SOU 1992:123

Ett hav av möjligheter : AMU-gruppen på väg mot 2000-talets utbildningsmarknad : förslag från Kommittén för AMU-gruppens bolagisering

FORSLAG FRAN KOMMITTEN FOR AMU-GRUPPENS BOL SOU 1992

KGISERING

O

xx

Nat i nal Libr of Sweden

ary

x'»

j" ' FÖRSLAG ERÅNVKOMMI'ITEN FÖR AMU-GRUPPENS. BOL:

aux

Ett hav av möjligheter

AMU-Gruppen på Väg mot 2000—talets utbildningsmarknad

Förslag från kommittén för AMU-gruppens bolagisering Stockholm 1992

Adress: Allmänna Förlaget Kundtjänst 106 47 Stockholm Tel 08/7 39 96 30 Telefax: 08/7 39 95 48

Publikationerna kan också köpas i Informationsbokhandeln, Malmtorgsgatan 5, Stockholm.

NORSTEDTS TRYCKERI AB ISBN 91-38—13224-9 Stockholm 1992 ISSN 0375-250X

Vid sammanträde med regeringen den 25 juni 1992 bemyndigades statsrådet Börje Hörnlund att tillkalla en kommitté med högst fem ledamöter med uppgift att förbereda och genomföra ombildningen av AMU-Gruppen till aktiebolag. I bemyndigandet ingick även att utse ordförande samt att besluta om sakkunniga, experter, sekreterare och annat biträde åt kommittén.

Statsrådet tillkallade den 6 juli 1992 som ledamöter i kommittén marknadsdirektör Håkan Hansson tillika ordförande, professor Gunnar Eliasson och direktör Karin Ström. Ledamöterna förordnades fr.o.m. den 10 juli 1992. Som expert förordnades den 21 september 1992 personaldirektör Bertil Rasmusson.

Som huvudsekreterare förordnades fr.o.m. den 20 juli 1992 civilekonom Jan Björinge. Som biträdande sekreterare har tjänstgjort konsult Klas Nordin fr.o.m. den 1 september 1992 t.o.m. den 30 september 1992 och civilekonom Sofia Sundström fr.o.m. den 29 september 1992.

Utredningen har antagit namnet ”Kommittén för AMU-Gruppens bolagisering”.

Kommittén överlämnar härmed betänkandet ”ETT HAV AV MÖJLIGHETER - AMU-Gruppen på väg mot 2000-talets utbildningsmarknad”

Stockholm i november 1992

Håkan Hansson

Gunnar Eliasson

Karin Ström /J an Björinge

Sofia Sundström

INNEHÅLLSFORTECKNING FORKORTNINGSLISTA SAMMANFATTNING DELI AMU-GRUPPEN OCH MARKNADEN 1. UPPDRAGET ............................. 13 1.1 Direktiven .......................... 13 1.2 Kommitténs tolkning av direktiven ......... 13 2. AMU-GRUPPEN ........................... 16 2.1 Historia ........................... 16 2.2 AMU-Gruppen i dag ................... 17 2.3 Mål och resultat ...................... 21 2.4 Bakgrund till AMU-Gruppens organisation och styrform ........................ 22 2.5 Förtydliganden till organisationsplanen ....... 30 3. OMVARLDEN OCH FORSKNINGEN ............ 33 3. 1 Omvärldsförändringar .................. 33 3.2 Förändringar inom produktion och organisation ......................... 33 3.3 Förändringar av arbetskraften ............. 34 3.4 Förändringar på utbildningsmarknaden ....... 35 3.5 Forskningen ........................ 35 4. AU-MARKNADEN .......................... 37 4.1 Arbetsmarknadsutbildningen - en del av arbetsmarknadspolitiken ................ 38 4.2 Mål .............................. 39 4.3 Arbetsmarknadsutbildningen - en del av utbildningsmarknaden .................. 39 4.4 Marknaden för arbetsmarknadsutbildning ..... 40 4.5 Effektivitetsproblem enligt RRV ........... 41 4.6 Kommitténs slutsatser och förslag .......... 43 5. FU-MARKNADEN .......................... 49 5.1 Beskrivning av marknaden ............... 49 5.2 Trender på marknaden .................. 50 5.3 Konsekvenser för AMU-Gruppen .......... 55

5.4 Vissa frågor av betydelse ................ 56

6. AMU-GRUPPEN OCH UTBILDNINGSSYSTEMET . . 1 Offentliga investeringar för utbildning ....... 2 Kalkyl över den totala resursanvändningen för utbildning ........................ 3 Allmänt om utbildningsnivån i Sverige ....... 4 Ett effektivt utbildningssystem i samhällsekonomin .................... .5 En effektiv utbildningsmarknad ............ 6 Individens incitament till kompetensutveckling . . 7 Vissa frågor av betydelse för en fungerande utbildningsmarknad ................... 8 Förslag ............................

DEL II AMU-GRUPPEN OCH BOLAGISERINGEN

7. BOLAGISERINGSMOTIV ..................... Kontrollaspekten ..................... Bolagisering - förslag från AMU-Gruppens styrelse ............................ AMU- -Gruppen uppfyller RRV. s fyra kriterier . . Bolagisering bör medföra ökad effektivitet . . . . Okad konkurrens är önskvärd- bolag ger ökad konkurrensneutralitet ...............

HH.” ?>) (Ju-AL» Nr—

8. STATENS STYRNING AV AMU-BOLAGET OCH SIGNALER TILL MARKNADEN ................ 8.1 Nuvarande regler för prissättning .......... 8.2 Overgång till marlmadsstyming av AMU-bolaget ........................ 8.3 Statens signaler till marknaden ............

9. AGARMOTIV .............................

9.1 Olika ägannotiv ...................... Statens ägarrnotiv ..................... Agarmotiv för kommuner och landsting ...... Motiv för privatisering av AMU-Gruppen ..... Alternativa privata ägare ................. 9. 6 Förslag ............................

wppp. (Jr-PMK)

10. O_LIKA BOLAGISERINGSALTERNATIV OCH FÖRSLAG TILL AMU-BOLAG ................. 10.1 Sammanhållen eller uppdelad organisation . . 10.2 Koncem med moderbolag och dotterbolag . . . . 10.3 Divisionaliserat bolag .................. 10.4 Holding bolag med självständiga bolag ....... 10.5 En större omstrukturering av nuvarande

länsindelning ........................ 10.6 Förslag till AMU-bolag .................

61 62

63 64 65

66 68

75 75

76 76 78

78

80 80

83 84

86 86 86 87 88 89 95

96 96 97 97 98

98 99

11. AFFÄRSIDE OCH UTVECKLINGSSTRATEGI ...... 100 11.1 Förutsättningar ....................... 100 11.2 Profll, image och namn ................. 103 11.3 Organisationen ....................... 104 11.4 Affärsidé ........................... 105 11.5 Kommitténs förslag ................... 108 12. STEG 1 _ ÖVERGÅNG TILL BOIAG ............. 111 12.1 Kompetens och befogenheter finns i den nuvarande länsorganisationen ............. 1 1 1 12.2 AMU-Gruppens nuvarande styrforrner ....... 111 12.3 Konsekvenser av bolagiseringen ........... 112 12.4 Förslag ............................ 113 13. STEG 2 - PRIVATISERING .................... 117 13.1 Omedelbar privatisering? ................ 117 13.2 Fortsatt omstrukturering ................ 117 13.3 Förslag ............................ 119 14. KAPITALSTRUKTUR ....................... 121 14.1 Förutsättningar ....................... 121 14.2 Förslag till aktiekapital och ägartillskott ...... 123 14.3 Pensionsskulden ..................... 123 14.4 Omstrukturering av verksamheten .......... 126 15. PERSONAL ............................... 133 15.1 Beskrivning av AMU-Gruppens personal ..... 133 15.2 Personalens övergång från myndigheten till bolaget .......................... 134 16. ÖVRIGA JURIDISKA FRÅGOR ................ 135 16.1 Förslag till bolagsordning för ”AMU-Gruppen AB” .................. 135 16.2 Förslag till bolagsordning för dotterbolag ..... 137 16.3 Förarprov och körkort .................. 139 16.4 Tystnadsplikt ........................ 140 16.5 AMU-Gruppens roll som beredskapsmyndighet i__totalförsvaret ....................... 141 16.6 Ovriga juridiska och tekniska frågor ......... 142

BILAGOR 1. Direktiven 2. Arbetsmarknadsutbildningen i andra länder

REFERENSLISTA

AMS

AMU

AMU-Gruppen AMU-Sty relsen

AU

AU-markanden FU FU-marknaden ITG

ITU

LAN

mdkr

mkr

RRV

SFS

Arbetsförmedlingen

Arbetsmarknadsinstitutet Arbetsmarknadsstyrelsen

Arbetsmarknadsverket, är ett centralt ämbetsverk som verkställer den arbetsmarknadspolitik som regeringen bslutar om. I AMV ingår AMS, LAN, AF och AMI.

Den tidigare beteckningen för arbetsmarknadsutbildning

”Firmanamn” för AMU-Gruppen ”Huvudkontoret” för AMU-Gruppen, används också som beteckning för AMU-Gruppens centrala styrelse

Den i betänkandet använda förkortningen för arbetsmarknadsutbildning

Marknaden för arbetsmarknadsutbildning Företagsutbildning

Marknaden för företagsutbildning Industriteknisk grundutbildning Industriteknisk utbildning Länsarbetsnämnden

Miljarder kronor

Miljoner kronor

Riksrevisionsverket

Svensk författningssamling

SAMMANFATTNING

Kommitténs uppdrag har varit att föreslå formerna för en bolagisering av AMU-Gruppen och bl.a.: - utreda två huvudaltemativ, dels ett sammanhållet bolag, dels en uppdelad organisation med regionalt och lokalt ägande - utforma förslagen så att den nya organisationen kan erbjuda lokalt anpassad arbetsmarknadsutbildning över hela landet och på ett sådant sätt att en eventuell framtida privatisering underlättas.

Kommittén föreslår en dubbel strategi för statens engagemang inom AMU-Gruppens verksamhetsområden (arbetsmarknads- och företagsutbildning). Det gäller både att bevara den infrastruktur som AMU-Gruppen idag svarar för och att medverka till ökad konkurrens på utbildningsmarknaderna.

Kommittén anser att AMU-Gruppens rikstäckande organisation tills vidare är nödvändig för att på ett ändamålsenligt sätt klara kraven på arbetsmarknadsutbildningen. AMU-Gruppens roll att bidra till en fungerande infrastruktur kan dock klaras med halva den nuvarande omsättningen på drygt 4 mdkr. I förhållande till dagens volym finns det ett betydande utrymme för privatisering utan att den infrastruktur som AMU-Gruppen representerar hotas.

Staten bör medverka till ökad konkurrens både genom att Arbetsmarknadsverket fortsätter att sprida upphandlingen av arbetsmarknadsutbildning på fler leverantörer och genom en stegvis privatisering av AMU-Gruppen. Någon gång under 1990-talets andra hälft bör en ny prövning göras av frågan om den privata utbildningsmarknaden har utvecklats på ett sådant sätt att hela AMU- Gruppens verksamhet kan privatiseras.

Kommittén föreslår att AMU-Gruppen övergår från uppdragsmyndighet till en statlig koncern med moderbolag och dotterbolag den 1 juli 1993. Dotterbolagen bildas i huvudsak av nuvarande länsorganisation. Kommittén ser behov av större omstruktureringar av bolaget under de närmaste åren, men anser att dessa bäst kan genomföras utifrån den föreslagna koncemstrukturen.

Kommittén konstaterar att övergången till bolag innebär nya former för statens styrning av verksamheten. Bolaget måste i fortsättningen arbeta efter strikt affärsmässiga principer och kontolleras av marknaden. Det innebär att statens styrning i första hand kommer att kanaliseras via Arbetsmarknadsverkets beställningspolitik.

För att bolagiseringen ska få önskvärd effekt bör staten överväga en rad andra åtgärder som påverkar AMU-Gruppens verksamhetsområden. Kommittén föreslår bl.a.:

- Ökad konkurrens också när det gäller beställningar av arbetsmarknadsutbildning genom utnyttjande av alternativa kanaler vid sidan av AMV (t.ex. trygghetsråden).

- Möjlighet för AMU-Gruppen och andra anordnare av arbetsmarknadsutbildning att kontraktera hela paketet utbildning- arbetsförmedling.

- En allmän och individuellt knuten kompetensutvecklingsförsäkring som ger individen möjlighet att efterfråga utbildning under yrkeslivet vid sidan av arbetsmarknadsutbildning och den utbildning som erbjuds av arbetsgivaren. Kommittén konstaterar att arbetsmarknadsutbildning i nuvarande form inte räcker till för att täcka de mycket stora behoven av kompetensutveckling under 1990-talet. Mycket talar också för att företagens utbildningsinvesteringar kommer att vara för låga i förhållande till såväl individernas som till samhällsekonomins behov. Därför måste individen få större finansiella möjligheter att styra sin egen kompetensutveckling.

DEL I

AMU-GRUPPEN OCH MARKNADEN

|_J'5'm.5'r'l NEJ... 31:11”.

ritar 1,

."":V1i .! N'..-

1. UPPDRAGET

Kommitténs uppdrag har varit att föreslå formerna för en bolagisering av AMU-Gruppen.

I budgetpropositionen (1991/92:100, bil. 11) anförde arbetsmarknadsministem bl.a. följande:

”AMU-styrelsen har föreslagit att AMU-gruppen ombildas till aktiebolag. Jag delar riksdagens uppfattning att AMU-gruppens verksamhet, som är konkurrensutsatt och affärsmässig, bör bedrivas i bolagsform. En övergång till bolagsform skulle enligt min mening kunna erbjuda möjligheter inför framtiden till ytterligare effektiviseringar av verksamheten. På sikt bör dessutom prövas om verksamheten kan privatiseras.”

Riksdagen delade arbetsmarknadsministem uppfattning att AMU- Gruppen bör ombildas till aktiebolag. Riksdagen uppdrog därför till regeringen att snarast återkomma med förslag i frågan.

1.1 DIREKTIVEN

Direktiven anger två huvudaltemativ för AMU-Gruppens bolagisering:

- en sammanhållen företagsorganisation

- en uppdelad organisation med regionalt och lokalt ägande

Kommittén fick vidare i uppdrag att utforma förslagen så att: - ett lokalt anpassat utbud av arbetsmarknadsutbildning kan erbjudas över hela landet och så att

- en eventuell framtida privatisering underlättas

Se vidare direktiven i sin helhet i bilaga 1.

1.2 KOMMITTENS TOLKNING AV DIREKTIVEN

1.2.1 Utgångspunkter

AMU-Gruppen blir i bolagsform en av många konkurrerande utbildningsanordnare. AMU-Gruppen måste ges en affärsidé och organisation som beskriver bolagets roll och nytta i förhållande till:

a) Statens krav på arbetsmarlmadsutbildningen (diskuteras i kapitel 4 ”AU-marknaden”).

b) Marknaden för företagsutbildning (diskuteras i kapitel 5 ”FU- marknaden”).

c) Utbildningsmarknaden i sin helhet (diskuteras i kapitel 6 ”AMU- Gruppen och utbildningssystemet”).

1.2.2 Sammanhållen företagsorganisation

Kommittén har tolkat en sammanhållen företagsorganisation så att den kan omfatta: - en koncern med moderbolag och dotterbolag - ett enda bolag med divisioner

- ett holdingbolag

Alternativen diskuteras i kapitel 10 ”Olika bolagiseringsaltemativ och förslag till AMU-bolag”.

1.2.3 Uppdelad organisation med regionalt och lokalt

agande

Kommittén har tolkat alternativet med uppdelad organisation så att det kan avse både privat ägande och offentligt ägande i form av kommuner och landsting. Alternativen diskuteras i kapitel 9 ”Agarmotiv”

1.2.4 Erbjuda lokalt anpassad arbetsmarknadsutbildning över hela landet

Kommittén har tolkat kravet på lokalt anpassad arbetsmarknadsutbildning över hela landet så att det både kan uppfyllas av:

- Offentligägda bolag som svarar för en ”infrastruktur” (statligt AMU-bolag eller kommun— och landstingsägda bolag”).

- Konkurrerande privata bolag på en väl fungerande marknad för arbetsmarknadsutbildning och andra utbildningstj änster.

Frågan diskuteras i kapitel 5 ”AU-marknaden” och återkommer också i flera andra kapitel.

1.2.5 Underlätta en eventuell framtida privatisering

Kommittén har tolkat direktiven så att en privatisering ska analyseras främst med avseende på konkurrens, kostnadseffektivitet, produktutveckling och kvalitet i AMU- Gruppens verksamhet.

Frågan diskuteras i kapitel 13 ”Steg 2 - privatisering” och återkommer också i flera andra kapitel.

2. AMU-GRUPPEN

2.1 HISTORIA

Den offentligt anordnade arbetsmarknadsutbildnigen började utvecklas under slutet av 1940-talet. Under 50-talet infördes utbildningsbidrag för arbetslösa som bedriver utbildning inom det ordinarie utbildningsväsendet.

Under 60- och 70-talen expanderade arbetsmarkndsutbildningen kraftigt. Därefter har antalet deltagare i utbildningen iegat lwar på en hög nivå oavsett konjunkturläge (med undantag för 1981 - 82).

Under 60-talet breddades arbetsmarknadsutbildningen till att vid sidan av arbetslösa också omfatta arbetstagare som löper risk för arbetslöshet. Dessutom tillkom olika former av bidrag till företag för utbildning av anställda.

Från mitten av 1960-talet till 1986 byggde arbetsmarknadsutbildning på delat huvudmannaskap mellan Arbetsmarknadsverket (AMV) och Skolöverstyrelsen (SO). Själva utbildningen bedrevs i SO:s regi, främst i särskilda AMU-center, men till stor del också inom gymnasieskolan och komvux. Utbildningen av anställda var i hög grad förlagd till företagen.

Från 1986 infördes en ny organisation för arbetsmarknadsutbildningen. Den innebar att det delade huvudmannaskapet övergavs. Skälen var bl.a:

- Oklar och ologisk rollfördelning mellan AMV och SÖ. AMV fastställde omfattningen och inriktningen, medan SO stod för de ekonomiska konsekvenserna.

- Svårigheterna att inom den rådande organisationen snabbt klara omställningar vid förändringar på arbetsmarknaden.

1986 bildades AMU-Gruppen1 som en egen intäktsfinansierad uppdragsmyndighet. AMU-Gruppens uppgift blev att i konkurrens med andra utbildningssamordnare sälja utbildning till i första hand länsarbetsnämnderna (LAN).

1 AMU har fram till 1986 använts som begrepp för att beteckna den särskilt anordnade och offentligt finansierade arbetsmarknadsutbildningen. För att skilja den av AMV beställda arbetsmarknadsutbildningen från myndighetens nya namn har AMU-Gruppen övergått till att använda förkortningen AU för arbetsmarknadsutbildning.

AMU-Gruppen gavs 1986 tre huvuduppgifter:

1. att producera kurser som säljs till LAN och till näringsliv och förvaltningar,

2. att svara för elevsocial verksamhet i anslutning till kurserna,

3. att ha ansvaret för pedagogisk utveckling och att ta fram kursplaner.

Den nya rollfördelningen innebar att AMV blev köpare medan AMU-Gruppen blev sälj are av arbetsmarknadsutbildning. AMV gavs frihet att köpa arbetsmarknadsutbildning även från andra utbildningsanordare. Verksamheten har sedan 1986 finansierats genom försäljning av utbildning till AMV (LAN och arbetsförmedlingama), företag och myndigheter.

2.2 AMU-GRUPPEN I DAG

AMU-Gruppens omsättning uppgick 1991/92 till 4,4 mdkr Verksamheten är uppdelad i arbetsmarknadsutbildning (AU), 3,7 mdkr, företagsutbildning (FU), 387 mkr, och övrig verksamhet, 270 mkr.

All arbetsmarknadsutbildning säljs till AMV. AMV är i dag det enda organ som har regeringens uppdrag att beställa arbetsmarlmadsutbildning. Inom Arbetsmarknadsstyrelsen är deti praktiken länsarbetsnämndema och arbetsförmedlingama som sköter upphandlingen. Den pågående decentraliseringen inom Arbetsmarknadsstyrelsen, som bl.a. syftar till ökad individanpassning, medför att arbetsförmedlingama får en allt starkare roll i upphandlingen av arbetsmarknadsutbildning.

AMU-Gruppens försäljning av arbetsmarknadsutbildning svarade 1991/92 för 85% av intäkterna och för knappt 60% av det redovisade resultatet/överskottet. AMU-Gruppens andel av AMV :s totala köp av arbetsmarknadsutbildning svarade 1991/92 för ca 50% av antalet utbildningsveckor och ca 60% av pengarna. Det innebär att marknadsdelen har sjunkit med ca 20 procentenheter från 1989/90 då den motsvarade knappt 60% av antalet veckor och drygt 80% av pengarna.

Den största konkurrenten inom arbetsmarknadsutbildningen är komvux/gymnasieskolan som svarar för ca 1/3 av det totala antalet veckor. Andra utbildningsanordnare respektive producerande företag svarar för vardera ca 1/10 av antalet utbildningsveckor.

2 lil-1153

Företagsutbildning säljs till företag, myndigheter och organisationer på rent affärsmässiga villkor och i full konkurrens med utbildning i företagens "egen regi" och andra utbildningsanordnare.

Företagsutbildningen har utvecklats från en omsättning på 2 mkr 1985/86 till 387 mkr 1991/92. I företagsutbildningen redovisas rehabiliteringsutbildning för försäkringskassan som 1991/92 uppgick till ca 100 mkr.

Företagsutbildningen svarade 1991/92 för knappt 10% av intäkterna och för närmare 20% av det redovisade resultatet,/överskottet.

Trots att AMU-Gruppen är den största enskilda utbildningsanordnaren också på FU-marknaden beräknades marknadsandelen 1990 till mindre än 1 %2. Företagens och myndigheternas egenregiutbildning inklusive utbildning av kunder etc. uppskattas svara för drygt 80% av marknaden. Andra utbildningsföretag beräknades tillsammans ha mindre än 3 %. Uppdragsutbildning i komvux och högskolor svarade för knappt 4% av marknaden. Studieförbunden hade ca 2,5% medan fackförbund och intresseorganisationer tillsammans svarade för drygt S%.

Övrig verksamhet gav 1991/92 intäkter på ca 270 mkr. Den består av konsultverksamhet (34 mkr) samt försäljning i egna restauranger och legotillverkning (236 mkr).

Övrig verksamhet svarade för ca drygt 5% av intäkterna och den gav 1991/92 en förlust på ca 7 mkr.

De finansiella intäkterna uppgick 1991/92 till ca 60 mkr.

2 Källa: SCB, se vidare avsnittet FU-marknaden.

2.2.1 Ekonomiska nyckeltal

Resultatutvecklingen för perioden 1986/87 till 1991/92 framgår av nedanstående tabell.

Tabell 2.1 Resultatutveckling totalt 1986/87 - 1991/92 i mkr

Intäkter Resultat % Ack. resultat 1986/87 2 097 5 0,2 5 1987/88 2 248 45 2,0 50 (2,2%) 1988/89 2 406 24 1,0 74 (2,2%) 1989/90 2 484 -40 —1,6 34 (1,4%) 1990/91 3 186 146 4,6 143 (4%) (180-37*) 1991/92 4 410 425 9,6 568 (12,9%)

* Extra inleverans till staten

Regeringen har i skrivande stund ej tagit ställning till resultatdisposition för 1991/92. 568 mkr i ackumulerat resultat förutsätter således att AMU-Gruppen får behålla hela resultatet på 425 mkr.

Av tabellen framgår att resultatet har ökar markant under de senaste

två åren. Förklaringen är både den kraftigt ökade efterfrågan på arbetsmarknadsutbildning och expansionen av företagsutbildningen.

Tabell 2.2 Vissa nyckeltal för AMU-Gruppen 1989/90 - 91/92 i mkr

1989/90 1990/91 1991/92

Balansomslutn. 593 800 1 412 Resultat -40 146 425 Eget kapital 346 516 850 Likvida medel 178 350 676 Omsättning 248 3 075 4 410 Likviditet 30% 44% 44% Soliditet 58% 65% 59%

Källa: AMU-Gruppen

Den sänkta soliditeten mellan 1990/91 och 1991/92 beror på ändrade redovisningsprinciper. En motsvarande korrigerad balansräkning för 1990/91 visar att soliditeten ökat från 54% till 59%.

Eftersom AMU—Gruppen verkar i en utbildningsbransch där de viktigaste investeringarna avser personal och know-how, är det svårt att mäta resultat utifrån traditionella räntabilitetstal. I AMU - Gruppens fall är det mer intressant att mäta resultat i form av marginaler på resultaträkningen, dvs. rörelsemarginal och nettomarginal.

Tabell 2.3 Rörelsemarginal och nettomarginal för AMU- Gruppen 1990/91 - 91/92

Rörelsemarginal: 1 990/91 3,8% 1991/92 9,2%

Nettomarginal: 1990/91 4,8% 1991/92 9,6%

Definition av rörelsemarginal; rörelseresultat efter avskrivningar i procent av årets fakturering.

Definition av nettomarginal; resultat efter finansiellt netto (periodens resultat) i procent av årets fakturering.

Källa: AMU-Gruppen

2.2.2 Personal

AMU-Gruppen hade 7 280 anställda den 1 juli 1992, vilket motsvarar ca 6 700 heltidstjänster. Andelen utbildare av den totala personalstyrkan har ökat från 66% 1986/87 till 72%. Ca 1 800 personer var tidsbegränsat anställda. AMU-Gruppen har lämnat de tidigare särskilda läraravtalen. Idag har utbildama och övrig personal likartade avtal avseende arbetstider, semester m.m.

2.2.3 Organisation

AMU—Gruppen har organiserats i två myndighetsnivåer, dels en central myndighet (koncemledning med styrelse och huvudkontor), dels 23 länsmyndigheter (läns-AMU).

I styrelserna såväl centralt som i länsmyndighetema har ingått representanter för arbetsmarknadens parter (LO, TCO, SACO, SAF) samt fristående ledamöter och personalföreträdare. SAF

lämnade dock styrelserna i AMU-Gruppen och alla andra myndighetsstyrelser 1991. Iden centrala AMU-styrelsen har också ingått representanter för Kommunförbundet, Landstingsförbundet, AMV och SO. I läns—AMU-styrelsen har ingått representant för länsarbetsnämnden (LAN).

2.3. MÅL OCH RESULTAT

Riksdagen har för perioden 1992/93 - 1993/94 beslutat om följande mål och resultatkrav för AMU-Gruppen (prop. 1991/92:100 bil. 11, AU 11, rskr. 252):

2.3.1. Övergripande mål

AMU-Gruppen skall effektivt och på företagsmässiga villkor utbilda vuxna för varierande arbetsuppgifter. AMU-Gruppen skall därvid medverka till arbetslivets förändring och bidra till att målen om full sysselsättning samt utveckling och framsteg i samhället uppnås. AMU-Gruppens främsta uppgift är att anorda arbetsmarknadsutbildning p uppdrag av AMV. Därutöver får gruppen anordna utbildning för andra uppdrags ivare, t.ex. företag och kommuner. Myndigheterna inom gruppen f r också sälja andra tjänster och produkter som följer av utbildningsverksamheten.

2.3.2. Verksamhetsmål

AMU-Gruppen skall vidta åtgärder för att ytterligare förbättra effektiviteten och flexibiliteten i verksamheten vad avser anpassning av insatser och resurser till en förändrad utbildningsvolym.

AMU-Gruppen skall bedriva utvecklingsarbete för att ytterligare höja kvaliteten i arbetsmarknadsutbildningen. Detta innebär insatser för atti högre grad anpassa utbildningen till arbetsmarknadens och individernas behov. AMU-Gruppen skall särskilt beakta möjligheterna till individuell anpassning av utbildningen.

2.3.3 Regeringens regleringsbrev Regeringen har i regleringsbrev för 1992/93 uttalat följ ande:

Resultätkrav

AMU-Gruppen Skall höja kvaliteten i arbetsmarknadsutbildningen.

Uppdrag

AMU-Gruppen skall under perioden införa ett system för löpande uppföljning i vilken ingår indikatorer som ger en allsidig belysning av kvaliteten i arbetsmarknadsutbildningen. Dessutom skall AMU- Gruppen införa ett system för återkommande utvärdering av kvaliteten i arbetsmarknadsutbildningen.

Återrapportering

AMU-gruppen skall i samband med årsredovisningen för budgetåret 1992/93 lämna en redovisning av:

a) vidtagna åtgärder för att förbättra effektiviteten och flexibiliteten i verksamheten vad avser anpassning av insatser och resurser till en förändrad utbildningsvolym,

b) utvecklingen av kvaliteten i arbetsmarknadsutbildningen,

c) vidtagna åtgärder för att införa ett system för löpande uppföljning, liksom ett system för utvärdering av kvaliteten i arbetsmarknadsutbildningen.

För anslagsframställningen för budgetåret 1993/94 angavs bl.a. att AMU-Gruppen skall redovisa vilka resultatindikatorer som har tagits fram för att belysa effektiviteten i verksamheten.

2.4 BAKGRUND TILL AMU-GRUPPENS ORGANISATION OCH STYRFORMER

AMU-Gruppen gavs följ ande förutsättningar vid övergången till självständig uppdragsmyndighet:

- länsmyndigheter skapades med egna resultat- och balansräkningar och styrelser med partsrepresentation, och representation från LAN, länsstyrelse (länsskolnämnd) och fristående ledamöter representerade "företagsekonom isk kompetens ",

- Läns-AMU fick det egna länet som marknadsområde för arbetsmarknadsutbildning och företagsutbildning.

- En mycket liten resurs på huvudkontoret tillfördes i avsikt att markera den kraftiga decentraliseringen.

- AMV blev upphandlare av arbetsmarknadsutbildning till ett pris som byggde på en självkostnadskalkyl. FU-marknaden skulle i första hand öka kapacitetsutnyttjandet genom att AMU—Gruppen sålde enstaka platser när AMV inte fullbelade platserna. På detta sätt skulle "priset" för AMV kunna sänkas genom att de fasta kostnaderna fördelades på fler platser.

Genom länsorganisationen skapades en god förankring i näringslivet och på arbetsmarknaden i regionen.

2.4.1. De grundläggande idéerna för styrning av AMU- Gruppen

Redan från starten påbörjades en kraftig decentralisering inom AMU-Gruppen som utmanade myndighetstraditionens styrsystem, kultur och roller.

En av de första uppgifterna var därför att utveckla lokala styrsystem och att förändra myndighetskulturen mot ökad flexibilitet.

Två strategiska koncept fördes ut i organisationen:

1. Det finns "inga svar" att få på central nivå om handlingsmönster i olika delfrågor (tidigare var man van vid en kraftig centralstyrning och detaljreglering). AMU-Gruppens centrala styrelse och huvudkontoret avstod avsiktligt från att utfärda "instruktioner ", även om efterfrågan var stor.

2. AMU-Gruppens huvudmål är ökad flexibilitet: flexibilitet i arbetsroller, flexibilitet i utbud, flexibilitet i anpassning till kursdeltagamas behov, flexibilitet i resursanvändning, flexibilitet i utbildningens geografiska förläggning.

En av de första stora satsningarna som genomfördes var en omfattande utbildning av AMU-cheferna och av de nytillsatta styrelserna i länen. Det var väsentligt att föra ut budskap kring de krav som ställdes på ledarna.

Styrelsemas ansvar för verksamhetsledning och utveckling i läns- AMU och centralt betonades. Styrelsen skulle inte bara vara ett forum för informationsutbyte och för bevakning av respektive intresseorganisations hjärtefrågor.

I samband med förändringarna av avtalen för lärarna/utbildama genomfördes en intern dialog kring AMU-Gruppens roll, arbetsuppgifter och kraven på flexibilitet. En personalenkät genomfördes för att avläsa resultaten. Den har senare upprepats för att följa utvecklingen av personalens engagemang, motivation, bedömning av intern effektivitet, synen på ledningsarbetet m.m.

Såväl den interna, som den externa informationen har förstärkts i syfte att kommunicera centrala budskap och att förändra den interna kulturen. Inforrnationsaktiviteter har blivit allt viktigare som styrinstrument och som drivkrafter för en ”lärande organisation” - en managementidé som AMU-Gruppen har anammat.

Den fortsatta decentraliseringsutvecklingen har varit att bilda arbetslag med visst eget ekonomiskt ansvar och med verksamhetsansvar. Arbetslagen svarar vidare för marknadsföring och genomförandet av utbildningen.

Införande av arbetslag har understötts med utbildning, information, spridning av goda exempel och med tydliga mål om införandetakten efter beslut i AMU-Gruppens styrelse.

2.4.2. Långsiktig planering och resursutnyttiande

AMU-Gruppen byggde under de första tre åren efter 1986 inte upp några reserver för att kunna parera svängningar i efterfrågan från AMV/LAN . Under de första fyra åren gick arbetsmarknadsutbildningen med negativt resultat. Erfarenheter på länsnivå av kraftiga svängningar mellan LAst efterfrågan på arbetsmarknadsutbildning i volym och inriktning skapade behov av att omdefiniera sj älvkostnadskalkylen.

Enligt riksdagens beslut får numera AMU-styrelsen, utan beslut av regeringen, disponera överskott för varje budgetår motsvarande högst 3% av omsättningen. Syftet är att mö'liggöra en reserv för utjämning av resultatet mellan olika budget r.

AMU-styrelsen fastställde klara mål för resultat och uppbyggnadstakt liksom för tillväxttakt i FU-marknaden och för marknadsandelen på AU-marknaden.

Vidare beslöts att öka intensiteten i produktutvecklingen och personalutvecklingen på länsplanet. Dessutom infördes uppföljning av varje län via nyckeltal.

Kraven på lönsamhet och effektivitet i resursutnyttj andet uttrycktes för länsledningama genom tydliga ekonomiska mål.

Detta ledde till en relativt stor prishöjning under en tvåårsperiod. Prlshöjningen var dock lägre än för andra utbildningsanordnare som

AMV/LAN köpte utbildning av.

Strukturförändringarna genomfördes inom länen med bl.a. avveckling av AMU-center och samarbete med andra utbildningsföretag m.m.

Overytor frigjordes och läns-AMU tog upp förhandlingar om ofördelaktiga hyresvillkor som träffats före övergången till myndighet. AMU-styrelsen hemställde om att betalningsansvaret för dessa lokaler skulle överföras till Byggnadsstyrelsen. Regeringen avslog framställningen. Istället upprättades ett avtal mellan AMU- styrelsen och Byggnadsstyrelsen som innebar att AMU-Gruppen skulle bära det fulla kostnadsansvaret för sina lokaler. AMU- Gruppen skulle utnyttja Byggnadsstyrelsen som konsult för lokalförsörjning/-avveckling och skulle inte bygga upp någon egen kompetens inom området. Regeringen anslog 1 min per år under en tvåårsperiod till AMU—Gruppen för att täcka ökade administrationskostnader för lokalavveckling. Trots detta arbete återstår årshyreskostnader för överytor på ca 25 - 30 mkr.

För de hårdast drabbade länen har kostnaden för överytor inneburit en sådan konkurrensnackdel att AMU-Gruppens styrelse har bedömt det som orimligt att länen själva skulle bära hela denna kostnad. Det skulle resultera i alltför Stora skillnader i pris för samma utbildning.

Kostnaderna för de friställda lokalytoma bärs nu gemensamt inom koncernen.

Särskilda projekt har genomförts för granskning av resurs- Acapacitetsutnyttjande i några AMU-län.

Med hjälp av intern- och extemkonsulter genomförs i varje län en strukturerad rationaliseringsgranskning för att sänka kostnadsnivån med 10%. (R 10-projektet).

De nya ekonomiska kraven har skapat samarbete över länsgränsema i syfte att öka kostnadseffektiviteten. AMU-Skåne bildades av Kristianstads och Malmöhus län under 1991. Smålandslänen och Mälardalslänen har utrett förutsättningama för sammanslagning. F lera län har personunion i stabspersoner och i ett fall gemensam direktör.

2.4.3. Produktutveckling och kvalitet

Kvalitetsfrågorna har länge varit föremål för diskussion och utredning, bl.a. frågan om kvalitet och dess koppling till lärarbehörighet för utbildarna.

AMU-Gruppens styrelse tog hösten 1991 beslut om en särskild satsning på kvalitetsstyming utifrån "total quality" - begreppet. Detta synsätt introduceras nu med utbildning och inforrnationsmaterial. Samtidigt utvecklas arbetsinstrument för verksamhetsstyming som kommer att introduceras successivt efter övergången till bolag.

Detta förstärker AMU-gruppens tidigare arbete i syfte att öka flexibiliteten i organisationen. AMU-Gruppens konkurrensfördel har alltmer blivit tillämpningen av individuella, flexibla utbildningsplaner. Därmed har effektiviteten ökat, i arbetsmarknadsutbildningen, dvs. att skapa kompetens för stadigvarande arbete.

Produktutvecklingen har påskyndats under 1991 och 1992 och organisationen för det gemensamma produktutvecklingsarbetet har stärkts.

AMU-styrelsen har tidigare fördelat gemensamma medel till länen (och inom länen till "konsultenheter") för produktutveckling. Var dessa resurser placerades har i hög grad varit en effekt av länens egna framgångar och initiativ. En regional framgång har i flera fall medfört att länen fått AMU-Gruppens förtroende att utveckla produkter för hela gruppen. Detta har varit lyckosamt i flera fall t.ex. restaurang-/storköksutbildningen där AMU skaffat sig en framträdande roll både på AU-marknaden och på FU-marknaden. Denna sektor är stark och växande på båda marknaderna. Här finns konkurrerande utbildningsanordnare som AMU framgångsrikt har kunnat konkurrera med.

Vid årsskiftet 91/92 beslöts att ändra styrningen av resurserna för produktutvecklingen. Styrgrupper har bildats med produktutvecklingsuppgifter för 10 olika områden. Dessa Styrgrupper består av en styrande del i vilka tre länsdirektörer ingår och av en rådgivande del där branschens intressenter/parter och

AMV ingår.

Denna form tillgodoser flera syften:

- Kunskap om branschens behov/krav hämtas via branschens intressenter både för AU- och för FU-marknaden.

- Förankring av behov/krav sker hos AMV på AU-marknaden.

Läns-AMU direktörerna har, utöver det formella ansvaret för länets resultat, givits ansvar för AMU-Gruppens centrala utveckling. Bl.a. fungerar de som ordförande i de centrala utvecklingsgruppema.

Branschernas företrädare har i huvudsak varit positiva till den nya stå'mingen. Formen är dock för tidig att utvärdera då ett knappt år g tt sedan införandet. Utfallet kan skönjas först då gemensamma pI'oduktutvecklingssarsningar skall beslutas inför 199.3/94. Utöver formen har investeringsvolymen ökats kraftigt. Detta innebär att en förskjutning sker mot mer strategiskt vald utveckling. Länsperspektivet och de lokala behoven ges utrymme för egen produktutveckling inom ramen för den självständighet som kännetecknar alla läns-AMU i dag.

AMU-Gruppen har haft en stor rörlighet bland länsdirektörerna. Det har varit ett av de mest strategiskt använda instrumenten för styrning av AMU-Gruppen.

2.4.4. Industriteknisk utbildning

1991 startade AMU—Gruppen ett projekt för att utveckla innehållet och formen för en ny lokalt anpassad utbildning för sektorn Industri och Teknik (ITU). Utbildningen bygger på en marknadsanalys som varje AMU-enhet gör i sitt närområde. Analysen kartlägger företagens kompetensbehov och ligger till grund för en lokalt utformad utbildning för Industri och Teknik. Marknadsanalyser sker kontinuerligt, och matchas med de moduler som ingår i utbildningen. Resultatet ska bli en flexibel utbildning som klarar av svängningar i företagens olika kompetensbehov.

Industriteknisk grundutbildning (ITG) är en del av utbildningen för Industri och Teknik. Utbildningen integrerar produktionsekonomi, produktionsteknik, kvalitet och gruppsamverkan. Utbildningen byggs av moduler som anpassas till den kompetens som ortens näringsliv efterfrågar.

2.4.5. Fyra centrala resultatenheter

AMU-Gruppen har bildat fyra resultatenheter vid sidan av länsorganisationen.

2.4.5.1 Resultatenheter riktade mot externa kunder

AMU International

AMU International marknadsför AMU-Gruppens pedagogiska och utbildningsorganisatoriska kompetens i andra länder. I affärsidén ingår att tillföra AMU-Gruppens övriga verksamhet och kompetens om intemationaliseringen av näringslivet och arbetsmarknaden.

AMU International erbjuder svenska företag utbildningsinsatser i etableringsländer och hos exportkunder. Projektinsatser och utbildningsprojekt på uppdrag av biståndsorganisationer.

AMU International har ca två års verksamhet bakom sig men bildades formellt som egen resultatenhet den 1 juli 1992. För 1992 är målet en omsättning på 10 mkr.

AMU International koncentrerar för närvarande sina ansträngningar mot Östeuropa.

AMU International har också genomfört och genomför uppdrag i Asien, Indonesien, Afrika och Sydamerika.

AMU International styrs av en intern styrelse. Den operativa verksamheten styrs av en direktör som tillika ingår i koncernledningen. Resultatenheten är knuten till AMU-styrelsen.

2.4.5.2 Resultatenheter med i huvudsak interna kunder

AMU Media

AMU Media har till uppgift att i samverkan med styrgruppema för produktutveckling utveckla, marknadsföra, sälja och distribuera läromedel inom AMU-Gruppen. Affärsidén är att stärka AMU- Gruppens konkurrenskraft och att medverka till kostnadseffektivisering.

AMU Media bildades som egen resultatenhet den 1 juli 1991. En direktör och en intern styrelse leder verksamheten. Tidigare var motsvarande verksamhet integrerad del av huvudkontorets verksamhet. Resultatenheten är fortfarande knuten till AMU- styrelsen.

Omsättningen var 1991/92 ca 8 mkr. Under 1992/1993 budgeteras ca 10 mkr i omsättning, därav beräknas ca 10% säljas till externa kunder.

AMU Versitet

AMU Versitet är AMU-Gruppens organisation för internutbildning, främst kulturbärande utbildningar. AMU Versitet har kunder i AMU-Gruppens koncernstyrelse/—ledning och i läns-AMU.

Exempel på utbildningar som genomfördes 1991/1992: Pedagogisk: utbildning för AMU-Gruppens utbildare, medarbetarutbildning, introduktionsutbildning, vägledning för arbetslag, chefsutbildning, arbetsgivarutbildning, utbildning för administrativ personal, konsultutbildning, utbildning för administrativ personal, och utbildning för inköpare: Budgeten för 1992/93 omfattar: Koncerngemensamfinansiering 2,7 mkr Deltagaravgifter 25,4 mkr

AMU Versitet leds av en direktör och en intern styrelse. Resultatenheten är knuten till AMU-styrelsen.

A_Mvm

AMU Leasing är en intern resultatenhet vars huvudsyfte är att åstadkomma samordningsvinster i utnyttjande av utrustning för yrkesförar- och maskinförarutbildningama. Kunderna är läns- AMU . Verksamheten består av köp, uthyrning och försäljning av utrustning. Objekten är mycket tunga investeringar var och en för

sig.

AMU Leasing eftersträvar att snabbt kunna ställa upp med den utrustning som länen behöver i utbildningen allteftersom efterfrågan i volym och struktur förändras från region till region. Till affärsidén hör förutom korta leveranstider att kostnadseffektivisera denna kapitaltunga utrustning. AMU Leasing har en investeringsvolym på ca 30 mkr. Samordningsvinstema har beräknats till netto ca 3 - 4 mkr på årsbasis.

AMU Leasing är placerad vid AMU-Dalama i Hedemora. Verksamheten leds av en styrelse med både interna och externa ledamöter sedan tre år tillbaka.

2.5 FÖRTYDLIGAN DEN TILL ORGANISATIONSPLANEN

AMU-Gruppens huvudkontor

Anställda på HK är ca 30 personer, och de är uppdelade på funktionerna ekonomi, marknad, personal och service. Generaldirektör för AMU-Gruppen är Berit Rollén.

AMU-Gruppens styrelse Motsvarar koncernstyrelse. Antal ledamöter är 12 ordinarie, 11 suppleanter samt 6 personalföreträdare, vilka utses av regeringen.

AMU Versitet Bedriver den interna utbildningen av AMU-Gruppens medarbetare.

AMU Leasing Har hand om tunga fordon, både inom transport och entreprenad, och leasar ut dessa till länen. Organisationen består av 3,5 årsarbetare.

AMU International Säljer utbildning på export, bl.a. till öststaterna och Sydamerika. Organisationen består av 2 fast anställda personer, övriga arbetar i projekt.

AMU Media AMU-Gruppens eget förlag som även arbetar med ljud- och bildmateriel, och med simuleringsprogram.

Utvecklingsgrupper

I utvecklingsgruppema ingår en styrgrupp, samt företrädare från branschen, berörda parter, yrkesnämnder samt från AMV. Utvecklingsgruppen är koncernens organ för utvecklingsfrågor och en form av referens- och förankringsgrupp som svarar för det långsiktiga utvecklingsarbetet. Det finns 10 sådana utvecklingsgrupper. Styrgruppen i sin tur består av två läns-AMU- direktörer, varav en skall vara ordförande. Dessa ansvarar för utvecklingsområdets operativa ledning, administration samt ekonomi, och fattar, inom ramen för av koncernstyrelsen beslutad utvecklingsplan och budget, de operativa beslut som behövs.

Läns-AMU Länsorganisationerna, av vilka det finns totalt 23 st. Hur organisationen ser ut är upp till vart läns-AMU .

Läns-AMU:styrelse Motsvarar dotterbolagsstyrelse. Antal ledamöter är 9 ordinarie samt 9 suppleanter.

Kursnämnder

Lokala referensgrupper för ett branschområde för att ta till vara parternas intresse inom ett visst yrkesområde. En kursnämnd består av ca 10 ledamöter, och fungerar som kvalitetsrevisorer i länen och stimulerar produktutveckling, garanterar kvalitet, samt att de formellt godkänner lokalt anpassade utbildningsplaner. Kursnämndema samarbetar även med utvecklingsområdena i mer långsiktiga frågor.

AMU-center Lokala utbildningsenheter där utbildningen bedrivs. Totalt finns det ca 110, nästan en i varannan kommun.

STYRELSE HUVUDKONTOR generaldirektör megsgmpw AMU Versitetet för olika affärs-Iut- AMU Leasing bildningsområden AMU Media

AMU International

----------- 23 I

STYRELSE LÄN5-AMU xl

'. olika utbildninsornr.

direktör fPTodjkgåeigdtar—raÄoÄÄdtnN fGeZgr-ZnäazgägogrAGeh & _ __ 953312 _ __ _j & (vissa län) J

/

AMU- ., enheter/ Ar bets- center lag

AMU-GRUPPENS MARKNAD 1991/92 (övriga intäkter ca 300 mkr.)

Can—rarä'rs—MXRRN—ASsÄ fröTzE'fÅ'GsTU'FBiIh KREEXBi'ä—EREGN

| UTBILDNING (3,7 mdkri ! NING (290 mkr) I I (100 mkr) I | AMS ] | Företag | | Försäkringskassan | | Länsarbetsnämnder | | M ndi heter ' | | | | | y 3 | | 1 | Arbetsförmedlingar | ' Organisationer ' | | : Arbetslösa/arbetstagare : : Kompetensutveckling : : Arbetsskadade/ : ' kerar arbetslöshet för anställda lån tidss'ukskrivna GTF. _____ J & ______ J kf_l___J

3. OMVÄRLDEN OCH FORSKNINGEN

3.1. OMVÄRLDSFÖRÄNDRINGAR

Sverige står inför stora omvärldsförändringar som påverkar industrins konkurrenskraft och fömyelseförmåga. Nedan redogör kommittén för en del av dessa omvärldsförändringar som kommittén anser har särskild betydelse för AMU-Gruppens verksamhetsområde.

3.2 FÖRÄNDRINGAR INOM PRODUKTION OCH ORGANISATION

- Produkter och produktionsprocesser får allt kortare livslängd, vilket kräver ständig uppgradering av kunskapen. Produktionstiden blir allt snabbare och inriktar sig på kortare serier anpassade efter kundernas specifika behov. Detta innebär bl.a. en mycket komplex produktionsplanering och ställer krav på effektivare lagerhantering. Man arbetar också med kvalitetshöjande aktiviteter och strävar mot ”noll fel” i produktionen.

- Från storskaliga fabriker till småskalig tj änsteintensiv industri. Genom mindre enheter vill man uppnå en närmare kontakt med kunden, och därmed kunna erbjuda produkter enligt kundens specifika krav. Eftersom löneläget i Sverige driver upp kostnaderna för arbetskraftsintensiva produkter, strävar man efter att kunna erbjuda kunden kringtjänster till produkten som höjer dess värde, och därmed produktens kokurrenskraft.

- Ständiga förändringar i teknologi och ökad industriell specialisering ökar arbetslöshetsriskema.

De snabba förändringarna ställer höga krav på individens förmåga att lära om och anpassa sig.

- Platt organisation och arbetslag suddar ut gränser och kräver nya kunskaper. Företagen strävar mot färre ledningsnivåer mellan produktion och högsta ledningen. Genom en sådan förändring önskar man uppnå en bättre kommunikation i organisationen och snabbare beslutsvägar. Många företag strävar också efter att decentralisera beslutsfattande och ansvar i organisationen. Gränserna mellan olika funktioner och befattningar tenderar att suddas ut när man arbetar i arbetslag, arbetsuppgiftema breddas. Utsuddade gränser i kombination med ökat ansvar och ökade möjligheter att påverka och planera

3 l2-ll53

produktionen, ställer nya och högre krav på medarbetarnas förmåga att själva ta initiativ och påverka sin arbetssituation. Den ökade betydelsen av kvalitet och effektivitet kräver integration av hela produktionsprocesser och nya samarbetsformer, såväl horisontellt som vertikalt i organisationen.

3.3 FÖRÄNDRINGAR AV ARBETSKRAFTEN

- Små ungdomskullar och höjd pensionsålder minskar kunskapsinflödet. Prognoser om demografiska förändringar pekar på att antalet unga människor med eftergymnasial utbildning kommer att minska. Pensionsåldern kommer också att höjas, vilket i sin tur troligtvis kommer att innebära ökade krav på kompetensutveckling av den befintliga arbetskraften.

- En färsk OECD-studie, ”Education ata Glance”, visar att Sverige har en relativt låg arbetskraftsandel med högre utbildning inom flera områden, bl.a. teknik och naturvetenskap. Denna typ av obalanser i förhållande till konkurrentlånderna är inte förenlig med en fortsatt ledande ställning som industrination.

-Individema måste uppmuntras att själva ta tillvara möjligheterna till ökad kompetensutveckling. Svensk konkurrenskraft i dag bygger inte på att företagen kan producera produkter billigt, utan att de kan göra det effektivt. I och med breddade arbetsuppgifter ställs högre krav på medarbetarnas självständighet och kompetens. Kunskap och kompetens är individernas främsta skydd mot arbetslöshet (Mincer, 1991).

- Kompetensutvecklingen av den lågutbildade arbetskraften får därför allt större betydelse för den ekonomiska välfärden. Ny teknik, nya småskaliga produktionsprocesser, ny arbetsorganisation, kvalitets- och effektivitetsstyming ställer ökade krav på kompetens hos alla medarbetare. De stora skillnaderna mellan länderna kan förväntas uppstå när det gäller kompetensnivån för arbetare och lägre tjänstemän.

3.4. FÖRÄNDRINGAR PÅ UTBILDNINGSMARKNADEN

- Fler aktörer å AU-marknaden. Fler aktörer p AU-marknaden kommer att medföra ökad konkurrens, vilket i Sin tur medför bättre utbildning. Ett större utbildningsutbud kommer också att Ställa högre krav på uppköparsidan i form av ökat engagemang och bättre kvalitetskontroll.

- Företagsutbildningen går från fas 1 till fas 3. För företagsutbildning i företag kan man utskilja tre faser, vilka företagen går igenom. I fas 1 har man en centralutbildningsenhet, där utbildningen hanteras skild från företagsutvecklingen. I fas 2, delegerar man ut utbildningsansvaret lokalt till de olika enheterna. Utbildningen är dock fortfarande skild från den strategiska företagsutvecklingen. När ett företag kommit in i den sista fasen, fas 3, har totalansvaret åter förts upp till central nivå, men med ett delat lokalt ansvar. Utbildning och företagsutveckling integreras för att få bästa möjliga effekt. Företagen tänker långsiktigt, och ser utbildningen som en investering.

- Okad efterfrågan på individualiserade och skräddarsydda utbildningar. I och med att företagen alltmer ser utbildningen som ett led i företagsutvecklingen och de ökade företagsspecifika kraven på utbildningen, kommer det att ställas krav på skräddarsydda utbildningar. Det finns en trend mot att utbildningsföretagen inte bara säljer utbildningar, utan mer verkar som en utbildningskonsult, där tjänster som kompetensinventering och uppföljning ingår.

- Okad efterfrågan på utbildning nära arbetsplats/bostad. Företagen går mot en högre kostnadsmedvetenhet, och ställer därmed krav på att utbildningen sker nära arbetsplatsen/bostaden. Genom att utbildningen sker lokalt sparar man också in på resor, vilket ger både tidsvinster och minskade kostnader för logi.

3.5 F ORSKNIN GEN

Nedan följer några slutsatser som dragits på grundval av den forskning som förekommer inom utbildningsområdet. Kommittén behandlar de olika aspekterna mer ingående i betänkandets olika kapitel.

- Utbildningsinvesteringamas produktivitetshöjande effekt ökar ju mer kunskapsintensiv produktionen blir. Det innebär att personalutbildning blir en allt mer affärsmässigt motiverad investering.

- Okad rörlighet på arbetsmarknaden stimulerar produktiviteten och tillväxten i ekonomin. Okade investeringar i kompetensutveckling är en förutsättning för att åstadkomma denna ökade rörlighet. (Carlsson, 1990) - Individens studiemotivation har stor betydelse för utbildningens effektivitet. Det innebär att arbetsmarknadsutbildningen måste organiseras så att individens studiemotivation på bästa sätt stimuleras. (Bishop, 1989)

- Närhet till tillämpningen ökar utbildningens eHektivitet. Det innebär att arbetsmarknadsutbildningen i mindre utsträckning bör genomföras i isolerade utbildningscentra. Strävan bör vara i riktning mot mer av företagsförlagd utbildning, bl.a. av typ industriskolor. (Stem-Ritzen, 1991)

4. AU-MARKNADEN

Arbetsmarknadsutbildning svarar för ca 85% av AMU-Gruppens intäkter. Arbetsmarknadsutbildnin en är också den tyngsta posten bland de arbetsmarknadspolitiska tgärdema efter kontantstödet. En diskussion om arbetsmarknadsutbildningens roll, organisation och effektivitet är därför en förutsättning för utformningen av AMU— Gruppens affärsidé och organisation i bolagsform. Syftet med bolagiserin en är att AMU-Gruppen ska verka i konkurrens på en marknad. tgärder för att stimulera utvecklingen mot en fungerande marknad måste därför vara en del av den strategi som omfattar själva bolagiseringen. Utan en fungerande marknad blir bolagiseringen meningslös eller t.o.m. skadlig. Bolagiseringen innebär att myndighetskontrollen över verksamheten ska ersättas av "marknadens kontroll". Om så inte sker blir resultatet av bolagiseringen troligen att statsmakterna "förlorar greppet" om verksamheten.

Kommittén ser ett behov av relativt långtgående förändringar i arbetsmarknadsutbildningens organisation. Begreppet arbetsmarknadsutbildning har i Sverige blivit synonymt med statligt finansierad utbildning för arbetslösa och för arbetstagare som riskerar arbetslöshet. Denna definition innebär att all arbetsmarknadsutbildning upphandlas av Arbetsmarknadsverket (LAN och AF).

I det följande håller kommittén sig till denna etablerade definition av arbetsmarknadsutbildning. Kommitténs uppfattning är dock att gränserna mellan arbetsmarknadsutbildning och övriga former för kompetensutveckling bör luckras upp. Kommittén hävdar att det är hög tid att betrakta kompetensutveckling i arbetslivet utifrån ett långsiktigt helhetsperspektiv och att diskutera förebyggande utbildningsinsatser i relation till arbetsmarknadsutbildningen.

I framtiden bör därför de skarpa gränserna mellan arbetsmarknadsutbildning, företagsutbildning och individuella initiativ till uppgradering ersättas av en mångfald kombinationer. Finansieringen kan då i många fall bygga på kombinationer av insatser från individen, företagen och statliga bidrag.

4.1 ARBETSMARKNADSUTBILDNINGEN - EN DEL AV ARBETSNLARKNADSPOLITIKEN

Arbetsmarknadsutbildningen har i Sverige länge utgjort ett viktigt inslag i den samlade arbetsmarknadspolitiken. Under perioden 1985/86 -1991/92 har arbetsmarlmadsutbildningen svarat för 20 - 30% av AMV :s totala anslag för arbetsmarknadspolitiska åtgärder.

Tabell 4.1. Arbetsmarknadsstyrelsens fördelning av anslagen till arbetsmarknadspolitiska åtgärder 1985/86 - 91/92

85/86 86/87 87/88 88/89 89/90 90/91 91/92

Arb förrnedl 1516 1730 1926 2009 2211 2475 2610 Rehabilitering 712 789 868 972 995 1183 1495 Lönebidrag 2709 3151 3368 3644 4138 4464 5251 Arbmarknutb.* 4606 4960 5658 5990 5573 7507 14776 Redskapsarb 2379 2355 1731 1485 1142 1202 1766 Övriga åtgärder 3561 3222 2517 2075 1865 2249 4199 Kontant stöd 6250 7173 7204 6700 5832 8299 17625

* inklusive utbildningsbidrag Källa: AMS

En aktiv arbetsmarknadspolitik som underlättar rörligheten på arbetsmarknaden var en av grundstenama i den s.k. EPO-modellen som haft stor betydelse för synen på lönebildningen och strukturomvandlingen i den svenska ekonomin. Grundidén var att den solidariska lönepolitiken skulle påskynda utslagningen av lågproduktiv verksamhet. Samtidigt skulle en aktiv arbetsmarknadspolitik underlätta omställningen av arbetskraften till expansiva verksamheter med god lönsamhet och hög lönebetalningsförmåga. Iden aktiva arbetsmarknadspolitiken fick arbetsmarlmadsutbildningen en central roll för att bidra till kompetensförsörj ningen för den högproduktiva och expansiva produktionen.

4.2. MÅL

Enligt riksdagen3 har arbetsmarknadsutbildningen följande tre huvudmål:

1 . Stabiliseringspolitiska mål, dvs. att minska olägenheter på arbetsmarknaden av konjunktursvängningar. I lågkonjunktur inriktas arbetsmarknadsutbildningen främst på arbetslösa och arbetstagare som riskerar arbetslöshet. Vid konj unkturuppgång bedrivs dessutom bristyrkesutbildning för att motverka flaskhalsar på arbetsmarknaden.

2 . Tillväxtpolitiska mål, dvs. främst att tillgodose aktuella och akuta behov av yrkesutbildad arbetskraft (motverka flaskhalsar) i syfte att främja landets ekonomiska utveckling. Långsiktiga behov ska i huvudsak klaras av det ordinarie utbildningsväsendet.

3 . Fördelningspolitiska mål, dvs. att genom utbildning stödja vuxna som har en svag ställning på arbetsmarknaden. Till dessa grupper hör bl.a. vissa invandrare med otillräcklig utbildning för den svenska arbetsmarknaden, äldre med dålig grundutbildning och ungdomar som har misslyckats i den ordinarie grundutbildningen.

Målgrupper för arbetsmarknadsutbildning är arbetslösa och arbetstagare som riskerar arbetslöshet. Det konkreta målet är att kursdeltagarna så snabbt som möjligt efter utbildning ska erhålla stadigvarande arbete.

4.3 ARBETSMARKNADSUTBILDNING - EN DEL AV UTBILDNINGSMARKNADEN

Arbetsmarknadsutbildning kan enligt kommitténs uppfattning inte betraktas som isolerad från utbildningsmarknaden i övrigt. Ett exempel är att arbetsmarknadsutbildning i någon mån får kompensera misslyckanden i den allmänna grundskolan och gymnasieskolan. Arbetsmarknadsutbildningen får vidare kompensera företagens underinvesteringar i utbildning av personalen. Arbetsmarknadsutbildningen är framför allt ett instrument för att kompensera brister i individernas egna initiativ till utbildning och kompetensutveckling.

Under perioden 1989/90 - 1991/92 har arbetsmarknadsutbildningen nästan tredubblats, till en total kostnad på drygt 14 mdkr (inklusive utbildningsbidrag).

3 Proposition 1984/85z59 Ny organisation för den särskilt anordnade arbetsmarlmadsutbildningen m.m.

De dramatiskt ökade kraven på arbetsmarkrradsutbildningen och Splittringen på dess olika uppgifter reser dels frågor om utbildningens effektivitet, dels frågor om samspelet med den övriga utbildningsmarknaden.

4.4 MARKNADEN FÖR ARBETSMARKNADSUTBILDNING

1991/92 upphandlade AMV arbetsmarknadsutbildning för drygt 6 mdkr, exkl. kostnaden för utbildningsbidrag till kursdeltagare som uppgick till knappt 6 mdkr. Det var nästan en fördubbling jämfört med föregående r och nära en tredubbling jämfört med 1989/90. Den totala kostnaden för arbetsmarknadsutbildning var ca 14,7 mdkr, varav ca 2,7 mdkr är utbildningsbidrag till elever inom det reguljära utbildningsväsendet.

AMU-Gruppens marknadsandel har sjunkit från drygt 80% 1989/90 till lmappt 60% 1991/92, räknat som andel av AMV :s kostnader för upphandlingen. Som andel av det totala antalet kursdeltagarveckor

har marknadsandelen under samma period sjunkit från ca 70% till ca 50%.

Skillnaden mellan de bägge måtten beror på att AMU-Gruppens kostnad per kursdeltagarvecka ligger ca 20% över genomsnittspriset. Orsaken är bl.a. att AMU-Gruppens kärnverksamhet inom industriteknik drar högre kostnader för utrustning (maskiner, fordon etc.), lokaler och i vissa fall också för lärare jämfört med andra utbildningsområden. En annan faktor som påverkar kostnaderna är urvalet av kursdeltagare med särskilda behov. AMU-Gruppen utbildar t.ex. en relativt hög andel invandrare. Ytterligare en faktor som påverkar kostnadsbilden är utbildningens organisation. AMU-Gruppen arbetar t.ex. med kontinuerlig antagning och individuella utbildningsplaner. Dessutom har gruppen en rikstäckande organisation.

AMU-Gruppens främsta konkurrent inom arbetsmarknadsutbildningen är komvux/gymnasieskolan som föregående år tillsammans svarade för drygt 30% av antalet utbildningsveckor. Komvux och gymnasieskolan ger till skillnad från AMU-Gruppen t.ex. vårdutbildningar.

Ovriga utbildningsföretag, högskolan m.fl. svarade för drygt 10% av antalet veckor medan övriga företag som bedriver utbildning vid sidan av produktionen (bl.a. genom att utnyttja ledig kapacitet) svarade för ca knappt 10%.

Totalt deltog ca 190 000 kursdeltagare i någon form av arbetsmarknadsutbildning under 1991/92. Den genomsnittliga utbildningstiden var 158 dagar för den som fullföljde utbildningen. Kurskostnaden per dag var i genomsnitt 440 kr och utbildningsbidraget 380 kr.4 Det innebär att genomsnittskostnaden per elev och år uppgick till totalt ca 130 000 kr. Därav utgjorde ca 70 000 kr kurskostnad och ca 60 000 kr utbildningsbidrag.

4.5 EFFEKTIVITETSPROBLEM ENLIGT RRV

4.5.1 Bakgrund

Riksrevisionsverket (RRV) har i en förvaltningsrevision5 1992 granskat arbetsmarknadsutbildningen med inriktning på hur relationen mellan beställare och leverantörer påverkar effektiviteten i verksamheten.

RRV konstaterar att det sedan införandet av den nya organisationen för arbetsmarknadsutbildningen 1986 har skett en utveckling mot ökad konkurrens. AMU-Gruppen dominerar dock fortfarande och har något av monopolställing inom vissa utbildningsområden, framför allt inom tillverkningsområdet.

Inom de mer konkurrensutsatta områdena, t.ex. kontors- och serviceområdena, har RRV funnit att AMU-Gruppen i vissa fall har svårt att hålla konkurrenskraftiga priser.

I granskningen av upphandlingen anser RRV att länsarbetsnämndema (LAN) inte gör tillräckligt goda bedömningar av arbetslivets behov av rekrytering. RRV noterar bl.a. en överdimensionering av utbildningsinsatsema inom tillverkningsområdet i förhållande till faktisk efterfrågan. Samtidigt är placeringsgraden i arbete efter utbildning lägst inom detta område.

RRV skriver bl.a. att:

"Det har framkommit tendenser till att LAN år efter år slentrianmässigt upphandlar samma utbilningsvolymer inom framförallt tillverkningsområdet.

4 Eftersom inte alla fullföljer utbildningen kan inte totalkostnaden erhållas genom att multiplicera 190 000, som påbörjat utbildning, med 130 000, vilken var genomsnittskostn. för fullföljd utbildning.

5 Effektivitetsproblem i arbetsmarknadsutbildningen (dnr 23-91-0295), RRV 1992.

LAN har enligt RRV även svårigheter att utveckla de kunskaper om utbildningamas innehåll och kvalitet som krävs för en effektiv upphandling.

LAN hanterar inte alltid upphandlingama affärsmässigt. Det är inte ovanligt att LAN underlåter att begära anbud från fler än en anordnare. Arbetsförrnedlingen (AF), som fördelar utbildningsplatsema till de sökande, är inte tillräckligt medveten om de ekonomiska konsekvenserna av sina beslut.

LAN beställer utbildning i termer av platser och kursdeltagarveckor för vilka betalning utgår oberoende av hur platserna utnyttjas. Detta förhållande ger således inte utbildningsanordnaren några ekonomiska incitament att bedriva utbildningen rationellt.

I granskningen har också framkommit problem som förhindrar en effektiv utbildningsprocess. Som exempel kan nämnas: - AF :s personutredningar är ofta bristfälliga. Därtill är det inte ovanligt att AF fattar l nga utbildningsbeslut som omfattar hela utbildningar. Härigenom försvåras bl.a. AF :s möjligheter att följa upp verksamheten och vidta åtgärder om problem uppst r. - Rutinerna för platsbokningar är ineffektiva, vilket medför långa handläggnings- och väntetider.

Bristande individanpassning av utbildningarna leder bl.a. till kursöverskridande förlängningar."

4.5.2 RRV:S förslag för förbättrad resurshushållning

RRV föreslår följande åtgärder för att uppnå en förbättrad resurshushållning:

- Minska den långsiktiga bindningen och omfattningen i huvudavtalen

- Stärk affärsmässigheten vid upphandling samt utveckla befintliga register över olika utbildningsanordnare

- Förstärk arbetsförmedlingamas inflytande över upphandlingsprocessen

- Överväg att i större omfattning upphandla viss kompetens (färdigutbildade i stället för utbildningsplatser)

- Förbättra rutinerna för arbetsförrnedlingens personutredningar

- Arbetsvägledamas möjligheter till kontakter med utbildningsanordnare och företag bör förbättras

- Inför flexibla utbildningsbeslut

- Påskynda arbetet med att införa ett fungerande platsbokningssystem

- Förbättra individanpassningen

- Platsförmedling i anslutning till avslutad arbetsmarknadsutbildning bör förbättras

- Förbättra uppföljningen och utvärderingen av arbetsmarknadsutbildningen

Kommittén har för sin del noterat RRV:S iakttagelser utan att ha haft möjlighet att göra motsvarande studie för att verifiera resultaten annat än på vissa punkter.

Kommittén är vidare medveten om att ett ambitiöst förändringsarbete bedrivs inom såväl AMV som AMU-Gruppen i syfte att åtgärda många av de problem som RRV diskuterar.

4.6. KOMMITTENS SLUTSATSER OCH FÖRSLAG

4.6.1 Minimera behovet av arbetsmarknadsutbildning

Utbildning är en långsiktig process. Några veckors eller månaders arbetsmarknadsutbildning kan inte meningsfullt reparera grundläggande brister i basutbildning och yrkeskompetens.

Utbildningen blir dessutom mer effektiv om den sätts in innan "det är för sent", dvs. när arbetslöshet är ett faktum.

Målet bör vara att öka de grundläggande och "förebyggande" utbildningsinsatsema samt den kontinuerliga kompetensutvecklingen i arbetslivet för att kunna minimera behovet av offentligfinansierad arbetsmarknadsutbildning.

Det bör bl.a. ske genom:

- Arbetstagarna bör stimuleras att själva ta ökat ansvar för sin kompetensutveckling under hela yrkeslivet. Den utbildning

arbetsgivarna erbjuder är ofta inte tillräcklig för att upprätthålla och utveckla eller ändra yrkeskompetensen under ett helt yrkesliv. Arbetsmarknadsutbildningen kan inte dimensioneras för att ta hand om kompetensutvecklingen för alla de arbetstagare som har förutsättningar att själva ta ansvar för sin utbildning.

- Företagen bör stimuleras att ta ett ökat ansvar för kompetensutvecklingen av personalen. Utbildningen blir mer effektiv om den sker nära tillämpningen och är relaterad till ett jobb eller en kärriärsituation.

- Hög effektivitet i den allmänna grundutbildningen, inte minst när det gäller att tidigt förebygga utslagning från utbildningssystemet.

- Hög effektivitet på utbildningsmarknaden i sin helhet för att erbjuda individerna och företagen en mångfald av utbildningsmöjligheter.

Om de förebyggande insatserna förstärks enligt ovan bör behoven av arbetsmarknadsutbildning för att uppnå tillväxtpolitiska och stabiliseringspolitiska mål kunna minska.

Den offentligfinansierade arbetsmarknadsutbildning som alltid kommer att behövas bör enligt kommittén främst ha följande uppgifter:

- Ge utbildning för vuxna som har sådana kompetensbrister att de inte efterfrågas på arbetsmarlmaden ens under högkonjunktur

- Ge utbildning under lågkonjunktur för att höja kompetensen bland arbetslösa när alternativet är sysslolöshet eller andra mindre verkningsfulla arbetsmarknadspolitiska åtgärder - Ge utbildning i bristyrken vid konjunkturuppgångar för att begränsa flaskhalsama på arbetsmarknaden och därmed stimulera tillväxten i ekonomin

4.6.2. Öka arbetsmarknadsutbildningens effektivitet

4.6.2.1 Stärk individens studiemotivation

Utbildningens resultat påverkas i hög grad av individens motivation. Därför bör beslut om arbetsmarknadsutbildning bygga på någon form av ett ömsesidigt "kontrakt" mellan individen och AF/utbildningsanordnaren. Syftet bör vara att öka kursdeltagarens delaktighet i beslut om utbildningens inriktning, innehåll och former. Kontraktet bör utgå från individens erfarenheter, intressen och mål. Det bör klargöra det förväntade resultatet och det bör göra utbildningsbeslutet uppföljningsbart.

Erbjud AU med "komplement"

En effektiv arbetsmarknadsutbildning kräver en individuell anpassning bl.a. för att kunna ta hänsyn till och undanröja olika motivationshämmande faktorer.

Till arbetsmarknadsutbildningen bör därför kopplas en ordentligt genomförd individuell behovsanalys som bygger på tidigare utbildning och erfarenhet samt på individens intressen. En komplett behovsanalys kräver dessutom ingående kunskap om vilken kompetens som efterfrågas på arbetsmarknaden.

Andra viktiga komplement till arbetsmarknadsutbildningen i syfte att minska motivationshämmande störningar är en kompetent studie- och yrkesorientering samt kurativa, sociala och ekonomiska insatser.

För AMU-Gruppen innebär ovanstående dels att man måste kunna biträda beställaren (AF) med kvalificerade behovsanalyser, dels att man måste ha en nära koppling till SYO (studie yrkes orientering), kurativa och sociala insatser. AMU-Gruppen bör erbjuda sig att mot särskild ersättning ta fullt ansvar för dessa funktioner. Under alla förhållanden är det nödvändigt att ansvarsfördelningen mellan beställaren (AMV) och AMU-Gruppen vid varje upphandling blir tydlig och ändamålsenlig.

4.6.2.2 Utbildning nära tillämpningen

Utbildningen bör ordnas så att närhet till tillämpningssituationen Skapas. Det kan t.ex. ske genom att helt eller delvis förlägga utbildningen till företag genom företagspraktik, studiebesök etc. Både av motivationspedagogiska skäl och av kostnadsskäl bör isolerad utbildning i särskilda centrum begränsas.

Oka konkurrensen mellan leverantörerna av

arbetsmarknadsutbildning

En tillräcklig effektivisering av arbetsmarknadsutbildningen är förmodligen inte möjlig utan att en fungerande AU-markrrad stimuleras att växa fram. För en fungerande marknad krävs både många konkurrerande utbildningsanordnare och flera beställare. Okad konkurrens stimulerar kostnadseffektivitet, produktutveckling och experiment i nya kontrakts- och utbildningsforrner. Det innebär att etablerings- och konkurrenshinder måste undanröj as.

Staten bör i första hand stimulera ökad konkurrens genom beställningppolitiken

Staten är den enda beställaren av arbetsmarknadsutbildning. Det innebär att staten i hög grad kan påverka utvecklingen mot en fungerande marknad genom beställningspolitiken. För att flera aktörer ska lockas in på marknaden krävs både öppenhet och långsiktighet i AMV :s yrkesmässiga relationer till leverantörerna. En kortsiktig och nyckfull beställningspolitik skrämmer däremot bort leverantörer och fungerar som ett starkt etableringshinder.

Staten kan vidare stimulera framväxten av flera leverantörer av arbetsmarknadsutbildning genom privatisering av delar av den nuvarande AMU-Gruppens verksamhet. En successiv avknoppning av delverksamheter kan underlätta framväxten av en marknad med många konkurrerande leverantörer.

Upphandlingen av arbetsmarknadsutbildning bör ske genom flera kanaler än AMV. En särskild utredning bör ges i uppdrag att presentera ett konkret förslag.

En fungerande AU-marknad förutsätter alternativ och konkurrens också på beställarsidan. Flera kanaler för upphandling skulle enligt kommitténs bedömning främja kostnadseffektivitet och produktutveckling samt utvecklingen av nya kontrakts- och utbildningsformer för arbetsmarknadsutbildning. Det är viktigt att nya idéer och arbetsformer får prövas och utvärderas. Aven om alternativa kanaler volymmässigt skulle svara för en mycket liten andel av beställningarna kan de för olika yrkesgrupper och utbildningsområden ha stor betydelse genom spridning av goda exempel på nya organisations- och utbildningsformer. En fungerande marknad kräver dessutom att leverantörerna inte blir enda myndighet för att kunna få sina idéer prövade.

De alternativa upphandlingskanalema kan bl.a. vara de olika trygghetsråd/-stiftelser etc. som bildats av arbetsmarknadens parter. Problemet med att utnyttja andra kanaler består främst av kontrollaspekten och det faktum att beslut om arbetsmarknadsutbildning i nuvarande form innebär myndighetsutövning (beslut om ekonomiskt fördelaktiga utbildningsbidrag). Dessa frågor bör dock kunna lösas i samråd med AMV.

En utredning bör tillsättas för att snarast lägga ett konkret förslag om upphandling av arbetsmarknadsutbildning genom flera kanaler.

AMU-Gruppen bör ges möjlighet att bedriva arbetsförmedling som en del av utbildningsupmraget

En nära koppling bör möjliggöras mellan arbetsmarknadsutbildning och arbetsförmedling. Om utbildningsanordnaren ges möjlighet till förmedling ökar både individens och utbildningsanordnarens incitament att lyckas med utbildningen. Privata utbildningsanordnare och andra företag får möjlighet att bedriva arbetsförmedling mot ersättning fr.o.m. den 1 juli 1993 enligt förslag från utredningen om AF -monopolet. Det bör även gälla AMU-Gruppen.

Det kan innebära kontrakt som ger viss ersättning för arbetsmarknadsutbildning och ytterligare ersättning om kursdeltagaren placeras i stadigvarande arbete. Exempel på denna typ av kontrakt för utbildning och förmedling finns bl.a. i USA. Denna utveckling underlättas om det finns fler beställare än AMV som kan upphandla hela kontraktet med utbildning och förmedling. Genom att olika former provas skapas underlag för att utvärdera effektiviteten i olika organisationsforrner.

Kopplingen mellan utbildning och arbetsförmedling kan för AMU- Gruppens del vara intressant både när det gäller arbetsmarknadsutbildning och företagsutbildning. För företagsutbildningen handlar det om att hjälpa företagen med kompetensförsörjning genom att både finna och utbilda lämpliga arbetstagare för att fylla luckor i produktionen.

AMU-grp Univ/Hsk Komvux Gymnsk Företag

Studieför— bund

Övriga TOTALT

AMUs del

Antal personer

1989/90 Kostnad

dePdePdP (”Hihi-nm 3 %

Veckor

69 11 11

1982,9 mkr 1650,6 mkr

dodeäw

Tabell 4.2 AU—marknaden, Arbetsmarknadsutbildning upphandlad för 1989—92

Kr/v 2135 1389 818 824 1497

1021 1763 1125 veckor

773 veckor 87 000

1990/91 Kostnad

Veckor Kr/v

64 2436 1403 1069 990

1878

13 11

dodePdcoP &)dede QHFLOV

5 % 6 % 1573

3070,4 mkr 2008 1529 veckor 2388,2 mkr

981 veckor 111 000

marknadsandelar

pris—

okn.

14 31 20 25 54 14

dadePdeD

1991/92 Kostnad Veckor Kr/v

59 49 2624 1721 1275 1065

2510

11 20 11

dePdePdP opolododoolo

10 13 % 10 % 3008

6113,8 mkr 2204 2774 veckor 3578,3 mkr 1364 veckor 190 000

Den totala marknaden har ökat från knappt 2 mrdkr 1989/90 till drygt 6 mrdkr 1991/92. Trots att AMU—gruppens volym har ökat, 50/60 % 1991/92.

Källa: AMS, Utbildningsenheten

pris— ökn.

23 19

dPoWd'dPQP

34

91 % 10 %

p.g.a. arbete har samtidigt dess marknadsandel minskat från ca 70/80 % (veckor/kostnad) 1989/90 till ca

5. FU-MARKNADEN

5. 1 BESKRIVNING AV MARKNADEN

Företagsutbildning är den utbildning som bedrivs för att öka kompetensen hos personer som redan har ett arbete. 1990 deltog enligt SCB drygt 2 miljoner arbetstagare i någon form av företagsutbildning, dvs. ungefär hälften av Sveriges yrkesverksamma befollming.

Kostnaderna för företagsutbildning uppskattas av SCB till drygt 23 mdkr (exkl. kostnader för undervisningsutrustning). Den totala kostnaden för företagsutbildning, om man även räknar in totalkostnaden (löner, resor och uppehälle), blir avsevärt högre, 1990 uppskattas de deltagarnas produktionsbortfall till mellan ca 60 och 100 mdkr.

Tabell 5.1 Marknadsandelar för de olika anordnarna av företagsutbildning räknat på antalet elever

Företagen i egen regi 68 % Företagen för kunder m.fl. 13 % Statliga myndigheter 2,7 % AMU-Gruppen 0,7 % Andra utb.företag 2,7 % Komvux 0,7 % Högskolor/Universitet 3 % Studieförbunden 2,5 % Folkhögskolor 0,1 % Fackförbund 3 % Intresseorganisationer 2,6 % Ovriga/okända 1 % Källa: SCB

För AMU-Gruppen svarade företagsutbildningen 1991/92 för knappt 10% av intäkterna och 20% av det redovisade resultatet/överskottet.

4 l2-ll53

Tabell 5.2 AMU-Gruppens resultatutveckling för företagsutbildning* i mkr

Intäkter Resultat

1986/87 72 0 1987/88 93 9 1988/89 155 15 1989/90 207 8 1990/91 243 16 1991/92 387 75

Källa: AMU-Gruppen

* I företagsutbildningen redovisas även rehabiliteringsutbildning som AMU-Gruppen säljer till Försäkringskassan. Den uppgick 1991/92 till ca 100 mkr.

Företagsutbildning inom el- och teleområden samt inom det administrativa området svarade 1991/92 för ca 40% av FU- intäkterna.

Tabell 5.3 AMU-Gruppens intäkter för verksamhetsåret 1991/92 för företagsutbildning

el-/teleutbildning 22 % administrativ utbildning 17 % verkstadsmekanisk utb. 8 % service 8 % plåt-/svetsutbildning 8 % transportutbildning 6 % fordonsmekaniskutbildning 3 % lantbruksutbildning 1 % övrig industriutbildning 6 % övrigt 22 %

Källa: AMU-Gruppen, bokslut 1991/92

5.2 TRENDER PÅ MARKNADEN

Kommittén har försökt avläsa aktuella trender på FU-marknaden bl.a. genom en egen kvalitativ marknadsundersökning samt genom övriga kvantitativa marknadsundersökningar och kontakter med personaldirektörer i utbildningsenheter m.fl. i främst stora och medelstora företag.

5.2.1 Företagens utbildningsinvesteringar

Kommitténs undersökningar tyder på att det finns stora brister i många företags arbete med personalens kompetensutveckling. Med en förenklad beskrivning kan företagen delas in i tre utvecklingsfaser. Nedan följer en kort beskrivning av de tre faserna.

Fas 1

Företaget har ofta en central utbildningsenhet som upphandlar och sköter utbildningsverksamheten.

Utbildningen hanteras skild från strategisk företagsutveckling. Man talar om att "skicka på kurs" och ser utbildning som uppmuntran. Företaget använder sig ofta av externa utbildningsanordnare och blir lätt offer för erbjudanden om standardiserade kurser.

Det är mest tjänstemän som blir föremål för utbildning. Utbildnin sbudgeten är ofta irrelevant eftersom den inte utgår från tydliga m 1. Utbildning betraktas inte som investering vilket ofta leder till att företagen både ägnar sig åt fel utbildning och att de totalt sett underinvesterar i utbildning.

Fas 2

Utbildningen är fortfarande skild från den strategiska företagsutvecklingen, men den har decentraliserats till linjechefsansvar eller arbetsledaransvar. Det innebär att utbildningen blir nära kopplad till befintlig produktion. Grundsynen är att utbildning ska vara nyttig och ge konkreta resultat. Utbildningsbudgeten är ofta kopplad till resultatansvar. Tjänstemän och kollektivanställda skiljs ofta åt, t.ex. genom olika samordnare för respektive grupps utbildning. Företagen ser nyttan av utbildning i förhållande till befintlig produktion, men ser inte utbildningen i ett helhetsperspektiv. Företaget underinvesterar i den del av utbildningen som är utvecklingsinriktad.

Fas 3

Fas 3 innebär en centralisering av ansvaret för den del av utbildningen som är utvecklingsinriktad och strategisk. Samtidigt bibehålls lokalt ansvar för den mer produktionsinriktade utbildningen. Utbildning och företagsutveckling integreras, och utbildning ses som ett medel för strategisk affärsutveckling. Utbildningen blir framtidsinriktad. Tjänstemän och kollektivanställda integreras och utbildningen används för att

åstadkomma effektivitets- och kvalitetsstyming. Företagen betraktar utbildningen som en investering jämförbar med kapitalinvestering. Utbildningen koncentreras ofta till de av företagsledningen uppfattade behoven. Utbildningen tenderar därför att i hög grad rikta sig mot chefer och arbetsledare, mindre mot arbetare och lägre tjänstemän. Trots att företaget har insett utbildningens strategiska betydelse, anser man ofta att detförekommer underinvestering.

De flesta företagen tycks befinna sig i fas 1 och 2. Riktningen går i allmänhet mot fas 3, dock oftast via fas 2, vilket bekräftas av vittnesmål från företag som befinner sig i fas 3.

5.2.2 Företagsutbildning är en affärsmässigt motiverad

Investering

Utbildningsinvesteringarnas produktivitetshöjande effekt ökar ju mer kunskapsintensiv verksamheten är. I de mer kunskapsberoende företagen blir därför utbildning det kanske allra viktigaste investeringsområdet för att klara konkurrenskraft, lönsamhet och överlevnad.

För att möta konkurrensen höjer företagen i de flesta branscherna kunskapskraven i produktionen. Utbildningsinvesteringama får då en alltmer strategisk betydelse. Utbildningsinsatserna integreras med företagets övergripande mål och affärsstrategi. Det betyder också en ökad fokusering på utbildningens effektivitet, dvs. att rätt personal får rätt utbildning vid rätt tidpunkt i förhållande till verksamhetens och företagets utveckling. Kraven på utbildningens kvalitet och kostnadseffektivitet ökar.

Denna utveckling innebär att efterfrågan och affärsmöjligheterna inom F U-området ökar för både AMU-Gruppen och andra externa utbildningsföretag.

5.2.3 Omprofilering av verksamheten - alla anställda är budbärare

Företagens behov av omprofilering och marknadspositionering ökar till följd av teknologisk förnyelse och därav följ ande förändringar av konkurrenssituationen.

En trend är att företagsledningama i ökande utsträckning betraktar personalen som budbärare av den image företaget vill skapa, dvs. hur företaget uppfattas på marknaden.

Den utbildning som motiveras av profilering, innebär i första hand företagsspecifik och intern utbildning. Intern utbildning leds Ofta av externa konsulter.

Stora företag satsar ofta egna resurser för att ändra sin profil. De använder ofta externa utbildare endast i ett startskede för t.ex. utbildning av egna utbildare. De små och medelstora företagen har däremot svårt att klara omprofilering av verksamheten utan extema utbildare.

En annan utveckling mot ökad internutbildning är att med hjälp av externa utbildningskonsulter bygga in lärandet i arbetet genom t.ex. ”job rotation , on the job training” och andra aktiviteter som ingår i samlingsbegreppet "lärande organisation".

AMU-Gruppen har genom sin breda kompetens förutsättningar att bli en god utbildningskonsult, inte minst för de mindre och medelstora företag som inte har möjlighet att bygga upp egen utbildningskompetens.

5.2.4 Arbetsuppgifterna breddas och kraven på grundkompetens ökar

I de flesta företag, inte minst bland industriföretag, talar man om en breddning av arbetsuppgiftema, vilket kräver ökade utbildningsinsatser. Rutinjobben försvinner och ersätts med krav på mångkunnighet, flexibilitet och samarbetsförmåga.

Kompetensinvesteringar har i flera större företag resulterat i satsningar på att höja olika personalkategoriers grundutbildning. Kraven på de anställda till följd av ny teknik, nya arbetsformer och internationell specialisering skapar efterfrågan på AMU-Gruppens breda kompetens.

5.2.5 Investeringar i kvalitetssäkrings- och effektivitetsprogram

Kvalitetssäkringsprogram som t.ex. ISO 9000 och effektivitets- program som t.ex. ABB:s T50 (där alla genomloppstider i ABB skall halveras) är aktuella i många företag. Sådana program kräver både horisontell och vertikal integration i företaget. Det innebär högre krav på medarbetarnas grundkompetens och samarbetsförmåga över funktionsgränser. Aven gränserna mellan arbetare och tjänstemän suddas ut. Utbildningen har inom dessa områden både en kunskapsdimension och en attitydändrande dimension.

5.2.6 Organisationer med färre ledningsnivåer

En annan trend är att antalet ledningsnivåer i organisationen minskar och att kraven på direkt kommunikation mellan ledning och produktion ökar. Ansvar och risktagande flyttas ned i organisationen. Företagen delas upp i resultatenheter, som får ta stort ansvar för strategi, investeringar, utveckling och försäljning.

5.2.7 Individ- och företagsanpassad utbildning nära bostad/arbete

En trend är att företagen skalar av funktioner som inte direkt har med den egna kärnverksamheten att göra. Tanken att företaget bara skall syssla med vad man är bäst på. Övriga tjänster kan köpas in. Huvudtrenden är att företagens egna utbildningsavdelningar minskar eller utvecklas till förmån för externa utbildningsanordnare.

Samtidigt som många företag strävar efter att minska sina egna fasta utbildningsresurser ökar efterfrågan på utbildning nära produktionen. Närhet till tillämpningen främjar samtidigt resultatet. Dessutom innebär kravet på ökad kostnadseffektivitet att utbildning nära arbetsplatsen/bostaden efterfrågas i allt större utsträckning. Allt fler företag anser att långa resor, logi och traktamenten ger för höga kostnader.

5.2.8 Sammanfattning

Nedan följer en sammanfattning av trenderna för företagens utbildningsinvesteringar:

- Utbildningen är av vikt och betraktas allt mer som strategisk för företagsutvecklingen och som jämförbar med andra affärsmässigt motiverade investeringar. - Omprofilering av verksamheten kräver att alla anställda är budbärare. - Arbetsuppgiftema breddas, vilket i stället kräver ökade krav på grundkompetens. - Kvalitetssäkrings- och effektivitetsprogram kräver ökade utbildningsinvesteringar. - Platt organisation med färre chefer innebär nya ldav på medarbetarna. - Individ- och företagsanpassad utbildning nära arbetsplatsen kräver att utbildningsföretagen är geografiskt flexibla.

- Företagen strävar efter att minska sin fasta utbildningsorganisation till förmån för fasta tjänster.

5.3 KONSEKVENSER FÖR AMU-GRUPPEN

De ökade kraven på kostnadseffektivitet medför att företagen önskar förlägga utbildningen lokalt för att spara in resekostnader, logi och tid.

Företagens önskan att avveckla egna fasta utbildningsorganisationer ökar också möjligheterna för AMU-Gruppen att utvidga sin verksamhet på FU-marknaden, bl.a. på grund av att AMU-Gruppen är representerad på många platser över hela landet.

Det finns en stor marknadspotential för AMU-Gruppen och andra utbildningsanordnare på FU-marknaden, om de kan kombinera utbildningsverksamheten med behovsanalyser samt att ta på sig uppgiften att lägga upp långsiktiga strategier och kalkyler för företagens utbildningsinvesteringar. AMU-Gruppen bör därför ha stora möjligheter att expandera genom breddning av marknaden.

De svenska företagens planering av utbildning och kompetensutveckling är mycket skiftande. En marknadsundersökning som kommittén tagit del av visar att endast ett av fyra företag har en utbildningsplan och att ca vart femte företag saknar utbildningsbudget. Företagens kalkyler är dessutom ofta snäva och betraktar utbildning som en kostnad, inte som en investering. När det gäller att arbeta fram sin utbildningsbudget anser tillfrågade utbildningsföretag att ca hälften av deras kunder gör detta seriöst, dvs. utreder det interna utbildningsbehovet och begär offerter från olika anordnare.

AMU-Gruppen har de senaste åren haft ambitionen att utveckla sin kompetens för att bistå företag och organisationer med insatser för att utveckla deras arbetsorganisation m.m. Målgruppen är i första hand arbetslag, gruppledare och första linjens chefer inom industri och service, och i andra hand inom offentlig sektor.

Som ett led i denna ökade satsning på FU-marknaden pågår inom AMU-Gruppen det s.k. FU -Projektet. I projektet utvecklar man bl.a. följande områden:

- Behovs- och utvecklingsanalys - Yrkesinriktad utbildning - olika modeller för organisation av lärande på arbetsplatsen

- Basutbildning och personlig kompetensutveckling - Nya utbildningsområden inom ledarutbildningen

- Växthusprojektet

5.4 VISSA FRÅGOR AV BETYDELSE

5.4.1 Arbetskraftspyramidens nedre del avgör konkurrenskraften?

Utbildningsinvesteringama koncentreras i många företag till top- management och högre tjänstemän, medan den nedre halvan av arbetskraftspyramiden tycks ha försummats. Samtidigt får arbetare och lägre tjänstemän allt större betydelse för företagens konkurrenskraft. Ny teknik, effektivitets- och kvalitetsstyrning, småskalighet och ny arbetsorganisation ställer ökade krav på kompetens hos hela arbetskraften.

Mycket tyder på att stora skillnader mellan länderna kommer att uppstå vad avser kompetensen hos de lägre grupperna i företagens hierarkier (jämför t.ex. med bristerna i grundutbildning för delar av arbetskraften i USA och delar av Västeuropa).

Utbildningen av top-mana ement och högre tjänstemän kommer däremot inte att uppvisa n gra större skillnader. Till bilden hör att teknologin snabbt kan flyttas över gränserna. Ett land som har en hög standard på hela arbetskraften kommer att ha stora komparativa fördelar att utveckla eller ta till sig ny teknologi. Företag som har arbetare och tjänstemän med bred baskompetens kommer att ha försteg när det gäller att snabbt utveckla och införa nya produktionsprocesser. Kompetensutvecklingen av arbetskraftspyramidens nedre halva kan därför komma att ha mycket stor betydelse för den framtida konkurrenskraften.

Det innebär att fokus i ökad grad kommer att riktas mot de målgrupper som AMU-Gruppen är specialiserad på.

5.4.2 Ett temporärt stimulansprogram för att uppmuntra utbildning i företag bör övervägas

Kunskap och teknologi utvecklas internationellt och de svenska företagens konkurrenskraft beror på hur snabbt de lyckas ta till sig de nya impulsema. Många företag har emellertid små resurser och svag kompetens att utveckla sin utbildningsverksamhet. De har dessutom svårighet att själva genomföra de behovsanalyser som krävs.

Det är svårt för en statlig kommitté att bedöma hur bra svenska företag är när det gäller att systematiskt utveckla sin kompetens.

Ofta är formerna för den interna utbildningens organisation utsatta för modevågor. Det är dessutom normalt att vad företagen uppfattar som strategiskt rationellt skiljer sig från individens intressen. Kommittén vet dock från företagsbesök att även stora företag inte är nöjda med sina interna utbildningsprogram, samt att konkurrensen är sådan att långsiktiga utbildningssatsningar ofta kommer i andra hand. I mindre och medelstora företag är dessa problem självklart ännu tydligare.

Kommittén anser att många tecken sammantaget tyder på allvarliga brister i många företags arbete med kompetensutveckling. Kommittén tror därför att en temporär insats skulle kunna väcka många företag till insikten om att utbildningsinvesteringar med rätt inriktning och uppläggning är affärsmässigt motiverade. På så sätt skulle utvecklingen fr 11 fas 1 till fas 3 enligt beskrivningen ovan kunna påskyndas. Nyckelordet i ett sådant temporärt stimulansprogram bör vara delfinansiering.

En utbyggnad och effektivisering av den ordinarie företagsutbildningen bör kunna minska trycket på arbetsmarknadsutbildningen. Ett temporärt statligt bidrag för delfinansiering av företagsutbildning kan därför vara mer kostnads- och resultateffektivt än omfattande arbetsmarknadsutbildning (utbildningskostnad + utbildningsbidrag). Företagsutbildning kan bedrivas i ett tidigare skede, och därmed förebygga arbetslöshet.

6. AMU-GRUPPEN OCH UTBILDNINGSSYSTEMET

AMU-Gruppen är den största enskilda aktören på hela utbildningsmarknaden. Utbildningsmarknaden domineras i Sverige av Offentligägda utbildningsanordnare. Ett syfte med bolagiseringen av AMU—Gruppen, liksom med andra åt ärder som f.n. vidtas inom det offentliga utbildningssystemet, är att tadkomma kvalitet och kostnadseffektivitet bl.a. genom ökade inslag av konkurrens, t.ex. Skolpeng i grundskolan och det nya styrsytemet för högskolan. AMU-Gruppens verksamhet finansieras indirekt till ca 90% med statliga medel (genom beställningar från AMV och Försäkringskassan). AMU-Gruppen både kompletterar och konkurrerar med andra offentliga insatser inom utbildningsområdet. Den närmaste konkurrenten är komvux/gymnasieskolan.

6.1 OFFENTLIGA INVESTERINGAR FÖR UTBILDNING

Den offentliga sektorns prioriteringar av utbildningsinvesteringar mellan olika utbildningsformer och utbildningsanordnare ärinte självklar. Det kan därför vara av intresse att jämföra de olika offentliga utbildningsinvesteringarna.

Nedan redovisas de offentliga utbildningsinvesteringarna uppdelade efter utbildningsform.

Tabell 6.1 De totala offentliga

utbildningsinvesteringarna, 1991 för kommunbidragen och budgetåret 1991/92 för statsbidragen

mdkr

Statsbidrag allmänna skolväsendet 33,3 Kommunbidrag grundskolan 36, 1 ” gymnasieskolan 16,0

” komvux 2,9 ” adm.+mat 11,2 Summa allmänna skolväsendet 9 9,5 Statsbidrag högskolan 7,3 ” forskn./forskarutb. 6,5 ” studiestöd* 8,5 Summa högre utbildning 2 2 , 3

.,

i—thN

u

utg:—UH» MQHWONON

q O

».

aft/i OONN

* Studiestöd inkluderar även den mindre del som utgår för studier

vid komvux och gymnasieskola.

Arbetsmarknadsutbildning 6,5 - därav från AMU-Gr. 3,7

- från övriga 2,1 - AMV FU i företag 0,7

Utbildningsbidrag 8,2 Summa arbetsmarknadsutbildning 14,7 Statsbidr.folkbildn.(studieförb.m.m.) 2,2 Kommun-Aandstingsbidrag till annan utb. 1,7 Ovrigt 0,7 Summa övrig utbildning 4, 6 TOTALT 1 4 1 , 1

Källor: Budgetpropositionen 1991/92, AMS samt Kommunförbundet.

)— ?MPrN? AmUIMOXa

»

u

_?ov—u—a båt/ING

wmo

Tabell 6.2 Genomsnittlig styckkostnad per elev i grundskola, gymnasium och högskola 1990/91

Grundskola 50 300 kr därav statsbidrag 27 200 kr Gymnasium med studiestöd 62 000 kr därav studiestöd 8 900 kr gymnasium exkl. studiestöd 53 100 kr därav statsbidrag 26 200 kr högskolan 70 600 kr därav studiestöd 13 000 kr högskstud. exkl. studiestöd 53 600 kr

Källa: SCB, U 12 SM 9201

Tabell 6.3 Approximativa beräkningar av den genomsnittliga kostnaden per elev resp. per kursdeltagare i kommunal vuxenutbildning (inkl. grundvux)

1989/90 Kostnad per elev 4 100 kr Kostnad per kursdeltagare 11 300 kr

Källa: Jämförelsetal for skolväsendet 1989 och 1991 samt elev— och kursdeltagarstatistik från SCB.

Definitioner: Kostnaden per elev: Totalkostnaden utslagen på antalet individer som deltar i undervisningen under ett läsår, oberoende av antalet

kurser var och en deltar i. Kursdeltagare: Samma person kan delta i flera kurser och räknas då

som kursdeltagare i varje kurs.

Tabell 6.4 Den genomsnittliga kostnaden per kursdeltagare i arbetsmarknadsutbildningar 1991/92

Den genomsnittliga utbildningstiden är 158 dagar för dem som fullföljer utbildningen. Det ger följande genomsnittliga årskostnad per kursdeltagare:

Kurskostnad 69 500 kr Utbildningsbidrag 60 000 kr Totalt 129 600 kr

Obs. Den enomsnittliga kostnaden består av totalkostnaden utslagen p de kursdeltagare som fullföljer utbildningen. Det innebär att kostnaden inte går att multiplicera med de 190 000 personer som påbörjade utbildning budgetåret 1991/92.

Källa: AMS

6.2 KALKYL ÖVER DEN TOTALA RESURSANVANDNINGEN FÖR UTBILDNING

Kommittén har försökt uppskatta arbetsmarknadsutbildning och företagsutbildning, dvs. AMU-Gruppens potentiella marknad, i relation till den totala resursanvändningen för utbildning i Sverige. Kalkylen bygger på officiella siffror vad gäller den offentligt finansierade utbildningen och specialstudier vad gäller företagens interna utbildning. Ett försök görs att beräkna det produktionsbortfall som följer av deltagande i utbildning. Kalkylen är tänkt som en ”steady state”-beräkning för 1989. Detta innebär att produktionsbortfallet uppskattas till gängse marknadslöner.

Uppgiften om intern utbildning i industrin bygger på data över kontoförda kostnader som finns för utbildning hos olika yrkeskategorier i IUI:s planenkät. Kalkylen är grov och bygger på framräknade medelvärden. Kommitténs skattning att drygt 16% av BNP i Sverige satsas på utbildning, innebär en sannolik underskattning, på grund av att mikrodata för företagens interna utbildning inte helt kunnat vägas in.

Beräkningarna har gjorts på lätt tillgängliga data. Alla uppgifter är inte heller från samma år. I sådana fall har kvoterna antagits vara oförändrade mellan det år kalkylen gäller och det år för vilket data föreligger.

Kostnaden för kommunal vuxenutbildning ingår i kostnaderna för grundskola och gymnasium. Vad gäller den vanliga skolan har kommittén haft möjlighet att beräkna de indirekta kostnaderna i form av produktionsbortfall.

Tabell 6.5 Utbildningsmarknadens storlek 1989, procent av BNP*

Direkt kostn. Indirekta kostn. Totala kostn. i form av prod.

bortfall

Grundskola/ gymnasium 9,6 inga uppgifter 9,6 b) Utbildn. på arbetet a) Industrin 0,5 0,7 1,2 b) Ovrigt privat

näringsliv 0,7 ] ,2 1,9 0) Off. produktion 0,6 0,9 1,5 Arbetsm. utbildn. 0,3 0,3 a) 0,6 Högre utbildn. 2,1 inga uppgifter 1,6 b) Totalt i procent av BNP 13,8 16,4 c)

* BNP 1989 var 1 076,5 mkr till faktorpris

a) Utbildningsbidrag till kursdeltagarna

b) Exkusive inkomstbortfall

c) Exklusive inkomstbortfall för grundskola, gymnasium, komvux och högre utbildning

Källor: Budgetpropositionen 1991/92, AMS, Kommunförbundet, Fölster (1990), Deiaco (1986), Eliasson (1992), samt IUlzs planenkät.

6.3 ALLMÄNT OM UTBILDNINGSNIVÅN I SVERIGE

6.3.1 Demografiska förändringar

Antalet 20 — 29-åringar minskar fram till år 2005 och pensionsåldern höjs. De åldersgrupper som kommer ut nyutbildade på arbetsmarknaden minskar fram till år 2005. Antalet 20 - 29-åringar minskar mellan år 1990 och 2025 med lmappt 190 000 personer, från drygt 1,2 miljoner till drygt 1 miljon. Enligt ett förslag till riksdagen ska pensionsåldern höj as från 65 till 66 år.

Såväl det minskade antalet yngre med ny utbildning, som höjningen av pensionsåldern, understryker betydelsen av fortlöpande kompetensutveckling av den yrkesarbetande befolkningen.

6.3.2 Produktivitetsdelegationen och OECD-studien

Produktivitetsdelegationens utredning, SOU 1991:82, Drivkrafter för produktivitet och välstånd, diskuterar bl.a. sambanden mellan utbildningsnivå och produktivitet.

Delegationen anser bl.a. att det är anmärkningsvärt att tillverkningsindustrin, som är landets i särklass största bransch, sysselsätter så få högutbildade. Trots att tillverkningsindustrin under 1980-talet satsat på att höja produktionens kvalitet, har man inte på långa vägar höjt de anställdas formella kunskapsnivå i motsvarande mån.

Antalet grundexamina för 25-åringar har av af Trolle jämförts över en 30-års period. Den stora ökningen av examina skedde mellan 1965 och 1970. Därefter stagnerade utvecklingen. I en delstudie konstateras att andelen 25-åringar som tar akademiska grundexamina har sjunkit i Sverige sedan 1970-talet.

En OECD-studie (Education at a Glance), som publicerats hösten 1992, tyder likaså på att Sverige inte ligger särskilt väl till jämfört med flera andra OECD-länder. Det gäller både andelen studerande i hela åldersgruppen upp till 29 år, och t.ex. andelen med akademisk examen inom de tekniska och vetenskapliga (matematik, data, kemi, biologi, fysik, m.m.) områdena. OECD-rapporten anger vidare att Sverige satsar en mindre andel av BNP på offentliga utbildningsinvesteringar jämfört med länder som Canada, Danmark, Finland, Nederländerna och Tyskland.

Produktivitetsdelegationen konstaterar vidare att personalutbildningen är mycket ojämnt fördelad mellan olika grupper anställda. Arbetstagare med relativt god grundutbildning får mer personalutbildning än de lågutbildade. Offentliganställda får mer än industriarbetare.

6.4 ETT EFFEKTIVT UTBILDNINGSSYSTEM I SAMHALLSEKONOMIN

Utbildningsinvesteringarnas betydelse för produktivitetsutvecklingen ökar ju mer kunskapsintensiv en ekonomi blir. Grundutbildningen är fundamental eftersom den fungerar som en hävstång för fortsatt kompetensutveckling. Det är förkunskapema som möjliggör vidareutbildning. En av de mest lönsamma utbildningsinvesteringama är därför sannolikt insatser för kvalitet i grundskola och gymnasium.

Kommittén kan inte undgå att notera att det är angeläget för effektiviteten i såväl arbetsmarknadsutbildningen som i

företagsutbildningen, att åstadkomma en hög kvalitet inom det allmänna utbildningssystemet. De allmänna utbildningssystemen har under de senaste decennierna varit föremål för relativt lite av organisationsförändring, produktutveckling och effektivisering jämfört med annan produktion. I AMU-Gruppens verksamhet kan man avläsa behovet av förbättringar av grundutbildningen genom kursdeltagare som har alltför bristfälliga baskunskaper för att direkt kunna delta i en yrkesinriktad utbildning.

Okad kvalitet inom grundutbildning, yrkesutbildning och högskola räcker knappast för att tillgodose de närmaste decenniernas kompetensbehov i arbetslivet. En reparerande arbetsmarknadsutbildning av nuvarande slag kommer inte heller att räcka för att täcka de framtida behoven av kompetensutveckling.

För att utbildningssystemet i sin helhet skall fungera som en effektiv del av samhällsekonomin krävs bl.a.: - rätt incitament för individens utbildningsbeslut, bl.a. studiesocialt stöd och avkastning i form av löneökning (lönespridning), - incitament för företagen att satsa på affärsmässigt motiverad kompetensutveckling för personalen, - en infrastruktur och utbildningsmarknad som klarar att möta individernas och företagens efterfrågan av utbildning och kompetensutveckling samt regeringens beställningar av arbetsmarknadsutbildning.

Det är vidare värt att notera att arbetsmarknadsutbildning och annan kompetensutveckling av den vuxna arbetskraften har stor betydelse för att underlätta rörligheten på arbetsmarknaden. En ökad rörlighet främjar i sig både kompetensutveckling och produktivitet. Dessutom är den ökade rörligheten en förutsättning för att klara de allt tätare omställningarna från gamla produktionsstrukturer till ny konkurrenskraftig produktion.

6.5 EN EFFEKTIV UTBILDNINGSMARKNAD

Kommitténs slutsats är att utbildningsmarknaden i ökad utsträckning bör öppnas upp för konkurrens för att stimulera produktutveckling och förnyelse av utbildningsproduktionen. Genom att fler utbildningsanordnare experimenterar och försöker finna nya lösningar, ökar förmodligen den samlade effektiviteten på utbildningsmarknaden.

När det gäller de nuvarande höga kraven på arbetsmarknadsutbildning är det kommitténs bedömning att den nuvarande infrastruktur som AMU-Grup n svarar för bör bibehållas till dess marknaden har blivit s väl utvecklad att den kan fylla motsvarande uppgift.

6,6 INDIVIQENS INCITAMENT TILL MPET SUTV C ING

5.5.1__B_akeu1nd

En ökad takt i de internationella konkurrensförutsättningamas förändring innebär att arbetstagarna i framtiden i ökad utsträckning måste räkna med ständiga omställningar under yrkeslivet. Det kan handla om ny teknologi, nya produktionsprocesser och ny arbetsorganisation som kräver uppgradering inom individens yrkesområde. Det kommer ocks i Ökad utsträckning att handla om byten av yrkesområden och arbete.

Kraven på fortlöpande kompetensutveckling kommer därför att bli så stora att reparerande arbetsmarlmadsutbildningar av nuvarande slag inte räcker till. Ett problem med arbetsmarknadsutbildning är dessutom att den sätts in för sent, dvs. när arbetslösheten redan är ett faktum eller nära förestående. Utbildning är en långsiktig process. Brister i förkunskaper kan normalt inte repareras på några veckor eller månader. Men yrkesutbildning behöver inte bedrivas som flerårig klassrumsundervisning.

Individens motivation är av avgörande betydelse för utbildningens resultat. Därför bidrar åtgärder för att stimulera och möjliggöra individens egna initiativ till kompetensutveckling och till hög effektivitet i utbildningen.

Enligt kommitténs uppfattning talar en rad faktorer för att kompetensutveckling i arbetslivet i ökad grad måste bygga på individens egna initiativ till fortlöpande uppgradering av kunskaper och färdigheter. Ett grundläggande problem är därför att nuvarande system snarare motverkar än stimulerar individens initiativ:

- En sammanprwsad lönestruktur medför tillsammans med arbetsgivarnas svårigheter att värdera kompetens att den ekonomiska avkastningen på utbildningsinvesteringama blir låg eller i vissa fall t.o.m. negativ. Av samma skäl stimuleras kompetent arbetskraft inte på ett effektivt sätt att röra sig mot de arbetsuppgifter där deras produktionsinsats maximeras. Det gäller i synnerhet för äldre arbetstagare med relativt få ”avkastningsår” kvar.

- De ekonomiska incitamenten att själv bekosta en vidareutbildning under yrkeslivet är svaga (förlorad förvärvsinkomst och studieskulder). Det kan framstå som mer ekonomiskt rationellt att hålla fast vid befintligt arbete/inkomst så länge det går, för att sedan hoppas på betald arbetsmarknadsutbildning vid arbetslöshet.

5 lZ-ll53

6.6.2 Kompetensutredningens slutsatser

Kompetensutredningen (SOU 1992: 7) underströk behovet av att arbetsledningen inom såväl privata som offentliga verksamheter stimulerar underställd personal att själva ta initiativ till kompetensutveckling. Den anställda individen ser ofta själv vilka kunskapsbrister han har i förhållande till verksamhetens krav, något som kan vara svårt för andra att se. Kompetensutredningen hävdar därför att det är rationellt att ge individen större ansvar för sin egen kompetensutveckling. Det bör enligt utredningen ligga i ledningens ansvar att skapa förutsättningar för att de enskilda arbetstagarna ska kunna ta det ansvaret. Utbildnin splaneringen i företag och myndigheter bör därför bygga b de på arbetsledningens bedömning av utbildningsbehov och p individuella initiativ. Vidare ansåg utredningen att arbetsmarknadens parter ska verka för att företag och förvaltningar bidrar till kostnaderna för individuella utbildningssatsningar.

Kommittén i kompetensutredningen föreslog att staten ska ekonomiskt stimulera självstudier på fritiden, och att det även ska finnas möjligheter till reducerad arbetsgivaravgift som stöd till anställdas fritidsstudier då parterna på arbetsplatsen bedömt dem vara av betydelse för verksamheten. Kommittén föreslog även att arbetsgivarfinansierad personalutbildning på fritid inte ska förmånsbeskattas.

6.7 VISSA FRÅGOR AV BETYDELSE F ÖR EN FUNGERANDE UTBILDNINGSMARKNAD

6.7.1 En bättre fungerande vuxenutbildningsmarknad bör utvecklas

För en fungerande utbildningsmarknad krävs bl.a. många beställare, många leverantörer och öppen konkurrens. Dessa faktorer diskuteras utförligare i kapitlen ”AU-marknaden” och ”FU- marknaden”.

För att en sådan marknad skall uppstå måste: - Individens incitament att investera i utbildning stärkas. Individen måste själv bli en ”beställare” av utbildning också under yrkeslivet. — Företagens incitament att investera i utbildning stimuleras. - De offentliga utbildningsinvesteringarna prioriteras och effektiviseras.

6.7.2 Arbetsmarknadsutbildning, annan kompetensutveckling och arbetsmarknadsförsäkringar bör ses som en helhet

God utbildning och varierad yrkeserfarenhet ger de bästa förutsättningama för att behålla jobb, byta jobb, eller snabbt komma igen vid arbetslöshet. Framtidens arbetsmarknad kommer att utsätta arbetstagarna för Ökade arbetslöshetsrisker. Den enskilda individen måste därför få ökade möjligheter att förebygga arbetslöshetsproblem genom att själv kunna planera sin kompetensutveckling under yrkeslivet.

6.7.3 AMU-Gruppen bör erbjuda sina tjänster till anställda som på eget initiativ vill uppgradera sig - En särskild utredning bör tillsättas för att finna former att finansiera sådan förebyggande utbildning

Många andra industriländer visar en betydligt mer aktiv marknad för förebyggande utbildning än Sverige. Detta beror troligtvis på de speciella regler och försäkringssystem som finns i Sverige. En annan orsak kan vara att den sammanpressade lönestrukturen ger låga incitament att utbilda sig på egen hand. Utbildning från t.ex. arbetare till yrkesarbetare hämmas i viss utsträckning av den svenska lönestrukturen.

Att utöka möjligheterna för de anställda till förebyggande kompetensutveckling, är en viktig åtgärd både för att förebygga arbetslöshet och för att öka produktiviteten och engagemanget hos individen. Dessutom skulle mer av kontinuerlig kompetensutveckling minska trycket på arbetsmarknadsutbildningen.

6.7.4 Förmånliga villkor för förtidspension av arbetsmarknadsskäl bör kunna ersättas med förmånliga villkor för kompetensutveckling

Individer är ofta obenägna att ta på sig privata risker. Detta gör att hon eller han i många fall kommer att underinvestera i sin egen utbildning. Investeringskalkylen för utbildning ändrar sig dessutom negativt med ökad ålder. Ett problem är att många äldre ofta ställer in sig på att det är meningslöst att lära nytt. Många äldre varken vill eller vågar satsa på en utbildning, därför erbjuds alltför lite av arbetsrelaterad och specialiserad utbildningsverksamhet för denna målgrupp. Det finns inga vetenskapliga resultat som säger att äldre inte kan lära, bara att benägenheten att satsa på utbildning minskar

med åren. Som kontrast kan nämnas att många företag i Japan anser att det är mindre lönsamt att satsa på utbildning för den som är ung, eftersom denne inte ännu har tillräckligt stor livserfarenhet för att till fullo kunna tillgodogöra sig utbildningen.

Ett alternativ att finansiellt underlätta för den som vill utveckla sin kompetens under sitt yrkesverksamma liv, skulle kunna vara att möjliggöra för individen att över sitt yrkesverksamma liv arbeta upp ett försäkringsskydd, vars bidrag till omskolning ökar med åldern. Ett annat alternativ är ett skattebefriat individuellt sparande knutet till pensionskapitalet, som skulle ge individen möjlighet att bygga upp en privat pensionsförmögenhet som växer med yrkesår och inkomst, och som kan fritt förfogas över (enligt vissa regler) för yrkesutbildning. En sådan finansiering skulle vara pri .vat, men innebära lägre privata risker an studielån. Med ökad lönespridning och en ökad löneförväntan i framtiden pga. utbildningen, blir en sådan koppling till pensionssystemet attraktivt. Högre lön efter utbildningen skulle då öka den pensionsgrundande inkomsten. Kommittén anser därför att förmånliga villkor för kompetensutveckling för äldre bör ersätta det praktiserade systemet med förtidspensionering av arbetsmarknadsskäl.

6.8 FÖRSLAG

6.8.1 En allmän kompetensutvecklingsförsäkring bör snarast införas - En särskild utredning bör få i uppgift att utforma ett konkret förslag till en sådan försäkring

Bristerna i den nuvarande incitamentsstrukturen leder enligt kommitténs uppfattning till att arbetstagarna ofta underinvesterar i utbildning under yrkeslivet. Det gäller såväl ur ett individuellt perspektiv, som ur ett samhällsekonomiskt perspektiv.

Ur individens perspektiv är en god grundutbildning och en fortlöpande kompetensutveckling den bästa garantin för goda anställningsvillkor och för att undvika arbetslöshet. Ur ett samhällsekonomiskt perspektiv är Sveriges konkurrenskraft och välfärd beroende av en hög kompetensnivå hos arbetskraften.

Kommittén konstaterar att arbetstagarnas incitament till egen kompetensutveckling måste förstärkas. Individerna måste i ökad utsträckning själva uppträda som kunder för att en effektiv utbildningsmarknad ska kunna växa fram. Ju mer aktiva de enskilda arbetstagarna blir i kompetensutvecklingen, desto mindre blir trycket på den offentligfinansierade arbetsmarknadsutbildningen.

Enligt kommitténs uppfattning är en allmän och individuellt baserad kompetensutvecklingsförsäkring den enklaste och mest effektiva formen för att stimulera individens ansvar för och initiativ till kompetensutveckling.

Försäkringsskyddet bör upparbetas successivt under yrkeslivet på motsvarande sätt som ATP. Det kan också finansieras på motsvarande sätt, dvs. som en del av arbetsgivaravgiften. Eventuellt kan en direkt koppling göras mellan pensionssystemet och en sådan kompetensutvecklingsförsäkring.

Beträffande realismen i förslaget kan tankeexperimentet göras att den nu föreslagna successiva höjningen av pensionsåldern till 66 år kombineras med ett successivt införande av kompetensutvecklings- försäkringen. När försäkringsskyddet så småningom motsvarar ca ett års finansiering av förvärvsavbrott för studier för alla arbetstagare, blir kostnaden ungefär densamma som för den nuvarande pensionsåldern på 65 år.

Fördelen med sammanlagt ett års kom etensutveckling under yrkeslivet är jämfört med ett pensions r, att utbildningen sannolikt leder till ökad produktivitet och därmed såväl till ökat löneutrymme som till ökad allmän pensionsbetalningsförmåga.

En väl utbyggd studie- och yrkesvägledning är en kompletterande förutsättning för att uppnå en hög effektivitet i ett system med individuellt efterfrågad utbildning.

Enligt kommitténs uppfattning bör förmånerna i kompetensutvecklingsförsäkringen utformas så att den ger goda möjligheter till uppgradering för yrkeslivet, samtidigt som en viss ekonomisk uppoffring krävs. Forskningen tyder nämligen på att någon form av allmän finansiering behövs för att undvika underinvestering i utbildning. Samtidigt har egeninsatsen stor betydelse för utbildningens effektivitet och resultat.

En väl utbyggd studie- och yrkesvägledning är en kompletterande förutsättning för att uppnå en hög effektivitet i ett system med individuellt efterfrågad utbildning.

ar or av av oor - - - — — 86 2 sur |: 0: o 't: z'rz mat—fs biltur";

tuoufcna

- or 0; o' - — — a - ze on to usr at :; o'sr O's: orum orna

- or at 09 —- — — 0.9 - o' oc or Last 6: '— : 'LZ r 's: anni!

— os se i se 51: at 01: st 5! £ sc zur nor st 0 'n o 'LZ 'AFIM'DUQO-TQJ

* st 95 se - 9: cz : tr ze : — — en: 0: : o 'o: o 't: tva-zon

: 53 oc : - — 06 - — at 02 on sur sz L— 9 'Et : 'rs Iwan-una":

nu Dunn-'n

[? — 95 9: st - r - - 36 £ : as east n r 5 'I: e 'n: Aux

— - - oor or at — — o' oo 0; 05 1.861 at se o 'n: o 's: wonder-ava

unna-x:: 'san

II 55 ot ' - — nor — — - 9.9 se mer 05" ” o'sz o'n "(mus nuo — 09 se 5 — - oor - - — 09 av mer o; n' om: a'» 001330 tar.-':!

OL or or at — - - se ! n 06 or eur os yt— o 't; 9 '» "IT'S - — - oct oor — - — - — sr se eur n' rr : 'n : '95 7.11 — 52 st or — — oor — — - se sr eur av ta o 'se 0 '» lamm

; 0: os ; 5.9 — sz : c 5 or oa rut ” :— o'or o'ap'qanupt'uobur .us

— 5.9 se or ;: - - os - ;: at at: our ze ' 0 'or :) 'EL 'uzoauz ränna-n — sa or ; — — 5" or SL or os OL assr ;; er 0 'n o 'ta TOOVIOS' unna mr

— oz OL or - - — - - - :: ae zur sr LI— o 'n: o '06 aus az ss se : or oz :! sr er 5 52 S: mr ” - - o 'ta! mann

st 0: av st 05 - - - or or a' 09 rear ut: c'— o ”00: o ”str ”dån-mn ; 59 sz ; - s 59 ; sr at 05 05 star on rt o 'att 0 'fel' uoorxo'l 5.9 sz or — 09 ; sr ; at 5 SL 5: nu oorr az : 'n: e 'en voddnzB—nnv

vlrzno m Jo,-nuo 101.149 ' qnn 1715 utan»: Furu timmar. utan ' ":a :oanx zosznx T'- ? :x- :ql Frieze; utan Innan "1595 Dino Junta (rn-19.1 —'5IQ.19.I Nur-mn tv:-avr nudda m'a: muy oc, ra. & 'rnozdnbnr-a burunnm " 0 r J'W'XJ'OA rop-nr ropuv no mo

Beqazggsåuruptrqqn ens.-reas oy Gebr.-reas

9 ' 9 "I'IEIEIVI.

snurr; wrron 'rrzozdnbn roa

LZ OI EZ O' OE OZ OI OI OZ 55 OZ OE S' O'

Bi OI

05

06

103-q:

LI

OZ OI |

& I O OI

OI SI OZ

'nN |

OI

FI

103.710 utan

EZ O' O!

OI OZ

OC

58

.mn brug

FRG

LZ o r - rn ; _ sz — oa — 06 - oor — — 09 g _ 9L 5 9 L t oo : -

- ; hwar: Furu /'3 'a ("nu

busuqqym av 0 ;

DI

06 E'

OI

OOI

IUVOX. —tb|;ozg,| Q'UI'I'XJOA

ZZ ZI

OE OOI OI OOI

Ot OL OZ

CE

OOI

OI

'AJII '.Ja

O' OL 09 53 05 05 OL SZ OG OZ OO SL OZ

56 O!

O!

CI

:o-znq

/duxszvpo'z vunna;

I'PUV

ZS OE O' SI OOI OG OL OE SL OS OO OZ EZ 08

O' 06 O'

LO

.".an 'uddp

I'PUV

886! IOC! 526! IZSI IGOI OOO! LLOI DIGI GOO! BOOI tOCI LOGI 696! CLOI SOJI OLSI SLSI BOOT I'EI

':'!" rfr-::

GOLF ZI EI

ZI fZ OZ OI 'I SE $$ OZ ZI II

OOZ OI ; OI 6

£I

:nu' II:"?

apranrnsuox suaprngsngJV :?TTFX

er :; 'casr : '93Lr 'v-vuob/v-ns o' 0 'L a 'o' Joanna-ur

zon-pun OI 0 '01' 0 'It 31:03:10; zr- L 'zr : 'rr Pima";

'r-uon-u 'As sz- o'9r o'zr varu-s va Jas _ — 07! utan man: not 0 '9 o 'n

2037-2031]: 9:— 9 'n t 'å'! nu Lr o 'n o 'n voddnzb—zrrs

95 O'II O'FI 'IOXIOQIP 'udög tratt.-n::

€) S'OI O'SI '3'"I'I"3'Jnl

ft— o'oz o'Lr'zä 'upor 'pms E 5 7.1” 0 'D: uoddnzo—rzouq 0 L 'N o 'n Pvrvprrtnn ' qatuvzqrbzouz 9 o 'Lr o'ar annwuprrqan st 9 '91' o '61' 'canu'a autumn nr 0 '; | 'sr Jrn-uoxmuvraos er- o 'n 9 's: nnan-ur quo-vbn"), on,; EE O 'D!” 0 "Z aux tpoqqe" OUIIIIIO'I nn er o 'ta o 's: måna—ma ? :x- 3 rna—:” JP” 06 ! IS ; I” I”

DEL II

AMU-GRUPPEN OCH BOLAGISERINGEN

7. BOLAGISERINGSMOTIV

I det följ ande kapitlet redovisas kortfattat motiven för bolagisering av AMU-Gruppen. Eftersom riksdagen redan har tagit ställning i principfrågan om bolagisering, har kommittén valt att ägna den största uppmärksamheten åt effektivitetsmotivet. De övriga motiven har noterats, men de har inte blivit föremål för någon djupare prövning.

Kommittén har i sin tidigare analys kommit fram till att framtidens arbetsmarknad kommer att ställa ökande krav på utbildning och kompetens, samt att dessa behov kommer att konstituera ett växande kostnadsproblem för landet, om inte utbildningen kan organiseras på ett mer innovativt och kostnadsbesparande sätt.

Kommittén har samtidigt kommit fram till att potentialen för en sådan utveckling i utbildningsprodukten är mycket stor förutsatt att marknaden för utbildningstj änster får rätt organisation. Detta innebär bl.a. att den måste öppnas för ökad konkurrens.

Kommitténs uppgift att föreslå former för bolagisering av AMU- Gruppens verksamhet och att underlätta en eventuell privatisering ska ses mot denna bakgrund. En ökad marknadsmässighet och fungerande konkurrens är medlet att effektivisera utbildningsproduktionen för vissa i yrkeslivet.

7.1 KONTROLLASPEKTEN

AMU-Gruppens nuvarande associationsform som myndighet är olämplig för att åstadkomma en marknadsmässig produktion. Ambetsverk och myndigheter har inrättats för att verkställa och kontrollera statens administrativa uppgifter som monopol. Myndigheterna står därför under lagstiftarens administrativa kontroll. Det är en kontrollmetod som är lämpad för myndighetsutövning, men inte för affärsverksamhet.

Bolagisering är en nödvändig förändring för att uppnå ökad effektivitet och affärsmässighet på en konkurrensutsatt marknad. Själva bolagiseringen är däremot inte tillräcklig. Den ökade frihet som en bolagisering innebär i förhållande till statsmakternas kontroll måste ersättas med marknadens disciplinerande kontroll.

Normalt sker marknadens kontroll dels genom konkurrens, dels genom regelsystemet för handel med företagets aktier, dvs. aktiebörsens funktion. Eftersom aktierna i AMU—bolaget tills vidare inte kommer att saluföras på börsen krävs en kombination av

marknadens kontroll (konkurrensen) och en modifierad form av statlig kontroll av verksamheten. Denna statliga kontroll bör i första hand ske genom ägarens krav på delårsbokslut och genom att revisionsarbetet fördjupas på områden av särskilt intresse.

7.2 BOLAGISERING - FÖRSLAG FRÅN AMU- GRUPPENS STYRELSE

Bolagisering av AMU-Gruppen har aktualiserats enom förslag i AMU-styrelsens anslagsframställning för budget ret 1991/92. Styrelsen har därefter i slqivelse till regeringen den 28 oktober 1991 lämnat förslag till organisationen i bolagsform m.m. I förslaget anför styrelsen följande skäl till bolagisering:

”- AMU—Gruppen är affärsdrivande och konkurrensutsatt - Prissättningen är marknadsmässig - Gruppen har rätt att fondera medel

- AMU-Gruppen har ingen myndighetsutövning

- Regelsystemet för en uppdragsmyndighet utg r från anslagsmyndighetens villkor — Styrelsen i en myndighet har informellt ansvar. I ett bolag däremot har styrelseledamötema såväl ett juridiskt som ekonomiskt ansvar för besluten.”

7.3 AMU-GRUPPEN UPPFYLLER RRV:S FYRA KRITERIER

Riksrevisionsverket (RRV) har på regeringens uppdrag formulerat principiella kriterier för bolagisering av konkurrensutsatt affärsverksamhet hos förvaltningsmyndigheterna. RRV:S prövning av AMU-Gruppen visar att myndigheten uppfyller samtliga kriterier för bolagisering. Kriterierna är:

”För u pdragsverksamhet av tillräcklig omfattning som med framg ng verkar i en fungerande konkurrens och där kopplingen till anslagsverksamheten (i de fall en sådan förekommer) inte är så stark att det är olämpligt att avskilja verksamheten bör bolagisering prövas om bedömningen av affärsverksamheten och affärsmöjlighetema är goda och det i övrigt inte finns lämplighetsskäl som talar emot en sådan lösning.”

7.3.1 Verksamhetens omfattning

Omfattningen av verksamheten har främst betydelse för om verksamheten orkar bära den ledningsstruktur och administrativa överbyggnad som en friare organisationsforrn kräver.

Med större omfattning avses i det följande att affärsverksamheten är av relativt stor betydelse i sin bransch och på sin marknad. Detta innebär att verksamheten har en marknadsandel på åtminstone 10% eller en storlek som motsvarar andra viktiga aktörer i branschen. Dessutom bör verksamheten på sikt kunna bibehålla sin nuvarande position i branschen.

7.3.2 Fungerande konkurrens

Myndigheten ska verka på en marknad med fungerande konkurrens. Detta innebär bl.a. att formella konkurrenshinder saknas, och att utvecklingen går mot att nya aktörer etablerar sig.

7.3.3 Koppling till myndighetens övriga uppgifter

En bolagisering av verksamheten kan övervägas om det inte föreligger särskilda skäl som talar emot en sådan förändring av verksamhetsforrn. Sådana skäl är framför allt om myndigheten bedriver både uppdrags- och anslagsverksamhet, som har en avgörande betydelse för myndighetens effektivitet.

Bland särskilda skäl förekommer också andra skäl, oftast politiska, som kan bli avgörande för en bedömning av lämplig verksamhetsform för en uppdragsverksamhet. Det kan vara en bedömning av angelägenheten av att en verksamhet bedrivs i statlig myndighetsregi eller att det av lämplighetsskäl inte anses att en annan associationsform är förenlig med verksamhetens art.

7.3.4 En samlad bedömning av de affärsmässiga förutsättningama vid en bolagisering av AMU-Gruppen

Om prövningen mot de uppställda kriterierna och de särskilda skälen talar för en bolagisering av en uppdragsverksamhet bör en samlad bedömning ske av uppdragsverksamhetens affärsmässiga förutsättningar innan slutlig ställning tas i bolagiseringsfrågan.

. Jåwmmm _ .

Frågeställningar som bör prövas i detta sammanhang är bl.a.

- Kan då uppdragsverksamheten överleva och utvecklas om den skiljs av fr 11 myndigheten?

- Sammanhänger uppdragsverksamheten väsentliga konkurrensfördelar med kopplingen till myndigheten?

- Hur påverkas uppdragsverksamhetens möjligheter av en bolagisering? (Jämför AMU-Gruppens beroende av AMV ! kommitténs kommentar). Om uppdragsverksamheten till övervägande del är beroende av affärer med andra myndigheter och om dessa får ökad frihet att välja leverantör?

- Är organisationen så affärsmässigt mogen att den med framgång kan klara en bolagisering? (Jämför debatten om AMU-Gruppens överskott m.m. hösten 1992, kommitténs kommentar).

7.4 BOLAGISERING BÖR MEDFÖRA ÖKAD EFFEKTIVITET

Okad effektivitet anges inte uttryckligen som motiv för bolagisering av riksdagen, i regeringens direktiv eller i AMU-styrelsens förslag. Kommittén tolkar ändå uppdraget så att den nya organisationen bör bidra till ökad effektivitet i såväl AMU-Gruppens verksamhet som på marknaderna för arbetsmarknadsutbildning och företagsutbildning.

7.5 ÖKAD KONKURRENS ÄR ÖNSKVÄRD _ BOLAG GER ÖKAD KONKURRENSNEUTRALITET

Kommittén har i kapitel 4 diskuterat behovet av en ökad konkurrens på marknaden för arbetsmarlmadsutbildning. Ett argument för bolagisering är därför att åstadkomma en förbättrad konkurrensneutralitet mellan AMU-Gruppen och andra leverantörer av arbetsmarknadsutbildning. Det gäller främst andra privata utbildningsanordnare som driver verksamheten i bolagsform. Genom att AMU-Gruppen också blir bolag, blir de juridiska och ekonomiska regelverken lika. Det innebär att jämförbarheten ökar och konkurrensneutraliteten förstärks.

AMV har i uppdrag att upphandla arbetsmarknadsutbildning i konkurrens mellan olika utbildningsanordnare. AMU-Gruppen har sedan övergången till uppdragsmyndighet 1986 inga formella försteg framför andra leverantörer, dock lever de historiska bindningarna mellan AMU-Gruppen och AMV kvar.

I förordningen för AMU-Gruppen (SFS 1988:1076) anges att AMU-Gruppens uppgift i första hand är att anordna arbetsmarknadsutbildning på uppdrag av AMV. Det har kommit att omtalas som AMU-Gruppens "leveranstvång" till AMV. Innebörden är att AMU-Gruppen är skyldig att till självkostnad leverera den arbetsmarknadsutbildning som AMV beställer. I praktiken har dock inte detta s.k. leveranstvång präglat relationerna mellan AMU- Gruppen och AMV.

1 och med en bolagisering föreslår kommittén att den affärsmässiga relationen mellan AMV och AMU-Gruppen renodlas, och att det görs tydligt att något leveranstvång inte förekommer. Det är enligt kommitténs uppfattning självklart mot bakgrund av att varje form av leveranstvång motverkar en fungerande konkurrens.

8. STATENS STYRNING AV AMU- BOLAGET OCH SIGNALER TILL MARKNADEN

AMU-Gruppen befinner sig för närvarande i ett brytningsskede mellan den myndighetsreglerade rollen och en ny marknadsinriktad roll. Detta förhållande speglar sig både i diskussionen om statsmakternas styrning och i gruppens interna styrsystem.

Enligt kommitténs uppfattning utgör uppdragsmyndigheten som form för en konkurrensutsatt verksamhet en dålig och i flera avseenden oklar kompromiss när det gäller styrsystem, kontroll och incitament till affärsmässighet. Det är därför viktigt att i samband med övergången till bolag klargöra den nya rollfördelningen mellan staten och bolaget.

Om statsmakterna dessutom har som mål att öka konkurrensen på AU-marknaden ställs nya krav på staten både i egenskap av ägare till AMU-bolaget och som beställare av arbetsmarknadsutbildning. Om flera aktörer ska lockas in på denna marknad måste staten som beställare iaktta konkurrensneutralitet samtidigt som man agerar med långsiktighet och i enlighet med marknadens spelregler.

8.1. NUVARANDE REGLER EÖR gRissÅmNmG

8.1.1. Bakgrpnd

AMU-Gruppen har under tidigare budgetår redovisat underskott i försäljningen av arbetsmarknadsutbildning. Särskilt stort var underskottet 1989/90 vilket förklarades av att avvecklings- och omställningskostnader endast i begränsad omfattning ingått i prisunderlaget.

Den dåvarande arbetsmarknadsministem redolorde i 1991 års budgetproposition för att principen om lägsta möjliga pris skall tillämpas i försäljningen av arbetsmarlmadsutbildning. Detta innebär att AMU-Gruppens prissättning skall motsvara den ”verkliga kostnaden” för att tillhandahålla utbildning, inklusive direkta och indirekta kostnader samt avvecklingskostnader. I budgetpropositionen 1991/92 (prop. 1991/92:100, bil. 11) markeras att denna princip ska ligga fast.

1990/91 och 1991/92 har AMU-Gruppen redovisat överskott i försäljningen av arbetsmarknadsutbildning.

Enligt riksdagens beslut (prop. 1989/90:100, bil. 12, AU 11, rskr. 242) får AMU-styrelsen, utan beslut av regeringen disponera överskott för varje budgetår motsvarande högst 3% av omsättningen för främst utjämning av resultatet mellan olika budgetår. De ackumulerade reserverna som härvid uppkommer får uppgå till högst 10% av omsättningen (uttrycks som ”balanserat överskott”).

Enligt gällande föreskrifter ska AMU-Gruppen som uppdragsmyndighet på sikt uppvisa ett nollresultat för hela verksamheten efter statens avkastningskrav. Mot denna bakgrund har 1991/92 års överskott på 425 mkr och det budgeterade överskottet för 1992/93 på ca 400 mkr väckt uppmärksamhet och debatt.

8.1.2. Regeringsuppdrag i oktober 1992

Regeringen har den 29 oktober 1992 som en konsekvens av den s.k. krisuppgörelsen om ekonomin uppdragit till AMV och AMU- styrelsen:

”att vidta åtgärder för att minska kostnaderna för anordnande av arbetsmarknadsutbildning, i syfte att få ut en högre utbildningsvolym för anslagna medel. Detta skall ske utan att avkall görs på utbildningens kvalitet och möjligheten till en snabb anpassning till förändringar av utbildningsbehovet på arbetsmarknaden.

AMU-styrelsen skall verksamt bidra till att åtgärderna kan genomföras. Olika möjligheter till bättre resursutnyttjande skall prövas. Bl.a. bör affärsmässigheten i upphandlingsförfarandet stärkas. Vidare bör ingångna avtal ses över och bli föremål för omförhandlingar. I detta sammanhang erinras om att principen om lägsta möjliga pris skall tillämpas i försäljningen av arbetsmarknadsutbildning. Detta innbär bl.a. att samtliga direkta och indirekta kostnader, inkl. beräknade avvecklingskostnader, skall ingå i prisunderlaget. Pristillägg som syftar till lönsamhet i AMU- Gruppens försäljning av arbetsmarknadsutbildning, utöver statens avkastningskrav, får inte tillämpas.”

8.1.3. RRV:S revisionsrapport

Principen om lägsta möjliga pris är central såväl i ovanstående beslut, som i statens tidigare styrning av AMU-Gruppen. Definitionen är dock i praktiken inte så enkel som den kan synas,

6 12-1153

vilket framgår av följande utdrag ur RRV:S revisionsrapport från 1992-10-30:

”Som tidigare nämnts har RRV uppmärksammat prissättningen inom AMU-gruppen. Enligt gällande föreskrifter skall AMU-gruppen som uppdragsmyndighet på sikt uppvisa ett nollresultat. Det bör dock observeras att kalkylsituationen för AMU-gruppen har förändrats sedan AMU-gruppen bildades 1986 när det gäller arbetsmarknadsutbildningen. Huvudavtalen med länsarbetsnämndema hade en planeringshorisont på tre år och svarade för den största delen av utbildningen. Iden situationen var det lätt att överblicka sina kostnader och självkostnadsprincipen kunde tillämpas utan invändningar.

Huvudavtalen sluts numera på ett års sikt eller t.o.m. för kortare tid samtidigt som de alltmer utgör en mindre del av beställningarna. Kalkylsituationen blir därmed väsentligt osäkrare och det uppkommer ett behov av att snabbt kunna täcka eventuella avvecklingskostnader.

Kända avvecklingskostnader får enligt god redovisningssed bokas upp i samband med bokslutet och således avräknas från överskottet. Arbetsmarknadsverket har under hösten 1992 överraskande aviserat stora nedskärningar i sina beställningar inom AMU-gruppen, varför betydande avvecklingskostnader kan uppkomma. Dessa neddragningar synes inte ha varit kända när årsredovisningen behandlades på styrelsemötet i september. AMU-styrelsen bör därför i samband med övrig komplettering av årsredovisningen försöka ange kända avvecklingskostnader och föreslå regeringen lämpliga åtgärder för att täcka dessa kostnader eller åtgärder för att minska dessa kostnader.”

8.1.4. Kommitténs kommentar till prispolitiken

Vad som är lägsta möjliga pris och tillräcklig marginal dels för att klara statens avkastningskrav över en hel konjunkturcykel, dels för att täcka delvis oförutsebara avvecklingskostnader är således svårt att beräkna rent administrativt för innevarande period. Först i efterhand och sett över en hel konjunkturcykel kan ovanstående kriterier utvärderas på ett riktigt sätt. Därav följer att det är svårt att i praktiken, och inte självklart ekonomiskt rationellt att använda lägsta-pris-principen som vägledning för den löpande prissättningen ens för en uppdragsmyndighet.

Kommitténs bedömning är att 1991/92 års överskott och innevarande års budgeterade överskott i huvudsak är motiverade för

att klara förväntade omställningskostnader m.m. i samband med övergången till bolag och en förväntad neddragning av AMV :s efterfrågan på arbetsmarknadsutbildning de närmaste två åren.

Den typ av ingripande i prissättningen med krav på omförhandling av gällande avtal, som ovan redovisas, kan bara fungera i en myndighetsverksamhet för vilken staten också garanterar de underskott som kan uppkomma. Någon sådan motsvarande garanti bör inte utfärdas för AMU-bolaget annat än möjligen temporärt för att klara av ägaren särskilt beslutade omställningar.

S ftet med att driva verksamheten i bolagsform måste vara att skapa s dana förutsättningar och att ställa sådana krav på intern omställningsförmåga att inga återkommande förlusttäckningsbidrag normalt ska behövas från ägaren.

8.2 ÖVERGÅNG TILL MARKNADSSTYRNING AV AMU-BOLAGET

Direktiv om ”lägsta-pris-principen utan avkall på kvalitet” representerar en styrfilosofi för att försöka åstadkomma kostnadseffektivitet i en myndighet.

Bolagisering av konkurrensutsatt verksamhet representerar en helt annan styrfilosofi. Den bygger på att kostnadseffektivitet och kvalitet bäst uppnås genom konkurrens och marknadsprissättning. De bägge olika styrfilosofiema kan inte förenas på något meningsfullt sätt. Man bör välja den ena eller den andra.

I och med ställningstagandet till bolagisering av AMU-gruppen har statsmakterna också valt en helt ny form för att styra verksamheten. Bolaget blir underkastat nya regelsystem både formellt (aktiebolagslagen) och informellt (marknaden).

Enligt kommitténs uppfattning måste det göras fullständigt klart att AMU-Gruppens bolagisering syftar till att införa affärsmässiga styrformer i enlighet med marknadens spelregler. Det innebär att bolaget i framtiden kommer att arbeta med en ren marknadsprissättning även när det gäller arbetsmarknadsutbildning.

Kostnadseffektivitet och prisreducering åstadkoms under en sådan regim genom konkurrens. Arbetsmarknadens huvudsakliga uppgift blir därför att se till att marknaden för yrkesutbildningen blir en effektiv konkurrensmarknad. Det innebär i sin tur att styrningen av hela bolagets inriktning och innehåll kommer att ske utifrån vad marknaden efterfrågar och är villig betala tillräckligt bra för.

Bolaget kommer på grund av efterfråge- och konkurrenssituation att tvingas arbeta med olika marginaler för olika delmarknader, utbildningsområden, produkter och avtalstyper. Bolaget kommer att söka sig till verksamheter där det finns affärschanser och en långsiktigt lönsam efterfrågan. Bolaget kommer att avstå från verksamhetsfält som bedöms ge otillräckliga marginaler. Så fungerar det nya regelsystemet för bolaget. Om inte ägaren efterstävar denna marknadsstyrning bör inte bolagiseringen genomföras.

Bolagiseringen innebär således att statens inflytande förskjuts från aktiv ägarstyrning till beställarstyming. Staten kommer genom AMV att förbli bolagets största kund och kan i denna egenskap ställa hårda krav på den verksamhet som upphandlas. Skillnaden blir att staten inte kan diktera avtalsvillkoren genom ägardirektiv. Istället blir det fråga om en rent affärsmässig förhandling där bägge parter har möjlighet att avstå från avtal om man inte kommer överens om ömsesidigt skäliga villkor.

Den väsentliga delen av statens inflytande över verksamheten kommer i fortsättningen att utövas av AMV och eventuella andra statliga organ som köper AMU-bolagets tjänster.

8.3 STATENS SIGNALER TILL MARKNADEN

Syftet med bolagiseringen är, som kommittén har uppfattat det, inte enbart att skapa nya styrformer för AMU-Gruppen utan också att skapa förutsättningar för ökad konkurrens och en fungerande AU- marknad.

Om fler seriösa aktörer ska kunna lockas till etablering på AU- marknaden ställer det en rad krav på staten som den enda beställaren på denna marknad.

För det första måste staten (AMV) som beställare iaktta en strikt konkurrensneutralitet mellan det e na bolaget och andra utbildningsanordnare. Det gäller s väl själva upphandlingsförfarandet med offertförfrågan m.m., som avtalsformer och ersättningar.

För det andra måste staten som beställare ge utrymme för lönsamhet och aHärschanser för att stimulera många aktörer att utveckla nya innovativa utbildningsformer och produkter.

För det tredje måste staten i sina avtalsformer erbjuda en tillräcklig långsiktighet för att det ska bli mödan värt för nya seriösa aktörer att investera i en etablering på denna marknad. De signaler som staten har givit marknaden hösten 1992, dels genom ovanstående

regeringsbeslut, dels genom uppseendeväckande stora och plötsliga neddragningar av AU-beställningama i vissa län, står uppenbart i strid med intresset att locka fler aktörer till marknaden.

För det fjärde bör därför statens beställningar av arbetsmarknadsutbildning kanaliseras genom fler kanaler än AMV. Beroendet av en enda köpare är i sig ett etableringshinder. Med en monopolbeställare ökar leverantörernas risk att plötsligt tappa hela sin marknad. Med en enda köpare minskar också chanserna att. vinna gehör för de nya innovativa utbildningstjänster, som är ett av syftena med en konkurrensmarknad.

9. ÄGARMOTIV

9.1 OLIKA ÄGARMOTIV

Kommittén har haft till uppgift dels att pröva olika alternativ för regionalt och lokalt ägande av AMU-Gruppen, dels att underlätta en eventuell privatisering.

För att kunna värdera de olika kategoriemas organisationsformer har kommittén analyserat de olika tänkbara ägarmotiv. Dessa motiven har sedan diskuterats i förhållande till målet med verksamheten. Kommittén har funnit betydande skillnader mellan motiven för de olika tänkbara ägarkategoriema.

Kommittén har analyserat följande tänkbara framtida ägare till AMU-Gruppens nuvarande verksamhet: - Staten, i form av sammanhållen organisation för hela landet eller uppdelad organisation i två eller flera bolag

- Kommuner och landsting, i form av en uppdelning av nuvarande organisation i självständiga bolag (lokalt och regionalt ägande) - Privatisering, dels i form av en fortsatt sammanhållen organisation, dels i form av en uppdelning av den nuvarande organisationen - För privatisering har diskuterats dels företag, dels övriga intressenter, såsom branschorganisationer, arbetsgivar- och löntagarorganisationer samt övriga organisationer.

Kommitténs slutsats är att såväl staten som olika privata intressenter har ägarmotiv som främjar målen för utbildningsverksamheten. Däremot är kommittén mer tveksam till samvariationen mellan ägarmotiv och verksamhetsmål för kommuner och landsting.

9.2 STATENS ÄGARMOTIV

Kommittén har funnit att de starkaste ägarmotiven för staten handlar om att garantera en infrastruktur över hela landet för att klara kraven på en flexibel arbetsmarlmadsutbildning. AMU-Gruppens infrastruktur har byggts upp för att svara mot efterfrågan i olika delar av landet.

Den nuvarande arbetsmarknadspolitiken är i hög grad beroende av en stor och rikstäckande leverantör av arbetsmarlmadsutbildning. I dagsläget finns det knappast tillräckligt många alternativa leverantörer. Däremot minskar beroendet av AMU-Gruppens

infrastruktur i takt med att en fungerande utbildningsmarknad växer fram. AMV kan genom Sina beställningar påskynda en sådan utveckling.

Till statens ägarmotiv kan vidare höra att tillhandahålla en infrastruktur för företagsutbildning som en del av industri- och näringspolitiken. AMU-Gruppen är av många företag en uppskattad partner på den reguljära utbildningsmarknaden. I dagsläget finns det få alternativa leverantörer inom AMU-Gruppens kärnområde (utbildning för tillverkningsindustri, service- och transportnäringarna).

Kommittén anser att motiven för ett fortsatt statligt ägande vid övergången till det nya bolaget är starka. Kommittén avvisar dock alternativet med ett statligt ägande av två eller flera konkurrerande bolag. Skälet är att erfarenheten talar mot att konkurrens mellan helstatliga bolag skulle leda till en högre effektivitet än konkurrens mellan ett statligt och många privata bolag, eller jämfört med konkurrens mellan enbart privata bolag.

Eftersom kommittén inte har funnit några starka skäl för statligt ägande av många självständiga bolag (t.ex. 23 bolag som motsvarar nuvarande läns-AMU), har kommittén utgått från att det statliga ägandet bör vara synonymt med en sammanhållen organisation. Om staten även fortsättningsvis ska vara ägare bör uppgiften inte vara att konkurrera med sig själv, utan att svara för stabilitet i den fortsatta strukturutvecklingen inom AMU-Gruppens verksamhetsområde, dvs. på AU- och FU-marknaderna.

9.3 ÄGARMOTIV FÖR KOMMUNER OCH LANDSTING

Kommittén har funnit att kommunernas motiv till ett eventuellt ägarengagemang i första hand handlar om samordning med komvux/gymnasieskolan. En samordning av lokaler, utrustningar och personal skulle kunna öka den samlade kostnadseffektiviteten i verksamheterna. En samordning skulle också kunna ge fler kommuner möjlighet att utveckla en egen gymnasieskola eller gymnasiefilialer. Många kommuner som har svårt att finansiera utbyggnaden av gymnasieskolan inom ramen för snåla kommunala budgetar och sneglar med viss avund på AMU-enheten som ofta upplevs som förhållandevis resursstarka.

Ett annat kommunalt motiv är att se AMU-Gruppens verksamhet som en resurs för en kommunal närings- och sysselsättningspolitik. I en situation där många andra kommunala ansträngningar inom detta område har misslyckats och sysselsättningskrisen förvärras, kan AMU-Gruppens verksamhet förefalla vara ett intressant

alternativ. För kommuner som inser utbildningens betydelse för näringsutvecklingen, men som kanske saknar både gymnasium/komvux och högskola, kan ett inflytande över en AMU- enhet framstå som intressant för att främja den lokala utvecklingen. Om inte annat skulle ett ägarengemang ge kommunen inflytande över verksamhetens, och därmed arbetstillfällenas, lokalisering.

Landstingets motiv till ett eventuellt ägarengagemang i AMU- Gruppen handlar på motsvarande sätt, dels som en samordning med vårdutbildningar och folkhögskolor, dels som ett möjligt nytt instrument i regionalpolitiken.

Kommittén anser att övervägande skäl talar mot kommuner och landsting som huvudägare till AMU-Gruppens verksamhet. Det främsta skälet är att kommunernas och landstingens ägarmotiv inte kan förväntas främja utvecklingen av utbildningsverksamhetens kvalitet och effektivitet.

En viss konkurrens mellan uppdragsverksamheten i komvux/gymnasieskolan och AMU-Gruppen har enligt kommitténs bedömning större förutsättningar än en sammanslagning att öka såväl kostnadseffektiviteten som utbildningskvaliteten inom de bägge utbildningsområdena.

Samtidigt förekommer redan på några håll ett samarbete kring utnyttjandet av bl.a. lokaler och utrustningar mellan komvux/gymnasieskolan och AMU-Gruppen. Denna typ av rent "affärsmässigt" motiverat samarbete kommer enligt kommitténs bedömningar att spontant växa fram, dels till följd av resursbristen i kommunala budgetar, dels till följd av den ökande konkurrensen på utbildningsmarknaden. Kommittén ser positivt på en utveckling som leder till ökad lokalt och affärsmässigt motiverad samordning. Det bör inte heller uteslutas att kommuner och landsting i begränsad omfattning kan gå in som ägare i verksamheten som nu drivs av AMU-Gruppen. I synnerhet om en större privatisering skulle genomföras kan det bli ändamålsenligt att överföra vissa verksamheter till kommuner och landsting. Det gäller då främst verksamheter som ej lämpar sig för privatisering och som blir svåra att bibehålla i ett eventuellt kvarvarande statligt bolag.

9.4 MOTIV FÖR PRIVATISERING AV AMU- GRUPPEN

Huvudmotivet för en eventuell privatisering av AMU-Gruppens verksamhet är enligt kommittén att bidra till en fungerande utbildningsmarknad med ökad konkurrens, kvalitet och kostnadseffektivitet.

Kommittén anser inte att huvudmotivet är förenligt med en privatisering av en sammanhållen organisation. Staten skulle då hamna i ett mycket starkt beroendeförhållande till ett starkt dominerande privat företag för att klara beställningarna av arbetsmarknadsutbildning. Å andra sidan bedömer kommittén förutsättningama för att finna köpare till en sammanhållen organisation som små beroende på att företaget omvänt skulle bli alltför beroende av statens beställningar.

Kommittén ser möjligheter till en successiv privatisering av delar av den nuvarande AMU-verksamheten i syfte att öka konkurrensen och stimulera utbildningsmarknadens utveckling. Försäljningstakten är emellertid beroende av hur marknaden utvecklas.

En förutsättning för privatisering är enligt kommitténs uppfattning att verksamheten paketeras i säljbara enheter som kan väcka kompetenta köpares intresse. Kommittén anser att varken läns-AMU eller AMU-centra/enheter är säljbara i förrn av nuvarande konglomerat av helt olika verksamheter. Det är t.ex. svårt att finna köpare till en kombination av svets- och restauragutbildning.

Kommittén har gjort en genomgång av olika tänkbara privata ägarkategorier och analyserat deras relevans som eventuell ny ägare. Kommittén har också diskuterat de olika kategoriemas motiv i form av vinst/avkastning och inflytande. Kommitténs slutsats är att de mest intressanta ägarkategoriema är de som kan tillföra verksamheten en utvecklande kompetens och som i huvudsak drivs av vinst-/avkastningsmotiv.

9.5 ALTERNATIVA PRIVATA ÄGARE

9.5.1 Andra utbildningsföretag

Andra utbildningsföretag kan tillföra kompetens och har intresse av att öka marknadsandelar och vinst. De är därför i och för sig relevanta och eventuellt intresserade ägare till privatiserade delverksamheter från AMU-Gruppen.

Gruppen andra utbildningsföretag bör också utgöra den företagsgruppering som verksamhetsmässigt har de naturligaste beröringspunktema med AMU-Gruppen. Det kan vara nuvarande konkurrenter eller företag som i dag bedriver utbildningsverksamhet nära AMU-Gruppens marknader och målgru per, men som utifrån sin kärnverksamhet skulle se ett ägande av 11 gon AMU-enhet som en naturlig integration bakåt eller framåt i utbildningskedjan.

De verksamheter som tillhör nisch- och spetsutbildningar mot bestämda marknader och som inte utgör någon dominerande del av AMU-Gruppens nuvarande verksamhet kan vara mest attraktiva att förvärva för andra utbildningsföretag.

En eventuell utförsäljning till andra utbildningsföretag bör ske med beaktande av att målet om ökad konkurrens uppnås. Annars kan resultatet bli en ny koncentration som ger vissa företag i det närmaste monopol på olika delmarknader.

9.5.2 AMU-Gruppens kunder inom

foretagsutbildningsområdet

AMU-Gruppens kunder inom företagsutbildningsområdet är en annan tänkbar ägarkategori. Deras huvudmotiv kan vara att skaffa sig inflytande över en utbildningsverksamhet som de är beroende av. För dessa företag kan målet med ett sådant engagemang vara att integrera utbildningskompetens som rör den egna verksamheten med sin egen företagskultur.

Ett möjligt ägarintresse är här riktat mot de utbildningsenheter som branschmässigt ligger nära kundföretagens egen verksamhet. Normalt torde en utförsäljning eller privatisering mot denna grupp kundföretag först kräva bildande av bolag inom AMU-Gruppen som formerar de kompetens- och branschmässiga specialiseringar som kan vara av intresse för dessa företag. Risken är annars stor att svårigheten att värdera verksamheten leder till för dåliga affärer för staten.

För de kundföretag som medvetet vill integrera delar av AMU- verksamheten med sin egen verksamhet är det inte självklart att detta ska ske via ett hel- eller delägt dotterbolag. Här kan också en fullständig integration av utbildningsverksamheten i den egna verksamheten i form av en utbildningsenhet inom bolaget vara att föredra. Ett förvärv av ett avknoppat utbildningsföretag från AMU- Gruppen kan däremot motiveras av att man tillsammans med andra kundföretag i branschen ser fördelar i att tillsammans skapa en gemensam utbildnings- och rekryteringsbas för sin verksamhet.

Arbetsmarknaden för nästan alla företag, stora som små, nationella eller exportinriktade, är geografiskt begränsad. Privatiserade lokala AMU-centra kan därför tjäna grupper av företag i det lokala näringslivet. AMU-Gruppens, i de flesta fall, goda lokala förankring med bl.a. industritekniska grundutbildningar, kan för det lokala näringslivet motivera ett ägarengagemang för att tillgodose och garantera att den lokala arbetsmarknadens kompetensnivå

upprätthålls. En sådan utbildning skulle också medföra möjlighet till en snabb anpassning inför de strukturella förändringar i industri- och företagskulturen som kommittén pekar på i kapitel 3.

Vissa industriföretags intresse av att bygga upp verkstadsskolor kan i detta sammanhang falla väl samman med en privatisering eller avknoppning av AMU-enheter. Kommitténs bedömning är att denna senare privatisering är det mest adekvata och närliggande alternativet vad gäller kundföretags intresse av att ingå som ägare i AMU- Gruppen.

Huvudtrenden går för närvarande åt motsatt håll. Dvs. att företagen awecklar sina utbildningsavdelningar för att koncentrera den egna organisationen till den producerande kärnverksamheten. I några fall har AMU-Gruppen övertagit utbildningsavdelningar från företag.

En viktig invändning mot företagen som ägare är dessutom att erfarenheten talar för att ett kundinflytande över leverantören i egenskap av ägare sällan främjar verksamhetsutvecklingen. Det gäller i synnerhet om ägarinflytandet utövas genom platser i styrelsen.

Ett annat argument mot denna ägarkategori är att företagen i ökad utsträckning betraktar utbildning som en företagsstrategisk resurs. Det innebär att det blir allt mindre intressant att äga ett utbildningsföretag tillsammans med konkurrenterna i branschen. Antingen kommer man därför troligen att eftersträva utbildning i egen regi eller en rent affärsmässig relation till en leverantör som är utbytbar.

9.5.3 Små och medelstora företag

Det är inte rimligt för små och medelstora företag att bygga upp en egen utbildningskapacitet. Det kan därför finnas intressekombinationer av mindre företag som kan vara intresserade av att äga ett gemensamt utbildningsföretag T.ex. skulle företagen inom ett län kunna äga en gemensam resurs som arbetar med marknadsutbildning eller introduktionsutbildning för nyanställda.

Aven om motiven kan vara goda för små och medelstora företag att gå samman om ett utbildningsföretag är det kommitténs bedömning att denna ägarkategori blir svår att i praktiken formera till någon mer betydande ägare av AMU-enheter.

9.5.4 Företag med kompletterande kompetens

En av de mest intressanta privata ägarkategoriema är enligt kommitténs uppfattning företag som kan tillföra AMU-Gruppen en kompletterande kompetens som utvecklar utbildningsverksamheten.

Ett exemml I Eslöv bedriver AMU-enheten en speciell utbildning med inriktning på arbete i resebranschen ("Travel Academy"). Innehållet handlar bl.a. om biljettbokning m.m. via terminaler. I kurslokaler finns terminaler som är uppkopplade till branschens bokningssystem.

Enligt resonemanget ovan är kundföretagen en tänkbar ägarkategori, dvs. resebyråder och andra reseföretag. En annan tänkbar ägarkategori är företag som arbetar med utveckling av själva bokningssystemen. Det kan vara ett dataföretag som genom att bedriva egen utbildningsverksamhet kan uppn olika synergieffekter. Utbildningen kan t.ex. ge impulser till att utveckla mer användarvänliga system. Omvänt kan kunskapen om systemen främja kvalitet och effektivitet i utbildningen.

På motsvarande sätt som i exemplet ovan kan det finnas företag som kan tillföra AMU-Gruppens utbildning kompetens genom tvärkopplingar från helt andra branscher.

9.5.5 Eepsonalägande

Utbildning kan bedrivas i småskalig form och med begränsad kapitalinsats. Om en fungerande utbildningsmarknad med en hygglig lönsamhet växer fram är det troligt att en del av AMU- Gruppens personal väljer en utveckling till eget företagande. Erfarenheterna från konsultbranschen talar för att en s dan utveckling kan bidra till innovationer och till dynamik på marknaden.

AMU-bolaget, och staten som ägare, bör därför undvika att försöka låsa fast anställda som önskar starta eget. Eventuellt kan staten vid sidan av AMU-bolaget rent av uppmuntra bildandet av nya småföretag bland tidigare anställda. En sådan verksamhet skulle kunna bedrivas inom ramen för den s.k. avvecklingsmyndigheten.

Kommitténs bedömning är att personalövertagande av vissa verksamheter är en intressant utveckling för att främja mångfald och dynamik på marknaden. Med tanke på AMU-Gruppens nuvarande profil med kämverksamhetema inom relativt kapitaltunga områden tror dock inte kommittén att privatisering genom personalövertagande kan få någon större omfattning under de närmaste åren.

9.5.6 Branschorganisationer

Branschorganisationer är en tänkbar ägarkategori som drivs av inflytandemotivet. Flera branschorganisationer äger och driver i dag utbildningsverksamhet för medlemsföretagen.

Flera branschorganisationer har ett nära samarbete med AMU- Gruppen och utövar redan ett stort inflytande över delar av utbildningsverksamheten. En fortsättning och utveckling av detta samarbete är enligt kommitténs uppfattning önskvärd. Det kan bl.a. handla om att skapa genomarbetade branschutbildningsprogram med god framförhållning. För det krävs bl.a. behovsanalyser som tar sin utgångspunkt i branschens frontlinje.

Begränsningen i en branschvis privatisering av AMU-Gruppen är, att gränsdragningen mellan branscherna pga. de strukturella förändring som arbetsmarknaden som helhet genomgår, snabbt kan bli onaturlig. Dessutom kan en sådan strukturering av organisationen skapa svåra gränsdragningar och inlåsningseffekter som knappast är förenliga med en effektiv arbetsmarknadsutbildning och företagsutbildning. Detta hindrar självfallet inte att branschorganisationer i vissa fall kan ingå som ägare och vara pådrivande i skapandet av en effektivare arbetsmarknadsutbildning.

Kommitténs bedömning är att det för närvarande inte finns något större intresse från branschorganisationema att engagera sig som ägare till delar av AMU-Gruppen. Huvudtrenden tycks i likhet med vad som gäller för kundföretagen vara att branschorganisationema koncentrerar sig på kärnverksamheten och strävar efter att minska den kringverksamhet till vilken utbildning ofta räknas. Det kan dock inte uteslutas att vissa branschorganisationer skulle kunna vara både intresserade och kompetenta ägare till delar av AMU-Gruppen. För att konstruera sälj bara enheter krävs dock enligt kommitténs bedömning både en omstrukturering av nuvarande verksamhet och en koncentration till vissa branschspecifika utbildningsområden.

9.5.7 Arbetsgivar- och löntagarorganisationer

En annan tänkbar ägarkategori är arbetsgivar- och löntagarorganisationer. De har haft en ägarliknande ställning i den nuvarande AMU-Gruppen i form av styrelserepresentationen såväl centralt som i läns-AMU . AMU-Gruppen har fungerat som något av en neutral plan för utbildningsfrågor av gemensamt intresse mellan arbetsgivar- och löntagarorganisationer.

Löntagarorganisationema finns fortfarande med i styrelserna (LO, TCO och SACO i den centrala styrelsen och LO och TCO i läns-

AMU-styrelsema).

SAF hoppade dock av såväl AMU-Gru pens styrelser, som övriga Statliga verksstyrelser fr.o.m 1992. I 111 nga fall har dock SAF - ledamötema ersatts av fristående ledamöter med näringslivsförankring (i flera fall samma som tidigare SAF- ledamot).

SAF:s bevekelsegrund var principen om att intresseorganisationer inte bör representeras i beslutande myndighetsstyrelser, utan enbart ha en rådgivande funktion. Riksdagen har senare beslutat att slopa intresserepresentationen i vissa statliga myndighetsstyrelser inom arbetsmarknadsområdet (prop. 1991/92:123). I stället gäller de allmänna riktlinjerna för myndighetsstyrelsernas sammansättning (se det s.k. verksledningsbeslutet (prop. 1986/87:99, KU 29, rskr. 226). Innebörden i beslutet är att det inte är något allmänt intresse att eftersträva representativitet i verksstyrelserna för olika grupper i samhället. Styrelsema inom AMU-Gruppen har till skillnad från styrelsen i AMS dock ännu inte förändrats på annat sätt än av vad som ovan beskrivits.

För arbetsgivar- och löntagarorganisationer som ägare av AMU- Gruppen är situationen i stort sett densamma som för branschorganisationer vad gäller svårigheter med gränsdragningar och inlåsningseffekter. Dessa intressenters mera generella roll och intresse gör det svårt att se dem som naturliga ägare av hela eller delar av AMU-Gruppen.

Naturliga intresse- och målkonflikter skapar enligt kommitténs uppfattning problem för ett gemensamt aktivt ägarengemang. Det gäller både i en sammanhållen och i en uppdelad AMU-Grupp. Om AMU-Gruppen gavs en branschindelad organisation skulle möjligen ett ä arengagemang från parterna bli mer intressant. Men inte heller en s dan organisation skulle bidra till den marknadsanpassade och effektiva arbetsmarknadsutbildning som eftersträvas.

Kommitténs bedömning är att arbetsgivar- och löntagarorganisationema för närvarande inte är särskilt intresserade av ett ägarengagemang i AMU-Gruppen. Aven inom dessa organisationer är huvudtrenden en koncentration till kärnverksamheten.

Samarbetet med arbetsgivar- och löntagarorganisationema har varit av stor betydelse för AMU-Gruppen. Däremot innebär myndighetsorganisationen att styrelsen inte har något juridiskt ägaransvar i aktiebolagslagens mening. Agaransvaret utövas i myndigheterna av regering och riksdag samt exekutivt av generaldirektören. Det är bl.a. konflikten mellan de dubbla rollerna

att å ena sidan svara för intressebevakning för den egna organisationen och å andra sidan utgöra regerin ens förlängda arm i myndigheten som motiverade SAP:s avhopp fr 11 styrelserna.

Enligt kommitténs bedömning bör arbetsgivar- och löntagarorganisationemas rådgivande och intressebevakande funktioner i förhållande till AMU-Gruppens olika organ fullföljas. Däremot betraktar inte kommittén dessa organisationer som särskilt intressanta eller lämpliga ägare.

9.5.8 Övriga företagsorganisationer, m.fl.

Utöver de ovan uppräknade ägarkategoriema finns det olika tjänsteföretag, organisationer, institut etc. som både kan vara intressanta samarbetspartners och eventuellt tänkbara ägare/delägare till AMU-Gruppens verksamhet. Som exempel kan nämnas ingenjörsvetenskapsakademins engagemang för tekniker- utvecklingen och innovationsverksamheter som i en eller annan form är kopplade till högskolorna.

9.6. FÖRSLAG

9.6.1. En dubbel utvecklingsstrategi

Kommittén föreslår en dubbel Statlig utvecklingsstrategi för AU- marknaden.

1. Bevara basen i AMU-Gruppens nuvarande infrastruktur genom att tills vidare behålla en stor del av verksamheten i ett sammanhållet statligt bolag.

2. Stimulera utvecklingen av en privat utbildningsmarknad genom beställningspolitiken för arbetsmarknadsutbildning och genom en stegvis privatisering av delar av AMU-Gruppens verksamhet. AMU- Gruppen kan bidra till en aktiv strukturutveckling inom utbildningsbranschen.

Utvecklingen av en fungerande utbildningsmarknad stimuleras både genom en fortsatt spridning av upphandlingen av arbetsmarknadsutbildning till fler leverantörer och genom en stegvis privatisering av delar av AMU-Gruppens verksamhet.

10. OLIKA BOLAGISERINGS- ALTERNATIV OCH FORSLAG TILL AMU-BOLAG

10.1. SAMMANHÅLLEN ELLER UPPDELAD ORGANISATION

Kommittén har funnit att det bör vara möjligt att motsvara kravet på måluppfyllande och kostnadseffektiv arbetsmarknadsutbildning över hela landet, dels med en sammanhållen företagsorganisation (t.ex. som nuvarande AMU-Gruppen), dels på sikt med en fungerande utbildningsmarknad som består av många självständiga utbildningsanordnare.

Nackdelarna med en sammanhållen dominerande utbildningsanordnare är bl.a.: - Otillräcklig konkurrens inom bransch- och yrkesområden där AMU-Gruppen är starkt dominerande, och i vissa fall har monopolliknande ställning. - Lägre kostnadseffektivitet på grund av otillräcklig konkurrens - Färre innovationer och produktutveckling, och därmed lägre kvalitet och sämre måluppfyllelse inom arbetsmarknadsutbildningen.

Nackdelarna med en uppdelning av den nuvarande AMU-Gruppen i självständiga enheter är bl.a.: - Ingen enskild utbildningsanordnare som har en infrastruktur som klarar att samordna olika typer av utbildningar över hela landet. Det kan skapa problem vid t.ex. behov av snabb volymökning av arbetsmarknadsutbildning vid bristyrkesutbildningar som bör bedrivas parallellt på olika håll i landet. - Många och i vissa fall kortlivade aktörer på utbildningsmarknaden ökar transaktionskostnadema. Det blir svårare att hitta rätt utbildningsanordnare för rätt behov, och att utvärdera de olika resultaten. Svårigheterna att 'ämföra olika offerter kan hämma måluppfyllelsen och /eller p verka kostnadseffektiviteten. - Utvecklingskostnadema för olika typer av standardutbildningar kan bli höga när utvecklingsarbetet måste ske parallellt i många olika företag.

Varken alternativet med en fortsatt sammanhållen AMU- organisation, eller alternativet med flera sj älvständiga aktörer på utbildningsmarknaden, löser enligt kommitténs uppfattning alla problem när det gäller att organisera en kostnadseffektiv arbetsmarknadsutbildning i hela landet.

10.2 KONCERN MED MODERBOLAG OCH DOTTERBOLAG

En bolagisering av i stort sett nuvarande struktur i form av en koncern med moderbolag och dotterbolag är det alternativ som åstadkommer minst dramatik vid själva övergången hån uppdragsmyndighet till bolag. Det. är samtidigt, enligt kommitténs bedömning, det alternativ som bäst tar till vara den befintliga ledningskompetensen från den nuvarande organisationen och som samtidigt skapar en god grund för vidareutveckling.

Kommitténs bedömning är därför att alla de tänkbara fortsatta utvecklingsstegen enklast genomförs utifrån strukturen moderbolag/regionala dotterbolag. En direkt övergång från nuvarande myndighets- och länsstruktur till något önskvärt ”steg 2” ter sig betydligt mer komplicerat. Däremot anser kommittén att den nuvarande länsstrukturen inte kommer att vara ändamålsenlig. Det gäller både vid en fortsatt sammanhållen organisation och vid alternativet med en uppdelad organisation med andra ägare. Främst av marlmadsanpassningsskäl men också av kostnadsskäl föreligger enligt kommitténs uppfattning behov av en större omstrukturering av organisationen under de närmaste åren.

10.3 DIVISIONALISERAT BOLAG

Det alternativ som kan förefalla mest naturligt med tanke på behovet av fortsatt omstrukturering, är att bilda ett enda bolag i vilket nuvarande läns-AMU bildar starka divisioner. I stort sett samma befogenheter kan, om man så önskar, ges till divisionerna som till dotterbolagen i en koncern.

Alternativet har haft den Stora fördelen att det bolagsjuridiskt underlättar den fortsatta omstruktureringen. Alla förändringar kan skötas internt i bolaget. Det är först vid eventuell privatisering som nya bolag behöver bildas.

Alternativet med ett enda bolag är oclmå att föredra om staten önskar privatisera en sammanhållen AMU organisation. Kommittén anser dock inte att en privatisering av AMU-Gruppen i sin helhet är önskvärd (se bl.a. diskussionen kring ägarmotiv och diskussionen om utbildningsmarknaderna).

Enligt kommitténs uppfattning har alternativet med ett enda bolag nackdelen att många läns-AMU skulle tolka signalen som centralistisk. I förhållande till förväntningarna om ett ökat regionalt ansvar är därför risken stor att en sådan organisation missuppfattas. Det kan i sin tur leda till att den lokala initiativ- och

7 12-ll53

utvecklingskraften i den nuvarande organisationen försvagas. En del av nyckelpersonema på länsnivå kan förmodligen komma att överväga sitt fortsatta engagemang för bolaget om alternativet blir division i stället för dotterbolag. Kommittén bedömer att en del av den strategiska kompetensen för den fortsatta utvecklingen skulle kunna riskeras.

10.4. HOLDINGBOLAG MED SJÄLVSTÄNDIGA BOLAG

Kommittén har vidare övervägt möjligheten att göra nuvarande läns- AMU eller någon alternativ indelning till självständiga konkurrerande bolag inom ramen för ett löst sammanhållet holdingbolag. Kommittén har dock funnit att det fortsatta genomförandet av struktureringen och utvecklingen av AMU-Gruppens organisation kräver en relativt stark koncernledning. Holdingbolag får inte vara rörelsedrivande. Det innebär bl.a. att de centrala resultatenhetema som nu finns inte skulle kunna fortsätta sin verksamhet som en del av "koncernledningen". Reglerna för resultatutjämning m.m. för holdingbolag är dessutom mindre lämpliga för AMU-Gruppens behov. Kommittén har funnit att holdingbolag är fel organisationsforrn för AMU-Gruppen.

10.5 EN STÖRRE OMSTRUKTURERING AV NUVARANDE LANSINDELNING

Kommittén har med öppna ögon försökt värdera möjligheterna till en större omstrukturering av den nuvarande länsbaserade indelningen i samband med bolagiseringen. Det gäller både för alternativet moder/döttrar och för alternativet bolag med divisioner. I detta syfte har vikommittén dels diskuterat alternativa geografiska strukturer, dels olika former av indelning i affärsområden (utbildnings- /verksamhetsområden).

Det har visat sig svårt att inom ramen för nuvarande, i huvudsak länsvisa, rapportsystem åstadkomma tillförlitlig rikstäckande information om kostnader, intäkter, lönsamhet, kompetens och marknadspotential för de olika affärs- och utbildningsområdena. Vissa uppskattningar har dock gjorts (se kapitel 11).

Kommitténs slutsats är att större omstruktureringar kommer att behövas inom de närmaste åren för att möta marknadens krav. Kommittén har dock varken haft tillräcklig kunskap för, eller anser det vara sin uppgift, att utforma ett förslag till helt ny struktur på den korta tid som stått till buds för utredningsarbetet.

Kommittén anser inte heller att tiden är mogen för att helt överge den nuvarande länsstrukturen. Enligt kommitténs uppfattning bör därför det nya bolaget ges stor frihet att successivt och flexibelt utveckla den nya strukturen i takt med marknadens utveckling.

10.6. FÖRSLAG TILL AMU-BOLAG

Kommittén föreslår att övergången från uppdragsmyndighet till bolag sker i form av bildande av en koncern med moderbolag och dotterbolag. Dotterbolagen föreslås bygga på i stort sett nuvarande länsorganisation. Kommittén föreslår att moderbolaget därefter ges frihet att genomföra de omstruktureringar bland dotterbolagen som är affärs- och marknadsmässigt motiverade.

i E i

11. AFFÄRSIDE OCH UTVECKLINGSSTRATEGI

11.1. FÖRUTSÄTTNINGAR

Under de närmaste åren kan andelen arbetsmarknadsutbildning med längre avtal med AMV (LAN) förväntas minska för att på sikt svara för en mindre del av AMU-Gruppens verksamhet. Detta hänger samman med strukturella och varaktiga förändringar av AMV:s upphandling och beror i mindre utsträckning på konj unkturmässiga variationer. Redan nu kan tendenser i denna riktning skönjas.

Ett skäl till att de långa avtalen mellan AMV och AMU-Gruppen kan förväntas minska är den klarare rollfördelning som eftersträvas mellan å ena sidan upphandlingen av arbetsmarknadsutbildnin en och å andra sidan leverantörerna av utbildningen. För att uppn en effektivare arbetsmarknadsutbildning med mer konkurrens förväntas AMV och LAN eftersträva att köpa arbetsmarknadsutbildning i större utsträckning av andra utbildningsanordnare än AMU-Gruppen. De affärsmässiga och marknadsmässiga relationerna kommer att renodlas. Konkurrensen mellan AMU-Gruppen och andra utbildningsarrangörer ökar.

Av större strukturell betydelse för den framtida arbetsmarknadsutbildningens utveckling är den enskilde individens och företagens ökade krav på individuellt anpassad och kvalificerad yrkesutbildning av hög kvalitet. Detta kommer att ställa stora krav på anpassning och förändring både på AMV och på AMU-Gruppen. AMV och LAN:s strävan att föra ut upphandlingen av arbetsmarknads- utbildningen till arbetsförmedlingama (AF) är ett exempel på en sådan anpassning till marknadens nya krav.

Volymupphandling av utbildningsplatser under längre avtalsperioder ter sig alltmer otidsenligt. Istället kommer en ökad grad av flexibilitet och individuell anpassningsförmåga att bli helt avgörande för såväl den som upphandlar som den som tillhandahåller utbildning. Arbetsmarknadsutbildningen kommer i mindre utsträckning att bestå av standardiserade kurser med fasta utbildningsplatser. Arbetsmarknadsutbildningen som en volymbaserad verksamhet minskar.

Det planerade beslutet att släppa marknaden fri för privata arbetsfönnedlingar kommer att påverka arbetsmarknadsutbildningen och dess aktörer. En naturlig utveckling blir en branschglidning mellan den utbildningsutövande och den arbetsförmedlande rollen. I synnerhet kommer en utveckling mot mer företagsinriktad och

företagsförlagd utbildning, även inom den traditionella arbetsmarknadsutbildningen, att leda till att utbildningsföretagen också blir arbetsförmedlare.

Som tidigare nämnts spelar den direkta företagsutbildningen fortfarande en mindre roll i AMU-Gruppens verksamhet. Volymmässigt svarar företagsutbildningen för ca 10% av den totala verksamheten. Däremot utgör företagsutbildningen den del av AMU- Gruppens verksamhet som ger de bästa ekonomiska resultaten. Av AMU-Gruppens resultat för 1991/92 svarade företagsutbildningen för ca 20%.

Resultatmässigt kan därför sägas att den LAN-utbildning med långa avtal svarar för en relativt liten del av resultatet, trots att den volymmässigt svarar för över 60% av AMU-Gruppens verksamhet. LAN-utbildningen i kortare tilläggsavtal ger däremot ett relativt högre nettoresultat. Den direkta företagsutbildningen svarar relativt sett för det bästa nettoresultatet.

I en utveckling där långa avtal med AMV och LAN ersätts med korta beställningar från arbetsförmedlingama ökar kraven på flexibilitet i AMU-Gruppens organisation dramatiskt. Möjligheten att lån iktigt planera investeringar, personalstyrka och lokaler m.m. försv ras samtidigt som möjligheterna till mer marknadsmässig prissättning av arbetsmarknadsutbildningen ökar.

Den nya marknadssituationen kommer för den bolagiserade AMU— Gruppen att kräva en klar affärsidé och marknadsstrategi.

Genom att AMU-Gruppen övergår från att vara myndighet till att bli bolag renodlas rollen som en av flera aktörer på utbildningsmarknaden. Oaktat hur den framtida ägarbilden i AMU- Gruppen kommer att formas bör staten som enda ägare på kort sikt ställa nya och tydligare krav på AMU-Gruppen. Genom bolagiseringen ska verksamheten bedrivas kommersiellt, med lönsamhets- och avkastningsmål, konsolideringskrav och effektivi- tetskrav. Avkall från kommersiella mål och principer skulle motverka bolagiseringens syfte och försvåra en eventuell framtida privatisering av hela eller delar av verksamheten.

AMU-Gruppen bedriver i dag utbildning inom ett mycket brett område, även om tyngdpunkten i verksamheten ligger på områdena tillverkningsindustri, samfärdsel och service. En alltmer konkurrensutsatt utbildningsmarknad kommer av affärsmässiga skäl kräva en ökad koncentration och mindre av diversifiering mot nya affärsområden. Samtidigt kommer efterfrågan på både arbetsmarknadsutbildning och företagsutbildning att rikta sig mot allt bredare kompetensområden.

På senare år har diversifieringen av AMU-Gruppens verksamhet ökat. Kommitténs bedömning är att med hänsyn till den snabbt förändrade marknadssituationen med bl.a. en mindre andel långa huvudavtal med främst AMV kräver en ökad uppstramning och avgränsning av AMU-Gruppens verksamhet. Koncentration mot de områden som i dag otvedtydigt utgör AMU-Gruppens styrka och relativa konkurrensfördel gentemot andra aktörer måste vidareutvecklas och prioriteras i affärsutvecklingen. Andra verksamheter som för AMU-Gruppens verksamhet spelar en mindre roll eller som inte utgör en naturlig del inom AMU-Gruppens kompetensområde, bör blir förem 1 för avveckling eller utförsäljning.

Enligt kommitténs bedömning bör AMU-Gruppens kärnverksamhet utgöras av i första hand industriteknisk utbildning samt utbildning för service- och transportsektorema.

I den industriella- och verkstadstekniska utbildningen ingår främst plåt- och svetsutbildning, elektronik, och telekommunikation. Denna sektor svarar för ca 61% av arbetsmarknadsutbildningen, medan service- och transportsektorn svarar för vardera 8%. På företagsutbildningen intar kärnverksamheten med industriell- och verkstadsteknisk utbildning, service och samfärdsel också en dominerande roll.

En ökad koncentration av verksamheten mot de områden där AMU- Gruppen i dag har sin komparativa styrka innebär ökade insatser och en höjd ambitionsnivå vad gäller affärsutveckling både mot befintliga och nya marknader. En ökad och mer marknadsanpassad affärsutveckling innebär att både nu befintliga delar av kärnverksamheten avvecklas och att nya delar skapas.

Kommitténs bedömning är att AMU-Gruppen har betydande förutsättningar att bibehålla och utveckla sin marknadsledande roll inom sina kärnområden.

Företagsmarknadsutbildningen motsvarar i dag en volym på minst 25 mdkr. Nästan 70% genomförs inom företagen. Samtidigt vet kommittén att företagen allt mer eftersträvar att avveckla sin egen interna utbildningsverksamhet för att i stället i högre grad utnyttja extern professionell kompetens för sin interna utbildning.

Under resten av 90-talet kommer förutsättningama för skapandet och bibehållandet av svensk industris konkurrenskraft på en internationellt alltmer specialiserad marknad att avgöras av arbetskraftens kompetens. Detta gäller i synnerhet inom de områden som i dag utgör AMU-Gruppens s.k. kärnområden. Förändringstakten, teknikutvecklingen och kraven på ökad produktivitet förändrar kontinuerligt den enskildes arbetsinnehåll och därmed efterfrågan på kompetensutvecklingen.

Genom att låta den direkta företagsutbildningens krav och efterfrågan bli vägledande för inriktningen av AMU—Gruppens verksamhet kommer, dels den kvalitativa nivån på arbetsmarknadsutbildningen att höjas, dels industrins framtida behov av utbildning och kompetensutveckling att klaras. Härigenom minskas samtidigt risken för s.k. stigmatiseringseffekter.

AMU-Gruppens image och profil på marknaden visar enligt kommitténs undersökning en splittrad bild. En avgörande skiljelinje i uppfattning går mellan de enskilda företag som har, respektive inte har, direkt egen erfarenhet av AMU-Gruppens utbildnings- verksamhet. De som genomgått utbildning anordnad av AMU- Gruppen eller som anlitat AMU-Gruppen för företagsutbildning har ofta en positiv bild av AMU-Gruppen. Kvaliteten i utbildningen bedöms ofta som hög och AMU-Gruppens betydelse och roll för kompetensutvecklingen på den breda arbetsmarknaden understyrks.

En annan attityd återfinns ofta bland dem som inte erfarenhetsmässigt stiftat bekantskap med AMU-Gruppen. Många kan inte skilja AMU-Gruppen från AMV. Många sätter likhetstecken mellan AMU-Gruppen och arbetsmarknadsutbildning för problemgrupper. Kunskap saknas om att AMU-Gruppen bedriver utbildning direkt till företag med breda utbildningsprogram, skräddarsydda modulsystem och moderna anläggningar.

11.2 PROFIL, IMAGE OCH NAMN

Betydande insatser behövs för att göra företaget mera känt på företagsmarknaden.

En viktig faktor för AMU-Gruppens marknadsposition är frågan om myndighetens image och profil på marknaden skapar s.k. stigmatiserings- effekter. I detta sammanhang har också frågan om ett eventuellt namnbyte i samband med bolagiseringen aktualiserats.

Den avgörande frågan för bedömning av AMU-Gruppens profil, image och frågan om ett eventuellt namnbyte bör vara huruvida faktiska stigrnatiseringseffekter föreligger för den individ som genom år en utbildning i AMU-Gruppen. Kommitténs iakttagelser tyder p att sådana föreligger. I flera fall har den enskilde som genomgått arbetsmarknadsutbildning i AMU snarare upplevt detta som en belastning än en tillgång i samband med sökande av arbete jämfört med om motsvarande utbildning hade erhållits från en annan och privat utbildningsanordnare.

Också bland företag som inte har egen erfarenhet av AMU-Gruppens utbildning finns det klara indikationer på att ett kursintyg från AMU- Gruppen inte alltid ges ett objektivt meritvärde för den arbetssökande. Från många företag har framförts uppfattningen för utveckling att ett namnbyte är nödvändigt. Graden och omfattningen av stigmatiseringseffekten är svår att bedöma. Men kunskapen om att den finns i en viss omfattning talar för att olika profil- och marknadsskapande insatser bör vidtas.

Kommittén konstaterar för sin del att namnfrågan handlar om en marknadsinvestering antingen i det nuvarande namnet eller i ett alternativt nytt namn. För ställningstagande till denna fråga krävs ytterligare beslutsunderlag i form av en särskild marknadsundersökning. Namnfrågan bör därför bedömas på affärsmässig grund och hanteras av interimstyrelsen eller av ordinarie styrelse för bolaget.

11.3 ORGANISATIONEN

AMU-Gruppen kännetecknas i dag av en riksomfattande organisation med ett huvudkontor och 23 länsorganisationer, och m nga fasta utbildningsanläggningar. Verksamheten i den nuvarande AMU-Gruppen är långt decentraliserad och det reella affärsansvaret är i dag i hög grad delegerat till länsorganisationerna. Produktionen av utbildning sker i arbetslag, medan försäljning- och marknadsorganisationens inriktning och utformning varierar starkt mellan de olika länsorganisationerna.

AMU-Gruppen bedriver en allsidig utbildningsverksamhet över hela landet. Utbildningsutbudet kännetecknas i korthet av dels ett allmänt basutbud dominerat av kärnområdena såsom yrkesinriktad verkstadsteknisk utbildning, service och samfärdsel men även av allmän grundläggande ämnesutbildning, dels av mera nischinriktad spetsutbildning. Den senare varierar högst betydligt mellan de olika länsorganisationema men säljs och förmedlas över hela landet inom AMU-Gruppen. Exempel på denna spetsutbildning kan vara avancerad CAD-CAM-utbildning, robotutbildning för industrin eller IATA-utbildning för resebranschen.

Affärsutvecklingen bedrivs inom ett antal Styrgrupper där länsorganisationema deltar. Förutom att länsorganisationema fått ett allt mer ökat affärsansvar är befogenhets- och ansvarsfördelningen inom organisationen otydlig. De i hög grad självstyrande arbetslagen är i första hand produktionsinriktade snarare än marknadsanpassade. Rollfördelningen mellan arbetslag och marknads- och försäljnings- organisationen är på många håll oklar.

En medvetet långt driven decentralisering till länsorganisationema men även till arbetslagen gör att huvudkontorets roll för den operativa verksamheten begränsats.

11.4. AFFÄRSIDE

Enligt kommitténs uppfattning bör statens primära ägarmotiv för bolaget vara att garantera en infrastruktur som klarar kraven på bredd och flexibilitet i arbetsmarknadsutbildningen över hela landet. AMU- gruppen blir med detta synsätt en tillgång för statsmakterna i arbetsmarknadspolitiken. Bolaget i sig bör dock inte åläggas arbetsmarknadspolitiska uppgifter. Om bolagiseringen ska kunna fylla sitt syfte måste det nya företaget basera sin verksamhet på strikt affärsmässiga grunder. Det innebär att staten i fortsättningen endast utövar styrning av arbetsmarknadsutbildningen genom sin roll som beställare.

AMU-Gruppen har i dag en dominerande ställning inom arbetsmarknadsutbildningen med 50 - 60% av marknaden. Inom vissa marknadssegment har AMU-Gruppen en monopolliknande ställning. Ur konkurrenssynpunkt är det därför angeläget att stimulera framväxten av fler utbildningsleverantörer. Det sekundära ägarrnotivet för staten bör vara att stimulera företagsutbildningen genom att AMU-Gruppens infrastruktur också kan tjäna företagens utbildningsbehov. Därmed blir AMU-Gruppen även en tillgång för statsmakterna i närings- och industripolitiken.

I likhet med vad som föreslås för arbetsmarknadsutbildningen bör AMU-Gruppen inte heller när det gäller företagsutbildningen ges uppgifter som inte kan motiveras på rent kommersiella grunder.

Om staten önskar stimulera företagsutbildningen i någon form bör åtgärderna riktas direkt till företagen. Företagen bör då kunna välja att bedriva företagsutbildning med stöd av AMU-Gruppen eller konkurrerande utbildningsanordnare.

Aven om AMU-Gruppen har mindre än en procent av marknaden för företagsutbildning blir bolaget det största utbildningsföretaget också på denna marknad. På marknaden för företagsutbildning kan dock inte AMU-Gruppen betraktas som konkurrenshämmande aktör. Tvärtom kan bolaget stimulera framväxten av en fungerande marknad genom egen expansion.

Kommitténs bedömning är att en ökning av de professionella utbildningsanordnamas marknadsandelar på bekostnad av företagens utbildning i egen regi, tillsammans med ökad konkurrens, skulle leda till innovationer och produktutveckling i utbildningsverksamheten. Det leder i sin tur till ökad

utbildningsproduktivitet, dvs. till ökad effekt av varje krona som investeras i utbildning.

Enligt kommitténs uppskattningar kommer företagens efterfrågan på externa utbildningstjänster att öka under 90-talet. AMU-Gruppen bör av följande skäl satsa på kvalitetsutveckling och volymökning av företagsutbildningen:

- Effektiviteten i företagsutbildningen kan öka genom att AMU- Gruppen och andra utbildningsanordnare tillför företagen extern kunskap, kompetens och professionalism. Det har betydelse för företagens konkurrenskraft och därmed för den svenska ekonomins utveckling.

- AMU-Gruppens expansion på marknaden för företagsutbildning bidrar till utvecklingen av en fungerande marknad. Genom att bolaget skapar nya utbildningsprodukter ökar också behovet av och efterfrågan på utbildning och därmed ökar affärschanserna för andra aktörer. Det innebär att en ökad marknadsandel för AMU-Gruppen snarare stimulerar än hämmar konkurrensen på företagsmarknaden. Därmed stimuleras kostnadseffektivitet, kvalitet och produktutveckling.

- AMU-Gruppen måste förbättra balansen mellan arbetsmarknads- och företagsutbildning. Det är en förutsättning för att både klara en varierande efterfrågan på arbetsmarknadsutbildning och för att kunna hålla en kostnadseffektiv och högkompetent organisation genom konjunkturcyklema. Företagsutbildningen kan för AMU-Gruppen i viss utsträckning utjämna de stora svängningarna i efterfrågan på arbetsmarknadsutbildning. Den långsiktiga målsättningen bör vara att företagsutbildningen uppnår minst hälften av omsättningen inom AMU-Gruppen, mot i dag ca 10%.

- Företagsutbildningen tillför AMU-Gruppen kunskap om ny teknologi, om nya organisations- och arbetsformer samt om vilken yrkeskompetens som efterfrågas av företagen. Den kontinuerliga uppdateringen av denna företagskunskap kan direkt utnyttjas i arbetsmarknadsutbildningen. Förutsättningen är att företagsutbildningen och arbetsmarknadsutbildningen får en likartad inriktning när det gäller utbildnings- och kompetensområden.

- Företagsutbildningen skapar kontaktytor som underlättar att ta till vara företagens lediga kapacitet för arbetsmarknadsutbildning i lågkonjunktur. Det gäller såväl rekrytering av instruktörer och utbildare, som förhyrning av lediga lokaler och maskiner m.m. Genom en ökad andel företagsförlagd utbildning ökar kostnadseffektiviteten. Dessutom förbättras utbildningens resultat av att utbildningen kommer nära en arbetsplats och en verklig arbetssituation.

- Företagsutbildningen ger värdefulla kontakter som kan underlätta för AMU-Gruppen att hjälpa arbetslösa från arbetsmarknads- utbildning till stadigvarande arbete.

- Företagsutbildningen kan, om den är framgångsrik, ge AMU- Gruppen det goda rykte som är en förutsättning för att också kursintyget från arbetsmarknadsutbildningen ska få ett rättvist meritvärde. Motsatsen är stigmatiseringseffekter som motverkar arbetsmarknadsutbildningens syfte, dvs. att kursdeltagaren får en negativ stämpel därför att han förknippas med utbildning för problemgrupper på arbetsmarknaden.

- Företagsutbildningen skapar marknadspriser till vägledning för prissättningen av arbetsmarknadsutbildning.

Kommittén konstaterar att de infrastrukturuppgifter som ovan angivits som statens ägarmotiv kan fullgöras på ca halva nuvarande omsättningsnivå, som var 4,4 mdkr 91/92 och beräknas till 4,2 mdkr 1992/93. Det visar erfarenheten från tidigare år då verksamheten har legat på 2 - 2,5 mdkr. Det innebär att AMU-Gruppen kan förbli en stark organisation även om AMV i ökad utsträckning väljer andra utbildningsleverantörer för arbetsmarknadsutbildningen eller om vissa delar privatiseras.

Kommittén har i samarbete med AMU-Gruppens huvudkontor utarbetat en tabell över AMU-Gruppens omsättning, resultat och nettomarginal för de olika verksamhetsområdena uppdelat på arbetsmarknadsutbildning respektive företagsutbildning. Ur tabellen kan man utläsa de faktiska siffrorna för 1991/92 samt de prognostiserade för 1993/94. Prognosen är framtagen av AMU- ledningen för kommitténs räkning. Tabellen visar vidare en subjektiv och schabloniserad bedömning av AMU-Gruppens relativa kompetens inom de olika utbildningsområdena.

Totalt förväntas omsättningen för AU-marknaden minska. Trots det anges en liten ökning av nettomarginalen. De verksamhetsområden vars nettomarginal man förväntar sig ökar är ”handel” och ”övrigt” (vilket bl.a. består av basutbildning, invandrarutbildning och chefsutbildning). Inom dessa områden samt inom ”fastighet och städ”, förväntas en ökad omsättning.

Vad gäller FU-marknaden ser man optimistiskt på alla verksamhetsområden, och förväntar sig en ökad omsättning för samtliga. Man förväntar sig även ökat resultat för alla områden utom ”bygg” och ”restaurang”. Dock räknar man med att det bara är ”transport”, ”fordonsteknik” och ”handel” som får en ökad nettomarginal. Totalt sett pekar AMU-Gruppens prognos på både ökad omsättning och ökat resultat för FU-marknaden, men trots detta en liten försämring av nettomarginalen.

Sammanfattningsvis kan man nämna att AMU-Gruppen ser positivt på utvecklingsmöjlighetema inom FU-marknaden, även inom de verksamhetsområden som man förväntar sig ska minska när det gäller AU-försäljningen.

När det gäller kompetensen görs bedömningen att den behöver förstärkas inom flera områden. Det som ser ut som en kompetenssänkning på området ”fastighet och städ” ska tolkas så att AMU-Gruppen anser sig ligga mycket väl framme inom detta område ida , men att det relativa försteget minskar inom de närmaste tv åren.

Kommittén har försökt göra motsvarande analyser med andra och mer detaljerade indelningar av verksamheten i affärsområden. Det har dock inte varit möjligt med det nuvarande redovisningssystemet.

11 s KOMMITTENS FÖRSLAG

Kommittén föreslår en dubbel strategi för statens ägande av bolaget. Strategin omfattar såväl bevarandet av en statlig infrastruktur i form av en rikstäckande och resursstark AMU-Grupp som åtgärder för ökad konkurrens.

Strävan efter ökad konkurrens bör i första hand stimuleras genom statens/AMV:s beställningspolitik för arbetsmarknadsutbildning. Dessutom kan staten genom att utnyttja fler kanaler vid sidan av AMV ytterligare främja mångfald och konkurrens på denna marknad. Staten kan vidare som ägare besluta att delar av bolaget ska privatiseras eller att AMU-gruppen ska avstå från delmarknader där en naturlig konkurrens växer fram.

Det kan enligt kommitténs uppfattning aldrig bli AMU-Gruppens uppgift att stimulera framväxten av konkurrenter. Bolaget bör inte heller på egen hand ges ansvar för strukturella förändringar som betingas av samhällspolitiska mål, t.ex. privatisering av delverksamheter i syfte att öka konkurrensen. Däremot bör bolaget på affärsmässiga grunder ges frihet att både sälja av och förvärva delar för att konsolidera verksamheten.

Mot bakgrund av ovanstående resonemang bör AMU-Gruppens affärsidé som statligt bolag ges följande innebörd:

”AMU-Gruppen AB ska erbjuda arbetsmarknadsutbildning av hög kvalitet över hela landet. Utbildningen ska vara attraktiv för individen och den ska öka sannolikheten att få ett bra arbete. Organisationen ska präglas av hög flexibilitet och kostnadseffektivitet.

AMU-Gruppen AB ska dessutom erbjuda konkurrenskraftig företagsutbildning. Företagsutbildningen ska tillföra arbetsmarknadsutbildningen nödvändig kunskap och prestige från marknaden.”

TABELL 1 1 . 1

AMU-gruppens omsättning, resultat och nettomarginal fördelad på utbildningsområden och marknad 1991/92 samt prognos för 1993/94.

AU-FÖRSÄLJNING FU-FÖRSÄLJNING

Nettomarginal Omsättning Nettomarginal Kompetens

mkr % mkr

91/92 91/92 91/92 93/94 93/94 93/94

Utbildnings-l Omsättning mkr

91

Träindu- striella utb. Övrig till- verkande ind.

& &

& IE

Transport o maskinentr.

Fordonsteknik

Bygg o anläggning Restaurang, hotell 0 storhushåll

Fastighet 0 städ

& & IEEE & IEEE

&

WII! MERK

& &

I I

&

& WWE & &

Handel o administration

lim EE

Ovrigt bl a utb. invandrar. chefsutbildnin ;

ti rr M

I I &

Källa: AMU-gruppen, huvudkontoret

1__2. STEG 1 . OVERGÅNG TILL BOLAG

Kommittén föreslår att AMU-Gruppen i ett första steg övergår till en koncern med dotterbolag. I kapitlet nedan redogör kommittén för förutsättningama för och konsekvenser av steg 1.

12.1 KOMPETENS OCH BEFOGENHETER FINNS I DEN NUVARANDE LANSORGANISATIONEN

Det medvetna decentraliseringsarbete som bedrivits sedan 1986 har inneburit att läns-AMU-ledningama i dag har en stark ställning och stora befogenheter.

Länsledningarna fungerar som katalysatorer för den geografiskt inriktade marknadsanpassningen. Länsdirektörerna är också ordförande i de nybildade Styrgrupper som svarar för det gemensamma utvecklingsarbetet inom strategiskt viktiga utbildningsområden. Avsikten har varit att engagera länsdirektörema i gemensamt arbete inom övergripande områden för att motverka de revirgränser som marknads- och affärsområden annars Ofta utgör.

Många nyrekryteringar har skett till länsdirektörspostema, och på de flesta håll har länsmyndighetema genomgått en imponerande utveckling från myndighetskultur till ökad affärsmässighet på en konkurrensutsatt marknad. Kommitténs intryck är att såväl den strategiska som den operativa kompetensen befinner sig i en positiv utveckling i länsledningama.

Koncemledningens styrning måste dock förstärkas på grund av de utmaningar AMU-Gruppen som bolag står inför. De centrala rapporteringssystemen måste utvecklas för att ge den information som krävs för en effektiv koncemstyrning. Det gäller i hög grad de ekonomiadministrativa systemen och rapporteringen av marknadsinformation. Ett nytt ekonomiadministrativt system är dock upphandlat och på väg att införas, och nya marknadsinformationssystem håller på att utvecklas.

12.2 AMU-GRUPPENS NUVARANDE STYRFORMER

Varje läns-AMU redovisas med egna resultat och balansräkningar. Länen styrs av de ekonomiska mål som beslutas i koncernstyrelsen. Koncemstyrelsen sätter dessutom upp konkreta mål för att påskynda

utvecklingen inom strategiska områden. I koncernstyrelsen och i länen har nyckeltal successivt tagits fram för redovisningen vid års- och halvårsbokslut. Externa revisioner har genomförts i såväl läns- AMU som i hela AMU-Gruppen.

AMU-Gruppen redovisar verksamheten på branscher/utbildningsområden som motsvarar AMV :s redovisning. Denna förrn har blivit mer och mer inaktuell för att åskådliggöra AMU-Gruppens verksamhet och utbud, t.ex är gruppen ”övrig verksamhet” nu 25% av de totala intäkterna, 1985/86 var den 10%.

För den fortsatta strategiska utvecklingen av AMU-Gruppen finns ett starkt behov av att utveckla styrsystem och rapportering. Detta arbete pågår bl.a. i ”projekt verksamhetsstyming”.

Ambitionen har varit att läns-AMU-styrelsema ska fungera i stort sett som företagsstyrelser, trots att de saknar ekonomiskt och juridiskt ansvar i aktiebolagslagens mening. AMU-Gruppens koncernledning och styrelse utkräver dock ansvar från läns-AMU- direktörer och -styrelser på liknande sätt som i företagskoncemer. Det innebär bl.a. att större avvikelser från budgeterad omsättning/resultat eller mål i övrigt följs upp och att handlingsplaner måste redovisas.

12.3 KONSEKVENSER AV BOLAGISERINGEN

Myndigheten ombildas till bolag den 1 juli 1993, för att i större utsträckning ta till vara den koncempotential som finns i den nuvarande organisationen. Förutom en fördel i beskattningshänseende, innebär en bolagisering en tydligare ansvars- och befogenhetsfördelning mellan regering och riksdag å ena sidan, och AMU-bolaget å den andra.

Vid en bolagisering kommer stora krav att ställas på ledningen. Verksamheten bör förberedas för en neddragning av efterfrågan på arbetsmarknadsutbildning. Bolaget bör ges en beredskap att 1995 klara avkastningskraven vid en omsättning på ca 3 mdla. En sådan volymminskning innebär, om lönsamhetskraven ska kunna uppfyllas, en kraftig omstrukturering. För att möjlig öra detta krävs åtgärder över länsgränsema och inom alla affärsomr den.

Ledningen bör även se över nuvarande styrformer och rutiner i organisationen, i syfte att effektivisering av verksamheten kan komma till stånd, samt att en framtida privatisering underlättas.

12.4. FÖRSLAG

Kommitténs förslag till bolagisering omfattar dels själva övergången från uppdragsmyndighet till bolag (steg 1), dels den fortsatta utvecklingen av bolaget och en eventuell privatisering (steg 2). Oavsett vilken väg som väljs i steg 2, anser kommittén att förslagen i steg 1 bör genomföras.

12.4.1. Bolagisering genomförs den 1 juli 19_9__3_Lg)gp av koncern med moderbolag och med utgångspunkt från nuvarande länsmyndigheter som dotterbolag

Kommittén föreslår att regeringen bemyndigas genomföra bolagiseringen i form av en koncern med moderbolag och dotterbolag. Dotterbolagen baseras på i stort sett nuvarande läns- AMU-organisation.

Med utgångspunkt i den nuvarande organisationsstrukturen innebär den föreslagna koncernen ev. smidigare bolagisering jämfört med andra alternativ. Det är också det alternativ som bäst tar till vara kompetensen i den nuvarande organisationen.

Vissa justeringar av antalet dotterbolag kan komma att ske i samband med bolagiseringen. Bl.a. har styrelserna för AMU- Gruppen Västmanland och AMU-Gruppen Södermanland i oktober 1992 inkommit med en framställan till AMU-Gruppens centrala styrelse om sammanslagning till en gemensam organisation. Denna framställan bör, tillsammans med andra organisationsfrågor, övervägas i samband med bolagsbildningen. Riksdagen har tidigare uppdragit till regeringen att besluta om förändringar av länsmyndighetema. Denna ordning bör gälla även vid bildandet av bolaget. Därefter bör koncernstyrelsen på egen hand svara för organisationsförändringar.

Kommittén föreslår följande för den nya koncernen: - Dotterbolagen blir helägda av moderbolaget. - Regeringen utser bolagsstämma i moderbolaget. - Moderbolagets styrelse utgör bolagsstämma i dotterbolagen. - Styrelsema i såväl moder- som dotterbolag får högst 7 ledamöter. - Ledamöterna väljs på professionella grunder, dvs. utifrån kompetens för AMU-Gruppens verksamhet. De bör ej vara representanter för olika intressentgrupper. VD bör ingå i styrelsen. - Moderbolaget bör ha representation i dotterbolagsstyrelserna i första hand genom huvudkontorets stabspersonal (övergångsvis eventuellt också genom moderbolagsstyrelsen).

- Moderbolaget svarar för koncernens soliditet och likviditet (finansförvaltning). Moderbolaget förfogar helt över koncernbidrag från och till dotterbolag.

8 l2-ll53

Perioden fram till riksdagens beslut bör användas för att utforma en mer detaljerad struktur.

Det är kommitténs uppfattning att den strategiska styrningen från AMU-Gruppens ledning bör skärpas av följande skäl:

- Behovet av att påskynda utvecklingen av arbetsmarknads- utbildningen när det gäller former, ”produkter”, resultat och kostnadseffektivitet. - Behovet av en ännu mer aktiv marknadsföring och utveckling av företagsutbildning. - Handlingsberedskap för en volymminskning på grund av förväntad nedgång i efterfrågan på arbetsmarknadsutbildningen. - Förberedelser för den fortsatta utvecklingen i steg 2. AMU- Gruppen bör även fortsättningsvis sträva efter en stark lokal förankring i regionalt näringsliv och på den lokala arbetsmarknaden. Därför bör dotterbolagen fungera som starka operativa enheter, decentraliserade och självständiga. De bör samtidigt även fortsättningsvis delta i det gemensamma strategiska utvecklingsarbetet.

Det är viktigt för AMU-Gruppen att behålla den öppenhet och det intima samarbete man hittills haft med branschföreträdama, arbetsmarknadspartema och med AMV/LAN/AF .

12.4.2. Temporär avvecklingsmyndighet

En rad frågor av praktisk och juridisk natur kommer inte att kunna lösas innan verksamheten bolagiseras den 1 juli 1993. En del av dessa frågor är inte lämpliga att överföra till bolagets ansvar. Därför föreslår kommittén att en temporär avvecklingsmyndighet hanterar kvarstående avvecklingsfrågor.

12.4.3. Bildande av bolag

Förutsättningar

Så snart Riksdagen fattat beslut om en eventuell bolagisering av AMU-Gruppens verksamhet, önskar kommittén att bolag/juridisk person bildas. Detta för att kunna ingå avtal avseende den kommande verksamheten, vilka skall träda i kraft vid den formella starttidpunkten 93-07-01.

Kommittén förslår att AMU-Gruppen ges formen av en koncern med moderbolag och regionala dotterbolag.

I beräkningarna av skatt m.m. nedan används det förslag avseende kapitalskulder m.m. som redovisas i kapitel 14 "Kapitalstruktur".

Det innebär att koncernens egna kapital är 215 mkr varav 100 mkr utgör aktiekapital.

Alternativ 1

Det administrativt enklaste förfaringssättet för bolagsbildning är enligt kommittén att köpa ett s.k. standardbolag, vilket i sin tur bildar ett erforderligt antal dotterbolag.

Bolagen kan vid förvärvstidpunkten ha ett aktiekapital om 50 000 kronor vardera. Under våren fattas sedan beslut om kapitalökning via nyemission samt om bolagsordning, styrelse etc.

Detta alternativ har dock en negativ skatteeffekt för bolaget. Vid emissionen enligt ovan drabbas hela kapitalinsatsen (nominellt belopp plus överkurs) av stämpelskatt om 2%. Om man utgår från att dotterbolagens kapital skall återspegla en själständig verksamhet kommer en stor del av koncernens egna kapital att "fördelas" mellan dessa t.ex. 80%. Det ger följ ande skatteeffekt:

Nyemission i moderbolaget: 215 mkr. Skatt: 4,3 mkr.

Nyemission i dotterbolagen: 80 % x 215 mkr, dvs. 172 mkr Skatt: 7,74 mkr.

Alternativ 2

Ett 50 000 kronors bolag förvärvas och används, som bas för avtal etc. med rätt att överföra dessa till koncembolag.

Då framtida verksamhet, kapitalbehov etc. fastställts nybildas (stiftas) dels det blivande moderbolaget dels erforderligt antal dotterbolag. Det nya moderbolaget förvärvar därefter ovan nämnda 50 000 kronors bolag, som efter Överförandet av ingångna avtal etc. "läggs i malpåse".

Vid nybildning av bolag utgår stämpelskatt endast på det nominella aktiekapitalet. Med samma förutsättningar som ovan samt med antagen fördelning mellan aktiekapital och bundna fonder kan skattekostnaden beräknas som:

Moderbolaget: 2 % på 100 mkr Dotterbolaget: 2 % på 80 mkr dvs. Totalt: 3,6 mkr.

Alternativ 2 innebär en lägre skattekostnad med drygt 4 mkr jämfört med Alternativ 1.

Apmrt- eller kontantemission?

Kontantemission innebär att staten/ägaren får skjuta till emissionsbelo pet (215 mkr) kontant till det nya bolaget. Staten/ägaren terfår dessa medel via nuvarande myndighet då rörelsetillgångama och -skulder övertas av bolaget. Det senare sker via ett enkelt köp.

Staten/ägaren kan i detta fall låta rätt enhet/organisation direkt bli ägare till den nya koncernen.

Alterntivt kan emissionen ske via ett s.k. apportförfarande, dvs. myndighetens tillgångar och Skulder "skjuts till" det nya bolaget och mellanskillnaden utgör eget kapital.

I detta fall skall tillgångarnas värde prövas av auktoriserad revisor, som även skall intyga att egendom är till nytta för bolagets verksamhet. Tillvägagångssättet innebär också att nuvarande myndighet blir ägare till aktierna och att överlåtelse till "rätt" enhet/organisation kan vara erforderlig.

Ytterligare en nackdel med a portförfarandet är att rörelsetillgångar och -skulder skall fördelas p de ingående koncembolagen. Den önskade fördelningen behöver inte stämma överens med i myndigheten ingående geografisk/regional fördelning av tillgångar och skulder. Därvid kan behov av kombinerad apport- och kontantemission uppstå.

I övrigt är förfaringssätten likvärdiga med avseende på skatt och ev. framtida Anell-avdrag etc.

Kommittén rekommenderar att kontantförfarandet används.

Förslag till förfarandet vid bildandet av den planerade AMU- koncernen

1. Bildande eller av ett 50 000 kronors bolag (standard bolag) inkl. förändring av bolagets bolagsordning; namn, ändamål, styrelse, säte etc.

2. Stiftande av övriga bolag genom upprättande av stiftelseurkund, stämmoprotokoll inkl. bolagsordningar och emissionsförteckningar.

3. Överlåtelse av 50 000 kronors bolaget enligt punkt 1 ovan till det nya moderbolaget.

Fullständiga "paket" med erforderliga handlingar och instruktioner finns att erhålla från bolagskommissionärer och företag som Standarbolag i Falun.

13. STEG 2 - PRIVATISERING

Kommittén har haft till uppgift att utforma sitt förslag så att en eventuell framtida privatisering underlättas.

13.1 OMEDELBAR PRIVATISERING?

Direktiven ger inte utrymme för en omedelbar privatisering av hela AMU-Gruppen. Kommittén har ändå valt att översiktligt studera förutsättningama för att redan vid övergången bjuda in privata delägare eller att sälja ut delar av verksamheten.

Kommittén avvisar alternativet med ett sammanhållet privat AMU- bolag i avsnittet om ägarmotiv för privata intressenter och i avsnittet om en effektiv utbildningsmarknad. Aven alternativet med privat delägande av ett sammanhållet bolag tillsammans med staten avvisas av kommittén. Kommittén tror inte att kombinationen av statligt och privat ägande främjar tydligheten i mål, strategier och styrformer.

Kommittén har funnit att verksamheten i utgångsläget inte är strukturerad så att den är anpassad till en omedelbar privatisering. Kommittén bedömer att hela läns-AMU eller AMU-enheter/-centrum med sitt konglomerat av olika utbildningar varken är möjliga eller önskvärda att privatisera i nuvarande form.

Det nuvarande redovisningssystemet gör det inte heller möjligt att i dag bryta ut och göra prospekt på delverksamheter, som i och för sig skulle kunna ha intresserade köpare. Kommittén anser därför att man bör vänta med en eventuell privatisering tills de olika delverksamhetema kan struktureras och presenteras på ett säljbart sätt. Därför bör bolagisering av ett helstatligt bolag utgöra steg 1 och en eventuell privatisering följa i steg 2.

13.2 FORTSATT OMSTRUKTURERING

13.2.1 Organisationsförändringar

När det nya bolaget har bildats, ansvarar moderbolagets styrelse för de organisationsförändringar som är affärs- och marknadsmässigt motiverade, t.ex. sammanslagningar av regionalt baserade dotterbolag, utbrytning av affärsområden till nya dotterbolag, förvärv och försäljning av bolag.

Det blir ägarens (statens) uppgift att ta initiativ till privatisering av olika delverksamheter och att ta ställning till om och när AMU- Gruppen ska koncentrera sin verksamhet till vissa utbildningsområden och målgrupper. Syftet är då att successivt öka konkurrensen såväl inom arbetsmarknadsutbildningen, som på utbildningsmarknaden i sin helhet genom en successiv utförsäljning av olika delverksamheter från AMU-Gruppen. Aven om AMU- bolaget inte kan åläggas att på egen hand ta initiativ till privatiseringar som inte uppenbart är affärsmässigt motiverade för bolaget bör målsättningen vara en successiv utförsäljning av olika delverksamheter under 90-talet. Detta bör ske med ägarens (statens) aktiva medverkan.

För att privatisering ska bli möjlig och för att kompetenta köpare ska kunna intresseras måste, enligt kommitténs bedömning, verksamheten struktureras om till säljbara enheter.

Takten i privatiseringen bör anpassas till de marknadsmässiga förutsättningama och till framväxten av en fungerande icke statlig infrastruktur.

13.2.2 Förändringar på upphandlingssidan

”Steg 1 - övergång till bolag” måste följas av åtgärder på upphandlingssidan. Det innebär att takten 1 ”Steg 2 - privatisering” i hög grad är avhängig av förändringar för att skapa marknadseffektivitet på upphandlarsidan.

Citat från proposition (prop.1991/92z38) om inriktning av den ekonomiska politiken:

”Om affärsverkens förvaltning av statlig egendom mm: Som ett led i statens strategi för förmögenhetsförvaltning bör den del av affärsverkens verksamhet som är kommersiell och konkurrensutsatt på sikt privatiseras. En viktig förutsättning är dock att konkurrensneutrala regelverk och fungerande marknader skapas innan försäljning sker. Som ett första steg bör verksamheten och de tillgångar som förvaltas av affärsverksamheten överföras till statligt ägda bolag.”

Det är inte ekonomiskt meningsfullt att splittra AMU-Gruppen om inte AMV /LAN samtidigt släpper sin monopolställning som köpare på AU-marlmaden. Om AMU-Gruppen splittras snabbt, finns det en stor risk att AMV /LAN kanaliserar all arbetsmarknadsutbildning till komvux och gymnasieskolor. Kommittén föreslår därför att fler kanaler för köp av arbetsmarknadsutbildning utvecklas.

Utan en fungerande köparsida blir osäkerheten och nyckfullheten i AU-marknaden med AMV som enda upphandlare för omfattande. Det leder till att kommittén inte tror att man kan garantera att det

kommer att finnas ett rikstäckande utbud framöver. För detta talar bl.a. AMU-Gruppens dagsaktuella situation, när man tvingas till nedskärningar i både Stockholm och Skåne.

13.2.3 Privatisering via samarbetspartner

Steg 2 tas lämpligen i samband med genomförandet av förändringar på upphandlingssidan. Den tillsatta ledningen får vid bolagiseringen av AMU-Gruppen i uppgift att strukturera verksamheten på sådant sätt att intresset ökar för ett förvärv av delar av verksamheten. Det ska vara möjligt för ledningen att initiera delägarskap, med syftet att dessa ”samarbetspartner” efter en tidsperiod ska ges möjlighet att förvärva 100 % av verksamheten. Sådana ”joint ventures” kan skapas på lokal/regional basis eller på riksplanet. Dessa ”samarbeten” ska ha karaktär av avtal som kan: - sägas upp av AMU-Gruppen om staten som ägare inte vill fullfölja en utförsäljning - sägas upp av intressenten om denne inte vill fullfölja köpet. Tidpunkt och ekonomiska förutsättningar för 100% förvärv kan bestämmas vid ingången av avtal, liksom de ekonomiska regler som ska följas om parterna skiljs åt.

Genom att ge AMU-Gruppens koncernledning sådana befogenheter, skulle intresset för etablering på AU-marknaden stimuleras på ett sådant sätt som kommittén ser som den enda rekommendabla vägen till att sälja hela eller delar av AMU-Gruppen.

En sådan möjlighet skulle också kunna utkristallisera vilka svagheter som kan finnas för delar av AMU-Gruppens utbildningsområden, eller för vilka grupper som utbudet blir alltför dåligt, dvs. vilka resurser som förblir av statligt intresse att äga.

13.3. FÖRSLAG

13.3.1. AMU-Gruppen ges möjlighet till förvärv och försä 'nin av verksamheter enheter

Kommitténs bedömning är att en verksamhet motsvarande en årsomsättning å ca 2 - 2,5 mdkr vid sekelskiftet utgör en tillräcklig bas för att beh lla en rikstäckande infrastruktur. Jämfört med nuvarande verksamhetsvolym innebär det att ett betydande utrymme finns för privatisering av delverksamheter.

Målet är att stimulera infrastrukturen bland utbildningsanordnare till en mångfald med olika profiler. AMU-Gruppens affärsområden blir på detta sätt föränderligt. Kommittén föreställer sig att delar av den statliga AMU-Gruppen successivt avknoppas/säljs av, samtidigt

som man utvecklar nya produkter och startar nya verksamheter. AMU-Gruppen kommer successivt att bygga upp en profil för sin verksamhet i samma takt som fler utbildningsanordnare etableras/växer fram med kompletterande profiler.

13.3.2. AMU-Gruppens nuvarande indelning i läns- AMU bör struktureras om till säljbara enheter

AMU-Gruppens nuvarande indelning i läns-AMU och AMU- center/enheter som består av ett konglomerat av utbildningar inom olika områden som måste struktureras om för att bli säljbara enheter. Det är svårt att finna intressenter till kombinationer av restaurang- Och svetsutbildning etc.

13.3.3. AMU-Gruppens infrastruktu! för arbetsmarknadsutbildning/företagsutbildning bör behållas tills vidare

AMU-Gruppens nuvarande infrastruktur för arbetsmarknadsutbildning/företagsutbildning bör bibehållas tills en väl fungerande utbildningsmarknad kan åstadkomma motsvarande utbud av utbildningstjänster.

Att stimulera framväxten av fler utbildningsanordnare ska ske på bl.a. följande sätt: - Fler kanaler används för köp av arbetsmarknadsutbildning. - AMV upphandlar från fler anordnande utbildningsföretag. - AMU-Gruppen stimulerar etablering genom ”joint ventures” eller utförsäljning av delverksamheter inom AMU-Gruppen.

14. KAPITALSTRUKTUR

14.1. FÖRUTSÄTTNINGAR

Kommitténs uppgift har varit att bedöma den nya bolagsgruppens kapitalstruktur. Utgångspunkten för detta arbete har varit att. redan från början skapa en ekonomisk uthållighet i bolagsgruppen så att den med egen ekonomisk styrka kan bära sin nödvändiga omstrukturering, konsolidering och affärsmässiga utveckling. Kommitténs uppfattning är att om staten behöver tillskjuta nytt ägarkapital till bolaget - utöver vad AMU-Gruppen själv genererat, bör detta ske i samband med bolagiseringen.

För att kunna uppskatta kapitalbehovet har kommittén varit tvungen att göra ett antal antaganden om konkurrens-, marknads- och volymutveckling, prisutveckling, omstruktureringskostnader och kapitalskuld m.m.

Iden följ ande redovisningen hänvisas, dels till den beräknade resultat-och balansräkning för AMU-myndighetens innevarande verksamhetsår fram till den 30 juni 1993, dels till beräknad resultat- och balansräkning för det nya AMU-bolagets 18 första månader. Utgångspunkten är att utgående poster i myndigheten balanseras med ing ende poster i AMU-bolaget. Vissa kostnader föreslå dock ensidigt belasta den myndighet som avvecklas.

Centrala faktorer för kommitténs analys är;

- Förväntad försäljning av arbetsmarknadsutbildningen - Bolagsgruppens övertagande av förpliktelser i form av pensionsskulder, hyresavtal etc. som ska belasta bolagets balansräkning - Dispositionen av vinstmedel från verksamhetsåren

1991/ 92 och 1992/ 93

Till detta kommer dessutom regeringens krav på effektivitetshöjningar inom ramen för redan ingångna avtal för innevarande år som i skrivande stund är föremål för omförhandling (se kapitel 8). Denna faktor har kommittén dock inte kunnat kvantifiera utfallet av.

AMU-Gruppen redovisade för verksamhetsåret 1991/92 ett resultat på 425 mkr. AMU-Gruppens verksamhet beräknas för innevarande verksamhetsår generera knappt 4,2 mdkr i intäkter och ett resultat efter extraordinära poster, dispositioner och ev. utdelning på ca 290 mkr. Av omsättningen ovan beräknades ca 80% vara kontrakterad i oktober 1992. Oaktat förestående omförhandlingar och krav på effektiviseringar från statsmakterna utgör detta en viktig grund för våra beräkningar.

Kommittén förordar att bolagsgruppens första verksamhetsår omfattar perioden 1 juli 1993 till 31 december 1994.

Därefter sammanfaller verksamhetsår och kalenderår.

Vidare har kommittén utgått från att det nya bolaget 1995 - dvs. efter de första 18 månaderna - skall vara lönsamt och att omstruktureringen av verksamheten vid denna tidpunkt är helt genomförd.

Kommittén har vidare för AMU-gruppen utgått från ett resultat- och avkastningskrav motsvarande 5% av omsättningen före dispositioner och skatt, vilket är ett lägre resultatkrav än vad som i allmänhet gäller för privata konsult- och utbildningsföretag.

Kommitténs bedömning är att AMU-gruppen inför en ökad konkurrens om arbetsmarknadsutbildningen i slutet av 90-talet från sin nuvarande exceptionellt höga volymnivå kommer att successivt minska för att stabiliseras kring ca 2 - 3 mdkr i omsättning.

Kommittén har därför efter samråd med AMU-Gruppens ledning bedömt att en successiv minskning av verksamheten sker så att den verksamhetsåret 1995 uppgår till ca 3 mdkr - varav 2,5 mdkr utgörs av arbetsmarknadsutbildning och resterande del företagsutbildning. Kommittén utgår från att bolaget övertar myndighetens samlade rörelsetillgångar och skulder till det bokförda värdet.

Vidare utgår kommittén från att upplupen pensionsskuld för AMU- anställda redovisas öppet. I kommitténs beräkningar antas då denna utgå för anställda personer fr.o.m. 1986 - då AMU-Gruppen blev uppdragsmyndighet. Denna pensionsskuld beräknas till ca. 150 mkr. Om däremot hela anställningstiden i staten rälmas in, blir pensionsskulden brutto ca 350 mkr. Kommittén har dock i sina beräkningar valt den lägre nivån.

AMU-Gruppen har tidigare erhållit 2 mkr i anslag för avveckling av lokaler, vilka på grund av minskade volymer blivit överflödiga. Trots att betydande lokalavveckling har genomförts, återstår kostnader för överytor på ca 25 - 30 mkr per år. Totalt uppskattar kommittén nuvärdet av återstående avvecklingskostnader till ca 100 mkr. Kommittén utgår i sina beräkningar från att det nybildade bolaget inte belastas med dessa lokalkostnader. Kommittén föreslår att AMU-myndigheten betalar Byggnadsstyrelsen en ersättning på 100 mkr för övertagande av avvecklingsansvaret för dessa lokaler.

Vidare förutsätts att nuvarande myndighet skall bära kostnaden för den löneskatt som uppkommer vid framtagning av pensionsskulden. Kostnaden utgör en engångskostnad och uppg r till ca 35 mkr. Denna kostnad belastar därför AMU-myndigheten som en omstruktureringskostnad.

Slutligen antas att genererat överskott för verksamhetsåret 1991/92, exklusive avkastningen på statskapitalet, samt hela det beräknade överskottet för 1992/93, får tillgodoräknas myndighetens tillgångar vid övergången till bolag.

_1_4._2 ___FÖRSLAG_T__ILI_JAI(ILE_I$MIT_ILL_Q_QI_I AGARTILLSKOTT

Baserat på ovan angivna förutsättningar föreslår kommittén att den planerade bolagsgruppen vid starten av sin verksamhet erhåller ett eget kapital på 215 mkr, varav 100 mkr i form av aktiekapital.

Vidare föreslås att bolagsgruppen erhåller ett villkorat aktieägartillskott om 568 mkr varav 150 mkr erfordras för att balansera ovan angivna pensionsskuld. Samtliga här anvisade medel ryms med kommitténs förutsättningar inom ramen för myndighetens egna genererade medel.

Skälet att välja ett lågt eget kapital och i stället tillämpa ett villkorat aktieägartillskott är att den omstrukturering AMU-Gruppen (oaktat bolagiseringen) bedöms stå inför, dels skapa förutsättningar för ett aktivt ägarengagemang i samband med omstruktureringen, dels undvika att belasta bolagets egna kapital och därmed soliditeten med omstruktureringskostnaden.

Med ovanstående beräkningar och förslag erhåller bolaget en soliditet på 25 - 35%, vilket för branschen bedöms som godtagbart. Förslaget innebär att den nuvarande myndighetens likviditet och genererade kapital räcker till att täcka såväl aktiekapital och aktieägartillskott som ovan redovisade kostnader för löneskatt, lokaler och omställningskostnader. Eventuell ytterligare omstruktureringskostnad föreslås finansieras genom ökad produktivitet.

14.3 PENSIONSSKULDEN

De statliga pensionsavtalen innebär att staten åtar sig att svara för en kompletteringspension utöver den generella lagstadgade pensionsnivån. Det innebär att staten har ett betydande samlat pensionsåtagande. Staten har dock inga medel särskilt avsatta för framtida pensionsutbetalningar. Detta till skillnad från privata bolag som normalt löpande avsätter och tryggar de medel som krävs för framtida pensionsutbetalningar. För statens del redovisas de faktiska pensionsutbetalningama direkt över varje års utgiftsbudget.

I praktiken innebär det statliga systemet att myndigheternas anslag och affärsverkens intäkterför varje år balanseras mot den historiska pensionskostnaden.

Vissa affärsverk redovisar gjorda pensionsåtaganden, men så har inte fallet varit för AMU-Gruppen. Regeringen har i kompletteringspropositionen förordat att de i verksamheten uppsamlade (prop. 1991/92:150) pensionsåtagandena ska följa med verksamheten i samband med bolagiseringar. Så har t.ex. varit fallet vid bolagiseringama av Statens vattensfallsverk och Domänverket.

Enligt propositionen ska pensionsåtagandena överföras till nya bolag för att ge en rättvisande bild av kapitalstrukturen och kostnaderna i verksamheten. Därmed anses en ökad konkurrensneutralitet uppnås i förhållande till privata bolag. Ett annat motiv är att en krympande statlig förvaltning inte tvingas bära mer än sin del av kostnaderna för förfluten tid.

Pensionsskulden har beräknats dels av Statens löne- och pensionsverk (SPV), dels av SPP Konsult AB.

SPV har beräknat pensionsskulden till drygt 500 mkr. Uppskattningen baseras på följande antaganden:

- Alla nu anställda (ej pensionärer) medräknas med en intjänandetid från 28 års ålder (dvs. dels att de antagits ha statlig anställning från denna ålder, dels att den skuld som upparbetats vid andra statliga anställningar påförs AMU-bolaget enligt principen om ”sista-hands- ansvaret”). Gruppen uppgår till ca 5 550 arbetstagare.

- Samtliga anställda har antagits kunna erhålla full tjänstetid, dvs. 30 års tjänst.

- Alla anställda har antagits ha heltidstjänst. Dock har anställda med tjänst som omfattar mindre än 40% ej medtagits.

- Pensionsunderlaget utgörs av senast rapporterad årslön. - Pensionsskulden har uppräknats till 1992 års basbeloppsnivå.

SPP Konsult AB har beräknat pensionsskulden på mer detaljerade persondata avseende anställningstidpunkt i statlig tjänst, pensionsmedförande lön och pensionsålder. För motsvarande kategori som redovisas ovan enligt SPV:s beräkning (dvs. alla nuvarande anställda) har pensionsskulden beräknats till drygt 300 mkr.

SPP Konsult AB har vidare beräknat pensionsskulden för nuvarande anställda för tiden fr.o.m. AMU-Gruppens bildande som egen myndighet, dvs. från 1986. Denna beräkning utgår alltså

från att ”sista-hands-ansvaret” för tidigare myndighetsanställning inte tillämpas. Med denna begränsning uppskattas pensionsskulden till knappt 150 mkr.

14.3.1. Kommitténs överväganden om pensionsskulden

Kommittén anser att såväl alternativet med 150 mkr som alternativet med drygt 300 mkr är tänkbara. I bägge fallen måste pensionsskulden balanseras med motsvarande tillgångar. Såväl för staten som för AMU-bolaget ser kommittén både för- och nackdelar med de bägge alternativen.

Fördelen för staten med att överföra största möjliga pensionsskuld till bolaget är främst att belastningen på statsbudgeten minskar. Samtidigt måste staten vara beredd att bidra till att skulden i bolaget balanseras. Det innebär att staten antingen måste avstå från att dra in överskott från myndigheten i samband med bolagsbildningen, avstå från överskott i bolaget eller tillsk'uta e et kapital för att balansera skulden. Därför måste staten änd på något sätt svara för kostnaden för pensionsskulden.

Fördelen för bolaget av en stor pensionsskuld kan vara att den genom de balanserande tillgångarna ger ett ”billigt” kapital som kräver en lägre förräntning än lånat kapital. En annan fördel kan vara att de försäkringsmässiga beräkningsprincipema ger ett överskott i förhållande till framtida faktiska pensionsutbetalningar. Det är därför inte sälvklart att en princip om att påföra ett nybildat statligt bolag största möjliga pensionsskuld skapar konkurrensneutralitet i förhållande till privata bolag. Det är knappast heller önskvärt att ”överkapitalisera” bolag som inom en snar framtid kan komma att privatiseras.

Mot ovanstående bakgrund anser kommittén att övervägande skäl talar för att begränsa den pensionsskuld som påförs bolaget till den del som avser den tidigare AMU-Gruppen, dvs. upparbetade pensionsåtaganden fr.o.m. 1986. Det innebär att bolaget påförs en pensionsskuld på 150 mkr Det s.k. ”sista-hands-ansvaret” är enligt kommitténs åsikt inte rimligt att tillämpa för det nya bolaget med tanke på verksamhetens historia.

Kommittén utgår från att pensionsskulden i bolaget tryggas i enlighet med de intentioner som framgår av regeringens uppdrag till Riksgäldskontoret (”Uppdrag att utreda behovet av och redovisa förslag tilltryggande av pensionsåtaganden i samband med överföring av statlig verksamhet till annan associationsform”, regeringsbeslut 1992.10.01)

14.4 OMSTRUKTURERING AV VERKSAMHETEN

Idet följande redovisar kommittén de krav på omställningar som ovan angivna förutsättningar medför. Det är dock viktigt att betona att huvuddelen av omställningarna inte är betingade av den planerade bolagiseringen, utan av en allmänt beräknad minskning av verk- samhetens omfattning, i synnerhet vad gäller arbetsmarknads- utbildningen.

En beräknad successiv minskning av omsättningen från nuvarande ca 4,2 mdkr till ca 3 mdkr efter de första 18 månadernas verksamhet för bolaget kombinerat med ett lönsamhetsmål på S% av omsättningen före extraordinära poster, dispositioner och eventuell skatt, innebär att rörelsekostnaderna måste minskas med ca 29%. Det motsvaras av en kostnadsminskning fram till 1995 med ca 1,1 mdkr.

Rörelsekostnadema för innevarande år beräknas till ca 3,8 mdkr, varav 49% utgörs av personalkostnader att jämföra med 43% 1991/92. Av övriga kostnader bedöms 62% som fasta kostnader och resterande delen som rörliga kostnader. Betydande poster bland fasta kostnader är hyresavtal och anläggningstillgångar.

Normalt bör så kallade fasta kostnader kunna minskas med ca 10% över en tvåårsperiod.

Med kommitténs antagande att detta kan uppnås under perioden fram till årsskiftet 1994/95 samt att de rörliga kostnaderna helt följer intäktsutvecklingen blir de övriga kostnaderna, vid sidan av personalkostnader, vid denna tidpunkt 1 773 mkr.

Av den totala kostnadsram på ca 2 700 mkr som med dessa förutsättningar kan bäras 1995, och med ovan angivet lönsamhetsmål, återstår då ca 950 mkr för personalkostnader eller ca 50% av personalkostnaden för innevarande verksamhetsår. Samma årskostnad per person 1995 som 1992/93 skulle då ge ett utrymme för ca 3 400 årsanställda.

Intäkterna per utbildare är 1992/93 ca 657 000 kronor. Används motsvarande intäkt per utbildare för att nå den angivna omsättningen 1995, erfordras drygt 4 560 årsanställda.

Av det följer att skillnaden mellan behovet av personal och det personalutrymme som det ekonomiska utfallet ger allt annat givet - dessutom kräver väsentliga produktivitetshöjningar i verksamheten.

Det är mot denna bakgrund som disponeringen av genererade vinstmedel i myndigheten samt storleken på föreslaget aktieägartillskott på totalt 568 mkr ska ses.

Med kommitténs antaganden vad gäller dis neringen av genererade vinstmedel i myndigheten för verksamhets ren 1991/92 och 1992/93 kommer föreslaget aktieägartillskott att täcka ett års omställningskostnader för ca 1 500 personer att jämföra med erforderlig minskning alternativt betydande produktivitetshöj ningar som motsvarar 2 100 - 3 000 personer. Det senare bör dock enligt kommittén i första hand ske med en kombination av pris- och kostnadseffektiviseringar.

Ovanstående beräkningar exklusive personal som är tidsbegränsat anställda.

Avgörande för utfallet är självfallet också hur stor den fast anställda personalen är vid omstruktureringstillfället och när nödvändiga omstruktureringsåtgärder obetingat tidpunkten för bolagiseringen kan påbörjas.

Under förutsättning att inga resultatindragningar utöver vad som ovan antagits och de av staten ålagda omförhandlingama med AMV inte ger för handen betydande ekonomiska förändringar, gör kommittén bedömningen att nuvarande resurser och beräknade utfall för innevarande år klarar att skapa den kapitalstruktur det nya bolaget behöver.

De ovan förda resonemangen illustreras av de följande tabellerna.

_1991-07— 1992-07 ...> 1993 . 06 MSEK 1992-06 Pro_nos" Omstr.” Totalt

__” ___- ___- ___- "___ ___- ___-m -—--— ___-- __”.- _--ir-ir-

Anm.

]) Avser löpande verksamhet 2) Inför bolagisering 3) Löneskart 4) Avkastning/inbetalning till ägaren, vilken för -92/93 antas ”stanna i” myndigheten 5) Kostnader för "överblivna lokaler”

Balansräkning 92-06—30 1993- 06- 30 (MSEK) UB Prognos!) Överlåtelse Aktieägar- Total

till bolaz) tillskott Övriga omsättnings- tillån-ar ,, 7777777 , , ___-_- Eget kapital exkl. 408 544 _- resultat ku"-

Summa Skulder och 1359 1300 250 E _et ka . ital Anm.

]) Avser löpande verksamhet 2) Inför bolagisering. Samtliga rörelsetillgångar och -skulder överläts till det nya bolaget. 3) Ägarkapital i nya bolaget

4) Löneskatt samt likvida medel för lösande av denna 5) Se tabell 14.1, not 4. 6) Reserv för framtida hyreskostnader

Summa Tillgångar

9 l2-1153

1993-07 —-> 1994-12 1995

Bolags- Löpande Totalt bildnin- verksamhet

53791) 5379 3000

55872) 5587 2720

Resultaträkning (MSEK)

Intäkter Rörelsekostnader

Rörelseresultat (208> (208> 280 Margtnal -% neg. neg. 9,3

Avskrivningar 210 130 210 _____ ___-_ __m ___-_ ___-_ __”.-

(5>

(5>

Anm.

l) Intäkterna minskar successivt från -92/93 års nivå till 1995 års. 2) Hela omstruktureringen genomförs under denna period. Genomsnittlig marginal -92/93 och -95 år 9%. Appliceras detta på perioden —93/94 kan omstruktureringskostnaden sägas uppgå till 692 MSEK 3) Overtagande av pensionsskuld 4) Bolagsbildningskostnad

Balansräkning Ingående Utgående Utgående (MSEK) balans balans balans 93-07-01 94-12-31 95-12-31

Övriga omsättnings- till än ar

Skatt, Utdelning 5 Pensionsskuld 150 210 250

Aktiekapital 100 100 Reservfond och 115 115 balanserat resultat

5 ”Map"”

Summa Skulder och 847 784 929 Eget kapital Soliditet -% 25 27 34

]) Ökningen av kundfordn'ngar speglar antagandet att betalningstermin blir 30 dagar jämfört med 17 dagar -92/93

Anm.

2) Antagen investeringsnivå -93/94 200 MSEK och 1995 120 MSEK

ln lx ,. N N LD O IN '— FI? 0 CD 00 co : =: m 0 o) lx 00 to 07 Q 1— V i | l . (* G) 07 ” (')

(D (O N v— v— 'N '— : Q

*- N 0 C”) 1— v— & (') ? V' IDO ID (D FIN ,— fx v—v— CO (0 mh Stiv-M O IDO v—Nv— IN Fv—

Probable Case

Best Case

20 7

|. E.. "3 år: LUS ICD

115 3

et

orst Case Probable Case

W 425 390 142

' oster -

4440. RÖRELSERESULTAT

477 4389 4389

olerlne . noser

-ro

AMU-LANENS BEDÖMNING AV UTFALL BUDGET 92/93 ___— _MW

& &: X 0 I 0 E |: U.! |— (I) = ')

TOTALT för saknade

15. PERSONAL

15.1 BESKRIVNING AV AMU-GRUPPENS PERSONAL

Antalet anställda i AMU-Gruppen ornräknat i heltidstjänster har utvecklats enligt tabellen nedan.

Tabell 15.1 Antal anställda, omräknat i heltidstjänster

Totalt Varav utbildare % 1986/87 5 187 3 444 66 1987/88 5 598 3 526 63 1988/89 5 052 3 201 63 1989/90 4 813 3 117 65 1990/91 5 224 3 571 68 1991/92 6 708 4 806 72

Det totala antalet anställda 1 juli 1992 uppgick till 7 280 personer, varav 5 080 var utbildare, ca 70%.

AMU-Gruppens verksamhet är personalintensiv. Av totala kostnader 1991/92 svarade personalkostnaderna för 43 %.

Nedan redovisas vissa personalnyckeltal AMU-Gruppen.

Tabell 15.2 Personalnyckeltal för AMU-Gruppen

1990/91 1991/92 intäkt/medarb. 573 104 kr 605 884 kr kostnad/medarb. 556 789 kr 555 644 kr

(inkl. avskr. & avkastn. krav) rörelseresultat/medarb. 16 315 kr 50 240 kr direkt lön 71,3% ingen uppgift personalomsättning 9,8% 8,3%

(fast anställda) personalutv./medarb. 6 dgr 8,2 dgr personalutv./medarb. 20 300 kr 25 366 kr sjukfrånvaro/medarb. 27,9 dgr 22,8 dgr sjukfrånvaro/medarb. 155 mkr ingen uppgift Källa: AMU-Gruppen

Den genomsnittliga sjukfrånvaron i riket var enligt Försäkringskassan 22,5 dagar under 1991.

15.2. PERSONALENS ÖVERGÅNG FRÅN MYNDIGHETEN TILL BOLAGET

Enligt kommitténs uppfattning bör den nuvarande personalen erbjudas att lämna in intresseanmälan till tjänsterna i det nya bolaget. Idet nya företaget bör i första hand tjänsterna tillsättas med personal från myndigheten. Dimensioneringen av det nya bolagets personal bestäms utifrån bedömningen av marknadsförutsättningama våren 1993. Tiden mellan beslut om uppsägning från AMU-Gruppen, till beslut om anställning vid något av de nya bolagen bör vara så kort som möjligt, eftersom en längre tid av ovisshet kan innebära stora påfrestningar för många.

För närvarande är prognosen för AMV :s beställningar av arbetsmarknadsutbildning budgetåret 1993/94 osäker. Enligt kommitténs uppfattning bör dock staten som beställare agera med sådan stabilitet att inte staten i onödan och i nuvarande arbetsmarknadssituation skapar svårigheter att bedriva en kostnadseffektiv arbetsmarknadsutbildning. Målsättningen bör vara att så många som möjligt av de som anmäler intresse för fortsatt arbete i bolaget kan beredas sysselsättning. De som trots allt blir övertaliga, genom utebliven intresseanmälan eller till följd av arbetsbrist blir föremål för det statliga trygghetssystemet.

Kommitténs bedömning är att bolaget måste ha en beredskap för att klara en neddragning av omsättningen från nuvarande ca 4,4 mdkr, till en nivå på ca 3 mdkr 1995. Kommitténs analyser visar att en sådan minskning kräver en betydande omstruktureringsreserv. Se vidare förslaget till det nya bolagets kapitalstruktur.

16. ÖVRIGA JURIDISKA FRÅGOR

16.1 FÖRSLAG TILL BOLAGSORDNING FöR ”AMU- GRUPPEN AB”

FIRMA

& 1 Bolagets firma är ”AMU-Gruppen AB”.

SYFTE

& 2 AMU-Gruppen AB Skall erbjuda arbetsmarknadsutbildning av hög kvalitet över hela landet. Utbildningen skall vara attraktiv för individen och den skall öka sannolikheten att få ett bra arbete. Organisationen skall präglas av hög flexibilitet och kostnadseffektivitet.

AMU-Gruppen AB skall dessutom erbjuda konkurrenskraftig företagsutbildning. Företagsutbildningen skall tillföra arbetsmarknadsutbildningen nödvändig kunskap och prestige från marknaden.

STYRELSENS LOKALISERING & 3 Styrelsen Skall ha sitt säte i Stockholm.

AKTIEKAPITALET

& 4 Bolagets aktiekapital skall utgöra lägst 100 000 000 kronor och högst xxxxxxxxx kronor.

AKTIENS BELOPP

& 5 Aktie skall lyda på 100 kronor.

STYRELSE & 6 Styrelsen skall bestå av högst sju ledamöter varav en är verlställande direktör för moderbolaget. Därtill kommer

arbetstagarrepresentanter enligt lag.

REVISORER & 7 På ordinarie bolagsstämma utses årligen två auktoriserade revisorer jämte två suppleanter för tiden intill slutet av nästa ordinarie bolagsstämma.

RÄKENSKAPSÅR s 8

Bolagets räkenskapsår skall vara kalenderår.

BOLAGSSTÄMMAN

& 9 Kallelse till bolagsstämma liksom andra meddelanden till styrelseledamöter och suppleanter skall ske genom kallelse r post, kallelse till bolagsstämma tidigast fyra veckor och senast tv veckor före stämman.

& 10 Riksdagsledamöter har rätt att, efter anmälan till styrelsen senast två veckor i förväg, närvara vid bolagsstämman, och i anslutning till den ställa frågor. Underrättelse om tid och ort för bolagsstämma skall tidigast fyra veckor och senast två veckor före stämman sändas till riksdagens kammarkansli.

& 11 Styrelsens ordförande eller den styrelsen därtill utsett öppnar förhandlingarna till dess ordförande valts.

& 12 Vid ordinarie bolagsstämma skall följande ärenden förekomma:

1. Val av ordförande vid stämman.

2. Upprättande och godkännande av röstlängd.

3. Val av justeringsmän.

4. Prövning om stämman blivit behörigen sammankallad.

5. Framläggande av årsredovisning och revisionsberättelse samt koncemårsredovisning och koncembalansräkning.

6. Beslut om:

a) fastställelse av resultaträkning och balansräkning samt koncernresultaträkning och koncernbalansräkning,

b) dispositioner beträffande bolagets vinst eller förlust enligt den fastställda balansräkningen,

c) ansvarsfrihet för styrelseledamöter och verkställande direktör. 7. Fastställande av arvoden för styrelseledamöter och revisorer. 8. Val av revisorer och revisorssuppleanter.

9. Annat ärende, som ankommer på stämman enligt aktiebolagslagen eller bolagsordningen.

& 13 Beslut om väsentlig förändring av verksamheten förutsätter medgivande av bolagsstämman.

ÄNDRING AV BOLAGSORDNING

& 14 Denna bolagsordning får inte ändras utan medgivande av regeringen.

16,2 FÖRSLAG TILL, BOLAGSORDNING FÖR

DO RB G

FIRMA

& 1 Bolagets firma är ”AMU-Gruppen XYZ AB”.

SYFTE

& 2 AMU-Gruppen XYZ AB skall erbjuda arbetsmarlmadsutbildning av hög kvalitet över hela landet. Utbildningen skall vara attraktiv för individen och den skall öka sannolikheten att få ett bra arbete. Organisationen skall präglas av hög flexibilitet och kostnadseffektivitet.

AMU-Gruppen XYZ AB skall dessutom erbjuda konkurrenskraftig företagsutbildning. Företagsutbildningen skall tillföra arbetsmarknadsutbildningen nödvändig kunskap och prestige från marknaden.

& 3 Bolaget får inte utan bolagsstämmans medgivande äga fast egendom, eller aktier i andra bolag, ej heller ingå som delägare i handelsbolag eller anslå medel för bildande eller främjande av stiftelser.

STYRELSENS LOKALISERING & 4 Styrelsen skall ha sitt säte i aaaaaaaaaa.

AKTIEKAPITAIET

& 5 Bolagets aktiekapital skall utgöra lägst yyyyyyyy kronor och högst xxxxxxxxx kronor.

AKT IENS BELOPP

ä 6 Aktie skall lyda på 100 kronor.

STYRELSE & 7 Bolagets styrelse skall bestå av högst sju ledamöter varav en är verkställande direktör. Därtill kommer arbetstagarrepresentanter

enligt lag. 5 8

Verkställande direktör utses i samråd med moderbolaget.

REVISORER & 9 På ordinarie bolagsstämma utses årligen två auktoriserade revisorer jämte två suppleanter för tiden intill slutet av nästa ordinarie bolagsstämma. En av revisorerna skall vara gemensam med

moderbolagets.

BOLAGSSTÄMMAN

& 10 Kallelse till bolagsstämma liksom andra meddelanden till styrelseledamöter och suppleanter, skall ske genom kallelse per post, kallelse till bolagsstämma tidigast fyra veckor och senast två veckor före stämman.

& 11 Styrelsens ordförande eller den styrelsen därtill utsett öppnar förhandlingarna till dess ordförande valts.

& 12 Vid ordinarie bolagsstämma skall följande ärenden förekomma:

1. Val av ordförande vid stämman.

2. Upprättande och godkännande av röstlängd.

3. Val av justeringsmän.

4. Prövning om stämman blivit behörigen sammankallad.

5. Framläggande av årsredovisning och revisionsberättelse.

6. Beslut om:

a) fastställelse av resultaträkning och balansräkning,

b) dispositioner beträffande bolagets vinst eller förlust enligt den fastställda balansräkningen,

c) ansvarsfrihet för styrelseledamöter och verkställande direktör. 7. Fastställande av arvoden för styrelseledamöter och revisorer. 8. Val av revisorer och revisorssuppleanter.

9. Annat ärende, som ankommer på stämman enligt aktiebolagslagen eller bolagsordningen.

& 13 Beslut om väsentlig förändring av verksamheten förutsätter medgivande av bolagsstämman.

ÄNDRING AV BOLAGSORDNING & 14 Denna bolagsordning får inte ändras utan medgivande av regeringen.

16.3 F ÖRARPROV OCH KÖRKORT

AMU-Gruppen har i dag rätt att i samband med yrkesförarutbildningen godkänna förarprov och utlämna körkort. Godkännandet och utlämnandet Sker med stöd av TSV:s föreskrifter (T SVFS 1987z2):

”När yrkesförarutbildning vid regional AMU-myndighet bedrivs på uppdrag av arbetsmarknadsverket och enligt kursplaner som fastställts av AMU-styrelsen, i samråd med trafiksäkerhetsverket, gäller för denna utbildning vad i körkortsförordningen (1977z722) sägs om förarutbildning, övningskörning, förarprov och utlämnande av körkort vid gymnasieskola.”

För att ett bolag Ska kunna bedriva myndighetsutövning krävs lagstöd enligt bestämmelserna i 11 kap 6 & regeringsformen. AMU- Gruppen har därför hos kommunikationsdepartementet översänt en hemställan om att det framtida bolaget i lag medges rätt att på oförändrade villkor bedriva yrkesförarutbildning och utlämna körkort.

16.4 TYSTNADSPLIKT

Enligt arbetsrättslagstiftningen har en anställd genom att sluta ett anställningsavtal, skriftligt eller muntligt, förbundit sig att vara lojal mot företaget. I detta åtagande ligger att varken muntligen eller skriftligen föra vidare uppgifter eller på annat sätt utnyttja dessa på ett sätt som kan skada företaget. Ett brott mot detta avtalsvillkor kan leda till att den anställde blir uppsagd på grund av personliga förhållanden.

För att bl.a. tydliggöra detta åtagande bör var och en som vill ha anställning i det 11 a bolaget skriva på ett anställningskontrakt som täcker in denna & ga. I kommande förhandlingar med de fackliga organisationerna om kollektivavtal, rekommenderar kommittén AMU-Gruppen att föreslå en paragraf som stadgar sekretess, inklusive frågan om hur handlingar som innehåller känsliga uppgifter ska hanteras.

AMU-Gruppen bör eftersträva en enhetlig reglering av sekretessen. Den ska gälla alla kursdeltagare, affärshemligheter samt personal.

Ett avtal som reglerar sekretessen enligt det ovan beskrivna sättet är, enligt kommittén, mer effektivt än genom lagstiftnin . Bl.a. kan man då vid brott mot tystnadsplikten agera snabbt, nå ot som är svårt i avvaktan på en process med efterföljande dom samt eventuellt överklagande. Dessutom kan arbetsgivaren på ett tydligt sätt uttala vilka krav som ställs på de anställda i fråga om sekretess.

16.5 AMU-GRUPPENS ROLL SOM __ BEREDSKAPSMYNDIGHET I TOTALFORSVARET

AMU-Gruppen ingår f.n. som del i totalförsvaret inom funktionen Arbetskraft. AMS har huvudansvar för denna funktion (förordning 1986:294). AMU-Gruppen har i dag en viktig roll inom funktionen och bör ha motsvarande roll även som bolag. AMU-bolaget bör därför ha kvar ansvaret för egen beredskapsanläggning, beredskapsuppgifter samt även fortsättningsvis kunna delta i funktionens övningar.

För att reglera AMU-bolagets beredskapsroll föreslår kommittén att ett avtal upprättas mellan staten och AMU-Gruppen AB. Avtalet bör utformas efter förebild från motsvarande avtal mellan staten och TERACOM Svensk Rundradio AB.

Förslag till avtal mellan staten och AMU-Gruppen AB för krig och krigsfara.

Mellan staten och AMU-Gruppen AB har träffats följande avtal.

1 & Befinner sig landet i krig eller krigsfara skall AMU-Gruppen AB följa de anvisningar regeringen meddelar i fråga om totalförsvar och

beredskapsplanering.

2 &" AMU-Gruppen AB skall i enlighet med de anvisningar som regeringen meddelar, och i samråd med vederbörande statliga myndigheter, utarbeta erforderliga beredskapsplaner för verksamheten under krig eller vid krigsfara. Vid tillämpningen av förordningen (1977:55) om vissa statliga myndigheters beredskap m.m. skall AMU-Gruppen AB jämställas med myndighet.

3 & AMU-Gruppen AB skall vid beredskapsplaneringen samråda med AMS som är huvudansvarig myndighet för funktionen Arbetskraft.

4 % Uppstår delade meningar rörande tolkningen eller tillämpningen av detta avtal, skall frågan hänskjutas till regeringen för avgörande.

5 5 Detta avtal träder i kraft den 1 juli 1993 och skall gälla tills vidare.

Av detta avtal är två exemplar upprättade och utväxlade mellan parterna.

För Staten För AMU-Gruppen AB

16.6 ÖVRIGA lIURIDISKA OCH TEKNISKA F GOR

Utöver vad som ovan har behandlats i kapitel 12 ”Steg 1 - övergång till bolag”, i kapitel 14 ”Kapitalstruktur” och i detta kapitel finns en rad frågor av juridisk och teknisk natur i samband med övergången till bolag. Det gäller t.ex. frågan om beräkning av pensionsskulden m.m. Såväl inom AMU-Gruppen som inom kommittén har olika PM och fördjupade underlag i utarbetats i dessa frågor utöver vad som här redovisas. För det fördjupade arbetet med bolagsbildningen hänvisar kommitté-n till detta material.

BILAGA 1 DIREKTIVEN

Utdrag

PROTOKOLL vid regeringssammanträde 1992-06-25

Bemyndigande att tillkalla en kommitté med uppgift att förbereda och genomföra ombildning av AMU-Gruppen till aktiebolag

Riksdagen har uttalat (1991/92zAU 11, rskr. 252) att AMU- Gruppen bör ombildas till aktiebolag och att regeringen snarast bör återkomma till riksdagen med förslag i frågan. Som riktmärke för förslagen skall gälla att bolagisering bör ske den 1 januari 1993.

Regeringen bemyndigar chefen för arbetsmarknadsdepartementet att tillkalla en kommitté med högst 5 ledamöter med uppgift att lämna förslag till organisation i bolagsform, förbereda och, sedan riksdagen fattat beslut i frågan, vidta de åtgärder som behövs för ombildning av AMU-Gruppen till aktiebolag.

Regeringen bemyndigar vidare chefen för arbetsmarknadsdeparte- mentet att besluta om sakkunniga, experter och annat biträde åt kommittén.

Kommittén skall senast den 1 september 1992 till regeringen lämna förslag till organisation i bolagsform, liksom förslag i övriga frågor som kräver riksdagens ställningstagande. Därefter skall kommittén fortlöpande till regeringen lämna förslag i andra för ombildningen väsentliga frågor av ekonomisk och administrativ art, bl.a. avseende bolagsordning, pensionsåtaganden och skattemässiga frågor.

Utgångspunkter för kommitténs arbete Skall vara att den nya organisationen skall kunna erbjuda ett utbud av arbetsmarknadsutbildning som är anpassat till behoven inom olika delar av landet. Två huvudaltemativ som kommittén bör beakta är dels en decentraliserad organisation med regionalt och lokalt ägande, dels en sammanhållen företagsorganisation. Kommittén skall utforma sina förslag så att en eventuell framtida privatisering underlättas.

Kommittén skall vidta nödvändiga förberedelser inför ombildningen och, sedan riksdagen fattat beslut om bolagiseringen, vidta de åtgärder som krävs för att bolagen skall vara bildade och etablerade vid den tidpunkt och enligt de riktlinjer som riksdagen har fastställt.

Som riktmärke för kommitténs arbete skall gälla att bolagisering bör ske den 1 januari 1993.

Kommittén skall samråda med AMU-Styrelsen och inte behandla sådana frågor som ligger inom ramen för myndighetens ansvarsområde. Vidare skall kommittén samråda med de andra myndigheter som kan beröras av förslagen.

Kommittén skall informera de fackliga organisationerna om sitt arbete och bereda dem tillfälle att framföra synpunkter samt i övrigt se till att skyldigheter enligt gällande lagar och avtal uppfylls.

Kommitténs arbete skall betalas av AMU-styrelsen och skall vara slutfört när de nya bolagen har börjat verka.

Utdrag till

Finansdepartementet (Ba) AMU-styrelsen

BILAGA 2

ARBETSMARKNADSUTBILD- NINGEN I ANDRA LANDER

FINLAND

1991 fick Finland en ny lag om "arbetskraftspolitisk vuxenutbildning". Den nya organisationen av arbetskraftsutbildningen innebär följande:

Syftet med arbetskraftsutbildningen

Arbetskraftsutbildningen syftar till att upprätthålla balansen mellan utbud och efterfrågan på arbetskraft. Utbildningen skall både motverka arbetslöshet och avhjälpa brist på arbetskraft.

Behovet av utbildning anses öka kraftigt dels till följd av stora strukturförändringar inom näringslivet, dels genom förändringen av befolkningsstrukturen.

I första hand har arbetsmarknadsutbildningen riktats in på arbetslösa och grupper som riskerar att bli arbetslösa. Dessa gruppers andel av utbildningen är ca 80%.

Organisation

Iden nya organisationen görs en klar rollfördelning mellan arbetskraftsmyndighetema som köpare av utbildning och läroanstalterna som säljare. "Ansvaret för utbildningens arbetsmarknadspolitiska resultat och effektivitet vilar på köparen."

Arbetskraftsmyndigheten bedömer utgående från ett obli atoriskt offertförfarande de olika utbildningsaltemativens ändam lsenlighet, kvalité och pris. Informationen och valet av de studerande till den köpta utbildningen sköts av den arbetskraftsbyrå, som ligger närmast utbildningsarrangören. På de flesta arbetskraftsbyråerna finns databaserad information om den arbetskraftsutbildning, som erbjuds i landet.

10 12-1153

Det är vidare arbetskraftsmyndigheternas uppgift att utveckla metoder för utvärdering av den anskaffade utbildningen.

Arbetskraftsmyndighetema kan köpa vuxenutbildning från yrkesutbildningscentra för vuxna, övriga yrkesläroanstalter, universitet och högskolor, privata utbildningsföretag samt av enskilda företag.

Utbildningens innehåll Utbildningens mål är yrkesmässig utveckling.

Det förutsätts att den utbildning arbetskraftsmyndigheterna anskaffar är fast knuten till arbetslivet. I de flesta utbildningar ingår arbetspraktik.

Arbetskraftsmyndighetema kan också anskaffa enskilda utbildningsplatser och beställa skräddarsydd utbildning för vuxenstuderande och personal vid olika företag. Utbildningens individualitet och flexibilitet betonas.

Den nya lagen gör det möjligt att planera utbildning utgående från individens kunskaper, färdigheter och önskemål. Det innebär att utbildningen blir allt mer individuell. Det gäller såväl utbildningens innehåll, som dess längd.

En särskild utbildningsform är den s.k. samanskaffningen. Lagen erbjuder här arbetsgivarna att själva delta i planering och anskaffning av utbildning. Samanskaffning kan komma i fråga då ny personal behövs till ett företag eller då det är arbetskraftspolitiskt ändamålsenligt att företagets personal får kompletterande utbildning. Arbetsgivaren svarar i denna form för en bestämd andel av kostnaden för utbildningen.

Studiesocialt stöd

Deltagare i arbetskraftsutbildningen erhåller utbildningsstöd och andra studiesociala förmåner. Arbetslöshetskassornas medlemmar ansöker om stöd hos sin egen kassa; övriga studerande ansöker om stöd hos folkpensionsanstaltens lokalbyr i sin hemkommun.

Utbildningsstödet

Utbildningsstödet består av en grunddel, en barnförhöjning och en förtjänstdel som betalas till arbetslöshetskassomas medlemmar. Utbildningsstödet är skattepliktig inkomst.

Grunddelen är lika stor som grunddagpenningen enligt utkostskyddet för arbetslösa (fr.o.m. den 1 juli 199]. 116 FMK/dag). Försörjare till barn under 18 år kan få bamtillägg: den är 24 FMK/dag för ett barn, 34 FMK/dag för två barn och 44 FMK/dag för tre eller flera barn.

Arbetslöshetskassornas medlemmar kan förutom grunddelen även erhålla en förtjänstdel, förutsatt att de är arbetslösa eller permitterade, har förkortad arbetstid eller är hotade av arbetslöshet.

Inkomsterna under studietiden inverkar på utbildningsstödets storlek.

Specialstöd

Mindre bemedlade studerande och studerande med många barn kan i tillägg till Utbildningsstödet erhålla specialstöd.

Specialstödet är skattepliktig inkomst och dess belopp är 40 FMK/dag.

Ersättning för upmhälle

Ersättning för uppehälle betalas som ersättning för måltids- och resekostnader. Den betalas till de studerande som får fullt utbildningsstöd. Ersättning för uppehälle är skattefri förmån.

Studerande, för vilka arbetskraftsmyndigheten har ordnat inkvartering, får ersättning för en resa till hemorten en gång per kalendermånad samt eventuella dagliga resor från inkvarteringsorten till utbildningsorten. Dessutom erhåller de måltidsersättning med 32

FMK/dag.

Studerande, för vilka ingen inkvartering ordnats, får ersättning för dagliga resor från bostaden till utbildningsplatsen och tillbaka samt måltidsersättning med 26 PMK/dag.

ISLAND

Riksdagen har fattat beslut om en ny arbetsmarknadsutbildning den 15 maj 1992.

Syftet med arbetsmarlmadsutbildningen

Arbetsmarknadsutbildningen syftar till att öka yrkesutbildningen på arbetsmarknaden i avsikt att öka produktionen, och påskynda den tekniska förnyelsen och att utveckla näringslivet.

Arbetsmarknadsutbildning ska också öka den enskildes möjligheter och trygghet på arbetsmarknaden genom nya kunskaper och ökad beredskap att möta nya och förändrade arbetsuppgifter.

Vidare ska erbjudas arbetslösa och de som har kortare utbildning ett stort urval av grundutbildning för bestämda yrken och branscher. De som har förlorat sin anställning på grund av ändrade arbetsmetoder, ska få omskolning och utbildning till andra yrken.

Organisation

Arbetsmarknadsutbildningen lyder under socialministeriet. Yrkesutbildning i fiskerisektom skall dock höra till fiskeridepartementets ansvarsområde.

Inom socialministeriet finns en yrkesutbildningsnämnd. Yrkesutbildningsnämnden har till uppgift att utdela bidrag till yrkesutbildning och ge regeringsorganen råd beträffande policyutforrnning och åtgärder inom området. Anslag till utbildningsnämnden fastställs i statsbudgeten och medlen ska placeras i en särskild fond. Socialministem äskar medel för arbetsmarknadsutbildningen på förslag av yrkesutbildningsnämnden.

Yrkesutbildningsfonden täcker kostnader för planering och genomförandet av utbildningen.

Rätt att ansöka om bidrag till arbetsmarknadsutbildning har centrala arbetsgivar- och arbetstagarorganisationer, enskilda företag, civila eller offentliga organ som är huvudmän för arbetsmarknadsutbild- ningen, samt yrkesutbildningsnämnder som enskilda branscher upprättat liksom samverkansprojekt mellan två eller flera av här uppräknade parter.

Skolor kan söka bidrag på villkor att de samverkar med en eller flera av ovanstående parter.

De parter som fått bidrag enligt den nya lagen är skyldiga att lämna information till socialdepartementet om den utbildning och/eller träning/praktik som har arrangerats.

Utbildningens innehåll

Den isländska arbetsmarknadsutbildningen omfattar kurser som eleven deltar i för att förbättra färdigheter och kunskaper i det egna yrket eller för att kunna byta yrke.

Till dessa utbildningar räknas:

— Grundläggande yrkesutbildning till vissa yrken eller för arbete i vissa branscher i produktions- och tjänstesektorerna.

-Fortbildning som ger förnyelse av yrkeskunnande och kompletterande utbildning inom det egna yrkesområdet.

Studiesocialt stöd

Enligt lagen kan kassan ge bidrag till dem som är utan arbete och Söker yrkeskurser. På samma sätt kan styrelsen för arbetslöshetskassan besluta att ge bidrag för att täcka kostnader för genomförandet av yrkeskurser i eller utanför företag på grund av ändringar eller ny teknik som kan leda till svårigheter inom respektive näringsgren. På grund av låg arbetslöshet hittills i Island har dessa bidragsbestämmelser i lagen om arbetslöshetskassan använts i ytterst begränsad omfattning.

NORGE

Yrkesmässig utbildning regleras i den norska lagen om vuxenutbildning. Lagen trädde i kraft år 1977.

Syftet med arbetsmarlmadsutbildningen

I Norge är arbetsmarknadsutbildningen (AMO) ett av arbetsmarknadsmyndighetemas viktigaste åtgärder. Den är speciellt

ll 12-1153

inrättad för arbetslösa, men också för arbetstagare i en osäker sysselsättningssituaton. AMO ska inte konkurrera med det ordinarie utbildningssystemet. AMD:s primära syfte är att kvalificera arbetssökande till arbetsmarknaden. AMO ska bidra till att reducera förhinder mellan arbetssökandes utbildning och arbetslivets behov av kompetens. AMO:s verksamhet trappas upp eller ner beroende på situationen på arbetsmarknaden.

Organisation

Arbetsmarknadsutbildningen gäller studiecirklar, grundutbildning för vuxna, alternativ till den ordinarie vuxenutbildningen, vidareutbildning och kortkurser på folkhögskolor. Aven högskolor fungerar i vissa fall som en del av arbetsmarknadsutbildningen. Behovet av akademiskt bildad personal ökar i samband med införandet av ny telmik.

Norge har ett lärlingssystem inom grundutbildningen som bygger på samverkan mellan skola och företag. Efter grundskolan går eleven en grundkurs som leder till fortsatt yrkesutbildning. Skola och praktikplats varvas i utbildningen. De deltagande företagen erhåller statsbidrag.

För äldre anställda som har lång arbetslivserfarenhet, men ingen formell utbildning inom sitt yrke, finns möjlighet att avlägga en yrkesexamen. Omkring 15% av undervisnin en sker vid egna AMO- centrum. Den övriga undervisningen köps fr n "den videregående skole", från privata kurstillbud och upplysningsorganisationer m.m.

Utbildningens innehåll

Arbetsmarknadsutbildningens mål är att ge nödvändig utbildning för att minska risken för arbetslöshet på grund av låg arbetskvalifikation. Den ska till sitt innehåll kvalificera deltagaren för näringslivets aktuella arbetskraftsbehov. Arbetsmarknadsutbildningskursema vid AMO varierar från 1 vecka till 10 månader. Utbildningen är lagd på olika nivåer, grund- och vidareutbildning. Tidi are var kurserna relativt kortvariga, men den svåra situationen p arbetsmarknaden har medfört att man har riktat in sig på längre kompetensgivande kurser. Kurserna läggs upp i moduler för att arbetssökande inte behöver binda sig i utbildning för längre tid. Antalet deltagare per månad 1991 var 18 716 personer.

Studiesocialt stöd

Arbetsmarknadsmyndigheterna har det ekonomiska ansvaret, bl.a. för vilka kurser som startas, lokalisering, och innehåll i kurserna.

Kostnaderna för AMO-verksamheten täcks helt av arbeids- och administrasjonsdepartementets budget. Den totala utgiften för 1991 var 2 044 600 NOK.

Deltagare på AMO-kursen får antingen kursstöd eller de kan också välja att behålla dagpenning. För närvarande 189 NOK per dag. I tillägg ingår reskostnader, eventuell ersättning till barntillsyn, fördyrade levnadsomkostnader eftersom utbildningen ofta innebär att kursdeltagaren måste bo på en annan ort för att genomgå Sina studier. I begränsad omfattning kan kursdeltagaren delta i en utbildning inom det ordinarie utbildningssystemet och behålla dagpenningen. Detta gäller kortvariga utbildningar upp till 3 månaders längd.

För kursdeltagare som under utbildningstiden uppbär lön från arbetsgivaren reduceras utbildningsbidraget enligt särskilda regler. Om kursdeltagaren får ersättning från annan offentlig försäkring eller pension samordnas ersättningen med utbildningsbidraget.

DANMARK

Danmarks grundläggande yrkesutbildning gjordes om 1989. Under 20 år har danska AMU-centren samlat erfarenhet genom att utveckla, organisera och planera den nuvarande arbetsmarknadsutbildningen.

Syftet med arbetsmarlmadsutbildningen

I Danmark är arbetsmarlmadsutbildningen ett av de viktigaste, aktivaste och offensivaste arbetsmarknadspolitiska redskapen. Den snabba telmiska utvecklingen och skiftande konjunkturer försämrar harmonin på arbetsmarknaden och därför är det viktigt att satsa på vuxenutbildningen. Arbetsmarknadsutbildningen syftar till att rusta arbetssökande och arbetslösa personer till högre kompetens på arbetsmarknaden. I regioner med kompetensproblem i arbetskraften görs breda kvaliflceringsinsatser. Detta ska underlätta för företagen att etablera sig i Sådana regioner.

Organisation

Yrkesutbildningen gjordes om genom att de olika varianter som existerade, lades in i ett enhetligt system. Numera är utbildningen mer anpassad till arbetsmarknaden. Arbetsmarknadsutbildningen kan erbjuda kurser åt företag och organisationer med specifika behov som inte kan tillgodoses på annat sätt. Företagen kan också vända sig till AMU i samband med etablerandet, expansion eller för att undvika permitteringar. Arbetsmarknadsutbildningen kan också erbjuda kurser till företag med akuta utbildningsbehov. Danmarks 25 AMU-center utformar och skräddarsyr sina utbildningar så att de går att sälja till näringslivet. Verksamheten ska riktas utåt och kunna säljas till näringslivet och användas inom myndigheterna. AMU-centren ger utbildning för ca 55 branscher och har ca 1 500 undervisningsplatser. Inom AMU finns 3 000 lärare och specialister med en grundlig utbildning inom sitt undervisningsområde, planering, utveckling och administration.

Utbildningens innehåll

Utbildningens mål är att aktivera människor och att förbättra yrkeskunskapema. Skapa självständighet, motivera och ge ansvars- och samarbetsorientering. Arbetsmarknadsutbildningen består av moduler vars längd varierar. Den kortaste tid för en modul är en vecka. Varje kursdeltagare kan välja innehåll och antal moduler efter behov. Utbildningen kan utfyllas och förlängas - både för arbetslösa och för människor i arbetslivet - i den takt kursdeltagaren önskar nya kunskaper. Varje utbildningsmodul ger yrkeskompetens och efter varje godkänd modul får kursdeltagaren diplom och efter avslutad utbildning kursbevis.

Studiesocialt stöd

Deltagare i arbetsmarknadsutbildningen får Sina studier finansierade genom bidrag från arbetsmarknadsutbildningsfonden. Den finansieras genom bidrag som betalas av samtliga löntagare och arbetsgivare. Fondens avkastning täcker de flesta godkända arbetsmarknadsutbildningama. Man använder två miljarder danska kronor årligen till arbetsmarknadsutbildningen för att förse verksamheterna med kvalificerad arbetskraft genom utbildning och fortsatt utbildning för både arbetslösa som för folk i arbetslivet.

TYSKLAND

Arbetsmarknadsutbildningen syftar till att:

1. Förhindra eller upphäva arbetslöshet, undermålig sysselsättning och brist på arbetskraft.

2. Säkra och förbättra rörligheten i yrkeslivet.

3. Undvika, utjämna eller eliminera negativa följder av tekniska fömyelser eller strukturella förändringar inom näringslivet.

4. Övervinna den könsspeciflka utbildningsplats- och arbetsmarknaden.

5. Integrera äldre arbetslösa (över 50 år) i arbetslivet. 6. Förbättra sysselsättningsstrukturerna. 7 . Bekämpa illegalt arbete.

För att nå dessa mål erbjuder den statliga arbetsförvaltningen olika stödåtgärder med målet att återföra arbetslösa till yrkeslivet eller förhindra att hotande arbetslöshet uppstår.

Dessa åtgärder gäller å ena sidan arbetsgivarna som med hjälp av Statliga stöd eller lån kan inrätta nya arbetsplatser (åtgärder för arbetsförhållandena, anställning av långtidsarbetslösa, integrationshjälp).

Å andra Sidan får arbetslösa eller de som hotas av arbetslöshet ekonomisk hjälp för studier vid yrkesförberedande skolor, delta i fortbildningskurser inom yrket eller genomgå teoretisk och praktisk utbildning i ett annat yrke (omskolning).

Organisation

Arbetsmarknadspolitiska åtgärder (inklusive yrkesrelevanta utbildningsprogram) genomförs i Tyskland enbart av arbetsmarknadsverket (BA).

Detta verk är ett självständigt organ inom den offentliga sektorn och uppbyggt enligt följ ande:

en centralförvaltning i Niirnberg 11 regionarbetsförmedlingar 184 arbetsfönnedlingar

Förbundsministern har det rättsliga ansvaret för arbetsmarknadsverket.

Arbets- och utbildningsplatser förmedlas uteslutande av arbetsmarknadsverket (& 4, AF G).

Arbetsmarknadsverket har bl.a. till uppgift att: - ge yrkesrådgivning

- förmedla arbetsplatser

- främja yrkesutbildningar - bevilja stöd för att inrätta nya arbetsplatser.

Finansiering

För att kunna genomföra sitt arbete begär arbetsmarknadsverket avgifter både från arbetsgivare och arbetstagare. (fr.o.m. den 1 januari 1992, 3,15% av bruttoarbetslönen).

Tjänstemän betalar ingen avgift.

Skulle arbetsmarknadsverkets egna tillgångar inte vara tillräckliga garanteras ett lån av tyska staten. Behövs ytterligare finansiella medel är staten förpliktad att bevilja bidrag.

Inkomsterna utgörs emellertid till mer än 90% av avgifter.

Arbetsmarknadsverkets finansiella medel får endast användas till de enligt lag föreskrivna eller tillåtna ändamålen, dvs. inte till hyra, lön eller andra driftskostnader. Tyska staten lämnar särskilt anslag till driftskostnaderna.

I en del förbundsländer utökas arbetsmarknadsverkets finansiella möjligheter med bidrag ur delstatsbudgeten.

Balansomsättningen för 1993 är 93,8 mdr DM. Därav tillskjuter staten 8,2 mdr DM. Omsättningen var 85,2 mdr DM 1992, med ett statligt tillskott på 4,9 mdr DM.

Arbetsmarknadsverket genomför ingen egen utbildning. Den teoretiska utbildningen ges i yrkesskoloma eller i motsvarande kurser hos industri- och handelskamrarna (IHK), hantverkskamrama, fackföreningarna, bildningsförbunden och genom privatskolor. Den praktiska delen av utbildningen sker i allmänhet direkt på arbetsplatsen i ett industri-, hantverks- eller handelsföretag.

Stödåtgärder Yrkesinriktad utbildning (arbetsmarknadsutbildning)

Yrkesförberedande utbildning

Arbetslösa som deltar i en yrkesförberedande utbildning som leder till en examen får yrkesutbildningsstöd (bidrag till livsuppehållet) upp till ett år.

Y rkesinriktad fortbildning Stödets omfattning i sak

BA befordrar deltagandet i utbildningsåtgärder som Siktar på

- att fastställa, upprätthålla eller utvidga yrkeskunskaper och yrkesskicklighet, att anpassa dessa till den tekniska utvecklingen samt att möjliggöra yrkesavancemang. För att delta i en sådan utbildning krävs en avslutad yrkesutbildning eller en motsvarande yrkeserfarenhet.

- att förbättra den arbetslöses chanser att bli förmedlad - att underlätta övergången till ett annat yrke

- stöd ges vidare till deltagare i utbildning som genomförs i Tyskland enligt följande:

1) heldagsundervisning (heltidsundervisning med minst 25 timmar under fem arbetsdagar per vecka) 2) deltids- eller yrkeskompletterande undervisning

3) samtidig korrespondens- och direktundervisning.

Åtgärden måste uppvisa en framgångsrik rkesutbildning. Huruvida

en utbildningsåtgärd får stöd beror bl.a. p om den

a) planerats enligt ekonomiska och finansiella (sparsamma) principer

b) varar längre än två veckor och omfattar mer än 50 timmar 0) varar längre än fyra veckor och omfattar mer än 100 timmar om deltagaren har rätt till fortsatt lön

d) inte varar längre än två år vid heltidsundervisning (fortbildning)

e) inte varar längre än två år vid heltidsundervisning, i undantagsfall tre år

Vid deltidsundervisning med rätt till arbetsmarknadsstöd (s.k. Unterhaltsgeld) inte varar längre än två år, undantagsvis fyra år.

Principiellt får inte deltagare i utbildning som genomförs vid fackhögskola eller högskola något stöd. Undantagsvis kan emellertid ett dylikt deltagande befordras, nämligen bl.a. då:

- densamma i samband med fortbildning och omskolning är särskilt anpassad till vuxna och dessutom tar kortare tid i anspråk jämfört med om den varit den första utbildningen

- den börjar före den 1 januari 1993 i de nya förbundsländerna - utbildare har sitt säte i de nya förbundsländerna.

Om ett företag genomför utbildningsåtgärder, direkt eller indirekt, kan dessa inte få något statligt stöd. Undantag är här möjliga om särskilt arbetsmarknadspolitiskt intresse finns.

Stödets finansiella omfattning

Om de uppförda sakliga kraven uppfylls får den som deltar i en yrkesinriktad fortbildning eller omskolning arbetsmarknadsstöd (vid heltidsundervisning eller under särskilda förutsättningar även vid deltidsundervisning). Underhållet baseras på nettolönen före arbetslöshet och utgör (beroende på familjeförhållanden) 73 % eller 65 % av denna. Därutöver tar arbetsförmedlingen helt eller delvis över kostnaderna som är nödvändiga och har ett direkt samband med utbildningen. Följande kostnader ersätts:

- kursavgifter - läromedel - resor mellan bostaden och utbildningsplatsen - arbetskläder

- logi och tilläggsutgifter för kost

- en hemresa i månaden

- sjuk- och olycksfallsförsäkring - barnomsorg (i särskilda fall upp till 60 DM/mån).

Stödet ges principiellt som bidrag i de fall då deltagandet i den utbildning är nödvändigt för att förhindra eller avskaffa arbetslöshet. Om deltagandet inte är nödvändigt men meningsfullt kan ett räntefritt lån beviljas som underhåll.

BA fastställer varje enskild fortbildningsåtgärd för den sökande arbetslöse.

Ersättning till den arbetslöse:

— BA ger arbetslöshetsersättning som motsvarar 68% av senaste lönenivån (beroende på anställd tid)

- Staten ger i annat fall arbetslöshetshj älp på 56% (i oändlighet).

Omskolning a) Sakinnehåll

BA främjar deltagandet i åtgärder som har målsättningen att underlätta övergången till en annan lämplig yrkesverksamhet. Därigenom ska framför allt den yrkesrelevanta rörligheten säkras eller förbättras.

Omskolningsåtgärdema bör genomföras så tidigt som möjligt för att härigenom förhindra arbetslöshet.

Omskolning ska med hänsyn till "elevens" ålder och yrkeserfarenhet vara kortare än en motsvarande utbildning för ungdomar, samt avslutas med en examen.

I allmänhet befordras endast deltagandet om utbildningen inte varar längre än två år.

b) Finansiell omfattning

Det finansiella stödet motsvarar stödet vid fortbildningsåtgärder inom yrket:

Underhåll i form av bidrag eller län, ersättning för kostnader som nödvändigtvis uppstår i samband med omskolning.

Omskolning erbjuds av: IHK, hantverkskamrama, fackföreningarna, näringslivsorganisationer, vissa fackskolor och särskilda yrkesfrämj ande inrättningar (Berufsförderzentren).

En studieplats kostar exempelvis 30 000 DM per år. En treårig utbildning kan kosta upp till 100 000 DM.

REFERENSLI STA

AMU-Gruppen, ”F U—Projektet - en nuläges rapport ”, 1991-12-16.

AMU-Gruppen, ”Projekt Industritekninsk Utbildning”, Slutrapport, Augusti 1992.

AMU-Gruppen, Årsredovisning för budgetåret 1991/92, Dnr 9206- 0236.

AMV, Årsberättelse 1991/92, Utbildningsenheten Rapport 8/92. AMV, Årsberättelse 1989/90, Utbildningsenheten Rapport 4/90.

Axelsson, R., ”Arbetsmarknadsutbildningens privat- och samhällsekonomiska effekter”, Umeå Universitet, 1992.

Bishop, J., ”Why the Apathy in American High Schools?”, Educational Researcher, Vol. 18, No. 1 (Jan-Feb), 1989.

Carlsson, B., ”Productivity Analysis”, Technology and Investment, 1990.

Carlsson, C., Ystehed, C., ”Arbetsmarknadsutbildning och den ekonomiska politiken”, Högskolan i Orebro, 1991.

Deiaco, E., ”Kunskap, information, utbildning och tjänster”, kapitel 3, IUI, 1986.

Demoskop, ”AM U-Gruppens ji'amtida roll inom sektorn företagsutbildning”, undersökning genomförd av Seta Ahacic- Stålberg på uppdrag av Kommittén för AMU-Gruppens bolagisering, 1992.

Ds 1992:66, ”Översyn av reglerna för utbildningsbidrag vid arbetsmarknadsutbildning och yrkesinriktad rehabilitering”.

Ds 1992:83, ”Hur bra är vi? Den svenska arbetskraftens kompetens i internationell belysning”.

Eliasson, G., ”Arbetet”, Industriens utredningsinstitut, 1992.

Eliasson, G., ”Moses Data Base”, IUI, 1992.

Fölster, ”Knowledge Based Information Economy”, kapitel 2, IUI, 1 990.

Isaksson, I., Josefsson, E., ”Ger arbetsmarknadsutbildning arbete?”, Högskolan i Luleå, 1992.

Marknadsfakta AB, ”Kompetensutveckling i arbetslivet”, 1991.

Mincer, J., ”Education and Unemployment”, NBER Workinng Paper No. 3838, Cambridge, MA, 1991.

OECD, ”Education at a Glance - OECD indicators ”, 1992.

Prop. 1991/92:38, Proposition om inriktning av den ekonomiska politiken.

Prop. 1991/92:69, Proposition om privatisering av statligt ägda företag, m.m.

Prop. 1991/92:100, Budgetpropositionen.

RRV, ”EFektivitetsproblem iarbetsmarknadsutbilcbiingen ”, 1992, RRV dnr 23-91-0295.

RRV, ”Konkurrensutsatt afdrsverksamhet hos förvaltningsmyndigheterna ”, 1992, RRV dnr 20-91-0908.

SCB, ”Trender och prognoser- med sikte på 2015 ”, 1990. SFS 1988:1076, Förordning med instruktion för AMU-Gruppen.

SOU 1991:56, ”Kompetensutveckling - en utmaning”, Delrapport från kompetensutredningen.

SOU 1991:82, ”Drivkrafter för produktivitet och välstånd”, Produktivitetsdelegationens betänkande.

SOU 1992:7, ”Kompetensutveckling - en nationell strategi”, Slutbetänkande från kompetensutredningen.

Stern-Ritzen, ed. ”Market Failure in T raining?”, Springer Verlag, 1 99 1 .

Kronologisk förteckning

1. Frihet — ansvar — kompetens. Grundutbildningens villkor i högskolan. U. 2. Regler för risker. Ett seminarium om varför vi tillåter mer föroreningar inne än ute. M. 3. Psykiskt stördas situation ikommunema _en probleminventering ur socialtjänstens perspektiv. S. 4. Psykiatrin i Norden —ett jämförande perspektiv. S. 5. Koncession för försåkringssammanslutningar. Fi. 6. Ny mervärdesskattelag. — Motiv. Del 1. -— Författningstext och bilagor. Del 2. Fi. 7. Kompetensutveckling - en nationell strategi. A. 8. Fastighetstaxering m.m. — Bostadsrätter. Fi. 9.Ekonomi och rätt i kyrkan. C. 10. Ett nytt bolag för rundradiosändningar. Ku. 1 1.Fastighetsskatt. Fi. 12. Konstnärlig högskoleutbildning. U. 13. Bundna aktier. Ju. 14. Mindre kadmium i handelsgödsel. Jo. 15.Ledning och ledarskap i högskolan — några perspektiv och möjligheter. U. 16. Kroppen efter döden. S. 17. Den sista undersökningen — obduktionen i ett psykologiskt perspektiv. S. 18. Tvångsvård i socialtjänsten — ansvar och innehåll. S. 19.Långtidsutredningen 1992. Fi. 20. Statens hundskola. Ombildning från myndighet till aktiebolag. S. 21. Bostadsstöd till pensionärer. S. 22.EES-anpassning av kreditupplysningslagen. Ju. 23. Kontrollfrågor i tulldatoriseringen m.m. Fi. 24. Avreglerad bostadsmarknad. Fi. 25. Utvärdering av försöksverksarnheten med 3-årig yrkesinriktad utbildning i gymnasieskolan. U. 26. Rätten till folkpension — kvalifrkationsregler i internationella förhållanden. S. 27.Årsarbetstid. A. 28. Kartläggning av kasinospel — enligt internationella regler. Fi. 29. Smittskyddsinstitutet — ny organisation för Sveriges nationella smittskyddsfunktioner. S. 30. Kreditförsäkring — Några aktuella problem. Fi. 31.Lagstiftning om satellitsändningar av TV—program.Ku. 32. Nya Inlandsbanan. K. 33. Kasinospelsverksamhet i folkrörelsernas tjänst? C. 34.Fastighetsdatasystemets datorstruktur. M. 35. Kart- och mätningsutbildningar i nya skolformer. M. 36. Radio och TV i ett. Ku.

37. Psykiatrin och dess patienter — levnadsförhållanden, vårdens innehåll och utveckling. S. 38. Fristående skolor. Bidrag och elevavgifter. U. 39. Begreth arbetsskada. S. 40. Risk- och skadehantering i statlig verksamhet. Fi. 41. Angående vattenskotrar. M. 42. Kretslopp — Basen för hållbar stadsutveckling. M. 43. Ecocycles — The Basis of Susrainable Urban Development. M. 44. Resurser för högskolans grundutbildning. U. 45. Miljöfarligt avfall — ansvar och riktlinjer. M. 46. Livskvalitet för psykiskt långtidssjuka — forskning kring service, stöd och vård. S. 47. Avreglerad bostadsmarknad, Del II. Fi. 48. Effektivare statistikstyrning — Den statliga statistikens finansiering och samordning. Fi. 49. EES-anpassnin g av marknadsföringslagstiftningen. C. 50. Avgifter och högkostnadsskydd inom äldre- och handikappomsorgen. S 51. Översyn av sjöpolisen. Ju. 52. Ett samhälle för alla. S. 53. Skatt på dieselolja. Fi. 54. Mer för mindre —- nya styrformer för barn- och ungdomspolitiken. C. 55.Råd för forskning om transporter och kommunikation. K. Råd för forskning om transporter och kommunikation. Bilagor. K. 56. Färjor och farleder. K. 57. Beskattning av vissa naturaförrnåner m.m. Fi. 58. Miljöskulden. En rapport om hur miljöskulden utvecklas om vi ingenting gör. M. 59. Läraruppdraget. U. 60. Enklare regler för statsanställda. Fi. 61.Ett reformerat åklagarväsende. Del. A och B. Ju. 62. Forskning och utveckling för totalförsvaret — förslag till åtgärder. Fö. 63. Regionala roller — en perspektivstudie. C. 64. Utsikt mot framtidens regioner — sju debattinlägg. C. 65. Kartboken. C. 66. Västsverige — region i utveckling. C. 67. Fortsatt reformering av företagsbeskattningen. Del 1. Fi. 68. Långsiktig miljöforskning. M. 69. Meningsfull vistelse på asylförläggning. Ku. 70. Telelag. K. 71. Bostadsförmedling i nya former. Fi. 72. Det kommunala medlemskapet. C.

Kronologisk förteckning

75 76

77.

78.

79.

80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87.

88.

89. 90. 91. 92. 93. 94. 95.

96. 97. 98.

99.

. Välfärd och valfrihet — service, stöd och vård för psykiskt störda. S. . Prova privat — Provning och mätteknik inom SP och SMP i europaperspektiv. N. . Ekonomisk politik under kriser och i krig. Fi. . Skogspolitiken inför 2000-talet. Huvudbetän-

kande. Skogspolitiken inför 2000-talet. Bilagor I. Skogspolitiken inför 2000-talet. Bilagor II. Jo.

Psykiskt störda i socialförsäkringen — ett

kunskapsunderlag. S.

Utredningen om vissa internationella insolvens-

frågor. Ju.

Statens fastigheter och lokaler — ny organisation. Fi

Trafikpolisen mer än dubbelt bättre. Ju. Genteknik — en utmaning. Ju. Aktiebolagslagen och EG. Ju. Ersättning för kränkning genom brott. Ju. Förvaltning av försvarsfastigheter. Fö. Ett nytt betygssystem. U. Åtgärder för att förbereda Sveriges jordbruk och livsmedelsindustri för EG — förslag om vegeta- biliesektom, livsmedelsexporten och den ekolo giska produktionen. Jo. Veterinär verksamhet — behov, organisation och finansiering. Jo.

Biobränslen för framtiden. Jo. Biobränslen för framtiden. Bilagedel. Jo. Pliktleverans. U. Svensk skola i världen. U. Skola för bildning. U. Den svenska marknaden för projektkapital — statens nuvarande och framtida roll. N. Förbud mot etnisk diskriminering i arbetslivet. Ku. Sparar vi för lite? Hushållssparandet i samhälls- ekonomin. Fi. Kommunernas socialbidrag — en kartläggning av normer, kostnader m.m. S. Rådgivningen inom jordbruket och trädgårds- näringen. Jo.

100. Staten och arbetsgivarorganisationerna. Fi. 101 .Försvarsmaktens hälso- och sjukvård. Fö. 102. Myndigheternas förvaltningskostnader — budgetering av pris— och löneförändringar. Fi. 103. FHU92. A. 104. Vår uppgift efter Rio — svensk handlingsplan inför 2000-ta1et. M. Kriminologisk och kriminalpolitisk forskning. Ju.

Bostadsbidrag — enklare — rättvisare — billigare. S.

105. Administrativt stöd till Försvarsmakten. Fö. 106. Civilbefälhavarna. Fö. 107. Kulturstöd vid ombyggnad. Ku. 108. VAL, Organisation Teknik Ekonomi. Ju. 109. Investeringar i arrendejordbruket och andra arrenderättsliga frågor. Ju. 110. Information och den nya InformationsTeknologin — straff- och processrättsliga frågor m.m. Ju. 111. Den framtida skogsvårdsorganisationen. Jo. 112. Administrationen i kanslihuset. Klara administrationen — Bilaga. Fi. 113. Lag om företagsrekonstruktion. Ju. 114. Malmöregionens trafiksystem. Överenskommelse om åtgärder i trafikens infrastruktur. K. 115. Kontroll i konkurrens — avveckling av AB Svensk Bilprovnings monopol på kontrollbesikming. K. 116. Privat förmedling och uthyrning av arbetslcraft. A. 117. Konsumenterna och lågprisbutiken. En studie av ändrade köpvanor i dagligvaruhandeln. Jo. 118. Arvoden för vård hos privatpraktiserande läkare. S. 119. Svensk trädgårdsnäring — nuläge och utvecklings möjligheter. Jo. 120. Allmänna arvsfonden. S. 121. Vissa mervärdeskattefrågor. Fi. 122. Social bakgrund — studiestöd och övergång till högre studier. U. 123. Ett hav av möjligheter — AMU-Gruppen på väg mot 2000-talets utbildningsmarknad. A

Systematisk förteckning

J ustitiedepartementet

Bundna aktier. [13] EES-anpassning av kreditupplysningslagen. [22] Översyn av sjöpolisen. [51] Ett reformerat åklagarväsende. Del A och B. [61] Utredningen om vissa internationella insolvens- frågor. [78] Kriminologisk och kriminalpolitisk forskning. [80] Trafikpolisen mer än dubbelt bättre. [81] Genteknik — en utmaning. [82] Aktiebolagslagen och EG. [83] Ersättning för kränkning genom brott. [84] VAL, Organisation Teknik Ekonomi. [108] Investeringar i arrendejordbruket och andra arrende- rättsliga frågor. [109] Information och den nya InformationsT eknologin — straff- och processrättsliga frågor m.m. [110] Lag om företagsrekonstruktion. [113]

Försvarsdepartementet

Forslming och utveckling för totalförsvaret — förslag till åtgärder. [62] Förvaltning av försvarsfastigheter. [85] Försvarsmaktens hälso- och sjukvård. [101] Administrativt stöd till Försvarsmakten. [105] Civilbefälhavama. [106]

Socialdepartementet Psykiskt stördas situation i kommunerna

—en probleminventering ur socialtjänstens perspektiv. [3] Psykiatrin i Norden — ett jämförande perspektiv. [4] Kroppen efter döden. [16]

Den sista undersökningen — obduktionen i ett psykologiskt perspektiv. [17] Tvångsvård i socialtjänsten — ansvar och innehåll. [18] Statens hundskola. Ombildning från myndighet till aktiebolag. [20]

Bostadsstöd till pensionärer. [21]

Rätten till folkpension — kvalifrkationsregler i internationella förhållanden. [26] Smittskyddsinstitutet — ny organisation för Sveriges nationella smittskyddsfunktioner. [29]

Psykiatrin och dess patienter —1evnadsförhållanden, vårdens innehåll och utveckling. [37] Begreppet arbetsskada. [39] Livskvalitet för psykiskt långtidssjuka — forskning kring service, stöd och värd. [46] Avgifter och högkostnadsskydd inom äldre- och handikappomsorgen. [50] Ett samhälle för alla. [52]

Välfärd och valfrihet — service, stöd och vård för psykiskt störda [73] Psykiskt störda i socialförsäluingen — ett kunskaps- underlag. [77] Bostadsbidrag — enklare —- rättvisare — billigare. [89] Kommunernas socialbidrag — en kartläggning av normer, kostnader m.m. [98]

Arvoden för vård hos privatpraktiserande läkare. [118] Allmänna arvsfonden. [120]

Kommunikationsdepartementet

Nya Inlandsbanan. [32] Råd för forskning om transporter och kommunikation. Råd för forskning om transporter och kommunikation. Bilagor. [55] Färjor och farleder. [56] Telelag. [7 0] Malmöregionens trafiksystem. Överenskommelse om åtgärder i trafikens infrastruktur. [114]

Kontroll i konkurrens — avveckling av AB Svensk Bilprovnings monopol på kontrollbesiktning. [115]

Finansdepartementet

Koncession för försäkringssammanslutningar. [5] Ny mervärdesskattelag.

— Motiv. Del 1.

— Författningstext och bilagor. Del 2. [6] Fastighetstaxering m.m. — Bostadsrätter. [8] Fastighetsskatt. [1 1] Långtidsutredningen 1992. [19] Kontrollfrågor i tulldatoriseringen m.m. [23] Avreglerad bostadsmarknad. [24] Kartläggning av kasinospel — enligt internationella regler. [28] Kreditförsäkring — Några aktuella problem. [30] Risk- och skadehantering i statlig verksamhet. [40] Avreglerad bostadsmarknad, Del H. [47] Effektivare statistikstyrning - Den statliga statistikens finansiering och samordning. [48] Skatt på dieselolja. [5 3] Beskattning av vissa naturaförrnåner m.m. [57] Enklare regler för statsanställda. [60] Fortsatt reformering av företagsbeskattningen. Del 1. [67] Bostadsförrnedling i nya former. [71] Ekonomisk politik under kriser och i krig. [75] Statens fastigheter och lokaler — ny organisation. [79] Sparar vi för lite? Hushållssparandet i samhälls- ekonomin. [97] Staten och arbetsgivarorganisationerna. [100]

Systematisk förteckning

Myndigheternas förvaltningskostnader

— budgetering av pris- och löneförändringar. [102] Administrationen i kanslihuset. Klara administrationen — Bilaga. [112] Vissa mervärdeskattefrågor. [121]

Utbildningsdepartementet

Frihet — ansvar — kompetens. Grundutbildningens villkor

i högskolan. [1] Konstnärlig högskoleutbildning. [12] Ledning och ledarskap i högskolan - några perspektiv och möjligheter. [15] Utvärdering av försöksverksarnheten med 3-årig yrkesinriktad utbildning i gymnasieskolan. [25] Fristående skolor. Bidrag och elevavgifter. [38] Resurser för högskolans grundutbildning. [44] Läraruppdraget. [59] Ett nytt betygssystem. [86] Pliktleverans. [92] Svensk skola i världen. [93] Skola för bildning. [94]

Social bakgrund — studiestöd och övergång till högre studier. [122]

J ordbruksdepartementet

Mindre kadmium i handelsgödsel. [14] Skogspolitiken inför 2000-talet. Huvudbetänkande. [76] Skogspolitiken inför 2000-talet. Bilagor 1. [76] Skogspolitiken inför 2000-talet. Bilagor II. [76] Åtgärder för att förbereda Sveriges jordbruk och livsmedelsindustri för EG — förslag om vegetabilie- sektorn, livsmedelsexporten och den ekologiska produktionen. [87] Veterinär verksamhet — behov, organisation och finansiering. [88] Biobränslen för framtiden. [90] Biobränslen för framtiden. Bilagedel. [91] Rådgivningen inom jordbruket och trädgårdsnäringen. [99] Den framtida skogsvårdsorganisationen. [111] Konsumenterna och lågprisbutiken. En studie av ändrade köpvanor i dagligvaruhandeln. [1 17] Svensk trådgårdsnäring — nuläge och utvecklings möjligheter. [119]

Arbetsmarknadsdepartementet

Kompetensutveckling - en nationell strategi. [7] Årsarbetstid. [27] FHU92 [103] Privat förmedling och uthyrning av arbetskraft. [116] Ett hav av möjligheter — AMU-Gruppen på väg mot 2000-talets utbildningsmarknad. [123]

Kulturdepartementet

Ett nytt bolag för rundradiosändningar. [10] Lagstiftning om satellitsändningar av TV -program. 1311 Radio och TV i ett. [36] Meningsfull vistelse på asylförläggning. [69] Förbud mot etnisk diskriminering i arbetslivet. [96] Kulturstöd vid ombyggnad. [107]

Näringsdepartementet

Prova privat — Provning och mätteknik inom SP och SMP i europaperspektiv. [74] Den svenska marknaden för projektkapital — statens nuvarande och framtida roll. [95]

Civildepartementet

Ekonomi och rätt i kyrkan. [9] Kasinospelsverksarnhet i folkrörelsernas tjänst? [33] EES-anpassning av marknadsföringslagstiftningen.[49] Mer för mindre — nya styrformer för barn- och ungdomspolitiken. [54] Regionala roller — en perspektivstudie. [63] Utsikt mot framtidens regioner — sju debattinlägg. [64] Kartboken. [65] Västsverige — region i utveckling. [66] Det kommunala medlemskapet. [72]

Miljö- och naturresursdepartementet

Regler för risker. Ett seminarium om varför vi tillåter mer föroreningar inne än ute. [2] Fastighetsdatasystemets datorstruktur. [34] Kart- och mätningsutbildningar i nya skolformer. [35] Angående vattenskotrar. [41] Kretslopp — Basen för hållbar stadsutveckling. [42] Ecocycles — The Basis of Sustainable Urban Develop- ment. [43] Miljöfarligt avfall — ansvar och riktlinjer. [45] Miljöskulden. En rapport om hur miljöskulden utveck- las om vi ingenting gör. [58]

Långsiktig miljöforskning. [68]

Vår uppgift efter Rio — svensk handlingsplan inför 2000-talet. [104]