisar i rapporten en tidsplan för förslagens genomförande som sträcker sig över en fyraårsperiod. Något bestämt förslag om startpunkten för ge-

?. *, |

..”-:Iuw

nomförandeperioden har inte angetts, men det förutsätts att den bör inledas snarast möjligt. Även om det sålunda för närva- rande inte verkar möjligt att ange någon bestämd startpunkt för den föreslagna or- ganisationsreformen vill statskontoret under- stryka att en fyraårsperiod med en riktig planering av övergången förefaller tillräck- lig. Detta gäller även om den exakta lös- ningen av arbetsmarknadsverkets regionala indelning — enligt vad som framgått av det föregående — måste stå öppen i över- gångsperiodens första fas.

I och med att huvudrapporten från över- synen härmed framläggs anser statskontoret att uppdraget hair fullgjorts. De ytterliga- re utredningar som fordras i fråga om de regionala organisationsfrågorna och det fort— satta arbetet vad gäller olika uppgifter i samband med genomförandet av en ny or- ganisation bör enligt Statskontorets uppfatt- ning utföras inom ramen för nya uppdrag. Om Kungl Maj:t så fin-ner önskvärt är äm- betsverket berett att som samrådspartner delta i de beslut som kan komma att läggas på arbetsmarknadsstyrelsen och andra be- rörda organ att fatta i samband med ett genomförande av rapportens förslag.

Slutligen må nämnas att statskontoret är berett att ägna fortsatt uppmärksamhet åt de organisatoriska och administrativa frå- gor som sammanhänger med en storregional indelning för samhällsplaneringen.

I handläggningen av detta ärende har, förutom undertecknad ordförande, delta- git ledamöterna Ståhl, Söderström, Luth- man, Wallén, S Ekström och Sjönander, varjämte närvarit t f överdirektörerna Bruno och Pernelid samt såsom föredragande av- delningschefen Rydén. Ledamoten Ståhl an- mälde avvikande mening.

Underdånigst

I var Löfqvist

Jan Rydén

_4-3— . .w.

; i ; .r f !

Sammanfattning

1.1 Utgångspunkter

Utredningens överväganden och synpunkter i de centrala organisationsfrågorna kan sam- manfattas i följande punkter:

Strävan att tillgodose den enskildes be- hov av stöd och service från arbetsmark- nadsmyndigheterna utgör den primära ut- gångspunkten för utredningens förslag. För- slagen skall tjäna syftet att bygga upp en organisation som bättre än den nuvarande kan ta hand om enskilda människors sys- selsättningsproblem. Ett grundläggande krav måste därvid vara att en arbetssökande skall kunna beredas likvärdig service, oav— sett var i organisationen han eller hon an- mäler sig.

En resursförstärkning och resultatför- bättring måste komma till stånd i arbets- förmedlingsverksamheten så att förekom- mande köer kan avvecklas, andelen utförda förmedlingsuppdrag ökas, väntetiderna ned- bringas och därigenom servicen gentemot allmänheten förbättras. Dessa strävanden är också ur samhällsekonomisk synvinkel an- gelägna.

Den pågående strukturutvecklingen för- ändrar förutsättningarna för den arbets- marknadspolitiska verksamheten i så måtto att den dels skärper kraven på verksamhe- tens kvantitativa och kvalitativa innehåll, dels förändrar förutsättningarna för orga- nisationens geografiska lokalisering.

Den arbetsmarknadspolitiska verksamhets-

inriktningen har efter hand förskjutits i rikt- ning mot problem som sammanhänger med de långsiktiga, strukturella utvecklingsten- denserna i samhället. En förstärkt och in- tensifierad samhällsinriktad planering krävs på grund av åtgärdernas starka beroende av och inverkan på samhällsutvecklingen.

De nuvarande länen bildar inga naturligt avgränsade delarbetsmarknader och är inte heller med hänsyn till befolkning, närings- liv och sysselsättning särskilt lämpade för planeringen av de arbetsmarknadspolitiska åtgärderna. En förutsättning för att man skall kunna bedriva ett meningsfullt pla- neringsarbete i arbetsmarknadstermer är att man tillämpar större geografiska planerings- områden. Samtidigt får man räkna med att samhällsplaneringen tills vidare och troligen under lång tid framöver kommer att be- höva ett regionalt mellanled.

Den expansion som verksamheten ge- nomgått och den nuvarande omfattningen föranleder en omprövning av arbetsmark- nadsverkets organisationsstruktur och ad- ministrativa tekniker. Förgrundsproblemet för utredningens behandling av den admi- nistrativa tekniken har i första hand varit hur man med hjälp av nya arbetsmetoder och hjälpmedel för den administrativa verk- samheten eller med hjälp av förändringar i den »institutionella apparaten» skall kunna medverka till en ändamålsenlig styrning av verksamheten. Det är i förslagen om den framtida organisationen som utredningen

på det mest påtagliga sättet ger uttryck för sina slutsatser om den administrativa led- ningen av verksamheten.

1.2 Organisationsförslaget

Arbetsmarknadsverket skall liksom hittills vara organiserat på tre nivåer.

Arbetsmarknadsstyrelsen skall ha det sam- lade ansvaret för planeringen och genom- förandet av arbetsmarknadspolitiken. Sam- mansättningen av arbetsmarknadsstyrelsens styrelse föreslås vara oförändrad.

Verksamheten inorn arbetsmarknadssty- relsens kansli skall ledas av generaldirek- tören som till sin hjälp skall ha en över- direktör.

För samordningen av verksamheten skall inrättas en direktion bestående av general- direktören, överdirektören och cheferna för de tre avdelningarna.

Kansliets verksamhet skall organisatoriskt indelas i tre avdelningar — avdelningen för arbetsförmedlingsåtgärder, avdelningen för sysselsättningsplanering och avdelningen för ekonomi och administration — samt två fri- stående enheter — försäkringsenheten och försvarsenheten.

Direkt under arbetsmarknadsstyrelsen skall lyda förslagsvis fem regionala arbetsmark- nadsnämnder. Beslut om det exakta antalet regioner bör fattas efter vidare utredningar. Nämnderna skall ha en sammansättning som motsvarar dagens länsarbetsnämnder. Ord- förande i nämnden skall vara kansliets chef — regionchefen.

De regionala arbetsmarknadsnämndema skall ansvara för planeringen och genomfö- randet av de arbetsmarknadspolitiska insat- serna i regionen. Nämnderna skall ha en i förhållande till dagens länsarbetsnämnder hög grad av egen beslutanderätt.

Nämndernas kanslier skall organisatoriskt indelas i tre enheter — arbetsförmedlings- enhet, teknisk enhet och administrativ enhet.

Arbetsförmedlingsverksamheten i landet skall koncentreras till 82 distriktskontor (riktmärke) med anknutna lokalkontor och lokala ombud. Distriktskontoren inom res- pektive region skall lyda direkt under den

regionala arbetsmarknadsnämnden. samheten vid varje kontor skall ledas av en distriktschef. Vid samtliga distriktskontor skall specialistfunktionerna arbetsvård och yrkesvägledning finnas representerade. I mån av behov skall lokalkontor, lokala om- bud och ambulatorisk förmedling knytas till distriktskontoret. Samtliga dessa former ut- gör i administrativt hänseende en del av distriktskontoret.

Införandet av den nya organisationen be- räknas kräva en fyraårig övergångsperiod.

1.3 Arbetsförmedlingens organisation, me- toder och arbetsformer

Inom distriktskontoret skall förmedlingsin- satserna differentieras efter avnämarnas be- hov. Härigenom kan man uppnå ett bättre resursutnyttjande. Den enskilde skall ges möjlighet till ingående förmedlingssamtal när hans sysselsättningsproblem så påförd- rar. Sökande som endast efterfrågar infor- mation om lediga platser eller enklare ar- betsmarknadsinformation skall få dessa be- hov tillgodosedda utan onödigt besvär.

Arbetsvårdande och yrkesvägledande upp- gifter bör integreras i förmedlingsarbetet och personalen för de förstnämnda funktio- nerna underställas distriktschefen. Den nu- varande uppdelningen efter yrkesområden bör slopas. En motsvarande administrativ integration bör ske också högre upp i orga- nisationen. För att denna förändring skall ge åsyftad effekt — minskade barriärer mel- lan funktionerna och bättre samordning av olika åtgärder för att lösa ett enskilt syssel- sättningsproblem — måste den berörda per- sonalen ha kännedom om varandras verk- samhetsområden. Utredningen anser det där- för lämpligt att den grundläggande utbild- ningen är gemensam.

Förmedlingens andel av den totala om- sättningen på arbetsmarknaden måste ökas. Förmedlingsverksamheten bör täcka alla de- lar av arbetsmarknaden: olika yrkesområden och näringsgrenar, olika kategorier avnä- mare såsom arbetslösa och ombytessökande, arbetssökande med mer eller mindre kvali- ficerad yrkesutbildning samt små och stora

arbetsgivare.

Genom förstärkning av den ambulato- riska förmedlingen skall arbetsförmedling- ens hela kapacitet kunna föras ut även till avlägsna och glesbefolkade områden. Vid behov skall även lokalkontor kunna inrät- tas. Ett nät av informationspunkter skall läggas ut över landet. I detta nät ingår de lokala ombuden.

Förmedlingen bör ha skyldighet att spåra upp och ta kontakt med personer som är arbetslösa eller riskerar att bli arbetslösa. Den utåtriktade informationsverksamheten kommer härvid att spela en betydelsequ roll.

Utredningen förordar att systemet med listförmedling snabbt utvidgas vad avser bå- de arten av lediganmälda platser som förs upp på platslistor och distributionen av lis- tor. Utredningen har beräknat att omkring 75 procent av det totala antalet platser som lediganmäls till förmedlingen är av sådant slag att de lämpligen bör omfattas av list- förmedlingen. Man bör också överväga att hålla listorna tillgängliga på andra allmän- na institutioner än distriktskontoren såsom tex vid postkontor och allmänna försäk- ringskassor.

Utredningen föreslår att distriktskontoren indelas i en öppen förmedling för hand- läggning av enklare förmedlingsärenden och en expedition för fördjupad förmedlingsser— vice. För kontinueng bevakning av till- sättnings- och placeringsmöjligheterna skall finnas en uppdragscentral.

Storleken för ett distriktskontor bestäms med hänsyn till dels vilken minsta dimen- sion som är möjlig med avseende på det fulla utnyttjandet av specialister inom t. ex. yrkesvägledning och arbetsvård, dels vilken största dimension som är möjlig utan att administrativa gränser skall uppstå. Utred- ningen anger distriktskontorets lämpliga di- mension till mellan tio och fyrtio tjänste- man.

1.4 Arbetsvård

Utredningen konstaterar att samarbetet mel- lan olika myndigheter med rehabiliterings-

uppgifter — varav arbetsvårdens insatser ut- gör en del — inte fungerar tillfredsställande. För att åstadkomma förbättringar härvidlag bör arbetsmarknadsstyrelsen ta upp förhand- lingar med berörda huvudmän om en för- stärkning av kontaktrnannaverksamheten mellan samhällets olika rehabiliteringsorgan. Särskilt viktigt är det att arbetsmarknads- verket redan på ett tidigt stadium delges alla utbyggnadsplaner för olika rehabilite- ringsgrenar som är av intresse för arbets- vården. Samarbetsformerna mellan försäk- ringskassorna och arbetsvården bör ses över. Detsamma gäller samarbetsformerna på det lokala planet mellan arbetsvården och öv- riga vårdorgan. Utredningen förordar att bestämmelserna angående försäkringskas- sornas pensionsdelegationer ändras så att arbetsvårdens representanter ingår som or- dinarie ledamöter.

Arbetsvårdens nuvarande resurser bedöms som otillräckliga sett mot bakgrund av det arbetsvårdsbehov som föreligger enligt sär- skild kartläggning. En utökning av arbets- vårdens resurser måste därför under alla för- hållanden komma till stånd. Stor osäkerhet råder emellertid beträffande vårdåtgärder- nas effekter. En resursexpansion bör därför utformas med utgångspunkt från ett bättre kunskapsunderlag än det nu tillgängliga.

Utredningen anser att behovet av ökad kunskap om åtgärdernas effekter och moti- vationens betydelse i det enskilda fallet samt åtgärdernas inbördes värde i förhållande till kostnaderna är av sådan betydelse att en riksomfattande undersökning är nödvändig.

Utredningen konstaterar stora svårigheter vad gäller prioritering mellan olika behand- lingsfall som aktualiseras vid arbetsvården. Man bör — i avvaktan på den nödvändiga expansionen av vårdresurserna — prioritera personer som bedöms mer varaktigt kunna rehabiliteras genom snabbt insatta åtgär- der.

Utredningen anser att en förändring av huvudmannaskapet för de skyddade verk- städerna är önskvärd. Förändringen bör i första hand underlätta en väl avvägd expan- sion av verksamheten, med hänsyn till de handikappades behov och förutsättningar.

I andra hand bör förändringen möjliggöra en teknisk, administrativ och organisatorisk samordning av verkstäderna i syfte att för- bättra det ekonomiska resultatet.

1.5 ADB inom arbetsmarknadsverket

Ur administrativ synvinkel innebär använd- ningen av ADB effektivare planering och styrning av verksamheten, med kostnads- besparingar och allmänt bättre resursutnytt— jande som följd. Personalen ges ökade möj- ligheter att koncentrera sig på de väsentli- ga problemen i verksamheten. Kunderna ges en bättre service när tjänstemännen fri- görs från rutinuppgifter och genom att ADB- tekniken ställer tekniska hjälpmedel till de- ras direkta förfogande.

Arbetsmarknadsverkets ADB-system kom- mer enligt utredningens förslag att utformas som ett fleranvändarsystem med terminal- stationer. Terminalerna kommer att utrus- tas med bildskärmar, remsläsare, radskri- vare mm. Tjänstemän på skilda orter i landet skall via dessa samtidigt kunna ut- nyttja ett centralt registermaterial och en central databehandlingskapacitet.

Med hjälp av terminalerna skall en tjänsteman snabbt kunna inhämta uppgifter om tex en kund eller ett beredskapsobjekt i samband med handläggningen av ett ärende. I registren skall finnas aktuella upp- gifter som samlas in från skilda delar av organisationen. Genom påminnelser från registren i ADB-systemet skall tjänstemän- nen effektivare kunna följa upp enskilda kunder efter det att de egentliga åtgärderna slutförts.

ADB-systemen skall byggas upp succes- sivt. Utredningen räknar med tre utbygg- nadsetapper. De två första kan tidsmässigt komma att överlappa varandra.

Den första ADB-etappen omfattar re- gisteruppbyggnad och utformning av ruti- ner inom områdena arbetsmarknadsutbild- ning, arbetsvård, beredskapsarbeten, perso- naladministration och ekonomisk redovis- ning.

För den ekonomiska redovisningen ut-

arbetas kontoplan och rutiner för konto- föring och dispositionsbokföring. Systemet är anpassat till det av riksrevisionsverket ut- arbetade generella systemet för statlig eko- nomisk redovisning (SEA-systemet).

Den andra ADB-etappen gäller olika del- system inom förmedlingsverksamheten. Ut- redningen skisserar tre olika systemansat- ser. Information om lediga platser skall kun- na ges med hjälp av ADB-framställda listor, publicerade en eller flera gånger per vecka. Vidare diskuteras ett system för att regist- rera såväl arbetssökande som lediganmälda platser för statistiskt bruk. Slutligen berörs förutsättningarna för ett system för för- medling i datamaskin. Information om den lediganmälda platsen samt sökandens kvali- fikationer och önskemål matas in i syste- met som sedan söker upp de platser resp sökande vars krav och önskemål stämmer överens samt skriver ut listor med förslag.

En etapp 3, som förutses ligga långt fram i tiden, siktar på att utforma mer avance- rade informationssystem för styrning.

1.6 Personaladministration inom arbets- marknadsverket

Arbetsmarknadsverkets personaladministra— tion skall effektiviseras dels genom en för- bättrad personalplanering som ger under- lag för verksledningens ställningstagande i personalpolitiska, tekniska och ekonomiska frågor, dels genom effektivare tillvarata- gande av personalresurserna genom att den enskilde tjänstemannen bereds möjlighet till utveckling och en placering inorn verket som är anpassad till vederbörandes intresse- inriktning, ambitioner och kapacitet.

I utredningens förslag vad gäller automa- tisk behandling av verkets personaldata in- går personalregistrerings- och redovisnings- rutiner samt personalstatistiska beskriv- ningar i termer av struktur, kapacitet samt intern och extern rörlighet.

Utredningen föreslår att en ettårig per- sonalbudget, en tvåårsplan samt en över- siktlig femårsplan — eventuellt komplette- rad med alternativa planer — skall upprättas.

Arbetet med personalbudgeteringen skall in- ledas på en lägre nivå inom organisationen än vad som för närvarande är fallet.

På grundval av personalplanerna och framskrivningen av personalresurserna inom de olika befattningskategorierna bör perso- nalenheten för de olika planeringsperspek- tiven upprätta alternativa program över rör- lighet, intern och extern rekrytering samt den utbildning som bedöms erforderlig för att möta de krav som definierats i personal- planerna.

Utredningen framlägger förslag till ett urvalsförfarande i fyra steg som syftar till att skapa garantier för att den personal som rekryteras också motsvarar de krav som kommer att ställas samt att i möjligaste mån förenkla och tidsmässigt avkorta det nu- varande förfarandet. Förslaget avser i första hand de stora årliga intagningarna av aspi- ranter.

Utredningen ansluter sig i princip till upp- fattningen att de kunskapsmässiga förutsätt- ningarna isolerat inte kan anses avgörande för en sökandes framgång som arbetsför- medlare men vill samtidigt framhålla vikten av att de reella kraven lokaliseras och att ur- valsförfarandet ges en sådan utformning att anlags- och personlighetsmässiga förutsätt- ningar läggs till grund för rekryteringen.

1.7 F örslagens vinster och kostnader

Snabbrationaliseringsvinster och kortsiktigt betingade beräkningar av personalbehoven bör enligt utredningens mening relativt sett spela en underordnad roll vid bedömningen av organisationsförslaget som helhet. Även ur ekonomisk synpunkt är den centrala frågan hur väl den föreslagna organisationen kommer att motsvara utvecklingskraven och utvecklingsmöjligheterna. Även relativt små förbättringar av arbetsmarknadsverkets ef- fektivitet leder till betydande samhällseko- nomiska vinster.

Det organisationsförslag som utredningen presenterar för med sig så pass radikalt förändrade arbetsuppgifter att en jämförelse med dagens förhållanden endast kan vara av begränsat värde. Dimensioneringsförslaget

kommer därför att vara förbundet med en viss grad av osäkerhet. Utredningen har i flera fall fått röra sig med tentativa, erfa- renhetsmässiga uppskattningar av behovet av personal i den nya organisationen.

Utredningens dimensioneringsförslag in- nebär en total personalbesparing på knappt 500 personer jämfört med läget 1.10.1967. Detta innebär en minskning av lönekost- naderna med i runt tal 15 milj kr per år inklusive lönebikostnader.

Utredningen förutsätter att rationalise- ringsåtgärder inom fältorganisationen kom- mer att leda till en minskad belastning mot- svarande 400 årsarbetskrafter. Enligt ut- redningens uppfattning är det i vart fall inte fn aktuellt att ta ut dessa rationalise- ringsvinster i form av personalinskränk- ningar. Utredningens förslag innebär i dessa hänseenden således ett kapacitetstillskott om 400 årsarbetskrafter till fältorganisationen, motsvarande en lönekostnad av 18,5 milj kr inklusive lönebikostnader.

Utredningen föreslår vidare att distrikts- kontoren får sin personal utökad med 114 biträden jämfört med den nuvarande fält- organisationen.

På vissa områden leder utredningens för- slag till ökade kostnader. Dessa kan hän- föras till de tekniska hjälpmedlen inom distriktskontoren, platsinformationssystemet, ADB-rutinerna, internutbildningen och den ambulatoriska förmedlingen. Kostnadsök- ningarna har beräknats till 7 milj kr per år.

Nettoeffekten av utredningens rationali- seringsförslag kan beräknas motsvara i runt tal 25 milj kr per år, kapacitetstillskottet inom distriktskontoren medräknat.

2. Översynens uppläggning och genomförande

2.1. Utredningsuppdraget

I skrivelse 4.6.1964 uppdrog Kungl Maj:t åt statskontoret

»att — med beaktande av vad föredragande departementschefen anfört i 1964 års stats- verksproposition, bil 13, sid 67—68 i sam- råd med arbetsmarknadsstyrelsen verkställa en översyn av arbetsmarknadsverkets orga- nisation i syfte att rationalisera arbetet in- om verket och såvitt möjligt begränsa be- hovet av arbetskraft ävensom uppnå en än- damålsenlig arbetsfördelning mellan verket och andra myndigheter samt att till Kungl Maj:t inkomma med av översynen föranledda för- slag».

I statsverkspropositionen 1964, bil 13, sid 67—68 anför departementschefen:

»Under de senaste åren har arbetsmarknads- verket fått delvis nya och vidgade uppgifter. Så- som exempel kan nämnas den kraftigt ökade omskolningsverksamheten, tillkomsten av olika slags bidrag till flyttande arbetskraft, utbyggna- den av verkstäder för handikappade, arbetsför- medlingens expansion till nya yrkesgrupper, särskilt beträffande tjänstemännen, och inord- ningen av sjömanshusen i verket. Detta har nödvändiggjort en betydande personalökning, och enligt arbetsmarknadsstyrelsens bedömning kommer ytterligare utökning att bli erforderlig. Då verksamheten sålunda blivit avsevärt mera mångskiftande och vittomfattande än vad som förutsågs, när den nuvarande organisationen fastlades i sina huvuddrag vid mitten av 1950- talet, är det enligt min mening motiverat att en översyn av arbetsmarknadsverkets organisation nu företages i syfte att rationalisera arbetet och såvitt möjligt begränsa behovet av arbetskraft ävensom uppnå en ändamålsenlig arbetsfördel-

ning mellan arbetsmarknadsverket och andra organ. Organisationsundersökningen bör utfö- ras av statskontoret.

Översynen bör omfatta arbetsmarknadsver- ket i dess helhet. De väsentliga förändringar av arbetsuppgifterna och utökningen av perso- nalen, som skett under senare år, har nämligen berört såväl arbetsförmedlingen som styrelsen. Vid undersökningen bör prövas huruvida olika arbetsuppgifter lämpligen bör handläggas cen- tralt inom styrelsen eller lokalt på länsarbets- nämnderna och arbetsförmedlingama.

Såsom framhölls i prop 1960: 126 angående organisationen av den statliga centrala rationa- liseringsverksamheten bör statskontoret i sin egenskap av statligt rationalsieringsorgan vid sina undersökningar förutsättningslöst övervä- ga, om vissa uppgifter numera förlorat i bety- delse och därför kan avvecklas eller beskäras, om näraliggande verksamhetsgrenar genom lämpliga modifikationer kan sammanslås eller om genom ändrade regler adminsitrativt krång- el kan undvikas och det samlade förvaltnings- förfarandet förenklas. Den nu aktuella under- sökningen bör i överensstämmelse härmed inte begränsas till studier av arbetsrutiner, blankett- material etc; utan den bör även inriktas på att undersöka i vad mån arbetsuppgifter utan stör- re ol-ägenheter kan inskränkas eller slopas eller om arbetsbördan på annat sätt kan minskas. Vid undersökningen bör vidare kunna tas upp sådana frågor som omfattningen av den ser- vice arbetsförmedlingen har att lämna arbets- sökande och arbetsgivare. En viktig uppgift bör vara att undersöka hur arbetsmarknadsver- kets personalresurser bör fördelas på olika gre- nar av verksamheten för att uppnå den totalt sett mest effektiva arbetsinsatsen.

Undersökningen bör även gälla frågor som har betydelse för att åstadkomma en rationell arbetsfördelning mellan arbetsmarknadsverket

och andra verk och organisationer. I detta sam- manhang kan särskilt erinras om det hittills mellan överstyrelsen för yrkesutbildning och ar- betsmarknadsverket bedrivna samarbetet i fråga om omskolningsverksamheten, vilket sträcker sig långt ut till fältorganisationens olika för- greningar. Även andra gränsdragningsfrågor av mera teknisk karkatär bör upptagas till pröv- ning i syfte att nå fram till en så rationell ar- betsfördelning som möjligt. Undersökningen kan sålunda leda till såväl att vissa arbetsupp- gifter tillföres arbetsmarknadsverket som att en del uppgifter överföres till andra organ.

Vid den verksamhet som bedrives inom ar- betsmarknadsverket torde ofta olika alternativa åtgärder kunna övervägas. För att resurserna skall kunna användas på ett ur alla synpunkter effektivt sätt är det nödvändigt att kostnaderna för de olika åtgärderna är klarlagda. Givetvis är det inte säkert att det för arbetsmarknads- verket billigaste alternativet är det från ar- betsmarknadspolitisk synpunkt mest lönsamma, men en kostnadsberäkning måste dock alltid utgöra en av grundvalarna för besluten. Vid undersökningen bör därför utarbetas konkreta förslag till hur kostnadsberäkningar skall utfö- ras i olika sammanhang för att åstadkomma en systematisk och kontinuerlig kostnadsvär- dering.

Organisationsundersökningen torde som nämnts i vissa fall komma att tangera andra myndigheters arbetsområden. Det är därför nödvändigt att samarbete etableras med dessa organ på ett tidigt stadium. För att undersök- ningen skall kunna slutföras så snabbt som möjligt, är det angeläget att erforderlig perso- nal kan ställas till förfogande. Behovet av så- dan personal, bla för att kartlägga arbetsupp- giftema och nuvarande arbetsrutiner, bör kun- na tillgodoses genom arbetsmarknadsverkets försorg.»

2.2. Huvudlinjer i översynsarbetet

Direktiven från Kungl Maj:t har gett vida gränser för översynen av arbetsmarknads- verkets organisation. En rad komplicerade delproblem har dessutom tagits upp i direk- tiven. Med den ram för översynsarbetet som sålunda getts har det varit en naturlig lös- ning att försöka tillämpa en bred ansats vid behandlingen av utredningsfrågoma och en kombination av olika undersökningsmetoder. I den promemoria1 om uppläggning och ge- nomförande av översyn som arbetsmark— nadsstyrelsen och statskontoret enades om skildrades den centrala uppgiften för över- synen i följande ordalag:

»Statskontorets uppgift bör bli att utifrån den av statsmakterna angivna målsättningen för arbetsmarknadspolitiken försöka förutse vilka sociala, samhällsekonomiska och andra anspråk, som framdeles kommer att ställas på arbetsmarknadsmyndighetema. Från den ut- gångspunkten får statskontoret försöka skapa en så effektiv organisation och så rationella ar- betsformer som möjligt för dessa organ.»

Promemorian tog i detta sammanhang upp konsekvenserna för prioriteringen och ordningsföljden i översynsarbetet av att detta i enlighet med direktiven borde få en så stor spännvidd. Frågan bedömdes på följande sätt:

»När det i statsverkspropositionen uttalats att översynen inte skall begränsas till studier enbart av arbetsrutiner, blankettmaterial etc utan också avse bla verksamhetens omfattning inom olika sektorer, ger detta bestämda kon— sekvenser för översynens uppläggning. Bl a tor- de det leda till att verkets uppgifter och resur- ser i stort får lov att registreras och prövas in- nan man detaljstuderar enskildheter och ut- formar rutiner i verksamheten. Det innebär med andra ord att man får gå från allmänna organisationsproblem till särskilda tillämpnings- problem.»

Promemorian medgav att det inte är möj- ligt att i detalj förutse varje förändring som kan påverka arbetsmarknadspolitikens in- riktning och omfattning och därmed organi- sationens utformning. Eftersom förändring- arna inte kan förutses i detalj och läggas till grund för ett på alla punkter preciserat or- ganisationsförslag borde det enligt prome- morian bli en huvuduppgift att dra upp rikt— linjer för en organisation eller finna en tek- nik med vars hjälp organisationen eller delar av densamma kan anpassas till skiftande förutsättningar.

2.3. Tidsperspektiv på utredningsuppgifterna

Flera skäl har talat för att översynen borde gå utöver de gränser som skulle sättas om man enbart intresserade sig för rationalise- ringsmöjligheterna i dagsläget och i mycket näraliggande framtid. Direktiven tar upp en rad problem som det knappast är möjligt 1 Organisation och medel för arbetsmarknadspo-

litikens genomförande — inriktning och upp- läggning av statskontorets översyn av arbets- marknadsverket, PM 6.9.1965.

att föra till snabba lösningar. Det gäller t ex arbetsförmedlingens service.

Av avgörande betydelse för en utsträck- ning av tidsperspektivet har varit direktivens önskemål att översynen bör avse hela ar— betsmarknadsverkets organisation. Därmed är också sagt att översynen inte endast bör behandla alla delar av den nuvarande orga- nisationen utan dess uppgift bör också vara att försöka utforma en lämplig totalorgani- sation.

Uppgiften att skissera en totalorganisa- tion har gjort det nödvändigt att försöka räkna in en rad väntade och möjliga föränd- ringar. Utvecklingcn av arbetsförmedlingens service och arbetsformer och de pågående förändringarna i fråga om kontorsorganisa- tionen hör hit liksom utvecklingen på ADB- sidan. Organisatoriska verkningar av nya ad- ministrativa lösningar på resursfördelnings- problemen — genom användningen av pro- grambudgetering och andra instrument för ekonomisk styrning — skall beaktas. Åtmin— stone några av de viktigaste »miljöfaktorer- na» tex den pågående arbetskraftskoncen- trationen inom landet måste uppmärksam- mas. Förändringar inom andra förvaltnings- sektorer kan också räknas in bland dessa miljöfaktorer. Arbetsmarknadsverkets ställ— ning inom den allmänna samhällsplanering- en är ett av de problem som därvid aktua- liseras.

Den praktiska konsekvensen av den över- enskommelse som träffades mellan arbets- marknadsstyrelsen och statskontoret har blivit att dubbla perspektiv kommit att tillämpas i översynsarbetet: vissa utred- ningar har syftat till omedelbara rationali- seringsåtgärder, andra utredningar har haft en varierande framförhållning i förhållande till dagsläget, några utredningar har avsett begränsade områden medan andra åter di- rekt sammanhängt med totalorganisatio- nens uppbyggnad. Ett tidsperspektiv har dock blivit dominerande i förslagen i denna rapport — 1970-talets början.

Konsekvensen av de dubbla perspektiven i översynsarbetet har varit att undersökning- ar med olika tidsperspektiv fått löpa vid sidan av varandra.

Utredningar med kort tidsperspektiv

Som en allmän linje har för översynen valts att prioritera sådana undersökningar som av— ser att ställa nya ADB-baserade informa— tionssystem till arbetsmarknadsmyndigheter- nas förfogande hellre än att specialundersö- ka de ekonomiska och resultatmässiga aspek- terna på olika verksamhetsgrenar. Det arbete som genomförts på detta område betecknas som ADB-etapp 1. Vad gäller de områden där nya informationssystem direkt kommer att underlätta en fortlöpande överblick kan speciellt nämnas arbetsmarknadsutbildning- en, arbetsvården och beredskapsarbetena. I de båda förstnämnda fallen kommer dess- utom efterundersökningar inom den grupp som varit föremål för åtgärderna att bli möjliga.

Utvecklingen av informations- och be- slutssystem vilka förutsätter utnyttjande av datamaskiner är vidare av intresse om man vill bedöma hur en organisation kan (och bör) fungera på längre sikt. Med utgångs- punkt från den situation som kommer att vara rådande när de nu aktuella systemför- slagen har genomförts, kan man åtminstone grovt bedöma möjligheterna till nya använd- ningssätt för datatekniken.

De nu aktuella omläggningarna har emellertid inte enbart haft till uppgift att i rationaliseringssyfte mekanisera befintliga rutiner. Ett annat och viktigare syfte har va— rit att tillhandahålla en mer omfattande in- formation som kan vara lätt tillgänglig i oli- ka beslutssituationer. Utredningar med sikte på användningen av ADB har sträckt sig över både den administrativa sidan och fältorganisationen inom arbetsmarknads- verket. De praktiska förberedelserna för att de under översynen utarbetade data- rutinerna enligt etapp 1 skall kunna tas i fullt bruk under 1969 har inletts.

Som exempel på undersökningar med in- riktning på att finna näraliggande lösningar på de administrativa problemen kan vidare nämnas försöksverksamheten med pro- grambudgetering och kostnadsredovisning vid länsarbetsnämnden i Kalmar och stats- kontorets tidigare framlagda förslag beträf-

fande upprustning av personalutbildningen, vilket i allt väsentligt redan genomförts. Ock- så vad gäller rekryteringsfrågor har översy- nen åsyftat att relativt snabbt komma fram till nya lösningar. Således har en ny metodik för urvalet av aspiranter till arbetsmark— nadsverket på försök tillämpats parallellt med det reguljära antagningsförfarandet.

Översynen har också tagit upp förvalt- ningsekonomiska aspekter på den nuvarande verksamheten inom speciellt två delområ- den: driften av skyddade verkstäder och den s k intendenturtjänsten inom arbetsmark- nadsverket. I fråga om arbetsmarknadsver- kets externa information har en s k pilotundersökning genomförts i syfte att prö- va genomslagskraften hos olika media för arbetsmarknadsinformation. Med hänsyn till arbetsmarknadsutbildningens förväntade snabba expansion har det för detta område bedömts som mest angeläget att försöka utarbeta modeller för beräkning av de sam- hällsekonomiska effekterna av olika ut- byggnadsalternativ, sk samhällsekonomiska kostnads-intäktsanalyser. Frånsett de nämn- da ADB-rutinerna framlägger utredningen i övrigt inte några förslag rörande arbets- marknadsutbildningen. En översyn av om- skolningskursernas administration och per- sonalorganisation pågår fn inom skolöver- styrelsen.

Utredningar och studier rörande arbetsför— medlingen

De direkt rationaliseringsinriktade under- sökningarna i övrigt har framför allt kon— centrerat sig till arbetsmarknadsverkets fältorganisation. Bla har arbetsmätningar utförts för att klarlägga olika arbetsuppgif- ters omfång. Resultaten har bla legat till grund för övervägandena om arbetsförmed- lingens organisation och dimensionering. Dagssituationen i arbetsförmedlingsverk- samheten har översynen velat belysa genom ett flertal undersökningar. Bland dessa kan nämnas den enkätundersökning som riktat sig till flertalet anställda inom arbetsmark- nadsverket för att klargöra omfattningen av

olika arbetsuppgifter. Därutöver har denna undersökning bla avsett att belysa hur de anställda bedömer sin egen arbetssituation, hur de ser på kommunikationerna inom verket, hur de uppfattar behovet av per- sonalutbildning m m.

För yrkesvägledningens del har under— sökningarna bla omfattat en arbetstids- rapportering från samtliga yrkesvägledare i landet.

För att belysa den efterfrågan på arbets-» marknadsverkets tjänster som finns idag — närmast då vilka kundkategorier som är re- gistrerade vid förmedlingen och fördelning- en på olika typer av förmedlingskontor — har en totalundersökning genomförts. Re- sultaten i förmedlingsarbetet har vidare be- lysts genom en sk merstatistik från vissa förmedlingskontor. En kartläggning av den latenta efterfrågan på arbetsvårdsåtgärder har genomförts.

Behovet att klarlägga vad personalför- stärkningar innebär för förmedlingens möj- ligheter att tillgodose aktuella krav har för- anlett en försöksverksamhet inom arbetsför- medlingen. Avsikten var att noggrannt följa de förändringar som uppträder vid förstärk- ningar på ett fåtal orter med olika syssel— sättningslägen samt att praktiskt experimen- tera med nya arbetsformer inom förmed— lingsverksamheten. Vid sidan av och i sam- band med de här nämnda undersökningarna har intervjuundersökningar genomförts vid flertalet av verkets delar.

Utredningar med långt tidsperspektiv

Tanken att det på längre sikt skall vara möj- ligt att använda samhällsekonomiska kost- nads—intäktsanalyser för att belysa de arbets- marknadspolitiska avvägningsfrågorna har föranlett utredningen att på också detta om- råde inleda pilotstudier, Ambitionen har i första hand varit att utveckla en i olika si- tuationer gångbar teknik. Pilotstudierna har förlagts till två speciellt intressanta delom- råden inom den arbetsmarknadspolitiska verksamheten — arbetsmarknadsutbildningen och sysselsättningen av handikappad arbets—

kraft. Arbetet på detta område förs vidare efter översynsperiodens slut. I praktiken har ansvaret för de vidare undersökningarna på detta område övertagits av den expertgrupp för utredningar i arbetsmarknadsfrågor som är knuten till inrikesdepartementet.

Den längst framåtblickande av de under- sökningar som behandlat administrationen inom arbetsmarknadsverket är en studie av förutsättningarna för att tillämpa ADB- grundade informationssystem för styrning av verksamheten. Arbetet har bedrivits med ambitionen att skapa ett totalt informa- tionssystem för arbetsmarknadsverket. Det hittills genomförda arbetet har koncentre- rats på de grundläggande metodfrågorna för systemuppbyggnaden. En annan fråga som behandlats i detta sammanhang är till- gången på hjälpmedel för informationsbe- handling och informationsöverföring som under 1970—talet kan väntas komma i fråga för arbetsmarknadsverkets del.

Ett antal delundersökningar har pekat framåt mot ytterligare utredningar. Det gäl- ler bla bidragsregler för de sysselsättnings- skapande åtgärderna och organisationen av de sysselsättningsskapande åtgärderna för handikappade.

2.4 Arbetsmarknadsverkets ansvarsområde 2.4.1 Inledande synpunkter

Arbetsmarknadsstyrelsen är instruktions— mässigt1 central förvaltningsmyndighet för »allmänna arbetsmarknadsfrågor». Att ar- betsmarknadsstyrelsen också framdeles bör ha en sådan ställning har varit en av de givna utgångspunkterna för översynen.

Frågorna om verkets ansvarsområde kom- mer in i översynsproblematiken på flera olika plan. Principiellt bör det för en or- ganisationsöversyn av det slag som här har eftersträvats fordras en analys av syftena bakom den verksamhet som studeras. Detta är bla en förutsättning för att man internt inom verket skall kunna göra en välavvägd gruppering av arbetsuppgifterna. Bla för införandet av programbudgetering är det av

intresse att systematisera de ändamål som verksamheten skall tjäna. I ett sådant sam— manhang aktualiseras också frågan om en administrativ och budgetmässig uppdelning av verksamheten på olika ansvarsområden.

Frågorna om verkets ansvarsområden har i översynen också fått aktualitet med hän- syn till gränsdragningen, arbetsfördelningen och samordningsmedlen i förhållandet mel- lan arbetsmarknadsverket och andra sam- hällsorgan. De senare problemen angår både de administrativa lösningarna på sam- ordningsproblemen över verksgränserna och uppgiftsfördelningen i en rad konkreta sam- manhang.

I kap 3 sammanfattas några speciella syn- punkter som kan läggas på avgränsningen av det arbetsmarknadspolitiska verksamhets- fältet, på de planeringsmässiga utgångspunk- terna för den arbetsmarknadspolitiska verk- samheten och på samhörigheten mellan de uppgifter som ligger på arbetsmarknadsver- ket och på andra samhällsorgan.

Några av verksamhetens grundfrågor har statskontoret velat belysa genom den sam- ling uppsatser som läggs fram i samarbete med institutet för arbetsmarknadsfrågor vid Stockholms universitet om arbetsmarknads— politikens bestämningsfaktorer och teore- tiskt formulerade underlag samt de plane- ringsmässiga utgångspunkterna för den ar- betsmarknadspolitiska verksamhetens ge- nomförande. Uppsatserna ingår i översyns- rapport nr 3, som fått titeln »Tio ekonomer om arbetsmarknadspolitiken».

Även om det i ett längre framtidsperspek- tiv förefaller tänktbart att göra effektivare avgränsningar av uppgifterna för olika sam- hällsorgan ligger det dock i nuvarande läge utom räckhåll att göra något slags funktions- uppdelning inom statsförvaltningen med vars hjälp ansvarsområdena för arbetsmarknads— verket och andra förvaltningsgrenar skulle kunna renodlas till vissa speciella intentio— er, intressen eller syften. Konsekvensen av detta måste bla bli att praktiska och prag- matiska hänsynstaganden tills vidare måste

1 Kungl Majt:s instruktion för arbetsmarknads- styrelsen och länsarbetsnämnderna (SFS 1965 nr 667).

spela en dominerande roll för övervägan- dena om en eventuell omfördelning av ar- betsuppgifter mellan olika samhällsorgan. Av detta följer att man inte kan ge några be- ständiga lösningar på de organisatoriska gränsdragningsfrågorna. Att ha gränslinjer för verksamheten som är fixerade för en längre tid ter sig också främmande för en sektor som — såsom är fallet med den arbets- marknadspolitiska verksamheten — fortlö- pande berörs av reformpolitiken.

2.4.2. Organisatoriska gränsdragningsfrågor

Vid sidan av mer teoretiskt betonade stu- dier har inom översynen också på annat sätt behandlats avgränsningen av arbetsmark— nadsverkets ansvarsområde: dels har stude— rats om användningen av en ny administra— tiv teknik skulle kunna påverka lösningen av dessa frågor, dels har i ett antal undersök- ningar tagits upp de speciella förhållandena inom olika delar av den arbetsmarknadspo- litiska verksamheten.

Av de undersökningar som behandlat de organisatoriska gränsdragningsfrågorna på speciella områden har de mest djupgående varit undersökningarna på arbetsvårdsområ- det. En kartläggning av samarbetsförhållan- dena på detta område har gjorts. Ett stort antal instanser utanför arbetsmarknadsverket som har med arbetsvården att göra har om- fattats av denna kartläggning.

Ansvars- och arbetsfördelningen mellan arbetsmarknadsverket och andra organ har i övrigt speciellt tagits upp i undersökningar- na om de sysselsättningsskapande åtgärder- na och i undersökningarna om arbetsmark- nadsutbildninvgen.

Vissa andra frågor av betydelse för av- gränsningen av arbetsmarknadsverkets an- svarsområde behandlas i detta kapitel. Be- träffande gränsdragningen gentemot sjö- fartsverket hänvisas till utredningens tidi- gare framlagda rapport (31.12.l965) om sjö- manshusens och sjömansförmedlingens or- ganisation.

Statskontorets ställningstagande till gräns- dragningen mellan arbetsmarknadsverket

och andra organ i fråga om åtgärder för in- vandrare har redovisats i remissyttrande 15.9.1967 över utlänningsutredningens be- tänkande Il, Invandringen (SOU 1967: 18).

2.4.3. Lokaliseringspolitiken, den regionala samhällsplaneringen och vissa därmed sam- manhängande frågor

Översynen har i tiden sammanfallit med vad som betecknats som en försöksperiod för lokaliseringspolitiken. Enligt riksdags— beslut skall försöksperioden sträcka sig fram till 1.7.1970.

Med lokaliseringspolitiken introducerades nya stödåtgärder. Arbetsmarknadsstyrelsen fick i detta sammanhang nya uppgifter som har att göra med fördelningen av de medel som avsätts för lokaliseringspolitiska ända- mål. Parallellt med stödåtgärdernas genom- förande har inom inrikesdepartementet på- gått ett utrednings- och forskningsarbete som haft till uppgift att belysa stödåtgärdernas verkningar och vissa andra frågor med an- knytning till den regionala planeringen. Här- utöver har bla också tillkommit en för- söksverksamhet inom den regionala plane— ringen på länsnivå: »Länsplanering».

Vidare har chefen för inrikesdepartemen— tet tillkallat en sakkunnig med uppdrag att utreda den fortsatta lokaliseringspolitiska stödverksamheten. Bland de problem som enligt direktiven kommer att beröras av denna utredning hör bl a förutsättningarna att kombinera lokaliseringsstödet med and- ra stödformer. Vidare skall utredningen stu— dera handläggningen av stödärendena hos de centrala och regionala myndigheterna och föreslå de förändringar i förfarandet som kan vara påkallade. »Särskilt bör därvid uppmärksammas vilken företagsekonomisk och samhällsekonomisk utredning som bör förebringas i stödärendena», heter det och direktiven fortsätter: »Utbetalnings- och be— vakningssystemet bör granskas. Vidare bör den sakkunnige undersöka möjligheterna att förbättra samarbetet mellan de lokaliserings- politiska organen samt de myndigheter och institutioner vilkas verksamhet har anknyt- ning till de företag, som har fått lokalise—

ringsstöd. Den sakkunnige bör lägga fram förslag till de förbättringar i handläggnings— ordningen eller organisationen som behövs.»

Vid översynen har man varit väl med- veten om att de frågor som behandlats eller kommer att behandlas av utredningar och försöksverksamhet med anknytning till 10- kaliseringspolitiken i stort, den regionala samhällsplaneringen och handläggningen av de lokaliseringspolitiska stödåtgärderna har en stor betydelse för avgränsningen av ar- betsmarknadsverkets ansvarsområde. Inte minst har dessa frågor beröring med an- svarsfördelningen mellan olika samhällsor- gan vad gäller de strukturpolitiskt betonade uppgifterna.

Uppbyggnaden av nya informationssy- stem för samhällsplanernigen kommer att inverka på arbetsmarknadsverkets engage- mang i de lokaliseringspolitiska åtgärderna. En omprövning av organisationsfrågorna på det lokaliseringspolitiska området måste fal- la tillbaka på en allmän bedömning av verk- samhetens syften och effekter. En sådan bedömning har legat utanför översynens möjligheter och intresseområde. Eftersom försöksperioden för den lokaliseringspolitis- ka stödverksamheten kommer att pågå även efter slutpunkten för översynen har det varit naturligt att låta en prövning av den nuva- rande organisationens ändamålsenlighet i lokaliseringspolitiska avseenden anstå.

2.4.4. Arbetsmarknadspolitiken och utbild- ningsåtgärderna

Översynen pekar på arbetsmarknadsutbild- ningen som ett av de områden där arbets- marknadsverkets ökade uppgifter motiverar att en översyn kommit till stånd. Direkti- ven framhåller att detta är ett område där gränsdragningsfrågorna speciellt bör upp- märksammas, mao i första hand gräns- dragningen mellan arbetsmarknadsstyrelsens och skolöverstyrelsens verksamhetsfält. Gränsdragningsfrågorna på detta område skulle kunna behandlas på flera plan. I ett större perspektiv har de att göra med de principer som bör ligga till grund för att administrera och genomföra det utbildnings-

program som har anknytning till arbetsmark— nadspolitiken. Enligt den bedömning som gjorts under översynen finns det emellertid inte nu skäl att aktualisera några mer ge- nomgripande förändringar.

2.4.5. Arbetslöshetsförsäkringen

Arbetslöshetsförsäkringen behandlas för när- varande av en särskild utredning — KSA-ut- redningen. Kommande reformer på detta område kan leda till förändringar av arbets- marknadsverkets uppgifter. För att inte före— gripa eventuella reformförslag har det in- om översynen ansetts lämpligt att förut- sätta att verkets uppgifter vad gäller arbets- löshetsförsäkringen tills vidare i stort kom- mer att vara oförändrade. Av samma skäl har också de uppgifter som för närvarande ligger på arbetsmarknadsstyrelsens försäk- ringsbyrå lämnats utanför översynen.

2.4.6. Forskning och utredningsverksamhet

Under de senaste åren har skett en upp- rustning av resurserna för forsknings— och utredningsverksamhet på de områden som berörts av översynen. Ett av de viktigaste ut- trycken för detta är inrättandet av institutet för arbetsmarknadsfrågor vid Stockholms universitet. En intensifierad analys av de arbetsmarknadspolitiska åtgärdernas verk- ningar kommer dessutom att initieras av den nämnda expertgruppen för arbetsmark- nadsfrågor inom inrikesdepartementet. Den- na arbetsgrupp kommer bla att praktiskt tillämpa den samhällsekonomiska kostnads- intäktsanalys på arbetsmarknadsutbildning- ens område för vilken det teoretiska under- laget dragits upp inom översynen.

En omprövning av denna så nyligen etab- lerade forsknings- och utredningsorganisa- tion har under översynen ansetts för tidig.

2.5. En sammanfattande bedömning

Under översynens lopp har det skett en rad betydelsefulla förändringar i förhållan- de till utgångsläget. Några få av dessa kan här summeras i korthet.

1960 års arbetsmarknadsutredning har i ett betänkande (SOU 1965: 9) redovisat re- sultaten av sitt arbete. Utredningen har riks- dagsbehandlats 1966 varvid fastställts rikt- linjer för arbetsmarknadspolitikens genom- förande.

Arbetsmarknadspolitiken har under hela översynsperioden fått en stark upprustning av sina resurser.

Särskilt omskolningen har fått en mer framträdande ställning. Genom det nya be- greppet arbetsmarknadsutbildning har de vidgade syftena för den arbetsmarknadspo— litiskt motiverade vuxenutbildningen mar- kerats. En förvaltningsreform har ägt rum inom skolsektorn som överfört ansvaret för de centrala omskolningskursernas genom- förande från överstyrelsen för yrkesutbild- ning — som upphört — till nya skolöver- styrelsen och dess fåltorgan.

Handläggningen av de lokaliseringspoli- tiska stödärendena har under översynspe- rioden tillkommit som en uppgift för ar- betsmarknadsstyrelsen.

Förmedlingsapparaten har fortlöpande förändrats. Öppen förmedling har börjat in- föras i fältorganisationen. Tendenserna till koncentration inorn fältorganisationen har förstärkts.

De förändringar sem genomförts eller väntas är av väsentlig betydelse för arbets- marknadsverkets verksamhetsbetingelser i framtiden. Detta förhållande försvårar be- dömningen av hur en ny organisation ur ad ministrativ synpunkt i detalj kommer att fungera.

Det faktum att man befinner sig i en ut- vecklingsfas snarare ökar än minskar beho- vet av att klargöra de stora dragen i den framtida organisationen. Utvecklingen av nya administrativa instrument bör knytas an till en organisation som är utformad med tanke på de väntade och önskvärda utveck- lingslinjerna.

För att kunna behandla ett konkret för— slag om den framtida organisationen är det likväl nödvändigt att på en rad punkter an— knyta till nuvarande förhållanden — även om det i och för sig framstår som möjligt, önsk- värt eller sannolikt att framtiden kommer

att innebära förändringar. På ett flertal samhällsområden av stor betydelse för ar- betsmarknadsverkets organisation pågår el— ler väntas en omprövning. Lokaliseringspoli— tiken, förändringarna i förvaltningsappara- ten på länsplanet, arbetslöshetsförsäkringen och åtgärderna för invandrare exemplifierar detta påstående. Utvecklingen på samhälls- planeringens område är överhuvudtaget så— dan att den kan få betydelse inte bara för organisationen av arbetsmarknadsverket utan också inom ett vidare område av den offentliga förvaltningsapparaten.

Övervägande skäl talar dock för att det i nuvarande läge är både önskvärt och prak— tiskt möjligt att fatta principbeslut om ar- betsmarknadsverkets framtida organisation. Det dominerande skälet är att man härige- nom skapar en fastare ram för den fort- satta organisatoriska utvecklingen.

2.6. Redovisning av utredningsresultaten

Översynen av arbetsmarknadsverkets or- ganisation redovisas i en huvudrapport (översynsrapport nr 1), ett bihang (över- synsrapport nr 2) och en essäsamling be- stående av 11 uppsatser skrivna av ekono— miska forskare och experter (översynsrap- port nr 3). Essäsamlingen har tillkommit genom ett samarbete mellan institutet för arbetsmarknadsfrågor vid Stockholms uni- versitet och statskontoret.

Vad gäller några av de undersökningsom- råden som gavs prioritet i översynens inled- ningsskede har statskontoret tidigare lagt fram visst utredningsmaterial. Ny organisa- tion för sjömanshusen och sjömansförmed- lingen har föreslagits i en särskild rapport (PM 31.12.1965). Undersökningarna på detta område hade därmed avslutats. Vidare har en rapport om arbetsmarknadsverkets per- sonalutbildning lagts fram (PM 18.7.1967). Undersökningarna på detta område har där- efter gått vidare. Förutsättningarna för ru- tinmässiga kostnadsberäkningar har behand- lats genom undersökningar i anslutning till statskontorets numera avslutade program- budgetutredning. I del 2 av rapporten från programbudgetutredningen (SOU 1967: 12)

lämnas en redogörelse för försöksverksam— heten med programbudgetering vid länsar- betsnämnden i Kalmar.

På några delområden har statskontoret presenterat resultaten från översynsarbetet direkt för arbetsmarknadsstyrelsen. Det gäl- ler framför allt förslag till utformningen av nya datarutiner. Ett flertal systemförslag har lagts fram.

I en särskild rapport har statskontoret lagt fram förslag om organisationsföränd- ringar för tekniska byrån inom arbetsmark- nadsstyrelsen (PM 10.1.1968). Förslaget av- ser bl a att tillvarata de personalbesparingar som möjliggörs genom införandet av nya da— tarutiner.

2.7. Översynens organisation

Översynen har utförts av en arbetsgrupp inom statskontorets utredningsavdelning 3. Arbetsgruppen benämns fortsättningsvis ut- redningen.

För att tillföra utredningen sakkunskap utifrån tillsatte statskontoret 29.11.1965 en rådgivande delegation vars huvudsakliga uppgift var att medverka i prioriteringen av olika tänkbara utredningsuppgifter. Ordför- ande har varit generaldirektör Ivar Löfqvist, statskontoret, vice ordförande generaldirek- tör Bertil Olsson, AMS; övriga ledamöter: direktör Lennart Bodström, TCO, ombuds- man Tore Karlsson, LO, direktör Gunnar Lindström, SAF, överdirektör Bertil Rehn- berg, AMS, och avdelningschef Jan Rydén, statskontoret.

Som konsulter har utredningen anlitat: Avdelningen för arbetspsykologi och ad- ministration (APA), Göteborgs universitet (laborator Sigvard Rubenowitz). Biträtt ut- redningen i frågor ang projekt rörande en systematisk analys av arbetsmarknadsverkets rekryterings- och utbildningsfrågor.

Professor Guy Arvidsson, nationalekono- miska institutionen, Lunds universitet. Bi— trätt i utredningsarbetet rörande samhälls- ekonomiska analyser inom arbetsmarknads— området.

Fillic Göran Bergendahl, företagseko- nomiska institutionen, Lunds universitet.

Biträtt i utredningsarbetet rörande lokalise- ring av arbetsförmedlingskontor.

Consulta AB, Lidingö (civilingenjör Gre- ger Markström, civilingenjör Lennart Green, ingenjör Åke Ljunggren). Biträtt i utredningsarbetet med förslag till system- arbete för utbildningsbidrag (detaljkartlägg- ning av rutiner, utformning av system fram till programmering).

Professor Sven Godlund, kulturgeogra- fiska institutionen, Göteborgs universitet. Biträtt i utredningsarbetet rörande lokalise- ringsfrågor.

Informationskonsult AB, Stockholm (pro- fessor Åke W Edfeldt). Biträtt i utrednings- arbetet med undersökning av arbetsmark- nadsverkets informationsverksamhet. I ar— betet har också medverkat: herr Sten Ar- denstam, redaktör Olle Björklund, Annons- byrån Svea AB, Sveriges Radio, AB Förena- de ARE—bolagen, Wennergren-Williams AB, AB Filmkontakt (SF-Sandrew), Estimator AB, Institutet för Experimentell Reklam- forskning samt Svenska Institutet för Opi- nionsundersökningar av AB, samtliga Stock- holm.

Institutet för arbetsmarknadsfrågor, Stockholms universitet (fil dr Rudolf Meid- ner). Utarbetande av essäsamling. Förfat- tare i denna essäsamling — förutom dr Meid- ner är: fillic Åke AnderSSon, Stockholms stads generalplaneberedning, forskningssek— reterare Sten Borg, konjunkturinstitutet, Stockholm, fil lic Gösta Dahlström, LO, Stockholm, civilekonom Anders Leion, sta- tens institut för byggnadsforskning, Stock- holm, fil lic Harald Niklasson, nationaleko- nomiska institutionen, Lunds universitet, by- rådirektör Margit Strandberg, statistiska centralbyrån, Stockholm, docent Ingemar Ståhl, nationalekonomiska institutionen, Lunds universitet, docenterna och tf profes- sor Bengt-Christer Ysander, nationalekono- miska institutionen, Göteborgs universitet, fil lic Carl Johan Åberg, konjunkturinstitu- tet, Stockholm, fil lic Bernt Öman, institutet för arbetsmarknadsfrågor, Stockholm.

Forskningsgruppen för informationsbe- handling vid Stockholms universitet — i rap- porten benämnd KTH-gruppen — (professor

Börje Langefors, forskningsassistent Peter Bagge, civilekonom Marianne Bergendahl, forskningsassistent Anita Hellberg, civileko- nom Gunhild Sandström). Biträtt utredning- en i frågor om förutsättningarna för ratio- nell användning av informationsbehandling och automatisk databehandling inom ar- betsmarknadsverket.

Ingvar Lindberg Konsult AB, Stockholm (Åke Söderlund). Biträtt utredningen genom utarbetande av systemförslag för arbets- marknadsstyrelsens försvarssektion, gällan- de uppskovshandläggning, 47—årsfördelning— en, beredskapsregistrering.

Pol mag Barbro Molinder, Kalmar. Bi- trätt utredningen vid försöksverksamheten vid länsarbetsnämnden i Kalmar län i sam- band med projekt »programbudget för ar- betsmarknadsverket».

Fil lic Harald Niklasson, nationalekono— miska institutionen, Lunds universitet. Bi- trätt utredningen dels som konsult, dels som deltidsanställd tjänsteman i frågor rörande samhällsekonomiska kostnads-intäktsanaly- ser.

Personaladministrativa Rådet, Stockholm (fil lic Stig Borg). Biträtt utredningen vid framtagande av arbetsanalyser som under- lag för utbildningsplanering i samband med projekt »arbetsmarknadsverkets personalut- bildning».

Programmeringskonsult AB, Stockholm (Hans Andersson, Fred Bystrand). Biträtt ut— redningen genom att utarbeta rapport ang. systemarbete för avlöningssystem för bered- skapsarbeten.

Avdelningschef Gösta Rehn, OECD, Pa- ris. Biträtt utredningen i allmänna frågor rörande den arbetsmarknadspolitiska verk- samheten.

Statistiska centralbyrån, Datamaskin- centralen, Stockholm. Utfört programme- ring och/eller stansning samt/ eller körning av följande delprojekt: Arbetsförmedling — registrerade arbetssökande; AMS — ar- betsuppgifternas tidsfördelning på arbetsför— medlingen; AMS' byggnadsredovisning; AMS' artikelredovisning; AMS' förrådsre- dovisning; AMS” arbetsvård- och omskol- ningsstatistik; ADB—system för arbetsmark-

nadsverkets platsbevakning; ADB-system för arbetsförmedling i Stor-Stockholm (en försöksverksamhet).

Statistiska centralbyrån, Utredningsinsti- tutet, Stockholm. Biträtt utredningen vid ge- nomförande av undersökning rörande ar- betsvårdsbehovets omfattning och struktur.

Ekon lic Sam Sjöberg, företagsekono- miska institutionen, handelshögskolan i Göteborg (AB Sam Sjöberg, Göteborg). Bi- trätt utredningen i frågor rörande utforman- det av styrsystem och beslutsprocesser samt i undersökningar av de skyddade verkstä- derna.

Docent Ingemar Ståhl, nationalekono— miska institutionen, Lunds universitet. Bi- trätt utredningen i frågor rörande samhälls- ekonomiska analyser av arbetsmarknadspo- litiska problem.

Ekon lic Göran Widebäck, företagseko- nomiska institutionen, Lunds universitet. Bi- trätt utredningen i samband med projekt »programbudget för arbetsmarknadsverket».

Docent, t f professor Bengt-Christer Ysan- der, nationalekonomiska institutionen, Göte— borgs universitet. Biträtt utredningen i frå- gor rörande överflyttningsvinster, investe- ringsreserv, beredskapsstat m m.

2.8. Utredningens kostnader

Översynen har krävt 36 manår inom stats— kontoret. De totala direkta kostnaderna upp- går till 2,4 milj kr varav för löner 1,5 milj kr, konsultarvoden 0,5 milj kr, försöksverksam- het och datamaskintid 0,3 milj kr samt öv— riga kostnader 0,1 milj kr.

Det ADB-inriktade utredningsarbetet re- dovisas kostnadsmässigt inom ramen för ett särskilt projekt. De totala direkta kostnader- na för detta projekt uppgår för statskonto- rets del nu till 350000 kr, varav för löner 100000 kr, konsultarvoden 75000 kr, för— söksverksamhet och datamaskintid 165000 kr samt övriga kostnader 10000 kr. Arbetet pågår.

3.1 Avgränsning av det arbetsmarknads- politiska verksamhetsfältet

3.1 .1 Externa faktorer

Flertalet åtgärder som vidtas inom den offentliga sektorn och åtskilliga förhållan- den som kan kontrolleras och påverkas av myndigheterna har betydelse för den en- skildes sysselsättningssituation och det to- tala arbetsmarknadsläget nu och i framti- den. Ekonomisk politik, strukturell utveck- ling, omfattning och disposition av utbild- ningsresurser, bostadsbyggande m m är exempel på åtgärder och förhållanden som på det ena eller andra sättet betingar för— utsättningarna för den enskilde att få och behålla arbete och för samhället att utnyttja arbetskraften.

Om man tar hänsyn till alla tänkbara spridningseffekter är det svårt att föreställa sig några offentliga initiativ som inte i nå- gon grad påverkar arbetsmarknaden. Sär- skilt i tider när efterfrågan på arbetskraft är onormalt låg ökar observansen inför mar- ginella sysselsättningseffekter från olika fö- reteelser i samhället. Militära myndigheters upphandling har tex diskuterats ur sys- selsättningssynpunkt i samband med ett kärvt läge på arbetsmarknaden _- en diskus- sion som kanske inte hade väckts om mark- naden varit i balans. Invandringspolitiken — där under normala förhållanden sam- hällsekonomiska aspekter och humanitära överväganden dominerar bedömningen —

Det arbetsmarknadspolitiska verksamhetsfältet

har under intryck av hög arbetslöshet vin- tern 1967—68 i ökad utsträckning bedömts ur kortsiktig sysselsättningssynpunkt. Den frihandelsprincip som bla utgör ett han- delspolitiskt stöd åt de fattiga länderna un- dergår förändring mot ökad benägenhet att tillgripa handelsrestriktioner när lågprisim- port leder till omfattande friställningar och i lågkonjunkturläget försvårad restarbets- löshet inom vissa branscher.

Den enskildes sysselsättningsmöjligheter är sålunda inte enbart ett resultat av utbuds- och efterfrågeförhållanden på den fria mark- naden, arbetsmarknadsparternas överens- kommelser och arbetsmarknadsverkets åt- gärder. Ett flertal offentliga organ dispone- rar medel och fattar beslut i frågor som därutöver påverkar sysselsättningsbetingel- serna. Särskilt har utbildningsmyndigheter- nas roll i detta sammanhang uppmärksam— mats. Men också organ som sällan förknip- pas med det arbetsmarknadspolitiska verk- samhetsfältet påverkar tillgången på arbe- te och arbetskraftens utnyttjande — i vilket fall på längre sikt. Som exempel kan näm- nas statens järnvägar som genom trafikpo- litiken påverkar den enskildes bedömning av vilka avstånd mellan hem- och arbets- plats som är rimliga; miljövårdande myn- digheter som förväntas i växande utsträck- ning ange restriktioner för näringslivet med avseende på lokalisering och produktions- metoder; socialvårdande myndigheter som genom tex bidragspolitik och institutionell

barntillsyn påverkar benägenheten att för- värvsarbeta; militära myndigheter som ge- nom planering av inrycknings- och utryck- ningsterminer för värnpliktiga inverkar på arbetsmarknadens möjligheter att absorbe- ra de nyutryckta. Uppräkningen kunde gö- ras längre.

3.1.2. Planering och samordning av samhällsinsatser

Den offentliga sektorns engagemang har kommit att beröra flertalet samhällsområ- den. En utveckling mot vidgat och fördju- pat offentligt initiativ fortgår. Utvecklingen här i landet är i detta hänseende densamma som i större delen av den industrialiserade västvärlden i övrigt. Den offentliga sektorns expansion har i vårt land likväl inte fört med sig några mer genomgripande föränd- ringar i planering och styrning av den of- fentliga verksamheten. I motsats till en tid då stat och kommun ingrep på ett fåtal samhällsområden och där åtgärderna i re- gel hade begränsade spridningseffekter till andra områden förutsätter nutidens offent- liga verksamhet i allt större utsträckning in— tegration och förlängda tidsperspektiv i planeringsavseende. Förvaltningsprocessen i sitt nuvarande utvecklingsstadium har inte hunnit med planeringsambitionerna. Visser- ligen kan man hjälpligt lösa problemen med att administrativt samordna utvecklingen inom olika sektorer. Detta är emellertid föga tröst så länge man inte har tillgång till bättre rättesnören vid själva resursför- delningen.

De centrala frågorna kvarstår obesvara- de: Hur skall de mänskliga behoven avlä- sas och uttolkas, vilka regler skall använ- das vid prioriteringarna, hur kan man veta om man när de åsyftade målen?

Vad som här sagts belyser hur vanskligt det är att precisera innebörden i begreppet arbetsmarknadspolitik. Det arbetsmarknads- politiska verksamhetsfältet skulle exempel- vis kunna definieras som de åtgärder vilka främst syftar till att påverka sysselsättnings- betingelserna. Denna definition ger emeller- tid påtagligt utrymme för vida tolkningar

och allsköns osäkerhet — svagheter som tyvärr också vidlåder de mer sofistikerade definitionsförsök som presenterats i olika sammanhang.

3.1.3 Delmål och delaktiviteter i arbets-

marknadspolitiken

En översyn som avser arbetsmarknadsverkets organisation, arbetsformer och gränser för verksamheten och som enligt direktiven skall lösa uppgiften utifrån den av statsmakterna angivna målsättningen för arbetsmarknads- politiken måste — trots definitionssvårighe- terna — precisera föreställningen om vilka mål och åtgärder som åsyftas när man ta- lar om arbetsmarknadspolitiken och dess verksamhetsfält.

Arbetsmarknadsstyrelsen är central för- valtningsmyndighet för allmänna arbets- marknadsfrågor (SFS 1965, nr 667). Ut- redningen finner det praktiskt att begränsa det arbetsmarknadspolitiska verksamhets-. fältet till de tre centrala aktiviteter som för närvarande huvudsakligen faller inom ar- betsmarknadsverkets administrativa intres- sesfär: platsförmedling, selektiva åtgärder som påverkar utbudet av arbetskraft (indi- vidcentrerade åtgärder) samt selektiva efterfrågepåverkande åtgärder (arbetsgivar-g centrerade åtgärder). Begreppen utbud och efterfrågan relateras sålunda till arbetskraf- ten. En närmare karakteristik och innebör- den av de tre nämnda aktiviteterna ges i följande avsnitt.

En beskrivning av arbetsmarknadsstyrel- sens verksamhetsområde och handlingspa- rametrar är emellertid inte tillräcklig ut- gångspunkt för utredningens överväganden. Den grundläggande frågan i detta samman- hang synes i stället vara vilka syften ver- kets resurser skall tjäna. En verksorganisa— tion är ändamålsenlig endast i den utsträck— ning verket förmår leverera de tjänster som medborgarna direkt eller genom sina om- bud frågar efter. Yttersta syftet med all offentlig verksamhet måste vara att till- fredsställa avnämarnas önskemål.

Utredningen försöker i det följande när- mare klargöra vilka individuella och sam-

hälleliga syften som arbetsmarknadspoliti- ken enligt dess tolkning av gällande mål främst bör tillgodose.

3.2. Huvudtyper av arbetsmarknadspolitiska medel

3.2.1 Platsförmedling — informations- funktion

En central roll inom det arbetsmarknads- politiska verksamhetsfältet spelar platsför- medlingen. Denna verksamhet kan främst ses som en informationsfunktion varigenom arbetsgivare och arbetssökande erhåller uppgifter om varandra. Samlad, systema- tiskt sammanställd och distribuerad infor- mation om utbuds— och efterfrågeförhållan- den på arbetsmarknaden förkortar parter- nas sökandetider och förbättrar deras un- derlag för rationella beslut.

Övriga medel kan med hänsyn till in- riktning och syfte grovt indelas i två hu- vudtyper: sådana som avses påverka utbu- det av arbetskraft och sådana som primärt avses påverka efterfrågan på arbetskraft.

3.2.2 Påverkan av arbetskraftsutbudet

Till den förstnämnda huvudtypens medel hänför utredningen olika individinriktade åtgärder som yrkesvägledning, olika arbets- marknadsmässiga rehabiliteringsinsatser vil- ka brukar innefattas i begreppet arbetsvård, den arbetsmarknadspolitiskt betingade ut- bildningsverksamheten och åtgärder avsed-

' da att stimulera arbetstagarnas geografiska

rörlighet. Hit kan eventuellt även räknas särskilda aktiveringsinsatser riktade till spe- ciella grupper av arbetstagare såsom kvin-

xnor, äldre och handikappade. Aktiveringen

återfaller naturligtvis ytterst på tidigare nämnda och andra arbetsmarknadspolitiska medel, men nämns här särskilt därför att aktiveringen planeringsmässigt behandlas samordnat för var och en av de nämnda målgrupperna.

3.2.3. Påverkan av efterfrågan på arbetskraft

Den andra huvudtypen omfattar en rad

medel avsedda att stimulera arbetsgivarnas ' efterfrågan på arbetskraft. Utredningen be- ! traktar dessa som sysselsättningsskapande i åtgärder. Bland dessa kan man urskilja två j grupper av insatser som utredningen vill beteckna som förebyggande åtgärder res- i pektive sysselsättning av arbetslösa eller be- redskapsarbeten. "! Till de förebyggande åtgärderna kan bl a ! hänföras verkets insatser inom ramen för j byggnadsplaneringen (främst ekonomiska- j bidrag) samt olika åtgärder i avsikt att ska— ; pa en reserv av arbetsobjekt som med kort jvarsel kan påbörjas om sysselsättningspoli— _' tiska skäl så kräver. Hit kan också räk— jnas frisläppande av investeringsfondsmedel " och stödbeställningar till industrin. :' Genom beredskapsarbeten och andra åt— ? gärder skapas nya arbetstillfällen för per- l soner som förlorat sina tidigare anställ- lj ningar. Begreppsmässigt brukar man skilja imellan allmänna beredskapsarbeten, bered- lskapsarbeten för handikappade, skyddad isysselsättning, halvskyddad sysselsättning, jarkivarbeten, musikerhjälp, näringshjälp km m. Som närmare motiveras i kap 9 före- slår utredningen att beteckningen bered- skapsarbeten skall gälla för samtliga nämnda insatser.

I praktiken är gränsen mellan vad som här angetts som förebyggande åtgärder res- pektive sysselsättning av arbetslösa oskarp: åtgärder inom den förstnämnda kategorin kan mycket väl leda till att arbetslösa per- soner omedelbart blir sysselsatta. Utredning- ens gruppering av sysselsättningsskapande åtgärder i två huvudtyper torde likväl tjäna syftet att underlätta analysen av verksam— heten.

Två aktiviteter inom arbetsmarknads- styrelsens ansvarsområde som också kan betraktas som arbetsmarknadspolitiska me- del berörs inte av utredningen — vilket framgått av kap 2. Den första avser de lokaliseringspolitiska insatserna och den and- ra verkets centrala uppgifter i samband med kontantbidrag till arbetslösa. Motiven för att avstå från att behandla dessa aktiviteter är i båda fallen likartade. De nuvarande for- merna för lokaliseringspolitiken är en för-

söksverksamhet och frågan om kontantbi— drag vid arbetslöshet är föremål för en sär- skild utredning (KSA-utredningen). I rap- portens förslag till ny organisation har ar- betsmarknadsstyrelsens uppgifter på dessa områden förts till enheter som motsvarar den nuvarande lokaliseringsbyrån respektive försäkringsbyrån.

3.3. Den arbetsmarknadspolitiska doktrinbildningen

| Beredskapsarbeten och åtgärder som under- lättar geografisk och yrkesmässig rörlig- ; het har tidigare stått i centrum för diskus- sionen om den svenska arbetsmarknads- politiken. Trettiotalets offentliga arbeten var det första medvetna försöket att påver- ka den totala efterfrågenivån i samhället. I den mån dessa offentliga arbeten kan sägas ha varit ett arbetsmarknadspolitiskt medel sågs alltså arbetsmarknadspolitiken som ett ekonomisk-politiskt instrument bland andra. När inflationsproblemet under tiden efter 3 andra världskriget blev bestämmande för ' den ekonomiska politiken fick det också .' stor betydelse för uppfattningarna om ar- betsmarknadspolitiken. Under denna tid utbildades den ekonomisk-politiska dok- trin1 som fortfarande kan sägas dominera uppfattningen om syftet med arbetsmark- nadsmyndigheternas verksamhet. En utgångssynpunkt för resonemangen har varit medvetenheten om de stora trög- heter och hinder som existerar för en spon—

| | | 1 l i I I

tan och smidig anpassning mellan utbud och . efterfrågan på arbetskraft eller m ao att arbetsmarknaden ur funktionssynpunkt en— , dast har en ganska avlägsen likhet med "andra marknader. I ett kortsiktigt sammanhang kan arbets- , marknaden mest realistiskt beskrivas som ett antal olika delmarknader. Full syssel- rsättning innebär därmed i extrem tolkning att det råder samtidig jämvikt på alla des- sa delarbetsmarknader. En sådan situation kan svårligen föreställas. Yrkesstrukturen, den geografiska fördelningen av arbetstill- fällena och även de lokala arbetsmarkna-

derna utsätts ständigt för en rad föränd- 'ngar. Ju mindre rörligheten mellan olika delarbetsmarknader är, desto svårare blir det — under förutsättning att man vill föra en stram finanspolitik och en solidarisk lönepolitik - att upprätthålla den fulla sys— selsättningen. En efterfrågeminskning på en 'ss delarbetsmarknad skulle då också inne- bära en ofrånkomlig arbetslöshetsperiod för personer sysselsatta på denna marknad. Sam- tidigt skulle en efterfrågeökning på en an- nan marknad kunna medföra löneglidning fvilket skulle kunna leda till kompensations- "krav från andra arbetstagarkategorier, löne— ihöjning och inflation.

' Botemedlet mot en situation där det sam- tidigt existerar marknader med efterfråge— underskott och -överskott är enligt den— na doktrin att öka rörligheten mellan del- arbetsmarknaderna för att på så sätt möta efterfrågeökningen med en utbudsökning Aoch efterfrågeminskningen med en utbuds- minskning. Ju effektivare rörlighetshindren

!

,! på marknaden kan motverkas, desto lägre

!

i grad av totalefterfrågan blir sålunda nöd-

vändig för att sysselsätta arbetskraften på Xyarje delarbetsmarknad.

Den ekonomiska politiken skall enligt detta synsätt åstadkomma en sådan balans [imellan ekonomins produktionsförmåga och ,'totalefterfrågan på varor och tjänster att ? tillgängliga arbetskraftsresurser fullt utnytt- ngs. Men detta får inte åstadkommas ge- nom en allmän efterfrågestimulans av så- .” dan intensitet att inflationen blir beständig.

En fortgående pris— och lönestegring utgör också på sikt ett hot mot den fulla syssel- . sättningen genom att skada exportindustn'ns konkurrensförmåga.

Om man vill begränsa totalefterfrågan måste man någonstans hålla tillbaka pro- duktionen. Det är en naturlig önskan att de effektivare företagen då skall fortleva medan de mindre lönsamma företagen och

1 Denna ekonomisk-politiska doktrin — som- också brukar kallas den rehnska modellen efter LO-ekonomen Gösta Rehn—behandlas av flera författare i ”Tio ekonomer om arbetsmarknads- politiken”, SOU 1968: 62. Se särskilt upp— satsen'”Arbetsmarknadspolitikens mål” av Anders Leion.

branscherna tvingas minska eller upphöra ,med sin produktion. De sysselsättnings- i'problem som därvid uppkommer bör mötas med selektiva — dvs på geografiska och i yrkesmässiga delarbetsmarknader insatta — åtgärder i form av flyttningsstöd och om— skolning för att underlätta att den dispo- nibla arbetskraften snabbt slussas över till i effektivare företag.

I de fall detta inte är möjligt eller lämp- ligt bör sysselsättningsskapande åtgärder i fform av tex beredskapsarbeten eller di- irekta subventioner till berörda företag sät- *,tas in. Vilka åtgärder som skall vidtas be- rör på diagnosen beträffande sysselsättnings- svårigheterna: är dessa endast tillfälliga — orsakade tex av en tillfälligt vikande ut- ländsk efterfrågan — bör selektiva syssel- jsättningsskapande åtgärder användas. Är ';svårigheterna däremot av mer långsiktig, 'strukturell art — tex orsakade av försämrat ,konkurrensläge gentemot länder med lägre lönekostnader — bör arbetskraften föras över till mer lönsamma uppgifter. I'Enllgt detta synsätt är sålunda värdet av de arbetsmarknadspolitiska insatserna främst indirekt: de kan påverka en för övrigt obe- tydligt styrd marknadsekonomi till större effektivitet. Arbetsmarknadspolitikens syfte är då — förutom att åstadkomma och be- vara full sysselsättning — att bidraga till bevarandet av fast penningvärde och upp— nåendet av maximal produktion. Dessa mål kan sägas vara indirekta i bemärkelsen att de inte omedelbart tar sikte på specifika behov hos arbetsmarknadsverkets enskilda avnämare.

Denna uppfattning om målen för arbets— marknadsverkets agerande ger sålunda ett mycket >>ekonomiskt>> intryck. I stället för att ange samhällsambitioner i termer av medborgarnas fundamentala sysselsättnings- behov ger dessa mål i termer av balans- krav —- full sysselsättning, stabilt penning- värde, jämvikt i betalningsbalansen, balan— serad tillväxt mm — uttryck för restrik- tioner som av ekonomiska skäl måste be- aktas oavsett vilken samhällspolitik man i övrigt önskar genomföra.

Det bör dock framhållas att teorins upp-

i t t i l l

hovsmän ingalunda var ointresserade av eller främmande för de »mänskliga» aspek- terna i sammanhanget. Sannolikt utgick de från att den enskildes sysselsättningsbehov ytterst var i samklang med marknadskraven och samhällsintresset, uttryckt i gängse eko- nomiska termer. De arbetsmarknadspolitis- ka insatserna skulle då bana väg för indi- videns rationella val, dvs det val som till— godosåg både det egna behovet och de sam- hällsekonomiska målen. Men därav följer att i den mån intressekonflikter föreligger mellan å ena sidan den enskildes syssel- sättningsbehov, å den andra marknadskra- ven och samhällsintresset, så minskar dok- trinbildningens värde som underlag för syf- tesbestämning med avseende på de arbets- marknadspolitiska medlen och därmed för målsättning för arbetsmarknadsverket.

Utredningen har för sin del funnit att frågan om vilka mål som styr arbetsmark- nadsverkets handlande inte kan besvaras enbart med hänvisning till den ovan skild- rade doktrinbildningen som främst anser att arbetsmarknadspolitiken skall samspela med den generella ekonomiska politiken för att bidra till uppnåendet av stabilt pen- ningvärde och hög tillväxttakt vid sidan av fullsysselsättningsmålet.

Doktrinen har utan tvivel haft stor be- tydelse för den ökade satsning på arbets- marknadspolitiska insatser som ägt rum un- der senare år. En närmare analys av hur dessa resurser utnyttjats visar emellertid att en enkel hänvisning till »ekonomins behov» inte är tillräcklig för att förklara den prak- tiska arbetsmarknadspolitikens uppgifter och problem. Man bör sålunda söka klarlägga vilka andra målsättningar än de av teorin angivna som styrt statsmakternas och ar- betsmarknadsverkets handlande. I samband med den genomgång av arbetsmarknadspo- litikens officiella mål och uppgifter som följer skall denna fråga belysas något när- mare.

3.4. Arbetsmarknadspolitikens officiella mål och uppgifter

Statsmakternas intentioner med arbets-

marknadspolitiken lades fast genom beslut av 1966 års riksdag, grundat på Kungl Maj:ts prop 1966: 52 angående riktlinjer för arbetsmarknadspolitiken. Målet sammanfat- tas så att arbetsmarknadspolitiken i såväl den enskildes som samhällets intresse skall främja full, produktiv och fritt vald syssel- sättning.

I statsverkspropositionen år 1968 utveck- lar departementschefen tankarna beträffan- de arbetsmarknadspolitikens mål och me- del enligt följande.

Arbetsmarknadspolitikens huvuduppgift är att verka för balans på arbetsmarknaden och måste verka i samklang med den all- männa ekonomiska politiken. Genom åt- ; gärder som underlättar strukturförändringar "_ i näringslivet främjar arbetsmarknadspoli- ' tiken den ekonomiska tillväxten i samhället.

Det ligger i den enskildes, näringslivets och samhällets intresse att strukturellt be- tingade omställningar sker snabbt och frik— _. tionsfritt. Särskilt rörlighetsfrämjande me-

del, omskolning och flyttningsstöd — me— del som handhas av arbetsmarknadsverket 1_ — kan med avseende på detta intresse spela

en strukturpolitisk roll. 1966 års arbets- marknadspolitiska reformer innebar bla en förstärkning av dessa medel med sikte på att öka deras strukturpolitiska effekt. Utvecklingen på arbetsmarknaden sedan dess har skärpt trycket på arbetsmarknads- politiken i det strukturpolitiska samman- hanget. Särskilt omställningsproblemen för äldre arbetskraft och handikappade har accentuerats.

Departementschefen betonar att den en- skildes intressen varit grundläggande vid utformningen av riktlinjer för arbetsmark- nadspolitiken. Strävandena att vidga ar- betsmarknadspolitikens uppgifter på det strukturpolitiska området och därmed minska den enskildes omställningsproblem är ett viktigt uttryck härför.

Kvar står emellertid enligt utredningens uppfattning frågan om vad som mer konkret skall innefattas i begreppen full, produktiv och fritt vald sysselsättning. Är de i reali- teten synonyma begrepp eller bildar de en treenighet av positivt men eventuellt i vissa

fall även negativt korrelerade mål. Om det senare är fallet, hur skall då en avvägning göras när syftena inte är förenliga med varandra? Vilken vikt skall i ett sådant läge exempelvis de enskilda individernas intres- sen och önskemål tillmätas?

Utredningen har varken haft möjlighet eller anledning att söka slutgiltigt besvara dessa frågor. I det försök till närmare analys av de officiella målen för arbets- marknadspolitiken som görs i de följande avsnitten kommer dessa problem emeller- tid att i korthet beröras.

3.5. Full sysselsättning

Begreppet »full sysselsättning» har i litte- raturen och debatten getts flera olika tolk— ningar. Enligt en uppfattning råder full sysselsättning när den arbetskraft som åstad- kommer maximal produktion är sysselsatt, enligt en annan när förhållandet »more—jobs- than-men» råder.

Den förra uppfattningen är olämplig som riktpunkt för praktiskt handlande eftersom man inte ex ante kan fastställa vilken pro- duktion som är maximal. Den senare tar inte hänsyn till förekomsten av delarbets- marknader och trögheter i balansutjämning dem emellan: också när totala antalet ut- bjudna platser är större än totala antalet arbetssökande kan åtskilliga arbetssökande vara låsta till delarbetsmarknader med otill- räcklig efterfrågan och sålunda förbli ar- betslösa. En sådan situation bör inte ka- rakteriseras som fullsysselsatt.

Ibland avses med full sysselsättning en situation där varje person som vill och kan arbeta också erhåller lämplig sysselsättning. Också denna definition är emellertid oklar. Gäller exempelvis ambitionen endast indi- vider som nu räknas till arbetskraften eller innefattas också andra grupper? Antalet människor som står till arbetsmarknadens förfogande kan väsentligen ökas genom samhällets satsning på institutionell barn- tillsyn, vuxenutbildning, information om förvärvsalternativet, utjämning av könsbar- riärer mm. För dessa och liknande sats-

ningar finns också andra motiv än arbets- marknadspolitiska.

Ännu oklarare blir sambanden om skat- tepolitiken förs in i problematiken rörande full sysselsättning. Genom ingripanden av olika omfattning på detta område kan sam- hället i varierande utsträckning bestämma vilket nettoutbytet av sysselsättning på ar- betsmarknaden skall vara och sålunda med- vetet förskjuta preferenserna mellan arbete och icke-arbete.

Mot bakgrund av detta finner utred- ningen att begreppet »full sysselsättning» är tämligen intetsägande som riktpunkt för de praktiska arbetsmarknadspolitiska insat- sernas utformning och inriktning. Detta hänger främst men icke enbart samman med begreppets oklarhet. Även om termen gavs ett mer preciserat innehåll torde det i många fall vara svårt att fastställa i vad mån de arbetsmarknadspolitiska åtgärderna lett till acceptabel måluppfyllelse. Sysselsätt- ningsvolymen bestäms ju väsentligen av and- ra handlingsparametrar än de arbetsmark- nadsverket förfogar över.

3.6. Produktiv sysselsättning

Också begreppet »produktiv» i det arbets- marknadspolitiska sysselsättningsmålet ger otillräcklig information om vilka samhälls- ambitioner som åsyftas.

Ursprungligen torde man ha avsett pro- duktivitet i bruttonationalproduktens bety- delse. Värdet av detta mått kan emellertid på goda grunder ifrågasättas. De tjänster som produceras och konsumeras inom fa- miljehushållen inkluderas exempelvis inte i bruttonationalprodukten.

BNP-måttets värde försvagas dessutom ju mer man fjärmar sig från en obetingat marknadsstyrd ekonomi där alla varor och tjänster är prisbestämda av relationer mel- lan utbud och efterfrågan. Den svenska ekonomin med en omfattande, inte prissatt tjänsteproduktion i den offentliga sektorn har i många avseenden endast vaga likheter med den teoretiska marknadsekonomin.

Bruket av bruttonationalproduktens stor- lek och tillväxt som praktiskt riktmärke

för samhällssträvanden innebär en kraftig prioritering av materiella, näraliggande vär- den på bekostnad av immateriell konsum— tion och konsumtion på lång sikt. Det kan tex hävdas att visst slag av miljövård med konsekvenser först på flera decenniers sikt blivit förhållandevis lidande av en kort- siktig produktivitetsvärdering.

Trots ofullständigheterna förefaller pro- duktivitetsbegreppet i det arbetsmarknads- politiska sammanhanget fortfarande i stor utsträckning avse bruttonationalprodukten. Detta gäller oavsett hur produktiviteten kommer in i målbilden: som en restriktion innebärande att sysselsättningar med lägre samhällsintäkter än kostnader döms ut eller genom att företagsekonomiskt förlustbring- ande verksamheter läggs ned. (Båda fallen torde leda till konflikter i någon form med kravet på »full sysselsättning») Också när produktivitetskravet anknyts till strukturpo- litiska ambitioner och utgör en riktlinje för omfördelning av arbetskraften är BNP-måt- tet mindre lämpligt.

3.7. Fritt vald sysselsättning

>>Fritt vald sysselsättning innebär inte bara att varje tanke på att tvångsmässigt diri- gera arbetskraften avvisas utan också att möjligheterna vidgas för den enskilde att få ett arbete som svarar mot hans önske- mål och förutsättningar» (Departements- chefen, prop 1966: 52). Också på denna punkt och även med den citerade utveck- lingen av valfrihetsbegreppet lämnas man utan tillräcklig uppfattning om vilka kri- terier som skall gälla för arbetsmarknads— verkets handhavande av de arbetsmark- nadspolitiska medlen. Oklarheten kan hän- föras till två moment: i vilken utsträckning skall samhället förmedla kunskap om ar- betsmarknaden som grund för den enskil— des sysselsättningsval och vilka restriktioner skall gälla för hans valfrihet?

Den enskilde bör för sitt val av syssel- sättning kunna förlita sig på att arbetsmark- nadsmyndigheterna kan ge honom korrekt information om aktuella och på goda grun-

l l !

der förväntade betingelser på arbetsmark- naden. Förekomsten av en offentlig ar- betsförmedling bör enligt utredningens me- ning sålunda bla tolkas som uttryck för samhällets strävan att förbättra grunden för den enskildes sysselsättningsval. Det gäller här — som Rudolf Meidner säger (»Sam- hälle i omvandling» Sthlm 1967, sid 103) — ett fritt val både mellan arbete och icke- arbete och mellan olika slag av arbete. Förekomsten av startkurser för anställ- ning inom industrin är ett belägg för att man är på väg att i ökad utsträckning satsa på förbättrad arbetsmarknadsinformation en- bart (eller huvudsakligen) i syfte att ge den enskilde ett bättre beslutsunderlag. Kurserna — som i första hand rekryterar hemarbe- tande kvinnor — informerar om rättigheter och skyldigheter för anställda i industri- yrken utan att förmedla yrkesutbildning. Förutsättningen för en hemarbetande kvin- na att efter genomgången kurs ompröva sin sysselsättningssituation förbättras. Där- med har man enligt utredningens tolkning uppnått ett arbetsmarknacbpolitiskt mål — och detta oberoende av om kursdeltagarna väljer industriarbete, arbete inom annan nä— ringsgren eller fortsatt arbete i hemmet. Den enskildes valfrihet är emellertid alltid villkorlig, dvs kringgärdad av restriktio- ner. Individuella sysselsättningsönskemål som inte i någon utsträckning grundas på per- sonliga förutsättningar eller som inte i rimlig grad motsvarar marknadens efter- frågan på arbetskraft kan inte uppfyllas. Genom olika insatser som vidgar den en- skilde arbetstagarens marknadsöverblick, underlättar geografisk och yrkesmässig rör- lighet eller skapar nya sysselsättningstill- fällen kan arbetsmarknadspolitiken emeller- tid skapa en ökad valfrihet för individen och aktivt medverka till att hans syssel- sättningsönskemål förverkligas. Frågan är bara vilken omfattning samhällets bistånd skall ha i detta avseende — eller omvänt i vilken omfattning restriktioner på den enskildes valfrihet är nödvändiga för att andra samhällsmål inte skall gå förlorade? Inga allvarliga avvägningsproblem synes föreligga när enskilda sysselsättningsval är

förenliga med ekonomisk-politiska ambi- tioner.

Ambitionen beträffande den enskildes val- frihet kan emellertid sträckas så långt att den inte är förenlig med ekonomisk-poli- tiska mål. Valfriheten bör inte alltid stanna inför den restriktion som efterfrågan på ar- betskraft utgör. Man kan likaväl anpassa efterfrågan på arbetskraft till arbetstagarnas önskemål om sysselsättning.

Det är vidare möjligt att bereda männi- skor arbetsmarknadsutbildning utöver vad som är motiverat ur kortsiktig ekonomisk synvinkel. Skälen för sådan resursallokering kan vara många: önskan att åstadkomma jämnare inkomstfördelning, att bryta ige- nom utbildnings- och yrkesmonopol, att omfördela utbildningstillgångarna mellan generationer, att bereda möjligheter för människor till verksamheter som överens- stämmer med deras intressen m m.

Det kan i detta sammanhang — om än något utanför framställningens ram — vara motiverat att flyktigt beröra avvägningen mellan »arbetslinjen» och akontantlinjen». Begreppen anknyter till de problem som drabbar den enskilde i samband med ar- betslöshet. Arbetslinjen innebär att sam- hället medverkar till problemens lösning genom att skapa sysselsättning medan kon- tantlinjen innebär att den arbetslöse erhål- ler någon form av ekonomiskt stöd.

Sysselsättning för den enskilde kan mot- svara två mänskliga värden, nämligen so- cialt acceptabel försörjning och tillfredsstäl- lelse i arbetet. Om målet beträffande indi- videns fria val sätts i cenrum för de arbets- marknadspolitiska ambitionerna framstår arbetslinjen som det relevanta valet i situa— tioner där man kan välja mellan de alterna- tiva linjerna; endast arbetslinjen tillgodoser också psykologiskt betingade sysselsätt- ningsbehov.

Departementschefen framhåller i propo- sitionen om kontantstöd till äldre arbetslösa (prop 1968z29) med skärpa att sysselsätt- ningsproblemen för de kategorier som en- ligt propositionen skall kunna komma i åt- njutande av kontant stöd i första hand måste mötas med åtgärder som syftar till

att bereda dem arbete. Det framhålls att kontant stöd vid arbetslöshet blott är att betrakta som ett komplement till åtgärder som bereder sysselsättning. Förekomsten av kontant stöd får heller inte — enligt depar- tementschefen — minska ansträngningarna att placera de äldre i nytt arbete. Denna arbetskraft skall så långt möjligt få tillfälle att göra en produktiv insats. I allt väsent- ligt har dessa uppfattningar också kommit till uttryck i statskontorets remissyttrande över KSA-utrednin gens delbetänkande.

Det vore naturligtvis möjligt att approxi- mativt beräkna vilkendera linjen — arbets- linjen eller kontantlinjen — som i olika typ- fall är samhällsekonomiskt minst kostnads- krävande. De metoder för samhällsekono- miska kostnads/intäktsanalyser som utred— ningen utvecklat och prövat skulle kunna ut- nyttjas i detta syfte — och så bör ock— så enligt utredningens mening ske. Det är emellertid knappast rimligt att fatta beslut enbart på grundval av resultaten från så- dana beräkningar. Utredningen vill tvärtom tolka departementschefens uttalanden så att arbetslinjen kan vara att föredra också när samhällsekonomiska beräkningar visar på kontantlinjen som den lönsammare.

Utredningen tolkar målet beträffande fri- het i sysselsättningsval som knutet till den enskildes preferenser och att ambitionen därmed kan sträcka sig längre än som är motiverat av ekonomisk-politiska mål, dvs kan strida mot dessa. Skulle valfri- heten inskränkas till att gälla enbart valfri- het inom de samhällsekonomiska intressena vore den knappast värd att nämnas.

Hur en avvägning skall göras i de situa- tioner där individernas valfrihet riskerar att komma i konflikt med samhällsekonomiska intressen är en grannlaga fråga att ta ställ- ning till. Enligt utredningens uppfattning bör sådana beslut fattas av politiskt ansva- riga instanser. Det är därför väsentligt att statsmakterna utfärdar klara riktlinjer för hur långt den verkställande myndigheten — arbetsmarknadsverket — i olika fall kan gå utöver vad som från strikt ekonomisk syn- punkt kan vara motiverat för att förverk- liga individernas fria val av arbete.

Uttrycket »full, produktiv och fritt Vald sysselsättning» kan ses som en i mycket komprimerad form given anvisning på de tre huvudområden som de arbetsmarknads- politiska insatserna främst avser: stabilise- ringspoli-tiken, strukturpolitiken och indi- videns sysselsättningsval. De tre delmålen är dock — tagna vart och ett för sig — yt- terst svåra att precisera. Tillsammans bil- dar de därtill en målstruktur som inom sig kan rymma konflikter. Utredningens kort- fattade analys i det föregående leder emel- lertid fram till att individens fria val av sys- selsättning är arbetsmarknadspolitikens över- ordnade mål. Strävan att tillgodose den en- skildes behov av stöd och service utgör därför den primära utgångspunkten för ut- redningens förslag.

Utredningen finner dock att de officiellt angivna målen för arbetsmarknadspoliti- ken behöver kompletteras och konkretiseras för att tjäna som riktpunkter för arbets- marknadsverkets praktiska handlande. Gi- vetvis kompletteras de allmänna syftena för verksamheten med mer eller mindre de- taljerade föreskrifter och instruktioner från statsmakterna till arbetsmarknadsstyrelsen och från styrelsen till olika enheter inom verket. Genom dessa anvisningar fastställs huvudsakligen befogenheter och ansvars- områden, definieras olika resurser till kvan- titet och art, stipuleras villkor för när ett visst medel får utnyttjas eller anges for- mella villkor som skall uppfyllas av indi- vider eller organisationer som utgör subjekt för verkets åtgärder. Undantagsvis anges vilka åtgärder som bör vidtas i en viss situation, varför de bör vidtas och hur man skall förfara i en situation där konflikt rå- der mellan olika mål.

Enligt utredningens mening bör den nu- varande typen av syftesangivelser, direktiv och föreskrifter kompletteras med för varje nivå och beslutsområde inom verket på lämpligt sätt utformade målbeskrivningar och prioriteringsregler som kan tjäna som riktlinjer för arbetsmarknadsverkets prak- tiska handlande. Utredningen ger i ett fler-

tal olika sammanhang i det följande syn- punkter på förutsättningar och möjligheter att i någon mån förverkliga detta önske- mål.

3.9. Arbetsmarknadspolitik och ekonomisk stabiliseringspolitik

Redogörelsen för de officiella målsätt- ningarna för arbetsmarknadspolitiken och diskussionen om sysselsättningsmålet har påvisat att inriktningen inte är så ensidigt ekonomisk som den offentliga debatten ibland gett intryck av. De arbetsmarknads— politiska medlen utgör dock väsentliga och nödvändiga komplement till generella eko- nomisk-politiska aktioner på sätt som fram- hållits i den ekonomiska teoribildningen. Detta gäller för alla faser i konjunkturför- loppet. (Det förutsätts här att konjunktur- variationerna som hittills under efterkrigsti- den kommer att hålla sig inom relativt snä- va gränser.) Utformningen och inriktningen av insatserna kan dock bli väsentligt olika i skilda konjunktursituationer.

3.9.1. Olika konjunktursituationer

I en allmän högkonjunktur med efterfråge- överskott på arbetskraft — vilket inte hindrar att sysselsättningen kan svikta på geogra- fiska eller yrkesmässiga delmarknader — blir det dominerande intresset att finna arbets- kraft till de arbetsgivare som efterfrågar sådan. Selektiva rörlighetsfrämjande åtgär— der är här av stor betydelse. Arbetskraftsrörligheten är i högkonjunk- turläget emellertid utsatt för två motver- kande inflytelser. Å ena sidan är frekven- sen lokala arbetsplatsbyten utan yrkesför- ändring hög p g a efterfrågeöverskott på ar- betskraft. Å andra sidan motverkas yrkes- och branschrörligheten då arbetskraft inte stöts bort från företag och branscher med dålig lönsamhet och utvecklingsförmåga ef- tersom också marginalföretag och -bran- scher kan överleva i den goda konjunkturen. De arbetsmarknadspolitiska insatserna bör därför enligt teorin inriktas så att de främ- jar en mer planerad rörlighet. De måste ock-

så i stor utsträckning riktas till människor som inte är arbetslösa. Produktivitetsaspek- ten kan i detta läge ges större vikt i mål- strukturen. På exempelvis omskolningsverk- samheten kan ställas kravet att den både skall möta behovet på områden som är de största flaskhalsarna för produktionen — dvs där arbetskraftsbristen är mest accentuerad — och rekrytera människor som redan har arbete men önskar skaffa sig ett mer kva- lificerat sådant samt rekrytera människor som tidigare stått utanför arbetskraften. Såväl behov som möjligheter att vidtaga särskilda sysselsättningsskapande åtgärder blir begränsade i detta konjunkturläge. De insatser som måste göras torde främst rik- ta sig till handikappade, äldre och andra svårplacerade människor. Stränga restrik- ioner måste vidare gälla för de sysselsätt- ningsskapande åtgärderna. Risk finns näm- ligen att de kan minska den rörlighet som p ga arbetskraftsbrist inom stora geogra— fiska och branschmässiga områden är sam- hällsekonomiskt önskvärd och därmed för- hindra potentiella produktivitetsvinster. Via maskinbeställningar m ni kan sysselsättnings- effekten av beredskapsarbeten spridas också till områden där det råder brist på arbets- kraft och ytterligare skärpa obalansen där. Mellanläget mellan allmän högkonjunk- tur och allmän lågkonjunktur kan ur ar- betsmarknadens synvinkel rubriceras som splittrad konjunktur. Detta läge karakteri- seras av balanserade delarbetsmarknader, bristmarknader och marknader med över- skott på arbetskraft. Även i detta läge har de rörlighetsfrämjande åtgärderna väsent- liga uppgifter eftersom förekomsten av såväl betydande överskotts- som under- skottsmarknader utgör en fördelaktig be- tingelse för överföring av arbetskraft. Dess- utom torde den enskilde vara benägen att låta sig omskolas när omskolning kan vara en nödvändig förutsättning för att få ar- bete. I den splittrade konjunkturen ökar emellertid också kategorin svårplacerade som inte kan hjälpas med rörlighetsfräm- jande åtgärder. När företag och arbetsplat- ser läggs ned — mer i detta läge än i hög- konjunktur — friställs personer som klarat

invanda företags- och yrkesmiljöer men som har svårighet att bemästra de omställ- ningar som fordras för att få nya arbeten. 1 den splittrade konjunkturen blir därför behovet av såväl kort- som långsiktiga se- lektiva åtgärder större.

Även i en mer allmän avmattning inom ekonomin av den karaktär som rätt i vårt land under de senaste två åren har olika rörlighetsstimulerande insatser -— speciellt omskolning — en betydelsefull uppgift att fylla. Det dominerande intresset i denna situation blir dock att finna nya sysselsätt- ningar för de människor som är eller riske- rar bli arbetslösa. Sysselsättningsaspekter- na skjuts i förgrunden: de speciella aktive- ringsinsatserna riktas i detta läge främst mot arbetsgivaresidan.

Klimatet på arbetsmarknaden kan växla relativt snabbt. De olika konjunktursituatio- nerna är i verkligheten inte så lätta att skilja ut som den schablonartade framställ- ningen här eventuellt gett intryck av. Höga krav på flexibilitet och handlingsberedskap ställs därför på de organ som har att ge- nomföra de arbetsmarknadspolitiska åtgär- derna. Det måste dock alltid ta en viss tid att lägga om politiken från en huvudinrikt- ning till en annan: att kraftigt expandera vissa typer av insatser medan andra kanske måste hållas tillbaka. Flera arbetsmark- nadspolitiska medel — tex inom den sys- selsättningsskapande verksamheten — är av sådan art att man måste räkna med en re- lativt lång tidsperiod från verkställighets- beslutet till dess effekterna kan avläsas på arbetsmarknaden. Verkställighetsbeslut mås- te därför många gånger fattas vid en tid- punkt då man inte klart kan förutse vilken ekonomisk situation som kommer att råda när åtgärderna beräknas mogna ut i sys- selsättningseffekter.

sysselsättningsskapande

3.9.2. Planering

Tillgång till goda prognoser och lämpliga planeringsinstrument är därför av central betydelse för arbetsmarknadsverket. Redan nu bedrivs också inom verket en omfattan—

de prognos- och planeringsaktivitet. Utred— ningen anser emellertid att denna verksam- het kan och bör utvecklas ytterligare. Dessa frågor ägnas därför utförlig uppmärksam- het i flera av de följande kapitlen.

Problem uppstår inte bara när det gäller att omdisponera resurser och handlings- mönster inom arbetsmarknadsverket till snabbt skiftande ekonomiska situationer. Verket är för genomförandet av olika åt— gärder i hög grad beroende av samarbete med utomstående organ såsom statliga och kommunala myndigheter samt privata före— lag. Om inte dessa utomstående organ har erforderlig planering och flexibilitet inom sina respektive områden eller inte är in- tresserade av att anpassa sitt handlande efter vad som ur sysselsättningssynpunkt fram- står som önskvärt kommer många av de arbetsmarknadspolitiska intentionerna att förbli intentioner utan praktisk betydelse.

Arbetsmarknadspolitiken måste givetvis vara samordnad med och underordnad den allmänna ekonomiska och sociala politiken. Men olika åtgärder inom dessa senare områden måste också utformas så att de passar in i den arbetsmarknadspolitiska bilden. Insatser avsedda att stimulera till en från olika synpunkter önskvärd geogra- fisk rörlighet hos arbetskraften får således ringa effekt om inte bostadspolitiken i rim- lig grad är anpassad till denna rörlighet. På samma sätt kan man svårligen upprätthålla balans på exempelvis byggarbetsmarknaden om inte de finansiella resurserna är samord- nade med den fysiska och sysselsättnings- mässiga planeringen inom området.

Arbetsmarknadsverkets åtgärder leder så- ledes till full stabiliseringspolitisk effekt först om erforderlig långtidsplanering och handlingsberedskap finns också inom and- ra områden. Utvecklingen synes också gå i riktning mot ett växande intresse för all- männa planeringsfrågor, påskyndat av bla arbetsmarknadsverkets försök att upp- muntra statliga myndigheter, kommuner och företag till sysselsättningsplanering. Ut- redningen anser detta vara en väsentlig verksamhet som på olika sätt bör upp- muntras. Av betydelse är också att arbets-

marknadsverket på ett tidigt stadium får kännedom om och i stort kan överblicka planerade åtgärder inom sektorer som är av betydelse för verkets handlande. Utredning- en kommer i några av de följande kapitlen att ta upp denna fråga igen och belysa dess betydelse för bl a arbetsvården och den sys- selsättningsskapande verksamheten.

3.10. Arbetsmarknadspolitiken och den strukturella utvecklingen

Arbetsmarknadspolitiska medel såsom be- redskapsarbeten, arbetsmarknadsutbildning och flyttningsstöd förändrar inte bara sys- selsättningsförhållandena för den enskilde på kort sikt utan påverkar också den strukturella utvecklingen. Denna påverkan är inte begränsad till det arbetsmarknads- politiska området utan gäller också närings- livets struktur, befolkningens fördelning i landet och mellan tätort och glesbygd, betingelserna för social rörlighet m m. De strukturella effekterna av arbetsmarknads- politiska medel torde ha breddats och för- djupats under senare år då medlen dels kommit till bruk i ökad utsträckning, dels kvalitativt förbättrats för att motsvara sina syften.

Som departementschefen också framhål- ler i 1968 års statsverksproposition kan de arbetsmarknadspolitiska medlen medvetet utnyttjas för att bereda väg för önskvärda strukturella förändringar. Det förhållandet att de arbetsmarknadspolitiska insatserna har såväl kort- som långsiktiga verkningar också utanför arbetsmarknadens område medför emellertid problem och konflikter för arbetsmarknadsverket. Om en verkstäl- lande myndighet ges det dubbla ansvaret att utforma såväl den kortsiktiga verk- samheten inom sitt kompetensområde som den mer långsiktiga strukturpolitiska in- riktningen av sina åtgärder utan att det klart anges vilka ambitionsnivåer som gäl- ler inom respektive område föreligger risk att man prioriterar de akuta behoven på bekostnad av strukturpolitiska intentioner. Vidare kan ett dubbelt ansvar hos verk-

ställande myndigheter försämra de politiska huvudmännens möjligheter att kontrollera effekten av myndigheternas resursförvalt- ning. Om de kortsiktiga uppgifterna i en viss situation inte harmonierar med de strukturpolitiska intressena och det inte klart framgår hur en avvägning skall göras kan varje utfall av verksamheten förklaras som planerad och i överensstämmelse med ettdera av målen. Utredningens slutsats av detta blir att en verkställande myndighet med uppgift att tillgodose vissa akuta be- hov i samhället i princip inte dessutom bör bestämma vilka strukturpolitiskt betingade restriktioner som skall gälla i verksamheten.

Enligt den administrativa princip som utredningen således gör gällande bör poli- tiskt ansvariga organ avgöra vilka av olika tänkbara utvecklingstendenser eller struk- turella förändringar som bör uppmuntras eller motverkas. Det centrala ansvaret att samordna olika strukturpolitiska uppgifter ligger hos statsmakterna.

Strukturpolitikens syften gäller betingel- serna för människornas tillvaro i ett fram- tida samhälle och anknyter direkt till mänskliga behov. Strukturpolitiska beslut bör därmed uttrycka medvetna ställnings— taganden till den framtida konsumtionen (begreppet taget i dess vidaste mening) och sysselsättningen. Ambitionerna bör kunna beskrivas i situationsbilder av samhället om tio, tjugo eller trettio år men gäller inte statiska tillstånd utan dynamiska faktorer. Strävan bör således vara att styra utveck- lingen inom olika områden i önskvärd rikt- ning snarare än mot att uppnå preciserade slutlägen.

Samhället saknar ännu i hög grad ad- ministrativa tekniker för att frambringa och sammanställa information som under- lag för konkreta beslut aVSeende strukturut- vecklingen och också metoder för att styra samhällsåtgärderna så att skiftande kort- siktiga delsyften balanseras mot ett konsis- tent långsiktigt struktursyfte. Det bör dock finnas möjligheter att förbättra överblicken över den strukturpåverkande effekten av samhällets engagemang i olika avseenden. Utvecklingen av den regionala planeringen

är härvidlag ett av de drag som inger de största förhoppningarna.

Utredningen har tillmätt de strukturpoli- tiska aspekterna på arbetsmarknadspolitiken stor betydelse. En fortskridande förbättring av den regionala närings- och samhällspla- neringen skulle väsentligt öka effekten av olika arbetsmarknadspolitiska insatser. Sam— tidigt är det viktigt att den arbetsmark- nadspolitiska planeringen nära anknyts till och samordnas med den allmänna långsikt- planeringen. Utredningen har i sina för- slag på olika sätt försökt ta hänsyn till detta.

3.11. Behovsanpassad arbetsmarknadsservice

Som inledningsvis påpekats måste det yt- tersta syftet med all offentlig verksamhet vara att tillfredsställa avnämarnas behov. Detta gäller givetvis även inom det ar- betsmarknadspolitiska verksamhetsfältet. Ut- redningen tolkar de officiella målsättning- arna så att arbetsmarknadsverkets insatser främst skall ta sikte på att stöda de av- nämarkategorier som har svårast att på egen hand orientera sig på arbetsmarknaden och därmed störst behov av samhällets hjälp, nämligen de enskilda arbetstagarna. Därmed kan begreppet fritt vald sysselsättning till- delas en central roll i den arbetsmarknads- politiska målstrukturen.

3.1 1.1 Individen i centrum

Arbetsmarknaden regleras i stort genom det fria utbudet och efterfrågan på arbets- kraft. De arbetsmarknadspolitiska medlen kan dock — som konstaterats i det föregå- ende — förbättra marknadsfunktionerna genom att vidga parternas marknadsöver- blick och underlätta deras rörlighet. I den ekonomiska teorin är dessa två faktorer grundförutsättningar för ett marknadsut- fall som är optimalt ur en samhällsekono- misk bemärkelse. Men om detta utfall är optimalt också sett ur den enskildes syn- vinkel vet man föga. Lämpligt utformade och inriktade kan de arbetsmarknadspolitis- ka medlen emellertid främja sådana mänsk- liga och sociala värden som annars inte be-

aktas i nämnvärd utsträckning så länge nationalekonomiska framgångskriterier till— låts dominera de officiella värderingarna av marknadens funktionssätt.

Målsättningen måste således uppfattas vara att stöda de två för individen väsent- liga värdena — socialt acceptabel försörj- ning och tillfredsställelse i arbetet _ genom systematiskt och insiktsfullt utnyttjande av de arbetsmarknadspolitiska medlen. På vil- ket sätt medlen skall satsas med avseende på olika syften inom dessa målområden har i den arbetsmarknadspolitiska diskus- sionen hittills ägnats mindre intresse än medlens roll för bruttonationalproduktens storlek, den ekonomiska tillväxten, produk- tiviteten och andra tekniska faktorer som ger dålig upplysning om vilka mänskliga värden, behov och intressen verksamheten ytterst avser.

Exempelvis beredskapsarbeten och andra sysselsättningsskapande åtgärder — som oftast bedöms ur samhällsekonomisk syn- vinkel — kan emellertid med lika stor rätt bedömas ur sociala aspekter. Dessa åtgär- der är i många fall en form av transfere- ringar mellan olika samhällsgrupper. Att utnyttja arbetsmarknadspolitiska medel i detta syfte passar på intet sätt in i den syn som i första hand ställer medlen i relation till de ekonomisk-politiska och strukturpo- litiska verksamhetsfälten. Också omskol- ning kan utnyttjas på liknande sätt: den omfattande omskolningsverksamhet som pågick vintern 1967—68 kan inte förklaras uteslutande med samhällsekonomiska argu- ment utan är otvivelaktigt även motiverad av syften som tar direkt sikte på den en- skildes behov.

3.1 1.2 Aktiv marknadsföring

En väsentlig fråga är vidare i vilken ut- sträckning arbetsmarknadsverket skall söka upp människor som gett upp eller antas komma att ge upp försöken att förbättra sina sysselsättningssituationer trots otill- fredsställelse med nuvarande tillstånd. Den- na fråga gäller med vilken intensitet verket skall marknadsföra sina tjänster. Fråge-

ställningen kan konkretiseras med hänvis- ningar till bla sysselsättningshotade tjäns- temän som tvekar att anlita verkets service, äldre personer och vissa kategorier kvin- nor som i samband med företagspermitte- ringar inte söker nya arbetsplaceringar där- för att sådana försök enligt deras kunskap om arbetsmarknaden vore utsiktslösa eller fysiskt och psykiskt handikappade männi- skor som inte känner till att samhället till- skapar sysselsättningstillfällen när närings- livet i övrigt inte ger dem några möjlighe- ter.

Samhällets ambition bör vara att dess or- gan skall ingripa utan anmaning när den enskildes levnadsstandard är hotad. Ofta är det just människor vilka arbetsmarknaden ger de sämsta utkomstförutsättningarna som intar en liknöjd attityd till följd av besvi- kelser och motgångar de tidigare erfarit.

Ett särskilt problem utgör de arbetsta- gare vilka huvudsakligen styrda av tradi- tioner och utan personliga ställningstagan- den eller medvetna analyser av egna och institutionella resurser »hamnar» i syssel- sättningar. Arbetsmarknadsverket kan i viss utsträckning erbjuda omskolning, rörlig- hetsbidrag rn m om individer ur dessa kate- gorier skulle överväga sina sysselsättnings- situationer och därvid välja andra alterna- tiv.

Man kan tvingas attackera traditionella ;ynsätt och värderingar som trots att de pga teknisk och social utveckling blivit obsoleta likväl behärskar stora grupper i samhället. Värdet av att människor fritt och överlagt träffar självständiga val be- träffande sysselsättning inom ramen för vad samhället kan erbjuda är väsentligt. Arbetsmarknadsverket bör därför enligt ut— redningens uppfattning aktivt marknadsföra sina tjänster.

3.11.3. Servicen till arbetsgivarna

En förutsättning för att arbetsmarknadsver- ket nu och på längre sikt skall kunna främ- ja den enskildes sysselsättningsintressen är att verket har tillgång till den fria markna- dens lediga platser, vilket kräver en för bå-

da parter attraktiv samverkan mellan ar- betsmarknadsverket och företagen. Särskilt ett vidgat utbyte av information om parter- nas långsiktiga planer kan verksamt bidra till att förbättra servicen gentemot arbets— givare. I samma riktning verkar de efter- strävade enklare formerna för kontakt med förmedlingen som minskar tids- och ar- betsinsatsen från företagens sida.

Förmedlingens värde för arbetsgivaren bestäms emellertid ytterst av i vilken ut- sträckning han därigenom får kontakt med arbetskraftsutbudet. Med den inriktning på verksamheten som här utvecklats för ar- betsmarknadsverket har man anledning för- moda att allt fler arbetssökande vänder sig till den offentliga arbetsförmedlingen — en utveckling som då bör ytterligare stimulera företagen att aktualisera sin arbetskrafts— efterfrågan vid förmedlingen. Vidare ligger det i företagens intressen att arbetskraften har en god insikt i förhållandena på arbets- marknaden — en insikt som arbetsmark- nadsverket medverkar till att sprida främst genom förmedlingsverksamheten.

3.11.4. Kartläggning av skilda servicebehov

Den grundläggande förutsättningen för att arbetsmarknadsverket skall kunna motsvara allmänhetens servicebehov är att detta be- hov är känt. Enligt utredningens uppfatt- ning måste en väsentlig uppgift för arbets- marknadsverket vara att i fältverksamheten och genom särskilda studier skapa en god bild av omfattningen och arten av avnämar- nas problem samt att fastställa i vilken ut- sträckning insatta medel medverkat till pro- blemens lösning. Om servicebehovet på det— ta sätt preciseras kan detta på sikt även ska- pa förutsättningar för att arbetsmarknads- verkets uppgifter anges i termer som mot- svarar dem i vilka avnämarna förelägger verket sina problem. Detta är väsentligt. Det är vidare av vikt att statsmakterna under— rättas om hur tilldelade medel och sättet att handha dem motsvarat verksamhetens syften.

Arbetsmarknadsverkets utbud av tjäns- ter har emellertid hittills i ringa utsträck-

ning kunnat göras till föremål för mark- nadsundersökningar med utnyttjande av moderna undersökningsmetoder. Eftersom verkets tjänster är synnerligen angelägna både för individen och samhället och dess— utom ådrar staten avsevärda utgifter bör det vara naturligt att avsätta resurser för att löpande samla kunskaper om avnämarnas behov. I viss utsträckning skulle den rele- vanta kunskapen kunna hämtas från ver- kets fältverksamhet, om erfarenheter bland arbetsförmedlare, yrkesvägledare, arbets- vårdare och annan personal med direkt kundkontakt systematiskt samlades in och bearbetades. Det är givetvis viktigt att ett sådant systematiskt inhämtande av i fält- organisationen samlade kunskaper sker. På denna. väg kan man dock inte fånga in den latenta efterfrågan hos människor och före- tag som nu inte uppsöker arbetsmarknads— verket för att få hjälp med sina sysselsätt- ningsproblem.

3.1 1.5 Avnämarundersökningar

Den nämnda ansatsen måste därför kom- pletteras med direkta avnämarundersökning- ar. Avnämarundersökningar med moderna metoder är ett viktigt medel för att statsmak- terna skall kunna precisera och omformu- lera arbetsmarknadsverkets uppgifter och för att verket löpande skall kunna anpassa åt- gärderna så att verksamheten svarar mot människors behov. Utredningen har i försla- get till ny organisation för arbetsmarknads— verket strävat efter att skapa organisatoriska enheter och personalresurser för utrednings- ändamål så att kravet på behovsanpassad service framdeles tillgodoses.

Utredningen anser vidare att arbets- marknadsverket skall sträva efter att kunna påvisa vad verkets medel och resurser be- tyder för avnämarna. Trots den starkt ex- panderande verksamheten har tillräckligt utrymme hittills inte funnits för att följa upp och fastställa resultaten av vidtagna åtgärder. Som en följd härav är underlaget för att bedöma inriktning och omfattning av fortsatt arbetsmarknadspolitisk upprust- ning osäkert.

För att underlätta statsmakternas, ar- betsmarknadsorganisationernas och andra intresserades möjligheter att följa utveck- lingen på arbetsmarknaden och inom det arbetsmarknadspolitiska området bör ar- betsmarknadsstyrelsen löpande redovisa de effekter insatta åtgärder har haft.

Systematiska »handböcker» skulle kunna utvecklas rörande syften och krav på verk- samheten, vilka kontinuerligt reviderades och förnyades. Dessa sammanställningar och analyser av arbetsmarknadspolitiska prak- tikfall skulle kunna utgöra värdefulla hjälp- medel i verkets planering och interna ut- bildning, informationskällor för överord- nade myndigheter och allmänheten samt underlag för samhällsdebatten. Huvudsakli- gen skulle emellertid materialet vara avsett att utnyttjas av de verkställande organen vid den praktiska planeringen och genom- förandet av politiken. För dessa skulle hu- vuduppgiften då bli att diagnostisera verk- lighetens skiftande situationer och identifie- ra dessa med de i handboken förutsedda.

Den av AMS 1967 publicerade skrif- ten »Förändring och trygghet» kan ses som ett första försök till en sådan systematisk analys och problemgenomgång. Detta ar— bete bör enligt utredningens uppfattning fortsätta.

3.12 Ideal och verklighet i arbetsmarknads- politiken

3.12.1. Resursfördelning i teorin

I den föregående diskussionen har påvisats att de arbetsmarknadspolitiska medlens syf- ten och effekter kan relateras till flera olika samhällsområden. Om insatserna inriktas mot att tillgodose syften inom ett område kan möjligheterna att uppnå andra ange- lägna mål emellertid försämras. Instrument för att göra avvägningar och prioriteringar som bestämmer för vilka ändamål de ar- betsmarknadspolitiska medlen skall utnytt- jas har hittills saknats i stor utsträckning.

I det ideala fallet kan man tänka sig att arbetsmarknadsverkets komplicerade mål- struktur delas upp på ett antal entydiga

delmål som läggs till grund för skilda hand- lingsprogram. Vidare kan till varje pro- gramområde hänföras ett antal medel eller handlingsparametrar som är klart relaterade till respektive programmål. Avvägningen mellan de olika programmen och deras in— bördes påverkan samt bedömningen av den totala resursinsatsen inom respektive om- råde måste även i detta fall göras på in- tuitiv väg eftersom det inte finns något sammanfattande mått som anger värdet av det ena programmets prestationer mot det andra. Denna intuitiva avvägning och be- dömning bör förbehållas de politiskt ansva- riga organen och skulle kunna ske på säk- rare grund än för närvarande om man kände kostnaderna för varje enskilt pro- gram och hade tillgång till prestationsmått som gav möjlighet att redovisa värdet av insatserna på varje delområde för sig. Man skulle alltså med en sådan ordning * få kriterier på effektiviteten. dvs hur väl j det angivna önskemålet uppfylldes vid en & given resursinsats. Effektiviteten skulle då ! vara lika med programeffektiviteten, dvs i prestationsmåtten anger endast måluppfyl- _ lelsen inom varje särskilt program. Även | detta skulle emellertid vara ett väsenligt | | |

,_ framsteg jämfört med nuläget. & .

3.12.2. Resursfördelning i praktiken

I verkligheten föreligger inte förutsättning- ,! ar att nå fram till en sådan program- och .resursutformning, i varje fall inte inom l f_överblickbar framtid. Det pågående arbe- l tet med att utveckla en myndighetsoriente- ; rad programbudget kan visserligen innebä- , ra att vissa steg tas i den nu angivna rikt- l ningen, men förverkligar ändå inte idealet.

" /Arbetsmarknadsverket är ingen isolerad lföreteelse utan utgör en integrerad del av den totala statliga förvaltningsapparaten. En programbudget för arbetsmarknadsverket kan därför inte väntas få sin fulla effekt förrän samma teknik utnyttjas och korres- ponderande program utvecklats för all an- xnan berörd statlig verksamhet och samlas i gespektive underordnas ett »totalprogram». Detta är emellertid inte det enda eller ens

det väsentligaste problemet i detta samman- hang.

De arbetsmarknadspolitiska syftena är varken enkla eller klara. Detta påstående gäller antingen man betraktar de uppställda målen var för sig eller tillsammantagna. f'lDe medel som står till arbetsmarknadsver-

l kets förfogande är inte heller entydigt re- älaterade till något bestämt mål. Ett och

samma medel kan således användas för att nå flera olika syften liksom skilda medel kan vara alternativ eller komplement till varandra i en situation där man vill uppnå ett visst eller vissa givna syften. Det torde samtidigt höra till de absoluta undantagen att någon enskild åtgärd uppfyller alla de syften och krav som kan uppställas i en given situation.

3.12.3. Möjligheter till målprecisering

Utredningen har ägnat stor uppmärksamhet åt frågan hur de arbetsmarknadspolitiska syftena skall kunna närmare preciseras. Det har trots detta inte varit möjligt att inom utredningsuppdragets ram genomföra en fullständig och systematisk nedbrytning av de givna huvudmålen till operativa delmål för olika enheter och aktiviteter inom ar— betsmarknadsverket. Det innebär att utred- ningen inte heller kunnat lösa problemet att utveckla användbara kriterier för presta- tions— Och effektivitetsmätning inom det ar— betsmarknadspolitiska fältet. Utredningen har i stället fått inskränka sig till att an- visa vägar som kan användas för ett fort- satt arbete i denna riktning. Också genom sina förslag i övrigt anser sig utredningen ha underlättat ett successivt utvecklingsar- bete på detta område.

Under överskådlig framtid måste man sålunda acceptera att en stor del av de oklar— heter och konflikter som för närvarande är inbyggda i den arbetsmarknadspolitiska mål- strukturen kvarstår. Det innebär att arbets- marknadsverket också i fortsättningen i vis- sa fall tvingas att självständigt göra av- vägningar och prioriteringar som enligt ut- redningens principiella uppfattning skulle ankomma på de politiska instanserna. Att

med de styrmetoder som nu utnyttjas inom den statliga verksamheten och med nuva- rande administrativa teknik söka undvika detta skulle enligt utredningens uppfattning mer sannolikt leda till handlingsförlamning för arbetsmarknadsverket än till effektivare arbetsmarknadspolitiska insatser. Det fram- står emellertid för utredningen som synnerli- gen angeläget att arbetsmarknadsstyrelsen i sitt fortsatta arbete utnyttjar de förbättrade möjligheter och resurser som kan komma att ställas till styrelsens förfogande för att inom ramen för huvudmålsättningen utveckla för- tydliganden och handlingsnormer som kan vara vägledande för det praktiska arbetet på fältet och som samtidigt gör det möjligt att klarare tolka innebörden och resultaten av olika insatser och relatera dessa till uppställ- da mål.

Utvecklingen av mål för och krav på olika arbetsmarknadspolitiska åtgärder mås- te enligt utredningens uppfattning vara en kontinuerlig process baserad på systematis- ka studier och analyser av olika arbets- marknadssituationer. Avvägningar mellan olika mål kan inte göras generellt och en gång för alla. I stället måste en teknik med löpande »mål-medel-effekt>>-analyser till- lämpas. Till att börja med torde detta kräva betydande personella och materiella insatser för metodutveckling, datainsamling och analys. Strävan bör dock vara att så långt möjligt utnyttja den moderna infor- mationsteknikens erfarenheter att simule- ra olika beslutssituationer med hjälp av da- tamaskiner. Dessa möjligheter ökar succes- sivt i och med att verkets egen informa- tionsbehandling överförs till ADB.

4.1 Inledande synpunkter 4.1.1 Allmänt om miljöförändringar

Varje organisation har en gång inplacerats och startats i en given miljö för att fullgöra vissa uppgifter — uppnå vissa mål. Man har försökt åstadkomma en så god anpassning som möjligt mellan å ena sidan organisa- tionens uppbyggnad och arbetsmetoder och å andra sidan den omgivande miljön. Verk- samhetens syften och faktorer i den om- givande miljön har sålunda varit utgångs- punkter då man utformat organisationen. Målbeskrivningar, marknadsfaktorer, ambi- tionsnivå och tillgång på tekniska hjälpme- del och administrativa tekniker har gemen- samt fått bestämma organisationens utseende och omfattning. Ofta har man gjort in- gående studier och utredningar för att be- stämma dessa faktorer i samband med be- slut om organisationens utformning. Under förutsättning att dessa bestäm- ningar gjorts med tillräcklig noggrannhet kan organisationen under en längre eller kortare tid fungera problemfritt på marknaden. Bil- den är här emellertid mycket olika på olika områden. Särskilt inom den offentliga sek- torn finns organisationer som kan fungera under mycket lång tid i oförändrade former utan att påtagliga störningar uppstår. Förr eller senare kommer emellertid de flesta or- ganisationer att på olika sätt uppleva svå-

Motiv för förändringar och förslagens huvuddrag

ningarna för verksamheten inte längre är desamma. Förändringar i organisationens miljö har inträffat. Administrativ rationali- sering består bla i att identifiera de miljö- förändringar som ligger bakom organisatio- nens upplevda svårigheter och att utforma en ny organisation med utgångspunkt från den nya miljön.

Miljöförändringar kan vara t ex skift- ningar i storlek, sammansättning och/eller geografisk lokalisering av efterfrågan på de produkter — i någon bemärkelse _ som orga- nisationen utbjuder, policymässiga föränd- ringar i form av ändrade mål för verksam- heten eller justeringar av ambitionsnivåer samt sådana förändringar som i första hand påverkar de interna arbetsförhållandena, tex ändrad produktionsteknik. Till den senare gruppen skulle man också kunna hänföra förändringar beträffande lagar och bestäm- melser som reglerar löner, arbetstider och arbetsförhållanden.

Miljöförändringama kan ta sig uttryck i antingen mer eller mindre slumpmässiga svängningar eller trendmässiga förskjutning- ar. Slumpmässiga förändringar rör sig i toppar och svackor kring ett oförändrat normalläge. Försäljningssiffrorna för ett af- färsföretag kan t ex variera på ett slump- mässigt sätt över en tidsperiod, medan ge- nomsnittsförsäljningen för flera tidsperioder är oförändrad. Hela tiden sker sålunda en

righeter när det gäller att realisera de upp-återgång till ett normalläge. För att behand- ställda målen på grund av att förutsätt-la ett problem av detta slag har man under

senare år börjat använda en rad operations- analytiska angreppsmetoder, tex köteori. Man kan således med köteoretiska modeller lösa bl a problem av typen optimal personal- dimensionering vid ett postkontor.

Vid trendmässiga förändringar sker ingen återgång till ett normal- eller ursprungs- läge. Förutsättningarna för organisationens verksamhet förändras kontinuerligt, i all- mänhet i en bestämd riktning. Det är denna form av förändringar som skapar kompli- cerade organisatoriska problem. Ofta ac- centueras problemen av att slumpmässiga variationer förekommer tillsammans med trendmässig utveckling. På grund härav kan man komma att över- eller underskatta de trendmässiga förändringarnas betydelse. Ofta uppmärksammar man inte — eller vill inte erkänna — att det hela tiden pågår en utveckling som påverkar och omvandlar den värld inom vilken organisationen skall fun- gera.

Trendmässiga förändringar för i allmän- het med sig att nya krav kommer att ställas på organisationen. De organisatoriska effek- terna av sådana nya krav kan naturligtvis variera. I många fall nöjer man sig med att justera den befintliga organisationen just så mycket att kraven åtminstone för stunden kan tillgodoses. Ibland kan en sådan lös- ning vara rimlig, ibland är den otillräcklig därför att man inte tar tillräcklig hänsyn till förändringarnas genomslagskraft. Med upp- repade partiella reformer riskerar man också att få en organisation med många >>ut- växter» och stora interna samordnings- och informationsbehov.

Partiella reformer och marginella juste- ringar av den existerande organisationen kan således vara berättigade även för att möta vissa trendmässiga förändringar. Men om sådana reformer aldrig kombineras med förutsättningslösa och genomgripande orga- nisationsöversyner där såväl arbetsformer som målsättning sätts i fråga kommer an- passningen till den rådande situationen att bli alltmer bristande. Problemen tenderar att återkomma med allt kortare intervall. Organisationen kommer att mer eller mindre ständigt vara utsatt för organisationsföränd-

ringar, med minskad effektivitet och arbets- trivsel som följd. I detta läge måste man gå in med en genomgripande översyn och arbeta ut ett organisationsförslag som är anpassat till nya krav och förväntade för- ändringar. Först härigenom kan man skapa förutsättningar för ett effektivt resursutnytt- jande och ge arbetsro åt personalen under en längre tid.

4.1.2. Arbetsmarknadsverkets situation

Enligt utredningens mening spelar samhäl- lets strukturförändringar den absolut domi- nerande rollen när det gäller att analysera arbetsmarknadsverkets organisationsproblem. Det är främst de övergripande strukturför- ändringarna i samhället som betingat såväl förmedlingens ändrade inriktning som dess expansion under senare år. Strukturföränd- ringarna skärper kraven på den arbetsmark- nadspolitiska verksamheten och förändrar och försvårar arbetsförmedlingens arbetsför- hållanden. Arbetsförmedlingen har därför i dag svårigheter att leva upp till de krav och förhoppningar som ställs.

Utredningsdirektiven pekar på de åtgärder som vidtagits för att möta arbetsförmedling- ens svårigheter. Departementschefen säger sålunda bl a att »arbetsmarknadsverket un- der de senaste åren fått delvis nya och vid- gade uppgifter. Såsom exempel kan näm- nas den kraftigt ökade omskolningsverksam- heten, tillkomsten av olika slags bidrag till flyttande arbetskraft, utbyggnaden av verk- städer för handikappade, arbetsförmedling- ens expansion till nya yrkesgrupper, särskilt beträffande tjänstemännen, och inordningen av sjömanshusen i verket. Detta har nödvän— diggjort en betydande personalökning, och enligt arbetsmarknadsstyrelsens bedömning kommer ytterligare utökning att bli erfor- derlig».

En motsvarande anpassning på det organi- satoriska planet har emellertid inte skett. Departementschefen konstaterar att »då verksamheten sålunda blivit avsevärt mera mångskiftande och mera vittomfattande än vad som förutsågs, när den nuvarande orga- nisationen fastlades i sina huvuddrag vid

. l . |

mitten av 1950-talet är det enligt min me- ning motiverat att en översyn av arbetsmark- nadsverkets organisation nu företages i syf- te att rationalisera arbetet och såvitt möjligt begränsa behovet av arbetskraft ävensom uppnå en ändamålsenlig arbetsfördelning mellan arbetsmarknadsverket och andra or- gan».

En ny miljöbeskrivning som tar hänsyn till inträffade och förväntade förändringar vad gäller marknadsförhållanden, ambitioner, resurser, syften och administrativa tekniker måste således utarbetas. De senare följande avsnitten betecknade administrativa ur- gångspunkter och miljöbeskrivning syftar till att ge en sammanhållen bakgrundsteck- ning. Med utgångspunkt från denna be- skrivning skall en organisationslösning kon- strueras. Denna skisseras i det därpå föl- jande avsnittet, kallat organisatoriska kon- sekvenser.

4.1.3. Förutsättningar för en organisations- reform inom arbetsmarknadsverket

Organisationsundersökningar inom existe- rande myndigheter kan ha olika tonvikt. Enligt ett tänkbart arbetssätt kan man mer bortse från den nuvarande organisationen och verksamheten och framför allt inrikta sig på att fråga efter vilka uppgifter en myndighet skall fylla samt därefter mer för- utsättningslöst försöka skissera hur en ideal organisation skall vara utformad. Ett annat alternativ är att utgå från den nuvarande organisationen och se vilka justeringar som kan och bör göras med hänsyn till erfaren- heter och väntad utveckling inom dess verk- samhetsområde.

Med det förstnämnda arbetssättet löper man risk att hamna i en organisation där man förbisett viktiga element, medan ett tillämpande av den andra enligt all erfaren- het medför risker att man alltför mycket fångas av den etablerade ordningen.

För en organisationsundersökning med den räckvidd som översynen haft är det uteslutet att lägga en stark tonvikt på en- bart den ena av dessa arbetsmetoder. Ett organisationsförslag kan i ett fall som detta

inte enbart grunda sig på något slags mål- medel-analys och inte heller enbart på ett försök att ta till vara de mest näraliggande rationaliseringsmöjligheterna i den existe- rande organisationen.

Utredningen har således bl a sett på den utveckling som skett inom arbetsmarknads- verket under föregående tidsperioder och sökt bedöma i vilken mån olika utvecklings- tendenser kan tänkas bestå eller förändras. I enlighet med det resonemang som tidigare förts anser utredningen att detta är ett ofrån- komligt betraktelsesätt. Det är emellertid uppenbart att tidsfaktorn alltid måste för- svåra en sådan analys. Svårigheterna ligger bl a i att avgöra när i tiden olika föränd— ringar kommer att inträffa och när före- bådade administrativa och tekniska hjälp- medel kommer att vara tillgängliga för all- mänt bruk.

Det är i ett sådant läge frestande att gå fram med marginella förändringar och smär- re anpassningar — att se tiden an. Utred- ningen anser emellertid detta uteslutet. Sum- man av inträffade och förväntade föränd- ringar är nu så stor att partiella reformer inte skulle erbjuda någon varaktig lösning på arbetsmarknadsverkets problem. Sam— hällets strukturförändringar skärper kraven på den arbetsmarknadspolitiska verksamhe- ten. Arbetskraftsomflyttningen föränd- rar förutsättningen för verksamhetens geo- grafiska lokalisering. Verksamhetens nuva— rande omfattning och förväntade expansion motiverar andra organisatoriska former och administrativa tekniker än som hittills an- vänts. De kraftigt verkande arbetsmarknads- politiska medlen skärper kraven på arbets- marknadspolitisk planering. Den regionala samhällsplaneringen är stadd i en omvand- ling som inom en snar framtid kan förvän- tas resultera i betydelsefulla reformer på det organisatoriska planet. Den administrativa och tekniska utvecklingen frambringar kon- tinuerligt nya och mer avancerade hjälp- medel.

Enligt utredningens mening kommer de här nämnda faktorerna sannolikt att mycket snart tvinga fram en ny organisation inom arbetsmarknadsverket. Det är därför ange-

läget att man redan nu fattar beslut om en genomgripande reform av verkets organisa- tion och att denna omställning får följa en långsiktig plan, bla för att en välavvägd anpassning på personalsidan skall kunna åstadkommas. Det krävs därför att man slår fast de organisatoriska målen och formule- rar handlingsprogrammet så att utveckling- en kan styras därefter. Utredningen anser sålunda att man nu både bör och kan fatta beslut om hur arbetsmarknadsverkets orga- nisation skall se ut vid början av 1970-talet.

4.2 Administrativa utgångspunkter 4.2.1 Utredningsinsatsernas inriktning

Arbetsförmedlingens verkningsförmåga och service gentemot allmänheten har dominerat utredningens ställningstaganden. I jämförelse härmed är renodlat administrativa aspekter och arbetsmarknadsverkets roll bland övriga samhällsorgan sekundära faktorer i samband med en organisationsreform. Att diskussio- nerna trots detta ofta är tekniskt-administra- tivt präglade innebär inte att de grundläg- gande värderingarna gällande arbetsförmed- lingen skjutits åt sidan. Utredningen vill ut- nyttja den administrativa tekniken för att stärka arbetsförrnedlingens förmåga att ta hand om enskilda människors sysselsättnings- problem. Det är aktgivandet på denna upp- gift som kommer till uttryck i en organisa- torisk helhetslösning, uppbyggd med utnytt- jande av moderna administrativa tekniker och tekniska hjälpmedel.

Frågorna om den administrativa tekniken gäller inte enbart arbetsmaterialet, de tek— niska hjälpmedlen, handläggningsförfaran— dena och arbetsformerna i stort inom en given organisation. Om man skall samman- fatta den innebörd som här läggs i be- greppet administrativ teknik så ligger det närmast till hands att säga att därmed av— ses ledningen eller styrningen av verksam- heten genom alla de olika medel som står de ansvariga instanserna till buds. Från statsmakternas synpunkt skulle således or- ganisationen inom arbetsmarknadsverket, uppgiftsfördelningen gentemot andra offent-

liga verksamhetsgrenar och medlen för sam- ordning med dessa kunna uppfattas som delar av den administrativa tekniken.

Med det betraktelsesätt som här har an- tytts har förgrundsproblemet för utredning- ens behandling av den administrativa tek- niken snarast varit hur man med hjälp av nya arbetsmetoder och hjälpmedel för den administrativa verksamheten eller med hjälp av förändringar i den >>institutionella appa- raten» skall kunna medverka till en ända- målsenlig styrning av verksamheten. Det är ett betraktelsesätt som anknyter till vissa uppfattningar inom modern organisations- teori. Översynen har också försökt skapa en förankring inom denna teori för sina över- väganden och förslag.

Utredningen har också i sitt praktiska ar- bete försökt omsätta den principiella sy- nen på sambandet mellan de administrativa medlen och organisationsfrågorna. Behand- lingen av den administrativa teknikens prob- lem har haft ett flerdubbelt syfte: att så långt möjligt ge lösningar som direkt kan vara praktiskt tillämpliga, att i övrigt för- söka skissera de önskvärda och sannolika utvecklingslinjerna samt med anknytning härtill också försöka dra slutsatser i orga- nisationsfrågorna.

Det är i förslagen om den framtida or— ganisationen som utredningen på det mest påtagliga sättet ger uttryck för sina slut— satser om den administrativa ledningen av verksamheten. Detaljtillämpningarna är till stor del någonting som måste följa efter de principiella besluten i organisationsfrågorna.

Mycket av överväganden bakom ett or- ganisationsförslag är sådant som inte kom- mer till uttryck i en organisationstablå, kanske inte heller i andra schematiska be- skrivningar av ärendevägarna eller uppgifts- fördelningen mellan olika enheter. De för- ändringar som eftersträvas gäller kanske minst lika mycket de anställdas sätt att fungera i sin arbetssituation. Så är fallet inte minst i fråga om planeringsprocessen där mycket hänger på ambitioner och attityder hos de planeringsansvariga. Det gäller ock- så synen på t.ex. den enskilde förmedlings- tjänstemannens funktion.

I de följande diskussionerna om de admi- nistrationstekniska aspekterna på arbets- marknadsverket förekommer ofta begreppen system, styrning, decentralisering och dele- gering. Inledningsvis skall därför göras någ- ra enkla begreppsförklaringar.

Systembegreppet

Med system menar man iadministrativa sammanhang en helhet bestående av flera block som står i vissa relationer till var- andra. Blocken utgörs också av system med mindre block som delkomponenter. Helhe- ten — det ursprungliga systemet — kan också utgöra en del av ett större system. Det är blockens egenskaper och inbördes relationer som blir föremål för analys i samband med administrativ rationalisering. Genom att se en organisation som ett sys- tem belyser man dess egenskaper ur olika synvinklar och söker sambanden mellan systemets delkomponenter. Med olika syn— sätt får man olika systemmodeller. Man bru- kar i detta sammanhang ofta tala om tre typer av system, nämligen informations- system, beslutssystem och styrsystem. Informations—systemet anger hur informa- tionsströmmarna går inom organisationen samt var och hur bearbetningar av olika slag sker. Informationsströmmarna har tre huvudriktningar. Nedifrån organisationens olika enheter går information om verksam- hetens genomförande och resultat och om förhållanden utanför organisationen upp till överordnade organ och organisationsled- ningen. Uppifrån kommer information om beslut som fattas där eller av överordnade instanser och riktlinjer för verksamheten på olika nivåer. I sidled sänds information som är nödvändig för samordningen mellan en- heter på samma nivå. Till en del går in- formationen på de kanaler som förutsätts i den formella organisationsplanen, men den söker sig också helt andra vägar. Informa- tionssystemets utformning kan därför inte utläsas enbart ur organisationsplanen. Analysen av organisationen som beluts-

system behandlar frågor om var beslut skall fattas, hur det skall ske, vilka data som är nödvändiga för ett beslut och vilka data som skall lämnas till andra instanser om de fattade besluten. Man kommer därvid in på en rad av de klassiska organisationsfrå- gorna _ centralisering, decentralisering, an- svarsområden, befogenheter osv — samti- digt som anknytningen till informationssys- temet är uppenbar.

Med ansatsen organisationen som styr! system slutligen studerar man hur organi- sationens enheter skall fås att arbeta i öns- kad riktning och sinsemellan samverka på bästa sätt. Styrningen av arbetet kan ske på olika sätt. Enligt ett teoretiskt schema kan man tala om fyra styrformer.

Styr/ormer

Direktstyrning innebär att den styrande ger order eller direktiv om hur arbetet skall ut- föras, av typen »sälj 5 artiklar x med priset y till 2». Den berörda befattningshavaren har alltså inget utrymme för egna bedöm- ningar.

En närstående styrningsform är program- styrning, där styrimpulserna har formen »vidtag åtgärd x enligt instruktion y». En befattningshavare förutsätts knappast hel- ler i det här fallet ha någon egentlig hand- lingsfrihet men den överordnade behöver inte som i direktstyrning själv ingripa i ar- betet i varje enskilt fall. Instruktionerna eller programmen görs upp för längre tids- perioder och styr sedan arbetets gång.

En tredje styrform i det teoretiska sche- mat kallas kontrollszyrning, vilket innebär att en befattningshavare ges handlingsfrihet inom vissa angivna gränser, t ex besluta om utgifter till en fixerad summa, anställa per- sonal upp till en viss lönegrad o s v.

Den fjärde styrformen betecknas som målstyrning. I det fallet kan en befattnings- havare själv avgöra hur han skall gå till väga för att uppnå det av ledningen upp- ställda målet.

Decentralisering och delegering

Förvaltningsreformer under senare år har bla präglats av viljan att föra den for- mella beslutanderätten i ärenden av rutin- artad natur längre ned i beslutshierarkien. Utredningen har ansett att denna strävan också bör komma till uttryck vid en för- valtningsreform inom arbetsmarknadssek- torn.

Nedanstående generella skäl för delege— ring och decentralisering kan anföras:

— En decentraliserad beslutanderätt ger möjligheter att friställa de ledande tjänste- männen -— och den centrala organisationen över huvud taget — för mer planeringsin- riktade uppgifter. Det kan dessutom vara önskvärt att hålla tillbaka den centrala ap- paratens tillväxt. En näraliggande utväg är då att försöka avskilja verkställighetsupp- gifterna så att tyngdpunkten i centralappa- ratens verksamhet överflyttas mot mer planeringsinriktade uppgifter.

— En väl genomförd delegering av an- svar och befogenheter ökar motivationen hos personalen.

— Delegering är en väg att överflytta det fulla ansvaret för besluten till den tjän- steman (den nivå inom organisationen) som de facto har det avgörande inflytandet över beslutens innehåll. Det är därför fördel- aktigt att åstadkomma en överensstämmel- se mellan formell och informell beslutsor- ganisation.

— Besluten inom verksamhetsplaneringen bör ligga på den nivå där verkningarna lät- tast kan iakttas och där man har omedelbar överblick över möjligheterna att med till- gängliga resurser öka effektiviteten i verk- samheten.

— En decentraliserad beslutanderätt gör det lättare att anpassa verksamheten till 10- kala variationer och förhållanden.

4.2.3. Styrningen av arbetsmarknadsverkets verksamhet

Utredningens huvudtankar vad gäller ar- betsmarknadsverkets administrativa funk- tioner kan således i sammanfattning sägas

vara att förbättra förutsättningarna för styr- ningen av verksamheten. I dessa strävan- den ligger att få till stånd en intensifie- ring av den långsiktiga planeringen, att få en verksamhetsplanering som innebär att kostnader och resultat kan ställas mot var— andra, att intensifiera den verksamhet som syftar till att kartlägga de arbetsmarknads- politiska åtgärdernas verkningar och att ut- veckla informationssystem som kan vara till stöd för verksamhetsplaneringen. Hithörande frågor behandlas på ett fler- tal ställen i rapporten. Synpunkter och för— slag beträffande framför allt den kortsik- tiga planeringen av utnyttjandet av de ar- betsmarknadspolitiska medlen framförs i kap 7, 8 och 9. Budgetplaneringen diskuteras i kap 5. Möjligheterna att använda ADB- registren i planeringsarbetet samt frågor rö- rande utvecklingen av informationssystem som förutsätter utnyttjande av datamaski— ner tas upp i kap 10. Den personaladmi- nistrativa planeringen behandlas i kap 11. I bilaga 4 sammanfattas några viktigare konsultrapporter som behandlar olika äm- nesområden med anknytning till de centra- la organisationsfrågorna. Där redogörs så- ledes bla för försöken att bygga upp eko- nomiska modeller för bedömning av de samhällsekonomiska effekterna av de ar- betsmarknadspolitiska åtgärderna, sk sam— hällsekonomiska kostnads-intäktsanalyser.

Programbudgetering

Införandet av programbudgetering är en- ligt utredningens uppfattning en av de vik- tigaste punkterna för en effektivisering av verkets interna styrning. Enligt Kungl Maj:ts beslut 9.2.1968 ingår arbetsmarknadsverket i den grupp av myndigheter som utvalts för fortsatt försöksverksamhet med program- budgetering. Ansvaret för utvecklingen av programbudgetsystemen skall enligt upp- dragna riktlinjer ligga på försöksmyndighe- terna och för ändamålet särskilt bildade led- ningsgrupper inom fackdepartementen. Kungl. Maj:t har anbefallt att riksrevisions- verket — i fråga om information och utbild— ning samt omläggning av redovisningssystem

! l l !

— och statskontoret — i fråga om organisato- riska utredningar — skall bistå de berörda myndigheterna vid genomförandet av för- söksverksamheten.

Det fortsatta arbetet med införande av programbudgetering inom arbetsmarknads- verket kommer således att föras vidare i nya former. Utredningen har i sin bedömning av de i detta sammanhang aktuella frågorna sett som sin uppgift att skapa en organisa- tion som tar hänsyn till att programbudge— tering skall införas men som ger största möj— liga frihet att välja programindelning. Utred- ningen har härvidlag sökt säkerställa beho- vet av samordning mellan olika, näraliggan- de fackområden samt skapa ledningsfunktio— ner som kan samordna program som even- tuellt skär administrativa gränser.

Långsiktsplanering

Utredningen anser att den långsiktiga pla- neringen inom arbetsmarknadsverket måste förstärkas och att långsiktiga utvecklings- planer i fortsättningen måste styra verksam- heten i betydligt högre grad än hittills. En väl upplagd och genomförd långsiktsplane- ring skapar manöverutrymme vid olika upp- kommande situationer, vilka annars — pla- neringen förutan — skulle binda beslutsfat- taren vid relativt sett färre handlingsalter- nativ. Långtidsplaneringen skall således vara en planering för att upprätthålla handlings- beredskapen. En sådan planering skapar förutsättningar för att tillgängliga resurser utnyttjas på ett effektivt sätt och bidrar till att förbättra arbetsförhållandena för de an- ställda.

Värdet av planerna är naturligtvis å sin sida beroende av planeringsunderlagets håll- fasthet och det tillämpade tidsperspektivet. Underlaget för planeringen måste täcka in utvecklingstendenser i den omgivande mil— jön, förändringar på lång sikt på olika verk- samhetsområden (strukturutveckling), kort- siktiga externa förändringar (t ex konjunk- turväxlingar) samt informationer från den egna verksamheten. Generellt sett är givet- vis de långsiktiga förändringarna, både i samhället i stort och på avgränsade sektorer

svårast att få grepp på. Man får inom över- skådlig tidsrymd räkna med att betydande moment av osäkerhet kvarstår. Till en del kan dessa elimineras genom att man kart- lägger orsakssambanden mellan olika fak- torer, och söker uppskatta den relativa be- tydelsen av dessa.

Ett sådant utvecklingsarbete kan vara re- lativt arbetskrävande. Man måste därvid ut- nyttja tillgängligt prognosmaterial, men även göra specialundersökningar av konsekven- serna av olika handlingsalternativ, tex med sk samhällsekonomiska kostnads— intäkts- analyser.

Samhällsekonomiska kostnads—intäkts- analyser

Ett motiv för att tillämpa samhällsekono- miska kostnads-intäktsanalyser på just det arbetsmarknadspolitiska området är den starka ställning, som arbetsmarknadspoliti- ken numera har fått. Utbyggandet av den- na politik har i allmänhet kunnat ske i förvissning om att den har varit »lönsam», om alternativet har varit att avstå från ut- byggnaden.

Arbetsmarknadspolitiken har successivt till sitt förfogande fått ett allt mera väldif— ferentierat åtgärdssystem. Ambitionsnivån beträffande målet full sysselsättning har suc- cessivt kunnat höjas. Denna utveckling leder till att man blir allt mera intresserad av de effekter olika ekonomisk-politiska medel har med avseende på andra samhällsekono- miska faktorer än sysselsättningsnivån. Allt eftersom den arbetsmarknadspolitiska verk- samheten byggs ut blir det svårare att bil- da sig en uppfattning om huruvida en ytter- ligare utbyggnad av den ena eller den andra åtgärdsformen lönar sig eller inte. Att man i dag anser sig kunna bygga ut många verk- samhetsformer i övertygelse om att det är samhällsekonomiskt lönsamt hindrar inte att problem av denna typ blir aktuella i mor- gon.

Vid val mellan olika alternativa hand- lingslinjer, exempelvis rörande utbyggnad av ett eller flera arbetsmarknadspolitiska me- del, bör det vara en stor fördel för besluts-

författarna att ha tillgång till analyser som tar hänsyn även till de indirekta kostnader och intäkter i samhället som helhet för de olika alternativen.

Två undersökningsrapporter som behand- lar omskolningsverksamheten samt arbets- träningen och den skyddade sysselsättning— en föreligger och redovisas i bilaga 4 och översynsrapport nr 2. Ansvaret för det fort- satta arbetet har sedan 1967 övertagits av expertgruppen för utredningar i arbetsmark- nadsfrågor (EFA). Expertgruppen har hös- ten 1968 startat en omfattande fältunder- sökning rörande arbetsmarknadsutbildning- en och förbereder en undersökning beträf- fande de samhällsekonomiska effekterna av invandring av utländsk arbetskraft.

Informationssystem för styrning

Det är allmänt sett ganska stor skillnad både vad gäller arbetsuppgifterna och ar— betssättet mellan å ena sidan fältorganisa- tionen och å andra sidan länsarbetsnämn- demas kanslier och arbetsmarknadsstyrelsen. Arbetet inom ett förmedlingskontor styrs i hög grad av strömmen av kunder och deras önskemål och behov. De mer administrativt betonade arbetsuppgifterna inom länsarbets- nämndema och arbetsmarknadsstyrelsen styrs mera inifrån organisationen.

För arbetsförmedlingens del förekommer i den nuvarande organisationen en ganska stor grad av självständighet. Den enskilde tjäns- temannen fattar i många fall självständigt beslut om de åtgärder, som gäller verkets avnämare. Som riktlinjer för tjänstemännens handlande finns ett komplex av allmänna handlingsregler plus kunskap om arbets- marknadspolitikens syften. Styrning av verk- samheten inom arbetsförmedlingen kan där- för sägas utgöra en kombination av mål— och kontrollstyrning. Sålunda är det också för den enskilde tjänstemännens arbete av betydelse att verksamhetsmålen är uttryckta på ett meningsfullt sätt. Något inslag av di- rektstyrning i det egentliga förmedlingsarbe- tet från överordnade instanser kan knappast komma i fråga med hänsyn till det stora antalet ärenden och det faktum att verk-

samheten är spridd över hela landet. Det som här möjligen skulle kasta om förut- sättningarna vore tillkomsten av nya ADB— baserade informationssystem.

Möjligheterna att dra in förmedlingsverk- samheten i ett mer avancerat framtida in- formationssystem för styrning är ett av de delproblem som på utredningens uppdrag behandlats av KTH-gruppen. Gruppen har varit inne på tanken att i framtiden på ett mera systematiskt sätt använda medvetna prioriteringar med utgångspunkt från arbets- marknadspolitikens centrala mål. Rappor- ten refererar KTH-gruppens undersökningar mera ingående i kap 10. KTH—gruppens undersökningsrapport återges dessutom ut- förligt i översynsrapport nr 2.

Behovet av preciseringar och beskrivningar av verksamhetens mål

Målpreciseringar av olika slag är en förut- sättning för att man skall ha verklig nytta av den administrativa teorin. Likaså är detta någonting som fordras när det gäller att på det praktiska planet utveckla de administra- tiva teknikerna: att införa en realistisk lång— siktsplanering i verksamheten, att utnyttja programbudgeteringen som hjälpmedel i pla- neringen och att styra verksamheten med hjälp av avancerade informationssystem. Parallellt med utvecklingen av den admini- strativa tekniken måste därför resurser på ledningsplanet sättas av för att syssla med de policymässiga aspekterna på verksamhe- tens utveckling.

I tillspetsad form har det uttryckts så från den s k KTH—gruppens sida att verks- ledningen inom arbetsmarknadsstyrelsen i framtiden — vid uppbyggnaden och tillämp- ningen av nya ADB-grundade informations- system för styrning — skulle behöva ägna hälften av sin arbetstid åt att formulera och prioritera verksamhetens mål och syften. Även om realismen i detta speciella anta- gande kan lämnas åsido, vill utredningen understryka behovet av ett betydande ut- rymme på högsta nivå för frågor av detta slag.

I nuvarande läge — och som underlag för

'» i | | i &

organisationsförslaget i rapporten — är mål- preciseringarna med hänsyn till de renodlat administrativa aspekterna långt ifrån till- fredsställande. I dagsläget varken får eller behöver detta faktum emellertid innebära ett avgörande hinder när det gäller att gå fram med en organisationsform, som i stor ut- sträckning är grundad på praktiska övervä- ganden främst vad gäller arbetsförmedling- ens verkningsförmåga och service gentemot allmänheten.

4.3. Miljöbeskrivning 4.3.1 Inledning

Den följande framställningen syftar till att ge åtminstone en skissartad bild av den miljö som arbetsmarknadsverket redan nu eller inom en nära framtid kommer att ar- beta inom. Till varje avsnitt i texten knyts en kort kommentar som återger utredningens synpunkter på hur arbetsmarknadsverkets organisation skall kunna anpassas eller vilka krav den skall kunna motsvara med hänsyn till de speciella synpunkter som behandlas i respektive avsnitt.

Som tidigare påpekats anser utredningen att de synbara förändringar som inträffat i arbetsmarknadsverkets arbete främst har sin grund i samhällets strukturförändringar. Öv- riga förändringar kan närmast betraktas som följdföreteelser. Ett förslag till ny organisa- tion för arbetsmarknadsverket måste således utgå från en bedömning av strukturföränd- ringarnas inriktning och omfattning. Dessa frågor behandlas i ett särskilt avsnitt.

Den strukturella utvecklingen har föränd- rat och försvårat arbetsförmedlingens möj- ligheter att ta hand om den enskildes syssel- sättningsproblem. I ett följande avsnitt be- handlas kortfattat detta förhållande. En ut- förligare redovisning lämnas i kap 7.

Arbetsförmedlingens svårigheter har lett till dels en kraftigt ökad medelstilldelning, dels nya vägar att förverkliga de arbets- marknadspolitiska målen. I två avsnitt be- handlas dessa förhållanden.

4.3.2 Näringsliv och befolkning — koncen- trationstendenser

Ur arbetsmarknadspolitisk synvinkel måste en rad faktorer i den strukturella utveck- lingen betraktas som mer eller mindre givna. Utredningen nöjer sig med att konstatera att det existerar förhållanden i dagens sam- hälle som — oberoende av varandra eller i ett orsakssammanhang — leder till befolk— ningskoncentrationer i vissa områden och avfolkningar i andra. Utrikeshandeln är en viktig påskyndande faktor i denna process. ] proposition 185/1964 angående riktlinjer för en aktiv lokaliseringspolitik m m säger de- partementschefen bl a (sid 181):

»Den internationella konkurrensen ökar kraven på att vårt samhälle och därmed också näringslivet och arbetsmarknaden successivt anpassas till ändrade förhållanden. Förändring- ar i produktivitet, efterfrågan, teknik m m medför förskjutningar i relativa priser, löner och vinster och dessa förändringar medför i sin tur en omfördelning av resurserna mellan branscher och regioner. En aktiv näringspoli- tik bör på olika sätt mrderlätta och stimulera den ständigt fortgående omvandling som är ett väsentligt inslag i den ekonomiska tillväxt- processen. Den måste emellertid därvid utfor- mas med utgångspunkt i vidare samhällseko- nomiska perspektiv och stor vikt måste fästas vid omvandlingens sociala konsekvenser.»

De större marknaderna och den interna- tionella konkurrensen begränsar således ut- rymmet för nationellt lokaliseringspolitiskt handlande. Koncentrationstendenserna både till större företagsenheter och till större tät- orter är en företeelse som man måste ac- ceptera och som utredningen haft att utgå från i sitt arbete. På sid 180 i propositio- nen anför departementschefen följande.

»Ingen räknar realistikt med att omflyttning- en mellan glesbygd och tätort samt mellan re- gioner skall kunna stoppas. Som kommittén anfört torde det vara ofrånkomligt, vilka åt- gärder som än vidtas för att stimulera nä- ringslivets utveckling, att en betydande del av glesbygden och även en del av de mindre tät- orterna kommer att få vidkännas en successiv folkminskning. Den allmänna inställningen i vårt land till strukturomvandlingen inom nä- ringslivet under efterkrigsåren har varit klart positiv. Till grund för denna inställning, inte minst från fackföreningsrörelsens sida, ligger

givetvis insikten om att en effektiv närings— struktur är en grundförutsättning för fortsatt snabb realinkomstökning. Men den positiva inställningen grundas också på vissheten om att statsmaktema är beredda att överbrygga omställningssvårigheterna och mildra de på- frestningar för människorna som kan följa av en snabb ekonomisk omställning. En om— vandling av detta slag kräver därför också att samhället tar aktiv del i skeendet.»

Folkmängdsförändringarna har i stora drag inneburit en allt starkare tendens till ansamling i vissa, begränsade delar av lan- det. Spridningen i folkmängdstalen mellan olika län är nu större än någonsin.

Om man ser till den totala folkmängdens fördelning på ortstyper kan man konstatera att ca 73 % av befolkningen är 1960 åter- fanns i tätorter medan 27 % bodde i gles- bygder. År 1980 torde motsvarande värden vara 83 % resp 17 %. Uppgifterna är natur— ligtvis osäkra men ger en klar uppfattning om tendenserna.

Befolkningskoncentrationens betydelse för arbetsmarknadsverket

Inom flera samhällssektorer har ett reform- arbete redan påbörjats i syfte att anpas- sa organisation och arbetsmetoder till de nya krav och förutsättningar som strukturför- ändringarna ger upphov till. Utredningen anser att dessa genomgripande förändringar i Samhället måste påverka också arbetsmark- nadsverkets organisation. Strukturföränd- ringarna i samhället påverkar arbetsmark- nadsverkets förhållanden till och med mer än de påverkar flertalet andra offentliga or- ganisationer.

För arbetsförmedlingens del innebär be- folkningskoncentrationen att en omfördel- ning av resurserna måste komma till stånd, om inte annat så för att anpassa lokalise- ringen av arbetsförmedlingen till de resva- nor och den samhällsapparat som i övrigt kommer att finnas. En koncentration av be— folkningen till ett begränsat antal tätorter måste således enligt utredningens mening föra med sig en motsvarande koncentration av arbetsförmedlingens resurser.

En sådan koncentration leder också till rationaliseringsvinster. Under förutsättning

att man inte tar ut dessa vinster i form av ekonomiska besparingar har man således möjligheter att inom givna resursramar åstadkomma en kvalitetshöjning i förmed- lingsservicen. Utredningen återkommer till denna fråga i ett senare sammanhang.

I avfolkningsbygder och speciellt krisdrab- bade områden bör man i stället arbeta med ambulatorisk förmedling eller med temporä- ra resursinsatser i form av filialkontor, i fortsättningen benämnda lokalkontor. Vida- re bör man lägga ut ett nät av informations- punkter över landet. Härigenom blir det möjligt för alla att komma i åtnjutande av arbetsförmedlingens hela kapacitet.

Regional rollförändring

Strukturutvecklingen har emellertid kanske främst konsekvenser med avseende på ar- betsmarknadsverkets regionala indelning.Ut- redningen anser att de nuvarande länen — särskilt i planeringssammanhang — inte läng- re lämpar sig som regional indelningsgrund för arbetsmarknadsverket.

Utredningens syn på den existerande läns— indelningen grundas främst på följande två förhållanden. Dels har befolkningsomflytt- ningen ryckt undan grunderna för en me- ningsfull samhällsplanering och en välav- vägd resursfördelning om man i sådana sammanhang utgår från den länsindelning som övertagits från äldre tider med nu in- aktuella befolkningsfördelningar. Dels har kraven på och intresset för samhällsplane- ring allmänt sett ökat under senare tid — och detta i takt med att teknikerna för sådan planering förbättrats — vilket aktualiserat tankar på organisatoriska och administrativa reformer på olika nivåer och inom olika organ i samhället. En av nyckelfaktorerna i en sådan omdaning skulle vara att hålla sam- man den regionala planeringen i färre och större enheter.

Dagssituationen utmärks av att länsorga- nens planeringsfunktioner och handlingsmöj- ligheter över huvud taget håller på att tonas ned. Näringslivskoncentrationen med sin återverkan på befolkningsfördelning och samhällsservice, bildandet av större kommu-

nala enheter, förstärkningarna av de admi- nistrativa funktionerna på kommunal nivå och den begynnande framväxten av en riks- omfattande storskalig samhällsplanering är några av de faktorer som minskar länsorga- nens tyngd. I utvecklingen ligger således både en tendens att lägga avgörandena på en nivå ovanför de enskilda länen och en ten- dens att lägga ökade ansvarsuppgifter på kommunplanet.

Situationen är emellertid inte entydig. Ge- nom landstingen har ökade förvaltningsupp- gifter kommit att förläggas till länsplanet. Också andra tendenser och handlingslinjer kan leda till en mer betydelsefull roll för länsorganen i framtiden. Tillkomsten av en ny apparat för samhällsplaneringen på läns- nivå är en viktig förstärkning av länsfunk- tionema.

Man kan summera de olika och ibland motsägelsefulla tendenserna så att den tra- ditionella länsförvaltningen befinner sig i en brytningsperiod där gamla roller åtmins- tone i någon mån är på väg att falla bort medan nya kommer till. Professor Sven God- lund har i en bilaga till länsindelningsutred- ningens betänkande »Ny länsindelning» (SOU 1967: 23) framlagt några synpunkter på samhällsplaneringens behov av funktio- nella och tillräckligt stora regioner. Han sä- ger där bl a (s 197) att

»ett av de viktigaste skälen till en ny läns- indelning är självfallet att söka åstadkom- ma en regional indelning som bättre än den nuvarande är anpassad till det moderna sam- hällets behov av en funktionellt organiserad planering av bebyggelse, arbetsmarknad, tra- fikleder, serviceanläggningar o s v.

Ett annat viktigt skäl, som givetvis hänger intimt samman med det nu nämnda, är att få så pass stora länsenheter att befolkningsom- flyttningar och andra strukturella förändringar i möjligaste mån balanseras inom länets grän— ser och att alltför kraftiga variationer inom länen och mellan länen om möjligt undvikas.

Beträffande det första skälet bör här genast påpekas att det givetvis inte går att åstadkom- ma en regional indelning som passar alla sam- hällslivets behov. Problem- och ansvarighets- områdena måste med nödvändighet variera alltefter det erforderliga eller önskvärda be— folkningsunderlaget, graden av direkta eller indirekta kontakter, behovet av detalj- eller

översiktsplanering os v. Olika beslutsnivåer och därmed olikstora regionala indelningar måste finnas. Emellertid förekommer det mel- lan å ena sidan den nödvändiga riksplanering- en (t ex den allmänna lokaliserings- och väl- färdspolitiken eller planeringen av de viktigare kommunikationsledema) och det mera lokalt präglade verkställande arbetet ett behov av vad som sammanfattningsvis kan benämnas regional verksamhet. Detta gäller framför allt verksamhet av översiktlig, samordnande och tillsynskaraktär där det krävs på en gång till- räcklig överblick och medborgerligt engage- mang i nära kontakt med kommuner och fö- retag samt god lokalkännedom. Icke minst måste pekas på nödvändigheten av kombina— tionen lokal/regional och sektoriell planering och investeringskalkylering (av typen industri- lokalisering-vägutbyggnad-miljövård eller be- folkningsutveckling i en tätort med omland och utbyggnader av gator, va-anläggningar, sko- lor, sjukhus etc i tätorten).

En dylik verksamhet måste, om den skall fungera, få arbeta i regionala enheter som är större och framför allt mera ändamålsenligt avgränsade än vad de nuvarande länen är. Men eftersom de olika samhällssektionema a priori har olika krav har här måst eftersträvas en slags minsta gemensamma nämnare, baserad på en sammanvägning av de olika behoven på regional nivå och de faktiska möjligheterna att här få enheter som någorlunda passar syftena.»

4.3.3. Arbetsförmedlingen Omfattning och resultat

Förmedlingsverksamhetens utveckling under perioden 1955—1967 framgår av nedanståen- de diagram och av tabell 4: 1. Sifferupp- gifterna belyser bl a de försvårade arbets- förhållandena inom förmedlingsverksamhe- ten. Antalet anmälda lediga platser per arbetssökande sjönk således under perioden från i genomsnitt 1,84 till i genomsnitt 1,18. Antalet platser som tillsatts genom förmed- lingens försorg sjönk också under hela pe- rioden. Denna minskning har dock relativt sett varit mindre än minskningen av antalet lediga platser per arbetssökande (tabell 4: 1, rad 5 och 6). Statistiken antyder således att förmedlingen inte bara lyckats möta de för- sämrade förhållandena på arbetsmarknaden, utan även i någon mån kunnat förbättra sitt resultat under perioden.

Orsakerna till denna utveckling kan na-

Antal personer i tusental | 500

Lediga platser

* . ”&_ Tullsottu platser- —————--..____ .

S

S

8110 700 Arbetssökande

600

0

| 1 | l I955 1960 1955 55 67

turligtvis vara flera. Förmedlingens kraftiga personella upprustning under perioden mås— te emellertid ses som den kanske viktigaste förklaringen. Antalet befattningar inom ar- betsförmedlingen1 uppgick således vid slutet av år 1956 till 1574. Motsvarande antal 30.6.1967 var 2741. Av dessa var 414 sys- selsatta med planering och administration. 1349 inom förmedlingsverksamheten, 169 inom yrkesvägledningen och 286 inom ar-

betsvården. 523 personer tillhörde kategorin biträdespersonal. Det totala antalet befatt- ningar steg således under tioårsperioden med ca 75 procent.

I ntensi vsludier och försöksverksamhet

För att närmare utröna hur förmedlings— verksamheten påverkas av olika förändring- ar vad gäller arbets- och organisationsfor- mer genomfördes under år 1967 i samver- kan mellan arbetsmarknadsverket och stats- kontoret särskilda s k intensivstudier vid vis- sa förmedlingskontor. För att samtidigt stu- dera personalförändringarnas betydelse an— ordnades vid några förmedlingar försök med personalförstärkningar med bibehållande av i övrigt oförändrade arbets- och organisa- tionsformer.

Intensivstudierna och försöksverksamhe- ten omfattade sammanlagt 11 förmedlings- enheter2. Viss gemensam basinformation in— samlades från samtliga kontor. Denna er- hölls genom dels den ordinarie arbetsför- medlingsstatistiken, dels en för ändamålet särskilt upplagd statistikserie, den sk mer- statistiken. Denna serie, som således bygger på information från ett mindre antal för- medlingar, speglar — trots begränsningarna i urvalet — på ett värdefullt sätt det faktiska verksamhetsresultatet.

En utförligare redogörelse för dessa un—

1 Källa: AMS” berättelse angående verksamhe- ten under 1966—3016 1967. 2 Arbetsfönnedlingskontoren i Norrköping, Visby, Varberg, Ludvika, Grängesberg, Smed- jebacken, Mora med ambulatorisk förmedling till Orsa och Furudal, Lycksele samt Vilhel- mina.

Tabel/ 4: ]. Förmedlingsverksamhetens utveckling 1955—1967

1955 1960 1965 1966 1967

1. Arbetssökande 684 087 716 098 820 431 864 481 799 318 2. Lediga platser 1 263 884 1 167 156 1 180 028 1 104 134 946 307 3. Tillsatta platser 1 049 829 942 469 920 315 876 896 774 973 4. Lediga platser per arbetssök 1,84 1,62 1,44 1,27 1,18 5. Lediga platser per arbetssök Index 100 88 78 69 64 6. Tillsatta platser Index 100 90 88 84 74

Anm. Skillnaden i antal arbetssökande och antal

en ny anställning under samma år.

tillsatta platser förklaras av att en arbetssökande

endast registreras en gång per år i statistiken, även om han återkommer till förmedlingen och får

| : 1 I i

dersökningar lämnas i översynsrapport nr 2. Några i detta sammanhang särskilt intres- santa uppgifter ur merstatistiken redovisas i kap 7, tabell 7: 4.

Undersökningarna visade att antalet un- der månaden utförda förmedlingsuppdrag i procent av antalet under samma månad ak- tuella uppdrag i genomsnitt låg något under 20. Utfallet varierade för olika sökande- kategorier. När det gällde de arbetslösa låg tillsättningsprocenten i allmänhet något över 20 medan den för de ombytessökande var så låg som ca 7.

Av de ca 20 procent arbetslösa som er- höll en anställning genom arbetsförmed- lingens försorg hade något mindre än hälf- ten av dessa fått denna inom en fjortonda- garsperiod. Efter 4 veckor hade cirka 70 procent — d v s mindre än 15 procent av det totala antalet arbetslösa sökande — kunnat beredas en anställning. Omkring 10 procent av dem som över huvud taget fått en anställ- ning måste vänta längre tid än 13 veckor på en anställning.

Omkring 80 procent av uppdragen kunde således inte alls åtgärdas utan fick i princip föras över som en balans till nästkommande månad.

Utredningens synpunkter

Trots den massiva upprustning som skett och trots att det finns tecken som tyder på man uppnått en viss resultatförbättring måste det konstateras att förrnedlingsorganisationen har svårt att leva upp till de krav och för- hoppningar som ställs. Andelen förmedlings- uppdrag som resulterar i anställningar är låg. För dem som erhåller en anställning genom förmedlingens försorg är väntetiderna i all- mänhet långa. Som närmare behandlas i kapitel 8 är förhållandena likartade inom arbetsvården. De långa köerna där försäm- rar möjligheterna till framgångsrika åtgär- der genom att åtgärderna ofta kommer att sättas in för sent.

Även om förmedlingens resultat — med hänsyn till förhållandena på arbetsmarkna- den — inte direkt försämrats under den stu-

derade perioden ligger det ändock uppen- bara risker i den nuvarande utvecklingen. Allmänhetens förtroende för förmedlingen kan börja minska i takt med de ökande svå— righeterna att ta om hand avnämarnas sys- selsättningsproblem. En allmän inställning att det knappast »lönar sig» att uppsöka ar- betsförmedlingen kan börja sprida sig. Kon- takterna mellan arbetstagare och arbetsgi- vare kommer då i allt större utsträckning att knytas utanför förmedlingen. Förmed- lingen får i stället arbeta med ett relativt sett krympande material, bestående av de minst attraktiva arbetstillfällena och de mest svårplacerade av de arbetssökande.

Utredningen anser att förmedlingens an- del av den totala arbetskraftsomsättningen har betydelse för effektiviteten och resulta- tet av verksamheten. Förmedlingsverksam- heten bör täcka alla delar av arbetsmarkna- den: olika yrkesområden och näringsgrenar, olika kategorier av avnämare, arbetssökande med olika typer av utbildning och erfaren- heter samt små och stora arbetsgivare. En större marknadsandel ger bättre möjligheter att lösa förekommande problem i verksam- heten. Med ökad volym blir det lönsamt att anlita specialister på olika områden och därmed öka organisationens slagkraft.

Mot bakgrund av vad som här sagts be- träffande arbetsförmedlingens resultat — och som utvecklas mer i detalj på andra ställen i rapporten — har det under översynens gång blivit en naturlig arbetshypotes att man skall tillmäta förslag som syftar till att öka verk- samhetens verkningsgrad stor betydelse. Ut- redningens förslag bör därför kanske främst ses som ett uttryck för strävandena att bygga upp en effektivt fungerande arbets- förmedlingsorganisation som bättre än den nuvarande kan lösa enskilda människors sys— selsättningsproblem.

Med hänsyn till den allmänna uppslut— ning som råder kring arbetsmarknadspoliti- ken och de resurser som står arbetsmark— nadsverket till buds, borde det enligt utred- ningens mening med en effektivare organisa- tion och bättre anpassade arbetsmetoder varit möjligt att åstadkomma betydligt bättre re- sultat än i dagsläget. Utredningen har så—

ledes — och detta i enlighet med sina direk- tiv — arbetat för en höjning av arbetsför- medlingens servicegrad.

Önskvärda förändringar

Ett grundläggande krav är att arbetsförmed- lingen skall ge lika god service åt avnämar- na, oavsett var i organisationen de dyker upp. I dag består arbetsförmedlingsorgani- sationen av 255 kontor och ca 325 ombud med varierande förutsättningar att handläg— ga de arbetssökandes problem. En arbetssö- kande som uppsöker ett litet kontor med en eller två tjänstemän torde i allmänhet inte få den service som ett större kontor kan erbjuda. Mindre enheter har begränsade möjligheter att ägna de sökande djupgående arbetsförmedlingsinsatser eftersom dessa en- heter sällan arbetar med nära stöd av kva- lificerade resurser som står till direkt för- fogande vid större kontor.

De arbetsmarknader som betjänas av dessa mindre enheter är som regel små med ensidigt utvecklat näringsliv. Också de yttre, marknadsmässiga förutsättningarna är så- lunda sämre för småkontoren. Utredningen finner det angeläget att ge arbetsförmed- lingen större resurser för att lösa komplice— rade uppgifter också i områden som f n betjänas av ombud och kontor med ett fåtal tjänstemän. En arbetsförmedling måste all- tid uppträda med initiativ och resurser för att helt kunna utnyttja alla arbetsmarknads- politiska hjälpmedel. Annars finns risk att förmedlingen indirekt medverkar till att konservera en rådande arbetslöshetssitua- tion.

4.3.4. Verksamhetens ändrade inriktning

Bakgrund

I departementschefens direktiv påpekas att arbetsmarknadsverket fått nya och vidga; de uppgifter. Dessa förändringar bottnar bla i en högre ambitionsgrad vad gäller samhällets trygghetsfrågor och i ändrade förhållanden på arbetsmarknaden till följd av näringslivets strukturförändring.

I statsverkspropositionen 1968, bilaga 13 (sid 40), behandlar departementschefen den- na fråga närmare och säger att

»företagen har ett betydande ansvar och stora möjligheter att mildra omställningssvårigheter- na för den enskilde men även från samhällets sida är insatser för att lindra dessa svårigheter nödvändiga. Samhällets medverkan innebär också att omställningen kan ske snabbare och mer friktionsfritt. Detta ligger i såväl den en- skilda människans som i näringslivets och sam- hällets intresse. En såvitt möjligt stömingsfri anpassning till de strukturella förändringarna i näringslivet skapar nämligen betingelser för att dessa snabbare skall medföra den efter- strävade produktionsökningen.

Särskilt de rörlighetsfrämjande medlen inom arbetsmarknadspolitiken, omskolning och flytt- ningsstöd, kan spela en strukturpolitisk roll. 1966 års arbetsmarknadspolitiska reformer in- nebar bl a en förstärkning av dessa medel med sikte på att öka deras strukturpolitiska effekt. Bidragen höjdes och förbättrades. Deras till- lämpningsområde vidgades också i olika av- seenden. Förutsättningar har skapats för att försöksvis vidta rörlighetsfrämjande åtgärder som ett led i arbetsplaceringen av personer som inte är arbetslösa.

Utvecklingen på arbetsmarknaden sedan rikt- linjerna för arbetsmarknadspolitiken antogs har skärpt trycket på arbetsmarknadspolitiken i det strukturpolitiska sammanhanget.

Utvecklingen under de senaste åren har sär- skilt riktat uppmärksamheten på de problem som de ökade friställningarna skapar för handi- kappade och äldre. Olika undersökningar har visat att dessa grupper i större utsträckning än andra drabbas av arbetslöshet i samband med friställningar och att det är svårare för dem att finna nya arbetstillfällen i öppna marknaden.»

Den av departementschefen här påtalade utvecklingen på arbetsmarknaden — som på goda grunder kan antas komma att fortgå och även förstärkas i framtiden — har varit en av de grundläggande utgångspunkterna för utredningens förslag till ny organisation för arbetsmarknadsverket. En förskjutning av tyngdpunkten i verksamheten har uppen— barligen skett från renodlad platsförmedling, parad med konjunkturellt betingade syssel- sättningsskapande insatser, till en verksam- het som i stor utsträckning betingas av lång- siktiga, strukturella utvecklingstendenser inom näringsliv och samhälle. Denna ut— veckling kommer bl a till uttryck i den

: i ?

massiva upprustningen av omskolningsverk- samheten under senare år och i den ex- pansion som arbetsvården genomgått.

Den rhenska arbetsmarknadspolitiska mo- dellen1 enligt vilken arbetsmarknadsverket utgör en >>brandkårsstyrka>> med den hu- vudsakliga uppgiften att undanröja biverk- ningarna av en restriktiv ekonomisk politik är således i dag inte en tillräcklig handlings- norm, även om den fortfarande ger argu- ment för att driva en modern arbetsmark- nadspolitik. Oavsett den förda ekonomis- ka politiken och det rådande konjunktur- läget kommer arbetsmarknadsverket stän- digt att möta stora och svårlösta uppgifter när det gäller att sysselsätta den växande skara människor som på grund av bristan- de utbildning eller andra handikapp inte naturligt absorberas av marknaden.

Teknisk utveckling, internationell konkur- rens, mekanisering och automatisering av produktionsprocesser, utbildningsväsendets expansion mfl faktorer medför att arbets- marknadens krav på arbetskraften ständigt förändras och ökas. I denna utveckling kom- mer många människor att permanent ställas utanför arbetsmarknaden om inte förhål- landevis omfattande motåtgärder sätts in. För att arbetsmarknadsverket skall kunna realisera målet om fritt vald sysselsättning måste man investera betydande belopp i en- skilda individer under en anpassningspro- cess som många gånger kan ta mycket lång tid i anspråk.

Samspel med andra samhällssektorer

De resurser man nu i ökad utsträckning tar i anspråk har väsentliga verkningar utanför det egentliga målområdet, d v s anpassningen av arbetskraften till arbetsmarknaden. Ar- betsmarknadsverket ingriper i och kontrolle- rar en inte oväsentlig del av den totala inves- teringsverksamheten. Arbetsmarknadsutbild- ningen påverkar i märkbar utsträckning ar- betskraftens utbildningsinriktning och -nivå. Rörlighetspolitiken inverkar på arbetskraf- tens geografiska och branschmässiga fördel- ning. Redan av denna summariska upp- räkning framgår att arbetsmarknadsverkets

arbete i ökad utsträckning inte bara präg— las av den pågående långsiktiga strukturella utvecklingen utan att åtgärderna dessutom i sig påverkar denna utveckling.

Samspelet mellan arbetsmarknadsverkets verksamhet och samhällsutvecklingen måste påverka den framtida organisationens ut- formning och dimensionering. Arbetsmark- nadsverket måste ta del i och bevaka ut- vecklingen inom en rad samhällssektorer. Verksamheten måste planeras med utgångs- punkt från och med hänsynstagande till sådana faktorer som den tekniska och eko- nomiska utvecklingen branschvis och geo- grafiskt, den internationella konkurrensen, utbildningsväsendets kapacitet och inrikt— ning, befolkningens ålderssammansättning, arbetskraftens flyttningsmönster m fl. Verk- samheten måste drivas på ett sådant sätt att den inte motverkar en eljest önskvärd sam— hällsutveckling. De »nya» arbetsmarknads- politiska medlen måste utnyttjas med efter- tanke och urskiljning på grund av deras ovedersägliga strukturella påverkanseffekter.

De prognoser och den planering som skall ligga till grund för genomförandet av arbetsmarknadspolitiken måste således vara sammanvävda med både konjunkturpoliti— ken och den långsiktiga ekonomiska och so- ciala politiken, dvs med strukturpolitiska strävanden och med åtminstone delar av den allmänna välfärdspolitiken.

Inom arbetsmarknadsverket bör man där- för på olika sätt kraftigt förstärka den samhällsinriktade planeringsverksamheten. Förstärkningarna bör innebära att man till— för verket lämplig modern planeringsteknik, tillskapar ett organisatoriskt utrymme som medger fullvärdig handläggning av dessa frågor, och — kanske främst — att organi- sationen byggs upp på ett sådant sätt att den utgör en lämplig bas för en effektiv verksamhetsplanering. För att uppnå en nöd- vändig och effektivitetshöjande samverkan mellan arbetsmarknadsverkets aktiviteter och annan samhällsekonomisk verksam— het _ i vidaste bemärkelse — måste goda kommunikationer med andra organ som

1 För en förklaring av detta begrepp se kap 3.

är verksamma på samhällsplaneringens om— råde säkras.

4.3.5. Verksamhetens expansion

På samma sätt som när det gäller verksam- hetens ändrade inriktning kan de ökade ekonomiska satsningarna på den arbets- marknadspolitiska verksamheten sägas ha utgått från strukturförändringar i samhäl- let. Dessa förändringar skärper kraven på arbetsmarknadspolitiken och försvårar för— medlingens arbetsförhållanden. Förhållande- na på arbetsmarknaden kommer allt mer att stå i centrum för allmänhetens intresse. Från olika håll i samhället ställs också krav på kraftigare satsningar på samhällets trygghets— frågor. I detta läge har den naturliga åt- gärden varit att tilldela arbetsmarknadsver- ket allt större resurser i förhoppning att man därigenom skall kunna balansera struktur- utvecklingens biverkningar och förverkliga de ökade samhälleliga ambitionerna.

Faktisk utveckling

Utvecklingen kan belysas med några sif- ferexempel. Arbetsmarknadsverkets nettout- gifter i löpande priser ökade från 137 mil- joner kr kalenderåret 1956 till 1035 mil- joner kr år 1966. Statsverkspropositionen för budgetåret 1968/69 gällande arbetsmark- nadsverket omfattar totalt 1490 miljoner kr. Sätts utgifterna per kalenderår i relation till bruttonationalprodukten visar detta mått att av landets totala resurser användes 1956 0,3 % och 1966 1% för arbetsmarknads- politisk verksamhet.

Antalet befattningar inom arbetsförmed- lingsorganisationen ökade som redan nämnts under samma period från 1 574 till 2741 eller med ca 75 procent. Enligt arbetsmark- nadsstyrelsens petita 1968 fanns 1.7.1968 4769 personer anställda inom arbetsmark- nadsverket.

Expansionens organisatoriska konsekvenser

Den nuvarande omfattningen av verksam- heten och den pågående expansionen utgör

i sig ett tillräckligt motiv för en ompröv- ning av arbetsmarknadsverkets organisation. Något tillspetsat kan man säga att det se- naste decenniets utveckling fört med sig att man sprängt de organisatoriska ramarna.

Svårigheterna att från centralt håll utöva ett direkt inflytande på verksamheten vid fältenheterna ökar påtagligt när organisa— tionen växer. Informationsmängderna blir ohanterligt stora och svåröverskådliga. Be- slutsprocesserna på central nivå försvåras av osäkerheten om vilken information som är relevant i det enskilda fallet. Den centrala instansen tenderar att isoleras från de verk— ställande organen och verksamheten >>byrå- kratiseras», vilket är särskilt olyckligt i ar- betsmarknadsverkets fall där det krävs ex- ceptionellt snabb och smidig handläggning av förekommande ärenden.

Tänkbara lösningar

För att råda bot på denna situation kan man i princip tänka sig två slag av åtgär- der. Den ena vore att utifrån någon lämp- lig administrativ grund dela arbetsmark- nadsverkets verksamhetsområde och över- föra en del till något annat — eventuellt nybildat _— organ. Den andra lösningen skulle innebära att man försökte bilda något av »dotterbolag» i verksamheten, d v s regio- nala enheter med en i förhållande till dags- läget självständigare administration och hög- re grad av egen beslutanderätt.

Som en tredje lösning skulle man kunna tänka sig ett bibehållande av den nuvarande organisationen med smärre justeringar och anpassningar. Denna tanke har utredningen emellertid avvisat av skäl som redan redo- visats.

Vertikal uppdelning av arbetsmarknads- verket

Vid en första anblick kan det förefalla som om den i huvudsak kortsiktiga sysselsätt- ningspolitiken och de mer långsiktigt verkan- de strukturpolitiska inslagen i verksamheten vore två i viss mån artskilda element, och att det således skulle vara meningsfullt att

dra en gräns mellan dessa båda verksam— hetsområden. Man skulle då i första hand lägga över det mesta av uppgifterna i sam- band med de sysselsättningsskapande åt- gärderna till något annat organ.

En delning av här angivet slag är emel- lertid av praktiska skäl f n omöjlig. Det är inte de arbetsmarknadspolitiska medlen i sig utan det uttalade syftet bakom medlen som bör avgöra var en eventuell skiljelinje skall dras. Yrkesvägledningen har klara effekter på arbetskraftsutbudet på längre sikt. För- medlingsverksamheten påverkar arbetskraf- tens geografiska och branschmässiga fördel- ning, oavsett om åtgärderna medför geogra- fisk och/eller yrkesmässig rörlighet eller inte. Arbetsmarknadsutbildningens struktur- påverkan är ovedersäglig. Å andra sidan kan man inte generellt säga att de sysselsättnings- skapande åtgärderna alltid måste medföra att arbetsmarknadsverket ingriper i närings— livets strukturutveckling. I de fall åtgärderna innebär tidigareläggning av investeringar som i vart fall skulle ha kommit till stånd » faller ansvaret för de strukturella verkning- ' arna på andra organ än arbetsmarknadsver-

ket. Under sådana förhållanden kan man sä- ga att de sysselsättningsskapande åtgärderna utnyttjas endast i den kortsiktiga sysselsätt- ningspolitikens syfte och utan att arbets- marknadsverket står den egentliga risken för inte önskvärda verkningar på andra om— råden.

Denna summariska exemplifiering visar att en delning av arbetsmarknadsverkets verksamhetsområdc på sätt som här disku— terats skulle medföra en nästan total dubb- lering av funktionerna. Båda organen skulle vara tvungna att bevaka samma områden och handlägga i stort sett samma frågor, bara med något olika syften. En sådan kon- struktion skulle naturligtvis försvaga arbets- marknadsverkets möjligheter att realisera de arbetsmarknadspolitiska målen och ambitio- nerna.

Regionala »dotterbolag»

Utredningen har stannat för att man skall sträva mot att så långt möjligt decentrali-

sera verkställighetsuppgifter till lägre en- heter inom organisationen. Därigenom kan den centrala instansen avlastas arbetsupp- gifter så att förutsättningar skapas för en intensifierad, effektivitetsinriktad prognos-, planerings- och styrningsverksamhet på cen- tral nivå samtidigt som handläggning av förekommande ärenden på regional och lokal nivå blir snabbare och smidigare. Förutsättningen härför är att de under- ställda organen ges en förhållandevis hög grad av självständig beslutanderätt och att moderna planerings— och styrinstrument kommer till användning i verksamheten. Redan i dagsläget eller inom en mycket nära framtid ges goda möjligheter att vid- taga förändringar i de rådande ansvars- och befogenhetsförhållandena. I detta samman- hang tilldrar sig de föreslagna och delvis re- dan genomförda ADB-systemen och en am- bitiös programbudgetering särskilt intresse.

Man kan emellertid inte i dagsläget mer konkret definiera hur den föreslagna orga- nisationen kommer att fungera i admini- strativt hänseende. Organisationen kan såle- des likaväl utnyttjas för att koncentrera vä- sentliga arbetsmarknadspolitiska avgöranden till centralorganet som att delegera dem till de regionala instanserna. Detta är en fråga som måste prövas och lösas i ett praktiskt sammanhang och vars lösning också kan antas komma att variera med olika rådande förhållanden. Huruvida organisationsförsla- get innebär en centralisering eller decen- tralisering är således närmast av »akade- miskt» intresse. Det väsentligaste är här att man skapar förutsättningar för en smidig anpassning av besluts—, ansvars— och befo- genhetsförhållanden till rådande förutsätt— ningar och krav.

4.4. Organisatoriska konsekvenser

4.4.1. Behovet av central samordning

I det föregående har två förhållanden sär- skilt understrukits. För det första interde- pendensen mellan arbetsmarknadspolitiska åtgärder och åtgärder inom en rad angrän-

sande områden där samhället är engagerat: de arbetsmarknadspolitiska åtgärderna kan sålunda påverka samhällsutvecklingen i stort, likaväl som åtgärder avseende utbild- ning, miljövård, kommunikationer, försvar mm kan påverka situationen på arbets- marknaden. För det andra de arbetsmark- nadspolitiska åtgärdernas vidare — sociala och humanitära — syften utöver och under stundom i strid med snävt ekonomiska sam- hällsmål.

Dessa båda förhållanden belyser behovet av samordning mellan arbetsmarknadspoliti- ken och en rad andra åtgärder inom sam- hället. Samordningsbehovet tillgodoses i stor utsträckning genom det rika kontaktnät på olika nivåer som arbetsmarknadsverket eta- blerat med omgivande samhällsorgan.

Behovet av samordning har emellertid förändrats under senare år. Kraftigare sats- ning på mer långsiktiga arbetsmarknadspo- litiska åtgärder av typ arbetsmarknadsutbild- ning, frisläppande av investeringsfondsme- del, lokaliseringsstöd och flyttningsbidrag, en mer utvecklad administrativ teknik som förbättrat möjligheterna att med vidgade tidshorisonter simultant beakta problem inom flera samhällsområden samt en djupa- re medvetenhet om ansvaret för morgonda- gens samhälle när man gör kortsiktiga för- ändringar för att förbättra dagssituationen är några viktiga faktorer som förskjutit samordningsbehovet i riktning mot att gälla en samordning mellan arbetsmarknadspoli- tik och strukturpolitik.

Enligt utredningens mening bör denna förskjutning av samordningsbehovet inte bara avspeglas på verksplanet i så måtto att arbetsmarknadsverkets kontaktnät för- ändras. Också i den överordnade samhälle- liga planeringen och styrningen måste de ar- betsmarknadspolitiska och strukturpolitiska frågorna behandlas i ett sammanhang. I synnerhet näringspolitiken och arbetsmark- nadspolitiken skär in i varandra. Utredning- en nöjer sig med detta konstaterande och har i övrigt inte behandlat vilka föränd- ringar i arbetsformerna på central nivå som dessa starkt ökande samordningsbehov kom- mer att kräva.

Utredningen konstaterar behovet av en re— gional mellaninstans i arbetsmarknadsver- kets organisation. Det skulle visserligen teo— retiskt vara möjligt att — också om den framtida samhällsplaneringen ges en regio— nal förankring — låta den centrala arbets— marknadsmyndigheten utföra de nödvändiga regionala sammanvägningama och sätta de regionala planerna i verket. Tills vidare och troligen för många år framöver måste man dock räkna med att planeringen kommer att passera ett regionalt mellanled. Den ad- ministrativa tekniken medger f 11 inte att den regionala nivån slopas. Ofullständig sam- ordning, otillräckligt utvecklad prognos- och planeringsteknik, bristfälligt och splittrat in- formationsunderlag, komplicerade och ofta outnyttjade kontaktvägar samt avsaknad av uppföljningsinstrument kan med viss över- drift sägas utgöra de viktigaste hindren. Dessa påståenden är ingen kritik av dagens förhållanden utan enbart konstateranden av ofullkomligheter på det administrativa om- rådet, som rör arbetsmarknadsverket lika väl som andra motsvarande samhällsorganisatio— ner. Om inte av andra skäl så behövs den regionala mellaninstansen åtminstone för att lösa de administrativa problemen.

I ett ännu längre tidsperspektiv bör det vara möjligt att slopa den regionala nivån som administrativt mellanled. Frågan torde dock inte komma att aktualiseras förrän ti— digast kring slutet av 1980-talet när den administrativa tekniken kan antas ha utveck- lats och förfinats i tillräcklig grad. Det är då emellertid fortfarande en öppen fråga om man ens vid denna tidpunkt kommer att va— ra beredd att helt slopa den regionala indel- ningen. Kanhända kommer utvecklingen snarare att gå mot en ökad decentralisering av väsentliga avgöranden till en regional mellannivå. De administrativa aspekterna måste i ett sådant sammanhang spela en un- derordnad roll.

4.4.3 Arbetsförmedlingens organisation — distriktskontoren

I det föregående har konstaterats att en om-

fördelning av arbetsförmedlingens resurser måste komma till stånd dels som en följd av den pågående näringslivs— och befolk- ningskoncentrationen, dels för att inom ra— men för oförändrade totala resurser möjlig- göra en nödvändig produktivitetsökning inom förmedlingsorganisationen.

Utredningen anser att arbetsförmedling- ens resurser bör koncentreras till ett antal välutrustade enheter som kan ge en lik- formig service över hela landet och som har möjligheter att på ett framgångsrikt sätt lösa olika sysselsättningsproblem. Kon- centrationen möjliggör en önskvärd kvali- tativ fördjupning av insatserna vid varje kontor samtidigt som den genom den vid- gade geografiska och sysselsättningsmässiga överblicken kan leda till fler och bättre förslag till arbetsplaceringar. Större enhe- ter kan naturligtvis bättre än små överblicka och utnyttja större arbetsmarknader. De kan medverka till ökad valfrihet i yrkesvalet och leda till större geografisk och yrkesmäs— sig rörlighet på arbetsmarknaden. Den geo- grafiska utglesningen av kontorsnätet leder således till att förmedlingshorisonten ökar Och bundenheten till den lokala arbetsmark- naden med dess många gånger begränsade sysselsättningsmöjligheter minskar. Det bör således observeras att en ökning av antalet kontor med åtföljande personalökning inte automatiskt medför förbättrade resultat ef- tersom förmedlingshorisonten då krymper.

Koncentrationen medför påtagliga pro— duktionsekonomiska fördelar. Inom ett större kontor kan man på ett helt annat sätt än inom ett mindre differentiera insatserna efter olikartade behov. Enklare arbetsför- medlingsfall kan handläggas med förenklade eller eventuellt helt mekaniserade rutiner, medan svårare fall kan ges de mer massiva insatser som situationen kräver. Möjligheter- na att utnyttja olika kontorstekniska hjälp- medel ökar vilket resulterar i bättre pro- duktionsekonomi.

Förslaget till lokalisering av de nya arbets- förmedlingsenhetema redovisas i kapitel 6. I ett avsnitt diskuteras där huruvida utgles- ningen av kontorsnätet kan anses innebära en försämrad service gentemot allmänheten

med hänsyn till de i vissa fall förlängda res- vägarna.

Utredningen vill påpeka att ambitionerna i servicehänseende i mångt och mycket är en klassisk avvägningsfråga som ständigt är aktuell inom många sektorer av den offent- liga verksamheten. Arbetsmarknadsverket har en oavvislig serviceskyldighet gentemot allmänheten. Enligt utredningens mening måste denna emellertid i första hand tolkas som en skyldighet att åstadkomma praktiskt påtagliga resultat när det gäller att lösa en- skilda människors sysselsättningsproblem. En något längre resväg kan därför vara att föredraga, om den verkligen leder till fram— gångsrika åtgärder.

Utredningen vill därtill hävda att ut— glesningen av kontorsnätet endast i undan- tagsfall — och då endast på kort sikt — kom- mer att leda till olägenheter för allmänhe- ten. Rätt tillämpat kommer organisations- förslaget snarast att göra det lättare för all— mänheten att komma i kontakt med ar- betsförmedlingen. Genom att förstärka den ambulatoriska förmedlingen och lägga ut ett finförgrenat nät av informationspunkter samt i vissa fall inrätta lokalkontor vill ut- redningen föra ut arbetsförmedlingens hela kapacitet till samtliga avnämare. Utredning- en vill i detta sammanhang också understry- ka att arbetsmarknadsverket bör ha skyldig— het att bedriva en uppsökande verksamhet så att personer inte »försvinner» ur arbets- kraften, tex i samband med företagsned-

läggningar.

Utredningens förslag

Med stöd av vad som här sagts föreslår ut- redningen att arbetsförmedlingsverksamhe- ten i landet koncentreras till 82 välutrustade enheter, förslagsvis kallade distriktskontor. Det angivna antalet kontor bör ses som ett riktmärke. Det bör vidare kraftigt understry- kas att förslaget inte innebär ett ställnings- tagande till vilka geografiska områden i Sverige man i framtiden skall satsa på. Inte heller innebär förslaget ett preciserat ställ- ningstagande till hur många distriktskontor som bör finnas vid genomförandeperiodens

slut. Utredningen har utgått från några enk- la operationella mått: främst förmedlingsper- sonalens nuvarande numerär, marknadsöver- blicken, marknadsavståndet och kommuni- kations- och centralplatsläget.

Utredningen är medveten om att juste- ringar i förslaget kan bli nödvändiga både vad gäller antalet distriktskontor och deras geografiska lägen. Vidare måste man längre fram ta ställning till antalet och fördelning- en av de till distriktskontoren anknutna lo- kala enheterna — lokalkontor och lokala om- bud. Utredningens ramförslag syftar när- mast till att utifrån huvudsakligen tekniskt betingade aspekter ange det ungefärliga an- talet och den ungefärliga storleken på di- striktskontoren. Förslaget avses ligga till grund för vidare överväganden med stöd av praktiska erfarenheter, bl a från pågåen- de försöksverksamhet.

4.4.4. Arbetsmarknadsverkets regional- organisation

Regionala organisationsfrågor

Enligt utredningens mening bildar länen inga naturligt avgränsade delarbetsmarkna- der och är inte heller med hänsyn till be- folkning, näringsliv och sysselsättning spe- ciellt lämpliga för planeringen av arbets- marknadspolitiska åtgärder. Man kan i detta sammanhang citera länsindelningsutredning- en. Man säger där (sid 73) att

»vad som är angeläget är . . . att länsindelning- en inte skall släpa efter i förhållande till den regionala organisation, som i övrigt tillämpas inom statsförvaltningen . .. Om inte en grund- lig revision av länsindelningen nu kommer till stånd, har man enligt vår uppfattning att räkna med att flertalet av de nu befintliga sär- skilda länsorganen kommer att ställas inför valet att antingen arbeta med onödigt stora kostnader och minskad effektivitet inom de nuvarande länsgränserna eller också få ar- betsområden, som inte överensstämmer med länen. Väljer man den senare vägen blir en följd härav uppenbarligen, att länsstyrelser- nas möjligheter att leda planeringen och sam- ordna länsorganens verksamhet inom länen försämras väsentligt.»

Uttalandet pekar på att flertalet av de nu befintliga länsorganen behöver söka sig

nya regionala indelningsgrunder och grän- ser om man vill arbeta under effektiva for- mer och till rimliga kostnader. Utredningen vill till denna grupp av länsorgan tveklöst hänföra länsarbetsnämnderna.

Inom en rad andra samhällssektorer sö- ker man sig nu också fram till nya lösning- ar på de problem som länsindelningsutred- ningen pekar på. I flera fall har dessa strä- vanden utmynnat i regionala arronderingar utan anknytning till länsgränser. Framför allt när det gäller samhällsplaneringen strä- var man alltmer mot att arbeta i former som de facto innebär att man spränger de nuva- rande länsgränserna.

Det är väsentligt att faktorerna bakom denna utveckling och de aktuella synpunk- terna på dessa frågor beaktas när man ut— arbetar förslagen om regional indelning för arbetsmarknadsverket. Oavsett hur den framtida länsindelningen och andra offent- liga myndigheters regionala organisationer utformas bör arbetsmarknadsverket enligt utredningens mening arbeta i större regio- nala enheter än de nuvarande länen. En ny regionalorganisation för arbetsmarknadsver- ket byggd på större regionala enheter inne- bär således enligt utredningens mening en acceptabel lösning och en bättre lösning än status quo, även kombinerad med en i öv- rigt oförändrad länsapparat.

Regional indelning för arbetsmarknadsverket

När det gäller den regionala indelningen har utredningen begränsat sig till att försöka skapa naturliga geografiska verksamhetsom- råden för arbetsmarknadsverkets räkning. Särskilt har därvid tagits hänsyn till att re- gionerna bör vara sådana att de kan använ- das för ett meningsfullt arbete i arbetsmark- nadstermer. De regionala arbetsmarknads- planerna bör både utgöra underlag för den övergripande planeringsverksamheten inom arbetsmarknadsstyrelsen och efter styrelsens direktiv tjäna som instrument för verkstäl- landet av de arbetsmarknadspolitiska åtgär- derna inom regionen.

Det vore naturligtvis fördelaktigt om man

i ett sammanhang kunde ta ett samlat grepp på de regionala organisationsfrågorna av- seende hela den offentliga förvaltningen. När utredningen nu likväl lägger förslag om förändrad regional organisation inom ar- betsmarknadsverket — utan att avvakta en eventuell framtida samlad lösning — skall detta i första hand ses mot bakgrund av ut- redningsuppdraget som gäller blott och bart arbetsmarknadsverkets organisation. I med- vetande om att den mer definitiva lösningen av arbetsmarknadsverkets regionala organi- sationsfrågor är nära förknippade med and- ra förvaltningsformer på regionalplanet och att sådana reformer kan bli aktuella redan under övergångstiden för den nya organisa- tionen inom arbetsmarknadsverket kan det finnas skäl att för dagen inte ta något slut- giltigt beslut om den nya regionalorganisa— tionens exakta utformning.

Regional organisation för arbetsmarknadsverket

När det gäller den organisatoriska lös- ningen kan två huvudaltemativ urskiljas. Det första alternativet skulle innebära att man lade vissa viktigare frågor framför allt av planeringskaraktär på en storregional mellaninstans, medan man för övriga frågor bibehöll länsarbetsnämnderna om än med reducerade uppgifter. Denna lösning inne- bär således att man för vissa frågor inrättar fyra nivåer i organisationen.

Det andra alternativet skulle vara att man ersatte de nuvarande länsarbetsnämndema med en storregional motsvarighet för såväl planeringsfrågor som övriga administrativa uppgifter.

Utredningen har funnit att övervägande skäl talar för att man bör välja det senare alternativet. Den nuvarande verksamheten kräver i stor utsträckning en samordnad handläggning på grund av att de arbets- marknadspolitiska åtgärderna ofta behöver kombineras med varandra och dessutom är inbördes utbytbara. Ekonomiskt sett skulle den förstnämnda lösningen vara ett sämre alternativ eftersom den inte skulle ge sam-

ma möjligheter att utnyttja stordriftens för- delar.

För den sistnämnda lösningen talar inte minst att utredningen velat förstärka de ad- ministrativa funktionerna inom verkets mel- lannivå. Utredningen har gjort den bedöm- ningen att en sådan förstärkning inte går att åstadkomma på ett ekonomiskt fördelaktigt sätt om länsarbetsnämndema skall bilda ba- sen för en sådan upprustning på personalsi- dan. Man skall i detta sammanhang även uppmärksamma att utredningens förslag till ny organisation för arbetsförmedlingen för med sig att man i sexton län kommer att ha tre eller färre arbetsförmedlingsenheter. Att bibehålla länsarbetsnämnderna för samord— ning av så få enheter vore inte rationellt.

Det kommer att fordras särskilda insatser för att bygga upp ett kontaktnät kring den nya organisationen som är minst lika bra — och helst bättre _ än det man idag har att arbeta med. I ett följande avsnitt kom- mer diskussionsmässigt att behandlas vilka möjligheter som kommer att finnas på det storregionala planet och på distriktsplanet när det gäller att upprätthålla kontakter med olika intressenter i samhället.

Regional organisation för arbetsmarknads— utbildningen

Den arbets- och ansvarsfördelning som nu gäller mellan arbetsmarknadsstyrelsen och skolöverstyrelsen innebär i huvudsak följan- de. Arbetsmarknadsstyrelsen handlägger frå- gor rörande planering, dimensionering och bidrag samt i stor utsträckning kurativa ären— den. För pedagogiska och därmed samman- hängande frågor svarar skolöverstyrelsen som i egenskap av huvudman för denna kursverksamhet i praktiken också har det di- rekta ledningsansvaret.

Motsvarande arbetsfördelning på länspla— net finns i princip mellan länsarbetsnämn- der och kursstyrelser. Sistnämnda organ har inte några egna kansliresurser utan replierar på länsarbetsnämndernas kansli.

Så länge kursverksamheten ännu hade jämförelsevis ringa omfattning förelåg inte behov av särskilda regionala ledningsorgan

för omskolningskursernas administration. Den mycket kraftiga expansionen av ar- betsmarknadsutbildningen under 1960-talet aktualiserar emellertid någon form av re- gional myndighet mellan skolöverstyrelsen och kursverksamheterna.

Administrationen av arbetsmarknadsut- bildningen skiljer sig från flertalet andra verksamheter inom skolverket bl.a. därige— nom att huvudmannaskapet för verksamhe- ten utövas direkt av skolöverstyrelsen. För all annan utbildningsverksamhet inom skol- verket — utom för lärarutbildningen — funge- rar skolöverstyrelsen som tillsynsmyndighet medan det direkta huvudmannaskapet ut- övas av kommuner, stiftelser och företag eller —- vid statliga skolor — av särskilda sty- relser.

Flertalet administrativa ärenden rörande kursverksamheten handläggs nu vid byrå P3 inom skolöverstyrelsen även om motsva- rande ärenden för skolväsendet normalt handläggs av skolstyrelser eller länsskol- nämnder.

Med den omfattning kursverksamheten numera har finns det både underlag för och fördelar med en utbyggd regional lednings- organisation för omskolningskurserna. En storregional indelning för arbetsmarknads- verket synes med fördel kunna läggas till grund för överväganden om en motsvaran- de regional indelning och organisation även av skolöverstyrelsens verksamhet.

Man bör sålunda överväga att avveckla skolöverstyrelsens nuvarande regionalorga- nisation för omskolningsverksamheten — kursstyrelserna — och ersätta desamma med regionala kursstyrelser till vilka särskilda kanslier knyts.

Utredningens förslag

Med stöd av vad som här sagts föreslår utredningen att de nuvarande länsarbets- nämnderna efter en övergångstid slopas och ersätts med förslagsvis fem storregionala enheter kallade regionala arbetsmarknads- nämnder. Beslut om det exakta antalet re- gioner bör fattas efter vidare utredningar. De regionala arbetsmarknadsnämnderna

skall — i förhållande till länsarbetsnämnder- na — ha en hög grad av egen beslutanderätt och skall från arbetsmarknadsstyrelsen kun- na ta över större delen av ansvaret för den löpande verksamheten avseende samtliga ar- betsmarknadspolitiska medel och aktiviteter.

De regionala arbetsmarknadsnämnderna skall vara direkt underställda arbetsmark— nadsstyrelsen. I regionen ingående distrikts- kontor lyder direkt under nämnden. Verk- samheten vid nämndens kansli skall ledas av en regionchef som tillika är ordförande i nämnden.

4.4.5. Arbetsmarknadsstyrelsen

Överskåd/ighet och samordning

I det föregående har talats om att en dele- gering av framför allt verkställighetsupp- gifter från den centrala nivån bör komma till stånd för att skapa ett ökat organisato- riskt utrymme där för en förstärkt och in- tensifierad planeringsverksamhet. Vidare konstateras att i och med att verksamheten genomgått en sådan kraftig expansion och tillförts så många nya och vidgade upp- gifter måste man i den nya organisationen sträva mot att säkerställa överskådlighet och samordning. Dessa faktorer har på ett mar- kant sätt påverkat utredningens förslag till ny organisation för arbetsmarknadsstyrelsen.

Om det således kan konstateras att en ökad samordning av olika verksamhetsgre- nar är önskvärt uppstår frågan hur långt det praktiskt-administrativt är möjligt att driva denna utveckling på det organisatoris- ka planet. Idealt skulle man eventuellt kun- na tänka sig en helt öppen organisation utan en gång för alla fastlagda formella gränser i verksamheten. En utveckling av organisa— tionslösningar av detta slag kan också skön- jas i det moderna administrativa tänkandet. Utredningen har endast kunnat föreslå lös- ningar av detta slag, på begränsade områ- den. Det gäller framför allt de tillfälliga pro— jektgrupperna för särskilda uppgifter i sam- band med tex planeringsverksamhet, akti- verin g av vissa yrkesgrupper eller andra sär- skilda aktionsprogram. Dessa projektgrup-

per skall bestå av personal representerande olika kunskaps- och erfarenhetsområden.

I huvudsak har utredningen stannat för att föreslå en mer traditionell organisation för arbetsmarknadsstyrelsen. Med hänsyn till den administrativa teknikens nuvarande ståndpunkt samt — och här kanske främst — gällande organisationsprinciper inom den offentliga förvaltningen har det enda prak- tiskt tänkbara varit att föreslå en fast orga— nisatorisk indelning.

A vdelningsindelning

Den naturligaste lösningen blir att låta or- ganisationen återspegla arbetsuppgifternas uppdelning i en individcentrerad del, som främst kommer till uttryck i arbetsför- medlingsverksamheten, och en del som när- mast syftar till att påverka efterfrågan på arbetskraft genom de sysselsättningsskapan- de åtgärderna. Utredningen vill därför i den nya organisationen inrätta två stora enhe- ter för dessa uppgifter, förslagsvis kallade avdelningen för arbetsförmedlingsåtgärder och avdelningen för sysselsättningsplane- ring.

En sådan delning kan synas motsäga det tidigare påståendet att en vertikal gräns- dragning genom den arbetsmarknadspolitis- ka medelsarsenalen inte är praktiskt genom- förbar. Det bör därför betonas att det är en väsentlig skillnad mellan att inom en fast sammanhållen organisatorisk enhet göra en uppdelning av detta slag och att överföra arbetsuppgifter till en annan myndighet el- ler — som i diskussionerna av olika re— gionalternativ — förlägga handläggningen på olika nivåer inom organisationen. Kra- vet på en effektiv och fungerande samord- ning i utnyttjandet av de arbetsmarknads- politiska medlen kvarstår oförändrat.

Utredningens huvudtankar vad gäller ar— betsmarknadsverkets administrativa funk- tioner kan i sammanfattning sägas vara att få till stånd en intensifiering av den lång— siktiga planeringen, att få en verksamhets- planering som innebär att kostnader och resultat kan ställas mot varandra, att in- tensifiera den verksamhet som syftar till att

kartlägga de arbetsmarknadspolitiska åt- gärdernas verkningar, att utveckla informa- tionssystem som kan vara till stöd för verk- samhetsplaneringen samt att förstärka den personaladministrativa verksamheten. Med hänsyn till den expansion av de ekono— miskt-administrativa funktionerna som ut- redningen vill åstadkomma och den bety- delsefulla roll som dessa kommer att spela i den nya organisationen, har utredningen funnit det naturligt att inrätta en särskild avdelning för dessa uppgifter, förslagsvis kallad avdelningen för ekonomi och ad- ministration.

Vid sidan av den direkt arbetsmarknads- politiska verksamheten ankommer på ar— betsmarknadsverket vissa uppgifter avseen- de tillsyn av de erkända arbetslöshetskassor- nas verksamhet samt planering och vissa ad- ministrativa uppgifter för totalförsvaret. I första hand är detta uppgifter som hänförs till arbetsmarknadsstyrelsen som central för- valtningsmyndighet. För dessa uppgifter fö- reslår utredningen två särskilda, fristående enheter, försäkringsenheten och försvarsen- heten.

Indelningsgrunder

Den föreslagna indelningen i tre stora av- delningar och två fristående enheter får i första hand ses som uttryck för strävande- na att organisatoriskt sammanföra arbets- uppgifter av likartad administrativ struktur, som i beslutssammanhang kräver ett mer eller mindre gemensamt informationsun- derlag. Att tyngdpunkten i avdelningens för arbetsförmedlingsåtgärder verksamhet fram- för allt kommer att ligga på det kortsik- tiga perspektivet, medan avdelningen för sysselsättningsplanering huvudsakligen an- förtros de långsiktiga perspektiven är sna— rare en konsekvens av arbetsuppgifternas olikartade karaktär än ett uttryck för strä- vanden mot en uppdelning av verksamheten längs en tidsdimension. Båda avdelningarna måste ha en planering med ett flertal tids- perspektiv. Frågor som tex hur arbets- marknadsutbildningen skall byggas ut med hänsyn till utvecklingen på arbetsmarkna—

den och inom skolväsendet, förmedlingsor- ganisationens serviceinriktning mm är centrala för avdelningen för arbetsförmed- lingsåtgärder. Långsiktiga bedömningar i dessa frågor påverkar i en eller annan form den löpande verksamhetens inriktning inom respektive ämnesområde. Samtidigt är valet av policy eller strategi beträffande utbild- ning eller förmedlingsservice betydelsefull för andra enheters arbete inom verket och för olika avnämargrupper. En policyut- formning av denna typ inom ett område måste därför ske i nära sammanhang med liknande långsiktig planering på andra om- råden, d v s ingå som en del i en långsiktig planering som omfattar hela arbetsmark- nadsverkets arbetsfält.

Den föreslagna indelningen har också i stort stöd i dagens informella organisations- struktur inom arbetsmarknadsstyrelsen och den uppgiftsfördelning inom styrelsen som framgår av kansliorder 9/1967. För att yt- terligare stärka samordningen mellan av- delningarna och för att skapa ett forum för — i första hand — informella diskussioner inom verksledningen vill utredningen emel- lertid också inrätta en direktion bestående av generaldirektören, överdirektören och de tre avdelningscheferna. I vissa frågor bör generaldirektören fatta beslut i närvaro av övriga direktionsmedlemmar.

Arbetsmarknadsverket — principorgonisoiion ARBETSMARKNADSSTYRELSEN

STYRELSE Verksledning Direktion

| F i I Avdelning Avdelning Avdelning . för orbets- för sqssel- fär-ekonomi För- Försök-

| I | ! förmedlingar sölinings- och admi- svors— rings- | åtgärder planering nistration enhe'l' enhet ! l l l l

SNÄMND ABBETSMARlitNADSNÄMND ARBETSMARI'IKNADSP

; ' NÄMND _- Regionchef

_ r—I—J—l—n

Arbels- Teknisk Adminis- Ar- förmed- enhe'l' trativ bets- Iings— enhei' plot- enhe+ ser

Distriktschef |::

i l | DISTRIKT'SKONTOR DISTRIKT—I'MONTOR I | l [

Kund— Expedition Uppdrags- moHogning central

Enheter för ombu- Lokol— Lokala lotorisk kontor ombud

verksamhet !

5. Den nya organisationen

5.1. Utgångspunkter

Utredningen har såsom tidigare anförts fun- nit att arbetsmarknadsverkets organisation bör byggas upp med tre nivåer — en central nivå som utgörs av arbetsmarknadsstyrelsen med kansli, en regional nivå som omfattar förslagsvis fem arbetsmarknadsnämnder med kanslier och en lokal nivå som utgörs av 82 distriktskontor (riktmärke).

På de lokala organen —- distriktskontoren — ankommer de anpassningsåtgärder som in- nefattas i arbetsförmedling och de därtill knutna verksamheterna arbetsvård och yr- kesvägledning samt användning av olika in- dividinriktade arbetsmarknadspolitiska me- del såsom bidnag av olika slag.

De regionala organen — arbetsmarknads- nämnderna med kanslier — svarar var och en inom sin region för viss ledning och sam— ordning av arbetsförmedlingsverksamheten vid distriktskontoren men främst för de åt- gärder som avser sysselsättningsskapande verksamhet och arbetsmarknadsutbildning.

Till den centrala nivån — arbetsmarknads- styrelsen med kansli — hänförs främst dels planerande, styrande och uppföljande upp- gifter, dels uppgifter att förse de verkstäl— lande organen med beslutsunderlag i form av bl a målbeskrivningar, verksamhets- och budgetramar samt arbetsmarknadsöversik- ter. Centralt sammanförs också av — främst produktionstekniska skäl — vissa service- och specialistuppgifter i fråga om verkets resur- ser och administration.

5.1.1. Organisatoriska principer

Vid utformningen av organisationen har utredningen ansett det vara nödvändigt att eftersträva organisatoriska enheter som möj- liggör och ansluter till en klar uppgifts-, be- fogenhets- och ansvarsfördelning i verk- samheten. Härigenom underlättas en en— hetlig ledning samt delegering av befogen- heter och ansvar för bestämda ansvarsom- råden, vilket är en förutsättning för den an- givna ansvarsfördelningen mellan organisa- tionernas olika nivåer. Vidare torde detta ge de bästa förutsättningarna för en sådan suc- cessiv anpassning av organisationen till änd- rade arbetsmarknadsförhållanden, arbets- uppgifter och metoder som måste bedömas vara väsentlig för arbetsmarknadsverket.

Dessa syften tillgodoses även genom en begränsning av antalet nivåer i organisatio- nen och av antalet sidoordnade enheter inom varje nivå. En förstärkning av lednings- funktionerna på styrelseplanet är önskvärd för ledningen och samordningen av skilda verksamhetsprogram.

Vid utformningen av olika enheter bör även eftersträvas att fördelar av specialise- ring beaktas och tillvaratas. Vidare bör genom sammanhållande av relativt stora en- heter ges möjligheter att helt utnyttja de olika enheternas kapacitet. Större enheter ger bättre förutsättningar för en jämnare fördelning av arbetsbelastningen inom en- heterna och för en snabb anpassning av in- satserna efter skiftande behov till följd av ändrade arbetsuppgifter och arbetsmetoder.

Genomförandet av en verksamhet sådan som den som ankommer på arbetsmarknads- verket sker genom en process innefattande ett stort antal beslut i vid bemärkelse. Be- sluten avser ytterst verkställande av olika praktiska åtgärder med insats av resur- ser och utförande av prestationer. De slut- liga besluten om praktiska åtgärder före- gås dock av ett stort antal beslut som på- verkar och till stor del bestämmer åtgär- dernas inriktning och innehåll.

För att en organisation skall fungera ändamålsenligt bör indelningen i uppgifts— och verksamhetsområden kombineras med en indelning i ansvars- och befogenhetsom- råden som ansluter härtill. En strävan bör härvid vara att det formella beslutsfattandet så långt som möjligt skall sammanfalla med det reella. Beslut bör således fattas inom den enhet och av den befattningshavare som med hänsyn till gällande uppgiftsfördelning har de bästa förutsättningarna härför i form av översikt över inverkande faktorer, beräknade verkningar och tillgång till fullständigaste beslutsunderlag i övrigt. Härigenom kanman begränsa volymen av de vertikala informa- tionsströmrnarna. Man undviker också kost- nadskrävande dubblering av uppgifter och kommunikation av information och därmed förenade risker för förvanskning av infor— mationen.

För en uppdelning av arbetsmarknads- verkets organisation på enheter inom de olika nivåerna har utredningen mot bak- grund av anförda organisatoriska principer strävat efter att till olika enheter föra sam- man uppgifter som ur funktionella och andra synpunkter har samband med varandra.

Långsiktsplanering

En utbyggd långsiktsplanering ingår som ett viktigt led i utredningens förslag. De för- ändringar, expansioner såväl som kontrak- tioner, av olika verksamhetsgrenar som blir aktuella i framtiden måste ske planmässigt. Ett ökat ansvar och en ökad handlingsfrihet för regionala och lokala enheter fordrar en

plan mot vilken de olika enheternas åtgärder kan stämmas av.

En långsiktig planering som skall tolka arbetsmarknadsverkets policy och normera verksamheten måste utföras under verksled— ningens direkta överinseende och ledning. Planeringen skall resultera i ett meningsfullt underlag för bedömningar av hur verksam— heten i detaljer och från mera kortsiktiga utgångspunkter skall utformas.

I planen skisseras utgångsläget varefter man anger klara riktpunkter för verksam- hetens utveckling. Riktpunkterna ligger rela- tivt långt fram i tiden och gäller såväl verk- samhetens målsättningar — tex servicestan- darden — som dess resurser. Långsiktsplanen anger sedan hur dessa riktpunkter skall upp- nås för olika grenar av organisationen.

Planerna bör alltså vara så konkreta att de kan tjäna som riktpunkter för det löpan- de arbetet. Längden av intervallen mellan varje revision av långsiktsplanerna och om- fattningen av revisionen beror av en mängd faktorer, bla driftsekonomiska. I princip måste det bli en avvägning mellan önskemå- let att ha en fast linje att relatera de kort- siktiga åtgärderna till och önskemålet att kunna justera långsiktsplanen med hänsyn till faktorer, som ändrar förutsättningarna i tidigare framtidsbedömningar.

Det förefaller rimligt att genomgripande och förutsättningslöst revidera långsiktspla— nen vartannat eller vart tredje år. Utred- ningen är dock inte beredd att framlägga något definitivt förslag vad gäller lämpliga tidsperioder. Utöver regelbundna översyner bör beslut om större reformer på verkets arbetsområde föranleda särskild genomar- betning av långsiktsplanen.

Långsiktsplanen skall innehålla en sam- manställning över anslagsbehoven för de närmaste fem åren. Denna femårsbudget skall enligt finansdepartementets direktiv vara rullande — bla detaljjusteras årligen med avseende på förändringar i löner och andra kostnader.

Enligt utredningens mening bör långtids— planen också innehålla delplaner för hur de olika verksamhetsgrenamas arbete skall ut- formas under den kommande perioden. I

beredningen av dessa delplaner bör respek- tive facktjänstemän spela en central roll.

Med utgångspunkt från bla de långsik- tiga delplanerna utarbetas de två- respektive femåriga personalplanerna som utredningen föreslår i kap 11.

5 .1 .2 Programbudgetering Programbudgetutredningens förslag

Statskontorets programbudgetutredning har arbetat parallellt med översynen och varit förankrad inom en och samma avdelning inom statskontoret. I sitt betänkande (Pro- grambudgetering, SOU 1967: 11—13) har har utredningen lagt fram förslag som sam— manfattningsvis innebar följande.

— De statliga myndigheternas verksam- het skall indelas i program som ger uttryck för myndigheternas uppgifter. Budgetering— en skall bygga på överväganden mellan oli- ka alternativa program. Anslagen ställs till förfogande för att realisera programmen.

— De prestationer (tjänster) som myndig- heterna tillhandahåller skall preciseras och redovisas.

— Kostnadsredovisning införs. Den nu— varande bokföringen vid myndigheterna byggs ut till att visa hur kostnaderna för- delar sig mellan programmen, på organisa- tionens ansvarsområden och på olika pres- tationer.

— Ett budgeteringssystem skapas för styr- ning av myndigheternas verksamhet. Det betyder bla att för varje ansvarsområde inom myndigheten skall ske en planering av de arbetsuppgifter som skall utföras och en beräkning av kostnaderna för program- men.

-- Ett rapportsystem införs för löpande kontroll av hur verksamheten utvecklas i förhållande till uppgjorda planer.

— Programbudgeteringen är avsedd att främja effektiviteten i statlig verksamhet, dels genom att den sätter ett instrument för styrning av verksamheten i verksledningens händer och dels genom att den möjliggör en bedömning av myndigheternas prestatio-

ner och resultat i förhållande till de re- surser som tas i anspråk.

Införande av programbudgetering

Utredningen har utgått från att åtminstone ett preliminärt programbudgetssystem kom- mer att vara infört inom arbetsmarknads- verket vid tidpunkten för organisationsför- slagets slutgiltiga genomförande. Inom ver- ket kommer man således att vid den tid- punkten ha haft anledning att analysera de med programbudgeteringen sammanhängan- de frågorna i praktiska detaljer och dess— utom fått erfarenheter av programbudgete- ringen i det löpande arbetet.

Enligt utredningens mening är det ett förbättrat kostnadsredovisningssystem som i ett inledningsskede mest påtagligt kommer att verka gynnsamt på effektivitetssträvan- dena inom arbetsmarknadsverket. Kost- nadsredovisningen liksom prestationsmåt- ningen bör kunna utformas för att möjlig- göra en detaljerad analys av intressanta delområden. Resultaten av sådana analyser bör inte minst kunna utnyttjas för en suc- cessivt effektivare avgränsning av huvud- program i verksamheten.

Också styrningen av det löpande arbetet underlättas av ett automatiserat system för kostnadsredovisning. Data om anslagsför— brukning, kostnadsutveckling m ni som tidi- gare inte kunnat erhållas eller som kommit fram så sent att de saknat praktiskt värde kan med det nya systemet distribueras re- gelbundet.

Programindelningen och därmed målsätt- ningarna för verket kommer under en läng- re tidsperiod att stå i centrum för intresset. Först i och med att man funnit hanterliga huvud- och delprogram kan man på ett hög— re plan uppnå en effektiv styrning och av- vägning av arbetsmarknadsverkets resurser.

5.1.3. Datarutiner och informationssystem

Att rationalisera och effektivisera infor- mationsbehandlingen och informationsöver— föringen inom arbetsmarknadsverket erbju-

der speciella problem p ga verkets storlek och uppgifternas skiftande art. Förekomsten av många geografiskt spridda enheter accen- tuerar svårigheterna att överföra informa- tion mellan olika delar av verket. Vad som också speciellt måste betinga försöken att ge nya lösningar på informationsbehandling- ens och informationsöverföringens problem är behovet av snabba kommunikationer, be— hovet av effektiv rapportering från verk- samheten inom fältorganisationen till led- ningsorganen och behovet av att ge fältor- ganisationen informationsunderlag för åt- gärder i olika situationer. En faktor som bör noteras är att många avgöranden i verk- samheten sker från fall till fall och att tjäns- temännen ute i fältorganisationen har ett stort ansvar för att de rätta åtgärderna vid- tas.

Mångfalden av syften, önskemål och hän— synstaganden komplicerar ett mer vittsyf- tande systembyggande i riktning mot någon form av avancerat, totalt informationssys- tem. Tills vidare saknas en etablerad analys— teknik för uppbyggnad av ett sådant infor- mationssystem.

De stora informationsmängder som kan komma i fråga för automatisk databehand- ling inom en organisation av arbetsmark- nadsverkets storlek för med sig alldeles spe- ciella förutsättningar vid en övergång till ADB. Om det sålunda föreligger önskemål om att datainsamlingen skall ske så nära källan som möjligt uppstår svårlösta tek- niska problem: hur skall data överföras till maskinläsbart medium (genom stansning, optiskt läsbara blanketter ed), skall över- föringar ske centralt eller lokalt, m.m. Även informationen från datasystemet be- reder problem. En massproduktion och massdistribution av rapporter och samman- ställningar är kostnadskrävande och kan bokstavligen dränka de anställda i papper.

Målsättning för ADB-arbetet

Mot bakgrund av arbetsmarknadsverkets speciella situation skulle idealet kunna vara ett för hela verket gemensamt integrerat datasystem, där centrala, regionala och 10-

kala instanser för varje speciellt ändamål får tillgång till exakt den information som öns- kas och där de dessutom har möjlighet att rutinmässigt och utan extra arbete lämna den tillgängliga informationen till data- systemet. De omläggningar som nu är ak- tuella innebär åtminstone några steg på väg i riktning mot denna idealsituation. Re- dan från början kommer det att vara möj- ligt att låta tjänstemännen beställa uppgifter från datasystemet genom ett urval standard- frågor. På sikt kan det bli möjligt för tjäns- temännen att föra mer innehållsrika dialo- ger med datasystemet.

Utbyggnaden av arbetsmarknadsverkets resurser för automatisk databehandling måste anknytas till vad som sker på detta område inom statssektorn i övrigt. För när- varande pågår uppbyggnaden av en rad sto- ra registersystem — tex fastighets- och fö- retagsregister — vilka kan få betydelse ock— så för arbetsmarknadsverket. Man bör beak- ta möjligheterna till integrering av datain- samling, datautbyte mellan registersystem, bearbetningar med utnyttjande av flera re- gister mm. I vilka former en sådan sam- ordning skall ske kan ännu inte bedömas i detalj.

Den formaliserade information som bil- dar underlag för planering och uppföljning av verksamheten framställs och bearbetas för närvarande manuellt. Det är en tidsö- dande arbetsmetod med många felkällor av typen läsfel eller skrivfel. Inhämtandet av detaljdata från insamlat material måste ibland begränsas eller slopas av kostnads- skäl och tidsskäl.

En rad omständigheter — däribland or— ganisationens uppdelning på en mängd lo- kala enheter — har gjort det svårt att med enbart manuella rutiner undvika dubbelre- gistrering av data. I dagens läge samman- ställs och lagras på flera typer av dokument i många fall identisk information hos olika befattningshavare. Informationen kan inte hållas aktuell på alla de ställen där den be- hövs, trots att mycket arbete läggs ned på uppdatering.

Detta är förhållanden som talar för an- vändning av ADB. Utredningen har skisse-

rat en utbyggnad i tre etapper av ett ADB- baserat informationssystem för arbetsmark- nadsverket. För den första etappen som i huvudsak torde kunna slutföras under 1969/ 70 har utredningen formulerat följande rikt- linjer:

-— grunddata bör insamlas så nära källan som möjligt,

— grunddata bör registreras endast en gång och sedan kunna hämtas ur registren närhelst de behövs,

-— antalet dokument bör minimeras. så- väl för ingångs- som utgångsdata,

—- manuella överföringar av data från ett dokument till ett annat bör undvikas. I stället bör de olika datarutinerna integreras med varandra till ett system,

—- massproduktion av listor för utsänd- ning till olika enheter bör få så liten om- fattning som möjligt. Principen bör i stället vara att önskade uppgifter skall kunna rek- vireras vid den tidpunkt och till den instans som för tillfället har behov av den,

-— systemet bör omfatta såväl data om enskilda individer som om verksamheten. Statistiska sammanställningar bör kunna hämtas från systemet.

Med nya ADB-rutiner kan informationer- na från av datarutinerna berörda verksam— heter framställas snabbare. mer exakt och mer detaljerat än tidigare. Flödet av onödig eller sekundärt intressant information kan reduceras kraftigt.

5 .l .4 Budgetarbetet Inledande synpunkter

Förutsättningarna för budgetarbetet föränd- ras genom flera av de förslag utredningen lägger fram. Väsentligast är härvidlag för- slaget om en avdelning för ekonomi och ad- ministration med en ekonomienhet, utarbea tandet av en datarutin för kostnadsredovis- ning med dispositionsbokföring samt försla- get om en ny regional indelning.

De två förstnämnda förändringarna kan bl a ses som led i utredningens strävan att samordna den fackmässiga planeringen.

Utredningen ansluter sig till de principer som uttalas av statskontorets programbud- getutredning där det bla anförs: »Ett av programbudgeteringens väsentligaste syften är att skapa fastare former för planeringen inom myndigheterna. Det är därvid viktigt att försöka skapa sådana rutiner för bud— getarbetet att det på ett naturligt sätt ko— ordineras med verksamhetsplaneringen.»

En särskild kontoplan för arbetsmark- nadsverket utarbetas fn i samråd mellan arbetsmarknadsverket, riksrevisionsverket och statskontoret. Den skall anpassas till den av programbudgetutredningen föreslagna normalkontoplanen för statliga myndigheter (den sk S-planen). En särskild datarutin för k0stnadsredovisning och dispositionsbok- föring skall utarbetas inom ramen för ADB-etapp 1. I denna rutin skall så långt möjligt programbudgetutredningens krav till- godoses vad gäller fördelning på kostnads- ställen, kostnadsbärare och kostnadsslag samt — i de fall detta är möjligt — också beräkning av k0stnaderna för verkets olika prestationer.

Varje budgetansvarig chef kommer att från redovisningssystemet få regelbundna rapporter om anslagsförbrukning både för verkliga utgifter och i dispositionsbokfö- ringen reserverade medel, samt också ha möjlighet att ta fram detaljerade kostnads- sammanställningar för olika delar av den egna verksamheten. Datarutinen avses också ge »signaler» i de fall medlen på något kon- to är på väg att ta slut eller om medlen förbrukas i onormalt snabb takt.

Den i rutinen ingående rapporteringen får med största sannolikhet successivt om— prövas och revideras mot bakgrund av de vunna erfarenheterna. Man bör i detta sam- manhang särskilt beakta möjligheterna att undan för undan förbättra kostnadsberäk- ningen för skilda prestationer, interna som externa.

Ansvaret för att följa upp redovisnings- systemet bör till en del åvila de berörda fackenheterna som har att utnyttja dess sam- manställningar i det löpande arbetet. Där- utöver har utredningen funnit det önskvärt att inrätta en särskild ekonomienhet bla

!

med uppgift att samordna budgetarbetet och att övervaka det ekonomiska systemet i sin helhet.

Ekonomienheten inom avdelningen för ekonomi och administration är serviceorgan för fackenheterna när det gäller att anpassa redovisningssystemet till nya krav. Enheten skall därvid kontinuerligt se till att kostnads— fördelning och rapportering är så avpassad att man utnyttjar möjligheterna till kontroll och resultatmätning för de skilda facken— heterna.

Ekonomienheten har huvudansvaret för utarbetande och sammanställning av petita och medverkar vid arbetet på långsiktspla- nen. Ekonomifunktionen får personella för- stärkningar och förbättrade tekniska hjälp- medel, t ex datarutiner för redovisning. Ekonomienheten har därför större möjlighe- ter att samordna och styra budgetarbetet inom verket än motsvarande enheter idag.

Ekonomienheten har tex tillgång till ak- tuella uppgifter om varje fackenhets kost- nadssituation. Enheten skall kunna göra in- gående budgetanalyser och jämförelser såväl mellan olika budgetår som mellan olika en- heter. Enheten får därmed en överblick som ger den förutsättningar att ta ett större an— svar för petitadirektiv, sammanställning och sammanvägning av budgetförslag från fack- enheterna mm. I den senare funktionen skall enhetens företrädare »vid eventuella in- tressemotsättningar söka övertyga de olika budgetansvariga cheferna om det med hän- syn till verksamhetens mål och de knappa resurserna berättigade i den utformning som petitan respektive den interna budgeten slut- ligen erhåller» (Programbudgetutredningen sid 100).

I det följande skisseras budgetarbetet inom den för arbetsmarknadsverket föreslagna nya organisationen. Det skall emellertid re- dan inledningsvis konstateras att det inte är möjligt att i detalj precisera hur det komplicerade samspelet mellan olika enhe— ter kommer att ske.

Framställningen ansluter sig till de typ- exempel för budgetarbetets uppläggning som presenteras i programbudgetutredningen. Budgetarbetet uppdelas där i petitaplane-

ring och intern budgetering. Diagram 5:1 visar hur budgetplaneringen för ett budget- år, här benämnt år 3, sker först i form av petita och sedan som intern budget.

Budgetdirektiv

Av den tidigare behandlingen framgår att de regionala arbetsmarknadsnämnderna en- ligt utredningens förslag avses få en gent- emot arbetsmarknadsstyrelsen förhållandevis självständig ställning. Detta måste givetvis även avspegla sig vad gäller frågor om an- slagsfördelning mm. Denna självständighet innebär bla att de regionala arbetsmark- nadsnämnderna i stor utsträckning själva får ansvara för hur de tilldelade resurserna skall fördelas på olika arbetsmarknadspolitiska medel och på olika geografiska delar av regionen. De direktiv för budgetarbetet som lämnas från arbetsmarknadsstyrelsen bör därför så långt möjligt utformas så att de anger de yttre förutsättningarna för sådana avvägningar samt tekniska anvisningar för att underlätta en samordning av de regio- nala enheternas budgetförslag.

De skilda specialenhetema på styrelsenivå kommer — med de ökade utredningsresur- ser och tekniska hjälpmedel som tillskapats — att mer än tidigare kunna. tillhandahålla information av betydelse för budgetplane- ringen: framtidsbedömningar, data för ka— pacitets- och kostnadsberäkningar m. m.

Budgetarbete på distrikts- och regionnivå

Distriktskontoren utför den planering som åläggs dem av de regionala arbetsmarknads- nämnderna. Distriktskontorens budgetför- slag, omfattande arbetsplaner och resursbe- hov för tex förmedling, yrkesvägledning. arbetsvård, arbetsmarknadsutbildning och för intern administration, sammanställs vid arbetsmarknadsnämndernas arbetsförmed- lingsenheter till planer för de arbetsmark- nadspolitiska åtgärderna inom regionerna. I princip skall arbetsförmedlingsenheten med utgångspunkt från denna plan från den tek- niska enhetens planeringssektion kunna be- ställa en >>teknisk lösning» för hur behovet

1.1 1.2 1.4 1.7 1.9

1.1 1.2 1.4 15.6

|I|l

A i

A '

budgetår 1

Budgetdr I

1.2 Direktiv utgår från arbetsmarknads— styrelsen till styrelsens avdelningar och de regionala arbetsmarknads- nämnderna för planering av budget- år 3. 15.2 Regionkontoren översänder direktiv till distriktskontoren för deras pla- nering för år 3. 1.4 De regionala arbetsmarknadsnämn- derna överlämnar petitaförslag till arbetsmarknadsstyrelsen för år 3. Regionala planeringskonferenser

1.9 Arbetsmarknadsstyrelsen inlämnar petita till Kungl Maj:t

av sysselsättningsskapande åtgärder skall tillgodoses. I praktiken får dock dessa båda enheter antas i stort sett arbeta parallellt med respektive planeringsuppgifter.

Det sammanhållna budgetförslaget för en region utformas av administrativa enhetens ekonomisektion som på regionnivå bör ha samma centrala ställning som ekonomienhe- ten på styrelseplanet. Ekonomisektionen får i detta arbete knyta samman förslagen från den tekniska enheten och arbetsförmedlings- enheten med de resursplaner som upprättats inom den administrativa enheten (personal och materiella resurser). Samarbete bör fort- löpande ske mellan de olika enheterna och fackorganen inom arbetsmarknadsstyrelsen. Förslag till petita och till intern budget in- klusive långtidsplan fastställs slutligen av den regionala arbetsmarknadsnämnden.

Utredningen anser det önskvärt att för— söksvis låta de regionala förslagen till budget innehålla alternativa förslag för de verksam- hetsområden där detta är möjligt. Dessa al- ternativ kan utgöra kvalitativa och/eller kvantitativa variationer i förhållande till hållande till grundförslaget. Härigenom ges arbetsmarknadsstyrelsen ökade möjligheter att bedöma konsekvenserna av förändringar

> (___—>I

budgetår 2 budgetår 3

Budgetdr 2

1.2 Arbetsmarknadsstyrelsen utsänder direktiv till regionerna för upp- görande av intern budget för år 3. Samtidigt utsänds direktiv för petita— planeringen för år 4. 1.4 Regionernas reviderade och detalje- rade planer för år 3 samt petitaplaner för år54 insänds_till arbetsmarknads- styrelsen.

Regionala planeringskonferenser.

15.6 Intern budget för år 3 fastställs av arbetsmarknadsverket.

i medelstilldelning för olika ändamål vid den slutliga justeringen av verkets budget.

Central budgetberedning

Arbetsmarknadsstyrelsens avdelningar skall framlägga budgetförslag för den egna in- terna verksamheten. Dessutom bör avdel- ningarna delta i det kanslimässiga arbetet på verkets långsiktsplan. Däremot är det en öppen fråga i vad mån fackorganen på sty- relsenivå skall formellt behandla de regio- nala arbetsmarknadsnämndernas budgetför- slag innan dessa går till beslut.

Om fackenheterna ges rätt att justera de regionala budgetförslagen minskar den rela- tiva självständighet som utredningen efter- strävat för de regionala arbetsmarknads- nämndernas räkning. Å andra sidan bör den fackmässiga sakkunskap som finns vid ar- betsmarknadsstyrelsens kansli utnyttjas vid granskningen av dessa budgetförslag. En tänkbar lösning är att budgetförslagen från regionerna sänds för yttrande till berörda fackenheter inom arbetsmarknadsstyrelsens kansli. I ett pressat tidsläge kan ett sådant förfarande emellertid medföra en betydande belastning. Under genomförandet av den

nya organisationen bör man söka finna for- mer för denna budgetgranskning som både tillgodoser kraven på fackmässiga synpunk- ter och på en smidig administrativ hand- läggning.

5 .2 Arbetsmarknadsstyrelsens kansli

För arbetsmarknadsstyrelsens kansli har tidi- gare skisserats en indelning i tre huvudav- delningar — avdelningen för arbetsförmed- lingsåtgärder, avdelningen för sysselsätt- ningsplanering och avdelningen för ekonomi och administration. Vid sidan av avdel- ningarna har placerats två fristående en- heter — försäkringsenheten och försvars- enheten.

5.2.1. Avdelningen för arbetsförmedlings- åtgärder

Verksamheten inom avdelningen avser i första hand åtgärder som riktar sig mot de arbetssökande. Bland sådana åtgärder kan anges plats- och sökandeförmedling, be- viljande av flyttningsbidrag, hänvisning till arbetsmarknadsutbildning och beviljande av utbildningsbidrag, meddelande av yrkesväg- ledningsinformation och placering i arbets- vårdsinstitution. Genom sin syftning på. åt- gärder för avnämarna får verksamheten en viss tyngdpunkt på den kortsiktiga fortlö- pande anpassningen av arbetsmarknaden.

Mot denna bakgrund hänförs naturligen till avdelningen uppgifter som avser plats- och sökandeförmedling, yrkesvägledning och arbetsvård och som syftar till verkställande uppgifter inom ramen för arbetsförmed- lingsorganisationen. Frågor som avser olika arbetsmarknadspolitiska medel i form av flyttningsbidrag m m, vilka i första hand utgör direkta hjälpmedel i verksamheten, hänförs också till avdelningen.

När det gäller uppgifter angående arbets- marknadsutbildning kan konstateras att de syftar till åtgärder för anpassning av arbets- kraftsutbudet. Placering av arbetssökande i arbetsmarknadsutbildning är en uppgift som ankommer på arbetsförmedlingsorganisatio—

nen och utgör en alternativ, stödjande åt- gärd i arbetsförmedlingen.

Arbetsförmedlingsverksamheten — plats- och sökandeförmedling, arbetsvård och yr- kesvägledning — avser i stort inhämtande och meddelande av information och vid- tagande av vissa stödjande åtgärder i anslut- ning härtill. Verksamheten i fråga om ar- betsmarknadsutbildning skiljer sig härifrån genom att den väsentligen syftar till att till- skapa och utforma ett instrument för stöd i arbetsförmedlingsverksamheten. Förekom- mande uppgifter avser således att genom samverkan med utbildningsmyndigheter el- ler genom direkta insatser från arbetsmark- nadsverket anordna platser i olika slag av kurser. I detta avseende är uppgifterna av liknande karaktär som de som avser den sysselsättningsskapande verksamheten. Dessa är dock helt inriktade på att anpassa utbudet av arbetstillfällen efter tillgången på arbets- kraft.

Utredningen anser att arbetesmarknads- utbildningen har så nära samband med ar- betsförmedlingsverksamheten att uppgifter för arbetsmarknadsutbildningen bör hänfö- ras till avdelningen för arbetsförmedlings- åtgärder. I detta sammanhang kan erinras om att frågor angående arbetsmarknadsut- bildning i den nuvarande organisationen ankommer på en sektion inom arbetsför- medlingsbyrån.

Organisatorisk indelning av avdelningen för arbetsförmedlingsåtgärder

När det gäller en underindelning av av- delningen för arbetsförmedlingsåtgärder kan olika principer tillämpas. Ett sätt skulle kun- na vara att i överensstämmelse med vad som gäller för den nuvarande organisationen hän- föra plats- och sökandeförmedling, yrkes- vägledning och arbetsvård till särskilda en- heter.

En sådan indelning är emellertid inte ägnad att inrikta verksamheten inom arbets- förmedlingen enligt den >>helhetssyn>> som utredningen anser vara nödvändig. Det en- skilda arbetsförmedlingsärendet kan kräva insatser som kan hänföras till fler än en av

de tre verksamhetsgrenarna. De tre verksam- hetsgrenarna utnyttjar delvis samma hjälp- medel och tar i anspråk samma slag av resurser. Åtgärder inom de tre verksamhets- grenarna kan i vissa fall betraktas som alter- nativa.

När det gäller den direkta verkställig- heten av olika individinriktade åtgärder i den lokala arbetsförmedlingsorganisationen har utredningens överväganden lett fram till att en ökad integration av förmedlings-, yr- kesväglednings- och arbetsvårdsåtgärder bör ske. Organisatoriskt innebär detta, vilket närmare utvecklas i det följande, att verk— samheten vid det lokala arbetsförmedlings- organet — distriktskontoret — enligt utred- ningens förslag bör ställas under gemensam ledning av en chef vid varje distriktskontor.

För att en sådan integrerad organisation på verkställighetsplanet i praktiken skall få full genomslagskraft är det enligt utred— ningens uppfattning nödvändigt att en mot- svarande integration kommer till stånd även på det styrande och planerande planet. Sam— manförandet av de tre verksamhetsgrenarna inom en avdelning och under en gemensam chef innebär ett steg i integrerande rikt- ning. Detta är dock inte tillräckligt. En inte- grering måste även gå ned i de enskilda funktioner som avser planering, direktiv- givning, utvecklingsverksamhet, uppföljning m m.

Även om en integration främjar den sam- lade verksamhetens effektivitet och målupp- fyllelse torde en indelning på åtgärder som är speciella för de tre verksamhetsgrenarna dock vara ofrånkomlig. En sådan speciali- sering bör dock ske på en lägre nivå inom ramen för olika funktionella enheter.

Utredningen föreslår att avdelningen för arbetsförmedlingsåtgärder indelas i tre en- heter — arbetsförmedlingsenheten, metod- och informationsenheten samt utbildnings- enheten.

A rbetsförmedlingsenheten

Arbetsförmedlingsenheten skall svara för uppgifter avseende den fortlöpande verk- samheten inom arbetsförmedlingsorganisa-

tionen. Härmed avses planering av organi- sationens utveckling, avvägning av medel och resurser av olika slag, samordning av verksamheten mellan flera arbetsmarknads— nämnder och uppföljning av verksamhetens resultat.

Inom enheten bör finnas en sektion —— planeringssektionen — som svarar för de di- rekt planerande, samordnande och ledande uppgifterna och en sektion — utrednings— sektionen — som svarar för framtagning av underlag för planeringssektionens verksam- het genom resultatuppföljning, sammanställ- ning av prognoser m m.

Med anknytning till arbetsförmedlings— verksamheten finns vissa frågor angående invandring av utländsk arbetskraft, inter- nationellt arbetskraftsutbyte och internatio- nell förmedling av praktikplatser. Till stor del avser detta rent verkställande uppgifter. Av administrativa skäl har det emellertid an- setts lämpligt att dessa uppgifter handläggs centralt. Utredningen föreslår att de hänförs till en särskild sektion — internationella sek- tionen — inom arbetsförmedlingsenheten.

M etod— och informationsenheten

Väsentliga uppgifter i fråga om arbetsför— medlingsverksamheten avser utvecklingen av metoder, arbetsformer, hjälpmedel m m för verksamheten. Dessa uppgifter bör om- händerhas i nära anslutning till den fortlö- pande arbetsförmedlingsverksamheten. Bl a med hänsyn till den stora betydelse som ut- redningen tillmäter utvecklingsverksamheten föreslås att denna hänförs till en särskild enhet. Ett annat skäl härför är den särskilda karaktären på verksamheten. Den är i högre grad framåtsyftande än vad som är möjligt åstadkomma inom ramen för den löpande planerings-, samordnings— och ledningsverk- samheten. Uppgifterna måste vidare huvud— sakligen ha karaktären av experiment- och försöksverksamhet. Till stor del kan uppgif- terna även böra utföras i tillfälliga projekt- grupper, i vilka även ingår tjänstemän från andra enheter inom arbetsmarknadsverket.

Arbetsförmedlingens uppgifter består, som har berörts tidigare, till stor del av medde-

lande av information. Metoder och hjälp- medel för arbetsförmedlingen utgör därför till stor del metoder och hjälpmedel för informationsspridning. Av detta skäl anser utredningen det vara naturligt att samman- föra frågor angående utformning och pro— duktion av information med frågor angåen- de utveckling av metoder och arbetsformer för arbetsförmedlingen över huvud taget.

Verksamheten inom den sammanhållna enheten, metod- och informationsenheten, fördelas på en sektion (metodutvecklings- sektionen) för de allmänna utvecklingsupp- gifterna och en sektion (informationssektio- nen ) för de särskilda uppgifterna angående utveckling, utformning och produktion av informationsmaterial.

Utbildningsenheten

Uppgifterna avseende arbetsmarknadsutbild- ning har en annan inriktning än de som gäller arbetsförmedlingsverksamheten. De syftar till att skapa förutsättningar i form av kurser för den utbildning som erfordras som ett stöd i arbetsförmedlingsverksam— heten. Verksamhetens omfattning förväntas kornma att öka väsentligt. Av dessa skäl anser utredningen att de särskilda uppgif- terna i frågor om arbetsmarknadsutbildning bör hänföras till en särskild enhet — utbild- ningsenheten. Det väsentligaste underlaget för bedömning av behoven av arbetsmark- nadsutbildning måste dock enheten erhålla från arbetsförmedlingsenhetens planerande, prognosticerande och uppföljande verksam- het.

För sin verksamhet behöver enheten in- gående kännedom om yrken och utbild- ningsvägar. För sammanställning av under— lag härför är det nödvändigt att enheten gör särskilda insatser. Uppgifter av sam- ma slag erfordras även i arbetsförmed- lingens informatonsverksamhet och den sär- skilda yrkesvägledningen i skolorna. Enligt utredningens uppfattning bör sammanställ- ning av uppgifter och informationsmaterial angående yrken och utbildningsvägar ingå bland enhetens uppgifter.

Verksamheten vid utbildningsenheten för-

delas på en sektion (kurssektionen) för be- dömning av behoven av arbetsmarknadsut- bildning, planering och övriga åtgärder för anordnande av utbildning och en sektion (utredningssektionen) för sammanställning av uppgifter och informationsmaterial om yrken och utbildningsvägar.

5.2.2. Avdelningen för sysselsättnings- planering

Till avdelningen för sysselsättningsplanering hänförs uppgifter som har det gemensamt att de syftar till att påverka utbudet av ar- betstillfällen. Arbetstillfällen kan avse såväl »ordinarie» produktion som särskild av ar- betsmarknadspolitiska eller sociala skäl be— tingad produktion.

Som exempel på åsyftade åtgärder kan anges tillskapande av arbetstillfällen i tradi- tionella beredskapsarbeten, industriella be- redskapsarbeten, skyddade verkstäder, arkiv- arbeten och enskilda företag som ett resultat av igångsättning och drift av arbeten i ar- betsmarknadsverkets regi, bidrag till arbeten i annan statlig, kommunal och enskild regi, bidrag till kommunala arbetsvårdsinstitu- tioner, stödbeställningar till enskilda företag, stimulans till enskilda företag genom fri- släppning av investeringsfonder eller med- delande av lokaliseringsstöd.

Verksamheten har syftningar och verk- ningar som är såväl kortsiktiga och lokalt inriktade på enskilda företag och orter, som långsiktiga och inriktade på större delar av näringslivet och samhällsekonomin och des- sas geografiska och ekonomiska struktur.

På kort sikt innebär den sysselsättnings- skapande verksamheten ett stöd för de fort— löpande anpassningsåtgärderna inom arbets- förmedlingsverksamheten. På lång sikt har verksamheten betydelse genom att den ofta dels kräver investeringar i industriella pro- duktionsanläggningar för beredskapsarbeten, omlokaliserade företag, arbetsvårdsverkstä- der mm, dels avser produktion av in- vesteringskaraktär såsom vägar, vatten- och avloppsanläggningar, industribyggnader m m.

Den långsiktiga och strukturpåverkande

betydelsen av den sysselsättningsskapande verksamheten medför mer markerat än för arbetsförmedlingsverksamheten krav på med- vetenhet och kännedom om olika åtgärders långsiktiga verkningar och innebörd i nä- ringspolitiskt och samhällsekonomiskt sam- manhang. Ökade insikter i deSSa avseenden ger ökat underlag för konsekventa strävan- den att på ett ändamålsenligt sätt anpassa de i första hand kortsiktiga åtgärdernas inriktning och omfattning så att deras lång- siktiga verkningar kan utnyttjas och sam- ordnas på ett effektivt sätt.

Mot den angivna bakgrunden hänförs naturligen till avdelningen uppgifter som av- ser olika slag av sysselsättningsskapande verksamhet. I första hand gäller det då uppgifter avseende både sk traditionella beredskapsarbeten och industriella bered- skapsarbeten i såväl arbetsmarknadsstyrel- sens som andra statliga myndigheters, kom- munala organs och enskilda företags regi.

Det finns starka gemensamma drag hos alla former av sysselsättningsskapande in- satser oavsett om de avser fullt produktiv verksamhet eller verksamhet där vårdaspek- ter är dominerande. Enligt utredningens upp- fattning kan det förutsättas att sysselsätt- ningsinsatserna i övervägande antalet fall är av sådan art att sedvanliga produktionstek- niska och administrativa metoder kan till- lämpas även om insatserna kan avse alla typer av arbetstagare med högst växlande arbetsförmåga.

Åtgärder för anordnande av produktions- möjligheter i arbetsvård och skyddad verk- samhet har stor likhet med sådana som av- ser olika slag av beredskapsarbeten. Olika sysselsättningsskapande åtgärder kan ofta vara alternativ eller komplement till var- andra. Ett övervägt val i sådana lägen läm- nar en överblick över samlade resurser och möjligheter.

Med hänsyn härtill hänförs även upp- gifter som avser arbetsvårdsinstitutioner och skyddade verkstäder till avdelningen.

Ställningstaganden till frågor om stödbe- ställningar till industrin, lokaliseringsfrågor och frisläppning av investeringsfonder krä- ver underlag av samma art som ställnings-

taganden till igångsättning av beredskaps- arbeten mm. En avvägning av insatser mel- lan alla de olika slagen av sysselsättnings- skapande åtgärder förutsätter även en sam- lad bedömning. Uppgifter avseende stödbe- ställningar, investeringsfonder och lokalise- ringsverksamhet hänförs också till avdel- ningen.

Den långsiktiga och strukturpåverkande betydelsen av olika sysselsättningsskapande åtgärder ställer särskilda krav på framtag- ning av beslutsunderlag som belyser den långsiktiga utvecklingen av samhällsekono- min, näringslivets och arbetsmarknadens struktur samt effekter av olika insatser i den arbetsmarknadspolitiska verksamheten. Med hänsyn till den primära betydelsen av sådant beslutsunderlag för den sysselsätt- ningsskapande verksamheten hänförs upp- gifter avseende samhällsekonomisk forsk- nings- och utredningsverksamhet och lång- siktig planering till avdelningen. Uppgifter av detta slag är givetvis aktuella även för andra funktioner inom arbetsmarknadsver- ket. Dessas behov bör tillgodoses av denna avdelning.

Organisatorisk indelning av avdelningen för sysselsättningsplanering

När det gäller en underindelning av avdel— ningen för sysselsättningsplanering synes det vara ändamålsenligt att sammanföra de upp- gifter som avser anordningar och former för produktion av olika slag till en enhet.

Ett undantag gäller för lokaliseringsverk— samheten. De uppgifter som i detta samman- hang ankomrner på arbetsmarknadsverket har karaktären av försöksverksamhet. Ut- redningen har i avvaktan på statsmakternas ställningstaganden till en framtida lokalise- ringspolitisk verksamhet inte närmare be- handlat lokaliseringsfrågornas innehåll, be- handling och placering inom arbetsmark- nadsverket. Lokaliseringsfrågorna bör därför tills vidare sammanhållas i en enhet som motsvarar den nuvarande lokaliseringsbyrån i enlighet med statsmakternas beslut om lokaliseringspolitisk försöksverksamhet.

De uppgifter som avser samhällsekono-

miskt inriktad utredningsverksamhet och långsiktsplanering mm hänförs till en sär- skild grupp inom enheten.

Utredningen föreslår därför att avdelning- en för sysselsättningsplanering indelas i tre enheter — enheten för beredskapsarbeten, Iokaliseringsenheten och utredningsenheten.

I fråga om enheten för beredskapsarbeten bör det vara ändamålsenligt, att i enlighet med den princip som har tillämpats beträf- fande underindelning av arbetsförmedlings- enheten och utbildningsenheten inom avdel- ningen för arbetsförmedlingsåtgärder förde- la verksamheten på en sektion som svarar för direkt planerande, samordnande och le- dande uppgifter och en sektion som skapar underlag härför genom utredningsverksam- het avseende bl a sammanställning av prog- nosmaterial, uppnådda resultat, olika över- sikter mm samt utveckling av nya for— mer och metoder för verksamheten. De båda sektionerna benämns förslagsvis produk- tionssektionen och utredningssektionen.

Inom utredningsenheten skall finnas ett planeringssekretariat som är underställt verksledning och direktion. Sekretariatet skall ha samordnings- och initiativuppgif— ter beträffande det kanslimässiga arbetet med långsiktsplaner för olika verksamhets- områden och verket i sin helhet.

5.2.3. Avdelningen för ekonomi och admi- nistration

Inom avdelningen för ekonomi och admi» nistration handläggs främst frågor som rör medelsframställningar, budgetfrågor, medels— redovisning, rekrytering, utbildning och re- dovisning av personal, anskaffning, under- håll, förrådshållning och redovisning av ut- rustning och materiel, utformning av orga— nisation och administrativa system och ruti- ner, tillämpning av allmänna författningar samt utformning av allmänna tjänstgörings- föreskrifter.

Organisatorisk indelning av avdelningen för ekonomi och administration

När det gäller en underindelning av av- SOU1968260

delningen för ekonomi och administration har utredningen inte funnit anledning frångå en konventionell indelning i enheter som anknyter till olika slag av resurser och ad- ministrativa uppgifter.

Utredningen föreslår således att avdel- ningen indelas i fem enheter — ekonomi- enheten, personalenheten, intendenturenhe- ten, organisationsenheten och juridiska en- heten.

För en ytterligare indelning av enheterna i sektioner föreslår utredningen även en i huvudsak konventionell lösning som ansluter till en gruppering av arbetsuppgifter som hör samman med hänsyn till sin inriktning och karaktär.

Verksamheten inom de olika enheterna fördelas sålunda enligt följande — ekonomienhet

: budgetsektion : kameralsektion : sektion för intern revision — personalenhet

: rekryteringssektion : personalutbildningssektion : personalplaneringssektion — intendenturenhet

: anskaffningssektion = kontorssektion — organisationsenhet

: rationaliseringssektion

: ADB-sektion — juridisk enhet

: juridisk sektion : registratorsexpedition : bibliotek

Organisationsenheten och sektionen för intern revision

I fråga om inordnandet av en organisa- tionsenhet och en sektion för intern revision i avdelningen kan särskilda synpunkter be- höva anföras. De uppgifter som ankommer på dessa organ brukar anses böra inta en fristående ställning i nära anslutning till verksledningen.

Beträffande organisationsenheten skall dess inordnande i avdelningen endast gälla i administrativt hänseende. I fråga om inne-

håll och genomförande av de uppgifter som ankommer på enheten skall dess verksamhet sortera direkt under verksledningen. Denna ordning bör fastställas i särskild instruktion.

Sektionen för intern revision avses i första hand handha kameral revision inom hela ar- betsmarknadsverket. I vilken mån förvalt- ningsrevision skall bedrivas inom sektionen eller i övrigt inom arbetsmarknadsverket får avgöras när fullständigare underlag förelig- ger för bedömning av innebörden av detta slag av revision och de krav som bör ställas för dess organisatoriska inplacering inom en myndighet. Detta sammanhänger med den omorganisation av den statliga redovisnings- och revisionsverksamheten som riksrevi- sionsverket svarar för.

När det gäller inplaceringen av ett organ för intern revision i organisationen har ut- redningen underhand inhämtat synpunkter från riksrevisionsverket. Härvid har uttalats att ett revisionsorgan i princip bör placeras med direkt anknytning till verksledningen. Vid mycket stora myndigheter, där verks- ledningen förutsätts väsentligen böra helt ägna sig åt övergripande och långsiktiga upp- gifter, kan en placering i anslutning till eko- nomifunktionen dock vara att föredra. Den av utredningen föreslagna placeringen av sektionen för intern revision överensstäm— mer med riksrevisionsverkets uppfattning. En förutsättning är dock att anordnings- beslut skall ankomma på chefen för den sidoordnade kameralsektionen.

I samband med att frågan om hur för- valtningsrevisionen skall närmare utformas inom arbetsmarknadsverket bör även frågan om placeringen av revisionsorganet upptas till förnyat Övervägande.

5.2.4. Försäkringsenheten och försvars— enheten

Såsom tidigare har berörts har arbetsmark- nadsstyrelsen vid sidan av de direkt arbets- marknadspolitiska och internt administrativa uppgifter, som ovan har hänförts till de tre huvudavdelningarna vid arbetsmarknadssty- relsens kansli, vissa myndighetsuppgifter av- seende tillsyn av de erkända arbetslöshets-

kassorna och deras verksamhet samt plane- ring och administration inom totalförsvaret.

Dessa uppgifter har en särskild inriktning och karaktär som enligt utredningens upp- fattning inte naturligen sammanfaller med vad som gäller för de uppgifter som har hänförts till de tre huvudavdelningarna. Ut- redningen föreslår att uppgifterna hänförs till två enheter vid sidan av avdelningarna - försäkringsenheten och försvarsenheten.

För ett särskiljande — åtminstone tills vi- dare — av försäkringsenheten talar vidare, att dess uppgifter, utformning och organisato- riska placering kan komma att i hög grad påverkas av kommande Ställningstaganden från statsmakterna i fråga om arbetslöshets— försäkringens utformning till följd av för- slag från den pågående utredningen om kontant stöd vid arbetslöshet.

5.3. De regionala arbetsmarknadsnämnder- nas kanslier

En likartad indelning på central och re- gional nivå kan innebära fördelar ur orga- nisatorisk synpunkt. Den bidrar till utform- ningen av ett klart och rationellt kontakt- och kommunikationsmönster samt av en en- hetlig uppgifts-, befogenhets- och ansvars- fördelning genom hela organisationen. Ut- redningen föreslår därför en indelning av en arbetsmarknadsnämnds kansli som inne- bär att det under regionchefen skall finnas tre huvudenheter — arbetsförmedlingsenhe- ten, tekniska enheten och administrativa en- heten.

Denna indelning är således en direkt åter- spegling av den indelning i tre huvudavdel— ningar som har föreslagits för arbetsmark- nadsstyrelsens kansli. De motiv och syn- punkter som därvid har anförts är princi- piellt tillämpliga även i fråga om indelning- en av en arbetsmarknadsnämnds kansli.

Med hänsyn till den regionala verksam- hetens inriktning på verkställande åtgärder är det emellertid givet att vissa funktioner inte alls eller endast i ringa utsträckning kommer att bli företrädda. Uppgifter av- seende flera funktioner kan på det regionala planet sammanföras inom en och samma

enhet. Antalet underenheter inom huvuden- heterna kommer därför att bli mindre.

Med anknytning härtill bör av praktiska skäl fördelningen av funktionerna mellan huvudenheterna avvika något från den som föreslagits för arbetsmarknadsstyrelsen.

Anskaffningsfrågor avseende utrustning och materiel för arbetsplatser bör således ankomma på den tekniska enheten och inte på den administrativa enheten. I sådana an- skaffningsfrågor skall enheten dock samver- ka med intendenturenheten vid arbetsmark- nadsstyrelsens kansli.

De uppgifter inom totalförsvaret som skall ankomma på arbetsmarknadsnämnder- na har bedömts ha ett så nära samband med arbetsförmedlingsverksamheten att de lämp- ligen hänförs till arbetsförmedlingsenheten.

Mot bakgrund av det anförda föreslår utredningen att en arbetsmarknadsnämnds kansli under regionchefen indelas i följande enheter och sektioner — arbetsförmedlingsenhet

: arbetsförmedlingssektion : utbildningssektion : försvarssektion — teknisk enhet

= planeringssektion : produktionssektion — administrativ enhet : ekonomisektion = personalsektion : kontorsdriftssektion

5 .4 Distriktskontor

Utredningen har tidigare berört att ett di- striktskontor bör ses som en sammanhållen organisatorisk enhet under ledning av en chef — distriktschef. Cheferna vid de större kontoren behöver till sitt förfogande ha tjänstemän för olika kansliuppgifter.

I distriktskontorets verskamhet ingår som integrerade delar plats- och sökandeförmed- ling, yrkesvägledning och arbetsvård. Verk- samheten skall så långt som möjligt inriktas på att differentiera insatsernas innehåll och omfattning efter behoven i varje enskilt ärende.

För att differentiera insatserna skall å ena sidan olika förenklade förfaranden tillämpas och vidareutvecklas. Det gäller sk öppen förmedling, där en arbetssökande delges ett urval av lediga platser men inte får särskild anvisning till någon av dem utan själv får ta kontakt med arbetsgivaren, slopat eller myc- ket begränsat inskrivningsförfarande vid >>enkla>> förmedlingsärenden, sammanställ- ning och spridning av listor över lediga platser, arbetslöshetsanmälningar per telefon i stället för vid personlig inställelse på ett arbetsförmedlingskontor, kontakter i övrigt per telefon eller post mm. Å andra sidan skall fördjupad behandling kunna ges sådana arbetsförmedlingsärenden som kräver detta. I en sådan behandling skall en effektiv sam- ordning av specialiserade yrkesväglednings- och arbetsvårdsåtgärder och användning av olika arbetsmarknadspolitiska medel eller kombinationer av sådana medel kunna ske.

De yrkesväglednings- och arbetsvårdsupp- gifter som avser i förmedlingsärenden direkt integrerade åtgärder beräknas endast utgöra en mindre del av den verksamhet som an- kommer på de båda specialgrenarna inom arbetsförmedlingen. Dessutom skall distrikts- kontoret svara för de verkställighetsuppgifter som avser rena yrkesväglednings- och arbets- vårdsärenden utan samband med förmedling vid kontoret.

5.4.2. Organisation av förmedlingsarbetet

Förmedlingsverksamheten bör så långt möj- ligt bedrivas i sammanhållna enheter. En uppdelning av verksamheten på enheter som inriktas mot mer eller mindre begränsade yrkes- och branschområden på arbetsmark- naden bör undvikas. Vid mycket stora en- heter kan dock en viss uppdelning av verk- samheten med huvudsang inriktning på breda yrkes- och branschområden behöva tillämpas.

Verksamheten inom distriktskontoret skall sålunda bedrivas inom en sammanhållen organisatorisk enhet. En viss uppdelning efter funktionella grunder bör dock ske med

hänsyn till olika uppgifters karaktär och omfattning och till de krav som härvid ställs på lokaler och hjälpmedel.

Mot bakgrund av det anförda föreslår utredningen att distriktskontorets uppgifter under distriktschefen fördelas på — en kundmottagning för främst allmänna

inforrnationsuppgifter, s k öppen förmed- ling, bedömning av kundernas behov av mera ingående behandling och hänvisning av dem till sådan, — en expedition för mera ingående samtal med kunderna och utredning av deras si- tuation, samt —en Uppdragscentral för sammanställning, registrering och bevakning av aktuella förmedlingsuppdrag avseende såväl plat- ser som sökande. I distriktskontorets verksamhet skall vi- dare utnyttjas enheter för ambulerande verk- samhet och i vissa fall fasta lokala enheter utanför distriktskontoret —— lokalkontor.

I vilken mån den angivna indelningen av förmedlingsverksamheten skall motsvaras av en indelning i särskilda organisatoriska en- heter blir främst beroende av kontorets stor- lek. Möjligheter till förflyttning av personal mellan de olika verksamhetsforrnerna måste dock alltid finnas. Bland skälen härför kan anges dels att personalinsatserna vid varia- tioner i arbetsbelastningen snabbt skall kun- na anpassas efter behoven, dels att per— sonalens erfarenheter och användbarhet skall kunna utvecklas så allsidigt som möj— ligt.

5.5. Kommentar till organisationsförslaget 5 .5 .1 Attitydförändringar

Svårigheterna att på ett enkelt sätt beskriva organisationsförslaget sammanhänger till stor del med att utredningens intentioner knap- past låter sig beskrivas i sedvanliga organi- sationstablåer och organisationsbeskrivning- ar. På flera ställen i rapporten nämns t ex behovet av en fortgående decentralisering av uppgifter till lägre nivåer inom organisatio- nen. Det är emellertid inte bara fråga om en överflyttning av arbetsuppgifter. Det väsent-

ligaste är hur man i praktiken kommer att fördela ansvaret inom verket. Effekterna av en decentralisering kan neutraliseras om man på styrelseplanet av olika skäl finner sig föranlåten att i relativt stor omfattning hålla sin hand över region- och distrikts- organens verksamhet. Erfarenheten visar att delegering och decentralisering snarare är en psykologisk och utbildningsmässig fråga än en organisationsteknisk fråga.

Detsamma gäller planeringsverksamheten. Planeringen är i begränsad utsträckning ett resultat av organisationens uppgifter, om- fattning, verksamhetstyp mm. Ofta är det i stället beroende av vad man satsar på pla- nering och vilken förståelse organisationens ledning har för denna funktion.

Grundläggande för ett gott planerings- resultat är att var och en inom verket är in- förstådd med att det skenbara merarbete som planeringen kräver ger återbäring i form av större rörelsefrihet vid handlägg- ningen av enskilda ärenden samt allmänt bättre resultat och mindre stress i arbetet.

Decentraliseringsgraden och verksamhets- planeringens omfattning är vidare intimt förbundna med varandra därigenom att möj- ligheterna till decentralisering bestäms av noggrannheten i både den kortsiktiga och den långsiktiga planeringen, Samtidigt är decentraliseringen delvis en förutsättning för att skapa det organisatoriska utrymme som en intensifierad planeringsverksamhet på central nivå kräver. Man måste sålunda för— utsätta en i viss mån parallell och balanse- rad utveckling av båda dessa faktorer.

5 .S .2 Successivt genomförande

Organisationsförslaget måste genomföras successivt i den takt som utvecklingen av de administrativa teknikerna tillåter och med hänsyn till de utbildningsmässiga förutsätt- ningarna. Till belysning av denna fråga kan väljas de sammanhållna budgetförslag av- seende samtliga arbetsmarknadspolitiska ak- tiviteter inom varje region som utredningen föreslår skall utarbetas av de regionala ar- betsmarknadsnämnderna. Det är uppenbart att om den budget som fastställs med ut-

gångspunkt från varje regions budgetförslag skall kunna utgöra en ram inom vilken re- gionen har ett stort mått av handlingsfrihet — och således också utgöra arbetsmarknads- styrelsens huvudsakliga styrinstrument — fordras en helt annan planering än vad som i dag förekommer. Det är likaså uppenbart att en planering av erforderlig kvalitet kan dröja. Så länge planerna inte utgör ett full- gott stöd för en årlig medelsfördelning av- seende samtliga aktiviteter måste därför ar- betsmarknadsstyrelsen förbehålla sig beslu- tanderätten i frågor av större ekonomisk be- tydelse. De regionala arbetsmarknadsnämn- derna får successivt ta över ansvaret för ar- betsmarknadspolitikens genomförande i den takt som planeringsverksamhetens utveckling tillåter. En utveckling i riktning mot regio- nalt ansvar har påbörjats inom ramen för den nuvarande organisationen i det att läns- arbetsnämnderna redan nu får besluta om vissa beredskapsarbeten.

De regionala arbetsmarknadsnämndernas sammanhållna budgetförslag kan — åtmin- stone i förstone — inte direkt ligga till grund för fastställande av en likaså sammanhållen totalbudget. Utredningen anser dock att bud- getarbetet i sig — åtminstone inledningsvis — erbjuder den bästa möjligheten att få till stånd den eftersträvade intensifieringen av planeringsverksamheten. Något tillspetsat lean man uttrycka saken så att kravet på att sammanställa ett budgetförslag tvingar fram ett aktivt detlagande i och ett ökat intresse för verkets planeringsfrågor. Där- med har också förutsättningar skapats för att arbeta upp nya och ändamålsenliga pla- neringsmetoder och rutiner.

Det skall naturligtvis också understrykas att regionernas budgetförslag redan från början kan användas för att fastställa bud- gets åtminstone för vissa program eller ak- tiviteter. Vad som återstår efter denna för- delning kan exempelvis reserveras för ar- betsmarknadsstyrelsen i form av en central ofördelad pott eller fördelas på regioner- na med det förbehållet att arbetsmark- nadsstyrelsens godkännande att ta dessa medel i anspråk måste inhämtas i varje enskilt fall. Härigenom blir det också möj-

ligt att — om så befinns lämpligt — omfördela medel mellan regionerna under löpande verksamhetsår.

5.6 Arbetsmarknadsverkets kontakter med andra organ och intressegrupper

Den centrala ställning som arbetsmarknads- politiken intar i samhällslivet och de åter- verkningar som åtgärderna inom detta verk- samhetsområdc har på andra samhällssekto- rer ställer krav på arbetsmarknadsverkets kommunikationer och samarbete med organ inom angränsande verksamhetsområden och övriga intressenter på arbetsmarknaden. Det har för utredningen framstått som utom- ordentligt viktigt att i den nya organisationen bibehålla de externa kontakterna. Man har också övervägt ökat intressentinflytande i verkets styrelse samt nya eller vidgade sam- arbetsformer med andra myndigheter och organisationer. Förslaget om storregional in- delning har dessutom aktualiserat nya lös- ningar på det regionala planet.

5.6.1. Delegationer och arbetsgrupper

På vissa samarbetsområden finns delegatio- ner och arbetsgrupper med representanter för berörda myndigheter och organisationer. Dessa organ har skiftande grad av besluts- rätt. Endast beträffande arbetslöshetsförsäk- ringsdelegationen regleras sammansättning och kompetensområde i arbetsmarknadsver- kets instruktion. Övriga delegationer och ar- betsgrupper inrättas av Kungl Maj:t respek- tive av arbetsmarknadsstyrelsen i den ut- sträckning som befinns nödvändigt.

De delegationer och arbetsgrupper som f n existerar synes täcka in de väsentliga samarbetsområdena. Arbetsmarknadsverket har inte framfört önskemål om att på lik- nande sätt lösa samarbets- eller medinfly- tandefrågor inom ytterligare ämnesområden. Utredningen har emellertid diskussionsvis övervägt om formerna skulle kunna effek- tiviseras.

Inom delegationer och arbetsgrupper skall olika intressen och synpunkter kunna mötas samt överläggningar — ibland av förhand-

lingskaraktär — kunna ske. Resultatet av arbetet inom ett sådant organ förefaller snarare bero av den vikt det tillmäts av deltagande parter än av organisationsfor- men. Organets befogenheter att fatta beslut är också av stor betydelse.

Vid en bibehållen fackbyråindelning av arbetsmarknadsverkets organisation skulle möjligen en effektivare samordning kunna nås om beslutsfunktioner överfördes från styrelsen till delegationerna. Med den orga- nisationslösning utredningen föreslår i syfte att förbättra samspelet mellan de arbets- marknadspolitiska medlen synes dock en så- dan beslutsomfördelning inte ändamålsenlig. I stället bör delegationer och arbetsgrupper på lämpligt sätt» beredas tillfälle att delta i och påverka den mer djupgående och syste- matiska långsiktsplanering inom arbetsmark- nadsverket som utredningen föreslår.

5.6.2. Styrelsenivån

Utredningen anser att styrelsen bör utses enligt nu gällande bestämmelser.

På de sektorer där ett klart behov av samplanering med andra myndigheter före- ligger - t ex på utbildnings- och rehabilite- ringssektorerna — synes de existerande sam- arbetsdelegationerna utgöra tillräckliga platt- former för samordning. Något behov av samordning via styrelserepresentation be- döms sålunda inte finnas för närvarande.

Inte heller vad gäller kommunrepresenta- tionen finner utredningen anledning att fö- reslå förändringar. Man bör om en sådan vidgad representation bedöms som angelä- gen i stället tillvarata de möjligheter att skapa kontaktorgan på distriktsnivå som ut- redningen senare påvisar.

5.6.3. Regionalnivån

Utredningen anser att ledamöterna i arbets- marknadsnämnderna bör utses efter samma principer och praxis som nu gäller för läns- arbetsnämnderna. Undantag måste dock gö- ras för ordföranden som i den nya orga- nisationen inte bör företräda vare sig parts- eller länsintressen. Utredningen föreslår att chefstjänstemannen inom nämndens kansli

tillika är ordförande i arbetsmarknadsnämn- den.

En relativt omfattande omvandling av ar- betsmarknadsverkets kontaktnät blir nöd- vändig genom den nya organisationen. Frå- gor som tidigare handlagts av länsarbets— nämnderna kommer att till en del handhas av de regionala arbetsmarknadsnämnderna, till en del skötas av distriktskontoren.

Länsarbetsnämndernas kontaktnät har till stor del just haft anknytning till länsplanet. Utvecklingen både inom den offentliga sek- torn och inom näringslivet för dock med sig att ett sådant kontaktnät för arbets- marknadsverkets del kanske inte kommer att framstå som lika självklart som för bara någ- ra år sedan. Också med en oförändrad re- gionalorganisation inom arbetsmarknads- verket förefaller det som om de nuvarande samarbetsformerna med utomstående in- tressentgrupper skulle behöva förändras. Ut. redningen har i sina överväganden om den regionala indelningen bedömt situationen så att kontaktfrågorna inte entydigt pekat på eller nödvändiggjort en viss lösning. Det har alltså i väsentlig utsträckning varit andra — tidigare redovisade — hänsyn som dikterat utredningens förslag till ny regional organi- sation för arbetsmarknadsverket.

Utredningens förslag till ny regionalorga— nisation kommer att föra med sig ett behov av att föra in nya former för kontakt och samarbete mellan arbetsmarknadsverket och länsorganen. Det är alltså viktigt att under- stryka att förslaget ingalunda har för av- sikt att sätta länsorganen åsido. Det kom- mer fortfarande att behövas ömsesidigt stöd och ömsesidigt utbyte av synpunkter även om man inte längre har en gemensam geo- grafisk bas.

Med de regionala arbetsmarknadsnämn- derna öppnas möjligheter att inom arbets- marknadsverket från det centrala planet föra ned åtminstone den förberedande behand- lingen av vissa sysselsättningsfrågor som rör flera län. Vad gäller behandlingen av sådana frågor kommer de regionala arbetsmark- nadsnämnderna således att genom sina kon- takter med länsorganen tillhandahålla en ny bas för samarbetet mellan länen.

De regionala arbetsmarknadsnämndernas behov av kontakt med länsorganen gäller självfallet inte bara de ur länssynpunkt vik- tiga frågorna om sysselsättningen och den allmänna utvecklingen inom länen utan ock- så de andra fall när det gäller att praktiskt samordna insatserna från ömse håll. Det är alltså angeläget att skapa effektivt funge- rande kontaktkanaler till alla de länsorgan som arbetsmarknadsverket får beröring med. Inom arbetsmarknadsnämndernas kanslier bör tjänstemän avdelas med huvudsang uppgift att handha kontakterna med de i re- gionen ingående länsorganen. Detta torde innebära ett visst mått av resor till samman— träden m m. Dock torde en stor del av de ärenden som förekommer kunna handläg- gas efter kontakter per post eller telefon.

Det kan visa sig lämpligt att kontaktmän- nen från arbetsmarknadsverkets regioner är närvarande som företrädare för verket då ärenden med anknytning till arbetsmark- nadspolitiken handläggs av länsorganen. I motsvarande män kan det vara lämpligt att företrädare för länsorganen är närvarande då frågor av större vikt för länet handläggs av arbetsmarknadsnämnderna.

Utredningen är medveten om att det kan uppstå övergångssvårigheter vad gäller ar- betsmarknadsverkets kontaktuppgifter i för- hållande till utomstående organ och grupper i samband med att en ny organisation in- förs. Den period under vilken den nya or- ganisationen genomförs bör utnyttjas för att granska olika utvägar för att organisera ett effektivt och ingående samarbete mellan verket och utomstående organ och grupper. Speciellt bör övervägas vilka åtgärder som eventuellt kan fordras för att ersätta läns- arbetsnämnderna i egenskap av länsvisa kon- taktorgan i förhållande till arbetsmarknads- parterna.

Utredningen anser att det tills vidare kan stå öppet om inte en motsvarighet till läns- arbetsnämnderna kommer att behöva fin- nas även efter utgången av övergångsperio- den, inte för de nuvarande beslutande funk- tionerna utan för kontaktuppgifter. Vad man från utredningens sida vill föra fram som en hypotes är således att en motsva-

righet till de nuvarande länsarbetsnämnder- na skulle ha en funktion att fylla inte bara för kontaktuppgifterna i förhållande till ar- betsmarknadsverket, men också som kon- taktorgan mellan arbetsmarknadsparterna och alla de olika länsorganen.

En sådan fråga kan bli aktuell i sam- band med en mer omfattande omorganisa- tion på länsplanet som eventuellt genom- förs med utgångspunkt från bl a länsdemo- kratiutredningens förslag. I dagsläget un- dandrar det sig varje försök till detaljbe- dömning hur man i samband med en mera omfattande organisationsreform på länspla- net skall lösa frågan om representation för arbetsmarknadsparterna. Inte desto mindre är det enligt utredningens mening naturligt att vänta sig att dessa frågor kommer upp till behandling redan under övergångstiden för införandet av en ny organisation för arbetsmarknadsverket.

5 .6.4 Distriktsnivån

Utredningen vill peka på möjligheten att vid distriktskontoren utse kontaktorgan i förhål- lande till arbetsmarknadsparterna. En sådan lösning skulle framför allt kunna bli moti- verad om länsarbetsnämnderna upphör utan att ersättas av något annat länsbaserat organ som övertar nämndernas kontaktfunktioner.

För egen del vill utredningen inte ta någon bestämd ställning vad gäller inrättan- det av kontaktorgan med arbetsmarknads- parterna på distriktsplanet utan anser att behovet bör belysas närmare i samband med remissbehandlingen av rapporten. Om ett behov visar sig finnas kan det vara en lämp- lig lösning att i verkets instruktion föra in en bestämmelse som säger att ett sådant organ skall inrättas om det görs framställ- ning därom från någon av arbetsmarknads- parterna. representerade av de organisatio- ner som finns företrädda i styrelsen. Initia- tivet skall också kunna komma från arbets- marknadsverket.

Den omständighet att man enligt organi- sationsförslaget får en ny stark distriktsnivå inbjuder till att försöka finna former för ett vidgat och förstärkt samarbete med kom-

munerna. Också i det här fallet aVStår ut- redningen från att för egen del ta någon bestämd ställning till behovet av att institu- tionalisera samarbetet genom någon form av kontaktorgan utan anser att detta bör belysas genom remissbehandlingen. Om den- na visar att det finns gensvar för tanken på permanenta kontaktorgan mellan arbets- marknadsverket och kommunerna kan det också i det här fallet vara en lämplig lös- ning att behandla inrättandet av sådana or- gan i verkets instruktion.

Vad gäller organ för samarbete mellan arbetsmarknadsverket och kommunerna tor- de det inte finnas något behov av att stadge- mässigt göra någon stark fixering i fråga om sammansättningen. Förutsättningarna kan skifta så att man på vissa håll har behov av flera kontaktorgan gentemot olika kom- muner, i andra fall enbart av ett enda.

Avslutningsvis vill utredningen peka på möjligheterna att slå samman de båda ty- perna av kontaktorgan gentemot arbets- marknadspartema respektive kommunerna.

I det föregående har presenterats utred- ningens överväganden och förslag vad gäller arbetsmarknadsverkets organisation på det lokala och regionala planet. I det följande skall lokaliseringsaspekterna på indelningen i regioner och distrikt behandlas.

6.1. Regional indelning

6.1.1. Indelningsgrunder

Utredningens första krav på den regionala indelningen är att regionerna skall kunna ligga till grund för ett meningsfullt plane- ringsarbete i arbetsmarknadstermer. Regio- nerna bör därför vara utformade så att man i största möjliga utsträckning kan möta upp- komna balansrubbningar med åtgärder inom regionerna. Annorlunda uttryckt skall be- roendeförhållandet mellan regionerna vara så litet som möjligt. Av praktiska skäl bör regiongränsema åtminstone tills vidare an- passas till de nuvarande länsgränserna.

De regionala arbetsmarknadsorgancn bör vidare ha likartade uppgifter i den bemär- kelsen att olika typer av delarbetsmarknader i möjligaste mån bör förekomma inom samt- liga regioner. Omfattningen av regionernas arbetsuppgifter bör vara ungefär densamma — totalt och med avseende på delarbets- uppgifter — så att resultatjämförelser mellan regionerna blir meningsfulla. Slutligen bör regionerna vara så pass stora att man på ett ekonomiskt fördelaktigt sätt kan tillgodo— göra sig olika stordriftsfördelar.

Region- och distriktsindelning

Enligt utredningens mening tillgodoser man så långt möjligt de här uppställda kraven genom att skapa ett fåtal likstora regioner med differentierat näringsliv och med både tillväxt- och avfolkningsområden.

Att regionerna skall vara likstora innebär i första hand att arbetsbelastningen på re- gionledningen skall vara ungefär lika stor i varje region. Belastningen hänför sig i sin tur främst till omfattningen av arbetsför- medlingsverksamheten, den sysselsättnings- skapande verksamheten och arbetsmarknads- utbildningen inom regionen. Uttryck härför är antal och storlek på distriktskontor, be- redskapsarbetsplatser, skyddade verkstäder, omskolningskurser mm. En grov bedöm- ning av belastningen på ett tilltänkt regionalt organ kan man således få genom att sum— mera personalen vid de länsarbetsnämnder och arbetsförmedlingsorgan som skall om— fattas av regionen.

På grund av att stora distriktskontor har bättre möjligheter än små att på egen hand lösa uppkomna problem är det emellertid inte bara personalens numerär som är ut- slagsgivande.

Om personalen inom regionens arbetsför- medlinsgorganisation fördelas på ett antal stora enheter resulterar detta i en mindre arbetsbelastning på det regionala lednings- organet än om samma personalstyrka för- delas på ett större antal mindre enheter. Slutligen skall konstateras att antalet län som skall ingå i en tilltänkt region natur-

Tabell 6:1. Några uppgifter om de olika regionalaltemativen i utredningens förslag

Region

Stockholm Göteborg Malmö Västerås Sundsvall

. Antal förvärvsarbetande i tusental efter boplats 1.1].19651

Alt 5 regioner 760 Alt 4 regioner 1 130 Alt 3 regioner

. Personal vid Iänsarbetsnämder och arbet/örmedlingskontor 1.10.1967

Alt 5 regioner 610 Alt 4 regioner 944 Alt 3 regioner 1 830 3. Antal län

Alt 5 regioner 3 Alt 4 regioner 6 Alt 3 regioner 13 4. Antal distriktskontor2

Alt 5 regioner 16 Alt 4 regioner 23 Alt 3 regioner 52

810 800 730 360 930 800 -— 600

670 660 — 570 750 660 -— 800 679 660 -— —— 5 6 6 4 6 6 — 6 5 6 — — 15 15 l 5 21 16 15 —— 28 15 15 — ——

1 Källa: Folk- och bostadsräkningen 1965 del IV. ” Med utgångspunkt från 82 distriktskontor.

ligtvis har betydelse för regionledningens arbetsbelastning. Detta antal bestämmer nämligen i stor utsträckning omfattningen av kontakterna och samplaneringen med andra organ.

När det gäller regionernas geografiska omfattning spelar bla de regionala led- ningsorganens uppgifter vad gäller de syssel- sättningsskapande åtgärderna och arbets- marknadsutbildningen en betydelsefull roll. De regionala organen skall således svara för planering, projektering, igångsättning, led- ning och övervakning av beredskapsarbeten, skyddad verksamhet mm samt för plane- ring och igångsättning av vissa omskolnings- kurser. Dessa uppgifter förutsätter i stor ut- sträckning lokalkännedom och direktkontak- ter med arbetsplatser och utbildningsanstal- ter. Detta innebär att behandlingen av hit- hörande frågor inte bör förläggas alltför långt från platsen för verkställighetsåtgär- derna och sätter sålunda en gräns för regio- nernas omfattning.

De olika delarbetsmarknaderna grupperar sig i allmänhet i ett naturligt regionalt möns- ter kring ett fåtal centralorter. Det är till detta mönster som arbetsmarknads- verkets regionala indelning skall anpassas. Viss osäkerhet kan emellertid uppkom- ma när det gäller att hänföra en delarbets- marknad i gränslandet mellan två central- orter till någon av dessa. I detta samman- hang bör man beakta förekommande in- tressegemenskap mellan olika län. Intresse- gemenskap särskilt i frågor som har anknyt- ning till förhållanden på arbetsmarknaden ökar möjligheterna till effektiv samverkan mellan länen inom en region och mellan dessa och det regionala arbetsmarknadsorga— net. Denna gemenskap tar sig framför allt uttryck i handelsförbindelser mellan länen.

När det gäller antalet regioner vill ut- redningen diskutera några olika alternativ. I tabell 6:1 och kartbilaga 1 redovisas några sifferuppgifter beträffande de olika alternativen.

00 = Antal förvårvsarbetande i tusental 1.11.1965 inom länet. (000) = Personal vid lånsarbetsnämndens kansli och arbetsförmedlingskontoren inom länet.

G

|84 o 9)

(”O) 152 (90) ha & 6 . ' us

' '

Kartbilaga 2. Alternativ 3 regioner.

Kartbilaga 3. Alternativ 4 regioner.

Rent allmänt kan konstateras att det är svårt att urskilja stora, naturliga, jämnt förde— lade och väl balanserade regioner i Sverige. Stockholm som rikscentrum och de två riks— delscentra Göteborg och Malmö ligger ju koncentrerade till landets sydliga del. Med en indelning grupperad runt de tre storstads- områdena tillgodoses i väsentlig utsträck- ning utredningens krav på balanserade regio- ner. Att betjäna hela Norrland från Stock- holm ger dock ett alltför långt marknads- avstånd. Vidare blir de tre regionerna ex- tremt olikstora med Stockholmsregionen som dominant (se kartbilaga 2).

6.1.3. Ett fyraregionalternativ

Vid en regionavgränsning med ett hänsyns- tagande till ett faktiskt kontaktmönster bör övergångszonerna mellan storstädernas in- fluensområden vägas olika beroende på vil- ken vikt andra faktorer ges. Om tex lik- het i antalet län eftersträvas och samtidigt marknadsavståndet för Norrland skall ned- bringas kan vissa gränslän komma att få ur kontaktmönstersynpunkt olämplig regiontill- hörighet. Ett steg från en tre— till en fyra- indelning får därvid ett utseende som fram- går av kartbilaga 3.

Balansen på arbetsmarknaden inom Norr- landsregionen är och torde åtminstone det närmaste decenniet förbli svag. Bristen på storstadsområden anses avklarad i service- hänseende genom att de sk storstadsfunk- tionerna delats upp på flera provinscentra. Umeå är tex centrum för forskning och högre undervisning i Norrland. Sundsvall är ledande som kommersiellt och industriellt kontaktcentrum, varför bästa överblicken och minsta avståndet till marknaden ges regionledningen vid ett val av Sundsvall som huvudort. Kontakter från de två sydliga lä- nen till Sundsvall är av relativt liten om- fattning.

Alternativet visar lika storlek i antalet län men betydande ojämnheter i övrigt.

Att skilja ut de två sydligaste länen i Sunds- vallsregionen enligt fyraregionsalternativet till en region av mer expansiv och differen- tierad typ skulle inte nämnvärt förändra regionens möjligheter att bli balanserad. Ge- nom att bilda en avlastande mälarregion åstadkoms emellertid en relativt likstor in- delning. Norrköping—Linköping, Västerås— Eskilstuna och Örebro kan tillsammans sä- gas bilda ett väl differentierat och till— räckligt stort storstadsområde för att en balanserad region skall kunna bildas.

Av de tidigare uppräknade städerna har Västerås valts till regioncentrum på grund av sitt något mer centrala läge än de övriga. Värmland får anses ha sina största kontakter mot Göteborg oberoende av centrumval i avlastningsregionen. Gränsdragningen (se kartbilaga 4) överensstämmer inte med nå- gon för närvarande existerande storregional indelning. Stockholmsregionen kan ur ba- lanssynpunkt anses vara överexpansiv, var- för tex Gävleborgs län skulle kunna föras dit. Även denna region har emellertid be- tydande avfolkningsområden. Trycket på regionledningen blir stort trots det lilla an- talet län. Organisationsproblemen inom Storstockholmsområdet med avseende på samordningen av distriktskontor torde näm- ligen bli avsevärda. I likhet med länsindel- ningsutredningen har Uppsala och Gotlands län förts mot Stockholm vilket ju också be- skriver de existerande kontaktvägarna.

Avgränsningen mellan Göteborgs- och Malmöregionerna följer länsindelningsutred- ningens förslag i så måtto att Hallands län tilldelats Göteborg. Utredningen har fört Jönköpings län söderut, trots att Jönköping ligger närmare Göteborg. Man erhåller näm- ligen på detta sätt mer likstora regioner.

Detta femregionsalternativ visar en ojämn— het i fråga om antalet län men i övrigt myc— ket likstora regioner. Likheten i fråga om storstadsområden har utredningen drivit så långt möjligt.

Kartbilaga 4. Alternativ 5 regioner.

) undsvoll

En delning av Sundsvallsregionen enligt femregionsalternativet så att sex regioner bildas skulle med hänsyn till de geogra- fiska avstånden kunna anses som en natur- lig sak. En sådan konstruktion skulle emellertid innebära att man ganska radikalt bryter mot de grundprinciper som tidigare redovisats. De två norrlandsregionerna skulle inte bli jämförbara med övriga fyra. Räk- nat efter antalet tjänstemän vid länsarbets- nämnderna och arbetsförmedlingskontoren i dag samt antalet ingående län skulle belast- ningen bli mindre än hälften av genomsnit- tet för övriga regioner. Näringslivet inom respektive region skulle få en betydligt myc- ket ensidigare inriktning.

Som tidigare påpekats torde det allt fram- gent komma att vara svårt att upprätthålla balans på den norrländska arbetsmarknaden. Enligt utredningens mening är det väsent- ligt att man i framtiden i planeringssamman- hang behandlar de fyra nordligaste länen som en enhet. En delning av Sundsvallsre- gionen i två områden för enbart administra- tiva uppgifter och kontaktverksamhet men med ett sammanhållande planeringsorgan för bägge områdena skulle innebära att man här införde en fyranivåkonstruktion, med risk för minskad marknadsöverblick och ökade administrationskostnader som följd. Utred- ningen är emellertid medveten om att kon- taktproblemen i denna region måste ägnas speciell uppmärksamhet.

En annan region vid ett alternativ med sex regioner skulle kunna utgöras av Örebro, Östergötlands och Jönköpings län samt norra delen av Kalmar län. Ett lämpligt region- centrum skulle vara Linköping. Härigenom skulle en tämligen väl balanserad region kunna skapas. Regionen skulle dock trots detta bli relativt liten. (Se kartbilaga 5.)

6.1.6. Utredningens ställningstagande

Utredningen anser att stora krav bör ställas på de regionala organens marknadsöver- blick och arbetsmarknadsstyrelsens möjlig- heter att enkelt styra verksamheten. Stor

hänsyn bör tas till kontaktmönstren. Vikten av stora regioner och jämn fördelning av belastningen mellan regionerna måste beto- nas. Med utgångspunkt härifrån och mot bakgrund av det tidigare anförda förordar utredningen en regional indelning av arbets- marknadsverkets verksamhet och organisa— tion som anknyter till fem regioner enligt följande: — Stockholmsregionen omfattande Stock- holms län, Uppsala län och Gotlands län — Västeråsregionen omfattande Söderman- lands, Östergötlands, Örebro, Västmanlands, Kopparbergs och Gävleborgs län — Malmöregionen omfattande Malmöhus, Kristianstads, Blekinge, Kalmar, Kronobergs och Jönköpings län -— Göteborgsregionen omfattande Göteborgs- och Bohus län, Älvsborgs, Hallands, Skara- borgs och Värmlands län

-— Sundsvallsregionen omfattande Väster- norrlands, Jämtlands, Västerbottens och Norrbottens län.

6.2. Distriktsindelning 6.2.1 Utgångspunkter

Inom arbetsmarknadsverket pågår sedan några år en koncentration av arbetsförmed- lingsverksamheten till personellt större och i andra avseenden bättre utrustade enheter. Inom arbetsmarknadsstyrelsens kansli har parallellt med slutfasen i statskontorets över- syn genomförts en utredning rörande orga- nisationen av arbetsförmedlingsverksamhe- ten med sikte på ökad koncentration av re- surserna. Enligt kansliets förslag skall bort- emot 100 lokala enheter slopas. Samtidigt konstateras emellertid att detta bara inne- bär ett första steg mot en koncentration av arbetsförmedlingen.

Som tidigare diskuterats anser utredningen att koncentrationen av förmedlingskontor är en naturlig och nödvändig utveckling. Efter- som koncentrationen kan genomföras på olika sätt, vill utredningen här framlägga sina överväganden och förslag rörande loka- liseringen och dimensioneringen av den 10- kala organisationen. Utredningens förslag

Kartbilaga 5. Alternativ 6 regioner.

avser den tidpunkt då organisationsförslaget i sin helhet kan vara genomfört.

Den framtida efterfrågan på arbetsmark- nadsverkets tjänster

För närvarande saknas metoder och an- greppssätt för att beräkna omfattningen av den framtida efterfrågan på arbetsmarknads- verkets tjänster och dess geografiska för- delning.

En praktisk konsekvens av detta förhål- lande är att man i huvudsak måste knyta an beräkningarna till den efterfrågesituation som nu råder.

Efterfrågan på arbetsförmedlingens tjäns- ter är dock inte en oberoende faktor som utan vidare kan studeras med utgångspunkt från dagsförhållanden eller som låter sig beräknas i några enkla formler. Service- standard och tillgängliga resurser vid den lokala arbetsförmedlingsenheten kommer naturligtvis också att påverka efterfrågans storlek. Varje förändring av arbetsförmed- lingens organisation och resurser kommer att föra med sig förändringar både på efter- fråge- och utbudssidan.

Enligt utredningens mening kan efter- frågevolymen i alla fall någotsånär avläsas med hjälp av befolkningssiffror och antalet tjänstemän i dag inom den lokala organisa- tionen. Befolkningsstorlek och fördelning avspeglar relativt väl den potentiella efter- frågan och torde ge ett ungefärligt under- lag, i första hand för lokaliseringen, men även i viss mån för dimensioneringen av enskilda distriktskontor.

Bemanningen vid distriktskontoren på- verkas emellertid starkt av inträffade till- fälliga eller mer långvariga störningar på arbetsmarknaden och av ambitionerna be- träffande de arbetsmarknadspolitiska in- satserna på orten. Den geografiska fördel- ningen i dag av arbetsförmedlingspersonalen kan enligt utredningens mening i viss mån sägas återspegla de rådande ambitionerna beträffande olika landsändar. Utredningen har således utgått från att en geografisk tyngdpunktsförskjutning i arbetsmarknads- verkets verksamhet inte kommer att inträffa samt att efterfrågan på arbetsförmedlingens

tjänster sammanhänger med folkmängd och befolkningstäthet. Det är uppenbart att för- slaget härigenom närmast får en illustrativ karaktär. En definitiv indelning och kontors- lokalisering måste självfallet föregås av en ingående behandling på läns- och lokalnivå så att lokala avvikelser i det här skisserade mönstret kan beaktas. Så har också skett med det tidigare nämnda förslaget till kon- torsorganisation som utarbetats inom arbets- marknadsstyrelsens kansli. Vidare måste re- sultaten av pågående försöksverksamhet beaktas innan definitivt beslut träffas.

Ändrade förutsättningar vad gäller arbets- förmedlingspersonalens storlek

Ytterligare en konsekvens av de förhål- landen som här redogjorts för är att utred- ningen fått utgå från att arbetsförmedlings- personalens storlek inte kommer att för- ändras fram till tidpunkten för förslagets genomförande. Detta är emellertid i och för sig ett mindre problem än de tidigare berörda. Om arbetsförmedlingsorganisatio— nen under de närmast framförliggande åren tilldelas i jämförelse med dagsläget väsent- ligt ökade resurser, kan denna resursför- stärkning i princip användas valfritt för att förstärka föreslagna distriktskontor — in- klusive inrättande av fler lokalkontor — eller för att öppna helt nya distriktskontor. En lösning att överväga är vidare att lokal— mässigt dela ett distriktskontor i två enheter med full service men med gemensam led- ning och samordnad planering.

Utredningen vill dock i detta samman- hang starkt understryka marknadsöverblic— kens betydelse. Ett tätare nät av distrikts- kontor kan medföra att marknadsöverblic- ken från respektive kontor sänks på ett oacceptabelt sätt. Utglesningen av kontors- nätet är inte i första hand en produktions- ekonomisk fråga utan snarare en konse- kvens av nödvändigheten att öka mark- nadsöverblicken. Man måste således i var- je enskilt fall väga önskemålet om kor- tare marknadsavstånd mot kravet på god marknadsöverblick. Man bör vidare ob- servera att det finns utrymme för betydande resursförstärkningar inom ramen för de

föreslagna distriktskontoren utan att den arbetsmässigt lämpliga övre gränsen därmed överskrids. När det gäller eventuella kom- mande resursförstärkningar inom arbetsvår- den torde dessa helt behöva disponeras för att förstärka föreslagna distriktskontor.

Arbetsförmedlingsenheternas storlek

Flera faktorer avgör vilken storlek som skall anses vara lämplig för en arbetsför- medlingsenhet. En nedre gräns kan sättas med hänsyn till möjligheterna att tillvarata de produktionsekonomiska fördelarna. Den kan bedömas ligga vid ungefär tio tjänste- män.

Vid bestämning av den övre gränsen bör man beakta att verksamheten inom en- heten skall kunna samordnas effektivt och ge förutsättningar för ett lagarbete i behand- lingen av förekommande ärenden. Inom enheter utöver en viss storlek blir det nöd- vändigt att dela upp arbetet på mindre ar- betslag och tillämpa en ganska strikt ar- betsfördelning. Om detta sker efter yrkes- områden kan det leda till minskad arbets- marknadsöverblick, försvåra en samordning av insatserna för enskilda ärenden och minska möjligheterna att disponera om per- sonalinsatserna.

Den övre gränsen för en enhets storlek har mer erfarenhetsmässigt bedömts ligga vid ungefär 40 tjänstemän. Även ett överskri- dande av denna maximistorlek kan dock i vissa fall vara mer lönsam än att dela ett distriktskontor i två.

6.2.2. Indelningsgrunder

Vid fördelningen av distriktskontor över landet bör marknadsöverblicken beaktas särskilt i tätbefolkade områden medan mark- nadsavståndet främst får betydelse i gles- bygder.

Marknadsöverblicken för en arbetsför- medlingsenhet beror i hög grad på vilka problem och uppgifter enheten har att möta i sin verksamhet. Marknadsöverblicken är sålunda beroende av den omgivande arbets- marknadens sökande- och platsstruktur,

sammansättningen av yrken, branscher och företag samt storleken på marknaden. Bl a marknadsstorleken bestämmer härvid fre- kvensen av olika problem och uppgifter. Marknadsöverblicken kan givetvis ökas med hjälp av informationstekniska och utbild- ningstekniska hjälpmedel.

Eftersom det sk centralplatsmönstret av- speglar det geografiska kontaktmönstret innebär detta ett beaktande av dels det minsta marknadsavståndet, dels den bästa marknadsöverblicken. Vid lokaliseringen av distriktskontor bör man därför eftersträva närhet till större centralplats och ett gott kommunikationsläge. I detta sammanhang bör dock observeras att varje arbetsmarknad med anknytning till en centralplats har sin speciella karaktär där graden av allsidighet samvarierar med storleken på marknaden. Detta innebär att ju mindre centralplats som väljs för lokalisering av ett distriktskontor desto större är risken för låg marknads- överblick genom att distriktskontoret betjä- nar en ensidig arbetsmarknad. När en rela- tivt låg marknadsöverblick likväl i vissa fall accepteras beror detta på att marknadsav- ståndet eljest blivit för stort. Utredningen ut- går från ett marknadsavstånd som kan sägas vara ett avstånd till service av »en-gång-i- veckan-karaktär».

Vid indelningen i distriktskontor utgår utredningen från de centralplatser som bru- kar benämnas provinscentra. Denna utgångs- punkt anses då svara mot behovet av mark- nadsöverblick.

Att genomföra en anpassning till kom- munblock vid en tentativ gränsdragning för distriktskontor torde i regel medföra endast små avvikelser från de spontana upptagnings- områdena eftersom kommunblocken är ett uttryck för intressegemenskap. De av utred- ningen föreslagna distrikten omfattar oftast flera kommunblock men distriktsgränserna följer kommunblocksgränserna. Undantagen gäller framför allt storstadsområden där de administrativa gränserna synes vara mest konstlade. Utredningen drar därför grän- serna efter kommunblocken men gör sam- tidigt reservationer för principens hållbar- het i storstadsområden. Utredningen gör inte

Antal hand- Ungefärlig storlek beräknad ' _ läggande per- efter antalet handläggande Distriktskontor sonal 1.10.67 tjänstemän på motsvarande nr namn " ' kommunblock (15 15—29 30—50 >50

Stockholm, Luntmakarg Östermalmstorg Fridhemsplan Hornstull Skärholmen Solna Slussen Folkungag/Södermannag Farsta Vällingby Tureberg Handen Södertälje Norrtälje

Uppsala Nyköping Katrineholm

Eskilstuna Motala Linköping Norrköping Jönköping

Nässjö '

Värnamo

Växjö Västervik Oskarshamn Kalmar Visby Karlskrona Kristianstad Hälsingborg sjömän Lund

Malmö ' sjömän + allmän

Ystad Halmstad Varberg Göteborg söder norr sjömän Uddevalla Trollhättan Borås

Lidköping

Skövde Karlstad

Hagfors Säfde Arvika Örebro Västerås

Falun Avesta Ludvika

27 20 36 18 31 52. 11 7 11 54 54 38 18 11 x

AB C D D D E E E F F F G H H H I K L M M M M M M N N O O O O O P P R R S S S S T U W W W

1 St = Stockholm, Vä = Västerås, Ma = Malmö, Gb = Göteborg, Su = Sundsvall.

Distriktskontor

53? ;:

region1

III" namn

Antal hand- läggande per- sonal 1.10.67 på motsvarande kommunblock ( 15 15—29

Ungefärlig storlek beräknad efter antalet handläggande tjänstemän

30—50 > 50

58 Mora W Vä 59 Gävle X Vä 60 Bollnäs X Vä 61 Hudiksvall X Vä 62 Sundsvall Y Su 63 Ånge Y Su 64 Härnösand Y Sn 65 Sollefteå Y Sn 66 Örnsköldsvik Y Su 67 Sveg Z Su 68 Östersund Z Su 69 Strömsund Z Su 70 Umeå AC Su 71 Lycksele AC Su 72 Vilhelmina AC Su 73 Storuman AC Su 74 Skellefteå AC Sn 75 Piteå BD Sn 76 Arvidsjaur BD Su 77 Luleå - BD Su 78 Jokkmokk BD Su 79 Kalix BD Su 80 Pajala BD Su 81 Gällivare BD Su 82 Kiruna BD Su

17 x 43 X 15 x 16 x 27 x 7 x 32 X 16 x 12 x 5 x 30 X 5 x 47 X 9 x 10 x 7 x 24 x 11 x 5 x - 41 x 4 x 24 x 6 x 8 x 11 x

1 s: = Stockholm, Vä = Västerås, Ma = Malmö, Gb = Göteborg, Su = Sundsvall.

anspråk på någon större precision, varför vissa gränser sannolikt måste detaljjusteras.

6.2.3. Distriktskontorens lokalisering

Förslaget beträffande distriktsorganisation för arbetsförmedlingsverksamheten utgår från här redovisade principer i fråga om marknadsöverblick, marknadsavstånd och produktionsekonomi. Väsentliga utgångs- punkter har därutöver varit förutsättningen

om i stort sett oförändrade personalresurser, för den egentliga arbetsförmedlingsverksam- '

heten och uppfattningen att verksamheten inte i innehåll och syfte väsentligen kom- mer att avvika från nuvarande förhållanden. Den konkreta indelningen i distrikt byg- ger på några enkla operationella mått. Så- lunda tilldelas varje kommunblock med mer än 60 000 invånare först ett distriktskontor som placeras i respektive huvudort. Därefter beaktas kommunblock med

40 000—60 000 invånare. I block av denna storleksordning, där huvudorten ligger på ett avstånd av fem mil eller mera från huvud- orten i kommunblock, som redan försetts med distriktskontor, placeras ytterligare ett distriktskontor. I fall med flera 'kommun- block av denna storlek vars huvudort ligger på ett avstånd av mindre än fem mil från varandra tilldelas endast ett _- det största — ett distriktskontor.

I områden mellan fem och åtta mil från redan utlagda distriktskontor placeras där- utöver ytterligare distriktskontor i de fall den aktuella efterfrågan på arbetsförmed- lingens tjänster motsvarar ett behov av mer än tio tjänstemän. Sådana distriktskontor förläggs alltid till de mest lämpliga central- platserna även om dessa ligger inom fem mils avstånd från andra distriktskontor.

För att inte extremt långa marknadsav- stånd skall uppstå bedöms vidare befolk- ningskoncentrationer på omkring 10 000

människor eller mera på ett avstånd av åtta mil eller mera från ett distriktskontor med- föra att ytterligare ett distriktskontor skall inrättas. I de fall sådana befolkningskon- centrationer kan sägas utgöra en utkant av ett större distriktskontors upptagningsområ- de bör i stället ett lokalkontor inrättas.

Slutligen tar utredningen hänsyn till att en del distriktskontor vid en utplacering en- ligt angiven ordning blir ohanterligt stora. Detta gäller huvudsakligen i storstadsområ- dena. Sådana alltför stora kontor delas på två eller flera relativt närbelägna kontor. Vid delningen fästs fortfarande stor vikt vid marknadsöverblicken.

Förslaget ' omfattar 82 distriktskontor (riktmärke). Två torde bli mycket stora, ca 30 av storleksklassen 30—50 tjänstemän, ca 20 med 15—29 och ca 30 med under 15 tjänstemän.

Denna distriktsorganisation skiljer sig vä- sentligt från den nuvarande organisationen av arbetsförmedlingsenheterna med 24 hu- vudkontor, fyra kontor i klass 1 (chef i lönegrad 26), tre kontor i klass 2 (chef i lönegrad 23), 38 kontor i klass 3 (chef i lönegrad 21), ytterligare 53 kontor med minst tre arbetsförmedlare samt 133 kontor med mindre än tre arbetsförmedlare. Ett ge- nomförande av förslaget skulle innebära att 55 kontor med tre förmedlare eller fler dras in. En mindre justering av lokaliseringsförfa- randet kan innebära att några av dessa kontor av särskilda skäl upprätthålls i fort- sättningen.

Vid uppbyggnaden av distriktskontor får man från fall till fall avgöra vilka kontor som skall förmedla sådana yrken som med nuvarande ordning är centraliserade till vis- sa specialförmedlingar. Exempel på detta är sjömans-, artist- och musikerförmedlingen.

Tabell 6: 2 och kartbilaga 6 visar ut- redningens förslag. Dimensioneringen utgår från antalet handläggande tjänstemän som nu finns inom de olika kommunblocken. För områdena runt Stockholm och Göteborg är underlaget vid fördelningen något sämre. (Storstockholm diskuteras i översynsrapport nr 2.)

6.2.4. Kommentarer till kontors- organisationen

Frågan om hur arbetsförmedlingen skall arbeta i den nya organisationen behandlas utförligt i kap 7. Utredningen vill emellertid redan här diskutera huruvida utglesningen av kontorsnätet kan anses innebära en för- sämring av servicen gentemot allmänheten med hänsyn till de i vissa fall förlängda resvägarna. Utredningen vill för sin del bestämt hävda att så inte behöver bli fallet. Rätt tillämpat gör förslaget det lättare för de arbetssökande att komma i kontakt med arbetsförmedlingen och utnyttja dess ökade resurser. Genom ambulerande förmedling, lokalkontor som utgör filialer till distrikts- kontoren och genom lokala ombud med uppgift bla att förmedla kontakt mellan sökande och distriktskontor, får den sökande -— på ett helt annat sätt än i dagsläget — tillgång till arbetsförmedlingens hela kapa- citet.

Lokalkontor

Utredningen avstår från att framlägga de- finitivt förslag beträffande lokalkontorens antal och lokalisering. Det är en fråga som man måste ta ställning till under genomfö- randeperioden med utgångspunkt från prak- tiska förutsättningar och krav samt lokala synpunkter. Det finns anledning att förmoda att antalet lokalkontor övergångsvis kommer att behöva vara förhållandevis stort. Ut- redningen vill emellertid betona vikten av att man strävar efter att göra antalet lo- kalkontor så litet som möjligt och att man inte låter lokalkontorens antal växa utöver vad som är praktiskt möjligt att direkt administrera från ett distriktskontor. Risken är annars mycket stor att man i realiteten kommer att bibehålla småkontoren — en organisationsform som utredningen anser otillfredsställande ur servicesynpunkt.

Lokalkontoren bör således i princip be- traktas som temporära inrättningar som skall avvecklas eller förflyttas så snart detta av praktiska skäl är möjligt. De regionala arbetsmarknadsnämnderna har till uppgift att bevaka dessa frågor.

Ambulatorisk förmedling och uppsökande verksamhet

Otvivelaktigt är det möjligt att peka på fall där en mer koncentrerad fältorgani- sation skulle medföra rent praktiska hinder för kontakter med arbetsförmedlingen. Det kan tex röra sig om hemmafruar eller and- ra som vill söka nytt arbete, men som kanske anser sig för bundna till hemmet för att kunna uppsöka närmaste arbetsförmed- lingsenhet - oavsett om detta är ett distrikts- kontor eller ett lokalkontor. I dessa fall måste ambulatorisk förmedling och uppsö- kande verksamhet i kombination med en ordentlig information om arbetsmarknads- verkets kontaktnät komma in. Så snart som någon form av kontakt har upprättats mel- lan vederbörande kund och arbetsmarknads- verket torde de praktiska svårigheterna i de flesta fall relativt enkelt kunna lösas. Det bör ankomma på arbetsmarknadsverket att i olika former upprätthålla kontakt med de arbetssökande, inte tvärtom. När det sedan gäller att lösa sysselsättningsproblemen bör tillgången till distriktskontorens hela kapa- citet vara en avgjord fördel jämfört med nuläget.

Arbetsvården och yrkesvägledningen i den nya organisationen

En undersökning som utredningen före- tagit — den sk novemberundersökningen —- ger vid handen att av de på förmedling- en anmälda arbetssökande bedöms omkring 10 procent vara i behov av specialiserade insatser från arbetsvården eller yrkesvägled— ningen. Utredningen utgår därutöver från att en lokalmässig sammanföring av de tre arbetsförmedlingsaktiviteterna kommer att leda till en ökad överströmning av arbets- uppgifter mellan förmedlare, arbetsvår- dare och yrkesvägledare.

För de kundkategorier som direkt eller genom förmedlingen efterfrågar arbetsvår- dens och yrkesvägledningens tjänster kom- mer förslaget att innebära en avsevärd för- bättring. Enligt arbetsmarknadsstyrelsens berättelse för verksamheten fanns 30.6.1967 yrkesväglednings- och arbetsvårdsexpeditio-

ner vid samtliga 24 huvudkontor samt vid 29 respektive 38 avdelningskontor. Utred- ningens förslag innebär att dessa specialist- funktioner skall finnas vid samtliga distrikts- kontor.

Utredningens förslag sträcker sig emeller- tid längre än till att föreslå att dessa senare resurser skall finnas tillgängliga vid varje kontor. Man bör dessutom inom ramen för det enskilda kontoret sträva mot en när- mare integration av de tre funktionerna ar- betsvård, yrkesvägledning och förmedling. Denna integration har också beaktats på det utbildningsmässiga planet.

En annan åtgärd som syftar i samma riktning är att — i motsats till dagens för- hållanden — ställa de tre funktionerna under gemensam ledning, dvs under distrikts- chefen. Distriktschefen ges således möjlig- heter att disponera sina resurser så att de bäst motsvarar den aktuella situationens krav. Den slutliga bedömningen av vilka resurser som skall sättas in i det enskilda fallet kommer att ligga på en hand, vilket skapar möjligheter till en effektiv samord- ning av insatserna. Förslaget innebär således för de här diskuterade kundkategorierna såväl förkortade resvägar som förbättrad ser- vice i övrigt.

Arbetsförmedlingens serviceskyldighet

Utredningen vill slutligen påpeka att am- bitionerna i servicehänseende i mångt och mycket är en klassisk avvägningsfråga som ständigt är aktuell inom många sektorer av den offentliga verksamheten. Sjukvården, undervisningsväsendet och polisväsendet är bara några exempel på samhällssektorer där uppfattningen om serviceskyldigheten måste vägas mot resurser och effektivitet. Arbets- marknadsverket har en oavvislig serviceskyl- dighet gentemot allmänheten. Innebörden av detta är emellertid långt ifrån klarlagd. En grundläggande förutsättning är att allmän- hetens servicebehov är kartlagt och känt för arbetsmarknadsverket. En väsentlig uppgift måste därför vara att i fältverksamheten och genom särskilda studier skapa sig en bild av omfattningen och arten av avnämarnas pro- blem och behov. Man kan enligt utred-

ningens mening inte axiomatiskt utgå från att just närheten till arbetsförmedlingen av människor i ett modernt samhälle med mo- derna kommunikationer uppfattas som det mest trängande behovet.

Enligt utredningens mening måste emel- lertid serviceskyldigheten i första hand tol- kas som en skyldighet att åstadkomma prak- tiskt påtagliga resultat när det gäller att lösa enskilda människors sysselsättningspro- blem. Något tillspetsat kan man uttrycka saken så att en arbetssökande inte är be- tjänt av att komma till ett arbetsförmed- lingskontor som visserligen är närbeläget men som saknar möjligheter att ta hand om hans sysselsättningsproblem. Samtidigt är det uppenbart att arbetsförmedlingen i den nya organisationen måste arbeta med en högre serviceambition i kontakterna med allmänheten än vad man i dag är van vid. Den utåtriktade kontaktverksamheten och informationsspridningen måste i den nya organisationen få en aktiv, betydelsefull roll.

Arbetsförmedling

7.1. Begreppet arbetsförmedling

Arbetsförmedling är ett begrepp som före- kommer i olika betydelser. I en avses ett bestämt arbetsmarknadspolitiskt instrument: förmedling av arbete och arbetskraft till arbetssökande respektive till lediga platser. I en annan betydelse används ordet som en sammanfattande benämning på den verk- samhet som utövas av arbetsmarknadsver- kets fältorganisation inom ramen för det arbetsmarknadspolitiska handlingsprogram— met. I en tredje betydelse avser ordet de lokaler i vilka verksamheten utövas och den personal som utövar densamma.

I denna framställning avses med förmed- ling plats- och sökandeförmedling och med arbetsförmedling härjämte den övriga verksamhet som utövas av fältorganisatio- nen.

Ytterst syftar verksamheten till hopkopp— ling av arbetssökande personer och lediga platser, dvs renodlad platsförmedling. Eftersom flera arbetsmarknadspolitiska me- del kan behöva användas i svårare fall och då dessa medel i fältorganisationen hand- has av samma befattningshavare som sva- rar för platsförmedling är det naturligt att arbetsförmedlingsbegreppet ges en vidsträckt innebörd. Det avser således i första hand den verksamhet som utövas av arbetsmark- nadsverkets fältorganisation inklusive ar- betsvårds- och yrkesvägledningsverksamhe- ten. Arbetsförmedlingens verksamhet berör

emellertid också mer eller mindre fullstän- digt medlen arbetsmarknadsutbildning, eko- nomiska bidrag vid flyttning, kontant er- sättnnig vid arbetslöshet, sysselsättningsska- pande åtgärder samt informationsspridning.

7.2. Motiv och mål för arbetsförmedlingens verksamhet

Syftena med arbetsförmedlingens verk- samhet knyter ytterst an till målen för ar- betsmarknadspolitiken, vilka emellertid på grund av sin allmänna formulering inte di- rekt kan läggas till grund för förmedlings— tjänstemännens agerande i konkreta situa- tioner. En viss målöversättning sker genom arbetsmarknadsstyrelsens försorg i de cir- kulär och cirkulärmeddelanden med vilka styrelsen reglerar verksamhetens allmänna inriktning. Genom annan information och särskild utbildningsverksarnhet avses per- sonalen hållas fortlöpande orienterad om arbetsmarknadsläget i stort och i vad mån insatser av olika arbetsmarknadspolitiska hjälpmedel erfordras för att uppnå ett ef— tersträvat resultat.

Analysen i kap 3 av arbetsmarknads- politikens olika syften visar att dessa inte är ensartade och entydiga. Den målformu— lering som innebär att arbetsgivaren skall anvisas den bästa arbetskraften kan komma i ett motsatsförhållande till den formulering som fastslår att en arbetssökande skall er- hålla det arbete som är lämpligast för ho-

nom. Detta är bara ett exempel på de tolk- nings- och avvägningsproblem som möter i arbetsförmedlingens praktiska verksamhet. Vissa preciseringar av syften och målformu- leringar ges i anslutning till de av statsmak- terna antagna riktlinjerna för arbetsmark- nadspolitiken i tillämpningsförfattningar angående villkor för olika bidrag, i regle- ringsbrev, i arbetsmarknadsstyrelsens cirku- lär och anvisningar m m, i styrelsens aktivi- tetsprogram för olika delar av arbetsmark- naden, i metodanvisningar mm. Precise- ringarna anger emellertid endast inriktning- en av verksamheten men gör ingen ange- lägenhetsgradering beträffande syften som skall tillgodoses eller storleken av de in- satser i form av åtgärder eller medel som skall sättas in på olika slag av arbetsför- medlingsfall.

Även med mycket detaljerade precise— ringar är det dock ofrånkomligt att en av- vägning av insatser också sker i varje en- skilt ärende med hänsyn till de förutsättning- ar och förhållanden som är relevanta för detta. I sista hand bestäms avvägningen av den enskilde tjänstemannens handlande. Denne måste därför äga tillgång till ett till- fredsställande underlag för att kunna be- döma vilka insatser som bör tillgripas för att de arbetsmarknadspolitiska intentioner— na skall kunna förverkligas i det enskilda fallet. Ett sådant underlag utgörs bla av resultatsammanställningar baserade på upp- följningsstudier av insatser i likartade fall vid tidigare tillfällen. Utredningen finner det angeläget att sådana analyserande stu- dier utförs i större skala än vad som hittills skett och att de utvärderade resultaten kon- tinuerligt delges de berörda tjänstemännen.

Hur långt de avsedda resultaten i arbets- förmedlingen skall preciseras kan inte an- ges generellt. Preciseringarna kan behöva variera för olika delar av verksamheten. En klarare formulering av målen eller in- tentionerna med arbetsmarknadspolitiken binder tjänstemännen i deras utövning av verksamheten. Detta innebär i allt väsentligt ett stöd för den enskilde förmedlaren även om det undantagsvis kan medföra vissa icke önskade inskränkningar i handlingsfriheten.

Utredningen har funnit att mer entydiga handlingsregler är nödvändiga för att åstad- komma en snabb och medveten styrning av verksamheten mot angelägna mål och för att möjliggöra en mätning av de resul— tat som har uppnåtts.

7.3 Insatsernas inriktning och resultat

Arbetsförmedlingens resurser har ökat avse- värt under de senaste åren. Ökningen av de personella resurserna har ansetts er- forderliga för att möjliggöra en kvalitativ förbättring av insatserna vilken framtvingats av förändringarna på arbetsmarknaden. Genom att större anslag har anvisats för de arbetsmarknadspolitiska medlen har ar- betsförmedlingstjänstemännen fått vidgade handlingsmöjligheter. Sammanställningen i tabell 7:1 visar översiktligt användningen * av vissa arbetsmarknadspolitiska medel un- der åren 1955—1967. Den ökade satsning- en på arbetsmarknadsutbildning, flyttnings- hjälp och sysselsättningsskapande åtgärder avspeglar sig i de redovisade uppgifterna.

I syfte att erhålla en mera ingående information om de arbetssökande avseende bla deras fördelning på storlek av an- litad arbetsförmedling har på * statskonto- rets initiativ en specialundersökning före- tagits under november månad 1966. Denna, den s k novemberundersökningen, som redo- visas utförligare i översynsrapport nr 2, om- fattade samtliga personer som under hela el- ler någon del av månaden var inskrivna som arbetssökande hos förmedlingen. I materialet ingick 175970 arbetssökande." Deras fördelning på storlek av anlitad ar— betsförmedling framgår av tabell 7: 2.

Av alla arbetssökande hade drygt 37 pro- ' cent anlitat arbetsförmedlingens minsta en- heter, dvs ortsombud samt kontor med högst fyra tjänstemän. Av de arbetssökande vid deSSa enheter utgjordes 60 procent av arbetslösa. Av samtliga arbetslösa i hela lan- det som var försäkrade i erkända ar- betslöshetskassor hade 43,5 procent an- litat de mindre förmedlingsenheterna.

Dessa enheter har emellertid endast be-

1955—1967 Tabell 7:1. Användningen av vissa arbetsmarknadspolitiska hjälpmedel under åren

Antal personer

Hjälpmedel 1955 1960 1965 1966 1967

Plats— och sökandeförmedling

Arbetssökande 684 087 716 098 820 431 864 481 799 318 Lediga platser 1 263 884 1 167 156 1 180 028 1 104 134 946 307 Tillsatta platser 1 049 829 942 469 920 315 876 896 774 973

Arbetsmarknadsutbildning, medeltal/mån

Ekonomiska bidrag vid flyttning (starthjälpsärenden)

Sysselsättningsskapande åtgärder Beredskapsarbete, medeltal/mån 1 010 Arkivarbete och musikerhjälp, medeltal/mån 800

6 580

6 950

6 102 1 482

15 922 18 846 23 549

21 144 18 078 18 677 9 824 9 189 13 712 2 718 3 068 3 617

gränsade möjligheter att ägna de sökan- de mera ingående förmedlingsinsatser då de sällan arbetar med nära stöd av de resurser som direkt står till förfogande för större kontor. De arbetsmarknader som dessa förmedlingar primärt betjänar är som regel små med ensidigt utvecklat näringsliv. Förmedlingsarbetets kvalitet blir — trots de oftast goda insatser som personalen gör — därför lidande och förmedlingsresultatet sämre än på orter med större enheter.

Utredningen finner det angeläget att ge arbetsförmedlingen större resurser för att lösa komplicerade uppgifter också i om- råden som fn betjänas av kontor med ett fåtal tjänstemän. En arbetsförmedling mås- te alltid kunna utnyttja alla arbetsmark- nadspolitiska hjälpmedel. Annars finns risk att man indirekt medverkar till att konserve- ra en rådande arbetslöshetssituation.

Arbetsförmedlingsstatistiken ger dålig

upplysning om varför de arbetssökande an- litar förmedlingen. I novemberundersök- ningen gjordes ett försök att besvara också denna fråga. Resultaten framgår av tabell 7: 3.

För att belysa effekten av personalför- stärkningar genomfördes en särskild försöks- verksamhet vid några förmedlingskontor un- der år 1967.

Verksamheten vid försöks— och kontroll- orterna följdes kontinuerligt. Uppgifter om utvecklingen inhämtades genom löpande or- dinarie statistik och genom en för ända- målet särskilt upplagd statistikserie. Denna serie utformades för att ge information även beträffande förmedlingsverksamheten på orter som varit föremål för statskonto- rets sk intensivstudier av vissa metoder och arbetsformer i förmedlingsverksamhe- ten.

Den officiella arbetsförrnedlingsstatisti-

Tabell 7:2. De arbetssökande i novemberundersökningen fördelade efter storleken

på anlitad arbetsförmedling

5-mans- Huvud— kontor och 3-4-mans- 3-mans- l-mans- Orts- kontor större kontor kontor kontor ombud Summa 73 278 37 563 28 992 16 721 13 302 6 114 175 970 41,6 % 21,3 % 16,5 % 9,5 % 7,6 % 3,5 % 100,0 % SOU 1968: 60 109

Tabell 7:3. De arbetssökande i novemberundersökningen fördelade efter arbets- sökandekategori och storleken på anlitad förmedling (relativ fördelning).

Storlek på anlitat kontor, relativ fördelning av sökande

5-mans- Huvud- kontor kontor

Arbetssökande— kategori

3-4- mans- och större kontor

1- mans— Orts- Samt- kontor ombud liga

2. mans- kontor

Arbetslösa kassa-

medlemmar 20,2 31,7 24,1 29,0 38,5 58,5 26,8 Arbetslösa icke

kassamedlemmar 32,2 29,6 30, 3 26,9 30,8 21,4 30,3 Deltidssökande 15,8 10,0 11,6 10,7 7,8 7,2 12,5

Sökande vars arbets- kraftsutbud ej avser november månad 9,0 6,4 5,6 3,6 2,4 0,8 6,6 Sökande med risk för

arbetslöshet 2,8 3,0 3,9 3,6 2,5 2,5 3,1 Ombytessökande 19,4 18,2 24,1 25,9 18,0 9,5 20,1 Övriga 0,6 1,0 0,4 0,3 0,0 0,1 0,6 Hela antalet 73 278 37 563 28 992 16 721 13 302 6 114 175 970

ken (vilken upphörde 1.1.1968 och som än- nu inte ersatts av någon ny — och mer ända- målsenlig — statistik) gav olika kvantitativa totalrnått på verksamheten beträffande bla antal arbetssökande, lediganmälda och till- satta platser. Statistiken gav emellertid inte underlag för bedömning av förmedlingsin- satsernas effektivitet uttryckt i t ex den tid som åtgått för förmedlingen att för olika sökandekategorier och åldersgrupper åstad- komma en arbetsplacering. Arbetsförmed- lingsstatistiken gav inte heller upplysningar om hur många sökande tillhörande olika kategorier som inte kunnat erhålla arbete genom förmedlingens medverkan utan som

efter viss tid utsorterats såsom inte längre aktuella sökande.

Den nämnda särskilda statistiken — som insamlades och redovisades månadsvis — be- lyser i viss utsträckning förmedlingsresulta- ten ur ovanstående synpunkter. Uppgifterna avser dock endast tio särskilt utvalda orter och är därför inte representativa för hela förmedlingsorganisationen. En närmare re- dogörelse för den särskilda statistiken och de resultat och slutsatser som kunnat dras av den lämnas i översynsrapport nr 2. Ett referat har även lämnats i kap 4. Här ges en översikt över resultaten i tabell 7: 4.

Antalet under varje månad aktuella och

Tabell 7:4. Vissa förmedlingsresultat som erhållits ur merstatistiken

Maj Juni Juli Aug. Sept. Okt. Nov. Dec.

Procent utförda förmedlingsuppdrag av ansökningar om arbete för

1. Arbetslösa 22,0 27,0 21,3 23,7 20,0 21,0 15,7 13,5 2. Ombytessökande 7,7 6,2 5,6 10,2 7,4 6,6 6,5 4,0 3. Studerande 20,4 24,6 34,4 16,9 29,4 14,4 3,8 16,0 4. Nyexaminerade 16,9 21,9 17,7 21,5 20,4 16,0 16,3 11,1 5. Övriga 21,7 23,4 19,8 18,2 27,1 15,8 15,4 10,5 Totalt 19,0 22,5 19,2 20,0 18,3 17,1 13,6 11,9

Väntetid för arbetslösa som arbetsplacerats (procent av antal utförda förmedlingsuppdrag) a) högst 2 veckor 34,3 43,6 49,3 47,0 44,1 40,4 42,4 43,5 b) 2—4 veckor 21,1 22,4 17,2 25,5 28,7 27,0 22,0 26,6 c) 4—1 3 veckor 26,6 22,9 20,9 18,7 17,5 23,1 21,7 23,4 (1) över 13 veckor 18,0 11,1 12,6 8,8 9,7 9,5 13,9 6,5 100 100 100 100 100 100 100 100 110 SOU 1968:60

utförda förmedlingsuppdrag visar för de olika arbetssökandekategorierna en likar- tad tendens. En låg frekvens av utförda förmedlingsuppdrag kännetecknar samtliga kategorier. Den varierar som regel mellan 15 och 20 procent utom för de ombytes— sökande för vilka den är ännu lägre (6 a 7 procent). Den låga frekvensen för den sist- nämnda gruppen skall ses mot bakgrund av att de ombytessökande redan har ett arbete och därför har möjligheter att ställa sig av- vaktande tills gynnsammare arbetstillfällen yppar sig.

Av den särskilda statistiken framgår vi- dare att omkring 15 procent av de arbets- lösa sökande har avregistrerats utan att ar- betsplacering åstadkommits genom förmed- lingens medverkan. Bland dessa återfinns bla sådana som själva skaffat sig arbete och sådana vilkas arbetskraftsutbud av olika orsaker inte längre är aktuellt.

De angivna uppgifterna indikerar att de sökande har en lång genomloppstid hos för- medlingen. Förhållandet styrks av de upp- gifter som erhållits ur statistiken om ansök— ningstidens längd för de arbetslösa innan en arbetsplacering har genomförts. Av det un- der en månad totala antalet arbetslösa pla— cerades under samma månad omkring 20 procent; ansökningstiden före placering var för omkring 8 procent högst två veckor, för omkring 5 procent mellan två och fyra veckor, för omkring 4 procent mellan fyra och tretton veckor och för omkring 2 pro- cent över tretton veckor.

7.4. Synpunkter på verksamhetens service, kvalitet och omfattning

Utredningen vill uppställa följande grund- läggande krav på arbetsförmedlingen: varje förmedlingsärende som med hänsyn till fastställda syften behöver behandlas av för- medlingen skall få behandling ( verksamhe- tens service). Varje förmedlingsärende skall få den behandling som med hänsyn till dess speciella förhållanden optimalt tillgodoser av fastställda syften (verksamhetens kvali- tet). Verksamheten skall ha en sådan om-

fattning att förmedlingen kan fungera till- fredsställande på hela arbetsmarknaden, så att såväl den enskilde arbetssökanden som arbetsgivaren finner det ändamålsenligt att utnyttja dess tjänster (verksamhetens om- fattning).1

Utredningen har främst funnit anledning att närmare uppehålla sig vid frågorna om förmedlingsverksamhetens service och om— fattning samt vid konsekvenserna i organisa- toriskt avseende.

I fråga om initiativet till förmedlingskon- takt är förmedlingens service inte klart ut- talad. Initiativ kan givetvis alltid tas av av- närnarna. I de fall dessa inte gör detta råder osäkerhet om förmedlingens kontakt- skyldighet.

Någon generellt verkande kontaktskyldig- het finns inte gentemot presumtiva arbets— sökande. I vissa situationer, t ex då det kan vara önskvärt att öka tillgången på arbets- kraft för att täcka ett akut eller långsiktigt behov, ingriper förmedlingen för närvarande med allmän information om den enskildes möjligheter på arbetsmarknaden och om de tjänster förmedlingen kan tillhandahålla. Det är alltså fråga om kollektivt inriktade åtgärder. Utredningen anser att denna verk- samhet bör ges en fastare organisation samt att i förekommande fall individuellt inrik- tade kontaktinitiativ av motsvarande karak- tär bör kunna tas tex i anslutning till vissa förmedlingsaktioner i glesbygder och för att motverka att tidigare arbetstagare för- svinner ur arbetskraften i samband med fö- retagsnedläggningar o d.

Enligt utredningens mening är det nöd- vändigt att förmedlingen löpande kartläg» ger situationen på arbetsmarknaden och ack- virerar platser. Förmedlingen bör därför ha skyldighet att kontakta arbetsgivare för t ex platsackvisition för såväl en viss sökande som grupper av sökande.

Utredningen anser att förmedlingens an— del av den totala arbetskraftsomsättningen har betydelse för effektiviteten och resultatet av verksamheten. Förmedlingsverksamheten

1 Se även arbetsmarknadsstyrelsens handbok ”Förändring och trygghet — Arbetsmarknadspo- litik i tillämpning” (Prisma, Stockholm, 1967).

bör täcka alla delar av arbetsmarknaden: olika yrkesområden och näringsgrenar, olika kategorier av avnämare såsom arbetslösa och ombytessökande, arbetssökande med mer eller mindre kvalificerad yrkesutbild- ning samt små och stora arbetsgivare.

Förmedlingsverksamhetens omfattning bör också vara så stor att den sysselsätter och fullt utnyttjar en organisation med slagkraftiga förmedlingsenheter, innefattan- de åtminstone sådan personaluppsättning och sådana uppgifter som föreslås i denna rapport. Enheterna bör ha en geografisk spridning över hela landet som medger att direkta kontakter mellan förmedlingsorga- nen och avnämarna kan ske utan verkliga olägenheter. Den bör vidare kunna ge ut- rymme för tillfälligt ökade insatser som kan betingas av särskilda förhållanden inom olika delar av arbetsmarknaden.

Den nuvarande omfattningen av för- medlingsverksamheten fyller inte alla de angivna kraven. Brister föreligger när det gäller verksamhetens omfattning inom vis- sa delar av arbetsmarknaden tex beträf- fande ombytessökande och vissa tjänste- mannagrupper. I den mån den spontana efterfrågan av arbetsförmedlingens tjänster inte tillfredsställer kraven på allsidig in- riktning av verksamheten förordar utred- ningen på sätt som anges i det följande att kvalitetshöjande åtgärder vidtas. Om av- nämama — både arbetstagare och arbets- givare — väl informeras om sådana kvalitets- förändringar antas benägenheten att utnytt- ja arbetsförmedlingens tjänster öka och an- delen av arbetskraftsomsättningen stiga.

7.5. Förmedlingens metoder och arbets- former

Förmedlingsmetoder och arbetsformer mås- te anpassas till de arbetssökandes och ar- betsgivarnas krav. En utveckling av me- toderna pågår kontinuerligt såväl inom ar- betsmarknadsstyrelsen som inom fältorgani- sationen.

För att utvecklingsarbetet skall kunna be- drivas systematiskt och samordnat föreslår

utredningen att en särskild metod- och in- formationsenhet inrättas vid arbetsmark- nadsstyrelsens avdelning för arbetsförmed- lingsåtgärder. Det skall bla åligga denna enhet att fortlöpande initiera, tillvarata och vidareutveckla uppslag i metodfrågor och frågor rörande arbetsformer.

7.5.1. Differentiering av förmedlings- insatserna

För att varje förmedlingsärende skall erhålla den service ärendet fordrar — oavsett var i organisationen det handläggs — krävs att insatserna differentieras med avseende på avnämarnas behov. Med differentiering för- stås att förmedlingsinsatserna utformas så att de i varje särskilt fall kan ges avnämarna med minsta möjliga samlade resursinsats från förmedlingens sida och med mins- ta möjliga uppoffring från den sökandes sida utan att kvalitetskravet eftersätts. Med givna resurser uppnås då en total kvalitets- höjning i förmedlingsverksamheten.

På ett litet kontor med ett fåtal befatt- ningshavare är möjligheterna till en diffe- rentiering begränsade. Utredningen förordar bl a av den anledningen att förmedlingsverk- samheten centraliseras till större förmed- lingsenheter, s k distriktskontor.

Differentierad service innebär bla att den enskilde skall ges möjlighet till ingåen- de förmedlingssamtal när hans sysselsätt- ningsproblem så påfordrar —- och då med en tjänsteman som är väl orienterad inom vederbörandes utbildnings- och yrkesområde — men att sådana sökanden som har sina yrkessituationer klara för sig och endast efterfrågar upplysningar om lediga platser eller enklare arbetsmarknadsinformation skall få dessa behov tillgodOSedda utan den tidsspillan och andra uppoffringar som ett förmedlingssamtal innebär. En sökande har många gånger en sådan kännedom om för- hållanden inom sitt yrke att han själv mycket väl kan överblicka sin situation och sina möjligheter på arbetsmarknaden om han enbart får tillgång till en önskad uppgift t ex om lediga platser.

7.5.2. Den öppna förmedlingen Platslistor

De förmedlingsorganisatoriska konsekven- serna av en differentiering måste bli ett system med öppen förmedling, d v 5 att upp- gifter om lediganmälda platser hålls tillgäng- liga för avnämarna utan att dessa registreras genom inskrivningsförfarande. Försök med sådan förmedling pågår sedan någon tid vid huvudkontoren i Växjö, Visby, Kristianstad och Västerås. Redan tidigare har öppen förmedling tillämpats vid förmedling av fe- riearbete. Under denna försöksverksamhet görs sammanställningar i form av listor över lediga platser. Förteckningarna hålls allmänt tillgängliga på de berörda förmedlingskon- toren för studium på platsen eller för av- hämtning. Även postdistribution förekom- mer. De arbetssökande har att själva ta kontakt med vederbörande arbetsgivare.

Listsystemet kan användas för alla yrkes- inriktningar och arbetssökandekategorier. Listorna kan vid behov differentieras så att olika yrken eller platser upptas på särskilda listor. Sådana differentieringar kan vid stora platsmaterial bli nödvändiga för att hålla listornas omfång inom rimliga gränser. En yrkesuppdelning bör dock så långt möjligt undvikas i syfte att ge den arbetssökande en samlad överblick över arbetsmarknaden och därigenom bla underlätta yrkesrörlig- het.

Utredningen vill dessutom understryka att listsystemet inte är bundet till någon viss or- ganisation av förmedlingsverksamheten. Det kan tillämpas på kontor inom såväl stora som små arbetsmarknadsområden. Det tor- de dock vara uppenbart att listsystemet fun- gerar bäst på större arbetsmarknader med ett väl differentierat näringsliv. För sådana större områden kan man tänka sig att flera listor utges med avseende på olika delarbets- marknader. Så kan bli aktuellt om ett par; relativt stora tätorter betjänas av ett gemen- samt distriktskontor.

Utredningen har beräknat att omkring 75 procent av det totala antalet platser som lediganmäls till förmedlingen är av sådant slag att de lämpligen bör omfattas av den

öppna förmedlingen. I princip kan alla dessa platser komma i fråga för listsystemet utom möjligtvis sådana som måste kunna tillsättas i omedelbar anslutning till ledig- anmälan och vilka således är aktuella myc- kort kort tid. Det kan sålunda bli ett myc- ket omfattande platsmaterial som redovisas på listorna. Utredningen anser därför att ADB-teknik bör utnyttjas för arbetet med listframställningen.

För att ett listsystem skall fungera väl är det av väsentlig betydelse att nytillkomman- de platser förs upp och inaktuella platser avrapporteras utan dröjsmål. Fullständiga utgåvor kan emellertid åstadkommas högst en åt två gånger per vecka. För uppföljning av förändringar som inträffar under mellan- tiden måste särskilda kompletteringslistor ges ut vilka får läsas parallellt med huvud- listorna. En utförligare redogörelse för de produktions- och kontorstekniska aspek- terna på listsystemet lämnas i översyns— rapport nr 2.

Öppen förmedlingsverksamhet med ut- nyttjande av listsystem innebär en väsentligt förbättrad service gentemot avnämarna bl a genom att listorna kan hållas tillgängliga även på orter som saknar distriktskontor, lo- kalkontor, lokala ombud eller ambulatorisk förmedling. Under den pågående försöks- verksamheten förekommer tex postdistri- bution av listor. Även andra former för spridning bör utnyttjas. Utredningen har diskuterat en distribution genom tillhanda- hållande av listor på olika allmänna institu- tioner såsom tex postkontor och allmänna försäkringskassor. Utredningen anser dess- utom att man bör överväga att hålla direkt- telefon till närmaste distriktskontor tillgäng- lig på åtminstone de mer frekventerade platser där listorna tillhandahålls.

Informationsfunktionen

Utredningen skiljer mellan sådan informa- tion som överförs vid personlig kontakt mellan arbetsmarknadsverkets tjänstemän och dess avnämare — muntlig information — och information som massdistribueras via mekaniska media — mekanisk infor-

mation. Det senare spridningsalternativet ger i allmänhet mindre möjligheter att kont- rollera vilken information som nått fram till mottagarna och hur dessa uppfattat bud— skapen. Under förutsättning att budskapen är generellt giltiga för större mottagar- grupper ger å andra sidan mekanisk in- formation lägre kostnader.

I förmedlingsverksamheten har man kom- mit att i helt dominerande utsträckning ut- nyttja muntlig information. Upplysningar om lediga platser lämnas i allmänhet vid förmedlingssamtal i samband med de arbets- sökandes besök vid förmedlingskontoren. I den yrkesvägledande verksamheten utnyttjar man däremot i hög grad mekanisk informa- tion: särskilt tryckmedia har intagit en fram- trädande plats inom yrkesvägledningens om- råde. Tendensen vad gäller information om arbetsmarknadsverkets service är splittrad. Den som inte avlägger personligt besök vid arbetsförmedlingen har emellertid ytterligt begränsade möjligheter att nås av samlad och överskådlig information om verkets service.

Valet mellan muntlig respektive mekanisk information har i andra informationssam- manhang alltmer kommit att grundas på systematiska bedömningar av olika faktorer som är relevanta för informationsprocessen. Inom förmedlingen har dessa frågor också aktualiserats under senare år och bla lett till försöksverksamheten med öppen för- medling.

Utredningens förslag till ny organisation för arbetsmarknadsverket innebär att anta- let kontor minskar. Allmänhetens reseav- stånd till kontoren förlängs därmed vilket måste förskjuta bedömningarna av de alter- nativa spridningsmetodemas värde till för— mån för mekanisk information. Intensifie- rad information genom särskilt tryckmedia är i själva verket en förutsättning för ut- redningens förslag. Utnyttjandet av meka- nisk information i förmedlingsverksamheten mer än hittills innebär dessutom en diffe- rentiering av fönnedlingsinsatserna.

Valet av spridningsmetod har vidare be- tydelse för personaldimensioneringen. Efter- frågan på arbetsförmedlingens service va-

rierar periodiskt med ansvällningar tex i samband med militär utryckning, utbild- ningsanstaltemas terminsslut och konjunk- turellt betingade variationer i servicebeho- vet. Om informationen i dominerande ut- sträckning sprids muntligen har man att välja mellan en organisation som är per- sonellt överdimensionerad vid normal efter- frågan på service och en organisation — an- passad till normalbehovet — som från tid till annan utsätter personalen för extrem be- lastning. Mekanisk information kan däremot omfångsmässigt varieras inom relativt vida gränser utan större effekter på behovet av personalens arbetstid.

Oavsett om spridningen sker muntligt eller mekaniskt förutsätter en informations— verksamhet som skall fylla sina uppgifter att man systematiskt och löpande kartlägger avnämarnas informationsbehov. Mekanisk information förutsätter vidare kunskap om avnämarnas förutsättningar att ta emot in- formation (språkvanor, mediavanor, socialt samspel mellan avnämargrupperna, mm), mediakunskap, kreativ talang med avseende på att utforma budskapen språkligt och visuellt, kunskap om distributionsförhållan-

Valet mellan muntlig respektive mekanisk den samt förmåga atti efterhand kontrollera dels i vilken utsträckning informationen nått fram, dels vilka effekter den haft. Dessa specifika uppgifter i samband med meka- nisk information bör handläggas av specia- lister inom en särskild enhet.

Informationsverksamheten är ett alterna- tiv och komplement till andra arbetsmark- nadspolitiska åtgärder. Ett exempel på detta är informationsåtgärderna för att underlätta den geografiska rörligheten på arbetsmark- naden.

Informations- och anpassningsåtgärder för att underlätta geografisk rörlighet

Många personer är ovissa om vad ett erbju- det flyttningsalternativ innebär. Osäkerheten paras ofta med optimistiska bedömningar av utsikterna att på hemorten trots allt finna fortsatt försörjning. Härigenom torde den geografiska rörligheten vara mindre än som

från materiella värderingsgrunder förefaller förenligt med den enskildes långsiktiga in- tressen och med de samhällsekonomiska målen.

Ett i god mening rationellt val mellan att flytta och att stanna främjas om kon- sekvenserna av valalternativen förklaras för den enskilde. Informationens betydelse för den som överväger att flytta har också upp- märksammats av arbetsmarknadsstyrelsen. Sk besöksresor är ett medel att ge ar- betstagare möjlighet att bilda sig egna upp- fattningar om arbets— och andra villkor på nya orter. Kännedom om förekomsten av ekonomiska bidrag till flyttande arbetskraft har getts vid spridning — bla via arbets- marknadsverkets publikationer och genom information i avgångsklasser. Överhuvudta- get har upprustningen av arbetsförmed- lingen bla syftat till att ge den flyttande arbetskraften utförligare och säkrare upp- gifter inför bytet av arbetsort.

Enligt utredningens mening bör ytterli— gare åtgärder vidtas i syfte att ge den en- skilde bättre insikter i sysselsättningsför- hållanden och allmänna livsbetingelser på inflyttningsorter. Innehållsmässigt förefal- ler det angeläget att bredda informationen också om förhållanden som inte direkt sam- manhänger med förvärvslivet: skolförhål- landen, kommunal service, möjligheter till olika fritidsaktiviteter mm. Nu saknas ett aktuellt, brett och samlat uppgiftsunderlag för denna informationsverksamhet. Under- laget bör dock kunna insamlas och sam- manställas bl a med utgångspunkt från kom— munala budgets. Dessa speglar inte bara de direkta kommunala aktiviteterna utan också det föreningsliv som i varierande ut- sträckning finansieras med kommunala me- del. Också information om lokal facklig verksamhet bör ingå i ett sådant uppgifts— underlag.

Vad gäller spridning av denna informa- tion kan man i större utsträckning än nu utnyttja vad som här kallats mekanisk infor- mation, dvs broschyrer, folders och andra enklare trycksaker. För avnämarna är det viktigt att kunna göra jämförelser mellan olika orter, vilket underlättas om infor-

mationen presenteras på enhetligt sätt. De trycksaker som kommunerna på eget ini- tiativ framställer i syfte att locka före— tag och arbetskraft varierar starkt i fråga om disposition av innehållet och teknisk uppställning. De motsvarar inte de krav som bör ställas i den informationsverksam- het som här förordas.

Geografisk rörlighet ställer också krav på inflyttningsorternas arbetsförmedlingar. In- terlokal förmedling innebär sålunda samar- bete mellan arbetsförmedlingarna på ut- och inflyttningsorterna. Helt schematiskt kan det sägas att informationen före arbetsta- garnas flyttningsbeslut bör åvila utflytt- ningsortens förmedling, medan de åtgärder som syftar till att underlätta arbetstagarens anpassning på inflyttningsorten bör hand- läggas av förmedlingen där. Naturligtvis är denna anpassningsprocess också beroen- de av den service som kommunen och and- ra organ ger och av företagens personalpo- litik. Åtgärder i syfte att underlätta an- passningen på inflyttningsorterna torde vara av mycket stor betydelse för att interloka] förmedling skall leda till bestående resultat.

7.5.3. Fördjupad personlig förmedlings- service

Vid sidan av den öppna förmedlingsverk- samheten måste givetvis den individuellt ut- formade förmedlingen finnas kvar för ären- den som kräver fördjupade insatser och för ärenden som inte lämpligen kan handläggas av den öppna förmedlingen. Kraven på en differentiering gäller även dessa insatser. Differentieringen kan inom denna förmed- lingsform ske genom att erfarna, kvalifice- rade förmedlare avdelas för svårare för- medlingsfall och mindre erfarna förmedlare tilldelas enklare fall.

Också i förmedlingens »bakre led» kan relativt enkla ärenden förekomma, men verksamheten bör domineras av ärenden som kräver fördjupade insatser. Som regel kommer insatserna att avse ett mer ingående informationsutbyte som kartlägger den sö— kandes möjligheter på arbetsmarknaden. Ibland kan ett sådant samtal vara nog för

att lösa den sökandes sysselsättningsproblem. I andra fall åter krävs arbetsvårds-, yrkes- väglednings- eller utbildningsåtgärder och beviljande av olika bidrag i anslutning till bestämda åtgärder.

En integration av arbetsvårdande och yrkesvägledande uppgifter i förmedlings- arbetet kräver att arbetsförmedlingskonto- ren är av viss storlek. Integrationen förut- sätter således att verksamheten koncentreras till upptagningsområden som kan utgöra underlag för arbetsvårds- och yrkesvägled- ningsresurser.

All arbetsvårds- och yrkesväglednings- personal i länen är fn underställd före- ståndarna för respektive aktiviteter vid hu- vudkontoren och inte vederbörande kontors- föreståndare. För att skapa möjligheter för en bättre planering och samordning av de arbetsmarknadspolitiska åtgärderna inom distriktskontoren förordar utredningen att de berörda verksamhetsgrenarna ställs under enhetlig ledning såväl på det lokala planet som högre upp i organisationen.

För att integrationen skall bli funktions- duglig måste den berörda personalen ha en ingående kännedom om varandras verksam- hetsområden. Utredningen anser det där- för lämpligt att den grundläggande utbild- ningen är gemensam. Genom en successiv vidareutbildning bör dessa kunskaper för- djupas och metodfrågor rörande den inte- grerade verksamhetens utformning ägnas särskild uppmärksamhet.

7.5.4. Den sammanhållna förmedlingsexpe— ditionen

Inom den nuvarande förmedlingen tillämpas ett system med uppdelning av verksamheten i yrkesexpeditioner, vilket många gånger försvårar en önskvärd yrkesrörlighet. Utredningen förordar en koncentration av verksamheten inom en förmedlings— enhet genom anordnande av sammanhållna förmedlingsexpeditioner utan uppdelning efter yrkesområden. Arbetsuppgifterna kan då fördelas jämnare mellan olika befatt- ningshavare. Personalresursema kan ut- nyttjas bättre och köbildningstendenser

motverkas genom att förmedlingens hela personal kan engageras för att kapa belast- ningstopparna. Personalen kan också dis- poneras så att kvalitetskravet tillgodoses bättre. För att höja förmedlingsinsatsernas kvalitet bör som tidigare angetts arbets- vårds- och yrkesvägledningsfunktioner fin- nas integrerade i den sammanhållna expe- ditionen.

En sammanhållen förmedlingsexpedition förutsätter i princip ett för hela expeditio- nen gemensamt plats- och sökandematerial som är tillgängligt för samtliga befattnings- havare. Listsystemet kommer att göra det lättare också för förmedlarna att få känne- dom om det aktuella platsmaterialet. Det innebär att förmedlarnas överblick över arbetsmarknaden underlättas och bättre möjligheter skapas för att bedöma varje förmedlingsärende ur ett vidare perspektiv. Detta är särskilt angeläget i de ärenden som rör de nyinträdande på arbetsmarknaden och de återinträdande för vilka yrkesin- riktningen kan vara vagt uttalad eller om- fatta flera alternativ. Inom den samman- hållna expeditionen får varje kund ett stör- re antal valmöjligheter vilket bl a stimule- rar en viss yrkesrörlighet.

För att ett gemensamt plats— och sökan- dematerial skall kunna utnyttjas på ett än- damålsenligt sätt måste dess omfattning hållas inom vissa gränser. Utredningen an- ser att en uppdelning bör göras så att breda sektorer av arbetsmarknaden sammanförs var för sig.

7.5.5. Förmedlingskontorets uppbyggnad

Utredningen förordar att den samman- hållna förmedlingen organiseras med en kundmottagning som samtidigt utgör en öppen förmedlingsexpedition, en expedition för i första hand fördjupade förmedlings- insatser (förmedlingens bakre led) samt en Uppdragscentral inom vilken de hos för- medlingen registrerade uppdragen hålls samlade. Gången av ärendehandläggningen på ett arbetsförmedlingskontors olika delar kan översiktligt beskrivas på följande sätt.

De arbetssökande som vänder sig till ar- betsförmedlingen tas emot i kundmottag- ningen. Utredningen förordar att ett »disk- system» tillämpas eftersom endast mindre tidskrävande åtgärder skall vidtas inom den- na del av kontoret. Verksamheten vid kund- mottagningen skall i första hand avse en bedömning av arten och omfattningen av kundernas anspråk på och behov av arbets- förmedlingens tjänster. Den sökande skall dock vid kundmottagningen även kunna få vissa åtgärder vidtagna — i första hand svar på enkla förfrågningar och andra åtgärder av tidsmässigt mindre omfattning. Det för- hållandet att verksamheten är öppen — d v s åtgärder vidtas i närvaro av andra kunder — kan i vissa fall verka begränsande på möj- ligheterna att lämna arbetsförmedlingsser— vice. Åtgärderna kommer därför endast att utgöras av allmän arbetsmarknadsinforma- tion, information om arbetsförmedlingens servicemöjligheter, upplysningar om lediga platser och viss medverkan för att skapa kontakt med tänkbara arbetsgivare. I den mån fördjupade insatser erfordras eller mer individuellt orienterade förmedlingsinsatser bedöms önskvärda skall den besökande hän- visas till förmedlingens bakre led — här be- nämnd expeditionen.

Expeditionen

Expeditionen skall således handlägga de för- medlingsärenden som inte lämpligen kan få sitt behov av förmedlingsservice tillgodosett vid kundmottagningen. Den enskilde arbets- sökande som av en kundmottagare bedömts böra erhålla sådan service hänvisas till den arbetsförmedlare som — med hänsyn till i första hand ärendets art — är bäst lämpad att svara för handläggningen.

De kvalificerade förmedlingsinsatserna på expeditionen avser sökande vilkas ären- den kräver mer eller mindre omfattande utredningsverksamhet för att lämpliga åt- gärder skall kunna företas. Verksamheten på expeditionen kommer således att spänna över hela arbetsförmedlingens register av åtgärder och insatser.

Informationen om de sökande som skrivs in hos förmedlingen sammanförs till ett särskilt register hos förmedlingskontorets uppdragscentral. Centralen skall dessutom sköta kontakten med förmedlingens av- nämare på arbetsgivarsidan. Centralen skall svara för ackvisition och mottagning av anmälningar om lediga platser och regi- strering av dessa. Med ledning av dessa register skall centralen kontinuerligt bevaka tillsättnings— och placeringsmöjligheterna samt ge service till såväl kundmottagningen som expeditionen i fråga om registrerad information om inskrivna arbetssökande och lediga platser. På centralen skall bla ankomma att ansvara för redigering och >>produktion» av platslistorna. Bland centra- lens övriga åligganden kan nämnas att den skall svara för vissa kontroll— och statistik- uppgifter i anslutning till förmedlingens användning av olika arbetsmarknadspoli- tiska hjälpmedel.

Utredningen vill särskilt framhålla att stora krav måste ställas på uppdragscen- tralens bevakningsåtgärder beträffande de registrerade arbetssökande och de lediga platserna.

Bevakningen måste ske kontinuerligt och om lämpligt platsmaterial inte finns till- gängligt måste ackvisitionsåtgärder tillgri- pas. För sökande som efter viss tid — för- slagsvis- fjorton dagar — inte fått något förslag som resulterat i arbetsanställning bör samråd tas med den befattningshavare på expeditionen som svarat för den aktuella arbetsansökan för diskussion av alternativa förmedlingsinsatser och eventuellt utnytt- jande av andra arbetsmarknadspolitiska hjälpmedel. Kvarstår den sökande även fortsättningsvis oplacerad måste tillväga- gångssättet upprepas.

På motsvarande sätt gäller att särskilda åtgärder måste vidtas efter viss tid om en lediganmäld plats står Öppen. I första hand torde platsen därvid böra uppföras på rikslista och förfrågningar göras hos andra arbetsförmedlingar om tillgången på lämp- liga sökande.

7.6 Organisation av arbetsförmedlingen

Inom arbetsmarknadsverket pågår sedan några år en koncentration av arbetsförmed- lingsverksamheten till personellt större och i andra avseenden bättre utrusade enheter. Utredningen finner denna utveckling lämp- lig och ändamålsenlig. I den tidigare fram- ställningen har utredningen erinrat om ett flertal faktorer som alla pekar hän mot ett klart uttalat behov av större enheter.

7.6.1. Dimensioneringsfrågor

Den lämpliga storleken för en arbetsför- medlingsenhet bestäms av flera faktorer. Någon allmängiltig optimal kontorsstorlek kan inte anges. Storleken måste ytterst be- stämmas med utgångspunkt från de lokala arbetsmarknadsmässiga förutsättningarna och med arbetsförmedlingens servicemål för ögonen. Produktionsekonomiska aspekter kommer därvid i andra hand. Den nedre gränsen bestäms av möjligheterna att till- varata de angivna fördelarna och kan be— dömas ligga vid ungefär tio tjänstemän. Vid bestämning av den övre gränsen bör beaktas att verksamheten inom enheten skall kunna samordnas effektivt och att lagarbete bör eftersträvas för att en allsidig men samtidig differentierad behandling av ärendena skall kunna uppnås. Vid mycket stora enheter uppstår risk för administrativa gränser mel- lan olika tjänstemän, vilket kan leda till minskad marknadsöverblick, sämre möjlig- heter att samordna insatser för enskild; ärenden mm. Den övre gränsen för en enhets storlek kan bedömas ligga vid unge- fär fyrtio tjänstemän.

Appliceras de angivna storleksgränserna på den nuvarande förmedlingsorganisatio- nen uppfyller endast ett fåtal kontor vid sidan av huvudkontoren de angivna stor- lekskraven. En koncentration av arbetsför— medlingsverksamheten till större enheter måste medföra ett glesare nät av fasta ar- betsförmedlingsenheter. Önskemål om å ena sidan stora förmedlingar och å andra sidan enheternas närhet till avnämarna låter sig därför inte förenas.

För arbetsgivarnas vidkommande är av- ståndet till förmedlingen av underordnad betydelse. Deras kontakter upprätthålls till övervägande delen per telefon. Förmedling- ens kontakter med arbetsgivarna kan också till övervägande delen tillgodoses per tele— fon. Förmedlingens behov av besök hos arbetsgivarna kan -— mot bakgrund av den av utredningen föreslagna ökningen av för- medlingens mobilitet — ske utan olägenhet även över något större avstånd.

För de arbetssökande är närhetskravet mer angeläget. Önskemålet om möjlighet till personliga besök vid en förmedling stäl— ler anspråk på en viss närhet så att inte tidsåtgång, kostnader od för resor blir alltför betungande. Hur långa aVStånd som kan godtas varierar bla med kommunika- tionernas utformning, resvanor och lokala förhållanden i övrigt. Nackdelar med längre avstånd till förmedlingen till följd av kon- centration till större enheter kan för de arbetssökande motverkas på olika sätt.

Av särskild vikt i sammanhanget är den enskildes resekostnader. Dessa kostnader blir genomsnittligt högst för arbetssökande i glesbygder. Inom dessa områden är beho- ven av arbetsförmedlingens tjänster ofta större än på andra håll. Ur arbetsmarknads- synpunkt framstår det därför som utom- ordentligt angeläget att arbetssökande från dessa områden kan komma i åtnjutande av kvalificerade insatser. Utredningen har med tillfredsställelse konstaterat att resekostna- der från och med budgetåret 1968/ 69 kan ersättas även i sådana fall där arbetsvårds- eller yrkesvägledningskonsultationer inte blir aktuella.

7.6.3. Ambulatorisk förmedling

Den ambulatoriska förmedlingen kommer att ersätta den verksamhet som tidigare ut- övats av mindre arbetsförmedlingskontor. De arbetssökande som i fortsättningen kom- mer att betjänas av den ambulatoriska för- medlingen kan förvänta sig en bättre för- medlingsservice och en högre kvalitet på förmedlingsinsatserna.

Den ambulatoriska verksamheten gör det dessutom möjligt att tillhandahålla arbets— förmedlingstjänster även på platser som fö- re en centralisering saknat förmedling.

7.6.4. Lokalkontor och lokala ombud

Lokalkontoret är en mindre förmedlings- enhet, som lyder under ett distriktskontor. Lokalkontoret saknar arbetsvårds— eller yr- kesvägledningsfunktioner.

Ett lokalkontor kan visa sig ändamålsen- ligt på sådana platser som inte utgör un- derlag för ett eget distriktskontor och som samtidigt skulle kräva en omfattande am- bulation för att få sitt behov av arbets- förmedlingstjänster tillgodosett.

Ortsombudsorganisationen har under se- nare år minskat avsevärt i omfattning och bör avvecklas helt.

Lokalombudsorganisationen bör kvarstå och öka i omfattning bla för insatser i samband med distribution av platslistor och annan mekaniserad information. Utredning- en inför här begreppet lokala ombud för att markera vissa förskjutningar i uppgifterna i jämförelse med nuvarande ordning. De lokala ombudens främsta uppgift skall vara av kontaktskapande art. De skall tex för— medla kontakter mellan arbetssökande och det distriktskontor inom vars område de verkar. De skall däremot inte ägna sig åt egentligt intervjuarbete. När telefonanmä- lan för arbetslösa kassamedlemmar helt ge- nomförts kommer de lokala ombudens be- fattning med kassamarkering, som hittills varit deras främsta arbetsuppgift, att in— skränkas till ett minimum.

7.7. Förmedlingens samverkan med andra arbetsmarknadspolitiska hjälpmedel m m

7.7.1. Förmedlingen och arbetsvårdsverk— samheten

I vissa avseenden förekommer gemensam- ma arbetsuppgifter för förmedlingen och arbetsvården. Det gäller bla uttagning av elever till arbetsmarknadsutbildning och placering i beredskapsarbete. Härvid ut-

nyttjar arbetsvården arbetsmarknadspoli- tiska hjälpmedel som står öppna för såväl förmedlingen som arbetsvården. I viss ut— sträckning har arbetsvården dessutom kom- mit att ägna sig åt plats- och sökandeför— medling.

Utredningen finner det ändamålsenligt att visst förmedlingsarbete handläggs av arbetsvårdare men förutsätter att detta sker i nära samarbete med förmedlingen och i mindre omfattning än för närvarande.

7.7.2. Förmedlingen och arbetsmarknadsut- bildningen

Arbetsmarknadsutbildning skall beviljas på sysselsättningspolitiska grunder. Beslut om sådan utbildning fattas av länsarbetsnämnd efter förslag av arbetsförmedling. Vissa större förmedlingar har dock självständig beslutanderätt. Den praxis som bildats vid länsarbetsnämnderna visar att dessa som regel följer de förslag som kommer från arbetsförmedlingarna.

Med den organisation och beslutshierarki som tillämpas på arbetsförmedlingarna kom- mer det yttersta ansvaret för uttagning till arbetsmarknadsutbildning som regel att lig- ga på den enskilde tjänstemannen. Denne kan även i realiteten på egen hand komma att avgöra prioriteringen mellan sökande till ett begränsat antal lediga platser. En organisation med större arbetsförmedlings- enheter med väl specialiserade funktioner ger den enskilde tjänstemannen större möj- ligheter till kollegiala samråd i utbildnings- frågor. Därigenom kan besluten byggas un- der på ett bättre sätt än nu.

För att minska arbetsbördan på högre nivå och öka arbetsförmedlingarnas ansvar för utbildningsårenden föreslår utredning- en att beslutanderätten i utbildningsfrågor i princip delegeras till distriktskontoren som har den direkta kontakten med de arbets— sökande och därmed den bästa informatio- nen om dem. De högre instansernas infly- tande över utbildningsfrågorna synes i allt väsentligt kunna bli av planerande och upp- följande karaktär. Även beslut rörande bi- drag i anslutning till beviljad arbetsmark-

UPPDRAGSCENTRAL Registrerar uppgifter om sökande och lediga platser. Beva- kar anställningsmöjligheter för sökande. Ackvirerar lediga platser. Sköter kontakter med övriga arbetsförmedlingar. Redigerar platslista m. m. Terminalutrustning (bildskärm och tangentbord) med för- bindelse till datamaskin i Stockhohn. Telex bl a för kontakt med andra arbets- förmedlingar.

'

AMBULERANDE VERKSAMHET

Distriktskontorets »geo- grafiska förlängning». Omfattar också specialist- funktioner inom arbets- vård, yrkesvägledning och arbetsförmedling.

Personlig service av specialister på arbetsvård, yr- kesvägledning och arbetsförmedling (omskolning, flyttning etc).

4 Tjänstemännen får utredningar, information för in- tervjuer m m från uppdragscentralen.

KUNDMO'ITAGNING (ÖPPEN FÖRMEDLING)

Information om lediga platser och om arbetsförmedlingens ser- » ' vice. Hänvisning till specialister inom expeditionen när det be- hövs.

Kundservice i form av kassa (bidrag, reseersättningar), biljett- rekvisition m m.

Telefon för kundernas kontakter med arbetsgivare. Bibliotek med tryckt information.

nadsutbildning bör kunna fattas av distrikts— kontoren.

I vissa situationer — tex då brist på ut- bildningskapacitet föreligger — kan prio- teringsfrågor uppkomma vid intagning till arbetsmarknadsutbildning. Beslut rörande intagning i kurs bör i dessa fall lyftas upp på regionnivå. Så bör även vara fallet då fråga är tex om kurser av rikskaraktär eller vid kurser med test före intagningen.

Ansvaret för bedömning av behovet av arbetsmarknadsutbildning liksom för pla— nering av åtgärder för att möta detta bör åvila de regionala organen. Detta ansvar innefattar beslut rörande igångsättning och avveckling av kurser samt inriktning och omfattning av kursverksamheten. I dessa fall skall de regionala organen handla i en- lighet med arbetsmarknadsstyrelsens direktiv och inom de ekonomiska ramar styrelsen ställer till förfogande.

7.7.3. Förmedlingen och de sysselsättnings- skapande åtgärderna

Förmedlingens uppgifter med avseende på sysselsättningsskapande åtgärder består iden nuvarande organisationen av att hänvisa ar- betskraft till beredskapsarbeten inom de ra- mar förmedlingen fått sig tilldelade.

Utredningen föreslår ingen ändring i för- medlingens uppgifter i detta avseende. Ut- redningen anser att beslut rörande igångsätt- ning, drift och avveckling av olika projekt i sysselsättningsskapande syfte i den nya orga- nisationen bör fattas av de regionala orga— nen. Distriktskontoren bör dock kunna ges möjligheter att inom ramen för en viss till- delad kvot besluta om sysselsättningsska— pande åtgärder av mindre omfattning. Här- igenom skulle man snabbt och smidigt kun— na initiera smärre arbeten avsedda att på kortare sikt tillgodose ett lokalt sysselsätt- ningsbehov.

Utredningen anser att ackvisitionen av enstaka platser för handikappade eller svår— placerade arbetssökande bör åvila distrikts- kontoren som i sin dagliga verksamhet har de närmaste kontakterna med arbetsgivarna. Ackvisitionen bör utföras av uppdragscen-

tralen som ackvirerar övriga platser som erfordras i distriktskontorets verksamhet. I anslutning till ackvisitionen av dylika plat- ser bör förmedlingen kunna utnyttja biotek- nologisk expertis.

Förmedlingen av arbetskraft till bered- skapsarbeten bör ske genom distriktskon- torens försorg. Vid arbetsplatser som avser att tillgodose sysselsättningsbehov för flera distriktskontors upptagningsområden dispo- nerar kontoren platser enligt en fördelnings- plan som regionkontoret upprättar. Beslut om omdisposition av platser mellan olika kontor fattas regionalt på grundval av rap- porter om platsbehovet vid kontoren. Upp- kommande prioriteringsfrågor mellan sö— kande rörande placering bör i enlighet här- med avgöras på regional nivå.

I förmedlingens verksamhet rörande de sysselsättningsskapande åtgärderna ingår vissa insatser som närmast har karaktär av förebyggande åtgärder. Bland dessa märks planeringsverksamheten för byggarbetskraf— ten. För denna verksamhet finns ett 70-tal byggarbetsnämnder som var och en verkar inom områden som i stort sett överens— stämmer med de kommunblocksanpassade A—regionerna. Byggarbetsnämndernas verk- samhet sammanhålls av länsarbetsnämn- derna som även ställer kanslipersonal till förfogande. Byggarbetsnämndernas framtid är föremål för särskild utredning varför denna fråga inte närmare behandlas.

7.7.4. Förmedlingen och kontant ersättning vid arbetslöshet

Förmedlingens särskilda åtgärder i ärenden rörande kontant stöd vid arbetslöshet om- fattar främst ett intygande av att vederbö— rande är anmäld såsom arbetssökande hos förmedlingen. Vid sidan av detta åligger det förmedlingen att vidta de andra åt- gärder i form av platsackvisition mm som erfordras för att få en arbetsplacering till stånd. Oavsett vilka åtgärder som erfordras skall dessa arbetssökande en gång varje vecka personligen inställa sig på förmed- lingen.

Utredningen anser att ett sådant system

....MA_ _ u...—___..____.__._____._ ..

...en-_;- _.-_-_.__.w....._ _. ;.— . v_.

är otidsenligt eftersom kontakten kan upp- rätthållas på enklare sätt.

Förmedlingen kan göra erforderlig rap- portering till vederbörande arbetslöshets- kassa eller arbetslöshetsnämnd utan att den arbetslösa därför behöver infinna sig på förmedlingen med viss tids mellanrum.

Inom arbetsmarknadsverket har försök påbörjats på ett par platser i landet med arbetslöshetsanmälan till förmedlingen via automatisk telefonsvarare. Anmälan till ar- betslöshetskassan ombesörjs av förmedling- en. Utredningen har följt denna försöks— verksamhet och funnit att den medför avse- värda fördelar för såväl förmedlingsperso- nalen som för de arbetslösa. För de arbets- lösa har försöksverksamheten fört med sig förenklingar. För personalen har den främst inneburit att den tid som tidigare gått åt till markeringsförfarandet kunnat användas för mera produktivt inriktade arbetsuppgifter till fördel för bl a de arbetslösa.

7.7.5. Förmedlingens uppgifter vid företags- nedläggningar och permitteringar

Underlag saknas för en säker bedömning av antalet verkställda avskedanden och permit- teringar i anslutning till driftinskränkningar eller nedläggningar. Varseluppgift skall vis- serligen lämnas enligt en överenskommelse som träffats mellan arbetsmarknadsstyrelsen och vissa arbetsgivarorganisationer. Alla pla- nerade permitteringar eller avskedanden kommer dock inte till arbetsmarknadsmyn- digheternas kännedom. Detta beror dels på att alla arbetsgivare inte omfattas av varsel- överenskommelsen, dels på att varsel inte behöver meddelas då fem eller färre an- ställda berörs. Varselsystemet har införts bl a för att bereda arbetsförmedlingsorganen större möjligheter i syfte att minska omställ- ningssvårigheterna för dem som kommer att friställas.

Enligt den nu gällande varselöverens— kommelsen (14.5.1968) skall — om mindre än femtio anställda berörs — en minsta var- seltid om två månader iakttas. Tre måna- ders varseltid skall iakttagas om mindre än hundra men mer än femtio anställda be-

rörs. Berörs mer än hundra anställda skall varseltiden vara fyra månader.

Vid varje varsel om mera omfattande driftinskränkning eller nedläggning tillsätts som regel en omställningskommitté i vilken ingår företrädare för företaget, de anställdas fackliga organisationer, kommunen och ar- betsförmedlingen. Kommitténs huvudsakliga uppgift är att vara kontakt- och informa- tionsorgan för berörda parter. Utredningen finner systemet med sådana kommittéer lämpligt och anser att erfarenheterna av den hittills bedrivna verksamheten i om- ställningskommittéerna bör sammanställas och tillgodogöras det framtida kommitté— arbetet.

De personella arbetsförmedlingsinsatser- na måste givetvis avpassas efter behovet vid varje särskild omställning. Det är ange- läget att insatserna i initialskedet ges en sådan storlek att grundläggande förutsätt- ningar för omställningen skapas och erfor- derliga åtgärder vidtas med nödvändig snabbhet. Utredningen vill understryka att insatserna måste ha karaktär 'av lagarbete.

Kraven på insatser vid större omställ- ningar kan bli av sådan storleksordning att distriktskontorets resurser inte är tillräck— liga. I en sådan situation bör som regel personalbehov tillgodoses genom omdispo- sition av personalresurser inom regionen.

7.8. Arbetsförmedlingens informationsbehov 7.8.1 Informationskällor

Till grund för beslutsfattandet inom arbets- förmedlingen finns fn ett mycket hete- rogent och omfattande material. Detta be- slutsunderlag är olika utformat beroende på vilken nivå inom organisationen det skall användas.

Vissa delar av underlaget är tillämpliga inom hela arbetsförmedlingsorganisationen. Dit hör statsmakternas uttalanden om må— len för verksamheten. Dit hör vidare cirku- lär, cirkulärmeddelanden, föreskrifter och anvisningar, aktivitets- och långsiktspro- gram mm som arbetsmarknadsstyrelsen

utfärdar för verksamhetens bedrivande i hela landet eller inom begränsade områden. Länsarbetsnämndema kan utfärda motsva- rande föreskrifter och anvisningar för verk- samheten inom respektive län.

Genom sin storlek och sin detaljrikedom är materialet svåröverskådligt och tjänste- männens möjlighet att utnyttja det begrän- sade. För att öka dess användbarhet anser utredningen det angeläget att det sovras och sammanställs på ett mer systematiskt och lättillgängligt sätt.

En väsentlig del av beslutsunderlaget för utformningen av arbetsförmedlingens verk- samhet måste utgöras av allmän information i form av statistik. Den nuvarande statisti- ken är svåröverskång och i flera avseen- den ofullständig. Den består av olika delar som inte alltid går att ställa i relation till varandra. Det är därför angeläget att den statistik som skall användas som besluts- underlag görs mer rättvisande och över- skådlig och presenteras på ett sätt som an- ger inriktningen av verksamheten mot olika arbetsmarknadspolitiska mål.

Utöver detta beslutsunderlag som utgör den yttre referensramen för tjänstemän- nens handlande, erfordras ett särskilt under- lag för det direkta förmedlingsarbetet av- seende de arbetssökande och de ledigan- mälda platserna. Materialet måste vara an— passat efter de behov som en differentierad behandling av förmedlingsärenden medför. Informationsinsamlingen och -behandling- en bör kunna standardiseras i avsevärd ut- sträckning. Denna standardisering avser i första hand den form i vilken informationen tillhandahålls.

Behovet av differentierad information är störst på sökandesidan och delvis beroende av de tillämpade förmedlingsmetoderna.

Differentieringsbehovet är inte lika stort beträffande informationen på platssidan. För platser som skall användas i den öppna förmedlingen måste dock standardiserings- kravet och kravet på formaliserbarhet upp- fyllas med större noggrannhet än beträf- fande övriga platser.

Nuvarande omfattning

Det är framför allt två statistikserier som dominerat förmedlingens statistikproduk- tion: dels de sk mittmånadsräkningarna av antalet hos förmedlingen anmälda plat- ser och arbetslösa, dels statistiken över det under en hel månad totala antalet arbets- sökande och de under samma tid ledigan— mälda och tillsatta platserna. Den först- nämnda serien — som enligt utredningens uppfattning bör bibehållas — visar föränd- ringar och tendenser på arbetsmarknaden och utgör därmed beslutsunderlag för olika arbetsmarknadspolitiska åtgärder. Den and— ra serien som genom beslut av arbetsmark- nadsstyrelsen avskaffats från och med 1.1.1968 utom i vad avser statistiken över lediganmälda platser avsågs vara en driftstä- tistik som i grova drag skulle visa belast- ningen på förmedlingen. Ur denna synvin- kel var den onekligen mycket bristfällig.

ADB i statistikproduktionen

Användning av ADB skulle möjliggöra att ytterligare data kunde läggas till grund för verkets prognos- och planeringsarbete och ett avsevärt förbättrat beslutsunderlag erhål- las. Ett dataanpassat grundinformationsma- terial skulle också ge möjligheter att framde- les utan omställningsprocesser kontinuerligt producera statistikserier.

Utredningen utgår från att en omlägg- ning till ADB av förmedlingsverksarnhetens statistiska redovisning görs individbunden. Det skulle exempelvis vara värdefullt att rutinmässigt kunna följa upp vilka åtgärder som från förmedlingens sida vidtagits be- träffande enskilda kunder eller kundgrupper. Detta skulle antingen kunna ske genom en individbunden dataregistrering eller genom stickprov. Uppföljningen kunde i så fall avse såväl de personer som erhållit arbete genom förmedlingens försorg som de vilkas uppdrag inte kunnat utföras. Därmed skulle det finnas underlag för att bedöma effekti- viteten i förmedlingens arbetsmetoder och även för att förfina eller nyskapa arbets-

Med tillkomsten av en rad ADB-register m ni kommer förutsättningarna för att på sikt kunna uppnå även ganska högt ställda krav på dataunderlag att radikalt föränd- ras.

Mittmånadsräkningarna tillförlitlighet

I mitten av varje månad räknas antalet hos arbetsförmedlingen anmälda arbetslösa och lediga platser. Mittmånadsräkningarna syf- tar till att ge en uppfattning om vilken ba- lans som råder på olika delarbetsmarknader och på vilka punkter det finns behov av sär- skilda åtgärder.

En jämförelse med den sk novemberun- dersökningen visar att arbetslöshetsräkning- arna är behäftade med vissa systematiska fel som bl a medför att arbetslösheten för vissa kategorier — främst oförsäkrade arbetstagare — underskattas.

Eftersom räkningarna tillmäts stor bety- delse som beslutsunderlag av såväl arbets- marknadsverket som statsmakterna och även ägnas stort intresse i nyhetsmedia bör detta missförhållande rättas till.

En total ADB—redovisning av alla arbets- lösa sökande skulle ge förmedlingen möj- ligheter att till mittmånadsräkningarna er- hålla ett uppdaterat korrekt register även över de oförsäkrade arbetslösa. Man skulle då få en fullständig bild av den registrerade arbetslösheten vid varje räkningstillfälle. ADB skulle också ge förmedlingen goda möjligheter att på ett enkelt sätt erhålla in- formation om förändringar i arbetslöshetsti- dens längd mellan olika räkningstillfällen.

Om det av kostnadsskäl eller andra skäl bedöms olämpligt att införa en sådan re- gistrering omedelbart, bör den nuvarande statistiken snarast förbättras med avseende på bla mätningen av antalet oförsäkrade arbetslösa.

Utredningen anser det nödvändigt med väsentligt förbättrad information från för- medlingsarbetet. Den aviserade förändring- en i den nuvarande arbetslöshetsförsäkring- en kommer med all sannolikhet att medföra stora krav på information beträffande för-

medlingsarbetet. På sikt förefaller en kon- tinuerlig registering av lediganmälda plat- ser och arbetssökande vara den effektivaste lösningen. Ett sådant system ger såväl in- formation från arbetsmarknaden som möj- ligheter att mäta efterfrågan på verkets tjänster och bedöma de utförda prestatio- nerna.

I de datarutiner som utarbetats eller är under arbete har utredningen strävat efter att tillgodose de krav på den interna löpande statistiken som planeringsverksamheten in- klusive uppföljning och utvärdering ställer. Den största luckan i det nuvarande datare- gistersystemet rör förmedlingsområdet. Där saknas fn möjligheter både att bedöma förmedlingsapparatens prestationer och ef- fektivitet och att följa förändringar i efter- frågan på förmedlingens tjänster. Utredning- en anser det nödvändigt att man snarast vidtar åtgärder för att ersätta den från och med 1.1.1968 borttagna arbetsförmedlings- statistiken med ett mer ändamålsenligt sta- tistiksystem.

Statistik över lediga platser

Om utredningens förslag beträffande öp- pen förmedling med användande av data- maskinproducerade platslistor genomförs kommer den information som krävs för lediganmälda platser att finnas tillgänglig i datamaskin för de platser som uppförs på listor. Denna information kan direkt eller efter smärre kompletteringar användas i statistikproduktionen. Beräkningar har vi- sat att omkring 75 procent av platsmateria- let kommer att finnas tillgängligt i denna form.

Mot bakgrund härav och då betydande vinster kan uppnås i form av en förenk- lad statistikproduktion som dessutom ger kvalitativt bättre resultat anser utredning— en att statistikuppgifter för platser som om- fattas av den öppna förmedlingens listpro- duktion bör göras tillgängliga i ADB-form. Vid ADB-produktion av förmedlingsstatis- tiken skulle man även få möjligheter att inhämta en vidgad och fördjupad informa- tion om verksamheten vid olika förmed-

lingskontor. Delar av sådan information kan också användas som underlag för ar- betsmarknadspolitiska beslut.

Återstående 25 procent av platsmaterialet är av sådant slag att det av olika skäl inte kan föras upp på listorna. En rutinmässig inmatning av erforderliga statistikuppgifter avseende denna del av platsmaterialet skulle emellertid endast innebära ett ringa mer- arbete.

Information från den öppna förmedlingen

Införandet av öppen förrnedlingsverksam- het kommer att försvåra möjligheterna att erhålla information om hela förmed- lingsverksamheten. De avnämare på sökan- desidan som får sitt servicebehov tillgodo- sett genom denna verksamhetform förblir anonyma för förmedlingen och kan således inte direkt omfattas av en konventionellt framtagen statistik.

Utredningen är samtidigt av den upp- fattningen att förmedlingen måste få säk- rare underlag för bedömning av resultat av den service förmedlingen lämnar. För sö- kande som utnyttjar den öppna förmed- lingen bör detta ske genom tex stickprovs- undersökningar.

Arbetsvård

8.1. Inledning

Strävan att tillgodose allas rätt till arbete motiverar särskilda åtgärder för människor vilka p ga olika slags handikapp inte er- håller sysselsättning på den öppna mark- naden. Dessa insatser — som utgör en för- djupad arbetsförmedlingsservice — samman- fattas i begreppet arbetsvård. Arbetsvår- dens främsta syfte är att eliminera hindren mot sysselsättning på den öppna markna- den, dvs att åstadkomma arbetsmarknads- mässig rehabilitering. I de fall detta syfte inte kan uppnås skall man inom arbetsvår- den tillskapa arbetstillfällen vid sidan av den öppna marknaden, sk skyddad syssel- sättning. Placering i halvskyddad sysselsätt- ning utgör en ambitionsnivå mellan de två tidigare nämnda. För att förverkliga arbets- vårdens syften krävs ingående kunskap om handikappets art och andra faktorer be- träffande det enskilda arbetsvårdsfallet. Ar- betsvårdsverksamheten är därför ur arbets- synpunkt en tidskrävande, kostsam och komplicerad servicefunktion.

Förslag om att arbetsvården skall om- fatta samtliga handikappade och samord- nas under enhetlig ledning godkändes i prin— cip av 1950 års riksdag och utgör fortfaran- de grunden för en arbetsvårdsorganisation där arbetsmarknadsstyrelsen är det samord- nande organet. Riksdagsbeslutet innebar att arbetsvården inlemmades som en del i den statliga arbetsmarknadspolitiken. Kommu—

ner och andra organ medverkar dock som huvudmän för olika arbetsvårdsåtgärder så- som arbetsprövning och arbetsträning, skyd- dad sysselsättning m m.

8.2. Gränsdragning mellan arbetsmarknads- mässig rehabilitering och övrig rehabilite- ring

Samarbete mellan olika myndigheter och institutioner med rehabiliteringsuppgifter — varav arbetsvårdens insatser utgör en del — är nödvändigt för att få olika åtgärdsfor- mer att ändamålsenligt sammanfalla. Vis- sa överlappningar mellan olika organ måste förekomma för att man skall få en admini- strativt smidig handläggning av ärendena. En knivskarp gränsdragning — i den mån den går att genomföra — motverkar den kontinuitet i rehabiliteringen av det enskil- da vårdfallet som är nödvändig för att er- hålla varaktig måluppfyllelse. I princip bör en integration syfta till att inte något i den totala rehabiliteringen ansvarigt organ från- säger sig ansvaret förrän respektive vård- fall anses så rehabiliterat att arbete erhål- lits på öppna marknaden eller i skyddad verksamhet — för såvitt inte pensionering bedöms som den enda möjliga åtgärden.

Enligt målsättningen i det arbetsvårds— politiska programmet strävar man mot kon- tinuitet mellan arbetsmarknadsmässig reha— bilitering och rehabilitering som föregått denna. Utredningen finner emellertid att

man i praktiken inte uppnår ett tillfreds- ställande resultat i detta avseende. Vid in- tervjuer med representanter för berörda statliga myndigheter, intresseorganisationer mfl gällande samverkansformerna har framförts ett flertal förslag i syfte att för- bättra kontinuiteten. Man understryker be- hovet av utbyggd samverkan dels i stort, dels vid handläggningen av enskilda ären- den. Man anser det möjligt att samordna resursplanering och resursutnyttjande bätt- re genom ett fastare utbyggt samarbete mel- lan berörda huvudmän såväl centralt som lokalt. Vad gäller handläggningen av en- skilda ärenden anser man att kontinuiteten i åtgärderna kan förbättras om arbetsvår- den inleds redan under föregående vård- stadier. Detta förutsätter en utbyggd kon- taktmannainstitution.

En kontaktmannainstitution omfattande främst samtliga sjukvårdsinrättningar skul- le enligt de intervjuade medverka till att be- tydligt fler personer arbetsvårdsåtgärdas på ett tidigare stadium. Därigenom kan indivi- derna snabbare återföras till ett — så långt möjligt — normalt och meningsfullt liv. Bristande kontinuitet mellan övrig rehabi- litering och arbetsmarknadsmässig rehabili- tering medför risk för att de vårdbehövan- de hamnar i »tidsfickor» och rrostar» vil- ket försämrar möjligheterna till varaktig och tillfredsställande rehabilitering.

Utredningen anser att arbetsmarknadssty- relsen som ansvarigt samordningsorgan bör ta upp förhandlingar med berörda huvud- män angående förstärkning av kontaktman- naverksamheten.

Även om en utökad kontaktmannaverk- samhet — främst avseende sjukvårdsinstitu- tionerna — medför att den vid försäkrings- kassorna förekommande 90-dagarsgransk- ningen får minskad betydelse torde den granskning som försäkringskassornas sam- arbetslag utför likväl vara nödvändig också i fortsättningen. Därigenom kan man näm— ligen fånga upp dels dem som icke kommit med vid uppspårandet på sjukvårdsinrätt— ningama, dels dem som blir berörda av 90-dagarsregeln genom sjukskrivning i öp- pen vård.

Eftersom olika organs insatser i rehabi— literingen i stor utsträckning bör svara mot rehabiliteringskapaciteten hos andra organ måste resurserna så långt möjligt tids- och kapacitetsmässigt synkroniseras. En högre grad av följsamhet bör kunna uppnås om arbetsmarknadsverket ovillkorligen delges utbyggnadsplaner och annan för arbets- marknadsverket viktig information redan på ett tidigt stadium. En sådan ordning bör an- ges i överenskommelse beträffande samar- bete.

Anspråken på arbetsvården har successivt ökat. Pensionsreformen år 1962 som med- förde skyldighet för de allmänna försäk- ringskassorna att ta initiativ till rehabilite- ringsåtgärder —- varvid bla de sk sam- arbetslagen permanentades — innebar ökade krav på ett tidigare uppmärksammande av arbetsvårdsbehov. Konsekvensen av denna reform har också blivit att pensionsdelega- tionema — där arbetsvården i regel är re- presenterad — vid sin invaliditetsbedömning i stor utsträckning faller tillbaka på ut- redningar av arbetsvården. Denna ordning förefaller ändamålsenlig. Nuvarande be— stämmelser angående sammansättningen av försäkringskassornas pensionsdelegationer ger emellertid inte arbetsvårdens represen— tanter möjlighet att förslags- och röstmäs— sigt påverka pensionsdelegationernas beslut. Därmed föreligger en viss risk att synpunk- ter beträffande yrkesmässig rehabilitering inte blir tillräckligt beaktade. Bestämmel- serna angående sammansättningen av för- säkringskassornas pensionsdelegationer bör enligt utredningens uppfattning få en sådan utformning att de statliga arbetsvårdsrepre- sentanterna ingår som fullvärdiga ledamöter i delegationerna.

Samverkan mellan försäkringskassorna och arbetsvården är i flera sammanhang en nödvändig konsekvens av lagstiftningen. Eftersom detta samarbete pågått tillräck- ligt länge för att erfarenheter skall ha vun- nits finns det enligt utredningens mening anledning att närmare se över samarbets- formerna i syfte att åstadkomma en effek- tivisering. Detsamma gäller samarbetsfor- merna på det lokala planet mellan det stat-

liga arbetsvårdsorganet och övriga vårdor- gan. De sistnämnda samarbetsformerna har visat sig vara ytterst varierande men har inte helt kunnat kartläggas inom ramen för översynen.

Utredningen anser att det statliga ar- betsvårdsorganet — med dess större möjlig- het till totalöverblick av det arbetsmark- nadsmässiga rehabiliteringsbehovet och om- fattande arsenal av åtgärdsmöjligheter — bör disponera över de platser med statsbidrag som främst finns vid de av kommuner och landsting drivna arbetsvårdsinstitutionerna. Ett annat motiv för att arbetsmarknadsver- ket också fortsättningsvis bör vara det an- svariga organet för remittering till arbets- vårdsinstitutionerna är att man därmed får en expertbedömning av vårdfallen. De som remitteras till det statliga arbetsvårdsorga- net kan ofta genom omskolning eller an- nan åtgärd återföras till arbetsmarknaden utan att behöva ta i anspråk de relativt begränsade resurser som för närvarande finns i form av arbetsprövning, arbetsträ- ning och skyddad sysselsättning. Andra vårdorgan har inte samma möjligheter till totalbedömning. Om den statliga arbetsvår- dens platsmonopol vid olika arbetsvårdsin- stitutioner upphävs kan sålunda ökad kö- bildning, fler felaktiga åtgärder och dyrbar ansvällning av arbetsvårdsinstitutionerna bli följden.

Platsmonopolet har emellertid också bris- ter. Det uppfattas många gånger av de 10— kala remitteringsinstanserna som otillfreds- ställandc att akuta arbetsvårdsfall skall be- höva vänta lång tid på en arbetsvårdsutred- ning från det statliga arbetsvårdsorganet. Detta missförhållande beror bla på for- mella handläggningsregler som förhindrar ett intensivt lagarbete mellan de lokala re- mitteringsinstansemas och den statliga ar- betsvårdens personal.

8.3. Huvudmannaskapssplittringen och dess konsekvenser

8.3.1. Statliga och kommunala huvudmän

Rehabiliteringsresurserna är för närvarande splittrade på flera huvudmän. Enbart in-

om arbetsvården svarar en rad olika hu- vudmän helt eller delvis för en eller flera arbetsvårdsåtgärder. Staten ansvarar således genom arbetsmarknadsverket för vissa for- mer av skyddad sysselsättning — tex be- redskapsarbeten för svårplacerade — och för näringshjälp. Staten svarar vidare genom skolöverstyrelsen och arbetsmarknadsverket för större delen av yrkesutbildningsverksam— heten samt genom statens arbetsklinik för den centralt bedrivna arbetsprövningen. Ar- betsmarknadsverket svarar också generellt för utredningar angående arbetsvårdsbeho- vet.

Men också i riksförsäkringsverkets, kri- minalvårdsstyrelsens och socialstyrelsens verksamheter finns inslag av arbetsvårdan- de åtgärder, tex arbetsträning och yrkes- utbildning. Dessa åtgärder vid sidan av den allmänna arbetsvården får dock när det gäller de två sistnämnda verken ses mot bakgrund av att verksamheten omfattar människor som blivit föremål för frihets- berövande eller omhändertagande och så- lunda inte kan utnyttja de vanliga arbets- vårdsmöjligheterna.

Vissa landsting samt de större landstings- fria städerna är engagerade i arbetsträning, arbetsprövning, skyddad sysselsättning och bidragsgivning i samband med näringshjälp. Flertalet skyddade verkstäder är emellertid samlade hos prirnärkommuner. I mindre omfattning bedrivs också arbetsvård av en- skilda organisationer.

8.3.2. Splittring försvårar planering och drift

Utredningen ifrågasätter om nuvarande splittring av huvudmannaskapet är rationell. Trots att arbetsmarknadsverket har huvud- ansvaret för arbetsvården såväl i fråga om att överblicka som att bedöma och till viss del verkställa erforderliga åtgärder är ver— ket i betydande grad beroende av resurser som andra instanser ställer till förfogande. Detta gäller främst skyddade verkstäder som huvudsakligen är saudade hos landsting och prirnärkommuner. Huvudmännens uppfatt- ningar om behovet av insatser kan i vissa

fall skilja sig från arbetsmarknadsverkets då andra verksamhetsområden enligt dem kan vara i större behov av prioritering. Upp— delning av ansvaret torde därför vara en av förklaringarna till den ojämna fördelning- en av sysselsättningsmöjligheterna för han- dikappade. I någon utsträckning också för att kompensera denna ojämnhet har verket under senare år i egen regi startat flera sk industriella beredskapsarbeten som i många avseenden är av samma karaktär som de skyddade verkstäderna. I åtgärds— hänseende innebär emellertid de kvantita- tiva och kvalitativa olikheterna i resurser att åtgärder inom skilda geografiska områ- den i stor utsträckning kommit att styras av typen på tillgängliga resurser inom om- rådet i stället för av de arbetssökandes för- utsättningar och behov.

8 .3 .3 Strukturrationalisering

Utredningen anser att en strukturratio- nalisering är nödvändig inom den sektor som de skyddade verkstäderna utgör. De speciella undersökningar rörande de skyd- dade verkstädernas ekonomi som utred- ningen låtit utföra pekar vidare på att den nuvarande splittringen av verksamhe- ten på ett stort antal små kommunala an— läggningar med bristande produktionskapa- citet samt otillräckliga personella och eko- nomiska resurser medverkat till ur företags- ekonomisk synvinkel i många fall starkt otillfredsställande driftresultat.

Utredningen anser således att en föränd- ring av huvudmannaskapet för de skyddade verkstäderna är önskvärd. Förändringen bör i första hand underlätta en väl avvägd ex- pansion av verksamheten, med hänsyn till de handikappades behov och förutsättning- ar. I andra hand bör förändringen möjlig- göra en teknisk, administrativ och organi- satorisk samordning av verkstäderna i syf- te att förbättra det ekonomiska resultatet av insatserna.

Om primärkommunerna avlastas ansva- ret för driften av de skyddade verkstäderna synes huvudmannaskapet kunna övertas av antingen landstingen eller staten. För det

förstnämnda alternativet tal-ar bl a att fle- ra landsting redan driver skyddade verk- städer och att detta synes vara en tilltagan- de tendens. Landstingen svarar också för den medicinska rehabilitering som ofta mås- te föregå den arbetsmarknadsmässiga åter- anpassningen. Som redan framhållits krävs ett intimt samarbete mellan de medicinska och arbetsmarknadsinriktade rehabiliterings- åtgärderna. Anläggningar för exempelvis ar- betsprövning och arbetsträning är ofta in- byggda i de skyddade verkstäderna.

För alternativet med statligt huvudman- naskap talar bl a att staten bär en stor del av det ekonomiska ansvaret för verksamhe- ten vid de skyddade verkstäderna. Statligt huvudmannaskap skulle också underlätta en samordning med likartade aktiviteter som nu bedrivs av arbetsmarknadsverket samt inom bl a kriminalvården, nykterhetsvår- den och ungdomsvården.

8.3.4. Fortsatta utredningar om huvud- mannaskap

Möjligheterna att inom ramen för över- synen penetrera alla problem som är för- knippade med en förändring av huvudman- naskapet har varit begränsade. Utredningen kan därför inte presentera ett färdigt för— slag i frågan och inte heller ta bestämd ställning till förmån för något av de alter- nativ som skisserats ovan. Resultaten från det utredningsarbete som utförts ger emel— lertid underlag för en rekommendation att låta frågan om huvudmannaskapet för samt samordningen och utvecklingen av verksam- heten vid de skyddade verkstäderna sna- rast bli föremål för översyn i särskild ord- ning.1

Utan att ta ställning till angelägenhets- graden av de frågor som kan komma att ak- tualiseras vid en sådan översyn vill utred-

1 Sedan utredingen redan i den preliminära upplagan av huvudrapporten lagt fram detta förslag har Kungl Maj:t genom beslut 15.8.1968 bemyndigat chefen för inrikesdepartementet att tillkalla sakkunniga för att utreda förutsättning- arna för en utbyggnad och effektivisering av den skyddade sysselsättningen.

ningen här framhålla två viktiga problem- komplex som därvid bör behandlas.

Av skäl som närmare anges nedan är det i arbetsvården lämpligt att ha tillgång såväl till relativt sett högpro- duktiv sysselsättning i den skyddade verk- samheten som till mer terapeutiskt/medi- cinskt betonad sådan. Den ovan föreslagna översynen bör undersöka möjligheterna att åstadkomma en sådan differentiering vid utbyggnaden av den skyddade verksamhe- ten.

Föreståndarna för de skyddade verkstä- derna och annan personal med uppgifter i verksamheten är ofta engagerade i en mång- fald funktioner. Det gäller verksamhets- planering, budgetering, arbetsledning, ar- betsgivarepresentation, personalvård, mark- nadsföring med flera funktioner. Det är knappast rimligt att — som ofta är fallet vid de mindre verkstäderna — avkräva en och samma person förmågan att förena dessa funktioner och handha dem på ett profes- sionellt och ändamålsenligt sätt. Om verk- samheten överförs till ett färre antal hu- vudmän som sålunda får större verksam- hetsvolymer bör stordriftsfördelar kunna ut- vinnas. I samband med den föreslagna över- synen bör man pröva i vilken utsträckning olika funktioner kan brytas loss från de enskilda arbetsplatserna och handläggas centralt vid specialiserade enheter. Särskilt marknadsföringen — dvs förhandlingen om legoarbeten och försäljning av produkter framställda i den skyddade verksamheten — bör med fördel kunna centraliseras. Even- tuellt kan denna och även andra funktio- ner göras gemensamma för liknande verk- samheter utanför den allmänna arbetsvår- den.

8.4. Registrerat arbetsvårdsbehov, åtgärder och målsättning

8.4.1 Arbetsvårdssökande — antal och fördelning

Under de år arbetsvård förekommit som hjälpform har man vid olika tidpunkter sökt uppskatta det totala arbetsvårdsbeho—

vet. Det har emellertid visat sig svårt att fastställa det verkliga behovet av arbets- vårdsåtgärder. De i arbetsvårdsstatistiken re- dovisade arbetsvårdssökande är inte ett mått på det totala arbetsvårdsbehovet i landet utan ett mått på det antal personer som självmant sökt sig till eller remitterats till arbetsvårdsexpeditionerna.

Som framgår av tabell 811 har an- talet registrerade arbetsvårdssökande ökat kraftigt under perioden. Här innefattas emellertid inte enbart helt nya arbetsvårds- fall utan också personer vilka överförts från föregående år eller tidigare varit arbets- vårdssökande. 1967 uppgick sistnämnda grupper till 57 procent av samtliga registre- rade. Detta framgår av figur 8: 1.

Tabell 8:1. Antal sökande vid arbetsvårds- expeditionerna 1951—1967

År Antal År Antal 1951 17 413 1960 31359 1952 19138 1961 33 486 1953 21 242 1962 39 222 1954 21 989 1963 49 633 1955 22 950 1964 60 975 1956 24169 1965 67 819 1957 24 852 1966 74 812 1958 24 873 1967 81909 1959 26 578

Även om gruppen nyinskrivna visat en ökning år från år så är ökningen av anta- let återinskrivna (dvs överförda från före- gående år) och tidigare inskrivna (dvs ti- digare kända fall) relativt sett något större. Detta förklaras bla av att antalet perso- ner som passerat arbetsvården successivt ökar. Väsentligaste orsaken till att gruppen tidigare inskrivna ökat kraftigare än övri- ga grupper är emellertid att allt fler perso- ner bereds skyddad sysselsättning i form av särskilda beredskapsarbeten. Dessa ar- beten är oftast av tillfällig natur, varför större delen av de sysselsatta återknyter kontakten med arbetsvårdsorganet för att erbjudas en mer varaktig sysselsättning.

Som arbetsvårdsåtgärd statistikförs endast sådana åtgärder där arbetsvården och i vissa fall förmedlingen medverkat. Skaffar sig en

Figur 8: I. Arhetsvårdsverksamhet 1967

Överförda från år 1966 kända fall 19 885 35 629

Nytillkomna tidigare ej Återkommande, tidigare kända fall

26 395

Totala antalet registrerade arbetsvårdsfall 81 909 _ Arbetsvårdssökande Personer vilka under året åääaslfåtlgardade arbets- aktuella vid årets slut vilka avförts som inaktuella för överförts till år 1968 arbetsvård 29 6” 23 zsot 29 068

* Bör jämföras med ingående balans om 19 885

arbetsvårdssökande arbete på egen hand re- gistreras icke detta som vidtagen åtgärd. Av bl a denna orsak inaktualiseras ett för- hållandevis stort antal arbetsvårdssökande. Sedan 1960 föreligger statistik som utvi- sar detta förhållande. Andelen arbetsvårds- sökande som avförs som inaktuella fram- går av tabell 8: 2. I tabell 8: 3 redovisas orsakerna till detta bortfall.

Omkring en sjundedel av bortfallet år 1967 utgjordes av personer som erhållit ar- bete på annat sätt än genom arbetsförmed- lingen. En tredjedel föll bort på grund av konstaterad arbetsoförmåga, medan orsaken för övriga varit av annat slag. Andelen ar- betsoförmögna har relativt sett ökat. Detta kan tyda på att arbetsvårdsfrågan i tilltagan-

Tabell 8 :2. Inaktuella arbetsvårdssökande

Avförda som in-

Arbetsvårds- aktuella År sökande Antal % 1960 31 359 10 431 33,3 1962 39 222 12 772 32,6 1964 60 975 21 733 35,6 1966 74 812 26 245 35,1 1967 81 909 29 068 35,5

de grad väckts för sent eller rör alltför svårt handikappade för att man skall kunna vid- taga några åtgärder.

Bakom rubriken »annan orsak» döljer sig också sökande som släppt kontakten med arbetsvårdsexpeditionen. Skälet kan va- ra att vederbörande själv kunnat lösa sina problem men också misströstan om arbets- vårdens möjligheter att hjälpa, missnöje med lämnad service m rn. Avflyttning från orten, giftermål och dödsfall är andra skäl. Slut- ligen kan orsaken vara att sökanden över- förs till särskild förteckning (väntelista) för skyddad sysselsättning, vilket då bedömts som enda tänkbara åtgärdsform men som tills vidare inte varit genomförbar på grund av otillräckliga resurser.

8.4.2. Arbetsvårdens resurser och behov

Om den enskildes behov av arbetsvård uppmärksammas och åtgärdas på tidigt sta- dium minskar tiden och kostnaden för åt- gärderna och ökar möjligheterna till varak— tig måluppfyllelse. Nuvarande utveckling sy- nes emellertid öka klyftan mellan målsätt- ning och verklighet. De återinskrivna och tidigare inskrivna kan komma att belägga arbetsvårdens resurser i allt större utsträck-

___/.-

1960 1962 1964 1966 1967

Antal % Antal % Antal % Antal % Antal %

1. Erhållit arbete utan AF:s medverkan 2 122 20,4 2. Arbetsoförmögen tills vidare 2 800 26,8 3. Annan orsak 5 509 52,8

2 943

3 914 5915

23,0 3 972 18,2 4 386 16,7 4 037 13,8 30,7 7 279 33,5 9 631 37,0 9 974 34,3 46,3 10 482 48,3 12 228 46,3 15 057 51,9

ning. Om inte resurserna byggs ut torde således resultatet av den arbetsvårdspoli- tiska verksamheten komma att mer och mer fjärma sig från målsättningen. Utvecklingen kan troligen inte brytas utan bl a en kvali- tetsförbättring av vidtagna åtgärder. En kva- litetshöjning skulle bidraga till varaktigare lösningar på arbetsvårdsproblemen och min— ska risken för att tidigare arbetsvårdsfall återkommer. Vidare bör förmedlingen i ökad utsträckning betjäna mindre kompli- cerade arbetsvårdsfall och sådana arbets- vårdsfall avskrivas som inte längre är läm- pade för åtgärder avseende arbetsmarknads- mässig rehabilitering. Även med sådana för- ändringar torde det dock vara nödvändigt att bygga ut arbetsvårdens personal- och åtgärdsresurser om behovet skall tillgodoses i enlighet med de intentioner som redovisas i arbetsmarknadsverkets arbetsvårdspolitiska program och den av riksdagen antagna pro- positionen om arbetsmarknadspolitiken.

8.4.3. Effekter av olika vårdmetoder

En kvalitetsmäSSig förbättring måste ut— gå från fördjupade kunskaper om samban— den mellan olika faktorer gällande vårdfall, vårdåtgärder och vårdresultat. Nuvarande begränsade kunskap ger inte arbetsvårds- personalen någon tillfredställande vägled— ning, exempelvis huruvida motivationen för att undergå arbetsvård är mera avgörande än åtgärdernas innehåll. Om motivationen skulle vara av störst betydelse är inte de traditionella åtgärderna i första hand i be- hov av förändring.

Den enskilde vårdsökande är ofta re- mitterad till arbetsvården utan att själv ha

uttryckt någon önskan härom. Uppenbar- ligen har de remitterade sökandena mindre motivation och därmed troligen också mind- re möjligheter att tillgodogöra sig de åtgär- der som erbjuds än de som själva har ak— tualiserat sitt behov av arbetsvård. Orsaken till att många arbetsvårdsåtgärder inte le- der till åsyftat resultat kan således skyllas på bristande förståelse för motivationens be- tydelse och på att fall remitteras till ar- betsvården från tidigare rehabiliteringsin— stanser innan de är lämpade för arbets— marknadsmässig rehabilitering.

Karolinska institutets socialmedicinska in- stitution har gjort en begränsad undersök- ning rörande vårdmetodema. Resultaten från denna undersökning förväntas ge något bättre vägledning för arbetsvårdspersona- len. Att helt översätta, vad som kan komma ut av nämnda undersökning att gälla riket som helhet, är dock inte möjligt då grundmaterialet endast omfattar i Stockholm arbetsvårdsregistrerade personer. Undersök- ningen som beräknas bli klar under 1968 bör emellertid ha ett riksintresse såtillvida att viss utredningsmetodik blivit prövad, vilket är ett framsteg inom detta ur mät- synpunkt ytterligt besvärliga område.

Mot bakgrund av vad som sagts an- ser utredningen att behovet av ökad kun— skap om åtgärdernas effekter och motiva- tionens betydelse i det enskilda fallet samt åtgärdernas inbördes värde i förhållande till kostnaderna är av sådan betydelse att en riksomfattande undersökning är nödvändig. På lång sikt bör ett förbättrat kunskapsun- derlag ge stor avkastning såväl för den ar— betsvårdssökande som för samhället.

8.4.4. Avskrivning av arbetsvårdsärenden

Tidigare har framhållits att arbetsvården kan avlastas genom att kraftigare avskriv- ning tillämpas. Avskrivningen skulle då gäl- la personer som på sannolika grunder inte kan eller önskar tillgodogöra sig en arbets— marknadsmässig rehabilitering. En krafti- gare avskrivning kan ses som ett uppgivan- de inför de verkligt svåra vårdfallen. Det är emellertid mer rättvisande att betrakta åtgärden som en satsning på människor man tror sig kunna hjälpa i ett läge där medel och metoder för arbetsmarknadsmässig re- habilitering inte svarar mot det totala be- hovet.

Även om kraftigare avskrivning tilläm- pas kommer det klientel som är i behov av skyddad sysselsättning — från högproduk— tiv sysselsättning till mera terapeutiskt/me— dicinskt betonad sådan — att växa. Så länge resurserna är otillräckliga och geografiskt olika uppstår svåra avvägningsfrågor i ut- nyttjandet av platserna. I denna avvägning måste — av humanitära och samhällseko- nomiska skäl — de personer prioriteras som bedöms mer varaktigt kunna rehabiliteras genom snabbt insatta åtgärder så att de inte får sin rehabilitering fördröjd eller omöjlig- gjord (på grund av att man i stället bedriver rehabiliteringsförsök med personer med då- lig prognos). Detta resonemang leder när- mast fram till att utbyggnaden av den skyd- dade verksamheten bör ske i två former: en med högproduktiv inriktning och en med terapeutisk/ medicinsk inriktning. Den- na fråga bör som påpekats bli föremål för uppmärksamhet i samband med den före- slagna översynen av huvudmannaskapet m rn för de skyddade verkstäderna.

8.5 Framtida arbetsvårdsbehov och resurs- anspråk

8.5.1. Höjd ambitionsnivå

Ett organiserat uppspårande av arbetsvårds- behövande har inletts också i andra sam- manhang än tidigare nämnda som en följd av ändrad lagstiftning — tex lagen om

villkorlig frigivning — och av att resurserna för medicinsk rehabilitering vid kropps- och mentalsjukhusen ökat. Överförandet av mentalsjukvården från staten till landsting— en 1967 torde medverka till en intensifie- ring av rehabiliteringsåtgärder för mentalt sjuka. Landstingen — som redan nu är in- kopplade på olika arbetsvårdsfrågor såsom arbetsprövning, arbetsträning och skyddad verksamhet — kommer sannolikt att i hög grad vilja ta tillvara rehabiliteringsmöjlig- heterna för de mentalt sjuka.

Socialvårdsorganens ökade intresse för re- habiliteringsåtgärder söm alternativ till so— cialhjälp liksom handikapporganisationernas ökade aktivitet torde också till stor del ha bidragit till ökningen av arbetsvårdssökan- de.

Även om här uppräknade faktorer ökat tillströmningen av arbetsvårdssökande tor- de den mest betydelsefulla ökningsfaktorn vara den allmänna attitydförändring som tydligen ägt rum. Antalet arbetsvårdssökan- de år 1966 uppgick till drygt 74000. År 1970 torde antalet ha passerat 100 000 och sannolikt måste man räkna med en ökning under ytterligare några år innan ökningen i tillströmningen stabiliseras. Sökandefrekven- sen står som nämnts i visst förhållande till förekomsten av vårdresurser. Efter hand som dessa ökar och differentieras kommer sannolikt ytterligare grupper att strömma till -— inte minst från tjänstemannagrupperna. Det är därför synnerligen vanskligt att di- mensionera resurstillskotten med utgångs- punkt från föreliggande och förväntade vårdbehov. Ett försök till grov uppskattning av vårdbehovet har trots detta gjorts under översynen med utgångSpunkt från en enkät- undersökning som genomförts i samarbete med arbetsmarknadsstyrelsen och statistiska centralbyrån.

8.5.2. Kvantitativa uppskattningar från enkätmaterialet

Undersökningen ägde rum i anslutning till labour-forceundersökningen i november 1966 och ger i vissa delar tämligen osäkra värden. Den visade ett latent behov av ar—

betsvård för ytterligare 70000 (i 6000) personer. Med den omsättningshastighet och ökningstakt som för närvarande förekom- mer inom arbetsvården torde detta inne- bära att antalet arbetsvårdssökande vid mit- ten av 1970-talet kan komma att uppgå till 125 000.

Utgående från dessa undersökningsresul- tat och förutsatt oförändrad omsättnings- hastighet på platserna inom åtgärdsformer- na arbetsprövning och arbetsträning beräk- nas antalet platser för arbetsprövning och arbetsträning behöva uppgå till 700 respek- tive 2 700 om man skall tillgodose behovet vid mitten av 1970-talet. (Motsvarande siff- ror för år 1966 var 182 respektive 1 331.)

Därutöver måste yrkesutbildningsplatser- na ökas för att tillgodose ett ytterligare yr- kesutbildningsbehov för ca 50 000 personer. Svårigheten att beräkna omsättningshastig- heten gör att den nödvändiga ökningen av antalet platser endast grovt kan uppskattas till 13 000.

Vidare torde läkarundersökning behöva genomföras för 50 000 personer. Hur många som fn blir föremål för läkarundersök- ning finns inte redovisat.

Dessa beräkningar kan givetvis inte läg- gas till grund för den fortsatta resurspla- neringen. Undersökningens statistiska bris- ter samt andra faktorer (teknisk utveckling, strukturförändringar och konjunkturvaria- tioner) kan göra de redovisade beräkningar- na missvisande. Fortsatta undersökningar av motsvarande slag bör genomföras av arbets— marknadsstyrelsen.

En ökning av arbetsvårdens personella resurser framstår under alla förhållanden som nödvändig. Ökningen bör ske succes- sivt. Hur snabbt detta skall ske kan utred- ningen inte bedöma. Dock kommer de fö- reslagna nya distriktskontoren att bl a med- föra momentana rationaliseringsvinster vilka måste komma även arbetsvården till del.

8.5.3. Arbetsvårdspersonalen i den nya organisationen

Genom den av utredningen föreslagna de- centraliseringen av arbetsvårdspersonalen

minskar förutsättningarna för långtgående- specialisering på arbetshinder. Detta nöd— vändiggör enligt utredningens uppfattning förändrad inriktning av arbetsvårdsperso- nalens utbildning. Arbetsvårdspersonalen bör uppdelas i två specialistfunktioner: den ena med bioteknisk/ medicinsk och den andra med psykologisk/ medicinsk inrikt- ning. Dimensioneringen av dessa specialist- funktioner inom en given kapacitetsram bör avgöras av arbetsmarknadsstyrelsen.

Integrationen av arbetsvård med förmed- ling och yrkesvägledning vid distriktskonto— ren innebär också en radikal förändring i beslutsstrukturen. Arbetsvårdspersonalen i länen är nu underställda arbetsvårdsföre- ståndarna vid huvudkontoren men föreslås i fortsättningen bli underställda ledningen för respektive distriktskontor. Inom di- striktskontorens verksamhetsområden skall arbetsvårdens befattningshavare ansvara för kontakterna med medicinska och sociala or- gan, övervaka inne— och utearbeten i skyd- dad miljö, bedriva uppspårande verksamhet såväl av arbetsvårdsfall som för arbetsvårds- fall lämpade arbetsställen, ingå i pensions- delegationer, samarbetslag och rehabilite- ringsteam, individualuppfölja enskilda vård— fall samt informera om aktuell tillgång på arbetsvårdsåtgärder.

I samband med övergången till distrikts- kontorsorganisationen aktualiseras frågan om ett nytt förfarande vid remisser till arbetsprövning, arbetsträning och skyddad verksamhet. Om man ger distriktskontoren rätt att själva remittera arbetsvårdsfallen uppstår sannolikt svåra samordningsprOa blem i fråga om beläggning och utnytt— jande av olika resurser. Utredningen anser det därför nödvändigt att bokningscentra- ler inrättas vid de regionala arbetsmarknads- nämnderna dit platstillgång och beslut om åtgärd anmäls. Bokningscentralerna tjänar två syften: dels bör korttidsplaneringen av resurssidan kunna grundas på distriktskon- torens information om efterfrågan, dels bör distriktskontoren kunna planera sina åtgär- der i enlighet med den information de er- håller om platstillgången inom olika åtgärds- former.

8.6 Behov av långtidsplanering och upp- följm'ng

Fördelningen av de arbetsvårdssökande på arbetshinder har förskjutits mot alltmer komplicerade handikapp. Sett från åtgärds- och arbetsbelastningssynpunkt är som tidiga- re påpekats förändringen av stor betydelse. Bedömningen av det individuella arbets- vårdsbehovet har därmed försvårats vilket nödvändiggjort utvidgat samråd med andra instanser och ökat behovet av speciella un- dersökningar. Vidare innebär förskjutning- en ökat behov av arbetsträning, yrkesut— bildning och skyddad sysselsättning. Slut- ligen har också den ekonomiska bidrags- givningen ökat.

Det är angeläget att arbetsvårdsverksam- heten planläggs på lång sikt. För en förbätt- rad 1ångtidsplanering talar inte minst den allt hastigare kostnadsstegringen inom om— rådet. Från att budgetåret 1965/ 66 ha inne— burit enbart i statsutgifter närmare 180 milj kr beräknas kostnaderna för budgetåret 1968/ 69 uppgå till 380 milj kr.

Förutsättningen för att denna långtids- planering skall ge effekt är att den bygger på bredast möjliga informationsmaterial. Bla torde samhällsekonomiska kostnads-in- täktsanalyser av olika åtgärdsformer — sär- skilt vad gäller den skyddade verksamheten —» vara nödvändiga. Kalkyler av detta slag bön också kunna ge vägledning när det gäller lämplig bidragsnivå i fråga om de industri- företag som är beredda att anordna s k halv- skyddade verkstäder för handikappade. Kal- kylerna bör emellertid inte begränsas till att jämföra olika verkstäder i kostnads- och in- täktshänseende. Ännu viktigare måste det vara att försöka belysa vilka faktorer som har betydelse för bedömningen av lönsamhe- ten hos alternativa åtgärder.

9.1. Begreppet sysselsättningsskapande verksamhet

Med sysselsättningsskapande verksamhet av- ses i detta sammanhang olika selektiva in- grepp i syfte att påverka efterfrågan på arbetskraft så att denna kvantitativt och kvalitativt bättre överensstämmer med ar- betstagarnas förutsättningar och behov av sysselsättning. Med denna ganska vida de- finition skulle även lokaliseringspolitiska åt- gärder kunna räknas hit. Som tidigare re— dogjorts för i kap 2 behandlar utredningen emellertid inte dessa senare åtgärder annat än i begränsade sammanhang pga loka- liseringspolitikens försökskaraktär.

De sysselsättningsskapande åtgärder som fortsättningsvis behandlas kan avse alla ty- per av arbetstagare med högst växlande ar- betsförmåga.

En grupp sysselsättningsskapande åtgär— der kan sägas i första hand förebygga ar- betslöshet, en annan grupp av insatser av- ser främst att bereda sysselsättning åt ar- betslösa personer. Till den första gruppen för utredningen planmässiga variationer i offentliga investeringar, byggarbetsplane— ring, påverkan av privata investeringar med hjälp av investeringsfonder, stödbeställning- ar till industriföretag med sysselsättnings- svårigheter mm. Gemensamt för dessa in- satser är att man med selektiva medel för- söker påverka efterfrågan på den öppna marknaden.

Sysselsättningsskapande åtgärder

Till den andra gruppen hör de s k allmänna beredskapsarbetena men hit kan också föras olika former av skyddad sys- selsättning av betingat arbetsföra inklusi- ve arkivarbeten. Det utmärkande för dessa åtgärder är att staten här hela eller en del av kostnaden för arbetets utförande, att ar- betstillfällena är avsedda för arbetslösa per- soner och att tillsättning av platser skall ske via arbetsförmedlingen. Inom det område som här kallas för sysselsättningsskapande verksamhet förekommer sålunda en rad oli- ka åtgärdstyper som alla har sina speciella benämningar. Särskilt inom den grupp av insatser som avser att bereda sysselsättning åt handikappade har dessa beteckningar till följd av den utveckling som ägt rum kommit att bli föga upplysande för att inte säga i vissa fall vilseledande. Rubriker som allmän- na beredskapsarbeten, arkivarbeten, skyddad och halvskyddad sysselsättning ger ringa in- formation om de medel som används för att åstadkomma sysselsättningseffekten, vil- ka arbetstagare åtgärderna är avsedda för eller inom vilka näringslivssektorer verksam- heten bedrivs.

Utredningen skiljer för sin del mellan de två huvudgrupperna förebyggande åtgärder och sysselsättnnig av arbetslösa. Synonymt med den sistnämnda benämningen används termen beredskapsarbete som alltså här ges en vidare innebörd än vad som hittills varit vanligt. När det gäller de i beredskapsarbe- ten sysselsatta skiljer utredningen mellan två

huvudkategorier, nämligen handikappade och övriga sysselsatta. För att karaktärisera den typ av arbeten som kan komma i fråga används benämningar som vägarbete, skogs- vårdsarbete, industriellt arbete, kontorstek- niskt arbete m m. Med avseende på arbetsgi- varens status delas åtgärderna i tre grupper nämligen statliga, kommunala och privata beredskapsarbeten.

9.2 Syften och krav i den sysselsättnings- skapande verksamheten

9.2.1. Målsättning

Huvudsyftet med de sysselsättningsskapan- de insatserna är att genom ökad efterfrågan på arbetskraft ge flera arbetstagare möjlig- heter till rimlig försörjning och delaktighet i de olika immateriella värden — tex social gemenskap — som ett arbete kan ge samt att utnyttja tillgängliga arbetskraftsresurser på effektivast möjliga sätt. Målsättningen är alltså dubbel: dels skall berörda individer erhålla visst utbyte (materiell försörjning, social anpassning), dels skall vissa samhälls- ekonomiska strävanden främjas (högre pro— duktion).

Till den första delen av målsättningen hör de självklara kraven att arbetsuppgifterna skall vara av sådan art att de är lämpliga för eller i varje fall kan utföras av den tillgängliga arbetskraften, att de är loka- liserade så att arbetskraften kan ta sig till arbetsplatsen samt att arbetstiden överens- stämmer med individens möjligheter. En- bart dessa krav inskränker ofta de prak- tiska möjligheterna att åstadkomma en för vederbörande individ lämpad sysselsättning.

Till den andra delen av målsättningen hör framför allt villkoret att arbetsuppgifterna skall vara »angelägna» ur samhällsekono- misk synvinkel. Hit kan också räknas en rad andra krav på insatser såsom att de snabbt skall kunna startas och avbrytas i den mån sysselsättningssituationen så påfordrar, att de i en högkonjunktur ej bör ställa stora krav på knappa resurser eller medföra hård belastning på statskassan, att de i en låg-

konjunktur tvärtom via 'multiplikatoreffek- ter» bör åstadkomma expansion inom andra områden, samt att de bör underlätta en framtida mer långsiktig expansion inom en näring eller region eller öka möjligheterna till en permanent placering i öppna mark- naden av berörda arbetstagare.

9.2.2. Målavvägning

Uppräkningen kan göras längre men re- dan de anförda exemplen visar att syften och krav i den sysselsättningsskapande verk- samheten är mångskiftande, ibland oklara och formulerade i termer som ger föga väg- ledning för det praktiska handlandet inom arbetsmarknadsverket. Till detta kommer att önskemålen ibland är motstridiga. Avväg- ningsproblemen synes vara mest besväran- de när det gäller att skapa sysselsättnings- tillfällen för arbetslösa, som i regel kräver större administrativt engagemang från ver- kets sida än i fråga om förebyggande åt— gärder.

Konfliktmöjlighetema accentueras när det gäller att finna lämplig sysselsättning för vissa gravt handikappade eller socialt missanpassade personer med mycket låg ar- betskapacitet eller dålig arbetsmotivation. Den sysselsättningsskapande verksamheten motsvarar här många gånger snarare hu— manitära och sociala än ekonomiska am- bitioner. Arbetsuppgifterna och -objekten samt produktionsorganisationen måste ut- formas främst med hänsyn till de berörda individernas förutsättningar och behov. Kra- ven på att verksamheten skall avse ekono- miskt angelägna objekt och bedrivas på ett företagsekonomiskt rationellt sätt kan då i vissa fall tillgodoses endast i ringa grad. Det hindrar naturligtvis inte att denna ak- tivitet också ur samhällsekonomisk synvin- kel kan vara helt motiverad. Resonemang- et illustrerar bara att alla sysselsättningsin- satser inte kan bedömas och värderas efter samma mall. Det praktiska problemet är då att avgöra vilka kriterier som är relevanta i olika sammanhang.

9.2.3. Styrning av den sysselsättningsska- pande verksamheten

De sysselsättningsskapande insatserna med- för ofta långsiktiga strukturpåverkande ef- fekter och andra biverkningar av icke pri- märt sysselsättningspolitisk natur. Det är visserligen inte arbetsmarknadsverkets upp- gift att ansvara för näringslivets struktu- rella omvandling men de kortsiktiga syssel— sättningsåtgärderna måste dock anpassas till de mer långsiktiga utvecklingslinjer som de övriga för samhällsplaneringen ansvariga myndigheterna och statsmakterna anser san- nolika eller utpekat som önskvärda. Om an- passningen skall kunna ske måste såväl des- sa utvecklingslinjer som de sysselsättnings- skapande medlens verkningar vara kända. Saknas klara normer för avvägningen mellan olika syften, önskemål och medel i skilda situationer gör beslutsfattaren be- dömningen efter sin subjektiva uppfattning. För att undvika alltför stora olikheter i av- vägningarna kan man därför tvingas cen- tralisera dessa till hög nivå. Detta kan vara möjligt och rimligt beträffande vissa typer av avgöranden, tex beslut om startande av större arbetsobjekt och ramfördelning av resurser på olika typer av insatser. Sysselsättningsåtgärdema måste emeller- tid också anpassas till lokala förhållanden. I vissa fall gäller det att få fram arbetsupp- gifter av kort varaktighet för ett fåtal per- soner. Det är administrativt orimligt att be- lasta centrala beslutsinstanser med sådana frågor. Dessa avgöranden måste delegeras till fältorganisationen. Till detta kommer att de viktiga bedömningarna av vilka arbets- lösa sökande som skall erbjudas arbete all- tid måste göras av de enskilda arbetsför- medlingstjänstemännen. När antalet arbets- lösa är större än antalet disponibla platser — vilket torde vara ett inte ovanligt fall — blir detta en mycket grannlaga uppgift. Utredningens organisationsförslag bygger bla på tanken att genomförandet av olika arbetsmarknadspolitiska åtgärder inklusive sysselsättningsskapande insatser decentrali- seras till fältorganisationen. Denna förut- sätts få viss frihet att inom givna ramar göra

de avvägningar mellan olika medel och ty- per av insatser som växlande situationer kan fordra. Detta kräver uppenbarligen mer pre- ciserade normer för hur olika avvägnings- frågor inom den sysselsättningsskapande verksamheten skall bedömas och tillgång till analyser av sannolika effekter vid insats av skilda medel i olika lägen.

Dessa avvägningar kan inte göras en gång för alla. En möjlig metod att analy- sera och konkretisera målfrågorna i syfte att nå fram till klarare handlingslinjer kan då vara — som påpekas i kap 3 — att de planerings- och direktivansvariga organen söker sammanställa lämpliga praktikfall som vägledning för i första hand fältorganisa- tionens arbete.

I denna analys måste bl a orsakerna bakom registrerad och förväntad arbetslös- het beaktas. Sysselsättningsstörningar orsa- kade av konjunktur- och säsongsvängning— ar, strukturella förändringar och störningar orsakade av individuella förhållanden hos den enskilde bör särskiljas.

Vidare bör sambandet mellan de mer kortsiktiga sysselsättningsinsatserna och den långsiktiga lokaliseringspolitiken respektive olika rörlighetsfrämjande åtgärder uppmärk- sammas. Huvudansvaret för detta analys- arbete faller inom den av utredningen fö- reslagna avdelningen för sysselsättningspla- nering vid arbetsmarknadsstyrelsens kansli men kräver givetvis kontakter med olika interna och externa enheter.

Beträffande den önskade strukturutveck- lingen måste avdelningen erhålla direktiv från styrelsen och statsmakterna. Avdelning- en bör naturligtvis också kunna begära för- tydligande från styrelsen eller föreslå ändra- de direktiv när så kan påfordras. Styrelsen å sin sida bör kunna agera på liknande sätt gentemot statsmakterna. Man kan här tala om en fortgående dialog mellan arbetsmark- nadsstyrelsen och statsmakterna. Samtidigt kräver utvecklingen av mål och krav i den sysselsättningsskapande verksamheten en motsvarande dialog mellan styrelsen och fältorganisationen samt samspel mellan oli- ka planeringsansvariga myndigheter såsom länsstyrelser och kommuner.

9.3. Verksamhetens utveckling, och omfattning

9.3.1. Åtgärdernas omfattning

Någon samlad löpande statistik över den totala effekten av vad som här betecknats som sysselsättningsskapande åtgärder publi- ceras inte för närvarande. De uppgifter som insamlas för ett medel skiljer sig i många fall från de som tas fram för andra varför korrekta jämförelser mellan tillgängliga sta- tistiska data blir svåra eller omöjliga. I vissa fall — det gäller särskilt förebyggande åtgärder, som tex olika insatser för sä- songutjämning, stödbeställningar till indus- trin och i viss mån frisläppande av investe- ringsfonderna — är bla sysselsättningsef- fekten svår att uppskatta också i efterhand. Motsvarande problem möter när man vill mäta de samlade utgifterna eller kostnader- na för verksamheten.

Arbetsmarknadsverkets budget ger inte någon fullständig eller rättvisande bild av de totala utgifterna för den sysselsättningsska- pande verksamheten. Till denna budget bör nämligen läggas de utgifter som faller på landsting, prirnärkommuner och privata in- tressenter vid genomförandet av olika sys- selsättningsprojekt. Denna utgiftspost kan endast uppskattas med stor osäkerhet. De samhällsekonomiska kostnaderna och intäk- terna i verksamheten kan för närvarande in- te beräknas med rimlig säkerhet.

Trots detta görs i det följande ett för- sök att beskriva den samlade utvecklingen och effekten av de sysselsättningsskapande åtgärderna. Den absoluta storleken av olika poster rörande sysselsättning eller utgifter är givetvis högst osäker. Den allmänna tren- den som framkommer torde dock motsvara den verkliga utvecklingen.

Resultatet vad beträffar sysselsättnings- effekten framgår av diagram 9: 1. Som synes varierar insatserna relativt kraftigt mellan olika år. I verkligheten är svängning- arna ännu mer markerade än som framgår av diagrammet eftersom insatserna är ojämnt fördelade även inom åren med tyngdpunkten lagd på vintermånaderna. Trenden visar dock på en total ökning av

insatserna. Detta gäller speciellt gruppen »åtgärder för handikappade» som visar en oavbruten expansion år från år oavsett kon- junktursituationen. Under perioden har emellertid en förändring skett i såväl an- slagsindelning som statistisk redovisning som påverkat handikappkurvans utseende. Diagrammet underskattar sannolikt antalet sysselsatta handikappade i början av perio- den medan det möjligen överskattar det nå— got vid periodens slut. Om så är fallet på- verkas givetvis även utseendet av kurvan för övriga arbetslösa. Det torde emellertid knappast råda någon tvekan om att gruppen handikappade nu kräver betydligt större del av de samlade sysselsättningsåtgärderna för arbetslösa än vid den studerade periodens början.

Diagrammet ger inte någon förklaring till denna utveckling. Bortsett från att an— slagstekniska och redovisningsmässiga för— hållanden kan ha spelat in kan ett flertal faktorer tänkas ha medverkat till resulta- tet. En sådan faktor kan vara den allt snab- bare strukturomvandlingen som kan ha medfört att personer med olika handikapp i ökad omfattning stötts ut ur produktio- nen. Väsentligen torde dock kurvorna av- spegla en ökad ambition från samhällets sida att bereda sysselsättning även för be- tingat arbetsföra.

9.3.2. Sysselsättningsinsatsernas inriktning

Inriktningen av de sysselsättningsskapande åtgärderna måste bla bli beroende av vid varje tidpunkt konstaterade eller förväntade förhållanden på arbetsmarknaden såsom ut- bud och efterfrågan på arbetskraft, den eko— nomiska situationen och eventuella ambi- tioner från statsmakternas eller andra pla- neringsansvariga organs sida i fråga om samhällets och näringslivets framtida struk- turella utformning. Det är därför i regel inte möjligt att fälla generella omdömen om lämplig fördelning av insatserna på oli- ka typer av åtgärder eller göra säkra förut- sägelser rörande verksamhetens totala vo- lym på längre sikt.

Det vore givetvis önskvärt om varje hot

Diagram 9: I .

IODO—tal personer 55

__ __ ..

__ ___-

Toi'ol sgeselsöttnings- effekt (inkl förebyggan- de åtgärder-)

Sgsselsöitning av or- bei'slösu totalt

Åtgärder för handi— ' kappade

Åtgärder för övriga (ollmönno beredskaps— arbeten)

” 1 | | | 1 | |957 1958 |959 1550 1961 1952 1955

om en ökning av arbetslösheten kunde mot— verkas genom olika förebyggande åtgärder så att enskilda arbetstagare aldrig påtving- ades sysslolöshet. För att komma i närhe- ten av detta idealläge skulle krävas en i jämförelse med nuläget väsentligt utveck- lad regional ekonomisk långtidsplanering som skulle göra det möjligt att åstadkomma den önskade arbetskraftsefterfrågan genom variationer i den normala ekonomiska akti- viteten, dvs genom tidsförskjutningar i olika investerings- och produktionsplaner. Givetvis måste i detta fall också lokalise- ringspolitiken integreras med övriga syssel— sättningsskapande åtgärder.

Även om detta är en utopisk framtidsvy kan man dock redan idag erhålla väsentliga effekter genom insats av olika förebyggan- de åtgärder. Goda möjligheter torde även finnas att ytterligare öka möjligheterna att utnyttja dessa metoder.

Den statliga sektorn är lättast att styra i dessa avseenden men även kommunal och

| I ! l964 [965 ISSG |967

privat verksamhet kan påverkas med stats- bidrag, möjligheter att utnyttja investerings- fondsmedel, stödbeställningar mm. Förut- sättningen för en smidig tillämpning av den- na teknik är en mer detaljerad långsikts- planering i verk och större företag. Ut- vecklingen synes gå i denna riktning. I ett senare avsnitt diskuteras några åtgärder som kan ge arbetsmarknadsverket bättre över- blick över sysselsättningsplanering och -ut- veckling inom den offentliga och privata sektorn.

I samband med strukturellt betingade för- ändringar har vissa kategorier arbetstagare — främst äldre, handikappade, kvinnor och personer med bristfällig yrkesutbildning — i större utsträckning än andra haft svårighe- ter att finna nya arbeten. För dessa männi— skor krävs speciella sysselsättningsskapande insatser utöver de ovan nämnda förebyggan- de åtgärderna. Till detta kommer ett behov av ytterligare sysselsättningsinsatser för att mildra verkningarna av konjunktur- och

säsongvariationer som under överblickbar framtid inte helt torde kunna undvikas trots förbättrad planering och allmänna ekono- misk-politiska åtgärder.

Strukturomvandlingen leder till en änd- rad sammansättning av gruppen arbetslösa i fråga om tidigare yrkeserfarenheter och förmåga att utföra olika slag av arbetsupp- gifter. Sortimentet av arbetstillfällen som erbjuds de arbetslösa genom den sysselsätt- ningsskapande verksamheten måste anpas— sas till detta. Också förhållandet att det här är fråga om långsiktiga förändringar måste påverka sysselsättningsinsatsernas karaktär. Sysselsättningsproblemen kan förväntas spri- das över landet även om vissa regioner un- der skilda perioder kan vara hårdare drab- bade än andra beroende på näringslivets sammansättning inom olika landsdelar. Det kan vidare tänkas bli relativt vanligt att sysselsättningsinsatser bör sättas in på and— ra orter än där arbetslösheten uppstått för att stå i samklang med den regionala nä- ringsplaneringen.

En ökad koncentration av insatserna till sk storarbetsplatser eller fasta industriella anläggningar kan vara en lösning. Då till- kommer problemet med arbetskraftens för— flyttning till arbetsplatsen. Vidare kan sam- hället — som hittills skett i betydande ut- sträckning — starta särskilda verksamheter för handikappade. Att enbart lita till dessa åtgärder kan dock aldrig ge den flexibili- tet och mångsidighet i urvalet av sysselsätt- ningstillfällen som är nödvändig. Endast om. arbetsmarknadsverket har möjlighet att age- ra över hela näringslivet kan detta uppnås. De nuvarande reglerna för ekonomiska bi- drag för sysselsättningsskapande åtgärder och splittringen av verksamheten främjar emellertid inte en sådan utveckling. Det är därför enligt utredningens uppfattning ange- läget att åtgärder vidtas som undanröjer des— sa hinder. Utredningens synpunkter på det- ta utvecklas ytterligare i ett senare avsnitt.

9.3.3 Behov av ökade resurser

Det är inte möjligt att med större noggrann- het i kvantitativa termer ange det framtida

behovet av sysselsättningsskapande åtgär- der. Behovet är tex direkt beroende av den politiska ambitionsnivån — vilken kan växla. Statistiken över den nuvarande verk- samheten är dessutom i många avseenden så bristfällig att den inte ger någon större väg- ledning rörande den sannolika effekten av en resursökning inom olika grenar av den sysselsättningsskapande verksamheten.

Till detta kommer att en utbyggnad av de sysselsättningsskapande åtgärderna even- tuellt ökar behovet av fortsatta insatser. Utbudet skulle alltså skapa sin egen efter- frågan genom att nya grupper som tidigare inte varit aktuella — p ga att det tidigare inte funnits möjligheter att ge dem service — skulle göra sig påminta. Det följande försöket att i kvantitativa termer uppskat- ta det framtida behovet av olika syssel- sättningsskapande insatser hör av dessa skäl betraktas som ett räkneexempel och diskussionsunderlag.

Enligt den specialenkät som genom över- synen genomfördes i samband med labour- force-undersökningen i november 1966 finns det Omkring 73 000 personer i behov av ar- betsvårdande insatser utan att vara registre- rade hos arbetsvården. En viss men inte närmare känd del av detta antal kan för- väntas aktualisera sysselsättningsskapande insatser av olika art.

Vid kommunernas och landstingens skyd- dade verkstäder finns för närvarande om- kring 10000 platser. Det beräknas att ca 15 000 personer som idag inte kan beredas plats har behov av sådant arbete. Omsätt- ningshastigheten vid verkstäderna förefaller vara relativt låg. Det synes därför föreligga ett behov av en betydande ökning av an- talet platser. Bedömningen påverkas emel- lertid av hur möjligheterna utvecklar sig att disponera platser vid privata företag. Antalet sådana platser är relativt blygsamt men försök pågår att öka detta. En snabb ökning med ca 20000 platser för handi- kappade i industriell verksamhet är enligt utredningens mening ingen orealistisk am- bition.

Utanför den industriella sektorn syssel— sattes under 1967 drygt 3 000 årsarbe-

tare i arkivarbete och 8 000 i andra bered- skapsarbeten för handikappade. Årsmedel— talet arkivarbetare har under senare år ökat med 300-400 medan motsvarande tal för handikappade i beredskapsarbeten vuxit kraftigare eller med 1000—1200. Under 1967 ökade antalet med hela 4 000. Tren- den pekar mot fortsatt expansion. Antag att 5 000 arbetsplatser av administrativ och kontorsteknisk art och 10 000 platser i and- ra beredskapsarbeten är en långsiktig 'nor- mal» nivå. Med senare års utbyggnadstakt skulle det ta omkring 8—10 år att nå den angivna volymen av industriella arbeten, 3—4 år att nå beräknad kapacitet inom den kontorstekniska sektorn och 1—2 år för övriga beredskapsarbeten för handikappa- de. Om man någorlunda snabbt skall nå vad som kan tänkas vara en »jämviktsnivå» på längre sikt bör en särskild satsning ske på att öka antalet arbetsplatser av industri- ell och kontorsteknisk art under de närmas- te åren.

Som sammanfattning av ovanstående skul- le följande tablå över en tänkt »normal volym» på längre sikt av sysselsättnings- skapande åtgärder för handikappade kunna ställas upp.

De nu skisserade insatserna antas alltså efter ett uppbyggnadsskede kunna hållas re- lativt konstanta över tiden. Den volym som här angetts skulle innebära att kanske 75— 80000 personer skulle kunna beröras var- je år.

Till detta kommer den ytterligare sys- selsättningsberedskap som kan behövas för

Antal platser Ungefärlig ökning

Industriellt arbete i

offentlig regi 20 000 10 000 Industriellt arbete

i privat regi 10 000 9 500 Kontorstekniska,

administrativa arbeten 5 000 1 500 Övriga arbeten

(offentliga inves- teringar, skogs- och naturvård m m) 10 000 2 000

Summa 45 000 23 000

att motverka tillfälliga störningar orsakade av säsong- eller konjunkturvariationer eller strukturella förändringar. Dessa insatser bör kunna insättas och avbrytas relativt snabbt och kommer alltså att variera i styrka un- der olika år och årstider. Sannolikt är all- varligare konjunkturdämpningar knappast att räkna med. Säsongsvängningarna torde även genom bla bättre planering och ak- tiv lokaliseringspolitik kunna dämpas ytter- ligare. Mot den bakgrunden skulle plane— ringsberedskapen kunna i stort hållas inom de ramar som uppnåtts under senare år.

Detta skulle innebära sysselsättning av kanske högst 12 000 och lägst 3 000 perso— ner under året beroende på säsongmässiga förändringar. Siffrorna kan tänkas komma att höjas med ytterligare 12—15 000 perso— ner på grund av konjunkturdämpning. De tidigare angivna siffrorna skulle alltså i extremfall kunna tänkas ökas med 25— 27 000 personer. Av detta behov av syssel- sättningstillskott bör åtminstone hälften kun- na skapas med hjälp av investeringsfonder och stödbeställningar och resten genom be— redskapsarbeten.

De sifferuppgifter som här resonemangs- vis presenterats bör efter närmare gransk- ning kunna läggas till grund för den över- syn av huvudmannaskap mm beträffande skyddade verkstäder, vilken föreslagits i kap 8.

9.4 Administrativ samordning av arbets- marknadsverkets verksamhet

9.4.1. Behov av ökad överblick och samordning

Den sysselsättningsskapande verksamheten omfattar medel av ofta ganska skiljaktig karaktär. Genom att olika medel tillkommit vid skilda tidpunkter har de ibland kommit att betraktas som mer eller mindre a_rtskilda aktiviteter. Regler rörande ekonomiska bi- drag eller andra villkor har utformats utan tillräckligt beaktande av motsvarande ele- ment hos andra åtgärdstyper med likartade syften eller användningsområden. Detta har medverkat till att administrationen splittrats

på skilda enheter inom arbetsmarknadssty- relsen, vilket ytterligare förstärkt intrycket av att det här rör sig om i princip skiljak- tiga aktiviteter. Även insamling, bearbetning och publicering av statistik och annan in- formation har påverkats av detta. Samtidigt som den sysselsättningsskapande verksamhe- ten byggts ut och blivit mer varierad har den därför blivit allt svårare att överskåda.

Den sysselsättningsskapande verksamhe- ten förutsätter i många sammanhang kon- takter med arbetsgivarna och goda kunska- per inom deras respektive områden. Beslut om insatser av sysselsättningsskapande na- tur måste föregås av överväganden av sam- hällsekonomisk, företagsekonomisk och tek- nisk art. Beslutsfattaren måste bla ta hän- syn till konkurrensproblem som kan uppstå på varumarknaderna genom användningen av vissa sysselsättningsskapande medel. Ock- så kunskaper om marknadsföringsfrågor och produktionstekniska frågor är nödvändiga. Detta innebär att arbetsmarknadsverket be- höver ha viss tillgång till expertis inom de nu nämnda områdena. Denna utnyttjas bäst om de koncentreras till slagkraftiga arbets- lag.

Även ur berörda arbetstagares och ur förmedlingsfunktionens synvinkel är det vä- sentligt att den sysselsättningsskapande verk- samheten ses som en enhet. För den ar- betslöse och den som har till uppgift att informera denne om tillgängliga sysselsätt- ningsmöjligheter är det avgörande att få kunskap om var en lämplig plats finns le- dig. Detta kräver överblick över samtliga platser som arbetsmarknadsverket genom sina sysselsättningsskapande insatser förfo- gar över.

De sysselsättningsskapande åtgärderna är vidare ofta mycket resurskrävande. Ett starkt behov synes föreligga för alla be- rörda parter att erhålla en total överblick över sysselsättningsinsatserna, vilka resur- ser de kräver och vilka resultat de ger.

En sådan överblick skulle underlätta för arbetsmarknadsmyndigheterna att urskilja och jämföra alternativa sysselsättningsåtgär- der med varandra och underlätta insats av rätt åtgärd i rätt tid och på rätt plats och

därmed höja effektiviteten i verksamheten. Detta kräver emellertid (samtidigt som det skapar förutsättningar för en analys av syf- ten och krav som skall tillgodoses samt att villkoren för utnyttjande av skilda medel är rationellt utformade. Vidare förutsätts sam- ordnat informations- och statistikmaten'al som belyser för bedömningen av verksam- heten intressanta variabler.

Detta i sin tur ger utrymme för en ökad administrativ samordning av de sysselsätt- ningsskapande åtgärderna vilken kan med- föra kostnadsbesparingar samtidigt som det ger fördelar för de av insatserna berörda parterna — arbetsgivare och arbetstagare.

9.4.2. Uppgiftsfördelningen i den nya orga- nisationen

Genom sitt organisationsförslag och även i övrigt har utredningen eftersträvat att ska- pa förutsättningar för en bättre samlad överblick och samordning inom arbets- marknadsverkets ram av olika sysselsätt- ningsskapande insatser.

Avdelningen för sysselsättningsplanering vid arbetsmarknadsstyrelsens kansli avses enligt utredningens organisationsförslag hu- vudsakligen få ansvar för översiktlig pla- nering, resursfördelning och uppföljning av olika insatser samt metodutveckling.

På regionalnivå sammanhålls den syssel- sättningsskapande verksamheten i princip inom en teknisk enhet vid varje arbets- marknadsnämnds kansli. Enheten består av två delar, planeringssektionen och produk- tionssektionen. Den väsentliga arbetsuppgif- ten för de regionala organen är att genom- föra erforderliga sysselsättningsskapande in- satser. Det är främst produktionssektionens uppgift att se till att så sker. Det innebär att sektionen till stor del tar över ansvars- områden som nu ankommer på byggnads- sektionen vid T-byrån och de under denna byrå sorterande avdelningsingenjörema. När det gäller direkt ackvisition av enstaka ar- betsplatser av olika karaktär vid statliga verk, kommuner och privata företag bör sektionen dock repliera på arbetsförmed- lingssektionen inom arbetsförmedlingsenhe-

ten vid arbetsmarknadsnämndens kansli och på distriktskontoren.

Distriktskontoren skall — liksom nu ar- betsförmedlingen — förmedla arbetskraft till de sysselsättningsprojekt som finns. I de fall arbetsplatserna är gemensamma för hela regionen eller för flera regioner torde man få använda ett kvoteringsförfarande av sam— ma karaktär som för närvarande utnyttjas vid rekrytering till storarbetsplatser odyl.

9.5. Planering av sysselsättningsskapande åtgärder

9.5.1. Sysselsättningsbehov och ningsmöjligheter

sysselsätt-

Ett intimt samarbete på prognos- och pla- neringsstadiet mellan de för de individin- riktade arbetsförmedlingsåtgärderna och den sysselsättningsskapande verksamheten an- svariga organen inom arbetsmarknadsverket är en nödvändighet. Detta samspel kan kort- fattat karaktäriseras så att det åligger det förstnämnda organet att så noggrant som möjligt klarlägga förväntade sysselsättnings- behov medan det senare har att kartlägga mot dessa svarande ändamålsenliga syssel- sättningsmöjligheter.

Dessa sysselsättningsmöjligheter skall av avdelningen för sysselsättningsplanering sammanställas till och presenteras i form av en sysselsättningsplan. Avdelningen måste därvid ta hänsyn både till de resurser som verket tilldelats och till olika samhällseko- nomiska förhållanden så att åtgärderna blir väl samordnade med statsmakternas inten- tioner på de stabiliseringspolitiska och struk- turpolitiska områdena.

I dessa överväganden har de för den sys- selsättningsskapande verksamheten ansvari- ga att beakta olika handlingslinjer som kan stå till förfogande. En del av de förutsedda sysselsättningsproblemen kan således lösas genom förebyggande åtgärder, dv s tids- och rumsmässiga förskjutningar av ordina- rie arbeten vilka utförs i respektive huvud- mans regi på vanligt sätt.

Alla problem kan emellertid inte lösas på denna väg. Det blir därför nödvändigt att

samtidigt planera beredskapsarbeten för per- soner som förlorat sin anställning och som inte på kortare sikt kan placeras i den öppna marknaden.

9.5.2. Investeringsreserven och beredskaps- arbetsplanen

Kammunala investeringsplaner

Sedan några år tillbaka söker länsarbets- nämnderna få in uppgifter om kommuner- nas samlade investeringsplaner i ett femårigt perspektiv. Resultatet är fortfarande ganska varierande mellan olika län men enligt ut- redningens uppfattning är detta ett arbete som bör fortsätta och ytterligare förfinas. Det av utredningen utarbetade ADB-syste- met för beredskapsarbeten kan ge väsentligt ökade möjligheter att överblicka och ut- nyttja de kommunala investeringsplanema i arbetsmarknadspolitiskt syfte. Materialet kan ge verket ett betydelsefullt underlag för ut- arbetandet av beredskapsarbetsplanen sam- tidigt som det ger vissa möjligheter att på- verka kommunernas investeringsplanering och därvid medverka till att balans kan upp- rätthållas på arbetsmarknaden.

Insamling och sammanställning av ma- terialet medför dock ett betydande arbete för såväl uppgiftslämnarna som arbets- marknadsverket. Samtidigt torde denna typ av information vara av väsentligt intresse även i annat sammanhang och för andra typer av ekonomisk-politisk planering. Lik- artade uppgifter torde även insamlas av andra samhällsorgan.

Det är därför enligt utredningens uppfatt- ning önskvärt att insamlingen av dessa upp- lysningar samordnas och materialet ges så- dan utformning att det kan få en allsidig an- vändning. Helst bör det omfatta samtli- ga planerade investeringar i kommunerna och inte endast kommunernas egna arbeten. Utredningen har inte haft möjlighet att när- mare penetrera innehållet i och formerna för detta arbete. Inom inrikesdepartementet pågår emellertid fn ett visst översynsarbete rörande bl a kommunernas investerings- planering och den framtida byggnadstill—

ståndsgivningen. Enligt utredningens upp- fattning bör inom ramen för detta arbete även ovan berörda frågor kunna beaktas.

Investeringsplanering inom statssektorn

Arbetsmarknadsverkets insyn i olika stat— liga myndigheters, verks och företags pro- duktions- och investeringsplanering synes inte vara så omfattande som kunde vara önskvärt. De statliga verken är visserligen ålagda en viss långsiktsplanering men den- na har ännu inga möjligheter att utgöra un- derlag för en arbetsmarknadspolitisk plane- ring. En förbättrad långsiktsplanering inom den statliga sektorn skulle väsentligt öka möjligheterna att genomföra förskjutningar tids- och rumsmässigt inom den normala verksamhetens ram, vilket skulle minska be- hovet av beredskapsarbeten. Den förbättra- de planeringen skulle samtidigt göra det lät- tare att bedöma konsekvenserna av sådana omdispositioner.

Utredningen anser det väsentligt att åt- gärder snarast vidtas i syfte att förbättra de statliga myndigheternas och verkens lång- siktsplanering så att denna kan utgöra ett användbart underlag bl a i den allmänna sysselsättningsplaneringen. Arbetsmarknads- verket bör obligatoriskt få tillgång till dessa långsiktsplaner. Detta skulle ge verket öka- de möjligheter att efter hänvändelse till Kungl Maj:t uppta förhandlingar med ve- derbörande huvudmän för att åstadkomma sådana förändringar i dessas aktivitet som sysselsättningsläget kan kräva. Utredningen utgår från att olika myndigheter Och verk då också visar ett aktivt intresse att snabbt anpassa sin verksamhet till de arbetsmark- nadspolitiska kraven.

En förbättrad överblick över investerings- och andra planer inom de statliga, kommu- nala och privata sektorerna skulle även ge arbetsmarknadsverket bättre möjligheter att planera beredskapsarbeten för arbetslösa som är svårplacerade på den öppna mark- naden. Det av utredningen utarbetade nya redovisningSSystemet för beredskapsarbetena ger ökade möjligheter att överblicka och flerårsplanera denna verksamhet. Det torde

inte vara några större svårigheter att i plane- ringen av dessa åtgärder medvetet arbeta med en volym som är större än det mest sannolika behovet av insatser under den in- nevarande planeringsperioden och därige- nom skapa en reserv för oförutsedda syssel- sättningsstörningar.

Sammanställning av investeringsreserv m m

Arbetsmarknadsverket är ålagt att årligen uppgöra förslag till sk investeringsreserv bestående av statliga, kommunala och stats- understödda investeringsobjekt som kan ak- tualiseras om arbetsmarknadsläget så kräver. Investeringsreserven ligger till grund för den allmänna beredskapsstat som varje år fast- ställs av riksdagen. De sammanlagda kost- naderna för objekt som ingick i investerings- reserven för budgetåret 1967/ 68 var 1 642 milj kr. Av dessa föll ca 870 milj kr på an- läggningsarbeten, inberäknat skogsvårdsar- beten m m, ca 200 milj kr på husbyggnads- arbeten samt ca 540 milj kr på industribe- ställningar. Arbetena fördelades med ca 990 milj kr inom den statliga sektorn samt med ca 650 milj kr inom de kommunala och enskilda sektorerna.

Investeringsreserven omfattar inte bo- stadsprojekt då en utökning av bostadsbyg- gandet kan tas upp i särskild ordning om så anses påkallat. Vidare gör de olika läns- arbetsnämnderna som nämnts inventering- ar av kommunernas investeringsplaner och sammanställer med ledning av detta kom— munala investeringsreserver. Arbetsmark— nadsstyrelsen upprättar därjämte regelbun- det en beredskapsarbetsplan bestående av arbetsobjekt som man avser att aktualisera under det närmaste året, främst under vin- tersäsongen, för att ge sysselsättning åt ar- betslösa personer.

Utredningen anser att det nuvarande ar- betet med sammanställning av en investe- ringsreserv successivt bör kunna avvecklas. Insamlingen av materialet till investerings- reserven ger inte arbetsmarknadsverket den överblick över den totala investeringsplane- ringen som verket enligt utredningens upp-

fattning bör ha för att i tillräcklig omfatt- ning vidta förebyggande åtgärder på ett ti- digt stadium. Samtidigt omfattar investe- ringsreserven betydligt fler objekt än vad som rimligtvis kan komma till utförande un- der den aktuella planeringsperioden.

Materialet till såväl den statliga som de kommunala investeringsreserverna samt be- redskapsarbetsplanen torde i stort sett in- hämtas från samma källor. De samman— ställs dock vid olika tidpunkter och det finns inget direkt samband mellan de ob— jekt som ingår i den ena eller andra pla- nen. Uppgifter om möjliga industribeställ- ningar från statliga och kommunala organ bör arbetsmarknadsverket även i fortsätt- ningen kunna införskaffa även om samman- ställningen av en investeringsreserv upphör. Enligt utredningens uppfattning föreligger inte heller något verkligt behov av bered- skapsstat. Finansieringen av erforderliga sysselsättningsinsatser torde utan större svå- righeter kunna lösas på annat sätt, vilket hittills även i regel varit fallet.

9.6 Informationsbehov inom den syssel- sättningsskapande verksamheten

9.6.1. Nuvarande statistisk produktion

Den nuvarande statistiken över olika sys- selsättningsskapande insatser är ganska splittrad. Uppgifterna är vanligen knutna till de olika medlen, vilka i sin tur när- mast är differentierade med hänsyn till hu- vudmän, bidrags- och anslagsformer. Sta- tistik över sysselsättning, utgifter m m upp- delas således vanligen på sådana samlings- rubriker som allmänna beredskapsarbeten, beredskapsarbeten för handikappade, skyd- dade verkstäder, halvskyddad sysselsättning eller arkivarbeten. Det kan emellertid i flera fall vara fråga om samma typ av arbetsupp- gifter eller produktion som förekommer un- der de olika huvudrubrikerna. Till detta kommer att samma uppgifter inte lämnas genomgående för samtliga grupper och i de fall likartade förhållanden berörs läm- nas ibland ej jämförbara data. Det torde vara möjligt att internt inom arbetsmark-

nadsverket ta fram mer specificerade upp- gifter som tillåter genomgående jämförel- ser och aggregeringar om och när så anses påkallat. Detta kan dock inte ske automa— tiskt utan kräver ett betydande merarbete.

9.6.2. Enhetlig klassificering och termino- logi

Det är enligt utredningens uppfattning väsentligt att den statistiska informationen rörande sysselsättningsskapande åtgärder ba- seras på ett enhetligt klassificeringsschema som möjliggör jämförelser mellan olika ty- per av insatser. Periodiciteten i insamling- en och sammanställningen av uppgifter bör även vara någorlunda likartad för olika gre- nar av verksamheten.

Företeelser som kan anses vara väsentli- ga att belysa i detta sammanhang är bla sysselsättningsvolym, art av arbetsobjekt och arbetsuppgifter, arbetskraftens sammansätt- ning, omsättningshastighet och inkomstför- hållanden, huvudmän för olika projekt samt utgifter och kostnader i verksamheten. Det ADB-system för redovisning av beredskaps- arbeten som utarbetats av utredningen ger utrymme för en betydligt mer detaljerad statistik över de flesta av de ovan nämnda förhållandena än vad som föreligger idag.

Som framgått tidigare anser utredningen att den sysselsättningsskapande verksamhe- ten kan delas på två huvudgrupper av akti- viteter: förebyggande åtgärder och bered- skapsarbeten (sysselsättning av arbetslösa). Inom de båda huvudgrupperna bör en ytter- ligare uppdelning av insatserna ske efter verksamhetens eller produktionens art, ex- empelvis vägbyggnad, husbyggnad, indus- triell verksamhet.

Under varje verksamhetsart bör syssel- sättningseffekten redovisas i enhetliga ter- mer dels i form av antal sysselsatta perso- ner vid vissa tidpunkter, dels i form av något volymmått (arbetstimmar, dagsverken eller årsarbetare). Beträffande de i arbetena sysselsatta personerna bör förutom antal även redovisas köns- och åldersfördelning, eventuellt också tidigare yrke och nuvaran- de arbetsuppgift.

Med en terminologi som i det tidigare an- vänts — och som utredningen anser bör kunna ligga till grund för den statistiska sammanställningen av olika uppgifter rö- rande den sysselsättningsskapande verksam- heten — skulle vissa nu gängse beteckningar såsom allmänna beredskapsarbeten, bered- skapsarbeten för handikappade, arkivarbe— ten, skyddad sysselsättning och halvskyddad sysselsättning försvinna. Dessa skulle i stål- let ersättas med samlingstermen beredskaps- arbeten eller sysselsättning av arbetslösa. Inom denna grupp skulle en ytterligare spe- cificering kunna ske efter de olika verk- samheternas art såsom industriellt eller kon- torstekniskt arbete.

Härigenom skulle man kunna förlora en ur många synpunkter intressant informa- tion rörande sammansättningen av den sys- seISatta arbetskraften som den nuvarande åtgärdsuppdelningen i viss mån ger, näm- ligen hur arbetsstyrkan fördelar sig på han- dikappade och övriga personer. Denna in- formation tas i stället fram vid redovis- ningen av den i beredskapsarbeten (i utred- ningens mening) sysselsatta arbetskraften genom att upplysning lämnas över hur många personer inom olika verksamheter som hänvisats efter arbetsvårdsutredning eller tillhör specialgrupper som alkohol- skadade, kriminal—, mental-, eller ungdoms- vårdsklientel.

9.6.3. Ekonomisk uppföljning

Av väsentlig betydelse är naturligtvis att få ett grepp över de totala utgifterna, kost- naderna och helst även intäkterna för den sysselsättningsskapande verksamheten. Här är bilden för närvarande mycket splittrad. Utgifterna belastar således ett stort antal av de i verksamheten engagerade organen. Detta beror delvis på det sätt på vilket statsmakternas anslagsredovisning är utfor- mad. Endast en del av de totala beloppen är kända av eller redovisas i arbetsmark— nadsverkets statistik.

Enligt utredningens uppfattning bör ar- betsmarknadsverket i fortsättningen så långt detta är praktiskt möjligt införskaffa upp-

gifter om och redovisa de totala kostnader- na för de sysselsättningsskapande åtgärderna — dvs förutom de statsbidrag som trans- fereras via styrelsens egen budget även an- slag från andra verk och myndigheter som utnyttjas för dessa ändamål samt >>intres- sentbidrag» från kommuner och privata företag.

Samhällsekonomiska analyser

Speciella problem uppstår om man här- utöver också önskar analysera och redovi- sa de samhällsekonomiska kostnaderna för olika sysselsättningsskapande insatser. I den mån exempelvis statliga beredskapsarbeten avser projekt som ändå skulle kommit till utförande förr eller senare i normal ord- ning är det felaktigt att belasta arbetsmark- nadsstyrelsen (och därmed arbetsmarknads- politiken) för hela investeringsutgiften. Den arbetsmarknadspolitiska kostnaden är den merkostnad (fördyrad planering, lägre pro- duktivitet i arbete 111 ni) som kan uppstå ge- nom att projektet drivs som beredskapsarbe- te. Hur stor denna är kan givetvis variera från fall till fall. Det synes vara en angelä- gen uppgift att undersöka merkostnaderna närmare i syfte att så småningom kunna stäl- la upp vissa schabloner för kostnadsupp- skattningen. När det gäller kommunala och enskilda beredskapsarbeten kan man säga att principen i viss mån redan tillämpas eftersom huvudkostnaden som regel här faller på vederbörande intressent, ehuru statsbidra- get sannolikt oftast överstiger den syssel- sättningspolitiska merkostnaden. Samma gäller om investeringsfonderna, stödbeställ- ningar till industrin och i viss mån de skyd- dade verkstäderna med den skillnaden att här återfinns kostnaderna inte alls eller en- dast delvis i arbetsmarknadsstyrelsens bud- get.

I det förstnämnda fallet är sysselsättnings- kostnaden inte en utgift för staten utan ett inkomstbortfall och redovisas därigenom över huvud taget inte någonstans. I det sist- nämnda fallet faller en del av kostnaden på kommuner och landsting och redovisas där- för inte heller som kostnad för arbetsmark-

nadspolitiken. Anslagen för sysselsättnings- skapande åtgärder i arbetsmarknadsstyrel- sens budget kan därför sägas samtidigt både över- och underskatta den arbetsmarknads- politiska kostnaden för dessa aktiviteter. Detta kan bla leda till att kritik av att vissa åtgärder är alldeles för dyrbara jäm- fört med vissa andra insatser kan bli helt missriktad.

Den ekonomiska statistiken borde alltså vara så utformad att den arbetsmarknads- politiska merkostnaden för de sysselsätt- ningsskapande åtgärderna framgick dels för olika typer av insatser, dels för verksamhe- ten som helhet. För vissa delar av verksam- heten kan detta erhållas som en bipro- dukt av arbetsmarknadsstyrelsens redovis- ning (tex rörande beredskapsarbeten) men måste i andra fall kompletteras med spe- ciella undersökningar.

Intäkterna av verksamheten kan vara ännu svårare att få grepp om. I princip skulle man önska information rörande den sam- hällsekonomiska intäkten av olika insatser. Detta kräver tillgång till hanterbara model- ler för kostnads-intäktsanalyser. Utredning- en har initierat ett metodologiskt utveck- lingsarbete på detta område. Utredningen anser det önskvärt att arbetet förs vidare.

En stor del av den information som disku- terats är utan egentliga svårigheter möjlig att insamla och sammanställa. Det gäller speciellt i de fall åtgärderna avser syssel- sättning av arbetslösa. Det nya informations- systemet för beredskapsarbeten gör det ex- empelvis möjligt att snabbt få fram erfor- derliga uppgifter rörande arbetsobjektens art, sysselsättning, arbetskraftens samman- sättning och utgifter. Inledningsvis är syste- met emellertid endast avsett att utnyttjas för informationsbearbetning inom den ak- tivitet som nu betecknas som beredskapsar- beten. Systemet torde dock utan större svå- righeter kunna vidgas till andra sysselsätt- ningsåtgärder så att en automatisk och sam- ordnad redovisning erhålls beträffande till- gängliga platser i kommunala, statliga och privata företag och dessas beläggning, m m. Utredningen anser det önskvärt att en så- dan vidgning och integrering av informa-

tionssystemen för den sysselsättningsskapan- de verksamheten genomförs.

I många fall är det emellertid inte möj- ligt att få fram önskade uppgifter i den löpande statistikproduktionen. Det gäller som regel för de förebyggande åtgärderna. Även här är det angeläget att man försöker ta fram data som korresponderar med dem som redovisas för andra typer av åtgärder. Detta kan ske genom olika specialunder- sökningar. Inget hindrar dock att också des- sa systematiseras och rutiniseras i betydande grad. Innan beslut fattas om vidtagande av viss åtgärd tex frisläppande av investe- ringsfonder bör således en plan utformas om hur de för kontroll och uppföljning erforderliga data skall insamlas. Det kan exempelvis ske genom att företag som öns- kar erhålla tillstånd att utnyttja sina fonder åläggs lämna sysselsättnings- och kostnads- planer samt att löpande lämna besked om antal sysselsatta, upparbetade kostnader m m. Även inom den sysselsättningsskapan- de verksamheten kan det därutöver vara motiverat att som nu sker i fråga om om- skolningen m ni göra uppföljningsstudier som kan belysa berörda personers syssel- sättningsstatus sedan de lämnat ett bered- skapsarbete.

9.7. Enkätbaserade korttidsprognoser

Den kortsiktiga prognosverksamheten inom arbetsmarknadsverket domineras av enkät— baserade kvartalsprognoser, över sysselsätt- ningen inom olika näringsgrenar. Enkäter- na handhas av länsarbetsnämnderna och be- rör en rad företag och myndigheter. Sam- tidigt distribueras frågeformulär från kon- junkturinstitutet och statistiska centralbyrån till företag inom vissa näringsgrenar.

De prognoser som därefter framställs på länsarbetsnämnderna består huvudsakligen av kvalitativa bedömningar av läget. Upp- läggningen av prognoserna följer endast till en del en gemensam mall, varför prognoser— na från olika län dels skiftar i kvalitet och detaljeringsgrad, dels är svåra att jämföra sinsemellan och sammanställa till en total riksprognos. Kvantitativa uppgifter förekom-

mer i varierande omfattning och är jämför- bara mellan länen endast i de fall då ar- betsmarknadsstyrelsen begärt in svar på se- parata frågor.

Enhetlig prognosutformning Prognosernas utformning begränsar enligt utredningens mening deras värde för avnä- mare utanför arbetsmarknadsverket och san- noikt också för verkets interna planerings- verksamhet. Eftersom arbetsmarknadsverket måste anses ha till uppgift att presentera prognoser från sin sektor av samhällsekono- min bör dessa ges en enhetlig och >>konsu- mentvänlig» utformning. Detta bör även kunna bidra till att förenkla sammanställ- ningsarbetet.

Enligt utredningens mening bör sålunda sammanställning och utvärdering av enkät- materialet på regionnivå ske efter en enhet— lig mall. Beskrivningen av utvecklingen un- der den förflutna perioden bör ske i form av bedömning av den tidigare prognosens utfall. En grunduppsättning av tabeller, dia- gram m m bör ingå i prognoser från varje region. Därutöver skulle de ytterligare sam- manställningar som är av intresse kunna presenteras. Man bör också sträva efter att så långt möjligt redovisa grundmaterialet för olika bedömningar. Inom ett så kom- plext område som arbetsmarknaden finns det alltid utrymme för skilda tolkningar av olika fenomen. Konsumenten bör därför i den mån sekretesshänsyn e dyl inte hind- rar det själv ha möjlighet att göra vissa ana- lyser.

Samordnade enkäter I flera sammanhang har från näringslivet getts uttryck för »enkät—trötthet». Man anser sig tvungen att onödigtvis besvara likartade frågor från olika myndigheter och organisa- tioner. Oavsett om denna uppfattning är överdriven eller inte måste den beaktas, ef- tersom en sådan inställning kan medföra att enkäterna besvaras med mindre nog- grannhet än vad som annars skulle vara fallet. Samordning av enkäterna mellan sta- tistiska centralbyrån, arbetsmarknadsverket

och konjunkturinstitutet bör därför föras längre än nu.

Utredningen vill här endast peka på en punkt där detta kan vara aktuellt. Frågor rörande industrins investeringar ingår fn i en enkät för statistiska centralbyråns och konjunkturinstitutets räkning. Enkäten be- svaras i allmänhet av företagets planerings- avdelning, ekonomiavdelning eller motsva- rande. Från länsarbetsnämndernas sida kan samma företag tillfrågas om behovet av ar- betskraft, något som i de allra flesta fall besvaras endast av personalavdelningen. Det är uppenbart risk för att de skilda enheterna inom företaget kan ha olika uppfattning om vilka personalförändringar kommande in- vesteringar kan medföra.

För närvarande tillfrågas arbetsgivarna om personalbehovet totalt sett kommer att förändras under prognosperioden. Svaren ger alltså en uppskattning av nettoföränd- ringar. För att kunna bedöma bl a behovet av arbetsmarknadsverkets tjänster anser ut- redningen det önskvärt att man i stället för- söker få ett grepp på de väntade bruttoför- ändringarna.

Prognosrutinerna torde kunna förenklas genom att utnyttja ADB-hjälpmedel. Blan- ketter till vissa grupper av uppgiftslämnare skulle tex skrivas ut maskinellt med vissa grunduppgifter ifyllda, tidigare lämnade uppgifter lagras i dataregister och utnyttjas vid bearbetningen. En lämplighetsbedöm- ning måste givetvis göras av hur långt en sådan mekanisering kan och bör drivas sam- tidigt som uppgiftslämnarna måste få garan- tier för att lämnade uppgifter inte kommer någon obehörig tillhanda. Samordning bör ske i dessa avseenden med andra datain- samlande myndigheter.

Enkätsammanställningarna är arbetskrä- vande både på styrelse— och regionnivå. Även med de förändringar som här skisse- rats får man anta att bedömningsfrågorna kommer att ta en stor del av tjänstemännens tid i anspråk. Det har hävdats att värdet av prognosarbetet för arbetsmarknadsverkets del ligger inte så mycket i den färdiga pro- gnosen som sådan utan snarare i de diskus- sioner och problemanalyser som de ger upp—

hov till. Utredningen föreslår andra, mindre kostnadskrävande vägar att uppnå detta syf- te. Det förefaller sannolikt att övriga konsu- menters informationsbehov inte nödvändigt— vis behöver täckas med kvartalsprognoser. Utredningen anser det möjligt att koncentre- ra de nuvarande fyra enkäterna till två halv- årsvisa enkätprognoser under förutsättning att den löpande statistiken från arbetsmark- nadsverkets verksamhet förbättras.

9.8. Översyn av åtgärdstyper och bidrags- former inom den sysselsättningsskapande verksamheten

Det som karakteriserar indelningen i åt- gärdstyper inom den sysselsättningsskapan- de verksamheten är i hög grad differentie- ringen av de ekonomiska bidrag som an- vänds gentemot arbetsgivaresidan för att stimulera denna att efterfråga viss arbets- kraft. Denna differentiering är i sin tur mer avhängig av arbetsgivarens status som statligt, kommunalt eller enskilt organ än åtgärdernas syfte. Ett ekonomiskt stöd från statens sida torde visserligen i allmänhet vara nödvändigt och utgör ett karakteristiskt element i den sysselsättningsskapande verk- samheten. Arbetsmarknadsverket måste kunna välja mellan olika arbetsgivare för att finna arbetsuppgifter som passar den arbetstagare man önskar sysselsätta samti- digt som uppgifterna framstår som angeläg- na för samhället. Stödet bör då vara så ut- format att denna arbetskraft blir attraktiv jämfört med annan och att det blir intres- sant och ekonomiskt möjligt för huvudman- nen att bedriva den avsedda verksamheten utan att man går så långt att arbetsgivaren gör onormala vinster eller allvarlig stör- ning i konkurrenssituationen inträffar. Samtidigt bör det för den enskilde arbets- tagaren vara likgiltigt vilken form stödet till arbetsgivaren har; i princip bör likvärdiga arbetsuppgifter och -prestationer behand- las lika oavsett var de utförs eller vilken insatstyp från arbetsmarknadsverkets sida som stimulerat arbetets tillkomst. Arbets- tagaren måste emellertid tillförsäkras en rimlig minimiinkomst oavsett var hans pre-

stationsnivå ligger. Löne- och andra au- ställningsvillkor för de av sysselsättnings- skapande åtgärder berörda personerna bör — liksom när det gäller andra löntagare — bevakas av och fastställas genom förhand- lingar mellan arbetsmarknadsparterna.

I praktiken kan knappast ett bidragssy- stem utformas så flexibelt som de ovan framförda synpunkterna kräver. En viss schablonisering måste alltid ske av bla administrativa skäl. Det kan dock ifråga- sättas om inte den nuvarande utformningen av bidragsregler och andra villkor för olika typer av sysselsättningsstimulerande insat— ser medfört en onödig stelhet och i vissa fall obalans i möjligheterna att utnyttja oli- ka åtgärdstyper samtidigt som utfallet för arbetstagarnas del kan bli högst olika be- roende på vilken åtgärdsform som tillgrips.

Bidragsformema synes således ha påver- kat arbetsmarknadsverkets möjligheter att intressera olika arbetsgivare att medverka i den sysselsättningsskapande verksamheten och därmed utbredningen av olika medels- typer. Det har således varit svårt för ar- betsmarknadsverket att ackvirera platser för handikappade hos privata arbetsgivare me- dan i kommunal och statlig regi bedrivna arbeten för handikappade expanderat starkt under senare år. Även antalet platser inom den sk arkivarbetssektorn har en betydan- de och växande volym. Dessa återfinns emellertid till övervägande del hos statliga myndigheter. Detta torde dock inte bero på att lämpliga arbetsuppgifter saknas in- om den kommunala och privata sektorn.

Utredningen anser att den nuvarande uppdelningen i olika åtgärdstyper och med dessa förknippade särskilda bidragsregler har väsentliga brister. Det har inte varit möjligt att inom uppdragets ram närmare behandla denna fråga. Utredningen vill där- för föreslå att medelsformer och bidrags- regler inom den sysselsättningsskapande verksamheten blir föremål för en samlad översyn i särskild ordning.

10.1. Utgångspunkter

Som tidigare nämnts har utredningen funnit det värdefullt att utnyttja ADB-tekniker inom arbetsmarknadsverket. Det arbete på ADB-området med flera tidsperspektiv som inleddes under 1966 hade tre uttalade syf- ten, nämligen

att skapa möjligheter att effektivt samla in, sammanställa och distribuera informa- tion om och för verkets löpande verksam- het,

att tekniskt möjliggöra en rationell om- strukturering av olika arbetsuppgifter som grund för uppbyggnaden av en effektiv or- ganisation, samt

att mekanisera arbetskrävande manuella rutinuppgifter och minska personalbehovet inom verket.

Ur de nämnda tre syftena kan flera andra önskemål härledas, tex strävan mot en ökad service till arbetsmarknadsverkets olika kundkategorier.

Av bla resursmässiga och arbetstekniska skäl ansågs det olämpligt att i ett pro- jekt ta hand om samtliga problem av ADB— teknisk karaktär. Redan på ett tidigt sta- dium av utredningsarbetet skilde man ut frågor rörande den långsiktiga utvecklingen från det omedelbara systemarbetet inriktat på att ta till vara den existerande ADB-tek- nikens rationaliseringsmöjligheter.

Genom att man därtill under utredningens gång gett vissa delar av det kortsiktiga

Utvecklingen av ADB som hjälpmedel inom arbetsmarknadsverket

ADB-arbetet förtursrätt urskiljs nu tre etap- per för införandet av ADB inom arbets- marknadsverket.

10.2 Etappindelningen av arbetet

Den inledande etappen omfattar dels vissa internadministrativa delsystem såsom kost- nadsredovisning och personaladministration, dels delsystem som berör de arbetsmark- nadspolitiska medlen arbetsvård, arbets- marknadsutbildning och beredskapsarbeten. Vissa delsystem är i produktion från hösten 1968, medan systemarbete pågår eller för- bereds för övriga delar.

ADB-etapp 2 kan sägas vara en direkt fortsättning på den första etappen, omfat- tande bla kompletterande delsystem i an- slutning till de tidigare systemen. Tonvikten föreslås dock ligga på den egentliga plats- förmedlingen. Etapp 2 kan i vissa delar komma att tidsmässigt överlappa etapp 1.

Utredningen har också — genom uppdrag till en arbetsgrupp från institutionen för in- formationsbehandling och ADB vid Stock- holms universitet (KTH-gruppen) — engage- rat sig i sådana mer avancerade ADB-till- lämpningar som i den administrativa veten- skapen kallas informationssystem för styr- ning »total management systems» och lik- nande. Ett konkret systemarbete inom den- na etapp kan bli aktuellt först om några år och ge resultat tidigast 1980. KTH-grup-

pens verksamhet och resultat samt utred- ningens slutledningar utifrån detta material behandlas under rubriken ADB-etapp 3.

10.3. ADB-etapp ] 10.3.1 Avgränsning

I den första etappen av ADB-arbetet har främst funktioner med omfattande manuth rutinarbete angripits. Av det internad'mi- nistrativa arbetet är det den ekonomiska redovisningen och personaladministrationen som berörs. Valet har här bl a betingats av de nya krav som införande av programbud- getering ställer.

I den rent arbetsmarknadspolitiska verk- samheten omfattar systemarbetet redovis— ning av beredskapsarbeten, arbetsvårds- och utbildningsårenden samt flyttningsbi- drag m m.

Vid sidan av de rationaliseringseffekter som uppnås i form av personalminskningar eller ökad kapacitet vid oförändrad perso- nalstyrka får arbetsmarknadsverket vid över- gång till ADB-teknik tillgång till informa- tioner som inte kunnat produceras med ma- nuella rutiner.

Arbetet med datasystemet för ADB-etapp 1 pågår. Under arbetets gång sker en suc- cessiv omprövning av olika detaljlösningar samt även i viss mån av uppgiftsfördel- ningen mellan delsystem, av ambitionsni- våer och av integrationsformer. Eftersom utvecklingsarbetet avses fortsätta så att gam- la systemdelar successivt moderniseras kan man inte tala om att arbetet siktar mot ett alldeles bestämt system. En detaljerad sy- stembeskrivning i denna rapport skulle av detta skäl snart vara inaktuell. Framställ- ningen koncentreras därför till grundläg— gande frågor och huvudlinjer i det på— gående systemarbetet och visar sålunda den nuvarande målsättningen för systemutveck- lingen.

10.3 .2 Datasystemets delar

Beträffande datasystemens struktur och upp- byggnad gäller följande. Arbetsmarknads-

verkets ADB-system utformas till stor del som ett fleranvändarsystem med terminal- stationer (sk time sharing-system), dvs tjänstemän på skilda orter i landet skall samtidigt kunna utnyttja ett centralt regis- termaterial och en central behandlingskapa- citet. Datamaskinen utför samtidigt arbete på uppdrag av datacentralens maskinopera- tör.

Programmaterialet i datasystemet består av två huvuddelar: (logiska) register och be- arbetningsprogram (procedurer eller ruti— ner). Registren i arbetsmarknadsverkets da- tasystem blir omfattande och skall innehålla informationer dels om enskilda individer som blivit föremål för åtgärder, dels om be- redskapsobjekt, utbildningskurser, skydda- de verkstäder m m. Därutöver kommer att finnas ett antal serviceregister för ekono- misk redovisning, personaladministration o s V.

1033 Programmaterial och teknisk utrustning

Bearbetningsprogrammen kommer att vara av varierande storlek och uppbyggnad. Vissa program eller programdelar blir gemensam— ma för flera tillämpningsområden (t ex pro- gram för förändring av registerinforma- tion) medan andra är avsedda för speciella områden. De bearbetningar som är nödvän- diga för att handlägga ett ärende eller ut- föra andra funktioner åsätts särskilda trans- aktionskoder. Med hjälp av transaktions- koderna kan (man styra utnyttjandet av skil— da programkombinationer och därmed ock- så bygga upp delsystem med program och register som byggklossar.

Eftersom upphandlingen av den tekniska utrustningen ännu pågår är det inte möj- ligt att i detalj redogöra för dess data och prestanda. Enligt utredningens förslag skall det för arbetsmarknadsverkets bruk finnas en centralt placerad datamaskin med stor minneskapacitet. En viss del av denna min- neskapacitet skall vara i form av direkt- åtkomstminnen, tex cell-, skiv- eller trum- minnen. Därigenom kan de stora register som ingår i systemen lagras på ett sätt som

gör det möjligt att snabbt söka fram uppgif— ter om individer och objekt.

Datamaskinen skall dessutom kunna be- tjäna ett större antal terminaler. I den nu aktuella etappen siktar utredningen mot ett trettiotal terminaler; en på vardera av de nuvarande länsarbetsnämnderna samt övriga på arbetsmarknadsstyrelsen. Till varje ter- minal skall telexliknande skrivmaskiner, långsamma radskrivare, remsläsare samt teckenbildskärmar kunna anslutas. Skärmar- na liknar små tv-apparater, och är försedda med tangentbord av samma typ som på skrivmaskiner. På en skärm syns de tecken som skrivs på tangentbordet eller som sänds från datamaskinen. Vid behov skall även annan specialutrustning kunna anslutas. Di- mensioneringen av varje terminals utrust- ning bestäms med hänsyn till arbetsuppgif- ternas beräknade omfattning.

Kommunikation mellan tjänstemän och datasystem kommer att ske på olika sätt be- roende på ärendenas art. När det gäller återsökning, förändring eller uppläggning av registerinformation kommer företrädesvis bildskärm eller skrivmaskin (sammanfatt- ningsvis benämnda tangentbordsenhet) att användas.

10.3 .4 Dataregister

Registren i etapp 1 kan indelas i ett antal grupper eller registerfamiljer.

Den största gruppen består av ett centralt personregister, där grunduppgifter om samt- liga personer som är eller varit aktuella för vissa åtgärder lagras samt till personregistret anslutna specialregister, innehållande detalj- information rörande respektive åtgärder. An- talet specialregister ökas i takt med att in- formation rörande ytterligare åtgärdsformer anpassas till ADB. Förutom standardiserad basinformation om varje individ finns i det centrala personregistret också koder som vi- sar i vilket eller Vilka specialregister respek- tive person finns. Gemensamt igenkännings- begrepp för denna registergrupp är person- nummer.

En annan registergrupp består av ett re- gister över samtliga beredskapsobjekt jämte

specialregister med detaljinformation för vissa objekttyper. Gemensamt igenkännings- begrepp är ett sjusiffrigt Objektnummer.

Registren över utbildningskurser, företag med bidrag för företagsutbildning samt skyddade och halvskyddade verkstäder som för närvarande planeras kommer att ha många gemensamma drag. Det är dock inte fastställt om, och i så fall hur, de skall sam— ordnas.

Utöver de här nämnda registergrupperna skall finnas ett antal serviceregister, tex in- terna personalregister. ekonomiska register m m.

Flertalet av de nämnda registren kommer att vara direkt åtkomliga från terminalerna.

Fig 10.1 är en principskiss över registren i ADB-etapp 1.

10.3.5. Kommunikation datasystema tjänstemän

Om en tjänsteman tex vill ha uppgifter om en kund som finns i centrala person- registret med anknutna specialregister kan han via en tangentbordsenhet ställa frågor till datamaskinen. Formen för förfrågningar bestäms av den frågekatalog som utarbetas inom ADB-etapp 1. På tangentbordsenheten skriver datamaskinen de begärda register- uppgifterna. Svarstiden på denna typ av frå- gor kommer att vara av storleksordningen fem sekunder. Tjänstemannen kan sedan be- gära kompletterande upplysningar genom att ställa nya frågor till datamaskinen. Är några av uppgifterna ofullständiga eller fel- aktiga kan tjänstemannen göra ändringar di- rekt från tangentbordsenheten i den utskriv— na texten. Ändringarna överförs sedan till det av datamaskinen lagrade registret och blir alltså omedelbart tillgängliga för andra tjänstemän på andra orter som kan ha in- tresse för personen i fråga.

Registren över beredskapsobjekt m ut kan behandlas på samma sätt. I det senare fal— let har möjligheterna att från flera termi- naler få fram aktuella uppgifter av större praktisk betydelse.

Den här beskrivna kommunikationspro-

Försökringskossur

Vö rn pli k'l'sverke'l'

Register over (lr-beds" Vård Eegisi'el' Wer maskiner Och Maieridl Register över kurser m.m.

$ EA— sgefemei'

Fig 10.1 Arbetsmarknadsverkets informationssystem. Principskiss över register i ADB-etapp ]

cessen gäller de tjänstemän som har direkt tillgång till en terminalanslutning. I ADB- etapp 1 gäller detta sålunda personal på nu- varande länsarbetsnämnder och på arbets- marknadsstyrelsen. Men även för dessa tjänstemän innebär förekomsten av speciella kodnycklar mm restriktioner i rätten att ta del av och ändra registerinformation. Per- soninformation av mer förtrolig karaktär som inhämtats under ett ärendes handlägg- ning och lagrats i ett ADB-register skall med hjälp av kodnycklarna kunna förbe- hållas den eller de tjänstemän som direkt handlägger ärendet samt vissa av deras över- ordnade. Motsvarande restriktioner kan tän— kas bli nödvändiga beträffande åtminstone vissa uppgifter från arbetsmarknadsverkets interna redovisning, från företagsekonomis- ka utredningar rörande beredskapsarbeten osv. I andra fall kan informationen vara tillgänglig för alla tjänstemän, tex i fråga om statistik eller budgetramar, medan där- emot ändringar av dess innehåll endast får göras av en eller ett par för dessa uppgifter särskilt ansvariga tjänstemän.

Tjänstemän på andra fältenheter får be- gära registerupplysningar per telefon eller telex från närmaste terminal. De önskade informationema lämnas då direkt via sam— ma medium eller skrivs ut på terminalen och postas till den frågande tjänstemannen. På terminalen skall finnas en dagbok där samtliga transaktioner från tangentborgsen- heterna automatiskt bokförs.

För inmatning av större datamängder så- som bokföringstransaktioner, närvarorap- porter för utbildningskurser mm eller av sådana rutinmässiga informationer som inte kräver omedelbar bearbetning, kommer ter- minalens remsläsutrustning att utnyttjas. I vissa fall kan tangentbordsenheterna använ- das för inmatning på samma sätt som nyss beskrivits.

Utmatning av information kommer att ske via terminalemas tangentbordsenheter, på de långsamma radskrivarna och på den centrala maskinens snabbskrivare. Tangent- bordsenheter kommer främst att utnyttjas för små datamängder, tex när man vill ha utskrifter av registerinformation på sätt som

beskrivits ovan. Data som skall direkt ut— nyttjas på den enhet där terminalen är pla- cerad och som inte är av större omfattning skrivs med fördel på terminalens långsamma radskrivare. På denna tar man också emot mer utrymmeskrävande svar på frågor som ställts via skrivmaskin eller bildskärm.

Listor av olika slag, utbetalningskort, be- slutsdelgivningar m fl större datavolymer kommer att skrivas ut på centralrnaskinens snabbskrivare. Därifrån distribueras de per post till respektive mottagare. För denna typ av information kommer ADB-systemet således att fungera som ett konventionellt datasystem.

Många uppgifter för datasystemet kom— mer också att vara av sådan art att de kan tas om hand i satsvisa bearbetningar, dvs man samlar ett större antal av likartade transaktioner och behandlar dem i en enda datamaskinkörning. Detta förfaringssätt gäl- ler tex vissa redovisningsfunktioner, sta- tistikbearbetningar av tillfällig karaktär samt eventuellt även i de fall då informa- tioner kommer på hålkort, magnetband el dyl från datasystem utanför arbetsmark- nadsverket.

Särskild stanskapacitet kommer att behö- vas både centralt på arbetsmarknadsstyrel— sen och annorstädes där terminalerna är ut- placerade. Det kan också bli aktuellt att hyra tjänster eller att förlägga stansningen till andra enheter inom verket och sända remsor eller hålkort per post. Man efter- strävar i systemarbetet att åtminstone inom vissa arbetsområden skapa sådana kringruti- ner som ger stansade remsor som biprodukt.

10.3.6. Datarutiner i ADB-etapp 1

Som framhållits återstår många problem att lösa beträffande dels detaljer i den berörda systemstrukturen, dels graden av övergång från nuvarande manuella rutiner till data- rutiner. Övergången måste ske successivt. Framställningen här baseras på den målsätt- ning för systemarbetet som fastställts av ar- betsmarknadsverket och statskontoret ge- mensamt i juni 1968 och som bla legat till grund för det av Kungl Maj:t beviljade

anslaget till arbetsmarknadsverket för ut- veckling av datasystem. Möjligheterna att realisera den uppställda målsättningen i den takt som anges i det följande är emellertid också beroende av om nödvändig maskin- kapacitet och utrustning i tid kan ställas till förfogande. Beslut i dessa hänseenden har ännu inte fattats.

De verksamhetsområden som berörs är arbetsmarknadsutbildning, arbetsvård, rör- lighetsfrämjande verksamhet, beredskaps- arbeten, personalplanering för totalförsvaret samt verkets interna personaladministration och kostnadsredovisning.

Ursprungligen avsågs större delen av arbetsmarknadsverkets personalplanerande uppgifter för totalförsvaret bli föremål för systemarbete inom ADB-etapp 1. Av resurs— skäl har det dock blivit ställt på framtiden. Endast den s k 47-årsfördelningen kan kom- ma i fråga för ett direkt systemarbete inom ramen för denna etapp.

Arbetsmarknadsutbildning

Målsättningen med ADB—systemet rörande arbetsmarknadsutbildning är att förenkla handläggningen av bidragsberäkning och bi— dragsutbetalning, att genom bättre informa- tion om tillgängliga kurser öka »träffsäker- heten» vid beslut om utbildning, att skapa möjligheter för uppföljning av enskilda in- divider efter utbildningens slut, samt att samla in data om den löpande verksamhe- ten för statistisk bearbetning och därvid producera nödvändiga rapporter och sam— manställningar.

Före beslut om utbildning sker i allmän- het en relativt omfattande utredning. Den kan ske i etapper om personen i fråga tidi- gare varit föremål för åtgärder från arbets- marknadsverkets sida. I ett växande antal fall blir det dock fråga om en fullständig utredning i ett sammanhang.

I utredningsprocessen kan datasystemet bli ett värdefullt hjälpmedel. Som ett första led i utredningen bör man kontrollera om dataregistren innehåller uppgifter om per- sonen i fråga. Man kan då få en bild av eventuth förekommande tidigare åtgärder

samt få vissa av de personuppgifter som fordras för bidragsberäkning m m.

Redan under utredningsfasen kan det bli aktuth att i dataregistren föra in person- uppgifter om vederbörande. Dessa person- uppgifter skulle i sådana fall kunna utnytt- jas för automatisk utskrift av rutinmässiga förfrågningar till olika myndigheter.

Vid lämplig tidpunkt under utredningen diskuterar handläggande tjänsteman val av utbildning med den sökande. Med dagens handläggningssystem kan det ibland vara svårt att få aktuella uppgifter om tillgäng- liga kursalternativ och om beläggningen på olika utbildningsvägar. I ADB-etapp 1 kom- mer att ingå en särskild bokningsmtin med ett fullständigt och aktuellt register över de 5 k AMS-SÖ-kurserna, eventuellt också över vissa andra kurstyper. Det skall även vara möjligt att se hur många lediga platser som finns på varje kurs samt att reservera plats för sökanden på den kurs man gemensamt finner vara lämplig.

När det formella beslutet om utbildning fattas rapporteras detta till datasystemet — i förekommande fall så att samtliga person- uppgifter matas in i respektive register. Da- tasystemet ombesörjer därefter vissa delar av beslutsdelgivning till interna och externa instanser samt givetvis till den sökande själv.

De bidrag som skall utgå beräknas för närvarande manuellt, ofta av handläggande tjänsteman tex i samband med att han med den sökande diskuterar arbetsmark- nadsutbildning som alternativ till andra ar- betsmarknadspolitiska åtgärder. En sådan manuell beräkning kan bli nödvändig även i framtiden för att kunna betala ut förskott på bidrag rn m.

Uppgifter för bidragsberäkning skall ma- tas in i datasystemet, vilket sedan på grund- val av närvarorapporter från kursledningen skall sköta de regelbundna utbetalningarna till den sökande och eventuella övriga betal- ningsmottagare. Uppgifter om förändrade personliga förhållanden som införs i re- gistren skall i tillämpliga delar kunna direkt påverka den löpande beräkningen av bidrag utan föregående manuell omräkning.

Om utbildningen avbryts eller avslutas

skall detta rapporteras till datasystemet som dels stoppar vidare utbetalningar, dels ger meddelande till berörda tjänstemän och myndigheter.

Uppföljning av utbildningens arbetsmark- nadsmässiga resultat i individuella fall skall i etapp ] ske så att respektive länsarbets- nämnd eller motsvarande enhet får påmin- nelselistor med namn på personer som av- slutat utbildning en viss tid tidigare, enligt nu aktuella systemförslag en månad. Nämn- den skall därefter kontrollera vederbörandes sysselsättningssituation och vidta de even- tuella åtgärder som kan vara befogade.

Den statistiska uppföljningen sker i form av sammanställningar av data som samlats i de till arbetsmarknadsutbildningen hörande registren. Dessa data omfattar såväl infor- mationer om individ och utbildning som uppgifter om beviljade respektive utbetalade bidrag.

De informationssammanställningar som är nödvändiga för styrelsens och de regio- nala enheternas planering och uppföljning produceras löpande av datasystemet. Vissa sammanställningar skall kunna beställas fram av enskilda tjänstemän via termina- lerna, andra kommer att på konventionellt sätt skrivas ut centralt i listform och distri- bueras till berörda organisatoriska enheter.

Registrens innehåll kan också utnyttjas för att göra specialbearbetningar som bely- ser skilda problemställningar.

För att snabbt kunna utnyttja datatekni- kens möjligheter att ge aktuella och detalje- rade informationer har en dellösning över- gångsmässigt kommit att tillämpas. Detta gäller vissa datainsamlade funktioner, sam- manförda i en särskild datarutin som satts i produktion under 1968.

Dellösningen består av ett datasystem där informationer om personer som utreds för eller beviljats utbildning insamlas av de ut- redande tjänstemännen och lagras efter stansning mm i ett magnetbandsregister. Från bandregistret görs regelbundna sam- manställningar som skrivs ut i listform och distribueras till berörda instanser. Lagringen på magnetband gör det emellertid för när- varande praktiskt omöjligt att utnyttja re-

gisterinformationen i individuella ärenden. Denna rutin — som i viss mån även kan be- tecknas som försök med datainsamlings— metoder — skall senare integreras med öv- riga systemdelar rörande arbetsmarknadsut— bildningen.

A rbels vård

Datasystemets funktioner inom arbetsvår— dens område är i stort desamma som beträf- fande arbetsmarknadsutbildningen. Anknut- na till det centrala personregistret skall fin- nas specialregister med information om per- soner som är eller har varit föremål för ar— betsvårdande åtgärder samt arten av före- kommande åtgärder. I utredningsfasen kan alltså — liksom för arbetsmarknadsutbild- ningen — upplysningar i vissa fall hämtas från registren. I allt väsentligt kommer dock sakuppgifter i samband med arbetsvårdsut- redningarna att tas fram manuellt även om viss administrativ rationalisering sker i sam- band med systemarbetet för ADB.

I samband med beslut om arbetsvårdsåt— gärd skall rapportering ske till datasystemet som ombesörjer vi5s delgivning till berörda myndigheter och interna instanser. Speciellt kommer möjligheterna att förenkla och me- kanisera informationsutbytet mellan arbets- marknadsverket och försäkringskassorna att uppmärksammas. Också andra samarbets- organ kan delges beslut på mekanisk väg.

I ADB-etapp 1 faller de största rationali- seringsvinstema inom arbetsvården inom den ekonomiska sektorn. Beräkning och ut- betalning av arkivarbetarlöner och sk mu- sikerhjälp kommer att ske via ADB-systemet liksom registrering och uppföljning av de olika bidragstyper som går under beteck- ningen näringshjälp. Uppgifter om beslutade och utbetalda bidrag av skilda slag kommer att noteras på respektive person i special— registren.

Ur dessa register skall statistiska sam- manställningar löpande tas fram och hållas tillgängliga dels i sådan form att enskilda tjänstemän kan beställa dem från datasyste- met via terminalen, dels som konventionella listutskrifter. Därutöver skall specialunder-

sökningar kunna göras av problemställ- ningar som inte blir tillfredsställande belysta av den löpande statistiken.

Liksom för arbetsmarknadsutbildningens del har viss datainsamlande verksamhet re- dan påbörjats för att snabbt ge beslutande organ ett tillförlitligare informationsunder- lag. Ett magnetbandsorienterat systern kom- mer i produktion under 1969.

Rörlighetsfrämiande verksamhet

Systemarbetet avseende rörlighetsfrämjande verksamhet omfattar redovisning och upp- följning av olika ekonomiska stödformer.

Informationer om personer som ansökt om eller beviljats någon av dessa stödfor- mer samlas dels i det centrala personregist- ret, dels i specialregister där också uppgif- ter om bidragsstorlek och utbetalningar no— teras.

Datasystemets funktionssätt på detta om— råde skall i princip vara detsamma som för arbetsmarknadsutbildning och arbetsvård. Det sköter sålunda utbetalning av bidrag, kontroll av eventuella återbetalningar samt produktion av statistiska uppgifter.

Omställningsbidrag

Enligt beslut av Kungl Maj:t skall arbets- marknadsverket from budgetåret 1968/69 svara för administrationen av det 3 k om- ställningsbidraget till äldre arbetslösa. Sys- temarbete har inletts för att ADB-mässigt ombesörja utbetalning och redovisning av detta bidrag.

Beredskapsarbeten

Inom beredskapssektorn är det tre funktio- ner som berörs av omläggning till ADB. Den viktigaste är redovisning och uppfölj- ning av enskilda beredskapsobjekt. De öv- riga två är servicefunktioner inom produk- tionen, nämligen drift och uthyrning av de maskiner, förläggningsbyggnader mm som arbetsmarknadsverket utnyttjar främst i be- redskapsproduktionen samt utbetalning av

löner till sysselsatta i beredskapsarbete i ar- betsmarknadsverkets egen regi.

Delsystemet för beredskapsobjekt följer samma princip som de individorienterade systemen för arbetsmarknadsutbildning och arbetsvård.

Varje beredskapsobjekt är försett med ett sjusiffrigt Objektnummer som gemensamt identifikationsbegrepp mellan registren i denna registerfamilj. Objektnumret innehål- ler bla länsbeteckning samt uppgift om den arbetskraftskategori objektet är avsett för.

Informationer om enskilda objekt regist- reras och utnyttjas under hela ärendets handläggning från ansökan till objektet slut- förts. I ett register — objektregistret — är samtliga objekt upptagna och i några spe- cialregister återfinns ytterligare detaljuppgif— ter om vissa objektkategorier.

Ansökan om att ett objekt skall antas som beredskapsarbete skall innehålla dels en tek— nisk-ekonomisk plan som bla anger tids- fördelade kostnaderna för objektet, dels en plan över antalet sysselsatta (fördelade på personalkategorier) under olika tidsperioder. När ansökan inkommer sker stansning och inmatning till datasystemet.

Utredningen inom arbetsmarknadsverket fram till beslut i bidragsfrågan sker utan medverkan av datasystemet. Registerinfor- mationen kompletteras dock successivt med eventuella uppgifter från utredningen. När beslut fattats om vilka statsbidrag som skall utgå noteras i registren villkoren för utbe- talning samt vilka justeringar i förkalkylerna som gjorts i samband med beslutet.

Datasystemet ombesörjer därefter en stor del av tidigare manuella kontrollfunktioner. Från de lägesrapporter som regelbundet skall lämnas för varje objekt jämför data- systemet uppgifter om medelsförbrukning och sysselsättning med förkalkylerna och in- formerar om avvikelser. Datasystemet skö- ter även bidragsutbetalning samt viss »kor- respondens» med huvudmännen för olika objekt tex genom utsändning av förtryckta statistikblanketter m m.

Från registren görs statistiska samman— ställningar dels av framåtsyftande karaktär,

tex uppgifter om hur många arbetstillfäl- len som enligt planerna skall finnas för olika kategorier i beslutade beredskapsarbeten el- ler vilka ekonomiska antaganden som gjorts för kommande tidsperioder, dels av sam- manställningar av uppföljningskaraktär som anger arten, volymen mm av den genom- förda produktionen. Ett system av denna typ finns i drift från hösten 1968.

Ett särskilt lönesystem för beredskaps- arbetare skall utarbetas. Systemet väntas bli relativt komplicerat på grund av de många personalkategorier som berörs och den för- hållandevis stora omsättningen av arbets- kraft.

Personaladministration inom arbetsmark- nadsverket

Särskilda personaladministrativa rutiner skall utarbetas för arbetsmarknadsverkets bruk. En utförlig diskussion av grundprinciperna för detta förs i kap 11. Under den tid då försvarets civilförvaltning (FCF) anlitas för administration av löneutbetalning till arbets- marknadsverkets tjänstemän kommer FCF:s datasystem att kompletteras med en särskild datarutin med ytterligare persondata som bla kan användas för framställning av per- sonal- och tjänsteförteckningar, personal- statistik och annat material för petitaarbete, tjänstetillsättningar m m.

K ostnadsredo visning och dispositionsbok- föring

Arbetsmarknadsverket skall i framtiden ut- nyttja det generella redovisningssystem (SEA-systemet) som utarbetats av riksrevi- sionsverket. Systemet omfattar rutiner för kontering, dispositionsbokföring, utbetal- ningar mm.

De ekonomiska rutiner som kommer att finnas inom arbetsmarknadsverkets datasys- tem utformas så att de kan lämna resultat i en för SEA—systemet lämplig form.

En kontoplan för arbetsmarknadsverket, anpassad till den s k S-planen, är under ut- arbetande och beräknas kunna bli fastställd under 1968.

10.3.7. ADB—registrens användning i plane- ringsarbetet

ADB-registrens möjligheter

I de ADB—register som hör till datarutiner- na i ADB-etapp 1 finns ett mycket detal- jerat grundmaterial från de berörda verk- samhetsområdena. Det är därför möjligt att göra en mängd ingående undersökningar bara genom att sammanställa information från ett eller flera register. Man kan efter syftet med sammanställningarna förenklat indela dessa i prognoser och uppföljning.

De sammanställningar och rapporter som finns inlagda i datarutinerna har utformats med tanke på det rutinmässiga och förutsäg— bara informationsbehovet. Rutinerna utnytt- jar emellertid inte registrens fulla kapacitet. Utredningen förutser att registerinformatio— nen kommer att användas såväl av arbets- marknadsverkets egna tjänstemän som av andra myndigheter och utomstående forska- re. Det bör ligga i arbetsmarknadsverkets in- tresse att även på detta område lämna ser- vice. Därvid måste kravet på sekretess beak- tas.

Utan att försöka uttömma alla kombina- tionsmöjligheter skisserar utredningen här några av dataregistrens användningsområ— den.

Sammanställningar direkt från registren

De till personnumret knutna registren i etapp 1 skall innefatta samtliga personer som blivit föremål för arbetsmarknadsutbild- ning och arbetsvård eller fått flyttningsbi- drag mm under en tvåårsperiod och per- soner som år sysselsatta i beredskapsarbe- ten i arbetsmarknadsverkets regi. Av redo- görelsen har framgått vilka data som regist- reras för varje individ, beredskapsobjekt mm. I den fortsatta framställningen be- handlas enbart användningen av personre- gistren.

Genom att kombinera flera register med varandra kan man få fram detaljerade total- data för olika personkategorier eller åtgärds— typer. Det kan tex gälla att ta fram antal och åldersfördelning för de personer med

ett visst angivet handikapp, hemmahörande i en viss geografisk region som genomgått en bestämd typ av arbetsmarknadsutbildning och därefter inom en månad efter kursens slut fått anställning inom ett visst yrkesom- råde. Med denna frågeställning som grund kan man bilda sig en uppfattning om förut- sättningarna för personer i denna grupp att få arbete i öppna marknaden. Man kan ock- så vända på frågan och försöka bestämma lämpligheten eller effektiviteten hos en viss typ av åtgärd, tex utbildningen i ovanstå- ende exempel.

Totalundersökningar av denna typ tange- rar den reguljära statistikproduktionens do- mäner. Vissa i och för sig intressanta data- sammanställningar utesluts av kostnads- eller andra skäl från den periodiska produktionen. Dessa kan tas om hand i tillfälliga studier. I andra fall kan det gälla att detaljbearbeta ett område där den periodiska statistikens uppgifter är för grova.

Registren som urvalsramar

Registren kan också utnyttjas som urvals- ram för stickprovsundersökningar. Från tex personregistret kan man ta ut stick- prov av önskad storlek från den grupp man vill undersöka och göra en förberedande analys av de data som kan erhållas direkt ur övriga register. Därefter kan man fram- ställa adresslistor för intervjupersonal, för- tryckta enkätformulär m m för att inhämta de ytterligare uppgifter som önskas.

Registren har flera fördelar som urvals— ram. De är fullständiga för de personalkate- gorier som berörs. Man kan avgränsa urva- let med större noggrannhet än vad som an- nars är möjligt, exempelvis med avseende på ålder, yrkesgrupper, åtgärdskategorier (inkl kombinationer av sådana) m m. Möjligheten till pilotstudier direkt från registren ger ökad precision i huvudstudien till en relativt rim- lig kostnad.

Registren och prognosarbetet

Information från ADB-registren kan vi- dare användas som komplement till enkät-

uppgifterna för sammanställning av progno- ser om utvecklingen på arbetsmarknaden. I registren skall finnas aktuella data för de gångna två åren och äldre registerversioner skall finnas lagrade och tillgängliga för spe—

cialbearbetningar. Tidsserier över olika faktorer, tex ar- betsplacerade omskolningsfall, fördelade

branschvis, regionalt eller åldersmässigt, till- strömning av arbetsvårdssökande av olika kategorier mm bör kunna ge en bild av i vilken riktning utvecklingen gått under den aktuella perioden. Sådana tidsserier kan både bedömas kvalitativt, så att man försö- ker finna några av orsakerna bakom ut- vecklingen och på detta sätt får underlag till en framtidsbedömning, och kvantitativt, tex genom att göra trendframskrivningar som ger möjlighet till kvantitativa uppskatt- ningar av olika utvecklingsalternativ. Med hjälp av index och andra relationstal kan man skapa översikt över förändringar i verksamheten.

Sannolikt kan man finna ett antal signal- variabler, vars rörelser över tiden ger un- derlag för prognoser om utvecklingen inom vissa sektorer.

Man kan tänka sig en form av systemati- serade korttidsbedömningar — exempelvis månadsvis — som baseras huvudsakligen på data från ADB-systemet. Under en försöks- period bör man pröva tex vilka signal- variabler som är användbara och hur dessa skall kunna presenteras och utnyttjas.

Slutprodukten av ett sådant utvecklings- arbete kan bli en svit av sammanställningar, uppdelade tex i två grupper. Den första gruppen kan omfatta sådana sammanställ- ningar som regelbundet distribueras från da- tasystemet till vissa instanser för att ge en bred'överblick över de aktuella verksamhets- områdena. Den andra gruppen kan utgöras av kompletterande, färdigprogrammerade sammanställningar, som beställs fram om granskningen av de regelbundna samman— ställningarna ger anledning till speciell un- dersökning av något problemkomplex.

Basurvalet bör komprimeras så mycket som möjligt för att undvika onödig pappers- produktion och för att den planerande per-

sonalen inte skall förlora överblickan över materialet.

Avsikten med månatliga bedömningar av denna typ är dels att åstadkomma en kon- tinuerlig överblick över hela verksamhets- området, dels att begränsa antalet mera om- fattande enkätprognoser, de 5 k kvartals- prognoserna. De nuvarande enkätprogno- serna är arbets- och tidskrävande både vad gäller insamling och bearbetning. I jämfö- relse med dessa prognoser är det en väsentlig tillgång att datasystemets uppgifter är på sin höjd några dagar gammalt, vilket möjliggör snabba insatser där så är nödvändigt.

Önskvärdheten av att också data från den egentliga förmedlingsverksamheten snarast tillförs arbetsmarknadsverkets ADB-system måste återigen kraftigt poängteras. Därmed ökar ADB-systemets användbarhet för upp- följnings- och prognosändamål på ett avgö- rande sätt.

På några års sikt kan det i samtliga de här behandlade tillämpningarna bli aktuellt med informationsutbyte med andra myndig- heters datasystem. Främst gäller detta folk- bokförings- och skatteregistren, vilka kan användas för adressering och för komplette- rande demografiska och ekonomiska upp- gifter. Man kan tex följa upp utbildnings- kategorierna efter avslutad kurs och se vilka anställningar, lönevillkor mm de har efter ett, två eller tre år. På samma sätt kan de som fått flyttningsbidrag följas upp med av- seende på bostadsort, uppgifter för individer i ett stickprov ur arbetsmarknadsverkets per- sonregister inhämtas mm. Också för pro- gnosändamål är det tänkbart att likartade uppgifter skulle kunna inhämtas.

Allteftersom antalet dataregister av lik- nande typ ökar tilltar fördelarna ur prognos- och uppföljningssynpunkt med ett ADB- system för arbetsmarknadsverket.

10.4. ADB-etapp 2 10.4.1 Avgränsning

ADB-etapp 1 har sålunda till främsta syfte att i ett initialskede tillvarata några näralig- gande rationaliseringsmöjligheter. För när-

varande medverkar statskontoret i detta ar- bete. Samtidigt pågår överläggningar om förutsättningarna för ytterligare ADB-om- läggningar på speciella områden. Erfarenhe- terna från det hittills genomförda arbetet är gynnsamma och bör enligt utredningens me- ning fortsättas.

Enligt utredningens mening finns det skäl att under de närmaste åren rikta särskilt in- tresse på användningen av ADB inom ar- betsförmedlingen, speciellt för den egentliga förmedlingsverksamheten. Det gäller en så omfattande verksamhet att förändringar här kan väntas ge väsentliga rationaliseringsef— fekter. En utvidgning av de ADB-grundade informationssystemen till att omfatta för- medlingsverksamheten eller delar av denna skulle ge bättre underlag för verksamhets- planeringen. Särskilt kan en förbättrad och utökad bevakning av förändringarna på ar- betsmarknaden bli möjlig. Viktigast i detta sammanhang torde emellertid vara att ADB utgör en faktor för utvecklingen av arbets- förmedlingens service. Man kan sålunda diskutera ADB-användningen i syfte att öka räckvidden av förmedlingens service. Kanske kan ADB-tekniken erbjuda nya kontaktfor- mer mellan förmedlingen och dess kunder, vilka då skulle kunna nås med mer kvalifi- cerad service. Större och delvis nya kund- grupper kan också vara en följdföreteelse av en sådan utveckling.

Ett genomgående drag för många av de ADB-omläggningar som kan diskuteras för ADB-etapp 2 är att de innebär mer genom- gripande förändringar än som är fallet i ADB-etapp 1. Flera av de tänkbara omlägg- ningarna är av sådant slag att de inte kan genomföras som isolerade rationaliserings— åtgärder. De tekniska, ekonomiska och sys- temmässiga problemen aktualiserar fråge— ställningar av tex följande slag: Vilken ser- vice skall arbetsförmedlingen lämna? Hur skall verksamheten planeras i den framtida organisationen? Vilka uppgifter om verk- samheten krävs för att man på ett rationellt sätt skall kunna följa dess resultat och verk- ningar?

Det råder sålunda ett ömsesidigt beroende mellan de ovannämnda frågorna och ut-

vecklingen på ADB-sidan. Framtida infor- mationssystem kan utformas så att de ger helt nya förutsättningar för arbetsförmed- lingens service.

10.4.2. ADB i förmedlingsarbetet

Användningen av ADB som hjälpmedel i förmedlingen har under översynen bla studerats genom en försöksverksamhet som genomförts vid vissa förmedlingsexpeditio- ner i stor-stockholmsområdet.

Försöksverksamheten — tillämpningen av det sk Stockholmssystemet — har bla be- stått i att man matchat (kombinerat) ar- betssökande och lediga platser med hjälp av datamaskin. Syftet med experimentet har bla varit att under den relativt korta tid som stått till buds söka få praktiska erfa- renheter av ADB i förmedlingsarbetet som kan ligga till grund för ett fortsatt system- arbete. En närmare redogörelse för försöks- verksamheten lämnas i översynsrapport nr 2.

Det har ovan påpekats att det bl a är för- medlingsverksamhetens omfattning som gör användningen av ADB attraktiv. Men om- fattningen komplicerar också eventuella ADB-omläggningar. Om arbetsförmedling— ens hela verksamhet skall integreras i ett ADB—grundat informationssystem måste mycket stora informationsmängder bearbe— tas. Det ställer alltså relativt stora krav på investeringar i utrustning för stansning, dataöverföring m m.

Också själva systemutformningen kräver noggrann kartläggning och kravanalys be- träffande ett mycket omfattande område. Utvecklingen mot en mer definitiv system— lösning måste bla inbegripa försöksverk- samhet.

U ! vecklingslinjer

Enligt utredningens mening bör man på arbetsförmedlingens område inom en rela- tivt näraliggande framtid kunna utnyttja ADB i följande sammanhang.

I. Sammanställning och distribution av listor över lediga platser.

2. Sammanställning av uppgifter om ar—

betssökande och lediga platser m m för huvudsakligen statistiska ändamål.

3. Satsvis matchning av arbetssökande och lediga platser. Detta skulle då främst gälla avnämare som inte är be- roende av att få förslag omedelbart. Sammanställningen av listor över lediga platser kan ske distriktsvis. Uppgifter om lediganmälda platser — exklusive sk kort- tidsplatser — skulle kunna stansas upp vid arbetsförmedlingskontoren. Det stansade ma- terialet skulle kunna utnyttjas för att — med datamaskinens hjälp — regelbundet pro- ducera en offsettryckt platslista. Denna kan läggas ut på förmedlingskontorens »öppna» mottagning och på vad utredningen be- nämnt »informationspunkter» (lokala om— bud, postanstalter eller dylikt) utanför den fasta kontorsorganisationen. Detta alterna— tiv kallas som framgått av kap 7 »list- systemet». Insamling och bearbetning av statistik- uppgifter om arbetssökande och lediga plat- ser skulle kunna ske genom att uppgifter noteras om samtliga lediga platser — utom endagsplatserna — och arbetssökande. Också i detta fall skulle materialet kunna stansas lokalt medan datamaskinen gör de bearbet- ningar och sammanställningar som bedöms önskvärda. Detta alternativ kallas »statistik- systemet». Matchningen av arbetssökande och lediga platser skulle kunna innebära automatisk utskrift av platsförslag för de fall där en sökandes önskemål och kvalifikationskraven för en ledig plats överensstämmer. Krav och önskemål rörande arbetets art, geografiska läge, yrkeskunskap, löneförhållanden mm skulle kunna vara utslagsgivande vid match- ningen. Det är tänkbart att man så små- ningom kan konstruera system som passar för de flesta kategorier arbetssökande. I förstone torde det dock vara lämpligt att söka lösningar för vissa avgränsade yrkes- grupper eller för sökande som inte ställer krav på omedelbara platsförslag. För den se- nare gruppen skulle det alltså bli fråga om en automatisk långtidsbevakning av förmed- lingsuppdragen. Detta alternativ kallas »matchningssystemet».

Vad som här behandlats utgör tre skilda målsättningar för ADB-omläggningar:

Listsystemet

Systemet syftar till att avlasta förmedlarna enklare ärenden där åtgärderna endast be- står i att föreslå en eller flera platser och där någon ingående utredning inte är nöd- vändig. I det mer komplicerade förmedlings- arbetet som förutsätter direkta kontakter förmedlare—kunder är listan också en hjälp att överblicka såväl ett större urval arbets- tillfällen inom olika yrkesområden som en större arbetsmarknad. ADB är i detta sam- manhang närmast ett produktionstekniskt hjälpmedel. Enligt de preliminära bedöm- ningar som gjorts är ett förfarande som bygger på användningen av ADB överläg- set andra tänkbara förfaranden. Frågan om produktionssättet bör behandlas i särskild ordning.

S tatisti ksystemet

Systemet skall dels vara ett hjälpmedel för den interna verksamhetsplaneringen och re- sultatuppföljningen, dels bidraga till möj- ligheterna att följa eller förutse föränd- ringar på arbetsmarknaden. Den individre- gistrering som utgör en del av statistiksy- stemet torde radikalt förbättra förutsätt- ningarna att följa upp alla de olika grup- per som kommer i kontakt med arbetsför- medlingens bakre led. Bla kan det innebära att man får möjlighet att studera »strömmar- na» genom arbetsförmedlingen, resulteran- de i ett material som bl a kan vara av värde för näringspolitiken och samhällsplanering- en. En detaljerad kunskap om tillströmning- en av arbetssökande och lediga platser som ett nytt statistiksystem ger utgör sålunda ett instrument för att »känna arbetsmarknaden på pulsen». Det kan påverka både insättan- det av arbetsmarknadspolitiska åtgärder och åtgärder inom ramen för den ekonomiska politiken. Den detaljerade kännedom om in- dividerna som blir möjlig genom ett nytt statistiksystem öppnar också vägen för en

typ av detaljerade beräkningar i fråga om fördelningen av arbetsmarknadspolitikens kostnader.

I ett nytt statistiksystem torde bla de nu förekommande arbetslöshetsräkningarna kunna inlemmas.

Trots att utredningen anser att det finns starka motiv för en förbättrad förmedlings- statistik framläggs inte något direkt för- slag om den framtida förmedlingsstatisti- kens uppbyggnad. Detta beror på att man nu vid översynsperiodens slut inte kan ge några bestämda rekommendationer om »produktionsinriktade» datarutiner och in- formationssystem gällande arbetsförmedling- en. Dessutom har diskussionerna om infor- mationsbehoven ännu inte slutförts. De re- former som KSA-utredningen kan komma att föreslå torde medföra att frågan om re- gistrering av arbetslösa och arbetssökande kommer i ett nytt läge.

M atchningssystemet

Systemet har sitt värde både i rationalise- ringsvinster och serviceförbättringar för de kundkategorier som utnyttjar systemet. Åt- skilliga metodologiska och tekniska problem återstår emellertid att lösa.

Listsystemet, statistiksystemet och match- ningssystemet kan sägas utgöra tre steg i en utvecklingskedja, vilka mycket väl låter sig kombineras med varandra. Det gäller bla i stort sett samma art av data. Listsystemets platsmaterial, kompletterat med korttids— platserna, bildar ena halvan av ett statistik- system. De uppgifter om arbetssökande som ingår i ett statistiksystem kan i förekom- mande fall utökas med den information som behövs i ett system för matchning av ar- betssökande och lediga platser.

För vart och ett av dessa områden finns ett flertal olösta problem. Den slutliga ut- formningen av åtgärderna kan avvika från det som här skisserats. Ordningsföljden är i och för sig inte heller helt given. Det före- faller dock lämpligt att fatta principbeslut om vidare utveckling enligt de tre nu nämn- da linjerna i ett sammanhang.

Nödvändigheten av att integrera rutinerna i ADB-etapp 2 med dem i etapp 1 bör sär- skilt beaktas. Statistiksystetnet är det som främst anknyter till den första etappen. Ett sådant system skulle fylla den lucka i det registersystem som kommer att finnas efter genomförande av ADB-etapp 1 och som eljest täcker större delen av verkets ar- betsområde.

Också kostnadsmässiga överväganden är väsentliga för planeringen av de vidare åt- gärderna, särskilt med tanke på de investe- ringar i stansutrustning, utökning av termi- nalnätet mm som aktualiseras. Fullstän- diga kostnadskalkyler för olika alternativ för datainsamling saknas tills vidare.

Vid en slutlig bedömning av de ekono- miska aspekterna måste hänsyn tas till att utrustningen skall kunna samutnyttjas och register skall vara gemensamma för de olika systemen.

För att ur registren kunna hämta sådan information för planerings-, uppföljnings- och prognosändamål som inte kunnat för- utses vid utarbetandet av rutinerna behöver standardmetoder utarbetas inom ramen för etapp 2. Praktiska försök förefaller i detta sammanhang vara ett nödvändigt led.

I det kommande arbetet bör man vidare komplettera de rutiner som härrör från ADB—etapp 1 med ett antal hjälprutiner vilka tillsammans med de tidigare rutinerna kan förenkla det administrativa arbetet. Bla bör det bli fråga om att skapa sådana hjälp- rutiner just med tanke på att man ur re- gistren skall kunna hämta ett lämpligt pla- neringsunderlag.

10.4.3. Övriga rutinomläggningar inom ra- men för ADB-etapp 2 '

Av de större rutinomläggningar utanför för- medlingssektorn som är tänkbara i etapp 2 kan bl a följande nämnas.

Möjligheterna att mekanisera vissa ruti- ner i samband med registreringen av in- vandrare har uppmärksammats av statskon- toret i ett remissyttrande över utlänningsut-

redningens betänkande om invandringen (SOU 1967: 18). Statskontoret har i sitt ytt- rande föreslagit att ett särskilt invandrar- register tillskapas med anknytning till det centrala personregister inom arbetsmark- nadsverket som tillkommer redan i ADB- etapp 1. Genom speciella datarutiner med anknytning till handläggningen av ärenden om uppehållstillstånd mm skulle där ve- derbörliga uppgifter om invandrarna regist- reras. Statistiken på detta område skulle kunna framställas med hjälp av registret. Tillståndskontrollen skulle kunna utföras bla genom jämförelser med folkbokfö- rings- och skatteregister.

Utredningen räknar med att omläggningar på detta område skulle kunna bli ett led i den kommande etappen. En mer ingående behandling av arbetsmarknadsverkets upp- gifter på invandrarområdet görs i översyns- rapport nr 2.

Bland de övriga arbetsuppgifter som kan komma i fråga för omläggningen till ADB kan nämnas behandlingen av det material som utnyttjas i byggarbetsnämndernas verk- samhet. Det har framstått som en möjlighet att här bygga upp ett informationssystem som i princip är analogt med systemet för redovisning av beredskapsarbeten och som också skulle kunna anknytas till detta sy- stem. En bedömning av vilka åtgärder som bör vidtas på detta område måste anstå eftersom byggarbetsnämndemas verksamhet är föremål för särskild utredning.

10.5. ADB-etapp 3

Den utveckling som sker på den datatek- niska sidan öppnar nya möjligheter att kon— struera avancerade informationssystem för olika typer av organisationer. För att ta till vara de möjligheter som massminnes— och di- rektminnestekniken, datatransmission m rn ger i framtiden fordras att man vidare- utvecklar och förnyar metoderna i system— arbetet.

Utredningen har därför som nämnts upp— dragit åt en arbetsgrupp från institutionen för informationsbehandling och ADB vid Stockholms universitet (KTH-gruppen) att

närmare studera hithörande frågor med sik— te på framtida tillämpningar bla inom ar- betsmarknadsverket.

10.5.1. KTH-gruppens arbete

KTH-gruppens förstudie har karaktären av teknikerutredningen, dv 5 utgör närmast ett diskussionsunderlag för beslut om fram- tida utvecklingsarbete. Ett av de viktigaste syftena med undersökningarna har varit att få material för en bedömning av i vad mån den väntade eller önskvärda utvecklingen på informationsbehandlingens område möjlig- gör nya och effektivare former för plane- ring och styrning av verksamheten samt vil— ka organisatoriska och andra förändringar som därmed skulle bli aktuella.

Förstudien har omfattat följande huvud- moment.

1. En teoretisk diskussion om analys av komplexa målstrukturer och dess be- tydelse ur styrsynpunkt, olika möjli- ga effektivitetsbegrepp m m.

2. En tillämpning och utvidgning bl a av denna analysteknik på systemarbe- tets område samt diskussion av data- programmens uppbyggnad m m.

3. Ett inledande systemarbete för en funktion benämnd platsförmedling. Avsikten med arbetet har varit att pröva en analysmetod — den s k pre— cedensanalysen — med vilken man försöker fastställa vilka informationer som ligger till grund för besluten i viss administrativ process eller som logiskt borde ligga till grund för dessa beslut.

4. Utredning om framtida teknisk utrust- ning för dataöverföring, kommunika— tion mellan terminalinstallationer och en central datamaskin, m m samt om programmeringsfrågor i samband med »dialoger» mellan datamaskin och människa via terminalutrustning.

Målanalys enligt K TH -gruppens arbetsmetod

Utredningen har tidigare i rapporten fram— hållit vikten av att målfrågorna tas upp

till ingående diskussion. KTH-gruppen har i sin teoretiska diskussion definierat några effektivitetsbegrepp som går utöver den kon- ventionella definitionen producerad volym/ insatta resurser och i stället knyter an till olika målbegrepp. Med dessa effektivitets- begrepp kan enligt gruppens mening en mera meningsfull diskussion föras om resul- taten i den statliga verksamheten där bla konventionella vinstmått i allmänhet inte är tillämpliga.

För en målanalys skisserar KTH-gruppen följande arbetsmetod.

De krav av olika slag som ställs på orga- nisationen från skilda håll — i arbetsmark- nadsverkets fall främst statsmakterna, ar- betsmarknadsparterna, kommuner och olika kundgrupper — sammanförs i något som skulle kunna kallas en önskemålskatalog. I en första omgång bör man få med de vik- tigaste önskemålen som i huvudsak styr or- ganisationens handlande. Det gäller sedan att kartlägga de inbördes relationerna mel— lan dessa önskemål, tex i vad mån upp- fyllandet av ett önskemål bidrar till att upp- fylla eller motverka ett eller flera andra önskemål.

Ett sådant förfaringssätt har säkert många gånger haft en motsvarighet i verkligheten även om analysen skett mera osystematiskt och intuitivt. Undersökningarna har alltså gått ut på att systematisera denna process och att man för varje önskemål listar de samband med andra önskemål som förefal- ler givna. Därigenom blir det möjligt att sammaställa ett »kopplingsschema», som successivt kan kompletteras. Så småningom måste resurserna och resursanvändningen direkt föras in i analysen.

Gruppen menar att ett större analyssche- ma av denna typ inte kan hanteras manuellt och föreslår att analysen i stället genomförs med hjälp av datamaskin och bildskärm. Därigenom kan olika önskemål följas rakt genom den komplicerade organisationsstruk- turen. Med datamaskinens hjälp skall man kunna gardera sig mot inkonsekvenser och dubbelbearbetningar i analysen.

& > , i , l i i |

Utredningen finner den av KTH—gruppen föreslagna analysmetoden intressant. Den är emellertid mycket arbetskrävande och måste uppenbarligen pågå en ganska lång tid för att täcka ens begränsade delar av verksam- heten inom verket. Även om rent tekniska förutsättningar finns för att redan nu ge- nomföra en sådan analys fordras det ytter- ligare insatser för att utveckla själva analys- metoden.

En annan hindrande faktor är att önske- målen eller kraven inte i dagsläget är speci- ficerade för en analys av det här aktuella slaget. Det är också ovisst hur man praktiskt skulle gå till väga för att få fram de klar- göranden som kan behövas. Om man saknar verkliga klargöranden från uppdragsgivare och intressenter finns det risk för »vita fläc- kar» i ett kopplingsschema av den typ KTH- gmppen diskuterar.

Utredningen vill å andra sidan konstatera att det ur administrativa synpunkter finns ett starkt behov av en mer ingående och systematisk målanalys. Det gäller inte här speciellt arbetsmarknadsverket utan den statliga verksamheten över huvud taget. Det är av stort värde att nya formella metoder utvecklas för ett sådant analysarbete. Utred- ningen anser att KTH-gruppens förslag bör kunna ge en del av grunden till fortsatta diskussioner och undersökningar på detta område.

Också utan de tekniska hjälpmedel som ett stort upplagt analysarbete förutsätter bör det vara fruktbart att på försök göra även partiella analyser. Det kan därvid bli ak- tuell-t att både pröva KTH-gruppens ansats med målanalys »uppifrån» och analys »ned- ifrån» i form av arbetsmarknadspolitiska »case-studies » .

10.5.2. Några grundprinciper för ett fram- tida systemarbete

En av utgångspunkterna för KTH-gruppens undersökningar har varit att konventionella metoder för systemarbetet medför stora olä- genheter när det gäller att bygga upp så pass

stora ADB-baserade informationssystem som kan komma i fråga i framtiden. Svag- heten i de konventionella metoderna ligger bl a i att man inte tillräckligt grundligt kom- mer att analysera de egentliga informations- behoven. Det sammanhänger inte minst med att man i stort måste ta de existerande admi- nistrativa processerna för givna. Gruppens slutsats har blivit att man bör söka sig nya vägar vad gäller metodiken för analys av informationsbehoven. Liksom i fråga om målsättningsfrågorna har gruppen också i det här fallet börjat att skissera ett analys- förfarande som skulle kunna komma till an- vändning i kommande faser av systemupp- byggnaden.

Den analysmetod som gruppen valt att arbeta med kallas som nämnts precedens- analys. Grundtanken i denna är att se vad som föranleder ett beslut samt vilket in— formationsunderlag som beslutet fordrar. Man söker med andra ord de informa- tionsslag och initierande element som före- går eller är precedenter (föregångare) till ett beslut. De initierande elementen utgörs oftast av andra beslut, och man kan få en hierarki av beslut jämte tillhörande prece- denter. Informationsbehovet — i precedent- form — för ett beslut visas i fig 10.2.

Kartläggningen av informationsbehovet för ett beslut sker i analysen successivt. Ana- lysresultaten måste omprövas upprepade gånger med avseende på fullständighet och nödvändighet.

Ett av de många inforrnationsslag som kan förekomma är regler eller kriterier som gäller för en bestämd beslutssituation. Det är med hänsyn till sådana regler eller krite— rier som ett system framtaget med hjälp av precedensanalys får karaktären av styrsys- tem.

Som framgått av den föregående sam- manfattningen har undersökningsgruppen valt att tillämpa sin anaysmetod på en funk- tion som i undersökningen kallats »platsför- medling». Syftet med tillämpningen har — som också redan framgått — varit att pröva den här aktuella analysmetoden, inte att göra en direkt insats i det övriga pågående systemarbetet.

Utgångspunkten för undersökningsgrup- pen har varit att skapa vissa nya förut— sättningar för arbetsförmedlingens service om avancerade ADB—system kommer till an- vändning. Gruppen antar att sådana system tas i bruk och antar vidare att dessa kom- mer att ha ett stort antal arbetssökande re- gistrerade. Vidare förutsätter gruppen att man med hjälp av ADB-systemen skall kun- na klara en långtidsbevakning av lediga plat- ser på uppdrag av ombytessökande.

Gruppen påpekar att det nu inte finns ut- tryckliga regler för hur många plats- resp sökandeförslag en uppdragsgivare skall få. I ett manuellt system är de heller inte nöd- vändiga, eftersom förmedlingstjänstemannen kan från fall till fall bedöma vilka förslag som är realistiska. I ett ADB-system måste däremot sådana uppgifter specificeras för att inte tex en platssökande skall få orim- ligt många förslagsalternativ. Urvalsproble- men måste mao lösas oavsett hur data- systemet utformas.

Sådana urvalskriterier anser gruppen bör utformas som »regler», och ha inflytande över det beslut som i gruppens terminologi kallas »placeringsförslag». I rapporten ges exempel på hurudana kriterier som teore-

Figur 10: 2 Informationsbehov för beslutet "plaoeringsförslag”.

Plats- förslog

= skriv ning av

tiskt sett är möjliga, från en enkel begräns- ning av antalet förslag till prioritering med hänsyn till sociala hänsyn, produktivitets- tillskott mm. Reglerna skall enkelt kunna ändras utan att omprogrammering blir nöd- vändig.

Med dessa urvalsregler skulle man teore- tiskt sett inom vissa givna gränser kunna styra den del av förmedlingsarbetet som sker med hjälp av ADB-systemet, eller — kanske riktigare uttryckt —- man skulle kun- na förbättra den styrning som sker i och med förmedlarens val av platsförslag till varje sökande.

Man kan anföra att detta innebär åsido- sättande av principen om fritt valt arbete. Det är dock givet att det antal platsförslag, som genom datamaskinens stora urval kan bli aktuellt, på något sätt måste minskas. Frågan gäller sålunda inte om ett urval skall ske utan snarare efter vilka principer valet skall göras. Sådana frågor kan inte lämnas till systemarbetarna, utan måste lö- sas av ansvariga instanser efter noggranna utredningar. Det bör även påpekas att valet sker inom de ramar som anges av sökandens önskemål och arbetsgivarens krav.

Urvalet gäller de förslag som lämnas till

.-. ___..,._._.._.__,.____.. ., ...a... __ .

den sökande resp till arbetsgivaren. Över- enskommelse om anställning är och måste förbli en affär mellan arbetsgivare och ar- betstagare.

Gruppen betonar att likartade avvägnings— problem ständigt kommer att uppstå inom hela systemarbetsfältet -— även under de två första etapperna. Om utbyggnaden av ADB- systemet fortsätter måste därför ansvariga instanser vara beredda att ägna resurser för att precisera kraven och förutsättningarna för arbetet, samt att ta ställning till sådana frågor om urvalskriterier m ni som ovan berörts.

Det kan noteras att så skedde redan i samband med försöksverksamheten inom arbetsförmedlingen i stor-stockholm.

Exakt hur sådana kriterier skall utformas ger inte undersökningsrapporten besked om, givetvis inte heller om vilka kriterier som skall ingå. Detta måste bestämmas efter ett mer detaljerat systemarbete. De hittills ge- nomförda undersökningarna har däremot klart visat att man operationsmässigt har möjlighet att klara vissa uppgifter i en ur- valsprocedur som logiskt sett liknar förhål- landena i den här beskrivna situationen.

S yslemstru ktur

För att nedbringa systemarbetskostnaderna och öka flexibiliteten hos ett framtida ADB— system för styrning föreslår gruppen en spe- ciell systemuppbyggnad. Det innebär att man framställer ett relativt begränsat antal datamaskinprogram, vilka kan karakterise- ras som :nästan färdiga». Dessa »laddas» vid körtillfället med en för tillämpningen speciellt avpassad informationsdel. Dessa in- formationsdelar skall i första hand innehålla sådan information som är specifik för till— lämpningen, tex inmatnings- och utmat- ningsprogram mm, men också sådana upp- gifter som kan bli föremål för återkomman- de ändringar, tex regler av den typ som diskuterats tidigare.

Program av denna typ har i viss utsträck- ning redan använts i praktiska tillämpningar, bla av statistiska centralbyrån, och KTH- gruppen förutser att denna systemmetodik

KTH—gruppen anser att vissa delar av pro- grammeringsarbetet i framtiden bör kunna ske med hjälp av bildskärm direktansluten till en datamaskin.

Gruppen har också bedrivit försöksverk- samhet med bl a bildskärmsprogrammering och har i samarbete med andra forsknings- grupper medverkat till att utveckla hjälp— språk för kommunikation mellan människa och datamaskin.

10.5.3. Utredningens sammanfattande omdömen

KTH-gruppens undersökningar har nu slut- förts. Det arbete som gruppen utfört har hu- vudsakligen legat på ett teoretiskt och princi- piellt plan. Som utredningen tidigare konsta- terat är de berörda metoderna ännu inte fär- digutvecklade. Det är därför inte möjligt att redan nu omsätta KTH-gruppens system- teorier, tagna som en helhet, i praktiken.

Det systemarbete som faller inom ramen för en ADB-etapp 2 måste därför, såvitt nu kan bedömas, bedrivas huvudsakligen efter hittills gängse metoder.

Inte heller vad gäller långsiktsutvecklingen på det rent tekniska området i fråga om in- formationsbehandling och informationsöver- föring har man från KTH-gruppens sida pre- senterat några förslag som på ett avgörande sätt påverkar bedömningen av de aktuella organisationsfrågor, dvs frågorna om den organisation som skall finnas några år in på 1970-talet. Även om man i och för sig kan tänka sig fall där den långsiktiga utveck- lingen på det tekniska området driver fram helt nya lösningar på organisationsfrågorna har man i dagsläget anledning att stå obun- den och koncentrera sig på de mer näralig- gande organisationsfrågoma.

Utredningen finner det önskvärt att man successivt försöker att tillgodogöra sig de nya möjligheter till effektivisering, överblick och styrning av den arbetsmarknadspolitiska verksamheten som utvecklingen på det ad- ministrativa området öppnar. Detta är nöd- vändigt bla för att möta framtidens ökade

krav på kundservice och sysselsättningspoli- tiska insatser. Vad som här kallats ADB-ba- serade informationssystem utgör en mycket viktig del av denna utveckling. För dagen finns det inte anledning att konkret ta ställ- ning till hur en eventuell fortsättning bör ge- staltas. Frågan står fortfarande öppen var man skall finna lämpliga tillämpningsområ- den för en utveckling av de systemmässiga analysmetodema. Det är således ingalunda givet att man inom arbetsmarknadsverket finner det lämpligaste området för ett prak- tiskt inriktat, experimenterande utvecklings- arbete.

Även om man för närvarande inte har an- ledning att fatta några beslut om kommande utredningsinsatser på det område som be- handlats av KTH-gruppens hittillsvarande undersökningar bör man hålla i minnet att de frågor som gruppen studerat på ett el- ler annat sätt kommer igen om man genom- för en mera omfattande utbyggnad av de ADB-baserade informationssystemen.

I den mån som man alltså går vidare med en kostnadskrävande och omfattande ut- byggnad av dessa system är det således av största vikt att man beaktar hur de stora och komplexa informationssystemen kommer att fungera ur administrativ synpunkt. De be- slutande tjänstemännen, kanske främst de högt upp i organisationshierarkin, har här en central uppgift att följa arbetet och ge utgångspunkter för systeminnehållet. An- nars finns det risk att man får ett slag av snedvridningar som sammanhänger med att informationssystemen i alltför utpräglad grad blir en produkt av systemmännen och programerarna.

Om man ser det positivt ligger det å and- ra sidan en möjlighet i uppbyggnaden av de framtida informationssystemen att få ännu ett effektivt informationsmedium och hand- lingsmedel för verksamhetens styrning. Det leder till att man i vart fall för de mera om- fattande utbyggnadsetapper som kan ligga i framtiden, i viss mån också för den där ak- tualiserade ADB-etapp 2, behöver ha en bred ansats, där både ledande tjänstemän inom verket och olika slag av experter med- verkar.

De närmaste åtagandena för medverkan vid omläggningarna har begränsat sig till att statskontoret ställer viss personal till för- fogande för genomförandet av ADB—etapp l. Åtminstone begränsade omläggningar som kompletterar den första etappen har förefallit mer eller mindre givna. Om man skall gå vidare med omläggningar som gäl- ler mer än att genomföra ett minimipro- gram blir frågan hur man skall prioritera mellan olika verksamhetsfält och hur man praktiskt skall organisera det fortsatta arbe- tet.

För ADB-etapp 2 har utredningen tidi- gare diskuterat olika utvecklingsalternativ. Därutöver utgör den av KTH-gruppen fram- lagda rapporten ett utgångsmaterial för vi- dare utredningar om tillämpningen av in- formationssystem inom arbetsmarknadsver- ket. Rapporten har dessutom ett värde som uppslagskälla för det praktiska, omedelbart förestående ADB-arbetet. Någon konflikt— situation mellan detta mer kortsiktiga sys— temarbete och de långsiktiga utvecklings- strävandena torde inte föreligga.

För en kommande ADB-etapp 3 bör gi- vetvis erfarenheterna från de föregående ADB-etapperna utnyttjas. Det är emellertid uppenbart att de ADB-tekniska frågorna bara utgör en mindre del av det administra- tiva problemkomplexet. Analysen av styr- och beslutsproblematiken inom organisatio- nen som sådan är i denna etapp det väsent- liga elementet. De teorier det här gäller förutsätter att lämplig datautrustning finns tillgänglig. När väl modellbyggnadsfrågor- na har lösts är det ett underordnat om än tekniskt svårlöst problem hur maskinerna skall utföra de önskade funktionerna.

I vilka former och med vilken inriktning det vidare arbetet skall bedrivas bör bli föremål för diskussioner mellan berörda in— stanser. Det kan inte anses föreligga behov av omedelbara beslut. Å andra sidan anser utredningen att riktlinjer för ADB-etapp 3 bör vara utarbetade senast vid den tidpunkt då det egentliga systemarbetet inom etapp 2 startar.

10.6 Resurser för det fortsatta ADB-arbetet

Utredningen har i sitt organisationsförslag beräknat resurser som arbetsmarknadsverket bör ha tillgång till för fortsatta åtgärder som gäller omläggningar till ADB. Förslagen återspeglar utredningens uppfattning att ar- betsmarknadsstyrelsen själv bör ha ansvaret för utvecklingsarbetet.

Kungl Maj:t har medgett att arbetsmark- nadsstyrelsen utöver det belopp som i om- kostnadsstaten för styrelsen för budgetåret l968/ 69 under anslagsposten »Övriga ut- gifter» upptagits för databehandling i sam- råd med statskontoret och — i vad gäller samordningen med omläggningen av redo- visningssystemet — med riksrevisionsverket får ta i anspråk ytterligare högst 2,8 milj kr för utveckling av system för automatisk da- tabehandling i styrelsens administrativa verk- samhet.

11.1 Översynens inriktning och uppläggning Utredningens förslag rörande arbetsmark- nadsverkets personalfunktion syftar till att effektivisera verkets personaladministration. Detta sker dels genom förbättrad personal- planering som underlag för verksledningens ställningstagande i personalpolitiska, teknis- ka och ekonomiska frågor, dels genom ef- fektivare tillvaratagande av personalresur- serna genom att den enskilde tjänstemannen bereds möjligheter till en utveckling och pla- cering inom verket som är anpassad till ve- derbörandes intresseinriktning, ambitioner och kapacitet. De interna personalutbildningsfrågoma prioriterades i samråd mellan arbetsmark- nadsstyrelsen och statskontoret i ett tidigt skede av översynsarbetet. En delutredning slutfördes och redovisades under sommaren 1966. (»Översyn av arbetsmarknadsverkets personalutbildning», PM 18.7.1966.) Vissa kompletteringar har aktualiserats under det fortsatta utredningsarbetet. Arbetsmarknadsverkets rekryteringsfrågor har vidare varit föremål för en särskild ut- redning, vilken resulterat i förslag till a_n- passning av det nuvarande förfarandet vid extern och intern rekrytering. Vissa under- sökningar har i detta sammanhang utförts vid avdelningen för arbetspsykologi och administration vid Göteborgs universitet (APA). Dessa har syftat till att belysa de krav som i framtiden kommer att ställas på framför allt den handläggande personalen

Personaladministration inom arbetsmarknadsverket

och de konsekvenser dessa krav medför vad gäller rekryteringsbas, urvalsmetodik mm. Fältdelen av undersökningarna har bestått av en arbetsanalytisk enkätundersökning och ett försök med modern urvalsmetodik vid aspirantintagningen hösten 1966 parallellt med det ordinarie urvalsförfarandet.

Moderna personalplaneringssystem ställer omfattande krav på registrerings- och stati- stikrutinen. En undersökning av förutsätt- ningarna för övergång till automatisk be- handling av verkets personaldata har därför ingått som ett led i översynen. Syftet har varit att undersöka dels i vilken utsträckning det är möjligt att eliminera manuella re- gistrerings- och redovisningsrutiner, dels i vad mån beslutsunderlaget för olika funk- tioner inom personaltjänsten kan förbättras med hjälp av ADB. Undersökningen har re- sulterat i ett preliminärt systemförslag som med vissa kompletteringar bygger på de uppgifter om personal och tjänster som re- gistreras för löneuträkningen.

I samråd med arbetsmarknadsstyrelsen har beslutats att tills vidare utnyttja försva- rets civilförvaltnings (FCF) löneutbetalnings- system. Systemet är infört sedan 1.1.1968. FCF kan i samband med löneutbetalning- ama förse arbetsmarknadsstyrelsen med ett redigerat band som innehåller sådana per- sonuppgifter som intelämnas på annat sätt vid löneutbetalningen. Innehållet på detta band kan kompletteras med övriga föreslag— na uppgifter.

De statistiska sammanställningar som in- går i systemförslaget skall utgöra underlag för planering som gäller grupper eller kate- gorier av individer. Möjligheterna att för— bättra statistiken kvalitativt och att säkrare prognostisera personalresursläget vid en se- nare tidpunkt ökar givetvis i den mån man per individ kan förutsäga utvecklingen inom planeringsperioden.

Utredningen anser det vara en angelägen uppgift för den arbetsledande personalen på alla nivåer att aktivt verka för de un- derställda medarbetarnas vidareutveckling. Arbetsledarna kommer härigenom att besit- ta en mer nyanserad information om den underställda personalen. Utredningens för- slag angående rutin för individualplane- ring omfattar bl a en systematiserad insam- ling och rapportering av sådana uppgifter om personalen som har avgörande betydelse för planeringen av den framtida beman- ningen. Konsekvenserna av det föreslagna systemet för automatisk behandling av per- sonaldata redovisas vidare i samband med behandlingen av respektive delfunktion.

11.2. Ansvarsfördelning inom personalfunk- tionen

De befintliga riktlinjerna för personal- administrationen inom arbetsmarknadsver- ket avser för närvarande i första hand de enheter som formellt ansvarar för de lö- pande personalärendena centralt och regio- nalt. Arbetsledarnas uppgifter som personal- administratörer och personalledare har där- emot inte fått samma belysning. APA:s en- kätundersökning har också visat att verkets arbetsledare i viss mån uppfattar sin roll som personalledare olika. Utredningen har därför ansett det motiverat att kortfattat re- dovisa sin syn på ansvars- och uppgiftsför- delningen mellan de speciella personalenhe- terna och arbetsledarfunktionen.

Det direkta ansvaret för personalen måste alltid åvila en chef. I egenskap av arbets- och personalledare har chefen en komplice- rad ansvarsställning: gentemot ledningen an- svarar han för enhetens produktion och för att underställd personal utnyttjas på bästa

sätt samtidigt som han gentemot personalen ansvarar för att varje individ genom anpas- sad utbildning och aktiv individuell plane- ring bereds tillfälle att utvecklas mot en för vederbörande optimal nivå. Detta ställer sto- ra krav på arbetsledaren, inte bara på hans tekniska och administrativa skicklighet utan också på hans förmåga att förstå andra människors ambitioner och sätt att fungera. Vidare ställer det krav på arbetsledarens kunskaper om och skicklighet i att hantera tillgängliga personaladministrativa instru- ment och metoder och sist men inte minst på hans kännedom om verkets personalpoli- tik.

Till de centrala och regionala personal- tjänstenheternas ansvarsområden hör att av- lasta och stödja chefspersonalen genom oli- ka konsultativa och servicebetonade åtgärder -— bla av typen utbildning och rekrytering. Genom övergripande och långsiktig perso- nalplanering och förmedling av kunskap i personaladministrativa och personalpolitiska frågor skall personaltjänstenheterna dess- utom verka för att de samlade personalre- surserna tillvaratas på ett för hela verket optimalt sätt samt att personalfrågorna får en likartad behandling över hela verket.

1 1.3 Personalplanering

11.3.1. Behov av integrering med övrig planering

Personalplaneringen kan inte fungera som en isolerad företeelse. Befintliga och poten- tiella personalresurser har betydelse för verksledningens val av alternativa handlings— vägar i verksamheten.

Resultaten av den övergripande verkspla- neringen är i sin tur bestämmande för de krav som kommer att ställas på personalen och därmed på rekryterings-, utvecklings- och rörlighetsplaneringen. En intim samver— kan mellan i första hand personalenheten, organisationsenheten, planeringsteamen och planeringsansvariga chefer är enligt utred- ningens mening _nödvändig för att en till- räcklig handlingsberedskap skall kunna upp- nas.

11.3.2. Personalstatistik som underlag för personalplanering

Ett rationellt personalplaneringssystem för- utsätter en utförlig beskrivning av arbets- kraftsresurserna inom verket i form av per- sonalregister och personalstatistik. I utred- ningens förslag rörande automatisk behand- ling av verkets personaldata ingår personal- registrerings- och redovisningsmtiner samt personalstatistiska beskrivningar i termer av struktur, kapacitet och intern och extern rörlighet.

Den föreslagna statistiken möjliggör fram- skrivning av personalresurserna inom olika planeringsperspektiv. Beskrivning av befatt- ningarna inom verket vad gäller art eller funktion jämte befattningskrav med avse- ende på utbildning och personliga förutsätt- ningar utgör tillsammans med beskrivningen av personalen underlaget för bemanningspla- neringen inom varje planeringsperspektiv. Redan en jämförelse mellan personalresurser och befattningskrav i nuläget skulle i bety- dande grad varit vägledande för planeringen av rekrytering, utbildning och andra perso- naladministrativa åtgärder.

Aktuella beskrivningar av befattningarna i de här berörda avseendena saknas emel- lertid i stor utsträckning inom arbetsmark- nadsverket. Utredningen anser det angelä- get att sådana upprättas genom personalen- hetens försorg. Utredningen föreslår vidare att arbetsmarknadsverkets befattningar i samband härmed klassificeras med avseende på art och sammanlagda krav eller svårig- hetsgrad enligt den av SIF, SAF, SALF och HTF utarbetade befattningsnomenklaturen för tjänstemän. Ifrågavarande beskrivningar av befattningarna ingår som en del i det fö- reslagna ADB-systemet.

11.3.3. Förslag till personalbudgeteringsrutin

Utredningen föreslår att arbetet med den antalsmässiga personalbudgeten inleds på lägre nivå inom organisationen än vad som för närvarande är fallet. Varje region bör av personalenheten förses med arbetsunder- lag i form av aktuella personalförteckningar,

uppgifter om avvikelser från föregående års personalbudget, förväntad rörlighet och rikt- linjer för budgetarbetet.

Regionernas personalbudgetförslag sam- manställs och modifieras inom personalenhe- ten vid styrelsen mot bakgrund av verkets totalplanering och den förväntade interna och externa rörligheten för verket i dess. helhet samt ledningens direktiv för petita— arbetet.

Den slutgiltigt fastställda personalplanen för budgetåret framställs med hjälp av ADB genom att de beslutade förändringarna rela- tivt föregående års plan rapporteras till da- tasystemets tjänsteregister.

Utredningen föreslår dessutom att också tjänster som beräknas bli avlönade med me— del från andra anslag under budgetåret rap- porteras till systemet på samma sätt. Denna sammanställning med personalplanen utgör således den reella antalsmässiga personal- budgeten för det kommande budgetåret och tillsänds planeringsansvariga enheter och chefer. Efter avslutade löneförhandlingar revideras personalbudgeten vad avser löne— uppgifterna.

Avvikelser från personalbudgeten är själv- fallet ofrånkomliga under budgetårets lopp. Dessa avvikelser kommer till uttryck i dif- ferenser mellan budgeterat personalantal och reellt antal i personalredovisningen, vilken således kan ses som en uppföljning av perso- nalbudgeten. I stället för att länsarbetsnämn- derna som nu enligt AMS' cirkulär 0 23 gör en personalsammanställning 3 gånger per år får enheter, regioner och distrikt enligt för- slaget i fortsättningen via ADB-systemet motsvarande redovisning/budgetuppföljning en gång per månad samt i samband härmed en uppföljning av löneutgifterna.

Förutom den ettåriga personalbudgeten föreslår utredningen att en tvåårsplan samt en översiktligare femårsplan upprättas på motsvarande sätt, eventuellt kompletterade med alternativa planer.

Behovet av anknytning till den övergri- pande verksplaneringen ökar kraftigt i takt med ökningen av planeringsperspektivet. Planerade förändringar av arbetsinriktning och arbetsmängd, planerade organisatoriska

förändringar och den avsedda rationalise- ringstakten utövar ett avgörande inflytande på planeringen av arbetskraftens framtida numerär och kapacitet.

Osäkerheten i planeringen'blir samtidigt självfallet större. En utsträckning av plane- ringsperspektivet i enlighet med förslaget motiveras dock av att många personaladmi- nistrativa åtgärder kräver ett tidsmässigt ut- rymme som väsentligt överstiger det när- maste budgetåret.

1 1.3.4 Alternativa kategoriprogram

Utredningen föreslår att personalenheten på grundval av personalplanerna och fram- skrivningen av personalresurerna inom de olika befattningskategorierna och för de olika planeringsperspektiven upprättar al- ternativa program över rörlighet, intern och extern rekrytering samt utbildning som be- döms erforderliga för att möta kraven som definierats i personalplanerna. Kategoripla- nerna bör kostnadsberäknas innan de före- läggs ledningen för beslut.

De snabba skiftningarna i arbetsmark- nadsläget gör att personalresurerna ibland måste omdisponeras med mycket kort var- sel. En företagsnedläggning ställer exempel- vis alltid krav på arbetsmarknadsverkets omedelbara insatser.

Utredningen föreslår därför att man inom regionernas personalsektioner i möjli- gaste mån planerar för tillfälliga omplace- ringar genom att uppräta förstärknings- tablåer på individnivå. Underlag för tablåer- na hämtas från individualplaneringssamtalen där frågan om den enskilde tjänstemannens möjligheter och önskemål beträffande om- placeringar av mer eller mindre tillfällig na- tur också bör diskuteras.

Förstärkningstablåer bör i princip täcka hela regionen, även områden där för dagen inget behov av förstärkningar föreligger.

Den rörliga styrkan bör komma till an- vändning först sedan regionens egna perso- nalresurser visat sig otillräckliga.

På motsvarande sätt föreslås styrelsens personalenhet och regionernas personalsek- tioner svara för upprättandet av ersättarta-

blåer gällande samtliga nyckelbefattningar inom styrelsen respektive regionerna.

11.3.5. Personalbedömning

I mars 1967 överlämnade en arbetsgrupp inom arbetsmarknadsverket ett förslag till nytt tjänstgöringsbetyg. Med tjänstgörings- betyg avser arbetsgruppen en årlig bedöm- ning av personalen. Enligt detta förslag skall årligen samtliga befattningshavare i löne- gradema 13—22 betygsättas. Antalet bedöm- ningsfaktorer föreslås reducerade från 11 till 5 och de tidigare använda verbala vitsorden ersätts av siffror i en femgradig skala.

Systematiska bedömningar från arbetsle- darna är utomordentligt värdefulla. Möjlig- heterna till objektiva och rättvisande ställ- ningstaganden i tjänstetillsättningsärenden förbättras. Planeringen av rekryterings- och utbildningsåtgärder kan byggas på ett bättre underlag. Individen får ökade möjligheter att själv bedöma sina förutsättningar och styra den egna utvecklingen.

Det av arbetsgruppen föreslagna instru— mentet torde emellertid knappast motsvara kraven på underlag för beslut vid tjänstetill- sättningar. Sammanslagningen av 11 bedöm— ningsvariabler till 5 har medfört att varje variabel fått ett så komplext och i vissa fall motsägelsefullt innehåll att en meningsfull kvantifiering omöjliggjorts. Utredningen fö- reslår därför att ingen förändring vidtas be- träffande arbetsmarknadsverkets bedöm- ningssystem i avvaktan på att statskontoret inom ramen för den nyligen påbörjade över- synen av den statliga personaladministrativa verksamheten tar upp frågan om generellt personalbedömningssystem.

11.3.6. Förslag till rutin för individualpla- nering

Utredningen föreslår att de årliga bedöm- ningarna delges berörda individer av respek- tive arbetsledare vid ett personalsamtal mel- lan arbetsledaren och underställda medar— betare.

Syftet med personalsamtalet skall för ar— betsledarens del vara att samla information

om medarbetarens syn på sina arbetsuppgif- ter, om dennes planer och ambitioner för i första hand det närmaste året och om even- tuella önskemål beträffande utbildning eller inriktning av arbetsuppgifter. Arbetsledaren skall lämna information om sin syn på med- arbetarens arbetsuppgifter och arbetsinsat- ser under det gångna året, om den troliga utvecklingen av enhetens arbetsuppgifter och arbetsbelastning och om planerna för verk- samheten under det kommande året.

Det formella resultatet av samtalet är en av medarbetaren uppgjord och av arbetsle- daren godkänd plan för det kommande året. Planen skall innefatta en precisering av de arbetsuppgifter som medarbetaren planeras utföra under året — om möjligt med angi- vande av prestationsnormer — samt uppgif- ter om vad man under samtalet kommit fram till beträffande utbildning eller ut- veckling, eventuellt i riktning mot specialist- område.

Planen skrivs ut i två exemplar, varav arbetsledaren förvarar det ena och medarbe- taren det andra, och används som underlag vid följande års personalsamtal.

I planen kan exempelvis antecknas att ve- derbörande skall beredas tillfälle att under året tjänstgöra inom annat verksamhetsom- råde under minst viss angiven tid. Sådana tillfälliga omplaceringar bör enligt utred— ningens uppfattning ses som ett led i utbild— ningen och således inte påverka lönen eller andra anställningsförhållanden.

För medarbetarens del resulterar detta förfarande i en klarare bild av de egna ar- betsuppgifterna, ansvars- och befogenhets- gränserna, och de förväntningar som ställs på honom samt en mer realistisk uppfatt- ning om den egna arbetskapaciteten och möjligheterna att på sikt få sina ambitioner tillgodosedda.

För arbetsledarens del blir resultatet en bättre bild av enhetens arbetsuppgifter och resurser, ökad kunskap om medarbetarna, deras uppgifter, prestationer, anpassning till arbetet och deras ambitioner samt — inte minst viktigt — en uppfattning om vilka för- väntningar medarbetarna ställer på honom själv.

Av de insamlade uppgifterna inrapporte- ras till datasystemet uppgifter om betyg, eventuella utbildningsönskemål samt uppgif- ter om efter hur lång tid medarbetaren beräknas vara direkt befordringsbar. Upp- gifterna sammanställs med övriga data om personalen och sammanställningarna distri— bueras till berörda chefer som underlag för den löpande personaladministrationen samt till styrelsens personalenhet och personal- sektionerna på regionerna bla som under- lag för utbildnings- och rekryteringsplane- ring.

11.4. Rekrytering 11.4.1 Bakgrunden till utredningens förslag

Arbetsmarknadsverkets rekryteringsfrågor har som nämnts varit föremål för särskilda undersökningar. Syftet har varit att belysa de krav som i framtiden kommer att stäl- las på personalen samt de konsekvenser des- sa medför vad gäller valet av rekryterings- bas, urvalsmetodik mm. Resultatet av un- dersökningen redovisas samlat i översyns- rapport nr 2.

Utredningen föreslår inrättandet av dist- riktskontor som indelas i en öppen förmed- ling och en expedition. Det kommer otvivel- aktigt att nedbringa mycket av det enklare och mer rutinbetonade arbetet men samti- digt höja kraven på personalen inom expe- ditionen. Kraven på den handläggande per- sonalen torde också i övrigt komma att ökas.

Strävandena att öka förmedlingens mark- nadsandel vad gäller kvalificerade tjänste- mannabefattningar kommer att kräva att förmedlingens personal har utbildning och förutsättningar att få ett grepp om tjänste- männens arbetsmarknad och arbetsförhål- landen. De måste kunna inge förtroende och av den sökande bedömas ha förmåga och möjlighet att handlägga kvalificerade för— medlingsärenden.

Verkets kontaktmän inom näringslivet — främst befattningshavarna på personalsidan — får en alltmer ökad utbildnings- och all- mänbildningsnivå, något som ytterligare är ägnat att öka kraven på personalens förmå-

ga att knyta kontakter och vinna förtroende i en sådan omfattning som krävs.

Den alltmer intemationaliserade arbets- marknaden gör också att personalen i ökad utsträckning kommer i kontakt med ut- ländsk arbetskraft vilket för med sig krav på språkkunskaper samt på vidsynthet och kunskaper om nationellt och kulturellt be- tingade särdrag.

Vad gäller arbetsvård är kraven på kun- skaper redan i dag stora och kommer med all sannolikhet att öka. Enkätundersökning- en har exempelvis visat att arbetsvårdarna vid sidan av intervjuer med sökande i stor utsträckning är sysselsatta med handlägg— ningen av bidragsfrågor och remisser samt administrativt arbete och planeringsarbete. Arbetet sker under dagliga kontakter med sjukhus och arbetsvårdsinstitutioner, statliga och kommunala myndigheter och arbetspsy- kologiska institut liksom givetvis också in- ternt med förmedlare och yrkesvägledare. Det ställs redan i dagens läge stora krav på arbetsvårdarnas kunskap inte bara i arbets- marknadspolitik utan också i sociallagstift- ning, socialpsykologi och socialmedicin. Des- sa krav kommer ytterligare att förstärkas då inte bara antalet fall som vänder sig till arbetsvården avsevärt kommer att öka utan troligen också deras svårighetsgrad.

Enkätresultaten har vidare visat att också kraven på dagens yrkesvägledare är höga. Allt eftersom utbildningsväsendet byggs ut kommer större krav att ställas också på den- na funktion.

För en stor del av befattningshavarna inom styrelsen intar arbete med interna or- ganisationsfrågor och annat administrativt arbete en framträdande roll. I många fall har befattningshavarna rekryterats bland fältpersonalen medan i andra fall tjänsterna ansetts så specialistbetonade att direkt ex- ternrekrytering tillämpats. Det arbete tjäns- temän inom styrelsen i allmänhet utför är till största delen väsensskilt från det som utförs av förmedlingspersonal. Den största gemensamma beröringspunkten är kunska- pen om arbetsmarknaden.

Vad som sagts om styrelsens personal gäller också vissa befattningar inom fältor-

ganisationen framför allt sådana med plane- rande eller kamerala uppgifter.

1 1.4.2 Rekryteringsprinciper

De grundläggande principerna för personal- rekryteringen tillkom i samband med arbets- förmedlingens förstatligande 1948. Kompe- tensvillkoren för anställning som arbetsför- medlare har sedan dess i olika sammanhang varit föremål för diskussion. I stort har alla uttalanden gått i samma riktning, nämligen att man för att behålla en bred rekryterings- bas och få sökande med erfarenhet från ar- betslivet inte ansett det lämpligt att ange några formella krav.

Rekryteringen till befordringstjänstema inom verket sker huvudsakligen internt både vad gäller chefsbefattningar och specialist- befattningar. Undantag utgör rekryteringar till yrkesvägledningsbefattningarna och till vissa andra specialistbefattningar, i första hand vid styrelsen.

Utredningen ansluter sig i princip till uppfattningen att de kunskapsmässiga förut- sättningarna isolerat inte kan anses avgö- rande för en sökandes framgång som ar- betsförmedlare men vill samtidigt framhålla vikten av att de reella kraven lokaliseras och att urvalsförfarandet ges en sådan utform- ning att anlags- och personlighetsmässiga förutsättningar läggs till grund för rekryte- ringen.

Att i dagens läge ställa begränsade krav på aspiranternas grundutbildning och till grund för kapacitetsbedömningen lägga ar- betserfarenhet från någon enstaka sektor inom näringslivet ger enligt utredningens uppfattning alltför begränsade garantier för att arbetsförmedlarkåren i framtiden skall motsvara de stora krav som kommer att ställas.

Situationen inom utbildningsväsendet har också avsevärt förändrats sedan rekryte- ringsprinciperna tillkom för tjugo år sedan. Det är rimligt att tänka sig att en stor del av arbetsmarknadsverkets tjänstemän är hämtade ur den utbildningsreserv som ut- märktes av mycket goda intellektuella och personlighetsmässiga förutsättningar för

kvalificerade studier och tjänster men som av ekonomiska eller andra orsaker inte hade möjlighet att studera. Även om den hittills tillämpade rekryteringspolitiken således gett arbetsmarknadsverket tillräckliga personal- resurser kan man av detta inte sluta sig till att den också för framtiden är den bästa.

Genom den specialundersökning som ut- förts för utredningens räkning har försök gjorts att analysera de reella krav som ställs och i framtiden kommer att ställas i första hand på den handläggande personalen och de konsekvenser dessa krav medför vad gäl- ler rekryteringsbas och rekryteringsprinciper.

Samtidigt har man också sökt objektivt fastställa prognosvärdet av olika vid urvals- tillfället tillgängliga uppgifter om de sökan- de, tex resultat av anlagsprov, intervju- skattningar, utbildningsnivåer och olika slag av personliga meriter. Som kriterier har an- vänts dels utbildningsresultat, dels systema- tiska befälsbedömningar av aspiranternas lämplighet under utbildningstiden.

Resultaten av den uppföljning som gjorts har bla visat att meriter i form av för- eningsdeltagande och förtroendeuppdrag inom olika organisationer spelar en under- ordnad roll för prognostisering av skicklig- het som förmedlare utom i de fall då erfa- renheten är förknippad med flexibilitet och god personlig mognad. Förhållandet är i stort sett detsamma när det gäller de sökan- des ålder. I kombination med begåvning och flexibilitet har ålder och yrkeserfarenhet ett positivt prediktivt värde. Bland de egenska- per som visat sig spela den största rollen kan nämnas just en viss minimibegåvning och flexibilitet, vilka är faktorer som i myc- ket begränsad utsträckning låter sig upp— skattas med hjälp av traditionella urvals- metoder.

Redan i dag torde mer än varannan i bastjänst rekryterad tjänsteman kunna på- räkna befordran till högre och mer krävan- de och ansvarsfulla befattningar inom ver- ket. Kraven på rekryteringsbasens kvalitet stannar således inte vid de som gäller för basbefattningarna.

Vad gäller den handläggande personalen föreslår utredningen en gemensam intagning

och grundutbildning. Genom utnyttjande av modern urvalsmetodik skall garantier skapas för att de sökande som slutgiltigt blir uttag- na begåvnings- och anlagsmässigt motsvarar de krav som i framtiden kommer att ställas.

Utredningen anser det ur personaladmini- strativ och personalpolitisk synpunkt angelä- get att möjligheter kvarstår för arbetsför- medlingspersonalen att avancera till högre befattningar inom styrelsen eller till admi- nistrativa specialistbefattningar inom fält- organisationen även om rationellt grundade krav på fälterfarenhet inte kan ställas. Då emellertid typerna av arbete inom arbets- förmedling respektive administration ställer så olika krav på befattningshavarna är en långsiktig och väl genomförd individual- och utbildningsplanering och en omfattande ut- bildningsinsats en nödvändig förutsättning.

Som ett enligt utredningens uppfattning nödvändigt komplement till den interna re- kryteringen till vissa befordringstjänster fö- reslås att den specialistutbildning och -erfa- renhet som i dag finns utanför verket tillva- ratas genom en ökad extern direktrekryte- ring. Utredningen föreslår därför att utbild— nings- och kunskapskrav som är förenade med dessa befattningar belyses i samband med den föreslagna klassificeringen. På grundval härav bör kunna fastställas vilka tjänster som nödvändiggör extern rekryte- ring och vilka tjänster som kan erbjudas så- väl internt som externt sökande.

11.4.3. Förslag till urvalsförfarande

Utredningens syfte med förslaget till urvals- förfarande är att på objektiv empirisk grund åstadkomma ett förfarande som skapar ga- rantier för att den personal som rekryteras också motsvarar de krav som kommer att ställas samt att i möjligaste mån förenkla och förkorta det nuvarande förfarandet. Förslaget aVSer i första hand de stora årliga intagningarna av aspiranter men gäller i till- lämpliga delar också övrig intern och ex- tern rekrytering.

Steg 1 — grovgallring

Det nu använda grovgallringsförfarandet har

visat sig kräva betydande arbetsinsatser och har medfört att också tjänstemän utanför personalsektionen fått anlitas. Till de ca 200 aspirantplatserna inkom över 7 200 ansök- ningshandlingar vid intagningen i oktober 1967. Antalet sökande till de ca 30 platser- na inom yrkesvägledningen uppgick vid sam- ma tillfälle till över 600.

De 30—tal bedömare som anlitas kan självfallet inte ha identisk uppfattning om vilka meriter som har det högsta prognos- värdet och hur olika meriter bör samman- vägas. Viss avstämning sker genom att man försöker ställa varje ansökningshandling un- der granskning av 2 bedömare. Trots detta torde mätningsnoggrannheten i förfarandet lämna åtskilligt övrigt att önska.

Vidare har urvalsförfarandets utsträck- ning i tiden medfört att somliga av de sö— kande inte längre är intresserade av anställ- ning inom verket när de får besked att de antagits som aspiranter. Gissningsvis rör det sig i stor utsträckning om sådana sökande som det varit värdefullt för arbetsmark- nadsverket att knyta till sig.

Utredningen föreslår att de prognosvär- den som fastställts genom APA:s undersök- ning läggs till grund för grovgallringen. Förfarandet kan då förenklas genom att uppgifterna samlas in på blanketter som kan optiskt läsas av en datamaskin, med vars hjälp grovgallringen sedan sker med hjälp av ADB. Förfarandet används med framgång inom andra myndigheter.

Objektiviteten i själva gallringen är på detta sätt tryggad och urvalskriterierna byg- ger på empiriska kunskaper. Rekryterings- förfarandet förkortas dessutom tidsmässigt.

Steg 2 — urval

Utredningen föreslår att de nuvarande in- tervjuerna med samtliga sökande som åter- står i steg 2 kompletteras med psykologiska urvalsundersökningar. Den merinformation som på detta sätt läggs till beslutsunderlaget har i APA:s försök visat sig synnerligen vär- defull. Urvalet behöver inte fördröjas på grund av den föreslagna kompletteringen. Det administrativa merarbetet beräknas bli obetydligt.

Utredningen föreslår vidare att aspirant- intagningar i fortsättningen äger rum minst två gånger per år. Arbetsmarknadsverket får härigenom större möjligheter att fånga upp lämpliga kandidater som nu tvingas engage- ra sig på annat håll på grund av den långa väntetiden. Vidare kommer flödet av fär- digutbildad arbetskraft att fördelas jämnare över året och belastningen att hålla en stor kader under grundutbildning att minska.

Den merkostnad som urvalsundersökning- arna medför har med ett standardiserat för- farande beräknats uppgå till ca 275 kr per sökande som kvarstår i steg 2. Denna kost- nad får anses obetydlig i jämförelse med de direkta och indirekta kostnaderna för en person som senare visar sig inte motsvara förväntningarna.

Steg 3 — provzjänstgöring

Aspiranturvalet kan sägas vara avslutat först sedan det formella beslutet om fortsatt an- ställning fattats. Provtjänstgöringstiden bör således utnyttjas genom en systematisk upp- följning och bedömning av aspiranterna. Förslag till förfarande har lämnats tidigare i detta kapitel.

Med det föreslagna förfarandet får man ett omfattande och nyanserat underlag för beslutet. I steg 3 ges tillfälle att i praktiken följa upp de gjorda prognoserna och bedöma aspiranternas utbildningskapacitet och förut- sättningar för arbetet inom verket.

Steg 4 — befordran

Syftet bakom den föreslagna individualpla- neringsrutinen är som nämnts bl a att åstad- komma ett bättre och mer rättvisande un- derlag för beslut i befordringssammanhang.

Arbetet med meritsammanställningar har både av nämnderna och styrelsens personal- sektion uppgetts kräva omfattande insatser. I syfte att förenkla förfarandet har föresla- gits en speciell lista innehållande sådana uppgifter om varje individ i verket som be- dömts vara mest relevanta vid urvalstillfäl- let. Avsikten är att de uppgifter som rör de sökande till en viss tjänst skall lagras i datamaskinen och kunna beställas fram ut- skrivna i listform.

Jämfört med uppgifter som tas med i de nu använda meritsammanställningama har den föreslagna meritlistan utökats med upp- gifter om aktuella chefsbedömningar, pågå— ende utbildning och godkända erfarenheter från annat befattningsområde. Denna typ av uppgifter som återspeglar de sökandes aktuella kapacitet, erfarenheter och ambitio- ner har bedömts vara betydelsefulla som un- derlag för beslut i tjänstetillsättningssam- manhang.

Förslaget medför att det manuella sam- manställandet av meritförteckningar i sam- band med varje tjänstetillsättning helt kan elimineras.

11.4.4. Bedömningen av aspiranterna

Den externa rekryteringen föreslås i första hand ske genom två intagningar per år av aspiranter. Efter sex månaders aspirant- tjänstgöring och utbildning görs enligt nu- varande förfarande bedömning av aspiran- ternas lämplighet. På denna bedömning grundas beslutet om fortsatt anställning. Ut- redningen föreslår att nuvarande rutin kom— pletteras enligt följande.

Det beskrivna personalsamtalet bör i till- lämpliga delar ingå i introduktionsrutinen. Som formellt resultat av samtalet upprättar aspiranten en plan som omfattar provtjänst- göringstiden. Planen skall godkännas av handledaren. Planen följs upp en första gång med bedömning och nytt personalsam- tal efter halva provtjänstgöringstiden. Be- dömningarna rapporteras till respektive per- sonalsektion som sammanställer dessa och i samråde med personalenheten vidtar eventu- ellt erforderliga åtgärder. Bedömningarna som inträffar efter sex månaders provtjänst- göring inrapporteras till datasystemet via personalsektionen i samband med beslut om fortsatt tjänstgöring.

Aspiranten får genom detta förfarande snabbt en uppfattning om arbetsuppgifterna och de krav som kommer att ställas på ho- nom. Arbetsledaren får tillfälle att i god tid bilda sig en uppfattning om aspiranten. Vidare ges utrymme för eventuella juste- ringar efter den första bedömningen och

aspiranten bibringas en realistisk uppfatt- fattning om sina förutsättningar.

Det föreslagna förfarandet skall ses som ett komplement till den kontinuerliga hand- ledningen och bedömningen av aspiranterna under provtjänstgöringen.

11.4.5. Ansvarsfördelningen inom rekryte- ringsfunktionen

Ansvaret för interna och externa rekryte- ringsfrågor rörande lägst distriktschefstjäns- terna och därmed jämförbara tjänster inom fältorganisationen samt alla tjänster inom styrelsen föreslås lokaliseras till personalen- hetens rekryteringssektion och rörande övrig rekrytering till personalsektionens rekryte- ringsdetalj inom respektive region. Ansvaret för aspirantintagningama föreslås också fortsättningsvis vara centralt förlagt.

Självfallet spelar chefspersonalen också i framtiden en väsentlig roll i tjänstetillsätt- ningssammanhang genom sin ingående kun- skap om den underställda personalen. Ge- nom att denna kunskap insamlas och doku- menteras på ett systematiskt sätt (individu- alplanerings- och personbedömningsrutiner- na) behöver emellertid cheferna inte längre tidsmässigt engageras i samma utsträckning i själva urvalsprocessen. Deras medverkan koncentreras till inflytande över själva till- sättningsbeslutet.

11.5. Utbildning

11.5.1. Bakgrunden till utredningens förslag

Arbetsmarknadsverkets interna utbildnings- frågor prioriterades i ett tidigt skede av översynsarbetet efter överläggningar mellan arbetsmarknadsverket och statskontoret. Rapport från en delutredning på detta om- råde framlades för arbetsmarknadsstyrelsen och Kungl Maj:t under sommaren 1966. Under det fortsatta utredningsarbetet har det varit möjligt att följa upp och värdera de i rapporten ingående förslagen mot bak- grund av det föreslagna personaladministra- tiva systemet i övrigt samt mot utredning- ens förslag beträffande organisationen av

övriga funktioner inom arbetsmarknadsver- ket.

Till grund för bedömningen av förslagen i den tidigare rapporten har också legat re- sultat från enkätundersökningen, vilka både belyser det subjektivt upplevda utbildnings- behovet och relationen mellan arbetsanaly- serna, utbildningens nuvarande inriktning och personalens utbildningsnivå. De avvi— kelser från det tidigare förslaget som aktua- liserats av det fortsatta utredningsarbetet re- dovisas i ett följande avsnitt.

1 1.5.2 Utbildningsprinciper

En verksanpassad internutbildning bör en- ligt utredningens uppfattning ses som en del i ett totalt informationssystem, vilket för- medlar alla slag av impulser. Inom infor- mationssystemet är gränserna mellan for- mella utbildningsaktiviteter och andra delar av informationsförmedlingen otydliga. Ut- redningen har valt att låta begreppet perso- nalutbildning i detta sammanhang innebära den planmässiga påverkan av kunskaper, er— farenheter och attityder, som utövas inom ramen för verkets personalutbildningspro— gram.

Underlaget för utbildningsplanerna har ti- digare diskuterats. Den individuella förank- ringen får utbildningsplaneringen genom det föreslagna individualplaneringssystemet, vil- ket ytterst syftar till att på bästa sätt till- varata och utveckla personalens potentiella kapacitet och ambitioner.

I strävandena att åstadkomma en sådan jämvikt syftar personalutbildningen till att kunskaps- och attitydmässigt förbereda där- till lämpade tjänstemän för högre och mer ansvarsfulla chefs- eller Specialtjänster, och till att parera de kontinuerliga förändring- arna av arbetsuppgifter och arbetskrav ge- nom att fortlöpande vidareutbilda persona- len i aktuell befattning.

I dag förekommer den förstnämnda typen av utbildning i en enligt utredningens upp- fattning alltför begränsad omfattning myc- ket beroende på att utbildningsinsatsema oftast sätts in efter det att den anställde fått

en högre tjänst. Enkätundersökningen har exempelvis visat att av tjänstemännen inom arbetsvården har knappt hälften deltagit i femveckorskursen i arbetsvård. Ungefär samma låga andel yrkesvägledare har delta- git i kursen i yrkesvägledning.

Enligt det föreslagna systemet för indivi- dualplanering förläggs utbildningen till chefs- eller specialistbefattningarna så, att befordringsaspirantema i princip är färdig- utbildade när en tjänst blir ledig. Utbild- ningsperioden kommer härigenom också att väsentligt höja kvaliteten på beslutsunderla- get vid tjänstetillsättningar genom de möj- ligheter arbetsbefälet har att bedöma tjäns- temannens förutsättningar under praktikpe- rioderna. Den enskilde tjänstemannen ges härigenom också möjlighet att själv bedöma om han kommer att trivas med den tilltänk- ta typen av arbetsuppgifter.

Utbildning med sikte på chefs- och spe- cialistbefattningar bör liksom kompletteran— de utbildning i befattningen i princip stå öppen för alla.

Arbetsledaransvaret har tidigare påtalats. Därvid poängterades att respektive chef har det direkta ansvaret för den underställda personalens utveckling. Det är således en- ligt utredningens uppfattning chefens upp- gift att fortlöpande uppmärksamma det ak- tuella utbildningsläget och föranstalta om åtgärder som tillgodoser konstaterade ut- bildningsbehov. För att personalutbildning- en skall få största möjliga effekt är det an- geläget att varje chef också ombesörjer att förvärvade kunskaper kommer till adekvat användning i den löpande verksamheten.

I utbildningsplaneringen måste hänsyn tas till all utbildning som kan betraktas som re— levant för arbetet inom arbetsmarknadsver— ket. Det tidigare föreslagna utbildningssy- stemet bygger på en ämnesmässig renodling av utbildningsinnehållet till vad som fått benämningen kursklossar, vilka skall kunna kombineras på ett för varje enskild tjänste- man ändamålsenligt sätt. Detta möjliggör att de tjänstemän som dokumenterat på an- nat håll inhämtade kunskaper vilka mot- svarar fordringarna i utbildningsplanen kan befrias från motsvarande avsnitt i denna.

11.5.3. Utredningens tidigare förslag till nytt personalutbildningssystem

Det tidigare framlagda förslaget innebär som nämnts en ämnesmässig renodling av utbild- ningsinnehållet till s k kursklossar. Enstaka kursers innehåll, pedagogiska utformning och längd kan förändras utan att övriga kur- ser behöver påverkas.

För förmedlings-, arbetsvårds— och yrkes- vägledningsaspiranterna föreslås en gemen- sam grundläggande utbildning i arbetsmark- nadspolitik samt i arbetsförmedlingens upp- gifter och arbetsmetoder. Förmedlare och arbetsvårdare föreslås genomgå en kurs i yrkesinformation innefattande orientering om skolväsende, yrkesutbildning, arbetsför- medlingens och yrkesvägledningens informa- tionsmaterial mm. Därtill bereds förmed- lare tillfälle att delta i central kurs i arbets- vård.

Ett konstaterat behov av fortbildning för- anledde förslag om att alla förmedlare som inte genomgått den s k assistentkursen, borde delta i aspiranternas kurs i arbets- marknadspolitik del II. Regionala fortbild- ningskurser föreslås i aktuella förmedlings- frågor. Kurserna skall vara öppna för alla personalkategorier.

Förslaget innefattar vidare speciella kur- ser i intervjuteknik, testpsykologi, arbets- prövning, arbetsledning samt arbetsvård och yrkesvägledning.

11.5.4. Förslag till kompletteringar

I utredningens rapport om översyn av arbetsmarknadsverkets personalutbildning presenterades en utbildningsplan för perio- den 1967—72 jämte en kostnadsöversikt. De utbildningskostnader som redovisas i det följande jämförs med denna kostnadsöver- sikt. Utgångspunkter för kostnadsberäkning- arna är desamma.

Fler utbildningsplatser i kursen arbetsmark- nadspolitik del II

Enligt den föreslagna utbildningsplanen har för budgetåret 1967/68 avsatts 70 plat- ser och för 1968/69 35 platser vid kursen i arbetsmarknadspolitik del II för fortbild-

ning av förmedlingspersonal som inte ge- nomgått assistentkursen. Resultaten av en- kätundersökningen visar emellertid att det tidigare deltagandet i assistentkursen är mindre än man hade anledning att antaga. Även om en del tjänstemän fått utbildning genom tidigare kortare kurser måste man räkna med att behovet av systematisk vida- reutbildning för närvarande omfattar flera hundra förmedlare.

Om samtliga nyanställda får genomgå den föreslagna utbildningen kommer klyftan mellan dessa och de i tjänsten äldre sanno— likt att öka. De senare kommer visserligen att ha större erfarenhet men de kommer att ha i genomsnitt sämre grundutbildning och större behov av fortsatt utbildning.

Utredningen föreslår därför att antalet platser som är avsedda för fortbildning vid kursen i arbetsmarknadspolitik del II för budgetåret 1968/ 69 ökas med ytterligare 35. dv s till sammanlagt 70 st. Under budget- året 1969/ 70 bör platsantalet ökas till totalt 105. Detta platsantal bör bibehållas tills dess behovet är täckt.

För budgetåret 1968/69 innebär utök- ningen en kostnadsökning med 54000 kr och fortsättningsvis med 108 000 kr per bud- getår jämfört med kostnadsberäkningen i den tidigare föreslagna utbildningsplanen.

Fler kurser i testpsykologi Testmetodik är det ämnesområde där man enligt enkäterna generellt sett anser sig ha de största kunskapsbristerna. Detta gäller såväl personal inom förmedling som inom arbetsvård och yrkesvägledning.

Att behovet accentuerats så förhållandevis starkt också inom förmedlingen torde ha sin förklaring i den ökade omfattning ar- betsförmedlare kommer i direktkontakt med arbetspsykologiska institut och skolpsykolo- ger, liksom även med företag som vid ny- anställning av personal använder test som hjälpmedel. I någon mån kan behovet av ökad kunskap i testmetodik också tolkas som ett uttryck för förmedlarnas behov av säkrare hjälpmedel för egen del vid bedöm- ningen av sökandes kapacitet och sannolika lämplighet för olika arbeten.

Att arbetsvårdare och yrkesvägledare upp- lever behov av utbildning inom det testme- todiska området är mer förståeligt med tanke på den alltmer ökande frekvens med vil- ken samråd med representanter för arbets- psykologiska institut äger rum.

För att snabbare täcka detta behov före- slår utredningen att kurserna i testpsykologi ökas från tre till fem per år. Det årliga del- tagarantalet ökas härigenom från 75 till 125. Merkostnaden härför uppgår till 66 000 kr per budgetår. Kurserna bör arrangeras re- gionalt.

Kurser i sammanträder-, föreläsnings- och konferensteknik

Arbetsanalyserna har vidare visat att en påfallande stor del av arbetstiden går åt till sammanträden och konferenser. Detta gäller inte bara styrelsens personal och lednings— och planeringspersonal på fältet utan också stora delar av den handläggande personalen, för vilken externa samrådskontakter är fre- kventa. Förhållandet återspeglas också i det subjektivt upplevda utbildningsbehovet vad gäller sammanträdesteknik, föreläsnings- och konferensteknik. Inom styrelsen anger ca 60 % att de upplever starkt eller visst behov av ökad kunskap eller utbildning i dessa ämnen. Inom de kamerala funktioner- na på länsarbetsnämnderna och inom för- medlingen är behovet ungefär lika stort. Av yrkesvägledarna uppger 80 % motsvarande behov och av arbetsvårdarna en något mind- re andel.

Utredningen föreslår därför att regional utbildning anordnas i sammanträdes-, före- läsnings- och konferensteknik. Utbildning- en bör bla förmedla information om pla- nering och förberedelse, tekniska hjälpme- del och administration. Kurserna bör ges samma omfattning som den ovan nämnda utbildningen i testpsykologi dvs fem tio- dagarskurser per år med 25 deltagare per kurs. Kostnaden härför beräknas till 166 000 kr per budgetår.

Förlängning av arbetsledarkursema I det tidigare förslaget rekommenderades

en försöksvis anordnad arbetsledarutbild- ning med fem kurser med 35 deltagare per år under en försöksperiod omfattande första delen av femårsperioden 1967—72 och en intensifiering under senare delen sedan till- räckliga erfarenheter vunnits. Kostnaden härför beräknades till 50 000 kr per år un- der den förstnämnda perioden.

Förslaget rörande personaladministrativa rutiner Och metoder berör i mycket hög grad chefspersonalen. Tidigare programför- slag bör därför kompletteras med utbildning i bl a systematiserad personalbedömning, individnalplanering och planeringssamtals- teknik. De områden som skall behandlas un- der kursen är vittomfattande och till vissa delar tidskrävande att lära och praktiskt trä- na in i form av gruppdiskussioner och självverksamhet. Utredningen föreslår där- för att arbetsledarkursema förlängs med yt- terligare en vecka. Detta medför en kost— nadsökning från 50000 kr till 100000 kr per budgetår. Kursen skall också i mån av behov vara tillgänglig för arbetsledarperso- nalen vid beredskapsarbetsplatserna. Med anledning av det konstaterat stora behovet av arbetsledarutbildning är angeläget att re- sultaten från försöksverksamheten snabbt utvärderas och beslut fattas om utbildning- ens omfattning och inriktning.

Påbyggnadskurs för personal inom arbets- vårdsfunktionen Man torde kunna räkna med att vissa grupper av arbetsvårdssökande med lättare handikapp i framtiden kommer att betjänas utan att arbetsvårdsspecialister kopplas in. För återstoden av arbetsvårdsfallen, vilka kräver omfattande utredningar föreslås att personalen inom arbetsvårdsfunktionen vid distriktskontoren indelas i två specialist- funktioner, den ena med bioteknisk/medi- cinsk och den andra med psykologisk/me- dicinsk inriktning.

I syfte att täcka utbildningsbehovet för den senare gruppen föreslår utredningen en årlig regional påbyggnadskurs på en vecka omfattande ämnena socialpsykologi, psykisk rehabilitering, psykiska arbetskrav samt för- djupad utbildning i arbetsmotivation. Med

25 deltagare per kurs och region uppgår kostnaden till 50 000 kr per budgetår.

Övrigt Beträffande det alltmer ökande behovet av språkkunskaper föreslår utredningen att styrelsens utbildningssektion fastställer och informerar om vilka korrespondenskurser man är beredd att lämna bidrag till eller helt bekosta. Utredningen föreslår vidare att man under en övergångsperiod i likhet med vad som nu är fallet bedömer varje enskild framställning för sig förutsatt att studierna påbörjats innan meddelande gått ut.

Med de föreslagna tilläggen ökas utbild- ningskostnaderna från 1348 000 kr till 1 734 000 kr för budgetåret 1968/69.

1 1.6 Personalvård

Av föregående framställningar rörande in- dividualplanering, utbildning, rekryterings— principer mm har framgått att personal— vård enligt utredningens mening inte är skild från övrig personaladministration.

Det är således också ur personalvårdande synpunkter väsentligt att tillsättningen av befattningshavare görs med utgångspunkt från arbetsanalyser, med modern urvalsme- todik och på ett sådant sätt att krav och kapacitet blir kongruenta.

Introduktionens och den interna personal- utbildningens betydelse är härvidlag också av betydelse. En väl avvägd introduktion un- derlättar inte bara den kunskapsmässiga an- passningen till de nya arbetsuppgifterna utan bidrar också till en snabbare och smi- digare social anpassning till arbetsgruppen.

Alla strävanden till trots torde man inte kunna räkna med att behovet av individuel- la stödåtgärder i form av tex personlig råd- givning i diverse frågor skall kunna helt eli— mineras. Arbetsledarens ansvar i sådana sammanhang torde framstå som tämligen självklar. Tyvärr kan man inte förvänta sig att alla individer med anpassningssvårighe- ter -— till arbetsuppgifterna, till arbetsgrup- pen eller till andra förhållanden på eller utanför arbetsplatsen — på ett tidigt stadium spontant skall söka kontakt med arbetsbefäl,

personalvårdskonsulent eller motsvarande. 1 de fall detta sker kan det många gånger räcka med tämligen enkla åtgärder för att råda bot på missförhållandena. Det är ange- läget att symtom på missanpassning spåras i ett så tidigt skede som möjligt med hjälp av andra metoder.

Den tidigare beskrivna rörlighetsstatisti- ken kan i viss mån sägas utgöra ett instru- ment för lokalisering av källor till bristande anpassning. Onormalt hög omsättning bland vissa kategorier, vid vissa tidpunkter eller inom vissa enheter kan ge uppslag till fort- satta analyser vilka självfallet bör utmynna i konkreta förslag till åtgärder.

I samråd med statens personalvårdsnämnd har också förslag till viss frånvarostatistik integrerats med ADB-systemet för personal- databehandling. Redovisningen sker grupp- vis beträffande varaktighet och frekvens på samma sätt som för omsättningsstatistiken och genom individuella uppgifter röran- de personal med påfallande hög sjukfrån- varo.

Frånvarostatistiken skall rapporteras dels till personalenheten vid styrelsen, dels till berörda chefer som stöd i den direkta ar- betsledningen, dels vad gäller A, B, E och AC län till statens personalvårdsnämnd i Stockholm respektive Linköping och Umeå inom vilka distrikt nämnden har möjligheter att vid behov av direkt medverkan ställa expertis till arbetsmarknadsverkets förfo- gande.

Utredningen föreslår att en tjänsteman inom varje region parallellt med sina or- dinarie uppgifter internt inom regionen skall stå till förfogande för personlig råd- givning samt att utgöra styrelsens kon— taktmän i personalvårdsfrågor av förebyg- gande natur. Det är självfallet väsentligt att dessa tjänstemän har ett odelat förtroende bland den övriga personalen varför det tor- de vara lämpligast att fördelningen av dessa uppgifter görs av respektive region. Det är vidare viktigt att ansvars- och befogenhets- gränserna fastläggs samt att direktiv för verksamheten utarbetas genom personalkon— sulentens vid styrelsens personalenhet för- sorg.

11.7. Det personaladministrativa utvecklings- arbetet inom arbetsmarknadsverket

Uppföljningen av försöket med modern ur- valsmetodik som utförts inom ramen för översynen måste betraktas som ett första steg mot säkrare och rättvisare urvalsmeto- der. Eftersom uppföljningstiden begränsades till ett år efter aspirantintagningen har de kriterier som stått till buds utgjorts av ut- bildningsresultat och bedömningar under as- piranttiden. Den prognos som ligger till grund för urvalet begränsas självfallet inte till enbart det första årets tjänstgöring som till mycket stora delar måste ses som ren utbildning. Kriterierna är trots det mycket värdefulla eftersom godtagbara utbildnings— resultat och godkänd provtjänstgöring är en förutsättning för fortsatt tjänstgöring inom verket. För värdering av olika personaldatas prognosvärde på längre sikt krävs emellertid dessutom mått på framgång inom befatt- ningen. Utredningen föreslår därför att upp- följningsarbetet fortsätter i personalenhetens regi under en femårsperiod och läggs till grund för en successiv anpassning och ut- veckling av instrument och metoder. Projek- tet bör också omfatta en vidareutveckling av befälsbedömningssystemet. Parallellt härmed föreslås att ett projekt med syfte att finna metoder för mer objektiv värdering av ar- betsinsatserna startas i samarbete med orga- nisationsenheten. Valida mått på kapacitet är nödvändiga inte bara i den löpande per— sonaladministrationen utan också vid ratio- naliseringar och omorganisationer där per- sonalresurserna måste kunna ställas i rela- tion till andra och kanske delvis nya arbets- krav.

ADB-tekniken börjar liksom på många andra områden att alltmer utnyttjas vid be- handlingen av personaldata. En rad omstän- digheter, bla de stigande personalkostna- derna och den ökande konkurrensen om ar- betskraften, bidrar till att man vill kunna fördjupa analyserna av personalförhållande- na och lägga en säkrare grund för beslut om personalpolitikens utformning och till- lämpning. Utredningens förslag till system för automatisk behanding av personaldata

har bla syftat till att åstadkomma under- lag för sådana beslut.

För att möjliggöra ett tidigare utnyttjande av systemet har utredningen valt att anpas- sa detta till nuvarande organisation och i stort sett till nuvarande personaladministrati- va rutiner. Det underlag i form av bla statistiska beskrivningar av personalresurser- na härigenom snabbt kan tas fram har be- dömts som synnerligen värdefullt för den löpande personaladministrativa verksamhe- ten och nödvändigt för ett rationellt genom- förande av mer eller mindre omfattande omorganisationer.

Det kontinuerliga utvecklingsarbetet rö- rande personaladministrativa metoder och rutiner som förutsätts bedrivas inom arbets- marknadsverket torde inom en ganska snar framtid medföra ett behov av revidering av systemet. Både kvantiteten och kvaliteten på de uppgifter som i framtiden skall databe- handlas torde komma att öka. Vidare kom- mer den av utredningen föreslagna omorga— nisationen att påverka systemets utform- ning.

Utredningen föreslår därför att ADB-sys— temet för personaldatabehandling görs till föremål för ett särskilt utvecklingsarbete inom AMS” personalenhet med syfte dels att revidera och utvidga systemet i takt med ovan nämnda förändringar, dels att utveck- la systemet som sådant. Beaktas bör fram- för allt möjligheterna till integrering med andra system t ex programbudgeteringen. Projektet bör drivas i samarbete med sty- relsens ADB-tekniska expertis inom orga- nisationsenheten.

12.1. Allmänna synpunkter

Utredningens centrala uppgift är enligt di- rektiven att söka åstadkomma kostnadsbe- sparingar och/eller andra produktivitets- vinster inom arbetsmarknadsverket. När slut- satserna från översynen skall överföras till en bedömning av resursbehovet i den nya organisationen uppträder svårigheter som sammanhänger med önskemålet att relatera resurserna till en viss servicestandard eller prestationsvolym. Efterfrågan på arbets— marknadsverkets tjänster har under det se- naste decenniet fortlöpande förändrats, så- väl vad gäller den absoluta storleken som den relativa fördelningen mellan olika tjäns— ter. Tillgången på nya arbetsmarknadspoli- tiska medel har fört med sig ökade krav på kvalificerad service från arbetsförmedlingen.

Organisationsförslaget bör också i första hand ses som ett uttryck för utredningens strävanden att höja arbetsförmedlingens ser- vicestandard så att den bättre motsvarar all- mänhetens krav och förhoppningar.

Hur man skall se på arbetsförmedlingens service är självfallet också en del av en vida större fråga: vilka ambitioner kommer man framdeles att ha vad gäller den arbets- marknadspolitiska verksamheten överhuvud- taget. Servicestandarden och prestationsvo- lymen betingas inte bara av utvecklingen på efterfrågesidan. Minst lika mycket beror den på aktiva åtgärder från statsmakternas och från verkets sida. Den pågående och för

Resursbehov i den nya organisationen

framtiden tänkbara utvecklingen av nya ser- viceformer kan förändra efterfrågan på ett mycket genomgripande sätt.

Med hänsyn till att det överhuvudtaget ligger så stora möjligheter i händerna på de ansvariga instanserna att påverka efter- frågeutvecklingen så har utredningen i de flesta fall avstått från att göra ens intuitiva uppskattningar vad gäller den framtida efter- frågan på arbetsmarknadsverkets tjänster. Ett väsentligt undantag skall emellertid no— teras. Detta gäller arbetsvården där man - som redogjorts för tidigare — genom en sär- skild undersökning sökt kartlägga arbets- vårdsbehovets faktiska omfattning och med utgångspunkt bl a härifrån gjort den be- dömningen att arbetsvårdsresurserna mycket snart behöver förstärkas.

Vid beräkningarna av personalbehoven i en ny organisation måste man således i rå- dande osäkerhet anknyta till nuvarande för- hållanden eller till en situation i det för- flutna. Det kvarstår emellertid som ett öns- kemål att man borde kunna bedöma effek- terna — med hänsyn till servicestandard och prestationsvolym — av förändringar i orga— nisationens dimensionering. Detta är fram- för allt ett problem vid fältorganisationens dimensionering. Vilken inverkan har per- sonalens storlek tex på möjligheterna att snabbt kunna anvisa de arbetssökande en anställning?

Utredningen saknar underlag för sådana bedömningar. Den försöksverksamhet med

personalförstärkning som genomförts i sam- verkan mellan statskontoret och arbetsmark- nadsstyrelsen har inte gett några säkra re- sultat. Detta sammanhänger dels med den relativt korta försöksperioden, dels med de särskilda personalförhållanden som rådde vid försökskontoren och som medförde att den reella personalförstärkningen blev myc- ket begränsad under stora delar av perioden.

Utredningen vill i detta sammanhang peka på betydelsen av att man går vidare i arbetet med att skapa sig en uppfattning om förhållandet mellan personalresursernas storlek och arbetsförmedlingsverksamhetens resultat. Försöksverksamhet och andra un- dersökningar på detta område skall enligt utredningens förslag kunna bli en uppgift för arbetsmarknadsstyrelsens personal- och organisationsenheter. En riktpunkt för ar- betet bör vara att man i framtiden skall ha tillgång till standard- och normtal för perso— nalbehovsberäkningar.

Av vad som här sagts framgår att utred- ningens beräkningar av personalbehoven ut- går från flera premisser. Så långt möjligt är de avsedda att anknyta till de förhållan- den som råder vid slutet av översynsperio- den. Åtminstone delvis har effekterna av föreslagna rationaliseringsåtgärder tagits med i beräkningarna. Vad gäller övergången till ADB kan det konstateras att man ännu inte har möjlighet att mer än punktvis över- blicka den avlastning som kommer att upp- stå. Det har förefallit klokast att avstå från alltför vittgående slutsatser om möjligheter— na till personalinskränkningar innan man vet hur de nya datarutinerna i detalj kom— mer att påverka det dagliga arbetet. I fråga om fältorganisationen har utredningen kom- mit till slutsatsen att man inte för närvaran- de kan ställa in sig på några personalin— skränkningar trots de kraftiga rationalise- ringsåtgärderna.

När det gäller att bedöma möjligheterna till personalbesparingar kan man även peka på den betydelse som den föreslagna förbätt- rade och intensifierade utbildningsverksam- heten kommer att få. Genom den interna utbildningsverksamheten kommer persona- len att bli bättre skickad att lösa sina ar-

betsuppgifter. Arbetsledningen kan förbätt- ras genom särskilda arbetsledar- eller chefs- kurser. Vidare kommer den förbättrade per- sonalplaneringen att medföra att den till— gängliga personalen kan utnyttjas på ett ef- fektivare sätt och personalbehovet därför hållas nere.

Den allmänna bedömning som utredning- en gör är emellertid att snabba rationalise— ringsvinster och kortsiktigt betingade beräk- ningar av personalbehoven relativt sett bör spela en underordnad roll vid bedömningen av organisationsförslaget som helhet. Även ur ekonomisk synpunkt är den centrala frå- gan hur väl den här föreslagna organisa- tionsuppbyggnaden i sina huvuddrag kom- mer att motsvara utvecklingskraven och ut- vecklingsmöjligheterna inom denna sektor. För att besvara en sådan fråga hjälper det inte mycket att titta på personalberäkningar som utformats med ett snävt tidsperspektiv.

12.2. Dimensioneringsförslaget

Med utgångspunkt från angivna förutsätt- ningar och ställningstaganden vill utred— ningen lägga fram följande förslag till per- sonaldimensionering att gälla sedan den fö- reslagna organisationen har genomförts. För— slaget gör inte anspråk på att vara slutgiltigt i den bemärkelsen att det direkt skulle kun— na tillämpas vid slutpunkten för den kom- mande genomförandeperioden. Det bör där- emot kunna utgöra en grund för vidare över- väganden med stöd av praktiska erfaren- heter från olika områden. Förslaget redo- visas i sin helhet i tabell 12: 1. Som jäm- förelse redovisas i tabell 12: 2 personalsitua- tionen inom arbetsmarknadsstyrelsen 1.10. 1967. Tabellerna grundar sig på beräknat personalbehov och faktiskt tjänstgörande personal. Dimensioneringsförslaget innebär således inte något ställningstagande till från vilket eller vilka anslag personalen bör av- lönas. Dessa frågor bör prövas successivt i samband med förslagets genomförande.

I personalorganisationen har vidare inte medtagits vissa personalkategorier, vilka inte berörs av utredningens ställningstagan-

den och förslag utan förutsätts oförändra- de med avseende på såväl arbetsuppgifter som storlek eller med hänsyn till arbets- uppgifternas karaktär förutsätts komma att variera i storlek efter tillfälliga behov. Des- sa personalkategorier utgörs av aspiran- ter, personal vid utlänningsförläggningar, deltidsanställd personal inom omskolnings- verksamheten som har arvode bestämt till visst belopp i kronor, personal anställd av länsarbetsnämnder vid akuta arbetsmark- nadskriser, ombud, kontaktmän, yrkesvals- lärare, personal vid beredskapsarbetsplatser, läkare och viss annan personal med mindre än halvtidstjänstgöring.

Utredningen har vid utformningen av per- sonalorganisationen inte angett lönegradspla- cering för olika tjänster utan endast fördelat personalen på kategorierna högre tjänste- män, mellangradstjänstemän Och biträdes- personal. Härmed avses tjänstemän på tjäns— ter eller i karriärer inom lönegradsinterval- len A 25 och högre, A 13—A 24 respektive A 1—A 17. Mellangrads- och biträdeskatego- riema överlappar varandra lönemässigt på grund av att man till mellangradskategorin hänfört alla arbetsförmedlingstjänstemän.

I tabell 12: 3 jämförs utredningens för- slag med läget 1.10.1967 inom arbetsmark- nadsverket vad gäller personal och löner.

12.3. Kommentarer till dimensioneringsför— slaget

12.3.1. Arbetsmarknadsstyrelsen

Det dimensioneringsförslag avseende ar- betsmarknadsstyrelsen som utredningen pre- senterar är naturligtvis förbundet med en viss grad av osäkerhet. Organisationsförsla- get medför så pass radikalt förändrade ar- betsuppgifter att en jämförelse med dagens förhållanden endast kan vara av begränsat värde. Utredningen har därför i stor ut- sträckning fått röra sig med tentativa upp— skattningar av behovet av personal i den nya organisationen. Den förutsatta koncentra- tionen av verksamheten till planerings- och stymingsuppgifter omöjliggör nämligen av

två skäl en preciserad beräkning av det fram- tida personalbehovet.

För det första har det inte varit möjligt för utredningen att förse arbetsmarknadsverket med en komplett uppsättning utprovade pla- neringsverktyg. Man har i stället — åtmin- stone i huvudsak — på ett mer övergripande sätt och med stöd av olika metodstudier och kartläggningsundersökningar pekat på i vil- ken riktning det praktiskt inriktade utred- ningsarbetet bör gå vidare. Inom utredning- en har man således inte kunnat skaffa sig en så konkret uppfattning av planeringsverk- samhetens utformning att man kunnat fram- lägga slutliga förslag till personaldirnensio- nering. Detta är en uppgift som endast kan lösas med stöd av praktiska erfarenheter.

Den andra — och kanske mest väsentliga invändningen — som kan riktas mot varje försök att definitivt fastslå behovet av per- sonal för planeringsuppgifter är att detta behov knappast låter sig bestämmas utifrån sedvanliga analysmetoder utan snarare blir beroende av vad man är villig att satsa på planering. De förslag till personaldimensio- nering som utredningen här framlägger får således till stor del ses som uppskattningar av vad som kan vara rimligt och lämpligt att räkna med i en första omgång.

Samma typ av resonemang kan även fö- ras beträffande den föreslagna delegeringen av arbetsuppgifter. Det är här inte bara frå- ga om en överflyttning av arbetsvolymer. Det väsentligaste är i stället hur man i praktiken kommer att se på ansvarsfördel- ningen. Rationaliseringseffekterna av en de- centralisering kan neutraliseras om man på styrelseplanet av olika skäl finner sig för— anlåten att i relativt stor omfattning hålla sin hand över region- och distriktsorganens verksamhet. Omfattningen av de personal- besparingar som är möjliga att åstadkomma kan således variera inom relativt vida grän- ser. De beräkningar som ligger under för- slaget till personaldimensionering utgör ett försök till uppskattning av vad som bör vara möjligt att uppnå när organisationsförslaget är fullt genomfört.

I. Arbetsmarknadsstyrelsen

Enhet Högre Mellangr Bitr Summa Summa för enh

VERKSLEDNING 2 — 2 4 2+ 0+ 2 4 2 1+ 0+ 1 Pr- och presstjänst AVDELNINGEN FÖR ARBETSFÖR- MEDLINGSÅTGÄRDER 1 _ 1 2 Arbetswrmedlingsenheten l — 1 2 — Planeringssektionen 6 9 3 13 — Utredningssektionen 4 12 4 20 — Internationella sektionen 7 15 4 26 Metod- och informationsenheten 1 — 1 2 — Metodutvecklingssektionen 4 12 4 20 — Informationssektionen 4 10 4 18 Utbildningsenheten 1 — 1 2 —— Kurssektionen 4 5 3 12 — Utredningssektionen 4 17 6 27 37+ 80+ 32 149 AVDELNINGEN FÖR SYSSELSÄTT- NINGSPLANERING l — 1 2 Enheten för beredskapsarbeten l — 1 2 —- Produktionssektionen 5 10 4 19 — Utredningssektionen 5 6 3 14 , Lokaliseringsenheten 4 3 4 1 l ]» Utredningsenheten ] — 1 2 | — Planeringssektionen 9 8 6 23 — Allmänna sektionen 4 6 6 16 30+ 33+ 26 89 AVDELNINGEN FÖR EKONOMI i OCH ADMINISTRATION 1 — 1 2 * Personalenheten 1 — 1 2 — Personalrekryteringssektionen 3 4 3 10 . -— Personalutbildningssektionen 2 7 3 12 — Personalplaneringssektionen 2 3 5 10 Ekonomienheten 1 — l 2 —— Budgetsektionen 4 7 6 17 j — Kameralsektionen 2 5 9 16 — Sektionen för intern revision l 2 1 4 Intendenturenheten 1 — 1 2 l —— Anskall'ningssektionen 3 20 11 34 — Kontorssektionen ] 7 75 83 Organisationsenheten 1 —— 1 2 — Rationaliseringssektionen 5 3 1 9 — ADB-sektionen 1 2 -—- 3 » Juridiska enheten 1 — 1 2 . _— Juridiska sektionen 5 3 3 11 » — Registratur — — 5 5 . -— Bibliotek — —- 4 4 35+ 63+132 230 : Färsvarsenheten . — Allmänna beredskapssektionen 3 2 4 9 _ Anståndsgruppen 1 — 1 2 — Vapenfrisektionen 2 5 3 10 6+ 7 + 8 21 Försäkringsenheten 7 7 9 23 7+ 7+ 9 23 90 518 118+190+210 518

Enhet Högre Mellan gr Bitr Summa Summa för enh

Regionchef 5 — 5 10 5 + 0 + 5 10

Arbetsförmedlingsenhet

Chef 5 — — 5

Arbetsförmedlingssektion 15 65 20 100 Utbildningssektion 10 10 15 35 Försvarssektion 5 15 15 35 35+90+50 175

Administrativ enhet

Chef 5 — — 5

Ekonomisektion 5 20 40 65 Personalsektion 5 20 15 40 Kontorsdriftsektion —— 5 60 65 15 +45 +] 15 175

Teknisk enhet

Chef 5 — — 5

Planeringssektion 5 35 10 50 Produktionssektion 5 60 25 90 15 + 95 + 35 145 Summa 70 230 205 505 70+ 230 + 205 505

III. Distriktskontoren (totalt)

Högre Mellangr Bitr Summa

90 1 893 287 2 270

Försäkrings-, försvars- och lokaliseringsen- heterna

Eftersom frågan om kontant stöd vid ar- betslöshet varit föremål för särskild utred- ning under översynsperioden har utredning— en inte funnit anledning att studera nuva- rande försäkringsbyråns arbetsuppgifter. Personal och arbetsuppgifter har i organisa- tionsförslaget överförts utan förändringar till försäkringsenheten.

Utredningen har heller inte funnit anled- ning att pröva frågan om lokaliseringspoli- tikens administration. Man har därför i det här aktuella sammanhanget utgått från att de uppgifter som nu ankommer på arbets- marknadsstyrelsen också i fortsättningen skall handläggas av styrelsen i oförändrad form och omfattning. Nuvarande lokalise- ringsbyråns arbetsuppgifter har i huvudsak överförts till lokaliseringsenheten inom av- delningen för sysselsättningsplanering. De personalbesparingar som varit möjliga att

uppnå hänför sig till väntade effekter av dels ökade möjligheter att utnyttja de regionala arbetsmarknadsnämndernas sakkunskap vad gäller den regionala planeringen, dels en viss samordning av utredningsverksamheten inom ramen för den föreslagna utredningsenheten. Redan innan den tidpunkt då detta organi- sationsförslag är avsett att genomföras torde emellertid statsmakterna komma att ta ställ- ning till den framtida lokaliseringspolitikens inriktning och omfattning. Det får därför förutsättas att det föreliggande dimensione- ringsförslaget omprövas med utgångspunkt från detta ställningstagande.

Den nuvarande försvarssektionens hand- läggning av ärenden rörande vapenfria väm- pliktiga har behandlats av utredningen i pro- memoria 3.7.1967. De beräkningar av beho- vet av personal för dessa uppgifter som fram- fördes i promemorian låg till grund för arbetsmarknadsstyrelsens anslagsäskanden 1967. Personalen enligt förslaget återfinns inom den föreslagna försvarsenhetens vapen- frisektion. Vad gäller behovet av personal för övriga arbetsuppgifter har det varit möj- ligt att åstadkomma vissa besparingar ge— nom de föreslagna ADB-rutiner som berör den s k 47-årsfördelningen samt handlägg- ningen av uppskovsärenden.

Enhet Högre Mellangr Bitr Summa Summa för enh

Verksledning

Arbetsförmedlingsbyrdn — Allmänna sektionen

— Förmedlingssektionen — Utbildningssektionen —— Utlänningssektionen — Gemensam personal — utanför sektionsindelningen

Kanslibyrån

— juridisk-administrativa sekt — informationstjänsten -— personalsektionen — avlöningsdetaljen

— telefonväxeln

Försäkringsbyrån

— allmänna sektionen — inspektionssektionen — försäkringstekniska sektionen — gemensam personal

Kameralbyrdn

_ kamerala sektionen -— intendentursektionen — kontorssektionen —— tryckeriet — förrådsmän —— expeditionsvakter

Lakaliseringsbyrån

Tekniska byrån

— allmänna sektionen _ byggnadssektionen — gemensam personal _— avdelningsingenjörer — från AMS arbetsföretag — riksarbetsplatserna

Utredningsbyrdn

— allmänna sektionen — tekniska planläggningssektionen — statistiksektionen

Försvarssektianen

Arbetsvårdsbyrän — allmänna sektionen — arkivarbetssektionen

Yrkesvägledningsbyrdn

— allmänna sektionen _— utrednings— och informations- sektionen -— gemensam personal — expeditionsvakter

Summa

I.»

1 -— — l 3 11 —— 14 10 22 — 32 2 4 — 6 1 5 7 13 — — 31 31 — 4 —— 4 17+ 46+ 38 101 l — —— l 5 5 14 24 1 2 2 5 5 14 13 32 — — 17 17 -— 6 6 12+ 21+ 52 85 1 —— — 1 4 2 —- 6 1 3 — 4 1 2 l 4 ——- — 3 8 7+ 7+ 9 23 1 — — 1 2 11 18 31 3 16 10 29 l 7 20 28 — 2 14 16 — — 5 5 — 2 25 27 7+ 38+ 92 137 7 4 6 17 7+ 4+ 6 17 1 — — l 4 5 12 21 5 7 2 14 1 1 7 9 7 2 — 9 1 14 — 15 1 -— — 1 20+ 29+ 21 70 1 — -— l 6 10 17 33 2 3 3 8 1 3 10 14 10+ 16+ 30 56 8 7 13 28 8+ 7+ 13 28 1 -— — 1 7 26 14 47 2 5 4 11 10+ 31+ 18 59 1 — — 1 9 6 —- 15 2 20 — 22 -— — 9 9 — -— 2 2 12+ 26+ 11 49 113 225 290 628 113+225+290 628

och löner Tabell 12: 3. Jämförelse mellan utredningens förslag och läget 1.10.1967 vad gäller personal

Antal

Löner

Mellan- Sum-

Högre gr Bitr ma Högre Mellangr Bitr Summa

1. Arbetsmarknadsstyrelsen

1.10.1967 113 225 290 628 6 184 829 8 270 550 6 006 480 20 461 859 En] förslaget 118 190 210 518 6 458 494 6 984 020 4 349 520 17 792 034 Differens + 5 —- 35 —— 80 — 110 + 273 665 —1 286 530 -—1 656 960 — 2 669 825

2. Länsarbetsnämndemas kanslier i jämförelse med de föreslagna regionala arbetsmarknadsnämnderna

1.10.1967 78 351 576 1 005 4 346 394 10 728 666 10 920 384 25 995 444 enl förslaget 70 230 205 505 3 900 610 7 030 180 3 886 595 14 817 385 Differens —- 8 —— 121 — 371 — 500 — 445 784 — 3 698 486 —— 7 033 789 — 11 178 059

3. Arbetsförmedlingskontoren i jämförelse med de föreslagna distriktskontoren 1.10.1967 18 1965 173 2156 1003 014 60 062190 3 279 907 64 345111 Enl förslaget 90 1 893 287 2 270 5 015 070 57 861 438 5 441 233 68 317 741 Differens + 72— 72 + 114 + 114 + 4 012 056 — 2 200 752 + 2161 326 + 3 972 630

Avdelningen för arbetsförmedlingsåzgärder

Med de reservationer som här framförts i åtanke kan det vara av intresse att göra en enkel jämförelse mellan dagens situation och organisationsförslaget vad gäller arbetsupp- gifter och persondirnensionering. I tabell 12: 4 redovisas personalsituationen inorn ar- betsförmedlings-, arbetsvårds- och yrkesväg- ledningsbyråerna i jämförelse med dimensi- neringsförslaget för avdelningen för arbets- fönnedlingsåtgärder. Förslaget innebär en reduktion av personalbehovet med totalt 60 personer fördelade på 2 högre tjänstemän, 23 mellangradstjänster och 35 biträden. Mot dessa uppgifter skall emellertid ställas att arbetsförmedlingssektionerna inom de re- gionala arbetsmarknadsnämndernas arbets- förmedlingsenheter enligt förslaget kommer att ha en personal omfattande sammanlagt 100 personer eller — med alternativet fem regioner — 20 personer per regional arbets- marknadsnämnd.

Den personalbesparing som varit möjlig att åstadkomma på styrelseplanet hänför sig till en rad faktorer som naturligtvis är svåra att värdera i kvantitativa termer. I av— saknad av underlagsmaterial som tillåter pre- cisa beräkningar och ställningstaganden har

utredningen föredragit att göra försiktiga bedömningar av de möjliga personalbespa— ringarna. Som exempel på faktorer som verkar i riktning mot ett minskat personal- behov inom den nya arbetsmarknadsstyrel- sen vill utredningen nämna följande.

De föreslagna distriktskontorens höga grad av självständighet medför ett minskat personalbehov inte bara på det regionala planet, utan kanske främst på styrelseplanet. Distriktscheferna ges genomgående ökade befogenheter och möjligheter att på egen hand lösa uppkomna problem på den lokala arbetsmarknaden. Styrningen av verksam- heten kommer för styrelsens del att kräva mindre tid och personal med bibehållen eller ökad styreffektivitet. Man kan här tala om en decentralisering direkt till de lokala en- heterna.

En decentralisering av uppgifter kommer enligt förslaget vidare att ske till de regio- nala arbetsmarknadsnämnderna, vilket också tar sig uttryck idimensioneringsförslaget för dessa enheter. I jämförelse med dagens si— tuation innebär den föreslagna personal— dimensioneringen en kvantitativ förstärk- ning av lednings— och samordningsfunktio- nerna, räknat per regional enhet. Begreppen

Tabell 12: 4. Jämförelse mellan utredningens förslag och läget 1.10.1967 vad gäller personal inom A-, V- och Y-byråerna.

Högre Mellangr Bitr Summa

Nuvarande organisation Arbetsförmedlingsbyrån 17 46 38 101 Arbetsvårdsbyrån 10 31 18 59 Yrkesvägledningsbyrån 12 26 11 49 39 103 67 209 Förslag Avdelning för arbetsförmedlingsåtgärder 37 80 32 149

Diferens — 2 _— 23 — 35 — 60

De regionala arbetsmarknadsnämndernas arbetsförmedlingssektioner 15 65 20 100

Tabell 12: 5. Jämförelse mellan utredningens förslag och läget 1.10.1967 vad gäller personal inom T-, L- och V-byråerna.

Högre Mellangr Bitr Summa Nuvarande organisation Tekniska byrån 20 29 21 70 Lokaliseringsbyrån 7 4 6 17 Utredningsbyrån 10 16 30 56 37 49 57 143 Förslag Avdelning för sysselsättningsplanering 30 33 26 89 Differens — 7 —- 16 — 31 — 54 De regionala arbetsmarknadsnämndernas tekniska enheter 15 95 35 145

decentralisering och delegering böremellertid tor och storregioner. Budgetstyrningen ger i det här aktuella sammanhanget ges en underställda chefer större befogenhet att något annorlunda innebörd. Det är här inte handla självständigt inom de uppställda främst fråga om att överföra vissa väl de- ramarna. Det är förändringar av detta slag finierade arbetsuppgifter till andra organisa- som mest påtagligt kommer att påverka be- toriska enheter, utan snarare att disponera hovet av personal för ledning av arbetsför- om resurser så att verksamheten kan flyta medlingsverksamheten inom den nya orga- smidigare och beslutsprocesserna underlät- nisationen.

tas. Distriktskontoren skall t ex inte i samma utsträckning som nu behöva repliera på ar- betsmarknadsstyrelsen för råd och anvis- ningar i enskilda fall. Behovet av central I tabell 12: 5 har gjorts en jämförelse samordning mellan olika arbetsförmedlings- mellan tekniska byrån, lokaliseringsbyrån enheter och/eller län minskar med den och utredningsbyrån och den föreslagna föreslagna koncentrationen till distriktskon- avdelningen för sysselsättningsplanering.

Avdelningen för sysselsättningsplanering

Förslaget innebär en reduktion av perso- nalbehovet med totalt 54 personer förde- lade på 7 högre tjänstemän, 16 mellangrads- tjänster och 31 biträden. Mot dessa uppgifter skall på samma sätt som i den föregående jämförelsen ställas dimensioneringsförslaget för de föreslagna regionala arbetsmarknads- nämndernas tekniska enheter som omfattar totalt 145 personer.

När det gäller avdelningen för sysselsätt- ningsplanering har utredningen kunnat ska- på sig en förhållandevis klar bild av arbets- uppgifternas innehåll och omfattning och av de möjliga personalbesparingarnas stor- lek. För den föreslagna lokaliseringsenhetens arbetsuppgifter har redogjorts i det före- gående. Tekniska byråns verksamhet har varit föremål för förhållandevis ingående studier i samband med utarbetandet av ADB- rutinerna avseende redovisning av bered- skapsarbeten och förrådsdrift. Dessa rutiner inverkar också direkt på personalbehovet. Utredningsbyråns personalbehov påverkas av de föreslagna och planerade ADB-ruti- nerna. Vidare bör enligt utredningens me- ning arbetet med sammanställning av en investeringsreserv successivt kunna avveck- las.

I fråga om tekniska byråns verksamhet innebär utredningens förslag en reell decen- tralisering av arbetsuppgifter till de regio- nala instanserna. Det är här främst fråga om uppgifter i samband med den mer de- taljerade planeringen och projekteringen av beredskapsarbetena. Redan i nuläget har länsarbetsnämnderna getts befogenheter att fatta beslut om beredskapsarbeten inorn vis- sa ekonomiska gränser. Utredningens för- slag innebär att denna rätt utsträcks till att gälla så gott som samtliga arbeten.

De här summariskt sammanfattade utred- ningsförslagen skulle tagna för sig medföra en långt kraftigare reduktion av personalbe- hovet inom arbetsmarknadsstyrelsen än vad dirnensioneringsförslaget anger. Reduktions- effekterna motverkas således av utrednings- förslag som innebär kvalitativa förbättringar inom ramen för den nuvarande verksam- heten eller på annat sätt vidgade och per- sonalkrävande uppgifter. Detta gäller då

framför allt den kraftiga satsningen på en samhällsinriktad utrednings- och planerings- verksamhet.

Avdelningen för ekonomi och administralion

Förslaget till personaldimensionering för avdelningen för ekonomi och administration innebär en ökning med 8 personer i jäm- förelse med förhållandena inom dagens ka- meral- och kanslibyråer. I denna förändring ligger emellertid både ökade och minskade arbetsuppgifter.

För en minskning av personalbehovet sva- rar främst de föreslagna ADB-rutinerna. Som exempel kan nämnas att uträkningen av löner för arbetsmarknadsverkets tjänste- män från och med januari 1968 har lagts över till försvarets civilförvaltnings lönesy- stem.

Denna datarutin kommer att kompletteras med en särskild rutin för övriga personal- data. Den senare rutinen skall användas för framtagning av personalrullor och tjänste- förteckningar samt för petitaarbete, tjänste- tillsättningar och allmän planläggning av personalens utbildning och befordran. I ru- tinen ligger även den statistiska information som skall spridas till andra myndigheter.

För en ökning av personalbehovet talar framför allt den förstärkta ekonomiska pla- neringsverksamheten, personaladministratio- nen och rationaliseringsverksamheten. Vida— re kommer vissa anskaffnings- och upphand- lingsärenden som nu handläggs av tekniska byrån och som inte skall delegeras till de regionala arbetsmarknadsnämnderna att överföras till den föreslagna intendenturen- heten. Personal-, organisations— och ekono- mienheterna måste dessutom omgående ges personella förstärkningar. De två förstnämn- da bla för att kunna medverka i försla- gets genomförande, den sistnämnda framför allt för att utarbeta ett programbudgetsystem för arbetsmarknadsverket.

När det gäller dimensioneringen av den föreslagna avdelningen för ekonomi och ad- ministration vågar man alltså påstå att utred- ningen stått på en relativt fast grund. Man har här i stor utsträckning kunnat utgå från

dagens arbetsuppgifter och personaldirnen- sionering. De rationaliseringsvinster man kunnat göra hänför sig till sådana påtagliga faktorer som införandet av ADB i verksam- heten. I de fall man föreslagit nya eller vid- gade arbetsuppgifter har man rört sig med en normal grad av osäkerhet i uppskatt- ningarna av behovet av personal som i stor utsträckning fått baseras på erfarenhetsmäs- siga grunder. I detta sammanhang bör emel- lertid påpekas att beräkningarna av perso- nalbesparingar genom införandet av ADB grundar sig på utredningsläget vid slutet av 1967. Arbetet med utformningen och in- stalleringen av arbetsmarknadsverkets ADB- system kommer emellertid att fortsätta ännu en tid. Det kan därför av flera skäl finnas anledning att fortlöpande ompröva den före- slagna dimensioneringen med stöd av vunna erfarenheter och med hänsyn till det fort- satta utredningsarbetet.

12.3.2. De regionala arbetsmarknadsnämn- derna

De förslag utredningen framlägger beträf- fande de regionala organens arbetsuppgifter innebär så radikala förändringar i jämförelse med förhållandena inom dagens länsarbets- nämnder att man här i stort sett får röra sig med samma osäkerhet i beräkningar av personalbehov som brukar bli fallet vid in- rättandet av helt nya myndigheter eller or- gan. Arbetsstudier eller andra kartläggnings— undersökningar av förekommande arbetsru- tiner och uppgifter inom dagens länsarbets- nämnder är i detta sammanhang av begrän- sat värde.

Dimensioneringsförslaget för de regionala arbetsmarknadsnämnderna påverkas av för- slag eller utvecklingstendenser som verkar i olika riktningar vad avser behov av per- sonal. För en minskning av personalbehovet talar främst den föreslagna koncentrationen av den regionala verksamheten till ett mind- re antal enheter. Antalet regionala enheter minskar med 4/5, vilket emellertid inte kan medföra att personalbehovet minskar i mot- svarande grad. Den nya organisationen med- för emellertid klara stordriftsfördelar.

Jämfört med dagens organisation väntas koncentrationen framför allt föra med sig ett minskat personalbehov på biträdesplanet. Större specialisering och jämnare fördelning av uppgifter samt ökade möjligheter att ut- nyttja olika tekniska hjälpmedel leder till sådana personalbesparingar. Detsamma gäl- ler införandet av ADB. Det kan här räcka med att peka på att uträkning och utbetal- ning av olika ekonomiska bidrag i framtiden i stor utsträckning kommer att ske maski- nellt. Detta är uppgifter som i dag tar bety- dande resurser i anspråk. Ett minskat behov av personal på det regionala planet upp- kommer också till följd av olika omlägg- ningar som berör arbetsmarknadsverkets för- svarsplaneringsuppgifter.

Vidare föreslås en viss delegering av upp- gifter som i dag ankommer på länsarbets- nämndernas kanslier till de föreslagna di- striktskontoren. Överföringen av beslutande- rätten beträffande uttagning till arbetsmark- nadsutbildning och olika rehabiliteringsåt- gärder spelar här en viktig roll. Distriktskon- torens höga grad av självständig handlings- förmåga medför att de regionala enheternas befattning med verkställandet av arbetsför- medlingsåtgärderna överhuvud taget kom- mer att minska i omfattning.

Även här uppträder emellertid svårighe- ter när det gäller att bedöma förändringarna i behovet av personal. Ledningsfunktionerna avseende arbetsförmedlingsverksamheten ut- övas ju i dag inte bara av länsarbetsnämn- dernas kanslier utan också i inte oväsentlig grad av länens huvudkontor samt — i viss mån — av kretskontoren. Dessa organisations- former försvinner enligt förslaget och de särskilda ledningsuppgifterna läggs på dis- triktscheferna. Om denna åtgärd kommer att påverka de föreslagna regionala arbetsmark- nadsnämndernas arbetsförhållanden — och i så fall i vilken riktning — undandrar sig varje form av bedömning.

För en ökning av personalbehovet inom de regionala enheterna talar dels decentrali- seringen från styrelseplanet av framför allt uppgifter som i dag ankommer på tekniska byrån, dels de nya och vidgade planerings- uppgifter som utredningen vill förankra på

det regionala planet. De regionala arbets- marknadsnämnderna skall således enligt för- slaget årligen till arbetsmarknadsstyrelsen överlämna ett sammanhållet budgetförslag avseende samtliga arbetsmarknadspolitiska insatser inom regionen. Till grund för bud- getförslaget skall ligga prognoser över sys- selsättningen inom regionen och med ut- gångspunkt härifrån beräknade behov av re- surser för arbetsförmedlingsåtgärder, arbets- marknadsutbildning, sysselsättningsskapande åtgärder samt en plan över aktuella syssel- sättningsobjekt.

De regionala arbetsmarknadsnämndernas kontakt- och samordningsuppgifter har be- handlats i kap 5. Man konstaterar där att dessa uppgifter i framtiden både kan och bör skötas i andra former än nu. Väsentliga uppgifter kan komma att läggas på distrikts- planet. De regionala arbetsmarknadsnämn- derna bör kunna sköta sina kontaktuppgif- ter till övervägande delen per telefon eller post. Något ökat personalbehov för kontakt- uppgifter på det regionala planet till följd av den föreslagna koncentrationen eller el- jest vidgade uppgifter torde inte vara att räkna med.

Dimensioneringsförslag

Dimensioneringsförslaget för de regionala arbetsmarknadsnämnderna omfattar totalt 505 personer, fördelade på 70 högre tjänste- män, 230 mellangradstjänster och 205 bi- träden. Detta innebär en besparing med totalt 500 personer, eller 8 högre, 121 mel- langrads— och 371 biträdestjänster. Minsk- ningen av antalet biträden hänför sig till kombinationen av införandet av ADB och den föreslagna koncentrationen av verksam- heten. Effekterna av förändringar av detta slag låter sig förhållandevis lätt beräknas på erfarenhetsmässiga grunder.

Möjligheterna att realisera de angivna personalbesparingarna beror i hög grad på hur snart man fullt ut kan genomföra de föreslagna förändringarna både inom arbets— marknadsstyrelsen och arbetsförmedlingsor- ganisationen. Beräkningarna är vidare base- rade på alternativet fem regioner. En anpass—

ning av organisationsförslaget, exempelvis till en eventuell länsblocksbildning med fler block än fem, skulle leda till en ökning av det totala personalbehovet på regionplanet. Också andra förändringar i jämförelse med det framlagda förslaget till ny organisation för arbetsmarknadsverket kommer sanno- likt att medföra ökat personalbehov inom arbetsmarknadsnämnderna.

Med de här framförda reservationerna i åtanke anser utredningen emellertid att det framlagda dimensioneringsförslaget utgör en så pass god uppskattning som överhuvud ta- get är möjlig att åstadkomma. Dimensione- ringsförslaget bör kunna utgöra en riktpunkt för den tidpunkt då distriktskontorsorganisa- tionen — åtminstone i det närmaste — funge- rar enligt utredningens intentioner och de planerade ADB-rutinerna i etapp 1 satts i drift. En löpande omprövning av förslaget måste emellertid ske med stöd av vunna er- farenheter och med hänsyn till det fortsatta utrednings- och rationaliseringsarbetet.

12.3.3. Distriktskontoren

Tillgänglig statistik och specialundersökning- ar antyder att arbetsförmedlingsorganisatio- nen i dagens läge har svårigheter att upp- fylla de krav som ställs. Vid översynen har det därför varit en naturlig strävan att stär- ka arbetsförmedlingens verkningsförmåga, vilket bla tagit sig uttryck i att de möjliga rationaliseringsvinstema inte tagits ut i form av personalbesparingar. Det kapacitetstill- skott på 400 årsarbetskrafter som här redo- görs för innebär en förstärkning av framför allt förmedlingsverksamheten i syfte att för- bättra dess resultat.

Utredningen föreslår en rad rationalise- ringsåtgärder som berör förmedlingskonto- rens arbetssätt. Hit hör åtgärder som meka- nisk framställning av listor över lediga plat- ser, automatisk framställning av statistik och resultatrapporter med hjälp av ADB och ut- nyttjande av kontorstekniska hjälpmedel som kopieringsapparater, snabbtelefoner och bandtransportörer. Dessa åtgärder avlastar arbetsförmedlingspersonalen rutinbetonade arbetsuppgifter och spar således arbetstid

som kan utnyttjas till övriga uppgifter. Som närmare redovisas i översynsrapport nr 2 har utredningen genomfört arbetsstudier vid vissa förmedlingskontor. Här skall endast lämnas en kort sammanfattning.

Arbetsstudiernas uppläggning och resultat

Syftet var att utreda hur stor del av den totala arbetstiden som olika arbetsuppgifter tog i anspråk. I samråd med arbetsmark- nadsstyrelsen utvaldes 47 förmedlingskontor som kunde anses vara representativa med avseende på kontorsstorlek och geografisk fördelning. Studien omfattade en fyravec— korsperiod med början 20.2.1967.

Under denna period fick samtliga tjänste- män vid de studerade kontoren var femton- de minut själva markera på ett i förväg upp- rättat formulär omfattande 28 arbetsuppgif- ter eller grupper av uppgifter den vid obser- vationstillfället utförda arbetsuppgiften. Nå- gon uppskattning av tidsåtgången för upp- giften gjordes däremot inte. Metoden bygger på samma statistiska principer som frekvens- eller GIT-studier.

Antalet observationer (markeringar) av en arbetsuppgift förhåller sig till det totala an- talet observationer (markeringar) som tids- åtgången för arbetsuppgiften till den totala arbetstiden. Säkerheten i beräkningarna be- ror bla på det totala antalet observationer. Det sammanlagda antalet markeringar under undersökningsperioden uppgick till inte mindre än 145000, vilket betyder att den genomsnittliga tidsåtgången för olika i för- medlingsverksamheten förekommande ar- betsuppgifter kan bestämmas med en för- hållandevis hög grad av säkerhet.

Den nya distriktsindelningen och därmed sammanhängande förändringar gör natur- ligtvis att man — som påpekats beträffande länsarbetsnämnderna — inte utan vidare kan från tidsstudier inom den gamla organisa- tionen räkna fram personalbehovet i den nya.

När det gäller vissa rutinartade funk- tioner kan dock arbetstidsstudieresultaten ge »standardvärden» för överslagsberäkningar. Som exempel kan nämnas att aktiviteten

»framställning av statistikrapporten» enligt arbetsstudien uppgick till 4,5 procent av det totala antalet observationer. Med ut- gångspunkt från 1400 förmedlingstjänste- män skulle ett totalt slopande av dessa ar- betsuppgifter medföra en besparing på 63 årsarbetskrafter. Utredningen har gjort en försiktigare bedömning och ansett att ge- nomförandet av de föreslagna ADB-rutiner- na för statistikframställning bör spara 50 årsarbetskrafter. Vidare kan man med ut- gångspunkt från uppgifter om den rela- tiva andelen arbetslösa kassamedlemmar på liknande sätt beräkna att ett slopande av besöksskyldigheten för dessa bör spara yt- terligare 50 årsarbetskrafter (aktiviteten >>be- sök av eller samtal från sökande» upptog drygt 32 procent av tiden).

En rationaliseringsåtgärd av något annor- lunda karaktär men som också har påtagliga effekter är den omfördelning och specialise- ring på arbetsuppgifter som kommer att ske framför allt genom införandet av en kund- mottagning och en förmedlingsexpedition. Från olika utgångspunkter — bla arbets- studien — har utredningen kommit fram till att ca 8 procent av förmedlingspersonalens kapacitet kommer att friställas genom en förenklad handläggning av enklare och mer rutinbetonade förmedlingsfall.

De kontorstekniska hjälpmedlen, införan- det av ADB i verksamheten samt omorgani- sationen av arbetsförmedlingsenheterna be- räknas medföra en sammanlagd arbetsbespa- ring för förmedlingspersonalen av storleks- ordningen 400 årsarbetskrafter.

Arbetsvårds— och yrkesväglednings- verksamheten

Vilka konsekvenser omläggningen av ar- betsförmedlingsorganisationen kommer att få på arbetsvårds- och yrkesvägledningsverk- samheten är mera svårbedömt. Å ena sidan bör inrättandet av en kundmottagning med möjligheter att lämna viss information om yrken och utbildningsvägar samt förmed- lingstjänstemännen grundläggande utbildning i arbetsvårds- och yrkesvägledningsverksam- het medföra en avlastning av uppgifter från

dessa specialistfunktioner. Å andra sidan tor- de både den organisatoriska omläggningen och den ökade kunskapen om specialistfunk- tionernas syften, former och möjligheter leda till en ökad överströmning från förmedling till dessa verksamhetsgrenar. Utredningen har därför avstått från att göra några kvan- titativa uppskattningar av dessa effekter. Som närmare behandlas på annat ställe i denna rapport bör emellertid enligt utred— ningens bedömande arbetsvårdens resurser omgående rustas upp. Denna upprustning bör dock komma till stånd i särskild ordning, varför man i dimensioneringsförslaget inte inbegripit denna förändring.

Ekonomiska konsekvenser

Om man i ekonomiska termer vill beräk- na konsekvenserna av de föreslagna åtgär- derna uppstår speciella svårigheter. Det ka- pacitetstillskott som här redogjorts för och som beräknas uppstå som en följd av de fö- reslagna rationaliseringsåtgärderna leder i vart fall inte omedelbart till någon kostnads- ökning eller kostnadsminskning. Konsekven- serna gäller i stället på intäktssidan och kan exempelvis innebära att fler förmedlingsfall kan behandlas eller att samma antal fall kan ges en kvalitativt bättre behandling. Som redan konstaterats finns det hittills inte någ- ra undersökningsresultat som visar vad det blir för effekter av en kapacitetsökning inom arbetsförmedlingen. Om man skall ge något uttryck i ekonomiska termer som visar på konsekvenserna av kapacitetsförstärkningen är det en möjlighet att sätta värdet av till- skottet lika med lönekostnaderna för den grupp som avses. Vinsten av kapacitetstill- skottet skulle då vara 400 årsarbetslöner el- ler i kronor uttryckt ca 18,5 milj inklusive lönebikostnader.

För att kunna utnyttja de tekniska hjälp- medlen på ett riktigt sätt bör organisationen vidare enligt utredningens mening tillföras ytterligare biträdespersonal. Utifrån analyser av den nuvarande arbetsmängden har utred— ningen beräknat att distriktskontorsorganisa- tionen bör tillföras 114 biträden. Likaväl som upprustningen av kontorstekniska hjälp-

medel eller på ADB-sidan bör denna för- stärkning uppfattas inte bara som en ratio- naliseringsåtgärd utan kanske snarare som en kostnad för att öka fältorganisationens kapacitet.

12.4. F örslagets kosmader

För att kunna realisera de vinster som be- skrivs i detta kapitel krävs förstärkningar på vissa områden som medför ökade kost- nader i jämförelse med dagsläget. Personal- förändringarna har behandlats i det före— gående. Som förstärkningar — i den mening begreppet här har — skall betraktas dels den föreslagna utökningen med 114 biträden inom distriktskontoren, dels den omfördel- ning av personalresurserna som innebär att 72 kontorsföreståndartjänster flyttats från kategorien mellangradstjänster till högre tjänster på grund av de ökade krav som måste ställas på denna personalkategori. Kostnaderna härför har frånräknats de be— räknade personalbesparingarna.

Övriga kostnadsökningar kan hänföras till tekniska hjälpmedel inom distriktskontoren, platsinformationssystemet, ADB-rutinerna, internutbildningen samt den ambulatoriska förmedlingen. Beträffande hyresutgifterna för arbetsmarknadsverkets lokaler ger en överslagsberäkning vid handen att dessa i stort sett torde bli oförändrade. Antalet lo- kaler blir visserligen mindre men å andra sidan blir varje enskild enhet större samti- digt som enheterna lokaliseras till områden med genomsnittligt sett högre hyror. Dessa bägge effekter kommer enligt överslagsbe- räkningarna att uppväga varandra. I tabell 12: 6 redovisas vilka kostnader som kommer att öka genom utredningens förslag samt förslagets totala kostnadseffekt.

Tekniska hjälpmedel inom distriktskontoren

En redogörelse för hjälpmedel lämnas i översynsrapport nr 2. Här skall endast påpekas att på grund av de höga kost- naderna för bandtransportsystemen har det befunnits lämpligt att tills vidare endast föreslå att sådana system installeras vid

kontor med 25 eller fler förmedlingstjänste- män. Vid dessa enheter torde den förkortade behandlingstiden på grund av snabbare do- kumenttransporter, de ökade möjlighe- terna till gemensamt utnyttjande av cen- trala arkiv och det minskade budskick- ningsbehovet uppväga de ökade kostnaderna. Övriga kostnader inom denna grupp hänför sig till snabbtelefonanläggningar, kopierings-, stencilerings- och sorteringsutrustningar samt telexanläggningar vilka föreslås bli inrätta- de vid samtliga distriktskontor.

Listproduk !ionssystemet

För att de föreslagna distriktskontoren skall kunna fungera på avsett sätt krävs att ett system för maskinell framställning av listor över lediga platser utarbetas. Hur detta skall ske har inte definitivt kunnat fastläg— gas inom ramen för översynsuppdraget. Kostnaderna för systemet kommer att på- verkas av hur man vill gå vidare med utred- ningsarbetet inom ramen för ADB-etapp 2.

Ett fortsatt arbete med inriktning på ar- betsförmedlingsverksamheten kan medföra att kostnaderna för platsinformationssyste- met kommer att minska på grund av inte- grationsmöjligheterna med t ex ett framtida system för framställning av förmedlingssta- tistik. De kostnadsberäkningar som här framläggs bör närmast ses som en övre gräns för vad systemet kan komma att kosta. Det bör i detta sammanhang också påpe- kas att en maskinell framställning av listor över lediga platser innebär möjligheter att spara in den personal som nu är sysselsatt med redigering och framställning av riks- vakanslistan.

A DB-rutinerna

Arbetet med utformningen och installe- ringen av arbetsmarknadsverkets ADB-ruti- ner kommer att fortgå ännu en tid. Det vida- re arbetet får föras fram med en stegvis pla- nering som innebär en successiv ompröv— ning av verksamhetens omfattning och in- riktning. Utredningen har skisserat några tänkbara utvecklingslinjer inom ramen för

vad som här kallats ADB-etapp 2. Det får emellertid fortfarande betraktas som en öp— pen fråga hur man vill gå vidare med det ADB-inriktade utrednin gsarbetet.

Av vad som här sagts framgår att det i dagens läge är svårt att ange såväl vilka kostnader som personalbesparingar som de slutliga systemen kan komma att medföra. Kostnadsberäkningarna får därför anknytas till det läge som rådde vid översynsperio- dens slut. I beräkningarna ingår rutinerna för framställning av statistik över arbets— marknadsutbildning och arbetsvård samt re- dovisning av beredskapsarbetena och för- rådsdriften. Beslut har redan träffats av ar- betsmarknadsstyrelsen beträffande dessa ru- tiner.

För programmering och drift av dessa be— slutade rutiner har i kostnadsberäkningen tagits upp 500 000 kr för vardera. De upp- tagna kostnaderna för hyra av terminalut- rustning och telefonlinjer bör emellertid ses som årliga fasta kostnader som kommer att fördelas på långt flera rutiner än vad som här redogjorts för.

En överslagsberäkning ger vid handen att de nu planerade och beslutade ADB-rutiner- na samt det vidare arbete som skisserats inom ramen för ADB-etapp 2 bör rymmas inom en total medelsram av 5 milj kr. Av detta belopp skulle 3,5 milj kr avse ADB- drift och 1,5 milj kr — som tidigare påpe- kats —— hyra av terminalutrustning och tele- fonlinjer.

Övriga kostnader

Den förstärkta och intensifierade interna utbildningsverksamheten kan förväntas med- föra ökade kostnader med i runt tal 500 000 kr i jämförelse med statskontorets förslag 18.7.1966.

Koncentrationen av förmedlingsresurser— na till ett mindre antal distriktskontor för med sig att den ambulatoriska förmedlings- verksamheten måste intensifieras. Uppskatt— ningsvis kan man räkna med ökade kostna- der för resor och traktamenten med i runt tal 500 000 kr.

Investe- Driftkostnad/

Moment ring i tkr år i tkr

a) Tekniska hjälpmedel inom distriktskontoren

Snabbtelefoner 925 Bandtransportörer 1 200 Kopierings-, stencile- 700 15—45 öre/ko-

rings- och sorterings- pia vid ko- utrustning piering Telex 1251 260 000 kr/ år! Summa 2 950 b) Listproduktionssystemet Stansning 600 ADB-drift inkl material 1 000 Systemarbete-program- mering 150 Tryckning (centralt) inkl distribution och material 2 000 Rörlig telexkostnad för inrapportering 20 Portokostnader för in- rapportering och distribution av kompletteringslistor 65 Summa 150 3 685 c ) AED-rutinerna Terminalhyra 750 Linjehyra 750 ADB-drift 500 Programmering 500 Summa 500 2 000 d) Totala kostnader a) Tekniska hjälpmedel inom distrikts- kontoren 3 000 300 b) Listproduktions- systemet 150 3 700 c) ADB-rutinerna 500 2 000 Internutbildningen -— 500

Ambulatorisk förmed- ling — 500

Summa 3 650 7 000

1 Inträdesavgift. * Årlig fast avgift. Sändningskostnaderna hän- förs till listproduktionssystemet.

e) Beräkning av förslagets totala kostnader

Personal Kostnader

Arbetsmarknads-

styrelsen — 110 —— 2 669 825 Regionorganen — 500 — 11 178 059 Arbetsförmedlingen + 114 + 3 972 630 Totalt — 496 9 875 254 Lönebikostnader (50 %) 4 937 627 Personalreducering i kr 14 812 881 Prel beräknade ökade

årskostnader (tabell 12:6 d) 7 000 000 Nettoförändring 7 812 881

Den tillförda kapaciteten inom distriktskontoren har beräknats motsvara en lönekostnad av 18 340 000 kronor inklusive lönebikostnader.

12.5 Produktivitets—, effektivilets- och styr- ningsvinster

SOm tidigare påpekats har utredningens all- männa bedömning när det gällt organisa- tionsförslagets vinster varit att snabba ra- tionaliseringsvinster och kortsiktigt betinga- de beräkningar av personalbehoven relativt sett bör spela en underordnad roll. Även ur ekonomisk synpunkt är den centrala frå- gan hur Väl den här föreslagna organisa— tionsuppbyggnaden i sina huvuddrag kom- mer att motsvara utvecklingskraven och ut- vecklingsmöjligheterna inom arbetsmark- nadssektom. För att genomgången av orga- nisationsförslagets ekonomiska effekter skall bli fullständig skall därför här lämnas en summarisk redogörelse för några vinstbe- grepp som utnyttjas i den moderna admi- nistrativa teorin samt för vilka effekter den föreslagna organisationen kan få i dessa av- seenden.

12.5.1. Produktivitet

Arbetsmarknadsverket producerar en rad tjänster vid arbetsförmedlingskontoren i form av exempelvis placering i arbetsmark- nadsutbildning, skyddad sysselsättning eller beredskapsarbeten, yrkesvägledningssamtal, arbetsvårdsintervjuer, meddelanden om le-

diga platser [11 m. Volymen av dessa presta- tioner låter sig förhållandevis lätt bestäm- mas. Om man ställer prestationsvolymema i relation till de insatta resurserna — i detta fall framför allt i form av personal — er- hålls ett mått på förmedlingsapparatens pro- duktivitet. De vinster för vilka redogjorts i det föregående anknyter till detta produk- tivitetsbegrepp. Samma prestationsvolym skall framställas till lägre kostnad eller, där det har ansetts angeläget, en större volym möjliggörs till oförändrad kostnad.

Åtgärder i syfte att öka myndigheternas produktivitet har länge stått i centrum för den offentliga rationaliserings- och bespa- ringsverksamheten. Produktivitetsutveckling- en är i det privata företaget av central be- tydelse eftersom den direkt påverkar vins- ten och således — förenklat uttryckt — även kan sägas beskriva hur väl företaget upp- fyller sina syften, dvs graden av målupp— fyllelse. I en offentlig verksamhet har pro- duktivitetsbegreppet inte samma betydelse. Förhållandet mellan insatta produktionsre- surser och presterade tjänster återspeglar här inte på samma entydiga sätt hur väl man utför sina ålagda uppgifter. Målen för verksamheten är i allmänhet givna utifrån i allmänna, icke mätbara termer. Målupp- fyllelsen behöver därvid inte alltid vara av ekonomiskt mätbar natur. På grund härav har man i den offentliga verksamheten va- rit tvungen att införa ett nytt begrepp som skall försöka beskriva förhållandet mellan insatta resurser och graden av måluppfyllel— se och som med programbudgetutredning- ens terminologi kallas effektivitet. Strävan- dena att söka påverka de offentliga orga- nens effektivitet har under senare år tilldra- git sig ökat intresse.

Enligt utredningens mening är det inte arbetsförmedlingsorganens produktivitet som i första hand bestämmer verksamhetens re— sultat. Antalet verkställda intervjuer eller anvisade platser är av föga intresse om åt- gärderna inte leder till att verksamhetens syften tillgodoses. Om en arbetssökande ge- nomgår upprepade omskolningskurser kan man möjligtvis säga att arbetsförmedlingen varit produktiv, men knappast att den varit

effektiv, om man utgår från den förutsätt- ningen att arbetsmarknadsutbildningen skall leda till en någorlunda stadigvarande an- ställning på den öppna marknaden. En hög frekvens sysselsatta i beredskapsarbeten kan naturligtvis i ett givet läge vara ett fram- gångskriterium för den lokala arbetsför- medlingsorganisationen men kan samtidigt i ett större samhällsekonomiskt samman— hang betyda olämpligt kapitalutnyttjande och motverka en eljest önskvärd strukturell utveckling. Inte heller här kan således verk- samhet sägas ha varit effektiv även om den varit produktiv. Med ett begrepp från den administrativa teorin kan man säga att in- riktningen mot produktiviteten i dessa tänk- ta fall lett till en suboptimering i verksam- heten.

12.5 .2 Effektivitet

Effektivitetsbegreppet anknyter således till målbeskrivningen. Ju bättre målen är be- skrivna, desto större möjligheter finns det att bedöma verksamhetens effektivitet. Här skall inte diskuteras frågan om arbetsmark- nadsverkets totala målstruktur eftersom den— na behandlas på andra ställen i rapporten. Det torde räcka med att anknyta den fort- satta diskussionen till några allmänt accep- terade delmål eller syften i verksamheten. Ett sådant delmål skulle kunna vara att den egentliga arbetsförmedlingsverksamhe- ten (inklusive arbetsvård och yrkesvägled- ning) skall leda till att en arbetssökande så snabbt som möjligt kan anvisas en anställ- ning på den öppna marknaden som han kan acceptera och behålla. En ökning av förmedlingspersonalens numerär utgör — i enlighet med det resonemang som tidigare förts — i grunden ingen garanti för att verk- samhetens resultat skall förbättras i detta avseende. Prestationsvolymen kanske ökar, men detta får aldrig bli något självändamål. De åtgärder utredningen föreslår framför allt inom förmedlingsorganisationen leder till en ökning av förmedlingskapaciteten men också — och kanske främst — till en effekti— vitetsökning. Dessa frågor behandlas utför-

ligt bl a i kapitlen om arbetsmarknadspoli— tikens medel och i beskrivningen av huvud- dragen i organisationsförslaget. Här skall endast mer punktvis sammanfattas några faktorer av betydelse i detta sammanhang.

Koncentrationen av förmedlingsresurser- na till ett antal större mer välutrustade en- heter ökar förmedlingshorisonten. Det en- skilda förmedlingskontoret kan och måste överblicka ett större geografiskt och syssel- sättningsmässigt område. Förmedlingskonto- ret vidgar sin utblick ut över den lokala delarbetsmarknaden med dess förhållande- vis mindre möjligheter och färre sysselsätt- ningsalternativ. Den vidare utblicken skapar ökade möjligheter till framgångsrika åtgär- der.

Den utbildningsmässiga integrationen som beskrivs i kapitlet om arbetsmarknadsver- kets personaladministration och som inne- bär att alla förmedlingstjänstemän skall ha något mått av kunskap om de ingående funktionerna skapar garantier för att arbets- förmedlingens kunder ges en adekvat be- handling. Utbildningssystemet medför såle- des inte bara att enklare arbetsvårds- och yrkesvägledningsfall kan handläggas inom platsförmedlingen, utan också att de mer komplicerade fallen verkligen kommer att hänvisas till specialistfunktionema.

De sammanhållna förmedlingsexpeditio- nerna utan uppdelning efter yrkes- eller branschtillhörighet skapar ökade möjlighe- ter till en yrkesmässig rörlighet. Förmed- lingsfallen kan ges en mer förutsättningslös prövning i stället för att på förhand och utifrån tidigare erfarenheter från arbetslivet sorteras in i vissa yrkesmässiga fällor där möjligheterna till framgångsrika åtgärder kan vara begränsade. En ökad yrkesmässig rörlighet nödvändiggörs också av den struk— turella utvecklingen.

Här har pekats på några exempel på ef- fektivitetshöjande åtgärder och som ankny- ter till arbetsförmedlingens mål att snabbt kunna erbjuda en arbetssökande en varaktig anställning på den öppna marknaden. Ett annat dehnål för arbetsmarknadsverket som skulle kunna ligga till underlag för en mot- svarande diskussion är uppgiften att sam-

verka med och stödja den ekonomiska poli- tiken och näringspolitiken.

En sådan diskussion kan emellertid inte ges samma konkreta utformning som i ar- betsförmedlingsfallet. Effektivitetsbegreppet får här närmast knyta an till olika åtgärder i syfte att förstärka och intensifiera arbets- marknadsverkets planeringsverksamhet. Ut- redningen framlägger förslag som syftar till att dels införa en ny och mer avancerad pla- neringsmetodik, dels skapa ett organisato- riskt utrymme för handläggningen av dessa frågor och dels skapa en planeringsbas som anknyter till naturliga verksamhets- och an- svarsområden. Förhoppningen är att man med åtgärder av detta slag skall skapa möj— ligheter till en ökad bevakning av olika sam- hälleliga utvecklingstendenser och en plane- ring av verksamheten som tar ökad hänsyn till dessa faktorer och som således kan bi- draga till att arbetsmarknadsverkets åtgärder åtminstone inte kommer i konflikt med en eljest önskvärd utveckling på olika områden. Några exempel på åtgärder som syftar till att öka effektiviteten i detta avseende skall nämnas i det följande.

Arbetsmarknadsstyrelsen får enligt utred- ningens förslag som sin huvudsakliga upp- gift att planera, samordna och leda verk- samheten. Detta har möjliggjorts genom att en rad verkställighetsuppgifter delegerats till regional och lokal nivå. Det är ett allmänt känt faktum att om planerings- och verk- ställighetsuppgifter handläggs inom samma organisatoriska enhet leder det ofta till att de kortsiktiga och mest överhängande ar- betsuppgifterna prioriteras till förfång för planeringsverksamheten. Med den organisa- tion som utredningen föreslår bör styrelsen kunna mer ägna sin odelade uppmärksam- het åt de långsiktiga frågorna i verksamhe- ten.

Utredningen anser även att verkets lång- siktiga planering bör kunna effektiviseras och göras operativt användbar. Den bör ske så att man — enligt mönster bl a från patent- och registreringsverket — först definierar ett antal riktpunkter relativt långt fram i tiden för den praktiska verksamheten. Därefter gör man för varje verksamhetsområdc upp

planer för hur de uppställda riktpunkterna skall uppnås. Dessa delplaner skall vara så detaljerade att de kan utgöra underlag för de enskilda tjänstemännens löpande verk- samhet och utarbetas av särskilda plane- ringsteam med representanter för respektive fackområde och ett särskilt planeringssekre- tariat som utredningen föreslår skall inrät- tas. I viss mån får långsiktsplanen fungera som målangivelse i den betydelse som detta getts i effektivitetsdiskussionen.

I detta sammanhang skall också pekas på att utredningen framlägger förslag som in- nebär att arbetsmarknadsverkets insyn i och inflytande över planerade åtgärder inom andra samhällssektorer förstärks. Som ett exempel kan nämnas förslaget om obligato- risk anmälningsskyldighet i vad avser ut- byggnadSplanering inom rehabiliteringsom- rådet.

Införandet av olika ADB-rutiner i verk- samheten innebär — som redan tidigare på- pekats — en väsentlig förstärkning av plane- ringsverksamheten. ADB-systemen möjlig- gör bl a en kontinuerlig och snabb uppfölj- ning av vidtagna åtgärders effekter och kost— uadskonsekvenser. Beslutsunderlaget kom- mer således att vara baserat på en utförlig, relevant och aktuell information som kan utformas efter de krav som situationen upp- ställer. Här kan som exempel nämnas ADB- systemet inom arbetsmarknadsutbildningens område som ger kontinuerliga och aktuella uppgifter om bla beläggningen vid olika kurser, kostnader för olika utbildningsfor- mer, antalet personer som avbrutit en på- gående utbildning och orsakerna härtill samt en automatisk inrapportering av åtgärder- nas effekter vad avser erhållna anställningar. Genom en integrering med det centrala skatteregistret blir det möjligt att även på längre sikt bevaka hur utbildningen påver- kar den yrkes- och inkomstmässiga anpass- ningen.

Det intressantaste exemplet på åtgärder i syfte att öka arbetsmarknadsverkets effek- tivitet i det här diskuterade avseendet utgör emellertid förslaget om storregional indel- ning. Man torde i framtiden i planerings- sammanhang få räkna med en annan indel-

ning av landet än för närvarande. Förslaget kan således här sägas innebära en nödvändig anpassning till en förväntad utveckling. Även i ett kortare tidsperspektiv kan emellertid den storregionala indelningen få klara po- sitiva effekter. Den övergripande planering man kan bedriva på regional nivå — speciellt vad gäller de sysselsättningSSkapande åtgär- derna — med ett rikare urval av handlings- altemativ och större möjligheter till utjäm- ning mellan olika geografiska delarbetsmark- nader skapar förutsättningar för att på ett effektivt sätt kunna parera verkningarna av näringslivets strukturomvandling. Situatio- nen är således här ungefär densamma som inom de föreslagna distriktskontoren. Skill- naden är att man inom fältorganisationen närmast knyter an effektivitetsbegreppet till den egentliga arbetsförmedlingsverksamhe- ten medan på regional nivå de mest påtag— liga fördelarna finns att hämta vid plane- ringen och genomförandet av de sysselsätt- ningsskapande åtgärderna.

12.5.3. Styrning

Den hittills förda diskussionen har knutit an till effektivitetsbegreppet. Det finns emel- lertid ytterligare ett »vinstbegrepp» som lig- ger i organisationsförslaget och som här skall diskuteras något utförligare.

Vid givna produktionsförhållanden och vid en given grad av konkretion i målfor- muleringen kommer ledningens möjligheter att få organisationen att reagera efter änd— rade yttre förhållanden — exempelvis en för- skjutning av kundernas efterfrågan på olika prestationer — att ha avgörande betydelse för verksamhetens totala resultat. Denna ledningsfunktion kallas för styrverksamhet. Den sker dels genom analys av ingående in- formation från den produktiva verksamhe- ten och från uttryckta önskemål från orga— nisationens kunder, dels genom utgående direktiv till den produktiva apparaten — i många fall detsamma som fältorganisatio- nen — att ändra verksamhetsinriktning. Den- na styrverksamhet är ofta förenad med sto- ra svårigheter och kostnader. Minskar kost- naderna för att åstadkomma en given typ

av omställningar inom den produktiva ap- paraten kan detta kallas för styrvinster.

Den redogörelse som här lämnats är när— mast av teknisk karaktär och beskriver ett styrsystem som snabbt och utan förvansk- ningar kan överföra styrimpulser till de ope- rativa enheterna som leder till önskade hand- lingar. I ett sådant system förutsätts gra- den av konkretion i målformuleringen vara given. I en mer avancerad modell skulle systemet i sig kunna bidra till en konkreta- re formulering av verksamhetens mål. Man skulle då kunna säga att förslaget medför- de målvinster. Vinster av detta slag är emel- lertid svåra att direkt peka på. Genom en bättre uppföljning av verksamhetens resul- tat och ett samlat offentliggörande av des- sa bör det dock vara möjligt att genom den offentliga debatten och statsmakternas utta- landen formulera mer konkreta mål för verksamheten och skapa sig en bättre upp- fattning om målens innebörd. Dessa frågor behandlas bla i kap 9 Sysselsättningsska- pande åtgärder.

Vinster av det förstnämnda slaget — d v s egentliga styrvinster — uppstår om man ut- formar organisationen kring det styrsystem som är mest lämpat med hänsyn till verk- samhetens mål och karaktär. Det kan här räcka med att säga att styrningen av ar- betsmarknadsverkets verksamhet enligt ut- redningens mening i hög grad måste fungera enligt målstyrningens princip. På grund av att problemen på arbetsmarknaden oftast måste snabbt kunna lösas i ett praktiskt sammanhang och med hänsyn till lokala för— utsättningar och behov måste de regionala och lokala organen ges personella och ma- teriella resurser för att på egen hand kun- na möta uppkomna balansrubbningar. En direkt styrning från central nivå skulle — åtminstone med dagens informationsbehand- lingsteknologi — innebära en tidskrävande detaljreglering av fältverksamheten som inte sällan skulle leda till felaktiga åtgärder på grund av att man inte kunnat överblicka och värdera alla för beslutet relevanta faktorer. Rätt tillämpad skapar målstyrningen förut- sättningar för ett målinriktat handlande, me- dan direktstyrningen — i en så komplex verk-

samhet som det här är fråga om — kar medföra risker för suboptimering och er verksamhetsinriktning som Snarare syfta: till att uppfylla givna förhållningsorder är att bidraga till högsta möjliga måluppfyllel- se. Det skall således noteras att valet att styra verksamheten genom programformu- leringar och ekonomiska och andra resurs- mässiga ramar markerar en högre ambi- tionsnivå när det gäller att styra verksam- heten mot de uppställda målen.

12.5.4. Servicestandard och ekonomisk lön- samhet

Den punktvisa sammanställningen över ut- redningens förslag som här lämnats visar att dessa oftast har verkningar på samtliga de angivna målområdena, d v s medför pro- duktivitets-, effektivitets- och styrvinster Produktivitetsvinsternas storlek har redo- gjorts för i det föregående. Att beräkna ef- fektivitets- och styrvinsternas storlek i eko- nomiska termer ställer sig naturligtvis be- tydligt mycket svårare. Ett enkelt räkne- exempel skulle emellertid kunna belysa åt- minstone storleken av de ekonomiska vär- den det här är fråga om. Novemberundersökningen visade att om- kring 100 000 av de under månaden aktuel- la arbetssökande var att betrakta som ar- betslösa. Antag således att 100 000 personer som efterfrågar arbete konstant är arbets- lösa. Antag vidare att tillskottet till natio- nalprodukten från dessa personer — om de vore i arbete — är 25 000 per år och person. Från andra undersökningar — bla mer- statistiken — vet man att den genomsnittliga väntetiden för att erhålla ett arbete för arbetslösa uppgår till omkring 6 veckor. Om man kan nedbringa denna väntetid med en vecka, dvs med 15 procent, skulle man således öka nationalprodukten med 375 milj kr, eftersom 100 000 x25 OOOX 15 100 På flera ställen har påpekats att utred- ningens förslag i första hand bör ses som ett uttryck för strävandena att bygga upp en förmedlingsorganisation som bättre än

= 375 000 000

den nuvarande kan ta hand om enskilda människors sysselsättningsproblem. Utred- ningen har således arbetat för en höjning av arbetsförmedlingens servicegrad. I detta ligger bl a att försöka nedbringa väntetider- na för de sökande. Dessa strävanden dikte- ras emellertid inte bara av hänsyn till all- mänhetens krav och intresse. Räkneexem- plet visar att dessa frågor också har en sam— hällsekonomisk betydelse.

13.1. Inledning

För genomförande av utredningens förslag är det den strukturella förändringen av organisationen samt den geografiska och an- svarsmässiga omfördelningen av arbetsmark- nadsverkets uppgifter som kräver relativt stora ekonomiska och personella insatser un- der en övergångstid. Koncentration av om- kring 260 arbetsförmedlingsenheter till 82 distriktskontor (riktmärke) och en centrali- sering av administrationen från 24 länsar- betsnämnder till förslagsvis fem regionala arbetsmarknadsnämnder är en betydande strukturrationalisering, vilken kräver en noggrann planläggning för att nå de i för— slagen uppställda målen.

Med förslagens genomförande avses det arbete som erfordras fram till det att den föreslagna organisationen fungerar med av- seende på ansvars- och arbetsfördelning. Det är inte uteslutet att det vid denna tidpunkt återstår organisationsproblem. Det är således inte säkert att samtliga distriktskontor har hunnit komma till stånd, vilket bla kan bero på problem med lokalanskaffning. Vi- dare är det troligt att det på vissa punkter återstår att justera personalorganisationen. Orsaker härtill kan vara svårigheter med re- krytering till nya befattningar eller en större eller mindre avgång av personal än beräknat. Sådana tänkbara förseningar som här har nämnts anger att den uppföljning av organi-

Förslagens genomförande

sationsarbetet som bör ske under genom- förandefasen även bör fortsätta efter genom- förandet tills organisationen på alla punkter överensstämmer med vad som beslutats i frågan.

Den föreslagna organisationsstrukturen och personaldimensioneringen förutsätter inom flera avsnitt av organisationen att nya system och rutiner kommer till användning. Detta gäller särskilt med avseende på ADB- tillämpningar. Föreslagna ADB-system en- ligt ADB-etapp 1 är planerade att vara i drift under 1968 och 1969. Dessa system kräver insatser för installation och upp- följning. I detta arbete bör också inklu- deras de rationaliseringsåtgärder som direkt eller indirekt föranleds av ADB-installatio- ner, dvs uppläggning av datainsamlings- rutiner, översyn av manuella rutiner och ar- betsmetoder samt översyn av hjälpmedel och blanketter. Införandet av ADB inom olika avsnitt av verksamheten under nämnda tids- period betyder också att organisationen steg- vis kommer att förändras fram till den tid- punkt då organisationsförändringen i sin hel- het är genomförd. Såväl ansvars- och arbets- fördelning som personaldimensionering på- verkas av införandet av ADB i verksamhe- ten.

Det återstår dessutom att före genomfö- randet ytterligare överarbeta funktions- och arbetsbeskrivningar. Dessa utgör ett värde— fullt underlag vid fördelningen av uppgif-

ter i den nya organisationen och är även nödvändiga för personalplanering avseende rekrytering och utbildning.

13.2 Organisation av genomförandet 13.2.1 Organisationskommittéer

Utredningen anser det nödvändigt att tem- porärt omfördela personalresurser inom ar- betsmarknadsverket för organisationsarbete under genornförandefasen. Sådana funktio— ner som avser organisationsverksamhet och personaladministration behöver förstärkas.

Ansvar för genomförandet på olika nivåer i organisationen bör ligga på cheferna för de nya organisatoriska enheterna. Detta in— nebär att avdelningschefer, regionchefer, distriktschefer mfl bör rekryteras på ett tidigt stadium för att svara för organisa- tionens genomförande inom sitt blivande ansvarsområde. De ansvariga cheferna bör ha skyldighet att regelbundet rapportera organisationsläget till regionala och centra- la organisationskommittéer.

Utredningen föreslår att direktionen fun- gerar som central organisationskommitté. I direktionens arbete som central organisa— tionskommitté bör på lämpligt sätt cheferna för personal- respektive organisationsenhe- terna och regioncheferna medverka. Kom- mitténs huvuduppgifter bör vara att pla— nera och följa upp olika genomförande- faser och att fatta beslut om direktiv för verkställighetsuppgifter i samband med om- organisationen. Det bör även vara kommit— téns uppgift att svara för den löpande infor- mationen till personalen om planerade eller vidtagna åtgärder.

Liknande kommittéer med motsvarande uppgifter bör inrättas för var och en av de föreslagna arbetsmarknadsnämnderna. Varje sådan regional kommitté bör bestå av re- gionchefen, en tjänsteman från vardera per- sonal- och organisationsenheten samt, suc- cessivt allt efter som rekrytering sker, i de frågor som befinns lämpligt, distriktschefer- na inom regionen.

Arbetsfördelningen bör vara sådan att den

centrala organisationskommittén svarar för planering och uppföljning av organisations- arbetet gällande hela arbetsmarknadsverket medan de regionala kommittéerna svarar för detaljplanering respektive uppföljning inom regionerna.

Tidigare har berörts vilka övriga resurser som under ett tidigt skede måste tillföras den nuvarande organisationen. Således bör personalenhet och organisationsenhet sna- rast möjligt tillföras verkets nuvarande or- ganisation enligt utredningens förslag för att under organisationsarbetet tillgodose verkets behov av expertis inom dessa områden.

13.2.2. Personalenhetens uppgifter

Personalenheten kan eventuellt under ge- nomförandefasen förstärkas med sådan per- sonal som sedermera skall besätta tjäns- ter vid personalsektionerna. På så sätt kom- mer dessa personalmän att delta bl a i den totala personalplaneringen och utarbe- tande av personalpolitik mm, vilket torde utgöra värdefulla erfarenheter för fältarbe- tet.

Personalenhetens arbete med personalpla- nering för den nya organisationen måste börjas på ett tidigt stadium. Denna plane- ring innebär framför allt att precisera de krav arbetsuppgifterna kommer att ställa på de anställda. Vidare att jämföra de framtida kraven med befintlig personalstruktur och planera åtgärder av typen nyrekrytering, ut- bildning mm, som behöver vidtas för att tillgodose de föreliggande behoven. Den de- centralisering av arbetsuppgifter och ansvar som förslagen innehåller ställer bla stora krav på förmågan hos cheferna på olika ni- våer och det torde vara nödvändigt att per- sonalenheten uppmärksammar behovet av arbetsledarutbildning och ledarutveckling. Rekryteringen bör starta med chefer på för genomförandet strategiska tjänster. Härvid avses främst avdelningschefer, regionschefer och distriktschefer. Den utbildning för ar- betsförmedlare som förslagen innehåller sy- nes väl avpassad för den kommande organi- sationen. Det är emellertid troligt att den i framtiden behöver intensifieras och kom-

pletteras med hänsyn till kommande arbets- uppgifter och den organisations- och perso- nalpolitik som bör utarbetas inom arbets- marknadsstyrelsen.

13.2.3. Organisationsenhetens uppgifter

Utredningen föreslår att organisationsen- heten omgående inrättas vid arbetsmarknads- styrelsens kansli för att svara för genom- förandet av de metoder, rutiner och system som har föreslagits, påbörjats eller initierats här eller av statskontoret i andra samman- hang. Det bör vara organisationsenhetens uppgift att planera lokaler och anskaff- ning av kontorsutrustning för den nya or— ganisationen. En väsentlig uppgift för en- heten är att bistå organisationskommittéerna med sakkunskap och hjälpmedel i fråga om planeringsmetoder vid planeringen av ge- nomförandet. I detta sammanhang kan det vara lämpligt att enhetens tjänstemän under viss tid tjänstgör ute i fältorganisationen för att bistå vid planering och genomförande. Det bör också vara organisationsenheten som ger underlag till personalenheten be- träffande arbets- och befattningsbeskrivning- ar samt kravanalyser. Utredningens förslag kan behöva kompletteringar och, med hän- syn till förändringar i verksamheten, korri— geringar. Det bör vara organisationsenhetens uppgift att svara för förslag till sådana änd- ringar.

1 3.2.4 Inform ationsverksamhet

För att söka eliminera eventuellt negativa effekter av omorganisationen är det väsent- ligt att personalen får en fortlöpande infor- mation före och under genomförandefasen.

Informationen bör i första steget syfta till att ge en allsidigt belyst bild av den nya organisationen. Med den nya organisationen avses härvid även arbetsuppgifter, metoder och system. Löpande bör sedan information lämnas om förestående ågärder särskilt med avseende på personalfrågor, rekrytering, ut- bildning och omflyttningar.

Information bör ske muntligt tjänstevägen och det är naturligt att innehållet i första

hand fastställs i arbetsmarknadsstyrelsens centrala organisationskommitté och vidare- befordras genom avdelningschefer och re- gionchefer. Denna vidarebefordran av in- formation kan lämpligen ske vid konferen- ser på olika nivåer i organisationen. Infor— mation bör även spridas via personalenheten till företagsnämnderna.

Dessa vägar och metoder för informa- tionsspridning bör emellertid förstärkas med mekaniserade informationsmetoder, tex ge- nom cirkulärmeddelanden och personaltid- ning eller eventuellt särskilt »organisations- meddelande».

13.3 Planering av genomförandet

Det torde vara svårt att överskatta betydel- sen av en noggrann planering av organisa- tionsförändringar. En sådan planering utgör förutsättningen för att genomföra större or- ganisationsförändringar till lägsta möjliga kostnad och utan de negativa bieffekter som annars kan uppstå. För utformning av pla- ner för genomförandet av arbetsmarknads- verkets nya organisation bör det vara möj- ligt och lämpligt att utnyttja den moderna tekniken för nätverksplanering.

En plan över genomförandet är också ett synnerligen viktigt instrument för att kon- trollera att den nya organisationen kommer till stånd inom rimlig tid och på sätt som man har beslutat. Möjligheterna till upp- följning av organisationsarbetet är således direkt beroende av planeringen.

Utredningen kan givetvis inte lägga fram någon plan över hur genomförandet i de- talj skall gå till men vill dock summariskt behandla de problem avseende planering och uppföljning som kan förutses, något be- handla de metoder som kan utnyttjas samt presentera ett utkast till plan för genomfö- randet.

13 .3.1 Probleminventering

Planeringen bör starta med en inventering av aktiviteter och åtgärder som fordras för att den nya organisationen skall komma till

stånd. Det är också nödvändigt att söka kartlägga de problem som kan utgöra trånga sektorer vid genomförandet.

Det kan vara lämpligt att på något sätt söka klassificera de aktiviteter som skall le- da till visst resultat i den nya organisatio- nen. Dessa aktiviteter eller åtgärder inryms på ett naturligt sätt i tre problemområden: — Införande av nya metoder ooh system;

definition av arbetsuppgifter. — Tillskapande av yttre förutsättningar, lo- kaler och utrustning. — Planering av personella resurser, rekryte- ring och åtgärder för anpassning till nya befattningar Och arbetsuppgifter.

Först kan konstateras att de tre problem- områdena har varierande betydelse för olika delar av organisationen och vid olika tid- punkter under genomförandeperioden.

De arbetsuppgifter som innefattas i de två första problemområdena är sådana som na- turligt hör till den av utredningen föreslagna organisationsenhetens ansvarsområde. Frå- gor avseende anskaffning skall dock hand- läggas av intendenturenhetens anskaffnings- sektion. Den av utredningen föreslagna per- sonalenheten handlägger de frågor som hör till det tredje problemområdet.

A DB-systemen

Införande av ADB-system och nya arbets— rutiner, som ingår i det första problem- området, har inledningsvis konstaterats vara en förutsättning för att kunna strukturera och dimensionera organisationen enligt för— slaget. Vid införandet av ADB-system är det nödvändigt att ta vara på de effekter som systemet medför. Dessa effekter, sär- skilt med avseende på möjliga personalredu— ceringar, kan emellertid ofta släpa efter var- för en noggrann uppföljning är nödvändig. ADB-systemen och andra metodförändring- ar kan innebära att det för vissa avsnitt av verksamheten är lämpligt att skapa tempo— rära organisationsformer fram till den nya organisationen är genomförd i sin helhet. Ett exempel på detta utgör det av statskon— toret framlagda separata förslaget till ny organisation för tekniska byrån inom arbets- marknadsstyrelsens kansli.

En stor del av den föreslagna organisa- tionsenhetens kapacitet torde komma att be- höva avsättas för uppgifter i samband med införande av ADB. De av utredningen före— slagna ADB-systemen enligt ADB-etapp 1 är i olika grad detaljutformade och detta arbete behöver således till vissa delar fort- sättas. Väsentliga uppgifter för organisa- tionsenheten är också att svara för utarbe- tande av underlag för resursdirnensionering och att härvid använda tillgängliga meto- der för arbetsmätning. Det är av stor vikt att införda ADB-system blir föremål för en noggrann uppföljning. Detta torde bli en omfattande uppgift för organisationsenhe- ten, eftersom införandet av ett flertal ADB- rutiner kommer att ske relativt koncentrerat i tiden. Det är av stor vikt att det i detta sammanhang även skapas rationella metoder för datainsamling, innefattande såväl ruti- ner som utrustning.

Övriga ADB-tillämpningar som bör till- komma i ADB-etapp 2 är arbetslöshets- och arbetsförmedlingsstatistik samt framställning av platslistor. För dessa projekt återstår en närmare systemutformning. Utförda försök med plats- och sökandeförmedling i data- maskin visar enligt utredningen på tänkbara utvecklingsmöjligheter, särskilt med avseen- de på ombytessökande och interlokalförmed- ling. Det torde härvid vara nödvändigt att genom förnyade försök vinna vidgade er- farenheter.

En väsentlig uppgift för organisationsen- heten är att genomföra en grundlig blan- kettrevision. I anslutning härtill kan också rationaliseringar av manuella rutiner, regi- streringsförfaranden m m genomföras.

A rbetsbeskrivningar

I det första problemområdet innefattas även definition av arbetsuppgifter, dvs arbets- beskrivningar. Det är utredningens upp- fattning att arbetet med och introduktion av dessa arbetsbeskrivningar är av väsentlig betydelse för att den nya organisationen skall fungera enligt förslagets intentioner. Det är arbetsbeskrivningarna som skall ge befattningshavarna i den nya organisatio- nen den kunskap om metoder, arbets— och

ansvarsområden som utgör en av förutsätt- ningarna för deras anpassning till de nya förhållandena. Erfarenhetsmässigt finns en tröghet vid omorganisationer som ofta ytt- rar sig i ett fasthållande av den gamla or- ganisationens regler. Noggrant utförda funk- tions- och arbetsbeskrivningar bidrar till att undanröja sådana hinder. Arbetsbeskrivning- arna utgör också ett nödvändigt underlag för bl a rekrytering, utbildning och lokal- planering. Utredningens förslag omfattar beskrivningar för varje funktion i den nya organisationen. Dessa bör emellertid ytter- ligare brytas ned och detaljutformas. Det bör ankormna på den föreslagna organisa- tionsenheten att fortsätta detta arbete.

Lokalplanering och lokalanskaffning

Det andra problemområdet, som avser till- skapande av yttre förutsättningar, lokaler och utrustning, är omfattande och svåröver- skådligt. Förslagen innebär ett betydande arbete med lokalplanering och lokalanskaff- ning avseende främst fältorganisationen. Det torde vara ogörligt att tex generellt pla- nera anskaffning av lokaler för de nya di- striktskontoren. Däremot torde det vara lämpligt att planera och bereda anskaffning av sådana lokaler på ett tidigt stadium, re- dan innan formellt beslut om den nya orga- nisationen föreligger. Anskaffning av loka- ler och inflyttning respektive indragning av gamla kontor bör kunna ske successivt un- der genomförandeperioden.

Lokalplanering bör till viss del genomfö- ras före lokalanskaffning och i detta fall i form av generella planer för utformningen av olika stora kontor. Den största delen av detta arbete kan dock inte ske förrän det finns en förteckning över vilka lokaler som kan disponeras.

En väsentlig fördel med en sådan suc- cessiv övergång till den nya organisations- formen är att det skapas utrymme för nöd- vändiga justeringar baserade på den erfa- renhet som erhålls.

Det är tveksamt om den regionala organi- sationen kan genomföras successivt på det sätt som ovan har antagits kan ske för di- striktskontorsorganisationen.

Här är de formella ansvarsförhållandena närmare anknutna till de yttre betingelserna. Förändringen i ansvarsfördelning bör inte ske successivt utan ske distinkt och koncen- trerat i tiden. Detta skulle tala för att de regionala arbetsmarknadsnämnderna och de- ras kanslier bör träda i funktion först efter inflyttning i nya lokaler och indragning av länsarbetsnämnder. Det torde vara lämpligt att detta äger rum i slutet av genomförande- perioden. Det är tänkbart att på några av de orter, där regionala arbetsmarknadsnämn- der med kanslier enligt förslaget skall för- läggas, nuvarande lokaler för länsarbets- nämnd och huvudkontor kan utnyttjas. De restriktioner som gäller för genomförandet av den regionala organisationen torde dock främst utgöras av personalfrågor.

För arbetsmarknadsstyrelsens del torde det huvudsakligen bli fråga om avveckling av lokaler. Den föreslagna organisationen synes efter preliminära beräkningar kunna inrymmas i nuvarande centrala kontorsloka- ler. Det krävs dock ett omfattande arbete med lokalplanering för anpassning till den. nya organisationen. Det bör enligt utred- ningen vara lämpligt att samordna genom- förandet av den regionala och centrala or- ganisationen. Planeringen av arbetsmark- nadsverkets lokaler kan komma att ta rela- tivt lång tid.

Beträffande planering av anskaffning av kontorsutrustning torde denna inte utgö- ra något väsentligt problem vid genomföran- det men det är viktigt att dessa frågor sam- ordnas med lokalplaneringen.

Anpassning av personalresurserna Det tredje problemområdet, anpassning av de personella resurserna till de krav som or— ganisationsförslaget medför, är det mest om- fattande och kanske mest svårbemästrade. Den ytligt sett mest påtagliga konsekven- sen av organisationsförslagen är att den nya organisationen innehåller färre befattningar inom vissa kategorier. Utredningen har dock förutsatt att de personalbesparingar som möjliggörs bla genom införandet av nya administrativa metoder och rutiner skall rymmas inom den naturliga personalavgång-

en. Avvecklingstakten inom berörda katego- rier kommer att kunna bedömas relativt sä— kert när den föreslagna personalstatistiken föreligger. Till dess kan endast grövre upp— skattningar göras, men erfarenhetsmässigt kan sägas att omsättningshastigheten är re- lativt hög inom de kategorier där enligt för- slaget de största inbesparingarna kan göras. Antalet avgångna från arbetsmarknadssty- relsens kansli i lönegraderna A 1—12 eller med arvode i motsvarande löneklasser en- bart under år 1966 uppgick exempelvis till 86 tjänstemän. Den föreslagna personalsta- tistiken är nödvändig för att planeringen av genomförandet i sin helhet skall kunna göras effektivt och på en rimlig säkerhetsnivå.

Den möjliga avvecklingstakten är emeller- tid inte bara beroende av den naturliga av- gångshastigheten utan också av hur snart de föreslagna metoderna och hjälpmedlen kan tas i bruk och med vilken takt lokalise- ringen av arbetsuppgifter och gränsdragning- en mellan ansvarsområden i enlighet med organisationsförslagen kan genomföras. Vis- sa förändringar som tex ADB-rutiner kan antas vara till stor del införda redan under 1968 medan förändringar gällande såväl hu— vuddelen av distriktsorganisationen som re- gionalorganisationen kräver längre tid. En försiktig anpassning av personalresurserna i förslagets riktning bör i praktiken påbörjas helst redan under budgetåret 1968/69.

Ur personaladministrativ synpunkt med- för emellertid utredningens organisationsför- slag en rad andra problem. Av organisations- beskrivningen framgår att vissa typer av ar— betsuppgifter föreslås tillkomma eller öka i omfattning jämfört med nuvarande förhål- landen, vilket självfallet också ställer nya krav på personalen, i somliga fall i sådan utsträckning att extern direktrekrytering tor- de bli nödvändig. Också sådan extern re- krytering måste planeras i god tid med hän- syn till den ofta ganska långa rekryterings— och introduktionstiden.

I andra fall beräknas den föreslagna in- tensifieringen av internutbildningen vara till- räcklig. Inom vissa funktioner har exempel- vis en betydande decentralisering av beslut och verkställighet föreslagits, något som ock-

så ställer ökade krav på bla fältorganisa— tionens chefspersonal, vilket utredningen sökt kompensera genom att föreslå en kraf- tig ökning av chefsutbildningen inom verket.

Utredningens förslag innefattar vidare be— tydande geografiska förändringar, vilket inte bara åstadkommer problem med lokalan- skaffning mm utan också ställer krav på kännedom om personalens förutsättningar och vilja att flytta.

Det är således en tämligen omfattande och komplicerad anpassning av personalresurser- na som förutsätts i organisationsförslagen. Det kan dock påpekas att problematiken i stor utsträckning är densamma som för den löpande personaladministrationen, eftersom de organisatoriska och personella förutsätt- ningarna ständigt undergår förändringar om än i mindre omfattning. Behovet av personal- statistik och personalregister med beskriv- ningar av personalen i avseende på dess struktur, kapacitet och rörlighet som under- lag för personalplaneringen har tidigare på— talats i avsnitten om personaladministration. Inför planeringen av genomförandet av en omorganisation framstår brister härvidlag som synnerligen besvärande.

Vad som måste ligga till grund för an- passningen av personalresurserna är således å ena sidan en inventering av de nuvarande resurserna på sätt som angetts i avsnittet om personalplanering samt beskrivning av nulägets faktiska arbetsuppgifter och å and- ra sidan motsvarande arbetsbeskrivningar för den föreslagna organisationen. Först när detta material är insamlat kan mer detalje- rade planer göras upp för genomförandet. Inte heller när det gäller dessa planer skiljer sig tekniken i princip från den som beskri— vits i avsnittet om personalplanering.

13.4. Sammanfattning

Ovanstående genomgång redovisar i stort vilka problem som bör genomarbetas och detaljplaneras. Baserad på denna schema- tiska inventering kan emellertid redan nu skisseras ett utkast till tidsplan för genom- förandet av den nya organisationen. Det ne-

dan införda utkastet avser endast att unge- färligt ange vissa väsentliga åtgärder och de tidpunkter vid vilka de bör påbörjas och av- slutas.

Tidigare har berörts att nätverksplanering lämpligen bör tillämpas för genomförandet. Nätverksplanen avser att visa dels hur olika aktiviteter beror av varandra, dels vilken eller vilka aktiviteter som har största benä- genhet att tidsmässigt förskjuta programmet. Det kan vara relativt kostnadskrävande att upprätta en detaljerad nätverksplan men re- dan vid en relativt grovt utförd plan kan väsentliga fördelar nås, bl a genom att pla- nen belyser sambandet mellan olika delupp- gifter och att de restriktioner som gäller för genomförandet upptäcks i god tid. Det torde dessutom vara lämpligt att använda en så- dan planering selektivt för vissa avsnitt inom den totala planen. Olika avsnitt i planen kräver också olika detaljeringsgrad.

Det är nödvändigt att en regelbunden uppföljning av planer sker. Utredningen fö- reslår att en sådan uppföljning sker genom att låta de organisationsansvariga löpande avge lägesrapporter till den centrala respek- tive de regionala organisationskommittéerna. Rapportintervallen bör under den egentliga genomförandeperioden inte överstiga en må- nad.

Den av utredningen föreslagna tidsramen för genomförandet grundar sig på uppfatt- ningen att organisationsförändringar bör ge- nomföras på kortast möjliga tid. Skälen här- till är flera. Vid ett beslut om organisations- förändringar med åtföljande information till personalen visar erfarenheten att det ofta kan uppstå negativa effekter som tar sig ut- tryck i minskad arbetsmotivation med lägre effektivitet som följd. Det är väsentligt att med tillgängliga medel, t ex intensifierad informationsverksamhet, söka minimera des- sa negativa effekter men också att snabbt genomföra de beslutade förändringarna. Härvid bör dock beaktas att det är väsent- ligt att även efter genomförandet ägna upp- märksamhet åt sådana åtgärder som syftar till en bättre anpassning av individen till ar- betsuppgifter och organisatoriska förhållan- den.

Det är utredningens uppfattning att det är nödvändigt att organisationsförändringen genomförs målmedvetet och med kraft för att nå de rationaliserings- och styrningsvins- ter med den föreslagna organisationen som har beräknats.

Genomförandet skapar därmed ett tempo- rärt behov av resurser, ekonomiska och per- sonella, och detta resursbehov bör på ett tidigt stadium beaktas. Det kan komma att vara lämpligt att delvis anlita externa kon- sulter under tiden för genomförandet för att på detta sätt till vissa delar tillfredsställa ett tillfälligt behov av expertis och sakkunskap.

Åtgärd

Detaljutfarmning av organisationen

— komplettering och korrigering av utred- ningens funktionsbeskrivningar samt ut- arbetande av arbets- och befattningsbeskriv- ningar — rationalisering av kontorsrutiner, registre- ringsförfaranden o dyl, blankettrevision — justeringar av funktions-, arbets- och be- fattningsbeskrivningar med hänsyn till prak- tiska erfarenheter vid successiv övergång till nya arbetsformer och förfaranden — beräkning av behov av personal och andra resurser

Personalfrågor

— förstärkning av den personaladministrativa funktionen genom utbyggnad av personal- enheten vid arbetsmarknadsstyrelsens kansli — inventering av nuvarande personalresurser med hänsyn till sammansättning, arbetsupp- gifter m m — bedömning och precisering av de krav den nya organisationen kommer att ställa på personalen — intensifierad chefs- och arbetsledarutbildning — intensiherad intern utbildning av personal inom arbetsförmedlingen med hänsyn till arbetsuppgifterna i den nya organisationen

Information till personalen

— allsidig information om utredningens orga- nisationsförslag — löpande information om planerade och vid- tagna åtgärder för förslagets genomförande

Planering av den nya organisationens genom- förande

— inventering av erforderliga åtgärder, upp- märksammande och kartläggning av de frågor som kan utgöra restriktioner (trånga sektioner) för genomförandet —— upprättande av nätverksplan för det sam- lade genomförandet — detaljplanering för genomförandet inom organisatoriska och geografiska delområden —- uppföljning av planer genom fortlöpande rapportering, korrigering av planer

Organisation av genomförandet

— förstärkning av organisationsfunktionen ge- nom uppbyggnad av organisationsenhet vid arbetsmarknadsstyrelsens kansli — inrättande av central organisationskommitté — inrättande av regionala organisationskom-

mittéer

_ utnämning av ansvariga för genomförandet

inom olika delområden

— rekrytering av avdelningschefer inom arbets-

marknadsstyrelsens kansli och regionchefer vid arbetsmarknadsnämnderna

—— rekrytering av distriktschefer

— rekrytering av vissa specialister för organisa-

tions- och personalfunktionerna

Åtgärd

Organisation av genomförandet

— beräkning av erforderlig minskning av personalresurserna och planering av minsk- ningen genom utnyttjande av naturlig per- sonalavgång —— kartläggning av personalens förutsättningar och vilja att flytta till nya tjänstgöringsorter —— upprättande av planer för olika personal- kategorier avseende geografisk rörlighet, ut- bildningsbehov och rekryteringsbehov m m, vilka planer successivt anpassas till olika faser av den nya organisationens genom- förande —— upprättande av personalplan för 1.7 år 3

Lokalfrdgor

— utarbetande av allmänna normer för arbets— förmedlingskontor av olika storlek i den nya organisationen, korrigeringar med hänsyn till successivt erhållna praktiska erfaren- heter — inventering av befintliga lokaler —— anskaffning och planering av lokaler för den nya arbetsförmedlingsorganisationen samt avveckling av ej erforderliga lokaler — anskaffning av lokaler för arbetsmarknads- nämndernas kanslier — avveckling av ej erforderliga lokaler för lans- arbetsnämnderna — anpassning av lokaler för arbetsmarknads- styrelsens kansli och avveckling av ej erfor- derliga lokaler

Utrustningsfrdgor

— planering och anskaffning av inredning och kontorsutrustning för arbetsförmedlingens distriktskontor —— planering och anskaffning av inredning och kontorsutrustning för arbetsmarknadssty- relsens och arbetsmarknadsnämndernas kan- slier

Nya metoder och arbetsformer i arbetsförmed- lingen

— införande av differentierade och integrerade insatser, »öppen förmedling», arbetslöshets- anmålningar per telefon, kundmottagning, platslistor framställda enligt mer eller mindre manuella förfaranden m m — införande av platslistor framställda med ADB — införande i begränsad omfattning av plats- och sökandeförmedling med ADB

ADB-system

— införande av ADB-rutiner enligt etapp 1 som har utformats eller skisserats av utred- ningen — utveckling av ADB-tillämpningar enligt etapp 2 som kan bedömas vara möjliga och lönsamma —— införande av ADB—rutiner enligt etapp 2

Åtgärd

Organisatoriska förändringar

utveckling av ADB-tillämpningar enligt etapp 3 som avser ett totalt informations- system för styrning uppföljning och korrigering av införda ADB-rutiner

inrättande av en organisationsenhet inrättande av temporära organisationsen— heter till följd av införda ADB-system och andra förändringar i metod- och arbetsfor- mer (t ex utredningens förslag till organisa- tion för tekniska byrån) inrättande av distriktskontor inom arbetsför- medlingen inrättande av arbetsmarknadsnämnder med kanslier

genomförande av den nya organisationen för arbetsmarknadsstyrelsens kansli

Avvikande mening

anförd av ledamoten Ståhl

1. Det synes mig uppenbart att stora delar av rapporten, särskilt beträffande rutiner och andra delar av det löpande arbetet inom verket, genom föreslagna omläggning- ar och förenklingar kan bli av stort värde. Enligt vad jag inhämtat, är också en hel del av dem redan nu föremål för försöks- verksamhet, bl a formerna för s k öppen för— medling efter telefonanmälan. Varje åtgärd som syftar till ökad effektivitet, bättre, snab- bare och mer nyanserad service, bör givetvis snarast förutsättningslöst prövas och i hän- delse av gynnsamt resultat utan dröjsmål genomföras.

2. Däremot kvarstår min redan vid pre— sentationen för styrelsen anmälda tveksam- het mot den centraliserade regionala orga- nisation som här föreslås. Efter publice- ringen av rapporten har särskilt förslaget om de nuvarande länsarbetsnämndernas er- sättande med fem stora regionkontor väckt uppmärksamhet och oro. Detta är förståe- ligt. Låt mig konkretisera och exemplifie- ra med det län, som jag bäst känner till, Värmlands. För dess del skulle förslaget medföra, att arbetsmarknadspolitiska åtgär- der kommer att initieras, planeras och le- das från ett regionkontor i Göteborg, till vars arbetsområde skulle höra ytterligare fyra till ytvidd och befolkning stora lån. Man förutsätter därvid, att kontaktverksam- heten med de många andra instanserna inom samtliga regionen tillhöriga län, läns- styrelser och länsnämnder, landsting, kom-

muner, fackliga och andra organisationer i stort antal, skulle kunna skötas lika ef- fektivt som hittills dock mestadels per post och telefon. För den som under många år ute i ett län, visserligen såsom lekman Och helt utomstående, sökt följa denna omfattan- de och finförgrenade verksamhet framstår en så djupgående förändring som denna så- som både praktiskt svårgenomförbar och be- träffande effekterna riskfylld. Så intensiv som arbetsmarknadsorganens kontaktverk- samhet måste vara och så nödvändig som den är för ett gynnsamt resultat förefaller det föga sannolikt att den efter här ifråga- satt förändring skulle kunna fungera lika ef- fektivt som nu eller ytterligare förbättras. Detta omdöme torde gälla samtliga föreslag- na fem regionkontor. I denna typ av verk- samhet på länsplanet finns många och be- tydande värden av personlig och därför en smula irrationell art, därför knappast mät— bara i tid och pengar, vilka också kan riskeras.

Många för att inte säga de flesta kom- muner brottas med sysselsättningsbekym- mer av olika slag, som både förtroende- och tjänstemän har behov av att få disku- tera vid personliga överläggningar med ar- betsmarknadsorganen. Det omvittnas all- mänt, att denna personliga förtrolighet har mycket att betyda för lösningen av dessa tid efter annan uppdykande problem. Så vitt jag kan förstå bla genom arbetet i de sk länsutredningarna har i statskontorsför—

slaget knappast tillräckligt beaktats de olika krafter på skilda områden i ett län, som måste samverka så snart allvarliga syssel- sättningsbekymmer av större omfattning be— höver ordnas. Att lyfta ut länsarbetsnämn- derna ur denna både organisatoriska och personliga gemenskap torde försvåra sna- rare än underlätta lösningen av här ifråga- varande djupt ingripande och ofta tragiska kriser. Mot denna bakgrund framstår det knappast som realistiskt att förmena, att från av arbetslöshet drabbade bygder av- lägsna regionkontor man skulle lika bra eller bättre än som fn i residensstäderna full- göra länsarbetsnämndernas hittillsvarande funktioner.

De starkaste skälen talar alltså enligt min mening för att arbetsmarknadsverkets regionala indelning i varje fall tills vidare bör anknytas till länsindelningen. Tilläggas bör, att ett betydande värde också ligger i länsarbetsnämndens sammansättning. Dess ledamöter är i regel väl insatta i och för- trogna med näringslivet i respektive län liksom de olika parterna på vederbörande lokala arbetsmarknad. Ännu effektivare skulle denna organisation bli, när den före- slagna länsförvaltningsreformen genomfö- res.

3. Även inför förslaget till organisation på lokalplanet, arbetsförmedlingsfunktionen, varigenom nuvarande 255 arbetsförmed- lingskontor skulle ersättas med 82 distrikts- kontor, anmäler jag avvikande mening. För tex Värmlands del skulle detta in— nebära fyra kontor mot nuvarande trete ton. Vissa län skulle få endast ett enda kontor, vilket framstår som en måhända tilltalande teoretisk konstruktion men föga realistiskt för effektiv verksamhet. Även om dessa distriktskontor bleve välbeman- nade och förutsättes kunna bedriva en am- bulerande verksamhet, skulle det likväl för stora delar av länen innebära avsevärt för- sämrad service. Det säger åtskilligt att en så pass stor stad som Kristinehamn skulle bli utan arbetsförmedling. Än värre är dock den försämring som förslaget skulle med- föra för befolkningen i glesbygderna, där man ofta har de mest påträngande bekym-

ren för sin sysselsättning och därför också är i största behov av hjälp i olika former för att klara större eller mindre försörj- ningssvårigheter. Statsmakterna har vid oli- ka tillfällen fastslagit, att denna befolk— ning skall åtnjuta en i viktiga avseenden godtagbar samhällelig service. Den mest angelägna gäller arbete och utkomst. All- mänheten skulle säkerligen ha lättare att för- stå ett så radikalt centraliseringsförslag om den omvandlingsprocess som näringsliv och samhälle nu genomgår framskridit så långt, att mest trängande problem vore någor— lunda lösta. Så är ju inte fallet. Mycket, kanske det mesta, återstår ännu av struk- turell förändring i både näringsliv och samhälle.

4. Viss hänsyn måste också tagas till den negativa reaktion, som framförts sedan för- slagets huvuddrag publicerats. Från bl a kommunalmän och arbetsmarknadens par— ter har tvekan uttalats, om det kan vara klokt eller lämpligt att i avvaktan på ny länsförvaltning och länsindelning genomfö- ra en organisationsförändring sådan som den här aktualiserade. Redan denna nega- tiva inställning skulle kunna försvåra för- slagets lyckliga genomförande och motta- gande av den allmänhet, vars förtroende och medverkan måste sägas vara refor- mens viktigaste förutsättning.

5. Då jag alltså kommer till den slutsat- sen, att arbetsmarknadsverkets regionala organ bör ansluta till den övriga länsför- valtningen är det min mening att f n ingen principiell förändring genomföres av läns— arbetsnämnderna. I samband med föränd- ring av länsförvaltning och länsindelning blir det en självklarhet att även arbetsmark- nadsverkets regionala organisation blir fö- remål för omprövning, varvid även i nu aktuella förslag framförda synpunkter mås- te tillmätas betydelse.

Arbetsmarknadsstyrelsens skrivelse isamrådsärendet

I INLEDNING

Föreliggande yttrande utgör ett led i ett samrådsförfarande mellan arbetsmarknads- styrelsen och statskontoret. Statskontorets styrelse kommer att ta slutlig ställning till de förslag som översynsrapport 1 innehål- ler först sedan arbetsmarknadsstyrelsen i denna form framfört sina synpunkter.

Den föreliggande rapporten överlämna— des till arbetsmarknadsstyrelsen den 1 mars 1968. Styrelsen har berett länsarbetsnämn- derna och styrelsens byråer tillfälle att an- föra sina synpunkter på förslaget. Samtli- ga länsarbetsnämnder har behandla-t rap- porten och yttranden har tillställts styrel- sen. Rapporten har också diskuterats vid sammanträden med Centrala företagsnämn- den vid AMS” (6.5), Centrala företags- nämnden vid AMS” arbetsplatser och för- råd (22.4) samt Lokala företagsnämnden vid AMS (14.5).

För att begränsa omfånget av sitt yttran- de har styrelsen valt att lägga tyngdpunkten på en systematisk bedömning av det i rap- porten framlagda organisationsförslaget. Därutöver har styrelsen behandlat vissa spe- cialfrågor, nämligen förslaget om ytnyttjan- de av ADB-teknik inom arbetsmarknads- verket, personaladministrationen och det interna rationaliseringsarbetet. Styrelsen har i sitt yttrande också funnit anledning att beröra förslagets samband med det arbete som sedan februari 1968 pågår inom in-

rikesdepartementet och arbetsmarknadssty- relsen för att i enlighet med Kungl Maj:ts beslut förbereda införandet av programbud- getering inom arbetsmarknadsverket. Det pågående arbetet och de av finansdeparte- mentet givna riktlinjerna för detta har en— ligt styrelsens mening betydelse för ställ- ningstagandet till statskontorets organisa— tionsförslag.

Redan inledningsvis vill styrelsen vidare understryka att styrelsen genom att kon- centrera si-tt yttrande till det reella innehål- let i utredningens organisationsförslag av- stått från att redovisa synpunkter på om- fattande delar av rapporten (t ex Kap 3 Det arbetsmarknadspolitiska verksamhets- fältet, Kap 7 Arbetsvård, Kap 8 Rörlig- hetsstimulerande verksamhet, Kap 9 Sys— selsättningsskapande åtgärder, Kap 13 Verksamhetsplaneringen inom arbetsmark- nadsverket).

Styrelsen har ej funnit det möjligt eller nödvändigt att genomgående eller i detalj ange på vilka punkter styrelsens uppfatt- ning skiljer sig från den bedömning som utredningen redovisar. Styrelsen vill emel- lertid framhålla att den har en från utred— ningen avvikande mening på åtskilliga punk- ter i de bakgrundsresonemang som utred- ningen för. Styrelsen konstaterar slutligen att analys av och ställningstagande till ut- redningens skrivning på detta stadium del- vis har försvårats -av att de närmare redo- görelserna för utförda kartläggningar och

undersökningar (avsedda att ingå i en kom- mande översynsrapport 2), till vilka talrika hänvisningar görs i den föreliggande rap- porten, ännu inte föreligger. De referat som i vissa fall ges av undersökningarna utgör enligt styrelsens uppfattning inte tillräck- ligt underlag för att bedöma undersökning- arnas bärkraft och räckvidd. I avsaknad av möjligheter till en sådan bedömning aVStår styrelsen med något undantag från att när- mare kornmentera de slutsatser som dras av de genomförda undersökningarna.

Il ÖVERVÄGANDEN 1 Allmänna synpunkter

Utredningen påpekar på sid 4:2 att en stark omställning pågår inom arbetsmarknads- verkets verksamhet. I denna omställning ligger bla en koncentration av fältorgani— sationen, införande av nya arbetsformer inom denna, användningen av nya tekniska hjälpmedel. Förändringar av detta slag stäl- ler enligt utredningens mening krav på plan- mässig styrning, kanske framför allt av det skälet att en välavvägd anpassning måste ske på personalsidan. Organisationsförsla- get syftar bl a till att tillgodose detta krav på förbättrad styrning.

Utredningen har emellertid, enligt ar- betsmarknadsstyrelsens uppfattning, inte gjort sig tillräckligt förtrogen med verkets uppgifter för att de resultat som den kom- mit fram till — organisationsförslaget sådant som det redovisas i den preliminära huvud- rapporten — skall kunna läggas till grund för en så genomgripande organisationsför- ändring som den utredningen föreslår.

Exemplifiering

]) Utredningen har tagit upp flera tenden- ser i den pågående utvecklingen inom ar— betsmarknadsverket (jfr ovan), generalise- rat dessa, skrivit fram dem och låtit dem bestämma förslagets utformning utan före- gående prövning av konsekvenser eller ut— värdering av den försöksverksamhet inom arbetsförmedlingen som relativt nyligen in- letts.

2) Utredningen har i sitt organisations- förslag — inte minst vad beträffar arbets- marknadsstyrelsen — föregripit den pro- gramindelning som måste företas i samband med införandet av programbudgetering. Samtidigt betraktar utredningen program— budgeteringen som en av de viktigaste förut— sättningarna för att åstadkomma en sådan decentralisering av det administrativa ansva- ret som utredningen i princip anser önsk— värd (4:18). Utredningen är emellertid med- veten om att förberedelsearbetet för pro- grambudgetering inom arbetsmarknadsver— ket måste bli arbetskrävande (>>I nuvarande läge har utredningen ansett det uteslutet att försöka anvisa någon framtidslösning på frågan om programuppdelning för verksam— heten inom arbetsmarknadsverket.» 4: 32).

3) Organisationsförslaget synes också in- nebära ett föregripande av den utveckling av informationssystemet som ADB-tekniken — via ett långsiktigt utvecklingsarbete — kan komma att ge förutsättningar för. Utred— ningen rör sig på flera områden med olika tidsperspektiv, i fråga om ADB-teknikens utnyttjande med grovt sett tre (av utred- ningen beskrivna som etapp 1, 2 och 3). För att en organisation som den föreslagna skall kunna väntas fungera bör utveckling- en enligt styrelsens uppfattning ha hunnit väsentligt längre i fråga om informations- systemet än den har gjort i dag. Utredningen konstaterar själv (5:29) att den ej kunnat förse verket med en komplett uppsättning utprovade planeringsverktyg. Enligt styrel- sens uppfattning är detta mål ännu mycket avlägset. Samtidigt anser styrelsen att den för arbetsmarknadsstyrelsen beskrivna fram- tida funktionen som centralt styrande och planerande organ förutsätter att man kom- mit väsentligt längre på väg mot planerings— verktyg av det avancerade slag som det här är frågan om. När sådana kan komma att föreligga finns emellertid starka skäl att ompröva det ändamålsenliga i att dela upp styrelsens ledningsuppgifter på fem »dotter- bolag».

4) Utredningen betonar betydelsen av en förstärkt regional samhällsplanering och ar- betsmarknadsverkets roll i detta samman-

hang: »Samhällsplaneringen måste således — åtminstone i förstone — enligt utredning- ens mening utformas så att den innefattar en regional ansats mellan de lokala och de centrala organen, till vilken arbetsmarknads- verkets organisationsstruktur i princip måste anpassa sig.» (5:10). Samtidigt föreslår ut- redningen en organisation för arbetsmark- nadsverket som föregriper framtida föränd- ringar av den regionala basen för samhälls- planeringen. Utredningen avstår i detta sam- manhang från att ta ställning till »hur de föreslagna regionala arbetsmarknadsnämn- derna skall inpassas i ett framtida regional- mönster» men konstaterar att »utredning- ens förslag till storregional indelning på det arbetsmarknadspolitiska området innebär en anpassning till en utveckling som av alla tecken att döma är i varande» (5:27). Sty- relsen finner denna framtidsbedömning vara en alltför lös gnlnd för ett förslag med så genomgripande konsekvenser som det före- liggande och vill för sin del i stället instäm- ma i vad utredningen säger i annat sam- manhang: »Om möjligt borde man därvid (vid en övergång till större regionala geogra— fiska enheter än de nuvarande länen) för- söka finna en geografisk indelning som kan tillämpas om inte för alla så åtminstone för flera och nära samhöriga offentliga organ.» (5:18).

5) Utredningen fäster i sina övervägan- den -av organisatoriska lösningar stor vikt vid konsekvenserna av olika organisations- former på styrningsfunktionen. Enligt sty- relsens uppfattning är en av svagheterna i förslaget att dessa konsekvenser inte fram- går och att de uttalanden och antaganden som görs idetta avseende ter sig motsägelse- fulla. Mot bakgrunden av den beskrivning av fyra olika styrformer (direktstyrning, programstyrning, kontrollstyrning och mål— styrning) som utredningen ger på sid 2:48 vill styrelsen exemplifiera sin uppfattning med följande hänvisningar:

På sid 5 :4 beskrivs den avsedda styrfor- men för de regionala arbetsmarknadsnämn- derna som målstyrning (»Dessa organ skulle då styras mot verksamhetens gemensamma mål genom ekonomiska och andra resurs-

mässiga ramar samt genom i måltermer definierade verksamhetsprogram.») Utred- ningen tillägger:

»Det bör också observeras att valet att styra verksamheten på det här angivna sättet markerar en högre ambitionsgrad med möj- ligheter till väsentligt bättre resultat än vad som kan bli fallet med direktstyrning och detaljkontroll.» På sid 4:19 säger utredning- en: »I statlig förvaltning torde det som här har kallats kontrollstyrning vara den domi- nerande formen. Detta kan också delvis gälla som en allmän karakteristik över da- gens förhållanden inom arbetsmarknads- verket.» I fortsättningen sägs att »styrning av verksamheten inom arbetsförmedlingen kan därför sägas utgöra en kombination av mål- och programstyrning. Åtminstone för överskådlig tid framåt finns det praktiska skäl som förbjuder andra lösningar.» Sid 4:20: »Möjligheterna att dra in förmed— lingsverksamheten i ett framtida informa- tionssystem för styrning — och därmed möj- liggöra en form av direktstyrning på detta område — är ett av de delproblem som kom- mit att behandlas av KTH-gruppen.» Sty- relsen vill framhålla att utredningen i sitt resonemang om styrformen för förmed- lingsåtgärderna synes ha glömt att besluts- fattarna när det gäller avtal om anställning i sista hand är och bör vara de arbetssö- kande och arbetsgivarna. Det framtidsper- spektiv som utredningen skisserar skulle enligt styrelsens mening kunna äventyra eller i vart fall alltför starkt begränsa deras inflytande på beslutsprocessen. Efter ett re- sonemang som speglar ambitionen att när- ma sig en direktstyrning av arbetsförmed- lingen sammanfattar utredningen: »Slutsat- sen måste således bli i det relativt kortsiktiga perspektiv som utredningen velat anlägga på organisationsfrågoma att man även i fortsättningen bör tillämpa mål- och kon- trollstyrning på arbetsförmedlingens verk- samhet.» (4:22).

Inom arbetsmarknadsstyrelsen, slutligen, gäller följande: »Något som närmast kan karaktäriseras som direktstyrning från verks- ledningens sida tillämpas på de områ- den där det strukturpolitiska elementet är

mer framträdande medan en typ av mål- styrning i övrigt förefaller att tillämpas.» (4:15). Längre fram konstateras beträffan- de verksamheten vid länsarbetsnämndernas kanslier och vid arbetsmarknadsstyrelsen: »I så fall måste den praktiska slutsatsen bli att organisationen i hög grad kommer att bygga på tillämpningen av direktstyrning.»

Det ligger i och för sig ingenting anmärk- ningsvärt i att utredningen i sina övervä- ganden om lämpliga styrningsformer kom- mit att röra sig med samtliga i teorin före- kommande frihetsgrader. Vad styrelsen sak- nar är en sådan tydlighet i skrivningen att underliggande värderingar bättre framkom- mit och alternativ (och konsekvenser av al- ternativ) klarare framgått och diskuterats. Starkast betänkligheter hyser styrelsen inför de intentioner som framskymtar för arbets- förmedlingens räkning (se tex 12:23 ff).

Styrelsen kan inte finna att utredningen på ett genomarbetat sätt tillämpat det grepp som det innebär att bygga beskrivningar och lösningsförslag på styrsystemteoretiska över- väganden. Följden har enligt styrelsens upp- fattning blivit att förslaget inrymmer mot- sägelser och spänningar i detta avseende som gör effekten av förslaget svår att be— döma. Styrelsen har velat vara förhållande- vis utförlig på denna punkt, eftersom sty- relsen delar utredningens uppfattning att effektiva styrningsformer är av avgörande betydelse för verksamhetens resultat.

Enligt styrelsens uppfattning har utred- ningen på sätt som exemplen ovan (l—5) velat illustrera kommit att blockera genom— förandet av sitt förslag genom att väva sam- man element som blir tillgängliga att tas i bruk vid mycket skilda tidpunkter: omedel- bart — inom uppskattningsvis 2—3 år — om 10—15 år. Översynen har delvis tjänat som experimentfält för avancerade analysmeto— der (se tex 4:6). Detta har gett delar av rapporten ett betydande intresse ur teoretisk synpunkt. Lika tydligt är emellertid att des- sa försök visat sig i varierande grad fram- gångsrika och att de endast i undantagsfall lett fram till konkreta, tillämpbara lösnings— förslag.

För styrelsen är det av avgörande bety.

delse, att organisatoriska förändringar ge- nomförs på sådant sätt att arbetsmarknads- verkets löpande verksamhet kan bedrivas utan allvarligare störningar. Verket lämpar sig därför enligt styrelsens uppfattning inte för organisatoriska och administrationstek- niska ingrepp av alltför radikalt och expe- rimentbetonat slag.

2 Organisationsförslaget

Utredningen sammanfattar i kapitel 5 de motiv som redovisas för organisationsför- slaget under rubrikerna 1) Verksamhetens expansion, 2) Verksamhetens ändrade in- riktning och 3) Arbetsförmedlingens resul- tat.

Styrelsen vill gärna instämma i att verk— samhetens starka expansion och den för- skjutning som sker av dess inriktning är skäl för organisatoriska förändringar på ver- kets samtliga nivåer. Enligt styrelsens upp- fattning bör behovet av en sådan organisa- torisk anpassning tillgodoses genom en fort- löpande omprövning och justering av or- ganisationen, vilket också sker.

För den redovisning som utredningen i kapitel 4 ger av sina undersökningar av arbetsförmedlingens resultat gäller här i hög grad den reservation som styrelsen ovan an- fört beträffande möjligheten att bedöma översynens undersökningar. Den lämnade redovisningen är uppenbart otillfredsstäl- lande. Styrelsen har svårt att frigöra sig från intrycket att den också är något tenden- tiös. Det är tex anmärkningsvärt att det på sid 5:11 inte anges vilket år undersök- ningen avser — 1967 — (det skall här till- fogas att detta framgår av uppgifter i and— ra kapitel), utan endast talas om undersök— ningsrnånaderna. Efter en redogörelse för ansökningstidens längd för dem som under september och oktober 1967 erhöll arbete genom de berörda tio kontoren tillfogar utredningen: »Under samma period har arbetsförmedlingsorganisationens personal ökat med ca 60 % under perioden 1956— 1965» (5:12). Meningen är överhuvudtaget svårbegriplig och i detta sammanhang obe-

griplig. 221

Styrelsen är helt ense med statskontoret om behovet av ett intensivt metodutveck- lingsarbete inom arbetsförmedlingen. Som utredningen i annat sammanhang påpekar (6:11) pågår ett sådant arbete kontinuerligt såväl inom arbetsmarknadsstyrelsen som fältorganisationen.

2.1 De tre organisationsnivåerna

Mot en organisation på tre nivåer finns i princip ingenting att invända även om en viss ytterligare nivåindelning kan vara ofrånkomlig på den tredje beskrivna nivån, den lokala. Förslaget innebär antydan till en sådan genom de enheter som föreslås kunna underställas distriktskontoren. Järn- fört med nuvarande organisation av arbets— marknadsverket innebär emellertid försla- get starka förskjutningar av arbetsuppgifter och beslutsbefogenheter nivåerna emellan. Nuvarande AMS-uppgifter flyttas till de re- gionala arbetsmarknadsnämnderna (decen- tralisering). Nuvarande länsarbetsnämnds— uppgifter flyttas till de regionala arbets— marknadsnämnderna (centralisering, kon- centration) och till de föreslagna distrikts- kontoren (decentralisering). Nuvarande för- medlingsuppgifter koncentreras huvudsak- ligen till de 82 distriktskontoren.

Konsekvenserna av region- och distrikts- indelningen

Den storregionala indelningen resulterar i verksamhetsområden som blir på en gång för stora och för små. De är för små för att fylla en del av arbetsmarknadsstyrelsens funktioner som föreslås decentraliserade till nämnderna (= 5 »AMS» mot nu 1). De är för stora för att fylla en del av länsarbets— nämndernas nuvarande funktioner som före— slås placeras hos de regionala arbetsmark- nadsnämnderna (= 5 'lan» mot nu 24). Distriktskontoren blir i sin tur för många för »lan» funktioner (82 mot nu 24) och för få för att bilda ett tillfredsställande kontors- nät, ur arbetsmarknadspolitisk synpunkt och ur servicesynpunkt (82 förmedlingskontor mot nu ca 260). Det är oklart hur distrikts-

kontoren skall utrustas för att handlägga delegerade Mam-uppgifter som inte kan skö- tas från de regionala nämndernas kanslier (de saknar i förslaget kanslier), tex den omfattande kontaktverksamheten.

Den lika status som distriktskontoren förutsättes få skulle förmodligen ej kunna vidmakthållas (även bortsett från utredning- ens reservation beträffande storstadsområ- dena). Delegeringen av kontaktuppgifter till lämpliga distriktskontor ger redan special- status (bla åt distriktskontoren i residens- städerna).

Samråd med stöd av sådan delegering (vilka befogenheter att göra åtaganden kan här ges distriktschefen?) måste rimligtvis många gånger avse större områden än dis- triktskontorets eget verksamhetsområde, när samrådspartnern tex är ett länsorgan. Där— med är en 4-nivåkonstruktion de facto etab— lerad.

Frågan om kontrollspannets storlek

Utredningen påpekar att arbetsmarknads— styrelsen i dag har ett stort kontrollspann som överorgan för länsarbetsnämnderna. Länsarbetsnämndema har ett förhållande- vis mindre (i genomsnitt 11 förmedlingskon— tor under varje länsarbetsnämnd). Den före- slagna nivåindelningen innebär en kraftig. reducering av arbetsmarknadsstyrelsens kon- trollspann (5 arbetsmarknadsnämnder) men en betydande utvidgning av nämndernas. (antalet distriktskontor kommer att variera mellan 15 och 21). Det bör emellertid då påpekas att de nuvarande länsarbetsnämn- derna är förhållandevis väl utrustade för att ta emot delegering av arbetsuppgifter och beslutsfunktioner, medan de föreslagna distriktskontoren inte kommer att ha någon motsvarande utrustning. Under dessa för- hållanden måste det föreslagna kontroll- spannet för arbetsmarknadsnämnderna be— tecknas som alltför stort.

Styrelsen återkommer nedan till frågan om organisationens »täthet» på nivåerna 2 och 3 är tillräckligt med hänsyn till dess uppgifter, kontaktbehov och — ur avnämar— synpunkt — önskad tillgänglighet.

Efter dessa allmänna synpunkter på den föreslagna nivåindelningen övergår styrel- sen till att kommentera de olika nivåerna var för sig. Detta sker med början på den nivå vars föreslagna organisation starkast sätter sin prägel på förslaget, nämligen den regionala.

2.2 Den storregionala indelningen

Styrelsen har i föregående avsnitt redovisat sin allmänna inställning till den organisa- tion på tre nivåer som statskontoret föresla- git för verket. Här skall frågan om den före— slagna storregionala indelningen ytterligare diskuteras.

I kapitel 5 konstaterar utredningen: »Samhällsplaneringen måste således — åt- minstone i förstone — enligt utredningens mening utformas så att den innefattar en regional ansats mellan de lokala och de centrala organen, till vilken arbetsmark- nadsverkets organisationsstruktur i princip måste anpassa sig.» (5:19). Styrelsen instäm- mer häri. Styrelsen finner emellertid inte att utredningens förslag till storregional in- delning för arbetsmarknadsverket innebär en sådan anpassning till den regionala ba- sen för samhällsplaneringen, vilken för när- varande utgörs av länsorganen med läns- styrelsen som huvudansvarig. Enligt styrel- sens mening kan arbetsmarknadsverket inte isolerat från övriga länsorgan genomföra en storregional indelning av sin organisa- tion.

Utredningen har i andra sammanhang påpekat önskvärdheten av att vid organisa- tionsförändringar anpassa den formella or- ganisationen till de informella organisations- mönster som kan ha vuxit fram under tryc- ket av de krav verksamheten ställer. Enligt styrelsens mening skulle en formell orga- nisation, byggd på en storregional indel- ning, inom kort komma att behöva komplet- teras av en informell organisation på läns- nivå (jfr vad styrelsen anfört ovan under 2.1). En sådan utveckling bör förebyggas genom att realistiska hänsyn tas till gällan- de regional indelning, även om denna skul- le vara förenad med vissa olägenheter. Där-

emot finner styrelsen det självklart att ar- betsmarknadsverkets organisation skall an- passas till förändringar av länsindelningen och till andra förändringar av den regiona— la förvaltningsstrukturen som kan komma att genomföras.

Utredningen har funnit behov av decen— tralisering av arbetsuppgifter inom arbets- marknadsverket från det centrala till det regionala planet. Styrelsen vill erinra om att en omfattande delegering neråt i orga— nisationen skett under senare år. Denna ut- veckling kan väntas fortsätta i den takt och den utsträckning som möjligheter erbjuder sig härför.

I sin motivering för regionindelningsför- slaget understryker utredningen behovet av en regional planering och samverkan inom större områden än de nuvarande länen. Vid indelning av landet i fem regioner har ut- redningen eftersträvat att skapa »vad som kan betecknas som naturliga geografiska verksamhetsområden för arbetsmarknads- verkets räkning. Särskilt har därvid hänsyn tagits till att regionerna bör vara sådana att de kan användas för ett meningsfullt pla- neringsarbete i arbetsmarknadstermer.» (5: 19). Styrelsen finner det anmärkningsvärt att utredningen med detta mål för indel- ningen likväl i sitt förslag följt nuvarande länsgränser.

Styrelsen vill gärna understryka att lös- ningar av de arbetsmarknadsproblem som återfinns inom ett län endast i begränsad utsträckning återfinns eller kan skapas inom länet. Den rörlighetsfrämjande arbetsmark- nadspolitik som styrelsen är med om att leda är ett uttryck härför. Val av sysselsätt- ningsskapande åtgärder — tex förläggning av beredskapsarbeten till expanderande om- råden, AMS' storarbetsplatser — avspeglar samma förhållande. Detsamma gäller ut- byte av förmedlingstjänstemän mellan över- skotts— och underskottsområden och utsän- dandet av reseförmedlare. Styrelsen finner emellertid inte att behovet av att finna lös- ningar utanför det län där arbetslösheten eller arbetskraftsbristen återfinns kan till- godoses genom den föreslagna storregionala indelningen. Vad som komplicerar denna

fråga är att behov av sådant samarbete ovanför länsnivån ingalunda alltid avser närliggande län. Det samarbete som krävs är på många verksamhetsområden i stället mellan komplementära län (med avseende på arbetskraftsöverskott respektive —under- skott, säsongvariationer i sysselsättningen och näringsstrukturen i övrigt). Komple- mentärt län är mera sällan = angränsande län.

Denna omständighet som har en vid- sträckt giltighet för planeringen av arbets- marknadsverkets åtgärder talar enligt sty— relsens mening starkt för en bibehållen cen— tral planering och styrning också på för— hållandevis kort sikt och mot skapandet av fem regionala arbetsmarknadsnämnder med den höga grad av självständighet i verk- samhetsplaneringen som förslaget avser. De föreslagna regionerna erbjuder mao en- ligt styrelsens uppfattning inte naturliga geo- grafiska verksamhetsområden för arbets- marknadsverkets räkning med särskild hän- syn till ett meningsfullt planeringsarbete i arbetsmarknadstermer. Man måste här ock- så ta med i beräkningen att murarna mel- lan de föreslagna regionerna — så som för- slaget är utformat — sannolikt blir väsentligt svårare att forcera än nuvarande länsgrän- ser.

Länen emellan finns i dag utrymme för ett betydande av AMS eller på länsplanet initierat samarbete över gränserna. Dessa möjligheter utnyttjas också i växande ut- sträckning. Uttryck för detta slag av sam- arbete är vidare regionorganisationen på arbetsförrnedlingsbyrån (inom förmedlings- sektionen) och arbetsvårdsbyrån (inom all— männa sektionen), de för flera län gemen- samma avdelningsingenjörskontoren för be- redskapsarbetenas administrering och de likaså för angränsande län gemensamma utbildningskonsulenterna. Sådant samarbete kan emellertid — som ovan motiverats — inte ersätta behovet av central ledning. Sty- relsen vill framhålla ytterligare några konse- kvenser av den föreslagna regionindelningen.

De regionala arbetsmarknadsnämnderna föreslås »styras mot verksamhetens gemen- samma mål genom ekonomiska och andra

resursmässiga ramar samt genom i målter— mer definierade verksamhetsprogram». I praktiken synes detta komma att innebära att budgeten för arbetsmarknadsverket delas upp på fem delbudgeter. Om den avsedda självständigheten för arbetsmarknadsnämn— derna skall kunna säkras, måste dessa bud- geter bli förhållandevis bundna och nämn- värda överflyttningar dem emellan bör inte ske under budgetåret. En sådan bindning finner styrelsen av skäl som framgått av det föregående och av vad styrelsen anfört under 2.1 inte ändamålsenlig. Det skall också påpekas att den innebär ett klart föregripande av det resultat som det på— gående arbetet med införande av program- budgetering inom arbetsmarknadsverket kan komma att leda fram till.

Styrelsen har redan berört länsarbets- nämndernas roll i den regionala samhälls- planeringen. Enligt styrelsens uppfattning har utredningen starkt underskattat behovet och frekvensen av kontakter mellan läns— arbetsnämnderna och övriga länsorgan. Trots att utredningen i detta sammanhang hänvisar till utförda kartläggningsundersök— ningar känner länsarbetsnämnderna inte igen utredningens beskrivning och delar inte heller utredningens bedömning, när den skriver: »Till övervägande del sköts de (kontakterna) redan nu — eller bör de i framtiden kunna skötas — via post och tele— fon. Utredningen har därför kommit till den slutsatsen att vad gäller de nuvarande kontakterna på länsplanet så behöver inte uppstå några samarbetsproblem i samband med förlängda kontaktvägar mellan de re- gionala arbetsmarknadsnämnderna och läns- organen.» (5:21) Medan styrelsen delar ut- redningens uppfattning att i framtiden be— hovet av kontakter i planeringsfrågor på det regionala planet kommer att öka, har styrelsen inte blivit övertygad av vad ut- redningen tillägger: »Utredningens försök till analys av det framtida kontaktbehovet har dock gett vid handen att detta ökade behov endast i ringa utsträckning kommer att gälla kontakter av typ sammanträden och konferenser. Inte heller i framtiden behöver det sålunda uppstå några samar-

betsproblem till följd av de geografiska av- stånden mellan de regionala arbetsmark- nadsnämnderna och länsorganen.» (5: 21).

Styrelsen vill också framhålla att de geo- grafiska avstånden — hur betydande och be- svärande de än kommer att bli — inte är den enda faktor som kommer att försvåra samrådet med länsorganen vid den föreslag- na organisationen. Väl så allvarlig blir den starka ökningen av den mängd kontakter (med 3—6 län) som nämnderna kommer att behöva upprätthålla samt de skillnader i beslutsområden som skapas mellan arbets— marknadsnämnderna och länsorganen. För en väl fungerande arbetsmarknadsnämnd kommer det inte att vara tillräckligt att ha separata länsvisa kontakter via kontaktmän vid nämndernas kanslier och genom dele- gering av kontaktuppgifter till distriktskon- torens chefer.

Utredningen konstaterar, efter en diskus- sion om fömtsättningarna för en föränd- rad organisation av samhällsplaneringen: »En sak som stått klar är emellertid att på- verkan från utvecklingen inom samhälls- planeringen kan göra det nödvändigt — even- tuellt redan inom några år — att på nytt relativt förutsättningslöst granska arbets- marknadsverkets roll i samhällsplane- ringen». Styrelsen delar, som tidigare fram- gått, denna uppfattning och finner att detta förhållande med hänsyn till den tid som krävs för att arbeta upp väl fungerande kontaktvägar och kontaktformer starkt ta- lar för att det inte är rimligt att i ett sådant läge vidta en radikal förändring av arbets- marknadsverkets regionala organisation.

Styrelsen vill tillägga att de nuvarande länsarbetsnämnderna har omfattande kon- takter och samråd också med en rad orga— nisationer som fungerar på länsnivå. I pla- neringssammanhang krävs givetvis också samverkan med kommunala myndigheter. Hur detta behov skall kunna tillgodoses inom den föreslagna organisationen framgår inte. Beskrivningen av nämndernas kontakt- behov är därmed på intet vis fullständig. Styrelsen vill i övrigt hänvisa till vad läns— arbetsnämnden haft att anföra i denna frå-

ga.

Slutligen vill styrelsen framhålla en kon- sekvens av den föreslagna regionala orga- nisationen som styrelsen fäster stor vikt vid. Den nuvarande partsrepresentationen i länsarbetsnämnderna innebär en regional förankring av arbetsmarknadspolitiken hos skilda intressegrupper. Värdet härav kan knappast överskattas, i synnerhet inte i ett läge där de problem som strukturomvand- lingen medför kräver växande uppmärksam— het. Ledamöterna i en arbetsmarknads— nämnd för en storregion kan inte ha mot- svarande förtrogenhet med näringsliv och sysselsättningsförhållanden inom verksam- hetsområdet. Verket skulle därigenom gå miste om värdefull kunskap om de frågor som det har att ta ställning till och de pro- blem som verket har till uppgift att lösa. Uttunningen av lekmannarepresentationen skulle också innebära en försvagning av den demokratiska beslutsprocessen i vitala frågor. Styrelsen finner det anmärknings— värt att utredningen inte tagit upp detta problem till behandling.

2.3 Kontorsorganisationen ningen)

(distriktsindel-

Utredningen föreslår att arbetsmarknads— verkets tredje nivå, den lokala, organise— ras på 82 distrikt med vartdera ett distrikts- kontor. Utredningen har utgått från redo- visade principer och riktvärden i fråga om marknadsöverblick, marknadsavstånd och lämplig storlek på arbetsenheterna. Den konkreta indelningen i distrikt bygger på vad utredningen kallar »några enkla ope- rationella mått» (10:14), vilka huvudsak- ligen baserar sig på en kombination av be— folkningsmängd och avstånd.

Styrelsen anser att operationella mått av det slag som utredningen använt inte är lämpliga verktyg för att utforma ett för- slag till kontorsorganisation för arbetsför- medlingen. Folkmängd och befolkningstät- het står inte i ett så okomplicerat samband med behovet av arbetsförmedlingsservice som detta skulle förutsätta. I stället måste ett flertal faktorer tas med i den bedöm- ning som valet av kontorsorter innebär.

Den regionala och lokala kännedomen om förhållanden och tendenser på olika del- arbetsmarknader kan inte undvaras. Mått av det använda slaget skulle te sig alltför grova redan om det vore fråga om att 10- kalisera en ny verksamhet av arbetsför- medlingens art. När det gäller en sedan lång tid etablerad verksamhet med utveck— lade kontaktmönster och konsumtionsva- nor beträffande lämnade tjänster ter de sig ännu mindre lämpliga.

Förslagets konsekvenser i jämförelse med nuvarande kontorsorganisation belyser det- ta. Styrelsen återkommer till de allmänna följderna av den kraftiga utglesning av kon- torsnätet som förslaget innebär (från fn ca 260 kontor till 82) men vill först på- peka att förslaget skulle medföra att 44 orter med 10 000 invånare eller mer som i dag har förmedlingskontor skulle förlora dessa. Uppskattningsvis uppgår enbart tät- ortsbefolkningen i dessa orter till ca 800 000 personer. Av de 44 orterna är 4 av stor- leken 30000 invånare eller däröver, 3 av storleken 25—29 000 invånare och 3 av storleken 20—24 000 invånare. Sådana kon- sekvenser anser sig styrelsen inte kunna ac- ceptera.

Utredningen påpekar att en koncentra- tion av förmedlingsnätet till större enheter sedan flera år pågår. Styrelsen vill i detta sammanhang påpeka att ytterligare ett steg i denna riktning förbereds inom styrelsen. Föregående år inhämtade styrelsen från länsarbetsnämnderna förslag till planer för kontorsorganisationen med sikte på fort- satt koncentration av enheterna. Dessa för- slag har därefter bearbetats inom en sär- skild arbetsgrupp vid styrelsen. Till skill- nad från utredningens förslag bygger de planer som nu bearbetas inom styrelsen på den existerande organisationen och har gett utrymme för regional bedömning. Styrel- sen är inte främmande för att ett genom— förande också av begränsade koncentra- tionsförslag kan komma att medföra i vart fall övergående olägenheter, varför det är nödvändigt att förslagen genomförs stegvis och att man noggrant följer deras konse— kvenser.

Styrelsen finner vidare att utredningen i sitt förslag till organisation för arbetsför- medlingen tagit fasta på vissa tendenser och sökt beakta vissa problem som är för- knippade med arbetsförmedlingsverksamhe- ten men förbisett andra. Utredningen ger utrymme för det av styrelsen vid flera till- fällen konstaterade behovet av större och bättre utrustade kontorsenheter och i be- gränsad utsträckning för den princip om differentierad service som styrelsen fast- ställt. Andra problem av lika stor eller större vikt behandlas däremot inte alls el— ler endast flyktigt. Det gäller tex hur man inom arbetsförmedlingen skapar re- sursmässigt utrymme och effektiva meto- der för en mer ingående service till de kunder som behöver en sådan. Inte heller går utredningen närmare in på innebör- den av och metoden för den integrering av arbetsförmedlings-, arbetsvårds- och yr- kesvägledningsfunktionerna som bör efter— strävas. Däremot föreslår utredningen gene- rellt en sådan integrering och drar konse- kvenser för personalrekryteringen och per- sonalutbildningen härav. Beträffande pro- blem av det exemplifierade slaget innebär utredningens förslag enligt styrelsens upp- fattning inte att lämpliga förutsättningar skapas för deras lösande. Så tycks utred- ningens förslag till organisation för distrikts- kontoren komma att innebära att det »bakre led» inom förmedlingen, som skall svara för den mer ingående och integrerade ser- vicen, placeras mer eller mindre i ett luft- tomt rum.

Styrelsen har tidigare påpekat att utred- ningen utan föregående utvärdering gene- raliserat de lösningar som prövas inom för- söksverksamheten med öppen förmedling. Styrelsen vill samtidigt påpeka att någon kontorskonstruktion av den typ som för- slaget innebär ännu inte har prövats. Så— lunda har ordercentralerna inom försöks- verksamheten inte så omfattande uppgif- ter som de föreslagna uppdragscentralerna. Enligt förslaget skulle huvuddelen av för— medlingsarbetet komma att utföras vid den öppna förmedlingen och uppdragscentralen medan tjänstemännen i det bakre ledet skul-

le syssla med »ingående samtal» med den sökande. Förslaget vittnar enligt styrelsens uppfattning inte om en realistisk föreställ- ning om hur ett kvalificerat förmedlings- arbete i svårlösta ärenden tillgår. Den av utredningen föreslagna allmänna tillämp- ningen av systemet med sammanhållen för- medlingsexpedition har hittills endast prö- vats fullt vid ett kontor. Erfarenheterna där- ifrån är inte entydiga.

Styrelsen som finner den pågående för- söksverksamheten med öppen förmedling mycket lovande är inställd på att utvidga dessa försök till flera län. Länsarbetsnämn— derna har också i flera fall anmält intresse för att pröva systemet. Samtidigt finner emellertid styrelsen att tiden börjar bli mo- gen för att påbörja en utvärdering av för- söksverksamheten. På detta stadium vill sty- relsen inte binda sig för att generellt in- föra öppen förmedling inom hela kontors- organisationen.

Systemet med telefonanmälan vid arbets- löshet hänger nära samman med försöks- verksamheten med öppen förmedling. Här har en genomgång av erfarenheterna nyli- gen avslutats. Erfarenheterna har i stort sett varit positiva och styrelsen finner lämp- ligt att systemet med de modifikationer som funnits erforderliga nu i första hand utvid- gas till samtliga kontor vid vilka försöks- verksamhet med öppen förmedling pågår eller förbereds och därefter till ytterligare kontor där lämpliga förutsättningar finns eller kan skapas.

I samband med sitt ställningstagande till den kraftiga utglesning av kontorsnätet som utredningen föreslår vill styrelsen erinra om det beslut som riksdagen nyligen fattat om särskilt stöd åt äldre arbetslösa. Beslutet kommer att medföra utökade arbetsupp- gifter för verket. De arbetssökande som ar- betsförmedlingen genom beslutet får om- fattande serviceskyldighet mot kan i stor utsträckning förmodas vara lokalt bundna och — med utredningens term — distans- känsliga när det gäller att ta och upprätt— hålla kontakt med arbetsförmedlingen. Det- ta är ett av flera skäl till att styrelsen fin- ner tidpunkten olämplig för att genomföra

drastiska förslag till koncentration av kon- torsnätet.

Styrelsen vill i detta sammanhang också framhålla att de negativa konsekvenserna av utredningens förslag till kontorsorgani- sation för arbetsförmedlingen i allmänhet kommer att hårdast drabba dem som bäst är i behov av arbetsförmedlingens tjänster. De som redan har den svagaste ställningen på arbetsmarknaden och erfarenhetsmässigt är mest sårbara vid de förändringar som sker av möjligheterna att få sysselsättning är samtidigt de som kan väntas ha svårast att utnyttja de tekniska hjälpmedel som del- vis föreslås komma att ersätta den person- liga förmedlingsservicen, att utan vägled- ning tillgodogöra sig tryckt information, att klara av sina ärenden per telefon etc. Dessa grupper bland förmedlingens kun— der torde också vara relativt sett överrepre- senterade på de orter som berörs av den starka utglesningen av kontorsnätet, varför en förbättrad utrustning av ett mindre an- tal kontor endast i begränsad utsträckning kommer dem till godo. Styrelsen möter samma problem vid den avvägning som måste ske mellan önskemål om färre, bättre utrustade enheter och ett större antal kon- tor med mindre resurser. Enligt styrelsens uppfattning motiverar emellertid dessa syn- punkter en större försiktighet än vad ut- redningens förslag innebär vid ställnings- tagandet till faktorerna förmedlingsavstånd — önskvärd kontorsstorlek.

Utredningen föreslår att kontor som en- ligt förslaget dras in i den utsträckning som erfordras skall ersättas med ambula- torisk förmedling från distriktskontoret, en eller flera gånger i veckan. Arbetsmarknads— verket har i samband med kontorskoncen— trationen och nedskärningen av ombuds- organisationen under senare år i ökad ut- sträckning tillämpat ambulation. Enligt sty- relsens uppfattning bör erfarenheterna av denna verksamhet nu summeras och for- merna för ambulationen omprövas. Det kan enligt styrelsens mening i vart fall inte vara driftsekonomiskt försvarligt att — som utredningen föreslår — tillgripa ambu- lation för att tillgodose ett permanent be-

hov av förmedlingstjänster som i dag sys- selsätter ett flertal förmedlare vid ett fast kontor.

Styrelsen vill i detta sammanhang också påpeka att de besparingar genom en kon- centration av kontorsnätet som kan fram- räknas för verkets del ur samhällsekono- misk synpunkt blir illusoriska om försla- get i realiteten kommer att innebära en betydande övervältring av kostnader på förmedlingens kunder genom att dessa tving- as att resa långa sträckor om de vill upp- söka förmedlingen. Det torde inte bli möj- ligt att fullt ersätta dessa kostnader vare sig när det gäller resor eller i många fall förlorad arbetsinkomst.

Utredningen har enligt styrelsens mening felbedömt betydelsen av arbetsförmedling- ens åtgärder för förmedling över längre sträckor jämfört med den lokala förmed- lingsverksamheten. Förslaget gynnar ett slags mellandistansförmedling medan det försvårar de längre interlokala förmedling- arna och i många fall kommer att omöjlig- göra nuvarande lokala förmedling. Enligt styrelsens uppfattning skulle ett genomfö- rande av förslaget innebära ett raserande av lokala kontakter som inte kommer att kunna rekonstrueras på distriktsbasis. Ett betydande marknadsbortfall både på arbets- givar- och arbetssökandesidan synes ofrån- komligt. En sådan minskning av förmed- lingens kännedom och medverkan vid om- sättningen på arbetsmarknaden strider mot arbetsmarknadsstyrelsens intentioner för för- medlingsverksamheten.

2.4 Arbetsmarknadsstyrelsen

Av styrelsens ställningstagande till organi- sationsförslaget i dess helhet framgår att styrelsen anser en samlad central ledning också av den kortsiktiga planeringen och av verkställighetsåtgärderna nödvändig. Enligt styrelsens mening är landet inte större än att den överblick av det arbetsmarknadspo- litiska verksamhetsfältet kan erhållas som en sådan förankring av verksamhetens fort- löpande ledning kräver. En sådan central ledning erfordras enligt styrelsens uppfatt-

ning för att arbetsmarknadsverkets resur- ser på ett tillräckligt snabbt och rörligt sätt skall kunna sättas in där de i ett bestämt läge behövs. Detta utesluter inte att den pågående utvecklingen mot ökad delege- ring av beslutsbefogenheter till länsarbets- nämnderna förs vidare.

Då utredningens förslag till organisation för arbetsmarknadsstyrelsens kansli avser en styrelse med väsentligt andra uppgifter än den nuvarande finner styrelsen inte anled- ning att närmare ingå på förslagets detaljer. Styrelsen skall emellertid ta upp några all- männa synpunkter till diskussion.

Genom den av utredningen föreslagna av- delningsindelningen av styrelsen åstadkoms en minskning av verksledningens kontroll- spann, vilket utredningen bedömt vara önsk- värt. Utredningen säger härom: »I synner- het om man ser till den informella orga- nisationen kan dagens situation karakteri- seras så att verksledningen har ett jämfö- relsevis stort kontrollspann.» (4:23). När utredningen i följande kapitel diskuterar den föreslagna organisationen sägs det: »Den föreslagna organisationen har också visst stöd i den skönjbara informella organi- sationsstrukturen inom den nuvarande ar- betsmarknadsstyrelsen. Generaldirektören, överdirektören och avdelningschefen (dvs nuvarande verksledningen) fördelar således i princip redan i dag uppgifterna mellan sig på ett sätt som i flera avseenden på- minner om de tre föreslagna avdelningar- nas kompetensfördelning.» (5:34). (Riktlin- jer för den nämnda fördelningen finns an- givna i kansliorder nr 9/1967.) Enligt sty.- relsens uppfattning tillgodoser denna upp- delning behovet av att begränsa antalet före- dragningar som var och en inom verksled- ningen har att ta emot. Samtidigt kan för- ändringar lätt göras av uppdelningen i ären- den när så anses påkallat. Styrelsen är inte övertygad om att det skulle innebära en för- del att införa ett formellt led mellan byrå- cheferna och verksledningen.

Styrelsen vill igen erinra om det pågåen- de arbetet med genomförande av program- budgetering inom arbetsmarknadsverket. Det förutsätts i planen för detta arbete att

fastställandet av programindelningen kan komma att motivera organisatoriska för- ändringar. Denna fråga bör emellertid prö- vas först på ett förhållandevis sent stadium av förberedelsearbetet. Enligt styrelsens upp- fattning skulle ett fastställande av avdel- ningsorganisation för styrelsen i dagens lä- ge innebära ett föregripande av resultatet av det pågående arbetet. Avdelningskon- struktionen för osökt tankarna till huvud- program för verksamheten. Som utredning- en själv framhållit är emellertid tiden ännu inte mogen för att fastställa programupp- delning för arbetsmarknadsverket. Styrel- sen finner det därför inte lämpligt att för närvarande ta ställning till några mera ge- nomgripande förändringar av styrelsens or- ganisation. Detta konstaterande gäller också för den nuvarande byråindelningen.

Samtidigt vill styrelsen understryka att förändringar i verksamhetens omfattning och inriktning motiverar en fortlöpande översyn av organisationen också på styrel- seplanet och att omfördelning av arbetsupp- gifter mellan byråerna kan aktualiseras. Sty- relsen skall i ett följande avsnitt återkom- ma till ett par funktioner som enligt sty- relsens uppfattning behöver förstärkas sna- rast, nämligen personaladministrationen och det interna rationaliseringsarbetet.

2.5 Slutsats beträffande organisations- förslaget

På de grunder som styrelsen här har redo- visat vill styrelsen avstyrka att statskonto- rets förslag till ny organisation för arbets- marknadsverket genomförs. Samtidigt vill styrelsen framhålla att styrelsen finner många intressanta drag hos det framlagda förslaget och att vissa av de resonemang och motiveringar som utredningen presen- terat bör aktualiseras — om än i modifierad form — både vid den fortlöpande anpass- ningen av organisationen till ändrade krav och när tiden kan bli mogen för mera om- fattande förändringar. Arbetsmarknadsver- ket bör på den vägen kunna tillgodogöra sig värdefulla delförslag.

Efter denna avstyrkan av ett genomfö-

rande av organisationsförslaget finner sty— relsen inte anledning att i detalj behandla det förslag till dimensionering av arbets- marknadsverket som utredningen presente- rat i kapitel 15.

Som utredningen påpekar utgör de be- räkningar som ligger under förslaget till personaldimensionering »ett försök till upp—, skattning av vad som bör vara möjligt att uppnå när organisationsförslaget är fullt ge- nomfört» (15:10).

Styrelsen vill emellertid allmänt anföra följande.: Utredningen har enligt direkti- ven haft i uppdrag att söka åstadkomma kostnadsbesparingar och/eller andra pro- duktivitetsvinster i arbetsmarknadsverkets verksamhet. Utredningen redogör i kapitel 15 för de svårigheter som anmäler sig när det gäller att ange förslagets effekter i det- ta avseende. Samtidigt framhåller utredning- en: »Den allmänna bedömning som utred- ningen gör är emellertid att snabba ratio— naliseringsvinster och kortsiktigt betingade beräkningar av personalbehoven relativt sett bör spela en underordnad roll vid bedöm- ningen av organisationsförslaget som hel- het. Även ur ekonomisk synpunkt är den centrala frågan hur väl den här föreslagna organisationsuppbyggnaden i sina huvud- drag kommer att motsvara utvecklingskra- ven och utvecklingsmöjligheterna inom den- na sektor. För att besvara en sådan fråga hjälper det inte mycket att titta på perso- nalberäkningar som utformats med ett snävt tidsbegrepp, som här är det enda som kan redovisas.» (15: 5).

Styrelsen delar helt denna uppfattning. När utredningen emellertid fortsättningsvis redovisar beräkningar av personalbehovet för den föreslagna organisationen kan sty- relsen inte underlåta att framhålla den osäk- ra karaktär som detta räkneexempel har. Utredningen säger själv beträffande beräk- ningarna av arbetsmarknadsstyrelsens per- sonal att »dimensioneringsförslaget i många fall måste få karaktären av tentativa upp.- skattningar» (15: 6), och beträffande de re- gionala arbetsmarknadsnämnderna: »De förslag utredningen framlägger beträffande de regionala organens uppgifter innebär så

radikala förändringar i jämförelse med för- hållandena inom dagens länsarbetsnämnder att man här i stort sett får röra sig med samma osäkerhet i beräkningar av personal- behov som brukar bli fallet vid inrättan- det av helt nya myndigheter eller organ.» (15: 14). Vad slutligen gäller arbetsförmed- lingen finner styrelsen att det kapacitets- tillskott som tillräknats förmedlingen (400 årsarbetskrafter) så långt beräkningarna re— dovisas inte stämmer med hittillsvarande er- farenheter bl a av försöksverksamheten.

Det skall också framhållas att den upp- rustning av arbetsvården som utredningen funnit nödvändig inte inräknats i dimen- sioneringsförslaget, vilket utredningen också påpekar. Styrelsen vill därför sammanfatt- ningsvis understryka att utredningens di- mensioneringsförslag, som innebär en per- sonalbesparing med 496 tjänster (motsva- rande en lönekostnad på 9 875 254 kronor), måste ses som ett delvis ofullständigt räkne- exempel byggt på försök till uppskattning- ar av förslagets effekter.

3. Särskilda frågor

Avslutningsvis vill styrelsen behandla tre frågor av särskilt intresse, nämligen utnytt- jande av datateknik inom arbetsmarknads- verket, personaladministrationen och det interna rationaliseringsarbetet.

3.1 Datateknik

Utredningen har i sin rapport beskrivit tre etapper för införande av ADB inom ar- betsmarknadsverket. Arbetet med den förs- ta etappen, som inletts under översynsperio- den, föreslås föras vidare. Arbetet inom etapp två, under vilken särskild uppmärk- samhet skall ägnas möjligheterna att utnytt- ja ADB inom förmedlingsområdet, föreslås startas snarast möjligt. Den tredje etappen, som syftar till ett »totalt» ADB-baserat in- formationssystem för arbetsmarknadsverket, har inte omedelbar aktualitet.

Beträffande den första etappen delar sty- relsen helt utredningens uppfattning att det påbörjade arbetet skall fortsättas. Styrel-

sen vill emellertid betona, dels att genom- förandet av planerade rutiner inte kan for- ceras på sådant sätt att alltför stora stör- ningar riskerar att uppstå av verksamheten, dels att för stora förväntningar inte bör fästas vid de personal-besparingar som i vart fall den första tiden kan uppnås.

När det gäller den skisserade andra etap- pen vill styrelsen framhålla följande: Det är uppenbart att ett verk, där uppgiften att samla in, bearbeta, tolka och föra ut in- formation spelar en så central roll som in- om arbetsmarknadsverket, fäster stora för— väntningar vid de möjligheter till ökad ka- pacitet, snabbhet och säkerhet i informa- tionsbehandlingen som ett väl fungerande databehandlingssystem kan erbjuda. Inte minst gäller detta förmedlingsområdet på vilket den andra etappen är inriktad. Sty- relsen ställer sig därför positiv till ett ut- vecklingsarbete inom detta område.

Styrelsen är däremot inte övertygad om att de riktlinjer som utredningen skisserat skulle erbjuda de lämpligaste vägarna för detta arbete. Styrelsen vill för sin del lägga huvudvikten vid bearbetningen, samman- ställningen och presentationen av den in- formation om arbetstillfällen som förmed- lingen förfogar över. Detta område har en framskjutande plats också i utredningens förslag. Det finns emellertid detaljer i detta förslag där styrelsen har en avvikande upp- fattning. Det gäller exempelvis kriteriet för riksannonsering: »... vissa platser kan va- ra av sådant slag att de kräver en riksan- nonsering för att ett tillräckligt urval av sökande skall erhållas». Detta kriterium är uppenbarligen alltför trångt. Konsekvenser- na skulle kunna bli en allvarlig försämring av informationen till de arbetssökande jäm- fört med nuvarande riksannonsering i den i tidningen Arbetsmarknaden ingående Platsjournalen. Styrelsen förutsätter — i lik- het med utredningen - att listproduktionen med hjälp av ADB blir föremål för närma- re utredning (6: 16). Denna bör då inte en- bart avse de produktions- och kontorstek- niska aspekterna på listsystemet, som ut- redningen nämnt, utan också och i första hand listornas avsedda funktion som infor-

Styrelsen är däremot inte övertygad om att matchning av arbetssökande och lediga platser är en linje som arbetsmarknadsver- ket ännu bör satsa på. Utredningen kon- staterar: »Stockholms-systemet, slutligen, har sitt värde både i rationaliseringsvinster och serviceförbättringar». Styrelsen vill av- vakta den aviserade redogörelsen för det försök med matchning av arbetssökande och lediga platser, som gjorts vid arbets- förmedlingen i Stockholm (12:20), innan styrelsen är beredd att ta ställning till det- ta omdöme.

Erfarenheter från andra länder, främst USA, ger vid handen att utarbetandet av system för matchning av sökande och plat- ser är ett mycket komplicerat och tidskrä- vande företag. Styrelsen har sedan flera år med intresse följt de försök som gjorts i USA. Några riktigt väl fungerande lös- ningar har ännu inte framkommit. Om det visar sig att målsättningen för förmedlings- verksamheten i tillräckligt hög grad sam- manfaller är det tänkbart att det skulle ställa sig fördelaktigast att köpa de system- lösningar som det amerikanska utvecklings- arbetet kan resultera i.

Styrelsen kan till sist inte underlåta att påpeka att styrelsen hyser principiella be- tänkligheter inför den av utredningen skis- serade utbyggnaden av »registerfamiljer- na». Dessa betänkligheter knyter sig fram- för allt till det föreslagna centrala person- registret. Styrelsen befarar att ett register av detta slag om det görs alltför lätt till- gängligt och inte hanteras med tillräcklig varsamhet kan innebära ett minskat skydd för den personliga integriteten hos dem som anlitar verkets tjänster. Styrelsen är inte hel- ler övertygad om att den information som via registret kan erhållas om en arbetssökan- de alltid kommer att tillhöra den mest relevanta i den beslutssituation som för- medlingstjänstemannen och den arbets- sökande befinner sig i.

3.2 Personaladministrationen

Styrelsen har med stort intresse tagit del

av statskontorets förslag på det personal- administrativa området (kap 14). Styrel- sen kan till stora delar instämma i de syn- punkter som där framförs och biträda för— slaget med de modifieringar som betingas av styrelsens ställningstagande till organi- sationsförslaget i dess huvuddrag.

Styrelsen finner således att ett starkt be- hov föreligger av förstärkning av personal- funktionen både på det centrala och det regionala planet. Styrelsen räknar också med att arbetsmarknadsverket i stora delar skall kunna tillgodogöra sig de förslag till för- bättrade metoder för personalrekrytering och personalplanering som utredningen fö- reslår och att en fortsatt utbyggnad skall kunna ske av personalutbildningen.

3.3 Det interna rationaliseringsarbetet

Ur det organisationsförslag som utredningen lagt fram för arbetsmarknadsstyrelsens kan- sli vill styrelsen bryta ut den föreslagna or— ganisationsenheten (med två sektioner: ra- tionaliseringssektionen och ADB-sektion). Av styrelsens ställningstagande till utnytt- jande av ADB inom arbetsmarknadsverket följer att styrelsen finner behov föreligga av en sektion som handhar utformningen av ADB-system, kontakter med datacentral samt programunderhåll och drift av arbets- marknadsverkets ADB-rutin. Styrelsen fin- ner det också angeläget att verket tillförs ökade resurser för det fortlöpande ratio— naliseringsarbetet. Behov härav finns redan och kan väntas öka efterhand som arbetet med införande av programbudgetering fort- skrider.

III SAMMANFATTNING 1 Allmänna synpunkter

Enligt arbetsmarknadsstyrelsens uppfattning har utredningen inte gjort sig tillräckligt förtrogen med verkets uppgifter för att dess resultat — det framlagda organisationsför- slaget — skall kunna läggas till grund för en så genomgripande organisationsföränd- ring som den utredningen föreslår.

Styrelsen delar utredningens uppfattning att den starka expansionen av arbetsmarknads- verkets verksamhet och den förskjutning som sker av dess inriktning är skäl för organisatoriska förändringar på verkets oli- ka nivåer. Dessa bör enligt styrelsens me— ning företas genom en fortlöpande ompröv- ning och justering av organisationen. Lika- så bör det kontinuerliga metodutvecklings- arbetet inom styrelsen och fältorganisatio- nen fortsättas.

2.1 De tre organisationsnivåerna

Den storregionala indelningen med fem re— gionala arbetsmarknadsnämnder resulterar i verksamhetsområden som enligt styrelsens uppfattning är för små för att de regionala nämnderna skall kunna fylla de »AMS» uppgifter, som i förslaget tilldelas dem, och för stora för att de skall kunna handha de »lan»-uppgifter, som läggs på dem. Dist- riktskontoren blir för många för sina »lan»- funktioner och för få för att bilda ett till- fredsställande kontorsnät, ur arbetsmark- nadspolitisk synpunkt och ur servicesyn- punkt.

Med hänsyn till distriktskontorens kon- struktion blir enligt styrelsens uppfattning kontrollspannet för de regionala arbetsmark- nadsnämnderna (15 till 21 distriktskontor) alltför stort.

2.2 Den storregionala indelningen

Utredningens förslag till storregional indel- ning för arbetsmarknadsverket är inte an- passat till den regionala basen för samhälls- planeringen, vilken för närvarande utgörs av länsorganen med länsstyrelsen som hu- vudansvarig. Enligt styrelsens mening kan arbetsmarknadsverket inte isolerat från öv- riga länsorgan genomföra en storregional indelning av sin organisation.

Styrelsen delar utredningens uppfattning att de arbetsmarknadsproblem som återfinns i ett län inte helt kan lösas inom länet. Styrelsen finner emellertid inte att behovet

att finna lösningar utanför det län, där ar- betslösheten eller arbetskraftsbristen åter- finns, kan tillgodoses genom en storregio— nal indelning. Behovet av samarbete ovan- för länsnivån avser oftare län som arbets- marknadsmässigt kompletterar varandra än angränsande län. Detta talar enligt styrelsens mening för en bibehållen central planering och styrning också på förhållandevis kort sikt och mot skapandet av fem självständiga regionala arbetsmarknadsnämnder.

Den uppdelning av budgeten för arbets- marknadsverket på fem delbudgeter, som förslaget innebär, medför enligt styrelsens uppfattning en bindning av resurserna som inte är ändamålsenlig. Samtidigt föregriper utredningens förslag i detta avseende resul— tat av det pågående arbetet med införandet av programbudgetering inom arbetsmark- nadsverket.

Enligt styrelsens uppfattning har utred— ningen starkt underskattat behovet och fre- kvensen av kontakter mellan länsarbets- nämnderna och övriga länsorgan. Det nöd- vändiga samrådet kommer — om förslaget skulle genomföras — att försvåras inte bara av de ökade geografiska avstånden till läns- organen utan också av den starka ökningen av den mängd kontakter som nämnderna kommer att behöva upprätthålla (med 3—6 län per region) och av de skillnader i be- slutsområden som skapas mellan arbets— marknadsnämnderna och länsorganen.

Den uttunning av lekmannarepresenta— tionen i nämnderna som förslaget innebär skulle enligt styrelsens uppfattning beröva arbetsmarknadsverket värdefull kunskap om de frågor som det har att ta ställning till och de problem som verket har till uppgift att lösa. Samtidigt skulle den regionala för- ankringen av arbetsmarknadspolitiken hos skilda intressegrupper försvagas.

2.3 Kontorsorganisation (distriktsindel- ningen)

Styrelsen anser att operationella mått av det slag som utredningen använt vid lokalise- ringen av de 82 distriktskontoren inte är lämpliga verktyg för att utforma ett för-

slag till kontorsorganisation för arbetsför- medlingen. Folkmängd och befolkningstät— het står inte i ett så okomplicerat samband med behovet av arbetsförmedlingsservice som detta skulle förutsätta.

Styrelsen anser sig inte kunna acceptera sådana konsekvenser av förslaget som att 44 orter med 10 000 inv eller mer i själva tätorten, som i dag har förmedlingskontor, förlorar dessa. Styrelsen menar också att utformningen av ett förslag till kontorskon- centration måste bygga på den existerande organisationen och ge utrymme för regional bedömning.

Styrelsen finner att en sådan kontors— konstruktion som enligt utredningens för- slag skulle bli regel ännu inte har prövats. Styrelsen är inställd på att utvidga försöks— verksamheten med öppen förmedling men konstaterar samtidigt att en utvärdering av försöksverksamheten erfordras innan några lösningar kan generaliseras.

Styrelsen erinrar om den serviceskyldig- het som riksdagens beslut om särskilt stöd till äldre arbetslösa innebär och befarar att ett genomförande av utredningens förslag hårdast skulle drabba dem som bäst behö- ver arbetsförmedlingens tjänster. Styrelsen vill framhålla att besparingar genom en koncentration av kontorsnätet ur samhälls- ekonomisk synpunkt blir illusoriska om ef- fekten blir en betydande övervältring av kostnader på förmedlingens kunder. Sam- tidigt skulle ett genomförande av förslaget enligt styrelsens uppfattning medföra ett avsevärt marknadsbortfall både på arbets— givar- och arbetssökandesidan, vilket stri- der mot styrelsens intentioner för förmed— lingsverksamheten.

2.4 Arbetsmarknadsstyrelsen

Styrelsen anser en central ledning också av den kortsiktiga planeringen och verkställig- hetsåtgärderna nödvändig, om arbetsmark— nadsverkets resurser på ett tillräckligt snabbt och rörligt sätt skall kunna sättas in där de i ett bestämt läge behövs.

Styrelsen finner inte tidpunkten lämplig för att fastställa en avdelningsorganisation

för arbetsmarknadsstyrelsen eller för att ta ställning till någon mera genomgripande förändring av den nuvarande byråindelning- en, detta bl a med hänsyn till det pågående programbudgetarbetet.

2.5 Slutsats beträffande organisations- förslaget

På anförda grunder vill styrelsen avstyrka att statskontorets förslag till ny organisa— tion för arbetsmarknadsverket genomförs.

3 Särskilda frågor 3.1 Datateknik

Styrelsen delar utredningens uppfattning att det påbörjade arbetet inom etapp 1 av in- förandet av ADB inom arbetsmarknads- verket skall fortsättas. Styrelsen ställer sig också positiv till ett utvecklingsarbete inom ramen för den skisserade etapp 2 och vill därvid lägga huvudvikten vid bearbetning, sammanställning och presentation av den information om arbetstillfällen som förmed- lingen erhåller.

3.2 Personaladministrationen

Styrelsen instämmer till stora delar i de synpunkter som framförs i rapportens ka- pitel 14, som innehåller utredningens för- slag på det personaladministrativa området. Sålunda delar styrelsen utredningens upp- fattning att verkets personalfunktion be- höver förstärkas både på det centrala och det regionala planet. Förbättrade metoder behöver också införas för personalrekryte- ring och personalplanering och personal— utbildningen behöver ytterligare byggas ut.

3.3 Det interna rationaliseringsarbetet

Styrelsen tar till sist upp utredningens för— slag om inrättande av en organisationsenhet inom arbetsmarknadsstyrelsen och finner att behov föreligger både av en sektion som handhar arbetsmarknadsverkets ADB-ruti- ner och av en sektion som ansvarar för det

fortlöpande rationaliseringsarbetet inom ver- ket.

Stockholm den 17 maj 1968 Arbetsförmedlingsbyrån/ Greta Hofsten

Recit av länsarbetsnämndens yttranden

Inledning

I sina yttranden till arbetsmarknadsstyrel— sen över statskontorets översynsrapport l »Arbetsmarknadsverket och arbetsmark- nadspolitiken» understryker flera av läns- arbetsnämnderna att de med hänsyn till den begränsade tiden för att inkomma med ytt- randen i första hand behandlat det i rap- porten presenterade organisationsförslaget. Sålunda har samtliga 24 nämnder anfört synpunkter på den föreslagna regionala in- delningen och på förslaget till kontorsorga- nisation. Andra frågor har tagits upp av ett varierande antal nämnder. 20 länsarbets- nämnder berör frågan om utnyttjande av ADB inom arbetsmarknadsverket, medan 11 nämnder behandlat utredningens förslag på det personaladministrativa området. Några nämnder framhåller att de förut- sätter att förslaget sedan det erhållit sin slutliga utformning skall bli föremål för remissbehandling i sedvanlig ordning.

1 Allmänna synpunkter

Några länsarbetsnämnder har anfört all- männa synpunkter på rapportens utform- ning och organisationsförslagets konstruk- tion. Så finner t ex C lan att utredningens »ambitioner att tillämpa avancerade orga- nisationsteoretiska principer synes ha lett till ett förslag som enligt nämndens mening är alltför teoretiskt och icke i rimlig grad

verklighetsanpassat till de arbetsbetingelser på fältet som nu och sannolikt under avse- värd tid framöver är att räkna med». K lan anlägger liknande synpunkter: »Rappor— ten består i långa stycken av allmänt teore- tiska resonemang. På de punkter, där man mera konkretiserat sina förslag, har detta skett i form av en redogörelse och en ut— veckling av de rationaliseringssträvanden, som fortlöpande sker inom verket.» O lan framhåller att »den förutsätter att arbets— marknadsverket ur den rika förslagskatalog. som statskontorets utredning presenterat, kommer att tillgodogöra sig sådant som efter hand kan komma att finnas ändamåls- enligt och användbart». P lan finner utred- ningens förslag otillräckligt motiverade och konstaterar: »Trots betydande ansatser når man enligt nämndens uppfattning inte fram till något klart samband mellan de teore- tiska-principiella resonemangen och försla- gen till praktiska förändringar.»

2 Organisationsförslaget 2.1 De tre organisationsnivåerna

Beträffande den omfördelning av arbets— uppgifter mellan olika organisationsnivåer som förslaget innebär har några länsarbets- nämnder påpekat att enligt förslaget di- striktskontoren skulle få många funktioner som i dag åvilar länsarbetsnämnderna. C lan ifrågasätter distriktskontorens möjlig-

heter att i förutsatt utsträckning överta kontaktuppgifter och insamling av plane- ringsunderlag och prognosdata. Länsarbets- nämnden påpekar att kontoren konstrue— rats som förmedlingsenheter med en chef i spetsen men utan kansliorganisation. La- nerna i F, P och BD län anför liknande synpunkter. L lan understryker den speciel- la ställning som distriktskontoren i residens- städerna får.

P lan understryker — liksom flertalet laner — möjligheten att genom ökad dele- gering till länsarbetsnämnderna avlasta sty- relsen verkställighetsuppgifter: »Genom så- dana åtgärder kunde man — utan de dras- tiska förändringar som föreslås — tillgodo- se utredningens önskemål om en striktare uppdelning mellan planering, styrning och verkställighet.»

Några av länsarbetsnämnderna diskuterar behovet av en regional mellaninstans och av samordning av åtgärder inom områden som består av flera län. M lan tar sålunda upp de olika alternativ som utredningen diskuterar för att tillgodose behovet av stör- re regionala enheter och ansluter sig till utredningens alternativ 3 med en storregio- nal mellaninstans. En liknande ståndpunkt ger N lan uttryck för: »Ett kombinerat sys- tem med bibehållande av nuvarande läns- arbetsnämnder och med regional samord- ning av vissa uppgifter genom ett samord- ningsorgan för flera län skulle möjligen kunna vara en tänkbar lösning.» Också P lan anknyter till utredningens diskussions- altemativ 3 med en regional mellaninstans och förordnar »att ett antal laner får i upp- drag att svara för ökat regionalt samråd och samarbete i första hand vad avser ar- betsförmedling och utbildningsverksamhet».

Andra länsarbetsnämnder pekar på de former för samordning av vissa åtgärder inom områden bestående av flera län som redan existerar. N lan nämner regionkon- ferenserna, lanerna i F och G län samarbete inom arbetsmarknadsutbildningen och AC lan avdelningsingenjörskontoren.

Flera länsarbetsnämnder tar upp utred- ningens förslag om ändring av Sözs nuva- rande regionalorganisation för arbetsmark-

nadsutbildningen och om ersättande av kurs- styrelserna med särskilda regionstyrelser. AB lan ansluter sig till tanken att länsar— betsnämndernas kanslier befrias från Lipp— giften att vara administrativa organ för kursstyrelserna. D lan finner frågan om kursstyrelsernas framtida organisation av mindre vikt, men understryker betydelsen av länsarbetsnämndernas styrande uppgift i fråga om arbetsmarknadsutbildningen. H lan finner inte tillräckligt starka skäl tala för skapandet av ett nytt administrativt or- gan för utbildningsfrågorna och anser att arbetsmarknadsutbildningen till väsentlig del bör vara knuten till arbetsmarknads- organen. O lan ställer sig positiv till från länsarbetsnämnderna fristående kursstyrel- ser men understryker att deras uppgifter bör begränsas till rent administrativa funktioner medan initiativ till anordnande av utbild— ning och planeringsuppgifter på arbetsmark— nadsutbildningens område alltjämt bör åvila länsarbetsnämnderna. AC lan avstyrker däremot bestämt förslaget om regionstyrel— ser. Också BD lan ifrågasätter värdet av regionstyrelser som ersättning för nuvarande kursstyrelser. Om dessa skall avvecklas, är den lämpligaste ersättningen ett centralt or— gan (utbyggnad av nuvarande samrådsdele— gation mellan SÖ och AMS).

2.2 Den storregionala indelningen

Samtliga länsarbetsnämnder avstyrker i sina yttranden att den föreslagna storregionala indelningen genomförs. Ett stort antal av länsarbetsnämnderna hänvisar därvid till de båda länsutredningarna och finner att ar- betsmarknadsverket inte med föregripande av en framtida ny länsindelning kan genom- föra en genomgripande förändring av sin regionala organisation. Samtidigt understry— ker länsarbetsnämnderna att verket givetvis skall anpassa sig till de förändringar av den regionala basen för samhällsplaneringen som kan komma att företas. Länsarbetsnämnderna finner genomgåen- de att utredningen i sin argumentering för den föreslagna regionala indelningen starkt underskattat de kontaktbehov som finns

mellan länsarbetsnämnderna å ena sidan och övriga länsorgan, organisationer och kom- munala myndigheter å andra sidan. Så kon- staterar tex G lan att arbetsmarknads- verket »måste upprätthålla täta kontakter med arbetsmarknadens parter (arbetsgivare, arbetstagare och dessas organisationer), pri- märkommuner och länsorgan såsom läns— styrelse, landsting, länsskolnämnd, länsbo- stadsnämnd, lantbruksnämnd samt skogs- vårdsstyrelse och företagareförening mfl». Fortsättningsvis framhåller länsarbetsnämn— den: »Utredningens påstående (5:21) att samarbetet med övriga länsorgan i huvud- sak handhaves av länsarbetsdirektören är felaktigt, liksom dess förmodan att denna samverkan bör kunna klaras från region— kontoret via post och telefon. Tjänstemän på olika nivåer inom länsarbetsnämndens kansli upprätthåller personlig och fortlöpan- de kontakt i form av besök hos och sam- manträden med ovannämnda parter, orga— nisationer och myndigheter, när det gäller planläggning för arbetsmarknadsutbildning, säsongutjämning inom byggnadsfacket, den kommunala investeringsreserven, investe- ringsfondsärenden, beredskapsarbeten samt lokaliseringsfrågor. Även nämndens för- svarsplanläggning förutsättes ha god kontakt på länsplanet. Inrättandet av 5 regionkon- tor i stället för nuvarande 24 länsarbets- nämnder skulle försvåra och uttunna dessa viktiga kontakter. Nämnden kan därför ej finna det vara rimligt, att arbetsmarknads— verket med dess dokumenterade samarbets- behov skulle genomföra en indelning i stor- regioner innan statsmakterna tagit ställning till frågan om en eventuellt ändrad läns- indelning.»

Yttrande från G lan är i detta avsnitt representativt för synpunkterna från läns- arbetsnämnderna. Härutöver understryker 16 länsarbetsnämnder särskilt betydelsen av den nuvarande partsrepresentationen i läns- arbetsnämnderna och den förankring som denna representation ger de vidtagna åtgär— derna. De länsarbetsnämnder som tagit upp denna synpunkt befarar att den föreslagna storregionala indelningen skulle medföra en försvagning av den arbetsmarknadspolitiska

verksamheten genom uttunningen av parts— representationen och minskningen av lek- mannainflytandet.

9 länsarbetsnämnder (i AB, G, H, I, K, O, R, T och X län) har behandlat frågan om fördelningen av arbetsmarknadsverkets resurser på fem regionala budgeter och styrningen av verksamheten genom regio- nala program. Dessa nämnder anser att den regionala budgeteringen skulle innebära en tröghetsfaktor i arbetsmarknadspolitiken och försvåra överföring av resurser till de områden där de bäst behövs. Länsarbets- nämnderna är också tveksamma beträffan- de möjligheterna att genom ettårsprognoser skapa underlag för en sådan årsvis resurs- fördelning.

2.3 Kontorsorganisationen (distriktsm- delningen)

Också till den föreslagna distriktsindel- ningen och den kontorsorganisation som är knuten till denna ställer sig samtliga läns- arbetsnämnder avvisande. Länsarbetsnämn- derna illustererar i många fall vilka konse— kvenser ett genomförande av förslaget skulle få för arbetsförmedlingsservicen i det egna länet. Som alternativ till den kontors— koncentration som utredningens förslag in- nebär hänvisar 20 av 24 länsarbetsnämnder till de förslag till kontorsorganisation som styrelsen under 1967 inhämtade från nämn- derna. Riktpunkten för dessa förslag var en stegvis koncentration av förmedlings- verksamheten till större, välutrustade kon- torsenheter.

I samband med behandlingen av utred- ningens förslag till kontorsorganisation tar några av länsarbetsnämnderna upp olika aspekter på förmedlingens service och på den metodutveckling som sedan ett par år pågår inom arbetsförmedlingen, bl a i form av försöksverksamhet med öppen förmed— ling. Några nämnder, som hittills inte be— rörts av försöksverksamheten anmäler in— tresse för att delta i försöksverksamheten. M lan diskuterar för- och nackdelar med en förmedling av det slag som prövas i för- söksverksamheten jämfört med den tradi-

tionella formen av arbetsförmedling och rekommenderar fortsatt försöksverksam— het.

I anslutning till utredningens förslag att mindre kontor i stor utsträckning skall er- sättas med ambulerande förmedling disku- terar bla lanerna i 0, P och R län de avvägningsfrågor som är aktuella vid ett ställningstagande till alternativen lokalkon— tor—ambulation. R lan konstaterar att om- fattningen av den lokala arbetsmarknad som förmedlingen har att betjäna här- vid är av avgörande betydelse. Vid ett kon- tinuerligt förmedlingsbehov kan ambula- tion bli en mindre funktionsduglig och onö- digt dyrbar lösning.

Lanerna i D, K och R län efterlyser en närmare diskussion av grunderna för att ersätta kostnader för de förmedlingskunder som vid ett genomförande av förslaget skulle tvingas att resa långa sträckor till närmaste förmedlingskontor. D lan ifråga- sätter om inte de besparingar som kan gö- ras genom en radikal koncentration av för- medlingsverksamheten samhällsekonomiskt sett kan komma att mer än förbrukas ge— nom ökade kostnader för dem som tar för- medlingens tjänster i anspråk.

Ett par länsarbetsnämnder har påtalat det betydande marknadsbortfall som arbetsför- medlingen måste räkna med på de lokala ar- betsmarknaderna på de orter som förlorar sina förmedlingskontor. Härom säger tex T lan: »Även om nämnden är helt inför- stådd med principen färre och bättre ut- rustade enheter, så är sådana enheter till föga glädje för den allmänhet, som inte alls eller endast med svårighet kan komma i kontakt med dem. Med all säkerhet kom- mer inte heller arbetsgivarna att vara till freds med den mera opersonliga service, som kan erbjudas av en flera mil avlägsen arbetsförmedling. Skulle en sådan organisa- tion genomföras, föreligger uppenbar risk för att på större orter och hos större ar- betsgivare olika former av privat förmed- lingsverksamhet växer fram, vilket skulle medföra en i hög grad olycklig splittring och desorganisation av förmedlingsverksam— heten. Det kan starkt ifrågasättas om en så

stark utglesning av kontorsnätet, som stats- kontoret förutsätter — även med ett starkt inslag av ambulatorisk förmedling — kan bli möjlig ens på mycket lång sikt.»

2.4 Arbetsmarknadsstyrelsen

Med undantag för de synpunkter som redo- visas fortsättningsvis under 3.2 Personalad- ministrationen, och 3.3 Det interna rationa- liseringsarbetet, har länsarbetsnämnderna inte kommenterat utredningens förslag till organisation för arbetsmarknadsstyrelsen.

2.5 Slutsats beträffande organisations- förslaget

Genom sina ställningstaganden till den före— slagna indelningen av landet i fem stor— regioner under regionala arbetsmarknads- nämnder och till den föreslagna distrikts- organisationen för arbetsförmedlingen om— fattande 82 distriktskontor har samtliga länsarbetsnämnder avstyrkt det av utred- ningen framlagda förslaget till ny organi— sation för arbetsmarknadsverket.

3 Särskilda frågor 3.1 Datateknik

Flertalet länsarbetsnämnder berör i sina yttranden utnyttjandet av ADB inom ar- betsmarknadsverket. Samtliga välkomnar de möjligheter till administrativ rationalisering som ADB ger. Representativt för länsar- betsnämndernas inställning är vad som an- förs av R lan: »Införandet av databehand— ling i all den utsträckning som kan innebära. effektivisering av verksamheten hälsar läns- arbetsnämnden med tillfredsställelse. Nämn- den är emellertid ännu tveksam om i vil— ken utsträckning datamaskiner kan använ- das i egentligt förmedlingsarbete. Nämnden ställer sig också tveksam till de av utred— ningen framräknade personalvinsterna vid införandet av ADB, då någon redovisning ej finnes beträffande personalåtgång såväl kvantitativt som kvalitativt när det gäller

att framskaffa det grundmaterial som skall databehandlas. »

Tillsammans med R lan varnar ytter- ligare 12 länsarbetsnämnder för alltför stora förväntningar på personalbesparingar ge- nom införande av ADB. Flera länsarbets- nämnder understryker nödvändigheten av att introduktionen av ADB inte forceras och av att det ges tillräckligt utrymme för personalutbildning för de nya rutinerna. BD lan anser att utredningen också hade bort redovisa de minusposter som måste tas med i kalkylerna vid övergång från manti- ella rutiner till ADB-rutiner. De 8 länsar- betsnämnder som berör ADst utnyttjande i det egentliga förmedlingsarbetet och i synnerhet för matchning av arbetssökande och lediga platser är tveksamma beträffande värdet härav.

3.2 Personaladministrationen

Några nämnder har tagit upp utredningens förslag till central och regional förstärkning på det personaladministrativa området. Samtliga dessa 11 länsarbetsnämnder är po- sitiva till utredningens förslag i denna del. Lanerna i F, K och R län nämner särskilt och med instämmande förslaget om aspi- rantintagning två gånger årligen. Lanerna i F, K och O län föreslår därutöver att kontinuerlig intagning av aspiranter prövas. Lanerna i F, K, 0 och R län understryker behovet av specialrekrytering vid sidan av aspirantintagningen av personal med spe- ciell utbildning eller erfarenhet, i synnerhet för uppgifter inom arbetsvården. Betydel- sen av en utbyggd personalutbildning be- tonas i flera sammanhang av länsarbets- nämnderna. I anslutning till sin behandling av de personaladministrativa förslagen säger BD lan: »Nämnden vill gärna framhålla att den interna personalutbildning som numera förekommer och vars aktuell-a utformning till betydande del är ett resultat av statskon- torets tidigare förslag fungerar utmärkt. Det hindrar inte att förbättringar kan göras och att möjligheter därtill bör tillvaratas.»

Utredningens förslag om ökade resurser för fortlöpande rationaliseringsarbete nämns av 3 länsarbetsnämnder (F, O och P), som samtliga finner förslaget värdefullt. O lan understryker att rationaliseringsverksamhe- ten måste tillmätas stor betydelse i framti- den och att en förstärkning av denna verk- samhet, liksom av personaladministrationen, bör kunna medverka till att öka effektivite- ten hos verket inför de växande arbets— uppgifterna.

3.4 Huvudmannaskapet för de skyddade verkstäderna

Slutligen har några länsarbetsnämnder (i D, H, K, N, O och R län) utifrån sina erfarenheter berört utredningens förslag till utredning om huvudmannaskapet för de skyddade verkstäderna. Lanerna i H och O län är positiva till ett överförande av huvudmannaskapet till landstingen. Lanerna i D, N och R län finner det mest ända- målsenligt att huvudmannaskapet ligger hos landstinget, vilket är fallet i dessa län. K lan är positiv till en skyndsam utredning av frågan om huvudmannaskap liksom av samordningsproblemen inom rehabilite- ringsverksamheten i allmänhet.

Bilaga 2 Kommentar till arbetsmarknadsstyrelsens skrivelse i samrådsärendet (Bil. 1)

2.1 Inledande synpunkter 2.1.1 Principiell enighet och oenighet

Man kan i arbetsmarknadsstyrelsens skrivel- se finna flera väsentliga punkter där det fö- religger principiell enighet.

Enigheten kommer bla till synes i den positiva grundinställningen till decentralise- ring av olika arbetsuppgifter. När det gäl- ler behovet av en ytterligare koncentra- tion av arbetsförmedlingens resurser till fär- re, men resursmässigt slagkraftigare enheter framgår denna gemensamma grundsyn av att både utredningen och arbetsmarknads- verket utarbetat varsitt förslag till kontors- organisation som båda går i samma riktning. Arbetsmarknadsverkets förslag har utfor- mats av en arbetsgrupp inom styrelsens kansli på grundval av bl a en tidigare be- handling inom länsarbetsnämnderna. För- slaget som innebär en reducering av antalet förmedlingsenheter med omkring 100 har ännu inte fastställts av arbetsmarknadssty- relsen.

En annan gemensam punkt är önskemå- let att utveckla administrativa tekniker och planeringsinstrument för att effektivisera organisationen i allmänhet och möta fram- tida krav. Man kan bl a nämna program- budgetering (bla med hänvisning till ar- betsmarknadsstyrelsens remissyttrande), per- sonaladministrativa rutiner, inkl personal- planering, överföring av olika arbetsrutiner

till ADB, uppbyggnad av vissa ADB-regis- ter, samt ett utvecklingsarbete vad gäller informationsbehandlingen, särskilt inom för- medlingsområdet. Utredningen noterar med tillfredsställelse denna principiella enighet beträffande sådana för administrativ ratio- nalisering grundläggande frågor.

Ytterligare ett område skall nämnas där det föreligger en gemensam grundsyn, näm- ligen behovet av nya arbetsmetoder inom förmedlingsarbetet. På detta område har det inom verket pågått — och pågår — en omfattande försöksverksamhet, främst genom rationaliseringsenhetens medverkan. Statskontoret har gett sitt stöd till enhe- tens verksamhet och ett ömsesidigt ut- byte av synpunkter har förekommit under hela den tid som enheten varit verksam. En- heten har bl a utarbetat en principplan för organisation, metodik och ansvarsfördelning inom ett arbetsförmedlingskontor. I denna återfinns flera av de förändringar som utred- ningen föreslagit för arbetsförmedlingens del. Man kan allmänt säga att man på ömse håll tagit till vara de idéer som kommit fram under översynsarbetets gång — vare sig de ursprungligen emanerat från arbetsmark- nadsverket eller från utredningen.

Som framgått är den principiella grund- synen gemensam på många viktiga punk- ter. I andra avseenden går emellertid upp- fattningarna vitt isär.

När det gäller målsättningen och tillväga- gångssättet för en förändring av verkets

organisation finns det, så som utredningen ser det, en grundläggande skillnad. Arbets- marknadsstyrelsen vill göra en successiv jus- tering av den nuvarande organisationen, medan utredningen hävdar att man bör gö- ra en konsekvent, samordnad och framåt- syftande förändring av organisation och ar- betsmetoder.

Utredningen anser att den expansion som skett av verkets arbetsuppgifter och perso- nalbehov under de senaste åren har skapat ett >>uppdämt rationaliseringsbehov», som nödvändiggör en mer förutsättningslös om- prövning av organisationens utformning. Man kan även finna stöd för denna uppfatt- ning i utredningsdirektiven där departe- mentschefen bla anför: »Då verksamheten sålunda blivit avsevärt mer mångskiftande och vittomfattande än vad som förutsågs när den nuvarande organisationen fastlades i sina huvuddrag vid mitten av 1950-talet, är det enligt min mening motiverat att en översyn av arbetsmarknadsverkets organi- sation nu företages i syfte att rationalisera arbetet och så vitt möjligt begränsa behovet av arbetskraft ävensom att uppnå en ända- målsenlig arbetsfördelning mellan arbets- marknadsverket och andra organ.»

2.1.2 Begränsat samråd

Arbetsmarknadsstyrelsen har i skrivelsen in- te behandlat ett stort antal kapitel i den pre- liminära huvudrapporten där utredningen redovisat sin syn såväl på arbetsmarknads- verkets uppgifter i stort inom den fram- tida arbetsmarknadspolitiken som på olika verksamhetsgrenar. Utredningen finner det svårt — för att inte säga omöjligt — att diskutera arbetsförmedlingens organisation och kontorsnät utan att samtidigt gå in på de förslag och tankegångar som finns i kapitlen om arbetsvård, sysselsättningsska- pande verksamhet m fl. Styrelsen deklarerar i skrivelsens inledning att den på vissa punk- ter har en annan mening i frågor som be- handlas i de ej granskade kapitlen. Detta måste rimligtvis även ha påverkat bedöm- ningen av organisationsförslaget. Det hade varit värdefullt om också det klart redo-

visats på vilket sätt utredningens övervägan- den i dessa kapitel mera explicit kommit till användning i den bedömningen.

Skälet till denna mycket stora inskränk- ning i arbetsmarknadsstyrelsens behandling av översynsrapporten har bla angetts va— ra att arbetsmarknadsstyrelsen inte haft till- gång till det material som skall presenteras i översynsrapport nr 2. I huvudrapporten re- fereras dock resultaten från de viktigaste undersökningarna. Utredningen kan heller inte finna att de referenser i övrigt till över- synsrapport nr 2 som finns i huvudrappor— tens preliminära upplaga är av sådan art att de omöjliggör sakdiskussion i de ämnen som behandlas i de av arbetsmarknadssty- relsen ej behandlade kapitlen.

En beklaglig omständighet är även att arbetesmarknadsstyrelsens skrivelse närmast fått formen av ett remissyttrande. Man sak- nar konkreta förslag till alternativa lösning- ar på de punkter där arbetsmarknadssty- relsen riktat kritik mot utredningens för- slag. Med tanke på den »värdegemenskap» som konstaterats ovan borde det vara möj- ligt att på en rad punkter uppnå enighet även när det rör praktiska organisations- lösningar.

Nu har i stället följden blivit att man saknar en deklaration från arbetsmarknads- styrelsens sida om hur man där anser att verkets organisation — sett som en helhet — skall se ut i en framtid. Avsaknaden av en sådan principdeklaration framstår sär- skilt klart med tanke på de återkommande hänvisningarna till att åtgärder skall vidtas i den takt och omfattning omständigheterna medger.

2.2 Kommentarer till arbetsmarknads- styrelsens skrivelse

2.2.1 Skrivelsens innehåll

Arbetsmarknadsstyrelsen har begränsat sitt yttrande till att främst gälla organisations- förslaget som sådant, samt vissa frågor (programbudgetering, ADB-frågor) med omedelbar anknytning till detta. Däremot har styrelsen avstått från att redovisa sina

synpunkter på de kapitel i rapporten där utredningen diskuterar arbetsmarknadsver- kets roll inom arbetsmarknadspolitiken eller där olika delar av arbetsmarknadsverkets verksamhet behandlas.

Efter en allmän bedömning av utred— ningens förutsättningar att som utanför- stående part föreslå så omfattande föränd- ringar som sker i huvudrapporten över- går styrelsen till att diskutera organisations- förslaget. Man framför därvid synpunkter på de tre organisationsnivåerna, den stor- regionala indelningen och granskar vidare förslagen till organisation på regional och lokal (distrikts-) nivå samt på central nivå (arbetsmarknadsstyrelsen). Styrelsen ifråga- sätter därvid utredningens förtrogenhet med arbetsmarknadsverkets uppgifter och fram— för starka betänkligheter mot den regionala indelningen och fältorganisationen. Då sty- relsen, åtminstone för närvarande, inte kan acceptera utredningens förslag i dessa av- seenden, avvisar styrelsen med hänvisning till den starka bindningen mellan fältorganisa- tionens uppbyggnad och den centrala orga- nisationen även utredningens förslag till in- delning av arbetsmarknadsstyrelsen.

Slutligen behandlar styrelsen vissa sär- skilda frågor rörande ADB-system, perso- naladministration samt intern rationalise- ringsverksamhet. Styrelsen vill i dessa av- seenden bryta ut vissa av utredningens för- slag och genomföra dem i särskild ordning. Vad gäller ADB-etappen 2 anser dock sty- relsen att man bör skynda långsamt och ge den en något annat utformning. Beträffan- de förmedling med hjälp av datamaskin anser styrelsen att man bör avvakta erfaren- heter från andra länder samt köpa färdiga datasystem.

2.2.2 Arbetsmarknadsstyrelsens allmänna överväganden

Under rubriken »Allmäna synpunkter» sägs: »Utredningen har emellertid, enligt arbets- marknadsstyrelsens uppfattning, inte gjort sig tillräckligt förtrogen med verkets upp- gifter för att de resultat som den kommit

fram till skall kunna läggas till grund för en så genomgripande organisationsförändring som den utredningen föreslår.»

Detta exemplifieras i den följande texten på fem punkter vilka utredningen kommen- terar en efter en. I några aVSeenden behand- las då även synpunkter som arbetsmark- nadsstyrelsen anfört på annat ställe i skri- velsen.

Exempel ]

Arbetsmarknadsstyrelsen kritiserar utred- ningens arbetsmetoder och anför följande: >>Utredningen har tagit upp flera tendenser i den pågående utvecklingen inom arbets- marknadsverket, generaliserat dessa, skrivit fram dem och låtit dem bestämma försla- gets utformning utan föregående prövning eller utvärdering av den försöksverksamhet inom arbetsförmedlingen som relativt ny- ligen inletts.»

0rganisationsundersökningar inom existe- rande myndigheter kan ha olika tonvikt. Enligt ett arbetssätt kan man mer bortse från den nuvarande organisationen och verksamheten och framför allt inrikta sig på att fråga efter vilka uppgifter en myn- dighet skall fylla samt därefter mer förut- sättningslöst försöka skissera hur en ideal organisation skall vara utformad. Ett annat alternativ är att utgå från den nuvarande organisationen och se vilka justeringar som kan och bör göras med hänsyn till erfaren- heter och väntad utveckling inom dess verk- samhetsområde.

Med det förstnämnda arbetssättet löper man risk att hamna i en organisation där man förbisett viktiga element, medan ett tillämpande av den andra enligt all erfaren- het medför risker att man alltför mycket fångas av den etablerade ordningen.

För en organisationsundersökning med den räckvidd som översynen haft är det uteslutet att lägga en stark tonvikt på en- bart den ena av dessa arbetsmetoder. Ett organisationsförslag kan i ett fall som detta inte enbart grunda sig på något slags mål- medel-analys och inte heller enbart på. ett försök att ta till vara de mest näraliggande

rationaliseringsmöjligheterna i en existeran- de organisation.

Utredningen har därför i sitt arbete kom- binerat båda dessa ansatser. En granskning av arbetsmarknadsverkets uppgifter och roll i ett större samhällsperspektiv görs i ka- pitel 3, »Det arbetsmarknadspolitiska verk- samhetsfältet» (inte behandlat i arbetsmark- nadsstyrelsens yttrande). En liknande gransk- ning görs beträffande verkets olika verk- samhetsområden i kapitlen 7—9 i förelig- gande version. Bland resultaten från denna granskning kan nämnas utformningen av or- ganisationen vad gäller de sysselsättnings- skapande åtgärderna och betonandet av marknadsöverblicken som en central faktor vid den regionala och lokala organisationens indelning.

Men därjämte har utredningen sett på den utveckling som skett inom arbetsmark- nadsverket under föregående tidsperioder och sökt bedöma i vilken mån olika tren- der kan tänkas bestå eller förändras. Det är enligt utredningens mening ett ofrån- komligt betraktelsesätt, använt i de flesta liknande sammanhang. Det är således fullt riktigt att »utredningen tagit upp flera ten- denser i utvecklingen inom arbetsmark- nadsverket, generaliserat dessa och låtit dem bestämma förslagets utformning...» Där- vid har utredningen sökt sammanfatta de bedömningar som gjorts av arbetsmark- nadsverkets fackenheter och enskilda tjäns- temän samt av utanförstående instanser, tex arbetsmarknadsutredningen. Bedöm- ningsmaterial har även hämtats från utveck- lingen på andra samhällssektorer.

Med hjälp av egna punktundersökningar av olika enheters arbetssituation, av hand- läggningen av vissa ärendegrupper m m har utredningen skaffat sig erfarenhetsmaterial som bla använts för att testa de bedöm- ningar som gjorts av utvecklingen på för verkets framtida arbete väsentliga punkter.

Målet för denna kartläggning har inte varit att lära känna alla detaljer i arbets- marknadsverkets arbete — det vore i sam- manhanget helt orimligt — utan att inom ramen för utredningsresurserna få ett grepp om för organisationsförslaget viktiga sek-

torer. Utredningen anser att de använda metoderna gett ett med hänsyn till omstän- digheterna fullt tillfredsställande underlag för de förslag som framlagts.

Exempel 2

Arbetsmarknadsstyrelsen hävdar att utred- ningens organisationsförslag föregriper den programindelning som måste företas när programbudgettekniken införs. Utredningen utvecklar i kommentaren senare (under ru- briken »Organisationen på styrelsenivå») varför organisationsförslaget inte kan sägas föregripa en framtida programindelning för arbetsmarknadsverket. I korthet går dis- kussionen ut på att programbudgeten inte kan utformas så att den strikt följer indel- ningen i kostnadsställen, dvs organisatoris- ka enheter. Man måste alltid räkna med att de ändamålsinriktade programmen i större eller mindre utsträckning skär över admi- nistrativa gränser.

Exempel 3

Arbetsmarknadsstyrelsen anser att utred- ningen föregripit den utveckling av infor— mationssystem som ADB-tekniken kan kom- ma att ge förutsättningar för. »För att en organisation som den föreslagna skall kunna väntas fungera bör utvecklingen en- ligt styrelsens uppfattning ha hunnit vä- sentligt längre i fråga om informationssyste- met än den gjort i dag.» Styrelsen pekar ock- så på att utredningen använt ett flertal tids- perspektiv, och säger i sin summering av de allmänna synpunkterna att utredning— en »kommit att blockera genomförandet av sitt förslag genom att väva samman element som blir tillgängliga att tas i bruk vid mycket skilda tidpunkter: omedelbart — inom uppskattningsvis 2—3 år — om 10—15 år».

Eftersom denna kritik gäller hela frågan om det framlagda förslagets genomförbar— het vill utredningen redan under denna punkt relativt utförligt diskutera och be- möta den. Det har därvid bedömts nödvän- digt att närmare klargöra utredningens syn

på hur ett organisationsförslag bör beskri— vas, samt vilka planeringshjälpmedel ut- redningen förutsatt måste finnas tillgäng- liga när den nya organisationen avsetts kunna träda i kraft.

Tidsplan för genomförandet. Utredningen vill inledningsvis peka på den plan för förslagets genomförande som finns i kapi- tel 13 (kap 16 i preliminära upplagan) där det klart framgår att förberedelsetiden för det definitiva genomförandet är ca 4 år. Därtill kommer att utredningen uttryckligen förutsett att det på Vissa punkter kan vara nödvändigt med en längre genomföringspe- riod.

De två första tidsperspektiv som styrel- sen nämner: omedelbart resp 2 å 3 år sam- manfaller således i allt väsentligt. Utred- ningen har svårt att se hur en samman- blandning av dessa båda tidsperspektiv skulle »blockera genomförandet» av för- slaget.

Med denna tidsram för genomförandet är det självklart att utredningen varit tvungen att ta hänsyn till de förändringar i den administrativa tekniken och miljön i stort som redan nu kan förutses med stor grad av säkerhet. Att tex inte i or- ganisationsförslaget förutse och ta hänsyn till att programbudgetering kommer att va- ra införd, att datarutiner kommer att ha varit i drift minst ett å två år mm, skul- le innebära att förslaget på väsentliga punk- ter varit otidsenligt och ofullständigt.

Därutöver har man inom utredningen gjort studier av hur en utveckling på längre sikt (10—15—20 år) skulle kunna te sig. I kap 10 påpekas att de där skisserade hjälpmed- len och metoderna inte ännu kan användas i praktiskt systemarbete, annat än i vissa en- skildheter. Organisationsförslagets genomfö— rande är inte avhängigt av den slutliga ut- formningen av en ADB-etapp 3.

Utredningen har funnit att nya planerings- instrument under de kommande åren blir tillgängliga. Den ståndpunkten är inte base- rad på önsketänkande och framtidsvisioner, utan på de fakta som nedan redovisats.

ADB-systemen och programbudgetering. En exemplifiering kan vara berättigad. ADB- system för arbetsmarknadsutbildning och ar— betsvård kommer att successivt tas i drift under 1968 och 1969, liksom ett system för redovisning av beredskapsarbeten. Personal- administrativa datarutiner förbereds och kommer — om arbetsmarknadsstyrelsen så önskar — att vara i drift inom kort. Rutiner- na i dessa system kommer att innebära för- enklingar i förhållande till nuvarande ar— betsgång. Redan de i rutinerna förprogram- merade kontinuerliga rapporterna kommer att ge betydligt bättre överblick över verk- samheten än vad som tidigare varit praktiskt möjligt.

Utredningen har därtill visat på de möj- ligheter som finns att ur de olika ADB- registren sammanställa informationer som önskas för att belysa olika frågeställningar, tex i en planeringssituation. Det fordras nu att man från olika fackenheters sida går ige- nom vilka nya angreppspunkter på proble- men som tillgången till registerinformatio- nen erbjuder.

För programbudgeteringen gäller följan- de. Enligt Kungl Maj:ts beslut skall ar- betsmarknadsstyrelsen avlämna ett prelimi- närt förslag som visar hur principerna för programbudgetering — med kostnadsredovis- ning — kan tillämpas inom abetsmarknads- verkets verksamhetsområde. Utredningen har för sin del förutsatt att så skulle ske. Vid det tidigaste datum för den nya organisa- tionens ikraftträdande som utredningen räk- nat med har arbetsmarknadsstyrelsen haft två å tre års praktisk erfarenhet av program- budgettekniken — och häri inte inräknat att arbetsmarknadsverket i viss utsträckning varit försöksmyndighet inom statskontorets programbudgetutredning sedan 1965. Under nämnda tid måste man även få tillfälle att i praktisk drift testa det nya redovisnings- system med dispositionsbokföring som in- går i ADB-etapp l.

Utredningen har dock inte kunnat i detalj ange vilken utformning de olika planerings- hjälpmedlen skall få. Det ankommer på ar- betsmarknadsstyrelsen att utforma ett pre- liminärt förslag till programbudget. Det-

.: |:.i:

__...

samma bör gälla den planeringsinriktade användningen av ADB-systemen. Utredning- en har för sin del endast avsett att ge vissa synpunkter samt skapa administrativa och personella resurser för att utnyttja plane- ringsinstrumenten ifråga. Här avses främst den organisatoriska förstärkning av olika administrativa funktioner: budgetering, per- sonaladministration och rationaliseringsverk— samhet, som utredningens förslag innehåller både vad gäller styrelsens kansli och fält— organisationen.

Utveckling vad gäller arbetsmetoder och administration. När det gäller beskrivningen av den föreslagna organisationen och dess funktionssätt har utredningen, vid sidan av »ögonblicksbilden» av strukturen vid tid- punkten för genomförandet, lagt stor vikt vid att söka skissera olika utvecklingslinjer när det gäller arbetsmetoder och administra- tiva tekniker och hjälpmedel. Det pågår en ständig forskning och utveckling på alla sek- torer av det administrativa området. Man kan inte i detalj förutse i vilken takt som re- sultaten av detta arbete kan tas i anspråk för praktisk tillämpning. Att för en given tid— punkt i framtiden ange exakt i vilket utveck- lingsstadium olika tekniker och hjälpmedel befinner sig är således inte realistiskt.

Om man nöjer sig med de relativt säkra faktorer som kan arbetas in i en »ögon- blicksbild» och utesluter vägen dit och ut- vecklingen därefter begränsar man på ett avgörande sätt möjligheterna till realistiska framtidsbedömningar. Ansträngningar har därför gjorts att i den föreliggande ver- sionen av huvudrapporten ytterligare klar- göra de utredningsmöjligheter som förefaller ingå i ett längre framtidsperspektiv. Utred- ningen har således bl a därigenom avsett att understryka att man instämmer i önskemålet om ett stegvis genomförande av föränd- ringarna.

Exempel 4

Arbetsmarknadsstyrelsen vill i sin skrivelse konstatera att utredningen föreslagit en or- ganisation som enligt styrelsens uppfattning

föregriper framtida förändringar av sam- hällsorganisationen i stort på regionalpla- net. Styrelsen refererar till ett utalande av utredningen som säger att utredningsför- slagen innebär en anpassning till en utveck- ling som av allt att döma är i vardande. Arbetsmarknadsstyrelsen fortsätter: »Styrel- sen finner denna framtidsbedömning vara en alltför lös grund för ett förslag med så genomgripande konsekvenser som det före- liggande . . . ».

En utförligare diskussion av de här ak- tuella frågorna presenteras senare i kom- mentaren under rubriken Den regionala in- delningen. Resultatet av övervägandena är i sammanfattning följande.

Utredningen har inte ansett att de syn- punkter som kommit fram under samråds- proceduren i och för sig ger anledning att ändra de tidigare slutsatserna, som således bla innebär att en storregional lösning på organisationsfrågorna, även kombinerad med en oförändrad organisation för läns- apparaten i övrigt, är en fullt acceptabel och bättre lösning än status quo. Det konkreta förslaget till ny organisation för arbetsmark- nadsverket har av praktiska skäl fått utgå från förutsättningen om en oförändrad or- ganisation för den regionala samhällsappa- raten i övrigt, bortsett från de i rapporten föreslagna förändringarna vad gäller admi- nistrationen av arbetsmarknadsutbildningen inom skolöverstyrelsens verksamhetsfält. I ett praktiskt sammanhang har utredningens organisationsförslag således inte föregripit några andra förändringar i den omgivande förvaltningsapparaten.

Enligt utredningens mening kan man re- dan nu ta ett principbeslut om en organisa- tionsreform inom arbetsmarknadsverket, i enlighet med det presenterade förslaget. Principbeslutet innebär då bl a att man accepterar tanken på färre och större re— gionala enheter. Den exakta lösningen på de regionala organisationsfrågoma inom ar- betsmarknadsverket kan dock tills vidare anstå i avvaktan på ytterligare utredningar och beslut.

I detta exempel tar arbetsmarknadsstyrel- sen upp frågor om olika styrformer. Spe- ciellt anför styrelsen citat från kapitel 4 i den preliminära upplagan som i olika av- seenden går i annan riktning än vad som t ex framgår av kapitel 5.1

Inledningsvis bör påpekas att framställ- ningen i kap 4 (preliminära upplagan) hu- vudsakligen är av refererande karaktär. Oli- ka delutredningar som rör administrativ tek- nik presenteras i korthet. Texten återspeglar den oenhetliga begreppsbildningen på om- rådet; sålunda återkommer bla från kon— sultrapporterna termen »programstyrning» i ett par betydelser.

Att man i redogörelsen för de olika un- dersökningarna >>kommit att röra sig med samtliga i teorin förekommande frihetsgra- der» hänger samman med referatsituationen. Syftet med redogörelsen har inte varit att ge några anvisningar som avser att binda organisationen vid vissa styrformer utan närmast att försöka ge en överblick över vad som vore möjligt. Den systemanalytiska ansatsen är, som framgår av huvudrappor- ten, inte avsedd att ge en fullständig system- lösning för arbetsmarknadsverket. För detta saknas i dag såväl metoder som utrednings- resurser. Ansatsen kan framför allt tjäna som utgångspunkt för diskussioner av olika tänkbara alternativ att styra verksamheten. Formerna för styrning måste växla beroen- de såväl på verksamhetens art som nivån inom organisationen. En ny bedömning av styrformerna bör under alla förhållanden göras när en detaljerad programbudget för verket utarbetas.

Platsförmedling i datamaskin. På en punkt konkretiserar styrelsen sin kritik beträffande styrformerna och anför betänkligheter »in- för de intentioner som framskymtar för arbetsförmedlingens räkning (se tex 12:23 ff)». Här måste av allt att döma en miss- uppfattning föreligga. Några »intentioner» i form av förslag till förändringar i för- medlingsarbetets struktur eller villkor finns inte i det aktuella avsnittet av den prelimi-

nära upplagan. Där refereras innehållet i en konsultrapport från den sk KTH-gruppen som bl a behandlar olika grundprinciper för ett framtida systemarbete för ADB. Resonemanget illustreras med ett exempel från platsförmedling. KTH-gruppen kon- staterar att förmedling i datamaskin — sk matchning — nödvändiggör åtgärder för att begränsa antalet möjliga platsförslag en sö- kande teoretiskt sett kan få.

Om ett sådant system skall bli praktiskt hanterligt måste man alltså införa reg- ler för hur en begränsning skall ske - regler som således i viss utsträckning styr antalet och arten av de förslag en sökande får. Utredningen påpekar att det i ett »ma- nuellt» system är förmedlaren som gör detta urval, efter principer som kan variera från förmedlare till förmedlare. Det är svårt att tro att det är denna för matchningssystemet nödvändiga precisering som styrelsen hyser betänkligheter inför.

På de sidor i den preliminära upplagan av rapporten som styrelsen refererar till finns en exemplifiering av hur sådana regler skul- le kunna se ut. Exemplet är konstruerat av konsultgruppen för att visa vilka möjlig- heter som här finns att styra förmedlings- processen och innehåller moment som fn inte är aktuella inom förmedlingsarbetet, tex att ta hänsyn till produktionstillskott hos olika sökande eller platser. Styrelsen kan möjligen ha uppfattat detta som ett konkret förslag från utredningen inför ett framtida matchningssystem. Ett citat av det stycke som föregår exemplet må räcka som klarläggande: »En deluppsättning regler för den funktion gruppen kallar ”placering” kan alltså ha följande utseende: (det bör obser- veras att gruppen inte tar ställning till om reglerna i exemplet är realistiska eller ”poli- tiskt möjliga”. Avsikten är endast att demon- strera en av styrsystemets egenskaper)»

Utredningen vill här ytterligare under- stryka att konsultutredningen inte varit in- riktad på att ge konkreta förslag vad gäller förutsättningarna eller arbetsmetoderna i förmedlingsarbetet. Vad man genom exemp-

* De här diskuterade avsnitten återfinns dels i kapitel 4 dels i bilaga 4 i föreliggande version.

let velat belysa är vilka problem som kom- mer att möta inte bara i förmedlingsarbetet utan också på andra verksamhetsområden när avancerade ADB-baserade informations- system görs tillgängliga och hur man sy- stemmässigt kan lösa de problem som sam- manhänger med att man vill — eller är tvun- gen — att överlåta vissa valprocedurer eller motsvarande till maskinerna. Utredningen vill också betona att man knappast i dagsläget kan göra sig realistiska förhopp- ningar om att använda just de kriterier som konsultrapporten utnyttjat i sitt exempel.

Diskussionen i kap 12 (preliminära upp- lagan) liksom behandlingen på övriga stäl- len i rapporten talar endast om platsför— slag eller motsvarande. Utredningen har så- ledes förutsatt att överenskommelse om an— ställning träffas mellan sökande och arbets- givare på sätt som varit traditionth på den svenska arbetsmarknaden. Styrelsens förmo- dan att utredningen >>glömt» detta förhållan- de grundas på en missuppfattning.

2.2.3 Organisationsförslaget De tre organisationsnivåerna

Arbetsmarknadsstyrelsen finner att en in- delning i tre nivåer är rimlig, även om styrelsen finner det sannolikt att den tredje (lokala) nivån kan behöva indelas ytter- ligare. Vidare anser styrelsen att de regio- nala arbetsmarknadsnämndernas kontroll- spann kommer att bli för stort, i genomsnitt 15—21 distriktskontor.

När det gäller fördelningen av arbets- uppgifter mellan de olika nivåerna finner styrelsen att regionerna »är för små för att fylla en del av arbetsmarknadsstyrelsens funktioner som föreslås decentraliserade till nämnderna ...» och att »de är för stora för att fylla en del av länsarbetsnämndernas nuvarande funktioner...». Liknande in- vändningar framförs mot distriktskontoren.

Några konkreta överväganden om vilka uppgifter som avses och motiven för de anförda ståndpunkterna presenteras inte, med ett undantag. Undantaget gäller sam- ordningen av regionala planeringsuppgifter

med organ på läns- och lokalnivå. Utred— ningen behandlar detta under rubriken »Den storregionala indelningen».

Man får dock allmänt intrycket att sty- relsen förbisett att de regionala arbets— marknadsnämnderna kommer att få avse- värt större personella och materiella re- surser än nuvarande länsarbetsnämnder, räk- nat per enhet. Detsamma gäller vid jämfö- relse mellan distriktskontoren och nuvaran- de förmedlingskontor.

Styrelsen ansluter sig till tanken att ar- betsuppgifter skall kunna överföras från styrelseplanet till fältorganisationen, och hänvisar till att en sådan omfördelning kon- tinuerligt sker. Det anges dock inte i skri- velsen på vilka punkter, i vilken omfattning och inom vilken tidsperiod detta i fram- tiden skall genomföras. Frånvaron av mer preciserade argument gör det därför svårt för utredningen att bedöma hur man från arbetsmarknadsstyrelsens sida i verkligheten ser på frågan om en ändrad uppgiftsför- delning inom verket.

Utredningen vill framhålla att faktorer som kontrollspann får relativt sett mindre betydelse ju längre ned i en organisation man kommer, eftersom arbetsuppgifterna blir sinsemellan mer likartade och verkstäl- lighetsbetonade. För regionernas del anser utredningar att frågor om kontrollspann är klart underordnade i jämförelse med andra faktorer så länge man rör sig med den här aktuella spannstorleken.

Arbetsmarknadsstyrelsen tar upp en fråga som i viss utsträckning hör samman med den budgetmässiga ansvarsfördelningen mel- lan styrelsen och de regionala arbetsmark- nadsnämnderna. Arbetsmarknadsstyrelsen har där förutsatt att det skall ske en upp- delning av verkets budget i fem regionala delbudgets. Styrelsen finner detta dels före- gripa programindelningen inom verket, dels innebära en olämplig bindning av resurser- na, vilket försvårar omdispositioner i nya arbetsmarknadslägen.

Man kan säga att varje organisationsform som förutsätter regionalt kostnadsansvar i viss mening kan sägas innebära begräns- ningar när en programbudget skall utarbe-

tas. Det gäller utredningens förslag lika mycket som t ex den nuvarande indelningen efter länsgränser.

Utredningen vill också konstatera att upp- delningen i fem separata delbudgets inte framförs som ett direkt förslag från utred- ningen. Tvärtom påpekas att man inte i de- talj kan »precisera hur det komplicerade samspelet mellan olika enheter kommer att ske. Detta måste ytterst bestämmas av sty- relse och verksledning i budgetdirektiv eller på annat sätt».

Det är alltså arbetsmarknadsstyrelsens sak att bestämma hur man vid ändrade konjunkturförhållanden skall kunna omdis- ponera verkets resurser — genom direkta medelsöverföringar, med hjälp av en cen- tralt förvaltad »ofördelad pott» eller på an- nat lämpligt sätt.

Den storregionala indelningen

Arbetsmarknadsstyrelsen vänder sig i skri- velsen mot att utredningen föreslagit en storregional indelning som skiljer sig från de som gäller för andra statliga organ, och kritiserar också den utformning indelningen fått.

Arbetsmarknadsstyrelsen anför att verket »inte isolerat från övriga länsorgan (kan) genomföra en storregional indelning av sin organisation». »Enligt styrelsens mening skulle en formell organisation, byggd på en storregional indelning, inom kort komma att behöva kompletteras av en informell organisation på länsnivå.»

Inledningsvis vill utredningen framhålla att en informell organisation med anknyt- ning till länen aldrig varit avsedd i organi- sationsförslaget. Inte heller behöver den föreslagna organisationen — som arbets- marknadsstyrelsen gör gällande — medföra att det på något sätt spontant skulle skapas en skuggorganisation för handläggning av frågor på länsplanet där distriktskontoren inom residensstäderna skulle komma att fungera som ett slags länsorgan.

Utredningens uppdrag. Förslagen från över- synen vad gäller den regionala organisa-

tionen skall ses mot bakgrunden av de specifika uppdrag som funnits och som inneburit att man haft att behandla just arbetsmarknadsverkets organisation och de gränsdragningsfrågor av mer teknisk natur som aktualiseras i ett sådant sammanhang. Översynen har visserligen kunnat göras med utblick till andra sektorer och förändringar- na inom dessa, men översynen har med ut- gångspunkt från sitt uppdrag saknat förut- sättning att planera för en lösning där en ny regionalorganisation för arbetsmarknads- verket ingår i ett större grepp på de regio- nala organisationsfrågoma inom samhälls- apparaten.

Den praktiska konsekvensen av detta har således blivit att man som utgångspunkt för organisationsförslagen mer eller mindre får ta för givet en i övrigt oförändrad orga- nisation av samhällsapparaten på länspla- net, bortsett från de av utredningen före- slagna förändringarna vad gäller administ- rationen av arbetsmarknadsutbildningen in- om skolöverstyrelsens verksamhetsfält. Ut- redningen har lagt fram sitt förslag om en storregional organisation inom arbetsmark- nadsverket i övertygelse om att en sådan lösning, även kombinerat med en oföränd- rad organisation för den nuvarande läns- apparaten i övrigt, skulle innebära en bätt- re lösning än status quo.

Samhällsförändringarnas betydelse för ar- betsmarknadsverkets organisation. Arbets- marknadsstyrelsen har i sin skrivelse bla tryckt på att utredningens förslag inte anpassats till den regionala basen för sam- hällsplaneringen vilken för närvarande ut- görs av länsorganen med länsstyrelsen som huvudansvarig.

Motsättningarna i denna fråga ger anled- ning att på nytt försöka summera de fakto- rer som bör inverka på bedömningen av ar- betsmarknadsverkets regionala organisation.

En av de viktigaste förutsättningarna för dessa överväganden måste vara att man för arbetsmarknadsverkets del liksom för andra samhällsfunktioner är tvingad att i sin or- ganisation anpassa sig till de genomskäran- de förändringarna inom vårt samhälle. Till

dessa hör exempelvis befolkningskoncent- rationen med sin koncentration av närings- liv och samhällsservice, bildandet av större kommunala enheter, förstärkningen av de administrativa funktionerna på kommunal nivå, den begynnande framväxten av en riksomfattande, storskalig samhällsplane- ring.

De här angivna förändringarna verkar i en sådan riktning att länsorganens plane- ringsfunktioner och handlingsmöjligheter i vissa häseenden tonas ned. I den pågående utvecklingen ligger således både en tendens till att lägga avgörandena på en nivå ovan- för de enskilda länen och en tendens att lägga ökade ansvarsuppgifter på kommun- planet. Det finns också en tendens som ver- kar i riktning mot en ökad betydelse för samhällsfunktionerna på det nuvarande läns- planet. Allmänt vill utredningen i detta sammanhang konstatera att den traditionel- la länsförvaltningen befinner sig i en bryt- ningsperiod, där gamla roller åtminstone i någon mån är på väg att falla bort medan nya kommer till. Detta är någonting som gör att man enligt utredningens uppfattning överhuvudtaget har svårt att för närvaran- de skapa säkra och beständiga lösningar vad gäller organisationsfrågorna på länspla- net.

Huvudrapporten tar upp några av de för- ändringstendenser som specifikt rör arbets- marknadsverket. Utredningen vill i detta sammanhang bl a konstatera att koncentra— tionen av befolkning, näringsliv och sam- hällsservice är en av de faktorer som driver på en åtminstone till synes nästan oundviklig utveckling i riktning mot betydligt större koncentration av arbetsförmedlingens kon- torsnät. I utvecklingen ligger också att för- medlingskontoren blir större och ur olika synpunkter mer välutrustade.

Utredningen har dragit konsekvensen av detta i sitt förslag till ny fältorganisation. Det innebär bla att det sker en viss för- skjutning av organisationens tyngdpunkt till distriktsplanet.

Utredningen vill understryka att det inte har varit något primärt syfte att åstadkom- ma en sådan tyngdpunktförskjutning med

hänsyn till administrativa synpunkter eller med hänsyn till arbetsmarknadsverkets roll bland övriga samhällsorgan. I stället är det synpunkterna på arbetsförmedlingens ser- vice gentemot allmänheten som har spelat en absolut dominerande roll för övervä— gandena i detta sammanhang.

När dessa överväganden har lett till slut- satsen att det fordras en ny organisation på distriktsplanet har det också blivit ett med- vetet inslag i utredningens förslag att ge- nom den nya organisationen på denna nivå skapa bättre förutsättningar för samarbete med kommunala organ. Det har nämligen förefallit både rimligt och sannolikt att man just på denna nivå kommer att behöva in- tensifiera samarbetet.

Konsekvenserna för länsarbetsnämnder- nas del av de organisatoriska förändringar- na på distriktsplanet har analyserats relativt utförligt i den preliminära versionen av huvudrapporten. Bla har utredningen då konstaterat att vissa länsarbetsnämnder ba- ra kommer att få några enstaka distrikts— kontor under sig. Arbetsmarknadsstyrelsens skrivelse har inte förmått att ändra på upp- fattningen att detta skulle vara någonting otillfredsställande.

Behovet av en mellaninstans i organisa- tionen. Utredningen står också fast vid den bedömningen att inom arbetsmarknadsver- ket behövs effektivt fungerande mellanin- stanser. En förstärkning av mellaninstanser- na har sina motiv framför allt på två områ- den.

För det första hänger motiven för för- stärkning samman med utredningens strävan att befria arbetsmarknadsstyrelsen från di— rekta ledningsuppgifter vad gäller de arbets- marknadspolitiska åtgärdernas praktiska ge- nomförande men också från detaljplanerin- gen på vissa områden.

För det andra skall förstärkningen ses i samband med att utredningen på det admi- nistrativa området har velat medverka till en utveckling där några av nyckelbegreppen är förstärkt långsiktsplanering, programbud- getering, nya datarutiner, förbättrad admi- nistration på den personaladministrativa si-

dan. Utredningen har gjort den bedömning- en att en förstärkning av lednings- och pla- neringsfunktionerna inom verkets mellanin— stanser — som i och för sig är önskvärd — knappast kan åstadkommas på ett ekono- miskt fördelaktigt sätt om länsarbetsnämn- derna skulle bilda basen för en upprustning på personalsidan.

Regional planering. Utredningen vill ytter- ligare framhålla speciellt en omständighet som talar för att man borde överge länen som planeringsområden för den arbets- marknadspolitiska verksamheten. Länen bil- dar inga naturligt avgränsande delarbets- marknader och är inte heller i övrigt med hänsyn till befolkning, näringsliv och sys— selsättning speciellt lämpliga för planeringen av arbetsmarknadspolitiska åtgärder. Från utredningens synpunkt kan man se detta som en förklaring till att länsarbetsnämnderna kanhända fått en mindre betydelsefull roll i en decentraliserad arbetsmarknadspolitisk planering än som varit möjligt med en an- nan konstruktion.

Utredningens överväganden har bl a haft sin inriktning på att skapa väl avgränsade planeringsområden. Genom att skapa re- gioner som i någon mening kan anses balan- serade skapar man bättre förutsättningar för decentralisering av ansvaret för arbets- marknadspolitiska åtgärder. Utredningen har bedömt det önskvärt att de olika delom- rådena inom en planeringsregion blir åtmin- stone i viss mening komplementära. Gärna bör det ske en anknytning till riksdelscentra. Mot bakgrund av denna bedömning och med hänsyn till önskvärdheten att begrän— sa administrationskostnaderna har det för utredningen framstått som naturligt och önskvärt att koncentrera intresset till några lösningar, där landet delas upp i bara ett fåtal regioner för planeringen av den ar- betsmarknadspolitiska verksamheten.

Arbetsmarknadsstyrelsens påpekanden om svårigheterna när det gäller att överge den gamla organisationen är i och för sig värda beaktande men de rubbar inte enligt ut- redningens mening de tungt vägande skä- len för att söka sig nya lösningar.

Arbetsmarknadsverkets kontakter med and- ra organ och intressegrupper. Utredningen tar i ett senare avsnitt av kommentaren upp frågan om konsekvenserna vad gäller lek- mannarepresentationen inom verkets styrel- seorgan av den föreslagna omorganisationen. Även i detta sammanhang kan konstateras att dessa frågor kräver en ingående upp- märksamhet men att de inte kan få någon avgörande betydelse för frågan om en ny organisation för verkets mellaninstanser. Ut- redningen vill här peka på att länsarbets- nämnderna enligt utredningens förslag kom- mer att stå kvar under en relativt lång övergångsperiod. Som framgår av den se- nare redogörelsen kommer det att finnas möjlighet att ytterligare överväga om något organ med representation för arbetsmark- nadens parter i framtiden behöver finnas på länsnivå när de nuvarande länsarbets- nämndernas styrelsefunktioner upphör. Kontaktvägarna mellan olika samhällsor- gan på lokal och regional nivå är en annan fråga som enligt utredningens uppfattning bör tilldra sig starkt intresse under de kom- mande åren. Inte heller i det fallet är det enligt utredningens bedömning emellertid problem av en sådan räckvidd att det kan spela en avgörande roll i frågan om en stor- regional organisation skall införas eller inte.

F örvaltningsreformer på det regionala planet. Inom utredningen har man varit helt klar över att förutsättningarna kan komma att ändras för den föreslagna regionalorganisa- tionen bla genom en tänkbar reform av samhällsplaneringen som bildandet av läns- block skulle innebära eller genom andra lösningar som också innebär att det skapas nya förvaltningsorgan på nivå över det nu- varande länsplanet. Om så är möjligt bör man enligt utredningens mening ta ställning till den exakta utformningen av arbetsmark- nadsverkets regionalorganisation i ett sam- manhang med den bredare förvaltningsre- form som eventuellt kan bli aktuell och som kan innebära tillskapandet av nya organ på storregional nivå.

En anpassning mellan arbetsmarknads- verkets regionorganisation och en tänkbar

länsblocksorganisation eller en gemensam storregional organisation för olika förvalt- ningsgrenar i sig är någonting önskvärt. Utredningen har här gjort den bedömningen att en sådan anpassning inte behöver inne- bära att man radikalt bryter med något av huvuddragen i det organisationsförslag för arbetsmarknadsverket som har presenterats.

Den mer definitiva lösningen av arbets- marknadsverkets regionala organisationsfrå- gor är nära förknippad med andra tänkbara förvaltningsreformer på regionalplanet — re- former som kan bli aktuella redan un- der övergångstiden för den nya organisa- tionen inom arbetsmarknadsverket. Det kan finnas skäl att för dagen inte ta något slut- giltigt beslut om den nya regionalorganisa- tionens exakta utformning. Enligt utred- ningens uppfattning bör genomförandet av en ny organisation inledas så snart som möj- ligt även om den exakta lösningen vad gäl- ler de regionala organisationsfrågoma skjuts på framtiden något eller några år.

Lekmannare presentationen

Arbetsmarknadsstyrelsen har i sin skrivelse i samrådsärendet framhållit att den nuva- rande partsrepresentationen skulle få säm- re möjligheter att göra sig gällande om den av utredningen föreslagna regionalorganisa- tionen genomfördes. »Den nuvarande parts- representationen i länsarbetsnämnderna in— nebär en regional förankring i arbetsmark- nadspolitiken hos skilda intressegrupper. Värdet härav kan knappast överskattas, i synnerhet inte i ett läge där de problem som strukturomvandlingen medför kräver växande uppmärksamhet. Ledamöterna i en arbetsmarknadsnämnd för en storregion kan inte ha motsvarande förtrogenhet med nä- ringsliv och sysselsättningsförhållanden in- om verksamhetsområdet. Verket skulle där- igenom gå miste om värdefull kunskap i de frågor som de har att ta ställning till och de problem som verket har till uppgift att lösa. Uttunningen av lekmannarepresenta- tionen skulle också innebära en försvagning av den demokratiska beslutsprocessen i vi- tala frågor. Styrelsen finner det anmärk-

ningsvärt att utredningen inte tagit upp det- ta problem till behandling.»

Arbetsmarknadsstyrelsens synpunkter ger för utredningens del anledning till följande kommentar.

Utredningen har varit inställd på att en ny organisation för arbetsmarknadsverket måste innehålla en tillfredsställande lösning på de kontaktproblem som arbetsmarknads- styrelsen här tagit upp. I utredningens grundsyn har ingått att det är av största vär- de att säkerställa och helst förbättra de kon- takter som arbetsmarknadsverket har i dag med olika intressen inom samhället och spe- ciellt med arbetsmarknadens parter. När ut- redningen tidigare har övervägt dessa frågor har två handlingslinjer stått emot varandra.

Å ena sidan har man sagt sig att frågorna skall kunna lösas inför tillkomsten av en ny organisation men att det inte borde vara nödvändigt att i nuvarande läge försöka att i detalj penetrera frågan om formerna för insyn och medinflytande utifrån vad gäller nivåerna under styrelseplanet. Man har an- sett frågorna svårbedömda, bl a med hänsyn till att förutsättningarna för en representa- tion utifrån åtminstone till en del betingas av intresseorganisationernas inre struktur. Or- ganisationernas egna önskemål har bedömts vara av mycket stor betydelse när det gällt den exakta lösningen av dessa organisations- frågor. Genom en remissbehandling av or- ganisationsförslaget skulle det — enligt detta bedömningssätt — öppnas möjlighet för före- trädarna för olika intressen att föra fram sina synpunkter på behovet av insyn och medinflytande. Organisationsförslaget borde således vad gäller dessa delar helst utformas först efter denna remissbehandling.

Å andra sidan har man sagt sig att det självfallet måste ligga i ett organisationsför- slag som i övrigt vill ge en utförlig bild av den nya organisationen att också anvisa de tänkbara eller som önskvärda bedömda formerna för insyn och medinflytande ut- ifrån och detta redan före en remissbehand- ling. Utredningen borde således enligt detta alternativ redan i sin huvudrapport så långt möjligt lägga fram överväganden om lek- mannarepresentation inom verket.

I avvägningen mellan dessa handlingsal- ternativ stannade utredningen tidigare för att tills vidare inte lägga fram några mera ingående överväganden. Den preliminära upplagan av huvudrapporten har innehållit förslag om att de regionala arbetsmark- nadsnämnderna skall tillsättas efter samma principer som länsarbetsnämnderna. Vad gäller principerna för sammansättningen av det centrala styrelseorganet förutsatte rap- porten i den preliminära upplagan att inga förändringar skulle ske. I övrigt lämnades öppet hur man skulle komma till rätta med de kontaktproblem som kunde uppstå i sam- band med länsarbetsnämndernas upphö- rande.

Utredningen vill här understryka att den inte ansett att det skulle utgöra en spärr mot organisationsförändringarna att den nu- varande lösningen på kontaktfrågorna vad gäller länsplanet bedöms som tillfredsstäl- lande. Enligt utredningens uppfattning är det inte heller så att behovet av »länskon- takter» entydigt pekar fram mot någon viss lösning på de regionala organisationsfrå- gorna. Vid övergången till en ny organisa- tion kräver dessa frågor en stark uppmärk- samhet, oavsett vilken lösning som väljs.

Hur utredningen i övrigt bedömt frågorna om lekmannarepresentationen inom verket kan här refereras i korthet.

Utredningen vill framhålla att dess tidi— gare ställningstaganden står fast. Vad gäl- ler styrelseplanet kommer den föreslagna omorgansisationen inte att medföra några konsekvenser som gör att man behöver om- pröva principerna för styrelsens samman- sättning eller övriga former för kontakt med olika intreSSen inom samhället. Beträf— fande regionalplanet bör införandet av en ny organisation inte innebära annat än att man övertar de principer som hittills har gällt för länsarbetsnämndernas sammansätt- ning.

Det kommer att fordras särskilda insatser för att bygga upp ett kontaktnät kring den nya organisationen som är minst lika bra — och helst bättre — än det man i dag har att arbeta med. I den slutliga versionen av huvudrapporten behandlas därför några nya

arrangemang som skulle kunna tillämpas för att på distriktsplanet upprätthålla en god kontakt med olika intressenter i samhället.

Det bör emellertid ännu en gång påpekas att länsarbetsnämnderna enligt utredningens förslag kommer att stå kvar under en re- lativt lång övergångstid; åtminstone fram till 1.1.1972. Om ingenting annat beslutas kommer man således åtminstone under den tidsperioden att ha tillgång till de nuvarande länsarbetsnämnderna för de kontaktuppgif- ter som det här är frågan om.

Under denna tidsperiod finns möjligheter att överväga nya lösningar som kanhända innebär att man även efter en genomförd omorganisation kommer att bibehålla någon motsvarighet till de nuvarande länsarbets- nämnderna även om dessa i så fall har för— lorat sina nuvarande styrelsefunktioner in- om arbetsmarknadsverket. Vad som då möj- ligen skulle komma i stället kunde vara or— gan som snarast hade till uppgift att fylla en kontaktfunktion mellan arbetsmarknads- parterna och länsorganen.

Det kan också finnas skäl att överväga möjligheterna att på distriktsplanet skapa nya institutioner för kontakterna mellan ar- betsmarknadsverket och utomstående in- tressen. Rapporten väcker i den föreliggan- de versionen frågan om det finns behov av ett kontaktorgan med representation för arbetsmarknadsparterna som skulle arbeta i anslutning till distriktskontoren. För egen del har utredningen funnit att det inte ford- ras något sådant organ för bestämda besluts- funktioner inom verket men möjligen för rådgivande funktioner och — som nämnts — för att säkerställa en fortlöpande kontakt. Remissbehandlingen får utvisa i vad mån detta skulle motsvara ett verkligt behov hos arbetsmarknadens organisationer och andra intressenter. En tänkbar utväg kan enligt utredningens uppfattning vara att man stad- gemässigt ger en möjlighet att upprätta så- dana organ där det finns ett lokalt intresse av detta.

Utredningen vill erinra om att distrikten i en ny organisation troligen kommer att bli en viktigare kontaktnivå. Samarbetet mel- arbetsmarknadsverket och företrädare för

-;-;.- av. ._, 4- w,": —--.'-v ;. =.—

gr.—;

kommuner och kommunblock kan med den nya organisationen ha möjligheter att utveck- las med distriktorganisationen som bas.

Avslutningsvis vill utredningen erinra om att partsrepresentationen inom byggarbets— nämnderna inte enligt utredningens förslag kommer att förändras.

Kontorsorganisationen

Arbetsmarknadsstyrelsen och utredningen är ense om att det föreligger ett behov att koncentrera fältorganisationens resurser till ett antal välutrustade kontorsenheter. Mot utredningens förslag till kontorsor— ganisation framför dock arbetsmarknadssty- relsen en rad invändningar, som utred- ningen vill punkt för punkt kommentera.

Indelningsgrunder. Beträffande den i rappor- ten angivna indelningen i distrikt anser styrelsen »att operationella mått av det slag som utredningen använt inte är lämp- liga mått för att utforma ett förslag till kontorsorganisation för arbetsförmedling- en». Styrelsen finner att folkmängd och befolkningstäthet inte står i ett så okom- plicerat samband med behovet av service från förmedlingen.

Utredningen har påpekat att befolknings- siffror och nuvarande efterfrågan på ver- kets tjänster (mätt i tjänster på lokalpla- net) endast är schabloner, och att en orga- nisation konstruerad utifrån dessa utgångs— punkter måste justeras med hänsyn till and- ra faktorer som gör sig gällande på det 10- kala planet.

Befolkningsfördelningen måste dock vara ett av de viktigaste kriterierna vid en »ar- rendering» av fältorganisationen. Att det också är arbetsmarknadsstyrelsens mening framgår av att man som en huvudinvänd- ning mot utredningens förslag pekar på att 44 orter med mer än 10 000 innevånare skul- le bli utan förmedlingskontor.

Marknadsöverblicken för distriktskonto- ren är, vid sidan av befolkningskriteriet, en faktor som av utredningen tillmätts stor vikt. Som »operationellt mått» på mark- nadsöverblicken har utredningen använt

centralortsbegreppet, eftersom det i sig app- roximerar flera av de kontaktvägar som har betydelse för kännedom om förhållan— den och tendenser på olika delarbetsmark- nader.

Det påpekas alltså i översynsrapporten att det gäller en tentativ indelning, och att för- slaget är av >>illustrativ art». En definitiv lösning måste självfallet föregås av en re— missbehandling på läns- och lokalnivå, så som exempevis skett med det förslag till ny kontorsorganisation som helt nyligen ut- arbetats inom arbetsmarknadsstyrelsens kans- li. Också i slutomgången måste man emel- lertid vänta sig att ett antal huvudkriterier kommer att slå igenom vad gäller orter dit arbetsförmedlingens kontor lokaliseras, samma kriterier som utredningen använt el- ler andra. Utredningen vill kraftigt under- stryka att frågan om principer och kriteria för lokaliseringen av förmedlingskontor inte kan skjutas i bakgrunden.

Arbetsmarknadsstyrelsen anför att ut- glesningen av kontorsnätet innebär ökade resor för de platssökande och även försäm- rad service för flera kundgrupper. Det är ett klassiskt avvägningsproblem vid kon- centration till större enheter. Utredningen har i kap 4, 5 och 6 i föreliggande rap- port redogjort för sina överväganden i frå.- gan.

När det gäller att möta de icke önskvär- da följdverkningarna av koncentrationen till färre enheter tycks styrelsen ha förbisett att utredningen visat på tre skilda vägar. Ut- över ambulation föreslås inrättade av lokal- kontor samt en ökning av antalet lokala ombud. Under en övergångstid kommer det sannolikt att behöva finnas lokalkontor i något större utsträckning än vad som blir fallet när organisationen i alla avseenden fungerar enligt utredningens intentioner.

Totalt sett vill utredningen bestämt häv— da att dess förslag jämfört med nuläget gör det lättare för de arbetssökande att få kontakt med arbetsmarknadsverket och ut- nyttja dess ökade resurser. Genom förstärkt uppsökande verksamhet, de ambulerande tjänstemännen, lokalkontoren som utgör »fi- lialer» till distriktskontoren samt lokalom-

buden, vars uppgift bl a är att förmedla kon- takter mellan sökande och distriktskontor, får den sökande tillgång till distriktskon- torens hela kapacitet.

Koncentrationens betydelse för olika kund- grupper. Styrelsen berör koncentrationens tänkbara effekter på några kundgrupper. I skrivelsen sägs att >>de som redan har den svagaste ställningen på arbetsmarknaden . .. samtidigt är de som har svårast att utnyttja de tekniska hjälpmedel som delvis föreslås komma att ersätta den personliga förmed- lingsservicen . . .», d v s tryckt information, telefonkontakter m in.

Det är oklart vilka kundkategorier sty- relsen här syftar på. Otvivelaktigt är det möjligt att peka på fall där en mer koncen- trerad fältorganisation skulle medföra rent praktiska hinder för kontakter med arbets- förmedlingen. Det kan tex röra sig om hemmafruar eller andra som vill söka nytt arbete, men som kanske anser sig för bund- na till hemmet för att resa till närmaste di- striktskontor för råd. Som styrelsen på- pekar kan även en begränsad koncentration i dessa fall medföra olägenheter. Det skall emellertid inte behövas att de arbetssökande reser till distriktskontoren för att kunna komma i åtnjutande av arbetsförmedlingens service. En ordentlig information bör sättas in i fråga om arbetsmarknadsverkets kontaktnät och vart man vänder sig i olika frågor, När en arbetssökande väl fått kon- takt med lokalkontor, det lokala ombudet eller annan tjänsteman torde de praktiska svårigheterna i de flesta fall relativt enkelt kunna lösas.

För andra kategorier som kan åsyftas i styrelsens nyss citerade uttalande tex han- dikappade personer, kommer möjligheterna till service att förbättra servicestandarden i och med att kontaktnätet för arbetsvård, yrkesvägledning mm avsevärt utökas. En huvudtanke i utredningens förslag är nämli- gen att distriktskontoren skall ha möjlighet att ge en fullständig service till samtliga verkets kunder.

Styrelsen skulle med sitt yttrande kunna syfta även på de äldre arbetslösa, vilka

enligt vad styrelsen anför kan »i stor ut- sträckning förmodas vara lokalbundna och — med utredningens term — distanskäns- liga».

För den kategori arbetslösa som kan kom- ma i fråga för stöd enligt KSA—utredning- ens förslag kan konstateras att deras arbets— kraftsutbud ofta är lokal bundet, dvs de kan av skilda skäl ej acceptera anbud om arbete utanför hemortens omedelbara när- het. Däremot torde de ej vara förhindrade att ta kontakt per telefon eller resa med allmänna färdmedel till distrikts- eller 10- kalkontor, ambulerande förmedling e dyl. Det är för övrigt snarast förmedlingens skyldighet att hålla kontakt med dessa ar- betssökande, inte tvärtom. När det sedan gäller att lösa deras sysselsättningsproblem bör tillgången till distriktskontorens hela kapacitet vara en avgjord fördel, jämfört med nuläget.

Styrelsen hävdar vidare att de nya arbets- uppgifter som KSA-utredningens förslag in- nebär för verket, med bla ökade service- skyldigheter mot de äldre arbetslösa, gör det olämpligt att vid denna tidpunkt ge- nomföra drastiska förslag till koncentration av kontorsnätet.

Vad rör serviceskyldigheten får man an- ta att de personer det kommer att gälla till den alldeles övervägande delen består av sådana som redan tidigare genom sin arbets- löshet är föremål för arbetsförmedlingens uppmärksamhet, och gentemot vilka arbets- förmedlingen alltså har en etablerad service- skyldighet. Man kan möjligen förvänta att det i vissa fall kan bli fråga om en för- längning av denna serviceskyldighet jämfört med nuläget. De nya uppgifterna kommer huvudsakligen att bestå i mer omfattande ut- redningar som grund för beslut om kontant— stöd, samt i rutiner för utbetalning av stödet. Utredningarna torde till stor del kunna ske med hjälp av post och telefon. De bör så- ledes vara oberoende av kontorsnätets tät— het. Utbetalningsrutinerna belastar i första hand de ekonomiska enheterna på regional eller central nivå, och torde med fördel kun— na föras över till ADB. Uppgifterna i sam— band med kontantstöd till äldre arbetslösa

bör således snarare påverka dimensionering— en av utredande och kamerala resurserna inom olika delar av fältorganisationen än graden av koncentration.

Metoder i förmedlingsarbetet

Vissa av arbetsmarknadsstyrelsens invänd- ningar i fråga om den föreslagna kontors- organisationen har utredningen funnit svår- begripliga. Det gäller exempelvis när sty- relsen efterlyser en behandling av »hur man inom arbetsförmedlingen skapar resursmäs- sigt utrymme och effektiva metoder för en mer ingående service till de kunder som behöver en sådan». Utredningen har utför- ligt diskuterat dessa frågor i flera kapitel, främst kap 7, 8 och 9 i föreliggande rapport. I arbetsförmedlingskapitlet finns just en sådan beskrivning av integreringen av olika funktioner inom ett förmedlings- kontor som styrelsen efterlyser. Tankarna bakom förslaget torde för övrigt vara kända för styrelsen, eftersom försöksverksamhet med åtminstone likartad inriktning i sam- verkan mellan styrelsen och utredningen på- gått vid ett antal förmedlingskontor.

Styrelsen hävdar i samma stycke att ut- redningens förslag tycks »komma att inne— bära att det bakre led inom förmedlingen, som skall svara för den mer ingående och integrerade servicen, placeras mer eller mindre i ett lufttomt rum». Slutligen sägs att »enligt förslaget skulle huvuddelen av förmedlingsarbetet komma att utföras vid den öppna förmedlingen och uppdragscen— tralen medan tjänstemännen i det bakre le- det skulle syssla med ”ingående samtal' med den sökande. Förslaget vittnar... inte om en realistisk föreställning om hur ett kvalifi- cerat förmedlingsarbete i svårlösta ärenden tillgår.» Båda uttalandena måste bygga på missuppfattningar av utredningens förslag. De här aktuella frågorna diskuteras i rap- porten i de kapitel som ej behandlats i sam- rådsskrivelsen.

Den principiella skillnaden mellan den »öppna förmedlingen» och det »bakre le- det», för att använda arbetsmarknadsstyrel- sens uttryck är främst hur kontakterna med

den sökande sker. Den öppna avdelningen kan liknas vid en informationsdisk, där man tillhandahåller tryckt informationsmaterial och besvarar enklare frågor. Det största an- talet förmedlingsärenden torde kunna lösas med denna hjälp.

Det är i den inre avdelningen som en närmare analys av problemen sker för de sökande, för vilka den öppna avdelningens vägledning inte känts tillräcklig. Det väsent- ligaste inslaget i denna service måste bli »in— gående samtal» mellan förmedlare och sö- kande. I den inre avdelningen återfinns även de olika specialistfunktionerna: arbetsvård yrkesvägledning m rn.

I skrivelsen förutskickar styrelsen att den är inställd på att utvidga försöken med öppen förmedling och att länsarbetsnämn- derna anmält intresse att pröva systemet. Det är mot denna bakgrund förvånande att de av arbetsmarknadsstyrelsen anförda ci- taten tagits till intäkt för ett så allvarligt invändning som att utredningen inte känt till hur förmedlingsarbetet tillgår.

Organisationen på styrelsenivå

Arbetsmarknadsstyrelsen skall i den skis- serade organisationen få huvudsakligen sty- rande och planerande funktioner. De flesta av de verkställighetsuppgifter som nu vi- lar på styrelsen föreslås överföras på fält- organisationen. Enligt utredningens organi- sationsförslag skall arbetsmarknadsstyrel- sens kansli indelas i tre avdelningar, jämte två fristående sektioner. Bakom denna in- delning ligger flera skäl som redovisas i kap 4 och 5. Där betonas att det främst efter- strävats att organisatoriskt sammanföra upp- gifter med likartad handläggning. Arbets- marknadsstyrelsen har, med hänvisning till att den föreslagna organisationen skulle lösa väsentligt andra uppgifter än den nuvaran- de, inte funnit anledning att närmare gå in på förslagets detaljer, med undantag av en punkt, nämligen verksledningens kontroll- spann.

Man hävdar i detta sammanhang att »sty- relsen inte är övertygad om att det skulle innebära en fördel att införa ett formellt led

mellan byråcheferna och verksledningen» och erinrar sedan om arbetet på en program- budget för arbetsmarknadsverket.

En effektivt fungerande programbudge- tering kommer att ställa ökade krav på personal med ledande funktioner, specith i organisationens topp. Verksamhetspro- grammens målsättningar måste med hän- syn till den eftersträvade decentraliseringen av verkställighets- och kostnadsansvar ut- formas mera precist och utförligt än tidi- gare. En ingående analys av programutfallet samt ställningstagande i samband därmed blir också nödvändigt.

Samordning mellan de olika programmen är slutligen ett område, där ökade krav ställs på organisationsledningen.

Enligt programbudgeteringens principer bör programmen i första hand vara ända- måls- och funktionsinriktade. Oavsett vil- ken organisationsindelning man än väljer kommer med största sannolikhet således nå- got eller några program att skära över av- delnings-, byrå- eller sektionsgränser. Pro- grammens inriktning och omfattning får också antas växla från tid till annan. Målet för en organisationsutredning kan därför inte vara att binda organisationen vid en viss programindelning. Mycket av flexibili- teten Vid verksamhetsförändringar skulle på så sätt förloras.

Snarare måste målet, som utredningen ser det, vara att säkerställa behovet av samord- ning mellan olika närliggande fackområden och att i övrigt ge utrymme för en varieran- de programindelning och effektiv styrning av dessa program.

Utredningens förslag avser därför inte att antecipera en kommande indelning i huvud- program. Vid den definitiva programindel- ningen kan det emellertid visa sig praktiskt att göra marginella justeringar i organisatio- nen för att anpassa gränserna för enstaka kostnadsställen (= organisatoriska enheter) till mer >>permanenta» program.

Slutsatsen av det förda resonemanget blir emellertid att man får räkna med program som både följer och skär administrativa gränser. Samordnings- och ledningsuppgif- terna blir därvid så betydelsefulla och om-

fattande att utredningen funnit det behöv- ligt med ett mellanled som samordnar av- delningarnas interna arbete, minskar verks- ledningens kontrollspann och möjliggör de- legering av vissa av verksledningens nuva- rade funktioner.

Datateknik

Arbetsmarknadsstyrelsen delar utredningens uppfattning att arbetet på ADB-etapp 1 skall fortsättas. Styrelsen är i princip också positiv till ett utvecklingsarbete inom ra- men för ADB-etapp 2, främst på förmed- lingsområdet. Styrelsen har dock invänd- ningar mot de riktlinjer som utredningen skisserat.

Utredningen vill här poängtera att arbets- marknadsstyrelsen haft ett avgörande infly- tande över utvecklingsarbetet. Utredningen förutsätter att så även blir fallet i framti- den. Styrelsen kan således påverka sådana frågor som nämns i yttrandet tex beträf- fande urval av platser till riksannonsering. Detta gäller även utbyggnaden av de sk »registerfamiljerna».

Registren ingår som nödvändiga delar i de datarutiner som är avsedda att ersätta manuella rutiner. Registerinnehållet be- stäms utifrån rutinens informationsbehov och de övriga önskemål som finns. Endast >>behöriga tjänstemän» skall få tillgång till individinformation från registren. Datare- gistren utgör därvidlag ett ur sekretess- synpunkt utan tvekan betydligt säkrare lag- ringsmedium än registerskåp, arkivpärmar m m.

enligt utredningens förslag

I det följande lämnar utredningen en när- mare redogörelse för den föreslagna organi- sationen och uppgiftsfördelningen inom denna. Härvid beskrivs arbetsmarknadssty- relsen med kansli, en arbetsmarknadsnämnd med kansli och ett distriktskontor.

Med hänsyn bla till den stora omfatt- ningen av den verksamhet som ankommer på organisationen är det inte möjligt att i detta sammanhang göra beskrivningen på något sätt fullständig. Den avser sålunda endast att ange de huvudsakliga ansvars— områdena och arbetsuppgifterna för olika enheter inom den föreslagna organisationen.

Till stor del utgör beskrivningen en sam- manfattning men även i viss mån en utveck- ling och konkretisering av synpunkter och förslag som har anförts tidigare i rapporten.

I den här framlagda formen anger be- skrivningen en ram för det arbete med de- tajlerad genomgång och precisering av ar- betsuppgifter samt utformning av funk— tions- och arbetsbeskrivningar som erford- ras för ett genomförande av förslaget. Som en följd av arbetet i samband med genom- förandet kan modifieringar av i beskriv- ningen angivna förhållanden bli erforderliga.

3.1 Arbetsmarknadsstyrelsen med kansli

Den nya arbetsmarknadsstyrelsen skall vara central myndighet för allmänna arbetsmark— nadsfrågor.

Beskrivning av organisation och uppgiftsfördelning

Under styrelsen lyder en regional orga- nisation vilken leder en lokal organisation. Den samlade organisationen utgör arbets- marknadsverket.

I styrelsen ingår en generaldirektör, som är styrelsens ordförande, en överdirektör, som är styrelsens vice ordförande, och elva andra ledamöter, som Kungl Maj:t utser särskilt. För var och en av de särskilt ut- sedda ledamöterna skall finnas en person- lig suppleant. I fråga om nio av de leda- möter, som Kungl Maj:t utser särskilt och suppleanter för dem, utses tre efter förslag av Svenska arbetsgivareföreningen, tre efter förslag av Landsorganisationen i Sverige, två efter förslag av Tjänstemännens centralorga- nisation och en efter förslag av Sveriges aka- demikers centralorganisation.

Hos styrelsen skall finnas en arbetslös- hetsförsäkringsdelegation. Ledamöter i den- na är generaldirektören, som är ordförande, överdirektören, som är vice ordförande, och tre andra ledamöter, som Kungl Maj:t utser särskilt. De särskilt utsedda ledamöterna skall representera de erkända arbetslöshets- kassorna. Vid förfall för generaldirektören eller överdirektören inträder chefen för för- säkringsenheten inom styrelsens kansli som ledamot i delegationen. För de särskilt ut— sedda ledamöterna skall finnas suppleanter.

Kungl Maj:t utser vid behov ytterligare delegationer för att handlägga särskilda upp- gifter. I sådan delegation skall generaldi- rektören vara ordförande. Styrelsen och ge-

neraldirektören kan därutöver inrätta sam— rådsgrupper och arbetsgrupper för särskilda frågor och ärenden.

Styrelsen skall biträdas av ett kansli under ledning av generaldirektören och överdi- rektören. Kansliets uppgift är att bereda ärenden för styrelsens beslut.

Arbetsmarknadsstyrelsens verksamhet skall främst syfta till att — genomföra en för hela landet samord-

nande planering av arbetsmarknadsver- kets verksamhet

— samordna arbetsmarknadsverkets åt- gärder med insatser inom övriga sam- hällsområden — utveckla former, metoder och organi- sation för verksamhetens ändamålsenliga bedrivande - sammanställa och analysera verksam- hetens resultat och initiera erforderliga förändringar. Verksamheten skall leda till att den regio- nala och lokala organisationen förses med ett sådant underlag för sitt handlande att den arbetsmarknadspolitiska verksamheten kan verkställas så effektivt som möjligt inom ramen för tillgängliga resurser. Underlaget skall avse - bestämningar och beskrivningar av mål för verksamheten och dess olika grenar — prioriteringar och ekonomiska avväg- ningar mellan olika verksamhetsgrenar — översikter av konstaterade och förut- sedda förhållanden inom arbetsmarkna- den och näringslivet, effekter av olika åtgärder och insatser, resultat i verksam- heten och dessas överensstämmelse med uppsatta mål. Verksamheten skall Väsentligast avse re- sultat i form av fastställda budgeter för de regionala organen, men även allmänna di- rektiv och anvisningar, översikter och lång- tidsplaner.

Verksamheten inom arbetsmarknadssty- relsens kansli leds av generaldirektören med överdirektören som ställföreträdare. De bå- da utgör tillsammans verksledningen. Un- der verksledningen finns en direktion. I öv- rigt fördelas verksamheten inom kansliet på ett antal enheter vilka med två undantag

sammanförs i tre avdelningar. Verksamheten inom arbetsmarknadssty- relsens kansli fördelas sålunda på

— verksledning

direktion

avdelning för arbetsförmedlingsåtgärder

: arbetsförmedlingsenhet : metod- och informationsenhet : utbildningsenhet

avdelning för sysselsättningsplanering

: enhet för beredskapsarbeten : lokaliseringsenhet : utredningsenhet avdelning för ekonomi och administra- tion

= ekonomienhet

: personalenhet

: intendenturenhet

= organisationsenhet : juridisk enhet

försäkringsenhet

försvarsenhet.

l

3 .1.1 Verksledning

Verksledningen består av generaldirektören och överdirektören som är generaldirektö- rens ställföreträdare. Denne inträder efter beslut av generaldirektören även i övrigt i hans ställe vid behandling av visst ärende eller viss grupp av ärenden.

Till ledningens förfogande skall ställas en PR- och presstjänst. I administrativt hän- seende skall dock personalen inom denna vara placerad vid inforrnationssektionen inom avdelningen för arbetsförmedlingsåt- gärder.

3 .1.2 Direktion

Direktionen består av generaldirektören, ordförande, och överdirektören samt che- ferna för de tre avdelningarna.

Direktionen skall vara ett organ för sam- ordning av verksamheten inom arbetsmark- nadsstyrelsens kansli och för rådgivning åt generaldirektören. Den skall inte ha någon beslutanderätt. De beslut som kan förekom- ma i anslutning till direktionens överlägg-

ningar fattas ur formell synpunkt av gene- raldirektören i närvaro av direktionens öv- riga ledamöter.

De uppgifter som skall ankomma på di- rektionen bör inte begränsas till särskilt an- givna frågor eller i övrigt detaljregleras. Vissa frågor skall dock alltid behandlas i direktionen. Detta gäller frågor som avser anslagsframställning till Kungl Maj:t, för- delning av anslagsmedel inom verket och utformning av interna budgeter, ekono- miska ramar o (1 samt utformning av lång- siktsplan för arbetsmarknadsverket. Andra frågor som bör behandlas i direktionen är sådana som gäller organisations- och ratio- naliseringsverksamhet, personalfrågor av principiell betydelse och den fortlöpande verksamhetsplaneringen inom arbetsmark- nadsstyrelsens kansli. Det förutsätts att ge- neraldirektören fattar beslut i vissa mer vä- sentliga frågor i närvaro av direktionens övriga medlemmar.

Direktionen bör sammanträda regelbun- det. Var och en av dess medlemmar bör ha möjlighet att hänskjuta frågor till behand- ling i direktionen. Vid behandlingen av en del ärenden torde vederbörande fackspecia— lister inom kansliet behöva anlitas för före- dragningar. Det innebär att en rad olika en- heter inom kansliet såsom ekonomienheten, personalenheten, organisationsenheten och utredningsenheten kommer att mer eller mindre tillfälligt engageras för verksam— heten inom direktionen. Det kan emellertid även finnas vissa fasta sekretariatsuppgifter speciellt vad gäller den långsiktiga plane- ringen som bör hållas samman i ett organ.

3.1.3 Avdelning för arbetsförmedlings- åtgärder

Avdelningen för arbetsförmedlingsåtgärder skall vara arbetsmarknadsstyrelsens centrala organ för arbetsförmedlingen med däri in- gående specialistfunktioner avseende yrkes- vägledning och arbetsvård samt arbetsmark- nadspolitiska medel såsom arbetsmarknads- utbildning, anpassnings- och rörlighetsstimu- lerande åtgärder.

Avdelningen skall verka för en ända-

målsenlig utveckling av arbetsförmedlingen i landet och en lämplig avvägning av däri företagna insatser och använda medel med hänsyn till tillgängliga resurser. En väsent- lig uppgift skall härvid vara att åstadkomma en effektiv samverkan mellan förmedlings-, yrkesväglednings- och arbetsvårdsåtgärder.

I sin verksamhet skall avdelningen ombe- sörja en översiktlig och samordnande pla- nering för den samlade arbetsförmedlingen och verka för en fortlöpande samordning av de praktiska verkställighetsåtgärderna vid arbetsförmedlingens olika organ i landet.

I detta syfte skall avdelningen fortlö- pande följa utvecklingen på arbetsmarkna- den och arbetsförmedlingens resultat. Med utgångspunkt från analyser och slutsatser från gjorda iakttagelser skall avdelningen ta initiativ till de förändringar i arbetsför- medlingens verksamhet som bedöms ända- målsenliga.

Som ett led i strävandena att åstadkomma att arbetsförmedlingen i landet bedrivs i rationella och effektiva former skall avdel- ningen bedriva utvecklingsarbete avseende metoder, arbetsformer och hjälpmedel i verksamheterna avseende förmedling, yrkes- vägledning, arbetsvård och arbetsmarknads- utbildning.

I anslutning härtill skall avdelningen även utveckla metoder, innehåll och tekniker samt handlägga produktionsuppgifter i ar- betsmarknadsverkets informationsverksam- het.

Avdelningen skall deltaga i utformningen av direktiv för den regionala organisationen i budgetfrågor och i de ställningstaganden som föregår det slutliga fastställandet av budget för den regionala organisationen och arbetsmarknadsverket i övrigt.

Vidare skall avdelningen svara för ut- formning av de allmänna anvisningar för arbetsförmedlingen som fordras i anslutning till av statsmakterna i olika former-uttalade föreskrifter och intentioner och i övrigt för samordning av verksamheten.

För att arbetsförmedlingens betydelse och verkningar i ett allmänt näringspolitiskt sam- manhang skall beaktas skall avdelningen samverka med avdelningen för sysselsätt-

ningsplanering. Detta gäller framför allt i frågor avseende bedömning av behov av sysselsättningsskapande åtgärder men även allmänt i fråga om avvägning av olika in- satser i arbetsförmedlingen.

I avdelningen ingår tre enheter — arbets- förmedlingsenheten, metod- och informa- tionsenheten och utbildningsenheten.

Arbetsförmedlingsenheten

Arbetsförmedlingsenheten skall svara för planering, uppföljning och samordning av arbetsförmedlingsverksamheten. I denna in- nefattas även de specialiserade uppgifter som avser yrkesvägledning och arbetsvård.

Uppgifter om iakttagna förhållanden och prognoser om utvecklingen på arbetsmark- naden och om uppnådda resultat i arbets- förmedlingen i landet skall sammanställas och analyseras inom enheten.

Genom fortlöpande iakttagelser och sär- skilda utredningar skall således enheten be- döma — behov av allmänna arbetsförmedlingsin-

satser i olika delar av landet och inom

olika näringslivsområden

— behov av särskilda insatser för vissa grupper såsom handikappade, äldre och kvinnor

— behov av särskilda arbetsvårdsinsatser

— behov av yrkesvägledning för vuxna, för elever i olika skolformer och för handikappade och andra särskilda grup- per _ olika arbetsförmedlingsåtgärders och ar- betsmarknadspolitiska medels lämplighet och effektivitet i olika sammanhang — avvägning av olika arbetsförmedlingsin- satser.

Med viss anknytning härtill skall enheten svara för den centrala handläggningen av besvär i arbetsförmedlingsärenden.

Fortlöpande beräkningar och samman— ställningar skall göras av de behov som bör tillgodoses genom sysselsättningsskapande åtgärder och arbetsmarknadsutbildning.

Underlag härför utgör regelbundna sys- selsättningsprognoser för hela landets arbets- marknad som sammanställs inom enheten

med utnyttjande av uppgifter från de regi)- nala och lokala organen och även uppgifter från konjunkturinstitutet, statistiska central- byrån och andra organ.

Behoven av särskilda sysselsättningsska- pande åtgärder skall delges avdelningen fir sysselsättningsplanering. Behoven av arbes- marknadsutbildning utgör ett underlag för planering av verksamheten vid utbildnings- enheten.

Enheten skall vidare samordna arbetsftr- medlingens verksamhet. Främst skall det gälla frågor om verksamhetens organisation, utbyggnad, dimensionering och lokalisering och omfördelning på längre eller kortare sikt av personal och andra resurser mellin regionerna, föranledda av den samlade l'e- dömningen av arbetsmarknadens utvecklirg, arbetsförmedlingens resultat och nödvändig- heten av ett effektivt utnyttjande av de sam- lade resurserna. Uppgifterna innefattar även uppläggning av yrkesvägledningen i skoltr- na och den verksamhet för praktisk yrkes- orientering som ankommer på arbetsmark- nadsverket.

För vissa specialiserade uppgifter inom arbetsförmedlingen som har relativt begrän- sad omfattning skall enheten svara för en mera långtgående samordning och även viss centraliserad handläggning av enskilda ären- den, däribland anskaffning och fördelning av praktikplatser för studerande och hand- läggning av frågor om internationellt prak- tikantutbyte inom ramen för IAESTE.

Frågor om internationellt arbetskraftsut- byte skall sammanhållas vid enheten.

Frågor om invandring av utländsk ar- betskraft tillsammans med behandling av ansökningar om tillstånd att arbeta i landet skall handläggas vid enheten.

Samordnande uppgifter i fråga om sam- manställning av listor över lediga platser som avser hela landet eller för två eller flera regioner gemensamma områden skall sammanhållas vid enheten.

Utformningen av samlade program för särskilda insatser avseende tex aktivering av kvinnlig arbetskraft och ackvisition av platser för handikappad och äldre arbets- kraft är vidare uppgifter som skall kunna

utföras vid enheten. I samband med så- dana program skall enheten även kunna samordna utformning av informationsma- terial och annonskampanjer m rn.

Verksamheten vid arbetsförmedlingsen- ten skall främst syfta till bedömning av ar- betsförmedlingsverksamhetens lämpliga in- riktning och genomförande samt initiativ till att erforderliga förändringar kommer till stånd. Detta skall huvudsakligen ske genom utformning av direktiv och ställnings- taganden i budgetarbetet och därutöver genom särskilda beslut och rekommenda- tioner till de regionala och lokala organen och delgivning till dessa av analyser och prognoser i fråga om det samlade arbets- marknadsläget.

Arbetsförmedlingsenhetens verksamhet fördelas på tre sektioner — planeringssek- tionen, utredningssektionen och internatio- nella sektionen.

Planeringssektionen handhar löpande upp- gifter i fråga om uppföljning av arbetsmark- nadsläget och arbetsförmedlingsverksam- heten, beräkning av behov av sysselsätt- ningsskapande åtgärder, budget, planering och samordning av arbetsförmedlingsverk- samhetens genomförande.

Utredningssektionen tar fram underlag för planeringssektionens bedömningar och åt- gärder. Den handhar vidare särskilda utred- ningar om arbetsförmedlingsverksamhetens och arbetsmarknadspolitiska medels lämp- lighet, resultat och effektivitet, om behoven av insatser inom olika näringsområden eller för särskilda grupper av arbetssökande. In- om utredningssektionen skall efter behov kunna sammansättas mer eller mindre till— fälliga grupper för genomförande av olika utredningsprojekt. Till grupperna skall kun- na knytas experter utanför sektionen. Stöd- jande åtgärder, avseende tex sammanställ- ning och spridning av information, i sam- band med genomförande av samlade pro- gram m ni skall kunna hänföras till sådana grupper.

I den internationella sektionen samman- förs de särskilda samordnande och hand- läggande uppgifterna avseende interna- nellt praktikant- och arbetskraftsutbyte

samt uppgifter i samband med arbetstill- stånd m m.

M et.cd- och in formationsenheten

Metod- och informationsenheten skall be— vaka möjligheterna och ta initiativ till ut- veckling av metoder, verksamhets- och or- ganisationsformer för arbetsförmedlings- verksamheten och de däri ingående spe- cialistfunktionema yrkesvägledning och ar- betsvård. Enheten skall även handha ut- veckling av metoder, innehåll och tekniker i den informationsverksamhet som utgör en väsentlig del i främst arbetsförmedlingsverk— samheten. Särskilt bör det åligga enheten att kontinuerligt utarbeta och förbättra prak- tikfallssamlingar och andra metodanvisning- ar. I anslutning härtill skall enheten lämna service till berörda organ inom arbetsmark- nadsverket och svara för teknisk utformning och framställning av informationsmaterial.

Enhetens uppgift skall vara att fortlö- pande söka förbättra formerna för arbets- förmedlingsverksamhetens genomförande och anpassa dessa efter förändringar i ar— betsmarknadens behov, avnämarnas anspråk på service mm med beaktande av kravet på ett rationellt utnyttjande av tillgängliga resurser.

Enheten skall ta initiativ till undersök- ningar och kontrollerad försöksverksamhet i fråga om olika metoder och verksam- hetsformer.

Verksamheten torde till väsentlig del böra aVSe metodik och former för den allmänna förmedlingsverksamheten men även för yr- kesvägledning för olika avnämarkategorier. Uppmärksamhet måste vidare ägnas utform- ningen av rehabiliteringsmöjligheter för olika slag av handikappade. Det kan gälla inriktning av arbetsträning mot varierade former av verksamheter och anpassning av arbetsplatser och arbetsredskap. Väsentliga uppgifter härvid kan vara att initiera under- sökningar vid och tillvarata erfarenheter från arbetsmedicinska institutet och statens arbetsklinik.

Med anknytning till frågor om yrkesväg- ledningens metodik och former kan enheten

även ta upp metodik för psykotekniska an- lagsprov, inriktning av dessa, utformning av presentation av deras resultat, m m.

I sin verksamhet på informationsområdet skall enheten särskilt bevaka möjligheterna att med mekaniserad informationsspridning ersätta eller komplettera arbetsmarknadsver- kets övriga åtgärder. Bruket av tryckt eller på annat sätt massproducerad information skall särskilt beaktas när mottagargrupperna är stora och homogena med avseende på ut— bildning, yrkeserfarenhet, läsvanor och me- diavanor samt när budskapen är enkla och inte bereder avsevärda tolkningsproblem. In- formation av detta slag kan komma till ökad användning bl a för platsförmedling, viss yr— kesvägledning och för att stimulera till geo- grafisk rörlighet.

Enheten skall utforma informationsma— terial för ovannämnda syften på det sak- underlag andra fackorgan inom verket fram— lägger. Enheten skall vidare planera och övervaka produktion och distribution samt med olika mätmetoder kontrollera effekten av vidtagna informationsåtgärder.

Resultatet av verksamheten vid metod- och informationsenheten i form av förslag till förändrade eller nya metoder och verk- samhetsformer skall beaktas vid arbetsmark- nadsstyrelsens utformning av direktiv för budgetarbetet och ställningstaganden i bud- getfrågor. Till väsentlig del skall dock för- slag och synpunkter fortlöpande kunna delges den regionala och lokala organisationen i form av rekommendationer och medverkan i genomförandet av olika förändringar.

Verksamheten vid enheten skall bedrivas i nära samverkan med andra enheter inom arbetsmarknadsverket. De regionala och 10- kala enheterna för arbetsförmedlingen och arbetsförmedlingsenheten inom avdelningen kan medverka i val av eller föreslå under- sökningsobjekt. De verkställande arbetsför- medlingsorganens medverkan fordras för genomförande av försöksverksamhet. Orga- nisationsenheten inom avdelningen för eko- nomi och administration bör medverka i olika projekt med expertis i rationaliserings- och organisationsfrågor, utformning av lämpliga undersöknings- och mätmetoder

mm och biträda i frågor om användning och anskaffning av tekniska hjälpmedel. I undersökningar om rehabiliteringsmöjlig- heter för handikappade avseende utform- ning av arbetsvårdsverkstäder, maskiner och redskap mm bör samverkan ske med en- heten för beredskapsarbeten inom avdel- ningen för sysselsättningsplanering och de regionala tekniska enheterna.

Metod- och informationsenhetens verk- samhet fördelas på två sektioner — metod- utvecklingssektionen och informatoinssek- tionen.

Metodutvecklingssektionen svarar för ut- redningar och undersökningar i fråga om allmän teknik och verksamhetsformer.

Informationssektionen svarar för de sär- skilda utredningarna och åtgärderna på in- formationsområdet. I sektionen inryms även redaktionerna för tidskrifterna Arbets- marknaden och AMS-kontakt samt arbets- marknadsverkets övriga löpande publika- tioner.

Till sektionen hänförs i administrativt hänseende även arbetsmarknadsstyrelsens PR- och presstjänst. Denna sorterar dock i sin verksamhet direkt under verksledning— en.

Utbildningsenheten

Utbildningsenheten skall svara för plane- ring och samordning av arbetsmarknadsut- bildningen i landet, sammanställningar och analyser av yrkes- och branschprognoser samt sammanställning av informationsma- terial om yrken och utbildningsvägar.

Den planering av arbetsmarknadsutbild— ningen som ankommer på enheten skall avse kursverksamhetens dimensionering och inriktning i stort. Underlag härför hämtas ur fortlöpande analyser av yrkes- och branschprognoser, uppföljning av resultat inom utbildningsverksamheten och utred- nings- och kontaktverksamhet rörande yr— kesutbildningsbehovets förändringar. I pla- neringen bör eftersträvas att kursverksam— heten kontinuerligt anpassas efter utveck— lingen i fråga om tillgång och efterfrågan på arbetskraft inom olika yrkesområden.

Enheten har i första hand att utarbeta riktlinjer för dimensionering av och inrikt- ning av centrala omskolningskurser och att i övrigt bedöma behovet av utbildningsplat- ser för vuxna vid gymnasiala skolor och vid enskilda företag. I fråga om annan utbild— ning än centrala omskolningskurser skall en- heten utforma direktiv och ställningstagan— den i samband med budgetarbetet för den regionala organisationen.

Enheten skall vidare hålla sig kontinuer- ligt informerad om utvecklingen på olika yrkesområden. En viktig uppgift skall så- ledes vara utrednings- och remissverksam- het rörande yrken och utbildningsvägar. Även de fortlöpande kontakterna med ut— bildningsmyndigheterna och arbetsmarkna- dens parter i yrkes- och utbildningsfrågor skall ske genom enheten. I anslutning här- till skall enheten svara för sammanställning av informationsmaterial rörande yrken och utbildningsvägar för yrkesvägledning och yrkesinformation inom arbetsförmedlingen och skolan.

I fråga om utformning och produktion av informationsmaterial skall enheten sam- verka med metod- och informationsenheten, som har att beakta formerna för materi- alets användning liksom lämplig utformning av materialet.

Verksamheten vid byrån fördelas på två sektioner — kurssektionen och utrednings- sektionen.

Kurssektionen svarar för de löpande pla- nerings- och samordningsuppgifterna.

U tredningssektionen svarar för produktion av erforderligt utredningsunderlag för den löpande planeringsverksamheten och sam- manställning av informationsmaterial om yrken och utbildningsvägar.

3.1.4 Avdelning för sysselsättningsplanering

Avdelningen för sysselsättningsplanering skall vara arbetsmarknadsstyrelsens centrala organ för planering, ledning, samordning och uppföljning av den sysselsättningsska- pande verksamheten. Avdelningen skall även svara för utformning av underlag för och vara sammanhållande i fråga om den lång-

siktiga planeringen av arbetsmarknadsver- verkets verksamhet.

Avdelningen skall med utgångspunkt från bedömningar av sysselsättningsmöjlig- heterna verka för tillskapande av arbetstill- fällen som överensstämmer med utbudet av arbetskraft. Verksamheten skall avse alla förekommande former av sysselsättnings- skapande åtgärder såsom anordnande av vad som idag benämns allmänna bered- skapsarbeten, industriella beredskapsarbe- ten, arkivarbete, skyddade verkstäder och halvskyddad sysselsättning, initierande av stödbeställningar och frisläppande av in- vesteringsfonder. Avdelningen skall också behandla stöd och medverkan i lokalisering av enskilda företag.

De bedömningar av behovet av syssel- sättningsskapande åtgärder som måste ut- göra grunden för avdelningens planerande verksamhet skall utgå dels från de syssel- sättningsprognoser som sammanställs och analyseras vid arbetsförmedlingsenheten inom avdelningen för arbetsförmedlingsåt- gärder dels från särskilt inom avdelningen framtaget eller sammanställt utredningsma- terial angående den långsiktiga utvecklingen av arbetsmarknaden, olika samhällsekono- miska förhållanden i övrigt, samhällseko- nomiska och andra effekter av olika ar- betsmarknadspolitiska insatser mm. I den särskilda utredningsverksamheten skall av- delningen samarbeta med andra organ som utför forsknings- och utredningsarbete på det arbetsmarknadspolitiska området, tex institutet för arbetsmarknadsfrågor och ex- pertgruppen för arbetsmarknadsfrågor.

Avdelningen skall även bistå andra en- heter inom verket med råd och anvisningar i utredningsmetodik, tillhandahålla utred- ningsmaterial, utföra specialundersökningar och medverka med utredningspersonal i ut- redningsgrupper odyl. Avdelningens verk— samhet skall syfta till utformning av en plan över sysselsättningsmöjligheter som på bästa sätt motsvarar de krav som bedömda behov av sysselsättningsskapande åtgärder innebär. Planen skall vara så anpassad till de resur- ser som har tilldelats arbetsmarknadsverket och olika samhällsekonomiska förhållanden

att verkets åtgärder samordnas med stats— makternas intentioner på det stabiliserings- och näringspolitiska området. Planen skall vidare vara uppdelad på delplaner för de regionala organen inom arbetsmarknadsver— ket.

Ett väsentligt underlag vid utformningen av planen över sysselsättningsmöjligheter är förslag till sysselsättningsobjekt från de re- gionala organen. En uppgift för avdelningen är därför utformning av direktiv för de re- gionala organens val av sysselsättningsobjekt och för förslagens utformning i övrigt.

Avdelningen skall därutöver svara för ut- redningar i samband med utarbetande av verkets långsiktsplaner samt i vissa avseen- den fungera som kanslirnässig samordnings- organ i det långsiktiga planeringsarbetet.

Verksamheten inom avdelningen fördelas på. tre enheter — enheten för beredskpsar- beten, lokaliseringsenheten och utrednings- enheten.

Enheten för beredskapsarbeten

Enheten för beredskapsarbeten svarar för planering av de sysselsättningsskapande åt- gärdernas inriktning och omfattning och all- män ledning av deras genomförande. Detta innefattar tidsmässiga, geografiska och andra avvägningar mellan olika projekt med hänsyn till allmänna ekonomiska utveck— lingstendenser, förekommande samhällspla- nering, det aktuella sysselsättningsläget, be- dömda sysselsättningseffekter och kostnader.

Enhetens huvudsakliga uppgifter härvid- lag skall avse

— tillsyn av att behov av sysselsättnings- skapande åtgärder motsvaras av genom- förbara, samhällsekonomiskt och/eller socialt motiverade projekt innefattande en översiktlig planering med utgångspunkt från de sysselsättningsbehov som anmäls från arbetsförmedlingsenheten inorn av- delningen för arbetsförmedlingsåtgärder, föreskrifter och ramar som kan ha an- getts av statsmakterna samt inom enheten utförda bedömningar i fråga om lämplig- heten av att initiera den ena eller andra

formen av projekt, lämpliga geografiska och branschmässiga områden som bör väl- jas m m

— kontakter med centrala statliga myndig- heter och eventuellt större företag för un— dersökning av dessas möjligheter att er- bjuda lämpliga sysselsättningsobjekt,

— utformning av direktiv för detaljplane ring av den sysselsättningsskapande verk- samheten vid de regionala organen,

— bedömning av regionalt utarbetade för- slag till planer över sysselsättningsmöjlig- heter och erforderlig anpassning av dessa,

— sammanställning av en plan över syssel- sättningsmöjligheter för hela landet och av underlag för arbetsmarknadsstyrelsens planer inom ramen härför, eventuellt med angivande av förbehåll för centralt beslut om igångsättning av vissa projekt,

— bedömning av behov och lämplighet av frisläppning av investeringsfonder eller ut- läggning av större stödbeställningar,

— utformning av underlag till framställ- ningar från arbetsmarknadsstyrelsen till Kungl Maj:t om åtgärder i sysselsätt- ningsskapande syfte som ligger utanför styrelsens befogenhet att vidtaga,

— ställningstaganden till frågor om star- tande av industriella beredskapsarbeten eller andra verksamheter som avses be- drivas i fasta anläggningar under relativt lång tid, vilka frågor alltid bör avgöras centralt, samt

— anvisningar till de regionala organen om uppföljning av resultaten av vidtagna åt- gärder.

Enheten skall bland de sysselsättnings- skapande åtgärderna löpande följa den byg— gande och producerande verksamhetens re- sultat vad avser totala kostnader, kostnader

l l l l l 4

per sysselsatt och dagsverke, sysselsättnings- effekter mm. Uppföljningen skall syfta till skapande av standards och normtal som kan ligga till grund för regionernas planering och bedömning av beredskapsarbetena.

En betydelsefull uppgift för enheten bör vidare vara att bedriva utvecklingsarbete av- seende nya former och metoder för syssel- sättningsskapande åtgärder.

Som underlag för och komplement till den direkta planeringen av sysselsättnings- möjligheter skall enheten samm—anställa en så fullständig översikt som möjligt över in- vesterings- och produktionsplaner inom så- väl de statliga och kommunala som enskilda delarna av näringslivet. I den mån en in- vesteringsreserv även fortsättningsvis be- döms nödvändig bör den sammanställas med nämnda översikt som grund.

Verksamheten vid enheten fördelas på två sektioner — produktionssektionen och utredningssektionen.

Produktionssektionen svarar för uppgifter i fråga om sammnställning av planer över sysselsättningsmöjligheter och direkta ställ- ningstaganden och åtgärder med anknytning härtill.

Utredningssektionen svarar för uppfölj- ning av den sysselsättningsskapande verk- samhetens resultat, utveckling av nya former och metoder för verksamheten och samman- ställning av översikten över investerings- och produktionsplaner.

Lokaliseringsenheten

Lokaliseringsenheten avses handlägga så— dana lokaliseringsärenden som i den nu- varande organisationen ankommer på loka- liseringsbyråns låne- och bidragssektion i enlighet med statsmakternas beslut om loka- liseringspolitisk försöksverksamhet. Utredningen har inte behandlat och tagit ställning till lokaliseringsfrågornas innehåll, behandling och placering inom arbetsmark- nadsverket i avvaktan på statsmakternas ställningstaganden till en framtida lokalise- ringspolitisk verksamhet. Lokaliseringsenheten, dess uppgifter och inplacering får därför ses som provisoriska.

Utredningsenheten skall utföra särskilda ut- redningar inom olika samhällsområden var- vid den främst skall följa upp och analysera de arbetsmarknadspolitiska insatsernas sam- hällsekonomiska verkningar. Enheten skall också följa och initiera utredningar och forskning i arbetsmarknadsfrågor utanför verket.

Enheten skall vidare tillhandagå övriga enheter inom verket med råd och anvis- ningar i statistisk och annan utredningsme- todik och även ställa utredningsexpertis till förfogande för särskilda utredningar i sam- verkan med andra enheter.

Till enheten hör planeringssekretariatet, som skall biträda främst verksledning och direktion med de utredningar som blir ak- tuella under arbetet på verkets långsiktspla- ner. Sekretariatet kan därutöver få vissa initiativuppgifter rörande den kanslimässiga samordningen av det långsiktiga planerings- arbetet inom verket. Beredningen av de långsiktiga delplanerna bör ske i planerings- team där representanter från sekretariatet och från respektive fackorgan ingår. Bud- getteknisk expertis bör kunna knytas till pla- neringsteamen.

3.1.5 Avdelning för ekonomi och administration

De uppgifter som skall ankomma på avdel- ningen skall avse budgetering, redovisning, revision, personaladministration, anskaff- ningsverksamhet och rationaliseringsverk- samhet. Därutöver skall juridiskt administra- tiva uppgifter hänföras till avdelningen.

Verksamheten vid avdelningen skall syfta till att åstadkomma en såväl kortsiktig som långsiktig bedömning och planering av ut- veckling och behov av olika resurser. Ett väsentligt underlag härför utgörs av de bedömningar och planer för den arbets- marknadspolitiska verksamheten som utförs vid de båda övriga avdelningarna inom ar- betsmarknadsstyrelsens kansli och inom de regionala organen.

Ett annat underlag utgörs av en fort- löpande kontroll av resursanvändningen som skall ankomma på avdelningen. Kontrollen skall väsentligen utgå från en löpande redo- visning av medelsförbrukning, personalför— hållanden, förrådshållning, anskaffning mm. Denna löpande redovisning och där- för erforderliga förfaranden och rutiner skall sammanhållas inom avdelningen.

Avdelningen skall vidare tillhandagå öv- riga enheter inom arbetsmarknadsverket i fråga om olika service och expertuppgifter när det gäller anskaffning, utformning och hantering av olika resurser. Sådana upp- gifter avser viss personalrekrytering, perso- nalutbildning, upphandling av utrustning och materiel mm.

Avdelningen skall verka dels genom ut- formning av direktiv och anvisningar till verkets olika enheter i fråga om ekonomisk planering, budgetering, redovisning, medels- förvaltning. kassaverksamhet, personaladmi- nistration rn m, dels genom samordning och sammanställning av budgetförslag och bud- geter och fördelning av kostnadsramar för olika verksamhetsgrenar och organisatoriska enheter inom verket och dels genom vid- tagande av vissa centrala verkställande upp- gifter av service- och expertkaraktär.

Verksamheten inom avdelningen fördelas på fem enheter — ekonomienheten, personal- enheten, intendenturenheten, organisations- enheten och juridiska enheten.

Ekonomienheten

Ekonomienheten skall ha en central sam— ordnande ställning i frågor angående pla- nering, utformning och uppföljning av hud- geten och kostnadsramar för arbetsmark- nadsverket och däri ingående verksamhets- grenar och organisatoriska enheter.

De förslag till direktiv för budgetarbetet som utformas av de olika fackenheterna in- om arbetsmarknadsstyrelsens kansli skall sammanställas och kompletteras av enheten innan de efter styrelsens godkännande delges de regionala organen och övriga berörda enheter. Enheten skall därvid tillse att direk- tiven överensstämmer sinsemellan och med

de ekonomiska ramar, som uppställts för verksamheterna.

Utformningen av budget- och rapport- formulär, metoder för kostnadskalkylering. tidsschema för budgetplanering och rappor- tering skall bestämmas av ekonomienheten efter samråd med de budgetansvariga cheferna. Enheten skall även svara för ut- formningen av verkets petita och långtids- budget.

Till enhetens ansvarsområde hör insam- ling, sammanställning, bedömning och be- redning av budgetförslag till föredragning för verksledningen och direktionen. Enheten skall härvid samverka med fackenheterna som granskar regionernas budgetförslag vad gäller det egna verksamhetsområdet.

Ekonomienheten skall centralt sköta ar- betsmarknadsverkets ekonomiska redovis- ning och de övriga kamerala uppgifter som ankommer på arbetsmarknadsstyrelsen så- som »central kameralmyndighet» i enlighet med riktlinjerna för omorganisation av den statliga redovisnings- och revisionsverksam— heten. Enheten svarar för utformning av redovisningssystem för arbetsmarknadsver- ket samt utfärdar direktiv för bokförings- och redovisningsarbetet inom verket. Direk- tiv och instruktioner skall även ges för kas- saverksamhet, verifikationsgranskning och övriga kamerala uppgifter. Ekonomienheten svarar för bokslutsarbetet och den kort- periodiska rapporteringen till verksledning och budgetansvariga chefer.

Enheten skall svara för en kvalificerad analys av resultaten från den löpande verk- samheten samt av bokslut mm. Enheten skall även kontrollera att kostnader och prestationer redovisas i överensstämmelse med gällande instruktioner. Resultaten av kontrollverksamheten skall rapporteras till såväl verksledningen som direkt till berörda chefer.

Ekonomienheten skall utveckla de ekono- miska informationssystemen så att man på olika nivåer får bästa möjliga beslutsunder- lag. Enheten skall därvid söka samla in och tillhandahålla även sådana uppgifter som in- te har direkt samband med den interna re- dovisningen men är av vikt i olika besluts-

situationer. Enheten skall på begäran eller eget initiativ göra ekonomiska utredningar utifrån internt och externt material för att belysa de ekonomiska konsekvenserna av olika alternativ i en beslutssituation.

I anslutning till ekonomienhetens verk- samhet skall vidare bedrivas utveckling och uppföljning av den interna kontrollen och verkställas kameral revision inom hela ar- betsmarknadsverket.

Om och i vilken mån förvaltningsrevision skall bedrivas inom ekonomienheten får av- göras när fullständigare underlag föreligger för bedömning av innebörden av detta slag av revision och de krav som bör ställas för dess organisatoriska inplacering inom en myndighet. Detta sammanhänger med den omorganisation av den statliga redovisnings- och revisionsverksamheten som riksrevisions- verket svarar för. I detta sammanhang bör även frågan om revisionsorganets placering upptas till förnyat övervägande.

Verksamheten inom ekonomienheten för- delas på tre sektioner — budgetsektionen, kameralsektionen och sektionen för intern revision.

Personalenheten

Personalenheten skall vara det centrala or- ganet för personaltjänsten inom arbetsmark- nadsverket. Enheten handhar de löpande personalärendena för arbetsmarknadsstyrel- sens kansli. Uppgifterna innefattar plane- ring, rekrytering, introduktion, utbildning, placering, registrering och löneuträkning. För hela arbetsmarknadsverkets personal handhar enheten huvudsakligen frågor som rör långsiktsplanering, intern och extern rekrytering och utbildning. Således skall as- pirantintagningarna och viss central kurs— verksamhet administreras av personalen- heten.

Personalenheten har att inom sitt område lämna service till övriga delar av organisa— tionen. Sådan service skall exempelvis be- stå i att genom personaladministrativa ut- redningar och kontinuerlig bevakning av personalstyrkans utveckling vad avser kapa- citet, struktur och rörlighet till verksled-

ningen eller enskilda chefer föreslå åtgärder, som kan synas erforderliga. Enheten skall vidare följa utvecklingen av nya personal- administrativa metoder och bedöma och pröva dessas lämplighet inom arbetsmark- nadsverket. Om så erfordras skall personal- enheten också lämna personaladministrativ experthjälp till övriga instanser inom orga- nisationen.

Det skall också åligga personalenheten att genom information och utarbetande av skriftliga förslag till tolkningsanvisningar till givna riktlinjer verka för en enhetlig be- handling av likartade frågor inom hela ver- ket samt att genom personalstatistiska och andra metoder följa upp och kontrollera personalbehandlingen vad avser ledarskap, utveckling, information, introduktion, ut- bildning mm inom verket i förhållande till den av verksledningen fastlagda perso- nalpolitiken.

Enheten skall vidare handha frågor i sam- band med personalorganisationerna.

Enheten skall samarbeta med organisa- tionsenheten i frågor som rör arbetsanaly- ser och arbetsmängdmätning samt med organisationsenheten och ekonomienhetens budgetsektion i frågor som rör personal- planering.

Verksamheten vid personalenheten för- delas på tre sektioner — rekryteringssek- tionen, personalutbildningssektionen och personalplaneringssektionen.

Rekryteringssektionen handhar all rekry- tering — såväl extern som intern — till tjänster inom arbetsmarknadsstyrelsens kansli, till tjänster som chefer för sektioner och högre enheter inom arbetsmarknadsnämndernas kanslier samt för distriktskontor. Sektionen administrerar vidare de centrala aspirantin- tagningarna. Väsentliga uppgifter för sek- tionen skall vara planering, ledning och samording av rekryteringsverksamheten in- om verket, uppföljning och vidareutveck- ling av rekryterings- och urvalsmetodiken, personalförhandlingar, planering och ge- nomförande av aspirantintagningar, uppfölj- ning och dokumentation av urvalsresultaten.

Personalutbildningssektionen svarar för i princip all personalutbildning inom arbets—

marknadsverket — även den som för närva- rande anordnas av olika fackenheter — och administrerar viss utbildning centralt. För regionalt anordnad utbildning ankommer planering, utveckling, samordning och viss medverkan på sektionen. Viktiga uppgifter är utarbetande av utbildningsplaner, utpröv- ning av nya pedagogiska hjälpmedel och utarbetande av metoder för mätning av ut- bildningsresultaten.

Personalplaneringssektionen svarar för in- samling, registering och sammanställning av personaldata från hela arbetsmarknadsver- ket. Dessa data avses utgöra underlag för löneutbetalning, utbildning— och rekryte- ringsplaner, personalstatistik avseende ka- pacitet, rörlighet, struktur och frånvaro. Planeringssektionen handhar vidare sam- manställning av verkets personalbudget och personalplaner samt utformning av direktiv för dessa. Till sektionens uppgifter hör också att följa utvecklingen på det personal- administrativa fältet och utpröva nya me- toder och rutiner. I sektionen ingår detal- jer för registrering och löneutbetalning av- seende personalen vid arbetsmarknadssty- relsens kansli. Till sektionens uppgifter hör slutligen upprättande och aktualiserande av befattningsanalyser och befattningsbeskriv- ningar, uppföljning av personalbudget och personalplaner, utveckling av ADB-system för personaldata och utarbetande av för- slag till skriftligt utformad personalpoli- litik.

Intendenturenheten

Intendenturenheten skall vara sammanhål- lande organ för arbetsmarknadsverkets an- skaffningsfrågor. Enheten skall utarbeta direktiv för hur anskaffningsfrågor skall handläggas inom arbetsmarknadsverket och därvid försöka få till stånd en ur total synpunkt så ekonomisk anskaffnings- och inköpspolitik som möjligt. Enheten skall även ombesörja central anskaffning, där sådan ur handläggnings- och upphandlings- tekniska synpunkter är ekonomiskt fördel- aktig, samt handha erforderlig central verk— stads- och förrådsverksamhet. Inom enhe-

tens ansvarsområde ligger vidare förvalt- ning och drift av arbetsmarknadsstyrelsens fastigheter och kontorstekniska utrustning.

Intendenturenhetens verksamhet fördelas på två sektioner — anskaffningssektionen och kontorssektionen. Till enheten är även anknutet ett centralt förråd med maskin- verkstad.

Anskaffningssektionen svarar för direktiv- givning gällande all slags anskaffnings- och inköpsverksamhet. Sektionen skall verkställa sådana anskaffningar som det ur ekonomisk synpunkt är fördelaktigt att handlägga cen- tralt jämfört med ett regionalt handläg- gande. Anskaffningssektionen svarar således för anbudsinfordran avseende större entre- prenadarbeten och sammanställning av pro- gramhandlingar för sådana, anskaffning av anläggningsmaskiner, förläggningsbyggnader och visst arbetsmaterial. Sektionen svarar vi- dare för den centrala verkstads- och förråds- verksamheten.

Kontorssektionen medverkar i anskaffning av erforderliga lokaler för den regionala och lokala organisationen. Sektionen har att ge- nomföra enhetlig standard på kontorsmöb- ler och övrig kontorsutrustning, verkställa urval, anskaffning, registering och lagerhåll- ning för hela arbetsmarknadsverket. Sek- tionens uppgifter omfattar även ritning och beställning samt central lagerhållning av blanketter.

Inom arbetsmarknadsstyrelsens kansli sva— rar sektionen för vaktmästeri, telefonväxel, kontorstryck och skrivcentral.

Organisationsenheten

Organisationsenheten skall svara för den centrala rationaliseringsverksamheten inom arbetsmarknadsverket. Den skall genom ut- veckling av organisations- och verksamhets- former, administrativa tekniker och tekniska hjälpmedel bidra till ett effektivt utnytt- jande av de resurser som står till arbets- marknadsverkets förfogande. Organisationsenheten skall endast i ad- ministrativt hänseende vara inordnad i av— delningen för ekonomi och administration. I frågor om innehåll, genomförande och

redovisning av enhetens uppgifter skall den sortera direkt under verksledningen. Enhetens uppgifter omfattar organisa- tionsrationalisering, systemrationalisering, metodrationalisering och resursdimensione- ring.

Organisationsrationaliseringen syftar till att skapa goda organisatoriska betingelser för verksamheten. Den innefattar uppgifter avseende målformuleringar, funktions- och befattningsanalyser, utarbetande av riktlin- jer för organisationen i fråga om förhållan- det mellan såväl olika nivåer som olika funktioner. Beträffande befattningsanalyser avser enhetens uppgifter i första hand fram- tagande av arbetsbeskrivningar som under- lag för personalenhetens utformning av be- fattningsbeskrivningar. Till organisationsra- tionalisering hänförs även uppgifter av- seende arbets- och ansvarsfördelning inom organisationen.

Genom systemrationalisering skall enhe- ten främst syfta till att skapa effektiva och rationella system för information och be- slut för olika instanser inom organisationen. Detta innefattar dels analyser av beslutspro- cesser, utarbetande av beslutsregler och pre- cisering av informationsbehov och dels med utgångspunkt härifrån konstruktion av ruti- ner och metoder för insamling, transport, lagring och bearbetning av data. Härvid kan avses såväl manuella rutiner som ADB—ru- tiner. En väsentlig uppgift bör avse möj- ligheterna till integration av olika rutiner och register. Berörda uppgifter innefattar också utarbetande av regler för registre- ring och arkivering samt konstruktion av blanketter.

Metodrationalisering syftar till utveckling av arbetsmarknadsverkets metoder och for- mer för att förmedla tjänster till avnä- marna av dessa. Uppgifterna torde till stor del böra genomföras genom experiment- och försöksverksamhet. Enhetens insatser i metodrationaliseringen bör till väsentlig del bestå i tillhandahållande av rationaliserings- teknisk expertis till metod- och informa- tionsenheten inom avdelningen för arbets- förmedlingsåtgärder.

I enhetens uppgifter skall även ingå re-

sursdimensionering. Härvid avses såväl per- sonal som lokaler och hjälpmedel. Som un- derlag för personaldimensionering kommer tekniker för arbetsmätning och utarbetande av standardtal mm till användning. I öv- riga dimensioneringsfrågor innefattas även lokalplanering och standardisering.

Organisationsenhetens verksamhet bör till huvudsaklig del inriktas på projekt avseende olika enheter, verksamhetsformer och funk- tioner inom arbetsmarknadsverket. För varje projekt sanmansätts särskilda grupper vari ingår såväl personal från det område projektet avser som personal från enheten. Även utomstående konsulter och experter bör kunna knytas till projektgruppema.

En väsentlig uppgift i verksamheten vid enheten skall vara uppföljning av de resultat som uppnås genom de vidtagna förändringar till vilka enheten har medverkat.

Enheten skall vidare handha drift och un- derhåll av införda ADB-system.

Enheten skall ta upp projekt såväl på eget initiativ som på uppdrag av verksled- ningen eller förslag av andra enheter inom arbetsmarknadsverket.

Organisationsenhetens verksamhet förde- las på två sektioner -— rationaliseringssek- tionen och ADB-sektionen.

Rationaliseringssektionen handhar initie— ring, planering och genomförande av ratio- naliseringsutredningar. Den handhar även konstruktion och genomförande av ADB- rutiner.

ADB—sektionen handhar utformningen av ADB-system och kontakter med datacen- tral. Den handhar vidare programunder- håll och drift av arbetsmarknadsverkets ADB-rutiner.

Juridiska enheten

Juridiska enhetens verksamhet skall främst avse handläggning av juridiska ombuds- mannaärenden. I anslutning härtill skall byrån svara för rådgivning i juridiska frågor inom arbetsmarknadsverket. På enheten skall vidare ankomma administrativa upp- gifter såsom utformning av generella tjänst- göringsföreskrifter, handläggning av sekre-

tessärenden och redigering av styrelsens för- fattningssamling.

Därutöver skall på enheten ankomma frågor om åtal, disciplinär bestraffning och avstängning av tjänsteman.

Slutligen skall enheten svara för skötsel av arbetsmarknadsstyrelsens registratur, bib- liotek och arkiv.

Verksamheten vid juridiska enheten för- delas på tre delenheter — juridiska sektio- nen, biblioteket och registratorsexpeditio- nen.

3.1.6 Försäkringsenhet

Försäkringsenhetens uppgifter skall helt överensstämma med vad som gäller för försäkringsbyrån i den nuvarande organisa- tionen.

Detta innebär att enhetens verksamhet av- ser tillsyn över de erkända arbetslöshets- kassorna och kansligöromål för arbetslös- hetsförsäkringsdelegationen.

Försäkringsenhetens verksamhet fördelas på tre sektioner — allmänna sektionen, in- spektionssektionen och försäkringstekniska sektionen.

3.1.7 Försvarsenhet

Försvarsenhetens verksamhet skall avse så- dana planläggande uppgifter som samman- hänger med arbetsmarknadsstyrelsens ställ- ning som ledande, samordnande och sam- manhållande myndighet för arbetskrafts- och personalfrågor inom totalförsvaret. Där- utöver skall enheten svara för de uppgifter beträffande vapenfria tjänstepliktiga som ankommer på arbetsmarknadsstyrelsen en- ligt särskilda författningar samt handlägga ärenden om anstånd med tjänstgöring i to- talförsvaret.

Försvarsenhetens verksamhet bedrivs i samverkan och kontakt med planläggande myndigheter inom totalförsvaret, främst med överbefälhavaren, försvarsgrenschef— ferna, värnpliktsverket, överstyrelsen för ekonomisk försvarsberedskap och civilför- svarsstyrelsen. Till enheten är knuten en militärassistent.

Verksamheten vid enheten fördelas på två sektioner och en grupp vid sidan av dessa — allmänna beredskapssektionen, vapenfri- sektionen och anståndsgruppen.

Allmänna beredskapssektionen, skall be- driva översiktlig planering vari bla ingår kartläggning av behov och tillgång på ar- betskraft i krig, arbetskraftsstudier, utar- betande av principer för fördelning av ar- betskraft och prioriteringsfrågor. Inom sek- tionens ansvarsområde faller frågor om ar- betsmarknadsverkets krigsorganisation, be- redskapsplaner och arbetsformer, arbets- marknadsparternas beredskapsplanläggning samt intern utbildning i försvarsplanlägg- ning och extern information. Sektionen skall vidare ha tillsyn över uppskovsväsendet, dra upp riktlinjer och ge anvisningar för planeringsarbetet vid regionkontorens för- svarssektioner samt följa detta arbete.

Vapenfrisektionen svarar för uttagning och tilldelning av vapenfria tjänstepliktiga. Härvid medverkar en hos arbetsmarknads- styrelsen inrättad arbetsgrupp vari bl a ingår företrädare för vissa större utbildningsmyn- digheter. Sektionen skall vidare ombesörja registrering av de tjänstepliktiga, granskning av utbildningsplaner, inspektion av utbild- ningsplatser, utfärdande av allmänna be- stämmelser och meddelande av råd och an- visningar till utbildningsplatser, utfärdande av allmänna bestämmelser och meddelande av råd och anvisningar till utbildningsmyn- digheterna i kamerala och personalvårdande frågor, inspektion av förläggningar mm. I övrigt hänvisas till utredningens förslag till organisation för arbetsmarknadsverkets handläggning av frågor om vapenfri tjänst, tillställt arbetsmarknadsstyrelsen 6.7.1967.

Anståndsgruppen svarar för handlägg— ningen av anståndsärenden.

3.2 Arbetsmarknadsnämnd med kansli

En arbetsmarknadsnämnd som biträds av ett kansli skall leda arbetsmarknadsverkets verksamhet i var och en av de arbetsm-ark- nadsregioner, förslagsvis fem, som skall fin- nas i landet.

I arbetsmarknadsnämnden ingår en re-

gionchef, som är styrelsens ordförande, och högst sju andra ledamöter som utses sär- skilt. För var och en av de särskilt utsedda ledamöterna skall finnas en personlig sup- pleant. Ledamöterna och suppleanterna ut- ses av Kungl Maj:t efter förslag av gene- raldirektören. Bland de särskilt utsedda le- damöterna förordnar Kungl Maj:t en vice ordförande.

Arbetsmarknadsnämnden är direkt un- derställd arbetsmarknadsstyrelsen. I regio- nen ingående distriktskontor lyder direkt under nämnden.

De regionala organens väsentligaste upp- gifter skall vara att planera och leda ar- betsförmedlingsverksamheten vid distrikts- kontoren och att initiera, projektera, leda och kontrollera inom regionen förekomman- de sysselsättningsskapande verksamhet.

Arbetsmarknadsnämnden skall årligen till arbetsmarknadsstyrelsen överlämna ett sam- manhållet budgetförslag avseende samtliga arbetsmarknadspolitiska insatser inom regio- nen. Till grund för budgetförslaget skall ligga prognoser över sysselsättningen inom regionen och med utgångspunkt härifrån be- räknade behov av resurser för arbetsför- medlingsåtgärder, arbetsmarknadsutbildning i olika former, sysselsättningsskapande åt- gärder av olika slag samt en plan över ak- tuella sysselsättningsobjekt. Den budget för regionen som med utgångspunkt från för- slaget fastställs av arbetsmarknadsstyrelsen skall tillsammans med övriga direktiv om verksamhetens inriktning och genomföran- de utgöra den ram inom vilken de regiona- la organen skall ha frihet att handla.

Arbetsmarknadsnämndens kansli leds av regionchefen.

Kansliets verksamhet fördelas på tre en- heter — arbetsförmedlingsenhet, teknisk en- het och administrativ enhet.

3.2.1 Arbetsförmedlingsenhet

Arbetsförmedlingsenhetens uppgift skall av- se samordning och ledning av arbetsför- medlingsverksamheten med de däri in- gående specialgrenarna arbetsvård och yr- kesvägledning vid distriktskontoren inom re-

gionen. Enheten skall också ha hand om den planerings-, uppföljnings- och kontaktverk- samhet som fordras för utformning och ge- nomförande av arbetsmarknadsutbildningen inom regionen och i anslutning härtill de administrativa uppgifter i fråga om utbild- ningsverksamheten som ankommer på ar- betsmarknadsverket.

Försvarsuppgifter hänförs också till ar- betsförmedlingsenheten.

De främsta uppgifterna i fråga om sam- ordning och ledning av arbetsförmedlings- verksamheten skall avse dels en lämplig upp- byggnad, dimensionering och lokalisering av distriktsorganisationen och dels en ända- målsenlig utformning av verksamheten och inriktning av olika insatser inom denna.

Som underlag för sin verksamhet skall enheten sammanställa och analysera syssel- sättningsprognoser för regionen och i övrigt följa näringslivets, utbildningsväsendets och arbetsmarknadens utveckling inom regionen samt resultaten av arbetsförmedlingsverk- samheten vid distriktskontoren. Mot bak- grund härav skall enheten beräkna regio- nens behov av insatser i fråga om förmed- ling, arbetsvård, yrkesvägledning, arbets- marknadsutbildning och sysselsättningsska- pande åtgärder.

1 sin verksamhet skall enheten ha kon- takt och samverkan med länens byggarbets- nämnder vad gäller sysselsättningsplanering- en inom byggnadsindustrin, landsting och kommuner i fråga om arbetsvårdsinstitutio- ner, regionala organ inom mental- och kroppssjukvård i arbetsvårdsfrågor, under- visningsväsendet i fråga om utbildnings— och yrkesvägledningsverksamhet, skolöverstyrel- sens regionala organisation för arbetsmark- nadsutbildning, den militära personalför- valtningen och länsstyrelsernas civilförsvars- sektioner och allmänna beredskapsdetaljer i försvarsfrågor. Vissa kontakt- och sam- verkansuppgifter skall dock kunna ombesör- jas av distriktsorganisationen. Distriktskon- toren skall sålunda kunna svara för sekre- tariatsuppgifter i byggarbetsnämnderna.

Enheten skall verka dels genom utform- ning av förslag till de delar av regionens budget som avser arbetsförmedlingsverksam-

heten, dels genom utformning och medde- lande av anvisningar och direktiv för verk- samheten inom distriktsorganisationen och dels genom handläggning av sådana frågor som berör verksamheten vid flera distrikts- kontor. Sådana uppgifter avser såväl flera distriktskontors gemensamma behov av och utnyttjande av arbetsvårdsinstitutioner och omskolningskurser mm som omfördelning av personal och andra resurser mellan di- striktskontor. Hit hänförs även uppgifter som avser särskilda insatser i fråga om aktivering av arbetskraft, utlänningar, an— skaffning av praktikplatser och även ut- formning av särskild information som ford- ras i verksamheten inom regionen.

Verksamheten vid arbetsförmedlingsenhe— ten fördelas på tre sektioner — arbetsför- medlingssektionen, Utbildningssektionen och försvarssektionen.

Arbetsförnredlingssektionen

Sektionen skall handha frågor om arbetsför- medlingens organisation, dimensionering och lokalisering inom regionen, utformning av anvisningar för verksamheten, administrati- va uppgifter ifråga om arbetsvården och särskilda insatser och åtgärder som avses stödja verksamheten inom distriktsorganisa- tionen.

Sektionen skall vidare handha uppfölj- nings- och prognosverksamheten i fråga om sysselsättning, näringsliv och arbetsförmed- lingsverksamhetens resultat samt därpå grundade beräkningar av behov av syssel- sättningsskapande åtgärder, arbetsmarknads- utbildning mm. På sektionen skall vidare ankomma samordning av planeringen av arbetsförmedlingsverksamheten och av ut- formningen av budgetförslag beträffande denna verksamhet.

Förmedlingssektionens huvudsakliga upp- gifter skall sålunda sammanfattningsvis av- se — utformning av distriktsorganisationen in-

om regionen, fördelning och omfördel- ning av resurser mellan distriktskontor, — anvisningar för verksamheten inom di- striktsorganisationen,

— insamling av underlag för och samman- ställning av sysselsättningsprognoser för regionen, - utredningar om olika handikappgruppers förhållanden och särskilda behov av in- satser, — bedömningar av behovet av arbetsvårds- åtgärder, yrkesvägledningsverksamhet, sysselsättningsskapande åtgärder, arbets- marknadsutbildning m m, — uppföljning av arbetsförmedlingens verk samhet och resultat, — planering av arbetsförmedlingsverksamhe- ten och utformning av budgetförslag för denna, — särskilda insatser i fråga om aktivering av arbetskraft, — anskaffning av praktikplatser, — försäljning och inlösen av egnahemsfas- tigheter, — kontakter med landsting, kommuner och privata företag i frågor om tillskapande, utbyggnad och drift av arbetsvårdsinsti- tutioner och i övrigt skyddad eller halv- skyddad sysselsättning, — kontakter i arbetsvårdsfrågor med regio- nala organ inom mental- och kroppssjuk- vård, socialvård, kriminalvård och nyk- terhetsvård, — fördelning av platser vid arbetsvårdsin- stitutioner efter beslut vid distriktskonto- ren om att sökande skall hänvisas till sådan, samt —— informationsverksamhet som är speciell för regionen.

Utbildningssektionen

Sektionen skall handha de administrativa uppgifter rörande arbetsmarknadsutbildning som ankommer på arbetsmarknadsverket, d v 5 den planerings-, uppföljnings- och kon- taktverksamhet som fordras för arbetsmark- nadsutbildningens utformning och genomfö- rande inom regionen. Utbildningssektionens huvudsakliga upp- gifter skall sammanfattningsvis avse — utredningar om behovet av arbetsmark- nadsutbildning, — kursplanering, särskilt i fråga om dimen-

sionering och yrkesinriktning,

— fördelning av utbildningsplatser mellan distriktskontoren, — studiesociala och kurativa uppgifter i samband med utbildningen, — uppföljning av utbildningens resultat, — kännedom om utbildningsväsendet inom regionen, — kontakter med utbildningsväsendet i frå- gor rörande yrkesvägledning och arbets- marknadsutbildning, — kontakter med skolöverstyrelsens regiona- la organ för arbetsmarknadsutbildning. samt

— kontakter med företag och organisationer som bedriver yrkesutbildning.

F örsvarssektionen

Sektionen skall handha frågor om arbets-

förmedlingsverksamhetens krigsorganisation

och om regional planläggning av arbets- kraften för totalförsvarets civila delar. Ar- betet bedrivs i nära samverkan med den militära regionala personalförvaltningen, länsstyrelsernas civilförsvarssektioner och allmänna beredskapsdetaljer samt andra re- gionala planläggande myndigheter, organi- sationer och företag.

Försvarssektionens huvudsakliga uppgif- ter skall sammanfattningsvis avse

— överväganden om möjligheterna att i krig bedriva viss verksamhet inom olika nä- ringsgrenar, — planläggning för i krig erforderlig om- disposition av arbetskraften inom regio- nen och mellan regioner, — dimensionering och lokalisering av ar- betsförmedlingens krigsorganisation, — utbildning av arbetsförmedlingens perso- nal för uppgifter under krig, — personalplanläggning för krigsviktiga fö- retag m m, — 47-åringsfördelning, samt

beredskapsregistrering.

3.2.2 Teknisk enhet

Tekniska enheten skall ha hand om pla- nering, samordning, ledning och kontroll av

den arbetsmarknadspolitiskt motiverade byggande och producerande verksamheten inom regionen. I anslutning härtill skall enheten verka för att en från arbetsmark- nadspolitisk synpunkt motiverad investe- rings- och sysselsättningsberedskap upprätt- hålls inom regionen.

Enheten skall sammanställa förslag till plan över sysselsättningsmöjligheter inom re- gionen. Utgångspunkten härför skall vara av arbetsförmedlingsenheten beräknade be— hov av sysselsättningsskapande åtgärder, in- venterade investeringsplaner hos kommuner och enskilda företag och de direktiv beträf- fande lämpliga slag av sysselsättningsska- pande åtgärder och dessas tidsmässiga och geografiska fördelning som utformas inom arbetsmarknadsstyrelsens avdelning för sys- selsättningsplanering. Planeringen skall om- fatta flera alternativ med viss rangordning mellan olika planer.

I planeringen skall även bedömas möjlig- heter och behov i fråga om igångsättning av industriella beredskapsarbeten, skyddade verkstäder och halvskyddade avdelningar hos enskilda företag. Därutöver kan enhe- ten enligt direktiv från arbetsmarknadssty- relsen böra bedöma sannolika effekter in- om regionen av ett frisläppande av inves- teringsfonder, en företagslokalisering eller utläggande av stödbeställningar.

Med utgångspunkt från arbetsmarknads- nämndens planförslag fastställer arbetsmark- nadsstyrelsen en plan över sysselsättnings- möjligheter för regionen. Inom ramen för den fastställda planen skall enheten hand- lägga frågor om val av projekt som skall genomföras, detaljplanering, igångsättning, drift och kontroll av arbetena.

Inom enheten skall vidare handläggas frå- gor om meddelande av projekteringsbidrag eller annan projekteringshjälp som kan er- fordras för att skapa och upprätthålla en tillfredsställande investeringsberedskap.

Enheten skall även verka som konsult- organ för landsting och kommuner i frågor om lokalisering och utformning av arbets- träningsverkstäder och skyddade verkstäder, val av arbetsobjekt i dessa och marknads- föring av dessas produkter.

I samband med driften av arbetsplatser skall enheten i vissa frågor om anskaffning av maskiner och arbetsmaterial och utform- ning av entreprenader mm samverka med intendenturenheten inom arbetsmarknads- styrelsens avdelning för ekonomi och admi- nistration.

Enheten skall huvudsakligen verka dels genom utformning av planen över syssel- sättningsmöjligheter, dels i anslutning här- till genom utformning av budgetförslag för regionen i fråga om sysselsättningsskapande verksamhet och dels genom direkt ledning, tillsyn, kontroll m ni av arbetsplatser.

Verksamheten vid enheten fördelas på två sektioner — planeringssektionen och pro- duktionssektionen.

Planeringssektionen

Sektionen skall handlägga frågor om ut- formning av plan över sysselsättningsmöjlig— heter för regionen, budgetförslag för den sysselsättningsskapande verksamheten, pro- jekteringsbidrag och rådgivning om arbets- vårdsverkstäder mm.

Sektionen skall även handha fortlöpande uppföljning av de sysselsättningsskapande åtgärdernas effekter och vid behov bereda material för särskilda undersökningar i des- sa avseenden.

Planeringssektionens huvudsakliga upp- gifter skall sålunda sammanfattningsvis av- se — kontakter med kommuner, företag och

andra arbetsgivare om dessas investerings- planer för de närmaste två åren,

— meddelande av kommunala projekterings- bidrag och annan projekteringshjälp, — val av projekt som är lämpliga som be- redskapsarbeten, — bedömning av behov och möjligheter i fråga om öppnande av industriella be- redskapsarbeten, skyddade verkstäder mm, — sammanställning av plan över sysselsätt- ningsmöjligheter för regionen, — bedömning av effekter av frisläppning av investeringsfonder och utläggning av stödbeställningar,

— val av projekt inom fastställd plan som skall genomföras, — val av smärre projekt av underhållnings- eller förbättringskaraktär eller liknande som skall genomföras utanför fastställd plan, — rådgivning i fråga om utformning, ut— rustning mm av skyddade verkstäder, val av arbetsobjekt i dessa, marknads- föring av produkter mm, samt — bedömning av uppnådda sysselsättnings- effekter.

Produktionssektionen

Sektionen skall handha igångsättning, drift och kontroll av arbeten i egen och annan regi.

Produktionssektionens huvudsakliga upp- gifter skall sålunda sammanfattningsvis av- se — detaljplanering av projekt,

— utformning av arbetsplaner för arbeten i egen regi, -- godkännande av arbetsplaner för arbeten i annan regi, — slutande av entreprenadkontrakt, anskaff- ning av maskiner och arbetsmaterial, träf- fande av hyresavtal och avtal om arrende (i vissa fall i samverkan med intenden- turenheten inom arbetsmarknadsstyrel- sens avdelning för ekonomi och administ- ration), — anställning och placering av ledningsper- sonal på egna arbetsplatser, — direktiv till ledningspersonal om arbetets utförande, arbetsplatsens organisation m m i fråga om egna arbeten, — tillsyn av att arbeten i egen eller annan regi utföres enligt fastställd arbetsplan el- ler i överensstämmelse med entreprenad- kontrakt eller i annan ordning lämnade anvisningar, — kontroll av avslutade arbeten, samt — arbetarskyddsfrågor och personalfrågor för beredskapsarbeten.

3 .23 Administrativ enhet

Den administrativa enheten skall dels ha

hand om de ekonomiska, personella och administrativa uppgifter som sammanhäng- er med kansliets egen verksamhet och dels leda distriktskontorens verksamhet i dessa avseenden.

Enheten skall vara sammanhållande vid utformningen av budgetförslag avseende samtliga arbetsmarknadspolitiska insatser inom regionen. Den skall vidare svara för den kamerala verksamhet som ankommer på arbetsmarknadsnämnden såsom »lokal kameralmyndighet» i enlighet med riktlin- jerna för omorganisation av den statliga re- dovisnings- och revisionsverksamheten. ] fråga om den ekonomiska redovisningen skall enheten framställa underlag för inmat- ning i det centrala ADB-systemet.

Enheten skall vidare handlägga personal- frågor för kansliet och distriktskontoren in- om regionen, däribland rekrytering, perso- nalutbildning och personalplanering. Enhe— ten skall också framställa underlag för in- matning i det centrala ADB-systemet för löneutbetalning.

Slutligen skall enheten svara för kontors- drift, lokalplanering och anskaffning.

Verksamheten vid enheten fördelas på tre sektioner — ekonomisektionen, personalsek- tionen och kontorsdriftssektionen.

E konomisektionen

Sektionen skall vara samordnande och sam- manhållande i fråga om uppgifter avseende budgetfrågor, medelsförvaltning, ekonomisk redovisning och kassaverksamhet för den regionala och lokala organisationen.

Sektionen skall utforma direktiv för bud- getplaneringen och tillhandahålla de blan- ketter och det ekonomiska underlag som erfordras för budgetarbetet inom arbetsför- medlingsenheten, tekniska enheten och di- striktskontoren. Vid behov skall sektionen svara för mera komplicerade kostnadskal- kyler eller lämna experthjälp för sådant kal— kylarbete.

Sektionen skall granska och sammanställa de budgetförslag som arbetsförmedlingsen- heten och tekniska enheten upprättar för sina verksamhetsområden innan dessa fö-

reläggs regionstyrelsen. Med utgångspunkt från den av arbetsmarknadsstyrelsen fast- ställda budgeten för arbetsmarknadsnämn- den skall sektionen samordna de modifie- ringar som kan erfordras i förhållande till budgetförslagen. Efter budgetårets slut skall sektionen genomföra en ingående budget- analys.

En uppgift för sektionen skall avse kon- troll av att arbetsmarknadsnämndens resurs- er utnyttjas effektivt. Kontrollen skall ske löpande på grundval av en kortperiodisk rapportering över verksamheten inom kan- sliets enheter, distriktskontoren och olika arbetsplatser.

I fråga om ekonomisk redovisning skall sektionen insamla, kontrollera och vidare- befordra det material som skall ingå i ar- betsmarknadsverkets centrala bokföring. Härvid skall sektionen följa de anvisningar som utformas av ekonomienheten inom ar- betsmarknadsstyrelsens avdelning för eko- nomi och administration. Sektionen skall vidare svara för stansning eller upprättande av stansunderlag som erfordras för inmat- ning av material i det centrala ADB-syste- met för ekonomisk redovisning. I redovis- ningsuppgifterna skall även ingå att ta fram den särskilda ekonomiska information som kan behövas som beslutsunderlag i den re- gionala verksamheten.

Sektionen skall slutligen svara för kassa- verksamheten. Häri skall ingå att insamla och granska verifikationer även för de ut- betalningar som sker ur distriktskontorens förskottskassor och att inventera dessa kas- sor.

Personalsektionen

Sektionen handhar personaltjänster inom regionen efter direktiv som utformas av personalenheten inom arbetsmarknadsstyrel- sens avdelning för ekonomi och administra- tion. Verksamheten omfattar rekrytering och omplacering av tjänstemän upp till och med nivån närmast under chefer för sektioner inom arbetsmarknadsnämndens kansli och för distriktskontor, administration och i viss mån planering av all regional kursverksam-

het samt detaljplanering, registrering och framtagning av underlag för löneuträkning och löneutbetalning i fråga om personalen vid kansliet och distriktskontoren inom re- gionen. Verksamheten fördelas på tre de- taljer — rekryteringsdetaljen, utbildningsde- taljen och planeringsdetaljen.

Rekryteringsdetaljen skall svara för — rekrytering för och tillsättning av tjänster upp till och med nivån närmast under tjänster för sektionschefer inom arbets- marknadsnämndens kansli och för di- striktschefer. Biträdestjänster vid distrikts- kontoren tillsätts av distriktscheferna, — medverkan vid rekryteringen av aspiran- ter genom utförande av intervjuer med sökande, inhämtande av referenser, an- ordnande av urvalsprov och utarbetande av förslag till yttrande till arbetsmark- nadsstyrelsens personalenhet över de sö- kande, — sammanställning av de årliga befälsbe- dömningama, — uppföljning av gjorda placeringar, samt -— biträde åt arbetsmarknadsstyrelsens per- sonalenhet i fråga om uppföljning och vidareutveckling av urvalsmetodiken.

Utbildningsdetaljen skall svara för — planering och administration av den lö- pande regionala kursverksamheten och seminarieverksamheten, — ledning av regionala kurser i yrkesin- formation, intervjuteknik, testpsykologi, anlagsprövning, medicinsk psykologi och arbetsledning, - ledning av utbildning av tekniker vid be- redskapsarbetsplatser, — handledning av aspiranter innefattande anordnande av introduktion, utbildning och cirkulationstjänstgöring för nyanställ- da aspiranter, anordnande och ledning av regional kurs i arbetsmarknadspolitik I samt studiebesök, — utarbetande i samråd med berörda chefer av förslag till yttrande om aspiranternas lämplighet för fortsatt utbildning efter provtjänstgöringen, — råd och anvisningar till chefer och en—

skilda tjänstemän inom ramen för indi- vidualplaneringen, — kontakter med frivilliga bildningsorgani- sationer i syfte att intressera dessa för att starta lämpliga kurser för arbetsförmed- lingens personal, samt — biträde åt arbetsmarknadsstyrelsens per- sonalenhet i fråga om utveckling av nya utbildningstekniska metoder och metoder för mätning av utbildningsresultat.

Planeringsdetaljen skall svara för

— utarbetande av personalbudgetförslag, — upprättande och aktuellthållande av för- stärknings- och ersättarprogram för re- gionens personal, — uppföljning och kontroll av personalbe- handlingen inom regionen vad avser le- darskap, personalutveckling, introduktion, information mm i förhållande till den av verksledningen fastlagda personalpoli- tiken, — upprättande och aktuellthållande av be— fattningsbeskrivningar och befattnings- analyser — biträde åt arbetsmarknadsstyrelsens per- sonalenhet i fråga om utveckling av och försök med nya personaladministrativa system och metoder,

— förande av tjänstematrikel och löpande personalregistrering, — inmatning av personaldata och tjänste- data till ADB-systemet för personalredo- visning, samt

— utförande av den manuella delen av löne- uträkningen, upprättande av löneunder- lagsrapport mm och inrapportering av lönegrundande uppgifter till den löneut- betalande myndigheten.

K ontorsdriftssektionen

Sektionen skall ha hand om olika uppgifter av servicekaraktär som sammanhänger med kontorsdriften vid kansliet. Sektionen skall även biträda distriktskontoren med anvis- ningar i dessa avseenden. I sin verksamhet skall sektionen även i viss mån bedöma lämplig utformning av kontorsutrustning och lokaler och ta initiativ till införande av

förbättringar och förenklingar av utrust- ning och arbetsrutiner i arbetskraftsbespa- rande syfte.

Sektionens uppgifter skall sammanfatt- ningsvis avse budtjänst, telefonväxel, skriv- tjänst, duplicering, städning, kontorsutrust- ning, kontorsförråd samt planering, utform- ning och anskaffning av lokaler.

3 .3 Distriktskontor

Distriktskontoret skall svara för direkt verkställande uppgifter i vad som samman- fattas under beteckningen arbetsförmedling. I arbetsförmedling ingår som integrerade delar plats— och sökandeförmedling, yrkes- vägledning och arbetsvård. Distriktskonto- ret skall handha löpande kontakter i ar- betsmarknadsfrågor med kommunala myn- digheter, utbildnings-, sjukvårds- och andra vårdinrättningar, enskilda företag m fl som berörs av kontorets verksamhet.

Verksamheten inom distriktskontoret skall ledas av en chef — distriktschef. Distrikts— kontoret skall vara direkt underställt ar- betsmarknadsnämnden. Beslutanderätten i fråga om olika arbetsförmedlingsåtgärder i enskilda ärenden skall vara decentraliserad till distriktschefen eller andra tjänstemän inom kontoret.

Verksamheten inom distriktskontoret skall bedrivas inom en sammanhållen organisa- torisk enhet. En viss uppdelning efter funk- tionella grunder bör dock ske med hänsyn till olika uppgifters karaktär och omfatt— ning och till de krav som härvid ställs på lokaler, arbetsformer och hjälpmedel. Vid större kontor kan funktionsuppdelningen helt eller delvis motsvaras av en indelning i organisatoriska enheter.

Uppgifterna i distriktskontorets verksam- het fördelas under distriktschefen på funk- tioner eller eventuellt enheter för — kundmottagning expedition — uppdragscentral — ambulerande verksamhet lokalkontor.

Distriktschefens främsta uppgifter är att planera, organisera, leda och kontrollera verksamheten inom distriktskontoret inklu- sive ambulerande enheter, förekommande lokalkontor och lokala ombud.

Distriktschefen har ansvaret för konto- rets verksamhet vad gäller utnyttjande av tilldelade resurser och uppnådda resultat.

Distriktschefen skall som underlag för det regionala budgetarbetet sammanställa och till arbetsmarknadsnämnden överlämna planer för arbetsförmedlingsverksamheten inom distriktet.

Vid större distriktskontor bör distrikts- chefen biträdas av en eller flera särskilda tjänstemän för sammanställning och analys av arbetsmarknadsprognoser, utarbetande av kommentarer till arbetsmarknadsutveckling- en, handläggning av remisser och överklag- ningsärenden m m.

3 .3 .2 Kundmottagning

Kundmottagningens uppgifter i första hand är att göra en preliminär bedömning av den sökandes situation och lämna sådan infor- mation eller vägledning att den sökande på enklaste sätt kan få den service han efter- frågar. I den mån det är möjligt sker det ge- nom öppen förmedling i kundmottagningen. Om sådana åtgärder bedöms som otillräck- liga skall den sökande hänvisas till den mer eller mindre specialiserade behandling som erfordras inom expeditionen.

Verksamheten i kundmottagningen består sammanfattningsvis i att — lämna upplysning om tillgängliga arbets- tillfällen,

— informera om arbetsförmedlingens ser- vicemöjligheter,

— göra kortfattade intervjuer, registrera och hänvisa till den slutna förmedlingen, an— tingen direkt eller genom tidsbeställning, samt

— direkt lämna anvisning till arbetsgivare (lokalt eller — efter kontakt med annat distriktskontor — interlokalt).

De uppgifter i övrigt av servicekaraktär som kundmottagningen skall handlägga är

- utsändning av informationsmaterial och blanketter till sökande, — annonsering efter arbetskraft, — mottagning, registrering och rapportering till erkänd arbetslöshetskassa av arbets- löshetsanmälan från kassamedlemmar ef- ter telefonupptagning eller vid besök, — kassaverksamhet i form av utbetalning av bidrag, reseersättning, starthjälp, samt — utfärdande av biljettrekvisitioner.

3 .3 .3 Expedition

Expeditionen skall handha den arbetsför- medlingsverksamhet som inte lämpligen kan bedrivas i kundmottagningen. Främst gäl- ler det ärenden som kräver mer eller mindre omfattande utredning för att lämpliga åt- gärder skall kunna utrönas och företas. Verksamheten kan avse såväl enkla för— medlingsåtgärder med utgångspunkt från viss intervju med arbetssökande som mer eller mindre omfattande åtgärder med in- sats av yrkesväglednings-, arbetsvårds- och utbildningsåtgärder rn m.

Uppgifterna inom expeditionen skall så- ledes vara differentierade över ett område med varierande bredd och djup. De olika deluppgifterna utgörs sammanfattningsvis av — intervjuer med arbetssökande,

— anvisning av platser, — ackvisition av arbetskraft (aktivering), — interlokala förmedlingsärenden, — planering av arbetssökandes resor, —— handläggning av ansökningar om start- hjälp, familjebidrag, utrustningsbidrag, bortaliggnings—' och resekostnadsbidrag vid beredskapsarbete, — utredningar om arbetstillstånd,

— viss platsackvisition för svårplacerade,

— yrkesvägledning,

— utredningar genom psykotekniska in- stitut, — speciella utredningar i fråga om yrkes- inriktning och yrkesbyte, meddelande av information om utbildningsvägar, yrkes- förhållanden, omskolning,

hänvisning av arbetssökande till om- skolnings- och yrkesutbildning eller fort-

bildning,

— kontakt med omskolningskurser för pla- cering av elever, — speciella utredningar och åtgärder be- träffande arbetsprövning, arbetsträning, skyddad sysselsättning, näringshjälp för svårplacerade, — uttagning och hänvisning av arbetskraft

till olika slag av sysselsättningsprojekt (beredskapsarbeten, skyddade verkstäder mm), samt

3 .3 .4 Uppdragscentral

Uppdragscentralen skall i första hand svara för ackvisition och mottagning av anmäl- ningar om lediga platser och registrering av dessa. Dessutom skall centralen handha register över arbetssökande, löpande bevaka placerings- respektive tillsättningsmöjlighe- ter samt ge service i förmedlingsverksam- heten i fråga om registrerad information om lediga platser och arbetssökande.

De uppgifter som ankommer på upp— dragscentralen skall sammanfattningsvis av- se — mottagning av anmälningar om lediga

platser,

— registrering och bevakning av möjlig— heter för tillsättning, — redigering och produktion av platslistor, — skötsel av arbetssökanderegister och be- vakning av möjligheter till placering, initiativ och förslag till förmedlings- tjänstemän inom kontoret eller till den sökande direkt, — företagsbesök och upprättande av före— tagsbeskrivningar, — platsackvisition för alla kategorier ar- betssökande, — stansning av anmälda lediga platser, — kontroll av aktualiteten av vakanser och anmälningar från arbetssökande, — kontroll avseende bidragsfrågor hos ar— betsgivare och enskilda, — kontroll hos arbetsgivare mfl angående värnpliktigas anstånds- och tjänstgörings- ansökningar,

— redovisning till arbetsmarknadsnämnden av statistiska och ekonomiska data, samt — kontorsservice för distriktskontoret inne- fattande telefonväxel, duplicering, post-

ärenden, utskrifter, telex, arkiv.

3.3.5 Ambulerande verksamhet

Ambulerande verksamhet skall kunna be- drivas av enheter som efter behov omfattar såväl en enstaka tjänsteman som en grupp av tjänstemän från distriktskontoret. En så- dan grupp kan också innefatta specialister på arbetsvård och yrkesvägledning.

Den ambulerande verksamheten skall kunna avse såväl kundmottagningens infor- mationsuppgifter och enklare förmedlings- uppgifter som stora delar av expeditionens mera differentierade uppgifter.

Den ambulerande verksamheten skall all- tid utgöra en integrerad del av ett distrikts- kontors verksamhet.

3.3 .6 Lokalkontor

Lokalkontor skall vara en liten fast ar- betsförmedlingsenhet som ur verksamhets- synpunkt alltid skall utgöra en del av ett distriktskontor, Lokalkontor skall endast inrättas i undantagsfall och helst för bestämd tid. Dess uppgifter skall alltid förutsättas vara begränsade. I första hand skall dess verksamhet avse kontaktuppgifter och upp- gifter av det slag som ankommer på kund- mottagningen. Utredningsärenden skall hän- visas till distriktskontorets expedition eller ambulerande enhet som vid besök på lokal- kontoret kan erbjuda motsvarande service.

3.3.7 Lokala ombud

De lokala ombuden skall tillhandahålla in- formationsrnaterial, bl a platslistor, samt för- medla kontakt mellan kunder och distrikts- kontor — eventuellt lokalkontor. De lokala ombuden skall inte utföra förmedlingsarbete i egentlig mening.

.l

STYRELSE VERKSLEDNING DIREKTION

I |

Avdelning för arbets- förmedlingsåtgärder Avdelning för syssel- sättningsplanering Avdelning för ekono- mi och administration

Arbetsförmedlings- enheten

Planeringssektionen

Utredningssektionen

Internationella sektionen

Enheten för bered- skapsarbeten

Produktionssektionen Utredningssektionen

Metod- och informa- tionsenheten

Metodutvecklings— sektionen Informationssektionen

lokaliseringsenheten

U tredningsenheten

Planeringssektionen Allmänna sektionen

Utbildningsenheten

Kurssektionen Utredningssektionen

Ekonomienheten

Budgetsektionen

Kameralsektionen

Sektionen för intern revision

Peronalenheten

Rekryteringssektionen

Personalutbildnings- sektionen

Personalplanerings- sektionen

Försäkringsenheten

Allmänna sektionen

Inspektionssektionen

Försäkringstekniska sektionen

Försvarsenheten

Vapenfrisektionen

Allmänna beredskaps- sektionen

Anståndsgruppen

Intendenturenheten

Anskaffningssektionen Kontorssektionen

Organisationsenheten

Rationaliserings- sektionen ADB-sektionen

Juridiska enheten

Juridiska sektionen Registratur Bibliotek

Centralt förråd med maskinverkstad

.. a ;;.U:_;.u_u. M._x—AM— ...._ __

REGIONCHEF

ARBETSMARKNADSNÄMND

Arbetsförmedlingsenhet Teknisk enhet Arbetsförmedlingssektion Planeringssektion Utbildningssektion Produktionssektion Försvarssektion

Administrativ enhet

Ekonomisektion Personalsektion Kontorsdriftssektion

Distriktskontorens organisation

DISTRIKTSCHEF Kundmottagning Expedition Uppdragscentral Enheter för ambulatorisk Lokala ombud Lokalkontor verksamhet

4.1 Inledning

De specialutredningar som genomförts på utredningens uppdrag har kommit att röra sig över ett mycket stort område. Det har varit svårt att i huvudrapporten ge utrymme åt alla de problem och undersökningar som aktualiserats under översynen. Därför har en sammanställning över ett större antal specialutredningar gjorts i översynsrapport nr 2. Det kan också erinras om det mate- rial som presenteras i översynsrapport nr 3. Andra delar av utredningsmaterialet före- ligger i stencilerad form. En förteckning över det stencilerade utredningsmaterialet ingår i översynsrapport nr 2.

Utredningen har valt att här i relativt stark förkortning återge enbart några av de specialundersökningar som kan anses ha speciellt stark anknytning till de centrala organisationsfrågoma. Det bör understry- kas att de synpunkter och slutsatser som här refereras är uttryck för konsulternas egna bedömningar.

Följande undersökningar behandlas.

»En systematisk analys av arbetsmark— nadsorganens rekryterings- och utbildnings— frågor» av laborator Sigvard Rubenowitz, avdelningen för arbetspsykologi och admi- nistration, Göteborgs universitet;

»Några synpunkter på styrningsproble- matiken vid arbetsmarknadsverket» av ekon lic Sam Sjöberg, företagsekonomiska

Administrativa och ekonomiska specialunder- sökningar— sammandrag av vissa konsultrapporter

institutionen vid handelshögskolan i Göte- borg (AB Sam Sjöberg, Göteborg);

»Slutrapport beträffande arbetsmarknads- verkets informationsverksamhet» av pro- fessor Åke Edfeldt (Informationskonsult AB);

»Om cost-benefit-analyser av omskol— ningsverksamheten» av fil lic Harald Nik- lasson, nationalekonomiska institutionen, Lunds universitet;

»Synpunkter på den samhällsekonomiska lönsamheten av arbetsträning och skyddad sysselsättning» av fil lic Harald Niklasson;

»Synpunkter på organisation och lönsam- het vid skyddade verkstäder» av ekon lic Sam Sjöberg.

De sex undersökningarna kan indelas i två grupper. I den första gruppen, som be- står av laborator Rubenowitz” enkätunder- sökning, lic Sjöbergs intervjuundersökninig och prof Edfeldts informationsutredning, tas allmänna administrativa problem upp, främst beträffande informationsbehandling och beslutsrationalisering mm. Parentetiskt bör påpekas att en fjärde utredning inom detta område, nämligen KTH-gruppens rap— port om ADB-baserade informationssystem, av praktiska skäl refereras och kommenteras i kap 10.

Den andra gruppen behandlar ekonomi- ska aspekter på verksamheten. I gruppen in- går de två Uppsatserna om samhällsekono- miska kostnadsintäktanalyser av omskolning

respektive arbetsträning och skyddad syssel- sättning av lic Niklasson. Vidare ingår den företagsekonomiskt inriktade undersökning- en av skyddade verkstäder som utförts av lic Sjöberg.

4.2 Informations— och arbetssituationen för tjänstemännen inom arbetsmarknadsverket

4.2.1 Enkätens inriktning och omfattning

I första hand för att få underlag för bedöm- ningar om hur arbetsmarknadsverkets per- sonalplanering bör vara upplagd uppdrog utredningen åt laborator Sigvard Rubeno— witz. avdelningen för arbetspsykologi och administration (APA) vid Göteborgs univer- sitet. att göra en analys av dagsläget samt lägga fram principförslag. Kartläggningen fick formen av en enkät med frågeformulär som i november 1966 distribuerades till samtliga tjänstemän inom verket i lönegrad 13 och däröver. Undantagna var dock vissa högre befattningshavare samt viss kontors- personal. Svarsprocenten uppgick till ca 80%. De mera konkreta frågeställningar som enkäten avsåg att belysa var:

— vilken rekryteringsbas är lämpligast, — vilket urvalsförfarande skall användas vid tjänstetillsättning,

— vilket vidareutbildningsbehov tjänstemännen sig ha, samt

-— vilken administrativ ram har tjänste— männen att arbeta inom.

De rent personaladministrativa slutsatser- na av enkäten kommenteras direkt eller in- direkt i kapitel 12. Det är därför inte anled- ning att här gå närmare in på dessa aspek- ter.

Den del som gäller den »administrativa ramen» har däremot haft betydelse som diskussionsmaterial för de allmänna organi- satoriska övervägandena. Särskilt har de frågor som rört intern information och ar- betsfördelning mm varit värdefulla. I det följande refereras var för sig resultaten av enkäten beträffande dels de anställdas in- formationsmaterial, dels arbetssituationen i stort.

anser

inled-

Laborator Rubenowitz konstaterar ningsvis att

»den handläggande personalen är för sitt dagliga arbete i mycket stor utsträckning be- roende av aktuell och relevant information om arbetsmarknadsläget, utbildningsvägar, bidrags- frågor etc. De måste ofta fatta sina beslut och ge råd på grundval av information från ett flertal olika källor. Till en viss gräns kan rationaliteten i besluten och råden antas öka i proportion till mängden relevant informa- tion. Men över denna gräns ökar faran för att man skall drunkna i informationsöverflöd. In- sikten om att tillräckliga informationsresurser måste ges tjänstemännen för att de skall kun- na utföra ett gott arbete och känna sig till- fredsställda, har inom många företag och för- valtningar resulterat i en sådan strid ström av information att adressatema fått allt större svårigheter att sovra i materialet och skilja ut vad som är av speciellt intresse för det egna arbetet. Mycket tid har härigenom visat sig gå förlorad, och man har därför på många håll gått in för att centralt kartlägga olika be- fattningshavares informationsbehov och styra flödet.»

De interna informationsvägarna ansågs redan på ett tidigt stadium av utredningen vara av särskild betydelse. Det material som finns i laborator Rubenowitz undersökning är intressant bl a därför att det ger en över- siktsbild av hur samtliga tjänstemän i det ak- tuella lönegradsområdet subjektivt uppfattar sitt behov av information och värdet av den information de faktiskt får.

I första hand är det de vertikala informa- tionsströmmarna som belyses i enkäten, d v s vilka informationer som går från närmaste chef till tjänstemannen ifråga samt vilken re- levant information som finns resp inte finns i cirkulär och meddelanden från överställda organ. Redovisningen sker gruppvis för per- sonal inom allmän förmedling, arbetsvård, yrkesvägledning samt inom styrelsen inklu- sive personal inom kameral- och planerings- funktionerna på nämndplanet.

Tjänstemän inom allmän förmedling

Av enkätundersökningen framgår att för- medlarna lägger ned en inte obetydlig del

av sin arbetstid på inläsning av informations- material. Vid sidan av den skriftliga infor- mationen i form av cirkulärskrivelser m m förekommer också en omfattande muntlig informationsspridning.

Enkäten används också för att få ett be— grepp om i vilken utsträckning befattnings- havare på olika nivåer anser sitt informa- tionsbehov täckt. Fullt belåtna med den hit- tillsvarande informationsspridningen är om- kring en tredjedel, medan drygt hälften an— ser sig få tillräcklig information i vissa avse- enden men ej i andra. En viss tendens fram- träder till att man på de små odifferentierade avdelningskontoren är något mer till freds med informationen än vad förhållandet är på de större kontoren. Mycket av den in- formation som erhålls upplevs emellertid som irrelevant. Endast omkring en tredjedel av samtliga anser all information de erhåller vara relevant, omkring hälften anser den i viss utsträckning överflödig, medan åter- stående anser den i rätt stor eller mycket stor utsträckning vara överflödig.

Tjänstemän inom arbetsvården

I likhet med vad som ä; fallet i fråga om förmedlarna är omkring en tredjedel av samtliga arbetsvårdare fullt belåtna med den information de får, medan drygt hälften anser sig få tillräcklig information i somliga saker men ej i andra. Någon större skillnad mellan befattningshavare på olika nivåer framträder inte.

Också arbetsvårdarna upplever mycket av den information de får som irrelevant. Bland annat visar det sig, att 15 % av arbetsvår- darna i A 19 och därunder i rätt stor eller mycket stor utsträckning anser att de får information, cirkulärskrivelser etc, som de förväntas ta del av, men som de finner överflödig. Endast omkring en tredjedel an- ser att all information de erhåller är rele- vant.

Tjänstemän inom yrkesvägledningen

Yrkesvägledarna anslår en mycket stor del av sin arbetstid åt inläsning av nyheter inom utbildning och arbetsmarknad och är för sitt

arbete i utomordentligt hög grad beroende av ett rikligt och adekvat informationsflöde.

Av yrkesvägledarna är drygt en fjärdedel av samtliga fullt belåtna med den informa- tion de får, medan drygt hälften anser sig få tillräcklig information i somliga saker men ej i andra. Tillfredsställelsen med informa- tionen ökar något med befattningsnivå.

I mindre utsträckning än någon annan ka- tegori upplever yrkesvägledarna informa- tionsöverflöd. Endast 7 % anser att de i stor utsträckning får information, cirkulär- skrivelser etc, som de förväntas ta del av, men som de finner vara överflödig. Hälften av yrkesvägledarna anser att all information de erhåller är relevant.

Sammanfattningsvis kan man sålunda sluta sig till, att den interna kommunikatio- nen volymmässigt upplevs som förhållande- vis tillfredsställande av yrkesvägledarna.

Tjänstemän inom arbetsmarknadsstyrelren samt inom kameral- och planeringrftmktio— ner i övrigt

Vad gäller personalen inom dessa områden är omkring en tredjedel fullt belåtna med den information de får av sina överordnade, medan hälften anser sig få tillräcklig infor- mation i somliga avseenden men ej i andra. Inom styrelsen föreligger ingen påtaglig skill— nad mellan befattningshavare på olika ni- våer. Inom länsarbetsnämnderna och arbets- förmedlingen stiger tillfredsställelsen med nivån.

Liksom fallet varit med tidigare behand- lade kategorier upplever relativt många in- om de i detta sammanhang aktuella katego- rierna ett inforrnationsöverflöd. 20 % av styrelsens tjänstemän upplever exempelvis, att de i rätt stor eller mycket stor ut- sträckning får information, cirkulärskrivel- ser etc, som de förväntas ta del av, men som de finner överflödig. Motsvarande gäller för övriga kategorier inom denna grupp.

Synpunkter från de anställda i samband med enkäten

Genom enkätundersökningen bereddes de anställda tillfälle att lämna personliga syn-

punkter bla på den interna informationen. Vad gäller arbetsförmedlingens personal ef- terlyste man sålunda från åtskilliga håll re- gelbundna informationsträffar och personal- konferenser. Med anknytning till de interna kommunikationerna efterlystes klarare och mera enkelt utformade formulär. I uttalan- dena kom också fram synpunkter på infor- mationen utåt, bla att rutininformationen till arbetsgivarna borde rustas upp.

Synpunkterna från gruppen arbetsvårdare gällde framför allt informationerna utåt. Man önskade att det gavs ytterligare infor- mation till andra verk och institutioner. Även allmänheten borde bättre informeras om arbetsvårdens funktion och om de han— dikappades potentiella möjligheter.

Från gruppen yrkesvägledare innebar syn- punkterna på den interna informationen att man ansåg att kommunikationskanalerna in- ternt borde kunna förbättras genom mera direkta kontakter mellan chefstjänstemän och fältpersonal. Fler och bättre planerade personalkonferenser efterlystes av ett stort antal.

Även från personal inom styrelse och planeringsfunktioner efterlystes i många fall mer direktinformation och utvidgat samar- bete med överordnade.

Laborator Rubenowitz sammanfattar sina slutsatser vad gäller de interna kommunika- tionerna i följande bedömning:

»Som framgått av utredningen synes i många avseenden förbättringar kunna ske rörande in- tern information och samråd på arbetsplatser- na. Speciellt den typ av information som rör förhållandena i och kring arbetet är ofta syn- nerligen trivselfrämjande och motivationsska- pande. Det är därför angeläget att formerna för information och samråd i möjligaste mån normeras och stadfästs. Bl a bör formerna för personalkonferensema enhetligt utformas och fastställas.»

4.2.3 Uppfattning om arbetssituationen i stort

Det bör påpekas att enkäten var inte upp- lagd så att den kan betraktas som en regel- rätt arbets(tids)studie. Frågorna rörande tidsåtgången hade formuleringar som »syss- lar Ni med uppgift X mindre än 3 timmar/

mer än 3 timmar per vecka?». Dessutom måste enkätsvar av denna typ behandlas med viss försiktighet bla på grund av tidsuppskattningarna blir osäkra, — genom minnesfel mm — samt på grund av att definitionerna på olika arbetsuppgifter kan variera något från person till person.

Av intresse är dock svaren på några frå— gor som avsåg att få fram de tillfrågade tjänstemännens uppfattning om arbetet som sådant tex om uppgifter kan läggas över till mindre kvalificerad personal, vilka bris- ter man upplever i arbetet och vilka föränd— ringar som borde genomföras. För de senare problemställningarna fanns ett antal »öpp- na» frågor, där var och en fick skriva in sina egna synpunkter.

Liksom för informationsfrågorna redovi- sas resultaten gruppvis för förmedlare, yr- kesvägledare, arbetsvårdare och styrelseper— sonal m fl.

Tjänstemän inom allmän förmedling

Laborator Rubenowitz konstaterar att enligt enkätsvaren är arbetsbelastningen hård för förmedlarna, och totalt sett förekommer övertidsarbete för nära hälften av förmed- larna. Bakom arbetstrycket torde ligga dels en totalt sett underdimensionerad personal- styrka i förhållande till behovet, dels en bristande avvägning mellan tjänstemännens kapacitet och deras arbete.

Av svaren på frågan »I vilken utsträck- ning anser Ni att det i Era arbetsuppgifter ingår arbetsmoment som skulle kunna skö- tas av någon person i lägre tjänsteställning?» framgick att ca 20 % ansåg att det i ganska eller mycket stor utsträckning fanns uppgif- ter som kan skötas av mindre kvalificerad personal. Vissa skillnader fanns här mellan olika grupper förmedlingspersonal.

I de fritt formulerade uttalandena fänns från flera förmedlare önskemål om avlast- ning av statistiskt sammanställningsarbete, vilket borde kunna slopas eller läggas på skrivpersonal. Från en mycket stor grupp klagades det på de ständiga telefonsamtalen som stör bla de primära förmedlingssam- talen med de arbetssökande.

Även på arbetsvårdarna syns arbetsbelast- ningen vara relativt hård; två tredjedelar av samtliga har uppgivit att övertidsarbete fö— rekommer regelbundet. När det gäller frå- gan om vissa uppgifter kan avlastas på annan personal anser ca 20 % att de i gans- ka eller mycket stor utsträckning skulle kunna lägga över arbete på biträdesper- sonal

I de fria kommentarerna återkommer synpunkterna om det betungande statistik- arbetet och avbrotten för telefonsamtal. Mer än någon annan grupp betonar ar- betsvårdarna kravet på enhetliga normer för handläggning av ärenden, samt krav på delegering av beslutanderätt. Många ärenden anses tex bli fördröjda i av- vaktan på chefens signatur för beslut av rutinkaraktär.

Tjänstemän inom yrkesvägledningen

Att döma av enkätsvaren har ingen kate— gori inom verekt i genomsnitt så mycket övertidsarbete som yrkesvägledarna. 38 % av samtliga svarande uppger att de har 5 timmars övertids eller mer i veckan. Över— tiden ökar med lönegradsnivån. En viss avlastning genom överförande av enklare uppgifter till skrivpersonal synes möjlig; ca 16 % av samtliga anger att detta skulle gå i ganska eller mycket stor utsträckning.

I de fritt formulerade kommentarerna finns många konkreta förslag till att un- derlätta arbetet. Man föreslår förenkling av blanketter och informationsmaterial, samt centralt utarbetade lektionsutkast. Vi- dare föreslår några yrkesvägledare större centralenheter och enhetliga normer för handläggning av likartade ärenden.

Det kan noteras att yrkesvägledarna är den grupp som är minst positivt inställd till sin ledning och många önskemål fram- förs om »bättre arbetsledning». Samtidigt bör dock påpekas att 41 % är mycket till- fredsställda med samarbetet med närmaste chef, och 32 % fullt tillfredsställda.

Tjänstemän inom arbetsmarknadsstyrelse samt inom kameral och planeringsfunktion i övrigt

För alla berörda kategorier är arbetsbe- lastningen sådan att omkring en tredjedel av tjänstemännen regelbundet måste arbeta över 5 timmar eller mer per vecka. Fram- för allt är de högre befattningshavarna inom styrelsen hårt ansträngda.

I viss mån skulle en bättre hushållning med tjänstemännens kapacitet kunna ske. I samtliga kategorier anser ca 15 % att det i vederbörandes arbetsuppgifter ingår mo- ment som skulle i ganska eller mycket stor utsträckning kunna skötas av personal i läg- re tjänsteställning.

I de fritt fomiulerade kommentarerna framfördes önskemål om teknisk rationa- lisering i olika former tex telex, central dataservice, samt mer diktafoner och trä- ning i att använda dem. Anmärkningsvärt många uttryckte önskemål om bättre lång- tidsplanering av aktiviteterna, så att ar- betsuppgifter i större utsträckning skulle kunna delegeras. Klarare befattningsbeskriv- ning och handläggningsföreskrifter efterlyses också.

4.3 Ansvar och beslut på byråchefsnivå

Ekon lic Sam Sjöberg, företagsekonomis- ka institutionen vid handelshögskolan i Gö- teborg (AB Sam Sjöberg), har på utred— ningens uppdrag utfört en intervjuundersök- ning rörande besluts— och informationsfrå- gor bland byråcheferna inom arbetsmark- nadsverket. Materialet representerar alltså ett tvärsnitt på hög nivå inom arbetsmark- nadsstyrelsens organisation. I viss mån kan undersökningen ses som en förlängning el- ler ett komplement till laborator Rubeno— witz' undersökning. Lic Sjöberg påpekar dock att undersökningen endast tagit upp vissa aspekter av de administrativa frågorna samt att intervjuerna utförts under förut- sättningen att grundmaterialet ej skall offent- liggöras.

Syftet med undersökningen var att belysa uppfattningen om verksamhetens mål hos respektive byråchef (sous-chef), vilken be- slutanderätt som tillkommit denne samt hur kontakterna, formella och informella, mellan de olika byråerna sker. Med det framkomna materialet har lic Sjöberg sökt bedöma hur verksledningens styrproblem har lösts, tex genom konsekvent genom- förd målstyrning eller i någon form av direktstyrning, samt hur samordningsbeho- vet inom arbetsmarknadsverket som funk- tionellt indelad organisation har lösts.

Lic Sjöberg har kommit till slutsatsen att några klart formulerade mål för de olika byråernas verksamhet inte getts från verksledning eller styrelse. Målen karak— täriseras av intervjupersonerna som »histo- riskt utvecklade», »framkomna genom in- formella kontakter inom organisationen», etc. Målen uttrycks i kvalitativa termer. saknar inbördes prioritering, och är i regel svårfångade för byråer med mer direkt an- svar för tillämpningen av något av de ar- betsmarknadspolitiska medlen. Som förkla- ring till det sistnämnda förhållandet har angivits behovet av flexibilitet i verksam- heten.

Det konstateras i undersökningen att verksledningens styrfunktioner i stor ut- sträckning utförs som en kombination av direktstyrning, i vissa fall genom ett ovan- för den aktuella nivån centraliserat besluts- fattande, och »implicit målstyrning» dvs att ledningen accepterar den existerande måluppfattningen hos byråcheferna. En an- nan slutsats som lic Sjöberg drar är att ledningen har mycket små möjligheter att mäta effektiviteten såväl totalt som för en- skilda enheter.

En följd av den vaga målformuleringen är att informationsbehovet för olika beslut likaledes är svårt att precisera, vilket en- ligt undersökningen har resulterat i att ver- ket producerar intern statistik som inte omedelbart kan motiveras.

Byråchefernas beslutanderätt är mera for- mellt reglerad och klarare definierad än målformuleringen. Här hävdar lic Sjöberg att det finns en markant skillnad när det gäller den egna beslutanderätten mellan å ena sidan sådana byråer som sysslar med mer kortsiktiga anpassningsåtgärder och å andra sidan sådana som huvudsakligen ar- betar med strukturpåverkande medel. »I det förra fallet kan man konstatera, att by- råchefernas praktiskt fungerande beslutan- derätt är sådan att den bäst beskrivs som en långtgående decentralisering. I det se- nare fallet är restriktionerna ofta så hårda, att huvuddelen av besluten måste föreläg- gas högre chef för godkännande före verk- ställandet.» Resultatet av detta var i prak- tiken främst att vederbörande byråchef inte kunde inom byrån delegera beslut till an- nan tjänsteman. Man kunde alltså finna skillnader mellan byråerna när det gäller den interna delegering, där de serviceori- enterade verksamheterna arbetade med om- fattande delegering, medan man i övrigt hade en central styrning på byråchefsnivå.

4.3.3 Kontaktverksamhet

Kontakter för att samordna verksamheten mellan de olika byråerna var oftast av in- formell natur och skedde på chefsplanet. Vissa chefer önskade en formalisering och utvidgning av dessa kontakter mellan by- råerna. En stor del av samordningen sked- de ovanför byråchefsnivån, som följd av det relativt stora centrala beslutsfattandet.

Som sammanfattande omdöme konstate- rar lic Sjöberg att Oklarheterna i styr- ningen och avsaknaden av effektivitetsmått beror på brister i målformuleringen för ar- betsmarknadspolitiken, och för arbetsmark- nadsverket. Att göra en formell tolkning av arbetsmarknadspolitikens mål är, enligt lic Sjöberg, en av ledningens främsta uppgifter för att kunna utnyttja verkets resurser ef- fektivt.

4.4 Arbetsmarknadsverkets informations— verksamhet

Inom ramen för översynen uppdrogs våren 1966 åt professor Åke Edfeldt att genom- föra en utredning av arbetsmarknadsverkets informationsverksamhet. I utredningen in- gick vissa experimentella delar.

Prof Edfeldts utredning i stort likaväl som den experimentella delen avsåg att be- lysa effektiviteten i arbetsmarknadsverkets externa informationsarbete. Uppdraget mås- te emellertid ges en rimligare avgränsning. Sålunda blev informationsrutinernas effekti- vitet föremål för en mer generell bedömning medan de målinriktade undersökningsansat- serna begränsades till informationsåtgärder riktade mot kvinnor.

4.4.1 Målsättning och organisation för infor- mationsverksamheten

Här behandlas i grova drag resultaten från undersökningarna och prof Edfeldts väsent- ligare rekommendationer vad gäller infor- mationsverksamheten inom arbetsmarknads- verket.

Uttalade målsättningar för informations- verksamheten förekommer praktiskt taget inte. Det enda prof Edfeldt funnit i den vä— gen är ett cirkulär med riktlinjer för extern och intern information som dels uttryckli- gen prioriterar muntlig information fram- för skriftlig, dels poängterar önskvärdheten av enhetlighet i den tryckta informationen (affischer, annonser, broschyrer, vikblad m m).

I anledning härav påpekar prof Edfeldt den ekonomiska orimligheten i att låta an— talet tjänstemän växa i takt med den tillta- gande kontaktvolymen. I stället för att prio- ritera muntlig information bör man sålunda ställa högre krav på den skriftliga informa- tionen så att denna överför budskapen på fullt betryggande sätt, utan stödet av en tjänstemans förklaringar.

Kravet på enhetlighet betecknas av prof Edfeldt som en närmast meningslös norm för informationsproduktionen. Målet bör i stället vara att uppnå sådan varseblivnings-

teknisk kvalitet att man fångar och behåller mottagarnas uppmärksamhet.

Prof Edfeldt konstaterar att den ökade kontaktvolymen måste mötas med mekanisk information och att denna information mås- te förbättras avsevärt ur varseblivnings- och informationsteknisk synpunkt. Han konsta- terar också bristande samordning i informa- tionsarbetet mellan arbetsmarknadsverkets administrativa enheter — brister som främst gäller arbetsmarknadsstyrelsen där merpar- ten av externt informationsmaterial fram- ställs. För att lösa problemet rekommende- ras en informationsavdelning med kvalifi- cerade experter som tar över arbetet sedan fackenheterna preciserat vilka upplysningar som man önskar föra ut till fältpersonalen och/ eller till allmänheten.

Till en sådan avdelnings uppgifter hör inte vare sig bibliotekstjänst eller omhän- dertagandet av besök vid arbetsmarknads- verket. Också pressombudsmannen — vars uppgift det är att sköta kontakter med ny- hetsmedia och sålunda svara för den sk ostyrda informationen — bör ligga utanför informationsavdelningen.

4.4.2 Den experimentella delen Fas I

Den experimentella delen av konsultuppdra- get genomfördes i tre faser. I den första fasen gick prof Edfeldt från generella dis- kussioner om arbetsmarknadsverkets infor- mationsverksamhet till en specifik genom- gång av de åtgärder som förmedlingens tjänstemän vidtar för att förmedla upplys— ningar till den kvinnliga arbetskraften, speci- ellt beträffande kurstyperna Startkurs för anställning inom industrin och orienterings- kurs för vårdyrken som skulle utgöra in- formationsobjekt i utredningens experimen- tella tredje fas.

Följande deluppgifter ingick i den första fasen.

1. Genomgång av skriftligt material så- som utredningar, instruktioner, anvisningar och rutinpublikationer i syfte att finna mål- sättningen för det externa informationsar-

. ;,” ._._.__ ,,.

betet och för sådan intern information som ytterst skall användas externt i kontakterna med kunder.

2. Genomgång .av arbetsmarknadsverkets informationsmaterial från senare år — d v s broschyrer, annonser, filmer m m.

3. Intervjuer med tjänstemän inom ar— betsmarknadsstyrelsen vilka beslutar om re- spektive producerar infonmationsmaterialet.

4. Intervjuer med administrativ personal inom länsarbetsnämnder och arbetsförmed- lingar samt med personal som vid förmed— lingarna står i direkt kontant med kunderna.

Fas II

I den andra fasen kartlades mer vanligt förekommande attityder till kvinnors och särskilt gifta kvinnors förvärvsarbete i all— mänhet, till deras förvärvsarbete inom in- dustrin i synnerhet och till startkursen för anställning inom industrin. Orienteringskur— sen var helt ny som kurstyp och därför inte aktuell att undersöka med avseende på atti- tyder i denna fas.

Intervjuerna i andra fasen genomfördes i sju städer — Halmstad — Lidköping — Kristinehamn — Norrköping — Örebro — Enköping — Gävle — som liknade varandra Och riksgenomsnittet med avseende på för— värvsfrekvensen bland gifta kvinnor. När städerna i maj 1966 valdes ut uppvisade de också likartade och goda arbetsmarknader med avseende på sysselsättningsmöjligheter- na inom industri- och vårdsektorerna.

Fas III

I den experimentella tredje fasen skulle fastställas huruvida något enkelmedium kun- de förmedla information till målgruppen beträffande de båda aktuella kurstyperna med överlägsen effekt. Vidare sökte man mått på attitydpåverkan dels som direkt effekt av experimentaktiviteten (mediain- satsen i respektive stad), dels som indirekt effekt av att experimentaktivitetema gav upphov till sekundärverkningar, tex infor- mella samtal hemma och på arbetet eller

organiserade diskussioner om kvinnors ar- bete.

Syftet med den experimentella verksam- heten var att påvisa dels möjligheter till ett mer varierat mediaval än de traditionella i arbetsmarknadsinformationen, innefattande också fantasifullare former för budskapet, dels en avancerad ansats för systematiskt upplagd informationsverksamhet. Därutöver hyste man förh0ppningen om att få vidgad kunskap om olika medias värde i arbets- marknadsinformationen, en kunskap som man i det fortsatta borde bygga vidare på genom ytterligare experiment i direkt an- knytning till arbetsmarknadsverkets löpande informationsverksamhet.

Experimentets syfte var sålunda inte att så effektivt som möjligt föra ut budskapet om de båda kurstyperna. Om detta varit syftet hade man inte valt ett enstaka me- dium i respektive stad, eftersom det sedan länge är belagt att olika mediakombina- tioner ger bättre resultat. Kunskapen om vilka kombinationer som är de optimala i olika situationer är emellertid mycket ofull- ständig och kan förbättras bara genom att man i ett första steg experimentellt fast- ställer vissa basfakta om hur olika media var för sig fungerar. I nästa steg kan man sedan experimentera med olika kombina- tioner.

Resultatmätning

Informationseffekten av experimentaktivite— teterna skulle mätas dels som kontaktfre- kvenser (dvs det relativa antalet personer i målgruppen som nåtts av budskapet via respektive medium), dels som ett flerstegs beteendekriterium. Dessa kriterier var

1. antalet kvinnor som tog kontakt med arbetsförmedlingen till följd av informa- tionen

2. antalet kvinnor som anmälde sig till kurserna

3. antalet kvinnor som genomförde kur- serna

4. antalet kvinnor som efter genomgång- en kurs tar arbete inom kursområdet eller fortsätter yrkesutbildningen inom området.

Attitydpåverkan mättes med ett begrepps- analytiskt prov. Provet utfördes på ett slumpsamspel om 200 personer före experi- mentperioden och på ett motsvarande urval efter perioden. Attitydskillnader mellan mät- tillfällena betraktades som attitydföränd- ändringar till följd av experimentinsatserna.

Experimentinsatserna på de sju experi- mentorterna framgår av nedanstående ta- bell:

1. Halmstad lokalradio

2. Lidköping O-ort

3. Kristinehamn personlig påverkan 4. Norrköping utomhusreklam

5. Örebro lokal-TV

6. Enköping lokalpress

7. Gävle bioreklam

Samtliga experimentinsatser avsåg perio- den måndagen den 3 oktober—lördagen den 15 oktober 1966.

4.4.3 Experimentresultat

Attitydtestet i två omgångar — före och efter experimentinsatserna — avsågs belysa mediaeffekterna. Prof Edfeldt konstaterar också att insatserna skapat gynnsammare at- tityder till de studerade företeelserna. För— ändringarna har emellertid i inget avseende varit så omfattande att de givit utslag i be- teendeförändringar — d v s ökat benägenhe- ten bland hemmakvinnor att söka sig ut på arbetsmarknaden. »Därtill synes motståndet i de väl inarbetade samhällsnormerna vara för svårt i dag. . . . Hela vårt samhälle tycks vara rörande enigt i frågor som gäller kvin- nornas förvärvsarbete, isynnerhet när det gäller kvinnor med barn — utan att man därvid ens tar hänsyn till barnens ålder.» Häri ligger en av förklaringarna till att ut- slagenpå de tidigare nämnda beteendekri— terierna blev så små att man knappast med ledning av experimentet vågar göra några uttalanden om effektskillnader mellan de undersökta medierna. Man råkade alltså välja objekt för den experimentella informa- tionsverksamheten — de båda kurstyperna — som på grund av förekommande negativa attityder till kvinnligt förvärvsarbete och brister i andra avseenden (Institutionen barn-

tillsyn och halvtidsplatser) var alltför »svår- sålda» för att frekvensen på beteendekrite— rierna skulle ge signifikanta upplysningar om värdet av de olika spridningsformerna.

Ytterligare en omständighet samverkade på ett olyckligt sätt till det dåliga resultatet. Under tiden från planläggningen av experi- mentet (våren 1966) till dess genomföran- de (oktober 1966) hårdnade läget på arbets- marknaden väsentligt. På vissa experiment- orter gick kampanjen ut nära nog i anslut- ning till nedläggningar, avskedanden, per- mitteringar och varsel inom det lokala nä- ringslivet. Kampanjtemat »kvinnan behövs på arbetsmarknaden» måste av många ha uppfattats som grov ironi med de negativa konsekvenser på informationseffekten som den upplevelsen ger.

I samband med attitydproven efter expe- rimentinsatserna intervjuades respondenter- na rörande kontakter med experimentbud- skapet. De procentuella kontaktvärdena — och därmed värdena för respektiva medium i just denna situation — fördelade sig enligt följande: Enköping (tidningsannonsering) 67 Norrköping (utomhusreklam) 29 Kristinehamn (personlig påverkan) 26 Halmstad (radio) 20 Gävle (biografförspel) 19 Örebro (television) 17

Som tidigare påpekats var det menings- löst att med de erhållna låga frekvenserna på beteendekriterierna pröva kvantifieringar i materialet. Följande gruppering av orter och därmed av media med avseende på kri- terierna kontakt med arbetsförmedlingen och kursanmälan förefaller emellertid god- tagbar. l. Kristinehamn, Enköping 2. Halmstad, Lidköping, Örebro 3. Gävle, Norrköping

Enköpings höga effektplacering förefaller naturlig med hänsyn till tidningsannonse- ringens höga kontaktvärde. Kristinehamns placering är mer förvånande, men förklaras av effektkriteriet »sekundäreffekter som ini- tierats av experimentinsatserna.

Dessa sekundäreffekter kan delas upp i diskussioner som organiserats under experi-

menttiden eller strax innan, samt informella samtal hemma eller på arbetsplatsen. Ord- nade diskussioner i ämnet kvinnligt för- värvsarbete har varit betydligt vanligare i Kristinehamn än på övriga orter under ex- perimenttiden. Ännu mer markant år se- kundäreffekten i Kristinehamn och därmed den personliga påverkansformens sekundär- effekt vad gäller informella samtal i ämnet hemma och på arbetsplatsen. Det visar sig också att påverkansformen i Kristinehamn gjort allmänheten mer observant inför pres- sens behandling av frågor rörande kvinnligt förvärvsarbete än övriga former för påver- kan.

Sammanfattningsvis kan sägas att tid- ningsannonsering i detta fall varit över- lägsen andra distributionsformer vad gäller varseblivning. Vidare har den personliga på- verkansformen varit överlägsen vad gäller överförandet av budskapet. Informatören kunde under gången av ett samtal anpassa upplysningar och argument efter mottaga- rens kunskap och attityder och därigenom nå god effekt. Sålunda kan man också ur denna del av prof Edfeldts undersökning få belägg för påståendet att effektiv mekanisk information förutsätter kunskap om motta- garna.

4.5 Samhällsekonomiska kostnads-intäkts- analyser på det arbetsmarknadspolitiska om- rådet

För att belysa användbarheten av samhälls— ekonomiska kostnadsintäktsanalyser vid be- dömningen av arbetsmarknadspolitiska åt- gärders lönsamhet uppdrog utredningen åt fil lic Harald Niklasson att i samarbete med professor Guy Arvidsson, båda vid national— ekonomiska institutionen vid Lunds univer— sitet, verkställa undersökningarna på detta område. Undersökningarna inriktades på två speciella tillämpningsområden: omskol- ningsverksamheten samt rarbetsträningen och den skyddade sysselsättningen. Vad gäller det senare området länkades undersökning— arna samman med de företagsekonomiskt orienterade undersökningar som utredning—

en låtit utföra i fråga om de skyddade verk- städerna.

Två undersökningsrapporter som behand- lar dessa båda tillämpningsområden före- ligger och redovisas i översynsrapport nr 2. De har fått rubrikerna >>Om cost-benefit- analyser av omskolningsverksamheten» re— spektive »Synpunkter på den samhällseko- nomiska lönsamheten av arbetsträning och skyddad sysselsättning».

I rapporten över den skyddade verksam- heten redovisas resultaten från direkta prak- tiska undersökningar och intervjuer på fäl- tet vilka skett inom översynsarbetets ram. När det gäller analys av arbetsmarknads- utbildningens lönsamhet redogörs endast för vissa metodologiska avvägningsproblem samt synpunkter på hur praktiska fältunder- sökningar skall läggas upp.

4.5.1 Samhällsekonomiska kostnads- och in- täktsanalyser av omskolningsverksamheten

Den rapport som behandlar den teoretiska bakgrunden och förutsättningarna för en analys av omskolningens samhällsekonomis— ka effekter är mycket omfattande. Den åter- ges därför i starkt förkortad form. Inledningsvis konstaterar lic Niklasson att omskolningen framgår som ett verksamt medel att åstadkomma effektivare resurs- utnyttjande i samhällsproduktionen, att an- passa enskilda människors yrkesutbildning till en förändrad arbetsmarknad, att minska ojämnheter i inkomstfördelningen samt — självfallet — att minska riskerna för arbets- löshet. I någon form måste dessa faktorer återkomma som intäktsposter i en analys av olika samhälleliga handlingsalternativ som inkluderar omskolningsverksamheten. Om man vill bedöma ett omskolningspro- jekts samhällsekonomiska lönsamhet eller effekt på arbetslöshetens omfattning måste man först söka precisera hur samhället skul- le handla om omskolningen inte kom till stånd. När det gäller omskolning av ar- betslösa kan alternativet tex vara att ge olika former av ekonomiska bidrag eller att utöka beredskapsarbetenas omfattning. Tidigare undersökningar om resultaten

av omskolning kan indelas i två huvud- grupper. Å ena sidan finns det grovhuggna kalkyler, ofta redovisade som »räkneexem— pel», som utifrån existerande genomsnitts— löner, grova kostnadsuppskattningar av bl a produktionsbortfallets storlek och ännu grövre uppskattningar av »teknologiska ef- fekter» mm söker beräkna lönsamheten av en utbyggnad av omskolningsverksamhe- ten. Å andra sidan finns undersökningar som gäller effekten av tidigare genomförda omskolningsåtgärder. Ofta har dessa under- sökningar karaktären av före-efter—jämfö- relser. Man studerar prestation på kursen, anställningsvillkor, lön m m. I de mer om— fattande studierna görs jämförelser med kontrollgrupper och man utnyttjar mer am- bitiösa statistiska bearbetningsmetoder, tex multipel regressionsanalys för att kunna ur- skilja effekterna av de olika faktorer som påverkar omskolningens resultat.

4.5.2 Välfärdsteoretiska analyser

Lic Niklasson hävdar att det främst är jämförande undersökningar med kontroll- grupper som är av intresse för beslutsfatta- ren. I princip bör också samhällsekonomiska kostnads-intäktsanalyser läggas upp på mot- svarande sätt. För att kunna bedöma önsk- värdheten ur samhällets synpunkt av olika handlingsalternativ bör man emellertid göra vissa elementära välfärdsteoretiska studier av omskolningsverksamheten, bl a för att veta vilka uppgifter som bör inhämtas och hur de skall bearbetas.

En sådan välfärdsteoretisk analys bör ut- gå från de enskilda individernas preferen- ser. Omskolningen kan på ett genomgripan- de sätt förändra individens situation i flera avseenden: yrkesinriktning, bostadsort, in— kom-stförhållanden mm. Vid beslutsfattan- det måste man alltså bygga på hypoteser om sådana förändringar samt dessutom ha vär- deringar som möjliggör en sammanvägning av dessa förändringar. Om man använder en bestämd beslutsmall — beslutskriterium — bör man således övertyga sig om att man delar de bakomliggande värderingarna.

De här diskuterade faktorerna får sedan

knytas samman i en samhällsekonomisk mo— dell. I modellen tas hänsyn till dels verk- ningarna av omskolningen på produktions- sidan — förbrukade respektive tillverkade varor i omskolningsverksamheten — dels på konsumtionssidan i form av förändringar i den totala disponibla inkomsten nu och i framtiden, omfördelning av inkomst och miljöbetonade välfärdsfaktorer. Analysen av modellen går i huvudsak ut på att jämföra de ekonomiska förlopp som är förknippade med olika statliga handlingsalternativ, in- klusive variationer i omskolningsverksam- heten. Sättet att genomföra en studie av detta slag diskuteras i lic Niklassons rap— port.

Jämförelserna kan göras genom att stu- dera några av de individer som genomgått omskolning enligt nuvarande principer och se vilka deras erfarenheter är. En annan linje skulle vara att se om vissa icke om- skolade personers faktiska erfarenheter un- der en given tidsperiod kan ge upplysning Om vad som skulle hänt med de omskolade personerna om omskolningen inte kommit till stånd. Vid en sådan analys kan man göra 3 k multipla regressionsanalyser.

Främst bör man då söka en grupp av ic— ke omskolade som i någon mening är jäm- förbar med de omskolade. Härigenom skulle man kunna dra slutsatser om vilken arbets- inkomst, yrkesinriktning etc de omskolade skulle ha haft om de inte genomgått om- skolning. En ren före-efter-jämförelse är här självfallet otillräcklig. I viss mån blir valet av kontrollgrupp en fråga om vilken alternativ politik som man vill utgå från.

4.5.3 Uttagning av kontrollgrupper

De personer som ej omskolas men som i någon form har anknytning till omskolnings- situationen kan indelas i grupper som utgörs av individer som

a) avbryter påbörjad omskolning och som inte erhållit fast anställning vid tidpunk- ten för avbrottet

b) antagits till men inte påbörjat omskol- ning och som inte har fast anställning vid tidpunkten för omskolningens start

a— I."- li I'._;.4'._k'_'_*.f_'—

voro-..

e) inte tillhör grupp a) enbart beroende på att de har fast anställning vid tidpunkten för omskolningens start

d) ansökt om omskolning och som upp- fyller de formella antagningskraven men som inte antagits

e) uppfyller de formella inträdeskraven men som inte ansökt om omskolning.

Alla dessa grupper är jämförbara med gruppen omskolade i så måtto att alla upp- fyller de formella inträdeskraven. Vid en viss tidpunkt befinner sig således de om- skolade och de icke omskolade ungefär i samma situation.

En eller flera av grupperna kan komma i fråga som ram för urvalet av kontroll- grupp. En kontrollgrupp kan således bestå av individer ur en eller flera av de dis- kuterade grupperna. En del av grupperna kan naturligtvis också vara tomma.

4.5.4 Jämförelser mellan experiment- och kontrollgrupper

Jämförelserna får i första hand antas gälla den beroende variabeln »arbetsinkomst un- der den studerade tidsperioden», som ju bl a inkluderar eventuellt inkomstbortfall på grund av arbetslöshet. Det möter dock inte några större svårigheter att räkna upp andra variabler som påverkas av omskol— ningen. Här kan nämnas antal flyttningar efter omskolningen, antal arbetslöshetsdagar, typ av arbete och branschtillhörighet efter Omskolningen, antal arbetsbyten, sjukdagar o s v.

Om man vid den statistiska bearbetningen finner att det skett en ändring av inkomsten, mätt i någon form av välfärdstermer, eller rent monetärt, finns det även anledning att se hur värdet av arbetsinsatserna för andra grupper än de omskolade har förändrat sig under samma period om omskolnings- politiken ändrats i den riktning som antagits.

Man får då dels se på individer som tillhör samma arbetstagarkategori som de omskolade innan utbildningens början, dels på de individer som tillhör samma arbets- tagarkategorier som de omskolade antas till- höra efter utbildningen.

Om det råder arbetslöshet i någon grad bland de förstnämnda innebär omskolningen att trycket på denna delarbetsmarknad min— skar i samma mån som de omskolade per- sonerna söker sig till andra yrkesområden eller regioner. Välfärdstillskottet är i så fall den arbetslön som annars arbetslösa icke omskolade personer kan väntas få, ökad med den merinkomst som de omskolade personer får som återvänder till sin tidigare yrkesgrupp, men gör detta med högre ar- betskapacitet.

Om de omskolade har lätt att få arbete i den nya yrkeskategorien kan man med fog anta att de inte slår ut jämbördig arbets- kraft. Däremot kan det inträffa att de möj- liggör för det anställande företaget att ytter— ligare anställa arbetare av andra kategorier (de omskolade tillhör tex bristyrkeskate— gori). I så fall bör värdet av de ytterligare anställdas arbetsinsats på något sätt beräk- nas.

Om de omskolade däremot haft svårt att få arbete men likväl anställts måste kon- kurrenssituationen vid anställningen under- sökas. Har de »utslagna» haft svårt att få annan anställning eller fått sämre betalda arbeten eller blivit arbetslösa? Om så har varit fallet minskas givetvis värdet av de omskolades arbetsinsats ur samhällets syn- punkt

Vid sidan av den individinriktade analys som får anses vara Väsentligast i detta sam- manghang kan det även vara av intresse att något studera om förändringarna i ar- betsutbud inom skilda arbetarkategorier som omskolningen orsakat också påverkat före- tagens investeringsbeteende. Företagen får i förekommande fall ge sin syn på lönsam- heten av tänkbara projekt som föranletts av sådana förändringar jämfört med de lön- samhetskrav de normalt ställer på ett in- vesteringsprojekt.

En viktig sak att utröna är bla i vad mån omskolningen undanröjt osäkerhets- faktorer vid en investeringsbedömning eller om en investering påskyndats.

Som en uppföljning av den teoretiska och principiella diskussion som förs i den här refererade rapporten har lic Niklasson gjort

en detaljerad plan för hur en samhällsekono- misk kostnads-intäktsanalys av omskolnings- verksamheten kan läggas upp.

Frågor rörande samhällsekonomiska kost- nadsintäktsanalyser kom i översynsarbetets slutfas att tas upp av inrikesdepartementets expertgrupp för utredningar i arbetsmark- nadsfrågor (EFA). Som ett led i expertgrup- pens verksamhet har planerats en undersök- ning rörande omskolningcns samhällsekono- miska cffekter, som skall ta vid efter de hit- tills genomförda undersökningarna. En provundersökning enligt den detaljplan som lic Niklasson utarbetat och som syftade till att pröva formerna för företagsenkäter mm har genomförts under år 1968. Prov- undersökningen ger också en uppfattning om kostnaderna för att genomföra den större undersökningen. Expertgruppen har hos Kungl Maj:t anhållit om medel för att genomföra denna.

4.6 Analyser av arbetsträning och skyddad sysselsättning

4.6.1 Inledning

En andra samhällsekonomisk studie gjor- des på arbetsvårdsområdet. I undersök- ningen konstateras att samhället till sitt förfogande har en mängd medel som kan användas för att bistå de personer som av skilda skäl inte kan hävda sig på arbets— marknaden. Vad beträffar individer, som vid någon tidpunkt drabbas av en olycks— händelse eller sjukdom finns det en ganska naturlig turordning för de samhälleliga åt- gärderna. En första huvudgrupp utgörs av medicinsk vård och rehabilitering som syf- tar till att i möjligaste mån bibringa pa- tienten fysisk och psykisk duglighet.

En andra huvudgrupp av åtgärder som sedan kan användas omfattar vad som be- nämns arbetsvård. Därmed åsyftas alla åt- gärder av förberedande eller direkt natur som kan anses erforderliga för att inlemma partiellt arbetsföra i produktionslivet.

Båda dessa huvudgrupper av åtgärder tar i första hand sikte på rehabilitering, dvs på att i möjligaste mån återställa de handi-

kappade individernas arbetsförmåga och hjälpa dem att övervinna de hinder, som en kvarstående invaliditet utgör för deras strä- van att bli oberoende och självförsörjande medlemmar i samhället.

En tredje huvudgrupp av åtgärder av- ser sådana som syftar till att klara de handi- kappades försörjning under den (ibland mycket långa) tid då de ej är i stånd att genom eget arbete uppnå en socialt accep- tabel levnadsnivå. Hit räknas kontantbi- drag, som samhället utbetalar till de handi- kappade.

4.6.2 Välfärdsfördelningen och samhällets produktionsförmåga

Medlen inom de båda förstnämnda huvud- grupperna — de rehabiliteringsinriktade åt- gärderna — påverkar naturligtvis »välfärds- fördelningen». Detta sker inte enbart ge- nom att respektive gruppers konsumtions- möjligheter påverkas utan också i stor ut- sträckning via andra faktorer som har be- tydelse för de handikappades »välfärd», tex deras hälsotillstånd och sociala an- passning.

Medlen inom den tredje huvudgruppen påverkar likaså »välfärdsfördelningen» mel- lan å ena sidan gruppen >>handikappade» och å andra sidan gruppen »övriga indivi- der», medan verkningarna på samhällets totala produktionsförmåga inte är lika up— penbara. Man kan tänka sig verkningar som går i båda riktningarna.

Effekterna på samhällets totala produk- tionsförmåga tilldrar sig i de förstnämnda grupperna större intresse än i fråga om de försörjningsinriktade åtgärderna. Sådana ef- fekter åstadkommes i första hand genom att individerna bibringas sådana färdigheter och egenskaper, att de blir i stånd att erhålla och upprätthålla anställningar på den öppna arbetsmarknaden. Vidare söker man utnytt— ja och upprätthålla den kvarstående arbets- förmågan hos individer som ej kan placeras på den öppna arbetsmarknaden framför allt genom att anordna skyddad eller halvskyd- dad verksamhet.

Vilka kriterier och kalkylmetoder kan kom- ma till användning när man söker svaren på frågor av följande typ: »Bör större re- surser ställas till den medicinska rehabili- teringens förfogande? Bör arbetsprövnings— och/eller arbetsträningsverksamheten för- stärkas? Bör man bygga ut den skyddade sysselsättningen?».

Det är enligt undersökningen oerhört svårt att generellt ange metoder och kriterier som kan användas på frågor av den här typen. Det första steget måste vara att i det speciella sammanhanget klargöra vad det är för handlingsalternativ som man vill jämföra.

Det vanliga tillvägagångssättet är att först anta att man har exakt kännedom av de förlopp man vill jämföra och ange vilka skillnader dem emellan som bör ingå i kri- teriet eller kalkylen. Sedan bör man under- söka vilka möjligheter som finns att åstad- komma rimliga uppskattningar av de skill- nader som man funnit vara av intresse. Man kan vidare försöka bedöma osäker- hetens roll genom att tex variera upp- skattningarna inom rimliga gränser.

Som exempel på hur en kalkylmodell för en samhällsekonomisk kostnads-intäkts- analys kan se ut presenteras en kalkyl för en verkstad för arbetsträning.

Verkstäder för arbetsträning

Modellen utgår från antagandet att en verk— stad med given kapacitet och utformning skall inrättas, att analysen skall inkludera driften av verkstaden under trettio år samt att inga förändringar sker i offentliga åta— ganden beträffande alternativa behandlings- former för den tilltänkta verkstadens kli- entel.

Analysen skall belysa skillnaderna mel— lan alternativen att verkstaden inte kommer till stånd, d v s kostnader m m för att ge de personer verkstaden skulle betjäna an- nan vård eller ekonomiskt bidrag, samt al- ternativet att verkstaden kommer till stånd,

d v s kostnader och intäkter för drift av verkstaden m m.

Viktiga poster i kalkylen är

-— Det i verkstaden investerade beloppet — Marknadsvärdet vid slutet av år 30 av kvarvarande byggnader, maskiner och inventarier

— Värdet av det bortfall av arbetsin- satser i annan verksamhet som följer av att man till verkstaden knyter icke handikap- pade personer

— Värdet av försäljningen av varor och tjänster

— Värdet av inköpen av råvaror, halv- fabrikat, arbetsmaterial och utifrån köpta tjänster till verkstadsdriften

— Värdet av den ökade produktion som kan komma till stånd utanför verkstaden tack vare att denna övertar viss vård, till- syn och annan service som i alternativfallet förmedlas på annat sätt.

De ovannämnda faktorerna kombinerade med en vald diskonteringsränta används i modellen för att kalkylera »den ekono- miska Vinsten» (eller »förlusten») av verk- stadens tillkomst. Ur »välfärdssynpunkt» blir det också nödvändigt att räkna med andra förändringar än den ekonomiska vins- ten eller konsumtionsmöjligheterna.

Beträffande möjligheterna att värdera dy- lika »icke-ekonomiska» effekter konstateras att sådana värderingar vanligen kommer in i samhällsekonomiska kostnads-intäktsana- lyser först sedan man uppskattat »den eko- nomiska vinsten» (eller »förlusten»). Om man har anledning att efterfråga ett tal som beskriver värdet av de icke-ekonomiska effekterna får man enligt undersöknings- rapporten ge sig in på ett tankeexperiment: man bör försöka föreställa sig ett förlopp i vilket alla människors konsumtionsmöj- ligheter är som i fallet att verkstaden kom- mer till stånd medan deras icke-ekonomiska förhållanden (hälsotillstånd, arbetsförhål- landen etc) är som i det andra fallet. Un- der dessa förutsättningar får man sedan fråga hur mycket olika individers konsum- tionsmöjligheter måste förbättras om de to- talt sett skall få det »lika bra» som i det fallet att verkstaden kommer till stånd.

Vid beräkningarna av lönsamheten att star- ta skyddade verkstäder har undersökaren ansett att samma faktorer bör komma i frå- ga som i fråga om träningsverkstäderna. Posterna som avser försäljning av produ- cerade varor och >>rehabiliteringsvinster» kan enligt undersökningsrapporten i det här fallet väntas vara avsevärt mycket större än i det tidigare fallet. Om en verkstad inte byggs är det tänkbart att somliga av de handikappade fortsätter att binda annan arbetskraft för att få sitt behov av vård, tillsyn och mänsklig kontakt tillfredsställt. Intagningen av en handikappad på en skyd- dad verkstad innebär således i många fall en lättad ansvarsbörda för honom närstå— ende personer. Dessa personers arbetsin- satser på den öppna arbetsmarknaden kan då öka till följd av verkstadens tillkomst.

I undersökningen har dock — till att börja med — antagits att de intäktsposter som ej är direkt knutna till verksamheten i verkstaden är lika med noll.

Under denna förutsättning gäller att om den skyddade verksamheten bedrevs helt utan användning av icke-handikappad ar- betskraft och realkapital — vilket självfallet är omöjligt — skulle det inte finnas någon risk för »samhällsekonomisk olönsamhet», dvs för att verksamheten skulle medföra att de totala konsumtionsmöjligheterna i samhället minskade. Värdet av de handi- kappades arbetsinsatser skulle ju alltid vara om än litet då dock positivt, medan det i alternativfallet är lika med noll. En even- tuell olönsamhet inom skyddad verksamhet kan alltså sägas bero på att det realkapital och den »normala» arbetskraft, som knyts till verksamheten, utnyttjas på ett — i för- hållande till alternativa användningar — in- effektivt sätt.

Efter vissa överväganden om den skyd- dade verksamheten ur företagsekonomisk synpunkt och hur man i verksamheten bör kombinera »normal» arbetskraft och real- kapital drar undersökningen bla den slut- satsen att det kan finnas anledning att var- na för att låta en allmän utbyggnad och

omorganisation av den skyddade verksam— heten åtföljas av en oförsiktig kapitalinten- sifiering av densamma och en oförsiktig expansion av användningen av icke handi- kappad arbetskraft.

Enligt undersökningsrapporten borde man genom iakttagelser av existerande skyddade verkstäder kunna uppskatta storleken av vissa termer som bör ingå i kalkylen. Ge- nom en empirisk undersökning har man försökt att uppskatta »den ekonomiska vins- ten» (bidragit till samhällets totala produk- tion) för åren 1963—65 vid elva skyddade verkstäder. Vid uttagningen har en viss spridning eftersträvats främst vad gäller geografisk lokalisering, storlek, produk- tionsinriktning och ekonomiskt resultat.

Av undersökningsrapporten framgår att någon allmän och påtaglig tendens till vare sig försämring eller förbättring av de elva verkstädernas samlade bidrag till samhäl- lets totala produktion inte kan sägas ha förekommit under den studerade tidsrym— den. Däremot kan förändringen över tiden vad gäller de enskilda verkstäderna vara mycket påtaglig.

Materialet tillåter inte några slutsatser vad gäller orsakerna till de stora skillna- derna mellan olika verkstäder. Det är dock uppenbart att olikheter mellan verkstäderna vad gäller klientelets beskaffenhet utgör en väsentlig förklarande faktor. Vid under- sökningarna har det inte funnits möjlighet att göra några kvantitativa uppskattningar av vad tillkomsten av skyddade verkstäder betyder med hänsyn till ökade möjligheter för tex anhöriga att göra insatser på ar- betsmarknaden. Verkstadsledningarnas om- dömen om denna effekt varierar från »den är vanlig» till »den förekommer».

Det skulle vara värdefullt att vid några verkstäder under ett par år undersöka reak— tionsätt och attityder hos anhöriga m fl i samband med intagningarna av handi— kappade personer på verkstaden och för— söka bedöma i vad mån dessas arbetsmark- nadsmässiga beteende skulle ha blivit an- norlunda om intagningarna hade uteblivit. Förbättrad kunskap om de ifrågavarande effekterna kan — som tidigare hävdats —

_qs

. : AIM—':ÖÅMM

'; .it—.-

avsevärt påverka bedömningen av den skyd- dade verksamhetens samhällsekonomiska lönsamhet och av önskvärdheten av att bygga ut densamma. Undersökningsrappor- ten tar vidare upp rehabiliteringseffekten av skyddad sysselsättning. Mot bakgrund av uppgifter om antalet personer, som un- der åren 1963—65 lämnat de elva skyddade verkstäderna och fått anställning på den öppna arbetsmarknaden samt totala antalet platser i verkstäderna anförs ett räkneexem- pel.

4.6.4 Effekten på inkomstfördelningen

Undersökningen har även kommit in på den skyddade verksamhetens effekter på in- komstfördelningen (fördelningen av konsum- tionsmöjligheterna) mellan gruppen »handi- kappade individer» och gruppen »övriga individer». En ökning av de totala kon- sumtionsmöjlighetern-a i samhället med ett visst belopp per år kan kanske betraktas som värdefullare, om en relativt stor del av denna ökning faller på gruppen »handikappade individer» än om så inte blir fallet.

Det konstateras att det har visat sig vara mycket svårt att kartlägga dessa omfördel- ningseffekter i samband med de studerade verkstäderna.

För att avgöra hur de handikappades disponibla inkomster skulle ändras, om de berövades Sina anställningar i den skyddade verkstaden, måste man göra en undersök- ning av varje enskild individ och söka upp- skatta vilka penningbidrag han skulle kom- ma i åtnjutande av i detta tänkta fall. För två av de studerade verkstäderna har en individuell genomgång av det ovan skisse- rade slaget genomförts för år 1963.

Resultaten antyder att ett bortfall av den skyddade sysselsättningen skulle medföra en minskning av de handikappades dispo- nibla inkomster med belopp av den blyg- samma storleksordningen 1 800 kr per plats i den ena verkstaden och 600 kr per plats i den andra. Vidare visar denna under- sökning att det offentligas — eller gruppen »övriga individers» — inkomster skulle sjun- ka med omkring 2050 respektive 1600

kr per plats och utgifterna med omkring 3 900 respektive 2 200 kr per plats vid ett bortfall av de undersökta verkstäderna.

4.7 Organisation och lönsamhet vid skydda- de verkstäder

De mera renodlat företagsekonomiska och organisatoriska sidorna av den skyddade sysselsättningen har på utredningens upp- drag studerats av ekon lic Sam Sjöberg, och redovisas i en rapport kallad »Syn- punkter på organisation och lönsamhet vid skyddade verkstäder». Undersökningen slutfördes maj 1967.

Utredningen har skett genom intervjuer av personal på de verkstäder och arbets— platser som ingått i den samhällsekono— miskt inriktade studien. De båda under- sökningarna kan sägas representera de i den pågående debatten mest förekommande syn- punkterna och illustrerar de något skilda resultat man utifrån dessa kan komma fram till.

Lic Sjöbergs undersökning har haft tre syften, nämligen

— att kostnads-intäktsanalytiskt förklara differenser i lönsamhet mellan olika verk- städer

— att påvisa vilka faktorer som måste beaktas för en effektivisering av verksam— heten samt

— att ge underlag för slutsatser angående verkstädernas lämpligaste organisatoriska uppbyggnad, främst med hänsyn till huvud- mannaskapet.

Det påpekas inledningsvis att det i verk- städernas redovisning tillgängliga materia- let inte är av sådan beskaffenhet att det tillåter meningsfulla jämförande analyser i företagsekonomisk mening. Vidare på- pekas att de undersökta verkstäderna torde ha en något sämre lönsamhet än det totala genomsnittet.

I en översiktlig diskussion av de skyd- dade verkstädernas ställning konstaterar lic Sjöberg en rad omständigheter som enligt hans mening aktivt bidrar till ett ogynn- samt ekonomiskt resultat och till administ— rativa svårigheter.

Ledningen för verkstäderna rekryteras oftast från den socialvårdande sektorn och har relativt begränsade erfarenheter från affärsmässig verksamhet. Bristen på effek- tiva administrativa hjälpmedel bidrar till att många föreståndare känner viss osäker— het inför de rent affärsbetonade momen- ten i sitt arbete.

Den organisatoriska anknytning till so- cialvården inom kommunen som ofta finns medför ofta ett betonande av vårdfunktio- nerna på bekostnad av hänsynen till verk- samhetens (ekonomiska) effektivitet.

De kommunala verkstäderna har tillkom- mit för att täcka ortens behov av skyddade arbetsplatser. Produktionen har lagts upp för att kunna sysselsätta de olika katego- rier av svårsysselsatta som finns inom kom- munen. Detta leder ofta till att varje verk— stad får ett flertal små enheter för olikar- tade produkttyper.

Verkstäderna arbetar oftast på legobasis. vilket skulle kunna tänkas innebära mer allsidig men kostnadskrävande maskinpark. Produktionsinriktningen förefaller primärt styras av den lokala industrins inriktning. De nämnda faktorerna tenderar ge sämre lönsamhet och konkurrensläge än en kon- centration kring en egen produktionslinje.

De administrativa funktionerna är ofta personellt eftersatta, vilket begränsar möj- ligheterna till effektiv styrning och plane— ring av verksamheten. Produktionsplane- ring, lagerkontroll, uppföljning av kapa— citetsutnyttjande mm kan inte ske i till- fredsställande omfattning. Därtill kommer att kostnadsredovisningen i de flesta fall sker hos huvudmannen — kommunen — och ej är avpassad för analyser av lönsamhet m rn för olika produkter och avdelningar.

Slutligen påpekar lic Sjöberg att en vari- erande bedömning från försäkringskassans pensionsdelegation har lett till att personer med nedsatt arbetsförmåga ibland får sjuk- pension under anställning vid skyddad verk- stad, ibland inte. I det senare fallet sker ofta en justering av lönen så att en »dold pension» utgår från verkstaden. Ur kost- nadsfördelnings- och konkurrenssynpunkt är detta otillfredsställande.

Den slutsats som dras i undersökningen är att det måste ske en utveckling mot större och mer specialiserade enheter -— en strukturrationalisering. En sådan centrali- sering kan drivas efter olika linjer och mer eller mindre långt. Enligt utredarens åsikt talar mycket för att landstingen bör vara huvudmän för verksamheten, även om and— ra konstruktioner, exempelvis med staten som huvudman, inte är otänkbara.

En organisatorisk och administrativ lös— ning skisseras, som utgår från alternativet med landsting som huvudman. Följden av den strukturrationalisering undersökaren fö- reslår skulle bla bli att antalet enheter minskar, att branschkoncentration sker in— om enheterna, att en differentierad pro- duktionsapparat bibehålls i anslutning till arbetsträning och arbetsprövning samt att en gemensam administrativ apparat byggs upp.

Koncentrationen till färre enheter och tillkomsten av en centraliserad administra- tion gör det möjligt att anställa och ut- nyttja ekonomiskt och administrativt utbil- dad företagsledning, som har erfarenhet av affärsinriktad verksamhet.

Produktionen bör enligt förslaget i viss utsträckning kunna samordnas så att be- lastningsutjämning kan åstadkommas mel- lan olika verkstäder. Investeringspolitiken kan även koordineras så att verkstäderna kompletterar varandra snarare än konkur- rerar. Utan en sådan investeringsstyrning från central nivå riskerar man att förlora fördelarna med en specialiserad produk- tion.

Gemensamma administrativa specialist- funktioner kan inrättas centralt. I första hand måste detta gälla personalvården, som med tanke på den sysselsatta arbetskraften är av väsentlig betydelse. Socialkuratorer eller motsvarande skall se till att personal— problemen får den uppmärksamhet de för- tjänar och att ledningen avlastas till för- mån för andra uppgifter.

Specialister skall även finnas för metod- och tidsstudier så att arbetsplatser kan an— passas såväl ur bioteknologisk som effek- tivitetssynpunkt. Tidsstudier och MTM

bör, med vederbörlig hänsyn till arbets- kraftens speciella förutsättningar, utnytt- jas för att få fram en bas för prestationslön.

Planering och uppföljning av kapacitets- utnyttjandet samt produktutveckling m m bör omhänderhas av expertis på central nivå.

En bidragande orsak till de nuvarande svårigheterna har sagts vara oförmågan att effektivt marknadsföra verkstädernas pro- dukter. Detta hinder kan och bör undan- röjas genom uppbyggnad av en gemensam försäljningsorganisation. Den skulle enligt den skisserade organisationslösningen ut- göra en integrerad del av den centrala ad- ministrationen.