SOU 1992:15
Ledning och ledarskap i högskolan : några perspektiv och möjligheter
1. Bakgrund och syfte
1.1. Inledning
Ett antal utredningar, handböcker och debattinlägg har under se— nare år behandlat ledningsfrågorna inom universitet och högsko— lor. Ofta har det skett som en del i en annan diskussion, i andra fall har ledningsfrågorna varit själva ämnet. I dag finns därför ett relativt omfattande underlag för fortsatt utveckling av ledning och ledarskap, en utveckling som ju från högskoleutredningens perspektiv är en av nyckelfrågorna när det gäller att utveckla ut— bildningens kvalitet i framtiden.
Samtidigt kan vi notera hur väsentliga ledningsfrågorna också blivit i många andra organisationer i 1980— och 90—talens sam- hällsliv, från de stora, traditionella industriföretagen till den väx— ande tjänstesektorn och de nya s.k. kunskapsföretagen. En kärn- fråga är vidare den offentliga sektorns stora omställningsproblem, där ledningsproblemen allt tydligare sätts i centrum.
En intressant fråga är förstås, mot denna bakgrund, i vilken utsträckning högskolans ledningsfrågor kan utvecklas genom in- spiration och erfarenheter från dagens forskning kring ledning och ledarskap men även från debatten i allmänhet inom detta område. Högskolans ledningsfrågor kan då betraktas från i första hand tre olika utgångspunkter.
En första sådan är då de senaste årens forskning och debatt om ledning, ledarskap och organisationsfrågor i allmänhet inom beteendevetenskaperna och även företagsekonomin, en forskning och en debatt som haft en betydande omfattning under de senaste åren.
En andra utgångspunkt är ledning och ledarskap i den speciel- la typ av organisationer som högskolan utgör, nämligen de s.k. kunskapsföretagen. Här har de allra senaste årens utveckling för- sett oss med uppmärksammade böcker och andra inlägg kring särarten i dessa organisationer, låt vara att det än så länge inte finns någon omfattande forskning att tillgå just kring denna spe- ciella aspekt.
En annan särart utgör en tredje utgångspunkt, den särart som består i att universitet och högskolor är offentliga institutioner och därigenom har särskilda förutsättningar för ledning och le- darskap jämfört med traditionella företag. Självklart kan man fun- dera över om detta är en särart. I ett land som Sverige är ju of- fentlig verksamhet i olika former i själva verket nästan lika vanli- ga organisationer som de privata företagen. Men huvuddelen av ledarskapsforskningen har ändå behandlat företag och därmed
SOU 1992: 15 Kapitel 1
jämförbara organisationer och endast i mindre grad lyft fram den offentliga sektorns speciella ledningsfrågor, därav denna infalls- vinkel.
Dessa tre utgångspunkter: den allmänna ledarskapsforskningen, ledning inom kunskapsintensiva organisationer och ledning inom offentlig verksamhet med dess särskilda förutsättningar, utgör grunden för den fortsatta analysen av högskolans ledningsfrågor i denna rapport.
Mot denna bakgrund är syftet med rapporten att utifrån olika perspektiv belysa förutsättningarna för utveckling av ledning och ledarskap inom högskolan i Sverige inför den närmaste framtiden. Med tanke på Högskoleutredningens inriktning fokuserar diskus- sionen främst på följande två frågeställningar; nämligen
(a) Vilka ledningsprinciper kan vara önskvärda och lämpliga in- om högskolan, och särskilt då på institutionsnivå, för att utred— ningens övergripande tankegångar skall kunna utvecklas och ge— nomföras i praktiken?
(b)Vi1ket slags ledningskompetens behövs inom högskolans in- stitutioner och hur kan man utveckla och vidmakthålla denna kompetens?
En avgränsning har skett på så sätt att exempel och slutsatser i första hand avser ledning och ledarskap på fakultets— och institu— tionsnivå, en avgränsning som följer av uppdraget. Vidare beaktas inte de traditionella lednings— och planeringsuppgifter av mera ekonomisk eller administrativ art som åvilar högskolestyrelser, fa— kultetsstyrelser och liknande ledningsorgan.
Utifrån främst aktuell forskning, men i viss mån även andra arbeten, samt empiriska iakttagelser är avsikten att här skissera en referensram, ett "ramverk", för fortsatt diskussion kring dessa vä- sentliga frågor. Tanken är däremot inte att komma med alltför konkreta och detaljerade förslag. Det är i första hand en fråga för utredningen och, givetvis, för universiteten och högskolorna själ- va.
1.2. Metod, källor och disposition
Arbetet bygger på genomgång och analys av litteratur inom flera berörda ämnesområden, främst organisationsteori och ledarskaps— forskning inom de ekonomiska och beteendevetenskapliga ämnes— områdena. Härtill kommer åtskilliga arbeten från det allmänna utredningsväsendet liksom böcker och artiklar av debattkaraktär.
Just olikhet är ett centralt begrepp i diskussionen, såväl när det gäller ämnesanknytning som i fråga om resonemang, synsätt och slutsatser.
Få områden inom beteendevetenskaper och modern organisa- tionsforskning i övrigt tycks ha intresserat forskningen så som le- darskapets problem, i varje fall på ett allmänt plan. Den generella
SOU 1992: 15 Kapitel 1
kunskap som finns samlad i dag är därför mycket omfattande, samtidigt som nya arbeten framläggs i en sällan skådad takt. Med en rimlig arbetsinsats är det därför mycket svårt, för att inte säga omöjligt, att få en meningsfull överblick över hela detta intressan— ta fält.
Organisationsteori och ledarskapsforskning går över gränserna mellan en rad traditionella ämnen som företagsekonomi, beteen— devetenskaper, historia och statsvetenskap. Frågorna är ofta tvär- vetenskapliga till sin karaktär och åtskilliga bidrag till kunskapsut- vecklingen inom fältet kommer dessutom från utredare, konsul- ter, företagsledare och andra praktiker.
Det finns därför ett starkt behov av att strukturera och jämfö- ra olika infallsvinklar och utvecklingslinjer inom ledarskapsforsk- ningen av betydelse för högskolan. Detta sker i kapitlen 4—7. Dessförinnan kommer dock ett kort kapitel om ledarskapsfrågor- nas historiska bakgrund, detta för att sätta in dagens olika teorier i ett sammanhang. I kapitel 8 sammanfattas ett antal röster ur ut- redningar och debatt om högskolans ledningsfrågor. Därefter dis— kuteras i kapitel 9 vilka ledningsprinciper som behövs samt i ka- pitel 10 behovet av ledningskompetens i dagens och morgonda- gens högskola.
Underlaget har hämtats från ett urval av aktuell litteratur som illustrerar olika inriktningar inom dagens ledarskapsforskning. Även internationellt är dessa frågor ytterst aktuella. Ett stort an— tal undersökningar och debattinlägg i ämnet har framlagts under de senaste åren (se t.ex. Kakabadse & Mukhi 1984, Nordhaug 1987, Cox & Cooper 1988, Handy m.fl. 1988, Hussey 1988). Från den svenska arenan kan nämnas Borgbrant (1978), Ed m.fl. (1984) och särskilt vissa studier kring utvärdering av ledningsut- veckling som redovisats av Hultman (1981), Björkegren (1986), Sköld (1987) och Wåglund (1988).
Som redan antytts kan det vara svårt att skilja mellan egentlig forskning, utredningsrapporter, seriös debatt och mera trendbeto- nade inlägg. Självklart måste urvalet av källor också bli mycket begränsat. Strävan har därför varit att välja goda exempel från olika inriktningar inom forskningen kring ledning och ledarskap samt att eftersträva en viss balans mellan skilda ansatser inom området. Man kan då urskilja åtminstone fem infallsvinklar som var och en lyfter fram intressanta aspekter inom den allmänna forskningen om ledning och ledarskap, nämligen:
(a) ett historiskt perspektiv — var kommer våra idéer om led- ning och ledarskap ifrån?
(b)ett individperspektiv — där ledarskap främst betraktas som en fråga om individuella kvaliteter,
(c) ett organisationsperspektiv — vilket utgår från att ledning och ledarskap avspeglar systemet och kulturen i stort inom varje organisation,
SOU 1992: 15 Kapitel I
(d)ett interaktivt perspektiv som sätter in ledning och ledar- skap i ett omvärldssammanhang, samt
(e) ett strategiskt perspektiv som lyfter fram vissa avgörande ledningsfrågor vid utveckling av företag och förvaltningar.
Härtill kommer, som redan nämnts, de två andra perspektiven, kunskapsföretagets och den professionella organisationens per- spektiv samt de speciella förutsättningar som följer av att högsko— lan är en offentlig organisation eller, som skall visas, en " gränsor— ganisation" inom den offentliga förvaltningen.
SOU 1992: 15 Kapitel I
2. Begrepp och definitioner
Den person som är väl utrustad med de egenskaper som jag beskrivit ovan bör ha goda förutsättningar att bli en bra le— dare i meningen att han kan få folk med sig och har möjlig- het att få dem att känna entusiasm och engagemang i de upp- gifter som ligger framför dem. Han klarar av första ledet i definitionen av en ledare. Däremot är det inte säkert att han klarar av det andra ledet, det vill säga att leda sitt företag åt rätt håll, att finna och formulera det rätta målet.
Jan Wallander
2.1. Ledning, ledarskap och ledningskompetens
Först några definitioner och avgränsningar. Med ledarskap avses ju i allmänhet den mera direkta kontakten i relationen mellan le- dare och annan personal. Ledning, däremot, har en vidare inne— börd och innefattar alla de uppgifter en chef, ledare eller led- ningsgrupp har att svara för, även sådana administrativa, ekono— miska och representativa uppgifter som innebär att uppnå målen och skapa förutsättningar i stort för en viss verksamhet (jfr t.ex. SOU 1978:41, Ramström m.fl. 1980).
Båda dessa aspekter är förstås väsentliga i en diskussion om ledningsfrågor inom högskolan. En prefekts dagliga göromål kan ju uppfattas som att "ha god hand med personalen" men även som att "ordna pengar, attestera räkningar eller skriva under framställningar". En helt annan bild av prefektens vardag kan va- ra att initiera måldiskussioner, att uppfatta nya behov och möjlig- heter i omvärlden där institutionens kunnande kan utnyttjas, att aktivt bidra till en intellektuell och stimulerande arbetsmiljö eller att i övrigt på olika sätt arbeta för ämnets långsiktiga utveckling.
När vi här talar om utveckling av ledningskompetens är det den samlade förmågan att leda verksamheten på olika nivåer in- om högskolan som avses och, inte minst, olika möjligheter att ut— veckla denna förmåga. Hur man kan utveckla ledningskompetens beror mycket på vilket, eller vilka, perspektiv man väljer. Därmed är inte sagt att sådana val alla gånger sker medvetet, ofta påverkar nog även våra omedvetna " grundbultar" valet av åtgärder.
Kompetens är dessutom ett invecklat begrepp i sig, det kan be— tyda olika saker och kan relateras till både organisation och indi— vid (Stevrin 1986, Törnquist 1986, Nordhaug 1987, Söderström 1990). Här utgår jag dock från att kompetens är ett vidare be- grepp än kunskap, ett begrepp som bl.a. inrymmer kapacitet för
SOU 1992: 15 Kapitel 2
strategisk utveckling, helhetstänkande, problemlösning och lång— siktiga beslut.
2.2. Begreppet perspektiv
Det kan vara värt att notera innebörden av begreppet perspektiv. Det kommer av det latinska "perspicere", se igenom, och betyder i samhällsvetenskaplig forskning den infallsvinkel utifrån vilken man studerar ett fenomen eller ett problem. Man kan säga att perspektivet utgör ett slags förhållningssätt till ett problem. Sand- berg (1975) anser t.ex. att ett perspektiv består av (1975, sid. 12)
”... sammanbundna värderingar och antaganden, mer eller mindre teoretiskt/empiriskt bearbetade och sammanhängan- de".
För Edfelt & Jansson (1976) är ett perspektiv helt enkelt en "lins” och Stensmo (1979) talar om "färgen på de glasögon" ge— nom vilka forskaren betraktar verkligheten. Begreppet perspektiv tillhör "definitivt det märkvärdiga", anser Lindholm (1980) och klargör vidare de funktioner ett perspektiv kan ha (1980, sid. 148):
"Det avgränsar vad som alls är möjligt att se. Det utgör en ram för tolkning av det vi kommer att se, annorlunda ut- tryckt: det förmedlar innebörd. Det i sin tur medför att det kan omskapa.”
Vidare bör noteras att perspektiv inte är liktydigt med hypotes, teori eller paradigm som dessa uttryck vanligen används (se även Arbnor & Bjerke 1977, Lindholm 1980, Söderström 1983).
En viktig skillnad i fråga om perspektiv är att betrakta en or- ganisation inifrån eller utifrån, något som ger olika kunskap och underlag för slutsatser (Danielsson 1978). Som forskare inom or- ganisationsteorins område försöker jag i första hand utveckla ett utifrånperspektiv på rapportens frågeställningar. Som anställd in- om högskolan kan jag knappast undvika att dessutom låta egna erfarenheter "inifrån" systemet här och var komplettera diskus- sionen. Så långt som möjligt har jag dock försökt hålla detta spe- ciella inifrånperspektiv "under kontroll".
Perspektiv är alltså inte i första hand frågan om sanning utan om synsätt. Själva poängen är, och det gäller inte minst i denna rapport, att varje perspektiv kan tillföra speciella aspekter på ett problem. Just inom ett så mångfacetterat ämnesområde som led- ning och ledarskap, där det inte finns några självklara teorier eller uppfattningar, har olika perspektiv ett särskilt värde. Väljer vi fle— ra perspektiv får vi flera infallsvinklar, allt för att få en mera ny-
SOU 1992: 15 Kapitel 2
anserad bild av ett område. Valet av perspektiv, liksom klargöran- det av innebörden, kan därför ofta vara värt en särskild funde- ring.
I det följande skall jag därför diskutera ledningsfrågorna inom högskolan utifrån fyra olika tänkbara synsätt, där inget utan vida- re är mera "sant" eller adekvat än det andra. De kan alla vara in- tressanta, vart och ett på sitt sätt! Om det vill sig väl skulle då ut- vecklingsmöjligheterna kunna ligga i jämförelsen och mötet mel- lan perspektiven, inte minst mellan mera traditionella respektive "nyare" grepp på de nästan eviga frågorna kring ledning och or— ganisation.
SOU 1992: 15 Kapitel 2
3. Det historiska perspektivet
Så länge vi haft stora organisationer har det säkert också funnits uppfattningar om ledning och ledarskap. Mycket av dagens debatt är mot den bakgrunden förvånansvärt kortsiktig. Det verkar näs- tan som om det inte funnes "gammal" kunskap inom området och speciellt konsultvärlden presenterar fortlöpande nya "grepp" på ämnet. Ändå finns i de flesta organisationer ett mer eller mindre tydligt historiskt arv i fråga om synen på ledning och le— darskap liksom på urval och utbildning av ledare. Normann (1975) kallar sådana fenomen "dominerande värderingar". Ofta kan det vara intressant att härleda dessa till olika normkällor och miljöer längre tillbaka i tiden.
Krigsmakten och kyrkan var de organisationer där principer för ledning och ledarskap först utvecklades och prövades. Uppen- bart har ledarskaps— och organisationstänkandet i de flesta stora organisationer i dagens samhälle sina rötter inom något av dessa områden. När de första egentliga statliga verken organiserades un— der 1600—talet hämtades förebilderna från det militära, en tradi— tion som hållit i sig under förvånansvärt lång tid. Det är t.ex. inte länge sedan de statliga affärsverken slopade uniformer med grad— beteckningar liksom tjänstereglementen av militär typ. I avsaknad av andra förebilder kom de första generationerna företagsledare och produktionschefer ofta att bygga upp sina företag utifrån mi— litära förebilder och erfarenheter.
Medan statsförvaltningen och industrin utnyttjade försvaret som normkälla stod kyrkan fadder för en rad andra organisatio- ner som i dag spelar en central roll i samhället; främst då skolan, sjukvården, barnomsorgen och socialtjänsten. De äldsta gymna- sierna, katedralskolorna, växte ju upp i domkyrkornas hägn och så sent som på 1960—talet hade biskoparna i rollen som eforus tillsyn över läroverken. Också folkskolan byggdes upp på ett lik— nande sätt från 1840— talet på de svenska kyrkbackarna, där klock— aren blev lärare och kyrkoherden rektor.
Även sjukhusen tillkom ursprungligen i anslutning till kloster eller kyrkor, en anknytning som i många fall funnits kvar långt m på 1900—talet (och alltjämt finns i vissa fall). Också fattigvård och barnomsorg hade ofta en nära anknytning till kyrkan eller be— drevs i liknande ideella former. I mångt och mycket hade ju ock— så de tidiga universiteten en nära anknytning till kyrkan. Thom— sen (1975) påpekar t.ex. att de europeiska universiteten hade en klar karaktär av kyrkliga korporationer då de första nordiska uni- versiteten grundades 1477 i Uppsala och 1479 i Köpenhamn Även Lindroth (1976) framhåller att Uppsala universitet från bör-
SOU 1992: 15 Kapitel 3
jan var en rent kyrklig angelägenhet, vilket gjorde att det förlades till Uppsala (1976, sid 12):
"De tidigare ansatserna hade utgått från ärkestolen, och det var den svenska kyrkans nye primas Jacob Ulvsson, som bragte dem till mognad. Förspelet är inte närmare känt, men ärkebiskopens huvudroll är obestridlig. Jacob Ulvssons egen lärdom var djup och grundlig, förvärvad under långva- riga studier på kontinenten, först i Rostock och sedan i Pa- ris, där han blev magister, läste kyrkorätt och sannolikt un- dervisade vid den filosofiska fakulteten.”
För lång tid framöver hade de europeiska universiteten som huvuduppgift att utbilda präster även om de successivt, och i Sve- rige fr.o.m. 1700—talets senare de], fick så småningom allt vidare uppgifter som "Wissenschaftliche Pflanzschulen". Universiteten var dock mycket små som organisationer ända fram till början av 1950—talet, en frågeställning som jag återkommer till i kapitel 7 och 9.
En jämförelse av militära och kyrkliga ledningsfilosofier visar en rad tydliga skillnader, som inte gärna kan avfärdas när det gäl— ler att förstå dagens ledningsfrågor på ett djupare plan, särskilt när det gäller stora organisationer. Det militära ledningsproble- met har alltid varit att utveckla stor kollektiv kraft i kritiska situa- tioner, en kraft som skapats genom bl.a. storskaligt tänkande, lik- formigt handlande, enhetligt beslutsfattande, formell kommunika— tion samt en hierarkisk fördelning av uppgifter och ansvar. Detal— jerade styrsystem, systematisk officersutbildning och långsiktiga karriärsystem har varit instrumenten för detta i snart sagt alla länders militärväsen.
Militära filosofer har ofta påverkat ledningsfilosofierna i många länders storföretag. Konkurrensen på de stora marknader- na ses som en form av krigföring. En särställning intar nog von Clausewitz som med det omfattande arbetet ”Vom Kriege" år 1832 behandlade strategiska modeller och begrepp som än i dag inspirerar företagsvärlden och många managementinstitut (Björk- man & Lundquist 1981).
Med all respekt för militära organisationer bör noteras att människan, individen, i dessa genom historien framstår som täm- ligen utbytbar. Det är den kollektiva kraften som räknas, inte främst enskilda individers bidrag (om vi då bortser från olika fält- herrars personliga insatser som gärna upphöjts eller kritiserats ge- nom historien).
Annorlunda förhåller det sig med de kyrkliga organisationerna. Här är budskapet, tron, kontinuiteten, och den sociala kontrollen, basen för ledarskapstänkandet. Prästen är den självskrivne ledaren med uppgift att förkunna, vägleda, hjälpa och övervaka. I olika ri- tualhandlingar möter prästen de enskilda församlingsmedlemmar—
SOU 1992: 15 Kapitel 3
na; från dop, konfirmation och bröllop till husförhör, bikt och begravning. För kyrkans ledare står förkunnelsen, budskapet, och de därpå baserade individinrihade handlingarna i centrum, även om strävan efter social kontroll och enhetlighet också här finns med i bilden. En liknande bild finner vi i den "gamla” universi- tetsvärlden, där såväl de katedrala föreläsningarna som den indi— viduella handledningen och examinationen hade en tydlig karak- tär av ritualhandlingar. Religionens roll har dock successivt ersatts av det vetenskapliga kunnandet inom de olika disciplinerna.
Medan beredskap för kriser och behov av kollektiv styrka styrt det militära tänkandet, präglas kyrkan mera av en långsiktigt ver- kande ideologi och social kontroll, individuellt inriktade ritual— handlingar, årstidernas växlingar och mycket av det mänskliga li- vets dagliga problem.
Uppenbart är att industrin och stora delar av statsförvaltning— en, åtminstone i sin tidigare utveckling, vanligen tillämpat militä- ra tankegångar, något som långt in på 1900—talet förklarar en hel del av utvecklingsmönstret inom dessa organisationer. Inom in— dustrin har stordrift, standardproduktion och ett rationellt kapita- lutnyttjande främjats genom centralstyrning och enhetligt hand- lande. Själva produktionen står i centrum, inte främst enskilda in— dividers bidrag. Ju större företag, desto tydligare tycks dessa tan— kegångar ha tillämpats. De tidiga organisationsteorierna som We- bers byråkrati, Taylors scientific management och Fayols admi- nistrationslära har alla passat in i tankemodellen och kunnat ut— veckla den vidare.
Liksom försvaret har industrin, men även stora delar av stats- förvaltningen, tidigt ägnat stor uppmärksamhet åt ledarförsörj- ning. Karriärplanering, chefsutbildning och personbedömning har ofta påmint om det militära. Duktiga ledare betraktas som väsent— liga för att säkerställa organisationernas fortsatta utveckling.
Så har det däremot sällan förhållit sig inom de organisationer som haft kyrkan som bas. Behoven av storskalighet, kollektiv kraft och standardproduktion har knappast varit normgivande. I stället har kontakten med individen eller gruppen varit betydelse— full vare sig vi tittar på skolan, sjukvården eller socialtjänsten. Prästens ritualhandlingar går igen i form av undervisning, diagno- ser, individuell omsorg och behandling, vägledning eller handled— ning.
Ledarskap i sig har som regel varken efterfrågats eller premie- rats; det är den professionella och individuellt präglade arbetsin- satsen bland barn, patienter eller klienter som utgör grunden för verksamheten. Varken mål eller resultat har heller kunnat defi- nieras på samma sätt som lönsamhet i bokslut eller framgångar i krig.
Till detta kommer att skola, sjukvård, barnomsorg och social- tjänst ingår i landsting eller kommuner och därmed styrs genom politiska beslutsprocesser. Inte sällan ser vi där tydliga konflikter
SOU 1992: 15 Kapitel 3
mellan arbetet ute på fältet och insatserna på den politiska are- nan, mellan tjänstemän och politiker. Ofta råder ju en oklar roll— fördelning mellan dessa grupper som kan göra ledarskapet otyd- ligt, otacksamt och svårt att utöva. Målen är som nämnts ofta oklara och ger varjehanda möjligheter till tolkning.
Paradoxalt nog kan man nog hävda att mycket av skolans och sjukvårdens kriser i dag kan härledas till att man faktiskt saknar "inre traditioner" i fråga om att leda, organisera och utveckla sto— ra och komplexa organisationer. Först på 1960— och 70—talen har dessa organisationer blivit riktigt stora. Storskaligheten och enhet— ligheten är nu realiteter men alltjämt ändå, kulturellt sett, något av "främmande fåglar". Inom industrin och de statliga affärsver— ken utgör samma principer å andra sidan ett naturligt "historiskt arv". Olika försök att överföra detta tänkande till skolan eller sjukvården misslyckas därför ofta; de kulturella förutsättningarna saknas och kollisionerna blir lätt starka och svåra att förstå på ett ytligare plan.
Mer framgångsrik tycks den motsatta relationen vara. I dag finns ju en tydlig trend inom industri och affärsliv att betona hu- mankapital och företagskultur, att utveckla småskalighet och lyfta fram "det mänskliga". Vi ser nästan dagligen exempel på företags- ledares "religiösa" roll som förkunnare av kraftfulla idéer både inåt och utåt,'en företeelse som förr mest förekom inom folkrö— relserna. Mera individorienterade och kvalitativa ledningsfilosofier tycks nu över huvud taget ersätta de kvantitativa planerings— och styrmodellerna från 1950— och 60-talen.
Särskilt intressanta är de "nya" s.k. kunskapsföretagen inom data—, high tech—, medie— och konsultvärlden. Utåt ger de möjli- gen intryck av att vara tämligen "oorganiserade" men de bär än- då en tydlig prägel av småskalighet, företagskultur och relations- tänkande (se vidare kapitel 5). Samtidigt förekommer här ofta på- tagliga ledningsproblem, inte minst efter någon tid när företagen vuxit och den första entusiasmen lagt sig. Kunskapsföretagen har ofta en tydlig brist på traditioner i fråga om t.ex. ekonomistyrning och personalfrågor; de har varken tillgång till industrins arv i frå- ga om produktionstänkande eller till kyrkans hävdvunna förkun- nelse och ritualhandlingar.
Det historiska perspektivet, exemplifierat så här långt, hjälper oss förstå ledningsfrågorna i ett tidsmässigt och kulturellt sam— manhang. Det betonar vilka "grundbultar" eller värden som kän- netecknat organisationens utveckling. Att utveckla ledningskom- petens kan då innebära att identifiera de normer och värderingar som under olika skeden gjort organisationen framgångsrik men även att överväga i vilken grad dessa kan vara värdefulla också i framtiden.
För stora delar av den offentliga förvaltningen är dessa frågor centrala. Inte minst viktiga är de förstås för vår diskussion om ledning och ledarskap inom högskolan. Kan man mer eller mind-
SOU 1992: 15 Kapitel 3
re nyanserat kopiera industrins och affärslivets ledningsprinciper, SOU 1992: 15 som egentligen bygger på andra ursprungliga erfarenheter och Kapitel 3 värderingar? Eller kan det finnas ett större värde i att utgå från högskolans egen historia och särart för att utveckla ett modernt ledningstänkande på den grunden? Till den frågan återkommer jag i kapitel 9.
4. Vad kan då ledarskapsforskningen bidra med?
4.1. Individperspektivet
Ett otal psykologiska och sociologiska undersökningar har försökt kartlägga önskvärda egenskaper och förmågor hos framgångsrika ledare. Av forskningsöversikter som Borgbrant (1978), Borgert (1978) eller Lennerlöf (1981) framgår att det vetenskapliga kun- nandet inom detta fält är ytterst omfattande, men ändå ofta mot- sägelsefullt och svårtolkat. Synen på vad som utmärker en "bra" ledare växlar över tid, samtidigt som själva perspektivet i sig — att fokusera på individuella kvaliteter hos ledare — tycks ständigt lika aktuellt. Dagligen påminns vi ju via platsannonser och "headhun— ters" om behovet av individer med speciella kvaliteter; i ledar- skapsforskningen talar man ibland om det s.k. "he—man syndro— met".
Försök att identifiera dessa faktorer genom tester, objektiva mätmetoder eller befattningsbeskrivningar brukar som regel miss— lyckas (bäst har man nog lyckats vid urval av försvarets piloter). Ändå kan vi nästan alla intuitivt tala om vem som är en "bra le- dare" och en "dålig ledare", och de flesta med erfarenhet från högskolemiljön har säkert uppfattningar om vad som utmärker en "bra" eller "dålig” prefekt. Just denna paradox illustrerar proble- met med vetenskapssyn inom ledarskapsforskningen; det mesta kring ledarskap är bara delvis mätbart med traditionella mått. In- tuition och kvalitativa faktorer spelar en betydligt större och in- tressantare roll. Hur bra kvantitativa metoder som än finns till- gängliga, så räcker de inte särskilt långt när det gäller att förstå ledarskapets mångfacetterade dynamik.
Men när nu individperspektivet faktiskt varit så dominerande under så lång tid, vad kan det då ändå bidra med? I litteraturen kan man urskilja i huvudsak fyra inriktningar av olika innebörd. För enkelhetens skull kan vi här beteckna dem ledarstilsspåret, rollspåret, funktionsspåret och det kognitiva spåret. Samtliga utgår från att man kan lära sig ledarskap, även om synen på vad det in- nebär skiftar mellan "spåren".
Forskningen om ledarstilar inleddes med Mayos "human rela- tions—studier"under 1930—talet. Mayo visade att det gick bättre att leda en grupp genom att påverka gruppnormerna än med tradi- tionell ordergivning och kontroll. Detta kallades indirekt ledar- skap och fordrade i sin tur ledare med människointresse och me- ra personalinriktade attityder än vad som tidigare varit vanligt in- om industrin.
SOU 1992: 15 Kapitel 4
Ledarstilsspåret går sedan vidare med Kurt Lewins berömda le- darskapsforskning där man länge skiljde på "demokratiska, aukto— ritära och låtgå—ledare". Under 1950—talet ifrågasattes detta till förmån för det tvådimensionella ledarskapet, den s.k. "griden". Ledarskap definierades nu som en kombination av uppgifts— och relationsinriktning. Åtskilliga svenskar torde med hjälp av denna modell fått lära sig vad t.ex. en 9:1 eller 5:5—ledare innebär. Mo— dellen har senare gjorts tredimensionell i olika varianter (se Len- nerlöf 1969, 1981).
Rollspåret betraktar ledarskap utifrån de olika roller en ledare har. Med roll avses då summan av de förväntningar som från oli- ka håll knyts till en ledare. Bradley (1979) och Lennerlöf (1981) pekar t.ex. på att arbetsledare vanligen har en "buffertroll" i gränsområdet mellan olika intressenter (se även Ed m.fl. 1984). En uppmärksammad "korsning" mellan ledarstils— och rollspåren finns i Maccobys (1978) undersökningar, där framgångsrika före— tagsledare allt oftare visar sig vara typiska "spelare" jämfört med de mera traditionella rollerna "specialist, funktionär eller ensam— varg".
Om attityd- och rollspåren tar fasta på psykologiska faktorer, så handlar funktionsinriktningen, som kom under 1960—talet, i stället om de faktiska uppgifter en chef eller ledare har och vilka kunskaper och erfarenheter som behövs för att framgångsrikt lösa just dessa. Lundquist (1968) utgick t.ex. från att ledarskap handlar om tre olika funktioner: en instrumentell, en emotionell och en representativ.
I ett projekt om ledningsutveckling inom statsförvaltningen kunde vi identifiera åtta uppgifter eller funktioner, varvid flerta- let var av instrumentell karaktär (Söderström 1979). Denna tan- kegång har senare utnyttjats vid analys av utbildningsbehov för arbetsledare inom såväl Sveriges lantbruksuniversitet (Ed m.fl. 1984) som Uppsala universitet (Vejbrink m.fl. 1988). Även ut— vecklingsavtalet mellan SAF och PTK bygger på denna syn, där man definierat en arbetsledares huvuduppgifter som att leda verk— samheten, företräda arbetsgivaren och utveckla verksamheten.
Ett intressant "mellanspår" i skärningen mellan roll— och funktionsspåren finns i den forskningsinriktning som studerat chefers tidsanvändning, framför allt i Sune Carlssons (1951) klas- siska undersökningar samt hos Stewart (1967) och Mintzberg (1973). Här framkom bl.a. att chefers tid i hög grad styrs av om— givande aktörer, inte främst av dem själva, en bild som många så- kert känner igen.
Funktionsspåret är annars intressant därför att det betonar le- darskapets särskilda professionalism, att vara ledare ses som en yrkesuppgift i sig som förutsätter speciella kvalifikationer jämfört med andra uppgifter (jfr även Berg 1990).
Den fjärde inriktningen, det kognitiva spåret, upptar i hög grad dagens managementlitteratur, från Jan Carlzon och framåt. Det
SOU 1992: 15 Kapitel 4
betonar ledarens uppgifter som idéskapare, förebild och pedagog. Tydligast är kanske den amerikanske managementforskaren Lea- vitt (1987) i boken "Stigfinnarna". Han ser där ledning som en process som inrymmer tre uppgifter: stigfinnande, problemlös— ning och genomförande. Dagens ledare är hyggligt bra på pro- blemlösning och genomförande men alltför skrala som stigfinna— re, hävdar Leavitt. Förebilden är hämtad ur indianlitteraturen men är nu tillbaka i ny skepnad (1987, titelsida):
"Nu ska han lotsa dagens företag till rätta satsningar i fram- tidslandet. Stigfinnaren pekar ut en väg för företaget som känns mer meningsfull än att slösa energin på kortsiktiga produktivitetsvinster i nedläggningsmogna spår. Han ska växla in aktiviteterna på spår som leder mot tillväxtområ- den, han ska framtidsorientera affärsidéer och tänkande i företagen."
Stigfinnaren är egentligen ingen ny idé men den har fått förny— ad aktualitet. När engelska flygvapnet under andra världskriget behövde effektivisera bombningarna mot den tyska rustningsin- dustrin infördes flygstyrkor som blev specialister på navigering och svåra uppdrag, de legendariska s.k. "pathfinders"(Bennett 1954).
Idén kom från den unge flygofficeren Don Bennett, själv en Stigfinnare i ordets ursprungliga mening. Uppvuxen på landsbyg- den i Australien hade han tidigt lärt sig hitta i ödemarkerna när han från hästryggen skulle leta reda på bortsprungna kor. Under 1930—talet blev Bennett sedan pilot, prövade ofta ny teknik och slog bland annat världsrekord i långflygning med flygbåt. För Bennett var skicklighet i navigation liksom att systematiskt utnytt- ja all tänkbar information om väder, geografi och fiender nyckeln till framgång, inte själva flygningen eller flygskickligheten. Denna för sin tid ovanliga inställning blev ytterst framgångsrik och har, som vi kan se, tydliga paralleller i dagens kognitiva spår.
Just det spåret dyker upp i varierande former i ett antal mo- derna arbeten, t.ex. hos Normann (1975), Bennis & Nanus (1985), Norbäck m.fl. (1989) och Arvonen (1989). Titeln på den sist— nämnde Arvonens bok är belysande, nämligen "Att leda via idé- er”. En grundtanke i det kognitiva spåret är en utvecklad förståel— se för en organisations omvärld, uppgifter och sätt att fungera. Ledarens uppgift är att genom tydliga idéer skapa denna förståel— se, såväl hos egen personal som i omvärlden. Annars bör noteras att Normanns arbete är av annan dignitet än de flesta andra. Ut- ifrån empiriska studier visar han t.ex. att varje organisation samti— digt bör ha både en affärsidé och en växtidé. Att utveckla en verksamhet innebär att fortlöpande arbeta med dessa båda idésy- stem, en synpunkt som jag får anledning komma tillbaka till mot slutet av rapporten.
SOU 1992: 15 Kapitel 4
Utöver det kognitiva spåret har individaspekten under senare tid belysts i empiriska studier av samvariation mellan ett stort an- tal individuella faktorer. I den uppmärksammade engelska studien "High Flyers” visar t.ex. Cox & Cooper (1988) att höga värden på tre grupper av variabler tillsammans förklarar framgång som chef och ledare, nämligen a) tidiga erfarenheter som barn, utbild— ning samt tidigare karriär, b) individuella psykiska egenskaper samt c) egen ledarfilosofi, ledarförmåga och motivation.
Individperspektivet är på många sätt intressant. Ändå kan det kännas lite syntetiskt, ledaren verkar nästan isolerad från sin om- givning, från företaget och från dess kultur och historia. Tanke— väckande paralleller kan dras om vi går till den svenska skönlitte- raturen. Vem minns t.ex. inte Carlsson i Hemsöborna? Som ett "yrväder" kom han från fastlandet till en ny "organisation", Hemsö, där han snabbt fick en viktig roll. Med nya idéer satte han fart på jordbruket, lärde känna den sociala kulturen och änd— rade maktförhållandena genom en "fusion" med madam Flod, tre viktiga utmaningar för varje ledare som vill "rekonstruera” ett fö- retag. Men omdömeslöshet, och det faktum att Carlsson aldrig riktigt smält in i kulturen, ändar hans insats med förskräckelse. Om misslyckanden talar dock inte ledarskapsforskningen särskilt mycket. Än så länge.
Lika illa gick det för ingenjör Andrée i "Ingenjör Andrées luft— färd" av Per—Olof Sundman. Här läser vi om en verklig stigfinna— re som lyckats engagera både medarbetare och sponsorer för sin spektakulära ballongflygning. Men redan första kvällen spricker projektet. Andrées visionära förmåga kunde inte kompensera för bristande kunskap i fråga om problemlösning och genomförande, för att åter citera Leavitt. Andrée hade missat den del av stigfin— nandet som bygger på insiktsfulla analyser av omvärlden och dess förutsättningar.
Grundtanken i det individuella perspektivet, som det presente- ras i både dagens och gårdagens managementlitteratur, är att ton— vikten läggs vid den individuella kompetensen som ledare alldeles oberoende av omgivningens inverkan. Att utveckla ledningskom- petens i organisationer skulle då innebära, utifrån detta synsätt, att ägna urvalet av ledare stor omsorg samt att ge dem utmaning- ar, god utbildning och annat personligt stöd. Även systematiska former för karriärplanering kan ingå i detta tänkande, så länge karriär främst betraktas som en individuell fråga.
4.2. Organisationsperspektivet
Jämfört med individperspektivet representerar organisationsper- spektivet närmast en motsatt tankegång, även om det nyss nämn— da funktionsspåret kan tyckas ligga i närheten. Vad som krävs av ledningen i en organisation beror här i första hand av den speciel—
SOU 1992: 15 Kapitel 4
la verksamhet, struktur, kultur och historia varje organisation har (i vissa arbeten används termen systemperspektiv men eftersom detta gärna förknippas med systemteorin såsom ett av flera syn— sätt på organisationer har jag här valt begreppet organisationsper— spektiv). Organisationen sätter gränser för vilket ledarskap som är önskvärt och möjligt. Kanske kan man kan också se saken tvärt- om: ledaren kan genom att påverka organisationens struktur ock- så skapa långsiktiga förutsättningar av ett visst slag för dess fram- tida utveckling.
Utifrån organisationsperspektivet kan man då, logiskt sett, för- vänta sig olika krav på ledningsinsatser inom privat och offentlig verksamhet eller inom tjänsteföretag jämfört med industriföretag. Ledning i övergripande mening blir förmodligen också mer in- tressant än ledarskap i dess direkta psykologiska betydelse.
I det tidiga systemsynsättet under 1950— och 60—talen betrakta- des ledning som ett slags balanskonst. Företagsledning innebar att jämka mellan olika intressenter för att kunna tillgodose dessa på en rimlig nivå. I varje ledningsuppgift ingick betydande inslag av förhandling för att uppnå balans mellan olika intressen såväl in— om som utanför systemet (March & Simon 1957, Rhenman 1974).
I modernare varianter av systemsynsättet blir organisationens relation till omvärlden central och här kan vi skönja något av in- ledningen till dagens fokusering på det strategiska ledarskapet. Ledning innebär då att vara lyhörd för förändringar i omvärlden och att snabbt kunna parera för dessa (se särskilt Thompson 1967). Flexibel situationsanpassning ersätter en mera stelbent re- geltillämpning ("contingency approach", jfr Mintzberg 1973).
Men inte bara situationen utan även tiden är viktig att anpassa sig till. En intressant variant på detta tema finner vi hos amerika- nen Greiner (1974), som analyserar tidsaspektens betydelse för ledning. Varje organisation genomgår enligt Greiner ett antal ty- piska utvecklingsstadier, där varje stadium ställer speciella krav på ledning vad gäller arten av administration, planering, målstyr- ning eller kreativt stöd.
Ett alltmer uppmärksammat inslag i systemsynsättet är beto- ningen av interna läroprocesser som ett medel för effektiv anpass— ning till yttre förändringar, jfr t.ex. Normann (1975), Argyris & Schön (1978), Hedberg (1979), Söderström (1981), Moxnes (1985). En viktig uppgift för varje ledare är här att skapa beting- elser för effektivt lärande i hela organisationen.
För det tidiga systemsynsättet var "alla katter grå." Det finns inga, eller endast små, skillnader mellan företag och offentliga förvaltningar. Möjligen kan man ana kritik bland systemforskare och systeminriktade konsulter mot de offentliga organisationerna för att de inte är så "rationella" och "effektiva" som företagen i näringslivet. Mot den bakgrunden har många utredningar och konsultinsatser inom den offentliga sektorn genomförts utan att beakta de faktiska skillnader som, objektivt sett, finns, och säker-
SOU 1992: 15 Kapitel 4
ligen bör finnas, mellan offentlig verksamhet och näringsliv. Hur kan man då betrakta dessa skillnader?
Utrymmet gör det inte möjligt att mera utförligt följa system- synsättets vidare öden och äventyr under 1980—talet. Det utsattes då för stark kritik från främst två håll, från aktörsforskarna och från de s.k. neorationalisterna. Aktörsforskarna med Arbnor m.fl. (1979) i spetsen menade att systemperspektivet var föråldrat och för lite inriktat på idéer och förändringar i omvärlden. I stället för att ”kyligt stå utanför" måste man gå in i företagen och stude— ra de viktigaste aktörerna, bland dessa förstås företagsledningarna, staber och linjechefer på olika nivåer men även opinionsbildande grupper av olika slag. Mellan aktörerna finns konflikter. Avgö- rande är aktörernas omvärldsuppfattning, idéer, ambitioner och makt att genomföra sina mål, något som ju har tydliga likheter med det kognitiva spåret.
Neorationalisternas kritik är kanske ännu mer intressant för den fortsatta diskussionen. Den kritiken inleddes av Abrahamsson (1974) som framhöll att systemteoretikerna missat vikten av orga- nisationers historia, bakomvarande huvudmän och primära mål (se även Berg 1981, 1988). Balans, internt lärande och omvärlds— anpassning kan i sig aldrig vara mål, framhöll Abrahamsson, utan de intressen och den uppgift som legat till grund för organisatio- nens tillkomst och existens avgör hur man bör betrakta den. Or- ganisationer blir intressanta först i jämförande analyser där skill- nader i dessa avseenden kan studeras systematiskt.
När det gäller synen på ledning är Abrahamsson tydlig: ledning är en "exekutiv" funktion för att omsätta huvudmannens mål i handling. Självklart står denna tolkning i kontrast mot systemsyn- sättets fokusering på ledning som en ständig anpassningsprocess och på ledaren som balanskonstnär i denna process.
Med dagens ögon utgår organisationsperspektivet på ledning och ledarskap från ett strukturellt synsätt på organisationers upp- gifter, funktion och behov av ledning. Individuella kvaliteter kommer i andra hand. Ledningens funktion är att utveckla, men också avspegla, organisationen som helhet. Innebörden av detta ser dock olika ut om vi jämför aktörsforskare och neorationalis— ter.
För aktörssynssättet utgör organisationens mål och verksamhet "spelplanen" för ledarna. Själva spelet mellan aktörerna är det in- tressanta, ett spel där förvisso även faktorer som formella och in- formella mål, handlingsutrymme, makt, kultur liksom idéer, för— måga, relationer och stöd alla spelar stor roll som "ingående vari- abler". Neorationalismen, å andra sidan, fokuserar i stället tydli- gare på organisationens uppdrag och mål liksom dess historia och betraktar själva ledarskapet mera som en "beroende" variabel. Även kultur och informella förhållanden tillmäts dock intresse i den mån de påverkar möjligheten att uppfylla målen.
SOU 1992: 15 Kapitel 4
Själva ordet organisation ger intressanta associationer för neo— rationalisterna. Det kommer av grekiska ”organon" som betyder ungefär "redskap, verktyg". Organisationen är alltså verktyget för att uppfylla de idéer som ligger till grund för en viss verksamhet.
Utifrån det tidiga systemsynsättet var skillnaderna mellan olika organisationer som nämnts tämligen ointressanta, för aktörsfors- kare och neorationalister är just organisationens roll som ram och/eller instrument själva poängen!
Varianter av systemperspektivet kan uppfattas som att indi- viduella insatser nästan blir oväsentliga eller utan verkan. Jersilds (1978) "Babels hus” illustrerar ju hur ett stort sjukhus blivit ett anonymt, närmast omänskligt system som ingen längre tycks kun— na påverka genom individuella handlingar. Systemet "styr sig självt" medan olika aktörer tillgodoser sina egna intressen. Tydli- ga mål och kollektiva handlingar lyser med sin frånvaro.
Ett annat tänkvärt exempel är historikern Peter Englunds (1988) bok om slaget vid Poltava år 1709, där den svenska armén närmast förintades som följd av otillräcklig och otydlig ledning. Av någon outgrundlig anledning "bara började" slaget, inga direk- ta order hade givits, inga gavs och ingen klar bild fanns av fien- dens dispositioner. Ledningen saknade överblick och hamnade utanför själva händelseförloppet. Efter blott några timmar hade den tidigare så mäktiga armén upplösts i intet och Sveriges roll som europeisk stormakt upphört.
Ledningsutveckling inom ramen för organisationsperspektivet har ofta handlat om utveckling av målstyrning och administrativa styrsystem i övrigt. Under 1970—talet kom dock organisationsut- vecklingsrörelsen (OU) att spela en stor roll (Söderström 1983), en rörelse som under 1980—talet successivt övergick i "kulturrö- relsen". Bilden av ledning och ledarskap blir här ganska mångfa- cetterad; så skilda fenomen som målstyrning, systemutveckling, socialpsykologiska processer och företagskultur trängdes nu under samma rubrik.
4.3. Det interaktiva perspektivet
Varje organisation är beroende av sin omvärld. Osäkerheten i om— världen ökar. Dessa två ganska självklara noteringar är själva grunden för det fjärde perspektivet, det strukturella och interakti— va. Att leda organisationer tycks, enligt detta perspektiv, handla om att utveckla ett kreativt växelspel mellan vad som sker i om- världen och den väg företaget eller förvaltningen kan och bör väl- ja i denna omvärld.
Just dessa två faktorer, omvärlden och idéerna, präglar som re- dan nämnts mycket av dagens litteratur om "management". Mot slutet av den egentliga "systemperioden" kom amerikanen Thompson (1967) med en intressant bok på detta tema. Hans tes
SOU 1992: 15 Kapitel 4
är att den viktigaste uppgiften för varje företagsledning är att hantera en ökande osäkerhet, såväl i omvärlden som inom organi— sationen. Och omvärlden blir i framtiden alltmer osäker och svår- bedömbar som följd av en snabbt accelererande teknisk, ekono- misk och politisk utveckling. Väsentligt blir då att skydda organi— sationens kärna och kärnkompetens genom en framsynt ledning och administration.
Fritt från Thompson och andra liknande arbeten kan ett par intressanta slutsatser dras. För varje diskussion om ledningsfiloso— fier i framtidens organisationer finns egentligen två utgångspunk- ter: omvärlden och den egna organisationens historiska utveck- ling. Omvärlden kommer i västvärldens industriländer successivt att förändras från stabilitet och expansion till instabilitet och en fortgående men svårtolkad förändring där osäkerheten generellt ökar. Samtidigt har de flesta organisationer utvecklats från att va— ra enkla och homogena till en komplex, heterogen och svåröver- blickbar verksamhet där få, om ens någon, längre har någon egentlig överblick. Vi får följande schema:
OMVÄRLDEN ORGANISATIONEN Stabil, expansiv Instabil, turbulent
Figur ] Förhållandet mellan omvärldens och egen organisations ut- veckling. Fritt efter Thompson (1967).
Att leda ett "gammaldags" sågverk eller en tillverkningsindust- ri är, enligt Thompson, en fråga om strategi (A) ovan. De klassis- ka militära tankegångarna fungerade här bra och har efter hand kompletterats med t.ex. Taylors scientific management och Fayols administrationslära. Samtliga dessa främjar stabilitet, enhetlighet och rationell produktion av standardprodukter i stora serier, nå— got som avspeglade behoven i det traditionella industrisamhället.
Men blickar man framåt förändras förutsättningarna. Medan omvärlden blir allt mer turbulent och svårbedömbar har de flesta organisationer successivt blivit alltmer komplexa, teknikberoende och heterogena. De är fyllda av specialister med olika uppgifter och utbildning, få människor har längre överblick. Detta fordrar andra ledningsstrategier än tidigare, menar Thompson, och dessa bör i första hand bygga på en kombination av målstyrning och en "platt", flexibel organisationsstruktur (B).
För att vara formulerade i slutet av 1960—talet är Thompsons tankegångar, inte minst jämfört med dagens managementlittera— tur, utomordentligt framsynta. Ett antal framtidsstudier belyser på ett liknande om än mera utförligt sätt förändringarna i om- världen, för svenska förhållanden t.ex. Vedin m.fl. (1983) och De-
SOU 1992: 15 Kapitel 4
Geer m.fl. (1986). Vi är nu på väg in i den s.k. tredje vågen, där det traditionella industrisamhällets funktioner och värderingar successivt ersätts av det expanderande tjänste— och kunskapssam— hället där snart 75 % av vår arbetskraft faktiskt återfinnes.
I detta samhälle blir kompetens, i vid bemärkelse, allt tydligare den kritiska och ofta mest kostnadskrävande produktionsfaktorn i arbetslivet (Eliasson m.fl. 1986, Stevrin 1986, Ekstedt 1988, Lundmark & Söderström 1989). Möjligheterna till höjning av kvalitet och produktivitet i tjänsteföretagen går i första hand ge- nom personalens kompetens och engagemang, mindre via tradi- tionell rationalisering. Dessutom medför data— och kommunika- tionsteknologins snabba expansion nya möjligheter för ledning i de flesta stora organisationer.
I det traditionella industrisamhället har kollektiva och enhetli- ga lösningar vanligen eftersträvats och utvecklats på de flesta om- råden, från organisation och produktion till avtal, löner, arbetsti- der och personalfrågor i Övrigt. Tjänste— och kunskapssamhället innebär sannolikt väsentliga förändringar just i dessa avseenden. Tid blir en bristvara, organisationstänkandet situationsbetingat, stora insatser behövs för kompetensutveckling i de flesta bran- scher och företag. En helt annan flexibilitet fordras i fråga om t.ex. öppethållningstider, serviceformer, arbetstidssystem, löner och anställningsvillkor, arbetsorganisation och utbildningsformer.
Såvitt kan bedömas utifrån en rad källor fordrar tjänste— och kunskapssamhället en omorientering i synen på ledning och ledar— skap. I en aktuell rapport från FA—rådet talar t.ex. Beckérus & Edström (1988) om ett doktrinskifte i fråga om ledarskap och Sandberg (1987) hävdar att vi nu möter en ny teori för organisa- tion som "ersätter ett snart halvt sekels dominans för tayloris- men." De tidigare, i samband med det kognitiva spåret, nämnda Bennis & Nanus (1986) resonerar ungefär likadant och hävdar att en ”ny teori för ledarskap" håller på att utvecklas.
Det interaktiva synsättet, i förening med det kognitiva spåret, illustrerar denna omorientering. Det lyfter fram betydelsen av omvärldstänkande och reflekterade idéer kring organisationers verksamhet som väsentliga inslag i ledning och ledarskap i framti- den. Betoningen i den allmänna debatten av resultatstyrning, af- färsutveckling, decentralisering och "avreglering", inte minst 1 of— fentlig verksamhet, kan ses som olika konkreta exempel inom ra— men för detta synsätt.
I den interaktiva tanken ligger att det individuella handlandet får en särskild innebörd i förhållande till faktorer som historia, verksamhet, kultur, struktur, bärande idéer och omvärld. Inom ramen för individperspektivet har man däremot, som redan be— handlats, mera fokuserat på individens ledarskap i sig och mindre på interaktionen med omvärld, organisation och verksamhet.
SOU 1992: 15 Kapitel 4
4.4. Det strategiska perspektivet
Det interaktiva perspektivet ligger nära det strategiska; båda fo- kuserar en helhetssyn på ledning av företag och förvaltningar där alla de faktorer som kan påverka organisationens framgång och resultat vägs samman. Det strategiska perspektivet bygger vidare på, och konkretiserar, de mera grundläggande tankegångar som det interaktiva perspektivet framhåller, ofta under rubriken "stra- tegic management".
Begreppet strategi kan verka något slitet; för många betyder det ungefär "stora beslut" och för andra har det troligen någon oklar militär anknytning. Uttrycket har också sina rötter i anti- kens krigföring och betecknade då de principer som olika härfö- rare valde för krigföringen, därav betydelsen " generalskonst". Det grekiska ordet "strategos" betyder ursprungligen "härförare", vil- ket ju antyder varför man med strategiska frågor gärna avser just "övergripande" eller "principiella" frågor i organisationer.
I den företagsekonomiska litteraturen är begrepp som strate- gisk planering, strategiskt tänkande och strategisk ledning vanliga. Utan att fördjupa oss alltför mycket i detalj skall vi kort belysa detta från två utgångspunkter. Dels med några exempel på hur strategifrågor behandlas i aktuell litteratur, dels genom en jämfö- relse mellan olika strategiska mönster som kan urskiljas i dagens företag.
Vad kan då strategi innebära i praktiken? Axelsson (1982) an- ser att strategiska beslut helt enkelt avser sådana beslut som har ”viktiga och långsiktiga konsekvenser" för företag och andra or- ganisationer, t.ex. beslut om stora investeringar, nya produkter el- ler andra avgörande förändringar för verksamhetens fortsatta in— riktning och omfattning. I en aktuell engelsk lärobok används en liknande definition (Bowman & Asch 1987, sid. 3):
"For our purposes strategic decisions are big decisions, de- cisions which significantly affect the organisation's ability to achieve its objectives”.
Strategiska beslut kan både vara sådana man uppfattar som strategiska när de fattas, men också sådana som i efterhand visat sig ha denna betydelse. Vidare kan de avse såväl produkter och marknader som anläggningar, lönepolitik, organisationsformer, ledningsutveckling och karriärsystem. I en liknande lärobok beto- nar Steiner & Meiner (1982) särskilt managementperspektivet (1982, sid. 18):
"The word strategy, therefore, literally meant 'the art of the general'. It refers to that which is of major concern to top managements of organizations".
SOU 1992: 15 Kapitel 4
Sådana frågor avser, fortsätter Steiner & Meiner, verksamhe- tens inriktning och mål, hantering av externa och interna intres— senter samt medel för att nå målen. En tydligare vinkling finner vi hos t.ex. Butler (1986) och Porter (1983). Butler ser strategi som den kombination av produkter och marknader som bör väljas för ett visst företag vid en viss tidpunkt, något som illustreras ut- ifrån Ansoff enligt följande:
PRODUCT
__- Ex1st1ng Market Product penetration (1) development (2)
HmWW>Z
New Market Diversification (4) development (3)
Figur 2 Strategi som kombinationer av produkter och marknader. Käl- la: Butler (1986, sid. 408).
Av schemat följer att strategierna (2) och (3) är expansionsbe- slut medan det svåraste beslutet är s.k. diversifiering (4). När ex- pansion inte längre räcker eller är möjlig kan diversifiering fram- stå som mera ekonomiskt gynnsamt. Samtidigt innebär det ökat risktagande och krav på att kunna hantera osäkerhet och föränd— ring. Butler framhåller vidare att strategiska beslut såväl kan handla om en snabb intuitiv anpassning till omvärlden som en mera systematisk process. I båda fallen handlar det dock om be- slut som berör företagets överlevnad. Porter (1983) är inne på ett liknande spår. Varje företag har någon form av strategi, antingen klart uttalad eller mera outtalad. Den kan ha växt fram som en rationell process eller på mera intuitiva vägar. Kontentan i be- greppet är likväl, menar Porter, helt enkelt följande (1983, sid. 17):
"I grund och botten innebär utvecklandet av en konkur- rensstrategi att man utvecklar en generell formel för hur ett företag skall konkurrera, vilka dess syften bör vara och vil— ken politik som behövs för att förverkliga dess mål."
Porter anser att en konkurrensstrategi är en kombination av de syften (mål) som företaget strävar efter och de medel (eller pro— gram) genom vilka det försöker nå därhän.
Ett genomgående drag i åtskilliga arbeten om strategi är, vilket vi ju redan mött hos det interaktiva synsättet, att betona förhål- landet mellan organisationen och dess omvärld. Organisationens berättigande söks i dess nuvarande och potentiella marknad. Den
SOU 1992: 15 Kapitel 4
danske organisationsforskaren Agersnap (1976) definierade tidigt strategi från den utgångspunkten (1976, sid. 11):
"Strategi er hovedtrazk i virksomhedens (evt. en persons) udformning af sine relationer til omgivelserne."
Sandberg (1987) noterar hur betydelsen av den ledningssyn som kan betecknas ”strategic management" ökat i företagen un- der efterkrigstiden. Det står för, skriver Sandberg, ett tänkande som bl.a. avser (1987, sid. 40):
— positionering av företaget i dess omgivning med hjälp av strategi— och resursplanering, — kontinuerlig granskning under året av hot och möjligheter inom företagets strategiska nyckelområden, — systematisk bearbetning av förändringsmotstånd vid imple- mentering av strategisk förändring.
Sandberg tillägger att dagens strategiska tänkande behöver ut- vecklas ytterligare ett steg för att kunna hantera företagens resur- ser i den turbulenta omvärld vi numera lever i. Det gäller framför allt planering av de mänskliga resurserna. Eftersom kapitalet var gårdagens strategiska resurs avspeglar de strategiska metoderna också detta, trots att det nu inte längre är kapitalet utan männi- skorna som utgör den strategiskt viktigaste resursen. Även Karlöf (1987) beskriver i en aktuell bok vad strategisk ledning innebär, nämligen (1987, sid. 13):
"1. Förmåga att se mönster i omvärlden.
2. Förmåga att identifiera förändringsbehov.
3. Att utarbeta strategier för förändring.
4. Att tillhandahålla verktyg för förändring.
5. Kapacitet att resolut genomföra förändring."
Strategi, menar Karlöf, handlar om medlen för att nå målen i en organisation. Det är ett integrerat handlingsmönster för att in— rikta och samordna företagets resurser mot målen. I ett antal ar- beten om strategifrågor ställs två närmast motsatta synsätt på fö— retagsstrategier mot varandra, en rationell planeringssyn och ett mera intuitivt strategiskt tänkande (jfr t.ex. Ohmae 1982, Pearson 1985). Under efterkrigstiden har ju användningen av kvantitativa metoder, datasystem och Operationsanalys medfört att formell planering och ofta även starka planeringsavdelningar närmast bli- vit liktydigt med strategi. Mot den inriktningen kan idag skönjas en allt tydligare kritik till förmån för ett mera intuitivt sätt att le- da och utveckla organisationer. Ohmae (1982), en väl renomme- rad japansk "strategiideolog”, skriver t.ex. att de framgångsrika ja- panska företagsledarna som regel inte har planeringsavdelningar
SOU 1992: 15 Kapitel 4
och inte heller en alltför hög formell utbildningsnivå (1982, sid. SOU 1992: 15 12): Kapitel 4
”De kanske aldrig har gått en kurs eller läst en bok om äm- net strategi. Men de har ett intuitivt grepp om strategins grundläggande element. De har ett alldeles speciellt sätt att tänka, varvid det egna företaget, kunderna och konkurren- terna flyter samman i en dynamisk växelverkan och ur den- na kristalliserar sig slutligen en gemensam uppsättning mål och handlingsplaner."
Ohmae hävdar att "stora" strategier är en fråga om såväl ana- lyser och teknik som ”tankar som ligger utanför den medvetna analysens område." Med strategi avser han "åtgärder som direkt syftar till att ändra företagens styrka i förhållande till konkurren- terna”. Däremot inte åtgärder som avser avgränsade förbättringar som ökad lönsamhet, lämpligare organisation, effektivare styr— ningsmedel, bättre utbildning etc.
Strategi är viktigt, anser engelsmannen Pearson (1985), men ofta fokuserar man så till den grad på själva planeringen att de egentliga strategifrågorna lätt hamnar i bakgrunden. Strategi är att förstå varför en verksamhet finns och vad den är särskilt bra på. Verksamhetens natur är det centrala för allt strategiskt tän- kande, understryker Pearson (1985, sid. 31):
"To operate an effective business strategy system it is first essential to know and specify exactly why the business exists and what it is uniquely good at. The purpose of the busi— ness and its relationship with its various environments criti— cally determine its success".
En intressant reflexion kring hur strategier formuleras och ut— vecklas över tid finns hos Kinch (1988). Han visar i en studie av Volvos utveckling under 1900—talet hur den ursprungliga strate- gin, eller snarare kanske visionen, visserligen legat till grund för företagets utveckling men samtidigt ofta ersatts av andra åtgärder för att kortsiktigt uppnå bättre resultat. Även Om den långsiktiga, rationella strategin då delvis blir en "illusion" framställs den än- då i efterhand som rationellt styrande noterar Kinch.
Ett genomgående intryck av litteraturen, så här långt, är att begreppet strategi fokuserar på övergripande frågor i organisatio- ner, på frågor som har framtidskaraktär (även om framtiden kan vara "kort") och som utgår från förhållandet till omvärlden eller marknaden. I den fortsatta diskussionen i rapporten avses därför med strategi i huvudsak detsamma som bl.a. Axelsson (1982) lagt i begreppet, nämligen principiella frågor som a) berör organisa— tionens uppgifter, inriktning och utveckling i stort, b) betonar
förhållandet till omvärlden samt c) tar särskild hänsyn till utveck— lingsfrågor.
Mot den bakgrunden kan man urskilja några inslag i begreppet strategiskt tänkande, det begrepp som allt tydligare tycks ersätta det mera traditionella strategisk planering. Om vi, förutom Axels— son, särskilt refererar till Ohmae, Pearson och Karlöf skulle en le- dare som tänker strategiskt se helheten i och fortlöpande optimera följande faktorer (medan det motsatta tänkandet skulle innebära att endast beakta en faktor i taget):
— verksamhetens särart och huvuduppgifter - omvärldens förutsättningar, krav och möjligheter — optimering av väsentliga resurser, såsom personal, ekonomi, teknik — tidsperspektiv, såväl nuläget som en överblickbar framtid — rumsperspektiv, såväl egen organisation som relationer till andra intressenter.
Vad kännetecknar då företags och förvaltningars strategiska agerande i dag och för en överblickbar tid framåt? Och vilka kon- sekvenser kan detta innebära just för högskolans del när det gäller ledning och ledarskap?
Även om det här, naturligt nog, mera rör sig om empiriska iakttagelser än direkt verifierbara slutsatser så förefaller det ändå möjligt att mot bakgrund av detta kapitel urskilja ett "nytt" stra- tegiskt handlande hos många organisationer, såväl enskilda som offentliga (se särskilt Sandberg 1987, Beckérus & Edström 1988, Edvardsson & Gummesson 1988). I följande jämförelse framgår några av skillnaderna mellan ett traditionellt och ett "nytt” strate— giskt synsätt.
Jämförelsefaktor Traditionellt synsätt "Nytt" strategiskt mönster
Tidshorisont Länsiktig Kortsiktig Strategisyn Strategisk planering Strategiskt tänkande Kritiska produk— Kapital, arbetskraft Kompetens, teknologi tionsfaktorer Dominerande Produktionsorientering Marknadsorientering värderingar Organisationssyn Traditionell linjestab Decentralisering "Loosely coupled"
Kritiska variabler Kvantitativa Kvalitativa Prioriterad ledar- Administrativ och Kognitiv och stil expertbetonad strategisk, visionär
Figur 3 Jämförelse mellan ett traditionellt synsätt och de "nya" strate- gierna.
I studier av organisationer som på olika sätt "lyckats" klara av kriser eller som eljest utmärks av framgång tycks vissa drag i det strategiska agerandet framstå som tydliga och relativt återkom-
SOU 1992: 15 Kapitel 4
mande.Tre undersökningar, som gjorts i olika ekonomiska och kulturella miljöer, kan här nämnas, nämligen Peters & Waterman (1982), Thietar & Vivas (1982) samt Vedin m.fl. (1983).
Peters & Waterman hävdar i sin uppmärksammade bok att fö— retag som bedöms som "excellenta" kännetecknas av vissa drag, nämligen fokusering på handling, marknadsorientering och entre- prenörskap, att produktiviteten är direkt kopplad till personalens insatser, ett aktivt ledarskap (bl.a. "management by walking around"), hög kvalitet i organisationens primäruppgifter, en enkel och "platt" organisationsform, systematisk decentralisering samt, å andra sidan, centralisering av de viktigaste policyfrågorna. Un- dersökningen har kritiserats från olika utgångspunkter, bl.a. ge- nom en artikel med rubriken "Who is excellent now?" (Business Week, nov. 1984). Ändå tror jag att Peters & Watermans studie förmedlar något intressant om de strategier som förekom just i dessa företag, strategier som därefter prövats och kopierats i många organisationer och länder.
Thietart & Vivas har i en omfattande studie av europeiska fö- retag visat att framgångsrika strategier i situationer som innebär nedgång ("declining activities”) kan vara av två olika slag. Det ena är defensiv anpassning genom sparåtgärder eller avveckling, det andra är offensiva strategier som s.k. ledarskaps- och nisch- strategier (1982, sid 1):
”The results show that a few hypotheses are verified. Only actions associated with assets or investment cutting are shown to have a positive influence or performance. How- ever, other strategies appear to be quite efficient, depending on the activities characteristics and on the competitive si- tuation. Leadership and niche strategies, for example, are shown to be quite effective, in some cases, to improve decli- ning activities performances".
I de offensiva strategierna blir ledarskap och åtgärder som in— rymmer personal— och organisationsutveckling väsentliga inslag. Av liknande innebörd, men för svenska förhållanden kanske mera relevant, är ett antal fallstudier som redovisats av Vedin m.fl. (1983). De följde 13 svenska företag och förvaltningar genom kri- tiska förändringsfaser och kunde, i en för övrigt mycket stringent analys av förloppen, urskilja fem nyckelfaktorer som gjort föränd— ringarna framgångsrika, nämligen förekomsten av:
— en bärande vision — återföringssystem — aktivt ledarskap
— en organisatorisk struktur som gjort vision och ledarskap möjligt, samt
SOU 1992: 15 Kapitel 4
— att grundläggande mänskliga behov hos de anställda kunnat tillgodoses.
Utifrån dessa studier, men också mot bakgrund av mera all— männa litteraturstudier och empiriska iakttagelser, tycks de "stra- tegiska paket" som många företag och förvaltningar i dag genom- för kännetecknas av bl.a. fyra typer av åtgärder, nämligen
— mera offensiva och kortsiktiga planeringsformer, — en koncentration på tydliga affärs— eller verksamhetsidéer som genomsyrar all verksamhet, — en strävan efter enklare och "plattare" organisationsformer, samt — satsningar på kompetensutveckling,”företagskultur" m.m.
I ett projekt vid Arbetslivscentrum har Sandberg (1987) stude— rat de "nya" ledningsstrategierna. Han drar liknande slutsatser och sammanfattar dem i följande sex punkter:
1. Strävan mot en "plattare" organisation med färre hierarkis— ka nivåer och en samtidigt pågående centralisering och de— centralisering.
2. Produktionen delas in i mer eller mindre självständiga un- derenheter.
3. Enheterna styrs med datorstödda informationssystem. En ekonomistyrning med tydligt resultatansvar utifrån budget och med fortlöpande kontroll gör detta möjligt.
4. Nya löne— och belöningssystem som är direkt kopplade till företagets eller enhetens resultat införs.
5. En ”ideologisk" styrning betonas. Den innebär att man för— söker styra med "mjuka" metoder som ledarskap, kvalitets- cirklar, utvecklingsgrupper, direktkanaler chef - medarbeta— re, intensifierad intern marknadsföring m.m. Sammantaget, skriver Sandberg om denna punkt, (1987, sid. 15): " söker man bygga en laganda och en gemensam företagskultur och därigenom erövra människors själar. En framgångsrik sådan ”mjuk styrning” framstår som om män- niskor vore inifrånstyrda."
6. Anställningsförhållandena luckras upp genom olika former av tidsbegränsade anställningar, bolagisering, egenanställ— ning, "franchising" m.m.
Sandberg hävdar att dessa idéer utgör en ny teori för organisa— tion och styrning som ersätter ett snart halvt sekels dominans för taylorismen. De bakomliggande drivkrafterna är behovet av snabb och flexibel marknadsanpassning, ett snabbare flöde genom till- verkning och lager, tillgång till snabb teknisk utveckling och cla-
SOU 1992: 15 Kapitel 4
torstödd produktion, ökade krav från de fackliga organisationerna samt den växande tjänstesektorn, summerar han.
4.5. Tillämpningar inom universitet och högskolor
Sannolikt har en hel del av de tankegångar som nu redovisats på— verkat synen på ledning och ledarskap inom högskolan under se- nare tid. Organisationsförändringar, decentralisering, prefektut— bildning, större inslag av extern finansiering och olika utveck— lingsprojekt är tydliga exempel, även om det förstås är svårt att bilda sig någon säker uppfattning om vare sig omfattningen eller de verkliga effekterna.
Det börjar dock komma dokumenterade erfarenheter av "nya strategier" som prövats inom universitet och högskolor. Särskilt bör nämnas Easterby—Smith (1987), som analyserat möjligheterna att överföra strategier från företagsvärlden till universiteten. Hans slutsatser är i huvudsak följande. Det finns inga självklara eller enkla strategier för att leda och utveckla företag. Under senare år har trenden emellertid gått från analytiska och kvantitativa mo— deller i riktning mot att direkt utveckla värderingar och kultur. Även mot detta märks nu en reaktion, skriver Easterby—Smith, men det är oklart vad som följer härnäst (1987, sid. 50):
"So those in higher education should be suspicious of the management pundits who claim that they have the answer — especially if it simply involves copying management structu— res and systems that are believed to be commonplace in in- dustry. Furthermore many of these systems are actually fraught with difficulty when used in industry."
Det finns dock ett antal idéer som ändå förtjänar att provas och anpassas till universiteten, fortsätter han, och pekar särskilt på betydelsen av omvärldsanalys, av att betrakta universiteten som tjänsteorganisationer, där vissa av tjänsterna kan ha begrän- sad livslängd och successivt måste ersättas, att lyfta fram värdet av det arbete som utföres av yrkesgrupperna på de lägre nivåerna i organisationen liksom att påverka organisationens värdesystem. Men här måste man se upp, understryker Easterby—Smith (ibid, sid. 51):
”The danger is that if one simply attacks the existing values of an organisation — say those of scholarship, colleagueship and invidual freedom — one runs the risk of destroying indi- vidual*s sense of purpose, and thus creating a highly demo- ralised organisation. If values are to be shifted, say towards a greater commercial orientation — then they must be done in a way which allows for retention of the original values in
SOU 1992: 15 Kapitel 4
parallell. It is a kind of bridging idea that is needed. That will take time, and not a little creativity."
Ett intressant exempel på innovationsstrategier vid ett hol- ländskt universitet rapporteras av Savenije & van Rosmalen (1988). Studien behandlar införandet av två nya utbildningspro— gram jämte en teoretisk analys av erfarenheterna av detta. De skiljer på två slags innovationer: en ”professionell", som sker på initiativ av forskare och lärare inom ramen för den reguljära verksamheten, och en "entreprenörsbetonad", som drivs genom speciella utvecklingsprojekt. För att lyckas med entreprenörspro- jekt måste dessa få stöd av universitetets administration men ge— nomförandet fordrar samtidigt medverkan av de professionella grupperna (1988, sid. 696):
"Important conditions for the success of an entrepreneurial innovation are that it should not have an ad hoc character and that the relevant participants are all involved. In gene— ral the best guarantee for these conditons can be found when the initiative is born as a product of the planning process of the university, and the implementation is carried out by a task force of professionals, supported by the uni- versity administration."
Utifrån en litteraturgenomgång förtecknar Savenije & van Ros- malen vidare ett antal viktiga förutsättningar för strategiska för— ändringsprocesser inom universitet, nämligen (som synes är de påfallande lika Easterby—Smiths iakttagelser enligt ovan men överensstämmer även med huvudtankarna i avsnitt 4.4 om det strategiska perspektivet):
1. Att klarlägga frågan: vad är verksamhetsidén och vad borde den vara?
2. Att särskilt uppmärksamma förutsättningarna i omvärlden.
3. Att anlägga ett helhetsperspektiv på organisationen och sär— skilt eftersträva synergieffekter.
4. Att betrakta strategisk förändring som en fortgående intern läroprocess.
5. Att genomförandet av strategiska förändringar bygger på medverkan av berörda aktörer.
Under rubriken '”Hard' decisions and 'tough* choices" redovi- sar Hardy (1990) ett intressant exempel på erfarenheter från uni- versitetsvärlden av "krisstrategier" som hämtats från näringslivet. Det gäller ett aktuellt fall från Canada, där man lämnat den of- fentliga förvaltningens mer försiktiga "osthyvelsstrategi" till för- män för en selektiv omstruktureringsmodell där vissa enheter la- des ner eller bantades kraftigt. Strategin medförde en omfattande
SOU 1992: 15 Kapitel 4
konflikt inom organisationen, inte minst på det professionella pla— net och Hardy noterar (1990, sid. 301):
"While the business perspective recommends decisive ac- tion, it provides little advice about how these actions can be implemented. lt may even intensify conflict and worsen an already difficult situation. The paper argues that we need to learn about conflict and collegiality, as well as the condi- tions which make 'tough' choices necessary, before we can successfully tackle decline.”
Även om denna notering kan synas falla något utanför diskus— sionen i rapporten, så påminner den ånyo om vikten av att inte utan vidare överföra strategiska idéer och modeller från ett områ- de till ett annat. De australiensiska forskarna Kelly & Shaw (1987) belyser denna iakttagelse från en något annorlunda ut- gångspunkt. Utifrån en empirisk jämförelse av strategisk plane- ring mellan privata företag och universitet anser de att valet av strategier beror på vilken utvecklingsfas en organisation befinner sig i, inte främst om den är ett företag eller ett universitet (1987, sid. 331):
”Some differences may be due more to systematic varia- tions between the two organization types but in many in- stances they too can be viewed as part of an evolutionary process."
Faktorer som olika ägarförhållanden, verksamhetens inriktning samt varierande krav på resultat försvårar också jämförelser i frå- ga om strategiskt handlande. Det är svårt för universiteten, menar Kelly & Shaw, att entydigt precisera framgångskriterier på samma sätt som inom företagen. Inre kvalitet är ofta viktigare än att till— godose marknadens behov. Samtidigt är både företag och univer- sitet utsatta för omvärldens förändringar och utvecklingen går för universitetens del mot högre krav på yttre och inre effektivitet, vilket fordrar mera av strategiskt handlande. Men det är då inte viktigt att eftersträva företagens kvantitativa agerande utan snara- re att koncentrera på de för universitetens viktigaste inre proces— serna, även om dessa inte alltid kan uttryckas i kvantitativa ter— mer.
Liknande slutsatser drar även Smith (1990) i en aktuell brittisk undersökning där 53 universitet och högskolor studerades i fråga om strategisk utveckling. Smith fann att de marknadsorienterade teorier och strategier som i dag är vanliga inom företagsvärlden endast delvis kan utnyttjas inom högskoleområdet. Begränsade re- surser och en ökande "blandfinansiering" talar visserligen för ett mer offensivt handlande, skriver Smith. Samtidigt visar studien
SOU 1992: 15 Kapitel 4
att de nya managementteorierna är "för enkla", menar han (1990, sid. 104):
"Redirecting resources and changing structures, so that in— stitutions more closely resemble the models, has been the main determinant of government policy. I contend that we need to develop new models based on new theories, which recognise the objective situation of higher education provi- sion within a mixed—economy. However in isolation new models of educational marketing should remain only a tool for educational administrators. 'Managerial efficiency” and ”marketing' can only play a limited role in the complex task of determining our future higher education provision."
Som synes kan man göra framför allt två reflexioner av de ar- beten som nu refererats. Det är svårt att jämföra företag och uni— versitet i fråga om strategiskt handlande, de objektiva och struk- turella skillnaderna är ofta påtagliga. Samtidigt befinner sig uni- versiteten, och detta nästan oavsett land, allt tydligare i en yttre situation med vikande resurser och ökande krav på effektivitet och anpassning till nya krav, alltså sådana situationer som i före— tagsvärlden ofta varit drivkraften bakom nya strategier och mana— gementteorier. Kanske är det något av en paradox, kanske är det också som Kelly & Shaw skriver en fråga om olika utvecklingsför— lopp där företagen tidigare mött denna typ av situationer. Till dessa frågor återkommer jag därför i kapitel 9 i det följande. Dessförinnan skall vi titta närmare på universiteten som kun- skapsföretag samt som professionella och offentliga organisatio— ner.
SOU 1992: 15 Kapitel 4
5 Kunskapsföretaget — ett nytt perspektiv?
5.1. Tjänsteproduktionens särart
Under efterkrigstiden har som redan nämnts en successiv för- skjutning ägt rum i fråga om sysselsättning från den traditionella industrisektorn till tjänstesektorn. Denna förändring, som i dag är relativt väl dokumenterad, innebär att den "typiska" organisatio- nen under 1990—talet är en enskild, offentlig eller kooperativ tjänsteorganisation (Eliasson m.fl. 1986, DeGeer m.fl. 1987, Ed— vardsson & Gummesson 1988). Denna utveckling är en del av en likartad internationell process, där flertalet av de europeiska in— dustriländerna uppvisar liknande mönster.
Forskningen kring tjänsteföretag har vidare kunnat påvisa vä- sentliga skillnader jämfört med traditionella industriföretag sär- skilt i fråga om bl.a. verksamhet, kvalitet och relationer till kun- der och omvärld (Grönroos 1983, Grönroos & Gummesson 1985, Edvardsson & Magnusson 1988). Dessa skillnader innebär i sin tur också nya förutsättningar för ledning, ekonomi, marknadsfö- ring och kompetensutveckling i tjänsteföretagen (Söderström 1988). Sedan senare delen av sjuttiotalet har det vuxit fram en viktig teoribildning kring tjänsteföretag, skriver Pihlgren (1985, sid. 72):
"Det är förvånande att detta inte skett tidigare. I det mo- derna samhället svarar tjänsteproduktionen för omkring hälften av nationalprodukten Men den företagsekonomiska forskningen har av tradition haft det tillverkande företaget som viktigaste studieobjekt (och bland dessa framför allt det nordamerikanska tillverkande företaget)"
Säkert ligger det mycket i att industriföretagen ofta betraktats som förebilder i fråga om ledning, organisation och effektivitet även inom tjänstesektorn. Vad tjänsteforskningen i dag understry- ker är just detta felslut. Framgångsrika tjänsteföretag bygger på andra förutsättningar, de utgör helt enkelt något annat i fråga om verksamhet och organisation än industriell varuproduktion. En nyckelroll i tänkandet kring tjänsteproduktion har kvaliteten i de möten som fortlöpande äger rum mellan producenter och konsu— menter, möten där tjänster utvecklas och produceras. Kvaliteten formas därigenom ute i linjen eller "fronten" där tjänsteföretagets personal möter kunderna eller där den offentligt anställde tjänste- mannen möter medborgarna som patienter, elever, klienter etc.
SOU 1992: 15 Kapitel 5
Vanliga exempel är allt från bank, försäkring och transporter till undervisning, sjukvård, socialtjänst och rättstillämpning.
5.2. Kunskapsföretaget som begrepp
Åtskilliga tjänsteföretag arbetar sedan länge med kvalificerad kun— skap som bas för en icke—standardiserad problemlösning, t.ex. ut- vecklings— och konstruktionsföretag, revisorer, konsulter och massmedia men även många offentliga förvaltningar. Ofta är forskning och kunskapsutveckling själva kärnan i verksamheten. I andra fall är det främst frågan om tillämpning av kvalificerat kunnande som utvecklats i annat sammanhang på nya, ofta okän- da problem. Självfallet kan det många gånger vara svårt att dra gränser mellan kunskapsutveckling och tillämpning, själva till- lämpningen ger ju även fortlöpande ny kunskap och nya erfaren- heter.
När Sveiby & Risling (1986) lanserade begreppet "Kunskapsfö- retaget" i boken med samma namn fick denna typ av företag en särskild aktualitet i de följande årens debatt om ledning och le- darskap. Begreppet fick en omfattande spridning och ett antal ar- beten av varierande slag har därefter ägnats kunskapsföretagens problem. Särskilt bör nämnas en antologi som utförligt belyser forskningsläget kring kunskapsföretagen (Lindmark 1990). Mera speciella vinklingar finns hos bl.a. Boter & Lindmark (1987), Ek- stedt (1988), Ahrnell & Nicou (1989), Alvesson (1989), Jäghult (1989), Vejbrink (1990) samt Sveiby (1990). Kritiska synpunkter har också börjat formuleras, se t.ex. Brulin m.fl. (1989) samt Gummesson (1990).
Som visas av Lindmark (1990) har såväl antalet företag som antalet sysselsatta i kunskapsföretag ökat snabbt under 1980—talet. För näringsgrenen "uppdragsverksamhet" redovisas i den officiel- la statistiken följande förändringar vad gäller företag (tabell 1).
Tabell 1 Förändringar i antalet företag inom delar av näringsgrenen uppdragsverksamhet för perioden 1980—88. Källa: SCB centra- la företagsregister samt Lindmark (1990, sid. 4).
Bransch Antal företag Förändringar 1980—88 1980 1988 Absolut Relativt Juridisk 894 1 343 449 50,2 % Kameral 2 772 5864 3 092 113,6 % Data 740 5 100 4 360 589,2 % Teknisk 6 415 11 462 5 047 78,7 % Reklam 2 967 6 923 3 956 233,3 % Ovrigt 3 319 5 448 2 129 164,1 % Totalt 17 107 36 140 19 033 111,2 %
SOU 1992: 15 Kapitel 5
Enligt samma källa har antalet anställda inom dessa företag vi— dare ökat från ca 93 000 1980 till ca 143 000 1988, en ökning om närmare 52 %. Det bör noteras att kvalificerade "kunskapsföre— tag" inom offentlig förvaltning som forskning, högre utbildning och sjukvård inte ingår i denna statistik.
Den del av tjänstesektorn som kunskapsföretagen utgör har alltså snabbt blivit en vanlig typ av organisationer både i Sverige och i många andra industriländer. Det kan då ligga nära till hands att fundera närmare på själva begreppet för att utröna i vilken grad det också är tillämpligt på högskolan.
Vad är då ett kunskapsföretag? "Upphovsmännen" Sveiby & Risling utgår från att ett "kunskapsföretag säljer kunskap" och definierar kunskapsföretaget som en motsats till det standardise— rade tjänsteföretaget (1986, sid. 11):
"Kunskapsföretag löser komplexa problem. Tjänsteföreta- gen löser enkla. Kunskapsföretagen har högt utbildad per- sonal. Tjänsteföretagen domineras av icke—akademiker."
De utmärkande dragen i ett kunskapsföretag är vidare, enligt Sveiby & Risling, att dess produktion är icke—standardiserad, kre- ativ, starkt individberoende samt komplext problemlösande. Före- bilden blir gärna konsultföretag men resonemanget har, framhål- ler författarna, en långt vidare tillämpning i samhället. Organisa- toriskt kännetecknas kunskapsföretagen främst av att de är rela- tivt små och att de har en informell inre struktur, noterar Boter & Lindmark (1987 sid. 3):
”Stordriftsfördelar synes sålunda inte föreligga i samma ut- sträckning vid kunskapsproduktion och informationsför- medling som vid varuproduktion, utan den kritiska massan för effektiv verksamhet kan inom flertalet områden uppnås av relativt små företag."
Även om det finns undantag, t.ex. inom reklam— och revisions— branscherna där marknaden domineras av ett mindre antal större företag, så råder, tillägger Boter & Lindmark, en väsentlig stor—
leksmässig skillnad mellan kunskaps- och industriföretag (ibid, sid. 10):
"I ytterst få fall uppgår antalet anställda i kunskapsföretag till tusen personer, en handfull sysselsätter några hundra personer medan de allra flesta har färre än 50 anställda. Enligt SCB saknade år 1985 över hälften av alla kunskaps- företag anställda personal och drygt 90 % hade färre än 10 anställda."
SOU 1992: 15 Kapitel 5
Ett annat utmärkande drag i kunskapsföretagen är den infor- mella strukturen med flexibla arbetsformer och starka inslag av gruppdynamiska processer. Alvesson (1989) pekar t.ex. på "ad- hocrati" som en organisationsform som ofta förknippas med kun- skapsföretagen.
Som flera kritiker framhåller är det just den vida tillämpning— en, i förening med att forskningen kring kunskapsföretagen allt— jämt är blygsam, som gör begreppet kunskapsföretag oklart. Vilka företag bygger t.ex. inte på kunskap och utveckling av kunskap i en eller annan form? (Stevrin 1986, Boter & Lindmark 1987, Gummesson 1990). Snart arbetar alla i kunskapsföretag, även om de säljer kattmat, noterar Brulin m.fl. (1989). Sveiby (1990) håller själv i en nyutkommen bok med om att begreppet väckte en oväntad lavin av intresse. Alla företag blev plötsligt kunskapsföre- tag, skriver han (1990, sid. 13):
"Det man glömde bort var att boken framför allt byggde på erfarenheter från små kunskapsintensiva konsultorgani- sationer i det privata näringslivet, konsulter som löste kom- plexa problem. Det går inte att okritiskt föra över dessa slutsatser till alla områden.”
Att entydigt avgränsa begreppet kunskapsföretag tycks inte va- ra alltför lätt. Kanske är det inte heller nödvändigt till en början, fenomenet som sådant ger ju upphov till både tankeutveckling och debatt av stort värde för våra funderingar om ledningsfrågor inom högskolan. Men låt oss ändå titta lite närmare på den kritik som avser själva begreppet.
Boter & Lindmark (1987) anser att Sveiby & Rislings defini- tion är för snäv. De pekar på att kunskapsföretag arbetar med el- ler utvecklar modeller av verkligheten med påtagliga inslag av problemlösning, kreativitet och kundanpassning. Sådana företag behöver dock inte tillhöra tjänstesektorn, de kan också syssla med tekniskt avancerad tillverkning. Avgörande är i stället hur stor an- del resurser som används för FoU i relation till de totala kostna- derna, en definition som utesluter en starkt standardiserad pro- duktion såväl inom tillverkning som tjänster. Alvesson (1989) fö- redrar för sin del termen "professionella tjänsteföretag" som mera rättvisande för vad de flesta kunskapsföretag egentligen är.
Ekstedt (1988) är inne på ett liknande spår och anser att det avgörande kriteriet på ett kunskapsföretag är om företagets värde till största delen utgöres av personalens samlade kunskaper jäm— fört med industriföretag, där realkapitalet som regel väger tungt. Vejbrink (1990) pekar på att kunskapen kan ha olika roll även i kunskapsföretagen och lyfter fram en särskild kategori som hon kallar "forskningsbaserade" kunskapsföretag. Dessa har blivit allt vanligare. Till skillnad från t.ex. annonsbyråer och konsultföretag har de vuxit fram i anslutning till universitet och högskolor, står
SOU 1992: 15 Kapitel 5
ofta forskningen nära och fungerar gärna som länkar mellan uni— versitetsmiljön och näringslivet.
I motsats till Sveiby & Risling erinrar Jäghult (1989) om att kunskapsföretagen inte alls alltid arbetar icke—standardiserat och kundorienterat. Tvärtom, för att få god ekonomi försöker t.ex. många konsultföretag standardisera verksamheten och även erbju- da olika slags halvfabrikat. I en aktuell bok med titeln "Yuppie— snusk eller ledarskapets förnyelse?" granskar även Gummesson (1990) debatten kring kunskapsföretagen. Begreppet är oklart, an- ser han, även om det främst har kommit att beteckna konsultfö- retag (1990, sid. 18):
"Kanske gav ordet en identitet åt branscher som har svårt att beskriva vad de egentligen sysslar med och där kunderna ibland upplever fakturan som det mest konkreta. Kanske gav ordet ett imagemässigt lyft vid en tidpunkt när stordrift och börsintroduktioner började bli aktuella för konsultföre— tagen."
Gummesson pekar på att kunskapsföretag kan finnas som "öar" även inom industriföretag, serviceföretag, konsultföretag, offentliga organ samt inom universitet och högskolor. Vidare me- nar han att begreppet bör betraktas utifrån en granskning av or- den kunskap och företag, analyser som kan leda mycket långt och inrymma både kunskapsfilosofiska problem och överväganden kring begreppet företag i sig. Sveiby & Rislings bok väcker dock debatt, ger "ahaupplevelser" och stärker oklara identiteter, menar Gummesson. Samtidigt beaktar boken endast i ringa grad existe- rande litteratur. Budskapet är inte heller självklart och kan även ge upphov till nya myter.
Trots suddiga konturer innebär dock kunskapsföretag ett ny- tänkande, anser Gummesson, och det finns en "vital kärna" i be- greppet. Den inrymmer bl.a. icke—standardiserad verksamhet, kre- ativitet, starkt individberoende, intressanta och nyskapande lös- ningar samt förmåga att kommunicera budskap till olika motta- gargrupper. Begreppet fokuserar också på intressanta konsekven— ser i fråga om ledning, organisationstänkande och marknadsfö- ring.
Utan tvekan lyfter diskussionen kring kunskapsföretagen fram vissa nyckelfrågor som är intressanta också för synen på lednings- utveckling inom högskolan.
I första hand kan då följande tre noteringar göras. I produk— tionsekonomiska termer avspeglar fenomenet kunskapsföretag en utveckling där den samlade kompetensen i organisationen är den, relativt sett, mest kostnadskrävande produktionsfaktorn, något som står i stark kontrast till den traditionella industriella ekono- min (Eliasson m.fl. 1986, Ekstedt 1988, Lundmark & Söderström 1988). Kompetensen finns självfallet hos de anställda, såväl indi—
SOU 1992: 15 Kapitel 5
viduellt som i kollektiv form, men den kan även till viss del vara bunden i tekniska system (Ekstedt 1988). Kompetensen är dyrbar, ofta unik och svår att ersätta, varför ledarskap, personalfrågor, kultur och arbetsvillkor blir särskilt viktiga frågor i kunskapsföre— tagen (Vejbrink 1990).
Den andra aspekten är att verksamheten består av icke—stan- dardiserade tjänster och är kreativ samt kundanpassad, också detta förutsättningar som klart skiljer sig från ett mera traditionellt or- ganisationstänkande. I kunskapsföretagen ställs höga krav på flexibilitet, kvalitet och en utåtriktad orientering. Småskalighet tycks vidare känneteckna framgångsrika kunskapsföretag, även det en intressant aspekt jämfört med den traditionella fokusering— en på stordrift och samordningsvinster.
Vanligen har kunskapsföretagen vuxit fram under den expansi— va efterkrigstiden. Med en så kort historia saknar de ofta, på gott och ont, de traditioner som utmärker t.ex. ämbetsverk, universi— tet, sjukvård och industriföretag. En tredje viktig aspekt är därför den kulturella. Behoven av identifikation, normer och företags— kultur förefaller särskilt tydliga i kunskapsföretagen, något som ju också påtalas i litteraturen.
Utan tvekan har universitet och högskolor ett antal utmärkan- de drag som liknar kunskapsföretagen. Men det finns också vä— sentliga skillnader, något som jag återkommer till i det följande. Som redan nämnts är begreppet kunskapsföretag oklart; det kan inrymma många olika slags verksamheter, det kan, men behöver inte vara, forskningsbaserat, det kan vara beroende av vissa yrkes— grupper med ett unikt kunnande osv. Mer eller mindre standardi— serade tjänster som utbildning, rådgivning och dokumentation kan också ingå. För att få god hjälp av litteraturen, men ändå inte dra förhastade slutsatser för högskolans del, är det önskvärt att utveckla och precisera begreppet något enligt följande.
Med en något vidare tolkning av begreppet än den ursprungli- ga, och med antagandet att utveckling, spridning och tillämpning av kvalificerad kunskap utgör själva essensen i begreppet, kan man urskilja fem olika "grundfunktioner" som kan förekomma i ett kunskapsföretag (se figur 4 nedan).
SOU 1992: 15 Kapitel 5
(C)
Ickestan— dardiserad konsultat- tion
(d) Utbildning Rådgivning
(6) Forskning
(b) Produkt- metodut- veckling
Kund
(e) Dokumen- tation
Figur 4 Olika funktioner inom ett kunskapsföretag.
Även om kunskap, självklart med en vid tolkning, således är den väsentliga produktionsfaktorn i kunskapsföretagen kan kun- skapens funktion variera i hög grad och omfatta:
(a) Forskning, eller forskningsliknande verksamhet såsom kva- lificerat utredningsarbete, (b) Produkt— och/eller metodutveckling som bygger på egen el- ler annan forskning, eventuellt även på kvalificerad återfö- ring från kundorienterade uppgifter, (c)Icke—standardiserade konsulttjänster av kvalificerad art, fö— reträdesvis i nära samverkan med kunder, (d)Mer eller mindre standardiserade uppgifter som utbildning och rådgivning, men där man förutsätter en kvalificerad kunskapsbas i form av forskning och/eller produkt— och metodutveckling, samt (e) Standardiserade uppgifter för dokumentation och informa- tion såsom medieproduktion och andra informationstjäns— ter.
Särskilt uppgifterna (c) och (d) genomföres i samverkan med kunder och andra avnämare medan (e) förutsätter en allmän till— gänglighet för marknaden. Funktionerna (a) och (b) däremot sker i huvudsak internt inom organisationen.
Olika funktioner kan kombineras i olika mönster, vilket ger olika objektiva förutsättningar för företagets produktion, fram- gångsmöjligheter, personalbehov, ekonomi osv. Med hjälp av mo- dellen kan man vidare urskilja de funktioner och/eller kombina- tioner av funktioner som kännetecknar olika kunskapsföretag.
Förebilden för begreppet kunskapsföretag är ju, som vi sett ovan, konsultföretag som arbetar med kvalificerad problemlös— ning i nära kontakt med sina kunder (funktion c). Man utgår då
SOU 1992: 15 Kapitel 5
som regel från etablerad allmänkunskap inom företagets ämnes— områden, t.ex. arkitektur, datateknik, masskommunikation eller juridik, för att sedan tillämpa denna kunskap i det enskilda fallet. Tillämpningen förutsätter dock en god förmåga att överföra, till- lämpa och kombinera kunskaper och erfarenheter av både gene— rellt och personligt slag under specifika och varierande förutsätt— ningar. Tillämpningen sker i marknadsmässig konkurrens, vilket torde innebära att "kringfaktorer" som förtroende, kundrelatio— ner, "image" och, inte minst, sekretess dessutom blir viktiga för- utsättningar för framgång.
Genom tillämpningen på många enskilda fall sker en successiv kunskapsutveckling av erfarenhetsnatur. Återföringen och utnytt- jandet av just denna speciella form av kunskap tar sig efter hand uttryck hos det enskilda kunskapsföretaget i modeller, metoder och arbetsformer av mycket speciellt slag. Så länge denna kun- skap kan bevaras inom företaget, och dessutom efterfrågas på marknaden, förblir kunskapsföretaget framgångsrikt. Omvänt, om denna speciella kunskap förloras och får karaktär av "allmän— gods" eller förlorar i betydelse på marknaden som följd av kon— kurrens eller förändrad efterfrågebild hos kunderna, så tappar kunskapsföretaget snabbt mark.
En annan typ av kunskapsföretag är de som, inom ramen för verksamheten, arbetar med forskning, kvalificerat utredningsarbe- te eller med systematisk utprovning av tekniskt avancerade pro— dukter (funktionerna a och b). Ofta, men inte alltid, sker detta i samverkan med andra organisationer och i öppna former. I forsk- ningens natur ligger ju av hävd öppenhet, möjlighet till offentlig prövning och ett kollegialt, gärna internationellt utbyte. I denna typ av organisationer spelar inte tillämpningen på enskilda kun- ders problem någon avgörande roll, däremot kan en allmän sprid— ning av kunskaper förekomma genom t.ex. utbildning, rådgivning och dokumentation (funktionerna d och e).
En tredje tänkbar typ av kunskapsföretag är de som integrerar flertalet olika led i kedjan från forskning och utredning via pro— duktutveckling och utprovning till t.ex. konsulttjänster, utbildning och dokumentation. Med begreppet forskningsbaserade kunskaps- företag har Vejbrink (1990) särskilt uppmärksammat just denna typ. Säkert kan de förekomma i olika skepnader, t.ex. där egentlig forskning inte bedrivs i företaget, men där kombinationer av pro— duktutveckling, metodutveckling och tillämpning ändå sker på en vetenskaplig grund genom nära kontakter med universitetsinstitu- tioner. Även här kan en successiv anpassning av produkter och metoder förekomma genom återföring från kontakter med kun- derna, från jämförelser med konkurrenter osv.
Av diskussionen kan man nu dra den slutsatsen att kärnan i begreppet kunskapsföretag fortfarande är den kreativa, icke—stan- dardiserade problemlösningen medan situationerna för denna kan variera, åtminstone mellan de tre "typfunktionerna" forskning
SOU 1992: 15 Kapitel 5
och utredning (a), produkt— och metodutveckling (b) samt kon- sulttjänster (c). Det väsentliga är var tyngdpunkten i företagets resurser finns, inte primärt 1 vilken form eller inom vilken bransch företaget arbetar.
Som nyss nämnts är det troligt att funktionsmönstret har stor betydelse för ledning, organisation och personalfrågor inom ett kunskapsföretag. Vi kan tydligt se hur den "klassiska universitets- institutionen" bygger på en kombination av funktionerna (a), (d) och (e) medan t.ex. flera av de mindre högskolorna främst arbetar med funktionen (d). Konsultfunktioner (c) och utvecklingsuppgif— ter (b) förekommer endast i mindre grad inom högskolan, ofta har de däremot avknoppats till stiftelser eller särskilda utveck- lingsbolag i högskolans närhet.
Oavsett funktionsmönstret kan kunskapen "bindas" i företaget på en rad olika sätt. Ekstedt (1988) jämför t.ex. hur kunskapsmas- san i olika typer av företag, inte främst kunskapsföretag, har en varierande bindning beroende på verksamhetens art. I ett skogsin- dustriföretag är det väsentliga kunnandet bundet i teknologi och processer, således i själva realkapitalet, medan personalen är täm- ligen utbytbar. Inom ett byggföretag däremot finns bindningen i organisationen, i form av metoder, system, traditioner och nor— mer. I ett tredje exempel, ett modernt dataföretag, visade sig det väsentliga kunnandet bundet främst hos de enskilda yrkesutövar- na, något som givetvis gör dessa svårersättliga. Ekstedts slutsatser är bl.a. att kunskapens förmåga till förnyelse beror av dess bind- ning och att den kritiska faktorn i allmänhet är den organisations- bundna kunskapen. Framgång för många företag består just i för- nyelse av denna typ av kunskap, framhåller Ekstedt (1988, sid. 185): "Företagens förnyelseproblem kan alltså i allt större grad kopplas till förnyelsen av den organisationsbundna kunskapen".
Även om Ekstedt för ett mera generellt resonemang kan slut— satserna vara intressanta just för kunskapsföretagen och, inte minst, för högskolan. Ett vanligt problem för många konsultföre— tag tycks, av litteraturen att döma, vara när den individuella bind- ningen blir alltför dominerande. Brulin (1987) rapporterar t.ex. från en undersökning om konsulters kunskapsbas att det endast i ett fåtal fall fanns någon gemensam, och än mindre teoretiskt grundad, kunskapsbas att tala om. Konsulterna använde huvud- sakligen individuell kunskap, inte minst av processkaraktär. I en annan studie av ett framgångsrikt datakonsultföretag finner Al- vesson (1989) å andra sidan att satsningar på ett gemensamt kun- nande i förening med gemensam kultur verksamt bidragit till det— ta företags framgångar.
För högskolans del förefaller just bindningsproblemet vara strategiskt viktigt. Det är inte ovanligt att kunskapsbilden inom traditionella institutioner är splittrad och individbunden. Syner- gieffekter blir därigenom svåra att uppnå och intern samverkan, ersättarsystem osv motverkas lätt. Tydliga gränser i fråga om kun-
SOU 1992: 15 Kapitel 5
skapsbindning kan ofta urskiljas mellan forskande personal å ena sidan och olika lärargrupper å den andra. Själva tanken att utbild- ningen skall bygga på vetenskaplig grund och ske i nära samver— kan med aktuell forskning blir under sådana förhållanden svårge- nomförbar.
En första slutsats beträffande funktioner och kunskapsbind- ning inom högskolan är att grundtanken med akademisk utbild- ning endast kan uppnås om flera av kunskapsföretagets funktio- ner kan kombineras i samma organisation samt att det finns en gemensam kunskapsmassa bunden i organisationen och inte ute- slutande hos enskilda lärare eller forskare. Här finns dock frågor att fundera över. Räcker det t.ex. att forskning, undervisning, ut— vecklingsarbete och information förekommer sida vid sida inom samma organisation? Eller fordras inte också en aktiv samverkan mellan dessa olika funktioner så att synergieffekter uppkommer?
En andra, mera generell slutsats är att högskolan faktiskt inte är ett kunskapsföretag i den bemärkelse litteraturen anger. Hög- skolan är något betydligt mer eftersom den inrymmer flera funk— tioner i fråga om utveckling och tillämpning av kunskap, inte en- bart konsulttjänster. Tvärtom, just denna typ av tjänster är som nyss nämnts förhållandevis ovanliga även om de också förekom- mer. Mellan funktioner som forskning och utbildning kan vidare finnas olika slags gränser, eftersom dessa delvis fungerar under olika förutsättningar.
En tredje, något försiktigare reflexion är att ett kunskapsföre— tag som inrymmer alla eller flertalet funktioner i kedjan egentli— gen är mer ”äkta" ur begreppslig synpunkt än de som i dag kallas kunskapsföretag, särskilt om man uppnår synergieffekter genom samverkan mellan funktionerna. Alla kunskapsföretag är därför inte kunskapsföretag i denna mening. Däremot är de förstås pro- fessionella tjänsteorganisationer, något som bl.a. Alvesson (1989), Gummesson (1990) och Sveiby (1990) också noterar.
5.3. Hur leda kunskapsföretagen?
I kunskapsföretagen finns, generellt sett, två skilda faktorer, som tillsammans torde förklara en hel del av grundförutsättningarna för ledning och ledarskap i denna typ av organisationer, nämligen verksamhetens särskilda art, vilken vi nu analyserat, och vissa spe- ciella kännetecken hos de yrkesgrupper som bär upp och gör den- na verksamhet möjlig. Här kommer det professionella perspekti- vet in i bilden.
Utveckling och/eller tillämpning av kvalificerad kunskap är, som vi sett, själva grunden för tjänsterna, även om det kan ske i olika situationer och under olika villkor. De yrkesgrupper som behövs för detta kallas ju ofta i dagligt tal "professionella" och förutsätts fungera på ett delvis annorlunda sätt än anställda i all-
SOU 1992: 15 Kapitel 5
mänhet. Just denna aspekt, professionsaspekten, tycks inte vara särskilt utvecklad i litteraturen hittills, även om Sveiby & Risling (1986) framhåller de s.k. "proffsens" betydelse. Gummesson (1990) frågar dock om inte kunskapsföretag egentligen bara är en ny beteckning för "the professional firm", en företeelse som även tidigare behandlats i litteraturen.
Rent allmänt anses de professionella grupperna vara välutbil- dade, engagerade, kreativa och även individualister till sin lägg- ning. Om de är sådana och avsiktligt söker sig till kunskapsföreta— gen, eller blir sådana i denna speciella miljö, är det förmodligen ingen som säkert vet. Att kunskapsföretagen fordrar ett speciellt ledarskap framhålls dock i flera arbeten. Sveiby & Risling (1986) urskiljer t.ex. två typer av för ledare relevant kompetens, nämli— gen professionell och organisatorisk. Olika ledartyper kan då be- skrivas genom kombinationer av dessa, där den önskade "ledaren" är den som lyckas förena hög professionell och hög organisatorisk kompetens (se även Sveiby 1990).
I en empirisk studie av 10 forskningsbaserade kunskapsföretag fann Vejbrink (1990) att ledningens uppgift framför allt är att rekrytera, behålla, använda, underhålla, utveckla, sprida och av- veckla kompetens så att såväl verksamhetens som de anställdas in- dividuella behov tillgodoses. Boter & Lindmark (1987) för ett lik- nande resonemang och noterar (1987, sid. 28):
"Traditionell företagsledning i termer av samordning och kontroll har ersatts av informationsförmedling och motiva- tionsskapande uppgifter. De strategiska ledningsfrågorna består främst i att ”förränta” det kunskapskapital som före— taget förfogar över."
I den nyss nämnda studien av ett datakonsultföretag fann Al- vesson (1989) tre centrala ledningsfunktioner som han kallade gränshållningfunktionen, bollplanksfunktionen och sammanhåll- ningsfunktionen. Innebörden av dessa är, i tur och ordning, att klargöra gränser gentemot kunder och omvärld, att fungera som samtalspartner till den professionella personalen samt att hålla samman personalen socialt och kunskapsmässigt.
I vardagsspråket betyder ju ordet professionell ungefär "skick- lig” men kan även vara knutet till "yrkesmässig", t.ex. när vi talar om professionella fotbollsspelare. Och visst kan man förmoda att de som arbetar i kunskapsföretagen är skickliga i sina yrken. Be- greppet professionell har emellertid även en tredje, samhällsveten- skapligt definierad betydelse. För att kunna utveckla förståelsen för ledningsproblemen i dessa företag bedömer jag dock att ett professionsteoretiskt perspektiv i denna tredje bemärkelse kan ge ytterligare infallsvinklar. Med sådana "glasögon” skall vi därför i följande kapitel titta närmare på professionsbegreppet och dess konsekvenser för synen på högskolan som organisation.
SOU 1992: 15 Kapitel 5
6. Det professionella perspektivet
6.1. Professionsteori som perspektiv
Enligt Svenska Akademiens ordlista betyder ordet profession, som nyss nämnts, helt enkelt "yrke" eller "fack". Diskussionen och frågorna kring professionalisering är dock, som Westerlund (1986) framhåller, utpräglat vetenskapliga även om begreppet i dag används i de mest skiftande sammanhang. I första hand berör det följande tre områden, menar han, nämligen (1986, sid. 12):
— individens utvecklingsmöjligheter, - olika yrkesgruppers ställning i arbetsliv och samhälle, — kunskapsutvecklingen i samhället.
I själva verket är professionalisering ett fenomen med flera sekler på nacken. läkare, apotekare, präster, officerare, domare och vissa andra ämbetsmän är alla exempel på yrkesgrupper med hävdvunnen status och vissa för samhället i stort centrala uppgif— ter. Själva grunden för deras yrkesutövning och allmänna ställ- ning har varit en specifik kompetens, en särpräglad kunskap av närmast monopolkaraktär. Dessa grupper har ju också förknip- pats med en speciell makt (även om arten av läkares respektive domares makt självklart är olika).
I dag finns som vi vet åtskilliga andra yrkesgrupper som suc- cessivt fått liknande roller i arbetslivet och där man kan säga att en viss specifik kompetens är själva basen för deras yrkesutöv- ning, t.ex. veterinärer, piloter, psykologer, dataspecialister och in— genjörer. Vissa grupper har i huvudsak fått en professionell ka— raktär, som t.ex. socialarbetare och personaladministratörer, me- dan andra balanserar på "randen" till en professionell ställning i denna mening, t.ex. sjuksköterskor, lärare, poliser och journalis- ter. De betecknas ibland semiprofessionella yrkesgrupper.
Forskare och lärare inom högskolan uppfyller som regel krite- rierna för att kunna definieras som professionella yrkesgrupper. Samtidigt finns vissa speciella aspekter på deras professionella roll, något som jag återkommer till i det följande.
Just förhållandet att de professionella grupperna besitter en viss, ofta särpräglad kompetens, och att de därför inte är direkt utbytbara, utgör egentligen basen för professionsperspektivet (även om ett antal andra förutsättningar tillkommer). Den norske sociologen Torgersen (1981) framhåller att en profession innebär en speciell relation mellan en viss utbildning och ett visst yrke. Mera exakt definierar Torgersen profession som (1981, sid. 10):
SOU 1992: 15 Kapitel 6
"Vi sier att vi har en profesjon hvor 1) en bestemt langvarig formell utdannelse erhverves av 2) personer som stort sett er orientert mot oppnåelse av bestemte 3) yrker som ifolge sosiale normer ikke kan fylles av andre personer enn de med denne utdannelsen."
I samma riktning resonerar Abrahamsson (1986) och pekar på att framför allt tre faktorer brukar markera professionernas sär- ställning. Medlemmarna av en profession behärskar således en under lång tid utvecklad teori för sin yrkesutövning, de har vissa etiska normer som bl.a. styr förhållandet till klienter, allmänhet osv. och de har ofta en markerad kåranda. Hellberg (1986) fram- håller att kärnan i professionaliseringsprocessen är den speciella kunskap som gör ett monopol möjligt och som dessutom värderas som nyttig eller värdefull av omgivningen. Hon skiljer vidare på s.k. L— och T-professioner, där den förstnämnda handlar om människan, eller det levande, och den andra om tingen, det icke— levande.
Berg (1990) anser att ett professionstypologiskt angreppssätt ger en god grund för att systematiskt (1990, sid. 136)
— skärskåda yrkesgruppen som sådan i olika hänseenden, — genomföra komparativa studier mellan olika yrkesgrupper, samt — relatera yrkesgruppen/yrkesgrupperna till organisation och institution.
Den samhällsvetenskapliga professionsforskningen kan, grovt sett, indelas i två huvudinriktningar. Den ena benämnes kvantita— tiv eller gradualistisk och innebär dels att de flesta yrken kan så— gas vara mer eller mindre professionella, dels även att yrkens pro— fessionella status kan förändras. Den andra kallas kvalitativ eller typologisk och utgår från att vissa yrken är professionella och andra inte (Hellberg 1978, Abrahamsson 1986, Claesson 1989, Berg 1990). Utrymmet medger inte att här diskutera skillnaderna, men dessa påverkar inte heller den fortsatta diskussionen.
Ett antal kvalitativa kriterier kan användas för att beskriva och analysera professionella yrkesgrupper. Claesson utgår t.ex. från sju kriterier, som även återkommer hos ett antal andra forskare, nämligen (1989, sid. 18): service, yrkesspecifik och akademisk ut- bildning, gemensamt socialt system, statlig sanktion, etiska regler, autonomi samt makt. Berg (1990) talar på samma sätt om känne- tecken, eller attribut, som utmärker professionell yrkesutövning och anger följande tolv faktorer (1990, sid. 139): sanktion från "omgivningen", autonomi, längre postgymnasial utbildning, kår- anda, yrkesetik, klientservice, kunskapsmonopol/kunskapsbas, yr- kesmonopol, kontroll över egen yrkessocialisation, kontroll över med yrket sammanhängande forskning, gemensam organisering, gemensamt språk.
SOU 1992: 15 Kapitel 6
Som synes överensstämmer de båda uppräkningarna ganska väl. Berg pekar på att vad som ytterst avgör vilka karakteristika som forskaren nyttjar som tolkningsbas är naturligt nog det pro— blemområde som man avser belysa. Hur kan då det relateras till frågan om ledarskap inom högskolan som den hittills diskuterats i denna rapport? Det har inte varit möjligt att direkt finna källor som explicit pekar på ett sådant samband. Ett undantag är dock intressant. I svenska ordböcker brukar som en andra betydelse för kompetens anges "behörighet" i formell bemärkelse. Som nyss nämnts är ofta vissa angivna utbildningskrav och formell legitima— tion utmärkande drag hos många professionella yrkesgrupper. Så är ju fallet även för vissa tjänster inom högskolan, dock inte alla.
Uppenbart är att de olika kriterier eller kännetecken som ut- märker en profession har en specifik innebörd för varje profes- sion och att professionen själv till väsentlig del formar denna in- nebörd genom kontroll över utbildning, forskning och eget norm- system. Men omgivningen är också viktig, det är omgivningen som gör professionen möjlig genom att efterfråga och värdera dess tjänster men också att legitimera den. Ibland innebär det konflikter mellan omgivningens efterfrågan och professionens uppfattning som t.ex. mellan läkare och homeopater, mellan sjuk— gymnaster och naprapater, mellan forskare och konsulter eller mellan kyrkans präster och frikyrkornas pastorer.
Den specifika, såväl som formella, kompetensen är således ba- sen för en profession. Frågan blir då förstås hur specifik denna kompetens verkligen är för olika yrkesgrupper och i vilken ut- sträckning den kan vara 'itbytbar och "kombinerbar" i nya möns— ter. Torgersen (1981) klargör detta på ett intressant sätt. Han me- nar att kunskapsmonopol förutsätter en särskild kunskapssyn (1981, sid. 18):
"... en person som skal fylle bestemte yrker må ha mye kunnskap for å kunne yte noe, at kunnskap i små doser er farligere enn ingenting."
Denna utgångspunkt bygger på, menar Torgersen, att den pro- fessionella kunskapen utgör en naturlig helhet, där kunskap om enskilda delar bildar grunden för en förståelse av helheten. Enligt denna syn är det inte möjligt att enbart behärska vissa delar av ett sammanhängande kunskapsområde, något som ju är en viktig aspekt på vad kunskapsbasen för högskolans forskare och lärare kan vara. Den professionella kompetensen blir alltså för individen en helhet av synergikaraktär som förvärvas och utvecklas under lång tid. Teoretisk utbildning, en viss yrkeserfarenhet, specifika normer och en speciell ställning i arbetslivet formar tillsammans denna speciella kompetens. Men yrkesgruppen förfogar också i viss mening över denna helhet genom kontroll över forskning och grundutbildning, gemensamma normer, vidareutbildning och yr— kesgemensam information. Självklart gäller förstås detta för
SOU 1992: 15 Kapitel 6
många olika yrkesgrupper i samhället, men det som utmärker den professionella ställningen är just den tydliga avgränsningen mot omvärlden.
Som både Westerlund (1986) och Abrahamsson (1986) fram- håller, så innebär det moderna arbetslivets utveckling en snabbt tilltagande professionalisering som bl.a. bygger på specialistkom- petens och nya specialistroller. Nilsson (1986) ser detta fenomen som en variant av det gamla skråväsendet med funktionen att i första hand skydda professionens medlemmar mot utbytbarhet el- ler brist på arbete.
Det bör noteras, även om det redan framgått indirekt, att spe- cialistkompetens och professionell kompetens kan överensstämma men inte nödvändigtvis behöver göra det. Professionsbegreppet inrymmer så mycket mer än enbart speciell kompetens. Wester- lund anser att det finns goda skäl att stödja en rimlig professionell utveckling men varnar samtidigt för den s.k. "professionalise- ringsfällan" (1986, sid. 15):
"Det är uppenbart att en långtgående utveckling av arbetsli- vet mot fasta professioner, som genom sin utbildning ska- par monopol på vissa arbetsuppgifter, kan leda till en seg- mentering av arbetsmarknaden. Oöverstigliga kompe— tensgränser och hårda krav på formella utbildningsmeriter kan skapa hinder för rörlighet mellan olika arbetsuppgifter och personlig utveckling."
Mot denna bakgrund står det kanske klart att ett professions- perspektiv på kompetens främst torde handla om den specifika kompetens som professionella gruppers yrkesutövning och roll i arbetslivet bygger på, hur denna kompetens kan förändras och, inte minst, hur olika yrkesgruppers kompetensområden förhåller sig till varandra. Det är alltså i hög grad fråga om en kollektiv process med yrkesgruppen, liksom samhällsutvecklingen i stort, som bestämmande faktorer, inte i första hand individer, företag eller förvaltningar. Man kan även fråga sig hur relationen ser ut mellan önskvärda kompetenskrav och verklig kompetens för olika professionella yrken och hur denna relation kan ändras över tid.
Medlemmar av professioner har som regel alltid varit resurs— starka i fråga om kompetens, något som redan från början ger dem en speciell ställning på arbetsmarknaden. Så länge tillgången på denna typ av kompetens är begränsad i förhållande till efter— frågan bestäms priset på den därefter, vilket ger de professionella grupperna speciella fackliga möjligheter men ofta även anledning att värna om sina gruppers särintressen.
De antaganden som ligger till grund för kunskapsföretagens särart blir, å andra sidan, på nytt intressanta i denna belysning. I teknik— och kunskapsintensiva organisationer är professionell kompetens som vi sett ofta en knapp resurs, men samtidigt en re- surs som enligt den s k humankapitalteorin allt tydligare får in-
SOU 1992: 15 Kapitel 6
vesteringskaraktär (se Ohlsson & Vinell 1987, Lundmark & Sö— derström 1988, Vejbrink 1990). Just det strategiska värdet av des- sa gruppers kompetens medför som nyss nämnts under vissa för- utsättningar ett högt pris på arbetsmarknaden.
I sin tur kan det leda till en ökad flexibilitet i användningen av denna typ av kompetens, t.ex. nya anställningsformer, ökad kon- sultanvändning eller olika former av "sambruk" av vissa yrkes— gruppers kompetens. Universitetslärares externa uppdrag liksom kombinationer av forskar- och läkartjänster inom de medicinska fakulteterna illustrerar detta. Möjligen kan man också förutse en utveckling av gradualistisk karaktär där professionsmönstret suc- cessivt förändras, t.ex. i fråga om kombinationer av medicin och naturvetenskap, av medicin och teknik, av medicin och psykologi, av juridik och ekonomi osv. Utvecklingen av nya discipliner, te- maforskning och tvärvetenskapliga centra inom högskolan är ak— tuella exempel.
Professioner kan förändras "inifrån" eller uppdelas. Claesson (1989) visar t.ex. hur apotekarprofessionens roll förändrats under 1900—talet som följd av den tekniska och ekonomiska utveckling- en: en grupp apotekare har blivit forskare inom läkemedelsin- dustrin, en annan är i egenskap av chefer för de större apoteken mera företagsledare än apotekare.
Med professionell status följer också vissa av samhället ålagda uppgifter och därmed en icke obetydlig formell eller informell makt. Vanliga exempel för högskolans del är givetvis examination och betygsättning men även rollen som "offentlig expert" i olika sammanhang.
Med ett professionsperspektiv på högskolan får jämförelsen med kunskapsföretagen ett tydligare och mera tänkvärt innehåll. Högskolan präglas ju som nämnts av yrkesgrupper som i hög grad uppfyller kriterierna på professionella yrken, särskilt forskare och lärare men även vissa tekniska eller administrativa specialister. Så- vitt kan bedömas utifrån professionsteorin, även om källorna är vaga empiriskt på denna punkt, är professionella yrkesgrupper av hävd självstyrande. Stor individuell frihet förenad med lojalitet mot interna normer och en särskild yrkesetik präglar de flesta professioner. Det förhållandet gör samtidigt ledningsfrågorna sär- präglade jämfört med många andra organisationer; endast den som tillhör professionen och åtnjuter dess förtroende kan med framgång vara ledare. Samtidigt räcker det knappast i dag. En hel del annan kompetens än den egna professionens behövs utan tve- kan för att leda stora organisationer, t.ex. i målfrågor, ekonomi, personalfrågor och administration i övrigt.
Ledarskap är inte heller alltid något eftersträvansvärt för de professionella grupperna, själva yrkesutövningen i sig ger ofta till— räckligt med stimulans, ansvar, kontakter och meningsfullt inne- håll. Man kan nog påstå att andra faktorer än organisationens övergripande mål och utveckling står i förgrunden för en profes-
SOU 1992: 15 Kapitel 6
sion; uppgiften i sig samt relationer till kollegor och klienter är som regel viktigare och mera näraliggande för var och en än verksamheten i stort inom organisationen. Självklart kan detta så— gas också om andra yrkesgrupper men jag tror ändå att dessa aspekter är särskilt framträdande för professionernas del. Problemet blir inte enklare av att just universitet och högsko— lor dels till en väsentlig del präglas av de professionella yrkes— grupperna, dels inrymmer professioner med högst varierande äm- nesmässig bakgrund. Dessutom är det i dag frågan om mycket stora organisationer, inte i första hand om de småskaliga och kundorienterade kunskapsföretag som hittills lyfts fram i littera- turen.
Självfallet kan man diskutera om lärare och forskare utgör en och samma profession eller om de egentligen tillhör olika profes- sioner med discipliner och fakultetstillhörighet som särskiljande faktorer. Utmärkande för en gemensam tolkning är förmodligen anknytningen till de värden som av hävd ansetts utmärka univer— siteten: forskningens och vetenskapens frihet, det personliga äm— betsansvaret, kraven på verifikation, öppenhet och logik, etiska hänsyn liksom den internationella orientering som utmärker ve- tenskapssamhället världen över.
Samtidigt är en avgränsad och tydlig kunskapsbas något av kärnan i professionsbegreppet. Att förnya och värna om kun- skapsbasen är just för forskare något av en livsuppgift. Särskilt in— om de stora universiteten finns ju ett stort antal discipliner som inte primärt har något samband med varandra och som dessutom har en högst varierande vetenskapsteoretisk bakgrund. Därtill finns, med Hellbergs (1986) indelning, både L— och T—professio- nerna representerade inom organisationen, typer av professioner som är sinsemellan olika i fråga om funktion i samhället.
Mot en gemensam tolkning talar därför identifikationen med det egna ämnet, och även den egna forskningstraditionen, där samhörighet med kollegor i motsvarande ämne vid andra högsko- lor och i andra länder ofta väger tyngre än relationerna till kolle— gor inom andra fakulteter och ämnen vid det egna lärosätet. Med denna tolkning håller t.ex. jurister, medicinare, samhällsvetare och teologer ihop kollegialt i första hand och umgås över fakultets- gränserna först i andra hand. Särskilt vid de äldre universiteten och fackhögskolorna kan nog en sådan ordning vara ganska na- turlig, samtidigt som den framstår som mindre naturlig vid de högskolor som inrättats från 1960-talet och framåt.
Som forskare och lärare tillhör man å ena sidan det vetenskap- liga samhället, å den andra identifierar vi oss samtidigt med vårt eget ämnesområde och kollegor på andra håll inom detta. Som följd av tjänstestrukturen inom högskolan finns dessutom katego— rier som enbart eller huvudsakligen forskar medan andra främst arbetar med undervisning. Självklart kan dessa olika grupper stundom ha olika intressen och varierande professionella identite-
SOU 1992: 15 Kapitel 6
ter. Härtill kommer att vissa forskare och lärare dessutom tillhör andra, externt verksamma professioner som t.ex. präster, läkare eller psykologer.
En rimlig slutsats är därför att universitet och högskolor samti— digt präglas av både en och många professioner, egentligen av ett slags "multiprofessionalism" som kan ta sig varierande uttryck i den dagliga verksamheten. Med professionsperspektivets glasögon fokuserar vi alltså just på denna särart inom högskolan som orga- nisation, en särart som jag tror är en väsentlig förutsättning för vårt fortsatta resonemang kring ledning och ledarskap i denna rapport. Låt oss därför titta närmare på den "multiprofessionella" organisationens speciella förutsättningar.
6.2. Den multiprofessionella organisationen
De flesta källor med professionsteoretisk inriktning fokuserar i första hand själva yrkesgruppen, professionen. Mindre vanligt tycks det vara att studera de organisationer som präglas av olika starka professioner såsom sjukhus, vissa konsultföretag, tekniska specialistorganisationer, statliga ämbetsverk liksom universitet och högskolor från denna utgångspunkt. Utan tvekan hör högskolan till denna typ av organisationer, och jag bedömer att just detta perspektiv erbjuder mer intressanta möjligheter än att betrakta högskolan som företag, myndighet eller kunskapsföretag i en me— ra allmän bemärkelse.
Med en professionell organisation avses här således ett "kun- skapsföretag” som förutom att det arbetar med kunskapsintensiva tjänster även präglas, och är helt beroende, av professionella yr— kesgrupper i den samhällsvetenskapliga betydelsen. Självfallet kan det vara svårt att säga vad "präglas" innebär konkret; tills vidare kan vi dock anta att verksamheten till en väsentlig del utföres av, och förutsätter, yrkesgrupper som utmärks av professionella krite- rier i kvalitativ bemärkelse (se avsnitt 6.1 ovan).
Om verksamheten bygger på en, eller möjligen ett par, sådana yrkesgrupper kan vi tala om en "monoprofessionell" organisation, t.ex. ett apotek, en arkitektbyrå, en domstol eller ett dataföretag. Många av de kunskapsföretag litteraturen talar om är faktiskt "monoprofessionella", dock inte alls alla. Om organisationen dä- remot präglas av ett flertal, sinsemellan olika, professioner är det fråga om en "multiprofessionell" organisation, t.ex. sjukhus, en del massmedie— och konsultföretag, vissa kvalificerade ämbetsverk och, inte minst, universitet och högskolor (Söderström 1988).
Ett modernt sjukhus kan ha ett tjugotal professioner. Om man dessutom räknar alla medicinska specialiteter och ”subspecialite- ter” som olika professioner blir antalet mångdubbelt större. Här- till kommer, som tidigare nämnts, ett antal yrkesgrupper som gränsar till professioner som t.ex. sjuksköterskor och tekniska
SOU 1992: 15 Kapitel 6
specialister. Ett statligt ämbetsverk som Socialstyrelsen inrymmer sedan lång tid t.ex. jurister, läkare, tandläkare, apotekare, sociono- mer, psykologer och ekonomer, professioner med inbördes olika kunskapsbaser, utbildning och normsystem. Ett stort läkemedels- företag är på motsvarande sätt beroende av bl.a. läkare, apoteka- re, kemister med civilingenjörsutbildning och dataspecialister, också dessa professioner med delvis olika kunskapsbaser och bak- grund i övrigt.
Denna typ av organisationer skiljer sig i vissa bestämda avseen— den från kunskapsföretagen som dessa hittills beskrivits i littera- turen. Skillnaderna är uppenbara i fråga om yrkesstrukturen men är även påtagliga när det gäller historisk bakgrund, storlek och in- re organisation. Som redan nämnts har ofta litteraturen om kun- skapsföretag utgått från en bild av moderna, relativt små företag inom områden som reklam, massmedia, data eller konsulttjänster under beteckningen ”uppdragsverksamhet".
Även de multiprofessionella organisationerna kan vara sådana. Vanligen har de dock utvecklats under lång tid, ofta 1 flera hund- ra år, som just sjukhus, universitet och vissa ämbetsverk. Succes— sivt har verksamheten utvidgats, nya professioner har tillkommit och den kunskapsbas som organisationen arbetar med har utvid— gats i accelererande takt. I dag är därför de multiprofessionella organisationerna relativt stora och har som regel ledningsformer och en administrativ struktur som mera påminner om traditionel- la industrier och ämbetsverk än om litteraturens kunskapsföretag.
Även om organisationen har en lång historia är dock tillväxten i storlek ofta ett efterkrigsfenomen. Lindroth (1977) beskriver t.ex. hur allting ännu vid 1940—talet var "ungefär som vanligt" vid Uppsala universitet (1977, sid. 230):
"Studenterna var bara några tusen, de någorlunda jämnåri- ga kände varandra i stor utsträckning och mest alla kunde placeras efter nationstillhörighet och matlag. En och annan överliggare trampade Uppsalas gator eller kunde återfinnas på Gillets bakficka. De akademiska fäderna var inte fler än att man höll reda på dem, också över fakultetsgränserna. Professorerna behärskade de enskilda studenternas världs- bild, undervisade dem från första dagen, avgjorde deras öden och lade vederbörligen bort titlarna på nationsfester eller postseminarier. "
Sedan kom den stora explosionen. Lindroth visar hur antalet studenter Ökade från drygt 4 000 år 1945 till över 20 000 kring 1970. En rad nya lärarkategorier tillkom, främst universitetslekto— rerna men även s.k. preceptorer, laboratorer och biträdande lära- re. Nya studieordningar följde på varandra, utbildningslinjer in- fördes och en rad nya ämnen inrättades. Vid alla de äldre univer— siteten och högskolorna såg bilden ut på ett liknande sätt. Oscars- son (1982) berättar att ännu 1963 hade den dåvarande Lantbruks-
SOU 1992: 15 Kapitel 6
högskolan endast 300 studenter, 22 ledamöter i lärarkollegiet och totalt 20 institutioner, samtliga med en professor som prefekt.
Även om de multiprofessionella organisationerna i dag är rela— tivt stora skiljer de sig väsentligt från industrier och förvaltningar i allmänhet såväl genom verksamhetens art som i fråga om yr- kessstruktur och inre normsystem. Själva professionsfenomenet slår tydligt igenom och utgör på ett mycket påtagligt sätt basen för den dagliga verksamheten. Samtidigt kan dock en multiprofes- sionell organisation, såväl som ett "vanligt" kunskapsföretag, in- rymma uppgifter av mer eller mindre standardiserad karaktär som t.ex. regelmässigt återkommande undervisning, undersök— ningar eller beslut. Uppgifterna är därvid å ena sidan rutinmässigt återkommande men fordrar samtidigt, å andra sidan, som regel en hög och väl definierad kompetens för att över huvud taget kunna utföras med önskvärd kvalitet.
Utmärkande för många av dagens multiprofessionella organisa- tioner är att de styrs genom flera parallella styrsystem. I sjukvår- den förekommer t.ex. ett politiskt, ett medicinskt och ett ekono- miskt—administrativt styrsystem sida vid sida (Sköld 1987). Dessa olika system bygger på olika motiv, engagerar olika aktörer och använder olika språkbruk, något som kan ge upphov till konflik- ter och oklarheter men även till varierande uppfattningar om själ- va verksamhetens inriktning och kvalitet.
Liknande iakttagelser kan göras inom högskolan där forskning och grundutbildning länge styrts och finansierats via skilda sy- stern. Samtidigt finns externa icke—professionella intressen med i bl.a. högskole— och fakultetsstyrelser medan institutionerna leds av styrelser med företrädare för olika interna grupper, från lärare och forskare till övrig personal och studenter. Härtill kommer det parallellt verkande arbetsrättsliga styrsystemet på olika nivåer. Vi får således en blandad, heterogen styrstruktur jämfört med kun- skapsföretagen som i allmänhet har enklare och mer homogena ledningsformer och även lägre facklig anslutningsgrad (Vejbrink 1990).
I motsats till många "vanliga" kunskapsföretag finns inom hög- skolan även "kunderna" för en stor del av verksamheten, studen— ter på olika nivåer, med som aktörer i organisationen, en relation mellan organisation och student som vanligen omfattar flera år. Liknande villkor gäller för t.ex. stora delar av sjukvården liksom för skolväsendet och försvaret.
För att klargöra några av skillnaderna mellan kunskapsföreta- get i allmänhet, som det hittills framställts i litteraturen, och en multiprofessionell organisation kan följande jämförelse göras.
SOU 1992: 15 Kapitel 6
Organisationstyp/ Kunskapsföretag Multiprofessionell Ka ite [ 6 jämförelsefaktor i allmänhet organisation p Historia ”Kort" eller Som regel "lång" "relativt kort" Storlek "Liten" "Stor" Verksamhetens art En funktion, oftast Två eller flera konsulttjänster funktioner Yrkesstruktur Icke— eller mono- Multiprofessionell professionell Organisationsform Informell, "platt" Formell, differentie— rad Styrstruktur Homogen, Heterogen, enkelt system parallella system
Figur 5 Jämförelse mellan kunskapsföretag i allmänhet och multipro- fessionella organisationer.
Som en allmän slutsats av jämförelsen kan vi notera att en multiprofessionell organisation i en rad avseenden har annorlunda strukturella förutsättningar än kunskapsföretagen. Det innebär att ledning och ledarskap måste utgå från dessa strukturella förutsätt- ningar men självklart, så långt som möjligt, tillvarata den inspira- tion och de möjligheter litteraturen om kunskapsföretagen lyft fram. Vi skall därför kort diskutera den frågan i följande avsnitt.
6.3. Hur leda multiprofessionella organisationer?
Om detta kan förmodligen sägas att ingen riktigt vet, åtminstone inte i egentlig vetenskaplig mening. Begreppet är nytt, även om det finns en del litteratur om själva fenomenet. Och självfallet har vi alla våra egna, personliga erfarenheter. Här blir det därför me- ra fråga om en diskussion om möjliga överväganden än om direk- ta slutsatser.
Uppenbart är att universitet och högskolor, vad gäller verk— samhet, traditionellt arbetar inom två tydliga "kärnfunktioner", även om, som vi sett, flera av ett kunskapsföretags funktioner också finns med (eller kan finnas med). En funktion är forskning och forskarutbildning, en verksamhet som, om någon, känneteck— nas av varierande förutsättningar och komplex problemlösning. Vid universiteten sker detta i många olika discipliner, med varie— rande tidsperspektiv och ofta även inom ramen för internationella nätverk. Kraven är höga på originalitet, kreativitet och flexibilitet samtidigt som vetenskapssamhället står för starka interna normer i fråga om forskningens frihet, öppenhet, kritisk granskning, kva- litet och etik.
Å andra sidan kan det förstås finnas forskningsmiljöer som präglas av rutinmässigt undersökande i stor skala där det veten- skapliga nytänkandet är begränsat. Moderna laboratorie— och da— taresurser ger självklart möjligheter också till sådan forskning. Problemet blir då om vi fortfarande talar om forskning eller kan- ske snarare om utprovning och rutinmässiga försök.
Den andra kärnfunktionen består av undervisning inom grund- utbildningens ram inom en mängd linjer och ämnesområden. Un- dervisningen följer som regel fastställda planer och upprepas kon- tinuerligt. Självklart finns här ett visst mått av standardisering även om förändringar sker av och till i fråga om innehåll och ar- betsformer. Vi har väl alla någon gång sett den lärare som termin efter termin tar fram samma pärm för att på nytt genomföra samma kurs som tidigare. Det är en bild. Men säkert kan vi ock- så se framför oss de eldsjälar som fortlöpande utvecklar innehåll och metoder i sina kurser och för vilka nytänkande, experimente- rande och aktualitet är den ständigt närvarande drivkraften. Det är en annan bild av samma verksamhet.
Trots planer och administrativa strukturer finns ett betydande handlingsutrymme inom grundutbildningens ram, ett utrymme som dock utnyttjas i mycket varierande grad. Mer "skräddarsyd- da" insatser erfordras främst vid uppdragsutbildning och när nya kurser utvecklas. Med undervisningen är förenad examination och betygssättning som ju förutsätts ske på enhetliga och rättvisa grunder men som kan genomföras i varierande former.
Inom båda områdena utföres arbetsinsatserna av forskare och lärare med olika ämnesinriktning och specialisering. Samtliga till— hör dock professionen och är därigenom delaktiga i dess kun- skapsbas, normsystem och sociala ställning. Traditionellt har ju dock de högsta tjänsterna varit förbundna med forskningen, vil- ken ofta omges med speciell status jämfört med det ofta tunga "vardagsarbetet" med undervisningen. Som hjälp för de professio- nella gruppernas yrkesutövning behövs de mera standardiserade tjänsterna i fråga om administration, dokumentation, underhåll och teknisk service, lokalvård m.m. som utföres av den teknisk- administrativa personalen. Inom institutionerna får vi därför ofta en slags informell uppdelning i tre "kulturer" med olika värdesy- stem koncentrerade kring de olika arbetsområdena.
En viktig slutsats för högskolans del är förstås att verksamhe- ten faktiskt inrymmer en stark, och sannolikt ofta konfliktfylld, spänning mellan dels komplexa och standardiserade verksamheter, dels olika professionella och semiprofessionella yrkesgrupper. Sär- skilt tydliga är spänningsfälten vid universiteten, sannolikt mindre påfallande vid de mindre högskolorna där ju grundutbildning allt— jämt är huvuduppgiften.
En tredje funktion är, som redan nämnts, de uppgifter i fråga om utvecklingsarbete och information om forskningsresultat som enligt högskolelagen ingår i verksamheten. Utan överdrift kan
SOU 1992: 15 Kapitel 6
man nog säga att dessa funktioner förekommer i begränsad om— fattning och inte åtnjuter någon egentlig status. Ändå finns de där. Om vi för ett ögonblick går tillbaka till diskussionen om kunskapsföretagets olika funktioner i föregående kapitel, så skulle ändå aktiva kombinationer av funktionerna forskning, undervis— ning, utveckling och information kunna ge intressanta synergief- fekter. Hur det bäst kan uppnås är en öppen fråga, men jag bedö- mer ändå att här finns intressanta utvecklingsmöjligheter som skulle kunna få både professionell och ekonomisk betydelse. I viss mån finns redan sådana kopplingar inom de medicinska, odonto- logiska och lantbruksvetenskapliga områdena, där klinisk verk- samhet och fältförsök ofta är nära knutna till forskning och un- dervisning. Inget säger att inte liknande former skulle kunna ut- vecklas inom övriga fakulteter.
Kunskapsföretag leds informellt och utifrån professionella kri— terier. Traditionella företag och förvaltningar däremot styrs i allt väsentligt på formell väg med hjälp av målhierarkier, verksam- hetsplaner, regelsystem och ekonomisystem. Hur skulle då den multiprofessionella organisationen, som ju inrymmer drag från båda dessa organisationsformer, kunna ledas?
En första utgångspunkt är med all säkerhet att börja betrakta problemet från professionernas utgångspunkt. Hur skapar man då bästa möjliga betingelser så att professionella människor kan förväntas göra utmärkta arbetsinsatser? Två möjligheter förefaller särskilt viktiga: att på alla sätt stödja professionens inneboende drivkrafter och normer, så länge dessa inte står i strid med verk- samhetens inriktning i stort, samt att lämna så stort handlingsut— rymme som möjligt i den löpande verksamheten. Olika professio- nella grupper har ofta olika normer och förhållningssätt, något som självfallet gärna komplicerar bilden.
För varje ledare och ledningsorgan inom högskolan finns här- utöver uppgiften att samla de gemensamma resurserna mot tydli— ga mål och att tillse att alla nödvändiga uppgifter utföres. Det un- derstryker ledningens särskilda ansvar för verksamhetens inrikt- ning, för prioritering av resurser och för kvalitet i allt som utförs. Självklart står inte detta alla gånger i samklang med professioner- nas inneboende önskemål, något som understryker behovet av att just ledare och ledningsorgan verkligen arbetar med de strategiska frågorna, analyserar krav och möjligheter i omvärlden och samlar alla grupper emot tydliga mål och kvalitetsbegrepp. Härtill kom- mer att sörja för att gemensamma administration och service fun- gerar utifrån de aktuella behoven.
I de multiprofessionella organisationerna ställs olika intressen emot varandra, såväl de professionella gruppernas som andra. Dessutom finns en latent konflikt mellan kunskapsföretagets in— formella struktur med starkt inflytande för en viss grupp och den formella, mera differentierade strukturen där många grupper täv— lar om inflytande, resurser och "tolkningsföreträde" i avgörande
SOU 1992: 15 Kapitel 6
frågor. Detta understryker betydelsen av en tydlig idémässig styr- ning via gemensamma målbilder för verksamheten i stort. En vik- tig del av ledarskapet på alla nivåer består därutöver av förhand— lingar med professionernas företrädare och med enskilda anställ- da. Regler och administrativa styrmedel i övrigt räcker inte långt i denna typ av organisationer, däremot en levande dialog kring verksamhetens inriktning olika aktörer emellan.
”Sanningen bor i betraktarens ögon", framhöll den israeliske psykologen Ben Shalit (1983) en gång när det gäller olika parters perception i en konflikt. Detsamma torde gälla för professionella yrkesgrupper, de har alla sin ”världsbild" grundad på egen kun— skapsbas och utbildning. Som vi sett erbjuder den multiprofessio— nella organisationen därför en hög sannolikhet för konflikter, så— väl mellan grupper som mellan individer. Från professionsteore- tisk synpunkt är detta logiskt men innebär också att allt lednings- arbete måste innefatta konflikthantering och förhandlingar mellan olika intressen, förhandlingar som fordrar god insikt i de olika gruppernas villkor. Också detta talar för tydliga målbilder i för- ening med stort handlingsutrymme för varje yrkesgrupp liksom för enskilda anställda.
Empiriskt kan man iaktta att professionella grupper som regel värderar ledare utifrån professionella kriterier. Ledarskap bygger i hög grad på professionell status. Det talar för att ledare och led- ningsorgan bör tillhöra, eller komma från, egen eller annan pro- fessionell yrkesgrupp för att åtnjuta ett tillräckligt förtroende. Från denna utgångspunkt är det sannolikt en förutsättning att prefekter, dekaner, forskningsledare och studierektorer kan rekry- teras från de professionella yrkesgrupperna och att de inom dessa har ett tillräckligt förtroendekapital. Å andra sidan innebär det inte att de automatiskt också är lämpliga som ledare eller att de har tillräcklig kompetens för sådana uppgifter. Till detta dilemma återkommer jag i kapitel 8 nedan.
I den professionella tanken ingår även att yngre lär av äldre, att en fortlöpande professionell utveckling sker i arbetet, att yr- kesgemensamma frågor diskuteras och beslutas kollegialt samt att kvalitetsmåtten sätts internt. Varje ledare har därför ett särskilt ansvar för handledning och för att även i övrigt bidra till gemen- sam kunskapsutveckling.
Så här långt kan sammanfattas att ledning och ledarskap inom multiprofessionella organisationer i första hand bör fokusera på målfrågor, övergripande prioriteringar och att, inte minst i dialog- form, främja och understödja alla de professionella drivkrafter som är förenliga med verksamhetens mål och inriktning i stort. I kapitel 9 fortsätter diskussionen om ledningsfrågor och lednings- kompetens. Dessförinnan skall vi dock uppmärksamma de spe— ciella aspekter på ledning och ledarskap som följer av att högsko- lan också är en offentlig institution.
SOU 1992: 15 Kapitel 6
7. Det offentliga perspektivet - vad innebär det?
7.1. Skillnader offentlig - enskild verksamhet
Så här långt kan vi notera att det historiska perspektivet liksom organisationsperspektivet båda fokuserar på den inneboende logik eller "grammatik" som varje organisation representerar. Profes- sionsperspektivet lyfter ytterligare fram särarten hos vissa organi— sationer, inte minst universitet och högskolor. Med denna ut— gångspunkt kan man då belysa olikheter organisationer emellan och även göra jämförelser mellan offentlig och privat verksamhet i fråga om behov av ledningskompetens.
Universitet och högskolor i Sverige är ju med något undantag offentliga institutioner. De har en offentligrättslig ställning som myndigheter och flertalet utgör en del av statsförvaltningen. Även om vårdhögskolorna är landstingskommunala är de i stort inord- nade i det gemensamma regelsystemet. Internationellt är bilden mera blandad, högskolor kan utomlands ha högst varierande sta— tus och drivas i såväl offentlig som enskild regi. Stiftelser före- kommer ofta. Likväl har de som regel en professionell karaktär och är nog ofta mera fristående från olika samhällsintressen än den svenska högskolan.
Utifrån ett neorationalistiskt synsätt har flertalet offentliga or- ganisationer sådana särdrag i fråga om historisk bakgrund, upp- gifter och styrformer att de inte utan vidare kan jämföras med privata företag. Poängen skulle då också här vara att analysera särdragen, och inte minst deras betydelse för behovet av lednings— kompetens, i stället för att onyanserat överföra ledningsmodeller från den ena organisationen till den andra. Också det historiska perspektivet ger som vi tidigare sett stöd för en sådan uppfatt- ning.
Men tanken är inte självklar. I debatten om effektivitet, priva— tisering och decentralisering görs ofta gällande att den offentliga verksamheten så långt som möjligt bör efterlikna den privata. Re— dan 1981 noterar t.ex. Stubert i en uppsats om ledningsfrågor i enskild och offentlig verksamhet (1981, sid. 110):
”Just nu förefaller det vara en tendens att mer eller mindre okritiskt jämställa offentlig förvaltning och företag. Många högre chefer, och lägre med för den delen, inom offentlig förvaltning talar gärna om sin myndighet som ett ”företag”. Det är intressant att lägga märke till att det inte alls är lika många företagschefer som talar om sina företag som myn- digheter."
SOU 1992: 15 Kapitel 7
Stubert menar att längtan efter friare styrformer och eventuellt även bättre arbetsvillkor är motiven för mycket av debatten. Just denna aspekt, att ersätta traditionell regelstyrning med Visions- styrning vore dock fullt möjligt utan att ombilda förvaltningen till företag, anser Stubert. Också Pihlgren (1985) utgår från den "längtan efter näringslivets villkor" man kan iaktta inom förvalt- ningen. Ofta är det dock frågan om "image" snarare än realiteter, menar Pihlgren, eftersom det finns klara skillnader mellan de oli- ka områdena (1985, sid. 12):
"I debatten glömmer man ofta bort att offentliga organisa— tioner inte är företag, utan arbetar på helt andra villkor. Offentlig verksamhet bedrivs endast undantagsvis av rent kommersiella skäl. Det bör därför vara uppenbart att före- bilder från näringslivet inte alltid kan överföras till offentli— ga organisationer."
Pihlgren pekar särskilt på att kundbegreppet har en annorlun- da innebörd i offentlig verksamhet. Företag har som regel ett en- kel kund - leverantörsförhållande, medan offentlig verksamhet har dubbla kundrelationer, dels i förhållande till enskilda klienter, dels även till politiska uppdragsgivare och ytterst till medborgarna i stort. Vidare skiljer sig förvaltningar från företag i fråga om bl.a. mål, framgångskriterier, handlingsmöjligheter, prisbildning och konkurrenssituation. Offentliga organisationer är dessutom ofta professionella organisationer, tillägger Pihlgren, vilket gör led— ningsfrågorna komplexa, bl.a. accentueras behoven av professio— nell legitimitet.
Även i en aktuell forskningsöversikt över chefsfrågor i offent- lig verksamhet av Hagström (1988) finner vi ett liknande resone- mang. Hagström pekar just på att bl.a. målens komplexitet, styr- formerna samt kopplingen mellan politik och administration skil- jer sig så pass mycket från privata företag att ledningsfrågorna får en delvis annan innebörd i offentliga förvaltningar.
En delvis annorlunda syn på skillnaden mellan offentlig och privat verksamhet finns i den prestigefyllda boken ”Strategisk fö- retagsledning" av Ansoff (1978). Motsatsen är delvis skenbar, me— nar Ansoff. Den avgörande frågan är i stället hur en organisation skaffar sina resurser, och likheterna finns i första hand mellan de organisationer som själva genererar resurser och de som tilldelas dem av någon uppdragsgivare. För universitet och högskolor är förstås detta en intressant poäng.
Som redan berörts har finansieringsformerna förändrats vä- sentligt från enkel anslagstilldelning så sent som under 1940—talet mot dagens "blandfinansiering” där inkomsterna består av dels traditionella anslag till tjänster och drift, dels projektmedel från ett stort antal forskningsfinansiärer, som forskningsråd, myndig— heter och fonder, dels även intäkter från uppdragsverksamhet. Denna situation medför krav på såväl traditionell ekonomisk pla—
son 1992: 15 Kapitel 7
nering som affärsmässighet och risktagande på ett sätt som varit ovanligt i offentlig verksamhet.
7.2. Från regelstyrd myndighet till gränsorganisation
I flera uppmärksammade forskningsprojekt har Berg (1981, 1988) analyserat förändringar av denna typ i förening med decentrali— sering. Berg anser att särskilt två faktorer utgör grunden för ana- lysen: dels motsatsen marknadsorientering — reglering (genom en huvudman, t.ex. politisk församling eller ideell organisation), dels motsatsen centralisering - decentralisering i organisationers styr— struktur (se figur 6 nedan).
Många organisationer har under senare tid blivit alltmer mark— nadsorienterade och decentraliserade, något som enligt Berg stäl- ler annorlunda och delvis nya krav på ledningsinsatser. Som regel innebär det att man måste lämna en detaljerad och enhetlig regel- styrning till förmån för situationer som präglas av antingen "kundstyrning" eller "ramregelstyrning". En ökad betoning av målfrågor följer då i förening med ökat resultatansvar och vidgat handlingsutrymme i verksamheten.
Bergs resonemang klargör väsentliga skillnader mellan offent— lig och privat verksamhet. Flertalet offentliga verksamheter kan med detta synsätt inte vara marknadsorienterade, så länge de inte verkar i öppen konkurrens och själva får generera sina resurser. I stället har de, hävdar Berg liksom bland andra Pihlgren (1985) och Hagström (1989), en politisk och historisk uppgift som just kännetecknas av att de som regel inte kan fungera marknadsmäs— sigt, t.ex. polis, rättsväsen, försvar, skola, socialtjänst liksom många tillsyns- och förvaltningsmyndigheter.
Vissa offentliga organisationer har emellertid lämnat denna roll och allt tydligare gått över den lodräta "gränsen" till mark— nadsorientering, t.ex. Televerket, Posten och den nya Arbetsmark- nadsutbildningen (AMU) liksom många kommunala energi— och trafikbolag.
SOU 1992: 15 Kapitel 7
Centralisering
Marknadsstyrning Huvdmannastyrning
Decentralisering
Figur 6 Analysschema för organisationers förutsättningar med tre ex- empel på tidstypiska förändringsförlopp enligt Berg (1988).
I diagrammet kan urskiljas tre typiska ”rörelseriktningar" för företag och förvaltningar i Sverige, nämligen förvaltningar som decentraliserats men alltjämt är myndigheter i egentlig bemärkel- se (A1—2), förvaltningar som successivt även marknadsorienterats och därmed ”gått över gränsen" (Bl—2) samt företag som gått från en centraliserad till en decentraliserad styrstruktur (Cl—2). I samtliga dessa fall förändras förutsättningarna för ledning, främst i riktning emot mer mål— och resultatstyrning, mindre regelstyr— ning, närhet till kunder/avnämare, större variation i fråga om be- hovsbild och större krav på flexibilitet och självständigt handlande i den dagliga verksamheten.
I de fall förändringen går över ”gränsen" (typ B1—2, men del- vis även C1—2) aktualiseras större krav på affärsmässigt handlande än i tidigare strukturer. Denna typ av analys utgår från de objek- tiva skillnader i fråga om krav på ledning som följer av organisa- tionens utvecklingsförlopp i stort. Enligt denna diskussion skulle alltså ökad decentralisering få liknande konsekvenser för led- ningsarbetet i såväl marknadsorienterad som huvudmannastyrd verksamhet. Däremot uppträder skillnader i ekonomiska förut— sättningar, främst vad gäller affärsmässighet och ansvar för in- komster, när organisationer "går över gränsen" till marknadsori- entering och möter situationer med konkurrens och marknads- mässig prisbildning.
För högskolans del kan denna analys ge en rad nya aspekter på behovet av ledningskompetens. Universiteten var ända fram till 1950—talet mycket små som organisationer och dessutom starkt decentraliserade med stort självbestämmande för fakulteter och professorer. Finansieringen var enkel och skedde via anslag för tjänster och driftskostnader. Någon extern finansiering därut— över förekom sällan, det var först genom inrättandet av forsk— ningsråden under 1940-talet som andra finansieringskällor så småningom kom in i bilden.
Förvaltningarna hade länge en mycket begränsad roll med en- dast ett fåtal anställda. Lindroth (1977) nämner t.ex. att ränte-
SOU 1992: 15 Kapitel 7
kammaren och kansliet vid Uppsala universitet ännu är 1945 en- dast hade 21 tjänstemän, ett antal som trettio år senare, 1970, ha- de vuxit till 189 i den centrala förvaltningen. Utöver konsistorium och fakultet fanns det 1945 inga egentliga styrelser eller nämnder, de kom först på 1950— och 60—talen.
Det är också nu de stora förändringarna kommer, först som offentliga utredningar och därefter successivt i verksamheten. Förre universitetskanslern Carl—Gustaf Andrén noterar t.ex. (1986, sid. 18):
"Alltifrån 1940—talet har varje decennium sett betydelsefulla statliga utredningar bearbeta frågor som rört forskning och högre utbildning, och som haft till syfte att utveckla och förändra universitet och högskolor."
Inrättandet av de centrala förvaltningarna 1964, införandet av PUKAS—reformen 1969 och även vissa inslag i 1977 års högskole- reform innebar en påtaglig centralisering inom universiteten (i det sistnämnda fallet förekom dock samtidigt även inslag av de— centralisering). 1980—talet har emellertid inneburit en successiv decentralisering till fakultets— men främst institutionsnivå såväl vad gäller utbildning och forskning som beträffande personalfrå- gor, ekonomiadministration och utrustningsfrågor.
Fram till och med 1950-talet var verksamheten jämfört med dagens mått relativt okomplicerad på de flesta institutioner. Man hade en begränsad forskning som huvudsakligen finansierades in- om ramen för befintliga tjänster, vissa högre seminarier och en relativt blygsam grundutbildning. Organiserad forskarutbildning av dagens typ förekom inte utan de forskarstuderande arbetade i egen takt med något avhandlingsarbete under ofta ett flertal år.
Som följd av 1955 års universitetsutredning infördes de nya lä- rarkategorierna lektorer och, något senare, adjunkter. Detta med— förde att forskning och grundutbildning kom att utföras av olika personalgrupper, något som särskilt inom de filosofiska fakulte— ternas ämnen närmast varit normalbilden under senare år. Denna förändring innebar vidare att en omfattande expansion av antalet studenter inom dessa fakulteter blev möjlig.
Från 1960—talet har verksamheten inom högskolan som vi vet både expanderat och vidgats i en rad avseenden. Forskning som finansieras med olika former av externa medel har blivit vanligt förekommande i de flesta ämnen. Projektorganiserad forskning är mycket vanlig och står för en väsentlig del av finansieringen, inte minst i medicinska, tekniska och naturvetenskapliga ämnen. Från slutet av 1970—talet har även uppdragsutbildning för företag och myndigheter införts, något som inom vissa ämnesområden och vid vissa högskolor nått en betydande omfattning. Linjeutbildning förekommer sida vid sida med enstaka kurser i ett stort antal äm- nen. Skyldighet att informera om forskningsresultat ingår numera i tjänsten.
SOU 1992: 15 Kapitel 7
Från att under 1950—talet ofta ha omfattat kanske 5-10 perso— ner med en blygsam budget kan dagens institutioner som vi vet ha upp emot 100 anställda av en rad olika kategorier, en omfat- tande ekonomisk förvaltning och stort ansvar för lokaler och ut- rustning. Självfallet innebär dessa förändringar - decentralisering, utvidgad verksamhet, stora institutioner, betydande arbetsgivaran- svar och stor ekonomisk förvaltning — helt andra förutsättningar för ledning och ledarskap än för blott 25 år sedan.
Det offentliga perspektivet på ledning inom högskolan ger vis- sa "ledtrådar" för vår fortsatta diskussion. En första sådan är att högskolan, åtminstone så länge vi väljer en neorationalistisk ut— gångspunkt (se avsnitt 4.2 ovan), har att uppfylla huvudmannens intentioner med verksamheten såsom dessa uttrycks i högskolela- gen, i utfärdade författningar och genom den årliga resurstilldel- ningen. Inte minst när det gäller examensbestämmelser, utbild- ningars dimensionering, inriktning och omfattning, antagning av studenter liksom grundläggande principer för verksamheten i öv- rigt är statsmakternas uppdrag till högskolan som regel tämligen klart uttryckt.
Inom ramen för detta uppdrag finns dock ett betydande hand— lingsutrymme, ett utrymme som utvidgats under senare år och i dag medger en betydande handlingsfrihet såväl för varje högskola som för de enskilda institutionerna. Så länge "en högskola är en högskola" utifrån statsmakternas utgångspunkt innebär det stora möjligheter till variationer i fråga om verksamhet och resursut- nyttjande. Inte minst är fältet ganska fritt för att även påverka in- täktssidan vid sidan av tilldelade anslag genom uppdragsforskning och uppdragsutbildning. När högskolan återfinns i, eller är på väg emot, fältet B2-C2 i figur 6 ovan innebär det en rad nya förvänt- ningar och krav i fråga om ledning och ledarskap som behandlas i följande kapitel.
Mot denna bakgrund kan jämförelser mellan offentlig verk- samhet och privat verksamhet få en delvis ny innebörd. Utan tve- kan kan vi som Winai (1989) framhåller räkna med en växande grupp " gränsorganisationer", särskilt inom tjänstesektorn, som al- la arbetar marknadsorienterat men ändå med ett offentligt, eller i vissa fall ideellt, ägarintresse. Ibland kan man kanske tänka sig "öar av företagsamhet" inom ramen för större offentliga organi- sationer. Om villkoren för dessa olika organisationsformer vet vi i dag ganska litet, men intresset för dem ökar snabbt (se även Waa— ra 1980, Nytell 1989). Från en renodlad, relativt centralstyrd myndighet med likformig verksamhet så sent som på 1970—talet har svensk högskola nu snabbt bytt förutsättningar och förändrats till en typisk "gränsorganisation" med påtagliga inslag av mark— nadsorientering och även konkurrens. Spelplanen ser, enkelt ut- tryckt, annorlunda ut för att resonera utifrån aktörsforskarnas perspektiv! Nu skall vi gå över till att se vad som då krävs av ak- törerna.
SOU 1992: 15 Kapitel 7
8. Röster om högskolans ledningsfrågor
Ett antal arbeten av varierande slag har under efterkrigstiden äg- nats högskolans inriktning, organisation, tjänstestruktur rn rn. Bland dessa kan i huvudsak urskiljas fyra slags källor: offentliga utredningar, handböcker, enskilda debattinlägg samt forsknings- rapporter (och därmed jämförbara arbeten). Med några undantag har inte ledningsfrågorna lyfts fram exklusivt i dessa arbeten utan behandlats i samband med andra frågeställningar. Här skall därför endast beröras några inlägg från 1970- och 80-talen som kan an- ses ha ett generellt intresse för den fortsatta diskussionen i denna rapport.
Under 1970—talet genomfördes inom UHÄ en omfattande stu- die kallad "Utbildningsplanering för förnyelse", i vilken Öster- gren & Berg (1977) redovisade vissa förslag till förändringar vad gäller ledningsfrågorna. De senaste decenniernas utveckling har inneburit, skrev Östergren & Berg, att institutionerna, sektorerna och de enskilda högskoleenheterna får större betydelse för plane— ring, administration och utveckling, något som nu sätter lednings— frågorna i fokus (1977, sid. 48):
”Ledningen på alla tre nivåerna bör ges en stark ställning och de ledande befattningarna göras attraktiva. Ledarutbild- ning och ledarutveckling måste få en helt annan uppmärk- samhet och en annan inriktning än hittills."
Östergren & Berg föreslår att ledningsfunktionerna bör få ut— vecklas genom större handlingsfrihet och mindre detaljreglering i hela systemet samt att mer resurser avsätts för ledning, planering och utveckling.
Liknande tankegångar präglade också den s k Lärartjänstutred- ningen (SOU 1980:3), som bl.a. behandlade ledningen av forsk- ning och utbildning. Utredningen utgår från en bibehållen organi- sation med institutionerna som bas men understryker särskilt att decentralisering och avreglering medför större krav på överblick, planering och ledning (SOU 1980:3 sid. 107):
"Institutionen kan i vårt system närmast beskrivas som en tjänsteproducerande enhet med betydande frihet att själv reglera hur och av vem visst ”beställt” arbete skall utföras. Den övergripande planeringen kommer att kräva större in- satser än hittills
De ökade möjligheterna till avvägning mellan arbetsinsat- ser inom de olika verksamhetsområdena och delarna av des-
SOU 1992: 00 Kapitel 8
sa områden vid institutionen kommer dessutom att ställa höga krav på förmåga till överblick och insikt om samban— det mellan arbetsinsatser av olika slag."
Utredningen trycker särskilt på att prefektrollen innebär be- tydligt mer än traditionell administration och att den bör innehas av lärare med kvalificerad vetenskaplig erfarenhet. Prefektupp- drag bör vidare vara tidsbegränsade till förslagsvis 3 år. Vid insti— tutionerna bör vidare inrättas forskningskollegier för ledning av forskningen.
Även Ramström m.fl. (1980) redovisar liknande erfarenheter från projektet "Mer tid till utbildning och forskning", där bl.a. ledningsfrågor studerats genom intervjuundersökningar vid olika högskolor. Ramström m.fl. utvecklar ett synsätt på ledning som kan härledas till tidigare forskning kring högskolans organisation och ledning vid Umeå universitet under 1970-talet (se särskilt Ramström 1973, Axelsson & Rosenberg 1976).
För institutionerna fordras en fungerande ledningsfunktion och ett personligt ledarskap som inte får inskränkas till att enbart "vara ordförande", framhåller Ramström m.fl. I uppgiften ingår inte minst överblick och användning av enhetens samlade resur— ser, att utveckla väl fungerande relationer samt att tillgodose kra- ven på demokratiska arbetsformer. Väsentligt är, skriver Ram— ström vidare, att ledare kan anlägga olika perspektiv på verksam— heten samt vårda och utveckla de olika system som tillsammans skapar en god verksamhet. Ledarens personliga inställning har även stor betydelse, betonar Ramström m.fl. (1980, sid. 76):
"En viktig uppgift för ledaren är också att fungera som möjlighetsskapare, dvs. att tillåta att nya initiativ kommer fram och att nya idéer får prövas. Det gäller inte att till var- je pris åstadkomma ”största möjliga ordning”, det är snarare en fråga om att få en rimlig balans mellan ordning och oordning."
Ramström m.fl. rekommenderar ett roterande ledarskap, där ledningsuppgiften inom de större institutionerna får ett slags VD- karaktär (ibid, sid. 77):
"Sammanfattningsvis anser vi det befogat att betrakta leda- ren vid t.ex. en större institution på samma sätt som en chef i vilken annan slags verksamhet som helst, t.ex. ett industri- företag. Ledaren måste kunna fungera som ”VD” inom sin enhet och få acceptans för denna roll både av sig själv och från sin omgivning".
För att göra detta möjligt föreslår de en friare resursanvänd— ning inom systemet, bättre stödsystem för redovisning och upp-
SOU 1992: 00 Kapitel 8
följning samt särskilda insatser för ledningsutveckling. Ansvaret för planering och beslut om användning av resurser bör vidare förenas hos de som har ledningsansvar och ej överlåtas åt specia- lister.
I dag kan vi iaktta att en del av dessa tankegångar har införts eller håller på att genomföras i första hand genom intern decent- ralisering och en friare resursanvändning. Själva rollen som en slags "VD" med ansvar för de samlade resurserna är kanske ännu inte lika tydlig. I handboken "Ledarskap i högskolan. Roller och regler" (1985), som utgavs av bl.a. UHÄ och Liber, beskrivs led— ningsuppgifterna på ungefär samma sätt. Här betonas dock tydli- gare två av de speciella miljöaspekter som utgör något av högsko- lans särart, nämligen forskningens centrala betydelse och studen- ternas medverkan i systemet.
Vid en nordisk konferens för universitetsadministratörer i Danmark 1984 höll den förre universitetskanslern Hans Löwbeer ett anförande med titeln "Planering och ledning inom högskole- området - tillbakablick och framtidsvision". Löwbeer (1985) ut— gick där från det "svenska perspektivet" på högskoleplanering, vilket bl.a. innefattat utbildningsreformer grundade på offentliga utredningar, en nationellt övergripande planering samt en centralt sammanhållen planering och styrning inom universitet och hög- skolor. Löwbeer anser att detta varit framgångsrikt med hänsyn till de behov av utbildning och forskning som högskolan haft att tillgodose. Nu behövs emellertid framförhållning, fortsatt förnyel- se och bättre situationsanpassning, något som ställer krav på akti- va ledningsinsatser, menar Löwbeer (1985, sid. 9):
"En ledning med tillräcklig framförhållning har sannolikt bra förutsättningar att hela tiden situationsanpassa sitt le— darskap till interna och externa faktorer och därigenom stärka sin förmåga till helhetssyn. Sannolikt ökar detta hela organisationens tillit till ledningen. Det är bra för en krea- tiv organisation, och det vill ju universitet och högskolor vara."
Vid samma konferens höll även Dick Ramström (1985) ett an- förande kring högskolans inre beslutsprocesser och ledningsfrå- gor. Ramström konstaterar att det "blåser en förändringens vind" inom både näringsliv och förvaltning, en vind som bl.a. inrymmer en ny syn på ledarskapets och företagskulturens betydelse. Nu har universiteten självklart särdrag som gör det olämpligt att utan vi- dare kopiera förändringarna inom företag och förvaltning, fram- håller han men fortsätter (1985, sid. 14):
"Men samtidigt finns det en risk för att universitetens före- trädare alltför mycket betonar sin särart och anser sig ej i några avseenden kunna jämföras med andra delar av för-
SOU 1992: 00 Kapitel 8
valtningen. Kanske är det också så att universitetens pro- blem — och de svårigheter som man tycker sig uppleva i dessa — kommit att ställas i alltför stark belysning, i relation till de svårigheter som man möter inom övriga delar av för- valtningen. Företrädare för utbildning och forskning saknar ofta administrativ erfarenhet och har inte lärt sig att mödo- samt och uthålligt arbeta med förändringsprocesser, på samma sätt som man tvingas göra inom myndighetsvärlden i övrigt."
Detta skall inte undanskymma att man har svåra problem in— om högskolorna, tillägger Ramström, men kanske är de inte så speciella som man ofta hävdar och kanske är de inte heller så omöjliga att påverka som man ofta i uppgivenhetens tecken låter förstå. Ramström erinrar om några av högskolans speciella pro- blem, nämligen att man är en professionell organisation, att ef— fektiviteten är svår att bedöma, att belöningssystemet, särskilt för ledning och administration, är outvecklat och att personalrörlig- heten är låg.
Ramström anser vidare att det är svårt att urskilja något klart ledarskap inom dagens högskola. Inom fakulteter och institutio- ner har man länge koncentrerat sig på ett kollegialt, kollektivt le- darskap och traditionens makt medger inte ett tydligare ledar— skap. Utifrån ett antal principer som Ramström menar kan härle— das ur ”den nya företagsfilosofin" (jfr även avsnitt 4.4 ovan) un- derstryker han särskilt tre områden som behöver utvecklas inom högskolans ledarskap, nämligen
— att skapa gemensamma värderingar och visioner i hela orga- nisationen, - att renodla beslutsprocesserna, decentralisera samt klargöra ledningsuppgifterna på olika nivåer, - att utveckla en samlad förändringsstrategi som inrymmer alla de principiella förändringar som behövs i fråga om led- ning och beslutsprocesser.
Även Ulf af Trolle (1990) för ett liknande resonemang men lyfter särskilt fram institutionernas betydelse i systemet. Institu- tionen utgör alltid basenheten, skriver han (1990, sid. 303):
”Inom hela den akademiska organisationen är det endast på en nivå, som det utföres ett i egentlig mening produktivt arbete. Det är inom de enskilda institutionerna "
Organisationen måste därför byggas upp nedifrån. Institutio— nen är den resultatenhet som skall ges resurser och prestera resul- tat, fortsätter af Trolle. Varje institution måste ha en person, som har det slutliga professionella ansvaret för såväl grundutbildning
SOU 1992: 00 Kapitel 8
som forskarutbildning och dessutom för att erforderligt administ- rativt stöd organiseras effektivt. Den gemensamma administratio- nen bör utformas utifrån institutionernas behov och inte fungera som myndighetsorgan.
De reflexioner som kan göras utifrån dessa källor är att synen på vad som behövs i fråga om ledningsprinciper är överraskande entydig och klar. Jag har inte funnit någon enda källa som går i annan riktning. Vi tycks alltså veta vad som behövs. Som synes överensstämmer bedömningarna i stora drag med de tankegångar som behandlats i kapitel 4, dels i fråga om individuella ledarinsat- ser under rubrikerna "funktionsspåret" och det "kognitiva spå- ret", dels vad gäller ledningsfunktionerna i stort i samband med de interaktiva och strategiska perspektiven. Innehållet i dessa av- snitt tycks alltså få ett klart stöd i stort genom de inlägg som nu redovisats, däremot kan självfallet tillämpningarna variera med hänsyn till högskolans särskilda uppgifter och traditioner (se även avsnitt 4.5). Den diskussionen fortsätter därför i de två följande kapitlen.
SOU 1992: 00 Kapitel 8
9. Vilka ledningsprinciper behövs inom högskolan?
Bokmarknaden översvämmas i dag av skrifter om ledarskap. Dessa cirklar ofta kring begrepp som "management" och "excellence". En del av det som sägs i dem är säkert tillämp- bart också på högskolan. Men det är viktigt att hålla i minnet att högre utbildning och forskning är verksamheter som inte utan vidare låter sig formuleras i marknadsmässiga termer. Ledarskapet i högskolan ställer sina alldeles speciella krav. Carl-Gustaf Andrén, f.d. universitetskansler
9.1. Grundbultar och helhetssyn
De två huvudfrågorna för denna rapport är ju, som nämndes in- ledningsvis, vilka ledningsprinciper som behövs inom högskolan och hur en ledningskompetens som avspeglar dessa principer skulle kunna utvecklas. Redan det faktum att jag samtidigt disku- terat ledning och ledarskap antyder förstås att svaren kan vara flera. De fyra olika perspektiven fokuserar vidare på olika aspek- ter som tillsammans bör kunna ge oss en relativt utförlig och ny— anserad men kanske inte helt entydig bild.
I detta kapitel skall jag därför sammanfatta vad jag bedömer att de olika perspektiven kan bidra med i fråga om önskvärda och lämpliga ledningsprinciper. I nästa kapitel följer sedan en avslu— tande diskussion om utveckling av ledningskompetens.
Det historiska perspektivet, som kort behandlades i kapitel 3, visar på betydelsen av de " grundbultar" och traditioner som finns i en organisation. Historien, liksom kulturen, sätter på så vis gränser men antyder också möjligheter i fråga om ledning och le- darskap. Ibland sprängs gränserna. Kanske har vi funderat över Suzanne Ostens uppmärksammade film "Bröderna Mozart" där den visionäre regissören Walter vill få hela operan med sig på en nytolkning av Mozarts "Don Juan".
Walter är entreprenör, han har radikala idéer och självtillit. Han väjer inte för de traditioner som formats under operans långa historia. Han utmanar etablerade roller och tänkesätt, något som väcker åtskilliga konflikter. Först när de viktigaste aktörerna blivit bärare av de nya idéerna följer en framgångsrik premiär. Men priset är högt, regissören lämnar scenen besviken och över— given. Idéerna höll men förmodligen inte ledaren. Bröderna Mo- zart illustrerar brytningen mellan det historiska och det kognitiva; mellan organisationens hävdvunna logik och nya idéer utifrån. Den föreställning som blev följden av Walters ledarskap blev i fil-
SOU 1992: 00 Kapitel 9
men en lysande succé, men den hade aldrig kommit till stånd utan en intressant kombination av professionell, hävdvunnen ope- rakonst och nya, djärva, men samtidigt genomtänkta idéer. Det är fortfarande opera av hög klass vi ser.
Erfarenheter av detta slag lyfter fram betydelsen av bärande idéer som grund för ledning och ledarskap. Som vi sett är det först på senare tid dessa tankegångar framträder i managementlit- teraturen och då främst i de kognitiva och interaktiva spåren. Än— då har ju ett idébaserat ledarskap tidvis spelat en stor roll i histo— rien, allt i från det politiska livet till folkrörelserna. Ledande ak- törers roll är intressant; mycket pekar på att det inte alltid är en ensam ledare utan snarare ett antal ledare, en slags "kärngrupp", som tillsammans står för, och framför allt genomför, de bärande idéerna i företag och förvaltningar.
I den mån kärngruppens medlemmar företräder samma bäran- de idéer, och dessutom har hjälp av effektiva stödsystem för pla- nering, kommunikation och återföring, kan de gemensamt ut- veckla en hög samlad ledningskompetens. Förvånansvärt nog har även denna aspekt behandlats i mycket liten grad i litteraturen. Ett intressant undantag är dock Norbäcks m.fl. (1989) intressanta bok om SAS utveckling under 1980-talet, där just betydelsen av ett nytt, samlat grepp på ledning och ledarskap i hela organisatio- nen med en tydlig affärsidé som grund redovisas (se även Arvo- nen 1989).
Organisationsperspektivet, som beskrevs i avsnitt 4.2, pekar på målens, verksamhetens och strukturens betydelse. Olika verk— samheter ger olika förutsättningar för ledning och ledarskap och fordrar därför olika ledningskompetens. Tjänsteföretag innebär andra förutsättningar än industriföretag. Offentlig verksamhet be- tyder andra styrstrukturer, normer och finansieringsformer än i enskilda företag. Så skulle man, något förenklat, kunna tolka bud— skapet i detta perspektiv.
Det interaktiva perspektivet fokuserar, som nyss nämnts, på samspelet mellan några "kärnvariabler" där särskilt omvärld och idéer bildar en intressant relation. I hög grad avspeglar det också sambandet mellan förändring och ledning: för att kunna överleva och utvecklas måste varje organisation aktivt kunna hantera om- världens förändringar och helst också ligga en bit före. Just detta fordrar en speciell ledningskompetens, något som Normann (1975) diskuterar i termer av två parallella idésystem: en verk- samhetsidé och en växtidé.
Hur skulle man då kunna utnyttja de olika perspektiven för att finna en samlad syn på ledning och ledarskap i 90—talets svenska högskola? En första utgångspunkt är då, vilket redan framskymtat i ett par tidigare avsnitt och även i inledningen till detta kapitel, att utveckla en tankegång byggd på högskolans särart som organi- sation. Det innebär i sin tur att formulera högskolans "grundbul- tar" och undvika en okritisk kopiering av ledningsformer från
SOU 1992: 00 Kapitel 9
andra typer av organisationer eller från den allmänna manage- mentlitteraturen. Självklart kan, som bland annat redovisats i av- snitt 4.5, åtskillig inspiration hämtas från dessa områden, men idéerna måste kunna anpassas och fogas in i grundbultarna. Många av de standardiserade utvecklingsmodeller som i dag salu- förs på marknaden är därför knappast lämpliga att utnyttja inom högskolan. Som redan framhållits flera gånger i rapporten talar i stället starka skäl för att utveckla egna tillvägagångssätt.
I grundbultarna bör i första hand kunna ingå de bärande idéer- na för verksamheten (a), ledare och ledningsgrupper (b), samt stödsystem och organisatoriska förutsättningar för ledning (c). Självklart måste dessa tre faktorer vara relaterade till varandra, något som fordrar att de betraktas som en dynamisk helhet. Ty- värr tycks det vara ganska vanligt vid ledningsutveckling att verk- samhetens inriktning behandlas i ett forum, ledare rekryteras och utbildas i ett annat, medan stödsystemen utvecklas av administra- tiva specialister utan närmare kontakt med varken (a) eller (b). I det följande diskuteras de tre faktorerna i tur och ordning för att sedan sammanfattas i ett avslutande avsnitt.
9.2. Omvärlden, särarten och behovet av "bärande idéer"
Ordet universitet kommer ju av ”sammanslutning", något som i allmänhet betydde sammanslutningar mellan studenter och lärare samt studenter emellan. Just att samlas kring idéer och kunskap av ett gemensamt och principiellt intresse bör vara den självklara särarten och styrkan för universitet och högskolor även i dag. I det sammanhanget är begreppet ”högskola" tämligen intetsägan— de, det har främst administrativ karaktär och står ju egentligen bara för eftergymnasial utbildning (även om begreppet är for- mellt definierat i högskolelagen). När jag nu i fortsättningen an- vänder ordet högskola så avses den innebörd begreppet universi- tet har.
I alla tider och i alla samhällen har universiteten haft speciella relationer till omvärlden; ibland harmoniska och självklara, men väl så ofta konfliktfyllda eller till och med dramatiska. Relationen är en följd av den speciella funktion i samhället som universiteten givits eller själva format. Under vissa perioder har uppgiften varit att förse samhället med välutbildad arbetskraft, under andra att utveckla kunskap på egna grunder och även kritiskt granska vad som sker i samhällslivet.
Thomsen (1985) visar hur universiteten historiskt sett haft en rad olika funktioner från medeltiden och framåt, funktioner som än i dag, och inte minst för vår diskussion, har sitt speciella in- tresse. De tidigaste europeiska universiteten i t.ex. Bologna och Paris var, såvitt man kan bedöma, spontana sammanslutningar för
SOU 1992: 00 Kapitel 9
avancerade studier som eljest inte fanns tillgängliga. För att skyd- da verksamheten mot myndigheter och andra gick man samman, därav namnet universitet.
Under 1400— och 1500—talen följer, som redan nämnts, nästa etableringsperiod på många håll i Europa där huvuduppgiften bli— vit att fungera som seminarier för prästutbildning, således en me- ra yrkesinriktad funktion. Under 1700—talets upplysningstider blir funktionen ännu mera samhälls— och nyttoinriktad, varvid de nya universiteten i Halle och Göttingen visade vägen. Under 1800—ta- let kommer så reaktionen mot nyttoidealet; nu prioriteras för en lång period forskningens och den högre utbildningens betydelse i sig. Universiteten blir under denna tid ofta isolerade från sam- hällsutvecklingen, något som i Sverige bidrar till att fackhögsko— lorna bildas mot slutet av 1800-talet och i början av 1900—talet för att tillgodose behoven av högre utbildning inom olika yrkes- områden.
Inom ramen för efterkrigstidens omfattande expansion har ofta de grundläggande motsättningarna i fråga om inriktning något kommit i skymundan. Thomsen (1985) menar dock att det alltid finns en dualistisk spänning mellan två grundläggande synsätt på universitetens roll: den ämnesmässiga, som betonar det vetenskap- liga ämnesintresset, och delvis även vetenskapens autonomi i all- mänhet, och den funktionella, som främst utgår från de behov av yrkeskunnande som finns i samhälle och arbetsliv. Och sällan tycks de två kunna helt förenas.
1955 års universitetsutredning utgör en milstolpe i vårt land när det gäller synen på universitetens roll: de har då blivit instru- ment för samhället i stort. Såväl forskningens roll i samhällsut- vecklingen som arbetsmarknadens behov av utbildning läggs till grund för utveckling av universiteten. Den synen befästs ännu tydligare i 1970—talets olika utredningar med 1977 års högskolere- form som främsta exempel. Parallellerna med 1700-talet är in— tressanta; i svenskt 1970—tal betonas samhällsnyttan och de funk- tionella aspekterna medan frågorna om forskning och universite- tens autonomi för en tid försvinner från scenen.
Självklart finns den dualism Thomsen talar om inbyggd också i dagens högskola. Vi märker den när olika intressen ställs mot va— randra, t.ex. i besparingstider och i valet mellan olika finansie- ringskällor, när uppdragsutbildning för företag ställs mot den re— guljära grundutbildningen för studenter eller när behovet av lång- siktiga forskningsprogram, för att utveckla kunskapsbasen i olika ämnen, jämförs med externt finansierad uppdragsforskning av mera tillämpad natur.
I varje universitets- och institutionslednings uppgifter ingår gi- vetvis strategiska överväganden om verksamhetens inriktning, där just denna typ av målkonflikter finns med i bilden. Man kan nog säga att varje ledningsorgan och ledare blir bärare av dessa poten—
SOU 1992: 00 Kapitel 9
tiella konflikter. I dagens debatt kan i stort urskiljas (minst) två slags uppfattningar om högskolans mål och inriktning.
Den ena går helt enkelt ut på att universiteten flexibelt bör tillgodose omvärldens, "marknadens", behov, såväl vad gäller forskning som utbildning. Regionala behov är inte minst viktiga att tillgodose. Mycket av utvecklingen vid de små och medelstora högskolorna tycks också ha gått i den riktningen. Den andra upp- fattningen innebär att högskolan, som en del av det internationel— la vetenskapssamhället, bör stå för den långsiktiga kunskapsut— vecklingen och för de längre utbildningar som naturligen kan knytas härtill. Ulf af Trolles (1990) nya bok om "akademisk ut— bildning" argumenterar närmast för denna uppfattning.
Om vi ser dessa uppfattningar som en slags motsatser finns självklart olika kombinationsmöjligheter. Ibland uttrycks dessa helt enkelt som att varje högskola bör "profilera" sig rent all— mänt, kanske som "miljöuniversitet", "energihögskolor" eller "re— gionala kunskapscentra”. En annan form av profilering är den som nu diskuteras om behovet av "riksuniversitet". Att profilera sig innebär att ta ställning för en tydlig inriktning gentemot om— världen, alldeles oavsett vad inriktningen sedan innebär. En rimlig tolkning av profileringsdebatten kunde ändå vara att det är fråga om ämnesinnehållet, således inom vilka vetenskapliga ämnesom- råden man har möjlighet att verka.
Att profilera själva särarten hos universitetsbegreppet innebär däremot att lyfta fram och ytterligare utveckla vad ett universitet faktiskt är, såväl organisationsteoretiskt som historiskt och poli— tiskt. Som vi sett i kapitel 5 är ett universitet ett kunskapsföretag i ordets djupare mening, som i sig inrymmer flertalet olika funk— tioner när det gäller att utveckla, sprida och tillämpa vetenskap— ligt grundad kunskap. För detta finns ett klart uttalat stöd i hög— skolelagen, där det ju framhålls att forskning, utbildning, utveck- lingsarbete samt information om forskningsresultat ingår i hög— skolans uppgifter. Som nyss nämnts finns här också ett tydligt hi— storiskt arv med ordet "sammanslutning" som nyckelord, de sam- manslutningar som bildats kring utveckling och spridning av vä- sentlig kunskap. Också där finns ett stöd för att forskning och ut- bildning utgör en odelbar helhet.
Såväl i den historiska universitetstanken som i professionsper- spektivet, såsom det beskrivits i kapitel 6, finns vidare starka in— slag av autonomi med ett eget ansvar för verksamhetsformer, kva— litet och etik. Också detta är värt att komma ihåg. Även om hög— skolan, som behandlats i kapitel 7, utgör en del av den offentliga förvaltningen och har vissa myndighetsfunktioner kan den, av hi— storiska såväl som organisationsteoretiska skäl, inte betraktas som "vilken myndighet som helst". Utifrån analysen i avsnitt 7.2 kan vi däremot se att högskolan i dag blivit en tydlig "gränsorganisa- tion” i samhället, en organisation som dels genom decentralise— ring och avreglering fått ett allt större handlingsutrymme, for-
SOU 1992: 00 Kapitel 9
mellt sett, än under 1960- och 70—talens intensiva reformperio- der, dels verkar i en slags "blandfinansieringsmiljö" med påtagliga inslag av marknadsmässig konkurrens.
Begreppet gränsorganisation inrymmer flera möjligheter till strategiska vägval om vi blickar framåt i tiden. En möjlighet kan då vara att prioritera den funktionella aspekten i fråga om mål och inriktning. Det blir då angeläget att ytterligare orientera sig emot uttalade behov av uppdragsforskning, utvecklingsarbete och efterfrågade yrkesutbildningar, kort sagt att tillgodose de nytto- aspekter som har en bedömbar marknadsmässig efterfrågan.
En annan möjlighet kan vara att bibehålla en stark kärna av långsiktig ämnesutvecklande forskning tillsammans med sådana utbildningar som har ett nära samband med denna forskning. Sä- kert finns också många kombinationsmöjligheter mellan de två strategierna.
Av resursskäl kommer säkert flertalet universitet och högsko- lor att allt tydligare ställas inför detta vägval. Att högskolan är en offentlig organisation innebär dock, som framhölls i avsnitt 7.1, att man som regel arbetar med "dubbla kundbegrepp". I detta kan finnas en motsats mellan övergripande samhällsintressen och näraliggande marknadsbehov, t ex hos arbetsmarknadsorgan, före- tag och studenter. Gränsorganisationen erbjuder därvid frihet och möjligheter långt utöver vad traditionella myndigheter har men fordrar samtidigt aktiva ledningsorgan och ledare som kan ut— veckla de bärande idéer i fråga om verksamhetens utveckling som de strategiska vägvalen kräver.
Som framgår av de interaktiva och strategiska perspektiven som behandlades i avsnitten 4.3 och 4.4 är en grundläggande led- ningsuppgift i varje organisation att klarlägga organisationens identitet och inriktning, uttryckt i termer av en verksamhetsidé med omvärld, egna tjänster och organisationsfilosofi som väsentliga in- slag. Den diskussion som nu förts om högskolans särart bör där- för vara den första punkten i varje ledningsfilosofi. I detta ingår, såvitt jag kan bedöma, att ta ställning till och konkretisera de frå- gor som här redovisats och som utgör högskolans särart, identitet och möjligheter.
9.3. Ledningsorgan, ledare och organisationsformer
En föränderlig omvärld fordrar en flexibel inre organisation, det är litteraturen och strategikonsulterna helt överens om. Som sär- skilt Thompson (1967) framhållit får vi utgå från att det sena 1900-talet kommer att kännetecknas av snabba och komplexa ytt- re förändringar, förändringar som blir allt svårare att uppfatta och tolka på ett ändamålsenligt sätt. Engelsmännen talar om ”the raplex dilemma” som ett generellt ledningsproblem när det gäller att förutse och hantera dessa snabba och komplexa förändringar.
SOU 1992: 00 Kapitel 9
Thompsons teori för ledning under hög osäkerhet går ut på att klarlägga och till varje pris skydda och utveckla organisationens kärnprocesser och kärnidentitet, således de frågeställningar som nyss behandlats i avsnitt 9.2. För att klara detta fordras styrning med hjälp av mål och idéer i stället för regler i förening med en flexibel organisation som snabbt kan anpassa sig till omvärldens förändringar. Tesen är alltså: stark kärna och flexibel struktur. Merparten av managementlitteraturen, liksom de mera forsk- ningsbetonade arbeten som hittills redovisats, fokuserar på ett el— ler annat sätt på liknande lösningar, se särskilt Beckérus m.fl. (1987), Sandberg (1987). En klar verksamhetsidé, i förening med decentralisering, avreglering och intern kompetensutveckling, tor— de därför vara något av den ”svenska modellen" när det gäller ledning och organisation.
Kärnan i högskolans liv är självfallet de olika funktioner vi ur- skilt som typiska för det "äkta" kunskapsföretaget i avsnitt 5.2 liksom de professionella yrkesgruppemas kompetens, normer och nätverk. Den yttre ramen för verksamheten är de förutsättningar som följer av att högskolan i dag också är en " gränsorganisation" i den bemärkelse som diskuterats i kapitel 7.
De önskvärda ledningsprinciper som kan härledas ur denna diskussion skulle alltså i korthet innebära:
1. Att ständigt slå vakt om och bevara men samtidigt utveckla högskolans särart som en sammanslutning kring kvalificerad kunskapsutveckling vari forskning, utbildning, utveckling och information utgör en helhet.
2. Att utifrån omvärldens förutsättningar utveckla rollen som offentligt ägd "gränsorganisation" vad gäller "dubbla kund- relationer" samt i övrigt vad gäller inriktning, utbud, ar- betsformer, finansiering, kontaktytor och kvalitet.
3. Att organisera för och utveckla synergieffekter mellan verk- samhetens olika funktioner samt mellan de olika professio- nella grupperna.
4. Att rekrytera, leda, utveckla och engagera de professionella yrkesgrupperna i verksamheten så att dessa gruppers behov av gynnsamma arbetsvillkor kan uppfyllas så långt som möjligt.
5. Att utveckla förmågan att arbeta med de speciella möjlighe— ter, problem och konflikter som följer av den multiprofes— sionella strukturen så att samtliga gruppers bidrag blir av stort värde för verksamheten.
6. Att fortsätta utvecklingen i fråga om decentralisering och avreglering och i samband därmed tydliggöra ledningsstruk- turen, särskilt vad gäller dekaners och prefekters lednings- uppgifter.
7. Att utveckla en mer flexibel organisationsstruktur med fyra kärnfunktioner:
SOU 1992: 00 Kapitel 9
— starka och relativt självständiga institutioner, SOU 1992: 00 — strategiskt sammanhållande universitetsledningar, Kapitel 9 — stödfunktioner med hög kompetens och servicenivå för t.ex. personal—, ekonomi—, lokal—, dokumentations— och datafrå- gor samt — små men väl fungerande samordningsorgan på fakultetsni- va.
Säkert kan ytterligare principer formuleras mot bakgrund av den diskussion som förts i denna rapport, men jag bedömer ändå att just dessa har ett klart stöd i den litteratur och de erfarenheter i övrigt jag utgått ifrån. Vi skall därför gå över till en kort diskus- sion kring utveckling av ledningskompetens för att bidra till att realisera dessa principer.
10. Hur utveckla ledningskompetens?
10.1. Inledning
Utifrån avsnitten 9.1 och 9.2, och som vi sett med stöd av ett fler- tal källor i övrigt, följer ett antal möjliga slutsatser i fråga om led- ningskompetens inom högskolan, främst behovet att
a) utveckla förmågan till omvärldsanalys liksom till analys av organisationens inre logik och historia, dess "grundbultar",
b) stödja utvecklingen av meningsfulla idéer och målbilder som kan föras vidare, diskuteras och tillämpas i hela organi- sationen,
c) utveckla förmågan till resultatansvar, prioritering, flexibili— tet och omställning,
d) välja ut och utbilda ledare, främst på fakultets och institu- tionsnivå, som kan verka inom ramen för dessa förutsätt- ningar samt
e) utveckla kunnandet när det gäller alla de speciella kompe- tens- och personalfrågor som följer av att högskolan bärs upp av professionella yrkesgrupper.
Mycket talar vidare för att en eller flera "kärngrupper" av le- dare bör stå i centrum för utveckling i dessa avseenden, inte en- bart universitetsledningar, dekaner eller prefekter. Härigenom skapas idéer, normer och synsätt kring ledningsfrågor som kan delas av ett flertal aktörer. Enmansinsatser bör kunna utvecklas till gemensamma insatser. Kärngrupperna kan knappast vara sty- relser, kommittéer eller kollegier även om dessa självfallet kan spela en viktig roll i ledning av verksamheten. Av hävd är denna typ av organ ofta präglade av en representativ sammansättning och ett formellt arbetssätt.
Mera näraliggande förefaller det vara att bilda aktiva lednings— grupper inom fakulteter/sektioner och på institutionsnivå. Inom fakulteterna kan dessa ha karaktären av arbetsutskott med deka— nus, prodekanus, ett par företrädare för forskning och undervis- ning samt ledande förvaltningstjänstemän. Inom institutionerna bör det på motsvarande sätt vara prefekt, biträdande prefekt, stu- dierektorer, intendent och, inte minst viktig, ett par företrädare för huvudverksamheten (de sistnämnda kan förslagsvis variera årsvis).
Om vi utgår från de resonemang som förts i avsnitt 9.1 ovan samt i 4.1, 4.3, 4.4, 5.3, 9.2 och 9.3 ovan finns två viktiga strate- giska uppgifter för varje ledningsgrupp att arbeta med. Dels gäller
SOU 1992: 15 Kapitel 10
det, som redan nämnts, att utveckla synergieffekter i de olika funktioner varje fakultet och institution svarar för i kunskapspro- cessen, dels är det önskvärt att så långt som möjligt främja ut- vecklingen av en gemensam, organisationsbunden kunskap inom de ämnesområden man svarar för. Den yttersta avsikten härmed är förstås att säkerställa en hög kvalitet i samtliga tjänster, inte minst inom utbildningen, men även att utnyttja tillgängliga resur- ser så effektivt som möjligt.
Ledning kan utövas direkt genom synliga beslut och handling- ar. Dessa får enligt samstämmiga erfarenheter i litteraturen kring organisationsutveckling ringa genomslagskraft om inte de ofta do- minerande, men oskrivna, värderingar och normer som styr det informella handlandet i organisationer också kan påverkas. Kultu— ren sitter "i väggarna" och låter sig inte omedelbart påverkas var— ken av enskilda ledare eller nya administrativa grepp. Ledning är därför också en fråga om att indirekt påverka förutsättningarna för verksamheten, t.ex. genom styrsystem, ekonomiska avvägning- ar, arbetsorganisation och resultatuppföljning.
Att utveckla ledningskompetens betyder då att förbättra för- mågan till direkta meningsfulla handlingar och att skapa goda ge- nerella förutsättningar för verksamheten. För detta fordras, om vi får tro den moderna inlärningspsykologin, en aktiv förståelse för de fenomen som behandlats i denna rapport. Särskilt tror jag att varje "kärngrupp" bör ha en god insikt i "det strategiska sättet att tänka", vilket som vi sett t.ex. beaktar faktorer som omvärldens betydelse, målfrågor, strategiska vägval, verksamhetens särart, god resursanvändning och kvalitet samt, förstås, grundläggande kun- skaper om människor och ledarskap. Överblick över den egna fa- kultetens och/eller institutionens speciella situation är en andra förutsättning för att kunna leda och utveckla en verksamhet.
Kompetens handlar till sist om vad vi som individer förstår och kan göra av de uppgifter och de situationer vi möter. Därför kan kompetensutveckling bli verkningsfull först när varje enskild ledare, och helst även de anställda i övrigt, inom organisationen känner delaktighet i de verksamhetsidéer och arbetsformer som behöver utvecklas inom högskolan, något som den norske sociolo- gen Nordhaug formulerar enligt följande (1987, sid. 41):
"En grundleggende observasjon er at all utvikling av kom- petanse må gå veien om individnivået eller de menneskelige resurser. Dette gjelder enten man snakker om organisato— risk laering, forsknings— og utviklingsarbeid eller personale— opplaering."
Jag tror att detta i hög grad också gäller utveckling av led— ningskompetens, just detta att det inte enbart är frågan om nya uttryck eller administrativa grepp utan främst om att utveckla en kognitiv förståelse för ledningsfrågornas innehåll. Rapporten skall
SOU 1992: 15 Kapitel 10
därför avslutas med några synpunkter på vad denna förståelse kan innebära och hur den skulle kunna utvecklas.
10.2. Från specialisttänkande till ledartänkande
I inlärningspsykologin används ofta begreppet kognitiva strukturer som ett slags ”grundbultar" för vårt sätt att ta emot och bearbeta information, strukturera informationen och gradvis utveckla nya strukturer för omvärldsuppfattning och tänkande (jfr Magnusson 1980, Marton m.fl. 1983, 1988). Såväl utbildning som erfarenhe- ter i vardagen kan bidra till att utveckla våra kognitiva strukturer. Att utveckla ledningskompetens kan då ses som den samlade ef- fekten av många olika pedagogiska åtgärder som chefskurser, indi- viduell handledning, litteraturstudier, vikariatstjänster, cirkula— tionstjänstgöring, medverkan i utvecklingsprojekt m.m. (se figur 6 nedan). Härtill kommer då ideologiska och innehållsmässiga aspekter, den "röda tråden", som härleds ur verksamhetsidéer och strategier men även ur den mera generella kunskapen om led— ningsfrågor.
En intressant, men förmodligen alltför lite beaktad möjlighet att utveckla förståelse för den typ av frågeställningar som behand- lats i rapporten är bilder och modeller. "En bild säger mer än tu— sen ord”, lyder ordspråket. Carlsson & Wåglund (1986) rapporte- rar t.ex. från ledningsutveckling vid Sveriges lantbruksuniversitet hur bilden använts pedagogiskt för att klargöra begreppet verk- samhetsidé i form av ett "hus". Det vetenskapliga bruket av mo- deller är ju bekant, men mycket talar för att en god bildmässig framställning verksamt kan bidra till kognitiv förståelse i den me- ning som vi nu är inne på.
Man kan alltså säga att utveckling av ledningskompetens utgår från (a) vissa för organisationen gemensamma idéer och värde- ringar, (b) initiering av informella och kreativa arbetsformer i he- la organisationen, (c) att många men samstämda pedagogiska ut- vecklingsåtgärder utnyttjas samt ((1) att ett betydande antal ledare och blivande ledare samtidigt får del av dessa. Poängen är det sy- stematiska greppet, något som vi som nämnts inte alla gånger kunnat iaktta empiriskt. Tankegången understryker på nytt Nor— manns (1975) tes om betydelsen av parallella verksamhets— och växtidéer.
Urval inför kommande ledaruppgifter sker ju bland forskare och lärare, vare sig de sedan är teologer, medicinare, ekonomer, jurister, beteendevetare eller har annan vetenskaplig bakgrund. Som regel har de också lång erfarenhet från högskolemiljön. Van- ligen har dessa personer ett på sin profession och erfarenhet base- rat sätt att iaktta saker och ting, agera, definiera och lösa pro— blem; kort sagt en tankestruktur som utifrån kognitiv teori kan benämnas specialistkärna.
SOU 1992: 15 Kapitel 10
Vid tillträdet av t.ex. ett prefekt— eller studierektorsuppdrag erfar de flesta att den nya ledaruppgiften fordrar vissa kunskaper inom områden som planering, administration, personalfrågor eller arbetsrätt. I de flesta fall blir det frågan om just komplementära kunskaper utan egentligt djup, man fortsätter gärna att tänka som specialist och "lägger till'| de nya kunskaperna så att säga i "i marginalen".
Talar vi om ledare i ordets egentliga mening, ledare som för- väntas agera strategiskt, bedöma resursbehov och prioritera, skapa ett kreativt klimat omkring sig och dessutom fatta svåra beslut, så räcker specialistkärnan troligen inte långt. Specialistrollen får här stå tillbaka för ledarrollen, en förändring som fordrar ett del— vis annat sätt att tänka med själva ledaruppgiften i fokus. Med kognitiv teori kan detta kallas en ledarkärna.
Att utveckla ledningskompetens, så länge vi rör oss på individ- nivå, kan därför ses som att bidra till att utveckla människors kognitiva strukturer. Från den kognitiva inlärningsteorin vet vi att sådana utvecklingsprocesser tar viss tid, fordrar stort engagemang och, inte minst, en pedagogiskt genomtänkt modell som grund. Det kan knappast vara frågan om enstaka seminarier, tvådagars- kurser eller någon ny handbok.
Resonemanget kan enkelt åskådliggöras nedan:
Extern och intern ledarskapsutbildning
Specialist- kärna
Litteraturstudier Vikariat, cirkulation Projektledarskap
Figur 7 Från specialistkärna till ledarkärna, en kognitiv utvecklings- modell.
Skillnaden mellan specialist- och ledarkärnorna har också med kunskapssyn att göra. Utifrån en specialistkärna handlar de kom- plementära områdena gärna om kunskap av typ tekniker, regler, metoder eller är eljest av mera praktisk natur. Med en ledarkärna blir det snarare frågan om att förstå ledarskapets innebörd i rela— tion till omvärld, organisation och uppgifter. Sådan kunskap är inte enbart ämnesrelaterad utan kan ses som en integration av oli- ka inslag från t.ex. ekonomi och beteendevetenskap, av administ- ration och juridik, av teori och praktik, av intuition och erfaren— het. Denna kunskap är dessutom personlig, den kan inte utan vi- dare överföras till andra på samma sätt som regler, metoder eller goda råd.
Resonemanget om ledarkäman kan ses som en förlängning av det kognitiva spåret inom individperspektivet. Förenar vi detta med ett organisationsperspektiv av Bergs (1981) typ och ett inter—
SOU 1992: 15 Kapitel 10
aktivt perspektiv utifrån Thompson (1967), knyts trådarna ihop i en mera integrerad syn på ledningskompetens. Det blir ett kvali- tativt begrepp och inte helt enkelt att beskriva; ändå kan vi nog förstå tankarna bakom det.
10.3. Skiss till en pedagogisk utvecklingsstrategi
Utbildning i ledning och ledarskap har förekommit under ett an— tal år inom högskolan och förmodligen även haft en hel del vär- defulla effekter. Men med tanke på de förändringar som väntar högskolan under 1990—talet räcker det nog knappast att ett mind- re antal dekaner, prefekter och chefstjänstemän inom förvaltning— arna har god förståelse för ledningsuppgifter, även om det själv- klart är ett viktigt steg på vägen. Det är här "kärngruppernas" roll kommer in i bilden på allvar. Om vi efter hand får kärngrup- per med en god strategisk förståelse i hela högskoleorganisatio- nen, dvs. med ledarkärnor i sitt tänkande vid sidan av specialist— kunnandet, bör detta väsentligt öka förutsättningarna, jämfört med tidigare, för utveckling av verksamheten utifrån de riktlinjer som redovisats i denna rapport.
Med kärngrupperna som utgångspunkt öppnas intressanta möj— ligheter till ledningsutveckling. För detta erfordras dock två ytter- ligare förutsättningar: utveckling av någon typ av arbetsmaterial för strategiskt tänkande som kan användas för "kärngrupper" oberoende av ämnesanknytning samt tillgång till erfarna och pe- dagogiskt skickliga handledare som stöd inom varje universitet och högskola.
I handboken "Ledarskap i högskolan" (1986) redovisar Carls— son & Wåglund (1986) intressanta erfarenheter av hur ett utveck— lingsmaterial av denna typ - "Se om Din institution" — med fram— gång använts inom Sveriges lantbruksuniversitet under 1980—talet. Materialet koncentreras kring frågor som verksamhetsidé, arbets- sätt och arbetsplaner för institutionsstyrelser och kan användas flexibelt på olika sätt; för institutionsstyrelser och ledningsgrup- per, vid chefsutbildning samt vid utvecklingsprojekt inom olika institutioner och liknande enheter. Materialet kan vidare kom- pletteras med insatser av "internkonsulter".
Denna typ av stödresurser utgör således en tredje förutsättning för en mera omfattande ledningsutveckling inom högskolan. Det bör i första hand vara lämpliga utbildare, lärare och/eller forskare med överblick över verksamheten i stort och en för ändamålet anpassad egen utbildning i fråga om strategiskt tänkande och ut- vecklingsarbete med hjälp av denna typ av material. Väsentligt är dock att denna typ av utvecklingsåtgärder sker på "bred front” och så långt som möjligt under ledning av de personer som nor— malt leder verksamheten, såsom dekaner och prefekter, men med kvalificerat stöd av ”internkonsulterna". Som komplettering till
SOU 1992: 15 Kapitel 10
dessa åtgärder, som alltså i första hand är avsedda att få stor bredd, bör övervägas fördjupningsinslag av typ seminarier kring strategiska frågor liksom utvecklingsprojekt vid enskilda institu— tioner eller andra enheter, eventuellt av aktionsforskningskaraktär eller eljest med hjälp av internkonsulter.
Vad som nu sagts förringar inte värdet av normal planering och utvärdering inom ramen för reguljära högskoleorgan eller av normalt förekommande internutbildning för prefekter, studierek— torer, intendenter, institutionssekreterare och liknande grupper. För att få god inspiration från andra håll kan det därutöver ligga ett särskilt värde i att vissa prefekter och chefstjänstemän genom- går chefsutbildningar utanför högskolan där bl.a. utbyte av erfa— renheter med ledare från andra slags organisationer är viktiga in— slag.
Det väsentliga är dock att inom en rimlig tidsperiod utveckla en någorlunda gemensam syn på ledningsfrågor och ledningsarbe— te inom högskolan, en syn som mera tar fasta på strategiskt tän— kande kring organisationens kärnfrågor och mindre på traditionell planering och administration. Vägen dit bygger alltså på fyra för— utsättningar: att arbeta med ledningsgrupper, att ta fram och prö— va ett enhetligt arbetsmaterial för ledningsutveckling, att utnyttja interna handledare som stöd och hjälp samt, inte minst, att ut- vecklingsarbetet initieras och samordnas av högskolornas ordina- rie ledningsorgan. Till detta kommer som nämnts fördjupningsse- minarier kring policyfrågor samt speciella utvecklingsprojekt för vissa institutioner och enheter.
När vi nått dit har vi nått långt.
SOU 1992: 15 Kapitel 10
Litteratur
Abrahamsson, B. 1974: Organisationsteori. Om byråkrati, admi— nistration och självstyre. Stockholm: AWB/Gebers.
Abrahamsson, B. 1986: Vad är intressant med professioner? I: Broady (1986, 19—23).
Agersnap, F. 1976: Strategi. Analyse—Planltegning—Organisations- tilpasning. Köbenhavn: Nyt Nordisk Forlag Arnold Busck.
Ahrnell, B.—M. & Nicou, M. 1989: Kunskapsföretagen marknads- föring. Stockholm: Liber.
Alvesson, M. 1989: Ledning av kunskapsföretag. Exemplet Enator. Stockholm: Norstedts.
Andrén, C.G. 1982: Vetenskapssamhällets utveckling — en kontur- teckning. 1: Vårt lantbruksuniversitet. En bok till Lennart Hjelm, 18—22.
Ansoff, I. 1978: Strategisk företagsledning. Stockholm: Liber.
Arbnor, I. & Bjerke, B. 1977: Företagsekonomisk metodlära. Lund: Studentlitteratur.
Arbnor, I., Borglund, S.E. & Liljedahl, T. 1979: Osynligt ockupe- rad. En arkeologisk studie i nutidens ledarskap. Malmö: Liber lä- romedel.
Argyris, C. & Schön, D. 1978: Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Reading, Mass: Addison—Wesley.
Arvonen, J. 1989: Att leda via idéer. Lund: Studentlitteratur.
Axelsson, R. 1982: Strategiska beslut och strategiskt beslutsfattan- de. Erhvervsakonomisk Tidsskrift, 173—182.
Axelsson, R. & Rosenberg, L. 1976: Applications of Organization Theory on Problems of the Swedish System of Higher Education. Företagsekonomiska Institutionen, Umeå universitet.
Beckérus, Å. & Edström, A. 1988: Doktrinskiftet. Nya ideal i svenskt ledarskap. Stockholm: SvD.
SOU 1992: 15 Litteratur
Bennett, D.C.T. 1954: Pathfinder. London: Goodall. SOU 1992: 15 Litteratur Bennis, W. & Nanus, B. 1985: Ledare och deras strategier. Stock- holm: SvD.
Berg, G. 1981: Skolan som organisation. Uppsala Studies in Edu— cation, 15. Stockholm: Almqvist & Wiksell International.
— 1988: Organizational Analysis. Conceptual Instrument and Clas- sification Scheme. Uppsala Reports on Education, 26.
— 1990: Skolledning och professionellt skolledarskap. Perspektiv på skolledares uppgifter och funktioner. Pedagogisk Forskning i Uppsala, 92.
Björkegren, D. 1986: Företagsledarutbildning — en fallstudie. Stockholm: EFI.
Björkman, T. & Lundqvist, K. 1982: Från Max till Pia. Reform- strategier inom arbetsmiljöområdet. Stockholm: Arkiv.
Borgbrant, J. 1978: Chefsrollen i förändring. Rapport LiU—PEK— R—19. Pedagogiska institutionen, Linköpings universitet.
Borgert, L. 1978: Ledarskap — begriper vi oss på det? Lund: Stu- dentlitteratur.
Boter, H. & Lindmark, L. 1987: Kunskapsföretag — framtidens småföretag. Umeå Universitet, FE-Publikationer, 99.
Bowman, C. & Asch, D. 1987: Strategic Management. London: Macmillan Education.
Bradley, G. 1979: Yrkesroller—livsmiljö. Psykosociala aspekter på tjänstemännens arbetsvillkor och arbetsmiljö. Stockholm: Wahl- ström & Widstrand.
Broady, D. (ed) 1986: Professionaliseringsfällan. Vuxenutbildning. Arbetsdelning. Yrkeskunnande. Stockholm: Carlssons.
Brulin, G. 1987: Konsulternas kunskapsbas. I: Sandberg (1987).
Brulin, G. m.fl. 1989: Kunskapsföretaget som säljer kattmat. Stockholm: Arbetslivscentrum.
Butler, G. 1986: Organization and Management. Theory and prac- tice. London: Prentice-Hall.
Carlsson, S. 1951: Executive Behaviour: A Study of the Workload and Working Methods of Managing Directors. Stockholm: Ström- bergs.
Carlsson, M. & Wåglund, M. 1986: Lednings— och ledarutveckling vid Sveriges lantbruksuniversitet. I: Ledarskap i högskolan. Roller och regler, 35-48.
Claesson, C. 1989: Apotekares yrkesutveckling. Uppsalauniversi— tet, Institutionen för Socialfarmaci.
Cox, C. & Cooper, C. 1988: High Flyers. An Anatomy of Manage- rial Success. Oxford: Basil Blackwell.
Danielsson, A. 1978: Teori för beskrivning av företag. Lund: Eko- nomen & Studentlitteratur.
Danielsson, C. (ed) 1981: Företagsledning. Stockholn: Norstedts.
DeGeer, H. m.fl. 1986: I framtidens kölvatten. Stockholm: Liber.
Easterby—Smith, M. 1987: Change and innovation in higher edu— cation; a role for corporate strategy? Higher Education. The Inter- national Journal of Higher Education and Educational Planning, 16, 37—52.
Ed, M. m.fl. 1984: Arbetsledare i dag och i morgon. Pedagogisk Forskning i Uppsala, 54.
Edfeldt, Å. & Jansson, U. 1976: Beteendevetenskapliga förhåll- ningssätt. Stockholm: Akademibokhandeln.
Edvardsson, B. & Gummesson, E. 1988: Management i tjänstesam- hället. Stockholm: Liber.
Edvardsson, B. & Magnusson, L. 1988: Tjänstesverige. Lund: Stu- dentlitteratur.
Ekstedt, E. 1988: Humankapital i brytningstid. Stockholm: Liber.
Ekvall, G., Arvonen, J. & Nyström, H. 1987: Organisation och in- novation. Lund: Studentlitteratur.
Eliasson, G. m.fl, 1986: Kunskap, information, tjänster. En studie av svenska industriföretag. Stockholm: Sveriges Industriförbund & Liber.
SOU 1992: 15 Litteratur
Greiner, L. 1972: Evolution and Revolution as Organizations Grow. Harvard Business Review, July—August, 2972.
Grönroos, C. 1983: Strategic Management and Marketing in the Service Sector. Lund: Chartwell-Bratt Ltd.
Grönroos, C. & Gummesson, E. (ed) 1985: Service Marketing - Nordic School Perspectives. R 1985z2. Företagsekonomiska Insti- tutionen, Stockholms Universitet.
Gummesson, E. 1990: Yuppiesnusk eller ledarskapets förnyelse? Stockholm: SNS förlag.
Hagström, B. 1988: Chef i offentlig verksamhet. En forsknings- översikt. Ds 1988:55. Stockholm: Civildepartementets Forsknings- delegation.
Handy, C. m.fl. 1988: Making Managers. London: Pitman.
Hardy, C. 1990: ”Hard” decisions and 'tough' choices: the business approach to university decline. Higher Education. The Internatio- nal Journal of Higher Education and Educational Planning, 20, 301—321.
Hedberg, B. 1979: How Organizations Learn and Unlearn. Stock- holm: Arbetslivscentrum.
Hellberg, I. 1978: Studier i professionell organisation. En profes- sionsteori med tillämpning på veterinäryrket. Sociologiska institu- tionen, Göteborgs universitet.
— 1986: Professionaliseringsprocessens förutsättningar. I: Broady (1986, 24—33).
Hultman, G. 1981: Organisationsutveckling genom ledarutbildning. En utvärdering av skolledarutbildningens första utbildningsom- gångar. Linköping Studies in Education, Dissertations, 13. Linkö- ping University, Department of Education.
Hussey, D. 1987: Management Training and Corporate Strategy. How to Improve Competitive Performance. London: Pergamon Press.
Jersild, P.C. 1978: Babels Hus. Stockholm: Bonniers.
Jäghult, B. 1989: Värdering och styrning av kunskapsföretag. Stockholm: Liber.
SOU 1992: 15 Litteratur
Kakabadse, A. & Mukhi, S. 1984: The Future of Management Edu- cation. Aldershot: Gower.
Karlöf, B. 1987: Strategins kärnfrågor. Affärsstrategier i praktiken. Stockholm: Liber.
Kelly, N. & Shaw, R. 1987: Strategic planning by academic insti- tutions — following the corporate path? Higher Education. The in- ternational journal of higher education and educational planning, 16, 319-336.
Kinch, N. 1988: Strategic illusion as a management strategy. The Volvo strategy in retrospect. Företagsekonomiska institutionen vid Uppsala universitet. Working paper 1988z2.
Leavitt, H.] . 1987: Stigfinnarna. Stockholm: Liber.
Ledarskap i högskolan. Roller och regler. Stockholm: UHÄ och Liber Utbildningsförlaget.
Lennerlöf, L. 1969: Chef, ledare och ledarskap. En diskussion från socialpsykologiska utgångspunkter. Stockholm: PA—rådet.
— 1981: Arbetsledning i förändring. Stockholm: Liber.
Lindholm, S. 1980: Vetenskap, verklighet och paradigm. Stock- holm: AWB/Gebers.
Lindmark, L. (ed) 1990: Kunskap som kritisk resurs. En artikel- samling om kunskapsföretag. Umeå universitet, Handelshögskolan.
Lindroth, S. 1977: Uppsala Universitet 1477—1977. Uppsala: Alm- qvist & Wiksell.
Lundmark, A. & Söderström, M. 1989: Personalutbildning och ekonomi. Lund: Studentlitteratur.
Löwbeer, H. 1985: Planering och ledning inorn högskoleområdet — tillbakablick och framtidsvision. I: Bättre ledarskap i högskolan. UHA:s skriftserie, 198511, 1—11.
Maccoby, M. 1978: Spelaren. Den nya företagsledaren. Stockholm: Askild & Kärnekull.
March, J.G. & Simon, H.A. 1958: Organizations. New York: Wi- ley.
Magnusson, D. 1980: Kunskaper — varför det? Tvärsnitt, 9—14.
SOU 1992: 15 Litteratur
Marton, F. & Wenestam, C.G. (ed) 1983: Att uppfatta sin om— värld. Varför vi förstår verkligheten på olika sätt. Stockholm: AWB/Gebers.
Marton, F., Hounsell, D. & Entwistle, N. 1986: Hur vi lär. Stock- holm: Rabén & Sjögren.
Mintzberg, H.H. 1973: The Nature of Managerial Work. New York: Harper & Row.
Moxnes. P. 1983: Att lära och utvecklas i arbetslivet. Stockholm: Natur & Kultur.
Nilsson, L. 1986: Skråväsende i nya kläder. I: Broady (1986, 134— 147).
Nordhaug, 0. (ed) 1987: Strategisk personalledelse. Menneskelige ressurser i omstilling. Oslo: Tano.
Normann, R. 1975: Skapande företagsledning. Stockholm: Aldus.
Norbäck, L.E. m.fl. 1989: Förnyelsens ledarskap. Stockholm: Na- tur & Kultur.
Nytell, U. 1989: Styrstruktur, ledning och kompetens inom Posten. Arbetsrapporter från Pedagogiska institutionen, Uppsala universi- tet, 143.
Ohlsson, L. & Vinell, L. 1987: Tillväxtens drivkrafter. En studie av industrins framtidsvillkor. Stockholm: Industriförbundets Förlag.
Ohmae, A. 1982: Strategi. Stockholm: SvD. Oscarsson, G. 1982: Organisation och integration under 20 år. 1: Vårt Lantbruksuniversitet. En bok till Lennart Hjelm. Uppsala: Sveriges Lantbruksuniversitet, 67—74.
Peters, T. & Waterman, R. 1982: På jakt efter mästerskapet. Stockholm: SvD.
Pihlgren, G. 1985: Management i förvaltningen. Stockholm: Liber. Porter, M. 1983: Konkurrensstrategi. Stockholm: ISL Förlag.
Ramström, D. 1973: The University as an Adaptive Organization. Företagsekonomiska institutionen, Umeå Universitet.
SOU 1992: 15 Kapitel 1
Ramström, D. 1985: Möjligheterna att förbättra beslutsprocessen vid universiteten och högskolorna. I: Bättre ledarskap i högskolan. UHÄ:s skriftserie, 1985:1, 11_27.
Ramström, D. m.fl. 1980: Mer tid till utbildning och forskning. Handbok för effektivare beslut inom högskolan. Stockholm: Liber.
Rhenman, E. 1974: Organisationsproblem och långsiktsplanering. Stockholm: Bonniers.
Pearson, G.]. 1985: The Strategic Discount. Ways to an entrepre- neurial strategy. Chichester: John Wiley & Sons.
Pihlgren, P. 1985: Management i förvaltning. Effektivitet och för- nyelse. Stockholm. Liber.
Sandberg, Å. 1975: En fråga om metod. Stockholm: Prisma. - 1986: Ledning för alla. Stockholm: Arbetslivscentrum.
Savenije, B. & van Rosmalen, K. 1988: Innovation in a professio— nal organisation. Higher Education. The International Journal of Higher Education and Educational Planning, 17, 683—698.
Shalit, B. 1983: Stridens och konfliktens psykologi. Stockholm: Li— ber.
Smith, P. 1990: Strategic Developments in Higher Education. Stu- dies in the Education of Adults, 22, 94—106.
SOU 1978:41. Statlig personalutbildning. Utbildning för administ- ration och ledning. Stockholm: Budgetdepartementet.
SOU 1980:3. Lärare i högskolan. Förslag till ny arbets— och tjäns- teorganisation. Stockholm: Utbildningsdepartementet.
Sköld, S. 1987: FAL. Fortbildning i administration för läkare. Stu- die av ett personalutvecklingsprojekt. Uppsala Studies in Educa— tion, 26. Stockholm: Almqvist & Wiksell International.
Steiner, G. & Miner, J. 1982: Management Policy and Strategy. New York: Macmillan Publishing.
Stensmo, C. 1979: Kollektivet Trollängen. En utvärdering på orga- nisationsnivå. Uppsala Studies in Education, 8. Stockholm: Alm— qvist & Wiksell International.
Stevrin, P. 1986: Kompetensutveckling. Lund: Studentlitteratur.
SOU 1992: 15 Kapitel 1
Stewart, R.M. 1967: Managers and Their Jobs. Maidenhead: McGrawHill.
Stubert, H. 1981: Att leda företag och offentlig förvaltning, är det skillnad? I: Danielsson (1981).
Sveiby, K.E. 1990: Kunskapsledning. 101 råd till ledare i kun- skapsintensiva organisationer. Stockholm: Affärsvärldens förlag.
Sveiby, K.E. & Risling, A. 1987: Kunskapsföretaget. Stockholm: Liber.
Söderström, M. 1979: Ledningsutveckling inom statsförvaltningen. Pedagogisk Forskning i Uppsala, 14.
— 1981: Personalutveckling i arbetslivet och återkommande utbild- ning. Uppsala Studies in Education, 17. Stockholm: Almqvist & Wiksell International.
— 1983: Organisationsteoretiska perspektiv. Stockholm: Liber.
— 1988: Hur leder man egentligen en bra cirkus? Svenska Dagbla- det, april.
— 1990: Det svårfångade kompetensbegreppet. Pedagogisk Forsk- ning i Uppsala, 95.
Thietart, R.A. & Vivas, R. 1982: Success Strategies for Declining Activities. European Institute for Advanced Studies in Manage- ment, Working paper, 82—30.
Thompson, J.D. 1967: Organizations in Action. New York: McGrawHill.
Thomsen, 0. 1975: Universitetet i samfundet. I: Handal, G., Holmström, L.G. & Thomsen, 0. 1975: Universitetsundervisning. Lund: Studentlitteratur.
Torgersen, U. 1981: Profesjonssosiologi. Oslo: Universitetsforla— get.
af Trolle, U. 1989: Mot en internationellt konkurrenskraftig akade- misk utbildning. Lund: Studentlitteratur.
Törnquist, G. 1986: Förnyelse och variation. I: Ledarskap i hög- skolan, 14—34.
SOU 1992: 15 Litteratur
Vedin, B.Å. m.fl. 1983: Leda rätt. Studier och idéer kring föränd- ring och ledarskap. Stockholm: SNS.
Vejbrink, K. 1990: Personalidéer i kunskapsföretag. En studie av personalfrågor i tio forskningsbaserade kunskapsföretag. Institutet för Personal— och Företagsutveckling i Uppsala AB, Rapport, 13.
Vejbrink, K., Söderström, M. & Wåglund, M. 1988: Universitetets arbetsledare. Institutet för Personal— och Företagsutveckling i Uppsala AB, Rapport, 5.
Waara, L. 1980: Den statliga företagssektorns expansion. Stock- holm: Liber.
Westerlund, U. 1986: Se upp för professionaliseringsfällan. I: Broady (1986).
Who is Excellent Now? Business Week, november 1984.
Winai, P. 1989: Gränsorganisationer. Stockholm: Liber.
Wåglund, M. 1988: Att utvärdera chefsutbildning. En teoretisk ge- nomgång och en empirisk studie. Pedagogiska institutionen, Upp- sala universitet.
Östergren, B. & Berg, B. 1977: Utbildningsplanering för förnyelse. Slutrapport (fjärde delen): Slutsatser och rekommendationer. Stockholm: UHA.
SOU 1992: 15 Litteratur
Statens offentliga utredningar 1992
Kronologisk förteckning
1. Frihet — ansvar _ kompetens. Grundutbildningens
villkor i högskolan. U.
2. Regler för risker. Ett seminarium om varför vi tillåter mer föroreningar inne än ute. M.
3. Psykiskt stördas situation i kommunerna —en probleminventering ur socialtjänstens perspektiv. S. 4.Psykiauin i Norden —en jämförande perspektiv. S. 5. Koncession för försäkringssammanslumingar. Fi. 6. Ny mervärdesskattelag.
— Motiv. Del 1. — Förfatmingstext och bilagor. Del 2. Fi. 7.Kompetensutveckling - en nationell strategi. A. 8. Fastighetstaxering m.m. _ Bostadsrätter. Fi. 9.Ekonomi och rätt i kyrkan. C.
10. Ett nytt bolag för rundradiosändningar. Ku. 11.Fastighetsskatt. Fi. 12. Konstnärlig högskoleutbildning. U. 13.Bundna aktier. Ju. 14. Mindre kadmium i handelsgödsel. Jo. 15. Ledning och ledarskap i högskolan — nägra perspektiv och möjligheter. U.
Statens offentliga utredningar 1992
Systematisk förteckning
J ustitiedepartementet Bundna aktier. [13]
Socialdepartementet
Psykiskt stördas situation i kommunerna —en probleminventering ur socialtjänstens perspektiv. [3] Psykiatrin i Norden — ett jämförande perspektiv. [4]
Finansdepartementet
Koncession för försäkringssammanslumingar. [5] Ny mervärdesskattelag.
— Motiv. Del 1.
— Författningstext och bilagor. Del 2. [6] " Fastighetstaxering m.m. — Bostadsrätter. [8] Fastighetsskatt. [11]
Utbildningsdepartementet
Frihet — ansvar — kompetens. Gnmdutbildningens villkor ihögskolan. [1]
Konstnärlig högskoleutbildning. [12] Ledning och ledarskap i högskolan — nägra perspektiv och möjligheter. [15]
Jordbruksdepartementet Mindre kadmium i handelsgödsel. [14]
Kulturdepartementet Ett nytt bolag för rundradiosändningar. [10]
Arbetsmarknadsdepartementet Kompetensutveckling - en nationell strategi. [7]
Civildepartementet Ekonomi och rätti kyrkan. [9]
Miljö- och naturresursdepartementet
Regler för risker. Ett seminarium om varför vi tillåter mer föroreningar inne än ute. [2]
ALLMÄNNA FÖRLAGET
_ Br SlAl.l.NlN(;AR1 ALLMANNA Four,».(zrr. KUNDrJANsr. rob 47 StorkmnM. Tr-r.108—739 96 30. FAX: 08-739 95 48. Mmmmltwsnommmn | N. MAI MIORGSGAIAN 5 (vm BRUNKl m Rostrum). Sl()("KH()I.M.
xosz-szso NSSI 8'08601'85'164NHSI