Ds 1998:16
Arbetsförmedlingarna - mål och drivkrafter
1. Inledning
En verksamhets resultat beror som regel på många faktorer. Till gängliga resurser, omvärldsförhållanden och medarbetarnas insat ser är några av de viktigaste. Den sistnämnda faktorn är speciellt viktig eftersom den är avgörande för hur väl resurserna utnyttjas och hur förändringar i omvärlden, som exempelvis konjunktur el ler konkurrens, hanteras.
Betydelsen av medarbetarnas engagemang inom offentlig sek tor har dessutom ökat eftersom verksamheterna sedan slutet av 1980 talet i allt högre grad övergått till mål och resultatstyrning. En minskad grad av detaljstyrning av hur mål skall uppnås ger möjlighet till större flexibilitet och lokal anpassning av medlen, men leder också till en minskad kontroll över verksamheten. Med arbetarnas motivation är därför mycket betydelsefull för resultatet. Utrymmet för att premiera goda arbetsinsatser har ökat i och med att det gamla lönegradssystemet i offentlig verksamhet har övergi vits till förmån för mer individuell lönesättning. Detta innebär att även lönesättningen skall kunna fungera som ett styrinstrument för att uppnå de angivna målen.
Individernas agerande formas dels av egna mål och strävanden,
inre drivkrafter OCH DELS AV OMGIVNINGENS KRAV OCH M¶JLIGHETER yttre drivkrafter $E INRE DRIVKRAFTERNA VARIERAR FR¥N INDIVID TILL
individ. En del söker sig till en verksamhet på grund av att de kän ner en stark värdegemenskap med organisationens mål och drivs av en önskan att förverkliga dessa. Andra kan ha ett starkt enga gemang för frågor inom verksamhetens område utan att dela dess mål. För många övriga är yrkesverksamhet främst ett medel för att förverkliga andra livsmål.
9TTRE DRIVKRAFTER ELLER incitament BETECKNAR DE BEL¶NINGAR OCH bestraffningar som en individs eller en grupps agerande ger upp
hov till inom organisationen.

Dessa kan vara av både social och
ekonomisk karaktär. En god prestation kan ge beröm, förhöjd sta tus och högre lön eller ökade chanser till befordran. Den kan också ignoreras, ge upphov till avundsjuka eller uppfattas som insmick RANDE De yttre drivkrafterna kan sägas beskriva de konsekvenser
som individen förväntar sig av sitt agerande.
Vilken betydelse en individ tillmäter dessa konsekvenser beror till syvende og sidst på dennes personliga mål. Medan inre driv krafter kan vara avgörande för individer som engagerar sig i fri villiga hjälpinsatser spelar de sannolikt en mindre roll för flertalet yrkesverksamma. Även om individernas inre drivkrafter är viktiga för en verksamhets resultat är det något som organisationer van ligtvis har tämligen små möjligheter att påverka. De yttre driv krafterna inom en organisation kan dock i betydligt större ut sträckning kontrolleras. För de flesta verksamheter är incitamen tens utformning av stor betydelse och påverkar såväl intensiteten i som inriktningen av medarbetarnas arbetsinsatser.
Vår studie uppmärksammar framför allt de yttre drivkrafterna och begränsar sig till att i huvudsak undersöka förhållanden inom arbetsförmedlingarna.
Genom en enkät har de yttre drivkrafterna kartlagts hos hand läggande personal vid arbetsförmedlingar. Frågorna i enkäten av såg hur lönestrukturen såg ut, i vilken grad arbetsuppgifterna var ändamålsenligt organiserade, hur de kvantitativa målen för verk samheten var utformade samt vilka konsekvenser, direkt per sonliga eller på kontorsnivå, som skulle kunna följa av god eller svag måluppfyllelse.
Vi har också studerat innehållet i policydokument, vilka ut trycker de övergripande målen för arbetsmarknadspolitiken på oli ka nivåer inom Arbetsmarknadsverket (AMV), från Arbetsmark nadsstyrelsen (AMS), ner till länsarbetsnämnderna (LAN) och de lokala arbetsförmedlingarna. De policydokument som analyserats

Termerna yttre drivkrafter och incitament används synonymt i rapporten. I kapi tel 3 används dock företrädesvis termen incitament som är den gängse i forsk ningslitteraturen. Termen förekommer också i sammansättningar som t.ex. incita mentsstruktur, incitamentskontrakt och gruppincitament.
är budgetpropositioner, regleringsbrev, riktlinjer, resursfördel ningsmodeller och verksamhetsplaner.
Arbetsmarknadspolitiken är mycket resurskrävande och det har bl.a. visat sig svårt att i den empiriska forskningen påvisa att de aktiva åtgärderna haft gynnsamma effekter.

Mot denna bakgrund
har vi funnit det relevant att studera frågor som: Hur starka är incitamenten för platsförmedling i förhållande till placeringar i åt gärder? Avspeglar den faktiska incitamentsstrukturen de priorite ringar avseende olika grupper av arbetssökande som finns angivna i målen?
Även om vi här har begränsat oss till att främst diskutera inci tament inom arbetsförmedlingarna är det viktigt att hålla det större politiska perspektivet i åtanke. Ytterst är det den politiska proces sen som formar de betingelser under vilka AMV arbetar. Det poli tiska systemet anklagas ibland för att vara alltför inriktat på att nå kortsiktiga resultat, vilket kan leda till lägre tillväxt och högre ar betslöshet på sikt. Ett på senare tid ofta anfört exempel på alltför kortsiktiga prioriteringar är de s.k. volymmålen för arbetsmark nadspolitiska åtgärder, vilka fått stor betydelse i AMV:s verksam het. Dessa mål tycks i praktiken ha lett till att inslaget av detalj styrning har ökat. Riksdagens arbetsmarknadsutskott konstaterar t.ex. i sin utvärdering av 1997 års budgetproposition att [d]et sätt som propositionen anger volymmålet innebär i praktiken en be gränsning i arbetsmarknadsmyndigheternas möjlighet att välja åt gärd.

I denna rapport har en delvis annorlunda analysram använts än den som brukar förekomma i litteraturen om arbetsmarknadspoli TIKENS EFFEKTER 6¥R UTG¥NGSPUNKT HAR VARIT ATT TILL¤MPA ETT kon
traktsteoretiskt SYNS¤TT VILKET UTVECKLATS I DEN NATIONALEKONOMISKA

Se t.ex. Blanchflower m.fl. (1995), Calmfors & Skedinger (1995), Forslund (1996), Forslund & Krueger (1995) och Skedinger (1995)

Se t.ex. Blanchflower m.fl. (1995), Calmfors & Skedinger (1995), Forslund (1996), Forslund & Krueger (1995) och Skedinger (1995).

Se Riksdagens arbetsmarknadsutskott (1997). Utskottet finner att volymmålen endast kan mötas genom att omfattningen av arbetsmarknadsutbildningen bantas kraftigt och ersätts med billigare åtgärder som arbetsplatsintroduktion (API) och arbetslivsutveckling (ALU).
forskningslitteraturen. Kontraktsteorin, som utvecklats tillsam MANS OCH PARALLELLT MED TEORIN F¶R industrial organization ERBJU der ett användbart perspektiv för att studera incitamentsproblem. %TT CENTRALT INSLAG INOM DENNA LITTERATUR ¤R principalBagent
problemet $ETTA R¶R FR¥GAN HUR EN PART PRINCIPALEN DVS
huvudmannen) bäst kan motivera en annan part (agenten) att t.ex. göra en så bra arbetsprestation som möjligt. Vanliga tillämpningar har varit kontrakt för såväl anställda (företag visavi anställda) som företagsledning (ägare visavi företagsledning). Även relationer mellan företag, myndigheter och andra organisationer har analyse rats, t.ex. i fråga om reglerade monopol och offentlig upphandling. Denna beslutsproblematik är i princip överförbar till olika nivåer inom arbetsmarknadspolitiken.
Huruvida det är optimalt för huvudmannen att använda sig av direkt kontroll av arbetsprestationen och/eller ett utfallsrelaterat belöningssystem beror på olika omständigheter. Exempelvis spelar tillförlitligheten i information och kostnaderna för att inhämta bättre information en central roll i dessa analyser. Det kontraktste oretiska synsättet får också implikationer för hur arbetet bör orga niseras, vilka arbetsuppgifter som passar ihop etc., för att leda till ökad måluppfyllelse.
Den litteratur som diskuteras är förhållandevis allmängiltig, även om många exempel är valda för att anknyta till verksamheten vid t.ex. arbetsförmedlingarna. Resonemangen kring lönesättning och anslagstilldelning går dock i stor utsträckning att tillämpa även för andra verksamheter.
2. Arbetsmarknadspolitiken och dess styrning
2.1. Arbetsmarknadspolitiken

$ET ¤R BRUKLIGT ATT DELA IN ARBETSMARKNADSPOLITIKEN I aktiva OCH
passiva ¥TG¤RDER 4ILL DEN AKTIVA ARBETSMARKNADSPOLITIKEN R¤KNAS
åtgärder som syftar till att underlätta för arbetslösa att få arbete eller utbildning. Ekonomisk ersättning till arbetslösa betraktas däremot som passiva åtgärder. Den aktiva arbetsmarknadspolitiken har traditionellt betraktats som en del av den svenska modellen och Sverige tillhör de länder som satsar mest på sådana åtgärder. Till sitt konkreta innehåll kan den aktiva arbetsmarknadspolitiken fördelas på två huvudområden: arbetsförmedling och arbetsmark nadspolitiska åtgärder
Omfattningen och inriktningen av åtgärderna tenderar att varie ra med konjunkturläget, vilket framgår av figur 2.1 nedan. Under 1990 talets arbetslöshetskris har omfattningen av åtgärderna nått mycket höga nivåer. Cirka 4 procent av arbetskraften har befunnit sig i åtgärder av olika slag. Tabell 2.1 visar antalet deltagare, för delat på ett antal olika åtgärder, under perioden 1996 97. De tre dominerande åtgärderna har varit arbetslivsutveckling, arbets marknadsutbildning och arbetsplatsintroduktion, vilka tillsammans svarat för omkring ¾ av det totala deltagarantalet. Antalet arbets

Se t.ex. AMS (1994) och Björklund m.fl. (1996) för en utförligare redovisning.
sökande inom olika kategorier presenteras i tabell 2.2. Antalet långtidssökande är numera stort och även arbetshandikappade, ungdomar och utomnordiska medborgare utgör betydande andelar av det totala antalet sökande.
Figur 2.1 Arbetslöshet och arbetsmarknadspolitiska åtgärder,
1970:1b1997:2. Procent av arbetskraften. Säsongsrensat.
!NM ) ¥TG¤RDERNA ING¥R !,5 !-5 !0) BEREDSKAPSARBETEN DATORTEK KOMMUN
avtal, ungdomslag, ungdomspraktik och utbildningsvikariat.
+¤LLA !-3 OCH 3#"
Tabell 2.1 Antal personer i olika arbetsmarknadspolitiska åtgärder. Genomsnitt för 1996 och 1997. Tusental
tgärd
1996 1997 (1:a halvåret)
Arbetslivsutveckling
52
57
Arbetsmarknadsutbildning
46
39
Arbetsplatsintroduktion
32
37
Beredskapsarbete
8
7
Datortek
12
15
Kommunavtal
13
17
Offentligt tillfälligt arbete
4
Utbildningsvikariat
10
4
Summa
173
180
+¤LLA !-3
Tabell 2.2 Antal kvarstående arbetssökande utan arbete i olika kategorier. Genomsnitt för 1996 och 1997. Tusental
Sökandekategori
1996 1997 (1:a halvåret)
Arbetshandikappade
50
50
Långtidssökande
118
141
Ungdomar (20 24 år)
94
91
Utomnordiska medborgare
64
61
Samtliga
507
512
+¤LLA !-3
2.2. Arbetsmarknadsverkets organisation

Arbetsmarknadsverket (AMV) består av Arbetsmarknadsstyrelsen (AMS) som central myndighet, länsarbetsnämnderna (LAN) som regionala myndigheter och arbetsförmedlingar (Af) och arbets marknadsinstitut (Ami) som lokala organisationer.
AMS är den centrala myndigheten för allmänna arbetsmark nadsfrågor samt chefsmyndighet för LAN. Arbetsmarknadsstyrel

Avsnittet bygger bl.a. på AMS (1994, 1995e) och information som inhämtats från AMS hemsida på Internet (http://www.amv.se/alter4_4.html).
sens huvuduppgifter är att leda, samordna och utveckla den ar betsmarknadspolitiska verksamheten i landet i enlighet med de mål som riksdag och regering anger. Vidare skall AMS följa upp och utvärdera resultaten av verksamheten, återrapportera till Arbetsmarknadsdepartementet, samt på länsnivå fördela de resur ser som står till förfogande. AMS leds av en styrelse, med extern ordförande, vars uppgifter bl.a. är att pröva om verksamheten be drivs effektivt och i överensstämmelse med syftet för verksamhe ten. Dess uppgift är också att fatta beslut i frågor som rör AMV:s budgetunderlag.
LAN:s främsta uppgift är att leda verksamheten i länet och an svarar därmed för bl.a. Af och Ami. Varje kommun skall i princip ha en s.k. arbetsförmedlingsnämnd, vilket är ett samarbetsorgan för att utforma arbetsmarknadspolitiken efter lokala förutsättning ar. I arbetsförmedlingsnämnden, vars ordförande utses av kommu nen, ingår företrädare för LAN, Af, kommunen, fackliga organisa tioner och näringslivet. Nämnden har beslutsbefogenhet bl.a. över arbetsförmedlingarnas arbetsplaner, trots att AMV är i minoritet i denna. Att en statlig nämnd på detta sätt har en kommunal majo ritet är en ovanlig konstruktion inom svensk förvaltning.
Det finns ca 400 arbetsförmedlingar med drygt 7 000 anställda. Af sysslar huvudsakligen med informationsservice, platsförmed ling, arbetsvägledning samt administration av arbetsmarknadspo litiska åtgärder, vilka genomförs av utomstående anordnare. På många större orter finns specialförmedlingar som inriktar sig på vissa yrkesgrupper och branscher, såsom teknik, ekonomi, kultur och utlandsförmedling. Därutöver finns på lokal nivå bl.a. omkring 100 Ami, vars uppgifter är att bistå arbetshandikappade och andra utsatta grupper på arbetsmarknaden, främst med yrkesrehabilite ring och vägledning.
2.3. Arbetsmarknadspolitikens styrning
Arbetsmarknadspolitiken styrs genom olika policydokument. I hu vudsak avser framställningen i detta avsnitt den period då vår en kät till arbetsförmedlingarna genomfördes, dvs. 1996. Några vikti ga förändringar som skett efter 1996 redovisas dock kortfattat.
De politiska direktiven för Arbetsmarknadsverket för budget året 1995/96 angavs dels i budgetpropositionen och dels i regle ringsbrevet för Arbetsmarknadsverket. Inom AMV finns det i sin tur ett antal centrala dokument, som anger hur arbetsmarknadspo litiken skall styras. Fram t.o.m. budgetåret 1996 var de s.k. Rikt linjerna det mest allmänt hållna styrdokumentet. Fr.o.m. budget året 1997 utarbetas inte längre ett sådant dokument. Numera för AMS ut målen i organisationen genom en s.k. förankringsprocess. Under samtal vi haft med departementstjänstemän har framkommit att en anledning till denna förändring är att Riktlinjerna inte an sågs överensstämma med regeringens mål. På grund av detta upp nåddes inte en enhetlig målstyrning.
I Riktlinjerna för 1995/96 angavs målen för verksamheten un der denna period (AMS, 1995b). AMS utarbetar också en fördel ningsnyckel som beskriver hur de ekonomiska resurserna skall fördelas mellan de olika länen (AMS 1995c, 1995d). Fördel ningsnyckeln baseras på den belastning enligt AMS termino logi varje län är utsatt för och på tidigare års resultat och revide ras därför kontinuerligt. I AMV:s regelbok anges dessutom ett an tal detaljerade föreskrifter för den enskilde arbetsförmedlaren.
2.3.1. Budgetpropositionen och regleringsbrevet
Regeringens mål för arbetsmarknadspolitiken under budgetåret 1995/96 återfinns huvudsakligen i två dokument, budgetproposi tionen och regleringsbrevet, såsom det återges i Statsliggaren.
Budgetpropositionerna är intressanta av flera skäl. Här anges vilken roll som arbetsmarknadspolitiken skall fullgöra i regering ens samlade program mot arbetslösheten. Det är också i budget propositionerna som nya arbetsmarknadspolitiska åtgärder och andra förändringar i arbetsmarknadspolitiken första gången vanli gen formuleras.
I budgetpropositionen 1994/95, vilken avsåg verksamheten un der budgetåret 1995/96, sägs att arbetsmarknadspolitiken kan spela en viktig roll för att öka sysselsättningen och pressa tillbaka ar betslösheten, vilket underlättar budgetsaneringen.

I budgetpropo
sitionen görs också en jämförelse mellan de mål som uppställts under det föregående budgetåret och AMV:s uppnådda resultat för samma period. Regeringen konstaterar i denna budgetproposition att målen ofta satts alltför optimistiskt och att arbetsmarknadspoli tiken under lågkonjunkturen fått bära alltför tunga bördor. Varken målen för andelen långtidsarbetslösa eller andelen prioriterade grupper i åtgärder har uppfyllts. Beträffande det senare målet kan dock konstateras av AMV lyckats relativt väl när det gäller ung DOMAR MEN inte AVSEENDE INVANDRARE OCH ARBETSHANDIKAPPADE
Regleringsbrevet är det centrala styrdokumentet för regeringen gentemot de statliga myndigheterna. I regleringsbrevet för budget året 1995/96

, vars innehåll till stora delar överensstämmer med
innehållet i budgetpropositionen 1994/95, anförs t.ex. att arbets marknadspolitiken skall bedrivas för att främja ekonomisk tillväxt, stabilitet och rättvis fördelning. Som AMV:s främsta mål anges att så snabbt och effektivt som möjligt verka för att lediga platser till sätts. Företagskontakter skall ingå som en viktig beståndsdel i det arbetet. Vidare betonas målen att motverka långtidsarbetslöshet och rundgång mellan öppen arbetslöshet och arbetsmarknadspoli tiska åtgärder. Insatserna mot långtidsarbetslöshet skall koncentre ras på särskilt utsatta grupper, såsom ungdomar, äldre, arbetshan dikappade och invandrare. För att motverka flaskhalsar skall dessa kartläggas och arbetslösa skall ges möjlighet till utbildning eller praktik. Arbetsmarknadsmyndigheterna skall också vara beredda att intensifiera prövningen av att de arbetssökande verkligen är beredda att ta ett anvisat arbete. Genom ökad samverkan mellan AMV och kommunerna tänker man sig också att den aktiva ar betsmarknadspolitiken kan stärkas. Resursanvändningen skall gö ras effektivare genom uppföljningar och utvärderingar av de ar

Se Regeringens proposition 1994/95: 100, bil. 11.

Se Arbetsmarknadsdepartementet (1995).
betsmarknadspolitiska åtgärderna. Samma övergripande mål av speglas också i regleringsbrevet för 1997.
I regleringsbrevet anges vidare ett antal mer detaljerade verk samhetsmål. Där relateras i flera fall målen till vad som uträttats under det föregående budgetåret 1994/95. AMV förväntas prestera väsentligt bättre, bättre eller minst lika bra jämfört med tidigare prestationer för ett antal angivna verksamhetsmål, t.ex. antalet långtidsarbetslösa, vakanstidernas längd, genomsnittliga arbets löshetstider och andelen i arbete efter genomgånget program. Även när det gäller målet att kontrollera att de arbetssökande sö ker arbete aktivt används föregående år som jämförelsenorm. And ra verksamhetsmål specificeras i absoluta tal, s.k. volymmål. T.ex. sägs det att, i genomsnitt, 240 000 personer i månaden skall vara verksamma i konjunkturberoende åtgärder, i syfte att stärka
arbetslinjen i arbetsmarknadspolitiken.

Dessa skall fördelas så
att minst 30 000 personer deltar i arbetslivsutveckling och 20 000 vardera i datortek och utbildningsvikariat. Det betonas också att andelen invandrare och arbetshandikappade i arbetsmarknadspoli tiska åtgärder skall vara betydligt större än deras andel av de arbetslösa. Under budgetåret 1997 skall 228 000 personer per må nad delta i arbetsmarknadspolitiska åtgärder och yrkesinriktad re habilitering. Mot bakgrund av de resurser står till förfogande för åtgärder begränsar dessa volymmål i hög grad AMV:s val av åt gärdstyper. Betoningen på volymmålen får ses mot bakgrund av målet att halvera den öppna arbetslösheten.

I regleringsbrevet ägnas också utrymme åt att ange hur AMV skall återrapportera verksamhetens resultat och medelsförbrukning till regeringen. Man skall bl.a. redovisa vilka åtgärder man vidtagit i de fall arbetssökande avvisar erbjudet arbete eller arbetsmark nadspolitisk åtgärd. AMV har att rutinmässigt rapportera ett antal uppgifter per kvartal eller månad. Vad kvartalsrapporterna skall innehålla tillkännages i särskilda regeringsbeslut. Särskilda

Till konjunkturberoende åtgärder räknas de åtgärder som återfinns i tabell 2.1 samt rekryteringsstöd, starta eget bidrag och Ami åtgärder.

Se Proposition 1996:97:1.
uppgifter kan också inhämtas beträffande utfallet av vissa åtgär der. Så sägs t.ex. att AMS skall redovisa sysselsättningseffekter, med hänsyn tagen till olika typer av undanträngningseffekter, av ROT åtgärderna under budgetåret 1994/95. I det regleringsbrevet som avser budgetåret 1997 ger regeringen AMS i uppdrag att mer generellt utvärdera undanträngningseffekter och avlämna rapport i november 1997.
2.3.2. Riktlinjerna
I policydokumentet Riktlinjer 1995/96 fastställs verksamhetens mål och inriktning samt mål för utveckling av verksamheten under perioden. Dessa riktlinjer är överlag allmänt hållna och utgör en blandning av angivelser av vad som ska uppnås och hur detta skall gå till. De viktigaste slutmålen för verksamheten var enligt dessa riktlinjer att åstadkomma korta vakanstider, undvika flaskhalsar (brist på individer med rätt utbildnings eller kompetensprofil), minska långtidsarbetslösheten och värna om grupper med speciella problem på arbetsmarknaden som ungdomar, invandrare och ar betshandikappade. Ett exempel på ett mera detaljerat mål var att ungdomar inte skulle vara öppet arbetslösa längre än 100 dagar. Därefter skulle någon form av heltidsaktivitet anordnas.
Flera skrivningar i Riktlinjerna avser vilka krav som skulle kunna ställas på dem som får kontantstöd. Bl.a. anfördes att dessa personer måste vara beredda att ta ett anvisat arbete även om det skulle innebära en viss lönesänkning eller flyttning och att den som avvisar ett arbete eller erbjudande om åtgärd skall rapporteras till arbetslöshetskassan respektive KAS kontoret. (Det är dock dessa instanser som skall pröva sådana ärenden och vidta åtgärder vid missbruk.) Vidare anförs det i Riktlinjerna att kraven på rör lighet kunde ställas högre för nytillträdande på arbetsmarknaden.
Det ställs också upp mål för servicens kvalitet. Dessutom beto nas vikten av att inte slösa med offentliga medel. Man pekar sär skilt på att man inte skall subventionera anställningar som ändå skulle ha kommit till stånd.
När det gäller måluppfyllelsen betonas att ett decentraliserat beslutsfattande ställer speciella krav på styrningen av verksamhe ten. Cheferna har därvidlag ett ansvar för att klargöra vad som åligger de enskilda medarbetarna och vilka uppgifter som priorite ras. Riktlinjerna innehöll dock inte så mycket om incitaments strukturen för chefer och medarbetare. Av resursfördelningsmo dellernas uformning framgick emellertid att fördelningen av resur ser mellan länsarbetsnämnderna till viss del skulle styras av pres tationsmått med anknytning till målen i Riktlinjerna. Merparten av anslagen skulle dock fördelas enligt index som huvudsakligen för faller avsedda att avspegla de regionala behoven.
2.3.3. Resursfördelningsmodellerna
AMV har relativt stor frihet att, inom givna budgetramar, fördela resurserna på det sätt som man anser effektivast.

Detta tar sig
bl.a. uttryck i resursfördelningsmodellerna. Det finns tre sådana modeller för, i tur och ordning, förvaltningsanslag (3,7 miljarder kronor), arbetsmarknadspolitiska åtgärder (25,8 miljarder kronor) och åtgärder för arbetshandikappade (7,1 miljarder kronor), där anslagsbeloppen för 1994/95 angetts inom parentes (se AMS, 1994). Modellerna anger hur resurserna fördelas mellan länen. Länsarbetsnämnderna fördelar sedan de erhållna medlen till de lokala arbetsförmedlingarna i varje län.
Förvaltningsanslaget uppdelas i ett grundanslag och ett mark nadsstyrt anslag, vilka utgör vardera hälften av de totala medlen.

Grundanslaget beror på demografiska och strukturella faktorer som inte kan påverkas av de lokala arbetsförmedlingarna, medan det marknadsstyrda anslaget är avhängigt belastningen, främst i form av nya sökande, samt de resultat som uppnåtts i verksamhe ten. De olika komponenterna i fördelningsmodellen och deras re spektive vikter för 1995/96 anges i tabell 2.3 nedan.

Se AMS (1994) och Niklasson & Öckert (1994).

De särskilda förvaltningsanslagen till LAN har numera upphört.
Tabell 2.3 Förvaltningsanslaget för 1995/96
Grundanslag
0,50
varav
Befolkningsandelen (16Ó64 år)
0,40
Länsandelen
0,05
Lokala arbetsmarknader
0,05
Marknadsstyrt anslag
0,50
varav
Målgruppen x Fördelningspolitiska faktorn
0,40
Målgruppen x Resultatfaktorn
0,10
Grundanslaget bestäms huvudsakligen av storleken på befolkning en i förvärvsaktiv ålder. En mindre del av anslaget delas lika mel lan länen (länsandel) samt bestäms av antalet lokala arbetsmark nader i länet. Det senare måttet avspeglar bl.a. befolkningstäthe ten och länets geografiska storlek.
Den mest intressanta anslaget ur incitamentssynpunkt är det marknadsstyrda. Detta anslag kan indelas i två komponenter som vardera innehåller en del som bestäms av den s.k. målgruppens storlek. Målgruppen beskriver vilken belastning länets arbets förmedlingskontor har. Den består dels av antalet nyinskrivna ar betssökande samt nya sökande i Arbetsmarknadsinstitut och i åt gärder under året. Utomnordiska sökande viktas två gånger i samt liga dessa grupper. Målgruppen består också av antalet avrapporte rade platser som har fått minst en anvisning. Målgruppsvariabeln är således ett flöde av främst nya sökande medan stocken av kvar stående sökande sedan föregående budgetår inte beaktas. Den för delningspolitiska faktorn, som sedan multipliceras med målgrup pen i det marknadsstyrda anslagets första delkomponent, definie ras som antalet nya sökande utan arbete i förhållande till arbets kraften. Faktorn justeras så att skillnaden mellan två län uppgår till maximalt 75 procent.
Resultatfaktorn är det inslag i resursfördelningsmodellen som arbetsförmedlingarna själva främst kan påverka. Denna del består av fyra komponenter, med lika stor vikt, som representerar både
kvantitativa och kvalitativa prestationer. De förra avser det inver terade värdet på den sammanlagda anmälningstiden per individ under den senaste ettårsperioden, vilket inkluderar eventuell rund gång mellan öppen arbetslöshet och åtgärder, samt antalet perso ner som fått arbete i förhållande till arbetskraften under samma period. De senare komponenterna är baserade på svaren på två intervjufrågor som ingår i AMS servicemätning. Frågorna har ställts till arbetssökande respektive företag och avser att spegla hur nöjda dessa är med arbetsförmedlingens service. I anslagets andra delkomponent multipliceras resultatfaktorn med målgruppens storlek.
Fördelningen av anslaget för arbetsmarknadspolitiska åtgärder, som svarar för merparten av resurserna, bestäms av målgruppen multiplicerad med fördelningspolitiska faktorn. Målgruppen är här lika med antalet kvarstående sökande, dvs. stocken, medan fördel ningspolitiska faktorn är definierad såsom tidigare angivits. En skillnad mot förvaltningsanslaget är att antalet utomnordiska med borgare inte ges ökad vikt. Anslaget för arbetsmarknadspolitiska åtgärder bygger endast på länets belastning och någon resultatba serad del finns inte.
Anslaget för arbetshandikappade består av ett grundanslag och ett marknadsstyrt anslag med andelarna 0,1 respektive 0,9. Det marknadsstyrda anslaget består av en målgrupp multiplicerad med en fördelningspolitisk faktor. Målgruppen definieras som det s.k. ohälsotalet enligt Riksförsäkringsverkets statistik, vägt med be folkningen i åldrarna 35 64 år, medan den fördelningspolitiska faktorn bestäms ungefär som i de andra anslagsmodellerna. Det to tala antalet arbetssökande, inte antalet arbetssökande arbetshandi kappade, bestämmer anslagets storlek. En skillnad gentemot de an dra modellerna är dock att den fördelningspolitiska faktorn avser genomsnittet för de tre senaste åren, i stället för enbart det senaste året.
Att resursfördelningen till viss del är resultatanknuten kan av spegla två delvis olika mål. Ett motiv kan vara att man vill lägga mer resurser där avkastningen, i termer av måluppfyllelse, är hög. Det andra skälet för att inkludera en resultatfaktor är att påverka
beteendet inom organisationen, dvs. att tillhandahålla incitament. Här kommer vi att uppehålla oss vid det senare skälet.
Vilka drivkrafter ger då fördelningsnyckeln upphov till? För det första kan man peka på att resultatfaktorn utgör en mycket li ten del, endast 10 procent, av det totala förvaltningsanslaget och att det saknas helt i de övriga anslagen. I stort sett påverkas inte anslagens relativa fördelning av vad de enskilda arbetsförmedling arna uträttar. Detta har motiverats av rättviseskäl; dels har det bedömts som orimligt om arbetsförmedlingens kunder drabbas i län med sämre resultat och dels anser man att antalet resultatindi katorer är för få för att en rättvisande bedömning skall kunna göras (AMS, 1994).
Både anslagen för arbetsmarknadspolitiska åtgärder och de för åtgärder för arbetshandikappade fördelas utifrån kriterier som ar betsförmedlingarna inte kan påverka i någon nämnvärd utsträck ning. Det förefaller dock förnuftigt att dessa anslag styrs av re sursbehoven. Det kan emellertid tyckas lite udda att anslagen för åtgärder för arbetshandikappade är helt oberoende av graden av arbetslöshet inom denna grupp. (Detta behöver dock inte vara nå got problem i praktiken om andelen arbetshandikappade som är arbetslösa är proportionell mot andelen arbetslösa i befolkningen).
Det är också viktigt att notera att resursfördelningsnycklarna avser resursfördelningen mellan länsarbetsnämnderna. De incita ment som finns inbyggda i fördelningsmekanismerna ligger såle des ganska långt ifrån den enskilde arbetsförmedlaren. En viktig fråga är hur man från länsarbetsnämndsnivå sedan förmedlar den na inriktning till de lokala arbetsförmedlingarna. Denna fråga kommer att belysas i enkätundersökningen som redovisas i kapi tel 4.
Ett övergripande mål som nämns i Riktlinjerna är att man bör satsa på särskilt utsatta grupper. I fördelningsnycklarna tar detta sig bl.a. uttryck i att utomnordiska sökande viktas två gånger i målgruppen för förvaltningsanslaget. Man får extra mycket resur ser om belastningen i form av utomnordiska sökande är stor. Det är anmärkningsvärt att resultatfaktorn dock inte tar hänsyn till ut fallen avseende denna grupp med motsvarande viktning (den är samma som för nordiska sökande). Detta innebär att marginalav
KASTNINGEN I FORM AV ¶KADE RESURSER ¤R densamma OM EN UTOMNOR disk eller nordisk sökande fått reguljärt arbete. Några incitament att satsa extra resurser på utomnordiska sökande finns inte i för delningsnyckeln. Tvärtom är det förmodligen mer resurskrävande
i förhållande till vad som krävs för nordiska sökande att finna ett reguljärt arbete åt en utomnordisk sökande än det är placera vederbörande i en arbetsmarknadspolitisk åtgärd. Följden kan bli en snedvridning i resursanvändningen mot sådana åtgärder.
Målet i Riktlinjerna om att långtidsarbetslösheten skall begrän sas så långt som möjligt får också en relativt undanskymd plats i resultatfaktorn. Visserligen finns drivkrafter att placera en person som varit arbetslös lång tid i reguljärt arbete framför en person som varit arbetslös kortare tid, eftersom detta reducerar den ge nomsnittliga sammanlagda inskrivningstiden. Men detta utgör en dast en av fyra delkomponenter i resultatfaktorn och ges samma vikt som t.ex. arbetsförmedlingens branschkunskaper i service mätningarna. Med tanke på hur starkt önskvärdheten av att reduce ra långtidsarbetslösheten betonas inom arbetsmarknadsforskningen framstår detta som en besynnerlig prioritering. En annan tanke väckande omständighet är att incitamenten att finna arbeten åt L¥NGTIDSARBETSL¶SA TYCKS försvagas N¤R ANDELEN L¥NGTIDSARBETSL¶SA ökar, då det spelar mindre roll för den genomsnittliga anmälnings tiden om en långtidsarbetslös person lämnar skaran av inskrivna vid arbetsförmedlingen. Det är också värt att påpeka att personer som upphör att vara inskrivna på grund av förtidspensionering på verkar detta resultatmått positivt. Detta kan ge incitament att söka sådana utvägar för att förbättra resultaten.
2.3.4. Verksamhetsplanerna
I verksamhetsplanen redogör länsarbetsnämnden för arbetsmark nadsläget inom länet och konkretiserar målen för verksamheten samt redovisar vilka strategier som skall användas för att nå dessa. Målen i verksamhetsplanerna följer i huvudsak de övergripande mål som anges i AMS riktlinjer för verksamhetsåret 1995/96:
1. Ge tillsättning av lediga platser samt resultatinriktade företagskontakter högsta prioritet
2. Bryt lång arbetslöshet skapa vägar till aktivitet och arbete
3. Fler invandrare och handikappade till arbete och åtgärd.
Samtliga verksamhetsplaner ger uttryck för högt ställda mål om att stärka de delar av verksamheten som är svaga och att ytterligare förbättra områden som fungerar bra. Graden av konkretion varierar dock, likaså vilka aktiviteter som betonas. I tabell 2.4 ges en sam manställning av länsarbetsnämndernas mål avseende några av de mer centrala variablerna. Heterogeniteten är ganska stor både vad gäller vilka mål som preciseras och, i förekommande fall, hur man väljer att kvantifiera dessa.
I de flesta länen anges kvantitativa mål för tillsättning av plat ser. Målen anges ofta som procent av avrapporterade platser eller den procentuella andel platser som skall tillsättas efter anvisning men också i termer av antal tillsättningar. När det gäller långtids arbetslösheten uttrycks målen i de flesta fall som absoluta minsk ningar i antalet långtidsarbetslösa på års eller månadsbasis. För vissa län anges också, eller i stället, mål för hur många långtidsar betslösa som skall kunna erbjudas arbete eller åtgärd. Få av länen preciserar mål för ungdomar utöver 100 dagars åtagandet. Där emot anger flertalet län målnivåer för hur många invandrare och handikappade som bör kunna beredas antingen arbete eller åtgärd.
6ERKSAMHETSPLANERNA ¤R EMELLERTID BARA ett S¤TT F¶R L¤NSARBETS nämnderna att förmedla länets övergripande målsättningar. Läns arbetsnämnderna kan också sätta upp kvantitativa mål för de en skilda förmedlingarnas prestationer som inte anges i verksamhets planerna. En mer enhetlig redovisning av länsarbetsnämndernas mål i verksamhetsplanerna skulle emellertid förbättra jämförbar heten och underlätta utvärderingar från AMS sida av vilken bety delse målen kan tänkas ha för verksamhetens utfall. Hur starkt må len inverkar på arbetets kvalitet och intensitet beror delvis på vilka konsekvenserna av att uppfylla eller inte uppfylla målen är. Denna frågeställning berörs vanligtvis inte alls i verksamhetsplanerna.
I verksamhetsplanerna återfinns ofta formuleringar om att che ferna förutsätts förmedla målen till medarbetarna så att deras bi drag till det totala resultatet tydliggörs. I vissa fall blir man inte mer explicit än så medan det i andra verksamhetsplaner exempel vis fastställs att statistik avseende de kvantitativa målen skall re dovisas månadsvis både på läns och kontorsnivå (Kronoberg). Mest explicit, och kanhända mest inriktad på objektivt uppföljbara mål, är verksamhetsplanen för Uppsala län. Där anges i en kom mentar att Resultatmålen skall vara påverkbara av den enskilde handläggaren i dennes dagliga arbete och skall kunna följas upp som en naturlig del i det vardagliga arbetet. Uppnådda resultat skall uppmärksammas i samband med chef/medarbetare i diskus sionerna om arbetsplaneringen. Man anger i verksamhetsplanen också en modell för medelsfördelning till kontoren och arbets marknadsinstituten som direkt anknyter till de uppnådda resulta ten.
2.3.5. Regelboken
Arbetsmarknadsverkets regelbok är avsedd att användas av erfarna handläggare. I regelboken behandlas en stor mängd olika ämnen i alfabetisk ordning från Ackvisition av platser för praktik... till
Ärendehandläggning . För varje uppslagsord återges de relevanta lagarna och förordningarna. Boken innehåller de viktigaste lagarna och förordningarna som berör arbetsmarknadspolitiken samt AMS föreskrifter och allmänna råd. Författningarna från riksdag och re gering samt AMS föreskrifter är bindande. AMS allmänna råd är dock inte bindande utan syftet med dessa är främst att åstadkomma enhetlighet i handläggningen av ärendena. Regelboken, som egentligen är en pärm, uppdateras löpande med nya reviderings blad.
Tabell 2.4 Sammanställning av vissa målvariabler ilänsarbets nämndernas verksamhetsplaner, 1996
,¤N < -¥L 4ILLSATTA PLATSER
,¥NGTIDS ARBETSL¶SA
,¥NGTIDSAR BETSL¶SA TILL ARBETE ¥TG¤RD
5NGDOMAR TILL ARBETE ¥TG¤RD
5TOMNOR DISKA TILL ARBETE ¥TG¤RD
!RBHANDIKAP PADE TILL ARBETE¥TG¤RD
!" M¥N  EFTER ANVISNING
   
# $ %   B¥

   
&  EFTER ANVISNING
 TILL ARBETE  
'  EFTER ANVISNING
 ANDEL UTAN ARB!MI
ANDEL UTAN ARB!MI
(  AV AV RAPPORTERADE PLATSER
   
   
)  M¥N I GENOMSNITT +   EFTER ANVISNING
   PER M¥N	
,   PER M¥N
 PER M¥N
-  EFTER
ANVISNING
   
.  AV AV RAPPORTERADE PLATSER
     
 L¥NGTIDS INSKRIVNA M¥N TILL ARB ¤V M ST¶D	
 VID DATORTEK PER M¥N
 INKL ST¶D	 KVARST	 PER M¥N
 KVARST	 PER M¥N
/   L¥NG TIDSS¶KANDE TILL ARB
 
0  EFTER ANVISNING
  L¥NGTIDS S¶KANDE
ANDEL RIKSSNITT
ANDEL RIKSSNITT
2
 ANDEL ¶PPET ARBETSL¶SA
ANDEL ¶PPET ARBETSL¶SA
3 MARKN ANDEL
ANDEL ANDEL
,¤N < -¥L 4ILLSATTA PLATSER
,¥NGTIDS ARBETSL¶SA
,¥NGTIDSAR BETSL¶SA TILL ARBETE ¥TG¤RD
5NGDOMAR TILL ARBETE ¥TG¤RD
5TOMNOR DISKA TILL AR BETE¥TG¤RD
!RBHANDIKAP PADE TILL ARBETE ¥TG¤RD
4  AV AV RAPPORTERADE PLATSER
   
 VID DATORTEK PER M¥N
 
5  EFTER ANVISNING
  !,5 PER M¥N
 
7  AV AV RAPPORTERADE PLATSER
 L¥NG TIDSINSKRIVNA ARB  L¥NGTIDSS¶ KANDE ARB¥TG
   ¥R	
8  EFTER ANVISNING
 	  L¥NGTIDS ARBETSL¶SA
 AN DEL I ¥TG  ANDEL AV S¶K	
 ANDEL I ¥TG  ANDEL AV S¶K	
9  AV ANM¤LDA PLATSER
  	
 AV ¥TG TILL UTSATTA GRUPPER	
 AV ¥TG TILL UTSATTA GRUPPER	
:  AV AV RAPPORTERADE PLATSER
 ,IKA M¥NGA SOM B¥ 
!#
-ERPARTEN AV ¥TG TILL PRIORITERADE GRUPPER
-ERPARTEN AV ¥TG TILL PRIORITERADE GRUPPER
-ERPARTEN AV ¥TG TILL PRIORITERADE GRUPPER
"$  EFTER ANVISNING
 ANDEL L¥NGTIDSIN SKRIVNA 
	
 PER M¥N
 PER M¥N
Länsbokstäver: Stockholm (AB), Uppsala (C), Södermanland (D), Östergötland (E), Jönköping (F), Kronoberg (G), Kalmar (H), Gotland (I), Blekinge (K), Kris tianstad (L), Malmöhus (M), Halland (N), Göteborg och Bohus (O), Älvsborg (P), Skaraborg (R), Värmland (S), Örebro (T), Västmanland (U), Kopparberg (W), Gävleborg (X), Västernorrland (Y), Jämtland (Z), Västerbotten (AC), Norr botten (BD).
3. Incitament inom organisationer vad säger forskningslitteratu ren?
I detta kapitel kommer vi att diskutera incitament på olika nivåer, dels i relationen mellan politiska beslutsfattare och myndigheter, dels för individer eller grupper inom organisationer. I det första fallet står för och nackdelar med delegerat beslutsfattande inom offentlig verksamhet i centrum. Nivåerna är sammanlänkade så till vida att graden av detaljstyrning avgör utrymmet för användandet av incitament, eller yttre drivkrafter, inom en myndighet.
I likhet med många andra offentliga verksamheter har AMV

,
sett över en längre period, minskat inslaget av detaljstyrning och i ALLT ST¶RRE UTSTR¤CKNING ¶VERG¥TT TILL resultatstyrning 3EDAN MITTEN av 1990 talet har emellertid verksamheten kommit att alltmer präglas av högt ställda volymkrav avseende åtgärdsplaceringar. En större del av resurserna kanaliseras således mot ett speciellt inter mediärt mål inom arbetsmarknadspolitiken. I detta avseende kan man säga att detaljstyrningen har ökat eller målstyrningen minskat under den senaste tiden. Relativt andra arbetsmarknadsmyndighe ter i Norden är emellertid målstyrningsinslaget starkt inom AMV.

Graden av detaljstyrning av en myndighet är en viktig bestäm ningsfaktor för betydelsen av incitament inom organisationen. Om verksamheten till största del är regelstyrd är behovet av incitament begränsat.
Ökad självständighet för en myndighet kan leda till ökad ef fektivitet men minskar samtidigt huvudmannens kontroll över

AMV används i detta kapitel ibland som en samlande term även när diskussio nen främst rör länsarbetsnämnder och arbetsförmedlingar.

Se Niklasson & Tomsmark (1994) för en diskussion av målstyrning av arbets marknadspolitiken i de nordiska länderna.
verksamhetens inriktning. Ett exempel på detta är att de lokala arbetsförmedlingsnämnderna, som beslutar om fördelningen av åtgärdsmedel, har kommunal majoritet. Ett större spelrum för att främja myndighetsinterna intressen kan å ena sidan resultera i samhällsekonomiska kostnader. Om drivkrafterna i den politiska sfären, å andra sidan, präglas av kortsiktighet kan myndighetens mål ligga mer i linje med samhällsintresset. Exempelvis anförs ibland att fokusering på indikatorer som är politiskt betydelsefulla, t.ex. öppen arbetslöshet, snedvrider resursinsatserna. Härvidlag kan utvärdering av verksamheten, beroende på hur denna rapporte ras, spela en viktig roll genom att påverka vilka indikatorer som får politisk betydelse.
En stor fördel med målstyrning är att det ger ökade möjligheter till en lokal anpassning av verksamheten, vilket ofta kan resultera i en effektivare resursanvändning. Det är svårare att beakta lokala variationer i en centraliserad styrprocess, eftersom mycket av den nödvändiga informationen finns på lokal nivå. Även om de poten tiella fördelarna med målstyrning är stora finns det också många problem, inte minst på grund av att de ekonomiska sambanden är komplicerade, de politiska målen mångfasetterade och i värsta fall delvis motstridiga. Det kan vara svårt att bryta ner målen till ope rationella mål, speciellt då det ofta är omöjligt att tillfredsställande mäta effekterna av olika åtgärder. Att skapa en väl fungerande målstyrningsprocess involverar således ett flertal kniviga problem även om man bortser från eventuella incitamentsproblem inom verksamheten.
Den faktiska utformningen av drivkrafterna inom organisatio nen spelar en avgörande roll för om målstyrningens potentiella fördelar kan komma att realiseras, något som ofta endast behand las översiktligt i målstyrningsdiskussioner. En central frågeställ ning i denna rapport är hur incitamenten inom AMV fungerar. En faktor som påverkar drivkrafterna inom en organisation är kom pensationssystemets utformning, vilket anknyter till en stor litte ratur om ekonomiska incitament och information. I Sverige är lö nesättningen för enskilda platsförmedlare och vägledare visserli gen individuell, men inte explicit prestationsrelaterad. I Graested Gilleleje i Danmark har man gjort ett uppmärksammat försök att
införa resultatlön för arbetsförmedlare. Förmedlarnas lön har knu tits till deras framgång i att hitta jobb till arbetslösa inom den pri vata sektorn.
Som bakgrund till diskussionen av drivkrafter inom en organi sation som AMV gör vi inledningsvis i detta kapitel en kort över siktlig presentation av grundläggande incitamentsteori. Därefter diskuteras olika aspekter av prestationsrelaterad ersättning. Bl.a. berörs incitament inom och för grupper, relativ prestationsbedöm ning och befordran. Olika argument för och emot starka incitament inom offentliga organisationer tas också upp. I det följande av snittet diskuteras graden av detaljstyrning, speciellt avvägningen mellan huvudmannens kontroll och drivkrafterna att ta egna initia tiv på lägre nivå. Dessutom berörs också andra problem med dele gering. Vi går sedan igenom några huvudprinciper för utformning av prestationsmått. Därefter följer en diskussion av allmännytta och egenintresse inom offentlig verksamhet och betydelsen av go da utvärderingar av åtgärder. Avslutningsvis görs en jämförelse med de incitament som finns inom privat arbetsförmedling.
3.1. Bakgrund
Ekonomisk interaktion bygger på att de inblandade parterna vinner på samverkan men detta innebär dock sällan att det råder fullstän dig intressegemenskap. Eftersom det ofta är svårt att perfekt ob servera såväl parternas beteende som den information de har till gång till när de fattar sina beslut är det viktigt att samarbetets vill kor inte inbjuder till missbruk. Det kan exempelvis gälla förhål landet mellan företag och deras underleverantörer, ett försäkrings bolag och dess klienter, staten och en myndighet, eller mellan ar betsgivare och anställda.
Koordineringen av incitament kan ske på olika sätt beroende på den ekonomiska aktivitetens art. Exempelvis fungerar marknaden som en mekanism för att samordna olika intressen; en producent är lyhörd för konsumenternas preferenser inte nödvändigtvis av omtanke om konsumenterna utan för att det ligger i producen
tens eget intresse att bete sig så. Det finns också många typer av ekonomisk aktivitet som inte direkt styrs av marknadsmekanismer. Vissa aktiviteter kan av olika skäl bedrivas mer effektivt inom ra men för grupper eller organisationer, t.ex. familjer, företag eller myndigheter. Incitamenten inom dessa formas bland annat av so ciala normer och utformningen av de kontrakt, en del explicita, andra underförstådda, som styr interaktionen.
I arbetslivet kan lönekontrakt skapa samstämmighet mellan en organisations mål och dess medarbetares intressen genom att sär skilt belöna aktiviteter som är viktiga för organisationen. När man diskuterar drivkrafter inom en organisation är det viktigt att försö ka få en helhetsbild av dessa. Små löneincitament kan exempelvis uppvägas av goda möjligheter till befordran eller en stark organi sationskultur. Vi återkommer till en diskussion av befordran läng re fram.
I den incitamentsteoretiska litteraturen används ofta termerna
principal OCH agent F¶R ATT BETECKNA PARTERNA 0RINCIPALEN TEX EN
arbetsgivare, står inför att utforma ett kontrakt som är acceptabelt för agenten, en anställd, och ger denne rätt incitament ur princi palens synvinkel. En fråga som har rönt speciellt stort intresse bland ekonomer gäller hur kontrakt skall utformas när det råder
asymmetrisk information )NFORMATIONSASYMMETRIER KAN UPPST¥ N¤R
det inte är möjligt att perfekt observera huruvida en part uppfyller sin del av avtalet. Det kan exempelvis vara svårt för ett försäk ringsbolag att avgöra om en olycka beror på vårdslöshet från för säkringstagarens sida eller på otur. Det är därför viktigt att försäk ringskontrakt utformas så att de både erbjuder bra försäkring mot olyckor och samtidigt ger försäkringstagare incitament att vara försiktiga. Analogt bör en arbetslöshetsförsäkring tillförsäkra den som blir arbetslös en rimlig ekonomisk trygghet men också stimu lera denne att söka nytt arbete. Denna klass av incita mentsproblem, som ges av skillnader i mål och svårigheten att kor REKT OBSERVERA EN PARTS AGERANDE efter ATT KONTRAKTET TECKNAS BRU KAR BEN¤MNAS moral hazard
En annan typ av incitamentsproblem uppkommer när informa TIONSASYMMETRIN UPPST¥R innan KONTRAKTET TECKNAS TEX N¤R S¤LJA ren av en begagnad bil vet mer om dess kvalitet än köparen eller
en arbetssökande känner sin produktivitet bättre än den potentielle ARBETSGIVAREN $ETTA BRUKAR KALLAS adverse selection PROBLEM 4ER merna kommer ursprungligen från försäkringslitteraturen. Förutom skillnader i mål och information antar man ofta i båda typerna av analys, att individer är riskaversiva, dvs. att de föredrar en fågel i handen framför tio i skogen. En rigorös analys av informations ekonomiska problem innefattar att parternas ömsesidiga strategis ka beroende, dvs. vad som är ett optimalt beslut för en part beror av vad den andra parten gör, modelleras spelteoretiskt..
Realismen i antagandet om skillnader i information mellan par terna för vårt problemområde är inte svår att acceptera, vare sig i fråga om en arbetsförmedlares relation till sin chef eller mellan re gering och AMS. Inom AMS finns kunskaper om arbetsmarknaden och arbetsmarknadspolitiska åtgärder som saknas hos regeringen. Dessutom har regionala och lokala enheter inom AMV för modligen bättre information om den egna verksamheten och lokala arbetsmarknadsförhållanden än vad AMS har centralt. Detta inne bär dock inte att någon part besitter fullständig information.
$EN VANLIGASTE TILL¤MPNINGEN I moral hazard LITTERATUREN handlar om utformningen av lönekontrakt när det observerade re sultatet bara delvis beror på den anställdes arbetsinsats. Inom reg LERINGSTEORI public choice OCH LITTERATUREN OM POLITISK EKONOMI finns emellertid många tillämpningar av teorin som avser relatio nen mellan organisationer, som regering och myndigheter eller myndigheter och reglerade företag. Utgångspunkten är ofta att belysa hur kontrakt skall utformas för att få en myndighet med myndighetsinterna mål, exempelvis mer resurser, att verka i sam klang med de politiska beslutsfattarna.

Implicit identifieras de
senares mål ofta med samhällsintresset. I andra studier uppmärk sammas dock också möjligheten att politiken kan präglas av kort siktighet, t.ex. på grund av opinionsmässiga överväganden, medan myndigheternas mål kan vara mer långsiktiga. Detta perspektiv återfinns exempelvis i analyser av för och nackdelar med en obe

För att säga något mer konkret om en myndighets beteende krävs att de myn dighetsinterna målen preciseras, dvs. att antaganden om myndighetens s.k. mål funktion görs.
roende centralbank. Det finns också arbetsmarknadspolitiska ex empel på att huvudmannens mål inte alltid är att föredra ur sam hällsekonomisk synvinkel.

Delegerat beslutsfattande och de incitamentsmässiga konsek venserna av detta har också intresserat kontraktsteoretiker. Man har bland annat sökt belysa ägandets betydelse och varför vissa transaktioner sker på marknader medan andra sker inom organisa tioner. Utgångspunkten är att kontrakt sällan explicit täcker alla upptänkliga eventualiteter. Detta brukar förklaras med att försök att täcka in alla eventualiteter skulle bli prohibitivt dyra, alterna tivt att det ofta inte är möjligt att förutse utvecklingen som bland annat kan bero av teknologiska innovationer. I stället specificeras vilken part som har beslutanderätt i frågor som inte berörs i kon traktet. En arbetsgivare äger vanligtvis frihet att inom överens komna ramar bestämma en anställds arbetsuppgifter. Den anställde kan i sin tur ha betydande kontroll över hur arbetsuppgifterna skall utföras.
Fördelningen av beslutanderätt har betydelse för parternas in citament att investera i relationen, t.ex. genom att skaffa sig speci aliserad utbildning eller utrustning, eftersom det påverkar i vilken utsträckning de kan skörda frukterna av sitt agerande. Vi kommer här att diskutera hur delegeringen av faktisk, om än inte formell, beslutanderätt påverkar drivkrafterna att ta initiativ inom en orga nisation. Vi skall också kort beröra en annan aspekt av utrymmet för självständigt beslutsfattande och prioriteringar mellan olika uppgifter. När beslut inom verksamheten har stor betydelse för andra individer eller organisationer så kan det uppstå ett tryck på beslutsfattaren att tillgodose partsintressen snarare än den egna organisationens mål. Om verksamheten latent har starka incita ment av detta slag lägger detta restriktioner på organisationens

I Heckman m.fl. (1996) visas, med ett exempel från amerikanska arbets marknadspolitiska åtgärder, att utformningen av de monetära incitamenten inom organisationen gav incitament för "att plocka russinen ur kakan" medan ar betsförmedlarna själva var mer inriktade på att uppfylla sociala mål i verksam heten. Arbetsförmedlarna gjorde därför en avvägning mellan externa och privata mål, eller mellan yttre och inre drivkrafter.
struktur, bland annat i fråga om i vilken utsträckning beslutsfat tande kan decentraliseras.
3.2. Prestationsrelaterade kontrakt
Prestationsbaserad ersättning för individer eller organisationer ger upphov till flera effekter. Den mest uppenbara är att incitamenten att åstadkomma bra resultat stärks. En annan effekt är att kon traktsutformningen kan påverka vilka som söker sig till, eller är villiga att sluta avtal med, en organisation. Eftersom mer erfarna eller av annat skäl mer produktiva individer, eller företag, har bätt re förutsättningar att lyckas väl kan prestationsbaserad ersättning göra det lättare att attrahera duktiga medarbetare, eller bättre un derleverantörer. Resultatanknuten ersättning ger också incitament att försöka öka produktiviteten, genom t.ex. utbildning.
Den främsta poängen med incitamentskontrakt är dock att de stimulerar insatser i linje med organisationens mål. Det kan emel lertid vara svårt att basera ersättningen direkt på arbetsinsats. Emedan exempelvis arbetstid objektivt mäter en dimension av ar betsinsatsen så är ofta andra dimensioner avgörande för resultatet. För att tillhandahålla drivkrafter som verkligen främjar målen kan man i stället försöka knyta ersättningen direkt till utfallet. En ar betsgivare kan erbjuda ett kontrakt som ger arbetstagarna en högre ersättning ju bättre måluppfyllelsen är ur arbetsgivarens synpunkt. För ett företag kan detta ta sig uttryck i provisionslön, säljbonusar eller vinstdelning. Bland myndigheter är sådana bonussystem inte lika vanliga.
Sättet på vilket ersättningen relateras till utfallet har också be tydelse för drivkrafterna. En bonus som betalas ut när ett visst mål har nåtts ger en annan typ av incitament än ackord eller provisio ner. En bonusnivå eller en potentiell befordran ger starkast driv krafter när möjligheten att nå målet är rimligt god men målupp fyllelsen är långt ifrån självklar. Om målet ter sig ouppnåeligt eller är så gott som redan uppfyllt, minskar incitamenten kraftigt. Man kan säga att linjära kontrakt, dvs. där ersättningen varierar propor
tionellt med resultatet, såsom provisionslön eller ackord, ger ett jämnare incitamentstryck. Detta brukar framhållas som en fördel.
En nackdel med alla resultatbaserade kontrakt är att de inför osäkerhet i ersättningen. Resultatet bestäms vanligtvis inte bara av medarbetarnas ansträngningar utan avspeglar också många fakto rer utanför deras kontroll, som skiftande marknadsförutsättningar och kollegors prestationer. En svag insats kan uppvägas av gynn samma omständigheter eller förvärras av dåliga. Omvänt kan in tensivt arbete ge magert resultat om det vill sig illa. Även om in sats och utfall som regel samvarierar så är ersättningen likväl osä ker. Medarbetares inflytande över resultatet leder till speciella komplikationer som vi för tillfället bortser ifrån.
För att införande av prestationsbaserad ersättning inte skall för sämra den anställdes situation så krävs en högre förväntad lön. Ju större andel av den förväntade lönen som är utfallsrelaterad och ju större variationen är, desto större är risken. Kostnaden för en given risknivå beror på individens risktolerans vilken bl.a. hänger sam man med dennes ekonomiska situation. Knappa omständigheter gör det självfallet svårare att hantera stora inkomstvariationer. Riskaversion kan därför vara ett rimlig antagande om individer medan riskneutralitet kan tyckas mer realistiskt i fråga om företag eller myndigheter.
När är då prestationsrelaterad ersättning en bra idé?

För att
starkare incitament skall löna sig krävs att dessas inverkan på re sultatet uppväger riskökningen. Ju större betydelse den anställdes insats har för verksamhetens resultat, desto angelägnare är det att tillhandahålla rätt incitament. Försäljare brukar användas som ex empel på en yrkesgrupp där individens insats kan vara svår att ob servera men har en avgörande betydelse för resultatet. Säljare har också ofta starkt provisionsbaserad lön. Företagsledare är en annan grupp vars ersättning ofta är resultatanknuten. Det är också viktigt att beakta benägenheten, eller förmågan, att reagera på starkare incitament, vilka får mer genomslag ju lättare det är för individen

Se t.ex. Milgrom & Roberts (1992), kapitel 7, för en diskussion av risk och incitament. En mer formell kontraktsteoretisk översikt finns i Hart & Holmström (1987). Lazear (1995, 1998) betonar mer andra överväganden än avvägningen mellan risk och incitament.
att anpassa sin insats. Om en marginellt ökad prestation är förenad med orimliga kostnader för individen är det knappast någon poäng att tillhandahålla starka incitament.
När riskkostnaden är hög är det värdefullt att reducera osäker heten i utvärderingen. Värdet av åtgärder för att säkrare bedöma agentens insats och minska yttre omständigheters inverkan på er S¤TTNINGEN SK monitoring ¶KAR JU MER RESULTATANKNUTEN ERS¤TT ningen är. Detta förutsätter dock att denna information inte i sig är mycket osäker.

En indirekt indikation på hur pass gynnsamma
förutsättningarna har varit kan ibland fås genom att studera hur det har gått för andra som verkar under liknande betingelser. Exem pelvis kan en verkställande direktörs arbete kan bedömas i ljuset av hur andra företag i samma bransch har utvecklats. En arbets förmedlares prestation kan sättas i relation till kollegornas resultat. Om arbetsuppgifterna skiljer sig åt, t.ex. för att en förmedlare är specialiserad på en viss grupp arbetssökande, kan det vara svårt att göra direkta jämförelser med andra som inte har samma inriktning. Vid jämförelser mellan individer med samma specialisering vid olika kontor uppstår i stället problem genom att förutsättningarna kan vara olika. Relativ utvärdering fungerar bäst om osäkerheten i bedömningen främst orsakas av faktorer som påverkar jämförel seobjekten på ungefär samma sätt och om idiosynkratiska stör ningar, dvs. störningar som är specifika för agenterna, spelar en mindre roll.
Relativ prestationsbedömning kan också ge upphov till andra effekter, som att benägenheten att samarbeta kan minska. Samar bete tar inte bara tid från det egna arbetet genom att hjälpa andra till bättre resultat försämras också den egna prestationen relativt sett. När samarbete mellan kollegor är viktigt för helhetsresultatet bör därför relativa bedömningar användas med viss försiktighet. Om de aspekter av arbetet, där samarbete är vitalt, är löst kopplade till andra arbetsuppgifter inom en befattning kan man överväga att

Holmström (1979) visar att all information som ökar precisionen i utvärde ringen, men endast denna information, bör användas.
föra över ansvaret för dessa till någon annan befattning där relativ bedömning inte är aktuell.
Ett annat, mer uppmärksammat, problem i samband med ar betsuppgifter där resultatet beror av mer än en parts insats är fres TELSEN ATT ¥KA SN¥LSKJUTS free ride	 P¥ ANDRAS ARBETE $ETTA ¤R INTE relaterat till relativ prestationsbedömning. Tvärtom, så uppstår problemet i situationer där det är problematiskt att urskilja indivi duella resultat. När resultatet uppstår på gruppnivå och det inte går att perfekt avgöra hur mycket varje individ har bidragit kan det löna sig för var och en att minska sin egen insats. När grupperna är små är detta ett mindre problem, eftersom incitamenten att se till att ingen i gruppen åker snålskjuts är starka. Då gruppstorleken växer finns det mindre att vinna på att försöka hindra enskilda av vikelser, eftersom de har liten bäring på det sammanlagda resulta tet. Dessutom är det svårare att observera vad andra gör i en stor grupp. Snålskjutsproblemet innebär att man kan förvänta sig att vinstdelningssystem eller bonusar som omfattar stora grupper, ex empelvis alla anställda, kommer att ge tämligen marginella inci tament. Inte desto mindre är liknande system inte ovanliga och anses ofta falla väl ut. En faktor som har anförts som viktig för framgångsrik tillämpning av gruppincitament är gruppanda eller grupptryck.

Relativ prestationsbedömning kan också tillämpas på gruppni vå. Liksom i fallet med individuella incitament kan detta minska omvärldsfaktorernas inverkan på bedömningen. Samtidigt skapas konkurrensincitament mellan grupperna, vilket kan vara negativt om samarbete mellan grupperna är av stor betydelse. En fördel med incitament på gruppnivå, vare sig de är relativa eller ej, är att DRIVKRAFTERNA F¶R SAMARBETE inom GRUPPEN ST¤RKS

Vid en relativ

Alchian & Demzets (1972) och Holmström (1982) har uppmärksammat inci tamentsproblemet i grupper. Se Kandel & Lazear (1992) för en formell diskussion av grupptryckmekanismer.

I en experimentiell studie undersöker Nalbantian & Schotter (1997) produkti vitetseffekterna av olika typer av gruppincitament, bl.a. målnivåer, relativ presta tionsbedömning mellan grupper och övervakningsmekanismer. De finner bl.a. att relativ prestationsbedömning på gruppnivå resulterar i markant högre ansträng ning än de målnivåbaserade mekanismer som undersöktes. Gruppens tidigare prestationer verkar också spela roll för hur den responderar på nya incitament.
utvärdering av grupperna kan det dock vara attraktivt att byta grupp. Detta kan ta sig uttryck i internpolitiskt manövrerande.

%N RELATIV UTV¤RDERING AV OLIKA arbetsförmedlingar ¤R INTE oproblematisk. Även om exempelvis förändringar av det allmänna konjunkturläget har stor betydelse för de flesta förmedlingars re sultat så kan de regionala variationerna vara betydande. Det är i så fall viktigt att korrigera för detta eller att begränsa tillämpningen av relativ bedömning till jämförelser av enskilda förmedlares re sultat på kontorsnivå. Även om det vore möjligt att göra rimligt rättvisande jämförelser kan de ändå bli en källa till betydande missnöje. Det är lätt att föreställa sig att många kontor kommer att anse att inte tillräcklig hänsyn tagits till omständigheter som har varit speciellt problematiska. Det finns en risk att mycket energi kan komma att ägnas åt att definiera och omförhandla kriterierna för jämförelserna. I samband med avsnittet om utvärderingar i detta kapitel diskuteras rangordningar av arbetsförmedlingar mer utförligt.En vanlig invändning mot resultatanknuten ersättning är ATT DET KAN SKAPA DRIVKRAFTER ATT PRIORITERA kvantitet på bekostnad
av kvalitet 0¥ MOTSVARANDE S¤TT KAN VISSA ARBETSUPPGIFTER KOMMA
att åsidosättas till förmån för andra som har starkare inverkan på det uppmätta resultatet.

Exempelvis kan en stor vikt vid antalet
tillsatta platser vid bedömning av arbetsförmedlingarna resultera i svaga incitament att värna om kvalitet i matchningarna eller att kontrollera och anmäla fusk. Likaledes kan uttalade volymincita ment avseende åtgärdsplaceringar leda till en inriktning på billiga åtgärder med låg kvalitet. För att inte vissa uppgifter skall bli helt eftersatta måste ersättningen vara utformad så att marginalnyttan av att utföra dem är lika stor. Analogt måste hänsynstagande till kvalitet, på exempelvis åtgärder, ge samma avkastning på margi nalen som ökningar av volymen. Om en av aktiviteterna, eller nå gon kvalitetsdimension, inte kan observeras så är detta inte möj

-ILGROM 	 MODELLERAR INCITAMENT F¶R SK influence activities I ORGANISA tioner, dvs. incitament för att ägna resurser åt att påverka beslutsfattare.

Det finns forskningsresultat som tyder på stora effektivitetsskillnader mellan olika förmedlingskontor. Se Althin & Behrentz (1996).

Se Holmström & Milgrom (1991).
ligt. När vissa aspekter av arbetet, t.ex. kvalitativa, är svåra att mäta medan variabler som antalet tillsatta platser lätt kan observe ras kan det därför vara mindre önskvärt att tillämpa starka incita ment.
Genom att separera arbetsuppgifterna till olika arbeten så kan problemet ibland undvikas om inte arbetsuppgifterna är starkt komplementära. Om arbetsförmedlarna skulle ges starkare incita ment är det sannolikt bra att man har separerat förmedlings och vägledningsarbetet på arbetsförmedlingarna. Att kontrollera fusk, t.ex. huruvida en arbetssökande jobbar svart och samtidigt uppbär arbetslöshetsersättning, är däremot inte separerat från förmed lingsarbetet. I det fallet är sannolikt komplementariteten mellan uppgifterna sådan att det inte skulle vara effektivt att skilja upp gifterna åt. Då återstår att söka skapa någon form av mildare inci tament för att ägna en viss tid även åt kontroll.
Om man gör tankeexperimentet att arbetsförmedlarna skulle få en bonus för varje rapporterat fall av missbruk skulle detta visser ligen leda till att man ägnade mer tid åt kontroll, men det skulle också kunna leda till rättssäkerhetsproblem. Ett alternativt arran gemang är att man i stället avsätter särskild personal, som inte får någon bonus, för kontrolluppgiften. Även detta leder till problem OM KONTROLLVERKSAMHETEN HAR INSLAG AV joint production DVS uppgiften är svår att genomföra om personen i fråga inte samtidigt ägnar sig åt arbetsförmedlingsverksamhet.
Om det visar sig svårt att skapa fungerande drivkrafter för ar betsförmedlarna att kontrollera fusk utan starka negativa bieffekter aktualiserar detta frågan om inte en anpassning av incitamenten F¶R DE arbetssökande ¤R EN EFFEKTIVARE METOD ATT ST¤VJA MISSBRUK Det finns anledning att tro att minskade ersättningsperioder och/eller minskade ersättningsnivåer bidrar till mer aktivt sökande efter reguljärt arbete.


Resultat i Carling m.fl. (1996) visar att sannolikheten att övergå till sysselsätt ning ökar när arbetssökande närmar sig utförsäkring.
3.3. Befordran
Liksom de incitamentsmekanismer som diskuteras ovan innebär möjligheterna till avancemang inom en organisation en koppling mellan goda resultat och högre ersättning.

En viktig skillnad är
dock att vid en befordran knyts ökningen av ersättningen till posi tionen som sådan. Det är i stället sannolikheten att bli befordrad som beror av resultatet. Befordran baseras normalt på en relativ prestationsbedömning mellan de individer som kan komma i fråga för befordran.
Skillnader i löneläge mellan olika hierarkiska nivåer inom en organisation är en del av organisationens incitamentsstruktur. Även om personer i högre befattningar inte på något vis skulle bidra mer till verksamhetens resultat så kan det ändå finnas en po äng i att betala dem högre löner eftersom detta kan öka drivkraf terna för de närmast underställda. Utifrån detta perspektiv ökar incitamenten med löneskillnaden. När resultatet är nära kopplat till de individuella insatserna är drivkrafterna starka även vid mindre löneskillnader. Om resultatet till stor del avgörs av helt andra fak torer är avkastningen på ökade individuella insatser lägre och hög re löneskillnader krävs för bibehållna incitament. Löneskillnader na skulle därför förväntas vara större inom mer turbulenta verk samheter, eller branscher. Liksom i fallet med fixa målnivåer finns det dock en risk att incitamenten försvagas kraftigt om en individ uppfattar loppet som kört eller, alternativt, är säker på att bli be fordrad.
Användandet av befordran som motivation får implikationer för en organisations rekryteringspolitik. Sannolikheten för att bli be fordrad minskar om organisationen också anställer kandidater uti från. En internrekryteringsfilosofi kan sålunda, åtminstone delvis, motiveras av incitamentsskäl. Även organisationsstrukturen kan ha betydelse för incitamentseffekten av möjligheterna till befordran. En platt organisation med få mellannivåer minskar möjligheterna till avancemang och därmed betydelsen av sådana incitament. (Vi

Se Lazear (1995) för en översikt.
återkommer till förekomsten av internrekrytering och löneskillna der bland arbetsförmedlarna i kapitel 4.)
I likhet med andra typer av relativ prestationsvärdering minskar konkurrensen om befordran incitamenten för samarbete. I sämsta fall kan det leda till att kollegor aktivt motarbetar varandra. Detta talar för att begränsa konkurrensincitamenten på nivåer, eller i delar av verksamheten, där samarbete är viktigt.

Exempelvis är
konkurrens mellan förmedlare inom ett arbetsförmedlingskontor potentiellt mer skadligt än konkurrens mellan chefer vid olika ar betsförmedlingar.
En annan möjlig negativ effekt av konkurrens om befordran är att det kan leda till att mycket energi ägnas åt att på olika sätt för söka påverka beslutet. Eftersom subjektiva intryck många gånger vägs in i beslut rörande befordran kan exempelvis personliga rela tioner vara viktiga. Incitamenten för att påverka beslutsfattandet upphör dock när väl beslutet om befordran är taget. Vidare behö ver inte alla ansträngningar att påverka beslutet nödvändigtvis vara till skada de resulterar eventuellt också i att värdefull informa tion sprids.
Sammantaget kan man säga att möjligheter till befordran ofta kan utgöra en viktig del av incitamenten inom en organisation. Befordran kan dock också ge upphov till en del perversa drivkraf ter. Om genomslaget av dessa kan förväntas bli stort inom en av delning, talar detta för små löneskillnader. Avslutningsvis är det värt att notera att befordran i många fall inte bara innebär en höjd ersättning utan också innebär förändrade arbetsuppgifter. Det är därför viktigt att det finns en överensstämmelse mellan goda prestationer på en nivå och bra förutsättningar för att göra ett bra arbete på nivån ovanför. Befordran som belöningssystem kan bli mycket kostsamt för organisationen om inte den kompetens som premieras matchar de nya arbetsuppgifterna.

Se Lazear (1989).
3.4. Särskilda incitamentsproblem inom offentlig sektor
En viktig skillnad mellan företag och offentliga organisationer är ATT M¥LEN OFTA KAN VARA MER diffusa ELLER mångfasetterade I DE SE nare. Medan målet för privata företag brukar uttryckas som vinstmaximering eller maximal avkastning för aktieägarna kan offentliga organisationer möta flera olika, och ibland motstridiga, krav från sina huvudmän. Vidare kan den offentliga sektorn som sådan såväl som organisationer inom denna i praktiken komma att SVARA INF¶R flera huvudmän %XEMPELVIS SVARAR EN REGERING INF¶R sina väljare som utgör en tämligen heterogen grupp principaler. Till detta kommer organiserade intressegrupper och massmedia. En målformulering som siktar till att försöka tillmötesgå principa lerna blir med nödvändighet mångfasetterad. Mot bakgrund av detta och att graden av måluppfyllelse i flera dimensioner inte sällan är svår att mäta anses starka incitament ofta vara besvärliga re att tillämpa inom offentlig sektor.

När flera huvudmän, oberoende av varandra, försöker påverka agentens incitament i en situation där agenten har flera olika ar betsuppgifter, förstärks genomslaget av agentens riskaversion i kontraktsutformningen. Detta beror på att huvudmän med olika mål kommer att erbjuda agenten försäkring, dvs. försvaga incita menten, i dimensioner som är av mindre intresse för dem men av betydelse för andra huvudmän. När alla huvudmän söker stärka drivkrafterna för de frågor de prioriterar och försvaga dem för andra frågor blir den sammantagna effekten att agentens incita ment försvagas.

En annan skillnad mellan offentlig och privat verksamhet är att de ansvariga inom offentlig verksamhet som regel inte har privata vinstintressen som motiverar övervakning och uppföljning av må luppfyllelsen. Dels kan detta skapa större utrymme för individer

Se Tirole (1994) för en översiktlig diskussion av incitamentsproblem inom of fentlig verksamhet.

Se Dixit (1997) för en formell analys.
inom offentlig verksamhet att också söka uppfylla privata mål, dels kan det bereda möjlighet att manipulera bedömningssystemet.
Den empiriska belysningen av drivkrafter inom offentlig sektor är av blygsam omfattning. Användningen av prestationsbaserade incitament i amerikanska arbetsmarknadsutbildningsprogram inom RAMEN F¶R Job Training Partnership Act HAR DOCK RESULTERAT I EN del empiriska studier. Bland annat har man analyserat i vilken ut sträckning administratörer inom programmen har utnyttjat den frihet de har att välja tidpunkt för rapportering för att främja sina egna intressen snarare än samhällsintresset. Trots att drivkrafterna är svaga och inte är individuella, utan bara avser gruppen, så tycks de få förhållandevis starkt genomslag. Utformningen av undersök ningen gör det möjligt att någorlunda väl separera agerande som avspeglar allmänintresse från det som motiveras av egenintresse. Författarnas slutsatser är att administratörernas manipulering av prestationsmåtten framför allt motiveras utifrån deras egenintres se.

3.5. Decentraliserat beslutsfattande och initiativ
En viktig anledning till decentralisering av beslutanderätt inom organisationer är att lokala beslutsfattare som regel är bättre in formerade. Dessutom stimulerar delegerat beslutsfattande lokala initiativ. Nackdelen med delegering ur principalens synpunkt be står i minskad kontroll. Detta är allvarligt om exempelvis externa effekter av olika slag är viktiga. Andra faktorer som har betydelse är bland annat graden av samstämmighet, eller kongruens, mellan principalens och agentens mål, hur viktig beslutanderätten är för respektive part samt betydelsen av initiativ.
Övergången till en ökad grad av målstyrning inom AMV, med reservation för den senaste tidens betoning av volymmål, har givit agenten AMS relativt friare händer att uppfylla de mål som före

Se Courty & Marschke (1997).
skrivs av regeringen, och de regionala och lokala enheterna inom AMV större möjligheter att självständigt försöka uppnå de mål som tolkats och formulerats centralt inom verket. Övergången från relativt detaljerade regler till målstyrning inom AMV kan bl.a. ha underlättats av föreställningen hos huvudmannen inbillad eller verklig att regeringen och AMS drar åt samma håll . I annat fall är AMS initiativ värdelösa för regeringen.
Aghion & Tirole (1997) analyserar sambandet mellan beslu tanderätt och initiativ inom organisationer med utgångspunkt från begreppen formell auktoritet och reell auktoritet . Det förra be greppet avser rätten att besluta och det senare den faktiska kon trollen över besluten.. Den reella auktoriteten bestäms av hur väl informerade parterna är. En sämre informerad principal vinner som regel på att acceptera de handlingsalternativ som agenten fö reslår, om inte målkonflikten dem emellan är alltför stor. De goda utsikterna att få gehör för sina idéer ökar agentens incitament att ta initiativ. Om principalen behåller formell beslutanderätt är mer information förknippat med minskat initiativtagande från agentens sida. En ökning av agentens reella auktoritet befrämjar initiativta gande men sker på bekostnad av förlorad kontroll för huvudman NEN 0ROBLEMET BEST¥R I ATT HITTA EN L¤MPLIG avvägning MELLAN DESSA för och nackdelar.
3.6. Hur bör prestationer utvärderas?
$ET ¤R ¶NSKV¤RT ATT K¤NNA TILL DET MARGINELLA BIDRAG value added	 som en enskild individ eller ett kontor ger till graden av målupp fyllelse, men detta tillskott är vanligen besvärligt och kostsamt att mäta. Exempelvis skulle man vilja veta hur många fler personer som placerats i arbete vid ett särskilt arbetsförmedlingskontor till följd av en anslagsökning, vilket kräver en jämförelse med ett tänkt utfall i frånvaro av den extra resurstilldelningen. Problemati
ken är jämförbar med den som uppstår i ett privat företag, där målet är vinstmaximering, men där det sällan med säkerhet är känt i vilken grad en viss anställd bidrar till en högre vinst.
Det finns också situationer där det visserligen är möjligt för de inblandande parterna att utvärdera vad som är en bra prestation men det ändå är svårt att knyta utvärderingen till någon lämplig observerbar variabel. Tillfredsställande objektiva prestationsmått saknas ibland t.ex. på grund av att viktiga dimensioner av indivi dens eller gruppens arbete inte avspeglas i mätbara variabler. Det kan då vara värdefullt att komplettera utvärderingen, eller helt ba sera den på, subjektiv information. Det är då viktigt att den som gör utvärderingen har incitament att göra en rättvisande bedöm ning.

$E INDIKATORER SOM FORMULERAS M¥STE D¤RF¶R BETRAKTAS SOM im
perfekta M¥TT P¥ DET MARGINELLA TILLSKOTT SOM MAN EGENTLIGEN ¤R UTE
efter. Bartik (1995) diskuterar några riktlinjer vid prestationsmåt tens utformning som kan leda till mindre snedvridning och även i andra avseenden kan göra att dessa fyller sin funktion på bästa möjliga sätt:
A Indikatorerna skall vara få och lättbegripliga.
A Indikatorerna måste upplevas som rättvisa .
A Graden av måluppfyllelse skall inte kunna manipuleras.
A Konsekvenserna av utebliven måluppfyllelse skall vara märkbara, men av rimlig storlek.
Det är lätt att inse att ett stort antal indikatorer kan leda till oklar het om verksamhetens inriktning, särskilt om målen också är mot

Prendergast & Topel (1996) analyserar risken för favorisering vid subjektiva utvärderingar.
stridiga. (Sannolikheten för motstridighet ökar ju fler indikatorer som används.) Därför bör indikatorerna vara få och koncentreras till det man anser viktigast. Indikatorerna måste också kunna för stås. Allra lättbegripligast är förmodligen indikatorer i form av absoluta tal, t.ex. där man anger att det maximalt skall finnas ett visst antal långtidsarbetslösa vid en given tidpunkt.
Viss hänsyn måste tas till kontorsvisa eller regionala skillnader när det gäller möjligheten att uppfylla målen. Annars kan indikato rerna upplevas som orättvisa, vilket minskar motivationen till må luppfyllelse.

Fullkomlig rättvisa kan dock aldrig uppnås, vilket
inte heller är nödvändigt för att få en incitamentseffekt. Vid ge nomgången av resursfördelningsmodellerna kunde vi konstatera att AMS har försökt anpassa resurstilldelningen efter länsvisa olik heter i det lokala arbetsmarknadsläget och skillnader i samman sättningen av de arbetslösa. Någon explicit hänsyn till lokala för hållanden har dock inte tagits i de länsvisa verksamhetsplanerna, men det är rimligt att anta att så sker i de regionala budgetarna. Indikatorerna måste också vara rättvisande i den meningen att de är korrelerade med det verkliga marginella tillskottet. Om så inte är fallet är det av begränsat värde om de individuella arbetsför medlarna eller arbetsförmedlingarna arbetar hårt med att försöka uppfylla målen.
Det är också viktigt att arbetsförmedlarna/kontoren inte kan manipulera indikatorerna så att man förbättrar graden av målupp fyllelse. Det kan t.ex. tänkas att man pressar på från arbetsförmed lingens sida mot andra myndigheter när det gäller att åstadkomma förtidspensioneringar. Detta är ett uppenbart sätt att förbättra siff rorna över antalet långtidsarbetslösa.

Det finns ett visst stöd för att individer anpassar sin insats efter vad de uppfattar som rättvist i förhållande till den ersättning de erhåller. Se t.ex. Akerlof & Yellen (1990) för en diskussion av rättvis lön.
Faran med att basera nya krav på gamla prestationer
Hittills har vi diskuterat prestationsbedömning och incitament i en statisk miljö först tecknas kontraktet sedan realiseras ett utfall och därefter upphör den ekonomiska interaktionen. I praktiken är dock relationer många gånger mer långvariga än de kontrakt som reglerar dem vilket innebär att kontrakten hinner modifieras eller omförhandlas under resans gång. Detta är uppenbart fallet i fråga om anställningar men gäller också ofta relationer mellan organisa tioner, t.ex. mellan en regering och myndigheter. Möjligheten till omförhandling ger i sig upphov till en viktig klass av incita MENTSPROBLEM SOM BRUKAR KALLAS ratcheteffekter

Enkelt uttryckt
består problemet i att det finns drivkrafter att reducera insatsen i dag eftersom påfallande goda resultat annars kan leda till höjda prestationskrav i morgon. På motsvarade sätt kan ett reglerat före tag eller en myndighet ha incitament att inte framstå som alltför kostnadseffektivt. Om inte anslagen förbrukas under budgetåret kan det resultera i lägre framtida anslag eller stegrade prestations krav. Effekten kan bli att verksamheten präglas av en alltför låg arbetstakt eller onödigt hög resursförbrukning.
Svårigheter att uppnå önskade resultat kan naturligtvis vara ett tecken på att verksamheten lider av resursbrist. Om kriser i en verksamhet normalt leder till ökade anslag, på grund av att de tol kas på detta sätt eller helt enkelt skapar ett politiskt tryck för öka de anslag, så uppstår incitamentsproblem. Enligt resursfördel ningsnycklarna inom AMV belönas effektivitet på länsnivå genom att en del av förvaltningsanslaget baseras på den s.k. resultatfak torn.

Resultatfaktorns påverkan på förvaltningsanslaget är dock
tämligen begränsad. Det är också tänkbart att anslagen till AMV SAMT RESURSF¶RDELNINGEN FR¥N L¤NSNIV¥ TILL lokal NIV¥ KAN P¥VERKAS positivt av låg måluppfyllelse. (Vi återkommer till denna fråga i kapitel 4.)

%FTER ratchets SP¤RRHAKAR SOM G¶R ATT EXEMPELVIS UPPDRAGNINGSMEKANISMER bara rör sig åt ett håll och inte snurrar tillbaka.

Anslagen för arbetsmarknadspolitiska åtgärder beror dock på stocken arbetslösa.
Det finns olika sätt att försöka hantera ratcheteffekter. Om en arbetsgivare trovärdigt kunde förbinda sig att inte förändra
ackorden även om de realiserade lönerna blir mycket höga finns det inga skäl för arbetstagarna att hålla igen. I praktiken har det visat sig vara svårt för företag att inte falla för frestelsen att revi dera villkoren i lönekontrakten även i företag som företräder en utpräglad prestationslönefilosofi. Rotation mellan arbeten gör det mindre intressant för en individ att hålla tillbaka prestationer efter som detta i mindre utsträckning kommer denne till godo.

(Goda
möjligheter till befordran ger liknande incitament.) Det är också möjligt att söka utforma kontrakt som gör det fördelaktigt för agenten, t.ex. en anställd eller en myndighet, att avslöja sin pro duktivitet eller sina sanna kostnader.

3.7. Allmännytta och egenintresse i offentlig verksamhet
En vanlig utgångspunkt i studier av ekonomiska regleringar eller ekonomisk verksamhet i offentlig regi är att regleringen eller verk samheten motiveras av ett behov att korrigera någon marknadsim perfektion. Det kan dock finnas skäl att vidga perspektivet och analysera regleringar och offentlig verksamhet med utgångspunkt från att även politiker och offentliganställda agerar i eget intresse. Även åtgärder och verksamheter som tillkommit enkom på sam hällsekonomiska grunder kan inbjuda till missbruk.

De som di
rekt berörs av en reglering eller myndighetsutövning kan ha starka drivkrafter att försöka påverka den aktuella myndigheten eller in divider verksamma inom denna.

Se t.ex. Milgrom & Roberts (1992) för en allmän diskussion av ratcheteffekter.

Se Laffont & Tirole (1993) för en formell analys.

Mer allmänt har det vuxit fram en s.k. positiv regleringsteori där regleringar analyseras utifrån ett intressegruppsperspektiv. Denna teori går längre än att stud era incitament för missbruk. Där betonas att regleringar kan ses som uttryck för särintressen.
Även om relationen mellan regering och myndigheter inte helt faller inom den ram som skisseras ovan så kan myndigheter inte desto mindre vara intresserade av att påverka formuleringen av regeringens mål eftersom dessa blir avgörande för verksamhetens betingelser. För AMS del är exempelvis utformningen av regle ringsbrev och budgetpropositioner av stor betydelse. Samtidigt som en nära kontakt mellan regering och myndighet kan stärka myndighetsinterna intressen är det också av godo eftersom myn digheten som regel är bättre informerad om vad som är rimliga målformuleringar. En nära kontakt kan ofta på sikt leda till perso nalövergångar mellan organisationerna vilket kan ge en ökad för ståelse för myndighetens önskemål bland regeringens tjänstemän.
Spelrummet för särintressen är större när det dels är svårt att observera den övergripande måluppfyllelsen och dels osäkert hur mycket olika delar av verksamheten har bidragit till denna. Det är också av detta skäl viktigt att de mål som fastställs är svåra att ma nipulera. Även om de övergripande målen uppfyller detta krav kvarstår ofta en betydande osäkerhet om bidragen till måluppfyl lelsen, kanske speciellt när det gäller arbetsmarknadspolitiska åt gärder. Det finns en risk för att man kan ha trängt undan andra, bättre, åtgärder mot arbetslösheten. Kunskapen om effekterna av olika åtgärder är alltför liten för att detta skall vara möjligt att av göra.
Detta innebär att utvärderingar av åtgärders kvalitet är av stort intresse. Med kvalitet, dvs. vad som är en bra åtgärd, avses här inte de resultat som erhålls i servicemätningar, utan i vilken grad ef fekterna av åtgärderna är gynnsamma. Kvaliteten är svår att obser vera därför att (i) det finns många effekter, varav vissa är indirek ta, och (ii) de utfall som kan observeras innehåller brus orsakade av andra exogena faktorer och (iii) effekterna kan visa sig med lång eftersläpning i tiden.
Att få tillgång till bättre information om åtgärders kvalitet är ett första steg till att skapa incitament för att se till att åtgärderna är effektiva. Om kvaliteten kan mätas kan också bedömningar av myndighetens arbete inkorporera denna information. Dessutom kan en offentlig redovisning av effektiviteten komma att påverka de politiska incitamenten. De politiska beslutsfattarna har flera
principaler varav en kan sägas vara massmedia. En ökad informa tionsspridning om myndigheternas effektivitet kan därför placera dessa frågor högre på dagordningen.
Det är på denna nivå extra viktigt att de indikatorer på målupp fyllelse som används inte låter sig manipuleras eftersom det annars kan leda till en grav snedvridning av hela verksamhetens inrikt ning. När det gäller arbetsmarknaden är därför långtidsarbetslöshet att föredra framför öppen arbetslöshet som indikator på målupp fyllelse.

Antalet reguljärt sysselsatta eller sysselsättningen i för
hållande till arbetskraften är variabler som är svåra att manipulera och därför också lämpliga som indikatorer.
3.8. Utvärderingar av verksamheten vid arbetsförmedlingarna
I Riktlinjerna angavs att det är önskvärt att verksamheten bedrivs så effektivt som möjligt. Det viktigaste sättet att få kunskap om DETTA ¤R ATT GENOMF¶RA utvärderingar AV GOD KVALITET 0RESTATIONS mått kan inte betraktas som ett substitut till utvärderingar, utan goda utvärderingar behövs för att man inte skall famla i blindo när prestationsmåtten formuleras.

Utvärderingsenheten hos AMS har här en viktig roll. Att AMS gör egna utvärderingar av god kvalitet är mycket viktigt eftersom man besitter institutionella kunskaper som saknas på annat håll.

Tidigare gjordes mycket få utvärderingar vid AMS, men under senare år har antalet ökat. Genom de s.k. länsgenomgångarna, som AMS regelbundet sammanställer, utvärderas verksamheten i de olika länen.

Därmed möjliggörs resultatjämförelser mellan olika
regioner och olika kontor. Dessa jämförelser publiceras dock inte, utan är avsedda för internt bruk.

Se Zetterberg (1997) för en diskussion av mål inom arbetsmarknadspolitiken.

Se Friedlander (1988) och Zornitsky & Rubin (1988).

Se Calmfors (1996b).

Se t.ex. AMS (1995e).
Även utomstående organ och enskilda forskare har i ökad ut sträckning genomfört utvärderingar under senare år.

Betydligt
fler utvärderingar behövs dock. Det institut för arbetsmarknadspo litisk utvärdering som nyligen inrättats kan förhoppningsvis också bidra till fler och bättre utvärderingar.
Baserat på utvärderingar kan exempelvis arbetsförmedlingar rangordnas efter grad av måluppfyllelse.

Förutom att stärka driv
krafterna inom organisationen skulle en offentliggjord redovisning också kunna ge bättre underlag för arbetssökande att välja arbets förmedlingskontor. Det finns emellertid en del praktiska problem förknippade med kontorsvisa jämförelser. Det är svårt att göra rättvisande jämförelser mellan kontor då förutsättningarna för ar betet kan skilja sig avsevärt. Detta kan vara svårt att korrigera för, vilket ökar osäkerheten i bedömningarna.
De arbetssökandes nytta av en rangordning över arbetsförmed lingskontor beror dels på hur tillförlitlig denna är och dels på hur relevant den är för den arbetssökande. Om ett kontor i Norrland visar sig ha hög måluppfyllelse så är detta inte särskilt relevant information för en arbetssökande i Göteborg. Rangordningen mellan de lokala kontoren i Göteborg kan dock vara intressant. Denna kan emellertid påverkas av karakteristika hos de sökande som kan vara svåra att observera. Exempelvis kan man tänka sig att mer initiativrika individer skulle vara de första att byta till den högst rankade förmedlingen i närområdet. Om dessa individer ock så har högst sannolikhet att få jobb så kommer de att bidra till att konservera rangordningen utan att denna behöver bygga på faktis ka effektivitetsskillnader. Vår sammanfattande bedömning är där för att det finns en överhängande risk att nackdelarna vid offentligt redovisade kontorsvisa jämförelser är större än fördelarna.

Se t. ex. litteraturöversikterna i Björklund m.fl. (1996), Calmfors (1996a) och Zetterberg (1996).

Det finns forskningsresultat som tyder på stora effektivitetsskillnader mellan olika förmedlingskontor. Se Althin & Behrentz (1996).
3.9. Incitament inom privata arbetsför medlingar en jämförelse
Sedan 1 juli 1993 är arbetsförmedlingsmonopolet upphävt. Av regleringen motiverades bl.a. med att privat förmedlingsverksam het kan utgöra ett värdefullt komplement till den offentliga för medlingen. Därigenom kan matchningen på arbetsmarknaden för bättras. Kritikerna befarade att avregleringen skulle kunna leda till en mer segregerad arbetsmarknad och i förlängningen till en sämre matchning. Kvarfordt (1996) diskuterar bakgrunden till avregle ringen och sätter utvecklingen av privat förmedlingsverksamhet i Sverige i ett internationellt perspektiv. Efter avregleringen har det skett en betydande expansion inom den privata arbetsförmedlings branschen men marknadsandelen, mätt i termer av hur stor andel av de nyanställda som fått information om sitt senaste jobb från en privat arbetsförmedling, är fortfarande mycket blygsam (mindre än 1 procent).
Ur incitamentssynvinkel är privata arbetsförmedlingarna intres santa såtillvida att de drivs med ett privat vinstintresse och, åt minstone delvis, använder förhållandevis starka ekonomiska inci tament för sina anställda.

Observationer från en privat arbetsför
medling kan därför ge en fingervisning om hur t.ex. bonuslöner kan fungera även inom den offentliga arbetsförmedlingen. Vi re dovisar nedan helt kort huvuddragen av incitamentsstrukturen in om Jobbcenter, en relativt nyligen öppnad privat arbetsförmedling i centrala Stockholm.

Vi skall också beröra hur incitamenten för
kvalitet ser ut vid prestationsbaserad lönesättning.
Man bör dock vara försiktig med att dra särskilt långtgående slutsatser av erfarenheterna av privat arbetsförmedling, eftersom

I Zweifel & Zaborowski (1996) jämförs målfunktionen för offentliga och pri vata arbetsförmedlingar.

Vår information baseras i huvudsak på intervjuver med Sophia Liljegren, och Johan Segergren, chef respektive rekryterare vid Jobbcenter. Intervjuerna gjordes i november 1996 och avser de förhållanden som då gällde.
förutsättningarna för verksamheten också är annorlunda exem pelvis kan de privata förmedlingarna välja vilka arbetssökande de vill åta sig. De bearbetar också begränsade segment av arbets marknaden. En annan viktig skillnad är att företagen, dock ej de arbetssökande, betalar för förmedlingstjänsterna. Eventuella skill nader i kostnader och produktivitet mellan privata och offentliga förmedlingar kan därför delvis förklaras av verksamheternas olika inriktningar och förutsättningar. Det mest intressanta vore förstås att kunna studera experiment med olika incitamentsmekanismer i organisationer som är så lika de offentliga arbetsförmedlingarna som möjligt. Ett mycket intressant experiment med bonuslöner inom arbetsförmedlingen har gjorts i Graested Gilleleje i Dan mark. Tyvärr finns ännu ingen dokumentation av dessa erfarenhe ter tillgänglig. En välgjord studie av ett sådant experiment skulle vara av stort värde.
Här får vi dock nöja oss med att diskutera prestationsbaserad ersättning mot bakgrund av ett exempel på hur sådan ersättning används på en privat arbetsförmedling. Jobbcenter är en nyetable rad privat arbetsförmedling som ingår i företaget Proffice. Detta har varit verksamt inom personalområdet sedan 1960. De andra verksamhetsgrenarna inom företaget är personaluthyrning och ent reprenad, som innebär att man tillhandahåller hela funktioner som t.ex. en telefonväxel.
Ett företag som anlitar Jobbcenter i ett anställningsärende blir erbjuden tre kandidater med önskad kompetensprofil inom ungefär en vecka, om inte kunden har begärt annonsering vilket ökar tids utdräkten. Kunden kan antingen anställa en kandidat direkt, eller hyra in personen under en period på 3 6 månader och sedan be sluta om anställning.
Till skillnad från arbetsförmedlingen handhar man en utvald grupp sökande. Dessutom är verksamheten specialiserad till ett begränsat antal yrkesgrupper.

Merparten av de sökande är om
bytessökande, dvs. de har anställning men söker ett nytt arbete.

De huvudsakliga kompetensområdena anges som: ekonomi, försäljning/ marknad, industri/lager, internservice, IT/teknik, sekreterartjänster samt telefoni.
Rekryterarnas ersättning är starkt prestationsrelaterad. Med en grov approximation kan bonusens andel av den månatliga ersätt ningen, för en genomsnittlig rekryterare, uppskattas till 50 procent. Bonusen baseras på förmedlingsuppdragens bruttovinst. Bonusen är för närvarande enbart relaterad till individens prestationer. En gruppbonus, vilket kan komma att införas, skulle öka drivkrafterna för rekryterare att ta sig mer tid att diskutera sina uppdrag med varandra. Säljarnas ersättning är också provisionsbaserad.
Om en matchning mellan en sökande och ett företag inte faller väl ut åligger det den ansvarige rekryteraren att erbjuda en ny kan didat. Detta gör också att kunden har intresse av att påtala miss lyckade matchningar. Detta sammantaget med att företag ofta fö redrar att ha kontakt med samma rekryterare, om denne sköter sig bra, gör dåliga matchningar kostsamma för en rekryterare.
Som redan nämnts är det kostnadsfritt för ett företag att rekry tera via den offentliga arbetsförmedlingen. Om en matchning inte fungerar kan företaget kontakta arbetsförmedlingen för att erbju das nya arbetssökanden. Detta påverkar dock inte den ansvarige förmedlaren ekonomiskt. Företaget har heller inget direkt intresse av att påtala missnöje med en matchning. En provanställning kan lätt avbrytas och arbetsförmedlingen erbjuder kostnadsfritt nya kandidater.
Vilka komparativa fördelar har privata specialförmedlingar och andra privata arbetsförmedlingar? En specialisering på en viss per sonalkategori ger ökade möjligheter att bedöma de sökandes kom petensprofil och relatera den till företagens önskemål. Detta är naturligtvis viktigt vid tillsättning av nyckelposter på företag och det finns också ett flertal s.k. headhuntingföretag som har speciali cerat sig på denna nisch. Vid dylika rekryteringar kan emellertid problemet ibland vara att kontakta ombytessökande på ett ur andra företags synvinkel acceptabelt sätt snarare än att bedöma deras lämplighet. Behovet av kompetensbedömningar kan i stället vara störst när det gäller anställning av medarbetare utanför företagets kärnverksamhet, dvs. när företaget har svårast att självt utvärdera de sökande.
Detta skulle tala för att marknaden för specialiserade förmed lingar kan vara störst när det gäller personalkategorier som har en
stödjande funktion som till exempel ekonomer, sekreterare, recep tionister och lagerpersonal. Däremot skulle man inte förvänta sig att rörmokare, elektriker eller revisorer förmedlas på detta sätt ef tersom de företrädesvis arbetar på företag där deras specialitet också utgör kärnverksamheten.
3.10. Avslutande diskussion
Även om de principiella incitamentsproblemen är ungefär desam ma inom privat och offentlig verksamhet så kan det i praktiken vara betydligt svårare att tillämpa starka ekonomiska incitament inom den senare. En viktig skillnad mellan privat och offentlig verksamhet i detta avseende är att den förra drivs av vinstintresse medan den senare präglas av diffusa och mångfasetterade mål. Detta gör det ofta svårt att hitta bra prestationsmått. Att införa starka drivkrafter för aktiviteter som råkar gå att mäta gör att andra viktiga mål riskerar att åsidosättas.
I fråga om förmedlingsarbetet är detta eventuellt inte ett så stort problem eftersom huvuduppgiften att tillsätta platser är tämli gen klart definierad. Ett införande av ekonomiska incitament knut na till placeringar i arbete skulle även indirekt leda till att de åt gärder som mest ökar sannolikheten för att leda till arbete kommer att prioriteras. Detta förutsätter emellertid att det finns utrymme för att välja åtgärder. Denna har på senare tid begränsats av de omfattande volymmålen.
En tydligare betoning på platsförmedling kan också bidra till att öka flexibiliteten på arbetsmarknaden. Platsförmedlaren får starkare drivkrafter att anvisa arbeten på andra orter eller åtgärder som kan leda till jobb inom andra yrken. Detta motverkar i någon mån de rörlighetshämmande incitament som finns för arbetssö kande, kommuner och fackföreningar, vilka härrör ur flyttkostna der, minskat skatteunderlag respektive minskat medlemsantal.
Utsikterna att formulera tydliga och icke manipulerbara mål på denna nivå ter sig goda. Det är dock viktigt att målnivåerna är rimligt satta. Om detta sedan leder till att målen överträffas med
god marginal är det klokt att inte vara alltför snabb med att skärpa kraven eftersom detta kan ge negativa dynamiska effekter.
Även när det gäller den mer övergripande målformuleringen är det viktigt att målen är tydliga och svåra att manipulera. Incita mentsproblematiken på denna nivå är mer komplex inom offentlig verksamhet än inom privat. Därför är t.ex. minskad långtidsar betslöshet att föredra, som mål betraktat, framför minskad öppen arbetslöshet.
Politiska vinster uppstår på ett annat sätt än företagsekonomis ka vinster. För att verksamhetens resultat skall få politiska kon sekvenser krävs att den utvärderas det finns inget vinstmått att falla tillbaka på. Men även om goda utvärderingar är tillgängliga garanterar detta inte att de får ett politiskt genomslag. Media har en utomordentligt viktig roll när det gäller att omvandla faktiska resultat till något som har politiska konsekvenser.
I figur 3.1 sammanfattas några av de viktigaste punkterna avse ende ekonomiska incitament.
Figur 3.1 Olika aspekter på ekonomiska incitament
Ekonomiska incitament
Fördelar
Nackdelar
Målstyrning kan ge stora effekti vitetsvinster i jämförelse med re gelstyrning. En central förutsätt ning för detta är väl fungerande incitament, vilka kan ge avsevärt förbättrade resultat.
Personalsammansättningen kan också påverkas positivt.
Skapar osäkerhet om lönens nivå och kräver därför högre förväntad lön.
Kan minska benägenhet att sam arbeta.
Specifika begränsningar med olika typer av ekonomiska incitament
Prestationslön
Befordran
Kräver acceptans för lönesprid ning inom befattningar.
Svårmätbara arbetsuppgifter kan negligeras.
Förändringar i prestationskrav kan dämpa incitamenten.
Snålskjutsproblem kan uppstå om grupprestationer utgör bedöm ningsgrund.
En platt organisation, små löne skillnader och externrekrytering minskar incitamenten.
Ger svaga incitament till personer med små utsikter till befordran.
Högpresterande personer på en viss nivå är inte alltid lämpade för uppgifter på en högre nivå.
4. En empirisk studie av incitamen ten inom arbetsförmedlingarna
I det föregående har vi redogjort för den grundläggande teorin för incitament inom organisationer. Vi har även redovisat vad offici ella dokument som utarbetats av regeringen, AMS och LAN inne håller beträffande mål och drivkrafter inom arbetsmarknadspoliti ken. Bilden av incitamentsstrukturen blir naturligtvis mycket ofullständig om den del av organisationen där arbetsmarknadspo LITIKEN TILL STOR DEL FAKTISKT verkställs DE LOKALA ARBETSF¶RMEDLING arna utelämnas. För att få säkrare kunskap om hur arbetsför medlingarna fungerar i dessa avseenden har vi därför valt att göra en enkätundersökning, riktad till ett slumpmässigt urval av landets arbetsförmedlingar.
Syftet med den empiriska studien är att försöka få svar på föl jande frågeställningar:
A Vilka faktorer påverkar lönen och vilken betydelse har de?
A Vilka är arbetsuppgifterna?
A Vilka är målen för verksamheten och hur är de utformade?
Dessa frågeställningar är centrala vid en analys av incitaments strukturen. Varje enskild del i denna struktur behöver nödvändigt vis inte ha så stor betydelse, men löneincitament, arbetsorganisa tion och målformuleringar är att betrakta som delar i en större hel het som kan ha stora återverkningar på hur en organisation funge rar.
Vi anser att det, av ovanstående skäl, finns avgjorda fördelar med att genomföra en enkätundersökning. Generellt sett är dock
inte enkätundersökningar någon problemfri metod för inhämtning av empirisk kunskap. Eftersom svaren ofrånkomligen blir subjek tiva uppkommer t.ex. alltid frågan hur de egentligen skall tolkas. Svaren kan t.ex. vara felaktiga till följd av bristande kunskap eller bli alltför starkt beroende av den exakta frågeformuleringen. Res pondenterna kan även i vissa fall ha ett intresse av att svara på ett sätt som inte överensstämmer med verkliga förhållanden. Empi riskt inriktade ekonomer har därför av tradition betraktat enkätun dersökningar med stor skepsis och har främst förlitat sig på mer
hårda fakta, som inhämtats på annat sätt. Även om denna in ställning nu alltmer luckrats upp, anser vi att det ligger en hel del i dessa invändningar.
Problemet i detta sammanhang är dock att det inte finns något annat sätt än en enkätundersökning att inhämta kunskapen på. Al ternativet är inte mer hårda fakta utan inga alls. Vidare anser vi att den traditionella kritiken av subjektiviteten i enkätundersök ningar är mindre relevant i detta fall. När det gäller uppfattningen av styrkan i och utformningen av olika drivkrafter kan nämligen respondenten i någon mening sägas alltid ha rätt . Det är just den subjektiva uppfattningen av incitamenten som blir vägledande för beteendet och som vi därför är ute efter även om den svarande råkar vara illa informerad om hur det verkligen förhåller sig.

Det
föreligger, slutligen, en risk för snedvridna svar om det lönar sig att ge sådana svar. Det kan exempelvis upplevas som känsligt att formulera kritik mot en organisation som man arbetar inom. Denna risk har vi försökt minimera genom att, som brukligt är i liknande sammanhang, tillförsäkra de svarande anonymitet. De svar vi fått i enkätens avslutande del, där respondenterna gavs möjlighet att lämna egna kommentarer, tyder inte heller på någon utbredd åter hållsamhet när det gäller kritiska synpunkter på den egna verk samheten.

Underlåtenhet att informera sig är också en fingervisning om att drivkrafterna är svaga.
4.1. Hur enkäten gjordes
Som en förberedelse till enkäten gjordes personliga intervjuer, utan frågeformulär, med chefer, platsförmedlare och vägledare på fyra kontor i olika delar av landet. Till ett av dessa kontor sändes sedan en testenkät, vilken besvarades skriftligen av ett antal ar betsförmedlare. Dessa uppmanades också att lämna synpunkter på enkätens utformning. Därefter reviderades enkäten. De flesta frå gorna i enkäten formulerades med givna svarsalternativ att marke ras av den svarande. Vissa frågor formulerades dock som öppna, dvs. utan fasta svarsalternativ.
Med AMV:s interna telefonkatalog som källa (AMS, 1996) gjordes ett slumpmässigt urval av 100 arbetsförmedlingar i landet av en totalpopulation på omkring 400. Detta förfarande visade sig leda till god geografisk spridning, med kontor från samtliga län representerade i urvalet. S.k. filialer och vissa specialförmedling ar, helt inriktade på särskilda branscher eller grupper av arbetssö kande, uteslöts innan urvalet gjordes. Eftersom ett kontor senare visade sig vara en filial reducerades urvalet till 99 förmedlingar.
Inom varje kontor valdes sedan fem personer ut chefen samt slumpmässigt två platsförmedlare och två vägledare. Detta urval baserades på personalförteckningar för varje kontor som inhämtats från LAN eller direkt från kontoren. Några kontor i urvalet hade bara en platsförmedlare och/eller en vägledare anställd och i dessa fall reducerades följaktligen antalet valda personer till tre eller fyra.
Antalet individer i urvalet uppgick till totalt 468. Av tabell 4.1 framgår antalet individer i urvalet, antalet svarande samt svarsfre kvenser, uppdelat på olika personalkategorier. Till var och en av personerna i urvalet sändes i början av december 1996 en person ligt adresserad enkät (se bilaga) tillsammans med ett följebrev och svarskuvert. Cheferna uppmanades dessutom att sända in kontorets arbetsplan. En påminnelse med en ny enkät och nytt svarskuvert sändes ut i början av januari 1997 till dem som inte svarat. Till dem som i slutet av januari fortfarande inte svarat, eller utelämnat
efterfrågad arbetsplan, gjordes en sista påminnelse via personliga telefonsamtal. Vissa chefer meddelade då att kontoret saknade arbetsplan för den aktuella perioden.
Tabell 4.1 Antalet individer i urvalet, antal svarande samt svars frekvens i enkätundersökningen
Personalkategori Antal individer i urvalet
Antal svarande Svarsfrekvens, %
Chefer
99
85
86
Platsförmedlare
199
170
85
Vägledare
170
149
88
Totalt
468
405
87
Enkäten besvarades av totalt 405 personer, vilket innebär en ge nomsnittlig svarsfrekvens på 87 procent. Svarsfrekvenserna var ungefär lika höga inom varje personalkategori. Antalet inkomna arbetsplaner uppgick till 82. Svarsfrekvenserna måste betraktas som mycket tillfredsställande i den här typen av undersökningar. En inte obetydlig del av bortfallet berodde på att vissa personer i urvalet bytt arbetsplats sedan personalförteckningarna upprättats. Mycket få personer uppgav sig vid telefonpåminnelserna vara di rekt ovilliga att besvara enkäten. Många uppgav i stället bristande tid som orsak till det uteblivna svaret.
4.2. Resultat
I följande avsnitt presenteras svaren i enkäten, bl.a. i form av enkla figurer och tabeller med angivande av svarsfrekvenser. Vi har ock så gjort olika statistiska bearbetningar av svaren. Därvid har vi i vissa fall kompletterat informationen från enkäten med uppgifter som inhämtats från LAN eller statistik som publicerats av AMS. För att inte tynga framställningen alltför mycket återges inte sva ren på alla enkätfrågor i detaljerad form, utan vissa resultat an vänds enbart i statistiska bearbetningar eller omnämns kortfattat i
den löpande texten. Inte heller alla statistiska bearbetningar pre senteras i sin helhet.

I återgivandet av svaren görs åtskillnad mellan chefer och övrig handläggande personal i urvalet, dvs. platsförmedlare och vägle dare. Av praktiska skäl använder vi ömsom begreppen arbetsför medlare och övrig handläggande personal som kollektiv be nämning på den senare gruppen.
4.2.1. Lönespridningen och lönens bestämnings faktorer
Uppgifter om lönespridningen och bestämningsfaktorer för lönen bidrar med viktig, men inte fullständig, information om de yttre drivkrafterna inom en organisation. Riktlinjerna för lönepolitiken inom AMV har fastställts i ett särskilt dokument (se AMS, 1995a). Enligt dokumentet skall lönerna vara individuella och fungera som ett styrinstrument för verkets ledning. Verksamhetsmål och löne sättningsprinciper skall kopplas samman på ett sådant sätt att AMV kan bedriva en effektiv verksamhet. Målen för lönepolitiken är att kompetent personal skall kunna rekryteras, att personal skall kunna behållas och vidareutvecklas, att verksamheten skall kunna styras mot goda resultat och att lönesättningen inte skall vara könsdiskriminerande. De faktorer som, enligt dokumentet, skall påverka lönen är följande: kraven i jobbet (vilket skall väga tyngst), individens skicklighet samt marknadens påverkan. Skick lighetskriterierna beskrivs tämligen utförligt. De avser hur indivi den utför sina arbetsuppgifter för att nå uppställda mål, med vilken kvalitet uppgifterna utförs samt hur den anställde samverkar med andra. Det är chefens uppgift att bedöma skickligheten hos varje medarbetare.
Lönen bestäms i förhandlingar med en facklig motpart. Därför är det rimligt att tro att även fackliga preferenser avseende lönepå verkande faktorer och vad som är en rimlig lönespridning spelar

Tabeller och regressioner som inte redovisas fullständigt kan dock erhållas från ESO:s sekretariat.
en roll för det faktiska löneutfallet på arbetsförmedlingarna. Av figurerna 4.1 och 4.2 framgår lönespridningen för chefer respekti ve arbetsförmedlare, dvs. platsförmedlare och vägledare, i vårt ur val. Medianlönen per månad för chefer är 22 400 kronor och för de övriga handläggarna 16 300 kronor. Genomsnittslönerna ligger mycket nära dessa värden, vilket innebär att det inte finns några markerade svansar åt endera hållet i de två lönefördelningarna. Som jämförelse kan nämnas att genomsnittslönen inom statliga sektorn som helhet var 18 800 kronor, inom primärkommunala sektorn 15 400 kronor och inom landstingen var genomsnittslönen 17 600 kronor i november 1996 (Källor: SCB, Statistiska medde landen).
Figur 4.1 Månadslön för chefer, nov. 1996. Genomsnittslön: 22 400 kronor (84 obs.)
Figur 4.2 Månadslön för övrig handläggande personal, nov. 1996. Genomsnittslön: 16 400 kronor (313 obs.)
Vad bestämmer lönen för personerna i vårt urval? För att utröna detta skattades ett antal löneekvationer, vilka presenteras i tabell 4.2. I Modell 1 används enbart individspecifika förklarande va riabler: befattning (chef), utbildning, erfarenhet inom AMV och kön.

De tre förstnämnda variablerna avser att fånga upp kraven i
arbetet och individens skicklighet. En chefsbefattning ger enligt skattningarna omkring 30 procent högre månadslön än vad övriga handläggare får, allt annat lika. Anmärkningsvärt är att högskole utbildning ger ett mycket litet tillskott i lönekuvertet, endast 1 pro cent i förhållande till icke högskoleutbildade. Ungefär hälften av personerna i urvalet är högskoleutbildade. Det kan dock noteras att cheferna är högskoleutbildade i något mindre utsträckning än ar betsförmedlarna. Som förväntat ger längre yrkeserfarenhet högre

Detta överensstämmer delvis med standardformuleringen av en löneekvation inom den s.k. humankapitalteorin, där humankapitalet (skickligheten) är en funk tion av antalet år i skolutbildning och antalet år i yrkesverksamhet. Se Mincer (1974).
lön. Om man arbetat inom AMV i minst 20 år får man exempelvis drygt 12 procent mer i lön än vad referensgruppen, med erfarenhet 0 4 år, erhåller. Detta är inte någon anmärkningsvärt stor premie. Slutligen kan noteras att män har en något högre standardiserad lön än kvinnor (2 procent).
Tabell 4.2 Skattningar av löneekvationer för handläggande per sonal vid arbetsförmedlingar 1996. Beroende variabel: Log (månadslön)
6ARIABEL -ODELL  -ODELL  -ODELL  -ODELL 
Chef (1=ja)
0,268
(25,18)
0,270
(27,11)
0,274
(26,63)
Högskole utbildad (1=ja)
0,011 (1,88)
0,007
(1,17)
0,007
(1,21)
Erfarenhet AMV 5 9 år (1=ja)
0,058 (7,68)
0,060 (8,11)
0,062 (7,84)
Erfarenhet AMV 10 19 år (1=ja)
0,082
(10,32)
0,083
(10,81)
0,083
(10,10)
Erfarenhet AMV 20 år (1=ja)
0,121
(14,49)
0,116
(13,81)
0,114
(12,33)
Man (1=ja)
0,021
(3,39)
0,021 (3,53)
0,017 (2,66)
Storstadslän (1=ja)
0,018 (2,92)
0,016 (2,57)
Log (antal an ställda)
0,025 (4,67)
0,024 (4,15)
Måluppfyllelse (index 1 4)
0,016 (1,76)
0,001
(0,40)
Antal obs.
392
392
361
356
R

(adj.)
0,840
0,856
0,005
0,860
!NM 3KATTNINGARNA HAR GJORTS MED MINSTA KVADRATMETODEN +ONSTANTERNA ¤R EJ
redovisade. T kvoterna (absoluta värden inom parentes) är robusta för heteroske dasticitet. Symbolen anger att koefficienten är signifikant på 5 procentnivån; anger 10 procentnivån. Variabeln måluppfyllelse är ett index med följande värden: 1 = "målen under skrids oftast"; 2 = "målen överträffas eller underskrids ungefär lika ofta"; 3 = "målen uppfylls oftast ganska exakt"; 4 = "målen överträffas oftast". Källor för variablerna är svaren på frågorna 1 6 och 19 i enkäten utom för vari ablerna storstadslän och antal anställda (definierad som chef + övrig handläggan de personal), där källan är personalförteckningar från LAN och arbetsförmed lingskontoren.
I Modell 2 har två kontorsspecifika variabler, region och antal anställda, adderats till specifikationen. Tidigare studier, för andra grupper på arbetsmarknaden, har visat att dessa variabler ofta bi drar till att förklara lönen. Enligt våra skattningar erhåller personal vid storstadsförmedlingar (Stockholms, Göteborgs och Bohus, samt Malmöhus län) en något högre lön än andra. Detta förhållan de kan förklaras med den marknadspåverkan som nämns i AMV:s dokument rörande lönepolitiken; ett högre allmänt lönelä ge i storstadsregionerna innebär att AMV:s löner, åtminstone till en del, måste vara följsamma.
Enligt Modell 2 finns det även ett positivt samband mellan kontorsstorlek och lön. Resultaten ger vid handen att om antalet anställda ökar med 1 procent så ökar lönen med omkring 0,03 pro cent. I urvalet är genomsnittet för antalet anställda 13 personer och antalet varierar mellan 2 och 31.

Av skattningarna framgår t.ex.
att en individ vid ett kontor med 25 anställda har ett löneläge som är ungefär 4 procent högre än vid ett kontor med 5 anställda, allt annat lika. Både Modell 1 och Modell 2 fungerar för övrigt bra, med relativt stora förklaringsvärden (omkring 85 procent) samt i flertalet fall robusta och statistiskt säkerställda koefficient värden.
Ett positivt samband mellan kontorsstorlek och lön kan således konstateras, men det är oklart hur sambandet skall tolkas. Antalet anställda kan samvariera med andra karakteristika som inte kan observeras och som har ett kausalt samband med lönen, t.ex. ar betsorganisation eller förekomst av humankapital som inte fångas upp av formell utbildning och antalet år av yrkeserfarenhet. Det är inte förvånande att ett större personalansvar leder till en högre lön för chefer, men ej redovisade skattningar för delurvalet med enbart övrig handläggande personal indikerar att det positiva sambandet mellan kontorsstorlek och lön gäller även för den senare kategorin.
Beträffande lönens bestämningsfaktorer har vi slutligen under sökt huruvida uppnådda arbetsresultat påverkar lönen. Resultaten presenteras i Modell 3 och Modell 4 . Variabeln

Det har inte varit möjligt att inkludera ej handläggande personal i måttet på an talet anställda.
måluppfyllelse avser att mäta i vilken grad individen anser att de kvantitativa målen i verksamheten uppfylls. Målen kan vara både individ eller kontorsspecifika. Ett index som antar värdena 1b4 har konstruerats, där 1 anger att målen oftast underskrids och 4 att målen oftast överskrids.

I Modell 3 är måluppfyllelse den enda
förklaringsvariabeln. Enligt modellen finns det ett mycket litet (knappt signifikant), men positivt samband mellan måluppfyllelse och lön. När de övriga förklaringsvariablerna från Modell 2 läggs på i Modell 4 försvinner dock signifikansen helt och hål let. En tänkbar förklaring till detta resultat är att andra faktorer som också bidrar till en högre lön, t.ex. längre yrkeserfarenhet, samvarierar med graden av måluppfyllelse. När en skattning av
Modell 4 görs med enbart chefer i urvalet (ej redovisat) mäts emellertid den lönehöjande effekten med större precision, men effekten är fortfarande mycket liten.
Den statistiska bearbetningen av enkätsvaren visar att den främsta vägen till högre lön för handläggande personal vid arbets förmedlingar är att bli chef. Löneprofilen med avseende på erfa renhet är relativt flack och lönepremierna för högre utbildning och god måluppfyllelse är mycket små. Med den terminologi som an vänds i AMV:s lönepolitiska dokument kan detta uttryckas som att
kriterierna för kraven i jobbet väger relativt tungt, medan
skicklighets kriterierna endast förklarar en mindre del av lö neskillnaderna.
Vilka slutsatser leder detta till beträffande löneincitamenten att göra en god arbetsinsats? För det första finns det anledning att återknyta till den teoretiska diskussionen som visade att en hög grad av internrekrytering till chefsposter kan utgöra ett substitut till liten lönespridning på lägre nivåer inom en organisation. Che ferna i vår undersökning har svarat att de till 80 procent varit verk samma inom AMV innan de erhöll den nuvarande befattningen, vilket måste betraktas som en hög siffra. Vetskapen om att konkur rensen utifrån om chefsposter är begränsad kan bidra till arbets förmedlarna anstränger sig mera i sitt yrke.

En utförligare beskrivning av dessa uppgifter följer i avsnitt 4.3.3.
En hake med detta resonemang är att det måste finnas en till räckligt stark korrelation mellan egenskaper som gör en person till en skicklig arbetsförmedlare och egenskaper som gör vederböran de lämplig att ha personalansvar. I annat fall kommer många ar betsförmedlare i själva verket ha små löneincitament att anstränga sig extra i sitt arbete. I privata företag kan detta problem hanteras genom att ge de anställda en prestationsrelaterad lön. Inom arbets förmedlingar är, som vi sett, ett sådant inslag i lönebildningen mycket begränsat.
För det andra behöver en liten utbildningspremie inte nödvän digtvis vara ett stort problem från incitamentssynpunkt, om det t.ex. finns stora möjligheter till produktivitetshöjande internut bildning (vilket vi inte kontrollerat för i analysen). En liten utbild ningspremie kommer dock sannolikt att påverka rekryteringen till yrket på ett negativt sätt. Detta kan bl.a. påverka avkastningen av internutbildning, eftersom det inte är osannolikt att högskoleutbil dade har lättare att tillgodogöra sig sådan utbildning.
&¶R DET TREDJE ¤R DET INTE a priori SJ¤LVKLART ATT DET ¤R L¤MPLIGT att införa någon form av direkt prestationsbetingad lön, t.ex. bonu sersättningar. Fördelarna måste vägas mot de eventuella ogynn samma bieffekter som kan uppstå. Eftersom enkätsvaren har rele vans för denna bedömning kommer frågan att diskuteras i följande avsnitt.
Vår huvudsakliga slutsats är trots detta att löneskillnaderna bland arbetsförmedlarna är så små att det måste ifrågasättas om det föreligger tillräckliga löneincitament för en god arbetsinsats. Andra drivkrafter för detta kan dock finnas, vilket är en fråga vi återkommer till.
4.2.2. Arbetsuppgifter och samarbetsformer
I detta avsnitt beskrivs och analyseras de uppgifter som framkom mit i enkäten beträffande arbetsförmedlarnas arbetsuppgifter och samarbetsformer. Framställningen inleds med en redogörelse för arbetsuppgifterna. I enkäten ställdes en öppen fråga (nr 8a) där respondenterna ombads ange upp till fem huvudsakliga arbets
uppgifter med uppgift om eventuell specialisering. I tabellerna 4.3 4.5 har vi ordnat enkätsvaren i fem olika grupper avseende arbetsuppgifterna, redovisat antalet angivna arbetsuppgifter per respondent samt förtecknat i vilken grad arbetsuppgifterna är spe cialiserade på olika grupper eller särskilda branscher.
Tabell 4.3 Huvudsakliga arbetsuppgifter. Platsförmedlare och vägledare
Arbetsuppgift
Antal
%
Platsförmedling
164
54, 3
Vägledning
150
49,7
Företagskontakter
122
40,4
Kundmottagning
45
14,9
Arbetsmarkn.pol. åtgärder
114
37,8
!NM %FTERSOM FLERA SVARSALTERNATIV KUNNAT ANGES SUMMERAR PROCENTANDELARNA
till mer än 100.
Tabell 4.4 Antal huvudsakliga arbetsuppgifter.
Platsförmedlare och vägledare
Antal arbetsuppgifter
Antal
%
1
98
32,5
2
127
42,1
3
61
20,2
4
16
5,3
Tabell 4.5 Specialisering på särskilda grupper eller branscher.
Platsförmedlare och vägledare
Specialisering
Antal
%
Ungdomar
53
17,2
Invandrare
39
12,6
Arbetshandikappade
30
9,7
Långtidsarbetslösa
9
2,9
Särskilda branscher
76
24,6
Ingen specialisering angiven
134
43,4
!NM 3E ANM TILL 4ABELL 
Drygt hälften av de svarande sysslar med platsförmedling och nästan lika många med vägledning. Överensstämmelsen mellan en viss formell befattning (platsförmedlare eller vägledare) och ar betsuppgifterna (platsförmedling eller vägledning) är inte fullstän dig eftersom vissa platsförmedlare också sysslar med vägledning och vice versa. Företagskontakter och arbetsmarknadspolitiska åt gärder har angivits av vardera runt 40 procent av de svarande. Inte en enda svarande har angivit att kontroll av att arbetssökande står till arbetsmarknadens förfogande är en huvudsaklig arbetsuppgift.
Att ha fler än en arbetsuppgift (inom forskningslitteraturen an V¤NDS BEGREPPET multi tasking	 ¤R UPPENBARLIGEN ETT UTBRETT FENO men eftersom de flesta, nästan 70 procent, sysslar med minst två av arbetsuppgifterna såsom vi definierat dem. Det visar sig föga förvånande att förekomsten av fler än en arbetsuppgift är nära kor relerad med kontorets storlek: Ju fler anställda, desto färre arbets uppgifter per arbetsförmedlare. Det är framför allt vid de allra minsta kontoren, med 5 eller färre anställda, som de anställda har avsevärt fler olika slag av arbetsuppgifter än på andra håll.


I en minstakvadratregression med logaritmen av antalet arbetsuppgifter som be roende variabel och logaritmen av antalet anställda som förklaringsvariabel blev koefficienten för den senare 0,154 ( 3,47), med t kvot inom parentes. Antalet ob servationer är 302. När andra förklaringsvariabler adderades erhölls inte signifi kanta koefficienter, utom för antalet anställda.
Även specialisering i någon form tycks vara vanlig bland ar betsförmedlarna. Med specialisering avses här inriktning mot en särskild grupp på arbetsmarknaden eller en särskild bransch. Spe cialisering kan öka produktiviteten i de fall det finns en stor inlär ningskostnad förbunden med en viss arbetsuppgift. Vissa arbets F¶RMEDLINGAR ¤R I SIN helhet SPECIALISERADE M¥NGA AV DEM P¥ S¤R skilda branscher. En del av dessa förmedlingar ingår i vårt slump mässiga urval. De är dock så få att vi inte gjort någon särskild analys av dem. I vår undersökning har mer än varannan arbetsför medlare angivit att arbetsuppgifterna är specialiserade.
Vanligast förekommande är specialisering på särskilda bran scher (25 procent), följt av ungdomar (17 procent), invandrare (13 procent) och arbetshandikappade (10 procent). Det kan noteras att specialisering på långtidsarbetslösa (eller långtidsinskrivna) verkar vara mycket ovanlig. Endast 3 procent av arbetsförmedlarna har svarat att så är fallet. I viss mån är dock de olika grupperna över lappande, eftersom t.ex. många invandrare också är långtidsar betslösa.
Det visar sig att andelen arbetsförmedlare som är specialiserad på en viss grupp arbetssökande är nära korrelerad med hur stor den gruppen är, enligt AMS statistik, av det totala antalet arbetssökan de i riket.

Undantaget är dock gruppen långtidsarbetslösa. Speci
alisering är ett, av flera möjliga, mått på hur personalresurserna prioriteras. Specialisering kan öka effektiviteten i verksamheten, men är inte alltid ändamålsenlig.
%TT ARGUMENT för ATT DET ¤R ¶NSKV¤RT MED SPECIALISERING P¥ L¥NG tidsarbetslösa, är att betydelsen av att långtidsarbetslösheten redu ceras betonas starkt i både ekonomisk teori och empiri. En hög an del långtidsarbetslösa kan i sig generera en högre generell arbets löshet och leder dessutom till allvarliga fördelningseffekter. En specialisering innebär en starkare markering av ett personligt an svarsområde. Detta kan minska benägenheten att t.ex. försöka
skuffa undan de långtidsarbetslösa genom att på olika sätt få till stånd att de lämnar arbetskraften.

Se tabell 2.2 i kapitel 2.
%TT ARGUMENT mot SPECIALISERING ¤R ATT GRUPPEN L¥NGTIDSARBETSL¶ sa inte är tillräckligt homogen för att specialiseringen skall kunna fungera effektivt. Särskilt utsatta grupper, som kan kräva särskilda kunskaper och insatser från arbetsförmedlarnas sida, tenderar nämligen att vara överrepresenterade bland de långtidsarbetslösa. Den nuvarande arbetsorganisationen kan då vara bättre skickad att hantera de långtidsarbetslösas problem.
Avsaknaden av specialisering på långtidsarbetslösa behöver emellertid inte ha någon rationell förklaring, utan kan helt enkelt vara en kvarleva från den tid då en mycket liten andel av de ar betslösa var långtidsarbetslösa. Ungdomar, invandrare och arbets handikappade har sedan decennier varit överrepresenterade bland de arbetslösa.
På den regionala nivån kan inte några statistiskt säkerställda samband mellan förekomsten av specialisering och gruppernas relativa betydelse upptäckas. Variationerna mellan olika län när det gäller andelen av dessa grupper av de arbetssökande är bety dande. Följande intervall erhölls för årsgenomsnitten 1996: Från 6,7 (Stockholm) till 13,7 procent (Värmland och Norrbotten) för arbetshandikappade och från 2,9 (Jämtland) till 19,8 procent (Stockholm) för invandrare. Vi kan således inte belägga att före komsten av specialisering på invandrare eller arbetshandikappade är vanligare förekommande i regioner med många personer från dessa respektive grupper, i förhållande till de arbetssökande, än på andra håll.

Riktningen i det svaga sambandet dock positivt för
arbetshandikappade medan det t.o.m. är negativt för invandrare.
Om våra observationer är korrekta, så tyder de på att personal resurserna i detta avseende inte har fördelats på ett ändamålsenligt sätt mellan olika arbetsförmedlingskontor, åtminstone beträffande

För att undersöka denna fråga gjordes två s.k. logitregressioner med förekomst av specialisering bland arbetsförmedlarna på en viss grupp (dummyvariabel) som beroende variabel och antalet personer från gruppen som andel av antalet arbet ssökande i länet, genomsnitt för 1996, som förklaringsvariabel. (Källa för förklaringsvariabeln: AMS, Arbetsmarknadsstatistik, tabell 6b.) För invan drare/utomnordiska medborgare erhölls koefficienten 0,013 ( 0,41) och för arbet shandikappade 0,074 (0,77), med t kvoter inom parentes. Antalet observationer i skattningarna är 309. Uppdelningar av samplet i platsförmedlare och vägledare gav liknande resultat som ovan.
invandrare, men att de är bättre avvägda på nationell nivå. Resul taten på regional nivå är dock förenade med större osäkerhet, ef tersom förekomst av mätfel kan göra att verkligt existerande sam band inte upptäcks med de statistiska metoder vi använt.

För att
kunna dra säkrare slutsatser är det därför önskvärt att komplettera med information från andra underlag.
Vidare kan inget signifikant samband mellan förekomst av spe cialisering och kontorsstorlek konstateras.

På stora kontor verkar
man således ha färre arbetsuppgifter per anställd, men man är för den skull inte i högre grad specialiserad på någon särskild grupp eller bransch. Detta resultat är något förvånande, eftersom de ef fektivitetsvinster som en specialisering kan generera borde vara lättare att åstadkomma på större kontor. Resultatet kan inte förkla ras med att de helt och hållet specialiserade kontoren tenderar att vara mindre än andra kontor, eftersom de specialiserade kontoren är så få i urvalet. Vi kan inte heller finna något samband mellan specialisering och lön. Ett positivt samband är annars vad man skulle förvänta sig i den mån som specialisering innebär att indivi den ackumulerat, av oss icke observerat, humankapital i form av t.ex. internutbildning.
För att få ytterligare kunskap om hur arbetsförmedlarnas ar betsuppgifter är strukturerade har vi undersökt i vilken grad de OLIKA AKTIVITETERNA ¤R komplementära -ED DETTA AVSES ATT EN VISS arbetsuppgift tenderar att vara förknippad med annan. I tabell 4.6a presenteras resultaten avseende de huvudsakliga arbetsuppgifter NA D¤R BOKSTAVEN K MARKERAR ATT VI FUNNIT KOMPLEMENTARITET MEL lan aktiviteterna. Det framgår bl.a. att platsförmedling och vägled

Det faktum att frågan formulerats som öppen, dvs. färdiga svarsalternativ saknas, kan leda till att arbetsförmedlare som verkligen är specialiserade inte har angivit att de är det. Det är därför troligt att specialiseringsgraden underskattas. En annan möjlig felkälla är att det är stora inomregionala variationer i de F¶RKLARANDE VARIABLERNA VILKA HELST BORDE VARA KONTORSSPECIFIKA $ET relativa förhållandet mellan de olika graderna av specialisering på olika grupper som framkommer i vår undersökning behöver dock inte nödvändigvis påverkas av dessa felkällor.

I en logitregression med förekomst av specialisering som beroende variabel (dummyvariabel) och antalet anställda som förklaringsvariabel blev koefficienten för den senare 0,012 ( 0,82), med t kvot inom parentes. Antalet observationer är 307.
ning inte är komplementära, medan t.ex. platsförmedling och fö retagskontakter tenderar att vara det. Tabell 4.6b belyser komple mentariteten avseende specialiseringen i arbetsuppgifterna. Om en arbetsförmedlare är specialiserad på arbetshandikappade så ökar, enligt våra resultat, sannolikheten att denne också är specialiserad på invandrare. Specialisering på ungdomar tycks dock inte vara förenad med specialisering på andra grupper eller branscher.
Tabell 4.6 Komplementaritet mellan olika aktiviteter för arbetsför
medlare vid arbetsförmedlingar
a. Huvudsakliga arbetsuppgifter
Arbetsuppgift Plats förmedling
Väg ledning
Företags kontakter
Kund mottagning
Arb.markn. pol. åtg.
Platsförmedling
K
K
Vägledning
K
Företags kontakter
K
Kundmottagning K
Arb.markn.pol. åtg.
K
!NM 5PPGIFTERNA BYGGER P¥ FR¥GA  I ENK¤TEN OCH EGNA BER¤KNINGAR !NTALET OB
servationer är 302. K anger att två aktiviteter är komplementära, dvs. att en positiv koefficient B er hållits i en logitskattning av typen: aktivitet
I
= konstant + aktivitet
J
där aktivitet
I
är
en dummyvariabel som antar värdet 1 om individen sysslar med aktivitet i, an nars 0. Symbolen anger att den positiva koefficienten är signifikant på 5 pro centnivån; anger 10 procentnivån.
b. Specialisering på särskilda grupper eller branscher
Specialisering Ungdomar Invandrare Arbetshan
dikappade
Långtids arbetslösa
Särskilda branscher
Ungdomar
Invandrare
K
K
Arbetshandi kappade
K
Långtidsarbets lösa
K
K
Särskilda branscher
K
!NM 5PPGIFTERNA BYGGER P¥ FR¥GA  I ENK¤TEN OCH EGNA BER¤KNINGAR !NTALET
observationer är 309. Se även anm till Tabell 4.6 a.
c. Huvudsakliga arbetsuppgifter/specialisering på särskilda grupper eller branscher
Arbetsuppgift /Specialisering
Ungdomar Invandrare Arbetshan
dikappade
Långtids arbetslösa
Särskilda branscher
Platsförmedling K
K
Vägledning
K
K
K
K
Företagskon takter
K
Kundmottag ning
K
Arb.markn.pol. åtg.
K
K
!NM 5PPGIFTERNA BYGGER P¥ FR¥GA  I ENK¤TEN OCH EGNA BER¤KNINGAR !NTALET OB
servationer är 302. Se även anm till Tabell 4.6 a.
d. Specialisering på särskilda grupper eller branscher / samarbete med aktörer utanför egna kontoret
Specialisering/ Samarbete med...
Kommun, F kassa
Utbildnings institution
A kassa, KAS
Företag, facklig org.
Övriga AMV
Ungdomar
K
K
K
Invandrare
K

K
Arbetshandi kappade
K
K
K
Långtidsarbets lösa
K
K
Särskilda branscher
K
K
!NM 5PPGIFTERNA BYGGER P¥ FR¥GORNA  OCH  C I ENK¤TEN OCH EGNA BER¤KNINGAR
Antalet observationer är 297.

indikerar minsta kvadratskattning. Se även anm till Tabell 4.6 a.
I tabell 4.6 c redovisas en korstabulering av huvudsakliga arbets uppgifter mot specialisering. Som synes är de som sysslar med platsförmedling ofta specialiserade på ungdomar eller särskilda branscher, medan vägledning i hög grad är förknippad med speci alisering på invandrare eller arbetshandikappade. Det faktum att platsförmedlarna ofta är specialiserade på ungdomar kan hänga samman med den av politikerna utfästa s.k. jobbgarantin. Enligt denna skall ungdomar inte behöva vara arbetslösa längre än 100 DAGAR .OTABELT ¤R ATT PLATSF¶RMEDLARE inte ¤R SPECIALISERADE P¥ t.ex. invandrare.

Om en person sysslar med platsförmedling så
minskar tvärtom sannolikheten kraftigt att vederbörande också är inriktad mot invandrare.
Vi anser att det finns åtminstone ett beaktansvärt argument för att det borde förekomma mer av specialisering på invandrare bland platsförmedlarna. Skälet är inte att vi anser att det vore fördelak tigt att utsträcka jobbgarantin också till invandrare. Argumentet utgår i stället från observationen att de flesta jobb på arbetsmark naden erhålls genom personliga kontakter och inte genom arbets

Enligt AMV:s interna telefonkatalog (AMS, 1996) finns ett fåtal arbetsför medlingar som i någon grad är specialiserade på invandrare.
förmedlingen. Arbetsgivare anser ofta att personliga rekommen dationer reducerar osäkerheten om en individs produktivitet. In vandrare saknar i högre grad än andra sådana kontakter och är där för mer beroende av arbetsförmedlingen. Om en skicklig platsför medlare med goda företagskontakter är specialiserad på invandrare har denne bättre underlag för att effektivt kunna marknadsföra högproduktiva invandrare som lämpliga rekryteringsobjekt. Att i viss mån plocka russinen ur kakan inom gruppen invandrare kan vara befogat och leda till ett bättre sysselsättningsutfall för grup pen som helhet, eftersom alternativet ofta är fortsatt arbetslöshet eller rundgång i åtgärdssystemet. Särskilt i invandrartäta stor stadsområden kan satsningar i denna riktning vara effektiva.
Förutom kunskaper om de individuella arbetssökande invandra re som platsförmedlaren har ansvaret för, behövs kunskaper om in vandrarnas arbetsmarknad för att marknadsföringen skall bli fram gångsrik. Vilka jobb kräver mer språkkunskaper än andra? Hur skall utländska betyg och examina värderas? Förmedlingsarbetet bör därför kompletteras med informationsinsatser mot fack och arbetsgivare. De höga inlärningskostnaderna för denna typ av kompetens motiverar att platsförmedlarna är specialiserade på in vandrare.
Vår undersökning tyder på att det enbart är vägledarna som är specialiserade på invandrare, i syfte att placera dem i olika utbild ningar och åtgärder. Detta kan säkert i många fall vara motiverat i ett inledningsskede av arbetslösheten, men löser knappast de pro blem som vi här diskuterat.
Av enkätsvaren framkom vidare att 90 procent av arbetsför medlarna ansåg att de personligen hade inflytande över fördel ningen av arbetstiden mellan olika arbetsuppgifter, medan klart färre, drygt 60 procent, svarade att chefen för kontoret utövade sådant inflytande. Det finns uppenbarligen stort utrymme för ar betsförmedlarna att själva bestämma över hur man disponerar ar betstiden. Målstyrningen har sålunda förts ner på individnivå. För att detta skall fungera krävs tydliga mål och god uppföljning, vil ket vi återkommer till senare i detta avsnitt. En intressant fråga, som vi inte kan besvara genom enkäten, är huruvida arbetsför MEDLARNA själva KAN BEST¤MMA ¶VER EN EVENTUELL SPECIALISERING
och dess inriktning. Om så är fallet, är det möjligt att risken ökar för att t.ex. platsförmedlarna väljer att specialisera sig på mer
lätthanterliga områden, såsom ungdomar och särskilda bran scher, än specialisering på invandrare, arbetshandikappade och långtidsarbetslösa. Av samtal vi haft med personal vid arbetsför medlingarna framgår att arbetsförmedlarens inriktning bestäms i planeringssamtal med chefen. Därvid fästs avseende både vid ar betsförmedlarens personliga intressen och kontorets behov. Att enbart syssla med exempelvis invandrare betraktas ofta som en mycket tung, och därför mindre attraktiv, syssla.
I enkäten ställdes även ett antal frågor om samarbetsformerna. Så gott som samtliga (99 procent) anger att samarbete förekommer med kollegor inom kontoret. Drygt ¾ har svarat att samarbetet sker dagligen, medan ungefär 18 procent anger att det förekommer minst en gång per vecka.
De svarande uppmanades även att beskriva vilka samarbets partners man har utanför kontoret. I frågan (nr 10c) fick de sva rande själva ange alternativen. Resultaten framgår av tabell 4.7, där vi grupperat svaren i fem olika typer av samarbetspartners. Nästan 90 procent av arbetsförmedlarna samarbetar med kommun, sociala myndigheter, försäkringskassa eller vårdgivare. Med fö retag och fackliga organisationer samarbetar omkring ¢. En tänk bar tolkning av denna svarsfördelning är att den höga arbetslöshe ten lett till att arbetet vid förmedlingarna alltmer kommit att in riktas på att hantera de sociala konsekvenserna av arbetslösheten, medan mindre resurser har kunnat ägnas åt att få ner den.

Sam
arbetsfrekvensen med externa samarbetspartners är hög: 50 pro cent samarbetar dagligen och 40 procent anger en frekvens om minst en gång per vecka.
Tabell 4.7 Samarbetspartners utanför kontoret. Platsförmedlare
och vägledare

Även kontakter med kommunen i egenskap av arbetsgivare har inkluderats i det förstnämnda svarsalternativet.
Samarbetspartner
Antal
%
Kommun, F kassa
267
87, 0
Utbildningsinstitution
137
44,6
A kassa, KAS
95
30,9
Företag, facklig org.
203
66,1
Övriga AMV
182
59,3
!NM 3E ANM TILL 4ABELL 
Ytterligare en undersökning av komplementariteten i arbetsför medlarnas olika aktiviteter har gjorts i tabell 4.6 d. Där har vi sammankopplat svaren om specialisering på vissa grupper eller branscher med svaren om externa samarbetspartners. Resultaten bekräftar det tidigare intrycket av att invandrare i liten utsträck ning marknadsförs till potentiella arbetsgivare. Endast kontakter med kommun/försäkringskassa respektive utbildningsinstitutioner är komplementära med specialisering på invandrare.
Enligt teorin på området (se kapitel 3) har struktureringen av arbetsuppgifterna stor betydelse för hur ett direkt prestationsrelate rat lönesystem fungerar. Förekomst av fler än en arbetsuppgift kan göra att vissa orelaterade arbetsuppgifter, där bonus inte utgår, försummas. Om t.ex. prestationslön utgår till platsförmedlare och dessa samtidigt sysslar med vägledning kan den senare aktiviteten bli lidande. Vår analys visar att dessa arbetsuppgifter är väl sepa rerade, dock inte helt och hållet. Omkring 15 procent av de arbets förmedlare som sysslar med antingen platsförmedling eller väg ledning ägnar sig åt båda arbetsuppgifterna. Av vår genomgång har också framkommit att det främst är vid små kontor som fler än en arbetsuppgift förekommer. Ett införande av bonuslönesystem för platsförmedlare skulle därför kunna antas bli mer problema tiskt vid små förmedlingar. Ett relaterat problem är att bonuslöner kan leda till att attraktiva arbetssökande prioriteras av platsför medlarna på bekostnad av mer svårplacerade grupper. Med en specialisering av vissa platsförmedlare på de senare grupperna kan detta problem undvikas.
När arbetsuppgifterna skiljer sig åt i svårighetsgrad är det vik tigt av både rättvise och incitamentsskäl att belöningssystemet tar hänsyn till detta. Vi noterade exempelvis att det främst är vanligt med specialisering på ungdomar bland platsförmedlare. Eftersom det, i många fall, kan antas vara en lättare uppgift att förmedla jobb till vuxna med yrkeserfarenhet än till ungdomar, kan en sådan strukturering av arbetsuppgifterna leda till problem om ett mer prestationsbaserat lönesystem införs. För att inte brist på ung domsförmedlare skall uppstå måste prestationslönen differentieras i så motto att svårighetsgraden i arbetsuppgifterna avspeglas på ett korrekt sätt. Analysen av lönens bestämningsfaktorer visade vidare att utbildningspremien är mycket liten. De negativa effekter på rekryteringen av högutbildade som detta leder till kan emellertid komma att motverkas om ett mer prestationsbaserat lönesystem införs. Ett mer allmänt problem med bonuslöner för platsförmedla re är dock att kvaliteten på matchningarna kan minska. Eventuella slutsatser om kvalitetseffekter måste emellertid baseras på faktiska erfarenheter av hur bonuslönesystem fungerat vid arbetsförmed lingar.
4.2.3. Kvantitativa mål
Den avslutande delen i vår genomgång av enkätsvaren ägnas åt de kvantitativa målen i verksamheten. I återgivningen av svaren görs en uppdelning mellan chefer och övrig handläggande personal. Med kvantitativa mål avser vi sådana mål som, till skillnad från icke kvantitativa mål, är uttryckta på ett sådant sätt att det är möj ligt att kontrollera måluppfyllelsen. Denna egenskap hos de kvan titativa målen gör att det finns det anledning att fokusera på sådana mål i en studie av incitamentsstrukturer. Detta innebär inte att icke kvantitativa mål skulle vara betydelselösa, men de har mer karaktär av allmän programförklaring och kan därför antas ha ett svagare samband med aktörernas beteende inom organisationen. I enkäten gav vi följande exempel på vad vi menar med kvantitati va mål: A Antalet sökande som erhållit arbete skall uppgå till
minst 525.
A Andelen långtidsarbetslösa skall minska.
A Varje förmedlare skall göra minst 3 företagsbesök per vecka.
För att ytterligare markera gränsdragningen mot icke kvantitativa mål gav vi också några exempel på sådana.
A Ge tillsättning av lediga platser högsta prioritiet.
A Bryt lång arbetslöshet skapa vägar till aktivitet och arbete.
A De överenskommelser som görs vid företagsbesöken skall följas upp.
Av tabell 4.8 framgår att så gott som alla svarande har kvantitativa mål i verksamheten. Samtliga chefer har svarat att så är fallet och nästan alla (96 procent) av platsförmedlarna och vägledarna. Om kring 85 procent av de svarande uppger också att ökad vikt lagts vid kvantitativa mål under den senaste treårsperioden.
Tabell 4.8 Förekomst av kvantitativa mål i verksamheten
Förekomst Svarandekategori
Chefer Platsförmedlare och vägledare
Antal % Antal
%
Ja
85 100 303 95,6
Nej
0
0 11
3,5
Vet ej
0
0
3
1,0
Urvalet fortsättningsvis av svarande består endast av dem som an givit ett positivt svar på frågan om förekomsten av kvantitativa mål. Till dem har vi ställt ett antal följdfrågor om hur målen är utformade. Frågorna avser bl.a. målens formulering samt vilka
nivåer inom kontorets organisation och vilka verksamhetsområden målen gäller för. Vidare har frågor ställts rörande konsekvenserna, både för den svarande personligen och för kontoret som helhet, av hur väl målen uppfylls.
En av följdfrågorna avsåg huruvida målen var utformade som antalsmål eller relativa mål. Innebörden av antalsmål har vi i en käten exemplifierat med antal platser, antal företagsbesök och relativa mål angavs med exemplet antal tillsatta platser i förhål lande till genomsnitt för länet eller riket . Fördelarna med antals mål är att de kan uppfattas som en tydligare signal om vad man vill uppnå och att det är mer rättframt att kontrollera måluppfyllel sen. Den främsta fördelen med relativa mål är att de i högre grad kan upplevas som rättvisa , då man lättare kan sortera bort olika störningar, som ligger utanför den anställdes kontroll men som påverkar måluppfyllelsen, från bedömningen. En nackdel är dock att det kan uppkomma ständiga diskussioner om exakt vilka fakto rer man skall betinga på.
Drygt hälften av de svarande uppgav, enligt tabell 4.9, att må len är utformade som både antalsmål och relativa mål. Enbart an talsmål angavs av något färre, omkring 40 procent. Att endast re lativa mål förekommer tycks däremot vara mycket ovanligt. Slut SATSEN ¤R S¥LEDES ATT EN kombination AV ANTALS OCH RELATIVA M¥L ¤R det vanligast förekommande inom arbetsförmedlingarna.
Tabell 4.9 Formulering av de kvantitativa målen
Formulering Svarandekategori
Chefer Platsförmedlare och
vägledare
Antal % Antal
%
Antalsmål
33 38,8 141 46,8
Relativa mål
3
3,5
9 3,0
Båda ovanstående
49 57,7 151 50,2
Av tabell 4.10 framgår för vilka nivåer inom en arbetsförmedlings organisation som målen gäller. Flera svarsalternativ har kunnat an
ges. En faktor som avgör vilken nivå som är lämplig är graden av samarbete inom kontoret. Om mycket samarbete krävs för målupp fyllelse kan det vara mindre lämpligt att ha mål på individnivå och det kan vara fördelaktigare att ha mål på arbetsgrupps eller kon torsnivå. Ett problem med mål på de högre nivåerna är dock att de ger individen motivation att åka snålskjuts och övervältra ansva ret för måluppfyllelsen på kollegor (se avsnitt 3.2). Problemet blir större ju högre nivån är, dvs. ju fler personer som är berörda. Då minskar drivkrafterna till övervakning inom gruppen. Snålskjuts problemet kan motivera mål på en lägre nivå även i fall då samar bete förekommer.
Tabell 4.10 Nivåer inom kontorets organisation för vilka de kvantita
tiva målen gäller
Nivå Svarandekategori
Chefer Platsförmedlare och
vägledare
Antal % Antal
%
Den svarande personligen
13 15,3 108 35,4
Den egna arbetsgruppen
19 22,4 121 40,0
Hela kontoret
83 97,7 287 94,1
!NM 3E ANM TILL 4ABELL 
Nästan samtliga har svarat att målen gäller för hela arbetsförmed lingskontoret. När det gäller svarsalternativet den svarande per sonligen fann vi stora skillnader för chefer och övrig handläg gande personal. Bland cheferna har 15 procent uppgivit denna ni vå, medan hela 35 procent bland arbetsförmedlarna gjort det. Den na avvikelse kan vara motiverad om snålskjutsproblemet är mer relevant för platsförmedlare och vägledare. Om personalen miss lyckas med att uppfylla de kontorsspecifika målen, finns det stor anledning att tro att det är chefen som får bära det huvudsakliga ansvaret.
De verksamhetsområden som målen avser framgår av tabell 4.11. Placeringar i åtgärder är det vanligast förekommande målet och har angivits av över 90 procent. Mellan 74 och 82 procent, be
roende på svarandekategori, uppger att antalet tillsatta platser är ett mål. Även företagsbesök är ett vanligt förekommande mål. Av dessa mål är endast tillsatta platser att betrakta som ett primärt mål för verksamheten, de övriga är intermediära i den bemärkelsen att de avser aktiviteter som i slutändan skall leda till sysselsättning. Mot denna bakgrund är det olyckligt att placeringar i åtgärder så starkt dominerar som verksamhetsmål. Företagsbesök är säkerli gen viktiga för att platsförmedlingen skall fungera väl, men efter som mål för företagsbesök är relativt lätta att uppfylla kan det leda till att företagsbesök överbetonas i verksamheten. Det är därför svårt att se poängen med att formulera särskilda mål för företags besök om det redan finns mål för tillsättning av platser.
Tabell 4.11 Områden vilka de kvantitativa målen avser
Nivå Svarandekategori
Chefer Platsförmedlare och
vägledare
Antal % Antal
%
Tillsatta platser
70 82,4 224
74,2
Placeringar i åtgärder
79 92,9 281
93,1
Företagsbesök
56 65,9 185
61,3
Kontroll av att arbetssökande står till arbetsmarknadens förfo gande
10 11,8 26
8,7
!NM 3E ANM TILL 4ABELL 
Vi kan vidare notera att det finns ett positivt samband mellan före komst av de ovannämnda målen och nivån på arbetslösheten i re gionen. Det enda statistiskt säkerställda sambandet av dessa är dock det mellan förekomsten av mål för placeringar i åtgärder och arbetslösheten.

Det förefaller som om trycket vid arbetsför
medlingarna att åstadkomma åtgärdsplaceringar ökar snabbare än
trycket att tillsätta platser när arbetslösheten ökar. Det förefaller

I en logitregression med förekomst av mål för placeringar i åtgärder som bero ende variabel och arbetslösheten i länet (genomsnitt för 1996) som förklarings variabel erhölls koefficienten 0,683 (4,04), med t kvot inom parentes. Antalet ob servationer är 387.
inte osannolikt att de hårda volymkraven har snedvridit incita mentsstrukturen i denna riktning.
Antalet kvantitativa mål presenteras i tabell 4.12. Cheferna har svarat att antalet mål är fler det vanligaste svaret är tre än vad övrig handläggande personal uppgivit. Det kan bero på att chefer na i högre grad har överblick över målen för hela arbetsförmed lingens verksamhet. Även här finns en tydlig korrelation mellan antalet mål och arbetslösheten i regionen ju högre arbetslöshet desto fler mål.

Tabell 4.12 Antal kvantitativa mål
Antal Svarandekategori
Chefer Platsförmedlare och
vägledare
Antal % Antal
%
0
0
0
1
0,3
1
8 9,4 36 11,9
2
23 27,1 134 44,4
3
43 50,6 24
8,0
4
11 12,9
2
0,7
I enkäten ställdes även en fråga i vilken mån det finns kvantitativa mål avseende särskilda grupper av arbetssökande. Av tabell 4.13 framgår att långtidsarbetslösa (eller långtidsinskrivna) är den helt dominerande gruppen. Samtliga chefer och mer än 90 procent av arbetsförmedlarna har markerat svarsalternativet långtidsarbetslö sa. Därefter följer i ordning ungdomar, arbetshandikappade och invandrare. Korrelationen mellan förekomsten av mål för en sär skild grupp och dess andel av det totala antalet arbetssökande i ri ket (se tabell 2.2) är god. Kvantitativa mål för invandrare tycks dock vara mindre vanligt förekommande för denna grupp än för t.ex. arbetshandikappade, trots att de förra utgör en större grupp.

I en minstakvadratskattning med logaritmen av antalet kvantitativa mål som be roende variabel och logaritmen av arbetslösheten i länet (genomsnitt för 1996) som förklaringsvariabel erhölls koefficienten 0,365 (3,56), med t kvot inom par entes. Antalet observationer är 385.
Vi har gjort en regional analys av datamaterialet, där vi relaterat den regionala förekomsten av invandrare och arbetshandikappade till förekomsten av mål avseende dessa grupper. Av analysen framgår att det finns ett signifikant positivt samband när det gäller arbetshandikappade, men inte för invandrare.

Det mönster för in
vandrare som kunde urskiljas beträffande specialiseringen bland arbetsförmedlarna upprepar sig således när det gäller förekomsten av kvantitativa mål.
Tabell 4.13 Kvantitativa mål avseende särskilda grupper
Antal Svarandekategori
Chefer Platsförmedlare och
vägledare
Antal % Antal
%
Inga sådana mål
0
0
11
3,6
Långtidsarbetslösa
85 100,0 276 91,4
Långtidsinskrivna
74 87,1 216 71,5
Ungdomar
49 57,7 227 75,2
Invandrare
39 45,9 180 59,6
Arbetshandikappade
59 69,4 187 61,9
Annan grupp
5
5,9 15
5,0
!NM 3E ANM TILL 4ABELL 
De svarande ombads även ange vilka aktörer som har inflytande över vad målen avser och deras nivåer. 80 90 procent respektive 70 80 procent av cheferna och arbetsförmedlarna ansåg att över ordnade instanser, såsom regeringen, AMS och LAN utövar in flytande över målen. Cirka hälften av de svarande menade att de

I en logitregression med förekomst av mål för arbetshandikappade som bero ende variabel och andelen arbetshandikappade som andel av de arbetssökande i länet som förklaringsvariabel erhölls koefficienten 0,234 (4,35), med t kvot inom parentes. I motsvarande regression för invandrare erhölls koefficienten 0,009 (0,48). Antalet observationer är 387 i båda regressionerna.
själva kunde utöva sådant inflytande.

Flera svarande uppgav ock
så att arbetsförmedlingsnämnderna har inflytande över målen.
Målen revideras då och då under pågående planeringsperiod, men frekvensen är inte särskilt hög. Av cheferna uppgav knappt 70 procent att målen revideras någon gång och samma svar erhölls av knappt 60 procent av arbetsförmedlarna. Att målen aldrig revi deras är relativt ovanligt omkring 10 procent av de svarande an GAV DETTA ALTERNATIV $ET ¤R VIKTIGT ATT M¥L kan REVIDERAS EFTERSOM oförutsedda omständigheter kan göra det lättare eller svårare att uppfylla målen. Mål som ständigt revideras skapar dock förvänt ningar om nya revideringar, vilket minskar de yttre drivkrafterna till måluppfyllelse enligt den tidigare diskussionen (kapitel 3) om ratcheteffekter. Endast omkring 5 procent uppgav att målen
alltid revideras. Uppföljning av målen i någon form före kommer dock så gott som alltid enligt både chefer och arbetsför medlare. Uppföljningarna tar sig uttryck i t.ex. regelbundet åter kommande statistikgenomgångar. Att målen noga följs upp är en förutsättning för att målstyrning skall kunna fungera.
Graden av måluppfyllelse framgår av tabell 4.14. Det vanli gaste svaret är att målen överträffas eller underskrids ungefär lika ofta (49 procent bland chefer och 45 procent bland arbetsförmed lare). Systematiskt underskridande eller överskridande av målen är mindre vanligt, dock tycks det förstnämnda vara något mer före kommande; 17 procent bland cheferna och 21 procent bland ar betsförmedlarna ansåg att målen oftast underskrids. Vi har inte kunnat notera något samband mellan grad av måluppfyllelse och arbetslösheten i regionen. Detta tyder på att nivåerna på målen anpassas efter de lokala arbetsmarknadsförhållandena.
Tabell 4.14 Måluppfyllelse
Måluppfyllelse Svarandekategori

En intressant diskrepans i svaren är att knappt 80 procent av arbetsförmedlarna ansåg att chefen kan påverka målen medan endast ungefär 50 procent av cheferna själva ansåg att så var fallet.
Chefer Platsförmedlare och
vägledare
Antal % Antal
%
Målen underskrids oftast
14 16,7 64 21,2
Målen överträffas eller under skrids ungefär lika ofta
41 48,8 135 44,7
Målen uppfylls oftast ganska exakt
23 27,4 68 22,5
Målen överträffas oftast
6
7,1 17
5,6
Vet ej
0
0
18
6,0
Omkring 6 procent av arbetsförmedlarna uppgav att de var ovetan de om graden av måluppfyllelse. Ingen av dessa var nyanställd och av den anledningen okunnig om måluppfyllelsen. Detta kan be traktas som en indikation på att drivkrafterna att uppfylla målen är svaga en fråga som vi strax skall undersöka närmare.
Frågorna i enkäten rörande konsekvenserna av olika grader av måluppfyllelse avser både direkta personliga konsekvenser avse ende lön, befordringsmöjligheter och social interaktion (med kol legor och chef) samt konsekvenser för hela arbetsförmedlingskon toret. De förstnämnda utgör ett mer rättframt mått på de yttre driv krafterna, men även de senare konsekvenserna kan vara betydelse fulla i den mån de återverkar på den enskildes arbetssituation. Frå gorna har utformats på sådant sätt att det är möjligt att ge olika svar beträffande konsekvenserna vid utebliven respektive fullgjord måluppfyllelse. Syftet med detta är att fånga upp en eventuell asymmetri i incitamentsstrukturen.
Tabell 4.15 avser personliga konsekvenser vid utebliven mål uppfyllelse. Svaren tyder på att det finns vissa skillnader i incita mentsstrukturen för chefer i förhållande till övrig handläggande personal. Chefer uppger t.ex. i högre grad en negativ löneutveck ling (34 mot 17 procent) och minskade möjligheter till befordran (22 mot 8 procent) som förväntade konsekvenser. Reprimand av chef eller medarbetare uppgavs som en konsekvens vid utebliven måluppfyllelse av över 20 procent av båda svarandekategorierna. Bland cheferna har drygt 30 procent svarat antingen inga direkta konsekvenser eller vet ej . Bland arbetsförmedlarna är motsva rande siffra hela 53 procent. Ungefär 1/3 av cheferna har uppgivit
ett svar som kategoriserats under annat i tabellen. En stor del av dessa svar är att chefen får en reprimand av LAN. Bland arbets förmedlarnas svar i denna kategori ryms många som pekar på per sonlig otillfredssställelse med arbetssituationen som en konsek vens. De samlade resultaten i tabell 4.15 tyder på att de personliga konsekvenserna av utebliven måluppfyllelse är relativt blygsam ma, men att chefer får vidkännas fler negativa påföljder än arbets förmedlare.
Tabell 4.15 Personliga konsekvenser vid utebliven måluppfyllelse
Personlig konsekvens Svarandekategori
Chefer Platsförmedlare och vägledare
Antal % Antal
%
Negativ löneutveckling
29 34,9 52 17,0
Minskade möjligheter till be fordran
18 21,7 24
7,8
Reprimand av kontorschef eller medarbetare
18 21,7 74 24,2
Inga direkta konsekvenser
23 27,7 116 37,9
Annat
27 32,5 73 23,9
Vet ej
3 3,6 46 15,0
!NM 3E ANM TILL 4ABELL 
Konsekvenserna för kontoret vid utebliven måluppfyllelse belyses i tabell 4.16. Den allt överskuggande konsekvensen tycks vara en negativ påverkan på anslaget, vilket omkring ¾ av de svarande uppgivit. Kategorin som svarat inga konsekvenser eller vet ej är nu avsevärt mindre 5 procent bland cheferna och 15 procent bland arbetsförmedlarna. Många av arbetsförmedlarna har uppgi vit att en negativ påverkan på anslaget indirekt får personliga kon sekvenser för dem i form av en större arbetsbörda. Flera arbets förmedlare har också uppgivit att arbetsförmedlingskontoret kan få ett rykte som sämre än andra, vilket utgör en märkbar negativ kon sekvens.
Tabell 4.16 Konsekvenser för kontoret vid utebliven måluppfyllelse
Konsekvens för kontoret Svarandekategori
Chefer Platsförmedlare och vägledare
Antal % Antal
%
Negativ påverkan på anslaget 62 75,6 243 79,7 Negativ löneutveckling för kon torschefen
26 31,7 32 10,5
Minskade möjligheter till befor dran för kontorschefen
16 19,5 36 11,8
Reprimand från LAN till kontorschefen
34 41,5 153 50,2
Inga konsekvenser
4
4,9
6
2,0
Annat
13 15,9 17
5,6
Vet ej
0
0
39 12,8
!NM 3E ANM TILL 4ABELL 
Om målen uppfylls blir de personliga konsekvenserna något mer märkbara, vilket framgår av tabell 4.17. Det är framför allt verbal uppmuntran från kontorschef eller medarbetare som då blir van ligt förekommande. Hälften av cheferna och 64 procent av arbets förmedlarna ansåg att så var fallet. De mer substantiella konsek venserna rörande lön och befordran ligger dock på en liknande nivå som vid utebliven måluppfyllelse.
Tabell 4.17 Personliga konsekvenser vid måluppfyllelse
Personlig konsekvens Svarandekategori
Chefer Platsförmedlare och
vägledare
Antal % Antal
%
Positiv löneutveckling
30 38,5 42 13,8
Ökade möjligheter till befordran 22 28,2 19
6,3
Verbal uppmuntran av kontors chef eller medarbetare
39 50,0 194 63,8
Inga direkta konsekvenser
13 16,7 73 24,0
Annat
14 18,0 27
8,9
Vet ej
3
3,9 23
7,6
!NM 3E ANM TILL 4ABELL 
I tabell 4.18 presenteras svaren beträffande konsekvenserna för arbetsförmedlingskontoret när man lyckas uppnå målen. Runt 60 procent har svarat att anslaget påverkas positivt. Under kategorin
annat ryms en del intressanta svar, framför allt från chefer. På FALLANDE M¥NGA AV DESSA ANS¥G ATT ANSLAGEN RENTAV minskas VID måluppfyllelse, alltså att det förekommer en ratcheteffekt av det slag som diskuterades i den teoretiska genomgången. Om detta är korrekt, så finns det risk för att incitamenten uppfattas som otydli ga och oförutsägbara.
Tabell 4.18 Konsekvenser för kontoret vid måluppfyllelse
Konsekvens för kontoret Svarandekategori
Chefer Platsförmedlare och vägledare
Antal % Antal
%
Positiv påverkan på anslaget 48 58,5 196 64,5 Positiv löneutveckling för kontorschefen
21 25,6 51 16,8
Ökade möjligheter till befordran för kontorschefen
18 22,0 65 21,4
Verbal uppmuntran från LAN till kontorschefen
49 59,8 185 60,9
Inga konsekvenser
6
7,3 13
4,3
Annat
13 15,9 32 10,5
Vet ej
2
2,4 17
5,6
!NM 3E ANM TILL 4ABELL 
Sammanfattningsvis kan sägas att de direkta personliga incitamen ten till god måluppfyllelse är svaga, dock något mindre svaga för chefer. Det tycks dock finnas starkare indirekta drivkrafter, främst genom att anslagen till arbetsförmedlingskontoret påverkas. Detta kan få märkbara återverkningar på de anställdas arbetssituation. Exakt hur starka dessa incitament är har vi ingen möjlighet att av göra, men vår genomgång av resursfördelningsnycklarna och and ra policydokument ger oss ingen anledning att tro att de resursom fördelningar som sker på dessa grunder är av någon betydande storlek. Notabelt i sammanhanget är att flera svarande pekar på förekomsten av ratcheteffekter i fördelningen av kontorsanslagen, vilket gör de yttre drivkrafterna mindre transparenta och därmed mindre effektiva som styrinstrument.
4.2.4. Särskilda synpunkter från deltagarna i enkäten
Sist i enkäten lämnades ett utrymme för egna kommentarer, vilket en stor del av de svarande utnyttjade. Här följer en redovisning av de synpunkter som är av relevans för vår rapport. Det allra mest slående intrycket är att så många både bland cheferna och arbets förmedlarna är kritiska till de kvantitativa målen, särskilt dem som avser åtgärdsplaceringar. Man anser att dessa mål genomsyrar verksamheten på bekostnad av andra mål. Volymkraven anses ofta
ha starkt snedvridande effekter på verksamheten och dessutom på verka arbetsmoralen på ett negativt sätt. Nedan återges ett urval av de kommentarer som rör de kvantitativa målen.
En del synpunkter avser resursfördelningen mellan olika kontor och den interna incitamentsstrukuren. Förekomsten av ratchetef fekter påpekas av vissa personer. Andra menar att de monetära drivkrafterna att göra en god arbetsinsats visserligen är små, men att ökad lönespridning kan påverka samarbetet negativt.
Tycker att riksdag och regeringen styr för hårt när det gäller kvantitativa mål. Vi får t.ex. arbeta med billiga åtgärder i form av ALU och liknande i stället för A utbildning som är dyrare och bättre, men då når vi ej uppsatta mål. ;#HEF= Det politiska målet att halvera den öppna arbetslösheten har gjort att det är de kvantitativa målen som får för stor betydelse. ;#HEF= De kvantitativa målen tenderar att bli mer alltmer omöj liga att uppnå med kvalitet. Vi har lämnat tanken på kvalitet i vad vi gör för att (med en ständigt minskande personal) placera människor i billiga arbetsmarknads politiska åtgärder, till synes utan mål och mening.
[Chef]
Om vi sätter realistiska mål efter vår professionella be dömning kommer dessa att uppjusteras för att stämma med regeringens orealistiska mål. Följden blir att målen inte nås. Om de ändå nås blir det till priset av undermå lig kvalitet framför allt vad det gäller åtgärderna.
[Vägledare]
De kvantitativa målen kan man manipulera fram ge nom statistiken. ;6¤GLEDARE= Att hitta enkla åtgärder som gömmer arbetslösa och som är billiga är inte svårt. Kvalitativa långsiktiga åtgärder är svårare men bättre. ;6¤GLEDARE= De kvantitativa målen har ingen förankring på kontoren, vilket gör att alla som vill arbeta med kvalitet överväger att byta arbete eller också lyder vi order. ;0LATSF¶RMED
lare]
Vi arbetar inte längre som arbetsförmedlare utan som sysselsättningskonsulter med arbetsmarknadspolitiska åtgärder. ;0LATSF¶RMEDLARE= Det vore önskvärt om regeringen förde en stabilare ar betsmarknadspolitik, som läget är nu verkar det mesta av arbetsmarknadsåtgärder ske i desperation, och det främjar ej personalens arbetssituation. ;0LATSF¶RMEDLARE= Fördelningskriterierna innebär att när man lyckas får man mindre anslag och när man misslyckas får man me ra! Mycket svår pedagogisk uppgift att motivera perso nalen ur det perspektivet. ;#HEF=
Tidigare fick överskott resp. underskott följa med nästa budgetår, men så är det inte nu. Kontor som klarar sin budget får stå för underskotten. Felaktiga signaler !
[Chef]
Det kontor som uppfyller målen med råge belönas ofta med minskade anslag för nästa år, vilket i viss mån kan vara förståeligt. ;0LATSF¶RMEDLARE= Jag skulle önska att man införde individuella löneför handlingar där man i relation till resultat hade något att vinna personligen. Detta skulle öka ansträngningarna i att uppfylla de mål som är satta. Jag har personligen inget att vinna på att lyckas i vår målsättning
[Platsförmedlare]
Med den rådande arbetsbördan som ligger på den en skilde handläggaren, känns det ofta som man ej har ut rymme för Afhandläggarens egentliga arbetsuppgifter eftersom det är så mycket administration med A kassa, åtgärder m.m. i stället för att försöka skapa och tillsätta lediga arbeten ;0LATSF¶RMEDLARE= Risk för mindre trivsel/laganda med individuellt löne system. ;6¤GLEDARE= Vi arbetar dagligen under ytterst pressande förhållan den med människor i kris. Lönen i förhållande till detta arbete är då på tok för låg! Arbetsbelastningen skall dessutom vara rimlig. För övrigt är det ett mycket in tressant och givande arbete. Det är helt enkelt ett privi legium att arbeta inom AMV! ;6¤GLEDARE=
4.3. Avslutande diskussion
Resultaten från enkätundersökningen och de slutsatser vi dragit av denna kan sammanfattas enligt följande.
De individuella löneincitamenten till en god arbetsinsats, vid givna krav på arbetet, är små. En betydande löneförhöjning kräver att man blir befordrad till chef. Drivkrafter till goda arbetsinsatser saknas inte, men är främst betingade av arbetsförmedlarnas inre drivkrafter och indirekta effekter via påverkan på kontorets anslag. Incitamentsstrukturen i det senare faller verkar emellertid inte vara helt transparent, eftersom ratcheteffekter tycks vara vanligt före kommande på kontorsnivå.
Enkäten belyser också arbetsuppgifter och samarbetsformer. Arbetsförmedlarna har som regel mer än en huvudsaklig arbets uppgift, särskilt vid små kontor. Samarbete förekommer både med aktörer inom och utom kontoret. Vidare är det vanligt att arbets förmedlarna är specialiserade på någon särskild grupp eller bransch. Specialisering på långtidsarbetslösa verkar dock knap past alls förekomma. Rimligheten i detta kan diskuteras. Det kan ifrågasättas om invandrarna ägnas tillräcklig uppmärksamhet på arbetsförmedlingarna. Platsförmedlarna är sällan specialiserade på invandrare, men ofta på ungdomar. Vidare verkar det inte finnas något samband mellan förekomsten av invandrare bland de arbets sökande och i vilken grad verksamhetsmål ställs upp för dem.
Ett införande av en mer prestationsrelaterad lön skulle sanno likt förstärka incitamenten till en god arbetsinsats. Förekomsten av flera arbetsuppgifter per arbetsförmedlare, specialisering på sär skilda grupper och förekomsten av samarbete mellan arbetsför medlare skulle dock kunna försvåra implementeringen av ett så dant lönesystem, särskilt vid små kontor. Exempelvis kan bonuslö ner leda till att attraktiva arbetssökande prioriteras av platsför medlarna på bekostnad av mer svårplacerade grupper. Med en spe cialisering av vissa platsförmedlare på de senare grupperna, t.ex. invandrare, kan detta problem undvikas. Detta exempel visar att man vid förändringar i incitamentsstrukturen kan ha anledning att också förändra arbetsuppgifternas utformning.
Samtliga arbetsförmedlingar som undersökts har kvantitativa mål i verksamheten. Det är vanligt med mål för särskilda grupper av arbetssökande, särskilt avseende långtidsarbetslösa.
Kvantitativa mål för åtgärdsplaceringar verkar betonas mer än andra kvantitativa mål, vilket förmodligen lett till effektivitetsför luster i verksamheten. T.ex. tycks ökad arbetslöshet i högre grad leda till ökade krav på åtgärdsplaceringar än till ökade krav på till sättning av platser. På arbetsförmedlingarna finns det också en ut bredd skepsis mot volymkraven för åtgärdsplaceringar, vilket vi anser befogat.
Ofta finns en uppfattning bland arbetsförmedlare att kvantitet och kvalitet måste vara varandras motsatser. Så behöver det inte nödvändigtvis vara. Problemet är om kvantitativa mål som är mindre samhällsekonomiskt motiverade än andra kvantitativa mål ges för stort utrymme. Tillsättning av platser bör därför återupp rättas som det primära målet för verksamheten. tgärdsplaceringar skall ytterst syfta till att underlätta tillsättningen av platser.
5. Sammanfattning och slutsatser
I denna rapport har innehållet i en rad olika officiella policydoku ment rörande arbetsmarknadspolitiken kartlagts. Redovisningen av dokumenten har fokuserats på styrmekanismer och incitament (yttre drivkrafter) på olika nivåer, från budgetpropositioner och regleringsbrev utarbetade av regeringen ner till länsarbetsnämn dernas verksamhetsplaner. Vidare har några av de grundläggande resultaten i forskningslitteraturen om de yttre drivkrafternas bety delse inom organisationer beskrivits. Dessutom har resultaten från enkät riktad till chefer och arbetsförmedlare vid de lokala arbets förmedlingarna redovisats. I enkäten ställdes frågor om löner, ar betsförhållanden och mål inom organisationen.
I genomgången av forskningslitteraturen (kapitel 3) diskutera des förutsättningarna för resultatstyrning dels på individnivå och dels på organisationsnivå. Utgångspunkten har varit att individu ella prestationer avspeglar både individens inre drivkrafter, t.ex. dennes engagemang för verksamheten, och de incitament som finns inbyggda i organisationen. De ekonomiska drivkrafterna är speciellt intressanta eftersom de ofta har stor betydelse för en verksamhets effektivitet och dessutom i stor utsträckning kan sty ras. (Betydelsen av sociala incitament bör dock inte underskattas.) Vi har främst diskuterat de drivkrafter som har samband med löner och möjligheter till befordran. Möjligheten till befordran kan del vis ersätta eller komplettera löneincitament. Styrkan i dessa driv krafter beror av löneskillnaden mellan olika nivåer och utsikterna att befordras. Det senare avgörs delvis av i vilken utsträckning or ganisationen internrekryterar.
Av litteraturen framgår att prestationsrelaterad ersättning kan höja produktiviteten men också ge negativa bieffekter om utform ningen är olämplig. Exempelvis kan relativa utvärderingar, som har fördelen att de kan minska osäkerheten i bedömningen, skada
samarbetsklimatet och bör undvikas när samarbete är viktigt. Star ka incitament knutna till vissa målvariabler kan också leda till att andra arbetsuppgifter åsidosätts. Prestationsmåtten bör vara tydli ga och svåra att manipulera. Dessutom bör kraven vara rimliga och inte skärpas alltför lättvindigt vid goda resultat eftersom detta kan ge incitament att inte uppnå alltför bra resultat.
Inom offentlig sektor kompliceras situationen av att målen ofta är diffusa och flerdimensionella, till skillnad från exempelvis vinstmaximeringsmålet inom näringslivet. Detta gör det ofta svårt att hitta bra prestationsmått och därmed också att tillämpa starka ekonomiska incitament. Detta ökar också spelrummet för särintressen. För att minska detta utrymme är det viktigt att minska osäkerheten om måluppfyllelsen.
Mot bakgrund av detta finns det anledning att diskutera ett mål SOM ALLTMER KOMMIT I FOKUS halveringen av den öppna arbetslös
heten $ETTA STRIDER MOT ETT GRUNDL¤GGANDE KRITERIUM VID UTFORM
ning av verksamhetsmål, nämligen att mål inte skall vara lätta att
manipulera 2ISKEN MED S¥DANA M¥L ¤R ATT ARBETSMARKNADSPOLITI
ken degenererar till placeringar i verkningslösa åtgärder och att storskaliga utbildningsexperiment genomförs utan att konsekven serna av dessa experiment i tillräcklig grad analyseras i förväg. Som nämnts i kapitel 3 och diskuterats mer utförligt av bl.a. Zetterberg (1997) förefaller mål som fokuserar på t.ex. långtids arbetslöshet lämpligare.

Av samma skäl är också antalet regul
järt sysselsatta eller sysselsättningen i förhållande till arbetskraf ten lämpliga målvariabler. Även om målen är väl utformade krävs fortfarande utvärderingar av hög kvalitet för att tillförsäkra bra un derlag för politiska beslut.
$EN STARKA BETONINGEN UNDER SENARE ¥R P¥ volymkrav F¶R ¥T gärdsplaceringar har i praktiken inneburit ett avsteg från principen om målstyrning, eller resultatstyrning, inom AMV. Betoningen av volymkraven har kritiserats i många andra sammanhang. Resulta ten i såväl forskningslitteraturen som i svaren på vår enkät ger

Ett sådant mål ska naturligtvis utformas så att det ger incitament till att för hindra och förebygga långtidsarbetslöshet, inklusive rundgång mellan öppen ar betslöshet och åtgärder, men inte till att förpassa långtidsarbetslösa från arbets löshetsstatistiken genom t.ex. förtidspensioneringar.
också stöd för misstanken att volymkraven kan leda till att resur serna felallokeras. Vad avser åtgärdsplaceringarna blir resultatet att kvantiteten prioriteras på bekostnad av kvaliteten. Dessutom, vilket inte uppmärksammats lika mycket, försvagas drivkrafterna att tillsätta platser. Detta är allvarligt, eftersom ett viktigt slutmål för arbetsmarknadspolitiken måste vara just tillsättning av platser.
På länsnivå uttrycks de övergripande målen i länsarbetsnämn dernas verksamhetsplaner. Dessa verksamhetsplaner är dock mycket heterogena. I vissa län är verksamhetsplanerna allmänt hållna, medan specifika kvantitativa mål för t.ex. tillsatta platser eller långtidsarbetslösa till arbete/åtgärd förekommer i andra län. Dessutom anges de kvantitativa målen på olika sätt: absoluta nivå er, procentuella mål och mål i relation till rikssnitt. En mer enhet lig formulering av målen i verksamhetsplanerna skulle öka möjlig heterna att jämföra resultaten i olika län.
Vår studie pekar även på en del problem inom arbetsmarknads politiken som har debatterats i mindre omfattning. Det finns an LEDNING ATT IFR¥GAS¤TTA OM INCITAMENTEN F¶R ATT SATSA P¥ utsatta
grupper S¥SOM L¥NGTIDSARBETSL¶SA INVANDRARE OCH ARBETSHANDI
kappade, är tillräckligt starka inom AMV. Detta är oroande, efter som många forskningsresultat visar att en sådan inriktning kan ha gynnsamma effekter.

Det är också förvånande med tanke på att
policydokument som fastställts på högre nivåer inom organisatio nen ofta betonar vikten av att arbetsmarknadspolitiken tar särskild hänsyn till svårplacerade grupper. Det är alltså i detta fall inte ut formningen av målen på högre nivåer som utgör problemet, utan implementeringen av dessa mål på lägre nivåer inom organisatio nen.

Resursfördelningsmodellerna, vilka är AMS instrument för fördelning av resurser mellan olika län, diskuterades i kapitel 2. Det finns inte några särskilda incitament inbyggda i dessa model ler att vara framgångsrik när det gäller att placera invandrare (eller

Även eventuella negativa bieffekter av arbetsmarknadspolitiska åtgärder, t.ex. löneuppdrivning, kan minska om åtgärderna inriktas på marginalgrupper. Se teo retiska diskussioner i Calmfors (1996a) och Calmfors & Lang, (1995).

Även Riksdagens revisorer (1996) har t.ex. påpekat att andelen invandrare i ar betsmarknadsutbildning minskat, vilket strider mot uppställda mål.
andra utsatta grupper) i arbete. Man får mer resurser om belast ningen i form av utomnordiska sökande är stor, men enligt den s.k. resultatfaktorn är marginalavkastningen i form av mer resurser densamma om en utomnordisk eller nordisk sökande fått arbete. Följaktligen finns inga incitament i fördelningsnycklarna att satsa extra resurser på invandrarna. I verksamhetsplanen 1995/96 för en av landets mest invandrartäta regioner, Stockholms län, betonas målen för utomnordiska medborgare i förvånansvärt liten grad. I de kvantitativa verksamhetsmålen (beskrivna på s. 4 5 i planen) nämns inte invandrare, medan man i en förteckning över länsöver gripande projekt (s. 7) anger att syftet med ett invandrarprojekt är att fler invandrare skall erbjudas förmedlingsinsatser, utbildning och praktik. Av svaren på vår enkät till arbetsförmedlingarna (ka pitel 4) framgick vidare att det generellt inte tycks finnas något samband mellan invandrartäthet i en region och uppställning av kvantitativa mål för denna grupp. Enkäten visade också att plats förmedlare sällan är specialiserade på invandrare, trots att detta borde kunna resultera i att fler invandrare får arbete.

Sammantaget ger dessa resultat vid handen att drivkrafterna vid arbetsförmedlingarna att ägna särskild uppmärksamhet åt invand rare i varje fall inte är påfallande stora. Utfallet på arbetsmarkna den för denna grupp är inte heller tillfredsställande, med en hög arbetslöshet och låg sysselsättningsgrad, trots att utbildningsnivån ofta är hög.

En omfördelning av arbetsförmedlingarnas personal
resurser i riktning mot utsatta grupper i allmänhet och invandrare i synnerhet tror vi skulle kunna leda till gynnsamma resultat.
Även om våra resultat beträffande utsatta grupper tycks peka i en bestämd riktning, vill vi betona att resultaten endast utgör en staka pusselbitar i ett större sammanhang. För att få en mer full ständig bild och ett säkrare underlag är det önskvärt med en mer systematisk genomgång av kompletterande material inom Arbets marknadsverket.

Det finns visserligen ett fåtal kontor som är helt specialiserade på invandrare, men detta löser inte de diskuterade problemen i landet som helhet.

Se t.ex. Ekberg & Gustafsson (1995) och Svenska Kommunförbundet (1997).
Vi har noterat ytterligare ett förhållande som har samband med utformningen av incitament på olika nivåer. I AMS resursfördel ningsmodeller avseende de olika länsarbetsnämnderna finns en, visserligen liten men tydligt formulerad, resultatfaktor som är be roende av länens prestationer. Resultaten i vår enkät tyder på att även de lokala arbetsförmedlingskontoren erhåller anslag från LAN beroende på resultat. I det senare fallet verkar dock inte in citamentsstrukturen vara lika förutsägbar, eftersom s.k. ratchetef fekter tycks förekomma. Detta innebär att kontor som lyckas över förväntan kan få mindre anslag.
Resultaten (kapitel 4) visade vidare att de personliga löneinci tamenten är tämligen små vid arbetsförmedlingarna. De incitament som finns är främst indirekta och märks främst genom förändring ar i anslagstilldelningen för respektive arbetsförmedling. Någon direkt koppling mellan arbetsinsats och lön finns inte. Forsk NINGSLITTERATUREN INDIKERAR DOCK ATT ¤VEN GANSKA små EKONOMISKA incitament av den typen kan ge en relativt stark effekt på beteen det. Detta är naturligtvis bra under förutsättning att incitamenten LEDER I rätt riktning /M DET ¤R SV¥RT ATT F¶RVISSA SIG OM ATT S¥ FAK tiskt är fallet, beroende på exempelvis mätproblem, är det motive rat att vara försiktig med användningen av ekonomiska incitament.
Ekonomiska incitament har utan tvivel betydelse, men de skall inte överbetonas. Även sammanställningar av verksamhetsresultat kan sporra till bättre resultat. Sociala mekanismer, t. ex. beröm eller klander från medarbetare eller överordnade, kan utgöra vikti ga drivkrafter i en organisation. Inom arbetsmarknadspolitiken är AMS länsgenomgångar, vilka ej redovisas offentligt, exempel på resultatjämförelser. Verksamheten följs också upp lokalt vid ar betsförmedlingarna.
5.1. Prestationslöner för arbetsförmedlare?
Resultatbaserad lön innebär osäkerhet rörande ersättningen, efter som resultatet påverkas av många faktorer utanför den anställdes kontroll, t.ex. konjunkturläge och kollegors prestationer. För att kompensera för detta krävs en högre förväntad lön. Ett sätt att re
ducera osäkerheten i utvärderingen är att studera hur det har gått för kollegor som verkar under liknande betingelser, s.k. relativ prestationsbedömning. För att starkare incitament skall löna sig krävs att resultatet förbättras tillräckligt mycket för att motivera kostnadsökningen. Ju större betydelse den anställdes insats har för verksamhetens resultat, desto angelägnare är det att tillhandahålla rätt incitament.
Inom arbetsförmedlingarna tycks platsförmedlarna vara den grupp som har relativt störst möjlighet att påverka resultatet av sitt arbete. Upprätthållande av goda kontakter med lokala arbetsgivare är en faktor som kan spela roll för arbetsprestationen. I den mån införande av prestationsbaserad ersättning kan öka effektiviteten inom arbetsförmedlingarna ter det sig lämpligast att i första hand införa en sådan ersättning för platsförmedlare.
Inom förmedlingsarbetet tycks belöningar som baseras på pla ceringar i reguljära jobb i privat sektor ha flera fördelar. En dylik resultatlön ger förmedlarna ökad motivation att stimulera geogra fisk och yrkesmässig rörlighet och att få till stånd en ökning av sysselsättningen i privat sektor. Detta kan fungera som motvikt både mot den sökandes ofta små incitament att flytta och mot kommunens incitament att placera arbetslösa i kommunala arbeten i syfte att kvalificera dessa personer för ytterligare perioder av arbetslöshetsersättning.

Det finns emellertid flera möjliga komplikationer med införan de av bonuslönesystem, vilka diskuterats i genomgången av forsk ningslitteraturen och i redovisningen av enkäten. En risk med re sultatlöner baserade på tillsättning av platser är att alltför mycket tid ägnas åt de fall där prognosen är god medan svårplacerade sö kande behandlas mer styvmoderligt.

Med en specialisering av
vissa platsförmedlare på den senare sökandekategorin, t.ex. in vandrare, kan detta problem undvikas. En platsförmedlare som

I det danska experimentet i Graested Gilleleje knöts resultatlönen till tillsätt ning av platser i privat sektor (se kapitel 3).

En invändning mot detta resonemang, som framförts i litteraturen, är att det mycket väl kan vara så att denna allokering av ansträngningar hos platsför medlaren faktiskt är effektiv i så motto att denne prioriterar områden där avkast ningen är högst.
arbetar med utsatta grupper har rimligen svårt att åstadkomma lika många tillsättningar som en kollega som är inriktad på tekniker. När arbetsuppgifterna skiljer sig åt i svårighetsgrad är det därför viktigt av både rättvise och incitamentsskäl att belöningssystemet tar hänsyn till detta.

Ett annat problem med den ovan diskuterade bonuslönen är att den kan leda till en ensidig betoning på antalet tillsatta platser på bekostnad av matchningskvaliteten. Detta kan yttra sig i kortvariga jobb med låg lön i förhållande till den arbetssökandes kompetens. På samma sätt är det tänkbart att arbetsförmedlare med olika ar betsuppgifter, som t.ex. platsförmedling och vägledning, kan kom ma att koncentrera ansträngningarna till den arbetsuppgift som är knuten till bonuslönen. Vid små kontor är sannolikt möjligheterna att separera arbetsuppgifterna på olika individer mer begränsade. Av enkäten framgick också att det genomsnittliga antalet arbets uppgifter per arbetsförmedlare är större vid små kontor.
En nackdel med relativ prestationsbedömning är att benägen heten att samarbeta kan minska. Samarbete tar inte bara tid från det egna arbetet genom att hjälpa andra till bättre resultat för sämras också den egna prestationen relativt sett. När samarbete mellan kollegor är väsentligt för verksamheten bör därför relativa bedömningar användas med viss försiktighet.
I denna rapport har vi något berört möjligheterna att införa star kare drivkrafter för arbetsförmedlare att kontrollera eventuellt fusk med arbetslöshetsersättningar. Det är förmodligen arbetsförmedla re som har störst möjligheter att upptäcka sådant fusk. Vi anser dock inte att resultatlöner är en lämplig väg för att lösa problemet, eftersom arbetsförmedlarna också har andra viktiga uppgifter som kan försummas, nämligen att förmedla jobb och vägleda. Detta förhållande gör att man i högre grad måste förlita sig på andra

-AN B¶R OCKS¥ BEAKTA DEN arbetssökandes DRIVKRAFTER ATT BLI PLACERAD I VERK ningsfulla åtgärder. Hur bedömer exempelvis den sökande en åtgärd som visserli gen kan öka chanserna till att få arbete men i så fall på annan ort? I vilken ut sträckning är åtgärden bara ett sätt att få förlängd arbetslöshetsersättning? Dessa spörsmål har betydelse för hur väl platsförmedlings och vägledningsarbetet kommer att fungera.
metoder, t.ex. reformering av arbetslöshetsersättningssystemet, för att effektivt kunna reducera fusket.
Det är svårt att på teoretiska grunder avgöra storleken på de eventuella effektivitetsvinster som skulle kunna göras med infö rande av en prestationsbaserad lönesättning för platsförmedling liksom det är svårt att bedöma nackdelarna. Det bör betonas att mer empirisk kunskap är önskvärd. Det vore dels värdefullt med en gedigen utvärdering av de danska erfarenheterna av bonuslöner, dels också möjligt att genomföra experiment vid några arbetsför medlingar i Sverige. Detta kan mycket väl göras lokalt och är inte i så stor utsträckning beroende av hur resten av organisationen fun gerar. Försöken bör genomföras även vid små arbetsförmedlingar. Endast empirisk erfarenhet kan klarlägga dels vilka resultatförbätt ringar som kan uppnås genom bonuslöner och dels vilken vikt som skall läggas vid de olika tänkbara komplikationer som vi redogjort för.
När det gäller vägledning är det viktigt att systemet premierar VAL AV effektiva ¥TG¤RDER DVS ¥TG¤RDER SOM VERKLIGEN ¶KAR M¶JLIG heterna till arbete utan att eventuella negativa biverkningar av åt gärderna är alltför stora. I princip skulle resultatlöner kunna till lämpas även för vägledare. Här är dock mätproblemen större än för platsförmedlare. Effekten av olika åtgärder är något som bara kan observeras med en stor tidseftersläpning, vilket försvårar an vändandet av incitament. Om dessa drivkrafter är knutna till place ringar i reguljära jobb i privat sektor kommer det dock att finnas drivkrafter att prioritera åtgärder som leder till detta.
Två väsentliga problem i sammanhanget är bristen på informa tion om vad som är effektiva åtgärder och att friheten att välja åt gärder kraftigt beskurits av regeringens volymmål. Betydelsen av goda utvärderingar kan därför inte överskattas. På senare år har visserligen antalet utvärderingar ökat, men betydligt fler behövs. Tillkomsten av Institutet för arbetsmarknadspolitisk utvärdering kan därför vara ett steg i rätt riktning. Vi tror också att det är vik tigt att utvärderingar görs för många olika geografiska nivåer, ef tersom målen inom AMV:s verksamhet sätts för olika sådana ni våer.
5.2. Hur kan utvärderingarnas politiska genomslag ökas?
För att utvärderingar och försöksverksamheter skall få politiskt genomslag krävs att de påverkar politikernas drivkrafter. Incita mentsproblematiken på denna nivå är mer komplex inom offentlig verksamhet än inom privat. Politiska vinster uppstår på ett annat sätt än företagsekonomiska vinster. För att verksamhetens resultat skall få politiska konsekvenser krävs att den utvärderas det finns inget vinstmått att falla tillbaka på. Men även om goda utvärde ringar är tillgängliga garanterar detta inte att de får ett politiskt genomslag. Media spelar en viktig roll när det gäller att omvandla faktiska resultat till något som har politiska konsekvenser.
I ett företag har ägarna starka drivkrafter att effektivisera sin verksamhet. Även i offentlig verksamhet är det naturligtvis önsk värt att målen uppnås på ett så kostnadseffektivt sätt som möjligt. Incitamentsproblemet är emellertid mer komplext här eftersom offentlig verksamhet dels har mångfasetterade mål, vilket gör må luppfyllelsen svårare att mäta, och dels karaktäriseras av att ett direkt pekuniärt egenintresse saknas hos beslutsfattarna. Både bredden på målen och avsaknaden av direkt egenintresse kan vara av godo men de gör incitamenten mer indirekta och därför svaga re.
För att bedöma om en verksamhet i offentlig regi har varit framgångsrik krävs goda utvärderingar. Politiska beslutsfattare har visserligen inte ett vinstintresse, men en framgångsrik myndig hetsverksamhet kan vara politiskt värdefull. Det är dock inte själv klart att vare sig ett välskött pastorat eller en verksamhet präglad av godtycke och ineffektivitet ger upphov till politiska konsekven ser. Avsaknad av politisk återföring eller osäkerhet kring denna ökar spelrummet för påtryckningar från särintressen.

Som vi dis
kuterat tidigare (kapitel 3), karaktäriseras offentlig verksamhet av att det finns flera huvudmän, varav massmedia är en. Den mass

Se t.ex. Hultkrantz m.fl. (1997) för en diskussion av särintressenas inflytande inom trafikpolitiken. De betonar också starkt betydelsen av goda ekonomiska be slutsunderlag.
mediala uppmärksamheten spelar ofta en stor roll för om en fråga blir politiskt betydelsefull.
$ET ¤R DOCK INTE ALLTID S¥ L¤TT ATT a priori F¶RUTSE VILKA FR¥GOR som kommer att uppmärksammas av media. Ett problem ur inci tamentssynpunkt är att det inte nödvändigtvis är de mest angelägna frågorna som har störst uppmärksamhetsvärde. Misstankar om små oegentligheter kan, åtminstone om den misstänkte är känd, ge be tydligt större rubriker än en monumental felallokering av resurser som skett inom regelverkets råmärken. Att företeelser av den sena re typen kan passera obemärkta beror nog till viss del på bristande utvärdering och svårtillgänglig rapportering.

Eftersom medieut
rymmet är begränsat vore det angeläget att i möjligaste mån ut forma rapporteringen så att den bidrar till att fästa medias upp märksamhet på de viktigaste problemen.
Här skulle vi vilja diskutera en möjlighet som har mer karaktär av tankeexperiment än av policyrekommendation färdig att im plementeras. Ett sätt att tydliggöra åtminstone den relativa vikten av kritiken och sätta goda respektive avskräckande exempel i fo KUS ¤R ATT REGELBUNDET L¥TA G¶RA EN samlad RELATIV BED¶MNING AV utvärderingarna av olika myndigheter, dvs. en slags topplista .

Det finns anledning att tro att en sådan sammanställning kan få ett större genomslag än enskilda rapporter tagna för sig. Uppmärk samheten koncentreras sannolikt på vinnarna och förlorarna samt på myndigheter vars placering kraftigt har förändrats. Rang ordningen borde fastställas av dem som är mest initierade, dvs. den instans som faktiskt har utfört de enskilda myndighetsutvärde ringarna.

En relativ utvärdering av detta slag är dock behäftad med vissa problem. En uppenbar svårighet är att verksamheterna inom myn digheterna är vitt skilda. Detsamma gäller förutsättningarna för

Enligt Barkman & Fölster (1996) har självutvärderingsverksamheten i många myndigheter stora kvalitetsbrister.

Man kan också föreställa sig att man gör rangordningar av olika arbetsförmed lingar. Vi anser dock att nackdelarna med detta är större än fördelarna, av skäl som redovisats i kapitel 3.

För närvarande görs utvärderingar av myndigheters verksamhet bl.a. av RRV, Statskontoret och Riksdagens revisorer.
verksamheterna. Detta riskerar att göra en relativ utvärdering myn digheter emellan till en jämförelse mellan äpplen och päron. Pro blemet mildras dock av att jämförelsen inskränker sig till graden AV måluppfyllelse DVS RELATIONEN MELLAN DE POLITISKT UPPSATTA målen och verksamhetens resultat.

Så länge målen är realistiskt
satta ger en relativ jämförelse en indikation på myndigheternas effektivitet. En låg måluppfyllelse kan också avspegla orealistiska mål och att myndigheten bara har begränsad möjlighet att påverka målvariablerna. Som exempel från arbetsmarknadspolitikens om råde kan nämnas att även om AMV kan påverka långtidsarbetslös heten bestäms denna också i stor utsträckning av den ekonomiska politiken. Det är viktigt att dylika omständigheter beaktas för att resultatstyrningen skall fungera. Om en rangordning leder till mer uppmärksamhet kring dessa frågor är det enbart en fördel.
Notera att en relativ utvärdering inte säger något om effektivi teten i absolut mening bland myndigheterna. En rangordning kan inte belysa om målen i sig är olämpliga. I så måtto är den ett poli tiskt neutralt instrument. Den pekar bara ut vilka områden som fö refaller fungera bäst respektive sämst i förhållande till uppsatta mål. En relativ utvärdering fokuserar uppmärksamheten till områ den med låg måluppfyllelse och tydliggör alternativkostnaderna för olika verksamheter. Ökade utgifter för t.ex. arbetsmarknads politik innebär att mindre resurser kan användas inom andra om råden, t.ex. utbildning och rättsväsende.
En viktig mekanism för att bättre belysa myndigheters effekti vitet i förhållande till hur bra verksamheten skulle kunna fungera, snarare än i jämförelser med andra myndigheter, är internationella jämförelser. Dessa har också ofta visat sig få ett stort genomslag i media

En ökad medial uppmärksamhet av verksamheternas resultat förstärker sannolikt det politiska genomslaget inom Regeringskan sliet. Därmed ökar troligtvis engagemanget för att uppnå en väl

Det är naturligtvis viktigt att målen uttrycker vad som skall åstadkommas sna rare än hur mycket resurser som skall förbrukas inom verksamhetsområdet.

På senare tid har bl.a. polisens och barnomsorgens verksamhet i Sverige upp märksammats mot bakgrund av erfarenheterna från New York respektive Dan mark.
fungerande resultatstyrning. Riskerar inte en rangordning att leda till oförblommerad populism i myndigheternas verksamhetsinrikt ning? Vi tror inte det, då grunden för rangordningen trots allt skall vara väl underbyggda utvärderingar. Vi ser rangordningen som ett sätt att få regelbundet återkommande och övergripande diskussio ner av väsentliga problem inom myndigheters verksamhet. Detta kan skärpa de politiska incitamenten att värna om kvalitet i verk samheten. Vi välkomnar fler tankeexperiment som kan leda i den riktningen.
5.3. Slutsatser
Vid mål eller resultatstyrning är det helt centralt att incitamenten för en god arbetsinsats är lämpligt utformade. Utformningen av in citamenten kan förbättra resultaten, likväl som avsevärt försämra dem. Dessa problem har studerats i såväl teoretisk som empirisk forskningslitteratur samt belysts i en enkätundersökning riktad till arbetsförmedlingar.
Samtliga arbetsförmedlingar i enkätundersökningen har kvan titativa mål i verksamheten. Löne och befordringsincitamenten vid arbetsförmedlingarna är dock tämligen små. Incitamenten är främst betingade av arbetsförmedlarnas inre drivkrafter och indi rekta effekter via påverkan på kontorets anslag. När det gäller ut formningen av incitamenten vid arbetsförmedlingarna har särskilt två problemområden identifierats i rapporten b de s.k. volymkra ven och inriktningen på utsatta grupper.
Fokuseringen på volymkrav avseende åtgärdsplaceringar tycks ha lett till att kvaliteten i verksamheten och tillsättningen av plat ser åsidosatts. tgärdsplaceringar bör ytterst underlätta tillsätt ningen av platser och inte användas för att dölja öppen arbetslös het. Volymkraven bör därför ersättas med andra mål, t.ex. avseen de reguljär sysselsättning och långtidsarbetslöshet. Dessa mål är svårare att manipulera än mål avseende öppen arbetslöshet.
Incitamenten att ägna uppmärksamhet åt utsatta grupper verkar vara svaga, trots att övergripande mål för dessa grupper inte sak
nas. En omprioritering av personalresurserna kan därför vara mo tiverad, t.ex. genom en ökad specialisering på invandrare.
Eftersom drivkrafterna är av stor betydelse för en verksamhets resultat, förefaller en försöksverksamhet med prestationslöner för platsförmedlare vara motiverad. Sådana försök kan också ge be sked om betydelsen av eventuella negativa bieffekter av presta tionslöner.
Till sist bör betonas att goda utvärderingar av offentlig verk samhet är viktiga för att tillhandahålla incitament. Massmedia kan bidra till att utvärderingarnas politiska genomslag ökar.
Referenser
Aghion, P & Tirole, J, (1997), Formal and Real Authority in Or
GANIZATIONS Journal of Political Economy Akerlof, G & Yellen, J, (1990), The Fair Wage Effort Hypothesis
AND 5NEMPLOYMENT Quarterly Journal of Economics Alchian, A & Demsetz, H, (1972), Production, Information
#OSTS AND %CONOMIC /RGANIZATION American Economic Revi
ew
Althin, R & Behrenz, L, (1996), Finns det skillnader i effektivitet
MELLAN DE SVENSKA ARBETSF¶RMEDLINGSKONTOREN Arbetsmark
nad & Arbetsliv
!-3 	 Arbetsmarknadspolitik i förändring !RBETSMARK
nadsstyrelsen. AMS, (1995a), Lönepolitiken i Arbetsmarknadsverket, Arbets
marknadsstyrelsen. AMS, (1995b), Preliminära riktlinjer 1995/96, Arbetsmarknads
styrelsen. AMS, (1995c), Resursfördelningsmodeller 1995/96, Uin 1995:3,
Arbetsmarknadsstyrelsen. AMS, (1995d), Uppdatering av resursfördelningsmodellerna
1995/96, Uin 1995:5, Arbetsmarknadsstyrelsen. AMS, (1995e), Verksamheten vid AMS kansli 1994/1995, Ar
betsmarknadsstyrelsen. AMS, (1996), Intern telefonkatalog inom Arbetsmarknadsver
ket, augusti 1996, Arbetsmarknadsstyrelsen. !RBETSMARKNADSDEPARTEMENTET 	 Statsliggaren 1995/96
Arbetsmarknadsdepartmentet, Stockholm. "ARKMAN #  &¶LSTER 3 	 Kan myndigheteter utvärdera
sig själva? RAPPORT TILL %3/ $S  &INANSDEPARTEMENTET
Stockholm. Bartik, T J, (1995), Using Performance Indicators to Improve the
Effectiveness of Welfare to Work Programs, Upjohn Institute Working Paper No. 95 36, Kalamazoo, MI.
Björklund, A, Edin, P A, Holmlund, B & Wadensjö, E, (1996),
Arbetsmarknaden 3.3 &¶RLAG 3TOCKHOLM
Blanchflower, D, Jackman, R & Saint Paul, G, (1995), Några
utländska forskares syn på svensk arbetsmarknadspolitik , i SOU 1995:39. Calmfors, L, (1996a), Den aktiva arbetsmarknadspolitiken en
teoretisk referensram, bilaga till Arbetsmarknadspolitiska kommittén, SOU 1996:34. Calmfors, L, (1996b), Den aktiva arbetsmarknadspolitiken måste
UTV¤RDERAS MER EFFEKTIVT Arbetsmarknad & Arbetsliv Calmfors, L & Lang, H, (1995), Macroeconomic Effects of Acti
ve Labour Market Programmes in a Union Wage Setting Mo DEL Economic Journal Calmfors, L & Skedinger, P, (1995), Does Active Labour Market
Policy Increase Employment? Theoretical Considerations and 3OME %MPIRICAL %VIDENCE FROM 3WEDEN Oxford Review of
Economic Policy
Carling, K, Edin, P A, Harkman, A & Holmlund, B, (1996),
Unemployment Duration, Unemployment Benefits, and La NOR -ARKET 0ROGRAMS IN 3WEDEN Journal of Public Econo
mics.
Courty, P & Marschke, G, (1997), Measuring Government Per
formance: Lessons from a Federal Job Training Program,
American Economic Review, Papers and Proceedings
Dixit, A, (1997), Power of Incentives in Private versus Public
/RGANIZATIONS American
Economic Review, Papers and
Proceedings
Ekberg, J & Gustafsson, B, (1995), Invandrare på arbetsmarkna
den, SNS Förlag, Stockholm. Forslund, A, (1996), Direkta undanträgningseffekter av arbets
marknadspolitiska åtgärder, rapport till Riksdagens revisorer. Forslund, A & Krueger, A B, (1995), En utvärdering av den akti
va svenska arbetsmarknadspolitiken, i Freeman, R B, Swe DENBORG "  4OPEL 2 RED.) NBER rapporten: Välfärdsstat i
omvandling Amerikanskt perspektiv på den svenska model len 3.3 3TOCKHOLM
Friedlander, (1988), Subgroup Impacts and Performance Indica
tors for Selected Welfare Employment Programs, Manpower Demonstration Research Corporation. Hart, O & Holmström, B, (1987), The Theory of Contracts , i T.
"EWLEY RED	 Advances in Economic Theory &IFTH 7ORLD Congress of the Econometric Society. Cambridge University Press. Heckman, J, Smith, J A & Taber, C, (1996), What Do Bu
reaucrats Do? The Effects of Performance Standards and Bu reaucratic Preferences on Acceptance into the JTPA Program, Working Paper No. 5535, National Bureau of Economic Rese arch, Cambridge, MA. (OLMSTR¶M " 	 -ORAL (AZARD AND /BSERVABILITY Bell
Journal of Economics
(OLMSTR¶M " 	 -ORAL (AZARD IN 4EAMS Bell Journal of
Economics
Holmström, B & Milgrom, P, (1991), Multitask Principal Agent
Analyses: Incentive Contracts, Asset Ownership, and Job De SIGN Journal of Law, Economics, and Organization Hultkrantz, L, Lindberg, G & Nilsson, J E, (1997), Vad 1998 års
TRAFIKPOLITIK B¶R INNEH¥LLA  Ekonomisk Debatt Kandel, E & Lazear, E, (1992), Peer Pressure and Partnerships,
Journal of Political Economy
Kvarfordt, E, (1996), Personaluthyrning och icke offentlig ar
betsförmedling. Uppföljning av 1993 års lagstiftningsföränd ringar, bilaga till Arbetsmarknadspolitiska kommittén, SOU 1996:34. Laffont, JJ & Tirole, J, (1993), A Theory of Incentives in Procu
rement and Regulation, MIT Press, Cambridge, MA. ,AZEAR % 	 0AY %QUALITY AND )NDUSTRIAL 0OLITICS Journal
of Political Economy
,AZEAR % 	 Personnel Economics -)4 0RESS #AMBRIDGE
MA. ,AZEAR % 	 Personnel Economics for Managers 7ILEY
New York.
Milgrom, P, (1988), Employment Contracts, Influence Activities,
AND %FFICIENT /RGANIZATIONAL $ESIGN Journal of Political
Economy
-ILGROM 0  2OBERTS * 	 Economics, Organization and
Management 0RENTICE (ALL .EW *ERSEY
-INCER * 	 Schooling, Experience and Earnings .ATIONAL
Bureau of Economic Research, New York. Nalbantian, H & Schotter, A, (1997), Productivity Under Group
)NCENTIVES !N %XPERIMENTAL 3TUDY American Economic Re
view
.IKLASSON (  4OMSMARK , 	 Att målstyra arbetsmark
nadspolitik 4EMA .ORD 
Niklasson, H & Öckert, B, (1994), Om utvärderingar av arbets
marknadsutbildning, i 3 artiklar om arbetmarknad och arbets marknadspolitik. EFA rapport nr 32, Arbetsmarknadsdeparte mentet. Prendergast, C & Topel, R, (1996), Favoritism in Organizations ,
Journal of Political Economy
Riksdagens arbetsmarknadsutskott, (1997), Redovisning av mål
och resultat m.m. i budgetpropositionen för år 1997 avseende utgiftsområdena 13 och 14, Riksdagens arbetsmarknadsut skott, 1997 04 11, Stockholm. Riksdagens revisorer, (1996), Effekter av arbetsmarknadsutbild
ning, rapport 1995/96:10, Riksdagens revisorer, Stockholm. Skedinger, P, (1995), Employment Policies and Displacement in
THE 9OUTH ,ABOUR -ARKET  Swedish Economic Policy Review 3VENSKA +OMMUNF¶RBUNDET 	 Att få bidra eller bidrag?
Uppföljning av 1991 års kommunplacerade flyktingar 3VENSKA
Kommunförbundet, Stockholm. Tirole, J, (1994), The Internal Organization of Government,
Oxford Economic Papers
Zetterberg, J, (1996), Effekter av arbetsmarknadspolitik en
översikt av svensk empirisk forskning, bilaga till Arbets marknadspolitiska kommittén, SOU 1996:34. Zetterberg, J, (1997), Halverad öppen arbetslöshet politisk reto
RIK ELLER ADEKVAT M¥LFORMULERING I Tretton inlägg om arbets
löshet !%2 2APPORT  3TOCKHOLM
Zornitsky, J & Rubin, M, (1988), Establishing a Performance
Management System for Targeted Welfare Programs, National Commission for Employment Policy Research Report No. 88 14. Zweifel, P & Zaborowski, C, (1996), Employment Service: Pub
LIC OR 0RIVATE Public Choice
Public Employment Service Offices in Sweden b Goals and Incentives A Summary
The public employment service (PES) offices in Sweden are part OF THE .ATIONAL ,ABOUR -ARKET !DMINISTRATION Arbetsmarknads
verket	 "ESIDES PROVIDING EMPLOYMENT SERVICES THE 0%3 OFFICES
make decisions about placements in active labour market pro grammes (ALMPs). With increasing unemployment and large vo lumes of ALMPs in the 1990s, it seems relevant to study the goals and incentives pertaining to the PES.
The report contains a description of goals and incentives, as formulated in a number of policy documents issued by the go vernment. The theoretical and empirical literature on the role of incentives within organisations is reviewed and the results from a questionnaire directed to employees at PES offices are presented. The questionnaire concerns wage and non wage incentives, work organisation and goals.
Employee performance is determined both by personal motiva tion and incentives. From a policy perspective, economic incenti ves are particularly interesting since such incentives are relatively easy to control. The literature survey focuses on wage and promo tion incentives. Performance related wages may increase producti vity, but also generate negative side effects. Collaboration among co workers may decrease and important tasks that do not form the basis for performance related wages, due to e.g. measurement pro blems, may be neglected. Furthermore, the incentive issue is more complex in the public than in the private sector, where profit maximisation is the norm. In public organisations, goals tend to be multi dimensional. As a result, it is more difficult to find good performance indicators and to use strong incentive mechanisms. This makes evaluations of the effects of public sector activities crucially important.
A much discussed feature of labour market policies in the past few years is the goal to halve open unemployment. This target stands in sharp conflict with one of the basic principles in the lite rature on performance literature, namely that an indicator should not lend itself to easy manipulation. With a strong focus on this goal, there is a risk that ALMPs mainly serve as a means of redu cing open unemployment. In our opinion, the government is well advised to shift the focus from open unemployment to regular em ployment and long term unemployment as performance indicators.
The emphasis on target levels for the volume of ALMPs repre sents a departure from the traditional policy, which allowed more freedom for the National Labour Market Administration in the choice of measures for reducing unemployment. The establish ment of target levels for ALMPs is likely to cause severe misal location of resources, to the extent that PES offices are better in formed than the government about effective measures. While prio rity is given to quantity in the ALMPs, quality tends to be neglec ted. In addition, resources are diverted from employment services to the provision of ALMPs. The incentives for filling vacancies thus seem to be reduced, which is a serious shortcoming with pre sent policies.
Another important goal in labour market policies is to increase the employability of disadvantaged groups, e.g. immigrants, youths and disabled people. While we find this goal appropriate, our findings indicate that the incentives at PES offices for achie VING IT ARE SMALL 4HE .ATIONAL ,ABOUR -ARKET "OARD Arbets
marknadsstyrelsen	 USES RESOURCE ALLOCATION MODELS TO ALLOCATE
funds between different counties. While areas with high loads of non Nordic applicants receive extra funds, the models provide no particular incentives for finding work for immigrants (or other disadvantaged groups). The marginal return in terms of increased funding is the same for placing Nordic and non Nordic immigrants in jobs, i.e. the resource allocation models provide no incentives for devoting extra resources to immigrants. Moreover, our ques tionnaire indicated that there does not seem to exist any correla tion between the population density of immigrants in a region and the formulation of quantitative goals for this group at PES offices.
The results also showed that employment service officers are ra rely specialised towards immigrants.
All in all, these observations indicate that the incentives for de voting particular attention to immigrants are quite weak at the PES offices. The labour market situation for this group is rather dismal, with high unemployment despite the fact that many immigrants are highly educated. A redirection of personnel resources, towards disadvantaged groups in general and immigrants in particular, se ems warranted. The National Labour Market Board´s resource allocation model concerns the allocation of funding between the #OUNTY ,ABOUR "OARDS Länsarbetsnämnder	 /UR RESULTS INDICATE that the County Labour Boards allocation of funding to the local PES offices is also, to some extent, tied to performance. The per formance incentives at this level seem to be somewhat dampened by ratchet effects in some cases, i.e. successful PES offices may face raised performance standards.
The results of our questionnaire also show that the individual wage incentives at the PES offices are virtually absent. Indirectly there is a mild incentive pressure via the relation between perfor mance and funding for the PES office. The research literature, however, indicates that even small economic incentives may have a strong effect on behaviour. This is good provided, of course, that the incentives point in the right direction. For some activities this may not be so easy to ensure, due to e.g. measurement problems. Then, naturally, it is warranted to use economic incentives with caution.
While economic incentives are doubtlessly important they should not to be over emphasised. Social mechanisms, like appro val or reproach from colleagues or superiors, are also often im portant motivators in organisations. To promote organisational goals, incentives, economic as well as social, should be related to observable measures of perfomance. The National Labour Market Board s county evaluations offer comprehensive performance comparisons that may be valuable in this respect.
Bilaga
Stockholm den 2 december 1996
Enkät till handläggande personal vid arbetsförmedlingar
Vi är två forskare i nationalekonomi som fått i uppdrag av ESO (Expertgruppen för studier i offentlig ekonomi) vid Finansdepar tementet att genomföra en studie av mål och riktlinjer inom ar betsmarknadspolitiken.
Du ingår i ett slumpmässigt urval av handläggande personal vid arbetsförmedlingar (chefer, platsförmedlare och vägledare) som tagits fram särskilt för denna enkät. Syftet med enkäten är att få information om de mål som ligger till grund för den enskilde för medlarens arbete.
Då det är svårt att på annat sätt få fram relevant kunskap om detta är vi mycket angelägna om att Du besvarar enkäten. Svaren kom mer att behandlas konfidentiellt och enskilda individer eller kontor kommer inte att kunna identifieras i vår rapport.
Vänligen posta den ifyllda enkäten i bifogade svarskuvert eller faxa den (08 / 10 65 91) snarast möjligt och senast fredagen den 20 december 1996. Vi besvarar gärna eventuella frågor om enkä ten (tel 08 / 783 84 53). Frågor om ESO besvaras av Marja Lemne på ESO kansliet (tel 08 / 405 15 88).
Alla som besvarar enkäten kommer att få en sammanställning av resultaten i samband med att rapporten publiceras. Vi tackar på förhand för Din värdefulla medverkan!
Per Skedinger Sten Nyberg
Industriens utredningsinstitut Nationalekonomiska Box 5501 institutionen 114 85 Stockholm Stockholms universitet 106 91 Stockholm
.........................
Enkät till handläggande personal vid arbetsförmedlingar Svarsformulär
BAKGRUNDSINFORMATION
1. lder: g 24 år
g 25 34 år g 35 44 år g 45 54 år g 55 år
2. Kön: g Kvinna g Man
3. Hur många år har Du arbetat inom AMV?
g 0 1 år g 2 4 år g 5 9 år g 10 19 år g 20 år
4. Utbildning (ange högsta nivån):
g Högskola/Universitet g Gymnasium g Grundskola
5. Månadslön november 1996 (före skatt)................................... kr.
Obs! Avrunda till närmaste hundratal kr. Om Du ej arbetar heltid, ange en månadslön motsvarande heltidstjänst.
6. Nuvarande befattning:
g Chef g Bitr chef g Platsförmedlare g Vägledare g Annan. V.g. specificera.........................................
7. Var var Du anställd under den närmaste perioden innan Du er höll den nuvarande befattningen?
g Inom AMV g Utanför AMV g Ej anställd
ARBETSUPPGIFTER
8. Vilka är Dina huvudsakliga arbetsuppgifter? Försök att ge en mer detaljerad beskrivning än bara t ex "platsförmedling" eller "vägledning". Skriv t ex "platsförmedling till ungdomar" eller "företagsbesök".
1.........................................................................................................
2.........................................................................................................
3.........................................................................................................
4.........................................................................................................
5.........................................................................................................
9. Vilka har inflytande över fördelningen av Din arbetstid mellan de olika arbetsuppgifterna?
Obs! Flera alternativ kan anges.
g Kontorschefen g Din arbetsgrupp g Du personligen g Annan. V.g. specificera.........................................
10. Har Du några arbetsuppgifter där Du samarbetar med andra personer inom respektive utanför kontoret (exklusive arbetssökan de)?
a. Inom kontoret: Nämn vilka Du samarbetar med och vilka ar betsuppgifter samarbetet avser.
Samarbetspartner(s) inom kontoret Arbetsuppgift (skriv t ex "kollega", "chef")
1................................................ ..........................................
2. .............................................. .........................................
3. ................................................. .......................................... 4................................................ .......................................... 5................................................ ..........................................
b. Hur ofta samarbetar Du på detta sätt med personer inom konto ret?
g Dagligen g tminstone 1 gång per vecka g tminstone 1 gång per månad g Mer sällan g Aldrig
c. Utanför kontoret: Nämn vilka Du samarbetar med (exklusive arbetssökande) och vilka arbetsuppgifter samarbetet avser.
Samarbetspartner(s) utanför kontoret Arbetsuppgift (skriv t ex "socialkontor", "a kassa", "försäkringskassa", "arbetsgivare", "utbildningsinstitution", "LAN", Ami")
1. ....................................................... ..........................................
2. ....................................................... ........................................
3. ...................................................... ......................................... 4........................................................ ......................................... 5........................................................ .........................................
d. Hur ofta samarbetar Du på detta sätt med personer utanför kontoret?
g Dagligen g tminstone 1 gång per vecka g tminstone 1 gång per månad g Mer sällan g Aldrig
KVANTITATIVA M L _____________________________________________________
De återstående frågorna avser kvantitativa mål.
Nedan återges tre exempel på vad som avses med kvantitativa mål.
a. "Antalet sökande som erhållit arbete skall uppgå till minst 525". b. "Andelen långtidsarbetslösa skall minska". c. "Varje förmedlare skall göra minst 3 företagsbesök per vecka."
Följande tre formuleringar utgör däremot exempel på icke kvantitativa mål.
c. "Ge tillsättning av lediga platser högsta prioritet". d. "Bryt lång arbetslöshet skapa vägar till aktivitet och arbete". e. "De överenskommelser som görs vid företagsbesöken skall föl jas upp". ____________________________________________________
11. Finns det några kvantitativa mål i Din verksamhet?
g Ja g Nej g Vet ej
Om svaret är "nej" eller "vet ej" på fråga 11, så kan Du gå direkt till fråga 23.
12. Hur är de kvantitativa målen formulerade?
G !NTALSM¥L T EX antal TILLSATTA PLATSER antal F¶
retagsbesök)
G 2ELATIVA M¥L TEX ANTAL TILLSATTA PLATSER I förhål
lande till GENOMSNITT F¶R L¤NET ELLER RIKET	
g Båda ovanstående alternativ
Obs! För frågorna 13 16 gäller att flera alternativ kan anges.
13. För vilka nivåer inom kontorets organisation gäller de kvanti tativa målen?
g För Dig personligen g För Din arbetsgrupp g För hela kontoret
14.Vilka områden avser dessa kvantitativa mål?
(Kom ihåg att det är kvantitativa mål som avses, ej icke kvantitativa.)
g Tillsatta platser g Placeringar i arbetsmarknadspolitiska åtgärder g Företagsbesök g Kontroll av att arbetssökande som uppbär arbetslös
hetsersättning står till arbetsmarknadens förfogande
g Annat. V.g. specificera.......................................
15. Finns det kvantitativa mål som avser några särskilda grupper av arbetssökande?
g Nej g Ja, långtidsarbetslösa g Ja, långtidsinskrivna g Ja, ungdomar g Ja, invandrare g Ja, arbetshandikappade g Ja, annan grupp. V.g. specificera........................
16. Vilka har inflytande över vad de kvantitativa målen avser och deras nivåer?
g Regeringen g AMS g LAN
g Kontorschefen g Din arbetsgrupp g Du personligen g Annan. V.g. specificera......................................
Obs! Ange endast ett alternativ i frågorna 17 19.
17. Händer det att de kvantitativa målens nivåer revideras under den pågående planeringsperioden?
g Ja, alltid g Ja, ofta g Ja, någon gång g Nej, aldrig g Vet ej
18. Görs det någon uppföljning av hur väl man lyckas uppfylla de kvantitativa målen?
g Nej g Vet ej g Ja. V.g specificera på vilket sätt uppföljningen görs
....................................................................................
..................................................................................
19. Vilken av nedanstående beskrivningar passar bäst in på de kvantitativa målen?
g Målen uppfylls oftast ganska exakt g Målen överträffas oftast g Målen underskrids oftast
g Målen överträffas eller underskrids ungefär lika ofta g Vet ej
_____________________________________________________
Obs! För frågorna 20 och 21 gäller att flera alternativ kan anges.
20. Antag att de kvantitativa målen inte uppfylls.
a. Vilka direkta konsekvenser tror Du att detta får
för Dig personligen?
g Din löneutveckling påverkas negativt g Dina möjligheter till befordran minskar g Du får en reprimand av kontorschefen eller av med
arbetare
g Inga direkta konsekvenser g Vet ej g Annat. V.g. specificera........................................
b. Vilka konsekvenser tror Du detta får för Ditt kontor?
g Kontorets anslag påverkas negativt g Kontorschefens löneutveckling påverkas negativt g Kontorschefens möjligheter till befordran minskar g Kontorschefen får en reprimand av LAN
g Inga konsekvenser g Vet ej g Annat. V.g. specificera ........................................
21. Antag nu i stället att de kvantitativa målen uppfylls.
a. Vilka direkta konsekvenser tror Du att detta får för Dig personligen?
g Din löneutveckling påverkas positivt g Dina möjligheter till befordran ökar g Du får en verbal uppmuntran av kontorschefen eller
av medarbetare
g Inga direkta konsekvenser g Vet ej g Annat. V.g. specificera........................................
b. Vilka konsekvenser tror Du detta får för Ditt kontor?
g Kontorets anslag påverkas positivt g Kontorschefens löneutveckling påverkas positivt g Kontorschefens möjligheter till befordran ökar g Kontorschefen får en verbal uppmuntran av LAN g Inga konsekvenser g Vet ej g Annat. V.g specificera ..........................................
_____________________________________________________ Obs! Ange endast ett alternativ i fråga 22.
22.Anser Du att det har det skett några förändringar under de se naste tre åren inom Ditt kontor när det gäller den vikt som läggs vid kvantitativa mål?
g Ja, mindre vikt läggs vid kvantitativa mål
g Ja, vikten har ökat g Nej, vikten har varit ungefär oförändrad g Vet ej
_____________________________________________________ 23. Har Du några ytterligare kommentarer? ........................................................................................................... ........................................................................................................... ........................................................................................................... ........................................................................................................... ........................................................................................................... ...........................................................................................................
Förteckning över ESO:s tidigare publicerade rapporter
%XPERTGRUPPEN F¶R STUDIER I OFFENTLIG EKONOMI %3/	 ¤R EN KOMMITT© " 	 UNDER &INANSDEPARTEMENTET $ESS HUVUDUPPGIFT ¤R ATT BREDDA OCH F¶RDJUPA UNDERLAGET F¶R BUDGET POLITISKA OCH SAMH¤LLSEKONOMISKA AVG¶RANDEN %N S¤RSKILD UPPGIFT ¤R ATT BELYSA FR¥GOR OM DEN OFFENTLIGA SEKTORNS EFFEKTIVITET OCH PRODUKTIVITET %XPERTGRUPPEN ARBETAR FR¤MST GENOM ATT L¤MNA UPPDRAG TILL MYNDIGHETER INSTITUTIONER OCH FORSKARE 2APPORTERNA PUBLICERAS I DE PARTEMENTSSERIEN ELLER I ANNAN L¤MPLIG FORM
) $S SERIEN HAR %3/ TIDIGARE UTGIVIT F¶LJANDE RAPPORTER

- 0ERSPEKTIV P¥ BESPARINGSPOLITIKEN $S " 	
)NKOMSTF¶RDELNINGSEFFEKTER AV LIVSMEDELSSUBVENTIONER $S " 	
- 0ERSPEKTIV P¥ BUDGETUNDERSKOTTET DEL  "UDGETUNDERSKOTTENS TEORI OCH POLITIK 3TATENS BUDGETFINANSIERING OCH PENNINGPOLITIKEN $S " 	
- /FFENTLIGA TJ¤NSTER P¥ FRITIDS  IDROTTS OCH KULTUROMR¥DENA $S " 	
KAD PRODUKTIVITET I OFFENTLIG SEKTOR EN STUDIE AV DE ALLM¤NNA DOMSTOLARNA $S " 	

3TATEN OCH KOMMUNERNAS EXPANSION N¥GRA OLIKA STYRMEDEL $S &I 	
- %NHETLIGT BARNST¶D $S &I 	
0ERSPEKTIV P¥ BUDGETUNDERSKOTTET DEL  &¶RDELNINGSEFFEKTER AV BUDGETUNDERSKOTT (US H¥LLSEKONOMI OCH BUDGETUNDERSKOTT $S &I 	
-INSKAD PRODUKTIVITET I OFFENTLIG SEKTOR EN STUDIE AV PATENT OCH REGISTRERINGSVERKET $S &I 	
$RIVER SUBVENTIONER UPP KOSTNADER PRISBILDNINGSEFFEKTER AV STATLIGT ST¶D
$S &I 	
!DMINISTRATIONSKOSTNADER F¶R N¥GRA TRANSFERERINGAR $S &I 	
'ENERELLT STATSBIDRAG TILL KOMMUNER MODELLSKISSER $S &I 	
0RODUKTIVITET I PRIVAT OCH OFFENTLIG TANDV¥RD $S &I 	
0ERSPEKTIV P¥ BUDGETUNDERSKOTTET DEL  "UDGETUNDERSKOTT PORTF¶LJVAL OCH TILLG¥NGS MARKNADER -ODELLSIMULERINGAR AV OFFENTLIGA BESPARINGAR MM $S &I 	
&¶RDELNINGSEFFEKTER AV KOMMUNAL BARNOMSORG $S &I 	
!DMINISTRATIONSKOSTNADER F¶R V¥RA SKATTER $S &I 	

6EM UTNYTTJAR DEN OFFENTLIGA SEKTORNS TJ¤NSTER $S &I 	
0ERSPEKTIV P¥ BUDGETUNDERSKOTTET DEL  "UDGETUNDERSKOTT UTLANDSUPPL¥NING OCH FRAM TIDA KONSUMTIONSM¶JLIGHETER "UDGETUNDERSKOTT EFTERFR¥GAN OCH INFLATION $S &I 	
+ONSTITUTIONELLA BEGR¤NSNINGAR I RIKSDAGENS FINANSMAKT BEHOV OCH T¤NKBARA UTFORM NINGAR $S &I 	
R SUBVENTIONER EFFEKTIVA $S &I 	
-ARGINELLA EXPANSIONSST¶D EKONOMISKA OCH ADMINISTRATIVA EFFEKTER $S &I 	
4RANSFERERINGAR OCH INKOMSTSKATT SAMT HUSH¥LLENS MATERIELLA STANDARD $S &I 	
0ARLAMENTET OCH STATSUTGIFTERNA HUR FINANSMAKTEN UT¶VAS I NIO L¤NDER $S &I 	
TERKOMMANDE KOSTNADS OCH PRESTATIONSJ¤MF¶RELSER EN METOD ATT FR¤MJA EFFEKTIVITE TEN I OFFENTLIG TJ¤NSTEPRODUKTION $S &I 	

3TATSSKULDR¤NTORNA OCH EKONOMIN EFFEKTER P¥ INKOMST OCH F¶RM¶GENHETSF¶RDELNINGEN SAMT P¥ DEN SAMLADE EFTERFR¥GAN I SAMH¤LLET $S &I 	
0RODUKTIONS  KOSTNADS OCH PRODUKTIVITETSUTVECKLING INOM OFFENTLIGT BEDRIVEN H¤LSO OCH SJUKV¥RD B $S &I 	
0RODUKTIONS  KOSTNADS OCH PRODUKTIVITETSUTVECKLING INOM DEN SOCIALA SEKTORN B $S &I 	
4RANSFERERINGAR MELLAN DEN F¶RV¤RVSARBETANDE OCH DEN ¤LDRE GENERATIONEN $S &I 	
&RIVILLIGORGANISATIONER ALTERNATIV TILL DEN OFFENTLIGA SEKTORN $S &I 	
/RGANISATIONER P¥ GR¤NSEN MELLAN PRIVAT OCH OFFENTLIG SEKTOR F¶RSTUDIE $S &I 	
0RODUKTIONS  KOSTNADS OCH PRODUKTIVITETSUTVECKLING INOM V¤GSEKTORN $S &I 	
3KATTER OCH ARBETSUTBUD $S &I 	
3OCIALA AVGIFTER PROBLEM OCH M¶JLIGHETER INOM F¤RDTJ¤NST OCH HEMTJ¤NST $S &I 	
%GEN REGI ELLER ENTREPRENAD I KOMMUNAL VERKSAMHET M¶JLIGHETER PROBLEM OCH ERFA RENHETER $S &I 	

0RODUKTIONS  KOSTNADS OCH PRODUKTIVITETSUTVECKLING INOM ARM©N OCH FLYGVAPNET $S &I 	
3AMH¤LLSEKONOMISKT BESLUTSUNDERLAG EN HJ¤LP ATT FATTA BESLUT $S &I 	
%FFEKTIVARE SJUKV¥RD GENOM B¤TTRE EKONOMISTYRNING $S &I 	
%FFEKTER AV STATSBIDRAG TILL KOMMUNER $S &I 	
"YR¥KRATISERINGSTENDENSER I 3VERIGE $S &I 	
3VENSK INKOMSTF¶RDELNING I INTERNATIONELL J¤MF¶RELSE $S &I 	
/FFENTLIGA TJ¤NSTER S¶KARLJUS MOT PRODUKTIVITET OCH ANV¤NDARE $S &I 	
+OSTNADER OCH RESULTAT I GRUNDSKOLAN EN J¤MF¶RELSE AV KOMMUNER $S &I 	
2EGLERINGAR OCH TEKNISK UTVECKLING $S &I 	
3OCIALBIDRAG "IDRAGSMOTTAGARNA ANTAL OCH INKOMSTER 3OCIALBIDRAGEN I BIDRAGSSYSTE MET $S &I 	
0RODUKTIONS  KOSTNADS OCH PRODUKTIVITETSUTVECKLING INOM DEN OFFENTLIGT FINANSIERADE UTBILDNINGSSEKTORN B $S &I 	
/FFENTLIGA UTGIFTER OCH SYSSELS¤TTNING $S &I 	

!TT LEVA P¥ AVGIFTER VAD INNEB¤R EN ¶VERG¥NG TILL AVGIFTSFINANSIERING $S &I 	
6¤GAR UT UR JORDBRUKSPRISREGLERINGEN N¥GRA ID©SKISSER $S &I 	
- +VALITETSUTVECKLINGEN INOM DEN KOMMUNALA ¤LDREOMSORGEN B $S &I 	
0RODUKTKOSTNADER F¶R OFFENTLIGA TJ¤NSTER MED TILL¤MPNINGAR P¥ KULTUROMR¥DET $S &I 	
)NTEGRERING AV SJUKV¥RD OCH SJUKF¶RS¤KRING $S &I 	

+VALITETSUTVECKLINGEN INOM DEN KOMMUNALA BARNOMSORGEN $S 	
&R¥N PATRIARK TILL PART SPELREGLER OCH L¶NEPOLITIK F¶R STATEN SOM ARBETSGIVARE $S 	
0RODUKTIVITETSUTVECKLINGEN I KOMMUNAL BARNOMSORG B $S 	
0RESTATIONER OCH BEL¶NINGAR I OFFENTLIG F¶RVALTNING $S 	
3UBVENTIONER I KRITISK BELYSNING $S 	
(UR STOR BLEV TV¥PROCENTAREN %RFARENHETER FR¥N EN BESPARINGSTEKNIK $S 	
%FFEKTIV REALKAPITALANV¤NDNING I KOMMUNER OCH LANDSTING $S 	
!LTERNATIV I JORDBRUKSPOLITIKEN $S 	
+VALITET OCH KOSTNADER I OFFENTLIG TJ¤NSTEPRODUKTION $S 	
6AD KAN VI L¤RA AV GRANNEN $ET SVENSKA PENSIONSSYSTEMET I NORDISK BELYSNING $S 	

(UR MAN M¤TER SJUKV¥RD EXEMPEL P¥ KVALITETS OCH EFFEKTIVITETSM¤TNING $S 	
,¶NESTRUKTUREN OCH DEN DUBBLA OBALANSEN EN EMPIRISK STUDIE AV L¶NESKILLNADER MELLAN PRIVAT OCH OFFENTLIG SEKTOR $S 	
"EST¤LLARE UTF¶RARE ETT ALTERNATIV TILL ENTREPRENAD I KOMMUNER $S 	
6AD SKA STATEN ¤GA $E STATLIGA F¶RETAGEN INF¶R  TALET $S 	
3TATSBIDRAG TILL KOMMUNER ALLT P¥ EN CHECK ELLER LITE AV VARJE %N J¤MF¶RELSE MELLAN .ORGE OCH 3VERIGE $S 	
0RODUKTIVITETSM¤TNING AV FOLKBIBLIOTEKENS UTL¥NINGSVERKSAMHET $S 	
"OSTADSST¶DET ALTERNATIV OCH KONSEKVENSER $S 	
+OMMUNAL F¶RM¶GENHETSF¶RVALTNING I F¶R¤NDRING CITYKOMMUNERNA 3TOCKHOLM '¶TE BORG OCH -ALM¶ $S 	
(UR SKA VI F¥ R¥D ATT BLI GAMLA $S 	
!RBETSMARKNADSF¶RS¤KRINGAR $S 	

"OSTADSKARRI¤REN SOM F¶RM¶GENHETSMASKIN $S 	
3KOLA &¶RSKOLA "ARNSKOLA $S 	
3TATENS DOLDA KAPITAL !KTIVT ¤GANDE EXEMPLET 6ATTENFALL $S 	
3JUKV¥RDSKOSTNADER I FRAMTIDEN VAD BETYDER ¥LDERSFAKTORN $S 	
,¤KEMEDELSF¶RM¥NEN $S 	

-¥LSTYRNING OCH RESULTATUPPF¶LJNING I OFFENTLIG F¶RVALTNING $S 	
-ETODER I FORSKNING OM PRODUKTIVITET OCH EFFEKTIVITET MED TILL¤MPNINGAR P¥ OFFENTLIG SEKTOR $S 	
6AD KOSTAR DET 0RISLISTA F¶R STATLIGA TJ¤NSTER $S 	
$ET FRAMTIDA PENSIONSSYSTEMET TV¥ ALTERNATIV $S 	
3KOGSPOLITIK F¶R ETT NYTT SEKEL $S 	
0RESTATIONSBASERAD ERS¤TTNING I H¤LSO OCH SJUKV¥RDEN VAD BLIR EFFEKTERNA $S 	
/STYRIGA PROJEKT ATT STYRA OCH AVSTYRA STORA KOMMUNALA SATSNINGAR $S 	
-ARGINALEFFEKTER OCH TR¶SKELEFFEKTER BARNFAMILJERNA OCH BARNOMSORGEN $S 	
3* 4ELEVERKET OCH 0OSTEN B¤TTRE SOM BOLAG $S 	

3KATTEF¶RM¥NER OCH S¤RREGLER I INKOMST OCH MERV¤RDESKATTEN $S 	
&RIHANDELN ETT HOT MOT MILJ¶POLITIKEN ELLER TV¤RTOM $S 	
6¤XTHUSEFFEKTEN SLUTSATSER F¶R JORDBRUKS  ENERGI OCH SKATTEPOLITIKEN $S 	
&ATTIGDOMSF¤LLOR $S 	
6AD VILL VI MED SOCIALF¶RS¤KRINGARNA $S 	
3TATLIGA BIDRAG MOTIV KOSTNADER EFFEKTER $S 	
(UR BRA ¤R VI $EN SVENSKA ARBETSKRAFTENS KOMPETENS I INTERNATIONELL BELYSNING $S 	
3LUTBUDSMETODEN ETT S¤TT ATT L¶SA TVISTER P¥ ARBETSMARKNADEN UTAN KONFLIKT $S 	
+OMMUNERNA SOM F¶RETAGS¤GARE AKTIV KONCERNLEDNING I KOMMUNAL REGI $S 	
0RESS OCH EKONOMISK POLITIK TRE FALLSTUDIER $S 	
3TATSSKULDEN OCH BUDGETPROCESSEN $S 	

0RESST¶DETS EFFEKTER EN UTV¤RDERING $S 	
(UR V¤LJA R¤TT INVESTERINGAR I TRANSPORTINFRASTRUKTUREN $S 	
,¶NAR SIG F¶REBYGGANDE ¥TG¤RDER %XEMPEL FR¥N H¤LSO OCH SJUKV¥RDEN OCH TRAFIKEN $S 	
3OCIAL 3ECURITY IN 3WEDEN AND /THER %UROPEAN #OUNTRIES 4HREE %SSAYS $S 	
)DROTT ¥T ALLA +ARTL¤GGNING OCH ANALYS AV IDROTTSST¶DET $S 	

!TT R¤DDA LIV +OSTNADER OCH EFFEKTER $S 	
6ARF¶R KULTURST¶D %KONOMISK TEORI OCH SVENSK VERKLIGHET $S 	
+VALITETS OCH PRODUKTIVITETSUTVECKLINGEN I SJUKV¥RDEN B $S 	
+VALITET OCH PRODUKTIVITET 4EORI OCH METOD F¶R KVALITETSJUSTERADE PRODUKTIVITETSM¥TT $S 	
$EN OFFENTLIGA SEKTORNS PRODUKTIVITETSUTVECKLING B $S 	
$ET OFFENTLIGA ST¶DET TILL PARTIERNA )NRIKTNING OCH OMFATTNING $S 	
$EN SVENSKA INSOLVENSR¤TTEN .¥GRA F¶RSLAG TILL F¶RB¤TTRINGAR INOM KONKURSHANTERINGEN MM $S 	
"UDGETUNDERSKOTT OCH STATSSKULD (UR FARLIGA ¤R DE $S 	
"ENSINSKATTEF¶R¤NDRINGARS EFFEKTER $S 	
3KOLANS KOSTNADER EFFEKTIVITET OCH RESULTAT %N BRANSCHSTUDIE $S 	
$EN OFFENTLIGA SEKTORNS PRODUKTIVITETSUTVECKLING " "ILAGOR $S 	
6ALFRIHET INOM SKOLAN +ONSEKVENSER F¶R KOSTNADER RESULTAT OCH SEGREGATION $S 	
%N 3OCIAL &¶RS¤KRING $S 	
&¶RDELNINGSEFFEKTER AV OFFENTLIGA TJ¤NSTER $S 	
.ETTOKOSTNADER F¶R TRANSFERERINGAR I 3VERIGE OCH N¥GRA ANDRA L¤NDER $S 	
3KATTER OCH SOCIALF¶RS¤KRINGAR ¶VER LIVSCYKELN %N SIMULERINGSMODELL $S 	
%N EFFEKTIV F¶RSVARSPOLITIK &REDSVINST BEREDSKAP OCH ¥TERTAGNING $S 	

&¶RSVARETS KOSTNADER OCH PRODUKTIVITET $S 	
&¶RETAGSST¶DET 6AD KOSTAR DET EGENTLIGEN $S 	
(USH¥LLNING MED KNAPPA NATURRESURSER %XEMPLEN ALLEMANSR¤TTEN FJ¤LLEN OCH SKOTER TRAFIK I NATUREN $S 	
- 6AD BLEV DET AV DE ENSKILDA ALTERNATIVEN %N KARTL¤GGNING AV VERKSAMHETEN INOM SKO LAN V¥RDEN OCH OMSORGEN $S 	
- +OSTNADER PRODUKTIVITET OCH M¥LUPPFYLLELSE F¶R 3VERIGES 4ELEVISION !" $S 	
(USH¥LLNING MED KNAPPA NATURRESURSER %XEMPLET SPORTFISKE $S 	
)NVANDRING SYSSELS¤TTNING OCH EKONOMISKA EFFEKTER $S 	
'ENERATIONSR¤KENSKAPER $S 	
+APITALETS R¶RLIGHET $EN SVENSKA SKATTE OCH UTGIFTSSTRUKTUREN I ETT INTEGRERAT %UROPA $S 	

(UR EFFEKTIVT ¤R %5S ST¶D TILL FORSKNING OCH UTVECKLING %N PRINCIPDISKUSSION $S 	
2EGLERING SOM SPEL 5NIVERSITETEN SOM F¶REBILD F¶R OFFENTLIGA SEKTORN $S 	
.¤STA STEG I TELEPOLITIKEN $S 	
+AN MYNDIGHETER UTV¤RDERA SIG SJ¤LVA $S 	
.OVEMBERREVOLUTIONEN /M RATIONALITET OCH MAKT I BESLUTET ATT AVREGLERA KREDITMARK NADEN  $S 	
3AMH¤LLETS ST¶D TILL BARNFAMILJERNA I %UROPA $S 	
+OMMUNERNA OCH DECENTRALISERINGEN 4RE FALLSTUDIER $S 	

*ORDBRUKSST¶DET EFTER 3VERIGES %5 INTR¤DE $S 	
%GENF¶RETAGANDE OCH MANNA FR¥N HIMLEN $S 	
,¶NAR SIG ARBETE $S 	
2AMAR REGLER RESULTAT B VEM BEST¤MMER ¶VER STATENS BUDGET $S 	
&ISK OCH &USK B -¥L MEDEL OCH MAKT I FISKERIPOLITIKEN $S 	
 B 6AD KOSTAR EN REN %N EKONOMISK OCH POLITISK ANALYS $S 	 B +OMMUNER +AN +ANSKE B /M KOMMUNAL V¤LF¤RD I FRAMTIDEN $S 	
) ANDRA SERIER UTGIVNA RAPPORTER MM ) F¶LJANDE F¶RTECKNING ING¥R DOCK INTE DE RAPPORTER SOM PUBLICERATS SOM BILAGOR TILL L¥NGTIDS UTREDNINGARNA
"ESPARINGAR GENOM AVREGLERINGAR 226  $NR 	
6EM SKALL BETALA JORDBRUKETS RATIONALISERING 3TATSKONTORETS SM¥SKRIFTER  	
)NF¶R OMPR¶VNINGEN !LTERNATIV TILL DAGENS SOCIALF¶RS¤KRINGAR ,IBER &¶RLAG 	
3TATSF¶RVALTNINGEN BEH¶VER NYA ORGANISATIONSFORMER F¶RSTUDIE 226  $NR 	
+OSTNADER F¶R OFFENTLIGA TJ¤NSTER I .ORDEN +2/. PROJEKTET 3TATSKONTORET 	
(UR STOR ¤R DEN OFFENTLIGA SEKTORN *OHAN ! ,YBECK ,IBER ,¤ROMEDEL 	
6ARF¶R BLEV DET DYRARE +OSTNADSUTVECKLINGEN F¶R STATLIGA REFORMER 226  $NR 	
%RFARENHETER AV STORA OMORGANISATIONER STYRNING GENOMF¶RANDE 3TATSKONTORET 	
%RFARENHETER AV STORA OMORGANISATIONER TRE FALLSTUDIER 3TATSKONTORET 	
3TATLIG TJ¤NSTEPRODUKTION PRODUKTIVITETSUTVECKLING B 3TATSKONTORET 	
,¥NGA HANDL¤GGNINGSTIDER I OFFENTLIG VERKSAMHET 226  $NR 	
+VALITETSS¤KRING ATT M¤TA V¤RDERA OCH UTVECKLA SJUKV¥RDENS KVALITET 3PRI RAPPORT  	
- &O5 EN RESURS F¶R UTVECKLING AV OFFENTLIGA TJ¤NSTER %N STUDIE AV LOKALT UTVECKLINGSAR BETE INOM KRIMINALV¥RD OCH BARNOMSORG 3TATSKONTORET 	
%N SKATTEREFORM F¶R SOCIALF¶RS¤KRINGAR 2ED +LAS %KLUND 0UBLICA 	
) F¤DRENS SP¥R $EN SVENSKA INFRASTRUKTURENS HISTORISKA UTVECKLING OCH FRAMTIDA UTMA NINGAR !RNE +AIJSER #ARLSSONS 	
3OCIAL 3ECURITY IN 3WEDEN (OW TO 2EFORM THE 3YSTEM %NGELSK SAMMANFATTNING AV %N 3OCIAL &¶RS¤KRING $S 	
2IV SKOLAN B¶RJA L¤RA 2EFORMR¶RELSER I 53! 3VEN 7IBERG 3.3 &¶RLAG 	
4HE -OBILITY OF #APITAL 4HE 3WEDISH 4AX AND %XPENDITURE 3TRUCTURE IN AN )NTEGRATED %UROPE %NGELSK ¶VERS¤TTNING AV +APITALETS R¶RLIGHET $EN SVENSKA SKATTE OCH UTGIFTSSTRUKTU
REN I ETT INTEGRERAT %UROPA $S 	
0RODUCTIVITY 4RENDS IN THE 0UBLIC 3ECTOR IN 3WEDEN %NGELSK ¶VERS¤TTNING AV +VALITETS OCH PRODUKTIVITETSUTVECKLINGEN I SJUKV¥RDEN   $S 	 OCH $EN OFFENTLIGA SEKTORNS PRODUKTIVITETSUTVECKLING   $S 	
B %FFEKTIVARE KOMMUNER B 3TYCKKOSTNADER SOM ETT VERKTYG F¶R KOMMUNERNAS EFFEKTIVISE
RING #ECILIA &ONDELIUS *AN /LOV ,ARS©N $ICK 2AMSTR¶M )NSTITUTET F¶R KOMMUNAL EKONOMI 3TOCKHOLMS UNIVERSITET