Till statsrådet Anna-Karin Hatt

Vid regeringssammanträdet den 26 mars 2009 bemyndigade regeringen statsrådet Mats Odell att tillkalla en delegation med uppdrag att samordna myndigheternas it-baserade utvecklingsprojekt och skapa goda möjligheter för myndighetsövergripande samordning (dir. 2009:19). Delegationen fick den 25 mars 2010 ett tilläggsdirektiv (dir. 2010:32) med uppdrag om vidareutnyttjande av offentlig information och riktlinjer för myndigheters användning av sociala medier.

Generaldirektören Mats Sjöstrand förordnades att vara ordförande i Delegationen för e-förvaltning (Fi 2009:01) från och med den 26 mars 2009. Längst bak i detta missiv finns en förteckning över delegationens övriga ledamöter, experter samt sekretariatet. Mats Sjöstrand entledigades den 1 augusti 2011, och generaldirektören Annika Bränström förordnades samma dag till delegationens nya ordförande.

Claes Thagemark anställdes som kanslichef från och med den 7 december 2009 till och med den 1 april 2012. Cecilia Bredenwall var t.f. kanslichef under perioden 1 april 2012 till och med 11 november 2012. Ewa Carlsson anställdes som kanslichef från och med 12 november 2012.

Delegationen har antagit namnet E-delegationen. Delegationen överlämnade den 19 oktober 2009 sitt första betänkande Strategi för myndigheternas arbete med e-förvaltning (SOU 2009:86). Därefter har följande betänkanden redovisats:

 Så enkelt som möjligt för så många som möjligt – från strategi till handling för e-förvaltning (SOU 2010:20)  Så enkelt som möjligt för så många som möjligt. Under konstruktion – framtidens e-förvaltning (SOU 2010:62)  Så enkelt som möjligt för så många som möjligt – En bit på väg (SOU 2011:27)

• Sida 4
•  Original

 Så enkelt som möjligt för så många som möjligt – vägen till effektivare e-förvaltning (SOU 2011:67)  Så enkelt som möjligt för så många som möjligt – den mjuka infrastrukturen på väg (SOU 2012:18)  Så enkelt som möjligt för så många som möjligt – förstärkt samordning av förvaltningsgemensamma tjänster (SOU 2012:68)  Så enkelt som möjligt för så många som möjligt – samordning och digital samverkan (SOU 2013:22)

Delegationen överlämnar härmed sitt nionde betänkande,

Organisering av framtidens e-förvaltning (SOU 2013:75).

Delegationen fortsätter sitt arbete i enlighet med direktiven.

Stockholm i oktober 2013

Annika Bränström

Anders Danielsson Leif Denneberg Dan Eliasson Christina Gellerbrant Hagberg Ingemar Hansson Björn Jordell Bengt Kjellson Helena Lindberg Claes Ljungh Therese Mattsson Per Mosseby Gunilla Nordlöf Bengt Svenson Katrin Westling Palm Staffan Widlert

• Sida 5
•  Original

/Ewa Carlsson Cecilia Bredenwall Karolina Brogan Johan Bålman Lars Dannemann Marit Dozzi Margareta Eriksson Björn Hagström Mårten Janerud Catharina Nyström Anna Pegelow Odd Sivertzen Jan Sjösten Lena Olofsson Warstrand

• Sida 6
•  Original

Förteckning över delegationens ledamöter och experter

Ordförande Förordnad

Generaldirektör Annika Bränström¹2011-08-01

Ledamöter

Generaldirektör Anders Danielsson 2012-04-23 Generaldirektör Leif Denneberg 2012-09-01 Generaldirektör Dan Eliasson 2009-09-01 Generaldirektör Christina Gellerbrant Hagberg 2011-03-03 Generaldirektör Ingemar Hansson 2010-04-20 Riksarkivarie Björn Jordell 2010-05-01 Generaldirektör Bengt Kjellson 2011-08-01 Generaldirektör Helena Lindberg 2009-03-26 Generaldirektör Claes Ljungh 2009-03-26 Generaltulldirektör Therese Mattsson 2011-08-15 Avdelningschef Per Mosseby 2013-01-01 Generaldirektör Gunilla Nordlöf 2013-06-01 Rikspolischef Bengt Svenson 2009-03-26 Generaldirektör Katrin Westling Palm 2010-04-20 Generaldirektör Staffan Widlert 2009-03-26

Experter

Lena Hägglöf 2013-10-01 Christina Henrysson 2013-10-01

Tidigare ledamöter och experter

Generaldirektör Angeles Bermudez-Svankvist

2009-03-26 – 2013-09-03

Generaldirektör Mats Sjöstrand (ordf.) 2009-03-26 – 2011-07-31 Överdirektör Roland Höglund (expert)²2009-04-14 – 2010-12-31 Projektchef Lennart Jonasson 2012-01-01 – 2012-12-31 Generaldirektör Stig Jönsson 2009-03-26 – 2011-04-30 Generaldirektör Adriana Lender 2009-03-26 – 2011-09-30 Riksarkivarie Tomas Lidman 2009-03-26 – 2010-04-30 Generaldirektör Christina Lugnet 2009-03-26 – 2012-08-09 Generaldirektör Mats Persson 2009-03-26 – 2012-08-31 Generaltulldirektör Karin Starrin 2009-03-26 – 2010-12-31 Verkställande direktör Håkan Sörman 2009-03-26 – 2011-12-31

¹ Annika Bränström har varit ledamot i delegationen sedan 2009-03-26, innan hon förordnades till ordförande. ² Roland Höglund entledigades som expert fr.o.m. den 10 maj 2010 och anställdes samma dag som kommittésekreterare. Anställningen varade till och med den 31 december 2010.

• Sida 7
•  Original

Generaldirektör Kerstin Borg Wallin 2010-04-20 – 2011-03-02 Ämnesråd Magnus Enzell 2009-04-14 – 2013-09-30 Ämnessakkunnig Anneli Hagdahl 2011-08-01 – 2013-09-30

Förteckning över delegationens sekretariat

Sekretariatet

Ewa Carlsson (Kanslichef) 2012-11-12 Cecilia Bredenwall 2011-09-01 Karolina Brogan 2012-10-01 Johan Bålman 2010-03-08 Lars Dannemann 2013-03-01 Marit Dozzi 2009-10-01 Margareta Eriksson 2013-02-15 Björn Hagström 2011-11-01 Mårten Janerud 2010-08-16 Catharina Nyström 2012-10-15 Anna Pegelow 2012-05-01 Odd Sivertzen 2013-01-07 Jan Sjösten 2012-01-01 Lena Olofsson Warstrand 2010-02-01

Tidigare anställda i sekretariatet

Homa Abdolrasouli 2012-10-01 – 2013-03-31 Maximilian Amormet³2009-05-01 – 2012-08-08 Anneli Hagdahl 2010-03-01 – 2011-07-31 Peter Krantz 2009-11-16 – 2011-11-24 Eva Sartorius 2010-01-01 – 2011-04-30 Claes Thagemark 2009-12-04 – 2012-04-01 Patrik Åkesson 2012-11-01 – 2013-03-31

³ Tidigare Dano Kostovski.

• Sida 8
•  Original

• Sida 9
•  Original

Sammanfattning

E-delegationen har under fyra års tid arbetat för att stärka utvecklingen av e-förvaltning. Detta betänkande ger förslag på hur framtidens e-förvaltning kan organiseras och föras vidare i ett längre perspektiv.

Regeringens mål för e-förvaltningen är att det ska vara så enkelt som möjligt för så många som möjligt att utöva sina rättigheter och fullgöra sina skyldigheter samt ta del av förvaltningens service.

Inriktningen är en förvaltning där tjänster byggs upp utifrån ett livshändelseperspektiv med medborgaren i fokus. E-delegationen konstaterar att en kritisk framgångsfaktor för att åstadkomma denna inriktning är en ökad förvaltningsövergripande digital samverkan mellan statlig och kommunal sektor.

E-delegationen bedömer att den svenska förvaltningsmodellen med relativt självständiga myndigheter och kommunalt självstyre är så fast etablerad att inte ens e-förvaltningen kan frigöra sig från den. Erfarenheter visar att det istället är viktigt att hitta former för en funktion som bygger på samarbete, medinflytande och koordinering snarare än styrning.

Därför föreslår E-delegationen att samordningen av de gemensamma e-förvaltningsfrågorna förs in i en medlemsorganisation liknande en kollegiemodell, till exempel på det sätt Arbetsgivarverket idag är uppbyggt.

För att stärka samverkan med den statliga och kommunala sektorn bör den nya organisationen upprätta ett särskilt samarbetsorgan med kommunal sektor.

E-delegationen föreslår att en utredare utses för att a) utforma regler och andra beslut som krävs, b) föreslå former för samordningen inom hela offentlig sektor, c) lämna förslag på de uppgifter som ska tillföras funktionen. Vidare föreslås, för att undvika avbrott, att E-delegationens mandat fortsätter till dess en ny organisation kan överta den verksamhet som beslutas.

• Sida 14
•  Original

• Sida 15
•  Original

1. Uppdraget

Vid regeringssammanträdet den 26 mars 2009 beslutade regeringen att tillkalla en delegation med uppdrag att samordna myndigheternas it-baserade utvecklingsprojekt och skapa goda möjligheter för myndighetsövergripande samordning. Delegationens uppdrag framgår av kommittédirektivet (dir. 2009:19). Delegationen antog namnet E-delegationen. En sammanställning över delegationens ledamöter, arbetsgrupp, expertgrupper, referensgrupp samt sekretariat finns på delegationens webbplats. Delegationens uppdrag sträcker sig över en längre tid och ska slutredovisas den 31 december 2014. Delbetänkanden ska under mellantiden lämnas två gånger per år, 20 mars och 1 oktober.

Detta betänkande avser uppdraget att föreslå hur E-delegationens arbete kan föras vidare i ett längre perspektiv. Något specifikt motiv för detta deluppdrag anges inte i direktivet; ett tänkbart sådant är syftet att minska risken för tidsglapp i samband med överlämning och problem som därmed kan uppstå för långsiktiga projekt och åtaganden. Förslaget ska lämnas senast den 20 mars 2014. Skälet till ett tidigareläggande är att E-delegationen på detta sätt vill ge regeringen tillräcklig tid, under förutsättningen att delegationens arbete ska fortsätta i någon form, att föra över pågående verksamhet i den nya formen utan att det uppstår en skarv.

Delegationen delredovisade sitt uppdrag för första gången i oktober 2009 i betänkandet Strategi för myndigheternas arbete med e-förvaltning (SOU 2009:86). En remissammanställning (Fi2009/6838) finns publicerad på delegationens webbplats. I mars 2010 redovisades delegationens andra betänkande Så enkelt som möjligt för så många som möjligt – från strategi till handling för e-förvaltning (SOU 2010:20). Den 25 mars 2010 fick delegationen ett tilläggsdirektiv (dir. 2010:32), som omfattar främjande och samordning av myndigheternas arbete med att förbättra förutsättning-

• Sida 16
•  Original

arna för vidareutnyttjande av offentlig information (PSI-direktivet), samt att ta fram riktlinjer för myndigheters användning av sociala medier. Den 25 april 2013 fick delegationen ett tilläggsdirektiv (dir. 2013:40), som omfattar en behovsinventering beträffande standarder inom socialtjänstens område samt angränsande områden inom hälso- och sjukvård inom ramen för regeringens överenskommelse med Sveriges Kommuner och Landsting (SKL) om stöd till en evidensbaserad praktik för god kvalitet inom socialtjänsten. I oktober 2010 lämnade delegationen sin tredje delredovisning, Så enkelt som möjligt för så många som möjligt. Under konstruktion – framtidens e-förvaltning (SOU 2010:62) och i mars 2011 den fjärde delredovisningen, Så enkelt som möjligt för så många som möjligt – en bit på väg (SOU 2011:27). I oktober 2011 lämnades det femte betänkandet Så enkelt som möjligt för så många som möjligt – vägen till effektivare e-förvaltning (SOU 2011:67). I mars 2012 överlämnades det sjätte betänkandet Så enkelt som möjligt för så många som möjligt – den mjuka infrastrukturen på väg (SOU 2012:18). I oktober 2012 överlämnades det sjunde betänkandet Så enkelt som möjligt för så många som möjligt – förstärkt samordning av förvaltningsgemensamma tjänster (SOU 2012:68). I mars 2013 överlämnades det åttonde betänkandet Så enkelt som möjligt för så många som möjligt – samordning och digital samverkan (SOU 2013:22).

Detta betänkande, Organisering av framtidens e-förvaltning (SOU 2013:75), innehåller delegationens nionde delredovisning av uppdraget.

• Sida 17
•  Original

2. Bakgrund och nuläge

2.1. Regeringens målbild för e-förvaltningen

Målet med den digitala agendan som regeringen tog fram år 2011 är att Sverige ska bli bäst i världen på att ta tillvara digitaliseringens möjligheter. Detta mål antogs också av riksdagen. För att bli bäst i världen och kraftigare involvera offentlig förvaltning tog regeringen, i december 2012, även ett beslut om en strategi, Med medborgaren i centrum – för en digitalt samverkande statsförvaltning.¹ I strategin anger regeringen tre mål och nio delmål för arbetet med en utvecklad digital samverkan.

Regeringens strategi och målbild bygger på myndigheternas drivkraft att utveckla verksamhet genom e-förvaltning och att samverkan och samordning mellan myndigheterna genomförs där det behövs. Detta utvecklas närmare nedan.

¹ Näringsdepartementet, Med medborgaren i centrum – Regeringens strategi för en digitalt samverkande statsförvaltning, 2012.

En enklare vardag

för medborgare

Öppnare förvaltning stödjer innovation och delaktighet

Högre kvalitet och effektivitet i verksamheten

MÅL

DELMÅL

1. Digitala tjänster ska utformas efter användarnas behov

4. Det ska bli lättare att hitta och använda öppna data

7. Statsförvaltningens informationsutbyte ska bygga på gemensamma standarder

2. Digitala tjänster ska vara enkla och säkra att använda

3. Det ska bli lättare att hitta rätt digital tjänst

5. Fler ska kunna tillhandahålla statens digitala tjänster

6. Möjligheter till insyn och delaktighet i verksamheten ska öka

8. Statsförvaltningens informationssäkerhet ska förbättras

9. Statsförvaltningens verksamhet ska effektiviseras genom ökad digitalisering

• Sida 18
•  Original

2.1.1. E-förvaltning – en definition

Begreppet e-förvaltning definieras som verksamhetsutveckling i offentlig förvaltning som drar nytta av informations- och kommunikationsteknik kombinerad med organisatoriska förändringar och nya kompetenser.

E-delegationen arbetar för att etablera en ny gemensam nationell mjuk infrastruktur (SOU 2012:18) som är grunden för fortsatt utveckling av tjänster inom e-förvaltningen. Översiktsbilden beskriver begreppen genom en liknelse med övrig samhällsuppbyggnad.

En del av de komponenter som ligger i delegationens intresse kan kategoriseras som mjuk infrastruktur, som exempel kan nämnas elektronisk identifiering och signering. Övriga förvaltningsgemensamma tjänster där delegationen tagit eller kommer att ta olika initiativ kan karaktäriseras som verksamhet och tjänster i ovanstående bild.

• Sida 19
•  Original

2.2. Behov av digital samverkan i framtiden

Regeringen har i strategin, Med medborgaren i centrum, beslutat om mål för en samverkande statsförvaltning. En viktig grundförutsättning för förvaltningsutvecklingen är att den offentliga förvaltningen ska utgå från och sätta medborgarna i centrum. Tjänster ska vara lätta att använda och finnas tillgängliga utifrån medborgarnas livshändelser.

Vi kan se trender i omvärlden som e-förvaltningen kommer att behöva förhålla sig till i framtiden.

2.2.1. Samverkan blir allt vanligare

De enskilda myndigheterna har det primära ansvaret för att leva upp till regeringens mål och strategi. EU-kommissionens utvärdering 2012 visade att den statliga nivån i EU har en hög andel tjänster tillgängliga i digital form, men att den lokala och regionala nivån över hela Europa släpar efter.

En behovsorienterad förvaltning som utgår från medborgares och företagares behov, och som dessutom är bäst i världen på att tillvarata digitaliseringens möjligheter, förutsätter samverkan mellan alla delar av den offentliga förvaltningen (myndigheter, regioner, landsting och kommuner). En mycket stor andel (70 %) av medborgares och företagares kontakter med det offentliga sker i relation till kommuner, landsting och regioner.

Framtidskommissionen tecknar ett scenario där små kommuner kommer att öka i antal och bli allt mindre, samtidigt som storstadsregionerna växer. SKL har konstaterat att det kommunala e-samhället är skevt fördelat och att kommunstorlek är en helt avgörande faktor för utvecklingspotentialen.² Digitala tjänster måste därför i hög grad utvecklas i samverkan.

2.2.2. Kundkraven ökar

Ambitionen att beskriva medborgares och företagares behov i livshändelser ställer förväntningar och krav på hela den offentliga förvaltningen (stat, kommun, landsting och regioner) att utveckla tjänster utifrån ett koncernperspektiv och hantera medborgares

² SKL, E-förvaltning och e-tjänster i Sveriges kommuner 2011.

• Sida 20
•  Original

och företags behov gemensamt. Såväl EU-kommissionen som Innovationsrådet drar slutsatsen att en ökad fokusering på medborgare förutsätter att myndigheter, kommuner, regioner och landsting ytterligare arbetar med att minska myndighetscentrerade initiativ. Detta reser krav på förvaltningsövergripande behovsanalyser med utgångspunkt i livshändelser. Detta leder automatiskt till behov av samverkan eftersom livshändelser normalt inte följer myndighetsgränserna. På kommunal nivå finns insatser i form av medborgarkontor, kommunala kundtjänster, företagslotsar och andra verksamhetsformer för att skapa en sammanhållen aktör att vända sig till.

2.2.3. Den tekniska utvecklingen går allt snabbare

Utvecklingen i samhället går allt snabbare och det som vi inte trodde var möjligt för tio år sedan är i dag en realitet. Exempel på trender som på sikt sannolikt kommer att få ännu större påverkan på hur offentlig sektor bedriver sin verksamhet är:

• sociala medier har bara på några år ändrat förutsättningarna och möjligheterna för hur privatpersoner och företag kommunicerar med och om offentlig sektor
• att effektivisera hanteringen av egen och andras information blir en strategisk fråga för allt fler offentliga organisationer för att höja kvaliteteten i analyser och beslut, effektivisera ärendehantering samt att tillgängliggöra data för intressenter
• antalet mobila enheter har exploderat (till exempel smartphones och surfplattor). Den primära digitala kanalen för att konsumera offentliga digitala tjänster kommer att på sikt vara dessa mobila enheter, vilka redan ersatt datorn som det primära verktyget för att få tillgång till information
• utvecklingen mot molnbaserade tjänster

3

och nya avtalsmodeller

vilket helt förändrar hur offentlig sektor konsumerar och betalar för it.

³ Molntjänster är skalbara nätverksburna it-resurser (till exempel programvara, lokala nätverk, servrar, lagring och annat förknippas med it) som brukaren efter eget behov kan få tillgång till, anpassa, börja använda och som sedan debiteras per utnyttjad kapacitet. Två kategorier av molntjänster är programvara som tjänst och infrastruktur som tjänst.

• Sida 21
•  Original

2.2.4. Ökade krav på effektivisering

Krav på effektivisering kan innebära att processer görs mer effektiva genom att undvika onödig administration. Ökade krav på effektivisering kan även innebära att krav ställs på att utveckla gemensamma digitala lösningar inom samhället och över nationsgränser för att underlätta medborgares och företagares kontakter med aktörer inom bland annat offentlig förvaltning.

Genom digitalisering av tjänster kan dessa också erbjudas under dygnets alla timmar, vilket i sig är en effektivisering.

Effektiva digitala informationsutbyten mellan myndigheter och kommuner kan minska den administrativa bördan för medborgare och företagare och även innebära effektivisering av handläggningen genom enkel tillgång till kvalitetssäkrad information.

2.2.5. Ökade krav på informationssäkerhet

Myndigheten för samhällsskydd och beredskap (MSB) har i Vägledning – informationssäkerhet i upphandling pekat på att företag, myndigheter, kommuner och landsting i allt högre grad bygger sin verksamhet på informationshantering. MSB pekar på att i dagens situation där tjänster som outsourcing och molntjänster är allt mer använda alternativ till egen drift och egna system måste informationssäkerheten vara en del i processen. Dessutom ställer digital samverkan och digitala informationsutbyten ökade krav på informationssäkerhet som behöver hanteras gemensamt.

2.3. Utveckling av e-förvaltningen inom offentlig sektor

De tekniska genombrotten inleddes i början av 1950-talet. Därefter har utvecklingen accelererat och digitaliseringen av samhället har ändrat förutsättningen för utvecklingen inom offentlig förvaltning.

Den svenska decentraliserade förvaltningsmodellen visade sig initialt vara mycket framgångsrik och digitaliseringen gick fort. Andra länder som tidigt fokuserat på digital samverkan har dock under senare år utvecklats i snabbare takt än Sverige.⁴ Behovet av samverkan har de senaste 5–10 åren uppmärksammats allt mer på

⁴ World Economic Forum, Online Availability Index, 2012.

• Sida 22
•  Original

EU-nivå och på statlig nivå genom ett ökat fokus på livshändelser, behovsorientering, informationsutbyten och samverkan i de statliga strategierna och handlingsplanerna kring digitalisering och e-förvaltning.

I bilaga 5 beskrivs ett antal aktörer som hanterat e-förvaltningsfrågorna under två årtionden. Det kan konstateras att många insatser har gjorts under senare år för att samordna aktörer inom offentlig förvaltning kring e-förvaltningsfrågorna. Alla insatser har dock inte rört samordningsfrågor specifikt utan har varit riktade insatser inom e-förvaltningen, till exempel 24-timmarsdelegationen (2003–2005) med uppdrag att identifiera områden i offentlig sektor där elektroniska tjänster hade en potential att skapa stor nytta för medborgare och företagare. Andra insatser har rört att stödja utvecklingen av ett säkert och effektivt elektroniskt informationsutbyte (E-nämnden (2003–2005)). Ett försök gjordes även med att inrätta en central förvaltningsmyndighet för utveckling av en sammanhållen statlig förvaltning (Verket för förvaltningsutveckling, Verva (2006–2008)). Uppdragen har varit, och är, många och kännetecknande har varit att det inte funnits en helhetssyn över digitaliseringsområdet och e-förvaltningens utveckling.

Just nu befinner sig svensk e-förvaltning i ett mycket dynamiskt och expansivt skede. Det sker utvecklings- och förändringsarbete inom enskilda myndigheter, regioner/landsting och kommuner. Det förekommer också många gemensamma och övergripande satsningar. Många sådana insatser sker bland annat i E-delegationens regi men också i andra former. Den svenska förvaltningsmodellen innebär stora utmaningar för att få till stånd en effektiv styrning av förvaltningsövergripande insatser. Utmaningar av dessa slag rör frågor om hur man kan/ska/bör organisera och finansiera såväl utvecklingsarbete som förvaltning av utvecklade gemensamma e-förvaltningstjänster där det finns vinster med samverkan.

I bilaga 6 beskrivs hur SKL arbetar med e-tjänster och e-förvaltningsfrågor.

2.4. Slutsatser – Bakgrund och nuläge

Den digitala agendan innebär en digitalt samverkande statsförvaltning. Digital samverkan inom offentlig förvaltning ska utvecklas och detta ska ske utifrån medborgares och företagares livshändelser och behov. Vi bör komma ihåg att en mycket stor andel av med-

• Sida 23
•  Original

borgares och företagares kontakter med det offentliga i dag sker i relation till kommuner, landsting och regioner. Därför är det av stor vikt att samverkan sker och kan utvecklas i framtiden mellan dessa aktörer.

Att beskriva medborgares och företagares behov i livshändelser ställer också krav på hela den offentliga förvaltningen att utifrån ett koncernperspektiv ta fram gemensamma e-förvaltningstjänster. Detta leder i sin tur automatiskt till behov av samverkan eftersom livshändelser normalt inte följer myndighetsgränser.

Den tekniska utvecklingen i samhället i dag går allt snabbare och detta leder till att e-förvaltningstjänster kan utvecklas på ett helt annat sätt än tidigare, både avseende tekniska lösningar som digitala kanaler. Vi vet redan nu att krav ställs på att utveckla tjänster för bland annat sociala medier och att mobila enheter används på ett helt annat sätt än tidigare.

Men det är inte enbart en fråga om att krav ställs från medborgarna och företagarna. Krav ställs även från statens sida på effektivitet i administrationen. Minskade anslag gör att aktörer inom offentlig sektor mer eller mindre tvingas effektivisera sina verksamheter.

En utmaning för utvecklingen av förvaltningsgemensamma tjänster är även den svenska förvaltningsmodellen med självständiga myndigheter och kommunalt självstyre. För att få till stånd en effektiv styrning av gemensamma insatser finns behov av att lösa frågor om hur man kan/ska/bör organisera och finansiera utvecklingsarbete och förvaltning av utvecklade gemensamma e-förvaltningstjänster.

• Sida 24
•  Original

• Sida 25
•  Original

3. E-delegationens organisation, arbetssätt och resultat

3.1. Uppdraget

I mars 2009 inrättar regeringen E-delegationen för att stärka utvecklingen av e-förvaltningen och skapa goda möjligheter för myndighetsövergripande samordning. I delegationen ingår sexton e-förvaltningsintensiva myndigheter (SKL). Enligt regeringens direktiv har delegationen i uppdrag att arbeta med e-förvaltning, sociala medier och återanvändning av offentlig information (PSIdirektivet). E-delegationen arbetar med

• att ta initiativ till och koordinera förstudier och projekt som leder till förvaltningsgemensamma tjänster som utgår från privatpersoners och företags behov,
• att koordinera andra strategiska projekt, det vill säga identifiera gemensamma beröringspunkter för att undvika dubbelarbete, bidra till erfarenhetsutbyte och sprida goda exempel,
• digital samverkan, dvs. gemensamt informationsutbyte, och standarder,
• att ta fram vägledningar och riktlinjer,
• att följa upp utvecklingen av myndigheternas arbete med e-förvaltning.

• Sida 26
•  Original

3.2. Allmänt om E-delegationens organisationsstruktur och arbetsformer

E-delegationen leds av en ordförande och består av myndighetscheferna från 16 stora myndigheter⁵ och chefen för SKL:s Center för eSamhället (CeSam) samt ett kansli som består av cirka 14 personer och leds av en kanslichef. E-delegationen har i uppdrag att samordna myndigheternas it-baserade utvecklingsprojekt och skapa goda möjligheter för myndighetsövergripande samordning. Delegationen har också en arbetsgrupp där myndigheterna och SKL har bemannat med personer som oftast har rollen som Utvecklingschef, it-chef, CIO eller strateg på hög nivå. Totalt är detta cirka 50 personer.

I praktiken omfattar E-delegationens verksamhet en mycket större organisation som engagerar många människor inom den svenska offentliga förvaltningen. Det finns ett antal arbetsutskott och andra grupperingar som är bemannade med experter, framför allt från deltagande myndigheter och SKL, men även från andra organisationer. Antalet aktiva är svårt att beräkna men det rör sig om flera hundra personer.

E-delegationens arbetsformer utgår från att delegationens ledamöter leder processerna från initiativ till beslut. Detta skapar en stark koppling mellan delegationens vilja och det arbete som genomförs av delegationens arbetsgrupp, kansli, arbetsutskott och expertgrupper. För att hantera processerna har delegationen två delegationsutskott varav det ena fungerar som styrgrupp till delegationens programsamordning/-kontor för strategiska förstudier och projekt i första hand inom den statliga sektorn. Det andra delegationsutskottet hanterar bland annat samverkan inom plan- och byggprocessen och leds av SKL. I delegationsutskotten ingår företrädare för delegationen, arbetsgruppen och kansliet.

Arbetsgruppen är främst en berednings- och stödfunktion till delegationens ledamöter och som säkerställer att arbetsutskott och andra grupperingar kan bemannas och att arbetet genomförs och följs upp. Arbetsgruppen leds av en operativ ledning som består av fem personer varav två från kansliet.

⁵ Arbetsförmedlingen, Försäkringskassan, CSN, Pensionsmyndigheten, Skatteverket, Transportstyrelsen, Statens Jordbruksverk, Riksarkivet, Kammarkollegiet, Tullverket, Myndigheten för Samhällsskydd och Beredskap (MSB), Lantmäteriet, Migrationsverket, Tillväxtverket, Bolagsverket och Rikspolisstyrelsen.

• Sida 27
•  Original

Arbetet med att till exempel ta fram och vidareutveckla vägledningar eller göra fördjupade studier och analyser sker i arbetsutskott eller i den rättsliga expertgruppen.

De strategiska projekt som pågår inom ramen för E-delegationen bedrivs av myndigheterna där en myndighet har tagit på sig ansvaret att vara en så kallad färdledande myndighet. Ansvaret för utvecklingsinsatsen ligger på den färdledande myndigheten och innebär, förutom att utveckla avsedd tjänst/produkt, också bland annat att göra överenskommelser med ingående samverkansparter, kommunicera med intressenter, ta fram anslutningsplaner med mera. För att klara myndighetssamverkan har delegationen inrättat två organ, dels en styrgrupp (Delegationsutskottet 1, DU1) dels ett Programråd. Ett programkontor ansvarar för koordineringen av de strategiska projekten samt att ge stöd enligt den vägledning och metod som tagits fram för utveckling i samverkan. Se nedan för en fördjupad beskrivning av strategiska projekt och programkontor.

Den huvudlinje för styrningen som beskrivits ovan har i figuren gjorts oberoende av de organisatoriska gränserna. Huvuddelen av de aktiva deltagarna i delegation, arbetsgrupp och arbetsutskott, tillhör fortfarande sina ursprungliga myndigheter. När de arbetar för delegationen sker det normalt på hemmamyndighetens bekostnad. Kansliets personal är dock anställda av delegationen och hör till kommittéväsendet inom regeringskansliet. Företrädare för kansliet ingår i alla de konstellationer som beskrivits ovan och ingår därmed även i delegationens huvudlinje.

Kansliets funktion är att samordna och hålla ihop allt arbete och att ta fram samverkansverktyg och rutiner. De flesta arbetsutskott och den rättsliga expertgruppen leds av medarbetare från kansliet. Kansliet bistår även departementet i vissa internationella frågor. Kanslichefen ansvarar för kansliets medarbetare och arbetsledningen av desamma.

Den valda organisationsmodellen innebär att E-delegationens arbete bygger på att den grundläggande drivkraften i arbetet med e-förvaltning ”ligger kvar på myndighets- och projektnivå” (SOU 2009:86, s. 38). ”De viktigaste aktörerna i verksamhetsutvecklingen är därför medarbetarna som måste vara de som involveras tidigt. Framgångsfaktorerna för denna typ av utveckling är närheten till användarna, många självständiga aktörer, öppenhet, innovation, dynamik, anpassningsbarhet och mindre resurser. Fokus hamnar då på innovativa lösningar med hjälp av bl.a. externa parter. Detta ställer dock inte lika stora krav på tung central styrning utan

• Sida 28
•  Original

kräver i stället tydligare regelverk, ansvarsfördelning och möjlighet att lyfta problem uppåt i förvaltningen.”(sid. 40).

3.3. Programsamordning och strategiska projekt

De strategiska projekten bedrivs ute i myndigheterna med färdledande myndigheter som ansvariga. Fokus för programmets arbete är att, genom stöd till utvecklingsinsatserna, säkra att de önskade nyttorna med utvecklingen uppnås. Programmet inrättades hösten 2012 och arbetssätt och metoder utvecklas löpande. En första version av gemensam metod för utveckling i samverkan har tagits fram och tillämpas inom programmet från hösten 2013. Denna metod med samordningsområden utgör basen för programkontorets stödjande arbete. Samordningsområdena är:

• Arkitektur och interoperabilitet
• Rättsliga förutsättningar
• Informationssäkerhet
• Behovsdriven utveckling
• Nyttorealisering
• Förvaltning
• Återanvändning och erfarenhetsöverföring
• Kommunikation
• Finansiering/Resurser

För närvarande ingår fem utvecklingsinsatser i programsamordningen. Dessa är:

• Mina meddelanden
• Min ärendeöversikt
• Mina fullmakter
• Effektiv informationsförsörjning – ekonomiskt bistånd
• e-Arkiv och e-Diarium (eARD)

3.4. Frivillighet, flexibilitet, personligt engagemang

E-delegationen utgör kärnan av en stor organisationsstruktur. Tre kännetecken är särskilt tydliga för E-delegationens arbetssätt:

• Sida 29
•  Original

• Den nyckelroll som myndighetscheferna i delegationen utövar, dels personligen, dels indirekt bland annat genom sina företrädare i arbetsgruppen.
• Frivilligheten i myndigheternas deltagande.
• Den flexibla resurstillgången.

Vad E-delegationens arbetssätt representerar är en metod att samverka där de medverkande myndigheterna har incitament att bidra till uppbyggnaden av förvaltningsgemensamma tjänster och ställa de egna resurserna till förfogande. Myndighetspersonalen fokuserar på den gemensamma uppgiften snarare än på myndighetsgränsen.

Detta har inte alltid skett utan problem. En myndighet beskriver situationen så här: När insatser inom E-delegationen bidragit till ökad måluppfyllelse inom myndighetens ordinarie uppdrag, har det avsevärt underlättat engagemanget i delegationen. Om så inte varit fallet, har en myndighet förhoppningsvis ändå kunnat medverka inom vissa gränser, genom att E-delegationens insatser ses i ett helhetsperspektiv. En enskild myndighet har inte kunnat räkna med att få en betydande nytta av samtliga utvecklingsinsatser, men kan i stället på längre sikt få betydande nytta av den sammantagna utvecklingen. Problemet accentueras dock vid resurskrockar när myndighetens egna uppdrag äventyras av medverkan i E-delegationens insats. I detta läge prioriterar ofta myndigheten det egna uppdraget. Beskrivningen skildrar den informella resursfördelningen i praktiken.

Vikten av kontinuitet

Det nätverk av aktiva personer från olika organisationer som samverkar i arbetet präglas av personliga och informella kontakter och samarbetsformer. Drivkrafterna finns bland annat i det intresse som myndighetschefer och deras närmaste i delegation och arbetsgrupp visar och den strukturering och uppföljning som utövas av delegationens kansli. Ett nätverk av detta slag är därför känsligt för yttre störningar av exempelvis det slag som inträffade när Verket för förvaltningsutveckling (Verva) lades ned vid utgången av 2008. E-delegationen inrättades formellt i mars 2009 men det dröjde ytterligare en tid innan samordningsarbetet nådde full omfattning. Det resulterade i att delar av Vervas expertis spreds åt olika håll till

• Sida 30
•  Original

skada bland annat för viktiga projekt. Kontinuitetsbrott av detta slag bör undvikas i fortsättningen eftersom det innebär en kapitalförstöring och ett bristande trovärdighet för samordningens intentioner. Därför bör det finnas en fungerande organisation som kan ta vid när E-delegationens mandat upphör.

3.5. Något om resultaten hittills

Det saknas ännu en fullständig och oberoende utvärdering av E-delegationens resultat. Vad som följer här är E-delegationens egen bedömning. Resultat i form av gemensamma tjänster redovisas i SOU 2013:22 framförallt i form av Mina meddelanden som förmedlar säkra elektroniska meddelanden från offentlig sektor till privatpersoner och företag. ”Genomförande och införande pågår, prioriterat är att ta fram en anslutningsplan för E-delegationens myndigheter” (s. 19). Även ett par andra tjänster har nått lika nära en driftsättning. Detta resultat kan jämföras med den genomförandeplan som beskrivits i SOU 2009:86 (s. 277–278) där resultatet för 2014 är att ”Medborgare och företagare kan på ett enkelt sätt genom e-tjänster utföra sina ärenden och få tillgång till myndigheternas information”. Dessa e-tjänster är ”flexibla samt behovs- och situationsanpassade”. Det framgår dock inte av planen hur omfattande dessa e-tjänster förväntades vara.

En bredare beskrivning av resultaten framgår av nedanstående exempel på delegationens resultat och produkter. Delegationen rapporterar till regeringen två gånger per år och har hittills publicerat 8 betänkanden i SOU-serien. Bland annat har delegationen

• lämnat förslag om en strategi för myndigheternas arbete med e-förvaltning som har varit utgångspunkt för regeringen e-förvaltningsstrategi, Med medborgaren i centrum
• lämnat förslag om införande av ett statligt servicecenter. Statens servicecenter startade sin verksamhet den 1 juni 2012
• lämnat förslag om införande av e-legitimation. E-legitimationsnämnden bildades 1 januari 2011
• tagit fram femton vägledningar, till exempel kring nyttorealisering, behovsdriven utveckling, digital samverkan, vidareutnyttjande av information, webbutveckling, metod för utveckling i samverkan och juridiska förutsättningar för e-förvaltning.

• Sida 31
•  Original

De flesta vägledningar är uppskattade och efterfrågade och beskrivs från flera håll ha bidragit till att underlätta arbetet med e-förvaltningsfrågor inom offentlig sektor

• tagit fram en tjänstekatalog för återanvändbara tjänster inom offentlig sektor
• tagit fram riktlinjer för offentlig sektors användning av sociala medier
• tagit initiativ till ett tiotal förstudier till förvaltningsgemensamma tjänster, varav flera nu är på väg att realiseras. Realiseringen hålls samman inom ovan nämnda programsamordning
• följt upp utvecklingen av myndigheters e-förvaltning
• drivit nätverk för erfarenhetsutbyte och flera olika forum på sociala medier
• arrangerat och deltagit vid ett stort antal seminarier och konferenser varje år.

3.6. Slutsatser

Det är delvis en bedömningsfråga i vilket utsträckning E-delegationen kan sägas ha varit framgångsrik. Delegationen har verkat i ungefär fyra år, dubbelt så länge som Verva och 24-timmarsdelegationen. Eftersom E-delegationen har haft mer tid till förfogande än sina föregångare, är det rimligt att anse att resultatet borde vara bättre. Detta trots de förutsättningar som den mer informella resursfördelningen ger vid handen. Bedömningen av hur E-delegationen har lyckats bör kombineras med en bedömning av den valda organisationsformens potential, eftersom mycket energi har lagts på att utveckla E-delegationens inre samordning och inbördes förtroende. Det faktiska resultatet bör därför enligt E-delegationens bedömning betraktas som förhållandevis framgångsrikt.

E-delegationen är medveten om att denna informella metod, med personligt ansvar, flexibla ekonomiska ramar och frivillighet, inte utan vidare går att föra över till en mer konventionell förvaltningsstruktur och styrning via författningar och ekonomiska ramar, i synnerhet om uppgiften ska sträcka sig över den statliga sektorsgränsen och också inkludera kommuner och landsting. En formalisering skapar risker för att en ny organisation börjar agera

• Sida 32
•  Original

som en myndighet med en egen agenda snarare än som ett samordningsorgan till de samverkande myndigheterna. Därför är det framförallt inför en kommande utvidgning till allt fler aktörer en grannlaga uppgift att hitta en passande organisationsform.

Andra problem inför uppläggningen av en framtida organisation är svårigheter att tolka och avgränsa E-delegationens uppdrag, oklarheter när det gäller möjligheterna att genomföra obligatorier och förutsättningar för samverkan mellan stat och kommun. En del av dessa frågor har betydelse inför valet av ny organisationsform och återkommer nedan.

• Sida 33
•  Original

4. Överväganden om val av organisatoriska huvudalternativ

4.1. Behövs en särskild samordningsfunktion?

Regeringens intention med en digitalt samverkande statsförvaltning innebär att inom offentlig sektor måste aktörerna bli bättre på att arbeta tillsammans. Framtidens offentliga förvaltning måste bygga på tre centrala värden – enkelhet, öppenhet och innovationskraft. För att lyckas med att åstadkomma lägre kostnader och största möjliga nytta för företagare och medborgare, förvaltningen och samhället som helhet bör det förvaltningsgemensamma arbetet med digitalisering ledas och samordnas på ett tydligare sätt än hitintills. Regeringens strategi för en digitalt samverkande förvaltning förtydligar de mål och ställningstaganden som uttrycks i den förvaltningspolitiska propositionen (prop. 2009/10:175) och i den digitala agendan för Sverige (dnr N2011/342/ITP). En digitalt samverkande förvaltning ställer tydliga krav på att offentlig sektor behöver utveckla sin förmåga att samverka över befintliga gränser, såväl geografiska, organisatoriska, juridiska, funktionella, tekniska, administrativa som kulturella.

Av insatserna inom e-förvaltningsområdet på statlig, regional och lokal nivå framgår det tydligt att initiativen är, och har varit, många och att samverkan mellan stat och kommun kommer att möta en betydligt större komplexitet och lokal anpassning än samverkan inom enbart den statliga sektorn. Att hitta och utveckla former för samverkan mellan stat och kommun är en fråga som behöver lösas. SKL genomför nu en utredning, på uppdrag av regeringen, att komma med förslag på hur den digitala samverkan mellan stat och kommuner kan förbättras. Resultatet redovisas i november 2013.

• Sida 34
•  Original

Vad gäller E-delegationens verksamhet bedömer delegationen att den varit rimligt framgångsrik. Framförallt har samverkansformerna som utvecklats och etablerats inom E-delegationen en potential inför framtiden. Det finns nu en metod att samverka där de medverkande myndigheterna har incitament att i framtiden i större omfattning än tidigare bidra till uppbyggnaden av förvaltningsgemensamma tjänster och ställa egna resurser till förfogande. Fokus blir på den gemensamma uppgiften snarare än på myndighetsgränsen. En framtida organisationslösning som inte tar fasta på framgången med den utvecklade metoden för samverkan kommer enligt E-delegationens uppfattning att innebära avbräck i det arbete som inletts med att förverkliga regeringens målbild för e-förvaltningen.

4.2. Tänkbara alternativa organisationsformer

Ovan har konstaterats att E-delegationens arbetssätt kan karakteriseras med orden ”närheten till användarna, många självständiga aktörer, öppenhet, innovation, dynamik, anpassningsbarhet och mindre resurser” (SOU 2009:86, sid. 40). En bedömning av den framtida organisationsformen måste ta ställning till om de framtida kraven på organisationen möjliggör att man bör behålla det öppna och dynamiska arbetssättet eller om man måste formalisera vissa delar.

De betänkanden som E-delegationen hittills tagit fram fokuserar på begreppet samordning och att på olika sätt skapa incitament för att ytterligare stärka drivkraften hos myndigheterna och deras ledningar att utveckla och använda samordnade e-tjänster. Samtidigt kan man konstatera att denna inriktning har en svaghet i den sista genomförandefasen, eftersom det i de flesta fall är frivilligt för myndigheterna att ansluta sig till de förvaltningsgemensamma tjänsterna.

Vid överväganden om den framtida organisationsformen finns det skäl att diskutera hur målet ska formuleras för en ny fas. Två riktningar kan pekas ut. Den ena innebär fortsatt fokusering på en ytterligare effektiviserad samordning och dess förutsättningar utifrån tanken dels att denna metods potential fortfarande är stor, dels att den är i samklang med förvaltningens traditioner.

Den andra inriktningen betonar ledarskapet i processen. Ett centralt organ med en utpekad ledarroll, försedd med föreskrifts-

• Sida 35
•  Original

rätt och tillräckliga utvecklingsresurser, kan bygga på det kunskapsunderlag som nu finns och den mängd av samordningsexperter som nu sedan minst tre år arbetat med dessa frågor. Ett sådant organ skulle kunna ta över E-delegationens stafettpinne och av egen kraft utveckla gemensamma tjänster som är tillräckligt attraktiva och förankrade för att få en bred användning. Fördelen med en sådan modell är att den också är i samklang med förvaltningens traditioner, nämligen existensen av kraftfulla och självständiga myndigheter med tydliga mandat. Nackdelen är att den kräver tydlighet i de politiska målen när det gäller myndigheternas arbetsformer och egna utvecklingsresurser och att den kommer att uppfattas som ett sätt styra över övriga myndigheters verksamhet, vilkas konkreta former och arbetssätt av tradition är delegerat till myndigheterna själva.

E-delegationens bedömning är att den svenska förvaltningsmodellen med relativt självständiga myndigheter och kommunalt självstyre är så fast etablerad att inte ens e-förvaltningen med den virtuella världens stora möjligheter kan frigöra sig helt från den rådande beslutsmodellen. Att främja en samordnad e-förvaltning förefaller bäst kunna ske genom en funktion som bygger på samarbete, medinflytande och koordinering av gemensamma resurser. Betänkandet kommer därför i det följande att lägga huvudvikten vid det alternativ som innebär fortsatt effektiviserad samordning med tyngdpunkten i drivkraften hos myndigheterna och deras ledningar och de krav som en sådan inriktning ställer. En väsentlig framgångsfaktor är att e-förvaltningsfrågorna samordnas inom regeringskansliet. Denna fråga behandlas inte närmare här utan överlåts till regeringen att hantera.

Nedan anges några organisatoriska alternativ som kan övervägas.

4.2.1. Självständig myndighet eller funktion inom annan myndighet

Ett alternativ är en ny myndighet, antingen i nämndform eller som en självständig, konventionell myndighet under ledning av en generaldirektör.

Denna myndighet kan vara ansluten till en värdmyndighet eller helt självgående, beroende framförallt av verksamhetens omfattning. Av kostnadsskäl är det praktiskt för en liten myndighet att

• Sida 36
•  Original

dela administrationskostnaderna med en värdmyndighet. Anslutning till en större myndighet kräver att verksamheternas karaktär ligger nära varandra och att organisationskulturerna överensstämmer.

4.2.2. Arbetsgivarkollegiemodellen

En idé skulle kunna vara att lägga in samordningen av e-förvaltningsfrågorna under Arbetsgivarkollegiet eller att etablera ett nytt kollegium utanför Arbetsgivarverket. E-delegationen behandlar tillsvidare det senare alternativet nämligen en medlemsorganisation liknande Arbetsgivarkollegiet, en kollegiemodell. Arbetsgivarverket styrs av ett kollegium som har alla statliga myndigheter som medlemmar, ett kollegium som också utser verkets styrelse. Myndigheterna är obligatoriskt anslutna och skälet är att alla myndigheter ska vara representerade i samband med förhandlingar om kollektivavtal på arbetsmarknaden. Kollegieformen skulle göra det möjligt att skala upp det påbörjade arbetet inom E-delegationen till alla statliga myndigheter och samtidigt göra det möjligt med ett strukturerat inflytande för myndigheterna.

Samordning av e-förvaltning skiljer sig från arbetsgivarpolitik och innebär också olika relationer till regeringen – verket ska som förhandlingsorgan vara självständigt i förhållande till regeringen. Om den nya funktionen läggs in i Arbetsgivarverket som en utvidgning av verkets nuvarande uppgift, blir det därför nödvändigt att så långt möjligt skilja verksamheterna från varandra. Detta problem bortfaller vid förslaget om att i stället använda Arbetsgivarverket som modell för en framtida organisation

Arbetsgivarverkets finansiering sker genom medlemsavgifter från myndigheterna på basis av deras bruttolönekostnad. Avseende Arbetsgivarverket som modell skulle en annan bas behöva väljas, till exempel it-kostnaderna, när det gäller e-förvaltningsfunktionen. Därtill uppkommer behov av att finansiera till exempel projekt genom anslag från regeringen, en möjlighet som normalt inte utnyttjas av Arbetsgivarverket.

• Sida 37
•  Original

4.3. Faktorer som påverkar organisationsvalet

4.3.1. Begränsning eller expansion

En del av de framgångar E-delegationen har haft kan hänföras till att man valde en modell med få myndighetschefer och myndigheter med störst beröring till gemensamma e-förvaltningsfrågor istället för att redan från början arbeta med samordning av många myndigheters tjänster. Fördelen är att arbetet fokuserats och att det lättare kunnat uppstå fungerande personliga nätverk. Nackdelen är att organisationsformen kan låsa utvecklingen och kräva stora förändringar för att möjliggöra uppskalning. De personliga relationerna måste ersättas av mer opersonliga former. Frågan om hur E-delegationens verksamhet och framför allt den uppbyggda kompetensen och erfarenheten ska kunna föras över i en organisationsform som möjliggör expansion till i första hand alla statliga myndigheter är en angelägen organisationsproblematik som behöver finna en lösning.

En strategi kan vara att fortsätta att arbeta i en liten skala så länge det fungerar bra och nya system utvecklas, och först när det är alldeles nödvändigt övergå till större omfattning. Svårigheten är att bedöma när denna nödvändighet inträder. Förmodligen kan E-delegationens nuvarande form hålla för ytterligare anslutning av ett antal myndigheter, förmodligen dock högst tio, innan de nuvarande beslutsformerna blir för oöverskådliga och tungrodda.

En expansion av samordningen som omfattar åtminstone alla statliga myndigheter, kräver en helt annan organisation än E-delegationen. Det är i detta sammanhang som kollegiemodellen har sina stora förtjänster. Den ger exempel på ett beslutssystem som både innebär att alla myndigheter utgör en bas och att de i sin tur representeras av en styrelse som leder den operativa verksamheten.

Alternativet är en konventionell statlig myndighet med en styrelse, utsedd av regeringen. Möjligheterna att konsultera alla verksledningar till exempel i form av gemensamma konferenser finns givetvis i en sådan konstruktion men samverkan med den större gruppen av myndigheter blir i dessa fall mer tillfällig, mindre strukturerad och mer styrd av myndighetsledningen för samordningsorganet än i kollegiemodellen.

• Sida 38
•  Original

4.3.2. Informell resursfördelning

Projektarbetet inom E-delegationen präglas av ett arbetssätt som innebär att delegationens myndigheter i betydande omfattning ställt de egna personalresurserna till delegationens förfogande – det handlar om flera hundra personer som under kortare eller längre perioder involverats i delegationens arbete. Övergång till en konventionell statlig myndighet kan minska övriga myndigheters intresse av den samverkan som idag sker informellt.

Den informella resursfördelningen hänger samman med delegationens uppbyggnad med en kärna av myndighetschefer i ett 16-tal myndigheter och SKL. Deras personliga ansvarstagande underlättar en informell resursfördelning. I takt med att antalet representerade myndigheter ökar i delegationen eller om den nya organisationen får en hierarkisk och konventionell myndighetsform, kan de berörda myndighetschefernas individuella engagemang komma att minska. Ett organ som har former för att kanalisera inflytandet från myndighetscheferna och finansieras med avgifter från de deltagande myndigheterna har troligen störst förutsättningar att kunna behålla och vidareutveckla ett sådant engagemang.

4.3.3. Enrådig eller kollektiv ledning av myndighet

Kollegiemodellen representerar en avvikande beslutsmodell från normala statliga myndigheter genom att dess styrelse utses av ett kollektiv, kollegiet. Däremot ligger den dagliga ledningen i händerna på en chef, generaldirektören. Det kollegiala inslaget ovanför generaldirektören kommer att göra sig gällande på olika sätt i organisationen beroende på personliga skäl och på respektive medlemsorganisations styrka, ungefär på det sätt som delegationens medlemmar utövar ett större eller mindre personligt inflytande över E-delegationens arbete. Framförallt borde skillnaden mot en konventionell myndighet märkas om myndigheten behöver utfärda föreskrifter riktade mot de egna medlemmarna. Sådana kommer förmodligen att tillgripas endast i undantagsfall.

Det speciella med kollegiemodellens styrning är att den, åtminstone som den nu tillämpas i arbetsgivarpolitiska sammanhang, också medför en tydlig rågång mot politisk styrning. Till skillnad från andra verk tar Arbetsgivarverket inte emot särskilda regerings-

• Sida 39
•  Original

uppdrag eftersom farhågorna är att sådana skulle skada verkets trovärdighet som en oberoende förhandlingspart. En del av dessa krav på stor självständighet kan också komma att prägla e-förvaltningssamordningen, givetvis beroende på hur organisationen utformas och hur regelverket i övrigt utformas av regeringen.

4.3.4. Frivillighet eller obligatorisk anslutning

Frivillig myndighetsanslutning till samordningsprojekt har hittills varit en självklar del av E-delegationens arbetsmodell. I ett framtida läge med större omfattning av anslutna myndigheter och högre samordningsambitioner kommer snart frågan om obligatorisk anslutning till existerande gemensamma e-tjänster att aktualiseras.

Frivillighet eller obligatorium har en organisatorisk aspekt genom att ett obligatorium kräver en högre grad av formalisering av inflytandet, antingen detta sker i kollegial form eller med en enrådig chef. Kollegiemodellen är den mest strukturerade och prövade modellen i detta sammanhang.

4.3.5. Frivillighet och föreskrifter vad gäller tjänsternas utformning

Inom begränsade former kan myndigheter samverka utan författningskrav eller åtminstone särskilt stöd i författning. Begränsningen ligger i att instruktionen kan behöva ändras om en myndighet ska utföra arbetsuppgifter utanför den egna verksamheten.

En frivillig samverkan kan dokumenteras i överenskommelser med olika styrka. Här kan dock nämnas att statliga myndigheter inte formellt kan träffa avtal med varandra. Däremot kan statliga myndigheter träffa avtal med kommunala, landstingskommunala och andra myndigheter som inte är statliga.

Det kan vara svårt att bedöma ”styrkan” av en frivillig överenskommelse. Det kan inte uteslutas att styrkan avtar med tiden. De personer som en gång var inblandade i överenskommelsen kanske inte längre är kvar i sin befattning och det är inte säkert att deras efterträdare har samma incitament att fullfölja samarbetet. Det kan också vara så att vissa frågor inte ingår i överenskommelsen, till exempel om beslutsfattande. Det kan gälla om hur eskalering sker vid oenighet eller vad som händer om en eventuell eskalering

• Sida 40
•  Original

urartar i konflikt. Om motsvarande frågor uppkommer inom en myndighet finns i stället oftast regler som löser situationen, till exempel vem som är ytterst beslutande. En frivillig överenskommelse kan också försvagas av att den finansiella situationen blivit sämre för en eller flera av de samverkande myndigheterna vilket kan få dem att nedprioritera sina insatser i den gemensamma samverkan. Möjligheten att gemensamt finansiera viss verksamhet är begränsad. Det kan till exempel vara svårt för en myndighet att delfinansiera ett projekt som den myndigheten inte har någon nytta av. Detta kan dock lösas med en särskild författning eller instruktionsändring som utvidgar myndighetens funktion.

Frivillig samverkan har dock vissa klara fördelar. Det kan på kort sikt vara det enda praktiska alternativet att åstadkomma samverkan, särskilt om frågorna sträcker sig över departementsgränser. En fördel med frivillig samverkan är att ändrade förhållanden snabbare rättas till. En från början frivillig samverkan kan dock ligga till grund för en förordning som legitimerar åtagandet.

Som exempel på en frivillig samverkan kan nämnas Verksamt, ursprungligen ett samverkansprojekt mellan Skatteverket, Tillväxtverket och Bolagsverket. Verksamt är en tjänst för att underlätta start av företag.

Valet mellan ett centraliserat eller decentraliserat system handlar om för och nackdelar i olika faser – de fördelar man vinner i form av frihet och anpassningsförmåga kan motverkas av nackdelar i processernas snabbhet och effektivitet. Det är därför svårt att här peka ut någon organisationsmodell som är att föredra. Föreskriftsrätten har inte visat sig vara någon nödvändig förutsättning för etablering av förvaltningsgemensamma tjänster men är förmodligen inte heller något hinder i dagens organisation. Formerna för myndigheternas inflytande över samordningen borde ha en avgörande betydelse. Kollegiemodellen möjliggör högre grad av förtroende från myndigheternas sida mot de beslut som fattas av en organisation som bygger på medinflytande.

4.3.6. Systemägare eller beställarfunktion

En faktor som styr den framtida organisationen är om de förvaltningsgemensamma tjänsterna bedöms bli mycket omfattande och därför kräver en egen förvaltande organisation eller om de även i fortsättningen kan placeras hos en värdmyndighet. I nuläget för-

• Sida 41
•  Original

valtas till exempel SHS (spridnings- och hämtningssystemet) av Försäkringskassan och Mina meddelanden av Skatteverket. I ett första steg skulle den nya organisationen kunna agera som beställare av utveckling, förvaltning och drift av de gemensamma tjänsterna.

4.3.7. Enbart statligt eller mer samverkan stat-kommun

Regeringens förväntningar på medborgarorienterad förvaltning där tjänster konstrueras och byggs upp utifrån medborgarens livshändelser uttrycks än tydligare i regeringens strategi för en digitalt samverkande statsförvaltning.⁶ I EUs utvärdering eGovernment benchmark⁷ har man även gått över till en analys av de olika EU ländernas hantering av olika livshändelser. I fallet med livshändelsen Starta företag får Sverige mycket bra resultat, mycket tack vare den förvaltningsövergripande webbportalen verksamt.se. I en annan livshändelse, förlora arbetet, ser det helt annorlunda ut. Det stöd som den svenska förvaltningen ger medborgarna är, i EUjämförelse, medelmåttigt och fragmenterat.

Rimliga förväntningar på den aktör som fortsätter efter E-delegationen är att fokuseringen på livshändelser behöver utvecklas vidare. Det skapar ett långsiktigt tryck på allt mer förvaltningsövergripande samverkan där även andra aktörer än statliga myndigheter kan bli centrala samverkansparter. Det gäller inte minst regioner, landsting och kommuner men även andra aktörer som till exempel a-kassor, privata utförare och ideell sektor. En övergång till ett livshändelsefokuserat arbetssätt kräver alltså ett bredare organisatoriskt arrangemang än en helt statlig samordningsfunktion.

Frågan om framtidens behov av samverkan innebär att man i något läge kommer att behöva bygga upp behovsdrivna tjänster som inte har en naturlig hemvist i redan existerande system och myndigheter. Sådana tjänster kan komma att behöva finansieras och placeras inom ramen för en ny oberoende plattform. De nuvarande samordnings- och finansieringsformerna kommer då att vara otillräckliga. Valet kan stå mellan att organisera förvaltningsgemensamma tjänster i ett organ där både staten och SKL utövar ett gemensamt inflytande, eller att de båda huvudmännen i stället

⁶ Regeringen, Med medborgaren i centrum, 2012. ⁷ EU-kommissionen, E-government benchmark 2012 - background report, 2013.

• Sida 42
•  Original

utövar samverkan via ett särskilt samverkansorgan. E-delegationen bedömer att denna organisatoriska fråga tills vidare kan hanteras genom en särskild samarbetsorganisation vid sidan om det statliga organisationsalternativ som väljs. Men frågan behöver få en större genomlysning för framtidens behov av utökad samverkan.

4.3.8. Finansiering

Strategidokumentet SOU 2009:86 (s. 40–41) diskuterar den så kallade investeringsparadoxen, det vill säga att uppbyggandet av itsystem ofta skapar nyttor som tillfaller någon annan än investeraren. Detta talar generellt för samordning – det kan finnas ett större gemensamt intresse hos en grupp av aktörer än hos varje enskild aktör. I E-delegationens arbete löser man gemensamhetsproblemet med att eventuella finansieringsproblem kan lösas på nationell politisk nivå. Formerna för att tillhandahålla investeringsmedel är inom statsförvaltningen därmed inte i första hand ett organisatoriskt problem utan ett politiskt fördelningsproblem. Det påpekas i betänkandet att metoden kan skapa trögrörligheter genom att politiska särbeslut tar tid och man förordar därefter att ”separata utvecklingsmedel öronmärks för vissa utvecklingsprojekt”. Sådana medel kan förvaltas i stort sett oberoende av organisationsform.

En viktig finansieringsfråga är valet mellan anslags- eller avgiftsfinansierad drift av konkreta e-tjänster. Denna fråga behandlas inte närmare här.

Valet mellan de organisatoriska huvudalternativen har ett par viktiga konsekvenser för finansieringsformen. Den ena är att kollegiemodellen kan möjliggöra en medlemsfinansiering av samordningsorganets drift på samma sätt som Arbetsgivarverket finansieras med avgift från sina medlemmar. Som framgick ovan kan en annan avgiftsbas behöva användas för e-förvaltningsarbetet.

Den andra finansieringsfrågan gäller möjligheten att ta emot statsbudgetfinansierade anslag. Arbetsgivarverket uppges av princip inte utföra särskilda regeringsuppdrag (med anslag) för att inte äventyra sin självständiga ställning. En alltför nära koppling av e-förvaltningssamordningen till Arbetsgivarverket kan därför försvåra mottagandet av anslag till e-förvaltningsprojekt. Denna svårighet kan lösas genom förslaget att etablera en organisation enligt en kollegiemodell. Dessa frågor behöver utredas närmare.

• Sida 43
•  Original

4.3.9. Målbild på kort och lång sikt för förtroende och kompetenser

E-delegationen har i Vägledning för digital samverkan pekat på ett antal kritiska framgångsfaktorer för digital samverkan⁸, till exempel ledningens tydliga och uthålliga stöd hos de samverkande parterna och gemensamma begrepps- och informationsmodeller inom organisationerna.

Även SKL har i sin Strategi för eSamhället⁹ identifierat centrala förutsättningar för utveckling av e-förvaltning och digital samverkan. En grundläggande förutsättning är att hela den offentliga förvaltningen gemensamt prioriterar digitaliseringen av förvaltningen genom brett samarbete. Vidare är det centralt att de grundläggande spelreglerna och infrastrukturella förutsättningarna för standardiserade informationsutbyten och digitalisering hanteras gemensamt med bred uppslutning. Inom den kommunala sektorn fokuserar även CeSam och SKL på kommunövergripande kravspecificering och gemensamma upphandlingar för att gemensamt bli en starkare beställare och dra nytta av de olika kommunernas erfarenheter. Samma arbete fortgår inom ramen för satsningarna på eHälsa inom CeHis.

Andra kritiska framgångsfaktorer är att

• statliga myndigheter, kommuner, landsting och regioner agerar utifrån ett förvaltningsövergripande helhetsperspektiv och prioriterar privatpersoners och företags behov av stöd och service på ett effektivt och rättssäkert sätt
• frågan om digital samverkan hanteras gemensamt inom Regeringskansliet
• det måste finnas en vilja att samverka
• nyttorealisering av gemensamma digitala lösningar blir tydliga
• finansieringsproblematiken löses både i fråga om utveckling, förvaltning och vidareutveckling av gemensamma digitala lösningar.

En långsiktig målbild för en organisation som ska driva gemensamma e-förvaltningsfrågor är att denna ska vara en idébärare och idéledare inom e-samhället och ha mandat att kunna ta initiativ, i

⁸ Vägledning för digital samverkan – Version 2.0, E-delegationen 2013-04-03. ⁹ SKL, Strategi för e-samhället, 2011.

• Sida 44
•  Original

samverkan med såväl myndigheter som kommuner och landsting, för att uppnå de av regeringen ställda målen för en samverkande förvaltning. En sådan organisation kan på längre sikt innebära en långsiktig satsning med verktyg och styrformer som är mer långtgående än samverkan på frivillig bas inom offentlig sektor och som kan företräda ett koncernperspektiv i gemensamma frågor. Grunden för en sådan organisation är engagemanget och förtroendet i hela den offentliga sektorn för den nya organisationen. Denna organisation ska även ha mandat att standardisera infrastruktur, verka för återanvändning av komponenter och lösningar samt ansvara för användbarhet och tillgänglighet. Inom en sådan organisation förvaltas ramverk för interoperabilitet och informationsutbyte.

I ett kortare perspektiv, och utifrån valet att ytterligare en period fokusera på fortsatt effektiviserad samordning med tyngdpunkten i drivkraften hos myndigheterna och kommunerna, finns behov av att fortsätta att vidareutveckla samverkansformer inom offentlig sektor avseende utveckling av gemensamma e-tjänster och att fler aktörer involveras i detta arbete. Utveckling av gemensamma e-tjänster ska bygga på frivillighet och förståelse för utvecklingsinsatser där grunden för insatserna är att endast det som behöver utvecklas gemensamt ska utvecklas, det vill säga minsta gemensamma nämnare.

För att samverkan ska kunna ske inom offentlig sektor måste det finnas ett forum som driver samverkan. Ett forum för att bereda utvecklingsinitiativ inför gemensamma beslut om vad som ska utvecklas, förvaltas och vidareutvecklas. E-delegationen har påbörjat arbetet med att bygga upp ett sådant forum genom införandet av ett programkontor. Programkontoret håller samman utvecklingsaktiviteter men är inte styrande eller beslutande. Beslut om utvecklingsinsatser avseende gemensamma e-tjänster tas av E-delegationens delegater. Programkontoret är en stödjande och koordinerande funktion.

Aktörerna inom offentlig sektor har själva expertis inom de områden som krävs för att utveckla gemensamma e-tjänster. Till exempel finns experter inom it-arkitektur, infrastruktur, interoperabilitet, rättsliga förutsättningar, informationssäkerhet, nyttorealisering, förvaltning, återanvändning, behovsdriven utveckling, kommunikation och finansiering. Programkontorets uppgift är att samordna och koordinera denna expertis inför utvecklingsinsatser.

• Sida 45
•  Original

Programkontoret har även en stödjande uppgift genom att se till att bland annat vägledningar tas fram.

Den valsituation som beskrivs här kan kort sammanfattas som valet mellan spridning av hög kompetens på ett stort antal samverkande organ eller ett ledande spjutspetsorgan. I dagsläget upplevs denna situation knappast som en valsituation – det behövs en viss nivå på spjutspetskompetens både hos utvecklingsorganet och hos de samverkande myndigheterna. Men när samverkan blir mer omfattande kan en resurskoncentration bli nödvändig.

4.4. Överväganden om valet av organisationsalternativ

Vissa faktorer verkar hänga samman, nämligen valet mellan centralt organiserad eller decentraliserad utveckling samt mellan livshändelsefokuserade eller myndighetsbaserade tjänster inklusive ökad inriktning på samverkan mellan stat och kommun. I dessa fall finns ingen tydlig organisationsform utan valsituationen handlar snarare var statsmakterna föredrar att lägga resurser och initiativförmåga, centralt eller decentraliserat.

E-delegationen har tagit fasta på vikten av att bibehålla den drivkraft som finns hos myndigheterna själva och som vidareutvecklar de arbetsformer som uppnåtts inom E-delegationen. Det beslutssystem som finns inom Arbetsgivarverket har stora förtjänster och innebär både att alla myndigheter utgör en bas och att de i sin tur representeras av en styrelse som leder den operativa verksamheten. E-delegationen har övervägt att föreslå att infoga även de gemensamma e-förvaltningsfrågorna i Arbetsgivarverket men gör bedömningen att ett sådant förslag inte kommer att få gehör.

Det leder till att istället föreslå en organisation som tar fasta på den kollegiemodell Arbetsgivarverket representerar.

E-delegationen bedömer att den svenska förvaltningsmodellen med relativt självständiga myndigheter och Kommunalt självstyre är så fast etablerad att inte ens e-förvaltningen med den virtuella världens stora möjligheter kan frigöra sig helt från den rådande beslutsmodellen. Erfarenheterna av tidigare initiativ med en myndighet (Verva) som är satt att styra över andra myndigheter talar också för att det är viktigt att istället hitta former för en funktion som bygger på samarbete, medinflytande och koordinering snarare än styrning.

• Sida 46
•  Original

• Sida 47
•  Original

5. Förslag

Delegationens förslag:

Baserat på de överväganden som presenterats föreslår E-delegationen att: Samordningen av de gemensamma e-förvaltningsfrågorna förs in i en medlemsorganisation liknande en kollegiemodell.

En utredare utses för att, med utgångspunkt i detta betänkande

a) utforma de regler och andra beslut som krävs

b) föreslå former för samordningen inom hela offentlig sektor

c) lämna förslag på de uppgifter som ska tillföras funktionen.

Vidare föreslås, för att undvika avbrott, att E-delegationens mandat fortsätter till dess en ny organisation kan överta den verksamhet som beslutas.

Skälen för delegationens förslag: Huvudsyftet med förslagen är att skapa en organisation som stödjer och koordinerar och driver gemensamma frågor inom e-förvaltningsområdet utan att det uppstår ett glapp när E-delegationens mandat upphör. Delar av E-delegationens uppgifter behöver föras över till den nya verksamheten.

Det bör övervägas om ytterligare ansvarsområden bör tillföras, till exempel e-legitimationsnämndens ansvar för Svensk e-legitimation.

Nedan beskrivs principerna för förslagets olika delar. Formalisering i författningstexter och andra detaljerade lösningar föreslås tas fram av utredaren.

• Sida 48
•  Original

5.1. Organisationsinriktning

Att föra in samordningen av de gemensamma e-förvaltningsfrågorna under en medlemsorganisation liknande en kollegiemodell innebär en tydlig skillnad gentemot bildandet av en konventionell statlig myndighet. Den högsta instansen i organisationen blir inte en styrelse utan ett kollegium ovanför styrelsen. Exempel på roll- och ansvarsfördelning är att kollegiets ansvar bör vara att besluta om inriktningen av arbetet och andra frågor av principiell karaktär eller större ekonomisk betydelse. Styrelsen ska svara för verksamheten i enlighet med kollegiets beslut. Vidare bör styrelsen fatta beslut om arbetsfördelning mellan styrelse och verkställande chef samt besluta om verksamhetsplan.

5.2. Ansvarsområden

Delar av E-delegationens uppgifter behöver föras över till den nya verksamheten och arbetet med de gemensamma e-förvaltningsfrågorna måste vidareutvecklas. Det bör övervägas om ytterligare ansvarsområden bör tillföras, till exempel e-legitimationsnämndens ansvar för Svensk e-legitimation. Nedan följer exempel på ansvarsområden som bör ingå i den nya organisationen och som bör bedömas av kommande utredning:

• att utveckla samordningen inom offentlig förvaltning avseende de gemensamma e-förvaltningsfrågor där det finns stora vinster med att frågorna samordnas
• att driva arbetet med gemensam arkitektur, standarder och lösningar för digitalt informationsutbyte i de delar det finns samordningsvinster
• att beställa och därmed ansvara för att utveckla, driva, förvalta och följa upp de elektroniska tjänster som ska användas av många myndigheter, det vill säga de tjänster som utgör den gemensamma ”rälsen” inom e-förvaltning och som är beslutade ska hanteras av organisationen
• att vara aktivt rådgivande och stödjande i frågor som rör utveckling och förvaltning inom området gemensam e-förvaltning
• att påskynda utvecklingen av behovsdriven utveckling och skapa efterfrågade och effektiva förvaltningsgemensamma tjänster.

• Sida 49
•  Original

5.3. Former för samordning med SKL-sektorn

Som framgått av övervägandena i tidigare kapitel utgör samarbetet med SKL-sfären en viktig huvudfråga som ännu inte funnit sina framtida former. Den föreslagna nya organisationen bör därför upprätta ett särskilt samarbetsorgan med SKL.

5.4. Förslag

E-delegationen föreslår därför att

1. en utredare utses vars uppgift blir att, i samråd med E-dele-

gationen, detaljera förslaget att föra in samordningen av de gemensamma e-förvaltningsfrågorna i en medlemsorganisation liknande en kollegiemodell. Utredaren ska a) utforma de regler och andra beslut som krävs, b) föreslå former för samordningen med SKL-sektorn samt c) lämna förslag på de ansvarsområden som ska tillföras funktionen

2. E-delegationens mandat fortsätter till dess en ny organisation kan överta de ansvarsområden som beslutas för att undvika avbrott i verksamheten.

• Sida 50
•  Original

• Sida 51
•  Original

Reservation och särskilt yttrande

Reservation av ledamöterna Helena Lindberg (MSB) och Claes Ljungh (Kammarkollegiet)

Enligt utredningsdirektiven ska E-delegationen bl.a. föreslå hur eförvaltningsarbetet kan föras vidare i ett längre perspektiv. Denna del av uppdraget ska lämnas först den 20 mars 2014. Genom att redan i detta tidiga skede lämna sitt betänkande anser vi att delegationen inte tillräckligt har kunnat utreda de aktuella frågorna.

I betänkandet finns inga slutgiltiga lösningar för organisationen, dess uppgifter eller finansiering beskrivna. Det saknas preciserade förslag i alla de centrala frågor som delegationen har att hantera. Det brister även i precision i motiven till de ställningstaganden som görs. Inte heller har de krav som ställs i kommittéförordningen följts. I stället för att lämna förslag så som direktiven föreskriver föreslår delegationen att uppgifterna tas över av en särskild utredare.

Den inriktning till lösning som förordats i organisationsfrågan, en medlemsorganisation motsvarande kollegiemodell, är enligt vår uppfattning svår att ta ställning till eftersom den är alltför oprecis. Att bilda en ny myndighet, som föreslås i betänkandet, är dessutom svårt att försvara med beaktande av att overheadkostnaderna i små myndigheter blir förhållandevis höga. Det gäller vare sig man administrativt samordnar sig med en annan myndighet eller inte, samtidigt som det är svårt för en liten myndighet att ha kompetens på alla de områden som krävs.

Motivet till varför organisationsfrågan tas upp redan nu är att delegationen befarar att det annars kan bli ett ”glapp” innan verksamheten i ett nytt organ kan börja. Om ett betänkande istället hade lämnats i mars 2014 hade det funnits gott om tid att göra en mer grundlig och mer ingående analys av olika organisatoriska alternativ och lämna ett mer genomarbetat och fullständigt förslag.

• Sida 52
•  Original

En sådan tidsplanering hade också inneburit att det funnits väl tilltagen tid för departementet att besluta om en eventuell förlängning av e- delegationens mandat före utgången av 2014 och därmed förhindra ”glappet”.

Vår uppfattning är att betänkandet varken motsvarar det uppdrag delegationen fått eller de generella krav som ställs på ett betänkande i kommittéförordningen och därmed blir det svårt att ta ställning till den inriktning till lösning som skisserats. Mot den bakgrunden kan vi inte ställa oss bakom förslagen i betänkandet.

Särskilt yttrande av ledamoten Per Mosseby (SKL)

Sammanfattning

Den aktör som efterträder E-delegationen får ett stort ansvar att driva utvecklingen av svensk e-förvaltning med ett koncernperspektiv som omfattar både statliga myndigheter, kommuner, landsting och regioner. Betänkandet föreslår att e-förvaltningsfrågorna förs in i en medlemsorganisation motsvarande en kollegiemodell som enbart omfattar statliga myndigheter. Vidare föreslås att den nya organisationen upprättar ett särskilt samarbetsorgan med kommunal sektor (kommuner, landsting och regioner).

Förbundet ser ett antal centrala utmaningar med föreslagen lösning. Kommunal sektor behöver ha likvärdig möjlighet till inflytande över eSamhällets framtida utformning. Det förhållande privatpersoner och företagare har med eSamhället som helhet behöver återspeglas i ett koncernperspektiv vid styrningen av utvecklingen. Det är därför nödvändigt att det i närtid skapas utökade former för ökat strategiskt, taktiskt och operativt deltagande från kommunal sektor kopplade till den statliga nivåns realisering av gemensamma tjänster och infrastruktur. Detta behov återspeglas inte tillräckligt i betänkandet och förbundet vill med detta yttrande understryka vikten av att kommande utredningsarbete fokuserar på detta koncernperspektiv så att kommunal sektors delaktighet i det centrala beslutsfattandet säkerställs.

• Sida 53
•  Original

Ställningstagande

• SKL delar fullt ut regeringens förväntningar på en medborgarorienterad förvaltning där tjänster byggs upp utifrån ett livshändelseperspektiv. SKL delar också e-delegationens slutsats om att det skapar ett tryck på en alltmer förvaltningsövergripande samverkan mellan statlig och kommunal sektor. De målbilder som finns både nationellt och inom EU samt de höga ambitioner som finns runt om i landet, i såväl statliga som lokala myndigheter pekar i en riktning för framtiden som ökar kraven på gemensamma lösningar och samverkan som spänner över gränserna mellan statliga myndigheter, kommuner, landsting och regioner. Förbundet ser inte denna fördjupade samverkan som en fråga som bör lösas på sikt, utan att tiden nu är mogen. Dels har SKL och regeringen träffat en överenskommelse för att främja digitalisering av offentlig sektor genom utökad samverkan mellan kommunala och statliga myndigheter och dels innebär e-delegationens avslut att det finns ett naturligt tillfälle att bygga vidare på e-delegationens framgångar på detta område och ta ytterligare steg i denna riktning.
• Kommunal sektors representation i E-delegationen, i arbetsgruppen, i de olika utskotten och i projekten har varit mycket framgångsrikt eftersom det inneburit att representanter från stat och kommuner/landsting arbetat tillsammans mot samma mål och fått ökad förståelse för varandras förutsättningar. Denna faktor ska inte underskattas. Den i betänkandet förslagna kollegiemodellen omfattar enbart statliga myndigheter och därför föreslås att ett samverkansorgan upprättas med kommunal sektor. Förbundet menar att detta med stor sannolikhet medför en minskad delaktighet i förhållande till dagens lösning i och med att kommunal sektor inte tycks kunna inkluderas i det centrala beslutsfattandet.
• Frågan om hur eSamhället bättre kan konstrueras och realiseras utifrån livshändelser, där såväl kommuner, landsting, regioner och statliga myndigheter är centrala parter, är inte tillräckligt adresserade i betänkandets förslag. En minskad omfattning av delaktigheten från de aktörer som står för 70 procent av medborgarkontakterna och som 8 av 10 företag har kontakt med är oroande och skulle innebära ett steg i fel riktning. SKL ser behov av att i närtid skapa former för ökat strategiskt och

• Sida 54
•  Original

operativt deltagande från kommunal sektor kopplat till den statliga nivåns realisering av gemensamma tjänster och infrastruktur. Förbundet genomför nu en utredning i samband med överenskommelsen med regeringen, som i utgångspunkt från livssituationer ser till styrnings- och ledningsfrågor för hela den offentliga sektorn. Resultatet ska presenteras i november 2013.

• Arbetet med e-förvaltning i Sverige har successivt gått mot en tydligare styrning där frågorna allt mer närmat sig Regeringskansliet. Idag finns en blandning av frivillig samverkan och regeringsuppdrag där regeringen tydligt ger legitimitet till och prioriterar gemensamma projekt och nyckelfrågor. I betänkandet saknas en tydlig diskussion om hur denna kombinerade styrning kan användas för att dels påskynda arbetet i gemensamma frågor och dels hantera vissa av de brister som betänkandet identifierar i e-delegationens mandat och arbetssätt. SKL ser att det offensiva målet att vara bäst i världen på att skapa en medborgarorienterad sammanhållen förvaltning, förutsätter en tydligare politisk legitimering av de insatser och projekt som utgör centrala förutsättningar för att en fortsatt digitalisering ska kunna ske även genom frivillig samverkan. Det finns en risk att förslaget i betänkandet motverkar denna positiva inriktning mot en tydligare politisk styrning.

SKL menar att det måste skapas former för ökat strategiskt, taktiskt och operativt deltagande från kommunal sektor kopplade till den statliga nivåns realisering av gemensamma tjänster och infrastruktur. Förbundet vill med detta yttrande understryka vikten av att kommande utredningsarbete fokuserar på detta koncernperspektiv så att kommunal sektors delaktighet i det centrala beslutsfattandet säkerställs.

• Sida 55
•  Original