SOU 1977:51

Fusioner och förvärv i svenskt näringsliv 1969-73 : en fallstudie : delbetänkande

Till Statsrådet och chefen för handelsdepartementet

Med stöd av bemyndiganden av regeringen den 13 september 1974 och den 15 december 1976 har chefen för handelsdepartementet tillkallat särskilda sakkunniga med uppdrag att se över lagstiftningen om konkurrensbegräns- ning.

De sakkunniga arbetar under namnet konkurrensutredningen. (H 1974105).

Inom konkurrensbegränsningslagstiftningens ram ligger frågan om vilka konkurrensbegränsande och andra effekter som ägar- och företagskoncen- tration medför. Vid uppläggningen av sitt arbete ansåg utredningen att de samhällsekonomiska effekterna av företagsförvärv och samgående mellan företag var otillräckligt studerade. Likaså saknades närmare kunskaper om och erfarenhet av hur sådana effekter skall värderas från samhällets synpunkt.

För att få ett underlag för att bedöma huruvida ett system för prövning av företagsförvärv behövs och i så fall hur ett sådant system bör utformas, beslöt utredningen att låta genomföra en studie av ett visst antal särskilt utvalda företagsförvärv. Den 26 augusti 1975 gjorde utredningen en framställan härom till statens pris- och kartellnämnd som i sin tur uppdrog åt fil dr Hans Christian Cars och pol mag Nils Odén att utföra den begärda studien. Intill årsskiftet 1976/ 77 var de båda utredningsmännen knutna till nämnden. Från och med den 1 januari 1977 har de enligt departementschefens förordnande av den 14 december 1976 biträtt utredningen som experter. Deras kartlägg- ning av orsakerna till och händelseutvecklingen efter de utvalda förvärven överlämnades av pris- och kanellnämnden till utredningen den 15 februari 1977. Cars och Odén har vidare på direkt uppdrag av utredningen komplet- terat studien med samhällsekonomiska analyser av förvärvens effekter samt med ett par kapitel rörande metoder och problem i samband med en utvärdering av detta slag.

Med hänsyn till att den här föreliggande studien utgör en grund för utredningens fortsatta arbete i förvärvsprövningsfrågan samt till att den bedömts ha ett allmänt intresse har utredningen ansett att den bör publiceras i serien statens offentliga utredningar.

Utredningen har ej tagit ställning till de värderingar och slutsatser som kommer till uttryck i detta delbetänkande. För dessa svarar utrednings- männen själva.

Konkurrensutredningen får härmed överlämna delbetänkandet Fusioner och förvärv i svenskt näringsliv 1969—73 — En fallstudie.

Stockholm den 7 september 1977

Lars Jonson / Carl Olof Cederblad

2. Urredningsarberers uppläggning—disposi/ion, tillvägagångssärt, metod- och källproblem 2.1

2.2 2.3

Dispositionen . .

2.1.1 Marknaden . .

2.1.2 Det förvärvande företaget 2.1.3 Bakgrunden till förvärven 2.1.4 Händelseutvecklingen efter förvärven

2.1.5 Samhällsekonomisk utvärdering av förvärven Tillvägagångssättet . Metod- och källproblem

3 Vissa centra/a problem i samband medjörvälvskontroll 3.1 3.2 3.3

Inledning . Informationsproblemen . . De långsiktiga strukturproblemen

4 C emenra AB:s/ärvänt är 1973 av A B Gul/högens Bruk 4.1

4.2 4.3 4.4

4.5

Marknaden . .

4. 1. 1 Produkten . . . .

4. 1 2 Efterfrågeutvecklingen

4.1. 3 Företagsstrukturen . . .

4 1. 4 Konkurrensförhållandena och priserna Industri AB Euroc med dess dotterföretag Cementa AB

Bakgrunden till förvärvet . .

Händelseutvecklingen efter förvärvet 4.4.1 Utvecklingen för företagen

4.4.2 Marknadsutvecklingen .

Samhällsekonomisk utvärdering av förvärvet 4.5.1 Alternativa utvecklingsmöjligheter . 4.5.2 Alternativet med oförändrade ägarförhållanden 4.5.2.1 Precisering och värdering av effekterna 45.22 En sammanfattning från resursfördelnings-

synpunkt . . .

4.5.2.3 Inkomstfördelningsaspekten . 4524 Samma alternativ men med vissa modifie-

13

19 19 19 19 19 20 20 22 23

35 35 36 38

41 41 41 41 43

48 51 59 59 61 62 62 63 63

66 67

ringar 4. 5. 3 Annat alternativ

Bilaga 4.1 Utdrag ur avtalet av den 7 december 1973 mellan svenska

staten och Industriaktiebolaget Euroc

5 Sandvik AB:s/öntä/v är 1974 av majoriteten i Seco Too/s AB (tidigare Fagerstas härdmeta/Idivision) 5.1

5.2 5.3 5.4

5.5

Marknaden . . . 5.1. 1 Produkterna . . . 5.1. 2 Efterfrågeutvecklingen 5.1.3 Företagsstrukturen . . . 5.1. 4 Konkurrensförhållandena och priserna Sandvik AB Bakgrunden till förvärvet . . Händelseutvecklingen efter förvärvet 5.4.1 Utvecklingen för företagen 5.4.2 Marknadsutvecklingen . . . Samhällsekonomisk utvärdering av förvärvet 5.5.1 Alternativa utvecklingsmöjligheter . 5.5.2 Alternativet med oförändrade ägarförhållanden 5.5.2.1 Företagsekonomiska effekter 5.5.2.2 Effekter för löntagarna 5.5.2.3 Effekter för avnämarna 5.5.2.4 Effekter för stat och kommun 5.5.2.5 Sammanfattning . . . . 5.526 Inkomstfördelningsaspekten 5.5.3 Annat alternativ

6 AB EIectro/uxjörvärv är 1971 av AB Håkanssons Industrier 6.1

6.2 6.3

Marknaden . . .

6.1. ] Produkterna . . .

6.1.2 Efterfrågeutvecklingen .

6.1. 3 Företagsstrukturen . . . . . . 6.1.3.1 Tillverknings- och försäljningskoncentration 6.1.3.2 Produktionsteknik och stordriftsfördelar

6.1.4 Konkurrensförhållandena och priserna . . . . 6.1.4.1 Produktdifferentiering och märkessplittring . 6.1.4.2 Delmarknader och importkonkurrens 6.1.4.3 Spiskartellen m. m.

6144. Prisutvecklingen

AB Electrolux .

Bakgrunden till förvärvet . . . .

6.3.1 AB Håkanssonslndustriers utveckling och konkurrens- situation . .

6.3.2 Beslutet att sälja Håkanssons Industrier .

6.3.3 Electrolux motiv till förvärvet och valet av tidpunkt 6.3.4 Åmåls kommuns engagemang och avtalet med Electro- lux . . . . .

6.3.5 Övriga parters roll 1 händelseutvecklingen

67 69

71

75 75 75 75 75 77 77 80 81 81 83 84 84 85 85 86 88 92 92 92 92

95 95 95 95 96 96 97 99 99 1 00 101 103 103 105

105 106 108

109 110

6.4

6.5

Händelseutvecklingen efter förvärvet

6.4.1 Utvecklingen för företagen . . . . . 6.4.1.1 Avvecklingen av AB Håkanssons Industrier 6.4.1.2 Euroclean AB och dess flyttning till Åmål 6.413 Electrolux” ökade marknadsandelar 6.4. 1.4 Förändringar för de anställda

6.4.2 Marknadsutvecklingen . Samhällsekonomisk utvärdering av förvärvet 6.5.1 Alternativa utvecklingsmöjligheter .

6.5.2 Alternativet med oförändrade ägarförhållanden 6.5.2.1 Företagsekonomiska effekter 6.5.2.2 Effekter för de anställda 6523 Effekter för avnämarna 6.5.3 Alternativet med utländsk köpare Bilaga 6.1 Utdrag ur hyresavtal .

7 Esselte AB och dessjörva'nt 7.1

7.2

7.3

Marknaden . . . 7.1.1 Avgränsning 7.1.2 Produkterna . . . . 7.1.3 Efterfrågeutvecklingen 7.1.4 Företagsstrukturen . . . 7. 1. 5 Konkurrensförhållandena och priserna Esselte AB . . . . . . . . 7.2.1 Koncernens organisation och allmänna utveckling 7.2.2 Koncernens utveckling på läromedelsområdet Företagsvis redovisning av förvärven 7.3.1 Förvärvet av Läromedelsförlagen 7.3.1.1 Bakgrunden till förvärvet . . 7.3.1.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet . 7.3.1.3 Samhällsekonomisk utvärdering av förvärvet 7.3.2 Förvärvet av Almqvist & Wiksell 7.3.2.1 Bakgrunden till förvärvet . 7.3.2.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet 7.323 Samhällsekonomisk utvärdering av förvärvet

8. Glace-Bolaget AB och (less./öntärv 8.1

8.2 8.3

Marknaden . . . 8.1 1 Produkterna . 8.1. 2 Efterfrågeutvecklingen 8.1.3 Företagsstrukturen . . . 8.1. 4 Konkurrensförhållandena och priserna Glace- Bolaget AB Företagsvis redovisning av förvärven 8.3.1 Förvärvet av Strands Glass . . 8.3.1.1 Bakgrunden till förvärvet . 8.3.1.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet 8.3.2 Förvärvet av Trollhätteglass 8.3.2.1 Bakgrunden till förvärvet

111 111 111 112 113 114 115 116 116 118 118 119 119 120 125

129 129 129 129 130 130 131 132 132 132 137 137 137 137 138 142 142 146 149

155 155 155 155 156 156 157 159 159 159 159 160 160

8322. Händelseutvecklingen efter förvärvet 8.323 Samhällsekonomisk utvärdering av förvär- vet

9 Svenska Elgrossist AB SELGA och dess./ömtärv 9.1 Marknaden . . . 9.1.1 Produkterna 9.1.2 Tillverkarna . . . . 9.1.3 Efterfrågeutvecklingen 9.1.4 Företagsstrukturen . . . 9.1.4.1 Koncentrationsutveckling och ägarförhållan- den . . . . 9.1.4.2 Grossistledets funktion och kundstruktur 9.1.5 Konkurrensförhållandena och priserna 9.2 Svenska Elgrossist AB SELGA 9.3 Företagsvis redovisning av förvärven . . 9.3.1 Förvärvet av Elektriska AB AEG. s grossistförelse 9.3.1. 1 Bakgrunden till förvärvet . 9.3.1.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet 9.3.1.3 Samhällsekonomisk utvärdering av förvärvet 9.3.2 Förvärvet av Mellansvenska Elektriska AB 93.21 Bakgrunden till förvärvet . 9.3.2.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet Bilaga 9.1 Underlag och beräkningar för den samhällsekonomiska utvärderingen i avsnitt 9.313

10 AB Skogaholms Bröd och dess./öi'vä/v 10.1 Marknaden . . . 10.1. 1 Produkterna . . . 10. 1.2 Efterfrågeutvecklingen 10. 1. 3 Företagsstrukturen 10.1.3.1 Inledning . . . . . . 10.1.3.2 Antal företag, sysselsättnings- och produk- tionsutveckling m.m. . . . 10.1.3.3 Kostnadsstruktur stordriftsfördelaroch distri- bution . . . . . . 10.1.3.4 De största bagerierna ägarförhållanden och distributionsområden 10.1.4 Konkurrensförhållandena och priserna 10.2 AB Skogaholms Bröd 10.2.1 Expansion genom förvärv . . . 10. 2. 2 Försäljningen av Skogaholms till Kungsörnen- Aritmos 10.3 Företagsvis redovisning av förvärven 10.3.1 Förvärvet av Flygares Bageri AB 10.3.1.1 Bakgrunden till förvärvet . 10.3.1.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet 10.3.1.3 Samhällsekonomisk utvärdering av förvärvet 10.3.2 Förvärvet av Stockholms Bageri AB (Stockholmsba-

160

164

169 169 169 169 170 171

171 171 172 175 180 180 180 182 184 190 190 190

190

193

201 201 201 201 203 203

203

204 207 208 211 211 215 216 216 216 217 220

garn)

10. 3. 2 1 Bakgrunden till förvärvet 10. 3. 2. 2 Händelseutvecklingen efter förvärvet 10.323 Samhällsekonomisk utvärdering av förvärvet

10.3.3 Förvärvet av G. Östers Bageri AB 10. 3. 3. 1 Bakgrunden till förvärvet 10. 3. 3. 2 Händelseutvecklingen efter förvärvet 10.333 Samhällsekonomisk utvärdering av förvärvet

11 AB Volvator och dess/ön'äw 11.1 Marknaden 1111 11.12 11.1.3 11.14

Produkterna

Efterfrågeutvecklingen Företagsstrukturen . . . Konkurrensförhållandena och priserna

11. 2 AB Volvator . . . 11.3 Allmän bakgrund till förvärven 11.4 Företagsvis redovisning av förvärven

11.4.1

11.4.2

11.4.3

11.4.4

11.4.5

11.4.6

11.4.7

11.4.8

11.4.9

Förvärvet av Ernst Grauers AB 11.4.1.1 Bakgrunden till förvärvet . 11.4.1.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet Förvärvet av Bil AB Gunnar Gustafsson 1142] Bakgrunden till förvärvet . 11.4.2.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet Förvärven av Vedeby Bil AB och Motorkompaniet i Ronneby AB . . .

11.4.3.1 Bakgrunden till förvärven . 11.4.3.2 Händelseutvecklingen efter förvärven Förvärven av Forslunds Motor AB och Norlings Motor AB . . . . . . . . . . .

11.4.4.1 Bakgrunden till förvärven . ll.4.4.2 Händelseutvecklingen efter förvärven Förvärvet av AB Visby Motorcentral 11.4.5.l Bakgrunden till förvärvet . 11.4.5.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet Förvärvet av Volvex i Skaraborg AB 11461 Bakgrunden till förvärvet . 11.4.6.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet Förvärvet av Umeå Bilkompani 11.4.7.1 Bakgrunden till förvärvet . 11.4.7.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet Förvärvet av AB Bilia . . 11.4.8.1 Bakgrunden till förvärvet . 14.4.8.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet Förvärvet av AB Verdexa . 11.4.9.1 Bakgrunden till förvärvet . 1 14.92 Händelseutvecklingen efter förvärvet 11.4.10 Förvärvet av AB Bil & Truck

229 229 230 233 236 236 236 238

241 241 241 241 242 243 245 250 251 251 251 251 252 252 252

253 253 253

254 254 254 256 256 256 256 256 256 257 257 257 258 258 258 259 259 259 260

114101 Bakgrunden till förvärvet . 11.4.10.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet 11.4.11 Förvärvet av Motorkompaniet i Blekinge AB 11.4.11.1 Bakgrunden till förvärvet . 11.4.11.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet

260 260 261 261 261

11.412 Sammanfattning av händelseutvecklingen efter förvär-

ven . . . . . . . 262 11. 5 Sammanfattande samhällsekonomisk utvärdering . . . 263 11.51 Långsiktiga effekter för den svenska bilmarknaden . 263 11.52 Kortfattad förvärvsvis utvärdering . 266 11521 Alternativa utvecklingsmöjligheter 266 11.522 Alternativet med nedläggning . . . 267

11.523 Alternativet med oförändrade eller andra ägar—

förhållanden men utan större strukturella förändringar . . . . . 267

11.524 Alternativet med en utveckling likartad den faktiska 268 11.525 Sammanfattning 269 12 Incentive AB och dessförvärv 271 12.1 Inledning 271 12. 2 Incentive AB . . . 273 12. 3 Allmän bakgrund till förvärven 278 12.4 Företagsvis redovisning av förvärven 280 12.4.1 Förvärvet av Skega AB . . . 280 12.411 Bakgrunden till förvärvet . 280 12.4.1.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet 281

12.413 Samhällsekonomisk utvärdering av förvär- vet........ 282 12.42 Förvärvet av Tour Agenturer AB 287 12421 Bakgrunden till förvärvet . 287 12.422 Händelseutvecklingen efter förvärvet 287 12.4.3 Förvärvet av IP- bolagen . . 288 12. 4. 3. 1 Bakgrunden till förvärvet 288 12. 4. 3. 2 Händelseutvecklingen efter förvärvet 289 12.433 Samhällsekonomisk utvärdering av förvär- vet........... 289 12.4.4 Förvärvet av Apparatkemiska AB AKA 292 12.441 Bakgrunden till förvärvet . 292 12.442 Händelseutvecklingen efter förvärvet 292 12.4.5 Förvärvet av AB Almex . . . . 294 12.451 Bakgrunden till förvärvet . 294 12.452 Händelseutvecklingen efter förvärvet 294 12.46 Förvärvet av AB Nordströms Linbanor 295 12.461 Bakgrunden till förvärvet . 295 12. 4. 6. 2 Händelseutvecklingen efter förvärvet 296 Bilaga 12.1 Incentives vetenskapliga råd 299 Bilaga 12.2 Incentive- gruppens utveckling 1966—1976 303

13 Svenska Tanz/sticks Aktiebolaget. STAB 13.1 STAst organisation och utveckling . 13.2 STAst förvärv under perioden 1969—76

14 STA B:s byggmatelia/division och (less./örvärv 14.1 Marknaden . . .

14.1.1 Produkterna . . .

14. 1. 2 Efterfrågeutvecklingen . . 14.1.2.1 Förändringar 1 bostadsbyggandet 14.1.2.2 Trä-. plast- och textilgolv 14.1.2.3 Inrednings- och dörrsnickerier

14.1.3 Företagsstrukturen . . . 14.1.3.1 Golvtillverkning . 14.1.3.2 Inrednings- och dörrsnickerier

14.1.4 Konkurrensförhållandena och priserna 14.2 STAst byggmaterialdivision 14.3 Företagsvis redovisning av förvärven

14.3.1 Förvärvet av Tarkett AB . . 14.3.1.1 Bakgrunden till förvärvet . l4.3.1.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet 14.3.1.3 Samhällsekonomisk utvärdering av förvär-

vet...........

14.3.2 Förvärvet av HSB:s snickerifabrik i Nässjö 14.3.2.1 Bakgrunden till förvärvet . 14.3.2.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet 14.3.2.3 Samhällsekonomisk utvärdering av förvär-

vet . . . Bilaga 14.1 Sammanfattning av avtal

15 S TAB:sIförpacknirrgsdivision och dessförvän' 15.1 Marknaden . . . 15.1. 1 Produkterna . . . 15. 1.2 Efterfrågeutvecklingen 15. 1. 3 Företagsstrukturen . . . 15.1. 4 Konkurrensförhållandena och priserna

15. 2 STAB: s förpackningsdivision . 15.3 Bakgrunden till förvärvet av]. D. Stenqvist AB . . . 15.3.1 J. D. Stenqvist AB och dess utveckling före förvärvet 15.3.2 Konkurrensen mellan Stenqvists och Åkerlund &

Rausing(ÅR) . . . . . . . 15. 3. 3 ÅRS syfte och motiv informationen i samband med förvärvet . . . . 15.4 Händelseutvecklingen efter förvärvet 15.4.1 Utvecklingen för företagen . . . 15.4.1.1 Resultatförbättringen under 1974 15.412 Omorganisationen 1975 och andra åtgärder 15.4.1.3 Lönsamhets- och sysselsättningsutveckling- en . . . 15. 4. 1. 4 Förändringar i anställningsförhållandena och

307 307 31 1

313 313 313 314 314 314 315 317 317 318 319 321 324 324 324 326

332 334 334 336

340 345

347 347 347 347 349 350 354 356 356

359

360 361 361 361 361

363

211 212 213 214 215 216 217 218

220 221 222 223 224 225 226 227 228 229 230 231 232 233 234 235 236 237

238 239 240 241

andra konsekvenser för personalen .

15.4.1.5 De framtida planerna beträffande 1. D. Sten-

qvist AB 15.4.2 Marknadsutvecklingen . . 15.5 Samhällsekonomisk utvärdering av förvärvet 15.5.1 Alternativa utvecklingsmöjligheter 15.4. 2 Alternativet med oförändrade ägarförhållanden Bilaga 15. 1 Sammanfattning av avtal

16 S TAB 's maskindivision och dess,/örrärv 16.1 Marknaderna . . 16.1. 1 Marknaden för fiskbearbetningsmaskiner 16.1 1.1 Produkterna . . 16.1. 1. 2 Efterfrågeutvecklingen 16.11. 3 Företagsstrukturen . . . 16. 1. I. 4 Konkurrensförhållandena och priserna 16.1.2 Marknaden för fordonskomponenter 16.1. 2.1 Produkterna . . 16.1. 2. 2 Efterfrågeutvecklingen 16.1. 2. 3 Företagsstrukturen . . . 16. 1. 2. 4 Konkurrensförhållandena och priserna 16.2 STAB: s maskindivision . . 16.3 Företagsvis redovisning av förvärven 16.3.1 Förvärvet av AB Konservmaskiner 16.3.1.1 Bakgrunden till förvärvet . 16.3.1.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet 16.3.1.3 Samhällsekonomisk utvärdering av förvär-

vet............. 16.3.2 Förvärvet av Bengt Hammarstedt Verkstad AB

16321 Bakgrunden till förvärvet . 16.3.2.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet 16.3.2.3 Samhällsekonomisk utvärdering av förvärvet

Appendix

364

364 366 367 367 369 371

373 373 373 373 374 374 375 375 375 376 376 376 378 381 381 381 383

385 392 392 393 395

403

1. Utredningens bakgrund, syfte och uppdrag

Bakgrunden till föreliggande utredning — fortsättningsvis kallad förvärvsut- redningen — var att regeringen under hösten 1974 tillsatte en utredning med uppgift att se över den svenska konkurrenslagstiftningen och dess tillämp- ning. I direktiven till denna utredning som fick namnet konkurrensutred- ningen framhölls att de förutsättningar som rådde vid den nämnda lagstift- ningens tillkomst successivt förändrats. Som exempel på sådana förändringar nämndes koncentrationsutvecklingen inom näringslivet. företagens ökade internationella beroende m.m. Konkurrensutredningens uppdrag bestod därför bl.a. i att analysera hur "det växande inslaget av oligopol- och monopolmarknader i vår samhällsekonomi verkar i praktiken" med hänsyn till konkurrensförhållandena, sysselsättningen och andra allmänna intres- sen.

1 direktiven angavs också att samgående eller långtgående samarbete mellan större företag ansågs utgöra ett särskilt problem eftersom konsekven- serna till följd av företagens storlek kan bli mycket vidsträckta och beröra en rad näringspolitiska aspekter. De sakkunniga borde därför överväga om "bedömningen av sådana frågor, som således har mycket stor betydelse för konsumentintressena och i väsentlig grad kan påverka sysselsättningen eller andra allmänna intressen, bör bli föremål även för en övergripande politisk bedömning och om i så fall en särskild beslutsordning kan krävas".

Mot denna bakgrund lät konkurrensutredningen genomföra föreliggande studie av ett visst antal utvalda förvärvsfall.

Syftet med denna studie var främst att ge konkurrensutredningen underlag att bedöma vilka slags förvärv som borde omfattas av en eventuell framtida förvärvskontroll och hur en sådan lämpligen skulle kunna utformas. Det gällde bl. a. metoderna för en beskrivning och bedömning av tilltänkta företagsförvärv liksom den institutionella formen för sådana frågors behand- ling.

Uppdrager utformades på följande sätt. I en bakgrundsbeskrivning till förvärven skulle redogöras dels för de berörda företagen. bl. a. med avseende på deras produkter. anläggningar, sysselsättning. resultatutveckling och ägarförhållanden, dels för företagsstrukturen och konkurrensförhållandena på de marknader där företagen var verksamma. Vidare skulle orsakerna till förvärven belysas liksom företagens motiv i sammanhanget samt frågan om vem som tagit initiativet till respektive förvärv. Den ekonomiska analysen skulle i sin tur omfatta en redogörelse för händelseutvecklingen efter respektive förvärv. bl. a. med hänsyn till företagens produktionsteknik och

kostnadsförändringar samt marknadsstrukturen. prisbildningen och konkur- rensförhållandena. Underhand utvidgades uppdraget till att även omfatta en samhällsekonomisk utvärdering av förvärven.

Urvalet av de förvärv som skulle utredas motiverades med att man önskade få olika typer av förvärv och fusioner belysta. såsom horisontella och vertikala samt även s.k. konglomeratfusioner. (Med horisontella förvärv menas sammanslagningar av företag verksamma inom samma förädlingsled inom samma bransch eller på samma marknad. Vertikala förvärv är sådana som sker mellan företag som verkar i olika led inom samma bransch. Med konglomeratfusioner slutligen avses fusioner mellan företag i så olika branscher att det knappast finns några beröringspunkter mellan företagen rörande produktion, försäljning m. m.) Mot denna bakgrund valde konkur- rensutredningen med ledning av ett material från statens pris- och kartell- nämnd (SPK) ut följande förvärv:'

1. Cementas förvärv av Gullhögens Bruk. 2.5'ana'viks övertagande av Fagerstas hårdmetalldivision genom bildandet av Seco Tools AB, i vilket Sandvik innehar 65 procent och Fagersta 35 procent av aktierna. 3.Electrolux' köp av Håkanssons Industrier. 4. Esseltes samgående med Almqvist & Wiksell samt dess tidigare förvärv av ett antal mindre läromedelsföretag. 5. Glace-Bolagets förvärv av Strands Glass och Trollhätteglass. 6.Svenska Elgrossist AB SELGA:s uppköp av AEG:s grossiströrelse samt Mellansvenska Elektriska AB. 7.Skogaholmsgruppens expansion genom förvärven av Stockholms Bageri samt ett antal andra bageriföretag. 8. Volvatorsjörvärv av Bilia i Stockholm. Bil & Truck i Göteborg, Verdexa i Malmö samt ett antal andra bilåterförsäljare i olika delar av landet. 9. Incentives övertagande av ett antal företag inom instrument-. komponent- och transportbranscherna. 10. STAB-koncernens förvärv av företag inom verkstadsindustrin samt inom förpacknings- och byggmaterialbranscherna.

De två första fallen ansågs utgöra exempel på förvärv som resulterat i monopolbildning. Fallen 3—6 kan rubriceras som horisontella förvärv inom oligopolmarknader. medan fall 7 representerar samma typ av förvärv inom en mindre koncentrerad bransch. Fall 8 utgör exempel på s. k. vertikala förvärv i ledet mellan produktion och försäljning, medan fall 9 och 101 huvudsak får betraktas som konglomeratfusioner trots att det ibland kan finnas vissa

]Företag kan gå samman på flera olika sätt. Det vanligaste är att ett företag köper ett annat företag— antingen genom att förvärva hela företaget eller aktiemajoriteten i detta. Det kan också köpa ut substansen i det andra företaget eller del av detsamma. exempelvis viss rörelse eller tillverkning. Samgående kan också ske genom fusion.som innebär att företagen sammanför sina tillgångar i ett och samma bolag. För en närmare diskussion kring de olika formerna för samgående mellan företag hänvisas till den nya aktiebolagslagens fjortonde kapitel. För egen del gör vi av praktiska skäl ingen särskild distinktion mellan dessa former utan använder termen "förvärv" som ett övergripande begrepp för dem alla.

beröringspunkter mellan de förvärvade företagen och andra delar av den förvärvande koncernens verksamhet.l

De företagsförvärv som studerats har varit av mycket varierande storlek alltifrån företag med över tusen anställda ner till mycket små företag med en arbetsstyrka om några tiotal personer.

I vissa fall har ett företags köp av ett annat företag måst ses i sammanhang med dess övriga förvärv. Varje enskilt förvärv kan nämligen var för sig tyckas sakna betydelse. medan de tillsammans får en avsevärd inverkan på företagsstrukturen inom branschen.

Allt som allt har denna undersökning omfattat tio större bolags förvärv av ett 40-tal företag med sammanlagt närmare 13 000 anställda. Förvärven ägde med något enstaka undantag rum under perioden 1969—73. Under samma period genomfördes i Sverige drygt 1 800 förvärv. De företag som då bytte ägare hade närmare 200 000 anställda. Det är sålunda en mycket liten del av de under perioden inträffade förvärven som behandlats i denna studie. Syftet har heller inte varit att uppnå representativitet i statistisk mening och utredningen kan sålunda ej tas till utgångspunkt för generaliserande slutsatser rörande förvärvsutvecklingen i dess helhet. Arbetet har i stället inriktats på att pröva lämpliga metoder att kartlägga och analysera enskilda företagsförvärv av olika slag.

I uppdraget ingick som ovan anförts att analysera förvärvens inverkan på konkurrensförhållandena. I konkurrensutredningens huvudbetänkande kommer förvärvsutvecklingen i Sverige under 1960- och 70-talen att re- dovisas. Eftersom koncentration och konkurrens är två begrepp som är av central betydelse för den fortsatta framställningen kan det finnas skäl att inled- ningsvis behandla dem närmare.

Graden av koncentration kan mätas för olika stora delar av näringslivet såsom sektorer. branscher samt större och mindre delmarknader. Ju snävare man definierar branscherna eller marknaderna desto färre blir naturligen de företag som är verksamma inom respektive delområde. Avgränsningen. som i många fall kan vara mycket svår att göra. blir alltså av stor betydelse för det mått på koncentrationsgraden som erhålles. Varje sådant mått måste därför bedömas med hänsyn till den övriga marknadsstrukturen. dvs. möjligheterna till substitutkonkurrens samt koncentrationsgraden inom angränsande marknader.

Koncentrationen kan också mätas på många olika sätt. Till de vanligaste hör att beräkna andelen för de tre. fyra. sex eller åtta största företagen på den marknad som studeras. Ju större andelen är. desto större skulle koncentra- tionen vara. Valet av antalet företag är godtyckligt. Om man jämför strukturen i en bransch vid två olika tillfällen blir det därför en öppen fråga om koncentrationen stigit eller sjunkit. när andelen för de tre största företagen ökat men samtidigt minskat för de sex största — för att nu ta ett exempel. I vissa fall utgår man från företagens omsättning. i andra fall från deras kapital. antal anställda eller marknadsandelar.

När företag är verksamma i flera branscher och på flera marknader blir det missvisande att utgå från deras totala verksamhet när det gäller att bestämma koncentrationen på en viss delmarknad. Detta synes tala för användandet av

I Mellan utredningsmän- nen har det skett en ar- betsfördelning så att Hans Christian Cars som haft huvudansvaret för utredningen även stått för fallstudierna l. 2. 4. 5. 8 och 9. medan Nils Odén haft det främsta ansvaret för studierna 3. 6. 7 och 10.

marknadsandelar som det mest relevanta måttet.

Med utgångspunkt från en beräkning av dessa kan man också bedöma de utländska företagens roll på de olika marknaderna. För en bedömning av företagskoncentrationen är detta en mycket viktig fråga med hänsyn till den svenska ekonomins starka utrikeshandelsberoende.

En svaghet med metoden att mäta några av de största företagens sammanlagda andel av en viss marknad är — vid sidan om de problem som redan berörts — att man inte får något begrepp om förändringar i den inbördes fördelningen mellan de företag som räknas till de största och naturligtvis inte heller beträffande fördelningen mellan de övriga.

En metod att mäta även sådana förändringar består i att beräkna Herfmdahls index. som erhålles genom en kvadrering och summering av alla de på marknaden verksamnrila företagens marknadsandelar. Sålunda blir koncentrationsgraden (K) :iål si , där 5 är andelen och i företaget. Härav följer att 1 2 K > 0. En av fördelarna med detta koncentrationsmått ärjust att hänsyn tas till samtliga företag på marknaden och inte bara till ett visst antal av de största. Till följd av kvadreringen får förskjutningar mellan de mindre företagen mycket små konsekvenser för indextalet. Ökningen i indextalet vid sammanslagning av två företags marknadsandelar kan beräk- nas enligt följande:

AK=(sl+sz)2—s%—så=251 -52

där 51 och 52 är företagens respektive andelar.

En egenskap hos detta index är emellertid att samma indextal kan representera helt olika marknadsstrukturer. Antag exempelvis att vi har en bransch med fem lika stora företag. Indextalet blir då 5 - 0.22 =0.2. Men exakt samma tal får vi även om ett enda företag svarar för en andel om 40 procent samt de resterande 60 proCenten fördelar sig lika mellan nio andra företag. [(1 —6)2 + 9(— 5)2= "O 2]. I första fallet har vi som synes en klar oligopolsitusation. mlesdan bilden är en helt annan i det andra fallet.

Risken för feltolkningar torde dock vara mindre. när man följer koncen- trationsutvecklingen inom en viss bransch under en bestämd tidsperiod med hjälp av Herfmdahls index. Ovanstående båda räkneexempel visar att en ökning av det största företagets andel på en viss marknad måste uppvägas av ett betydande inträde av nya företag för att index inte skall påverkas. En sådan utveckling förefaller emellertid mindre sannolik.

Utöver de metoder som ovan redovisats att mäta koncentrationen finns det ytterligare ett antal som vi dock inte anser oss ha anledning att här gå in på. För en närmare redogörelse för de mätmetoder som förekommer hänvisas till verk av Aaronovitch/Sawyer. Rosenbluth. Stigler. Utton m. fl. (se källför- teckningen).

Konkurrensen var det andra av de båda begrepp som här skulle behandlas. Som ovan framgått finns det inget enstaka koncentrationsmått som ger en helt klar bild ens av marknadsstrukturen än mindre av konkurrensförhål— landena på marknaden ifråga. Det finns därför all anledning att hålla isär de båda begreppen. Givetvis finns det oftast ett visst samband mellan dem men inget entydigt sådant eftersom koncentrationsgraden i bästa fall avspeglar

storleksrelationerna mellan företagen. medan konkurrensen på en marknad snarare är ett uttryck för företagens beteende. En marknad med ett fåtal företag kan exempelvis präglas av mycket stark konkurrens i betydelsen tävlan mellan företagen. medan konkurrensen på en annan marknad med flera företag begränsas av överenskommelser mellan dem om marknadsupp- delning. priser m. m. Sannolikheten att sådana överenskommelser ingås —i tysthet eller öppet — torde dock vara störreju färre företagen är. Avgörande för en bedömning av konkurrensförhållandena på en viss marknad är emellertid inte antalet företag och den därmed sammanhängande sannolikheten för att överenskommelser träffas. Avgörande är i stället i vad mån sådana konkur- rensbegränsningar verkligen kommer till stånd. Dessutom varierar konkur- rensformerna och medlen med hänsyn till produkterna.distributionsvägarna samt avnämarnas tillgång till information och deras praktiska möjligheter att jämföra och välja mellan olika varor. Av betydelse är också den inbördes styrkerelationen mellan företagen och denna bestäms i hög grad av företagens relativa effektivitet. dvs. deras förmåga att producera och marknadsföra sina varor och tjänster till låga kostnader.

Om det finns ett stort antal jämnstarka företag på en marknad. där det inte förekommer några begränsande överenskommelser antas det i allmänhet råda en hög grad av konkurrens. En sådan situation behöver dock inte utgöra något stabilt jämviktsläge. Genom den tekniska utvecklingen uppstår ständigt nya stordriftsfördelari flera branscher och detta innebär i sin tur att konkurrensens förutsättningar hela tiden förändras på de olika marknaderna. Om ett företag på en viss marknad lyckas erhålla en fördel i förhållande till de övriga. exempelvis genom ett sänkt kostnadsläge eller ökade frnansiella resurser får detta till följd att företaget kan sänka sina priser eller ytterligare förbättra sina produkter. I båda fallen medför detta för de övriga företagen att deras konkurrenssituation försämras. På längre sikt kan det starkaste företaget bli så överlägset de andra att det uppstår mycket ojämna konkur- rensförhållanden på marknaden och med tiden en utslagning av de svagaste företagen. I förlängningen av en sådan utveckling når man —om den får fortgå — en monopolsituation. där någon konkurrens ej längre förekommer. På vägen dit kan det emellertid råda varierande styrkeförhållanden mellan företagen.

Om konkurrens är det motstånd varje företag möter i sin tävlan med övriga företag och styrkan hos denna konkurrens är beroende av företagets egen relativa styrka och storlek. blir det meningslöst att söka finna ett samlande mått på konkurrensen för en hel marknad. För den skull blir det emellertid inte meningslöst att analysera vissa förändringars inverkan på konkurrens- förhållandena mellan företagen på en viss marknad.

Om ett av de större företagen på en marknad köper upp andra företag ökar dess storlek och därmed ofta dess möjligheter att vidta sådana åtgärder som ytterligare kan stärka dess ställning. I så fall påskyndas också utvecklingen mot en framtida monopolmarknad. Om däremot de svagaste företagen går samman och lyckas uppnå vissa fördelar kan den nämnda utvecklingen bromsas trots att antalet företag minskar. Ett samgående mellan vissa företag kan alltså leda till jämnare styrkeförhållanden mellan företag på samma marknad. Varje förvärv måste därför analyseras utifrån dessa förutsättningar

och med hänsyn till förvärvets speciella effekter för konkurrenssituationen — liksom till dess effekter även i andra avseenden.

Litteratur

Aaronowitch. S. och Sawyer. M.: Big Business. New York. 1975 Aaronowitch. S. och Sawyer. M.: "Mergers. Growth and Concentration" i Oxford Economic Papers. March 1975. sid. 136—55 Aktiebolagslagen av den 15 december 1975. SFS 1975:1385 Albinson. G. m.fl.: Strukturproblem. SNS. 1968 Blair.J.M.: Economic Concentration: Structure. Behavior and Public Policy. New York 1972 Cars. H. Ch.: Koncentrations- och fördelningsproblem inom marknadsekonomin. Almqvist & Wiksell International. 1975 Fusioner i Sverige 1969—70. Statens pris- och kartellnämnd Gort. M. och Hogarty. Th. F.: "New Evidence on Mergers” i The Journal ofLaw and Economics. April 1970.sid. 167—184 Hunter. A. (edit): Monopoly and Competition. Penguin Modern Economics 1969 Industriutvecklingen i Sverige. utredning från Statens lndustriverk 1976:7 Koncentrationsutredningen III. Industrins struktur- och konkurrensförhållanden. SOU 1968:5 Koncentrationsutredningen lV. Strukturutveckling och konkurrens inom handeln. SOU 1968:6 Koncentrationsutredningen V. Ägande och inflytande inom det privata näringslivet. SOU 1968:7 Koncentrationsutredningen VII. Stordriftsfördelar inom industriproduktionen. l970:30 Koncentrationsutvecklingen inom svensk industri 1967—701Statens pris- och kartell- nämnd 1973 Marknad och fusioner 1963—76; Statens pris- och kartellnämnd Newbould. G. D.: Management and Merger Activity. Liverpool 1970 Nygren. B: Studie av fusioner inom svensk industri 1968—71. Industrins Byrå för Strukturstudier 1973 Pratten. C.: Economics of Scale in Manufacturing Industry. Cambridge University Press 1971 Rosenbluth. G.: "Measures of Concentration" publ. i Business Concentration and Price Policy: A Conference of the Universities-National Bureau Committee for Economic Research. Princeton 1955 Rydén. B.: Fusioner i svensk industri. lUl 1971 Scitovsky. T.: "Economic Theory and the Measurement of Concentration" publ. i Business Concentration and Price Policy: A Conference ofthe Universities-National Bureau Committee for Economic Research. Princeton 1955 Singh. A.: ””Take—Övers. Economic Natural Selection. and the Theory of The Firm" i The Economic Journal. 85 (Sept. 1975) sid. 497—515 Stigler. G.J.: The organization of Industry. R.D. Irwin. Homewood. Illinois. 1968 Utton. M.A.: Industrial Concentration. Penguin Modern Economics. 1970 Utton. M.A.: "The Effect of Mergers on Concentration: UK Manufacturing Industry. 1954—65" i Journal of Industrial Economics. nov. 1971

2 Utredningsarbetets uppläggning — disposition, tillvägagångssätt, metod- och källproblem

2.1. Dispositionen

Innehållet i de förvärvsstudier som redovisas i de kommande kapitlen har genomgående disponerats enligt följande.

2.1.1. Marknaden

Med något undantag inleds samtliga fallstudier med en kortfattad beskriv- ning av de förvärvade företagens produkter. Med utgångspunkt härifrån har vi likaså sökt att i möjligaste mån definiera något så när relevanta marknader.

Vidare redovisas i marknadsavsnittet de senaste årens efterfrågeutveckling på respektive marknader liksom företagsstrukturen och utvecklingen av densamma under en längre period. Därjämte behandlas kostnadsutveck— lingen i produktions- och distributionsleden samt förekomsten av eventuella stordriftsfördelar.

Avsnittet avslutas med en diskussion av konkurrens/örhäl/andena och en redovisning av prisutvecklingen i de fall där detta varit möjligt.

2. 1 .2 Det . förvärvande _ företaget

Som tidigare framkommit utgörs de förvärvande företagen i samtliga fall av koncerner med en ofta mycket omfattande verksamhet. I vissa fall är det bara en del av koncernen som direkt berörts av de studerade förvärven. I avsnittet om det förvärvande företaget har vi dock sökt ge en bild av hela bolagets verksamhet. Detta har i regel skett genom en återblick på koncernens historiska utveckling samt genom redogörelse för dess aktuella organisation — divisionsindelning. verksamhetsgrenar samt dotterbolag hemma och utom- lands. Härav framgår också hur de studerade förvärven inpassats såväl tidsmässigt som organisatoriskt i den förvärvande koncernen. I detta sammanhang har vanligen också lämnats en kortfattad redogörelse för de förvärvade företagen.

2.1 .3 Bakgrunden till _ förvärven

En av utredningens uppgifter har varit att ”behandla fusionsförslaget ur olika aspekter, t. ex. företagens motiv för fusionen och vilken som tagit initiativet

till fusionen”. Detta har i en del fall varit relativt okomplicerat medan det i andra fall visat sig mera problematiskt. De avsnitt där dessa frågor behandlas har därför fått en mycket varierande omfattning. I samtliga fall har vi sökt belysa såväl säljarnas motiv till att avyttra företagen som köparnas motiv att förvärva dem. Dessutom har vi i görligaste mån sökt skildra de överväganden som gjorts och de händelseförlopp som i de olika fallen ledde fram till respektive förvärv. såsom företagens diskussioner sinsemellan och deras kontakter med statliga myndigheter. kommuner och andra tänkbara intres- senter. I regel har löntagarna varit utestängda från själva beslutsprocessen och först i efterhand informerats om förvärven på sätt som vi också sökt att redovisa i detta bakgrundsavsnitt.

2. 1 .4 H ände/seutvecklingen efter _ förvärven

I avsnittet om händelseutvecklingen har syftet inte varit att beskriva företagens totala utveckling efter respektive förvärv. ej heller marknadsut- vecklingen i dess helhet. Framställningen har i stället inriktats på att belysa de förändringar som på mer eller mindre goda grunder ansetts hänga samman med de studerade förvärven.

Till avsnittet hör exempelvis en redovisning av de organisatoriska förändringar som ägt rum samt uppgifter om arten av de besparingar som kunnat göras efter förvärven i förhållande till tiden före. Likaså återges här de förändringar som inträffat för löntagarna i fråga om sysselsättning. löner och arbetsförhållanden. I ett särskilt avsnitt om marknadsutvecklingen disku- teras de från avnämarsynpunkt viktiga förändringar i konkurrensförhållan- dena som kan ha uppstått genom förvärven liksom andra förändringar av betydelse för avnämarna.

2.1.5. Samhällsekonomisk utvärdering av förvärven

[ detta avsnitt har det i första hand gällt att fastställa vilka alternativa itt1teck/ingsmäj/t'gheter som förelegat i den händelse det studerade förvärvet ej kommit till stånd.

Därmed har vi tvingats in på en rad hypotetiska frågor som många gånger visat sig synnerligen svåra att ta ställning till. Vi har emellertid sett detta som en förutsättning för den efterföljande utvärderingen. eftersom varje bedöm- ning av ett givet händelseförlopp måste göras i relation till en alternativ utveckling.

De två huvudalternativ som vi haft att välja mellan har varit om det förvärvade företaget i stället förvärvats av något annat företag och i så fall vilket eller om det fortsatt att bedriva sin verksamhet på egen hand. I det senare alternativet har en nedläggning ibland framstått som en tänkbar eller i vissa fall sannolik möjlighet.

På basis av den information vi haft har valet av alternativ träffats på så sätt att vi i första hand sökt att precisera den sannolikaste alternativa utvecklingen för att sedan genomföra utvärderingen i relation till denna. I somliga fall har det sannolikaste alternativet — exempelvis förvärv av annat företag. obekant vilket — tett sig så svårt att precisera att vi riskerat hamna i en analys av synnerligen osäkra spekulationer. I sådana fall har vi därför valt att i stället

jämföra det faktiska händelseförloppet med en utveckling. där det förvärvade företaget fortsatt sin verksamhet på egen hand och bedrivit den i ungefär samma omfattning som före förvärvet. Mot den bakgrunden har sedan diskuterats i vilka avseenden som ett alternativt förvärv kunnat leda till andra resultat.

Genom preciseringen av ett jämförelsealternativ har _förvärvets effekter definierats som skillnaderna mellan det faktiska och det alternativa händel- seförloppet. Dessa effekter brukar i cost-benefit-sammanhang indelas i resursfördelnings— och inkomstfördelningseffekter. Vi har emellertid valt att inledningsvis utan åtskillnad redovisa båda typerna av effekter för de olika grupper som närmast berörts av förvärven såsom företagen, löntagarna. avnämarna saint staten ( i, lörekommandeja/I) och berörda kommuner. Därefter har vi oftast sökt göra en sammanfattning från restit's/ördeltiitigssi'tipimkt. medan inkomst/örde/ningsaspekten behandlats i ett därpå följande avsnitt. 1 de delstudier där det synts motiverat har förvärven utvärderats i relation till mer än ett alternativt händelseförlopp.

I en del fall har utvecklingen efter förvärven inneburit nackdelar från allmän synpunkt, exempelvis med avseende på sysselsättningen och konkur- rensförhållandena. Den sannolika alternativa utvecklingen kan emellertid ha tett sig än mindre fördelaktig. varför utvärderingen likväl kunnat ge ett positivt resultat. Den intressantaste frågan har dock i sådana sammanhang — dvs. då vissa negativa förändringar tett sig oundvikliga — inte varit vilken lösning som i efterhand framstått som den minst dåliga utan om åtgärder hade kunnat vidtas för att skapa ett annat från samhällets utgångspunkter bättre alternativ. Med en sådan inriktning skulle exempelvis en eventuell förvärvskontroll kunna spela en aktiv roll i näringslivets strukturella utveckling. Mot den bakgrunden har vi därför i vissa förvärvsstudier avslutningsvis antagit att statsmakterna funnit anledning att agera på ett annat sätt än de faktiskt gjorde. Att närmare analysera de händelseförlopp som i sådana fall blivit följden har dock varit en uppgift som inte kunnat rymmas inom ramen för detta arbete. Vi har dock under rubriken annat alternativ velat peka på vissa av samhällets handlingsmöjligheter som vi ansett från allmän synpunkt varit värda att närmare undersöka.

Utvärderingsarbetet inriktades till en början på att avslutningsvis genom— föra och redovisa en så långt möjligt detaljerad nuvärdeskalkyl över varje förvärvs kvantifierbara resursfördelningseffekter. Under arbetets gång anfördes emellertid från konkurrensutredningens sida att sådana beräkningar ej behövde göras för samtliga förvärvsfall. eftersom man ansåg att de kalkyler som dittills redovisats utgjorde tillräckliga exempel på denna typ av arbetsmetodik. Likaså har man från utredningens sida på basis av de inledande avsnitten bedömt vissa förvärv som mindre intressanta att utvärdera. Detta är en av förklaringarna till de utvärderande avsnittens tämligen ojämna ambitionsnivå. Därtill kommer att informationsunderlaget varierat högst avsevärt och därmed möjligheterna att formulera realistiska alternativ.

1 somliga fall har enbart resultaten av nuvärdesberäkningarna redovisats. I en del andra fall har kalkylerna återgetts i sin helhet men för läsbarhetens skull har dessa då brutits ut ur sina respektive utvärderingsavsnitt och placerats i ett särskilt appendix. där även en del metodfrågor som samman- hänger med denna form av beräkningar diskuteras.

2.2. Tillvägagångssättet

De tio förvärvsfallen har studerats i huvudsak parallellt. Arbetet inleddes med en genomgång av det skriftliga material som stod att uppbringa beträffande de branscher och företag som berördes av förvärven. De källor som härvid användes redovisas översiktligt i nästa avsnitt samt detaljerat i de källförteckningar som hör till respektive förvärvsstudie.

Efter en relativt kort period av inledande studier genomfördes intervjuer med representanter för de förvärvande företagens ledningar. Som utgångs- punkt för dessa intervjuer tjänade ett i förväg översänt frågeformulär som dessutom innehöll en "faktadel" avsedd att besvaras skriftligen av företagen. Denna innehöll bl. a. frågor angående de berörda företagens omsättning. antal anställda. lokalisering. ägandeförhållanden m. m.

Bland de frågor som diskuterades var vilka motiv som legat bakom förvärven. Andra frågor som behandlades var vilka förändringar som inträffat efter förvärven genom att företagen exempelvis kunnat tillvarata vissa samordningsvinster. stordriftsfördelar o. dyl. men också vilka föränd- ringar som skett ifråga om investeringar. produktionsinriktning. sysselsätt- ning. konkurrensförhållanden m. m. Dessutom gjordes en avstämning mellan "planer” och ”utfall” beträffande de genomförda förvärven.

I anslutning till intervjuerna med respektive företagsledning kontaktades även andra personer som bedömdes ha möjlighet att från sina utgångs- punkter belysa förvärven och den utveckling som därefter skett. Dessa personer representerade vanligtvis olika parter såsom de tidigare ägarna till de förvärvade företagen. de anställda i företagen. konkurrentföretag inom branschen. avnämare. intresseorganisationer samt i förekommande fall statliga och kommunala myndigheter.

På basis av våra litteraturstudier. intervjuer med företagsledningarna och samtal med andra berörda parter sammanställdes ett första utkast till redogörelse för varje förvärv. Dessa utkast omfattade en marknadsbeskriv- ning och en redovisning av bakgrunden till samt händelseutvecklingen efter respektive förvärv. Så snart de färdigställts inhämtades kommentarer till utkasten från de berörda företagen. 1 tillämpliga delar diskuterades även utkasten med de personer som i övrigt bidragit med underlag till framställ- ningen eller som av olika skäl kunde förväntas medverka till att förbättra densamma. I samband härmed framkom ofta nya fakta och omständigheter som gjorde det nödvändigt att ta ytterligare kontakter. Proceduren uppre- pades därefter med utkast nummer två och i vissa fall även med senare utkast.

Då vi ansåg oss ha fått en godtagbart allsidig belysning av förvärvens bakgrund och händelseförlopp övergick vi till uppgiften att söka utvärdera deras effekter. I samband härmed sökte vi genom samtal med såväl säljare som köpare fastställa den alternativa händelseutveckling som föreföll att ha varit den mest sannolika. Mot den bakgrunden inhämtades därefter företa- gens och andra parters bedömningar av förvärvseffekternas art och storlek. 1 de fall effekterna kunde preciseras i pekuniära termer eftersträvades detta. Med hänsyn till materialets omfattning och den relativt begränsade tid som Stöd oss till buds hade vi dock i regel ej möjlighet att på egen hand värdera enskilda effekter.

Även utvärderingsavsnitten blev slutligen —— i likhet med tidigare avsnitt » föremål för en ”remissbehandling". varvid synpunkter inhämtades från företagen och deras anställda samt i vissa fall även från en del andra berörda parter. I samband härmed visade det sig nödvändigt att av hänsyn till företagens sekretesskrav undanta en del uppgifter från publicering. Detta gällde inte generellt utan berörde bara ett mindre antal av förvärvsstudi- erna.

2.3. Metod- och källproblem

De metodproblem som vi haft att ta ställning till har huvudsakligen uppstått i samband med den samhällsekonomiska utvärderingen och dessa skall vi återkomma till längre fram. I de avsnitt som föregår utvärderingen har svårigheterna främst legat i att utvälja och bedöma de källor som stått till vårt förfogande. Det är egentligen enbart för marknadsavsnitten som det i regel funnits ett skriftligt underlag att tillgå. Detta har bl. a. utgjorts av offentlig statistik. statliga utredningar samt undersökningar gjorda av Näringsfrihets- ombudsmannen (NO). Statens Industriverk (SIND) och statens pris- och kartellnämnd (SPK). Därutöver har vi ofta kunnat erhålla ytterligare skriftligt material från vissa branschorganisationer samt från SPK:s sakbyråer och registersektion. bl. a. genom publikationen "Marknad och fusioner".

I de inledande avsnitten har det i många fall varit svårt att göra en sådan avgränsning av marknaderna att deras utveckling låtit sig belysas med hjälp av den offentliga statistiken. Orsaken kan exempelvis ha varit att produkterna varit alltför heterogena eller att den indelning som utnyttjats i den offentliga statistiken. Brysselnomenklaturen. varit alltför aggregerad. Ett exempel på en marknad där det första slaget av svårigheter förelegat är elgrossistmarknaden. vars sortiment omfattar tusentals olika artiklar. Svårigheter av det andra slaget förelåg till exempel beträffande marknaden för fiskbearbetningsmaski- ner. eftersom Brysselnomenklaturen inte skiljer på maskiner som utnyttjas inom olika delbranscher av livsmedelsindustrin.

I de fall offentlig statistik saknats har uppskattningar rörande marknads- storleken och efter/lägetitvecklingen gjorts med hjälp av uppgifter från de berörda företagen och respektive branschorganisationer.

Underlag för avsnittet om företagsstrukturen har erhållits genom SPK:s registersektion. offentlig statistik. branschorganisationer samt från de stude— rade företagen.

Beträffande avsnittet om konkurrensför/itil/andena och prisbildningen har vi huvudsakligen fått göra våra bedömningar på basis av de uppgifter som erhållits direkt från företagen och andra berörda. Detta gäller naturligtvis särskilt konkurrenssituationen och därmed sammanhängande förändringar eftersom dessa till stor del är ett uttryck för företagens beteende.

I flertalet av våra delstudier har prisutvecklingen efter respektive förvärv och för berörda varor kunnat beskrivas med hjälp av uppgifter från SPK. SCB och/eller vederbörande branschorganisation.Många gånger har det emel- lertid uppstått svårigheter att konstatera vilken prisutveckling som rätt på marknaden. exempelvis för produkter som undergår väsentliga förändringar från ena året till det andra. Till sådana produkter hör bl. a. läromedel. Andra

typer av svårigheter föreligger när produktionen sker på specifikation av avnämarna och priserna följaktligen sätts genom direkta förhandlingar mellan producent och kund som exempelvis beträffande fordonskomponen- ter. I sådana fall har uppgifter bara kunnat erhållas från företagen själva.

Det avsnitt. där det förvärvande _löreiaget presenteras. har till stor del baserats på företagens egna årsredovisningar samt på pressklipp och annan hos SPK tillgänglig information.

Beträffande bakgrunden till de olikajöivärven har underlaget i samtliga fall nästan uteslutande erhållits genom samtal med de direkt inblandade parterna. En sådan metod är naturligtvis behäftad med åtskilliga felkällor. Som tidigare framhållits var bakgrunden i en del fall ganska komplicerad. Orsakerna till ett visst förvärv kan då tolkas på mycket skilda sätt av de personer som varit involverade. Samma sak gäller de roller som olika parter spelat i sammanhanget. En annan svårighet är att det säkerligen föreligger en tendens hos uppgiftslämnarna att bedöma och prioritera motiven för ett förvärv i ljuset av den faktiska utvecklingen efter förvärvet. Dessutom finns ju. i situationer av denna typ. ett naturligt intresse hos uppgiftslämnarna att snarare framhålla de motiv som uppfattas som mer lovvärda från samhällets synpunkt än de snävt företagsekonomiska motiven.

När det gällt att skildra det händelseförlopp och de faktorer som ledde fram till respektive förvärv har vi stått inför en valsituation. En möjlighet hade varit att i tur och ordning återge varje inblandad parts egen version av det inträffade och av orsakerna därtill utan att närmare diskutera de skiljaktig- heter som kunnat föreligga. '

Vi valde dock en annan lösning. nämligen att på basis av den information vi haft tillgång till söka oss fram till en visserligen subjektiv men likväl — enligt vår mening — neutral bedömning av orsakerna till förvärven. Härvid uppmärksammade vi de ståndpunkter som föreföll oförenliga för att i förnyade samtal med berörda personer kunna penetrera de kontroversiella punkterna. Därigenom kunde vi dels undanröja en del missförstånd i vår tolkning av det som tidigare sagts. dels erhålla en fördjupad insikt i bakgrunden till respektive förvärv. Vi hoppas därför ha kunnat ge en relativt allsidig och neutral belysning av orsakerna och motiven till de olika förvärven.

Av hänsyn till de intervjuade har vi för somliga uppgifter avstått från att ange deras källor. eftersom det ibland kan vara besvärande för de personer vi talat med att bli direkt refererade till i frågor som de upplever som känsliga. inte bara för dem själva utan även för andra inblandade parter. Denna metod är emellertid ej utan nackdelar. Den medför exempelvis att det på vissa ställen blivit svårt för läsaren att själv bedöma underlaget för vår framställning.

Avsnittet om bakgrunden till förvärven hade säkerligen vunnit på att kompletteras med mera ingående företagsekonomiska analyser. framför allt av de förvärvade företagens situation. Av tidsskäl har vi dock tvingats avstå från detta.

Beskrivningen av liände/seutvecklingen efter förvärven har i huvudsak baserats på uppgifter som inhämtats genom samtal och brevväxling med representanter för företagsledningarna. löntagarna. avnämarna. berörda kommuner m. fl. Här har dock informationsproblemet haft en delvis annan karaktär än i föregående avsnitt. eftersom kretsen av potentiella källor nu

varit mycket större och det ju här gällt att beskriva en visserligen mångsidig och svårgripbar men likväl faktisk utveckling. Ett problem med en under- sökning av detta slag är att det knappast är möjligt att i förväg veta tillräckligt för att redan från början kunna ställa de "rätta" frågorna. Efterhand som intervjuerna tillfört nya kunskaper har vi också fått underlag till frågor — ibland även på områden som först ej alls förutsetts av oss. Man får dock vara medveten om den risk som ligger i att de svar som inledningsvis erhålles i alltför hög grad blir styrande för utredningsarbetets fortsatta inriktning.

Avsnitten rörande händelseutvecklingen syftar inte till att ge någon övergripande bild av företagens totala utveckling. De har i stället -- som tidigare nämnts — inriktats på att belysa de förändringar som antagits hänga samman med förvärven. Liksom fallet var med beskrivningen av bakgrunden till respektive förvärv finns även här risk för att vissa för olika parter positiva förändringar lyfts fram, medan de negativa skjuts i bakgrun- den. Genom att vi diskuterat förvärven med flera olika parter hoppas vi emellertid att vi lyckats kartlägga de viktigaste inslagen i den med förvärven sammanhängande utvecklingen. i synnerhet om man ser avsnitten om händelseutvecklingen och de därpå följande utvärderingarna i ett samman- hang.

Inför den samhällsekonomiska utvärderingen av förvärven har det först och främst varit nödvändigt att definiera begreppet ”effekter" samt att precisera de händelser och förändringar som kunnat betraktas just som effekter av förvärven.

Som tidigare anförts måste frågan om en viss förändring utgör en effekt av en inträffad händelse — i vårt fall det studerade förvärvet — bedömas med hänsyn till om förändringen uteslutande skett till följd av sagda händelse eller om den troligtvis ägt rum ändå och i så fall när och under vilka omständig- heter. Saken blir heller inte mindre komplicerad av att effekten av en händelse mycket väl kan vara att ett visst tillstånd bibehålles oförändrat. nämligen i de fall den mest sannolika alternativa händelsen medfört att tillståndet förändrats i förhållande till utgångsläget. Resonemanget kan möjligen förtydligas med hjälp av följande principskiss:

Ne ./

lI—>

A. B och C utgör alternativa händelser som i vårt fall kan antas i tur och ordning representera det studerade förvärvet. det fall att något annat företag inträtt som förvärvare samt att något förvärv alls inte ägt rum. D och E är de tillstånd som antas uppstå om A eller B respektive C inträffar. Om A inträffar kan det alltså antas att D blir följden. Därmed kan D synas vara en effekt av A. vilket dock inte alls är säkert. Om så är fallet beror på vilket av alternativen B eller C som inträffat. om inte A hade förverkligats. Om B är det sannolikaste

alternativet kan inte D betraktas som en effekt av A eftersom D kommit till stånd ändå. Om däremot C framträder som det mest sannolika alternativet skulleju E blivit följden. om ej A ägt rum. I det fallet är därför effekten av A lika med skillnaden mellan D och E.

För att klargöra effekten av ett visst förvärv måste vi alltså som redan tidigare framhållits bilda oss en uppfattning om de alternativa utvecklingsmöj- ligheter som förelegat i den händelse förvärvet ej inträffat. Det säger sig självt att varje sådan bedömning är behäftad med ett visst och ofta stort mått av osäkerhet. Denna osäkerhet infinner sig också på flera plan. Dels kan det vara svårt att avgöra vilken av händelserna B eller C som var det mest sannolika alternativet. Dels hade den utveckling som antas ha följt på B kanske bara delvis överensstämt med den faktiska. I så fall måste skillnaderna närmare preciseras vilket kan vara synnerligen besvärligt. På liknande sätt kan det vara svårt att närmare beskriva E. dvs. den utveckling som ägt rum. om C inträffat. När det gäller att skildra de alternativa. hypotetiska händelseför- loppen måste man tyvärr ge sig in på och arbeta med bedömningar som många gånger grundar sig på ett mycket bräckligt underlag. Därtill kommer den osäkerhet som vidlåder själva värderingen av i och för sig väl preciserade effekter i de fall dessa är av ett slag som ej är föremål för någon marknadsmässig prissättning eller går att beräkna från kostnadssidan. Hit hör exempelvis förändringar i företagens good-will och löntagarnas upplevelser av förändringar i anställningstryggheten.

Eftersom utvärderingen av förvärven består i en jämförelse mellan två händelseförlopp —ett faktiskt och ett hypotetiskt — spelar valet av alternativ en avgörande roll för resultatet av utvärderingen. Problemet är inte bara att välja ut det sannolikaste alternativet bland flera tänkbara utvecklingsmöjligheter utan också att för en längre tid närmare kunna beskriva det händelseförlopp som troligtvis ägt rum i den händelse förvärvet ej kommit till stånd. Vårt val av alternativ liksom våra försök att beskriva de alternativa händelseförloppen har huvudsakligen grundats på bedömningar och uppgifter från de förvär- vande företagens ledningar. representanter för de anställda. tidigare ägare osv. I många fall har olika bedömare redovisat vitt skilda uppfattningar. Detta gäller exempelvis beträffande de förvärvade företagens möjligheter att fortsätta driften på egen hand. Representanter för de förvärvande företagen har i detta avseende oftast haft en mer pessimistisk syn än övriga bedömare.

Mot bakgrund av de svårigheter som här redovisats kan det ifrågasättas vilket värde man kan tillmäta en utvärdering av det här slaget. Givetvis måste man kritiskt granska de antaganden som ligger till grund för analysen. Däremot vore det sannolikt olyckligt att avfärda den helt och hållet av det skälet att man aldrig kan undvika ett visst mått av osäkerhet beträffande den hypotetiska alternativa utvecklingen.

Som redan anförts rymmer de båda huvudalternativen (B och C) ett stort antal underalternativ som alla kan vara mycket svåra att precisera. För en realistisk beskrivning av det första alternativet är det exempelvis nödvändigt att veta vilket företag som inträtt som förvärvare. Dessutom måste man känna de planer som dessa företag i så fall haft med förvärvet. dvs. med ett förvärv som alltså inte kom till stånd. I vissa fall har det funnits rätt klara alternativa köpare men många gånger har förvärvet bara diskuterats mellan ägarna till

det förvärvade företaget och det faktiskt förvärvande. Andra presumtiva spekulanter hade först kommit in i bilden. om det aktuella förvärvet ej blivit av. Det är i sådana situationer omöjligt att veta vilket företag som slutligen blivit det förvärvande. Kanske hade det till sist — trots ägarnas intentioner att sälja — inte alls blivit något förvärv. I så fall hade vi bort stanna för det andra huvudalternativet. Ett ytterligare problem är att avgöra. när de alternativa förvärven skulle ha ägt rum.

1 de fall förhandlingar inletts med alternativa köpare kan det tänkas att dessa hunnit bilda sig vissa föreställningar om den framtida utvecklingen för företagen i den händelse man nått fram till en uppgörelse. Dessa föreställ- ningar eller planer ligger emellertid numera ett flertal år tillbaka i tiden. Delvis av denna anledning. delvis av andra skäl har vi varit tveksamma till värdet av den information som möjligen kunnat erhållas från eventuella alternativa förvärvare beträffande deras tidigare hypotetiska planer med ett förvärv som aldrig kom till stånd. Det är därför endast i undantagsfall som vi diskuterat dessa frågor med alternativa köpare och har i stället valt att endast beröra dem i våra samtal med säljarna och då vanligtvis med utgångspunkt från den faktiska utveckling som ägt rum.

Beträffande det andra huvudalternativet anser vi oss i regel ha haft ett något säkrare underlag. I vissa fall har det exempelvis varit möjligt att skriva fram en kostnadsutveckling för båda företagen på basis av de kostnadsför- hållanden som rådde vid tidpunkten för förvärvet. I de fall en fortsatt verksamhet på egen hand efter en tid kan ha resulterat i konkurs har dock osäkerheten återigen varit tämligen stor. Hade det blivit konkurs? Mening- arna är ofta delade. När hade den i så fall inträffat och vad hade då hänt? Hade den kunnat undvikas genom någon form av reorganisering eller rationalise- ring och i så fall hur? Vilka hade konsekvenserna av sådana åtgärder blivit?

Alternativet med annan förvärvare har ibland tett sig så svårt att få grepp om att vi i stället valt att genomföra utvärderingen i relation till det andra huvudalternativet trots att detta kanske ej framstått såsom det sannolikaste. Att vi här av praktiska skäl tvingats frångå vår principiella ansats behöver dock inte innebära att utvärderingen för den skull blivit ointressant. eftersom valet för en eventuell samhällelig förvärvsprövning många gånger kan tänkas stå — icke mellan olika förvärvare. utan mellan förvärv eller inte förvärv.

I samband med en samhällsekonomisk utvärdering av ett företagsförvärv måste hänsyn tas till händelsens effekterför såväl resurs- som inkomstfördel- ningen. Ett förvärv kan exempelvis synas leda till en total resursbesparing men samtidigt till en sådan förändring i inkomstfördelningen att förvärvet likväl kan ifrågasättas. Om samhället saknar möjligheter att kompensera dem som av olika skäl får det sämre är det nämligen inte givet att ett positivt resultat enbart ifråga om resursfördelningen är tillräckligt för att statsmak- terna skall finna förvärvet önskvärt.

Vad som kan anses godtagbart från inkomstfördelningssynpunkt är i högsta grad en politisk fråga som vi inte ansett oss ha anledning att ta ställning till. Vi har därför inriktat oss på att i möjligaste mån analysera förvärvets effekter såväl med avseende på resurs- som inkomstfördelningen men utan varje ansats till avvägning mellan dessa olika effekter. För en slutgiltig bedömning av förvärvets samhällsekonomiska värde måste dock resurs- och

inkomstfördelningseffekterna ses i ett sammanhang.

Ivår redovisning och värdering av effekterna har vi. som tidigare nämnts. valt att indela dem med hänsyn till de grupper som närmast berörts av dem. oavsett om effekterna varit av resurs- eller inkomstfördelningskaraktär. De målgrupper som vi på detta vis tagit fasta på är a) företagen och indirekt därmed även deras ägare. b) löntagarna. c) avnämarna samt (I) staten och de berörda kommunerna.

Effekterna/örföretagen tillhör dem som i regel varit minst besvärliga att precisera och värdera. Detta hänger naturligt samman med att de företags- ekonomiska vinsterna utgjort drivkraften bakom förvärven och att företagen i regel haft möjlighet att i runda tal uppskatta värdet av de besparingar som man ansett sig ha uppnått. Inte sällan harju ett förvärv från företagens sida motiverats med att det möjliggjort en samordning av verksamheten som i sin tur verkat kostnadsreducerande. Sådana effekter har kunnat uppträda i administrationen. distributionen och försäljningen. inom lagerhanteringen och på inköpssidan samt inte minst i själva produktionen. För en genomgång av olika typer av samordnings- och stordriftsfördelar kan hänvisas till SOU 1970:30.

När det gällt att värdera de kostnadssänkningar som förvärven gett upphov till har vi. som tidigare framhållits. sällan haft möjlighet att göra några självständiga kalkyler. Vi har därför i huvudsak fått använda oss av de uppskattningar som erhållits från de berörda företagen.

I somliga fall har företagen inte behövt genomföra några särskilda investeringar för att uppnå de kostnadsbesparingar som möjliggjorts genom förvärvet. I andra fall har sådana besparingar kunnat göras först efter det att vissa investeringar genomförts. I den samhällsekonomiska analysen måste hänsyn tas härtill liksom till att de priser företagen betalar för sina produktionsfaktorer ej alltid motsvarar dessas samhällsekonomiska alterna- tivkostnader. Genom olika former av marknadsimperfektioner och externa effekter kan det föreligga en sådan snedvridning av prisstrukturen att denna brist på överensstämmelse mellan pris och samhällsekonomisk alternativ- kostnad uppträder för flera av företagens produktionsfaktorer. För en korrekt utvärdering skulle man behöva ta hänsyn till alla sådana avvikelser. Detta har dock inte varit möjligt för oss att göra. eftersom det skulle förutsätta ett synnerligen omfattande arbete. För samtliga produktionsfaktorer utom arbetskraften har vi därför måst anta att de priser företagen betalat avspeglat resursernas samhällsekonomiska kostnader. För arbetskraftens del har vi däremot sökt värdera förändringar i sysselsättningen med hänsyn till de anställdas alternativa verksamhet. I de fall där arbetslöshet tett sig som det faktiska eller sannolika alternativet har de företagsekonomiska kostnadsbe- räkningarna justerats med hänsyn härtill.

En samhällsekonomisk analys av en viss händelseutveckling bör naturligt- vis inte begränsas till effekterna för ett bestämt antal på förhand utvalda företag utan även omfatta effekterna för övriga företag samt för övriga grupper i samhället. En förändrad inriktning vid något av de studerade företagen kan ju ha medfört förändringar av olika slag i samma eller motsatt riktning hos andra företag.som ej varit direkt föremål för denna studie. Även dessa förändringar borde emellertid kartläggas och analyseras.

Att härleda somliga förändringar hos vissa företag som effekter av särskilda

åtgärder i andra företag är dock ingen lätt uppgift. Att analysera sådana orsakssammanhang torde därtill ha blivit tämligen tidsödande. Av detta skäl har vi heller inte — annat än undantagsvis — kunnat utvidga analysen i denna riktning.

Ett förvärv kan vidare medföra att det förvärvade företaget får en starkare finansiell ställning dels genom interna överföringar dels genom en ökad kreditvärdighet. Förvärvade företag kan också genom att införlivas i en stor koncern erhålla affärskontakter och marknadskanaler som är av stor betydelse för deras försäljning såväl hemma som utomlands. Att uppskatta värdet av sådana effekter är naturligtvis mycket svårt.

Enligt vad vi erfarit har de förvärvade företagen i en del fall som en följd av förvärvet kunnat erhålla en billigare finansiering än den de tidigare hade tillgång till. Detta torde i regel sammahänga med att långivarna ansett ett mindre risktagande vara förenat med att lämna kredit till ett företag som ingår i en stor koncern än till ett självständigt mindre familjeföretag. Att risktagandet uppfattas ha minskat kan dels bero på att företaget genom förvärvet och de åtgärder som det nya moderföretaget satt in kunnat antas gå en säkrare framtid till mötes och därigenom blivit kreditvärdigare. dels på att moderföretaget med sina större tillgångar kunnat anses — formellt eller på annat sätt — gå i borgen för det förvärvade företaget. 1 det första fallet har företagen tillsammans uppnått ett minskat risktagande. vilket får räknas som en såväl företagsekonomisk som samhällsekonomisk besparing. I det andra fallet har det skett en överflyttning av risktagandet från långivarna till moderföretaget som alltså iklätt sig ett ökat ansvar. I båda fallen kan förvärvet medföra ett med hänsyn till det minskade risktagandet lägre avkastningskrav från långivarnas sida. Hur stor del av en sådan räntesänkning som härrör från en total minskning av risktagandet och hur stor del som är att hänföra till en omfördelning av det från en part till en annan har vi inte haft någon möjlighet att avgöra.

Effekterna/örlöntagarna i de direkt berörda företagen har i denna utredning vanligtvis indelats i s_vsselsättningseffekter och övriga effekter. Ett företagsför- värv kan exempelvis erbjuda möjligheter till en sådan samordning av verksamheten att behovet av arbetskraft minskas. I andra fall kan förvärvet leda till en expansion som medför att företagen i stället behöver öka sin personalstyrka. I samband med utvärderingen föreligger här tre problem.

För det första måste sysselsättningsutvecklingen vid de av förvärvet direkt berörda företagen fastställas och jämföras med sysselsättningen i den hypotetiska alternativa utvecklingen. För det andra måste på motsvarande sätt hänsyn tas till sysselsättningseffekterna vid andra indirekt berörda företag. såsom konkurrenter och underleverantörer. En expansion hos ett företag kan exempelvis medföra minskad produktion och färre arbetstillfällen vid konkurrentföretagen. medan leverantörerna till branschen kan komma att påverkas i såväl positiv som negativ riktning. För det tredje måste — som redan antytts — de på detta vis preciserade sysselsättningseffekterna värderas med hänsyn till den berörda arbetskraftens alternativa sysselsättningsmöj- ligheter.

Det första problemet har vi sökt angripa med ledning av uppgifter från företagens ledningar samt från löntagarnas fackliga representanter vid företagen. Sysselsättningseffekterna vid andra företag har vi själva sökt

bedöma med hänsyn till de direkt berörda företagens utveckling. branschens struktur och förekomsten av importkonkurrens. Den samhällsekonomiska värderingen av sysselsättningseffekterna har gjorts med utgångspunkt från de regionala och lokala arbetsmarknadsmyndigheternas bedömning av den direkt berörda arbetskraftens alternativa sysselsättningsmöjligheter samt av de indirekta effekterna för andra arbetssökande. Vid en friställning av arbetskraft har det i regel varit förhållandevis lätt att reda ut huruvida — och i så fall när — personerna i fråga fått annan anställning. Däremot är det svårare att avgöra i vad mån andra arbetslösa härigenom gått miste om arbeten som de annars hade erhållit. När förvärven lett till en ökad efterfrågan på arbetskraft har det likaså varit svårt att bedöma huruvida de nyanställda hade fått arbete ändå— och i så fall när och var. För att göra problemet någorlunda lätthanterligt har vi på orter. där det från tiden för respektive förvärv rått en bestående arbetslöshet. betraktat en av förvärven föranledd ökning i sysselsättningen som en samhällsekonomisk vinst. vars värde approximerats till företagens kostnader i form av löner och sociala avgifter för de ytterligare anställda. 1 de fall ett förvärv i stället leder till en ökad arbetslöshet utgör denna en samhällsekonomisk förlust som i runda tal kan uppskattas till de belopp som företagen sparar genom att avskeda viss arbetskraft.

I detta sammanhang har ingen hänsyn tagits till värdet av den produktion som de arbetslösa kan antas ha utfört i och utanför hemmen i väntan på att erhålla ett nytt stadigvarande förvärvsarbete. Starka skäl talar för att man borde beräkna den arbetslösa (ej förvärvsarbetande) arbetskraftens samhälls- ekonomiska alternativkostnad till värdet av den privata produktion som den åstadkommer i och utanför hemmen. Därtill skulle läggas de arbetslösas positiva eller negativa värdering av den ofrivilligt ökade fritiden. Detta är dock — ehuru sakligt korrekt — ett angreppssätt som vi funnit alltför tidsödande och för enkelhetens skull har vi i stället antagit att den samhällsekonomiska alternativkostnaden för att anställa annars arbetslös arbetskraft varit lika med noll.

Den från resursfördelningssynpunkt intressanta frågan. vilken vi här tagit fasta på. är hur sysselsättningen förändrats totalt sett till följd av förvärven. Från andra utgångspunkter som exempelvis regionalpolitiska och struktu- rella målsättningar kan sysselsättningseffekternas geografiska och bransch- visa fördelning vara av ett särskilt intresse. En ökad sysselsättning kan av olika skäl betraktas som mera angelägen inom vissa områden och branscher än inom andra. I denna studie har vi dock bortsett från sådana aspekter.

Vid sidan om sysselsättningseffekterna förekommer som nämnts en lång rad övriga effekter för löntagarna. Dessa effekter är i regel mycket svåra för att inte säga omöjliga att precisera i pekuniära termer. De kan exempelvis utgöras av förändringar i anställningstryggheten. arbetsuppgifterna och lönevillko- ren. arbetsförhållandena och arbetsmiljön samt i möjligheterna till medin- flytande. I somliga fall medför ett företagsförvärv att viss verksamhet flyttas från en ort till en annan. Isamband härmed kan många anställda komma att byta bostadsort. Givetvis medför en sådan omställning betydelsefulla förändringar för de berörda personerna och deras familjers allmänna levnadsförhållanden.

Av de ovan uppräknade effekterna är det egentligen bara förändringar i lönevillkoren och arbetsmiljön som kan fastställas på någorlunda objektivt

mätbara grunder. Även i dessa fall konfronteras man emellertid med problemet att skilja ut de förändringar som kan föras tillbaka på förvärvet från de förändringar som haft helt andra orsaker.

På avtalsområdet har exempelvis åren efter den studerade förvärvspe- rioden 1969—73 utmärkts av snabbare nominella löneökningar än tidigare. Detta har varit en generell företeelse som också berört de under perioden förvärvande och förvärvade företagens löntagare. Att renodla de inkomstför- ändringar som sammanhänger med ett visst förvärv från de rätt stora förändringar som inträffat av helt andra skäl har därför varit en vansklig uppgift. Ibland har det dock gått att skönja vissa sannolika samband mellan företagens förvärv och löntagarnas fortsatta inkomstutveckling. I sådana fall har vi givetvis sökt att i möjligaste mån redovisa dessa effekter eftersom de har ett klan intresse från inkomstfördelningssynpunkt.

Även på arbetsmiljöns och arbetsrättslagens område har det under senare år skett stora förändringar. vilket gör det svårt också här att skilja ut förvärvens effekter i dessa avseenden från de förändringar som ändå hade inträffat.

Om man likväl skulle kunna hänföra en viss kostnad för miljöförbättring till ett bestämt förvärv torde det vara rimligt att betrakta en del av denna kostnad för företagen som en inkomstöverföring till de anställda. Hur de anställda upplever en sådan miljöförbättring och hur de skulle vilja värdera den är en svårare fråga som möjligen kan behandlas i verbala termer men knappast besvaras i sifferform.

Beträffande de andra typerna av förändringar är det inte bara besvärligt att urskilja effekterna av förvärvet. Det är även svårt att i någon mening mäta sådana företeelser som tryggheten i anställningen och graden av medinfly- tande. Därtill kommer att det synes praktiskt ogörligt att på något menings- fullt sätt ekonomiskt värdera eventuellt fastställbara effekter. Från de anställdas sida har man ofta framhållit att vissa förändringar i ovan berörda avseenden inträffat till följd av de studerade förvärven. Man har dock inte i något fall ansett sig kunna uppskatta det ekonomiska värdet av de effekter som konstaterats.

Vid behandlingen av effekterna för löntagarna har vi genomgående redovisat de inträffade förändringarna i avsnittet om händelseutvecklingen efter respektive förvärv. I utvärderingsavsnitten har vi sökt att precisera och värdera effekterna med avseende på sysselsättningen. Övriga effekter har i görligaste mån angivits men — av skäl som ovan berörts — i regel utan kvantifieringar.

Effekterna/ör avnämarna kan indelas i priseffekter och övriga effekter med avseende på varornas och tjänsternas kvalitet. urval. tillgänglighet m.m. samt med hänsyn till de garantivillkor och den service som företagen erbjuder sina kunder.

Dessa effekter. som i första hand har intresse från inkomstfördelningssyn- punkt. har visat sig vara särskilt besvärliga att få grepp om. Delvis sammanhänger detta med svårigheterna att erhålla för avnämarna represen- tativa bedömningar men bottnar även i problemet att formulera den "riktiga" alternativa utvecklingen.

Endast i undantagsfall. då förvärvet berör ett begränsat antal väl informe- rade avnämare. är det möjligt att genom uppgifter från dessa bilda sig en

uppfattning om förändringarna för denna grupp. Bland våra förvärvsstudier har detta exempelvis gällt i Cementafallet. där dessa frågor kunnat belysas med hjälp av några av de ledande betongföretagen. I andra fall. där avnämarna utgöres av den breda allmänheten. har det med våra begränsade resurser knappast tett sig meningsfullt att söka förfara på motsvarande sätt.

När vi sedan kommit in på frågan om förvärvens effekter för priserna har problemet återigen bestått i att vi inte kunnat veta vilka prisförändringar som hade ägt rum i de fall förvärven ej inträffat. 1 de branscher där koncentra- tionen tydligt påverkats av förvärven kan det förmodas att en sådan utveckling även haft betydelse för prisbildningen. Samtidigt kan det emel- lertid ha inträffat förändringar i företagens kostnadsförhållanden oberoende av förvärven samt i deras efterfrågan. Det är med hänsyn härtill svårt att urskilja just förvärvens inverkan på prisutvecklingen och vi har heller inte kunnat mer än att i vissa fall antyda ett samband mellan förvärven å ena sidan och de berörda företagens priser och lönsamhet å den andra.

Beträffande de övriga effekterna för avnämarna måste vi erkänna att dessa till stor del fått en alltför ytlig behandling. vilket främst bottnat i svårigheten att få fram ett relevant informationsunderlag. Det är också svårt att värdera eventuellt fastställbara kvalitetsförändringar och väga dem mot de företags- ekonomiska besparingar som ofta kan göras till följd av ett förvärv och som i regel är enklare att beräkna och ange i kronor och ören.

Effekterna/örstat och kommuner kan ta sig uttryck i nya krav på samhällets service till följd av de strukturella förändringar som ett företagsförvärv kan ge upphov till. Genom en omlokalisering av ett företag eller av viss verksamhet kan samhälleliga kostnader uppstå vilka kanske kunnat undvikas i den mest sannolika alternativa utvecklingen. Vad man på en ort kunnat uträtta i redan befintliga anläggningar kan exempelvis på annat håll kräva nyinvesteringar i byggnader. hamnar. vägar eller andra kommunikationer. Sådana kostnader berör medborgarna indirekt i deras egenskap av skattebetalare.

Dessutom berörs de som löntagare i den del av den offentliga sektorn som måste anpassa sig samt som avnämare av den service samhället erbjuder.

Inte heller inom den privata sektorn är det så att omlokaliseringen bara har konsekvenser för de anställda i företaget och deras familjer. Tvärtom påverkarju flyttningen också andra grupper i samhället såväl på den gamla som den nya orten Även om samtliga anställda följer med företaget till den nya platsen kan det exempelvis uppstå arbetslöshet inom handeln och vissa privata servicenäringar på den ort som företaget lämnar. Denna arbetslöshet kan möjligen uppvägas av att tillskott till arbetstillfällen och en minskad arbetslöshet på den ort dit företaget flyttar men detta är emellertid långtifrån säkert. Om sådana effekter uteblir medför omlokaliseringen inte bara en inkomstomfördelning från den första orten till den andra. Den får även en klar effekt från resursfördelningssynpunkt vilket alltså tar sig uttryck i ett minskat kapacitetsutnyttjande på den första orten. Det är i så fall viktigt att veta om de företagsekonomiska fördelarna är stora nog att uppväga skillnaden mellan de positiva och negativa effekterna i andra avseenden. För en övergripande samhällsekonomisk bedömning av strukturella förändringar bör givetvis alla typer av effekter bidra till underlaget. Självfallet är det också av stor vikt att varje sådan bedömning sker i ett långsiktigt perspektiv så att

inte de omedelbara och kortsiktiga effekterna blir ensamt avgörande.

När det gäller värderingen av de samhälleliga insatserna torde det vara ett rimligt angreppssätt att beräkna värdet av dem till deras kostnader. Detta ärju också den metod som tillämpas i nationalräkenskaperna, när den offentliga sektorns produktion beräknas. [ och för sig kan man här som tidigarejustera de faktiska kostnaderna med hänsyn till arbetskraftens alternativa sysselsätt- ningsmöjligheter. Det huvudsakliga problemet är emellertid att särskilja de insatser som är en följd av förvärvet och den därav beroende omlokalise- ringen från de insatser som hade gjorts även om förvärvet ifråga ej kommit till stånd. '

Med de förvärvsfall som vi haft att studera har vi emellertid ej haft anledning att gå närmare in på sådana problem. Förvärvseffekter i form av nedläggningar eller omlokaliseringar har nämligen i vårt urval varit relativt sällsynta och där de förekommit har de varit av tämligen begränsad omfattning. Frågor rörande de långsiktiga konsekvenserna för den kommu- nala planeringen kommer helt naturligt i förgrunden när det inträffar stora omställningar och i synnerhet när dessa berör regioner som besväras av en stark avfolkning. Några sådana fall har vi dock ej haft att studera.

Summan/iznningsvis kan sägas att det finns en klar risk att varje försök till utvärdering av ett visst förvärv i alltför hög grad påverkas av de företags- ekonomiska och sysselsättningsmässiga effekterna, medan övriga effekter för löntagarna, avnämarna samt stat och kommuner tillmäts alltför liten betydelse. Detta beror som ovan framgått på att de förstnämnda effekterna är förhållandevis enkla att ange medan de senare är desto svårare att precisera och värdera och därför lätt kan bli otillräckligt beaktade. Vi skall i nästa kapitel delvis återkomma till denna problematik.

I de fall vi kunnat få fram ett någorlunda godtagbart utvärderingsunderlag har vi sökt att beräkna ett till förvärvsåret angivet samhällsekonomiskt nuvärde av förvärvens sammanlagda effekter. Till grund för dessa beräk- ningar har legat en cost-benefitkalkyl med antagande om en sjuårig tidshorisont och en samhällelig real diskonteringsränta om 8 procent. Som deflator har använts implicit BNP-prisindex. En närmare redogörelse för dessa beräkningsmetoder lämnas i appendix.

Litteratur

Arbetsmarknadsutbildningens effekter på inkomstfördelning och resursanvändning i Riksdagens revisorers granskningspromemoria nr 9/1975 (utredningsman: Sten Kjellman) Att utvärdera arbetsmarknadspolitik, SOU 1974:29 Bohm: P.: Cost Benefit Analysis. Samhällsvetareförlaget Stockholm 1971 Bohm. P.: Samhällsekonomisk effektivitet, SNS 1972 Bohm. P. och Hjorth, L.: Samhällsekonomisk utvärdering av Stekenjokkprojektet (stencil), juni 1972 Cook, P.L.: Effects of mergers, London 1958 Dasgupta. A. och Pearce. W.: Cost benth analysis: Theory and practice, London 1972

De Pramo, M.E. och Nugent, J.B.: ”Economics as on Antitrust Defense: Comment" (to Williamson, se nedan) i The American Economic Review, vol. LV 111, Dec. 1968, sid. 947—959

George, KD. och Silberston, A.: "The Causes and Effects of Mergers” i Scottish Journal of Political Economy, June 1975, sid. 179—193 Honeycutt, T—C.: "The Microeconomic Consequences of Corporate Mergers: A Comment" i The Journal of Business. April 1975. sid. 267—74 Hult, M. och Johannisson, B.: Försäljning av familjeföretag —— orsaker och effekter, (stencil), Växjö 1976 Kamerschen, D.R.: "The Influence of ownership and Control on Profit Rates" i The American Economic Review 1968: June, sid. 432—447 Layard. R. (edit): Cost-Benefit Analysis, Penguin Modern Economics Readings 1972 Lev, B. och Mandelker, G.: "The Microeconomic Consequences ofCorporate Mergers: Rejoinder" i Journal of Business. April 1975, sid. 281—82 Lidgard. H.H.: "Missbruk av marknadsdominerande ställning och möjligheterna till fusionskontroll enligt svensk rätt": i Tidskrift för Sveriges Advokatsamfund. nr 8/ 1976 Mandelker, G.: "Risk and Return: the Case of Merging Firms": Journal of Financial Economics. Dec. 1974, sid. 303—35 Pearce, D.W.: Cost Benefit Analysis. Macmillan 1971 Petitaanvisningar — allmänna anvisningar för myndigheternas anslagsframställningar utgivna av finansdepartementet i april 1975 Reid, S.R.: "The Microeconomic Consequences of Corporate Mergers: Comment": Journal of Business, April 1975, sid. 275—80 Ross, P.: "Economics as an Antitrust Defense: Comment" (to Williamson. se nedan) i The American Economic Review, vol. LIX, Dec. 1969, sid. 1371-72 Steiner, P.O.: Mergers-motives. effects, policies, Michigan 1975 Utton. M.A.: "On Measuring the Effects oflndustrial Mergers" i Scottish Journal of Political Economy, Febr. 1974, sid. 13—28 Weiss, L.W.: "An Evaluation ofMergers in Six Industries" i Review of Economics and Statistics 1965, sid. 172—79 Williamson, O.E.: "Economics as an Antitrust Defense: The Welfare Tradeoffs" i The American Economic Review, vol. LVlll, March 1968, sid. 18——36 Williamson, O.E.: "Economics as an Antitrust Defense: Correction and Reply” i The American Economic Review. vol. LlX, Dec. 1969. sid. 1372—76

3. Vissa centrala problem i samband med förvärvskontroll

3.1. Inledning

1 de följande kapitlen ägnas en stor del av utrymmet åt att beskriva bakgrunden och orsakerna till samt händelseutvecklingen efter de förvärv som uppdragits åt oss att studera. Betydande utrymme ges också i regel åt våra försök till samhällsekonomisk utvärdering av respektive förvärv.

En viktig skillnad mellan vår arbetssituation och den i vilken en tänkt förvärvskontroll skulle utövas är att vi kunnat utföra vårt arbete ett antal år efter det att de studerade förvärven ägt rum och effekterna av dem till stor del hunnit verka fram, medan en eventuellt framtida kontroll bör ske redan innan de ifrågasatta förvärven trätt i kraft. I vår studie har vi alltså kunnat jämföra en, låt vara svårfångad men likväl faktisk utveckling med en hypotetisk, nämligen den som kan antas ha inträffat, om inte det studerade förvärvet kommit till stånd. En förvärvskontrollerande myndighets uppgift måste emellertid vara att jämföra och värdera skillnaden mellan två hypotetiska händelseutvecklingar. Detta ger naturligtvis en ännu större osäkerhet vid bedömningen.

En förvärvskontroll kan tänkas utövas på olika sätt. Dels kan det ske i form av ett ansökningsförfarande genom vilket företagen antingen förbjudes eller tillåtes genomföra sina fusionsplaner eller förvärv av annat företag. I de fall några negativa effekter inte kan påvisas eller då dessa framstår som mycket marginella i jämförelse med de positiva effekterna erfordras inte någon ingående analys och värdering av förvärven. En närmare uppskattning av förvärvets totala samhällsekonomiska värde eller av enskilda effekter behöver bara göras i de fall, då det förekommer såväl negativa som positiva effekter och det inte synes fullt klart hur en sammanvägning av dem skulle utfalla.

En förvärvskontroll kan emellertid också utövas på så sätt att den kontrollerande myndigheten i förhandlingar med företagen eller på annat vis kan söka förmå dem att bete sig på ett enligt samhällsekonomisk bedömning önskvärt sätt. Som villkor för att erhålla tillstånd till ett planerat förvärv kan det tänkas att företagen åläggs att avlägsna eller mildra vissa negativa konsekvenser. Det kan exempelvis vara frågan om att sysselsättningen väntas minska på en bestämd ort till följd av förvärvet och att företagen därför måste åtaga sig att hålla arbetet i gång eller på annat sätt hålla de anställda skadelösa intill dess att nya arbetstillfällen hunnit ordnas. Möjligen skulle man här som inom miljövårdspolitiken kunna tillämpa ett system med

avgifter och subventioner som uttas eller lämnas i de fall de beslut som är företagsekonomiskt motiverade skiljer sig från dem som vore samhällsekon- omiskt optimala. I sådana fall kan den kontrollerande myndigheten ha anledning att gå utöver den tidigare begränsade analysen och söka värdera samtliga effekter som förvärvet antas ge upphov till. Härigenom kan man också precisera dess totala samhällsekonomiska värde, eller kostnad som det vanligtvis kallas, om utfallet blir negativt.

Mot denna bakgrund samt med hänsyn till att metodfrågorna bedömts vara av särskilt intresse har vi sökt att värdera så många av de studerade förvärvens effekter som möjligt, även i de fall , då de sammanvägda resultaten redan på ett tidigt stadium framstått såsom klart skilda från noll. Härigenom har vi velat vinna största möjliga erfarenhet av svårigheterna, möjligheterna och metoderna att utvärdera olika förvärvs effekter.

För detta ändamål har vi, som redan nämnts, tillämpat den från andra samhällsekonomiska utvärderingsförsök välkända cost-benefitmetoden. Med hjälp av denna metod har vi för vissa förvärv samlat de kvantifierbara effekterna i en s. k. nuvärdeskalkyl och beräknat det sammanlagda samhälls- ekonomiska värdet av de i respektive kalkyl ingående förvärvseffekterna. Därmed har vi dock bara löst en del av utvärderingsproblemen. Det kan därför vara på sin plats att även beröra några av de ytterligare problem som en förvärvskontrollerande myndighet skulle ställas inför.

Till dessa problem hör bl.a. informationsproblemen som till stor del sammanhänger med företagens informationsmonopol samt med deras möjligheter och förmodade intressen av att som "parteri målet" påverka det underlag på vilket myndighetens (eller regeringens) beslut skall fattas. Informationsproblemen består emellertid också i att fastställa de långsiktiga konsekvenserna samt effekterna för andra företag och branscher än de direkt berörda. Därtill kommer problemen att värdera sådana effekter som inte låter sig uttryckas i ekonomiska termer eller som av andra skäl är omöjliga att kvantifiera.

Ett annat problem är att sätta in en detaljerad utvärdering av ett förvärvs effekter i ett vidare sammanhang med hänsyn till statsmakternas grundläg- gande värderingar beträffande ekonomins framtida utveckling samt till deras långsiktiga struktur- och regionalpolitiska målsättningar.

3.2. Informationsproblemen

Som redan antytts ligger informationsproblemen i att den information som erhålles dels kan vara synnerligen osäker, dels medvetet snedvriden och dels ofullständig till följd av en alltför partiell ansats.

Vad gäller osäkerheten i informationen är vår erfarenhet den att problemet är betydande, inte minst när det gällt att fastställa de alternativa händelse— förloppen. Men inte ens med dessa förlopp givna har det i regel gått att erhålla annat än mycket osäkra bedömningar av de olika förvärvseffekterna —och då i regel bara för den hittills förflutna tiden efter förvärven. De framskrivningar som gjorts av effekterna intill kalkylens tidshorisont har med nödvändighet blivit behäftade med en ännu större osäkerhet.

För en förvärvskontrollerande myndighet måste osäkerheten upplevas

som särskilt besvärande beträffande effekterna för löntagarna, avnämarna och samhället i övrigt. Det ärju dessa parters intressen som en förvärvskon- troll i första hand skulle vara avsedd att skydda. De i förvärven direkt inblandade företagen kan antas ha tillräckliga förutsättninar att i dessa sammanhang tillvarata sina egna intressen och dessutom förfoga över ett för ändamålet godtagbart informationsunderlag. Trots detta har vi ej heller från företagen kunnat erhålla mer än tämligen grova uppskattningar av de företagsekonomiska effekterna. Troligen hade vi på vissa punkter genom ökade arbetsinsatser kunnat få fram något säkrare uppgifter. På andra punkter torde emellertid inte heller detta ha varit möjligt.

Med tanke på att de studerade förvärven redan ägt rum och därtill inträffat flera år tillbaka i tiden, har likväl den information som vi lyckats erhålla säkerligen varit avsevärt bättre än den som en förvärvskontrollerande myndighet kan väntas få fram vid tiden omedelbart före ett visst förvärv.

Genom att inget av de förvärvsfall som vi haft att studera utgjorts av aktuellt planerade men ännu inte genomförda förvärv har vi inte kommit att konfronteras med de särskilda informationsproblem som måste föreligga vid en förhandsbedömning.

Vad gäller möjligheterna att erhålla en korrekt och allsidig information begränsas dessa oundvikligen av det förhållandet att företagen ensamma förfogar över mycket viktiga delar av den för varje förvärvsbedömning relevanta informationen. Denna berör inte bara de företagsekonomiska aspekterna utan även förhållandena för avnämarna, löntagarna m. fl. eftersom dessa också är i hög grad beroende av företagens planer för utvecklingen efter förvärvet liksom av deras avsikter i den händelse något förvärv ej kommer till stånd. Som tidigare visats är det av avgörande betydelse för resultatet av en utvärdering vilket alternativ till förvärvet man väljer att jämföra med. Det måste därför vara frestande för de företag som vill genomföra förvärven att inför den förvärvskontrollerande myndigheten överdriva såväl fördelarna med förvärven som de negativa konsekvenserna i de fall förvärven ej skulle tillåtas. Denna informationsproblematik är emellertid knappast unik för fallet med förvärvskontroll utan torde ständigt vara aktuell i samband med de konkurrens-, struktur— och regionalpolitiska överväganden som förvärvsfrågorna utgör en del av.

För att inte bli alltför beroende av företagens informationsmonopol måste myndigheten ifråga förfoga över den utbildningsmässiga och juridiska kompetensen att sätta sig in i företagens ekonomiska förhållanden så att den kritiskt kan granska deras alternativa framtidsbedömningar. Härigenom skulle den stå bättre rustad att rätt värdera den information som lämnas från företagen, liksom från andra berörda parter.

För egen del har vi av tidsskäl ej haft möjlighet att ge oss in på någon närmare ekonomisk analys av företagen, varken vid tidpunkterna för respektive förvärv eller under tiden därefter. Vi har därför inte — annat än i undantagsfall — varit i stånd att verifiera de uppgifter som erhållits. Detta har naturligtvis varit mindre tillfredsställande men har likväl knappast inneburit en för vårt vidkommande allvarlig begränsning med hänsyn till den tidigare nämnda inriktning som getts åt vårt arbete. Eftersom vi inte haft i uppdrag att utöva någon förvärvskontroll — vare sig i förväg elleri efterhand — torde heller inte risken för en medveten snedvridning av informationen ha varit lika

framträdande som den sannolikt skulle vara i samband med en faktisk kontroll, då myndighetens beslut direkt påverkar företagens situation. Mot den bakgrunden har vi avstått från att fördjupa oss i de informationsproblem som här berörts. Vi vill emellertid understryka att en förvärvskontrollerande myndighet måste se dessa problem som ytterst centrala.

Slutligen torde vissa risker för ett alltför statiskt och "närsynt" betraktel- sesätt vara förknippade med den partiella ansats som här har valts och som synes svår att undvika vid en bedömning av enskilda förvärv. Dels måste man undvika att låta de kortsiktiga effekterna få en alltför stor betydelse i förhållande till de förändringar som kan inträffa på längre sikt. Dels synes det önskvärt att utveckla varje förvärvsstudie i riktning mot en mera generell analys så att tillräcklig hänsyn kan tas till den flexibilitet som normalt präglar en marknadsstyrd ekonomi samt till den förmåga som finns på olika håll inom en sådan ekonomi att ställa om sig till nya förhållanden. Som exempel på detta kan nämnas att en nedläggning av en verksamhet visserligen kan få mycket långvariga konsekvenser för sysselsättningen på en bestämd ort. Det kan emellertid också hända att den lokala tillgången på arbetskraft som sålunda uppstår motiverar ett annat företag att förlägga viss verksamhet till orten ifråga. Det finns därtill en stor uppsättning regionalpolitiska medel som kan bringas att verka i den riktningen. Å andra sidan är det emellertid möjligt att ett förvärv resulterar i en ökad utflyttning från orten eller regionen ifråga. Detta kan i så fall få samhällsekonomiskt kostsamma följdverkningar för servicenäringarna och kommunikationerna inom området.

Även på varusidan torde man kunna finna motsvarande problem. Ett bortfall av vissa produkter till följd av ett förvärv kan exempelvis medföra att andra tillverkare förändrar sitt utbud på marknaden. Förvärvets inverkan på konsumenternas situation blir i så fall mindre och kortvarigare än vad man kan föreställa sig med ett statiskt betraktelsesätt.

3.3. De långsiktiga strukturproblemen

I det kapitel, där metodproblemen behandlats, har stor uppmärksamhet ägnats åt de frågor som sammanhänger med att samhällsekonomiskt värdera förvärvens olika effekter. I flera fall har dessutom försök gjorts att bedöma ett förvärvs samhällsekonomiska värde med hjälp av en nuvärdeskalkyl. Eftersom de resultat som sådana kalkyler ger vid handen bara utgör en del av den grund på vilken en total värdering kan göras kan det kanske synas som om en alltför stor vikt lagts vid denna detaljerade metod att hantera ett givet informationsunderlag. medan andra och svårare värderingsproblem skjutits åt sidan. Med de förutsättningar vårt uppdrag gett oss är det emellertid på denna punkt som vi ansett oss ha några möjligheter att vinna för konkur— rensutredningen intressanta erfarenheter.

En annan viktig del av värderingsunderlaget utgörs av statsmakternas bedömning av den regionala och branschvisa företagsstruktur som på längre sikt bör eftersträvas. Ett underlag för denna i grunden politiska bedömning kan exempelvis i sin tur erhållas genom särskilda branschutredningar, där hänsyn tas till den produktionstekniska utvecklingen och till de strukturella förändringar som kan väntas ske i de studerade och dem närliggande

branscherna hemma och utomlands. En fallinriktad studie av ett slag som uppdragits åt oss att genomföra torde däremot inte vara ägnad att ge tillräcklig vägledning för en sådan övergripande bedömning. Tvärtom är den senare en förutsättning för att fallstudien skall kunna passas in i ett vidare samman- hang, där den kan bidraga till en sakligt grundad bedömning av ett speciellt förvärv.

Ovanstående resonemang kan belysas med ett exempel. Antag att en viss bransch består av ett tiotal företag av vilka somliga är något större än de övriga. Antag vidare att det av företags- och samhällsekonomiska skäl bedöms som önskvärt att företagen på längre sikt minskas till ett antal om fem. Härigenom skulle man exempelvis kunna tillvarata vissa ekonomiska fördelar som kan erhållas genom produktion i större enheter samtidigt som man antas kunna bevara förutsättningarna får en fortsatt konkurrens mellan företagen.

I det läget skulle en förvärvskontrollerande myndighet ha en principiellt positiv inställning till ett samgående mellan företagen i branschen. Därmed är emellertid inte sagt att det nödvändigtvis vore lyckligt, om det i första hand blev de två eller tre största företagen i branschen' som gick samman. Säkerligen skulle de kunna påvisa stora företagsekonomiska fördelar och möjligen också positiva eller obetydliga sysselsättningseffekter samt i varje fall på kort sikt lägre priser för konsumenterna och inga särskilda merkost- nader för stat och kommuner. Eftersom de långsiktiga konkurrenseffekterna för avnämare är svåra att precisera skulle med andra ord en nuvärdesberäk- ning av förvärvseffekterna ge ett klart positivt resultat. Detta kan emellertid inte vara avgörande. Genom ett samgående mellan de största företagen skulle konkurrenssituationen för de mindre företagen kunna bli så svår att de antingen tvingades att förr eller senare lägga ner verksamheten eller i sin tur gå samman till ett stort företag. Därmed skulle man med tiden få ett duopol i stället för den önskade strukturen med fem konkurrerande företag. Möjligt är emellertid att de mindre företagen ej skulle klara av att gå ihop utan i stället förvärvas det ena efter det andra av det största företaget. Därmed skulle man riskera att i förlängningen av den utveckling som inleddes med det första samgåendet få endast ett företag kvar i branschen.

Att sätta stopp för ytterligare förvärv först när det bara återstår fem företag — ett stort och fyra små — är sannolikt rätt verkningslöst, eftersom alternativet till fortsatta förvärv då kan vara att de mindre företagen tvingas lägga ner verksamheten — ett alternativ som från sysselsättningssynpunkt torde te sig särskilt ofördelaktigt. I den situationen kan rentav det stora företaget komma att i allmänhetens och de berörda löntagarnas ögon framträda som en räddare i nöden genom att erbjuda sig att förvärva de mindre företagen och i varje fall tills vidare fortsätta driften vid dessa.

Om man vill förhindra en utveckling av det här slaget torde det vara viktigt att ingripa på ett tidigt stadium. Det kan exempelvis finnas skäl att avstyra en sammanslagning av de största företagen även om nuvärdesberäkningarna ger ett positivt utfall. I stället skulle man kunna uppmuntra till samarbete eller samgående mellan de mindre företagen i en viss bransch så att man på sikt får den struktur som eftersträvas.

Som redan framhållits men förtjänar att återigen understrykas får stats- makternas föreställningar om optimal struktur emellertid ej styras av ett

snävt nationellt önsketänkande. I en öppen ekonomi kan vi inte undvika att ta hänsyn till utvecklingen utomlands med risk för att vi annars råkar ut för att de svenska företagen blir de småföretag som antingen slås ut eller ”äts upp” av utländska multijättar. För många branscher måste denna interna- tionella aspekt bli av stor betydelse för statsmakternas och en eventuellt förvärvskontrollerande myndighets bedömning.

4. Cementa AB:s förvärv år 1973 av AB Gullhögens bruk

4.1. Marknaden 4.1.1 Produkten

Cement tillverkas av kalk med tillsatser av sten, krita och lera. Dessa råvaror blandas, krossas och males varefter de upphettas i särskilda ugnar, där de brännes till 5. k. klinker. För detta åtgår stora mängder bränsle som alltså utgör en betydande del av produktionskostnaderna. Efter bränningen males klinkerna i sin tur och blandas med en begränsad kvantitet gips. Härigenom erhålls portlandcement som är facktermen för den produkt som man i dagligt tal helt enkelt kallar för cement. Detta ämne användes i sin tur tillsammans med sand och grus för framställning av betong som är ett av våra viktigaste byggnadsmaterial.

Trots att cement kan synas vara en mycket homogen produkt förekommer det väsentliga kvalitetsskillnader. Dels kan cementen vara gjord för att hårdna olika snabbt för olika slags betongarbeten. Dels kan den uppfylla varierande hållfasthetskrav. Med hänsyn till hållfastheten finns vissa minimivärden stipulerade. Vanligtvis överträffar den svenska cementen dessa värden med god marginal. Ju högre kvalitet cementen har desto mindre cement åtgår vid givna krav på hållfastheten. En hög kvalitet är därför att föredra framför en lägre, om priserna är desamma. Det är dock i regel för flertalet framställare av betong väl så viktigt att alla leveranser håller en jämn kvalitet som underlättar för dem att dosera cementen på ett riktigt sätt.

4. 1 .2 Efter/lägenWeek/ingen

Den svenska cementmarknaden expanderade stadigt under hela efterkrigs- tiden ända fram till 1970-talets början. Detta sammanhängde med den höga investeringstakten i näringslivet och de stora satsningarna på ett ökat bostadsbyggande. Åtgången av cement ökade härigenom från 1,5 miljoner ton vid krigsslutet till omkring 4 miljoner ton år 1970. Efter denna tidpunkt har det dels skett en minskning av bostadsbyggandet totalt sett, dels en förskjutning från flerfamiljshus till mindre hus och villor, där åtgången av cement är avsevärt mindre. Cementefterfrågan har sålunda minskat under 1970-talet såväl till följd av en kvantitativ nedgång som av en strukturell förändring inom bostadsbyggandet. Utvecklingen framgår av diagrammen 4.1 och 4.2.

produktion

Diagram 4.1 Produktion. export avli/örsäl/ning i Sverige av cement [960—1976 Kä/Ior: NO, SCB samt Eurocs årsredovisningar för åren 1974—76. Anni: Importen översteg ej något år 0,05 miljoner ton.

tusental

110*I>

100—

SOL Totalt

80—

m—tA/x—tvvxi—(A/N—i —i— i i ——i—+ + —+ i + + 1 1950 1955 1960 1965 1956 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976

Diagram 4 .2 Antalet/ärdigstä/Irla lägenheter per är:/örde/al på,/ler/ämil/shtts och småhus ] 950—76. Källa: Statistiska Centralbyrån.

Som framgår av det första diagrammet har den minskade avsättningen på den svenska marknaden i viss utsträckning kunnat kompenseras genom ökad export. Den var som högst 1973 med 0,8 miljoner ton men har sedan dess sjunkit till omkring hälften. Exporten väntas även fortsättningsvis spela en viss men likväl rätt marginell roll för den svenska cementindustrin. Enligt en inom branschen gjord utredning skulle exporten under överskådlig tid uppgå till omkring en halv miljon ton årligen, vilket är i nivå med 1974 års siffra.

Detta får dock enligt Cementa uppfattas som ett långsiktigt medelvärde. Exporten beror på marknadsförhållandena som kan variera mycket kraftigt från det ena året till det andra. För närvarande — 1976 — anser man sig med hänsyn till läget på världsmarknaden knappast ha några exportmöjligheter alls.

Beträffande den svenska marknadsutvecklingen anses det att en vänd- punkt nåtts och att efterfrågan nu återigen kommer att börja stiga långsamt. Fram till 1985 skall cementåtgången här i Sverige enligt vissa prognoser ha ökat till 3,6 miljoner ton, vilket dock fortfarande understiger den högsta nivå som noterades 1969.

4.1.3. F öretagsstritkturen

Genom sitt förvärv av aktiemajoriteten i Gullhögens Bruk blev Cementa ensam tillverkare av cement i Sverige. Detta skedde under sensommaren 1973. Cementa hade då 80 procent av marknaden och Gullhögen de resterande 20.

Cementframställningen sker för närvarande i sju fabriker som är förlagda till Skövde (tidigare Gullhögen) samt till Limhamn i södra Skåne, Hällekis strax söder om Vänern, Köping, Stora Vika i närheten av Nynäshamn, Slite på Gotland och Degerhamn på Öland. På dessa platser finns nu sammanlagt 17 ugnar i drift av vilka 7 är s. k. torrugnar. Många ugnar är mycket gamla, för att inte säga föråldrade och genomsnittsåldern är så hög som 20 år. Den tekniska produktionskapaciteten uppgår till något under 4 miljonerton per år. Härav tillverkas i dag något mindre än hälften enligt den mera energikrä- vande våtmetoden.

Den modernaste ugnsanläggningen är den i Skövde, där Gullhögen endast några år före Cementas övertagande investerat i en ny torrugn med en för svenska förhållanden mycket hög produktionskapacitet. Efter Skövde kommer närmast Slite och Limhamn. Den mest föråldrade strukturen har vissa delar av Hällekisfabriken. Under senare år har en del äldre cementugnar tagits ur drift på flera olika platser och en fortsatt genomgripande struktur- rationalisering föreslås inom den svenska cementindustrin under de närmaste åren. Mera härom längre fram.

Åldersstrukturen och kapaciteten hos de svenska cementugnarna framgår av diagram 4.3.

I samband med Cementas förvärv av aktierna i Gullhögen omvandlades de statligt ägda Gullhögenaktierna till en motsvarande aktiepost i Cementa. Staten blev härigenom ägare till 5 procent av Cementas aktiekapital. Resten av aktierna innehas av Industriaktiebolaget Euroc. Genom särskilt avtal med Euroc har staten erhållit rätt att i Cementa utse två styrelsemedlemmarjämte

Diagram 4.3 Åldern och kapaciteten Itos

C emenlas ugnar 197 7 . Källa: Cementa AB.

ÅLDE R 40 * Limhamn Köping

Slite Stora Vika

Degerhamn Hellekis

Skovde

' PRODUKTIONSKAPACITET 1 500 -—

_, 2 000 ——

.. _, Andel torrmeiod 56%

2 500—_ ton/dygn

personliga suppleanter samt en revisor jämte suppleant. Detta avtal — till vilket vi senare skall återkomma — innehåller också en del andra klausuler som ger staten ett inflytande i Cementa långt utöver det som svarar mot dess aktieinnehav.

Under förhandlingarna mellan staten och Euroc nåddes samförstånd om att staten även skulle vara representerad i Eurocs styrelse. Formellt tog sig detta uttryck i att styrelsen för Euroc utfäste sig att verka för att en representant för statens Eurocaktier, vilka innehades av LKAB, skulle inväljas i styrelsen vid 1974 års bolagsstämma, vilket också skedde. Sedermera har LKAB avyttrat praktiskt taget alla sina Eurocaktier. Staten är likväl fortfarande representerad i Eurocs styrelse.

4.1.4. Konkurrens/örhällana'ena och priserna

Genom förvärvet av Gullhögen kunde Cementa få en monopolställning på den svenska cementmarknaden. Därmed försvann också den konkurrens som tidigare fanns mellan dessa båda företag i form av erbjudanden om lägre priser och/eller bättre villkor i övrigt till de kunder man konkurrerade

om. Denna konkurrens var dock huvudsakligen begränsad till västra Sverige och torde endast haft marginell inverkan på prisbildningen.

Som byggnadsmaterial befinner sig betongen och därmed också cementen i konkurrens med andra produkter. Ett klart försteg har dock betongen när det gäller grundläggningar. Till sådana arbeten åtgår ungefär en tredjedel av den totala cementförbrukningen. Inom andra delar av byggnadsmarknaden kan man emellertid använda andra material än betong såsom trä och mineralull, tegel, plast och aluminium samt olika stål- och plåtkonstruktioner. Importkonkurrensen är mycket måttlig. Hittills har den svenska cement- importen ej ens överstigit en procent av den totala förbrukningen. Med reservation för att viss import kan komma att ske från Östeuropa de närmaste åren torde inte utlandskonkurrensen i övrigt bli av någon större betydelse. Detta beror inte i första hand på att fraktkostnaderna skulle vara för höga. Eftersom Sverige kunnat leverera cement ända till Florida, kan det inte gärna vara någon omöjlighet för exempelvis våra grannländer att transportera cement till Sverige. Däremot finns det en del andra problem som försvårar en sådan export.

För det första behöver ett företag som vill exportera cement till Sverige en ordentligt utbyggd försäljnings- och distributionsapparat. En sådan omfattar bl. a. stora silos i inskeppningshamnarna samt järnvägstonnage och lastbilar för transporterna in i landet. Sedan Gullhögen försålts till Cementa är det inte längre möjligt att förvärva en redan färdig och inarbetad organisation (med mindre än att man övertar hela den svenska cementindustrin). Att på egen hand bygga upp en ny försäljnings- och distributionsapparat torde kosta så mycket att det i varje fall utgör ett starkt hinder för utländsk konkurrens. För det andra måste varje hugad exportör räkna med motåtgärder från Cementas sida i form av inbrytningar på den egna hemmamarknaden. Risken för sådana reaktioner synes vara tillräcklig för att avhålla cementföretagen från att ens i blygsam omfattning ge sig in på varandras områden. Befriade från såda—na hänsyn är emellertid cementföretagen i Östeuropa, vilka kan konkurrera utomlands men skyddas på sina hemmamarknader till följd av det statliga utrikeshandelsmonopolet. Om vi bortser från vissa, nyligen aviserade, öst- europeiska inbrytningar på den svenska cementmarknaden förefaller emel- lertid inte "importhotet" vara omedelbart överhängande. Däremot kan en allvarligt försämrad kostnadsutveckling i den svenska cementindustrinjäm- fört med utlandets på sikt skapa förutsättningar för en ökad cementimport till Sverige. Givetvis är man från Cementas sida mycket angelägen om att framhålla risken för en sådan utveckling. Den utgör därmed ett viktigt ar- gument för de strukturella förändringar som planeras inom företaget och som knappast kan genomföras utan statens medverkan. För att komplettera den bild som här givits av den svenska cementindustrins konkurrenssituation återges följande utlåtande (från december 1973) av Cementas verkställande direktör Sven Borelius:

"Världshandeln i cement är i tilltagande och har i stort sett tredubblats under den senaste tioårsperioden från 10 till 30 milj. ton. Cementas export uppgick under 1973 till ca 800 000 ton eller ca 25 % av bolagets produktion dvs. lika mycket som produktionen vid två av bolagets medelstora fabriker.

Med den utveckling som skett framför allt på sjötransportemas område är transportkostnaderna inget importhinder. På 20 år har tonnagestorleken för ocean—

transport av cement stigit från 8 000 till 25 000 ton. Lastningstiden harsamtidigt sjunkit från åtta dagar till ett dygn. Sjötransportkostnaderna per ton cement har på dessa 20 år stigit med endast 30 %. Frakten med oceantonnage för ett ton cement från Biscayabukten till Sverige (1 800 km) är ej större än kostnaden att transportera samma kvantitet i kustsjöfrakt från Malmö till Stockholm (750 km) eller att per bil transportera samma kvantitet från Malmö till Hässleholm (100 km). Varje sjölokaliserad cement- fabrik i Östersjöbäckenet kan förse den svenska ostkusten med cement till praktiskt taget samma transportkostnad som Slitefabriken kan. Detsamma gäller för Nordsjö- området och svenska västkusten.

Det är bl.a. mot denna bakgrund man skall betrakta den utveckling mot stora cementtillverkningsenheter som sker runt om i världen, icke minst i norra Europa. Som exempel kan nämnas att planer finns att i Norge bygga en fabrik med tre milj. tons kapacitet enbart baserad på export. Denna fabrik skulle bl. a. leverera till Själland. Det är intressant att notera att de dåvarande tre norska cementföretagen redan 1968 gick samman till ett företag, Norcem, som nu är ensamtillverkare i Norge. I samband med den projekterade nya fabriken överväger också Norcem och den danske ensamtill- verkaren av cement, Aalborg Portland Cementfabrik, att gå samman i en gruppering som då skulle få en sammanlagd produktionskapacitet om ca åtta milj. ton med belägenhet i Sveriges omedelbara närhet.

Nyligen haren ny ugn belägen mellan Hamburg och Kiel och med en kapacitet av en milj. ton tagits i drift. Utbyggnaden har skett av företaget Alsen——Breitenburg som gått samman med mindre cementföretag i Nordtyskland och nu behärskar nära 90 % av marknaden där. AIsen—Breitenburg hör till den schweiziska Holderbank-gruppen som har en sammanlagd produktionskapacitet av 30 milj, ton cement. Som framgår av bifogade kartskiss, finns i östersjöområdet en betydande produktionskapacitet.

Även om en importör skulle behöva investera i t. ex. lageranläggningar, är kostnaden härför ingalunda prohibitiv. Vidare är att märka att uttransporten från lagren idag sker med en transportapparat som till helt övervägande del ligger utanför Cementas inflytande. Cementa äger endast 26 av landets 800 löscementbilar.

Även 1970 års långtidsutredning (SOU 1971:5 s. 137) påpekar att de förbättrade transportmöjligheterna troligtvis kommer att medföra ökad utrikeshandel med cement— och cementvaruprodukter.

Euroc/Gullhögens integration i senare led är ej heller av den natur att den försvårar vare sig en organiserad eller en sporadisk cementimport.

Varje cementtillverkare måste vara beredd på att konkurrerande cement marknads- föres även inom det område som ur transponoptimal synpunkt borde förses med cement från hans egen fabrik. 1 konkurrensens natur ligger att ingen cementtillverkare kan köpa sig fri från sådan konkurrens genom att blott iaktta passivitet på andra marknader. Han kan skydda sig endast genom en effektiv produktionsapparat som möjliggör för honom att hålla låga priser på ett cement av hög kvalitet. Det står t. ex. klart att Sverige idag skulle haft en omfattande cementimport om icke den svenska cementindustrin upprätthållit tillfredsställande effektivitet och i kraft därav låga priser. Omvänt skulle ett hot om att slå tillbaka på utländsk marknad från en ineffektiv och högkostnadspräglad svensk cementindustri vara verkningslöst mot en rationell och modern cementindustri i utlandet. Importmöjligheternas betydelse som konkurrens- faktor är som framgår av ovanstående redan en realitet. Läget är emellertid icke statiskt utan utvecklas i riktning mot ännu större betydelse för importmöjligheten".

Direktör Borelius" farhågor om en ökad importkonkurrens synes sent omsider komma att besannas. I december 1976 besöktes Sverige av den polske bygg- nadsindustriministern Adam Glazur, som då förklarade att man i Polen hade goda förutsättningar att leverera olika sorters material till den svenska byggnadsindustrin, däribland cement. Polen hade kraftigt byggt ut sin ce- mentindustri, framhöll han, och man hade gott om billig energi för den

Cementfabriker i Östersjöområdet

Vaerdal 3 m.ton .

of

I Polen 3 fabriker under projektering medl miljon ion vardera.

Källa: Cementa AB.

starkt energikrävande cementproduktionen.

Genom samtal med företrädare för den svenska betongindustrin fick vi då det intrycket att man i regel var intresserad av det polska utspelet men att man samtidigt bedömde de praktiska möjligheterna till import från Polen som relativt små. Man betonade kraftigt vikten av en garanterad kontinuitet i leveranserna och därmed också behovet av att först bygga upp en fungerande distributionsapparat. Inte desto mindre träffade Yxhultkoncernen sommaren 1977 en överenskommelse med polska staten om rätt betydande cement- leveranser, bl.a. till dotterföretaget Nordiska Redland, som tillverkar be- tongtakpannor. Det återstår nu att se om dessa leveranser verkligen kommer till stånd eller om de till följd av olika påtryckningar eller av andra skäl kommer att inhiberas.

Cementpriserna har stigit mycket snabbt under 70-talet vilket främst motiverats av de stigande oljepriserna. Från mars 1970 till juni 1975 har cementpriserna nästan fördubblats, vilket motsvarar en genomsnittlig ökningstakt på cirka 12 procent per år. Denna utveckling kontrasterar bjärt emot 60-talets, då priserna bara steg med någon procent om året. Cement- prisutvecklingen återges i diagram 4.4. Nämnas kan att det rådde prisstopp på cement mellan mars 1974 och mars 1975 men att en mindre höjning medgavs under perioden samt att varje prishöjning varit föremål för för- handling med SPK sedan 1973, då avtal härom slöts med staten i samband med Cementas förvärv av Gullhögen.

Trots de snabba prisökningarna hade de svenska cementpriserna » som redan framhållits — inte någon påfallande hög ökningstakt jämfört med prisutvecklingen i våra nordiska grannländer under åren 1973—75. Detta framgår av diagram 4.5. Efter 1975 har emellertid cementpriserna i Sverige och Finland stigit snabbare än i Danmark och Norge så att de båda förstnämnda länderna nu har den högsta cementprisnivån i Norden.

Som tidigare nämnts finns det inte i något av de nordiska länderna en fungerande konkurrens på cementmarknaden. Det kan därför ha sitt intresse att i tabell 4.1 jämföra cementpriserna i Norden med dem i ett antal andra europeiska länder där företagskoncentrationen inom cementindustrin är avsevärt lägre. I Italien domineras cementmarknaden av sex stora företags- grupper med en sammanlagd marknadsandel om cirka 75 procent. Därutöver finns det mellan 50 och 60 mindre cementföretag. I Västtyskland konkurrerar ett 50-tal företag med varandra. De tre största har närmare 50 procent av marknaden. Den franska cementmarknaden behärskas av fyra stora företags- grupper. I Storbritannien slutligen har den största producenten en andel av marknaden om drygt 60 procent, medan de två största konkurrentföretagen har marknadsandelar om 15 respektive 10 procent. Dessutom finns ytterli- gare tre brittiska cementföretag.

4.2. Industri AB Euroc med dess dotterföretag Cementa AB

Cementa ingår i Euroc-koncernen, som varit verksam inom byggnadsbran- schen ända sedan början av 1870-talet. Under senare år har företaget verkat under olika namn. År 1969 ändrades namnet från Skånska Cement till AB

Tabell 4.1 Cementprisnivån i några europeiska länder januari 1977 (Pris per ton standardcement, fritt fabrik oförpackad och exklusive skatter omräknat till svenska kronor efter genomsnittlig växelkurs under januari 1977)

Danmark 184 Norge 183 Finland 193 Italien 92 Västtyskland 175 Frankrike 1 10 Storbritannien 135 Sverige 189

Källa: SPK.

sooi

__ = cementprisindex

_______ : konsumentprisindex

2 t t i l + 1 i— i l l l i l———l 4 + I I— 1960 1962 1964 1966 1968 1970 1972 1974 1976

Diagram 4.4 Prisutvecklingenför cement I 960—77. Index 1958 = 100

Källor: Vägverket och SCB (Indexberäkningar av kostnadsändringar för väg- och broentreprenader, litt 8 cement).

Skt/ton

190

180 ' " * ' **

170 ' " ' "

160 * *

150

140—F— __—/" " . _ ' ___—___?

130

120—'

110

J

JANi— DEC JAN—__— DEC JAN———— DEC 1973 1974 1975

Norge (Oslo)

- Danmark (Köpenhamn) ___—' = Finland (Helsingfors) _— = Sverige (Stockholm)

Diagram 4.5 C ententpriserna i Norden 1973—1975. Källa: Statens pris- och kartellnämnds utredning av den 1.3.1976 rörande cementindustrins utveckling 1973—1975. Utredningsman: Lars Starell.

50 Cementa AB:s förvärv sou 197751 Tabell 4.2 Euroc-koncernens organisatoriska utveckling 1972—1976 1972 1973 1976 AB Cementa Industri AB Euroc Industri AB E urae Cement- och kalkdivisionen Cementa AB Cementa AB (cement. bruksbindemedel, omsättning (mkr) 608 torrprodukter och kalk) antal anställda 2 259 Betong— och ballastdivisionen Sabema Material AB Sabema Material AB (grus, makadam och betong) omsättning (mkr) 86 antal anställda 265 Elementhusdivisionen AB Elementhus (sågade trävaror, bygg- (såldes den 1.12 1974 till Norr- komponenter och trähus) lands Skogsägares Cellulosa AB) Ifödivisionen Ifö AB Ifö Electric Högspänning AB (sanitetsporslin, badkar, omsättning (mkr) 72 diskbänkar. armatur m.m.) antal anställda 708 Ifö Electric Lågspänning AB omsättning (mkr) 121 antal anställda 752 Ifö Kampri AB omsättning (mkr) 136 antal anställda 751 Ifö Sanitär AB omsättning (mkr) 188 antal anställda 1 224 Vibrodivisionen Dynapac Maskin AB Dynapac Maskin AB (vibratorer och jord- omsättning (mkr) 352 packningsmaskiner) antal anställda 1 952 Byggmaterialdivisionen Interoc AB AB Gyproc (lättbetong, asbestcement,” omsättning (mkr) 197 gipsskivor och montage) antal anställda 573 Siporex AB omsättning (mkr) 184 antal anställda 1 159 A-Betong AB!7 A—Betong ABÖ (betongelement. omsättning (mkr) 145 -rör och -sliprar) antal anställda 783 TeknoTerm Systems AB (värmepannor, -pumpar och -väx|are) omsättning (mkr) 45 antal anställda 279 Tellus Maskin AB (transportörer och transportanläggningar) omsättning (mkr) 43 (9 mån) antal anställda 253 Hela koncernen omsättning (mkr) 2 271 antal anställda ca 12000

a Hanteringen av asbestcementprodukter har förbjudits av myndigheterna från och med utgången av 1977 med hänvisning till de hälsorisker som anses vara förenade med denna. b A-Betong AB är dotterbolag till det av Cementa AB förvärvade AB Gullhögens Bruk men redovisas som en självständig resultatenhet i Eurocs årsredovisningar.

Cementa som behölls fram till årsskiftet 1972/73, då man antog det nuvarande namnet Industri AB Euroc. I samband härmed omvandlades de divisioner som ingick i koncernen till aktiebolag med delvis nya namn. Namnet Cementa som tidigare var moderbolagets namn övergick då till det dotterbolag som kom att innefatta cement- och kalkdivisionen. I tabell 4.2 redovisas namnförändringarna samt de ingående dotterbolagens verksamhet och relativa storlek.

Som synes svarar Cementa för ungefär en fjärdedel av Euroc-koncernens omsättning. Utvecklingen av denna verksamhetsgren framgår till vissa delar av tabell 4.3. Att omsättningssiffran steg kraftigt under 1973 och 1974 trots att cementproduktionen i landet var lägre 1974 än 1972 berodde främst på Cementas förvärv av Gullhögen på sensommaren 1973. Dessutom bidrog också de starka prishöjningama på våren 1974 till att omsättningen ökade kraftigt även detta år. De siffror som redovisar antalet anställda återspeglar likaså Gullhögens inlemmande i Cementa. Gullhögens Bruk hade vid övertagandet 418 anställda.

43. Bakgrunden till förvärvet

Tekniken vid cementtillverkning har under 1970-talet genomgått en revolu- tionerande utveckling. Dels har man mer och mer övergått från den s. k. våtmetoden till den mindre energikrävande torrprocessen — en omställning som starkt påskyndats genom de snabbt stigande energipriserna. Dels har man börjat bygga allt större ugnar med årskapaciteter upp emot 3 miljoner ton. Sådana ugnar projekteras för närvarande i Japan och kan jämföras med den hittills största svenska ugnen, nämligen den som Gullhögen byggde i slutet av I960-ta1et med en kapacitet om maximalt 750 000 ton per år.

Samtidigt med denna synnerligen snabba utveckling mot allt större produktionsenheter, vilken belyses av diagrammen 4.6—4.8 avtog efterfrågan på cement inte bara i Sverige utan även på stora delar av världsmarknaden. Genom denna kombination av trender på utbuds- och efterfrågesidorna framstod den svenska produktionsstrukturen som alltmer föråldrad.

Rent teoretiskt skulle man i dag kunna klara Sveriges hela cementförsörj- ning med en eller högst två ugnar i stället för med de sjutton som nu är i drift. Av vissa skäl som exempelvis risken för driftsstopp och krav på olika cementkvaliteter vore det inte rationellt med en så stark koncentration som till en eller två ugnar även om produktionen skulle planeras utan någon som helst hänsyn till redan existerande anläggningar. Fast står emellertid att

Tabell 4.3 Euroc-koncernens cement- och kalkdivision l969—l976

1969 1970 1971 1972 1973 Omsättning (mkr) 295 305 314 328 418 Investeringar (mkr) 42 36 15 28 54 Antal anställda 2 158 2 211 1 992 2 052 2 387

Källa: Industri AB Euroc.

556 70 2 471

594 23 2 351

608 38 2 259

Milj ton/år

antalet ugnar både kan och kommer att skäras ner i framtiden och att det optimala antalet säkerligen ligger närmare två än sjutton.

Genom att förlägga produktionen i närheten av hamnar och genom att bygga ut sjötonnaget kan man avsevärt minska de fraktproblem som följer med en koncentration av produktionen till ett mindre antal orter.

Under början av 1970-talet blev det snart tydligt att den svenska cementindustrin stod inför genomgripande strukturförändringar för att på sikt kunna hålla jämna steg med kostnadsutvecklingen i andra länders cementindustrier. De parter som direkt kom att konfronteras med dessa problem var givetvis de två cementföretagen Gullhögen och Cementa/Euroc men även staten. som var delägare i Gullhögen och i denna fråga främst

& Onoda

A projektugnar

$ torrugnar $ Chichibo

O våtugnar

1960 1970 1980

Diagram 4.6 Utvecklingen av cementrote'rugnar Källa: Cementa AB.

kr/årston

300 _r _|_

1 000 2 000 3 000 4 000 5 000 6 000

Ugnsstorlek ton/dygn

Diagram 4.7. Investeringskastnacl. cementfabrik Källa: Cementa AB.

kr/ton

sojTi—Ti Ll

40

301—— —|- —1

zor— _— _|—

10 |

0 _t_l_t_t_,_l

0 2 000 4 000 6 000 8 000 9 000

Ugnsstorlek ton/d ygn

Diagram 4.8 Produktions/(oslnatler cementfabrik, torrmetad Källa: Cementa AB.

företräddes av den dåvarande industriministern.

Gullhögen hade vid 70-talets ingång en god lönsamhet och en växande omsättning. Genom stora investeringar under slutet av 60-talet hade företaget skaffat sig den i Sverige modernaste ugnsanläggningen. Produk- tionskostnaderna var därför fördelaktiga ijämförelse med Cementas, vilket är anmärkningsvärt med hänsyn till att Gullhögen var det mindre företaget. Kostnadsrelationerna brukar ju då vara de omvända. Gullhögen stod sig alltså väl i konkurrensen med Cementa och lyckades till och med öka sin marknadsandel något under den aktuella perioden.

Från Cementas sida instämmer man i att Gullhögens produktionskost- nader låg lägre än Cementas genomsnittliga kostnader beroende på att man fortfarande drev ett antal fabriker med ett relativt högt kostnadsläge. Däremot skall Gullhögens kostnader ha legat över dem vid Slitefabriken. Det betonas också att Cementa genom sitt större marknadsområde ådrog sig högre kostnader för produktion och distribution än Gullhögen som koncen-

trerade sina försäljningsansträngningar till Västsverige och Stockholmsom- rådet.

Även om den omedelbara situationen knappast ingav någon anledning till oro för Gullhögen tedde sig emellertid framtiden inte lika problemfri. Med den trots allt begränsade marknadsandel som företaget realistiskt kunde räkna med vid ingången till 80-talet fanns det inte utrymme för investeringari så stora ugnar att man skulle kunna sänka kostnaderna ytterligare. Med dåvarande tillväxttakt skulle man de närmaste åren kunnat tillgodose efterfrågan med enbart den stora ugnen. Även om man helt förbisett den vikande trenden inom byggsektorn hade den tidpunkt tett sig oerhört avlägsen då Gullhögens volym blivit tillräcklig för att motivera en ugn i klass med den som nu håller på att byggas på andra håll i världen och som ger lägsta möjliga styckkostnad. För Cementa med dess avsevärt större volym och äldre anläggningar fanns dock klara möjligheter till lönsamma investeringar i mycket stora och rationellt drivna ugnar. Härigenom skulle kostnaderna pressas och Gullhögen med tiden kunna få en allt besvärligare konkurrens- situation. Att trots allt möta en sådan utveckling med investeringar i nya ugnar av liknande storlek skulle medföra en för överskådlig tid oförsvarlig överkapacitet — inte bara för Gullhögens del utan för hela cementindu- strin.

Bland de motiv som brukar nämnas till att Gullhögen såldes intar dessa långsiktiga strukturella överväganden en mycket framskjuten plats hos alla inblandade parter. Ett annat skäl av relevans för Gullhögens ägare kan ha varit att de skickligt förutsåg den nedgång inom byggnadssektorn som då var på väg och den försämrade efterfrågan på cement som därmed följde. Mot en sådan bakgrund synes tidpunkten för avyttrandet väl vald. Hos Gullhögens majoritetsägare, investmentbolaget AB Industrivärden, förelåg därtill ännu ett motiv. Genom byggnadsbranschens expansion under l960-talet hade företagets intressen i denna bransch kommit att växa sig för stora i förhållande till företagets övriga intressen. För att uppnå en bättre risksprid- ning framstod det som önskvärt att minska engagemangen inom byggnads- sektorn och därvid föreföll ett avyttrande — delvis eller helt — av aktierna i Gullhögen kunna vara en lämplig lösning. Däremot önskade man behålla dotterföretaget Gullfiber.

För Cementas del fanns det flera fördelar med ett förvärv av Gullhögen. Till att börja med fick man ett säkrare underlag för planeringen av förestående strukturella förändringar. Risken för dubbelinvesteringar och en totalt sett alltför snabb kapacitetstillväxt kunde härigenom minimeras.

För det andra kunde man räkna med att uppnå vissa kostnadsminskningar genom en samordnad produktion. försäljning och distribution.

Genom förvärvet blev Cementa vidare av med sin ende allvarliga konkurrent på den svenska marknaden. Eftersom det enligt vissa uppgifter förekom en dragkamp mellan företagen om en del kunder i vilken det gavs rabatter av olika storlekar måste Cementa ha sett en fördel i att slippa denna press på priserna inom de områden. där konkurrensen var som hårdast. Denna fördel torde dock ha framstått som tämligen marginell ijämförelse med de planerings- och samordningsvinster som nyss berörts.

Viktigt från konkurrenssynpunkt var också att Cementa genom förvärvet av Gullhögen effektivt och för all framtid avvärjde risken för att företaget

kunde komma att säljas till en utländsk konkurrent. En sådan händelse torde allvarligt ha kunnat hota Cementas ställning.

Från statens sida var man av flera skäl intresserad av att i Sverige bibehålla och vidareutveckla en internationellt konkurrenskraftig cementindustri. Dessutom var man givetvis angelägen om att de omställningar som skulle krävas för detta skedde på ett sådant sätt att de samhällsekonomiska kostnaderna minimerades, exempelvis genom undvikande av dubbelinves- teringar, samt så att löntagarna inom branschen skulle påverkas så skonsamt som möjligt. I syfte att försäkra sig om detta önskade regeringen en för staten och branschens löntagare ökad insyn i och inflytande över den strukturom- vandling som man bedömde vara nära förestående. Denna möjlighet aktualiserades i samband med Cementas förvärv av Gullhögen. då rege- ringen fick tillfälle att ställa mycket långtgående krav i ovan nämnda avseenden.

Ett annat skäl för regeringen att ställa sig positiv till ett samgående var att man även där torde ha bedömt det som olyckligt om Gullhögen kommit under utländsk kontroll — en inställning som inte självklart delades av den konkurrensvårdande myndigheten NO.

Att redovisa det händelseförlopp som ledde fram till Gullhögens försälj- ning och statens avtal med Cementa är ingen lätt uppgift. Dels kan varje inblandad part ha tolkat sitt eget och andras agerande på olika sätt. dels blev affären starkt politiskt laddad, vilket bl.a. förstärktes av att den råkade inträffa under den då pågående valrörelsen 1973. Den information som lämnats av de inblandade parterna har heller inte gett en helt enhetlig bild av händelseförloppet och av bakgrunden till detsamma. Tvärtom har uppgif- terna ibland varit motsägande. Vi har emellertid inte sett det som denna utrednings uppgift att närmare diskutera de olika meningsskiljaktigheter som framkommit. I stället har det synts oss riktigare att efter bästa förmåga återge händelseförloppet såsom det av oss uppfattats.

När tanken på ett samgående mellan Cementa och Gullhögen började diskuteras mellan å ena sidan representanter för ägarna till företagen samt å den andra mellan dessa var för sig och staten. var Gullhögenaktierna fördelade enligt följande. Industrivärden hade 419 procent. Yxhult (f. d. Ytong) 25.3, det franska företaget Saint-Gobain 15. svenska staten 10,9, Trygg-Hansa 2,7 samt familjerna Wirström och Olsson 3.2 resp. 1 procent. Industrivärden hade dock en absolut röstövervikt, vilket möjliggjordes av att aktierna var uppdelade på A— och B-aktier med olika röstetal.

Anledningen till att Yxhult kommit att äga en fjärdedel av aktiekapitalet i Gullhögen var att man från båda företagens sida tidigare ansett det finnas stora fördelar med ett närmare samarbete mellan företagen. I det samman- hanget hade man också funnit det lämpligt att befästa dessa relationer genom ett ömsesidigt delägarskap. Samtidigt som Yxhult därmed blev delägare i Gullhögen fick Gullhögen en motsvarande aktiepost i Yxhult. Det visade sig emellertid sedermera att de fördelar man velat uppnå inte blev så stora som man hade tänkt sig och man kom på båda sidor så småningom fram till att det faktiskt vore bättre att återgå till det tidigare förhållandet och upplösa ägarbanden mellan företagen. Av skatte- och valutatekniska skäl blev dock detta en komplicerad operation som kom att ta lång tid att genomföra. En skiss till ett avtal mellan företagen förelåg redan på sommaren 1971. Dess

slutliga utformning erhölls emellertid först efter ingående förhandlingar. bl. a. med riksbanken och avtalet blev inte klart att undertecknas och träda i kraft förrän två år senare. dvs. omedelbart före uppgörelsen beträffande Cementa/Gullhögen.

När "skilsmässan" mellan Gullhögen och Yxhult började diskuteras mellan företagen informerades staten härom i dess egenskap av delägare i Gullhögen. I samband härmed dryftades mellan representanter för staten och Industrivärden möjligheten av ett ökat statligt engagemang i Gullhögen. Detta låg väl i linje med Industrivärdens önskemål att tona ner sina intressen inom byggnads- och byggmaterielsektorn, Vissa tänkbara alternativ — bl. a. ett med staten som majoritetsägare — skisserades också från Industrivärdens sida men några förhandlingar kom aldrig till stånd.

Parallellt med diskussionerna kring det 5. k. skilsmässoavtalet och med samtalen mellan staten och Industrivärden sonderades av en enskild medlem i Gullhögens styrelse och på dennes eget initiativ möjligheten av ett närmande till något annat cementföretag. Kontakter togs härvid såväl med Euroc/Cementa som med ett antal utländska cementproducenter.

På våren och försommaren 1972 hade förhandlingarna mellan Gullhögen och Yxhult avancerat så långt att man från Industrivärdens sida önskade klarhet om statens inställning i frågan om ett ökat engagemang i Gullhögen. Om staten önskade öka sin aktiepost i Gullhögen borde detta i så fall ske i samband med uppgörelsen med Yxhult, som då tedde sig nära förestående. Något besked lämnades emellertid inte från statens sida. Under samtalen mellan representanter för Industrivärden och staten kom man i stället efterhand in på frågan om ett eventuellt samgående mellan Gullhögen och Cementa.

Samtidigt härmed förekom det även vissa kontakter mellan industriminis- tern och Eurocledningen som då uttryckte sin oro inför den stagnerande efterfrågan på cement och för de strukturella problem som branschen stod inför. I detta sammanhang kom diskussionen även att beröra möjligheten av att sammanföra Cementa och Gullhögen till ett företag. Från Eurocled- ningens sida skall man då ha anfört ”att Euroc ej självt skulle kunna tänka sig att ta ett sådant initiativ och att ett ja från Eurocs sida förutsatte att staten godkände en sammanslagning och själv deltog i denna; industripolitiskt delade emellertid Euroc industriministerns uppfattning om det önskvärda i en sammanslagning". Industriministern skall härtill ha svarat att statens medverkan kunde påräknas, om staten fick tre intressen tillgodosedda, nämligen ett tillfredsställande inflytande för sig och de anställda över den strukturomdaning som förestod. en tillräcklig insyn i det sammanslagna företaget samt godtagbara garantier mot att det ej skulle komma att missbruka sin dominerande ställning.

Eftersom man från statens sida fortfarande avstod från att ge besked i frågan om ett eventuellt övertagande av Gullhögen samtidigt som man klargjorde att man under vissa förutsättningar kunde se positivt på en sammanslagning av Cementa och Gullhögen ansåg sig båda parter oförhind- rade att inleda förhandlingar om ett samgående. I december 1972 träffades sålunda en principöverenskommelse mellan ledningarna för Euroc och Industrivärden angående försäljning av Gullhögen till Cementa. Denna överenskommelse var emellertid försedd med åtskilliga förbehåll och det

återstod fortfarande många frågor att klara ut, innan någon definitiv uppgörelse kunde erhållas. Under våren och försommaren 1973 fortsatte därför förhandlingarna mellan köpare och säljare.

Inte förrän den 11 juli låg avtalet färdigt för undertecknande. Strax dessförinnan hade även det 5. k. skilsmässoavtalet mellan Gullhögen och Yxhult förts i hamn, vilket var en förutsättning för affären med Euroc/ Cementa. Avtalspart i den affären var på säljarsidan enbart de privata ägarna. Statens andel kom senare att omvandlas till en aktiepost om fem procent i Cementa enligt det avtal som förhandlats om sedan början av 1973 och som slöts mellan Euroc och staten i december detta år.

Att staten inte deltog i samma uppgörelse som de övriga ägarna till Gullhögen speglade dock inga motsättningar i statens förhållande till dessa, Tvärtom skedde affären enligt uppgift från såväl köpare som säljare i fullt samförstånd med regeringen som såväl genom industridepartementet som genom statens representant i Industrivärdens styrelse lät meddela att den för sin del inte hade någonting att erinra.

Omedelbart efter det att avtalet mellan Cementa och Gullhögens privata ägare undertecknats ijuli 1973 informerades staten härom. Samtidigt härmed inlämnades en ansökan om befrielse från skatt på realisationsvinster till följd av försäljningen av Gullhögenaktierna. Sådan befrielse medges normalt i de fall försäljningen anses leda till en för samhället önskvärd strukturförändring. Avtalet med Cementa var skrivet så att det skulle träda i kraft den 31 augusti 1973. därest skattebefrielse erhållits dessförinnan. När det emellertid stod klart att ansökan ej skulle behandlas före detta datum. bestämde sig likväl parterna för att låta överlåtelsen ske den dag som planerats.

När avtalet undertecknades beslutade man vänta med en allmän informa— tion till dess att industrisemestern var över och personalen återvänt till sina arbeten. Genom en läcka till pressen kom affären dock till allmän kännedom redan i början av augusti. Strax därefter återkom de anställda från sina semestrar och informerades då omedelbart av ledningarna för företagen som i samband härmed också lät publicera en gemensam kommuniké.

I det psykologiskt laddade klimat som rådde ville varken säljare eller köpare äventyra avtalets ikraftträdande och beslöt sig därför för att avstå från att uppskjuta avgörandet om ett samgående till slutet av september. då något besked i skattefrågan tidigast var att vänta. I och med att överlåtelsen ägde rum bortföll — redan av formella skäl — möjligheten att erhålla någon skattebefrielse. Från Industrivärdens sida bedömer man det emellertid som sannolikt att sådan befrielse erhållits, om ärendet hunnit behandlas. innan överlåtelsen skedde.

Under hösten 1973 fortsattes de tidigare nämnda förhandlingarna mellan Euroc och staten. Från statens sida hade man främst inriktat sig på att förhandla sig till ett inflytande i Euroc. eftersom risken med ett till dotterbolaget Cementa begränsat inflytande var att besluten kunde fattas över huvudena på de statliga representanterna. Som tidigare framgått fick inte staten något annat inflytande i Euroc än genom LKAB. vars aktiein- nehav i Euroc motiverade en statlig representant i företagets styrelse. Å andra sidan fick staten genom avtalet med Euroc ett inflytande i och över Cementa som vida överstiger det som normalt tillkommer en ägare med fem procent av aktiekapitalet. I bilaga 4.1. vilken återfinnes i slutet av detta kapitel. återges

ordagrant den del av avtalet som berör riktlinjerna för det framtida samarbetet i Cementa. Sammanfattningsvis innehåller avtalet i huvudsak följande:

I. Cementa förvärvar statens Gullhögenaktier och lämnar i gengäld 50 000 nyemitterade Cementaaktier till staten. Köpeskillingen uppgår i båda transaktionerna till närmare 30 mkr.

2. Cementa skall drivas efter normala företagsekonomiska principer.

3. Cementa skall tillämpa en sådan prissättning att dess ställning på den svenska marknaden ej missbrukas.

4. Cementa förbinder sig att med minst 30 dagars varsel informera statens pris- och kartellnämnd om planerade prishöjningar och skälen därtill.

5. Cementa får inte i sin cementförsäljning genom skillnader i pris eller på annat sätt diskriminera några kunder.

6. Strukturrationaliseringen. som utgör ett av syftena med sammanslag- ningen skall ske under vederbörligt hänsynstagande till de anställdas och samhällets intressen samt i enlighet med en kontinuerligt reviderad plan som fastställs av Cementas styrelse efter samråd med företrädare för de anställda. Dessa skall även få medverka i det utredningsarbete som föregår beslut.

7. Staten får tillsätta två ledamöterjämte personliga suppleanter för dessa i Cementas styrelse samt en ordinarie revisor med suppleant.

8. Staten tillförsäkras fram till 1993 en genomsnittlig utdelning av lägst 12 kronor per aktie och år. Avtalet mellan Euroc och staten fick laglig kraft i maj 1974. då det godkändes av riksdagen.

4.4 Händelseutvecklingen efter förvärvet

4.4.1 Utvecklingen för företagen

En omedelbar följd av sammanslagningen var att Gullhögens Bruk inord- nades som en fabrik bland Cementas övriga fabriker, vars antal sålunda steg från sex till sju. Härigenom kunde en del tjänstemannafunktioner överföras till en central ledningsorganisation. Vidare kunde man rationalisera verk- samheten på försäljnings- och distributionssidorna. Utvecklingsavdelningen avvecklades varvid personalen omplacerades till andra befattningar i Sköv- defabriken eller erhöll anställning i Limhamn. Databehandlingen sköttes hos Gullhögen av ett särskilt bolag vid namn YG-Data. Detta företag såldes efter samgåendet med Cementa till Datema i Göteborg. dit en del av YG-Datas tjugotal anställda flyttade. Resten fann anställningar på andra håll. dock inte inom Cementakoncernen.

Sammanlagt kunde enligt uppgift från Cementas ledning ett sextiotal tjänstemannabefattningar dras in till följd av samgåendet mellan Cementa och Gullhögen. Samordningen av distributionen, försäljningen. utvecklings- arbetet och den centrala administrationen beräknas ha medfört betydande besparingar.

För de kollektivanställda medförde omställningen inga konkreta föränd- ringar. Driften fortsätter som förut med den skillnaden att volymen numera bestäms i Malmö i stället för i Skövde. vilket gör att man kan utnyttja Cementas fabriker på ett effektivare sätt.

Bland de anställda i Gullhögen anser man sig inte längre ha samma kontakt

I Skillnaden mellan me- toderna är i huvudsak den att SPK gör avdrag från rörelseresultatet för de planenliga avskriv- ningarna, medan Ce- menta drar ifrån de kal- kylmässiga samt att SPK inräknar prisstegrings- vinster i lager, vilket Cementa inte gör,

med dem som beslutar över företaget som man hade då Gullhögen ännu var ett självständigt företag. Detta upplevs som negativt av de anställda som också saknar den utpräglade vi-anda som fanns i Gullhögen före samman- slagningen.

Man är dock bland Gullhögens anställda inte missnöjd med att företagen gått samman. ej heller med det sätt på vilket detta praktiskt genomförts. De negativa konsekvenserna för personalens del bedöms som mycket måttliga. Däremot är man starkt kritisk till det sätt på vilket man informerades om att Gullhögen skulle säljas till Cementa.

Med förvärvet av Gullhögen följde vid sidan om dotterbolaget A-Betong även ett mindre företag vid namn Gullätt med ett femtiotal anställda. Detta företag låg i Enköpingstrakten och tillverkade lättklinker för isoleringsända- mål.

Genom oljeprishöjningarna blev produktionen så olönsam att Cementa beslutade lägga ned företaget. vilket också skedde kring årsskiftet 1975/76. Då hade emellertid de anställda hunnit få sysselsättning på andra håll. varför någon arbetslöshet inte uppstod till följd av nedläggningen.

Trots de kostnadsfördelarsom kunnat uppnås och de prishöjningar som ägt rum efter sammanslagningen har inte Cementas lönsamhet ökat. Detta beror på flera faktorer. Dels har vissa produktionskostnader stigit kraftigt som exempelvis energin och arbetskraften. dels har den efterfrågade volymen minskat och slutligen har cementpriserna reglerats av statsmakterna så att Cementas marginaler förblivit tämligen måttliga. Enligt pris- och kartell- nämndens beräkningar var Cementas avkastning på dess arbetande kapital före skatt 13.2 procent 1973. Följande år steg den till 14.2 procent men sjönk äter för år 1975 till 13,1 procent för att 1976 gå ner till 12.4 procent. Tilläggas kan att Cementas egna uppgifter till följd av något annorlunda beräknings- metoder ger betydligt lägre värden.1

Som tidigare anförts var de strukturella förändringar som den svenska cementindustrin stod och fortfarande står inför en starkt bidragande anledning till samgåendet mellan Cementa och Gullhögen. Därmed inte sagt att den strukturomvandling som nu förberedes inom Cementa är en direkt effekt av detta samgående. Nyinvesteringar. produktionsomställningar och nedläggningar hade med all sannolikhet ägt rum även utan att en samman- slagning kommit tillstånd. Däremot är det möjligt att förändringarna i vissa avseenden skett på ett annat sätt än det som nu planeras på basis av en ingående strukturutredning i vilken även löntagarnas representanter deltagit. Enligt denna utredning som påbörjades före men avslutades efter samman- slagningen under ordförandeskap av den tidigare chefen för Gullhögens cementrörelse skall det fram till 1979 ske en successiv övergång till den mindre energikrävande torrprocessen. Härigenom beräknas bränslebehovet minska med omkring 20 procent eller 80 000—100 000 ton olja årligen. vilket motsvarar ett importvärde av 25—35 mkr. Detta innebär en kostnadsbesparing i runda tal med 10 kronor per ton cement. Därtill kommer övriga kostnads- minskningar för arbetskraft och reparationer med ytterligare ett 40-tal mkr.

De konkreta åtgärder som skall möjliggöra dessa besparingar kan samman- fattas i följande punkter.

]. 1 Slite byggs en bränslesnål cementugn med en kapacitet om 1.4 miljoner

ton hösten 1978. Denna blir Sveriges största ugn med en effektivitet i klass med de modernaste ugnarna i andra europeiska länder. I samband med att denna ugn tas i bruk upphör driften i den äldre delen av Slitefabriken och de anställda där — ett 70-tal personer — får i stället sysselsättning vid den nya ugnen.

2. I Köping nedlägges cementugnsdriften och klinkerbränningen 1977—78. Däremot fortsätter man produktionen av kalk. Fabriken skall även fortsätt- ningsvis tjänstgöra som cementdepå.

3. I Hällekis upphör man tillverka cement 1978. Enligt långt framskridna planer kommer emellertid sysselsättningen på orten att klaras genom att företaget Rockwool förmås att flytta över en del av sin verksamhet dit ungefär samtidigt med att cementfabriken läggs ner. Härigenom kan personalen erhålla fortsatt anställning på orten.

4. I Limhamn nedlägges cementugnsdriften. medan kalktillverkningen däremot fortsätter. Efter omstruktureringen kommer Cementa att ha nio ugnar i drift. tre i Slite (den nya ugnen samt två tidigare befintliga ugnar om sammanlagt 750000 ton). två i Skövde varav en om 750000 ton. två i Stora Vika om vardera 200 000 samt två i Degerhamn av något mindre storlek. Detta ger en sammanlagd årskapacitet om cirka 3.7 miljoner ton. vilket bedöms vara mer än tillräckligt för att tillgodose det svenska cementbehovet för de närmaste tio åren. kanske även längre.

4.4.2 Marknadsutvecklingen

Konkurrensförhållandena på den svenska cementmarknaden har redan behandlats under p. 4.1.4 sid. 44. I det sammanhanget berördes emellertid inte avnämarnas situation samt hur denna påverkades av att de två konkurrerande cementföretagen slogs samman. I det följande redovisas därför några sådana erfarenheter. Framställningen i detta avsnitt baseras på uppgifter från sju personer i ledande ställning inom betongindustrin. där huvuddelen av all cement förbrukas.

Att döma av dessa uppgifter har det nya cementmonopolet inte haft några allvarligare negativa konsekvener för Cementas avnämare. De farhågor som man på vissa håll hyste om att erhålla lägre kvaliteter och försämrad service har i regel visat sig obefogade. I enstaka fall har man råkat ut för att Cementa infört vissa avgifter som tidigare inte förekommit samt att kreditvillkoren försämrats. I övrigt är man inte särskilt kritisk till det sätt på vilket Cementa hittills agerat. Man ser det också på en del håll som en fördel att rabatterna avvecklats så att inga avnämare får särskilda fördelar framför andra vilket kan snedvrida konkurrensförhållandena mellan betongföretagen.

Från branschorganisationernas sida framhålles med tillfredsställelse att Cementa numera ägnar större resurser åt att främja betongens ställning gentemot konkurrerande byggnadsmaterial. Det samarbete som härvid sker mellan betong- och cementindustrierna säges vara mycket bättre efter sammanslagningen än före. då de två cementföretagen hade svårt att samverka i dessa frågor.

Beträffande möjligheten att i någon större utsträckning som alternativ till Cementa välja utländska leverantörer är man i samtliga fall mycket skep-

tisk. Som tidigare redovisats finns det alltför många problem med en sådan lösning för att den skall te sig realistisk under överskådlig framtid bl. a. avsaknaden av en effektiv distributionsapparat i Sverige som skulle kunna ge kunderna en över lång tid tillräcklig service och leveranssäkerhet. Dess- utom går det inte att i dagens läge erhålla cement från andra länder i Europa än de östeuropeiska. eftersom producenterna i Västeuropa vägrar leverera annat än i de speciella fall då de inte hamnar i direkt konkurrens med Cementa.

Från Cementas sida bekräftas att risken för motåtgärder i vissa fall kan utgöra en spärr för import av utländsk cement till Sverige men man anser dock att de viktigaste orsakerna till den ringa importen ligger i den svenska prisnivån, cementkvaliteten och möjligheten att med hänsyn till utveck- lingen på hemmamarknaden teckna långa kontrakt och därigenom garantera tillförsel.

Det har vidare framhållits att ägarförhållandena mellan cement- och betongindustrierna skulle vara av ett sådant slag att de kraftigt försvårar för utländska företag att bryta sig in på den svenska cementmarknaden — en bedömning som också delas av Näringsfrihetsombudsmannen.'

Enligt företrädare för betongindustrin har Cementa vidare till följd av den svaga importkonkurrensen en mycket stark ställning gentemot avnä- marna — en ställning som dock inte anses ha missbrukats.

4.5 Samhällsekonomisk utvärdering av förvärvet

4. 5. 1 Alternativa utvecklingsmöjligheter

Som ovan framgått bedrev Gullhögen i 70-talets början en effektiv och med Cementa väl konkurrerande produktion. Den tekniska utvecklingen gick emellertid snabbt mot allt större ugnsanläggningar. I ett längre perspektiv skulle det därför kunnat bli svårt för Gullhögen med sin relativt begränsade försäljningsvolym att bevara konkurrenskraften gentemot Cementa. Detta företag hade nämligen klart bättre förutsättningar att på längre sikt utnyttja de stordriftsfördelar som den nya tekniken skulle komma att erbjuda. (Den nu aktuella satsningen i Slite kan ses som ett uttryck för detta.)

Då man från Gullhögens sida knappast kunde förvänta sig någon drastisk ökning av sin marknadsandel fann man anledning att i god tid undersöka möjligheterna till en samverkan med andra företag. Vid sidan om de kontakter som i detta syfte togs med Euroc/Cementa sonderades även intresset hos en del utländska cementföretag för ett eventuellt förvärv av Gullhögen.

I Näringsfrihetsombudsmannens föredragningspromemoria 1973-10-25. Dnr 237/ 73 sid 28: "Ytterligare en omständighet som begränsar förutsättningarna för att import ska komma till stånd är Eurocs och Gullhögens ägarintressen i flera av de stora cementköpande företagen. Tillverkarna av fabriksbetong. betongvaror och annat byggmaterial som till stor del ägs av cementtillverkarna svarar nämligen för den helt övervägande förbrukningen av cement på den svenska marknaden".

Se även Cementas yttrande över promemorian av den 10.12. 1973 i vilket bestrides att Euroc/Gullhögens integration i senare led skulle vara av en sådan "natur att den försvårar vare sig en organiserad eller en sporadisk cementimport".

Om statsmakterna lagt hinder i vägen för det samgående med Cementa som senare kom till stånd eller om den affären av andra orsaker gått i stöpet får det därför anses vara mest sannolikt att Gullhögen med tiden funnit en utländsk köpare. Vilken händelseutveckling som ägt rum efter ett sådant förvärv är av naturliga skäl en i högsta grad öppen fråga —i synnerhet som det inte ens med någon säkerhet kan anges vilket annat företag som hade förvärvat Gullhögen i Cementas ställe. Av den anledningen har vi valt att till en början utvärdera Cementas förvärv av Gullhögen i relation till en utveckling med oförändrade ägarförhållanden. I ett senare avsnitt skall vi emellertid också diskutera några tänkbara konsekvenser av förvärvet i förhållande till det enligt vår bedömning sannolikaste alternativet. dvs. en försäljning till en utländsk köpare.

I fallet med oförändrade ägarförhållanden förutsätter vi att produktion och försäljning vid Gullhögen fortsatt i huvudsak som tidigare men anpassats till en sjunkande efterfrågan samt att en del av de rationaliseringar som kunnat göras efter samgåendet med Cementa ej kunnat uppnås av företagen var för sig. För Gullhögens del antas vidare att dess anläggningsstruktur förblivit oförändrad och att företaget med sin järnvägs- och landsvägsbundna distributionsapparat ej kunnat kompensera sig för en i Sverige vikande efterfrågan genom att exportera.

4.5.2 Alternativet med oförändrade ägarförhållanden

4.5.2.1 Precisering och värdering av effekterna

Som redan nämnts i vår redogörelse för händelseutvecklingen har man efter förvärvet kunnat tillvarata vissa rationaliseringsmöjligheter inom områdena för "distribution. försäljning. utveckling och central administration". De besparingar som där erhållits har av ledningen för Cementa uppskattats till 8,5 mkr. för 1974 av vilka 2 mkr. hänförts till distributionssidan. Med hänsyn tagen till en faktisk och beräknad kostnadsutveckling har motsvarande uppgifter räknats fram för de efterföljande åren intill vår tidshorisont. Dessa siffror redovisas i ett senare avsnitt.

En besvärlig fråga är att bedöma hur Cementas nu pågående strukturom- vandling påverkats av förvärvet av Gullhögen. Från företagsledningens sida understryker man det stora värde som skall ha legat i att man kunnat planera hela den svenska cementindustrins framtida struktur. För Cementas del har man därmed sluppit den osäkerhet som annars förelegat beträffande Gullhögens agerande. Å andra sidan betonar man att en omfattande strukturomvandling under alla förhållanden var nära förstående och hade genomförts av Cementa även om förvärvet av Gullhögen ej kommit till stånd.

Våra samtal med företagsledningen samt med representanter för de anställda har lett oss fram till slutsatsen att strukturomvandlingen blivit ungefärligen densamma i båda fallen. Sliteprojektet hade planerats och påbörjats liksom nu. dock sannolikt i något mindre skala. Hällekisfabriken hade inte kunnat drivas längre än som nu sker. Tillverkningen av lättklinker vid Gullhögens dotterföretag i Bred hade knappast kunnat fortsätta. Cementa beslutade om nedläggning av företaget kring årsskiftet 1975/76. Om något

förvärv ej kommit till stånd hade sannolikt samma beslut måst fattas av Gullhögen. Cementugnsdriften vid Gullhögens anläggningar i Skövde har fortsatt i huvudsak som tidigare vilket troligtvis även skett i fallet med oförändrade ägarförhållanden. I det nu aktuella fallet torde man kunna utgå ifrån att denna drift kommer att fortsätta som hittills och i ungefär samma omfattning ännu under åtskilliga år. Däremot är det omöjligt att överblicka den omstrukturering av verksamheten som Gullhögen antagligen ansett sig behöva genomföra mot slutet av 70-talet. om företaget ej hade avyttrats. Planer fanns exempelvis på att söka förvärva Cementas anläggning i Degerhamn på södra Öland med tillhörande hamn och angränsande kalk- stensförekomster. Hur realistiska dessa planer var undandrar sig emellertid vårt bedömande.

Beträffande verksamheten i Köping och Limhamn är det sannolikt att avvecklingen skett något senare i det alternativa fallet.

Sammanfattningsvis kan sägas att förvärvets företagsekonomiska effekter begränsar sig till tidigare nämna samordningsvinster samt till en något större utbyggnad i Slite än vad som annars blivit fallet och en därmed följande mera omfattande nedläggning av cementugnsdriften på en del andra platser. Till grund för en beräkning av det företagsekonomiska värdet av den större Slitesatsningen kan läggas följande resonemang.

Antag — som ett räkneexempel — att man med hänsyn till risken för en eventuell kapacitetsutbyggnad hos Gullhögen beslutat begränsa den nya Sliteugnens kapacitet till 75 procent av den som nu planeras. dvs. till 105 miljoner årston mot 1.4 miljoner. Med ledning av diagram 4.7 kan investeringskostnaderna för de två olika ugnsstorlekarna beräknas. Skill- naden uppgår till ungefär 25 mkr. Enligt uppgift från Cementa beräknar man att med den större ugnen årligen spara 80—100tton olja till ett värde i dagens priser om ca 30 mkr. Därtill skulle komma kostnadsminskningar för arbetskraft och reparationer med ett 40-tal mkr. Med den mindre ugnen om 1.05 miljoner årston torde man inte ha kunnat uppnå mer än 75 procent av nämnda besparingar. dvs. 52.5 i stället för 70 mkr. Med en merkostnad för investeringar till ett 25-tal mkr. har man alltså kunnat göra ytterligare besparingar om 15—20 mkr. per år. Om vi beräknar räntor och avskrivningar till 20 procent av investeringskostnaden. dvs. till 5 mkr. per år. återstår likväl en årlig nettobesparing om 10—15 mkr.

Detta belopp är med nödvändighet synnerligen osäkert. Vi har i det föregående räknat med att projektet i Slite blivit mindre. om förvärvet inte kommit till stånd. Det är emellertid inte uteslutet att en fortsatt konkurrens mellan Cementa och Gullhögen motiverat en till och med större satsning från Cementas sida för att snabbare kunna slå ut eller överta konkurrentföretaget. Att den nya ugnsanläggningen i Slite fått en mindre kapacitet är företags- ledningens bedömning tre år efter förvärvet. Hur mycket mindre har heller inte preciserats. Osäkerheten ökas dessutom genom att värdet av de angivna besparingarna i hög grad påverkas av de framtida oljepriserna.

För löntagarnas del inträffade en del förändringar i samband med att Gullhögen inordnades i Cementas organisation. Den samordning av verk- samheten som därmed skedde medförde ett minskat behov av arbetskraft. särskilt på tjänstemannasidan.

Enligt uppgift från fackligt håll ägde de största avgångarna rum vid

Gullhögens utvecklingsavdelning och vid dess dotterföretag för databehand- ling. På utvecklingssidan berördes 34 personer. Av dessa fick sex fortsätta med laboratoriearbete i Skövde. Sju personer flyttade till Cementas utveck- lingsavdelning i Limhamn och fyra övergick till arbete i fabriken, varav en som förman. Övriga har lämnat företaget,dock först sedan de funnit arbete på annat håll. På datasidan var det ett tjugotal anställda som sades upp. Inte heller här behövde någon lämna sitt arbete utan att först ha ordnat annan anställning. De kollektivt anställda berördes knappast alls av samgåendet och även försäljningsavdelningens personal kunde fortsätta sin verksamhet i stort sett som tidigare.

Effekterna för löntagarna har således tagit sig uttryck i att en del av de anställda fått andra arbeten. I samband härmed har ett antal av dem flyttats ner i lägre befattningar, vilket medfört att de fått en långsammare löneök- ningstakt än de annars kunnat räkna med. len del fall har man blivit tvungen att byta bostadsort. Däremot har det inte primärt genererats någon arbets- löshet till följd av att företagens verksamheter samordnats.

Genom att Gullhögen inlemmats som en del i en större organisation har de anställda vid företaget fått sämre möjligheter att påverka ledningen av verksamheten och därmed även sin egen arbetssituation. Särskilt gäller detta vissa övergripande frågor av stor vikt för den långsiktiga utvecklingen såsom investeringarnas omfattning och inriktning samt lönesystemets utformning. Beslut som i sådana fall tidigare kunnat fattas av företagsledningen i Skövde under inflytande av de anställda därstädes överförs numera till koncernled- ningen i Malmö. varifrån det alltså sker en betydande styrning av verksam- heten. Beträffande Skövdefabrikens övriga förvaltning samt den interna och externa miljöns utformning har det dock enligt uppgift från löntagarhåll ej skett några förändringar till följd av förvärvet.

De effekter som uppstår till följd av strukturrationaliseringen och den — som det antagits -genom förvärvet något kraftigare satsningen i Slite låter sig ännu knappast överblickas. Å ena sidan ökar arbetstillfällena i Slite, åtminstone under själva uppbyggnadsskedet. Å andra sidan minskar de i Köping och Limhamn. Omfattningen av de personalinskränkningar som kan bli aktuella på de senare orterna är ännu inte utredd. Förhandlingar kommer att inledas under 1977 mellan företagsledningen och de anställdas organisa- tioner.

Enligt samstämmiga uppgifter från ett femtal företrädare för den svenska betongindustrin har förvärvets effekter för avnämarna blivit synnerligen marginella. Service, kvalitet och leveranssäkerhet är i stort sett oförändrade. Genom SPK:s övervakning har heller inte priserna kunnat höjas mer än vad som varit motiverat med hänsyn till Cementas kostnadsökningar.

För stat och berörda kommuner medförde förvärvet inga omedelbara effekter. Däremot kommer givetvis Sliteregionen att påverkas av den projekterade utbyggnaden, dels genom de arbetstillfällen som erbjuds men också genom den miljöförstöring som kalkstensbrytningen kommer att förorsaka inom det från naturskyddssynpunkt intressanta File Hajdarområ- det. Det skulle emellertid föra för långt att här söka jämföra dessa och liknande konsekvenser med motsvarande följder av en alternativ satsning i Slite, vilken ägt rum i det fall Cementa ej hade förvärvat Gullhögen. Mycket talar också för att förvärvets effekter i dessa avseenden hittills varit och kommer att förbli av ringa omfattning.

4522. En sammanfattning från resursfördelningssynpunkt

Av de ovan diskuterade effekterna är det egentligen bara de direkta företagsekonomiska samordningsvinsterna som låtit sig någorlunda väl preciseras i pekuniära termer. ] detta fall kan vi utgå från de uppskattningar som gjorts av företagsledningen beträffande åren 1974—78 och som återges i tabell 4.4. Hänsyn har där tagits till en faktisk och av företaget förväntad kostnadsutveckling under dessa år. Uppgiften för år 1978 har skrivits fram för 1979 och 1980 på basis av ett antagande om en lO-procentig löneökningstakt. (En mycket stor del av samordningsvinsterna harju erhållits genom att man kunnat minska åtgången av arbetskraft.)

Med tillämpning av det som anförts i kapitel 2 samt i appendix kan nuvärdet av samordningsvinsterna till år 1973 beräknas till 52,3 mkr. Vid en samhällsekonomisk värdering måste dock de företagsekonomiska besparing- arna justeras med hänsyn till effekterna för andra parter.

För ett 60-tal löntagare medförde förvärvet exempelvis vissa negativa konsekvenseri den meningen att de blev tvungna att söka sig andra arbeten — i en del fall inom det sammanslagna företaget men i flertalet fall utanför detta. 1 det sammanhanget uppstod också vissa llyttningskostnader genom att somliga löntagare flyttade till Limhamn respektive Göteborg. Eftersom någon arbetslöshet inte skall ha uppstått ter sig dock konsekvenserna totalt sett som små i förhållande till de företagsekonomiska besparingarna.

Effekterna för avnämarna samt för stat och kommuner är med hänvisning till vad som ovan anförts knappast av den storleksordningen att de får betydelse i sammanhanget.

Eftersom detär svårt att veta hur strukturrationaliseringen skett, om något förvärv ej ägt rum, kan vi knappast med någon säkerhet säga mer än att förvärvets effekter i detta avseende synes vara positiva. Den största vinsten ligger i att man kunnat planera den framtida strukturen under större säkerhet samt i att man kunnat undvika risken för en kostsam överkapacitet genom investeringar i två mindre och därför mindre effektiva enheter i förhållande till den anläggning som nu projekteras i Slite. Å andra sidan kan den skyddade ställning som Cementa uppnått genom förvärvet på längre sikt medföra en minskad effektivitet på andra områden och en sämre omsorg om avnämarna än fallet varit i ett mera konkurrensutsatt läge.

Allt som allt synes dock ovanstående leda fram till slutsatsen att Cementas förvärv av Gullhögen hittills varit till en klar samhällsekonomisk fördel från resursfördelningssynpunkt ijämförelse med det här först studerade alterna- tivet.

Tabell 4.4 Cementas värdering av Gullhögenförvärvets samordningsvinster

År Mkr. 1974 8.5 1975 11,0 1976 13.5 1977 15.5 1978 17,5 1979 19.25 1980 21.175

4.5.2.3 lnkomstfördelningsaspekten

Det inkomstfördelningsproblem som särskilt aktualiserats genom förvärvet är huruvida Cementa genom sin förvärvade monopolställning kunnat eller kommer att kunna ta ut högre priser än dem som hade rätt på den svenska cementmarknaden med bevarande av två konkurrerande företag. En annan närbesläktad fråga är om de besparingar som hittills uppnåtts och fortsätt- ningsvis kommer att uppnås förs vidare till avnämarna och i sista hand till konsumenterna. om de kvarstannar inom Euroc-koncernen eller hamnar i senare produktions- och distributionsled.

Enligt statens avtal med Euroc, ur vilket ett utdrag återfinnes i bilagan till denna fallstudie, skall "Cementa fortlöpande informera statens pris- och kartellnämnd (SPK) om sin kostnads- och marknadssituation och till nämnden meddela planer på prishöjningar på cement till den svenska marknaden samt skälen för dessa". SPK kan i sådana fall inleda prisförhand- lingar med Cementa, vilket regelbundet sker inför varje prishöjning. ] den händelse man inte skulle nå fram till någon överenskommelse äger staten möjlighet att genom prisstopp förhindra ytterligare höjningar av cementpri- set. Den kan således på olika sätt ingripa mot eventuella försök från Cementas sida att utnyttja sin monopolställning till extra prishöjningar. Att döma av Cementas förhållandevis måttliga lönsamhet synes den prisöver- vakande verksamheten ej ha bedrivits utan framgång, vilket talar för att Cementas förvärv av Gullhögen ej kommit att medföra några för avnämarna negativa inkomstfördelningseffekter. Genom systemet med återkommande prisförhandlingar torde dessutom förutsättningar finnas för att de rationali- seringsvinster som uppnåtts genom förvärvet skall komma även avnämarna till godo (om så inte redan skett) genom lägre prishöjningar än dem som annars blivit fallet. Huruvida relativt lägre priser får genomslag i kostnaderna för bostäder och anläggningar beror till stor del på konkurrensförhållandena inom byggmaterialhandeln.'

Andra inkomstöverföringar mellan producent och avnämare i form av förändringar i kvalitet, service m.m. har som tidigare nämnts ej ägt rum enligt de uppgifter som erhållits från avnämarhåll.

4524. Samma alternativ men med vissa modifieringar Gemensam distribution

En tanke som framfördes i den rätt livliga debatt som följde på Cementas förvärv av Gullhögen var att man skulle kunna skilja ”distributionsledet från produktionsledet inom cementindustrin. En sådan separering skulle kunna genomföras på olika vis. Cementa skulle lagstiftningsvägen kunna åläggas att vid anfordran från cementköpare svara för distribution av cement till köparen till ett pris motsvarande den genomsnittliga transportkostnaden. På så vis skulle importörer av cement alltid kunna utnyttja Cementas transportappa- rat”.2

Syftet härmed vore att bryta det nybildade cementmonopolet genom att släppa in utländska med Cementa konkurrerande företag på den svenska marknaden. Och detta skulle kunna ske genom att man avlägsnade det konkurrenshinder som låg i att potentiella exportörer till Sverige saknade den

1 För en studie av dessa branscher kan exempel— vis hänvisas till SPK:s utredning 1976 "Bygg- materialhandeln — struk- tur- och konkurrensför» hållanden" samt till av- snitt 1414 i denna ut— redning.

? Lars Jonung-Bengt Nilsson: "Cementfusio- nen _ bör den stoppas?” i Ekonomisk Debatt nr 8/1973.

dyrbara och nödvändiga distributionsapparaten. Vid sidan om de strukturella skälen till förvärvet var som nämnts ett av motiven att man skulle kunna göra vissa besparingar på distributionssidan, eftersom företagen hade delvis överlappande distributionsområden.

Med en gemensam organisation för distributionen kunde sådana bespa- ringar ha erhållits även utan att förvärvet för den skull behövt komma till stånd.

Enligt uppgift från Cementas ledning uppgick samordningsvinsterna på distributionsområdet till totalt omkring 2 mkr. 1974. Med ledning av tidigare beräkningar för de sammanlagda rationaliseringseffekterna motsvarar detta ett nuvärde år 1973 om ca 12 mkr. Övriga besparingar inom områdena för utveckling, produktion och försäljning torde däremot svårligen ha kunnat vinnas utan ett fullständigt samgående. De kostnader i resursfördelnings- hänseende som det fört med sig att behålla ägarförhållandena oförändrade hade dock ej behövt bli fullt lika stora som tidigare angetts. om man etablerat en gemensam distributionsapparat. Möjligen hade den kunnat få en sådan utformning att den också bidragit till att skärpa konkurrensen mellan företagen.

Jämnare stor/eks/örhällanden mel/an företagen

Mot bakgrund av den tidigare berörda utvecklingen mot allt större ugnsen- heter (se diagram 4.6) syntes Gullhögens begränsade marknadsandel på längre sikt kunna komma att äventyra företagets möjligheter att upprätthålla en effektiv produktionsstruktur. Med en avsättning om ca 800 tton/år skulle man inte ens. om man koncentrerade hela tillverkningen till en ugn, komma upp till en från teknisk synpunkt optimal anläggningsstorlek. (Jmfden nya Sliteugnens kapacitet om 1,4 miljoner ton/år.)

Med tiden torde Gullhögens ägare ha ställts inför valet att antingen sörja för att företaget kunde expandera sin försäljning eller att sälja företaget. En med Cementa gemensam distributionsapparat hade möjligen kunnat ge vissa tillfälliga framgångar utomlands. Som senare visat sig för Cementas vidkom- mande har emellertid efterfrågan på utlandsmarknaden sällan den stabilitet att den utan ett alltför stort risktagande kan läggas till grund för en långsiktig planering. Att Gullhögen i konkurrens med Cementa av egen kraft skulle ha kunnat tillförsäkra sig en avsevärt större marknadsandel i Sverige än den man redan hade tedde sig inte heller realistiskt. Återstod alltså för en förutseende styrelse att i tid avyttra företaget. Att ingen annan lösning framstod som lämpligare vid tidpunkten för försäljningen utesluter emellertid inte att en annan lösning mycket väl kunnat tänkas och även genomföras. om statsmakterna så önskat och förfogat över de för detta ändamål nödvändiga instrumenten.

vad som här åsyftas hade varit en omstrukturering av cementindustrin i två jämnstarka företag. För detta hade krävts att Cementa ålagts att till Gullhögen försälja vissa av sina anläggningar med en avsättning motsva- rande 30 procentav marknadens efterfrågan. Med en i Sverige årlig åtgång av cement om 3—4 miljoner ton hade varje företag därmed erhållit en avsättning om 1,5—2 miljoner ton och alltså var för sig haft möjlighet att på sikt investera i en ny ugn i den nu planerade Sliteugnens storleksordning. Därmed hade man

bevarat förutsättningarna för en fortsatt inhemsk konkurrens på den svenska cementmarknaden.

Dessa spekulationer kan i efterhand synas ha ett begränsat teoretiskt intresse. Frågan är ju inte alls aktuell längre i just detta konkreta fall. I framtiden kan det dock återigen uppstå situationer i vilka överväganden av liknande slag kan vara väl motiverade.

4.5.3 Annat alternativ

Om försäljningen till Cementa ej blivit av och om man i det läget från statens sida ej vidtagit särskilda åtgärder. får det bedömas som synnerligen sannolikt att Gullhögen avyttrats till ett utländskt cementföretag. Vad som då hade hänt är att detta företag fått tillgång till Gullhögens produktionsanläggningar, dess utvecklings- och försäljningsorganisation samt dess landbaserade distributionsapparat. Däremot hade inte porten automatiskt öppnats för en ökad export till Sverige. För detta hade nämligen krävts betydande depåin- vesteringar. bl.a. i nya silos belägna i olika inskeppningshamnar. Möjligen hade man också behövt nytt tonnage och nya anläggningar i en eller flera av hemlandets hamnar.

Att ett utländskt företag skulle ha övertagit Gullhögen utan att göra dessa investeringar förefaller mindre troligt, eftersom det då med tiden försatt sig i just den situation som Gullhögens ägare själva velat undvika att hamna i. Om köparen å andra sidan gjort dessa betydande satsningar hade det sannolikt skett i syfte att söka överta en betydande del av den svenska cementmark- naden.

1 den händelse man misslyckats med denna avsikt hade man förmodligen på längre sikt valt att avveckla verksamheten vid Gullhögens anläggningar efterhand som de så småningom blivit ekonomiskt ineffektiva. I stället hade man då kunnat försörja sina svenska kunder med importerat cement,

Om man å andra sidan lyckats tillvinna sig en avsevärt ökad marknads- andel hade detta troligtvis inneburit att utsikterna för en fortsatt utbyggnad av Gullhögens anläggningar hade förbättrats. Möjligheten hade emellertid även då funnits att det varit ekonomiskt fördelaktigare för det utländska företaget att i stället bygga ut kapaciteten i det egna landet med en åtföljande ökning av cementexporten till Sverige. I båda fallen hade företagets ökade avsättning på den svenska cementmarknaden lett till en minskad produktion och sysselsättning vid Cementa.

Den största fördelen med en försäljning av Gullhögen till en utländsk köpare torde ha legat i det förhållandet att konkurrensen bevarats och därmed den effektivitetsfrämjande inverkan som denna allmänt anses äga. Denna fördel får dock vägas mot de nackdelar som varit förenade med en Sådan utveckling.

Det hade exempelvis knappast blivit möjligt för staten och löntagarna i cementföretagen att utöva det inflytande över cementindustrins strukturom- vandling som man nu haft möjlighet till.

Man hade vidare riskerat ett större bortfall av arbetstillfällen än vad som nu skett och planeras komma att ske.

Den svenska marknaden hade troligen kommit att förses med en större andel importerad cement, vilket i så fall bidragit till att under de senaste åren ytterligare försämra den svenska betalningssituationen. (Hänsyn bör dock tas till att även den i Sverige framställda cementen har ett betydande importin-

nehåll.)

Bilaga 4.1 Utdrag ur avtalet av den 7 december 1973 mellan svenska staten och Industriaktiebolaget Euroc

C. Riktlinje/"jär det/l'amtida samarbetet i Cementa

1. Parterna är överens om att rörelsen i Cementa skall drivas efter normala företagsekonomiska principer.

2. Cementa skall tillämpa vid varje tillfälle rådande marknadspriser på varor vid leveranser till företag inom Euroc-koncernen. Detta skall gälla även vid leveranser från sådana företag till Cementa. Priset på tjänster åt Cementa från koncerncentrala organ i Euroc skall sättas efter samma principer som gäller för motsvarande tjänster till övriga företag inom Euroc-koncernen.

3. Cementa skall tillämpa en prissättning som innebär att dess ställning på den svenska marknaden ej missbrukas. Sålunda skall de rationaliseringsmöj- ligheter, som kommer att uppstå, tillvaratas i den utsträckning som kan anses vara rimlig med hänsyn till Euroc-koncernens finansiella resurser. De ekonomiska effekterna härav skall i skälig utsträckning påverka prissätt- ningen. Cementa förbinder sig att fortlöpande informera statens pris- och kartell- nämnd (SPK) om sin kostnads- och marknadssituation och till nämnden meddela planer på prishöjningar på cement till den svenska marknaden samt skälen för dessa. Anmälan om planerad prishöjning skall göras senast 30 dagar före ikraftträdandet. I denna anmälan skall Cementa redogöra för vilka kostnadsfaktorer eller andra förhållanden som motiverar prishöjningen. Parterna är medvetna om att därest föreliggande rationaliseringseffekter ej utnyttjas eller ej slår igenom i prissättningen detta kan föranleda att SPK till Kungl. Maj:t anmäler att utvecklingen av prisnivån påkallar särskild åtgärd. Beslut om ändringar i prislistor, generella rabattsatser och allmänna försälj- ningsvillkor för cement på den svenska marknaden fattas av Cementas styrelse.

4. Cementa äger icke i sin cementförsäljning att ifråga om pris, leveranstid, leveransvillkor i övrigt eller på annat sätt diskriminera några kunder eller kategorier av kunder i Sverige. Detta innebär dock inte något förbud mot en från Cementas synpunkt, fristående från Euroc-koncernen i övrigt. på affärsmässiga grunder motiverad differentiering av priserna. Cementa förbinder sig att låta alla prislistor, generella rabattsatser och allmänna försäljningsvillkor vara öppna och tillgängliga. För att möjliggöra konkurrens- och prisövervakande myndigheters kontroll att diskriminering ej sker förbinder sig Cementa att senast den 1 juli 1975 upprätta ett sådant system för försäljningsstatistik att avvikelser från

prislistor och i erforderlig omfattning övriga försäljningsvillkor kan konsta- teras. På fakturor skall fraktkostnaden separat anges såvitt ej annan överenskommelse senare träffas på grund av ändrade förhållanden.

5. Den strukturrationalisering, som utgör ett av syftena med samman- slagningen av Gullhögens och Cementas rörelser kan komma att innebära nedläggning av delar av existerande produktionskapacitet, som visar sig ej längre motsvara rationella och ekonomiska krav. Dylika nedläggningar skall ske under vederbörligt hänsynstagande till de anställdas och samhällets intressen. Avveckling av rörelsegrenar eller enskilda fabriksförvaltningar inom Cementa förutsätts ske i enlighet med en kontinuerligt reviderad plan som fastställs av Cementas styrelse efter samråd med företrädare för de anställda. Sådana företrädare —» vilka förutsätts utses bland de anställda vid Cementa -— skall även äga rätt att löpande medverka i det utredningsarbete som föregår beslut. Skulle av särskilda skäl avsteg från den vid ett givet tillfälle gällande planen påkallas skall samråd likaledes ske med företrädare för de anställda.

Cementa äger ålägga de i utrednings- och samrådsförfarandet deltagande personerna att icke — annat än i samförstånd med företagsledningen -- för annan i förtid yppa vad som framkommer under nämnda förfarande. De anställdas representanter skall dock i frågor som avses i föregående stycke vara oförhindrade att informera och rådgöra med ledningarna för sina fackliga organisationer under förutsättning att även de senare accepterar tystnads- plikt.

Vid nedläggningar skall Cementa aktivt verka för att bereda friställd personal annan sysselsättning inom företaget eller Euroc-koncernen i övrigt samt genom lämpliga åtgärder aktivt verka för att ny sysselsättning skapas på berörd ort för den händelse alternativa anställningsmöjligheter där saknas.

6. Euroc förbinder sig att ej utnyttja sin möjlighet attjämlikt aktiebolags- lagen inlösa de av staten ägda aktierna i Cementa. Staten avstår från sin möjlighet att påkalla sådan inlösen. Skulle Cementas bolagsordning under avtalstiden ändras utan att staten härtill lämnat sitt godkännande skall staten dock ha rätt att påkalla inlösen jämlikt 174 & 2 mom. aktiebolagslagen.

7. Staten äger rätt att efter samråd med Euroc anvisa två personer att ingå såsom ordinarie ledamöter i Cementas styrelse; två personliga suppleanter för dessa; en person såsom ordinarie revisor i Cementa; samt en personlig suppleant för denne; revisorjämte suppleant skall vara auktoriserad revisor. Euroc förbinder sig att på bolagsstämma medverka till att de personer staten sålunda anvisat blir valda till respektive befattningar.

8. Parterna är överens om att styrelsen skall sammanträda minst fyra gånger per verksamhetsår, samt att i den mån styrelsen utser ett arbetsutskott en av statens representanter skall ingå däri.

9. Varje aktie skall medföra lika rätt till avkastningen ur Cementa. Innehavare av B-aktier skall dock äga rätt till en genomsnittlig utdelning för räkenskapsåren 1974—1993 av lägst 12 kronor per aktie och år.

B-aktieägare uppbär sin avkastning i form av utdelning på aktierna. A- aktieägaren äger uppbära sin avkastning antingen i form av utdelning eller i

form av koncernbidrag. Om avkastningen utgår i form av koncernbidrag och således blir skattepliktig hos Euroc i stället för hos Cementa, skall bidraget uppräknas med den skatt som skulle ha utgått hos Cementa om avkastning lämnats i form av aktieutdelning.

10. Euroc skall liksom tidigare kunna utnyttja av Cementa ägda fastigheter och andra tillgångar ävensom dess borgen såsom säkerhet för Euroc- koncernens externa upplåning och dess andra förpliktelser. I gengäld förbinder sig Euroc att ej kräva säkerhet för de medel Euroc-koncernen utlånar till Cementa för att bidra till förverkligandet av inom detta företag erforderliga investeringar. För de lån som Cementa upptar hos Euroc och som Euroc i sin tur upplånat på av Cementa tillhandahållna säkerheter betalar Cementa lika hög ränta som Euroc betalar till långivaren. ll. Såvitt parterna nu kan bedöma synes det vara lämpligt att även Gullhögens cementrörelse överförs till Cementa. Eventuellt bör detta ske genom att Gullhögen fusioneras med Cementa. Så länge cementrörelsen till någon del kvarstår i Gullhögen skall vad i p. C 1—5, 7, 8 och 10 sägs gälla även för detta bolag.

Källor

Samtal och/eller korrespondens med

Sten Lindh, VD i Euroc och ordf. i Cementas styrelse Sven Borelius, VD i Cementa Ingemar Wickström, ombudsman i Euroc Nils Berggren, förutvarande VD i Industrivärden Rune Johansson, förutvarande industriminister Ove Johansson, personalchef vid Cementas fabrik i Skövde (tidigare Gullhögen) Sten Bergström, SIF-klubbens ordf. vid Cementas fabrik i Skövde Evert Kroon, SIF—klubbens ordf. vid Cementas fabrik i Hällekis Rune Linder, SALE-klubbens ordf. vid Cementas fabrik i Skövde Lenni Djupsjöbacka. f. d. fackklubbsordf. vid Gullhögens sedermera nedlagda dotter— företag Gullätt i Bred Göran Bjursten, VD i AB Betongindustri i Stockholm Sven-Erik Frisk, VD i Gelleråsen AB i Karlskoga Arne Nordin, överingenjör vid Ekebro AB i Örebro Martin Thomas. VD i Färdig Betong AB i Göteborg Anders Zachrisson. VD i Z-Betong AB i Skövde Lars Enderlein, VD i Sveriges Byggmästareförbund Rolf Littorin, VD i Svenska Fabriksbetongföreningen Agne J. Sandberg, VD i Betongvaruindustrins Riksförbund Gunnar Hage, VD i Nordiska Redland AB Bengt Björkman, kommunalråd i Enköpings kommun som bl.a. innefattar orten Bred Eric Sahlin, byråchef hos NO Lars Starell. sekreterare i byggkoncentrationsutredningen

Litteratur

SOU 1970:30 Stordriftsfördelar inom industriproduktionen, kap. X Cementindustrin, Utredningsman Gunnar Ribrant. Näringsfrihetsombudsmannens föredragningspromemoria av den 25.10.1973 med

rubriken "Cementa AB:s förvärv av AB Gullhögens Bruk”. Föredragande Eric Sahlin.

Cementas yttrande av den 20.12.1973 över NO:s promemoria av den 25.10.1973, Näringsfrihetsombudsmannens beslut av den 14.5.1974 rörande Cementa AB:s förvärv av AB Gullhögens Bruk. Avtalet mellan svenska staten och Industriaktiebolaget Euroc av den 712.1973. Lars Jonung och Bengt Nilsson: "Cementfusionen — bör den stoppas?"; Ekonomisk Debatt nr 8/1973. Utredning av den 23.3.1972 rörande försäljningssystem inom byggmaterialbranschen utförd av Lars Starell vid statens pris- och kartellnämnd (Hemlig). Utredning av den 131976 rörande cementindustrins utveckling 1973—1975 utförd av Lars Starell vid statens- pris- och kartellnämnd. Cementas och Eurocs årsredovisningar för åren 1970—76 jämte diverse informations- material från Cementa, Gullhögens årsredovisningar för åren 1970—73,

5. Sandvik AB:s förvärv år 1974 av majoriteten i Seco Tools AB (tidigare Fagerstas hårdmetalldivision)

5.1. Marknaden

5.1.1. Produkterna

Hårdmetall tillverkas genom att vissa pulverblandningar av olika karbider och kobolt pressas under högt tryck varefter de upphettas (sintras). Produkten får härigenom en mycket hög hårdhet kombinerad med acceptabel seghet och hållfasthet. Den lämpar sig därför väl till att bearbeta andra metaller. Den används också till borrkronor vilket avsevärt höjt effektiviteten inom gruvnäringen.

5 .1 .2 Efterfrågeutvecklingen

De svenska hårdmetallproducenterna är mycket starkt inriktade på tillverk- ning och försäljning utomlands. Detta gäller såväl Sandvik som Seco Tools vilka är de enda kvarvarande hårmetallföretagen i Sverige, om man undantar Fagersta som har kvar produktionen av hårmetallkomponenter till sin bergborrutrustning. Endast 11 procent av Sandviks försäljning av hårdme- tallprodukter sker till den svenska marknaden. För Seco Tools del är motsvarande siffra 29 procent och för Fagerstas secorocdivision, där berg- borrar ingår, är siffran ytterligare något högre.

På grund av vissa problem att identifiera gruppen hårdmetallprodukter i den offentliga statistiken är det svårt att ge en rättvisande bild av efterfrå- geutvecklingen på den svenska marknaden. I tabell 5.1 återges i stället de tre företagens fakturering i Sverige och utomlands vilken under senare år med undantag för 1976 uppvisat en som synes snabb ökningstakt.

År 1976 hade Sandvik en försäljning i Sverige som uppgick till drygt 170 mkr, medan motsvarande siffra för Seco Tools stannade något under 60 mkr.

5. 1 .3 F öretagsstrukturen

Ursprungligen var hårdmetallen en tysk uppfinning från början av 20-talet. I Sverige blev Fagersta det första företag som ägnade sig åt sådan tillverkning medan Sandvik gav sig in på området något senare.

Efter andra världskriget fanns det till en början ett flertal svenska hårdmetalltillverkare. Till dessa hörde vid sidan om de redan nämnda Avesta

Tabell 5.1 Svenska hårdmetallproducenters fakturering inom och utanför Sverige under åren 1969—1976 (mkr)

1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976

Sandvik 510 638 722 723 1 033 1 310 1 510 1 534 Fagersta 115 149 152 136 175 ca 20” ca 20” ca 20(] Seco Tools 204 237 241 Totalt 625 787 874 859 1 208 1 534 1 767 1 795

0 Efter avyttring av Seco—rörelsen per den 1 januari 1974 tillverkar och säljer Fagerstakoncernen fortfarande Seco-produkter på licens i två utländska dotterbolag. nämligen i Brasilien och Sydafrika. Därtill tillverkas s. k. snabbstål vid Fagerstas Österbydivision. en produkt som framställes mcd smältmetallurgi och ärartskild från hårdmetall. Den användes dock i skärande verktyg som konkurrerar med hård metall- verktyg. En speciell sådan tillämpning är sparskär. som de senaste åren producerats till ett försäljningsvärde om ca 15 mkr per år. Eftersom försäljningen av dessa produkter med exklusiv försäljningsriitt handhas av Seco Tools, ingår dock beloppen i de siffror i tabellen som redovisas för detta företag. Från de belopp som anges för Fagersta har också undantagits Secorocdivisionens fakturering. där hårdmetallprodukter. särskilt borrkronor, bara utgör en mindre del av tillverkningen.

Källa: Företagens årsredovisningar.

Jernverk, Uddeholm samt Stora Kopparberg med anläggningar i Vikmans- hyttan, Ulfshyttan och Söderfors.

Den tillverkning som bedrevs i Sverige skedde inte i företag som speciali- serat sig på området. Istället ägde den rum vid specialstålverken, där den vid sidan om stålproduktionen svarade fören i regel ganska liten del av respektive företags verksamhet. Det blev främst Sandvik och Fagersta som satsade på hårdmetallen och som så småningom utvecklade sig till betydande produ- center även internationellt sett. Sandvik är nu världens största tillverkare, medan Fagersta låg på fjärde plats vid tiden för avyttringen, dvs. 1974.

Genom att tillverkningen på många håll bedrevs i en alltför liten skala blev det efterhand allt svårare för dessa företag att få en godtagbar effektivitet och lönsamhet. När konkurrensen hårdnade under 60-talet ställdes man på många håll inför valet att antingen öka investeringarna inom hårdmetallsek- torn eller att avveckla den rörelsen och i stället koncentrera resurserna till mera lönsamma områden.

Utvecklingen visade att flertalet valde det sista alternativet. Under 60-talet skedde därför en stark koncentration inom den svenska hårdmetallindustrin. Fagersta förvärvade 1967 Uddeholms hårdmetallrörelse och året därpå även motsvarande del hos Stora Kopparberg. Sandvik å sin sida övertog redan 1962 en viss verksamhet vid Hellefors Jernverk samt 1968 Avesta Jernverks tillverkning av hårdmetall och bergborrutrustningar.

Trots att produktionsvärdet fördubblades (i löpande priser) mellan 1967 och 1970 minskade antalet tillverkande företag under denna korta period från sex till två. Vid 70-talets början återstod alltså bara Sandvik, vars hårdmetallsida då svarade för en dryg fjärdedel av omsättningen samt Fagersta med ungefär en femtedel av tillverkningen inriktad på hårdmetallprodukter. Under senare år har Sandviks hårdmetallproduktion vuxit i förhållande till den övriga

verksamheten och svarar numera (1976) för närmare hälften av koncernens totala omsättning, såväl i Sverige som utomlands.

Den 1 januari 1974 var tiden mogen för den sista fasen i koncentrationsut- vecklingen. Då bröts nämligen Fagerstas hårdmetalldivision med tillhörande dotterföretag i och utanför Sverige ut ur företaget och ombildades till det självständiga bolaget Seco Tools AB. Härvid förvärvade Sandvik av Fagersta 65 procent av det nya företagets aktiekapital, medan Fagersta behöll de resterande 35 procenten.

5.1.4. K onkurrens/ör/id/landena och priserna

I och med förvärvet av majoriteten i Seco Tools har Sandvik erhållit kontrollen över hela den svenska hårdmetalltillverkningen. Branschen har dock fortfarande två tillverkare, eftersom Seco Tools drives som ett i väsentliga avseenden från Sandvik fristående och med detta bolag konkurre- rande företag.

Enligt uppgift från Seco Tools är priserna på hårdmetallprodukter — trots den mycket starka koncentrationen — som regel lägre här i Sverige än utomlands. Detta anses bl. a. styrkas av det förhållandet att de utländska konkurrenterna inte haft någon större framgång i Sverige. Från Seco Tools sida har man också lämnat en del prisuppgifter till stöd för sin uppfattning att prisnivån skulle vara lägre i Sverige än utomlands. Att så är fallet förklaras av ledningen för detta företag med att ”två stora effektiva producenter finns i Sverige och att försäljningskostnaderna är lägre i Sverige än utomlands”. Tyvärr har vi inte kunnat verifiera Seco Tools uppgifter, eftersom vi saknat tillräckliga resurser att på egen hand göra de internationella prisjämförelser som i så fall hade behövts.

I kraft av sin storlek har Sandvik en prisledande ställning på den svenska marknaden, där den utländska konkurrensen är relativt måttlig. Import förekommer inom hela produktområdet men med tyngdpunkten förlagd till de specialnischer, där de svenska företagen inte satsat särskilt hårt. De institutionella hindren för en ökad import till Sverige är inte avskräckande. En del utländska företag har också under senare år visat sig intresserade av att göra vissa inbrytningar på den svenska marknaden, vilket avspeglat sig i den utrikeshandelsstatistik som redovisas i tabell 5.2. Bland utländska företag som är verksamma på den svenska hårdmetallmarknaden kan nämnas de amerikanska bolagen Carboloy och Kennametal, det danska Danit, det västtyska Widia samt det israeliska Iscar.

5.2. Sandvik AB

Anläggningarna i Sandviken grundades redan 1862 och verksamheten inriktades ursprungligen på framställning av stål. Företaget fick snabbt en starkt internationell inriktning genom export till industriländerna i Europa och Amerika. Det första dotterbolaget utanför Sverige bildades i Storbritan- nien 1914. Numera har Sandvik 85 dotterbolag i 35 länder. Förutom försäljning och lager finns vid de flesta dotterbolagen serviceverkstäder och i

Tabell 5.2 Sveriges utrikeshandel med vissa hårdmetallprodukter 1969—1976 (mkr)

1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976

Export 200 268 293 273 373 480 598 659 Import 8 17 22 24 26 43 84 77

Källa: SCB. Uppgifterna avser följande tulltaxenummer: 82.05.104 106—7 109 401 501 801 82.07.000 Dessa omfattar: bergborrar och borrkronor med skär av hårdmetall, filar och raspar med den verksamma delen av hårdmetall, svarvverktyg med skär av hårdmetall, dragskivor för tråddragning med den verksamma delen av hårdmetall samt skär, plattor, stavar och liknande omonterade delar till verktyg av hårdmetall.

23 länder finns fabriker för tillverkning av hårdmetallverktyg. Nära 90 procent av koncernens försäljning av hårdmetallprodukter sker till utländska marknader. Bergborrfabriker finns förutom i Sverige i 11 länder represente- rande samtliga världsdelar. Medan den övervägande delen av ståltillverk- ningen är koncentrerad till Sandviken, tillverkas ca 50 procent av hårdmetall- produkterna utanför Sverige. Denna verksamhetsgren svarar i dag för nästan hälften av koncernens omsättning. På andra plats kommer ståltillverkningen med 36 procent av omsättningen. Därutöver tillverkas sågar och verktyg samt stålbandstransportörer.

Produkterna inom Sandviks verksamhetsområde utvecklades snabbt under 1900-talet. Introduktionen av de rostfria stålen i början av l920-talet och starten av produktion på hårdmetallområdet 1942 markerar de viktigaste stegen i produktutvecklingen. Ett stort genombrott på världsmarknaden fick företaget med sina bergborrar med hårdmetallskär i och med att man introducerade en ny tunneldrivningsteknik som man utvecklat i samverkan med Atlas Copco.

Sandvik tillverkar nära 2 000 ton hårdmetall per år. Det motsvarar omkring 14 procent av världens förbrukning. En stor del tillverkas vid två svenska fabriker, Coromantfabriken i Stockholm och Gimoverken, fem mil nordost om Uppsala. En mindre del tillverkas i Tierp mellan Uppsala och Gävle.

Coromantfabriken i Stockholm är centrum för koncernens hårdmetalltill- verkning samt dess forskning och utveckling på området. Fabriken invidgesi mars 1954. Den ansågs då vara dimensionerad för att kunna tillgodose behovet av hårdmetall under lång tid framöver. Efterfrågan på världsmark- naden växte emellertid snabbare än väntat. Redan 1960 tillverkades dubbelt så mycket hårdmetall som fabriken ursprungligen var avsedd för. Under åren 1959—62 och 1965—66 genomfördes därför en omfattande utbyggnad. Den totala golvytan ökades från 16 000 m2 till 43 000 m2. Tillverkningskapaciteten tredubblades och forsknings—, utvecklings och kontrollresurserna utökades.

Under 1973 färdigställdes en ny enhet på 5 000 m2 för tillverkning av stora hårdmetallkroppar, valsar, cylinderfoder, högtrycksstansar m. m.

sou 1977:51 Sandvik AB.—s förvärv Antal 'V'ili kr anställda 4 000 40 000 3 500 = faktureringen (totalt) 35 000 _____ = totala antalet anställda ———————— = iSverige anställda 3 000 . .. 30 000 = faktureringen av hårdmetall (1974—1976 inkl Seco Tools) 2 500_ 25 000 2 000— 20 000 1 500 .... 15 000 1 000— 10 000 500_ ........... 5 000 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976

Diagram 5.1 Sandvikkoneernens, fakturering samt antalet anställda i och utan/ör Sverige I 969—76

Källa: Sandviks årsredovisningar 1969—76.

Sandviks resurser för forskning och utveckling inom hårdmetallområdet är betydande. I anslutning till bearbetningslaboratorierna för skärande bearbet- ning och bergborrning i Sandviken finns utbildningsavdelningar till vilka Sandviks kunder kan sända personal för kvalificerad utbildning, teoretisk såväl som praktisk. Sådan utbildning bedrivs också i många andra länder.

När Seco Tools bildades, uppdelades Fagerstas hårdmetalldivision i en större del, verktygsdelen, som överfördes till Seco Tools, medan en mindre del,bergborrdelen, blev kvar hos Fagersta under namnet Secoroc-divisionen. Utöver verktygsdelen och dess anläggningar i Fagersta och Arboga med omkring 750 anställda ingick också dotterföretagen E. G. Larssons Hårdme- tall AB i Norrköping med 82 anställda, Solna Verktygs AB med 28 anställda samt Stjärnverktyg AB i Norberg med 21 anställda. Dessutom erhöll Seco

Tools sex utländska dotterföretag i lika många länder. Av dessa företag är fyra enbart försäljningsbolag medan bolagen i Frankrike och Italien även bedriver tillverkning. Antalet anställda vid Seco Tools utländska företag uppgår sammanlagt till något över 500 personer.

Den rörelse som på så vis ombildades till Seco Tools hade 1973 haft en total försäljning i och utanför Sverige om 175 mkr vilket var omkring 15 procent av hela Fagerstakoncernens omsättning.

Seco Tools fick ett aktiekapital om 60 mkr, vilket fördelades med 39 mkr till Sandvik och 21 mkr till Fagersta.

Enligt det avtal som slöts mellan parterna skall Secos styrelse bestå av åtta ledamöter och tre suppleanter av vilka Sandvik utser 5 plus 2 och Fagersta 2 plus 1. VD är självskriven ledamot. Ordförande och vice ordförande utses av Sandvik.

5.3. Bakgrunden till förvärvet

Under de första åren av 70-talet drabbades Fagersta av svåra ekonomiska problem. För att klara situationen såg sig företaget nödsakat att sälja av någon del av verksamheten. Hårdmetalltillverkningen hade 1968 inrymts i nya anläggningar med högmodern utrustning. Den utgjorde därmed en i förhål- lande till företaget i övrigt någorlunda självständig enhet samtidigt som den också utgjorde ett för eventuella köpare intressant objekt. När företaget behövde avyttra någon del av sina tillgångar riktade man därför helt naturligt blickarna bl. a. på dess hårdmetalldivision. I det sammanhanget kontaktades Fagersta av den amerikanska General Electrickoncernen, vars dotterföretag Carboloy var intresserat av att skaffa sig en förgrening i Sverige. Förhand- lingar inleddes mellan företagen men ledde inte till något resultat. Detta hade delvis sin förklaring i att regeringen — när den informerades — sade sig ogärna se att Fagerstas hårdmetalltillverkning såldes till ett utländskt företag. Samma inställning visste man också fanns bland de anställda, som helst hade sett att verksamheten överlåtits till ett stort icke konkurrerande svenskt företag.

Så blev det emellertid inte. Förhandlingar upptogs i stället med Sandvik som visade sig ha intresse av ett samgående, vilket också kom till stånd.

Att ett sådant intresse fanns måste naturligtvis ses mot bakgrunden av att den rådande konkurrenssituationen hotade att förändras i en för Sandvik ofördelaktig riktning. Genom köpet av Seco Tools lyckades man inte bara förvärva en svår svensk konkurrent utan även hindra en allvarlig utländsk sådan från att få ett viktigt fotfäste i Sverige. Härigenom kunde Sandvik bevara och stärka sin redan starka ställning på den svenska hårdmetallmark- naden. Därtill erhöll företaget flera andra ekonomiska fördelar. Från Sand- viks sida har man motiverat sitt intresse för förvärvet med att man ville stärka sin ”konkurrenskraft på den internationella marknaden genom

&) ömsesidigt utnyttjande av de båda företagens produktionsmetoder samt forsknings- och utvecklingsarbete

b) samarbete vid råvaruanskaffningen

c) möjligheter till viss arbetsfördelning och specialisering”.

5.4. Händelseutvecklingen efter förvärvet

5.4.1. Utvecklingenjörföretagen

Efter Sandviks förvärv av Seco Tools samarbetar företagen på det produk- tionstekniska området. Detta innebär att man byter tekniskt kunnande så att man kan utnyttja varandras produktionsmetoder. Företagen säges alltså ha full insyn i varandras tillverkning och enligt samstämmiga uppgifter råder det ingen tvekan om att detta samarbete varit till nytta för båda parter.

I fråga om produktionsinriktningen har Sandvik i kraft av sin storlek ett betydligt bredare sortiment än Seco Tools. Medan Sandvik marknadsför omkring 6 000 olika hårdmetallprodukter begränsar Seco Tools sitt utbud till drygt 2 000. Här har under senare år utan direkt styrning skett en viss arbetsfördelning och för Seco Tools del även en betydande specialisering. Man arbetar nu med målsättningen att tillfredsställa sina kunders behov med ett begränsat antal kvaliteter men utan ambitionen att på alla punkter utgöra ett alternativ till Sandvik. Där man satsar sina resurser vill man å andra sidan komma med bättre alternativ än Sandvik och då måste man kunna erbjuda produkter som skiljer sig från Sandviks. På vår fråga till Seco Tools förste VD Orvar Nyquist, om företaget i dag är mera profilerat än det varit tidigare, gav denne följande svar:

"Jag kan nog säga att vi är mer annorlunda nu än vi var under Fagersta-tiden. Men då skall jag göra det tillägget att vi redan under slutet av Fagersta-tiden 1972/73 började göra oss annorlunda. Dessförinnan 1971/72 var vi till stor del en kopia av Sandvik. Hade Sandvik så och så många kvaliteter så hade vi lika många kvaliteter. Gjorde Sandvik på ett visst sätt så kopierade vi Sandvik. Det var naturligtvis inte alls bra. Vår storlek möjliggjorde helt enkelt inte för oss att göra på samma sätt som Sandvik.

Det här blev klart för oss i slutet av 1972, när vi fortfarande var kvar i Fagersta och under 1972/73 så började förändringen i vår policy att verka fram och den har vi sedan fortsatt".

Även på patentsidan förekommer ett för båda parter värdefullt samarbete. Man har en gemensam patentavdelning och enligt särskilt avtal skall båda företagen "äga rätt att fritt utnyttja resultatet av varandras forsknings- och utvecklingsarbete såväl nu befintliga som tillkommande rörande de produkter som ingår i bägge företagens tillverkningsprogram samt att erhålla fri licens beträffande" sådana patent.

Å ena sidan finns det från Seco Tools sida ett visst motstånd mot att utnyttja dessa licensmöjligheter, eftersom man riskerar att få alltför likartade produkter och därigenom inför avnämarna förlora karaktären av ett i förhållande till Sandvik självständigt företag. Å andra sidan finns det vanligen starka önskemål från avnämarnas sida att inte själva bli beroende av en enda leverantör med ensamrätt på tillverkningen av vissa produkter. Köparna vill ha leveranser från flera håll av samma produkter för att trygga en kontinuerlig försörjning och efter förvärvet faller det sig numera naturligt att licenser utväxlas mellan Sandvik och Seco Tools istället för med någon tredje part.

De rationaliseringsvinster som uppnåtts genom samarbete på olika områden är naturligtvis svåra att uppskatta. Enligt uppgift från företagen rör det sig om några enstaka procents produktivitetsökning om året. Fördelarna

av samarbetet ligger nästan uteslutande på produktionsmetodsidan samt delvis på produktutvecklingsplanet. Det går alltså knappast att tillvarata några kvantitativa stordriftsfördelar i den bemärkelsen att man skulle kunna sänka styckkostnaderna genom större serielängder. Sandvik har som tidigare framhållits ambitionen att tillhandahålla alla sorts produkter. Seco Tools har å andra sidan uppnått en sådan kvantitet hos de produkter man tillverkar att en ytterligare ökning av produktionen skulle ge mycket måttliga sänkningar av styckkostnaderna.

Det är heller inte aktuellt att söka vinna ytterligare kostnadssänkningar genom att fördela tillverkningen mellan företagen så att vissa produkter framställes på ena hållet och andra produkter på det andra så att företagen i vissa fall marknadsför identiskt lika varor under olika varumärken. De små fördelar av produktionsteknisk art som härigenom skulle uppnås bedöms vara avsevärt mindre än de nackdelar ett sådant förfaringssätt skulle vålla företagen i deras relationer till sina kunder och försäljare. I synnerhet gäller detta för Seco Tools vars framgång är starkt beroende av att företaget lyckas framstå för sina kunder som ett reellt alternativ till Sandvik och övertyga dem om att leveranserna från Seco Tools kommer att fortsätta även om Sandvik av en eller annan anledning skulle få problem med sina. Det finns därför mycket bestämda gränser för det produktionssamarbete som man kan ge sig in på med Sandvik och ett starkt behov av att bibehålla och förstärka sin egen image.

Efter förvärvet har Seco Tools fått en bättre finansiell ställning än den som Fagerstas secodivision tidigare hade. De ökade resurserna har också möjlig- gjort nya investeringar som Fagersta knappast lika snart hade haft råd att göra. Dessa investeringar har i stor utsträckning bestått i en upprustning av anläggningen i Arboga där man installerat en ny typ av maskiner med modern teknologi.

Totalt investerade Seco Tools i Fagersta och Arboga 9,5 miljoner kronor redan första året, dvs. 1974. Följande år uppgick investeringarna till 26 miljoner kronor och för 1976 skall de enligt planerna uppgå till 23—30 miljoner kronor.

1971/ 72 minskade sysselsättningen kraftigt i Arbogafabriken och antalet anställda sjönk till 115 personer. När Seco Tools bildades fanns det därför vissa outnyttjade lokaler och brist på arbetstillfällen i Arboga. Man under- sökte därför i Sandviken om man inte kunde förlägga någon verksamhet till Arboga i stället för att investera någon annanstans. Resultatet blev att man överförde en tillverkning av kopierhållare, varigenom Seco Tools samtidigt erhöll en ny sorts know-how.

Även sysselsättningen förbättrades. I dag arbetar omkring 165 personer vid Seco Tools anläggning i Arboga.

För Sandviks del innebar naturligtvis förvärvet av sin ende kvarvarande svenska konkurrenten förstärkt kontroll över den svenska marknaden samt en starkare position även internationellt sett. Även om det aldrig varit frågan om en fullständig fusion och även om Sandvik i och för sig sätter värde på att företagen arbetar självständigt och i konkurrens med varandra, har dock Sandvik numera möjlighet att styra Seco Tools verksamhet så att den även blir till nytta för Sandvik. Det rör sig inte här om några plötsliga och drastiska förändringar utan mera om en långsiktig samordning och planering av de

båda företagens utveckling. I detta sammanhang kan man kanske inte helt bortse ifrån att Seco Tools nye verkställande direktör P.-O. Eriksson kommer från Sandvik.

Rent företagsekonomiskt sett synes Sandvik ha gjort en lyckad satsning eftersom lönsamheten i Seco Tools blivit fullt tillfredsställande. Enligt uppgift från Sandvik fick företaget också genom förvärvet en bättre spridning av sitt risktagande och en ökad flexibilitet.

Från de anställdas sida har det framförts att man till en början var mycket skeptisk till Sandviks övertagande men att man under alla omständigheter fann den lösningen mera tilltalande än om secodivisionen i stället sålts till ett amerikanskt företag. Vad man fruktade var att hamna i ett så starkt beroendeförhållande till Sandvik att man förlorade möjligheten till en självständig utveckling. Hur en eventuellt ny företagspolicy skulle inverka på sysselsättningen i Seco Tools var en annan osäkerhetsfaktor.

Nu — två år efter affären —är man fortfarande kritisk till det sätt på vilket de anställda informerades och till det begränsade inflytande de tillätsiutöva på de beslut som fattades. Däremot är man klart positiv till den utveckling som skett efter samgåendet.

Man anser sig ha fått en större anställningstrygghet än tidigare liksom belägg för att Sandvik inte tänker frånta Seco Tools dess självständighet. Detta skall bl. a. ha visat sig i de betydande satsningar — exempelvis inom forskningens område — som Seco Tools kunnat göra efter Sandviks överta- gande och som sannolikt inte kunnat ske i samma skala, om ägarförhållan- dena varit oförändrade.

5.4.2. Marknadsutvecklingen

Som redan framhållits finns det — om man bortser från Fagerstas bergborr- tillverkning — bara två tillverkare av hårdmetallprodukter i Sverige eller endast en, om man till följd av de ändrade ägarförhållandena vill hänföra Seco Tools till Sandvik. Koncentrationen är alltså utomordentligt hög på den svenska marknaden.

Enligt uppgift från Sandvik svarade importen länge för knappt tio procent av den svenska förbrukningen av hårdmetallvaror. Resterande andel förde- lade sig med två tredjedelar för Sandvik och en tredjedel för Seco Tools. Efter de senaste årens kraftiga importökningar svarar numera de utländska företagen för 30 procent av försäljningen i Sverige. Trots de kostnadsfördelar som stått att vinna genom förvärvet har tydligen de svenska företagen fått vidkännas en starkare konkurrens än tidigare på den svenska marknaden.

Denna marknad är visserligen viktig för både Sandvik och Seco Tools inte minst genom den samverkan som äger rum med kunderna och de impulser till produktutveckling som detta ger. Den är dock rätt obetydlig kvantitativt sett, eftersom båda företagen exporterar en mycket stor del av sin produktion. På de utländska marknaderna råder likaså en betydande konkurrens.

5.5. Samhällsekonomisk utvärdering av förvärvet

5.5. ] Alternativa utvecklingsmöjligheter

Som alternativ till Sandviks förvärv av Fagerstas secodivision framstår två tänkbara händelseförlopp. Det sannolikaste av dessa är att Fagersta sålt sin secodivision till det amerikanska företaget Carboloy som strax före Sandviks förvärv befann sig i mycket långt framskridna förhandlingar med Fagersta. Genom att förvärva secodivisionen hade Carboloy fått ett för företaget viktigt fotfäste i Västeuropa och tillgång till en rikt förgrenad försäljningsorganisa- tion. Med säkerhet hade en sådan utveckling lett till en hårdare konkurrens på den svenska marknaden. Om konkurrensen även skärpts på andra mark- nader undandrar sig vårt bedömande. Troligt är emellertid att konkurrens- situationen förändrats till Sandviks nackdel såväl här hemma som utom— lands.

Beträffande de för den svenska samhällsekonomin relevanta företagseko- nomiska vinster som kunnat göras genom att inordna secodivisionen som en del i Carboloys verksamhet är det mycket svårt att ha någon grundad uppfattning. Likadant förhåller det sig med effekterna för löntagarna och med andra effekter av samhällsekonomisk betydelse. Frågan har tett sig alltför hypotetisk för att det skulle synas värt mödan att söka göra någon närmare analys av detta alternativs effekter. Till vissa mycket grova bedömningar skall vi dock återkomma mot slutet av detta avsnitt, då vi jämför detta alternativ med den faktiska utveckling som ägt rum efter Sandviks förvärv samt med det andra av de två alternativa händelsförloppen.

Det andra alternativet, som från Fagerstas sida bedömts som mindre realistiskt, består i att secodivisionen kvarstannat i Fagersta och att verk- samheten fortsatt att drivas inom företaget. En sådan utveckling är i och för sig också hypotetisk men förefaller dock kunna bedömas med betydligt större säkerhet, varför det tett sig intressantare att i första hand göra en jämförelse med detta alternativ. Tilläggas kan som redan inledningsvis anförts att den för en eventuell förvärvskontrollerande myndighet relevanta jämförelsen många gånger torde vara den mellan förvärv och icke-förvärv.

Om secodivisionen stannat kvar inom Fagersta hade den med största sannolikhet fått arbeta under starka finansiella restriktioner. Det investe- ringsprogram som genomförts efter förvärvet hade troligtvis inte kunnat förverkligas i samma utsträckning. Inte heller torde man ha kunnat anslå lika mycket pengar till forskning och produktutveckling trots att behoven varit större. Med tiden måste denna knapphet på resurser ha gett utslag i en långsammare tillväxt av produktionsvolymen och därmed även av syssel- sättningen. Det är dock omöjligt att närmare ange de förändringar som skett liksom tidpunkterna för deras inträffande. Det förefaller därför alltför spekulativt att ge sig på en sådan uppgift.

I den utvärdering som vi strax skall komma till har vi i stället antagit att secodivisionen — om den kvarstannat hos Fagersta — haft samma produkti- vitet och arbetsstyrka som iden faktiska utvecklingen vad gäller de delar av verksamheten som inte direkt berördes av förvärvet. Beträffande övriga delar kommer vi att försöka värdera de skillnader som antagits uppstå.

I det följande kommer alltså de samhällsekonomiska effekterna av

Sandviks förvärv av Fagerstas secodivision att först och främst analyseras i förhållande till en utveckling med secodivisionen kvar i Fagersta.

5.5.2. Alternativet med oförändrade ägarförhållanden

5.5.21. Företagsekonomiska effekter

För att erhålla underlag för en bedömning av förvärvets företagsekonomiska effekter har uppgifter inhämtats från de direkt berörda företagen. Som utgångspunkt för vår utvärdering återges här följande citat ur ett brev som formulerats av Seco Tools VD Per-OlofEriksson efter samråd med ledningen för Sandvik.

"För att bidra till en samhällsekonomisk utvärdering kan jag lämna följande information, som naturligtvis utgör grova uppskattningar och måste användas mycket försiktigt.

]. Samordningseffekter på grund av utbyte av produktionsmetoder torde vara den största enskilda kostnadsbesparande effekten. Initialeffekten då Sandvik och Seco tog det bästa ur varandras kaka torde kunna motsvara en årsbesparing av cirka 10—20 Mkr för de båda bolagen tillsammans. (Detta har i senare brev förtydligats på så sätt "att effekten av de idéer och projekt, som startades efter den första jämförelsen av metoder 1974 blir 10—20 Mkr/år när de fullt genomförts, vilket i stort sett är fallet i årsskiftet 75/76. Jag tror att dessa projekt ändå kommit till stånd men med något eller några års fördröjning hos den mottagande parten. Summan har erhållits genom en grov summering av de största projekten”).

2. Produktutvecklingen drives som tidigare framhållits helt separat och samordningsvinster uppstår först då man ger varandra fria licenser. Effekterna av dessa varierar från obetydliga besparingar till belopp av den storleksordningen att ett företags hela framtid är beroende av det (ex. beläggningstekniken). Medelvärdet över många år kanske kan uppskattas till någon miljon kronor per år.

3. Distribution och försäljning sker helt separat. Viss stimulans har skett beträffande metoder för orderadministration, distribution och lagerstyr- ning men effekterna torde kunna försummas i detta sammanhang.

4. Några ökade stordriftsfördelar har ej utnyttjats för att i stället kunna upprätthålla leveransalternativ till kunderna. Däremot förekommer då och då att vi rycker in och hjälper varandra då någon har en tillfällig trång sektor, medan den andre har kapacitet i detta avsnitt. Detta hjälper till att hålla sysselsättningen jämn. Vi har också fallet Arboga, där tillgänglig personal och byggnader kunde utnyttjas i stället för att öka på annat håll (i Gimo)” . . . . 1 Arboga har sysselsättningen "ökat med cirka 50 personer, varav en del beror på Secos kraftiga expansion och en del på att Sandvik lagt jobb där.

5. Finansieringsmöjligheter och kostnader därför, har naturligtvis förbätt- rats avsevärt för Seco Tools,sedan frigörelsen från en finansieringsmässigt besvärlig stålrörelse. Detta har varit en förutsättning för att kunna genomföra de rationaliseringsinvesteringar som omnämns under punkt 1 samt klara av den pågående expansionen.

6. På råvarusidan fanns redan ett visst samarbete före Seco Tools” bildande och ytterligare effekter består i att gemensamma avslut nu kan göras om * priserna gynnas av detta. Vi håller dock separata lager. Om vi lyckas pressa priserna ca 2 %, betyder detta ca 4 Mkr per år för bolagen tillsam- mans.

7. Ovanstående handlar mest om kostnadsbesparande effekter, men än viktigare är naturligtvis inkomstsidans utveckling. Genom vår policy att bibehålla våra separata integrerade apparater för forskning, produktion och försäljning fick vi inga som helst negativa effekter på kundsidan utan vi tror oss tvärtom genom licensbyten kunna stärka vår position och erövra marknadsandelar.”

5.522. Effekter för löntagarna

Frågan om förvärvets effekter för löntagarna har som tidigare framgått diskuterats med representanter för de anställda i Seco Tools. Beträffande sysselsättningseffektema har de framhållit "att den ökning av personalen som skett på kollektivsidan är beroende av produkternas utveckling och mark- nadsandelsökning som var planerad före fusionen. På tjänstemannasidan var neddragningen vid Fagerstakrisen så hård att vi tvingades återställa nivån något för att klara kraven.”

Som framgått av uppgifter från Seco Tools ökade antalet anställda vid anläggningarna i Fagersta från 613 vid tidpunkten för förvärvet (l/1 1974) till 702 vid utgången av 1975, vilket ger en ökning med 89 anställda. Enligt löntagarna skulle arbetsstyrkan ha ökat även om secodivisionen legat kvar hos Fagersta av skäl som ovan återgetts. Samtidigt framhåller de emellertid att investeringarna blivit större genom Sandviks förvärv. Dessutom har vissa kostnadsbesparingar som ovan redovisats av direktör Eriksson haft en gynnsam inverkan på lönsamheten. Det synes oss därför sannolikt att ökningen av antalet anställda vid Seco Tools anläggningar i Fagersta till viss del berott på förvärvet. Hur stor del är naturligtvis svårt att säga men vi antar att 45 av de 89 personer med vilka arbetsstyrkan utökats, dvs. hälften av dem, inte hade erhållit anställning vid secodivisionen om denna legat kvar hos Fagersta. Eftersom sysselsättningsläget i Fagersta varit besvärligt under dessa år hade sysselsättningsökningen på denna plats en från samhällseko- nomisk synpunkt klart positiv effekt.

Beträffande sysselsättningseffekterna vid Seco Tools anläggningar i Arboga framhöll direktör Eriksson enligt ovan att arbetsstyrkan där ökat med ett 50-tal personer — en ökning som dels berott på företagets allmänna expansion, dels på att Sandvik förlagt viss tillverkning till Seco Tools anläggningar i Arboga. Vi antar här som tidigare att en viss ökning av antalet anställda hade skett även om secodivisionen varit kvar under Fagersta men att huvuddelen av sysselsättningsökningen i Arboga varit en effekt av förvärvet. Vi uppskattar denna andel till att omfatta 35 personer.

Om denna expansion inte skett i Arboga hade den med största sannolikhet i stället skett i Gimo. Det samhällsekonomiska värdet av att sysselsättnings- ökningen ägde rum i Arboga är alltså dels beroende av eventuella skillnader i sysselsättningsläget i Arboga och Gimo, dels av eventuella företagsekono-

miska besparingar genom möjligheten att utnyttja redan befintliga anlägg- ningar.

Vad sysselsättningsläget beträffar var situationen sådan att man hade arbetslöshetsproblem i Arboga men en tillfredsställande hög efterfrågan på arbetskraft i Gimo. Att Sandvik genom förvärvet kunde förlägga en viss verksamhet i Arboga i stället för i Gimo var alltså samhällsekonomiskt fördelaktigt.

I fråga om anstä/lningstryggheten anför löntagarrepresentanterna att den "i ett företag beror på företagets lönsamhet och ägarnas investeringsvilja” samt anser—som ovan nämnts—"att Sandvik AB har större investeringsvilja i Seco Tools AB än vad Fagersta AB haft möjlighet till". Man reserverar sig dock beträffande varaktigheten hos denna som man anser ökade anställnings- trygghet eftersom man hittills haft ”mycket bra resultat inom företaget. Belastningen på anställningstryggheten”, säger man "kommer när företaget börjar gå med förlust".

Riskerna för arbetsnedläggelser är i regel mycket svåra att precisera. Vad som är möjligt äri regel blott att fastställa , om en viss åtgärd ökat eller minskat dessa risker, men knappast med hur mycket.

Sannolikt skulle en uppsägning drabba de anställda olika hårt beroende på att somliga har bättre möjligheter än andra att finna alternativa arbeten. Värdet av anställningstryggheten kan därför antas variera mellan olika individer så att det är störst för dem som skulle bli långvarigt arbetslösa, om de förlorar sitt arbete samt minst för dem som genast skulle finna en likvärdig sysselsättning. Härav följer att värdet av anställningstryggheten även torde variera med konjunkturförloppet och det allmänna läget på arbetsmarkna- den.

Av erfarenhet vet vi vidare att människor kan hysa mycket olika grader av riskaversion.

Allt detta gör att vi inte ens med fullständig kunskap om hur riskerna förändrats skulle kunna bestämma välfärdseffekterna för de berörda perso- nerna, eftersom vi svårligen kan bedöma deras alternativa sysselsättnings- möjligheter och alls inte känner deras riskattityder. Inte heller har löntagarnas representanter velat försöka att från sina utgångspunkter göra en sådan utvärdering. Vad vi dock med stor säkerhet kan konstatera är att flertalet människor hyser en viss riskaversion och att den av allt att döma ökade anställningstryggheten självklart måste uppfattas som någonting positivt.

Beträffande lönerna och övriga förmåner konstaterar löntagarrepresentan- terna att "lönenivån har styrts av lönenivån på orten, vilket innebär att Fagersta AB styr lönerna — läget är sådant att organisationerna skulle vilja utnyttja den högre lönenivån från Sandviken.

Vi har inte fått några förmåner som beror på fusionen bortsett från en studieresa till dotterbolagen för 20 personer/år."

Inte heller har arbetsförhållandena förändrats till följd av förvärvet. Insynen säges ha varit god redan dessförinnan och miljöinvesteringarna anses inte ha påverkats av förvärvet. Från företagsledningens sida framhåller man emellertid att lönenivån höjts från 92 % till 97 % i den gemensamma officiella statistiken. Man är dock överens med löntagarna om att Fagersta AB som ligger på 96 %, verkat återhållande på lönenivån.

5.523. Effekter för avnämarna

En intressant fråga är om de eventuella kostnadsbesparingar som kan vinnas genom ett företags förvärv förs vidare till avnämarna genom lägre priser än dem som annars hade tillämpats eller om besparingarna i stället kommer företaget tillgodo.

En härmed sammanhängande fråga är om förvärvet medför några effekter för avnämarna genom förändringar i fråga om kvalitet, urval, kreditvillkor, service m. m.

Den första frågan skall vi söka belysa genom en jämförelse mellan företagens pris- och kostnadsutveckling.

Produktprisutvecklingen

Prisutvecklingen för Seco Tools produkter har varit förhållandevis snabb, vilket framgår av tabell 5.3 och diagram 5.2. (I regel avses generella prishöjningar över hela linjen men i vissa fall är det fråga om vägda genomsnittliga höjningar).

F aktorprisutvecklingen

På faktorprissidan har det emellertid också skett drastiska förändringar. Särskilt gäller detta för wolframmalm som är en för hårdmetallproduktionen synnerligen väsentlig basvara. Enligt officiella noteringar fördubblades världsmarknadspriset 1974 men förhöll sig sedan nästan oförändrat 1975.

Även lönerna har stigit snabbt de senaste åren. Enligt Fagerstas och Seco Tools årsredovisningar för 1973 respektive 1975 ökade lönekostnaderna per anställd (inklusive de sociala avgifterna) från 44 600 kronor 1973, till 53 130 kronor 1974 och 64 030 kronor 1975. Detta ger en ökning mellan 1973 och 1974 med 19 procent samt mellan 1974 och 1975 med 20,5 procent.

Tabell 5.3 Prisutvecklingen för Seco Tools produkter 1973—77

Datum för Procentuell Prisindex prishöjningarna prishöjning (1.1.1974 = 100) 1973—04—02 7,5 100 1974—01—07 10 1 10 1974—08—01 8 1 19 1975—02—10 13 134 1975—10—13 12 150 1976—05—1 7 12 168 1977—03—21 12 188 Genomsnittlig prisnivå för åren 1973—76 (Prisindex 1973 = 100) 1973 100 1974 115 1975 142 1976 160

Kal/a: Seco Tools AB.

200—1 190—' 180— 170— 160— 150

140 130—' 120

110 100 90

| 1 |_l—"l l— l—_l ! l_T l—l"_l l_l—T_F_|—I_ | || lll IV | || lll N | || ||| N l | || lll N I 1973 ' 1974 1975 1976 1977

Diagram 5.2 Prismveck/ingenjör Seco Tools produkter 1973—77. Index [J./974 = ] ()() Källa: Seco Tools AB.

Därtill kommer andra rörliga kostnader samt kapitalkostnader i form av avskrivningar, räntor på lånat kapital samt viss avkastning på det egna kapitalet.

Med ledning av uppgifter från Seco Tools beträffande de olika produktions- faktorernas relativa andelar av de totala kostnaderna har det varit möjligt att beräkna faktorprisökningarnas genomslag för styckkostnaderna till närmare 50 procent 1974 och till mellan 10 och 15 procent 1975.

Slutsats

Inför enjämförelse med den faktiska prisutvecklingen i Sverige för företagens produkter bör hänsyn tas till de kostnadsbesparingar som förvärvet anses ha gett upphov till samt till den av förvärvet oberoende produktivitetsförbätt- ringen. De besparingar som man från företagens sida ansett sig ha uppnått genom byte av produktionsmetoder, utväxling av licenser m. ni. har —som vi senare skall återkomma till — uppskattats till omkring 7 miljoner kronor 1974 och 12 miljoner kronor 1975 för Sandvik och Seco Tools tillsammans. Därtill bör läggas de prisreduktioner som man anser sig ha uppnått vid inköp av vissa insatsvaror. Dessa minskade utgifter har för varje år beräknats till omkring 4 miljoner kronor. Av de besparingar om sammanlagt 11 respektive 16 miljoner kronor som företagen tillsammans uppnått för 1974 och 1975 anses Seco Tools ha kunnat tillgodogöra sig en fjärdedel. Detta motsvarar drygt 2 procent av de totala kostnaderna för 1974 samt omkring 3 procent av motsvarande kostnader 1975. De normala effektivitetsförbättringar som sannolikt ägt rum helt obero-

ende av förvärvet har av företagsledningen för Seco Tools uppskattats till omkring 3 procent per år.

Om vi sålunda minskar de ovan kalkylerade styckkostnadshöjningarna med den av förvärvet föranledda och oberoende produktivitetsförbättringen erhålles ökningstal om 40 a 45 procent för 1974 och 5 a 10 procent för 1975. Dessa kan jämföras med den 15- respektive 23-procentiga prishöjning som enligt uppgift skett i Sverige under dessa båda är. Härav framgår att de besparingar som gjordes 1974 var långtifrån tillräckliga för att kompensera företagen för deras kraftiga kostnadsökningar detta år, vilka särskilt var en följd av den närmast chockartade höjningen av vissa råvarupriser. För 1975 bidrog å andra sidan besparingarna till att ytterligare förbättra den för företagen detta år gynnsamma pris- och kostnadsutvecklingen. Detta åter- speglas också i resultatet för 1975 som uppvisadelen markant förbättring i förhållande till året innan. På denna punkt kan vi dock inte vänta oss någon automatisk överensstämmelse, bl. a. av det skälet att företagens intäkter till följd av den höga exportandelen mycket starkt påverkas av prisutvecklingen utomlands och därmed också av de kursfluktuationer som äger rum mellan olika valutor.

Om man ser till utvecklingen under båda åren var de starka prishöjningar som ägde rum 1975 likväl inte tillräckliga för att helt återställa den relation mellan produkt- och faktorpriserna som rådde vid ingången av 1974. Den förbättring av resultatet som skedde under 1975 anses av Seco Tools ledning ha varit nödvändig för att man "skall orka med investeringar motsvarande 9—10 procent av omsättningen per år samt forsknings— och utvecklingsin- satser motsvarande 5 procent av omsättningen per år".

Hur de besparingar som kan göras till följd av förvärvet på lång sikt fördelas mellan företag, löntagare, avnämare och samhället i övrigt är naturligtvis mycket svårt att avgöra. För en sådan bedömning är de två är tre år som förflutit sedan förvärvet en alldeles för kort tid. Under kommande år kan de besparingarsom förvärvetger upphov till mycket väl komma att resultera i ett motsvarande överskott för Sandvik och Seco Tools. Det kan emellertid också bli så att vi i stället får en långsammare prisökningstakt eller en snabbare löneökningstakt än den vi annars hade fått.

Det kan dock framhållas att företagen har en mycket stark ställning på den svenska marknaden och att priserna i Sverige ligger förhållandevis lågt vid en internationell jämförelse. Den utländska konkurrensen kan därför knappast förväntas bli särskilt effektiv, när det gäller att hålla nere den svenska prisutvecklingen inom hårdmetallområdet. Beträffande lönerna vid Seco Tools har det sagts från såväl företagsledningens som de anställdas sida att dessa i hög grad styrs av lönesättningen vid Fagersta AB samt att denna verkar återhållande på löneutvecklingen vid Seco Tools. Med hänsyn till Sandvik/Seco Tools starka ställning på den svenska hårdmetallmarknaden torde det finnas ett allmänt intresse att följa branschens framtida pris- och löneutveckling.

Övriga effekter för avnämarna

Genom förmedling av Svenska Inköpsledares Förening har fyra inköpare av hårdmetall tillfrågats angående eventuella effekter för deras del av Sandviks

förvärv. Beträffande kvalitet. sortiment och leveranstider är de alla av den uppfattningen att någon förändring ej inträffat till följd av förvärvet. Detta gäller i huvudsak också för servicen och köpvillkoren. där tre av de fyra bedömer läget som oförändrat. medan den fjärde anser att det blivit bättre.

Detta motsvarar i hög grad den bild som man vill ge från företagens sida. Beträffande förvärvets effekter för konkurrenssituationen hänvisar dessa vidare till Näringsfrihetsombudsmannens utredning från våren 1974 enligt vilken Sandviks förvärv av majoriteten i Seco Tools inte haft någon för avnämarna skadlig inverkan, Direktör Eriksson anser situationen vara i stort sett oförändrad sedan dess och framhåller:

"Sandvik är prisledare och eftersom vi har en liknande kostnadsutveckling som Sandvik har vi små möjligheter att nämnvärt pressa oss under Sandvik i pris annat än på enstaka lyckade konstruktioner. Kampen är hård i Sverige. För Seco är det livsviktigt att inte tappa marknadsandel i Sverige och vi har just ingen annan att ta ifrån, om Coromant med sitt bredare produktprogram skulle lyckas ta något från oss. En Secoförsäljare kämpar nu om möjligt ännu hårdare mot Coromant, eftersom han känner att faran nu är större att bli fusionerad med Sandvik om inte Seco klarar sig bra.”

Sammanfattningsvis kan vi sluta oss till att det sker en viss arbetsfördel- ning mellan företagen. Till bilden hör emellertid att man i Fagersta redan före 1974 inriktat sig på en ökad specialisering för att bättre tillvarata sina komparativa fördelar i konkurrensen gentemot Sandvik. Detta medförde att man blev ännu effektivare på sina bästa områden samtidigt som man avstod från att konkurrera på andra områden, där man hade sämre förutsättningar. Eftersom denna omstrukturering redan inletts av secodivisionen i Fagersta vore det oriktigt att betrakta den konstaterade arbetsfördelningen som en entydig effekt av Sandviks förvärv. Däremot har den sannolikt påskyndats genom förvärvet och genomförs nu till följd av den ömsesidiga insynen på ett effektivare och konsekventare sätt än vad som eljest blivit fallet. På sikt torde den leda till ett minskat urval, vilket kan bli till nackdel för avnämarna samtidigt som den bidrar till att förbilliga produktionen, något som även kan komma dessa till godo.

På försäljningssidan torde konkurrensen mellan Sandvik och Seco Tools vara väl så hård som den tidigare var mellan Sandvik och Fagersta. Inte heller har det märkts några förändringar beträffande service och leveransvillkor i övrigt. Konkurrenseffekterna av förvärvet synes alltså ha begränsats till att beröra urvalet och möjligen prisbildningen.

Av förståeliga skäl är det oerhört svårt att skilja de förändringar i företagens sortiment som kan ha genomförts till följd av en minskad konkurrens från de förändringar som genomförts av produktionstekniska skäl och i syfte att stärka Seco Tools konkurrensförmåga gentemot Sandvik. Det faktum att omstruktureringen av sortimentet redan påbörjats före 1974 tyder enligt vår mening på att den förändring i konkurrenssituationen som uppstod genom förvärvet endast haft marginell inverkan på urvalet.

5.5.2.4 Effekter för stat och kommun

Den av förvärvet föranledda expansionen av Seco Tools verksamhet i Arboga skedde i redan befintliga lokaler och genom anställning av personer som var bosatta på orten. Några följdinvesteringar från kommunens sida var därför inte nödvändiga. Detta gäller även för andra berörda kommuner, eftersom verksamheten i dessa fortsatte till sin omfattning och lokalisering i huvudsak oberoende av förvärvet.

5.5.2.5 Sammanfattning

Med tillämpning av den metod för nuvärdesberäkningar, vilken berörts i kapitel 2 och mera utförligt redovisas i appendix har på basis av ovanstående uppgifter ett till 1974 angivet samhällsekonomiskt värde av Sandviks förvärv beräknats till omkring 75 mkr. För en närmare redogörelse hänvisas till appendix.

5.5.2.6 Inkomstfördelningsaspekten

Som framgår av den i appendix redovisade samhällsekonomiska resursför- delningskalkylen har huvuddelen av det till 1974 beräknade nuvärdet dvs. närmare fyra femtedelar av detta prima/'i tillfallit företagen. Under de första två åren efter förvärvet, dvs. 1974 och 1975, synes besparingarna ha bidragit till att kompensera företagen för en — särskilt under 1974 — snabb kostnads- stegring och sannolikt har de medverkat till en långsammare prisökningstakt än den som annars hade ägt rum. Under 1975 steg produktpriserna snabbare än faktorpriserna, medan de under 1976 torde fortsätta att stiga i ungefär samma takt. Om detta förhållande blir bestående kommer de framtida besparingar som kan göras till följd av förvärvet så småningom att leda till ett motsvarande överskott på rörelsen. Genom företagsbeskattningen kommer en del av dessa belopp att tillfalla staten och berörda kommuner. Resterande del kan antingen tillfalla ägarna genom högre vinster, de anställda genom högre löner och andra förmåner eller avnämarna genom lägre priser, dvs. i förhållande till de vinster, löner och priser som annars hade rätt.

Beträffande den övriga delen av det till 1974 beräknade samhällseko- nomiska värdet tillkommer denna först och främst de löntagare som till följd av förvärvet fick anställning vid Seco Tools fabriker i Fagersta och Arboga. En del av dessa inkomster har dock tillfallit och kommer att tillfalla staten och berörda kommuner genom den direkta och indirekta beskattningen samt i förekommande fall genom minskad arbetslöshetsersättning och andra sociala utgifter.

För de löntagare som redan hade anställning i Fagerstas secodivision eller i Sandviks hårdmetallrörelse medförde förvärvet en förbättrad anställnings- trygghet utan att den för den skull försämrades för löntagarna i något annat svenskt företag.

5.5.3. Annat alternativ

Om inte Sandvik förvärvat majoriteten i Seco Tools hade Fagerstas secodi- vision — som redan framhållits — med största sannolikhet avyttrats till det

amerikanska företaget Carboloy. Särskilt med hänsyn till att detta framstår som det troligaste alternativet finns det all anledning att avslutningsvis ägna denna möjlighet ett visst intresse. Tyvärr kan vi dock endast ha mycket osäkra begrepp om den händelseutveckling som i detta fall hade inletts. Vi har inga informationer om Carboloys avsikter med secodivisionen, ej heller någon större kännedom om de möjligheter som stått företaget till buds.

Beträffande de företagsekonomiska effekterna förefaller det väl sannolikt att man kunnat uppnå vissa besparingar genom såväl produktbyte, kontinu- erlig licensgivning som gemensam upphandling. Hur stora dessa varit i relation till dem som uppnåddes genom samgåendet mellan Sandvik och Seco Tools undandrar sig vårt bedömande. Om de varit lika stora hade troligtvis utvecklingen i detta avseende blivit ungefär oförändrad för Seco Tools del i förhållande till den som verkligen ägde rum. En skillnad för det svenska folkhushållet hade dock varit att de besparingar som erhållits hos Sandvik i stället kommit ett utländskt företag till godo.

För löntagarnas del hade en avyttring till Carboloy sannolikt medfört en större osäkerhet än den som upplevdes i den faktiska lösningen. Bestäm- manderätten över secodivisionen hade flyttats över till ett utländskt moder- bolag med de konsekvenser detta haft för löntagarnas möjligheter till insyn och medbestämmande.

Därtill hade en sådan förändring begränsat de svenska myndigheternas handlingsutrymme i händelse av större strukturella omställningar av bety- delse för secodivisionen. Det är möjligt att de farhågor som kunde knytas till en eventuell affär med Carboloy var starkt överdrivna och att den framtida utvecklingen blivit fördelaktig för de anställda. Härom vet vi inget. Vad vi vet är emellertid att man från löntagarnas sida var starkt kritisk till en försäljning av secodivisionen till ett stort utländskt konkurrentföretag — ett förhållande som redan tidigare framhållits men som i sammanhanget förtjänar att ånyo nämnas.

Vad konkurrensen beträffar är det givet att den förstärkts för Sandviks del såväl här hemma som utomlands. Det är tänkbart att de svenska avnämarna på sikt kunnat dra fördel av en starkare konkurrens i Sverige. Den utveckling som hittills varit visar dock på en internationellt sett låg prisnivå i Sverige och på en prisutveckling som under senare år ej ens hållit jämna steg med kostnadshöjningama. De välfärdsförluster som i dag kan finnas på grund av en eventuellt bristfällig konkurrens synes i varje fall ej vara särskilt stora för svenskt vidkommande. Tilläggas kan att även Sandvik och Seco Tools — trots sina ägarmässiga bindningar — i väsentliga avseenden fungerar som två självständiga företagi konkurrens med varandra. Om vi därför måste låta det vara osagt huruvida Carboloys etablering i Sverige fått en för avnämarna positiv inverkan på den svenska konkurrenssituationen kan vi dock med större säkerhet konstatera att den ökade konkurrensen utomlands haft en för det svenska folkhushållet negativ effekt genom att den försvårat för Sandvik att exportera. Med tiden måste detta också ha fått betydelse för sysselsätt- ningen vid Sandviks hårdmetallanläggningar. Den försämring i betalnings- balansen som härigenom uppkommit hade dock på kort sikt motverkats av den kapitalimport som blivit följden av en försäljning till Carboloy.

Vad slutligen gäller effekterna för stat och kommun kan vi inte skönja några självklara förändringar i förhållande till den faktiska utvecklingen —

givetvis under förutsättning att Carboloy drivit secoanläggningen i Fagersta på ungefär samma sätt som nu har skett. Man kan naturligtvis peka på det allmänt kända förhållandet att multinationella företag har stora möjligheter till vinstöverföringar mellan sina bolag i olika länder. Vi kan dock i det sammanhanget ej bortse från att även Sandvik och Seco Tools är multina- tionella.

Sammanfattningsvis kan sägas att Sandviks förvärv av Fagerstas secodi- vision synes ha haft många för det svenska folkhushållet övervägande gynnsamma effekter i förhållande till den utveckling som här bedömts som sannolik i händelse av att Carboloy i stället inträtt som köpare. Vad som främst talar emot Sandvik i denna jämförelse är att detta företag genom förvärvet lyckats ytterligare stärka sin redan starka position på den svenska hårdmetallmarknaden. Därmed har också risken ökat för att denna marknad på sikt kommer att präglas av en för avnämarna otillfredsställande konkur-

rens.

Källor

Samtal och/eller korrespondens med

Olle Risholm, direktör i Sandvik AB Orvar Nyquist, tidigare VD i Seco Tools AB (t. o. m. 1976-02-28) Per-Olof Eriksson. VD i Seco Tools AB Nils Berggren, styrelseordförande i Fagersta AB Erik Nygren, VD i Fagersta AB Sture Ekegren, SALF-klubbens ordförande i Seco Tools AB Waldemar Larsson, metallarbetamas fackklubbsordförande i Seco Tools AB Jan Lejon, SIF-klubbens ordförande i Seco Tools AB Lennart Svensson, ordförande i Svenska Inköpsledares Förening Nils Brodin, kommunalråd i Arboga kommun Rune Sörbom, föreståndare för arbetsförmedlingen i Arboga Jan Holmström, kommunalråd i Fagersta kommun Ture Vickström, föreståndare för arbetsförmedlingen i Fagersta Eric Sahlin, byråchef hos Näringsfrihetsombudsmannen

Litteratur

Näringsfrihetsombudsmannens beslut av den 14.3.1974 (Dnr 28/74) med hänsyn till prissättningen på hårdmetallprodukter Utredning av statens pris- och kartellnämnd rörande avtals- och konkurrensförhål- landen inom hårdmetallbranschen.juni 1969 Sandviks årsredovisningar 1970—76 Fagerstas årsredovisningar 1972—74 Seco Tools årsredovisningar 1974 och 1975

6. AB Electrolux förvärv år 1971 av AB Håkanssons Industrier

6.1. Marknaden

6. l . 1 Produkterna

De i detta avsnitt aktuella produkterna kan hänföras till den s.k. vitvaru- sektorn inom produktområdet elektriska hushållsapparater. Vitvarusektorn omfattar spisar, ugnar, kyl-, frys-. och svalskåp samt kombinationer därav, frysboxar, diskmaskiner, tvättmaskiner m. m. Beträffande kylskåp finns två huvudtyper, kompressorskåp och absorptionsskåp. De senare, som främst används i husvagnar o.dyl. finns med el-, gasol- eller fotogendrift. Spispro- duktionen domineras helt av elspisarna.

Produktutbudet inom vitvaruområdet är mycket stort och relationerna tillverkare-märkesnamn-distributör är ofta svåröverskådliga. En viss till- verkares produktion kan exempelvis försäljas under flera olika märkesnamn av olika distributörer. Märkessplittringen behandlas utförligare i avsnittet 6.1.4.l.

Vitvaruområdets produkter har under senare år blivit alltmer komplicerade och tekniskt avancerade bl. a. genom mera automatik. Denna utveckling har bidragit till den ökade omsättningen inom reparationsbranschen. Sambanden mellan tillverkning och reparations- och serviceverksamhet kommer dock inte att behandlas i denna utredning. Framställningen kommer dessutom att koncentreras till marknaderna för spisar samt kyl- och frysskåp, eftersom det förvärvade företagets tillverkning huvudsakligen var inriktad på produkter av denna typ.

6.1.2. Efter/läget!Week/ingen

Försäljningen av elektriska hushållsapparater ökade mycket kraftigt under 50-talet och början av 60-talet. I början av 70-talet inträdde en viss stagnation men därefter har försäljningen åter skjutit fart. 1969 innehade mer än 90 procent av de privata hushållen kylskåp och el- eller gasspis. Nära hälften av hushållen innehade någon typ av frysenhet (SCB:s hushållsbudgetundersök- ning 1969). Försäljningen av diskmaskiner uppvisar ett annat mönster än övriga elektriska hushållsapparater beroende på att dessa introducerades på bred front först i början på 60-talet.

Enligt SPK-undersökningen "Elektriska hushållsapparater — försäljning och reparationer" (Dnr SPK1187/69) gick knappt hälften av kylskåpsförsälj- ningen 1969 till nyproduktion av bostäder. Den ökade reparations- och

Tabell 6.1 Försäljning av vissa elektriska hushållsapparater 1968—76, 1 000 stycken

Varuslag 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976

Diskmaskiner 38 42 44 42 58 59 73 81 104 Tvättmaskiner 130 138 150 137 143 163 171 168 172 Kylskåp 272 301 304 269 284 310 302 305 307 Frysskåp och

—boxar 116 119 141 142 175 175 164 168 173 Elspisar 200 214 236 201 216 222 245 213 208 Källa: EHL.

ombyggnadsverksamheten har från efterfrågesynpunkt kompenserat den nedgång i bostadsbyggandet som skett under 70-talet.

Inom branschorganisationen Elektriska Hushållsapparatleverantörer, EHL, utarbetas en försäljningsstatistik vilken redovisas i nedanstående tabell. I tabell 6.1 omfattar begreppet kylskåp även kombinationer kyl/ svalskåp och begreppet frys kombinationer frys/kylskåp. Spisarna omfattar endast fullhöjdsspisar. Enligt uppgift täcker EHL:s statistik 95—98 procent av den totala försäljningen av elektriska hushållsapparater.

Värdet av den svenska produktionen av kylskåp. frysskåp och spisar för hushållsbruk uppgick 1974 till närmare 700 mkr enligt SCB:s industristatistik. Knappt hälften av denna tillverkning exporterades.

6. 1 .3 F öretagsstrukturen 6.1.3.l Tillverknings- och försäljningskoncentration

Den svenska tillverkningen och försäljningen av elektriska hushållsapparater har genomgått en snabb koncentrationsprocess de senaste åren. Vid mitten av 60-ta1et fanns ett 30-tal tillverkare men vid 70-ta1ets början återstod endast 12. Antalet företag som sålde en eller flera av de aktuella produkterna var vid samma tidpunkt (1970) ungefär 40.

Försäljningen av produkter inom vitvaruområdet domineras av ett fåtal stora företag. Det största är Electroluxkoncernen med försäljningsbolagen Electrolux Svenska Försäljnings AB och AB Elektro Helios. Näst efter Electrolux i storlek kommer AB Husqvarna och AB ASEA-Skandia. 1970 svarade dessa tre företag för ungefär två tredjedelar av den totala försälj- ningen på marknaden. De i storleksordning därefter följande 9 företagen svarade för knappt 25 procentav försäljningen. Ett stort antal av företagen på marknaden var mycket små med obetydliga försäljningsandelar.

Ser man endast till tillverkningen i Sverige var de stora företagens dominans mer markerad. Nära 85 procent av de i Sverige tillverkade och försålda produkterna härrörde 1970 från de tre största tillverkarna nämligen Electrolux, Husqvarna och Junga Verkstäder AB. Jungas tillverkning såldes huvudsakligen via ASEA-Skandia.

1970 distribuerade drygt ett 20-tal företag kylskåp samt kombinationer kyl/ svalskåp på den svenska marknaden. De två största, Electrolux och Husqvarna, hade tillsammans en marknadsandel på mer än 50 procent.

Förutom dessa två företag hade endast två av de övriga företagen tillverkning i Sverige vid denna tidpunkt nämligen AB Cortina samt AB Håkanssons Industrier.

Koncentrationen inom kylskåpsmarknaden har fortsatt under 70-ta1et. Husqvarna förvärvade 1971 försäljnings- och serviceorganisationen för hushållsprodukter hos Kockums Jernverk AB, vilken överfördes till det av Husqvarna bildade dotterbolaget Kockums Hushåll AB.l Kockums hade ingen egen tillverkning inom kylskåpsområdet utan försålde här produkter tillverkade av AB Cortina. I samband med förvärvet ingicks ett avtal2 där Kockums förband sig att inom Skandinavien inte sälja den egna produk- tionen av vita varor genom något annat företag än Kockums Hushåll AB. Avtalet,som gällert. o. m. 31januari l983,innehå11erdessutom ett förbud för Kockums att sälja vita varor av annan tillverkning.

Något år senare, 1973, förvärvade Husqvarna AB Cortina som då var underleverantör till Kockums Hushåll AB. Samma år förvärvade Husqvarna även röstmajoriteten i en norsk tillverkare inom vitvaruområdet nämligen K Pettersens & Söner A/S (KPS). Detta företag hade ett försäljningsbolag i Sverige som alltså övertogs av Husqvarna. Två år senare förvärvades ytterligare 40 procent av aktierna i KPS varvid även aktiemajoriteten övergick till Husqvarna.

Antalet tillverkare av kylskåp utökades under hösten 1972 då Osby- Pannan AB startade produktion av kyl-, sval- och frysskåp. Företaget förvärvades dock 1974 av AEG Telefunken Elektriska AB varvid ytterligare en tidigare självständig kylskåpsdistributör försvann. Den av Osby-Pannan bedrivna direktförsäljningen av hushållskapitalvaror bedrivs numera i ett av AEG till 51 procent ägt försäljningsbolag, Osby Kök AB.

Electrolux” förvärv av AB Håkanssons Industrier, AB Wascator samt A/S Vestfrost finns närmare beskrivna i avsnitt 6.2. Förvärvet av Håkanssons har, tillsammans med de tidigare nämnda, medfört att det numera bara är två företag som tillverkar kylskåp i Sverige, Electrolux och Husqvarna. Antalet självständiga distributörer på den svenska marknaden har minskat från ca 20 till 14.

Marknaden för elspisar? är den mest koncentrerade inom vitvaruområdet. 1970 svarade de fyra största distributörerna, som också var de enda med tillverkning i Sverige, för mer än 80 procent av försäljningen av fullhöjds- spisar. Totala antalet distributörer på marknaden var 1970 fjorton stycken.

Genom Husqvarnas tidigare beskrivna förvärv av Kockums vitvarusida övertogs även detta företags försäljning av elspisar. Kockums spistillverkning har sedermera överförts till Husqvarnas anläggningar i Norrahammar. Beträffande Electrolux och AB Håkanssons Industrier har ett liknande övertagande skett (se avsnitt 6.4). Dessutom har KPS och AB Osby-Pannan försvunnit som självständiga distributörer. Antalet spistillverkare i Sverige har därigenom reducerats till två och antalet självständiga distributörer från 12 till 8.

6.132. Produktionsteknik och stordriftsfördelar

Nedanstående resonemang är huvudsakligen hämtat från Koncentrationsut- redningen VII, Stordriftsfördelar inom industriproduktionen (SOU 1970z30).

1Under 1975 namnänd- rat till Kockhus AB.

2Kart reg nr 1972 B 10. 2959.

3 Begreppet elspisar avser även i fortsättningen endast fullhöjdsspisar. Tillverkning och försälj- ning av bänkspisar upp- visar en delvis avvikande bild.

Dessutom kompletteras framställningen av några överslagsmässiga beräk- ningar av stordriftsfördelar som inhämtats från Electrolux.

De flesta produkterna inom vitvaruområdet tillverkas med till stor del samma typ av teknik. Detta gäller till exempel ytterhöljet av stålplåt som är karaktäristiskt för de flesta vitvaror. Därigenom kan tekniska fördelar vinnas vid samproduktion av olika produkter eftersom samma produktionsutrust- ning kan användas.

Tillverkningen kan grovt sett indelas i fyra olika stadier

a) Tillskärning och pressning av stålplåt.

b) Svetsning och maskinell tillverkning av komponenter.

c) Ytbehandling exempelvis genom emaljering, förnickling, galvanisering eller målning.

d) Montering.

Dessa olika tillverkningsmoment kan utföras med maskiner av olika specialiseringsgrad. Avgörande för vilken typ av maskiner som är mest ekonomisk är tillverkningsvolymen. Tre olika produktionstekniker kan urskiljas

Intervall]: tillverkning i universalmaskiner Interval/2: tillverkning i anpassade standardmaskiner som placeras i operations- följd Interval/ 3: integrerad tillverkning i Specialmaskiner

De minsta svenska tillverkarna har en produktionsvolym som faller inom intervall 1. De större företagens produktion ligger i intervall 2, i något eller några fall intervall 3.

En tung post i tillverkningskostnaderna är kostnaderna för verktygen. Avgörande för dessa är serielängderna i produktionen som i sin tur beror av total produktionsvolym, antal modeller samt frekvensen för modellbyten. Härav följer att de små företagen har mindre möjligheter att med bibehållen produktionsekonomi hålla ett lika brett produktsortiment samt byta modeller lika ofta som de större.

En annan viktig kostnadspost är inköp av komponenter. Olika apparattill- verkare köper ofta komponenter från samma tillverkare och kostnaderna för dessa är alltså, bortsett från att mängdrabatter kan förekomma, relativt oberoende av tillverkningsvolymen.

De beräkningar av stordriftsfördelarnas omfattning som redovisas i koncentrationsutredningen baseras på samproduktion av kylskåp, frysskåp och spisar samt vissa förenklade antaganden rörande förädlingsgrad och materialkostnader. l beräkningarna anges styckkostnadssänkningarna vid en produktionsökning från 150 OOOenheter per år till 500 000 enheter per år vara i storleksordningen 18 procent.

När det gäller spistillverkning kan stordriftsfördelarna enligt koncentra- tionsutredningen inte utnyttjas i samtliga produktionsintervall. De små företagen med en tillverkning understigande 50000 enheter/år har små möjligheter att ens genom en fördubbling av produktionsvolymen sänka sina

styckkostnader. I produktionsintervallet 200 OOO—500000 enheter/år finns däremot väsentliga stordriftsfördelar. Vid ännu större produktionsvolymer ligger kostnadsfördelarna huvudsakligen i försäljnings- och distributionsle- den.

Ledningen för Electrolux uppger att produktionsvolymen i de egna anläggningarna är mindre än den från kostnadssynpunkt optimala. Genom smärre investeringar skulle man kunna bygga ut den egna kapaciteten avsevärt och eventuellt täcka hela den svenska marknadens behov. 1 företagets anläggningar i Mariestad med tillverkning av kyl- och frysenheter har man för närvarande en produktion på 400 000 enheter per år, attjämföra med en potentiell kapacitet av 700 000 enheter. På spissidan råder en liknande situation.

Styckkostnadssänkningarna vid en ökning av tillverkningsvolymen i Mariestadsanläggningen från exempelvis 350 000 enheter per år till 700 000 enheter per år uppges vara av storleksordningen 10 procent. Förutom att de fasta kostnaderna slås ut på en större volym kan man även få minskningar i de rörliga kostnaderna genom billigare inköp 0. dyl.

6.1.4. Konkurrensförhål/andena och priserna

6.1.4.1 Produktdifferentiering och märkessplittring

Konkurrenssituationen på vitvarumarknaden utmärks av märkessplittringen och av de komplicerade relationerna tillverkare-märkesnamn-distributör. Fig 6.1—6.3 vilka återfinns i slutet av detta kapitel är hämtade från den tidigare citerade SPK-undersökningen och visar i stort den situation som rådde på några delmarknader 1971, dvs. den tidpunkt då det studerade för- värvet ägde rum. Sedan dess har en koncentration skett och enligt Electrolux är bilden numera betydligt förenklad åtminstone när det gäller de egna fö- retagen. Marknadskoncentrationen torde dock i mindre utsträckning gälla märkesnamnen eftersom det från marknadsföringssynpunkt ofta är en fördel för det köpande företaget att behålla det förvärvade företagets märkesnamn, åtminstone under en övergångsperiod.

Som framgår av bilagorna medför märkessplittringen att produkter från en och samma tillverkare säljs under flera olika märkesnamn och att produkter med samma märkesnamn i själva verket kan härstamma från olika produ- center. Under senare år har producenterna även börjat lägga större vikt vid design, färgval m. m. och modellerna byts allt oftare.

En orsak till märkessplittringen är att det från marknadsföringssynpunkt är gynnsamt för tillverkarna att kunna erbjuda ett komplett sortiment. De företag som inte tillverkar hela sortiment kan då istället köpa kompletterande produkter från andra tillverkare och sälja dessa under eget märkesnamn. En annan faktor som bidrar till att öka antalet märken och modeller på marknaden är att företagen genom produktdifferentiering och andra åtgärder strävar efter att nå ut till konsumentgrupper med olika kvalitetskrav och priskänslighet.

Någon substitutkonkurrens i egentlig mening föreligger inte på vitvaru- området. Mellan el- och gasspisar kan möjligen sådan förekomma i begränsad utsträckning men marknaden för gasspisar är relativt obetydlig.

6.1.4.2 Delmarknader och importkonkurrens

När det gäller försäljning av vitvaror kan man särskilja två olika delmarkna- der, byggmarknaden resp. styckemarknaden. Den förstnämnda, som utgörs av leveranser till nyproduktionen av bostäder, svarar för i runt tal 20 procent av den totala efterfrågan på vitvaror för hushållsbruk. För produktgrupperna spisar, kyl- och frysskåp är motsvarande andel närmare hälften. Leveranserna på byggmarknaden sker direkt mellan tillverkare och kund (vanligtvis en större byggentreprenör). Priser för större leveranser sätts efter förhandlingar i samband med att Ieveransavtal på ett eller ett halvårs sikt upprättas. Mindre

' leveranser på byggmarknaden prissätts efter objektprislistor som är differen— tierade efter volym.

Med styckemarknaden avses den försäljning som sker via detaljister till i första hand privatkonsumenter. Omkostnader och pålägg är i detta fall högre jämfört med byggmarknaden. Priserna vid försäljning till detaljhandeln sätts utifrån en grundnettoprislista på vilken försäljarna kan erhålla en mängd olika rabatter beroende på inköpskvantitet, grad av anknytning till leveran- tören m. m.

De inhemska tillverkarna har en mycket stark ställning när det gäller leveranser på byggmarknaden. Man kan här peka på flera orsaker. Matlag- nings- och kostvanor skiljer sig åt mellan olika länder vilket i sin tur medför att spisar av skilda typer efterfrågas på de olika marknaderna. Spisar tillverkade av utländska producenter uppfyller heller inte alltid de svenska normerna beträffande säkerhet, utförande m. m. Då den svenska marknaden är relativt liten internationellt sett kan det te sig mindre intressant för de större utländska tillverkarna att framställa modeller speciellt anpassade till svenska förhållanden. Ytterligare en nackdel för importen är enligt uppgift från avnämarhåll att det kan vara svårare för en byggentreprenör att erhålla samma service på direktimporterade produkter som på produkter från inhemska leverantörer. Den import av standardspisar som hittills före- kommit har också haft kvalitetsmässiga svårigheter att hävda sig i konkur- rensen. Sammanlagt uppgår spisimporten till byggmarknaden till mindre än 10 procent av försäljningen. Importen utgör främst ett komplement till det svenska sortimentet. '

Försäljningen av kyl- och frysskåp på byggmarknaden domineras av kombinationssåp (högskåp). De svenska byggnormerna medför här att svensktillverkade skåp i allmänhet är större än motsvarande produkter från utländska tillverkare. Dessutom föreligger vissa bestämmelser i svensk byggproduktion beträffande sockelhöjd, uttag m. m. som saknar motsva- righet i andra länder. De försäljningsvolymer som kan komma ifråga ter sig därför mindre intressanta för utländska tillverkare. Vidare torde även fraktkostnaderna spela en viss roll för importens konkurrensmöjligheter. Försäljningen av kyl- och frysskåp på byggmarknaden är dock inte lika dominerad av de inhemska tillverkarna som spisförsäljningen.

Enligt uppgift från avnämarhåll förekommer inte några tendenser till marknadsuppdelning mellan de inhemska tillverkarna. De produkter som marknadsförs konkurrerar i allmänhet direkt med varandra och var och en av de stora avnämarna på byggmarknaden köper såväl från Husqvarna som från Electrolux.

På styckemarknaden är importkonkurrensen betydande. Här föreligger inte heller några särskilda standardkrav och de utländska tillverkarna kan därför marknadsföra sina vanliga modeller. Många av de disk- och tvättma- skiner som säljs av svenska tillverkare är också producerade utomlands. När det gäller standardspisar intar de svenska tillverkarna dock en mycket stark ställning. Spisimporten för styckemarknaden utgörs därför främst av mer lyxbetonade produkter.

Utrikeshandeln med vitvaror är således av ganska stor omfattning. Exporten är värdemässigt mycket större än importen beträffande kyl- och frysenheter medan det omvända förhållandet gäller för elspisar. Importan- delen för den svenska försäljningen av kyl- och frysenheter är cirka 35 procent, för elspisar avsevärt lägre. Under senare år har vissa distributörer genom en aktiv marknadsföring lyckats öka en del av de importerade produkternas marknadsandelar. Ansträngningarna har främst varit inriktade mot styckemarknaden. Eftersom de importerade märkena tidigare innehade mycket små marknadsandelar har dessa ökningar dock inte medfört några större förändringar i marknadsstrukturen.

6.1.4.3 Spiskartellen m. m.

1 februari—mars 1968 ingick de fem dåvarande svenska spistillverkarna nämligen Electrolux, Husqvarna, Kockums, Håkanssons och Ankarsrum (senare samma år förvärvat av Electrolux)ett kartellavtall med innebörden att dela upp leveranserna av fullhöjdsspisar för hushållsbruk till den svenska nybyggnadsmarknaden. I avtalet tilldelades parterna vissa kvoter av de totala leveranserna. Bristande balans skulle räknas av i efterhand och kompenseras enligt särskilda bestämmelser. Vidare förband sig parterna att för de leveranser som föll under avtalet iaktta de nettopriser och andra försäljnings- villkor som fastställts genom överenskommelse mellan parterna. Av de företag som ingick i kartellen var Kockums och Håkanssons Industrier nästan uteslutande inriktade på försäljning till byggmarknaden medan Husqvarna och Electrolux även hade avsevärd försäljning till styckemarknaden.

Spiskartellavtalet, som trädde i kraft 1 januari 1968 hade en giltighetstid av tre år med automatisk förlängning i perioder om två år såvida inte uppsägning skett enligt vissa regler. Den avtalsreglerade marknaden motsvarade något mindre än hälften av den totala spismarknaden. Vidare kan nämnas att elspismarknaden kännetecknats av långtgående samarbetsavtal mellan till- verkarna större delen av den tid under vilken konkurrensbegränsande avtal registrerats.

Syftet med avtalet angavs i dess inledning vara att skapa en från sysselsättningssynpunkt nödvändig stabilitet iden svenska spisproduktionen och därigenom förutsättningar för en på längre sikt nödvändig strukturratio- nalisering av elspistillverkningen. Enligt vad de avtalsslutande parterna uppgivit medförde avtalet möjligheter att begränsa sortimentet och stärka konkurrenskraften gentemot importen. Vidare hade, enligt tillverkarna, den förut rådande priskonkurrensen lett till att lönsamheten urholkats vilket kunde försvåra den önskvärda strukturrationaliseringen av spistillverk- ningen. Kvotering uppgavs också underlätta företagsköp genom att en köpare skulle kunna tillgodogöra sig det köpta företagets marknadsandel. ] Kart. reg.nr. 2393.

Mot bakgrund av spiskartellens konkurrensbegränsande effekter upptog näringsfrihetsombudsmannen (NO) avtalet till granskning. I sammanhanget framhöll NO bland annat att prisutvecklingen för de aktuella produkterna från användarsynpunkt varit oförmånligare under den tid kartellavtalet varit i kraft jämfört med tiden dessförinnan. Samma sak gällde enligt NO vid en jämförelse med prisutvecklingen för icke kartellbundna produkter inom vitvaruområdet, exempelvis kylskåp. Importkonkurrensen kunde, efter vad NO ansåg, inte tillmätas större betydelse eftersom en väsentlig del av importen härrörde från Electrolux” dotterföretag i Norge och Finland och dessutom var av kompletterande karaktär. Vidare hade företagen, enligt NO, inte utnyttjat de ökade möjligheter till produktbyten och företagssamman- slagningar som avtalet enligt några avtalsparter skapat. Ett undantag härvidlag utgjorde Electrolux” förvärv av Ankarsrums Bruk 1968. Mot bakgrund av att tidigare avtal inom området inte lett till strukturrationalise- ring av någon större omfattning förelåg det därför enligt NO risk för att det föreliggande avtalet snarare konserverade branschstrukturen.

Efter förhandlingar med NO upphävde spiskartellens parter först den paragraf som stadgade att gemensamma nettopriser skulle tillämpas och därefter, i och med 1972 års utgång, hela avtalet.

De avnämare som vi varit i kontakt med redovisar något skiljaktiga erfarenheter beträffande Spiskartellen och dess effekter på prisnivån. Från ett håll menar man att kartellen väsentligt bidrog till att hålla upp prisnivån. Samma källa menar vidare att detta i sin tur medförde att avnämarna på den svenska byggmarknaden delvis anpassade måttstandarden för spisar till internationella normer. Härigenom skapades bättre förutsättningar för importkonkurrens. I de fall man lyckades importera spisar säges detta ha haft en omedelbar effekt på spiskartellens prissättning.

Enligt erfarenheter som redovisats av en annan representant för en av de största köparna på spismarknaden märkte man på avnämarhåll mycket litet av spiskartellens existens. Vid vissa tillfällen tyckte man sig märka att priserna på grund av avtalet låg högre än de annars skulle ha gjort men vid andra tidpunkter, speciellt i dåliga konjunkturer då överkapaciteten bland tillverkarna var besvärande, kunde priskonkurrensen vara mycket hård. Stor betydelse hade här övervältring av prissänkningar från spisar till andra produkter (angående detta se avsnitt 6.3).

Med tanke på den otillräckliga lönsamhet som drabbade åtminstone ett par av spiskartellens medlemmar torde priskonkurrensen inom kartellen åtmin- stone periodvis ha varit avsevärd. De av kartellens medlemmar som sedermera förvärvades av konkurrenterna var för sin försäljning helt beroende av byggmarknaden och detta torde ha bidragit till att företagen i längden inte klarade konkurrensen med Electrolux och Husqvarna. Dels är prisnivån lägre på byggmarknaden än på styckemarknaden, dels minskade bostadsbyggandet i början av 70-talet, vilket ytterligare pressade priserna på denna marknad. De av tillverkarna vars produktion även såldes på stycke- marknaden hade möjligheter att där kompensera sig vad gällde prissätt- ningen.

6.144. Prisutvecklingen

Prisökningarna för elspisar och kyl/frysenheter vid försäljning till stycke- marknaden uppgick under 1972 och 1973 till omkring eller strax under 5 procent per år enligt vissa beräkningar som utförts inom SPK. Under 1974 däremot steg motsvarande priser för elspisar med över 10 procent och för kyl/ frysenheter med mer än 15 procent. Några motsvarande beräkningar för priserna på byggmarknaden föreligger inte.

Mot bakgrund av de kraftiga prisstegringarna under 1974 och de prishöj- ningar som tillverkarna aviserade SPK inför 1975 infördes i december 1974 prisstopp på vissa hushållskapitalvaror, däribland kyl- och frysskåp. Redan tidigare under året, i mars, hade prisstopp införts för elspisar.

Prisökningarna för de ovan nämnda produkterna uppgick under 1975 till följd av prisstoppet endast till några procent i detaljhandeln och till omkring 10 procent på byggmarknaden. I båda fallen understeg prisökningarna avsevärt de höjningar som tillverkarna aviserat inför året.l Prisstoppet på hushållskapitalvaror upphävdes i och med 1975 års utgång.

6.2. AB Electrolux

Electrolux-koncernen hade 1969 en försäljning om knappt 1600 mkr av vilken ungefär 65 procent avsattes på exportmarknaden. Sammanlagt omfattade koncernen ett 70-tal bolag i 32 länder. Av de 29 tillverkningsen- heterna var 9 belägna i Sverige. Tillverkningsprogrammet omfattade bl. a. elektriska hushållsapparater, kommersiell städutrustning, värmeapparater, köksinredningar, VVS-produkter, bastuaggregat och impulsduschar, stor- köks-, steriliserings- och industriprodukter, elmotorer, gräsklippare, stålin- redningar m. m. Antalet anställda var ungefär 28 000 personer varav drygt 12 000 i Sverige.

Som nämnts i föregående avsnitt intog Electrolux tidigt en dominerande ställning på den svenska marknaden för vita varor. Under slutet av 60-talet förvärvades ett flertal företag i de nordiska länderna bl. a. det finska OY Slev AB, A/ S Elektra i Norge, det danska A/ S Atlas samt AB Ankarsrums Bruk och AB Bencoverken i Sverige. Koncernens marknadsposition inom detta område har stärkts ytterligare under 70-talet genom ett antal förvärv och samarbetsavtal. 1970 träffades bl. a. ett avtal med HSB och dess inköps- och försäljningsorganisation Allt för Byggnadsfacket AB (AFB). HSB bedrev vid denna tidpunkt tillverkning av kyl- och frysskåp för den egna byggnadsverk- samheten men på grund av den dåliga lönsamheten planerade man att lägga ned densamma. Avtalet med Electrolux innebar att AFB under perioden 1971—74 i stället skulle distribuera Electrolux” motsvarande produkter till HSB-sektorns nyproduktion och reparationsverksamhet. HSB tillhörde 1970 de medelstora leverantörerna inom kylskåpsområdet.

1971 förvärvade Electrolux AB Håkanssons Industrier i Åmål, ett företag som ingick i den tidigare beskrivna Spiskartellen. Företagets tillverknings- program upptog elspisar, kylskåp av absorptions- och kompressortyp, eltoaletter, bandsågblad m. m. Den sistnämnda tillverkningen ingick dock inte i förvärvet. Absorptionsskåp för husvagnar exporterades till den amerikanska marknaden. Håkanssons tillhörde de mindre till medelstora

1 Enligt en källa uppgick de höjningar som avise- rades för exempelvis elspisar till omkring 20 procent.

1 Kart reg nr 1972 B 10. 2893.

tillverkarna såväl beträffande spisar som kylskåp. Företagets omsättning var förvärvsåret drygt 47 miljoner kronor och antalet anställda 470. I samband med förvärvet ingicks vidare ett avtal1 där säljarna förband sig att varken direkt eller indirekt bedriva med Håkanssons Industrier konkurrerande verksamhet. Avtalet, som löper till 1977, avser verksamhet av den typ som Håkanssons bedrev vid förvärvstillfället.

Under 1972 förvärvades 50 procent av aktierna i det danska företaget A/S Vestfrost med försäljning av kyl- och frysskåp samt frysboxar i Sverige. Vidare förvärvades hälften av aktiekapitalet i Plåtindustri AB i Malmö vars dotterföretag AB KJ. Levin och Royal Refrigeration bl. a. tillverkade kyl- och frysdiskar samt sektionsbyggda kyl- och frysrum för kommersiellt och industriellt bruk.

Påföljande år förvärvade Electrolux från Coronaverken AB den av AB Wascator bedrivna rörelsen samt aktierna i Växjö Rostfritt AB. AB Wascator tillverkade främst större tvättmaskiner för industrier, restauranger och tvättstugor samt ett mindre antal tvätt- och diskmaskinsmodeller för hushållsbruk.

Den 1 januari 1976 förvärvades aktiemajoriteten i Martingruppen, som med bolagen Arthur Martin i Frankrike, Nestor Martin i Belgien samt Menalux i Schweiz är en av de ledande tillverkarna i Europa av spisar, tvätt- och diskmaskiner.

Koncernens hela tillverkning av kyl- och frysenheter ökade från drygt 900 000 enheter 1969 till 1,76 miljoner enheter 1976. Motsvarande uppgifter för spistillverkningen var 150 000 respektive 618 000 enheter. Totalt såldes 1976 för omkring 2,85 mkr s.k. K-produkter (förutom kyl-, frys- och spisenheter även maskiner för tvätt och disk, köksventilatorer och -inred- ningar, värmeapparater, hushållsmaskiner m. m.) vilket utgjorde drygt 30 procent av koncernens totala försäljningsvärde om 7,6 mrd kr. En allt större del av försäljningen avsätts på exportmarknaden.

Antalet anställda i Electrolux-koncernen har ökat kraftigt under 70-ta1et främst beroende på förvärven av Facit 1973 och National Union Electric Corporation 1974. Totalt utgjorde antalet anställda 1976 ungefär 71500 personer varav i Sverige 24 750.

Enligt uppgift från Electrolux är det för närvarande inte aktuellt att söka täcka en större del av den svenska marknaden även om möjligheter för detta föreligger såväl genom utbyggnad av produktionskapaciteten som genom förvärv. De eventuella fördelar som detta skulle medföra från kostnadssyn- punkt uppvägs av nackdelar från marknadssynpunkt. Man vill enligt företagsledningen inte ha en situation där Electrolux ”står svenska folket upp i halsen” och anser därför en viss balans mellan de svenska tillverkarna önskvärd. Däremot söker man genom" ökad export och företagsförvärv utomlands öka beläggningen i de svenska fabrikerna.

De största aktieägarna i Electrolux framgår av följande uppställning:

Företag Röstandel % ASEA 49 Custos 18 Investor 1 5 Providentia 8

De två sistnämnda är SE-banken närstående investmentbolag. Mellan AB ASEA-Skandia och Electrolux, som båda tillhör de tre största leverantörerna inom området vitvaror för hushållsbruk, föreligger således ett ägarsam- band.

6.3. Bakgrunden till förvärvet

6.3.1. AB Håkanssons lndustriers utveckling och konkurrenssituation

AB Håkanssons Industrier grundades i mitten på 40-talet och var fram till försäljningen 1971 ett rent familjeföretag. Tillverkningen omfattade spisar, kylskåp av olika typer, eltoaletter, bandsågblad samt diverse andra meka- niska verkstadsprodu kter(1egoarbeten åt Volvo). Dessutom sålde man under eget märkesnamn diskmaskiner och frysmöbler som inköptes från andra tillverkare, däribland Electrolux och det danska företaget A/S Vestfrost. Vissa spismodeller inköptes från Husqvarna. Av företagets försäljning 1970 på den svenska marknaden svarade kylskåpen för knappt hälften och elspisarna för ungefär en tredjedel.

Vid tidpunkten för försäljningen var företagets marknadsandel för elspisar knappt 10 procent och för kylskåp ungefär 5 procent. Beträffande övriga produkter var motsvarande andelar mycket små. I västra Sverige däremot, speciellt inom Göteborgsregionen, hade man en mycket god marknadstäck- ning när det gällde försäljning av hushållsprodukter till nyproduktionen av bostäder. Detta gällde särskilt de allmännyttiga bostadsföretagen med vilka Håkanssons hade ett mycket gott samarbete. Förutom tillverkningen i Åmål hade Håkanssons även försäljnings- och servicekontor i Stockholm, Göte- borg och Malmö.

Under perioden 1966—69 genomfördes en omfattande utbyggnad av anläggningar och maskinpark i Åmål, delvis med hjälp av lokaliseringsstöd. Denna satsning genomfördes bl. &. mot bakgrund av att Håkanssons då fått fram två produkter som bedömdes vara konkurrenskraftiga nämligen ett absorptionskylskåp för husvagnar samt en eltoalett för fritidshus och villor.

Håkanssons omsättning uppgick år 1971 till drygt 47 mkr vilket innebar en stagnation jämfört med föregående år. Exportandelen utgjorde drygt 25 procent efter att året före ha legat några procentenheter högre. Antalet anställda under 1971 var i genomsnitt knappt 470 personer av vilka ungefär 400 var sysselsatta i Åmål. Jämfört med föregående år hade personalstyrkan i Åmål minskat med ett 20-tal personer.

Mot slutet av 60-talet började situationen för Håkanssons Industrier bli allt svårare. Orsaken var bl. a. enligt företagets dåvarande direktör och störste delägare att lågprisimporten ökade och att företaget, i motsats till konkur- renterna, var helt beroende av tillverkningen av hushållsprodukter. Det senare innebar större konjunkturkänslighet och ett mera utsatt läge jämfört med konkurrenternas. Vidare var Håkanssons försäljning nästan helt inriktad på byggmarknaden med dess, jämfört med styckemarknaden, lägre priser. Medlemskapet i spiskartellen innebar visserligen att produktionen kunde planeras bättre och bidrog till längre tillverkningsserier men de priser företaget kunde ta ut på kartellbundna produkter tillät inte full kostnads-

täckning, åtminstone inte under de allra sista åren.

En annan konsekvens av den alltför ringa tillverkningsvolymen hos Håkanssons var att företaget inte kunde bedriva produktutveckling i tillräcklig omfattning. Resultatet av detta blev att man fick hålla fast vid de gamla modellerna och i stället konkurrera med låga priser. Under Håkanssons sista år som självständigt företag, 1969—71, bedrevs rörelsen med förlust och underskotten täcktes genom upplösning av pensions- och varulagerreserver. Förvärvsåret 1971 hade Håkanssons en rörelseförlust på 3,4 mkr (före realisationsvinst på fastighetsförsäljning).Dessutom var likviditeten dålig, bl. a. beroende på att mycket kapital bundits i för stora lager. I detta sammanhang skall påpekas att rörelseförlustens storlek förmodligen påver- kades av att bokslutet gjordes efter Electrolux” övertagande då det stod klart att Håkanssons traditionella tillverkning skulle läggas ner. Detta medförde dels att strängare värderingsmetoder tillämpades, dels att inneliggande lager, reservdelar, verktyg osv. värderades lägre än vad som annars varit fallet.

Inom de produktområden där Electrolux och Håkanssons konkurrerade var Electrolux det ojämförligt största företaget. Dess volymmässiga andel på spismarknaden var ungefär fem gånger så stor som Håkanssons och andelen av den totala kylskåpsmarknaden i det närmaste sju gånger så stor. När det gällde leveranser till byggmarknaden, bl. a. inom spiskartellens ram, var dock relationerna betydligt jämnare.

Om man ser till de båda företagens totala försäljningsvärde var Electrolux” dominans på kylskåps- och spismarknaden ännu starkare. Detta visar att Electrolux höll genomsnittligt högre priser än Håkanssons, vilket i sin tur beror på att en stor del av det förstnämnda företagets försäljning skedde på styckemarknaden.

Redan före Electrolux” förvärv hade Håkanssons varslat om uppsägning för 110 stycken av de anställda (25 personer 7.7.71 och 85 personer 29.9.71). Försäljningsavtalet med Electrolux skrevs under i slutet av oktober med tillträde för köparen den 1 november samma år.

6.3.2. Beslutet att sälja Håkanssons Industrier

Många parter och intressenter var delaktiga i den beslutsprocess som slutligen ledde fram till att AB Håkanssons Industrier såldes till Electrolux. Förhand- lingar och andra kontakter förekom vid ett flertal tillfällen mellan olika parter exempelvis mellan Åmåls kommun och de båda företagen vart och ett för sig och båda tillsammans, mellan kommunen och inrikesdepartementet, AMS och industridepartementet, mellan de båda företagen, mellan företagen och departementen osv.

Enligt Håkanssons förutvarande direktör hade en försäljning av företaget aktualiserats vid flera tillfällen innan Electrolux” förvärv kom till stånd. Åren 1957—58 var Håkanssons situation besvärlig och vissa kontakter förekom då med AB Husqvarna angående försäljning. Dessa kontakter återupptogs 1966 varvid en utredning angående Håkanssons situation gjordes (substansvärde- ring m. m.). Diskussionerna med Husqvarna fortsatte även 1969—71 parallellt med att förhandlingarna med Electrolux försiggick. Några konkreta bud lades dock aldrig från någondera parten.

Ledningen för Håkanssons Industrier sökte naturligtvis även andra

utvägar än försäljning för att lösa företagets problem. Vid upprepade tillfällen förde man inom företaget diskussioner angående möjligheterna att koncen- trera tillverkningen till en produkt, att begränsa verksamheten osv. Det som låg närmast till hands förefaller ha varit att satsa mer koncentrerat på tillverkningen av absorptionskylskåp för husvagnar som då var Håkanssons mest framgångsrika produkt. Ett problem i detta sammanhang var dock den amerikanska marknadens stora konjunkturkänslighet. I förhandlingar med de större amerikanska husvagnstillverkarna sökte man därför teckna leve- ransavtal på flera års sikt innebärande en viss garanterad minimiavsättning. Några kontrakt hann dock aldrig upprättas innan försäljningen till Electrolux kom till stånd.

Kontakter togs även med de större svenska avnämarna i syfte att genom långsiktiga leverans- och serviceavtal säkerställa Håkanssons avsättning till på förhand givna priser. Härigenom skulle man även uppnå längre tillverk- ningsserier och bättre produktionsekonomi. De avnämare som ställde sig positiva till Håkanssons förslag var framför allt de allmännyttiga och kooperativa bostadsföretagen i Göteborgsregionen med inköpsorganisa- tionen Gako AB.

Från Gakos sida framhålles att man i princip hade accepterat Håkanssons villkor i fråga om priser och rabatter. Förutom att man på detta sätt sökte fortsätta det mycket goda samarbete man redan hade med Håkanssons hyste man även vissa farhågor inför den ännu mer markerade dominans från Electrolux” sida som skulle bli följden av en eventuell nedläggning av Håkanssons. Att i det läge som förelåg söka stötta Håkanssons var ett sätt att gardera sig mot dessa risker.

Hos BPA uppfattades däremot förslagen från Håkanssons som tämligen lösa resonemang. De priser som företaget erbjöd ansågs inte tillräckligt attraktiva för att uppväga de nackdelar i form av ökat beroende som skulle bli följden av ett eventuellt avtal. En osäkerhet var bl. a. servicen, eftersom Håkanssons situation ingav farhågor för framtiden.

För HSB slutligen var situationen den att man under slutet av 60-talet vari färd med att avveckla den egna kylskåpsproduktionen som sedan några år drabbats av mycket stora lönsamhetsproblem. Förhandlingar fördes såväl med Håkanssons som med Electrolux angående samarbete i samband med avvecklingen. Även inom HSB såg man med viss om på Electrolux” alltmer dominerande ställning inom byggmarknaden för vitvaror. Under vissa perioder hade HSB riksleveransavtal med Håkanssons och även om dessa leveranser aldrig kom att omfatta några större volymer såg man Håkanssons som ett väsentligt konkurrenselement på marknaden.

När det gällde leveranser av kylskåp till HSB-sektorn menar man dock från HSB:s sida att Håkanssons aldrig lade fram ett tillräckligt konkret bud för att samarbete skulle kunna etableras. Dessutom var det naturligtvis osäkert att binda sig till ett företag av Håkanssons typ. HSB kom därför att istället vända sig till Electrolux med vilket företag man tecknade ett samarbetsavtal för perioden 1971—74 (se vidare avsnitt 6.2).

Avsikten med ovanstående försök från Håkanssons Industriers sida att säkra den framtida avsättningen var delvis betingade av att företaget därigenom lättare skulle kunna motivera ett ökat samhälleligt stöd exem- pelvis i form av lokaliseringslån och -bidrag m. m. Någon formell ansökan om

ytterligare stöd av denna typ gjordes dock aldrig.

Förre ägaren till Håkanssons uppger vidare att han fick vissa anbud från en större italiensk tillverkare angående förvärv. Orsaken till detta intresse torde inte i första hand ha varit Håkanssons tillverkning utan att det italienska företaget önskade utnyttja Håkanssons försäljningskanaler på den ameri- kanska marknaden för absorptionsskåp till främst husvagnar.

6.3.3. Electrolux' motiv till förvärvet och valet av tidpunkt

Enligt ledningen för Electrolux bör förvärvet av Håkanssons Industrier ses mot bakgrund av den snabba strukturomvandlingen inom branschen. Som nämnts tidigare minskade antalet tillverkare av elektriska hushållsapparater från ett 30-tal till 12 under andra hälften av 60-ta1et.

Det främsta skälet från Electrolux” sida för förvärvet av Håkanssons var enligt företagsledningen att öka den egna marknadsandelen och därigenom förlänga tillverkningsserierna. Electrolux” automatiserade och integrerade tillverkningsteknik innebär avsevärda stordriftsfördelar vid ökade serieläng- der. 1 den internationella konkurrensen är kostnadsläget avgörande och de flesta internationellt sett stora tillverkarna har åtskilligt längre tillverknings- serier än'Electrolux. Avsikten med förvärvet var således att på sikt lägga ner Håkanssons tillverkning av spisar och kylskåp och i stället utöka produk- tionen av dessa produkter vid koncernens övriga anläggningar.

Ett annat motiv som torde ha spelat roll i sammanhanget var att Electrolux haft svårt att komma in på marknaden i Väst-Sverige där Håkanssons innehade en stark ställning. Möjligheterna att via ett övertagande av Håkanssons marknadsandel och försäljningskanaler stärka den egna ställ- ningen på den amerikanska marknaden för husvagnskylskåp torde också ha utgjort ett motiv.

Electrolux” förvärv föregicks av en del sonderingar från båda håll. Redan innan Håkanssons fick lönsamhetsproblem hade Electrolux visat intresse för att förvärva delar av tillverkningen, exempelvis produktionen av husvagns- kylskåp för den nordamerikanska marknaden. Dessa sonderingar hade dock inte lett till något resultat. En viss form av samarbete bedrevs likväl före förvärvet genom att Håkanssons tillverkade en speciell spismodell åt Electrolux. Dessutom var båda företagen medlemmar i den 1972 avvecklade spiskartellen.

Valet av tidpunkt för förvärvet påverkades för Electrolux” del av flera faktorer. Å ena sidan hade Håkanssons under de sista åren som självständigt företag en prissättning som inte tillät full kostnadstäckning. Från Electrolux” sida fanns således ett intresse av att så snabbt som möjligt förhindra denna konkurrens. Vidare fanns risker för att Håkanssons kundkrets och andra kontakter skulle försvinna om man från Electrolux” sida dröjde allt för länge med förvärvet. Å andra sidan kunde man räkna med att köpeskillingen skulle sjunka om man avvaktade tills Håkanssons situation blev ännu mera utsatt. Electrolux” ledning valde att gå in relativt tidigt med ett förvärv, huvudsak- ligen för att underlätta övertagandet av Håkanssons marknadsandel. Alter- nativet till ett förvärv, att avvakta en eventuell konkurs och därefter tillsammans med övriga konkurrenter dela på Håkanssons marknadsandel, bedömdes som mindre gynnsamt. Övenagandet av Håkanssons marknads- andelar underlättades också av att viss tillverkning var kanellbunden.

6.3.4. Åmåls kommuns engagemang och avtalet med Electrolux

I början av 70-talet drabbades Åmåls kommun av en lång rad företagsned- läggelser. Under perioden 1970—73 var därför läget på arbetsmarknaden i kommunen synnerligen ansträngt. När situationen var som värst var närmare 25 procent av den arbetskraft som tidigare sysselsatts inom industrin antingen perrnitterad eller varslad om uppsägning.

Från kommunens sida var man därför mycket angelägen om att bidra till att trygga sysselsättningen vid Håkanssons Industrier. Detta hade redan tidigare resulterat i vissa kreditåtaganden för kommunens del i samband med utbyggnaden 1966—69.

Enligt vad man bedömer inom Åmåls kommun var Electrolux på väg ut ur förhandlingarna med Håkanssons då kommunen kom in i bilden. Förhand- lingarna kom främst att röra sig kring två frågor nämligen den framtida sysselsättningen i Håkanssons anläggningar samt Electrolux” önskan att inte förvärva själva industrifastigheten. Orsaken till det senare var att man från Electrolux” sida strävade efter att minimera kapitalbehovet i samband med övertagandet. Dessutom skulle ett förvärv av en fastighet av Håkanssons typ och med den lokaliseringen innebära en minskad handlingsfrihet för framtiden. Vid förhandlingarna erbjöd sig kommunen därför att förvärva fastigheten i utbyte mot vissa sysselsättningsgarantier från Electrolux. Köpeskillingen uppgick till 7 mkr vilket motsvarade två inteckningslån i fastigheten, nämligen ett lån på 2,7 mkr hos AB Industrikredit och ett AMS- lån (lokaliseringslån) på 4,3 mkr. Electrolux erbjöd sig härvid att, i det fall kommunen av formella skäl inte skulle kunna överta ansvaret för lånen, ordna kommunens återfmansiering, antingen direkt eller via tredje part. Dessutom erbjöd sig företaget att under alla omständigheter återftnansiera de för kommunen nödvändiga amorteringarna.

Frågan om kommunens lån löstes dock efter kontakter med berörda myndigheter på så sätt att en speciell lagstiftning tillskapades (””lex Åmål") som möjliggjorde för kommunen att överta de aktuella lånen. Dessutom erhöll kommunen räntebefrielse under två år beträffande AMS-lånet. Denna förmån hade ursprungligen tillkommit den förste låntagaren, AB Håkans- sons Industrier men övertogs således av kommunen.

I det hyresavtal angående Håkanssons fastighet som upprättades mellan Åmåls kommun och Electrolux förband sig företaget att hyra denna under en tioårsperiod. Vidare utfäste sig Electrolux att under 1971 och 1972 sysselsätta den hos AB Håkanssons Industrier befintliga arbetsstyrkan (med hänsyn tagen till de varsel som redan utfärdats) samt att under resten av hyrestiden sysselsätta minst 175 arbetare och 25 tjänstemän. Hyran för fastigheten sattes lika med kommunens räntekostnader för de övertagna lånen.

I avtalet stadgades vidare att Electrolux skulle erhålla option att under hyrestidens gång förvärva fastigheten till ett fast pris av 7 mkr. Värdet av denna klausul beror naturligtvis på hur attraktiv fastigheten kan vara för andra potentiella användare vid hyrestidens utgång. Avtalet återges i utdrag i bilaga 6.1.

Från Electrolux" sida räknade man med att de 200 arbetstillfällena skulle kunna erbjudas de anställda genom

— effektuering av inneliggande order — service på redan tillverkade produkter

— avlastning av andra tillverkningsenheter inom koncernen — Electrolux” allmänna expansion

Beträffande möjligheterna att trygga den framtida sysselsättningen i anläggningen var det största problemet att hitta en tillverkning i vilken man kundeutnyttja den existerande produktionsutrustningen. Vissa rationalise- ringsinvesteringar hade genomförts beträffande kylskåpstillverkningen åren före förvärvet. Övriga verksamhetsgrenar förutsatte dock stora manuella inslag i tillverkningen, ett stadium som för Electrolux-koncernens del i huvudsak var passerat. Vid kontakter med kommunen hade man från Electrolux” sida nämnt bl. a. möjligheten att överföra viss tillverkning av lagerhyllor och andra inredningsprodukter från den närbelägna anläggningen i Säffle.

De anställda vid AB Håkanssons Industrier informerades angående försäljningen vid ett allmänt möte som hölls vid månadsskiftet september/ oktober 1971. Offentliggörandet av förvärvet skedde då under förbehåll att Åmåls kommun skulle överta Håkanssons industrifastighet.

6.3.5. Övriga parters roll i händelsutveck/ingen

Till de instanser som var engagerade i ansträngningarna att rädda sysselsätt- ningen i Åmål hörde dåvarande inrikesdepartementet under vilket lokalise- ringsstöd och andra arbetsmarknadspolitiska frågor sorterade.

Inom departementet ansåg man att den snabba strukturomvandlingen inom vitvarubranschen var helt nödvändig på längre sikt. De mindre, familjeägda företagens konkurrenskraft hade kommit att alltmer under- grävas av ökad importkonkurrens och krav på teknisk utveckling. I några fall hade omfattande konkurser inträffat och i andra hade banker nödgats gå in för att rädda företag ur en alltmer prekär finansiell situation. En väg som man inom departementet prövade för att stärka de kvarvarande företagen var att uppmana till ett ökat samarbete familjeföretagen emellan. Härigenom sökte man också undvika att en alltför koncentrerad struktur uppstod inom branschen. Dessa initiativ avsatte dock inte några påtagliga resultat. En av orsakerna uppges ha varit de berörda företagens svaga finansiella ställ- ning.

I fallet Håkanssons Industrier undersökte man från departementets sida även Statsföretags intresse att engagera sig i företaget. Ur Statsföretags synvinkel föreföll dock Håkanssons tillverkning tämligen perifer. Dessutom drogs man redan med avsevärda lönsamhetsproblem inom sin byggmateri- alsektor varför intresse från Statsföretags sida för någon form av engagemang i Håkanssons inte förelåg.

Inom inrikesdepartementet kom man relativt tidigt fram till att möjlighe- terna för Håkanssons Industrier att fortleva som ett självständigt företag var rätt små. Som enda realistiska utväg såg man därför en försäljning till antingen Electrolux eller Husqvarna. Då det senare företaget inte visat något intresse för ett eventuellt förvärv fick man inom departementet inrikta sig på att medverka till för Åmåls kommun bästa möjliga uppgörelse från syssel- sättningssynpunkt vid förhandlingarna med Electrolux och Håkanssons. Härvidlag sökte man i det längsta förmå Electrolux att ta över Håkanssons

fastighet för att på så sätt binda företaget hårdare till orten. Dessutom var det angeläget att den slutliga uppgörelsen skulle ge möjligheter att trygga sysselsättningen i systerföretaget Håkanssons Manufaktur AB.

Electrolux kunde i förhandlingarna inte förmås att ta över Håkanssons fastighet. De förhandlingsargument som man då från departementets sida främst kunde utnyttja för att förmå företaget till så långtgående utfästelser angående sysselsättningen som möjligt var att lagstiftningsvägen tillåta kommunen att ta över ansvaret för AMS-lånen. Denna möjlighet torde dock ha spelat en underordnad roll för den slutliga uppgörelsen eftersom Electrolux faktiskt åtagit sig att ordna kommunens återfinansiering i det fall lånen inte kunde överföras. För kommunen var det dock angeläget att få ta över lånen eftersom man därigenom skulle kunna tillgodogöra sig räntebe- frielse under de två första åren av lånetiden. Denna möjlighet hade inte förelegat om Electrolux" flnansieringserbjudande utnyttjats i stället.

Enligt uppgift från Åmåls kommun ställde sig samtliga parter (däribland AMS” centrala och regionala organ, departement och de fackliga organisatio- nerna) positiva till uppgörelsen mellan företagen och kommunen. Att döma av vad vi erfarit förefaller det dock som om man från statens sida i rätt liten utsträckning gavs tillfälle att påverka utformningen av den slutliga uppgö- relse som träffades. Inom inrikesdepartementet var man heller inte till alla delar informerad om de förhandlingar som fördes mellan Åmåls kommun och de berörda företagen.

6.4. Händelseutvecklingen efter förvärvet

6.4.1. Utvecklingen för företagen 6.4.1.1 Avvecklingen av AB Håkanssons Industrier

Under 1972 inleddes nedläggningen av tillverkningen vid AB Håkanssons Industrier genom att antalet anställda successivt minskade. Detta föranledde emellertid inte några nya varsel eller friställningar utöver dem som redan skett före Electrolux” förvärv. Håkanssons försäljningsvolym förblev dock oförändrad under året och exporten t.o.m. ökade något. Lönsamheten förbättrades avsevärt och företaget visade en viss vinst redan samma år. Orsaken till detta var bl. a. att försäljningen av absorptionsskåp på den amerikanska marknaden plötsligt ökade. Den amerikanska agenten köpte dessutom huvudsakligen en modell vilket medförde att man fick längre tillverkningsserier. En annan orsak var att personalkostnaderna minskade snabbt genom de tidigare beslutade varslen samt genom omflyttningar inom Electroluxkoncernen. Slutligen kan som orsak till den förbättrade lönsam- heten nämnas att man kunde släppa diverse olönsamma produkter samt att rationaliseringar företogs i själva tillverkningen. Bland annat började man utföra gasfyllning av kylskåpskompressorerna på egen hand i stället för att köpa redan fyllda kompressorer till högre kostnad från annat håll.

Den överföring av främst tillverkning av lagerhyllor m. m. som tidigare planerats kom aldrig att genomföras. En period legotillverkade man dock mellanväggar åt fabriken i Säffle.

Under 1973 ombildades Håkanssons till ett försäljningsbolag varvid

anläggningarna och den ännu kvarvarande tillverkningen övertogs av Euroclean AB (se nedan) som under året successivt överförde sin egen tillverkning från Alingsås till Åmål. Samtidigt övertog Electrolux Håkans- sons exportförsäljning varvid det senare företagets omsättning sjönk från 47 mkr 1971 till drygt 28 mkr 1973. Året därpå upphörde Håkanssons verksamhet helt. Försäljnings- och servicekontoren i Stockholm, Göteborg och Malmö integrerades med Electrolux” övriga organisation. Inga personal- inskränkningar företogs i samband härmed.

6.4.1.2 Euroclean AB och dess flyttning till Åmål

Electrolux” företag Euroclean AB hette tidigare Euromekan AB och ägdes fram till 1970 av Eriksbergs Mekaniska Verkstad AB. Tillverkningen vid Euromekan och dess utländska dotterföretag omfattade främst maskiner och aggregat för högtrycksrengöring såväl för industriellt som kommersiellt bruk. De snabbt växande användningsområdena för företagets produkter (där- ibland rengöring av kärnkraftsreaktorer under byggnad) medförde att verksamheten expanderade kraftigt och några år efter Electrolux” förvärv började företaget "växa ur" sina anläggningar i Alingsås. Dessutom omfat- tade nuvarande Eurocleans sortiment många produktvarianter i korta serier och möjligheterna att mekanisera var därför begränsade. Detta innebar att produktionsutrustningen vid anläggningarna i Åmål väl lämpade sig för företagets tillverkning. En naturlig lösning var därför att "fylla på" med Euroclean-produktion i dessa anläggningar allteftersom tillverkningen av Håkanssons produkter minskade i takt med att orderstocken arbetades av. Den maskinella utrustning som Euroclean hade i Alingsås överfördes till Åmål. Dessutom erhöll Electrolux drygt 1,5 mkri lokaliseringslån och knappt 1 mkr i bidrag för att genomföra flyttningen till Åmål. I samband med överföringen gjordes vissa nyinvesteringar på den nya orten. Eftersom endast ett knappt 20-tal av Eurocleans ca 130 anställda flyttade med till Åmål kunde huvuddelen av de personer som varit anställda vid Håkanssons beredas anställning i Eurocleans tillverkning.

Från Alingsås” kommuns sida var man helt naturligt mycket kritisk till Eurocleans flyttning till Åmål. Även om läget på kommunens arbets- marknad tillfälligt förbättrats något, kunde den då pågående omstrukture- ringen inom tekoindustrin antas medföra stora påfrestningar på längre sikt. Inför det perspektivet var det enligt kommunens mening fel att flytta Euroclean med hjälp av lokaliseringsstöd även om Åmåls kommun i och för sig också var i behov av nya arbetstillfällen. På arbetsförmedlingen i Alingsås anser man att arbetsmarknadsläget där blev sämre efter Eurocleans omloka- lisering jämfört med läget i Åmål före flyttningen.

Länsarbetsnämnden däremot ville inte motsätta sig länsstyrelsens tillstyr- kande av beslutet att ge lokaliseringsstöd till Eurocleans flyttning. Detta motiverade länsarbetsnämnden med att flyttningen under alla omständig- heter syntes oundviklig och att en lokalisering till Åmål var mycket lämplig från sysselsättningssynpunkt. Electrolux hade för länsarbetsnämnden redo- visat företagets planer på en expansion av Eurocleans verksamheter bl. a. innebärande en ökning av sysselsättningen med 30—40 personer. Företaget gjorde vidare gällande att förutsättningar för denna expansion, främst när det

gällde att hyra eller bygga större lokaler, saknades i Alingsås. Vid de kontakter som försiggick mellan länsarbetsnämnden och Alingsås” kommun gav kommunen enligt länsarbetsnämndens bedömning också mycket svävande besked angående Eurocleans expansionsmöjligheter. I och för sig beklagade länsarbetsnämnden Eurocleans flyttning från Alingsås och dess konsekvenser för sysselsättningen i kommunen men bedömde samtidigt att Åmål ändå hade ett från sysselsättningssynpunkt besvärligare läge. Som länsarbetsnämnden såg frågan stod valet av lokaliseringsort inte mellan Åmål och Alingsås utan mellan Åmål och någon ort utanför länet. Att Åmåls situation efterhand möjligen blev bättre än Alingsås” beror enligt länsarbets- nämnden främst pä andra faktorer än Eurocleans omlokalisering.

Enligt representanter för Alingsås” kommun hade dock Euroclean mycket goda möjligheter att expandera i kommunen. bl. a. när det gällde tomtmark. Man anser sig heller inte ha fått några direkta förfrågningar från Electrolux angående dessa möjligheter och beskedet om Eurocleans flyttning kom därför som en överraskning för kommunen. Man menar från kommunalt håll att det huvudsakligen var Electrolux som hade att ta initiativ till diskussioner med kommunen angående expansion, speciellt som företaget hyrde sin fabriksfastighet i Alingsås av kommunen.

Sedan Eurocleans flyttning genomfördes har arbetsmarknadssituationen i Alingsåsregionen förbättrats men från kommunens sida beklagar man naturligtvis förlusten av en expansiv industri.

6.4.1.3 Electrolux” ökade marknadsandelar

Beträffande övertagandet av Håkanssons marknadsandelar kunde man från Electrolux” sida i princip välja mellan två olika vägar. Dessa var att antingen fortsätta tillverka Håkanssons modeller i andra anläggningar eller att helt lägga ner Håkanssons modeller för att i stället utöka produktionen av Electrolux” märken. Av två skäl valdes det senare alternativet. För det första var Håkanssons produkter konstruerade med utgångspunkt från den mera manuellt inriktade tillverkningsteknik som företaget tillämpade. Modellerna var därför svåra att tillverka i Electrolux” anläggningar, där man har en mer automatiserad och integrerad tillverkningsteknik. För det andra gav detta alternativ mycket större effekter beträffande serielängder o.dyl. och var därmed gynnsammare från kostnadssynpunkt. Fördelarna med det första alternativet skulle främst ha legat i att det sannolikt blivit lättare för Electrolux att överta Håkanssons marknadsandelar.

Trots att Håkanssons försäljningskanaler och övriga marknadskontakter kunde utnyttjas i sammanhanget tappades en del kunder till konkurrenterna. Ökningen av exempelvis spisproduktionen blev därför några procentenheter lägre än de 20 procent som varit möjligt med hänsyn till de i föregående avsnitt angivna marknadsandelarna. En representant för en av Håkanssons tidigare viktigaste kunder, som efter nedläggningen kom att övergå till att köpa från Electrolux, menar att den främsta anledningen för honom och andra att i fortsättningen anlita Electrolux var att Håkanssons försäljnings- personal övergick till motsvarande befattningar inom Electrolux.

Överförandet av Håkanssons spis- och kylskåpsproduktion till Electrolux” anläggningar medförde ett förbilligande av produktionen dels därför att

Håkanssons hade ett högre kostnadsläge än Electrolux. dels därför att det sistnämnda företagets fasta kostnader kunde slås ut på en större tillverk- ningsvolym.

Enligt Electrolux” ledning kan styckkostnaden för varje ytterligare produ- cerad enhet uppskattas till ungefär 90 procent av den tidigare genomsnittliga styckkostnaden. Det är likväl svårt att ange de totala förändringarna i produktions- och försäljningskostnaderna i kronor räknat vid överförandet av Håkanssons tillverkningsvolymer. För det första känner vi inte hur stora skillnader som förelåg i utgångsläget och för det andra tillverkas ju inte Håkanssons modeller längre utan har ersatts av motsvarande produkter ur Electrolux” sortiment.

På den amerikanska marknaden för husvagnskylskåp uppnådde Electrolux en marknadsandel på ca 50 procent efter förvärvet av Håkanssons. Genom att sänka tillverkningskostnaderna kunde man stärka konkurrenskraften, bl. a. i förhållande till de billiga japanska produkterna på området.

6.4.1.4 Förändringar för de anställda

Personalstyrkan vid AB Håkanssons Industrier minskade under slutet av år 1971 och under 1972 främst på grund av de tidigare utfärdade varslen. Medelantalet anställda 1972 utgjorde drygt 340 varav knappt 300 var verksamma i Åmål (470 respektive 400 under 1971). I slutet av år 1972 var totala antalet anställda nere i 310 (i Åmål knappt 260).

Personalneddragningen på tjänstemannasidan kunde enligt representanter för de fackliga organisationerna klaras genom omplaceringar inom Electro- lux-koncemen (främst till Säffle) samt genom naturlig och frivillig avgång. Den kollektivanställda personal som lämnade företaget under 1971 och 1972 fick däremot inte i någon större utsträckning anställning i andra Electrolux- företag. Enligt den lokala arbetsförmedlingens rapport avseende situationen i maj 1972 hade sammanlagt 90 av de ursprungligen 110 personer som sades upp antingen fått nya arbeten, placerats i arbetsmarknadsutbildning eller pensionerats. Av resterande 20 personer var 8 stycken fortfarande arbetslösa. Enligt arbetsförmedlingens bedömning var det endast ett fåtal huvudsakligen yngre personer som behövde flytta till andra orter för att få arbete. En del av den varslade personalen utgjordes dessutom av hemarbetande vars samman- lagda arbetstid uppgick till ett mycket litet antal arbetstimmar per år.

Sysselsättningen vid Euroclean ökade kraftigt i samband med flyttningen till Åmål. Utvecklingen därefter visas i nedanstående tabell:

Tabell 6.2 Antal anställda vid Eurocleans anläggning i Åmål

31.12.73 31.12.74 31.12.75 31.12.76

Timanställda 269 246 223 222 Övr anställda 75 91 100 118

Summa 344 337 . 323 340

Dessutom sysselsätter Euroclean AB ett 30-tal tjänstemän och timan- ställda i försäljnings- och serviceorganisationen utanför Åmål.

Enligt företrädare för personalen vid Euroclean, som alltså till största delen består av personer som tidigare var anställda vid Håkanssons Industrier, har övergången till det nya företaget inte inneburit några större förändringar beträffande arbetsmiljön eller andra arbets- och anställningsvillkor. Arbets- uppgifterna i Eurocleans tillverkning är också snarlika den typ av produktion som Håkanssons bedrev. Man ser därför från personalens sida positivt på Electrolux” förvärv, främst därför att sysselsättningen tryggats.

Av de ca 130 personer som arbetade vid Euroclean AB i Alingsås flyttade, som tidigare nämnts, ett knappt 20-tal personer (huvudsakligen tjänstemän) med till Åmål. Eftersom Electrolux inte utfärdat något formellt varsel i samband med flyttningen kom den lokala arbetsförmedlingen in i bilden först i maj 1973. Då återstod ett 90-tal personer att placera. Samtliga erbjöds anställning vid Electrolux—Wascator AB i Alingsås men detta erbjudande utnyttjades endast av ett fåtal. Många hade nämligen tidigare arbetat på Electrolux-Wascator men sökt sig över till dåvarande Euromekan AB, där de av olika anledningar ansett sig få det bättre. Detta kan man sluta sig till, eftersom övergången då skedde på helt frivillig väg. För flertalet av de anställda låg det därför närmare till hands att inte gå tillbaka till den gamla arbetsplatsen utan i stället söka sig till andra företag.

Trots detta gick omplaceringama i stort sett bra, främst beroende på att arbetsmarknadsläget i regionen var relativt gynnsamt för tillfället. Samar- betet med Electrolux i samband med omplaceringen gick enligt den lokala arbetsförmedlingen också mycket smidigt. Av de 90 personer som skulle omplaceras fick ca 70 nytt arbete relativt snabbt. Vissa anställdes vid Electrolux i Göteborg men huvuddelen erhöll nytt arbete i Alingsåsregionen. Resterande 20 personer blev mer eller mindre permanent arbetslösa. Det rörde sig främst om äldre personer med vissa handikapp. Åtskilliga av dessa personer förtidspensionerades.

6.4.2. Marknadsutvecklingen

Electrolux har under 70-talet alltmer stärkt sin position som tillverkare och distributör inom området elektriska hushållsapparater. Tillsammans med Husqvarna är man nu enda tillverkare av såväl kylskåp som elspisar. Förvärvet av Håkanssons bör därför till sina marknadseffekter inte ses isolerat utan som en del av en fortgående koncentrationsprocess.

I och med 1972 års utgång, och med början under 1971, avvecklades det samarbete som de dåvarande spistillverkarna bedrev inom kartellavtalets ram. Parallellt med att kartellen upplöstes skedde den koncentration och strukturrationalisering som NO efterlyst i sin argumentation mot spiskartel- len. Några betänkligheter från konkurrenssynpunkt med anledning av strukturrationaliseringen redovisade NO inte i sammanhanget.

Genom att verka för spiskartellens upphörande är det alltså möjligt att NO bidragit till att driva fram den inträffade strukturrationaliseringen inom spistillverkningen. De berörda företagen å sin sida menar att kartellavtalet i vilket fall spelat ut sin roll i och med att förutsättningama för den planerade strukturrationaliseringen hunnit mogna fram.

Enligt de representanter för större avnämare på vitvarumarknaden som vi varit i kontakt med har den ökade koncentrationen bland de svenska tillverkarna av vitvaror för hushållsbruk inte medfört några negativa konsekvenser. Av störst intresse i detta sammanhang är byggmarknaden där importkonkurrensen, främst när det gäller spisar, är av relativt ringa omfattning. Från avnämarhåll framhålls det att de svenska tillverkarnas sortiment väl täcker behovet och man menar också att prisutvecklingen under senare år varit relativt gynnsam. Här bör man dock beakta att priserna säkerligen legat åtskilligt högre om prisstoppet (se avsnitt 6.1.4.4) inte hade införts. Som tidigare nämnts har man på avnämarhåll hittills inte kunnat märka några tecken till marknadsuppdelning mellan de svenska tillver- karna.

Ett företag som tidigare nästan uteslutande täckte sitt behov av vitvaror genom inköp från Håkanssons bedömer att övergången till Electrolux inte medfört några försämringar beträffande priser, service el. dyl.

När det gäller konkurrensförhållandena på styckemarknaden torde koncentrationen bland de svenska vitvarutillverkarna haft mindre betydelse. På denna marknad spelar som nämnts importkonkurrensen en mycket större roll.

6.5. Samhällsekonomisk utvärdering av förvärvet

6.5.1. Alternativa utvecklingsmöjligheter

Det enda svenska företag som vid sidan om Electrolux kan tänkas ha haft intresse av att förvärva AB Håkanssons Industrier torde ha varit AB Husqvarna. Enligt förre ägaren till Håkanssons Industrier förekom också vissa kontakter med Husqvarnas ledning parallellt med förhandlingarna angående Electrolux” förvärv. Från Husqvarnas sida har man dock framhållit att företaget på ett tidigt stadium inriktade sig på att i första hand förvärva Kockums hushållssektor. Vid tidpunkten för försäljningen av Håkanssons hade Husqvarna redan bundit sig för detta förvärv. Anledningen till att Husqvarna fann Kockums vara ett attraktivare förvärvsobjekt var bl. a. att detta företags sortiment bedömdes vara konkurrenskraftigare än Håkans- sons, vars konstruktioner betraktades som tekniskt tämligen ofullkomliga. Håkanssons mest attraktiva produkt, absorptionskylskåpet för husvagnar, hade dessutom en ganska begränsad avsättning i Skandinavien, den marknad på vilken Husqvarna huvudsakligen bedriver sin försäljning av hushållsap- parater. Att man skulle ha kunnat förvärva såväl Kockums som Håkanssons bedöms av Husqvarnas ledning som uteslutet. Efter vad vi kunnat utröna fanns det heller inget annat svenskt företag som visade sig intresserat av att förvärva Håkanssons.

Enligt Håkanssons förre ägare hade man förmodligen koncentrerat sig mer på tillverkningen av absorptionskylskåp, om försäljningen av företaget inte kommit till stånd. Att döma av händelseutvecklingen efter försäljningen skulle en sådan satsning haft vissa gynnsamma möjligheter åtminstone under de två första åren. Oljekrisen 1973/74 medförde dock en mycket kraftig nedgång i försäljningen av husvagnskylskåp på den amerikanska marknaden.

Det förefaller osannolikt att Håkanssons, med ett ännu större beroende av denna tillverkning, skulle ha klarat sig igenom en sådan kris eftersom den skulle ha ställt mycket stora krav på de finansiella resurserna. Företagets förre ägare menar dock att dessa problem hade kunnat lösas förutsatt att man erhållit de tidigare nämnda långsiktiga leveransavtalen med de amerikanska avnämarna. (se avsnitt 6.3.2). Nedgången i efterfrågan hade då främst drabbat konkurrenterna. Enligt Håkanssons förre ägare har Electrolux” dominerande ställning på den amerikanska marknaden medfört att avnämarna fått ett ökat intresse att försäkra sig om alternativa inköpsmöjligheter. Detta förhållande. menar samma källa, skulle ha utgjort en fördel för Håkanssons Industrier.

I sammanhanget kan nämnas att Electrolux, under den nedgång i efterfrågan som orsakades av oljekrisen, satsade på lagertillverkning i stor skala. Konkurrenterna drog i stället ner produktionskapaciteten. När efter- frågan ökade igen under 1975/76 kunde Electrolux tack vare försäljningen från sina välfyllda lager avsevärt öka den egna marknadsandelen. Några motsvarande möjligheter hade dock inte förelegat för Håkanssons del.

Ett annat alternativ är att Håkanssons fortsatt driften på samma sätt som tidigare. Även i detta fall förefaller företagets utsikter att överleva på längre sikt ha varit tämligen osäkra. Den avsättning som man i förhandlingarna med avnämarna lyckats försäkra sig om (se avsnitt 6.3.2) uppgick inte till mer än sex å sju tusen kylskåp och spisar per år och det var helt otillräckligt för att trygga företagets framtid. Det är naturligtvis omöjligt att bedöma vilka åtgärder som man från samhällets sida hade kunnat aktualisera i det fall Håkanssons fortsatt som självständigt företag och därmed, enligt vår bedömning, alltmer närmat sig ett läge där konkursen tett sig oundviklig. Efter vad vi erfarit fanns inga alternativa åtgärder utarbetade, varken hos kommunen eller annorstädes för det fall Electrolux” övertagande av Håkans- sons inte kommit till stånd. Från kommunens sida förefaller man tvärtom ha betraktat konkurs och nedläggning som det sannolikaste alternativet till försäljningen.

Man kan heller inte utesluta alternativet att Håkanssons sålts till något utländskt företag. Vissa kontakter förekom också enligt uppgift från företa- gets förre ägare. En sådan utveckling förefaller oss dock mindre trolig än alternativet med specialisering.

Mot bakgrund av ovanstående anser vi det mest sannolika alternativet till Electrolux” förvärv av Håkanssons Industrier ha varit att företaget fortsatt på egen hand men tvingats lägga ner driften efter något eller några år. Eftersom företagets förre ägare uppgivit att man troligtvis försökt koncentrera sig mer på tillverkning av husvagnskylskåp kan vi vidare med hänvisning till de tidigare resonemangen anta att denna nedläggning hade inträffat i samband med oljekrisen, dvs. i början av 1974. Den största osäkerheten härvidlag är möjligheten att leveransavtalen med de amerikanska husvagnstillverkarna verkligen kommit till stånd. Vär bedömning utesluter således inte att Håkanssons kunnat fortsätta driften även efter oljekrisen men vi menar som ovan nämnts att det mest sannolika alternativet ändå är att företaget tvingats lägga ner. Den beskrivning av förvärvets effekter som redovisas i det följande görs i relation till en sådan utveckling.

Det sista avsnittet innehåller en mycket kortfattad analys av den utveck- ling som troligen följt om Håkanssons Industrier sålts till en utländsk köpare.

6.5.2. A lfernative! med oförändrade ägarförhållanden

6.521. Företagsekonomiska effekter

I avsnitt 6.1.3.2 har konstaterats att betydande stordriftsfördelar föreligger i produktionen av spisar och kylskåp. Det kan därför på goda grunder antas att överförandet av Håkanssons tillverkning till Electrolux” anläggningar medförde att produktionen förbilligades. Storleken av de besparingar som uppnåddes genom förvärvet i relation till den ovan beskrivna alternativa utvecklingen är beroende av två faktorer:

— längden av tidsperioden mellan den faktiska och den alternativa överfö- ringen av tillverkningen — storleken av skillnaden mellan Håkanssons produktionskostnader och de merkostnader som åsamkades Electrolux respektive hade åsamkats Husqvarna vid övertagandet av Håkanssons produktionsvolym.

Tidpunkten för den alternativa överföringen beror i sin tur på när den hypotetiska nedläggningen inträffat samt på i vilken utsträckning Håkans- sons koncentrerat tillverkningen till husvagnskylskåp.

Vår formulering av den alternativa händelseutvecklingen medför att vi får två olika jämförelseperioder:

I Perioden mellan tidpunkten för den faktiska och tidpunkten för den alternativa överföringen av tillverkningen. Härvidlag skall Electrolux” och Håkanssons produktionskostnader för den aktuella volymen jämföras. II Perioden efter tidpunkten för den alternativa överföringen av tillverk- ningen. I detta fall skall jämförelsen göras mellan Electrolux” merkost- nader för att överta hela volymen (faktisk utveckling) och de merkost- nader som åsamkats såväl Electrolux som Husqvarna om dessa företag övertagit var sin del av Håkanssons marknad (alternativ utveckling).

Den faktiska överföringen av Håkanssons produktion till Electrolux” anläggningar skedde under 1973. I vår alternativa utveckling har antagits att nedläggningen av Håkanssons hade skett i början av 1974. Det synes därför rimligt att anta att förvärvet inneburit att en volym motsvarande ett års tillverkning vid Håkanssons i stället producerats i Electrolux” anläggningar. Med hänsyn till våra tidigare antaganden kan halva denna volym hänföras till 1973 och resten till 1974. Att i siffror ange storleken av denna besparing är emellertid förenat med betydande svårigheter.

Det kan med stor säkerhet antas att de besparingar som uppnåtts under period 11 (se tidigare precisering) är av rätt ringa omfattning. Husqvarnas tillverkning av kylskåp och spisar var åtskilligt större än Håkanssons. Företaget bör därför på dessa områden ha haft ungefärligen samma möjligheter som Electrolux att tillvarata stordriftsfördelar genom att överta en del av Håkanssons marknad. Däremot hade Håkanssons tillverkning av husvagnskylskåp — en väsentlig del av företagets produktion — likväl inte tillfallit Husqvarna eftersom detta företag saknat bl. a. de marknadsförings- mässiga förutsättningarna att överta denna tillverkning. De företagsekon- omiska effekterna synes därför ha varit små under denna period jämfört med perioden innan.

6.522 Effekter för de anställda

I den alternativa utvecklingen har vi antagit att Håkanssons fortsatt som ett självständigt företag men under alla omständighetertvingats lägga ner driften i början av 1974. En sådan nedläggning, som enligt våra antaganden skulle ha berört 200—250 personer, hade sannolikt inneburit en stor påfrestning för kommunens arbetsmarknad. Visserligen började situationen förbättras för Åmåls kommun under 1974 då flera expansiva företag etablerade sig i regionen men trots detta hade troligen en mycket stor del av Håkanssons anställda tvingats söka sig till andra orter för att finna nya arbeten.

Genom Electrolux” förvärv förhindrades således en avsevärd arbetslöshet i Åmål. Å andra sidan medförde förvärvet indirekt, via Eurocleans flyttning från Alingsås till Åmål , att motsvarande problem till en del överfördes till den förstnämnda orten. Som nämnts i tidigare avsnitt blev ett 20-tal av Eurocleans anställda permanent arbetslösa då företaget omlokaliserades till Åmål. Från Electrolux” sida bedömer man nu att Euroclean, i det fall flyttningen till Åmål inte kommit till stånd, förmodligen stannat kvar i Alingsås men att vissa funktioner vid företaget såsom utvecklingsarbete, marknadsföring osv. förts över till andra enheter inom koncernen. Ökad legotillverkning vid andra Electrolux-företag hade också kunnat avlasta Eurocleans begränsade kapacitet. Denna lösning hade dock enligt Electrolux” ledning medfört en ogynnsammare utveckling för Euroclean som företag och man hade under sådana omständigheter inte kunnat uppnå den tredubbling av omsättningen som man lyckats med de senaste åren. Detta alternativ hade dock inneburit avsevärt färre omställningsproblem och även en mindre grad av arbetslöshet för Eurocleans personal jämfört med den faktiska utveck- lingen.

Slutligen kan nämnas att sysselsättningen vid Electrolux” anläggningar i Motala och Mariestad (spis- resp. kylskåpstillverkning)sannolikt ökat som en följd av förvärvet eftersom företaget lyckades erhålla en större andel av Håkanssons marknad än det annars skulle ha gjort. Å andra sidan har sysselsättningen vid Husqvarnas anläggningar blivit i motsvarande grad mindre än vad den varit i den alternativa utvecklingen.

Sammanfattningsvis kan sägas att Electrolux' förvärv av Håkanssons gjorde det möjligt att undvika en allvarlig arbetslöshet i Åmål på bekostnad av en viss arbetslöshet i Alingsås.

6.5.2.3 Effekter för avnämarna

Electrolux” förvärv påskyndade koncentrationen bland de svenska vitvarut- illverkarna. Förmodligen hade relationerna mellan de två kvarvarande tillverkarna Electrolux och Husqvarna blivit något jämnare till det sist- nämnda företagets fördel om Håkanssons gjort konkurs i stället för att förvärvas av Electrolux, (se avsnitt 6.413). Att de utländska tillverkarna kunnat erhålla en större del av marknaden förefaller mindre troligt, eftersom Håkanssons tillverkning huvudsakligen avsattes på byggmarknaden, där importkonkurrensen är av ringa omfattaning. I vad mån den snabbare koncentrationen och den något ojämnare storleksfördelningen mellan de kvarvarande tillverkarna påverkat avnämarnas situation är svårt att bedöma. Beträffande Håkanssons upphörande har från Electrolux” sida anförts att

man i sin långsiktiga prispolitik tar liten hänsyn till konkurrenter av Håkanssons storlek. Enligt företagsledningen hade man därför "kört sitt spår oberoende av vad Håkanssons haft för sig". Ett undantag utgjorde åtgärderna för att möta priskonkurrensen från Håkanssons då det senare företaget tillämpade priser som inte medgav full kostnadstäckning. Om Håkanssons fortsatt med tillverkningen för den svenska marknaden hade detta således verkat återhållande på priserna. Å andra sidan innebar Electrolux” förvärv att företaget iklädde sig Håkanssons utfästelser beträffande service, garantier m. m. Vid en eventuell konkurs hade dessa utfästelser från Håkanssons sida inte kunnat infrias.

6.5.3. Alternativet med utländsk köpare

Om Håkanssons Industrier sålts till något utländskt företag torde tillverk- ningen med stor sannolikhet ha lagts ned. Enligt Håkanssons förre ägare planerade det utländska företag med vilket han var i kontakt att endast utnyttja företaget som ett centrallager för i första hand de svenska och norska marknaderna. En utländsk större tillverkare torde ju också haft ett ringa intresse av att behålla Håkanssons internationellt sett ringa tillverkning. Sysselsättningen vid ett dylikt centrallager skulle enligt Håkanssons förre ägare inte ha uppgått till mer än några tiotal personer. En sådan utveckling hade alltså varit mycket ogynnsam för Åmåls kommun och från sysselsätt— ningssynpunkt närmastjämförbar med en nedläggning enligt det föregående alternativet.

Huruvida en etablering av ovan beskrivna slag hade lett till att det utländska företaget kunnat öka sin marknadsandel iSverige är svårt att säga. Om så hade skett skulle det i sin tur ha kunnat leda till lägre beläggning, och därmed lägre sysselsättning, i de svenska fabrikerna.

En annan aspekt när det gäller en eventuell utländsk etablering är vilka konsekvenser den kunnat få beträffande konkurrensen på den svenska marknaden. Här kan sägas att konkurrenssituationen på styckemarknaden förmodligen hade påverkats i rätt liten utsträckning eftersom importkonkur- rensen redan är livlig på denna delmarknad. Beträffande byggmarknaden är situationen mer komplicerad. Orsakerna till den relativt ringa importkonkur- rens som råder på denna marknad har berörts i avsnitt 6.1.4.2. Om det utländska företaget, i likhet med vad som antagits ovan, skulle ha lagt ner Håkanssons tillverkning hade dessa hinder kvarstått eftersom företaget fortfarande saknat modeller lämpliga för den svenska marknaden. I det fall förvärvet tillförsäkrat den utländska köparen en tillräckligt stor andel av den svenska byggmarknaden kan det tänkas att det befunnits lönsamt att ta upp tillverkning av ””svenska”” modeller i fabriker belägna utomlands. Detta skulle ha inneburit en avsevärd skärpning av konkurrensen på byggmark- naden men framstår å andra sidan som en rätt osannolik utveckling.

Sammanfattningsvis kan sägas att konkurrenssituationen på den svenska vitvarumarknaden förmodligen påverkats ganska litet av Electrolux” förvärv av Håkanssons i relation till alternativet med försäljning av företaget till en utländsk köpare. Med hänsyn till att en utländsk köpare förmodligen inte hade kunnat uppnå några större konkurrensfördelar vid ett eventuellt förvärv av Håkanssons Industrier har vi, som tidigare nämnts. bedömt detta alternativ som mindre sannolikt.

.LSOHJLSEA .LSOHdlSE/t

'(mAS/lttly ";>/u!) (fp)/spf), 191" uapnw/mut w/suaas uap _ad JQIHQHISIP - uwvusaytpw — a.myJaA/ln muauouo/oy 1'9 ':i/J

ÅSSO Sd)! GOOMNEN Odn .LISEGNI DBV Säv ÅHSO SNOSSNVMVH AV Säf—IVS

xawsoao ” aanvr oan .LISEIONI % % axavw m ” CIOOMNEDl oan usaoNt mannasou smossmvxw ”WH/””* SNOS AHSO smvxw SNEIWEIIS H:)soa thmoo SWONOON VINVDSTE 113501”) swnxoou uaAOOH a>r zvr ZVI Av sarws

BNHVW

SnGNlH SNEIWElS VNILHOO SWONOO)! J.SBBEIAE SINDI SWONDOM UEAOOH BGNFI ISSleVZ SINOVN

tZVI) ISSONVZ

SHVNHBAW'IIL

HEJSNVHL VIGNVNS VNHVAO VNHVAD SVWlV SlelHd SlelHd VIGNVXS'VESV SVILV SOI—IHH xn1 AV Sarws 'VEISV 'SnH -an OHLNEI'IB -OU.LC)313

_LHDBNX VIGNVMS VNUVAO VNHVAO VIGNVXS SOI—IBH I'lH SdIWIHd f/' /,

HädSNVHl "|A .LHDEINXOVB Xn'lOHlDETB

som:-m 08l>l313

XnTI 'OHLOETE

BXHVW

SHVXHEI/VHIJ.

VNHVAOSOH SV'ILV'NVOS

._.__rr(mm.A>mm

mrmOHmOrCX

5,me .

mn>2.>4_t>m

m_rmXHmO ImCOm

ICwO(>mZ> ICwO(>mZ>

m_tmndmo. mrmxamo. bmm) >>>me i % E

mZme >( _tCX ImCOm >jr>w mOZw >mm>.m_A>ZO_> >4F>m Im_r_Om

N>2wa_

d_rr/xmm—Acpmm

>>>me

E E

m.m—SmZm I_ZUCm

(mm...—”nog.

noga.. (mma. _.cx Iooemm 182

m>CX2mOIH

Sm Hm>2w. mmm :S. 56. Så. 0555 zzmoza Cem

mrmOHmO m_tmxamo. I>x>2w. mrmxamo. ICm.

%mbzw

ICwD(>mZ> D(>32> mmm

I>X>Zm.

m>_r,_mw )( _>N _>N _Am IOO(mm XOOÄCEW 00m422> m.m—szm mOwOI mOZm OmmK ICO/Rm

%__t_t(mm_A>mm Omm(

[mm

(mm.—. vIOmH

mmem >( Gm.? (.%Ommrr mrmo>2_> >mm )ma xww mr_rzum

En. QN mia—5:35 _Eålaä | Salma—EE: | taiga.» ha. %: näää ===>—Sams .Efxdääb 311. __Qxåaå.

A.F..(mmxbmm mrmOHmOrCX

mrqumb I>X>me02m

>>>IXm

mrmOAmO FCX

mrmxamo. >zx>mm. >mm>. mrmxamo. mrmxamo. . må rem ImCOw E 5920; meOm 1225 1563 .&ch Omma O(>mz> x_ZUCm

ICmO(>m2>

mrmoamo. mrqumo. mrmxamo. 5:35. m>r._mm >( rcx Imröm >4r>w >mm>mx>zo$ Imröm wozm Omma

Omm(

A_rr(mmx>mm _Atm CvO

OJ— mrm(

Em mrmndmOrCX

få. 5 E >mo m_mzmzm memo: xooxcgm

m.m—SmZm ROOXC—Sm

>>>me X_um C_uO

me. m>Cmm >( >mo 04>mz> >mo m_mszm memo: xonxcim && Cno

3». om h&m—Så::— =.==3.»=E | Eminem—===: | 52133.» g. &? 23.13 Salsa—%: Ex Raman?

m_r S>I—Sm mOIZquN

ICm. I>X>Zm D(>mZ> wOZm

.Abmr m_s—U.— 002

m_rmbg

Bilaga 6.1 Utdrag ur hyresavtal

Mellan Åmåls Kommun, och Aktiebolaget Electrolux, har den 1 december 1971 träffats följande hyresavtal.

sl

Kommunen uthyr till Electrolux å fastigheterna Gelbgjutaren nr 3 och stadsägan 322 A i Åmål befintliga byggnader. Byggnaderna å Gelbgjutaren nr 3 har en lokalyta om ca 22.000 rn2 bestående av fabriks-, kontors- och lagerlokaler och byggnaden å stg 322 A innehåller lagerlokaler om ca 900 ml.

sz

Den överenskomna årskallhyran skall, oavsett framtida amorteringar, utgöra summan av de räntor Håkanssons Industrier nu erlägger för lån hos Industrikredit om kr 2 700 000 löpande med en fast ränta av 7,85 % och lån hos Arbetsmarknadsstyrelsen om kr 4 300 000 med hänsyn till hyressätt- ningen dock till det förhållandet att det senare lånet löper med en rörlig ränta om för närvarande 8 %.

Sagda hyra skall utgå oberoende av om Kommunen får överta nämnda län eller erhåller räntebefrielse å lånet från Arbetsmarknadsstyrelsen, dock skall Electrolux åtnjuta lägre hyra därest Kommunen erhåller förmånligare lån än de ovan sagda.

Kommunen äger under hyrestiden av Electrolux upplåna kapital till amorteringarna å lånen i fastigheten efter en ränta av vid varje tidpunkt gällande Riksbanksdiskonto + 3 %. Lånen skall amorteras under en tioårsperiod från hyresavtalets upphörande, varvid återbetalning skall ske en gång årligen med lika stora amorteringar varje år.

Skulle Kommunen erhålla räntebefrielse å lånet från Arbetsmarknadssty- relsen, skall den trots detta från Electrolux inflytande hyran reducera Electrolux” åtagande enligt föregående stycke med motsvarande belopp.

Kommunen förbinder sig att under avtalstiden, därest Electrolux så påkallar, till Electrolux eller av Electrolux hel- eller delägt företag försälja fastigheten

Gelbgjutaren nr 3 (och stadsägan 322 A) för en köpeskilling av kr 7 000 000. Om Electrolux önskar utnyttja sin rätt, skall Kommunen skriftligen under- rättas därom och köpekontrakt skall upprättas inom sex månader från det Kommunen mottagit sagda brev. Vid köpeskillingens erläggande skall Electrolux äga avräkna eventuella lån, som lämnats Kommunen.

Om Electrolux självt eller genom dotterbolag köper fastigheterna att tillträdas under avtalstiden, skall detta hyresavtal upphöra att gälla på tillträdesdagen utan rätt för Kommunen till särskild ersättning i anledning av hyresavtalets upphörande före den avtalade hyrestidens utgång.

QIO

Electrolux äger, under beaktande av innehållet i Electrolux” skrivelse till Kommunen av den 29 september 1971 innefattande bl. a. att AB Electrolux under åren 1971 och 1972 sysselsätter befmtlig arbets- styrka hos AB Håkanssons Industrier

att bolaget förbehåller sig rätt att reducera antalet anställda till 175 arbetare och 25 tjänstemän under år 1973

samtatr AB Electrolux avser att i varje fall icke underskrida sistnämnda

arbetsstyrka under hyrestiden, rätt att under hyrestiden till annan delvis överlåta sin hyresrätt enligt detta avtal ävensom att delvis uthyra lokalerna till underhyresgäst.

511

Detta avtal gäller fr. o. m. den 1.12.l971 t. o. m. den 31.12.1981. Därest icke avtalet skriftligen uppsagts senast 12 månader före hyresperiodens utgång, löper avtalet fortsättningsvis med en ömsesidig uppsägningstid av 12 månader.

#12

Tvister mellan Kommunen och Electrolux, vilka uppkommit med anledning av detta hyresavtal, skall hänskjutas till avgörande av skiljemän, varvid bestämmelserna i lagen den 14 juni 1929 om skiljemän skall tillämpas å skiljeförfarandet.

Förestående avtal har upprättats i två likalydande exemplar, varav parterna tagit var sitt.

Källor

Samtal och/eller korrespondens med

Gösta Bystedt, VD i AB Electrolux Curt Axelsson, ekonomidirektör i Euroclean AB i Åmål Bengt Håkansson. fd VD i AB Håkanssons Industrier Arvid Larsson, verkstadsklubbens ordförande i Euroclean AB, Åmål Nils Nilsson, SIF—klubbens ordförande i Euroclean AB, Åmål Kjell Bodqvist, SALF-klubbens ordförande i Euroclean AB, Åmål Lennart Eriksson, inköpschefi BPA Byggproduktion AB Sven Gustavsson, verkställande direktör i GAKO AB (Göteborgs allmännyttiga och kooperativa bostäders AB) Rolf Persson, direktör i Allt för Byggnadsfacket AB (AFB) Gösta Rehnqvist, f. d. VD, numera styrelseledamot i Husqvarna AB Tage Hagberg. kontorschef vid arbetsförmedlingen i Alingsås Hans Karlsson, kontorschef vid arbetsförmedlingen i Åmål Yngve Olsson, länsarbetsdirektör vid länsarbetsnämnden i Älvsborgs län. (Borås) Sverker Hynell, kanslichefi Åmåls kommun Karl-Axel Löfberg, kansliråd i förutvarande inrikesdepartementet Uno Wengholm, kommunalråd i Alingsås kommun

Litteratur

Elektriska hushållsapparater, försäljning och reparationer. SPK Dnr2187/69. Stordriftsfördelar inom industriproduktionen. SOU l970:30. Föredragningspromemoria från näringsfrihetsombudsmannen (NO) Dnr 99/67. Årsredovisningar från Electrolux åren 1969—76. Marknad och fusioner. Publikation från SPK:s kartellregister.

""tIEF'E': "|"F:::: ”'Ö': :"i'l'j-ijf' h'h'lhw hfl) . '.',1. "11. t,. ' . "':: .:"A .._'1'1." .1. '" ':'3' .: lj.:' :_ ::: :: ""F'.' :: . :: llil'I-fll "|:J' |.II:' . _: __| ::

_ :::: . ' ' :"t'_ :":":'1.'_'":::" å'jl: ». ':: 'Jj':':'_.."I||"'å_',il? -'"l'."-.' ?r .,.*"1-!"j..n. .'_.11,'.: .. '.. .. ... _ -- :":H...|:1 :lé/äwlh: 1 11t;:.b.n'll:..:11irfk::' _ _|:1:,.:.r|'_f|u 11 ::_l.:: .:: 1

:— . | - |

1 111 "ll'.

_-- -' ":1. :: .. '11"'.'l" .'.) " 11.1-."1111 1

.. t. " "" ':.. ":|..':'_1' ..'1 . .:. '_ls:rTll:.." .lr.1.| '.

.'1. :::11' . .. : _ u: . .. . : :..11:'—1.111.. 41.511. . 1".J:-'1.1,nl.1 !

_: :,"|..:: 111" i'.:.'_"'".':1'. '. ':'—".:.1'1:"'jl'!t1'".""1i':l'!.. .'. "-' "1 "'" """;.f ,.'_' . :.:'1.|l|::'::'.+li'å"y'::qu:l'#:" .1'|.::":'Ä11j.1_rt1,.l" ':_..l :'ll—j... 'It

. ,. .. - . '1...-: _ :: ' ' ::: .111..—.

: : . .:. WWW:": ::: 1:::.,::.:.::':;|.111_ ...

:::." 'i": är???) 1| ' "..r-1t...'b':r '.'. -'l'1..' ..11.... .1' " . ". ;- ' " .. .':-'|"]J":l:.'*å1||;+—'1f"l" ::::' '|.;":|'1t "':"' '.":i' " - . '-11:":: ".1.....l'r11-.e:'lllt...1..".t'tt .1.- 12:1'». ._ .' . _._.. ul.

::åållr': F"1|1.' . '”'if-[".":r:'1'.-1.l".r'.".' "' . .- .'

1 11' " . . ::" 1'1:t"'... ._'1'1..11.t.1:'1-_ ..,141 . .,..» - .. "5'."' .I'L"' "'i'." .'1..—l'.' '11'..' :. .|rr:.1 ':' :.".11::_'*.: 1'1..'1'.'_1_':..'1 ... .'1 .:__::: ». . ::j :. 1. :: . a'l' , . . - | | r'

.._.'__.,:l1|':'t-.41'1.n.' I:: .1_ ' _ .,-,- ':.1."'.1"'.lr.":c.11'1-r_.i...1)1'11. ... _'ll. ...

:: : : : : . lI't'f' ':'-'_L"'..1_'1:'lt'31"."'—.r. 117 1 1'Jt11'1.. ' '-.'.1' "1."1. '_1.'-'..1511" lr . -'.'.|..—. .:.t | .it, . . ...”: ..,l'1'.:.. 1:3'5.'.':'1. ._.t:,r1.'1 1...1 t., .- .. . ' ,: ' ' ':" t'....". 1' .. "..'...' ::- '.'-'.....::i:: .u- - .. ' .- ' '|'1-:|". "'I" " . |. , .. : 'n" . _ .'I 'II ul Munin”: " ': . 1 '.'1 . . 'i'l'. ! . ".'

:': ' -- 'f '.: | . .::1:.. ' "II "_ II . . :._;:1 'H"'

'5'1:1:f':l-'+1i'- || |

'- .. 111151.

7. Esselte AB och dess förvärv'

7.1. Marknaden

7. l . l Avgränsning

Av de fyra i noten nämnda företagen var de tre första renodlade läromedels- företag. Förvärvet av Läromedelsförlagen möjliggjorde också en samman- slagning med två andra Esselteägda läromedelsföretag och bildandet av Esselte Studium, som kom att bli Europas största enskilda läromedelsföre— tag.

Almqvist _& Wiksell-koncernen intog före samgåendet med Esselte en framskjuten plats på läromedelsmarknaden. Produktionen av läromedel svarade emellertid bara för en mindre del av koncernens verksamhet. Tyngdpunkten låg i stället inom förlags- och tryckerisektorerna. Därutöver bedrev man en omfattande bokhandelsrörelse samt utgivning av alma- nackor.

Med hänsyn till att Esseltes förvärv av Almqvist & Wiksell utvalts som studieobjekt tillsammans med Esseltes förvärv av vissa utpräglade lärome- delsföretag har vi inom utredningen utgått från att det varit effekterna för läromedelsmarknaden som i första hand intresserat våra uppdragsgivare att få belysta. Det är också på denna marknad som koncentrationstendensen varit särskilt påtaglig. Vi har därför valt att avgränsa vår framställning i enlighet härmed och då lagt särskild tonvikt vid de tryckta läromedlen. Detta hindrar emellertid inte en beskrivning och analys av de företagsekonomiska effekterna och konsekvenserna för löntagarna inom Esseltes och A & W:s verksamheter även utanför läromedelsmarknaden. Däremot görs ingen analys av marknadseffekterna annat än vad avser denna marknad.

7.1.2. Produkterna

De produkter som kan klassificeras som läromedel är av synnerligen varierande slag och omfattar uppskattningsvis ett 100 OOO-tal olika varor. För enkelhetens skull skiljer vi i denna framställning endast mellan tryckta läromedel dvs. böcker. arbetshäften o. dyl. samt övriga läromedel, s.k. hårdvaror som audivisuell apparatur och materiel. förbrukningsartiklar som pennor och papper m.m. samt inredningsföremål av olika slag såsom katedrar. skolbänkar, ribbstolar etc.

Av den sammanlagda försäljningen till undervisningsväsendet torde de tryckta läromedlen svara för ungefär en tredjedel.

1 Resterande del (50 % ) av AB Läromedelsförla- gen 1972 Asea Education AB 1972 Incentive Lärosystem 1972 Almqvist & Wiksell AB 1973

7. l .3 Efterfrågeutvecklingen

Efterfrågan på läromedel expanderade mycket snabbt under 50- och 60—talen i samband med flera stora skolreformer. 1962 infördes den nya grundskolan och i mitten av 60-talet reformerades och utbyggdes gymnasieutbildningen. Delvis som en följd härav ökade tillströmningen kraftigt till universitet och högskolor under senare delen av 60-talet.

I början av 70-talet avstannade emellertid denna expansiva utveckling. Stora utbildningsreformer var då genomförda och behovet av en ytterligare utbyggnad av undervisningen var inte längre lika starkt som tidigare. Samtidigt uppstod en betydande arbetslöshet bland akademiker vilket resulterade i att antalet universitetsstuderande kraftigt minskade. Härtill kom att den ekonomiska politik som fördes under början av 70-talet gjorde att kommunerna fick mycket begränsade resurser att röra sig med vilket även påverkade deras efterfrågan på läromedel. Nämnas kan att den totala försäljningsvolymen minskade mellan 1970 och 1975 med 25 a 30 procent.

7. l .4 F öreragssrrukruren

Marknaden förtryckta läromedel har under sjuttiotalet undergått en märkbar koncentrationsprocess. Den ganska plötsliga övergången från ett expansivt skede till en praktiskt taget stagnerad efterfrågan skapade besvärliga omställ- ningsproblem för många läromedelsföretag. Man hade i vissa fall lockats till en alltför snabb tillväxt under de goda åren och på så vis hamnade man i finansiella svårigheter, när utvecklingen vände. Detta torde ha varit en av anledningarna till de strukturella förändringar som ägt rum inom branschen under senare år.

Försäljningen av tryckta läromedel kan vid mitten av 70-talet beräknas ha uppgått till omkring 250 mkr om året. Den torde nu fördelas mellan företagen på så sätt att Esseltekoncernen har närmare 45 procent. det statliga företaget Liber som vuxit efter sitt bildande 1973 genom förvärv av Hermods och Skrivab drygt 25 procent samt Natur & Kultur och Skolförlaget Gävle tillsammans omkring 15 procent. medan resterande andel om lO—20 procent är fördelad på ett tjugotal små företag av vilka inget torde ha merän 3 procent. Därutöver finns det mellan 500 och 700 leverantörer till undervisningsvä- sendet. Dessa levererar emellertid tryckta läromedel endast i ringa utsträck- ning och i stället främst andra slags undervisningsmaterial. Om man ser till hela läromedelsmarknaden omsattes där vid samma tid omkring 650 mkr om året. Härav svarade Esseltekoncernen för 200 mkr och hade därmed en andel av hela läromedelsmarknaden om ca 30 procent.

Egentligen består även marknaden för tryckta läromedel av ett mycket stort antal delmarknader —en för varje ämne och årskurs. För läroböckerna är dock behoven i regel så stora inom de olika marknadssegmenten att man med god produktionsekonomi kan framställa och erbjuda flera konkurrerande alternativ. Med god produktionsekonomi menas då att upplagorna är tillräckligt stora för att de fasta kostnaderna för projektering, redigering. rättning m. m. blir små per bok jämfört med de rörliga kostnaderna. Beträffande Iäromedlen för grundskolan med dess stora elevantal skulle man '

på en delmarknad med exempelvis fyra konkurrerande läromedel knappast kunna uppnå några betydande stordriftsfördelar genom att ytterligare minska antalet titlar.

På de olika delmarknaderna är andelarna ofta mycket ojämnt fördelade. dock inte alltid till förmån för de största företagen. Inom vissa områden kan det i stället vara något av de minsta företagen som har den största andelen.

7.1.5. Konkurrensförhållandena och priserna

Efterfrågan på tryckta läromedel styrs i första hand av läroplanernas utformning. Inom denna ram kanaliseras önskemålen rörande litteraturvalet från elever och lärare till huvudlärarna som i särskilda konferenser inom respektive rektorsområden enas om en Iäromedelsförteckning som kommunens skolstyrelse har att fastställa och efter vilken lärarna har att göra sina beställningar. Dessa vidarebefordras genom kommunerna till förlagen. antingen direkt eller via bokhandeln. Ett femtontal kommuner har samordnat sina inköp genom Svenska Kommunförbundets företag Kommunsamköp.

Genom Statens Institut för Läromedelsinformation erhåller skolorna en förteckning över de läromedel som förlagen anmält för registrering. Denna förteckning som upptar flertalet existerande centrala läromedel omfattar för närvarande 2 400 boktitlar med kompletterande material.] Den ger också för varje nytt läromedel en kortfattad beskrivning av dess innehåll i relation till gällande kursplaner.

Marknaden för tryckta läromedel skiljer sig sålunda starkt från de marknader. där de som konsumerar eller på annat sätt använder produkterna själva kan fatta sina inköpsbeslut och välja mellan olika varor och märken. Företagen måste därför räkna med att man på avnämarsidan har att göra med en begränsad krets av personer med reella möjligheter att påverka valet av läromedel och att detta val träffas på grundval av en bedömning av varje enskilt läromedels specifika egenskaper. Avgörande för en sådan bedömning är naturligtvis — förutom bedömarnas egna värderingar — produkternas pris, innehåll. utformning och pedagogiska kvaliteter. Detta hindrar emellertid inte företagens egna försäljningsansträngningar från att likväl spela en viktig roll i sammanhanget.

Genom det stora antalet ämnen, studielinjer och stadier råder en mycket stark produktdifferentiering samtidigt som substitutionsmöjligheterna är synnerligen begränsade. Varje läromedel möter därför bara konkurrens från sådana andra läromedel som är avsedda för samma årskurs i samma ämnen. Detta gör det möjligt för de medelstora företagen att inrikta sig på de delar av marknaden där de har sina bästa förutsättningar och därigenom bli konkur— renskraftiga på sina områden.

De större företagen kan dock tillvarata stordriftsfördelar i försäljning. lagerhantering och distribution. De kan genom sina större resurser satsa mera på pedagogiskt utvecklingsarbete och genom sin storlek kan de ha lättare att attrahera kunniga läroboksförfattare samt — som i Esseltes fall — slå ut sina fasta kostnader på en större volym genom en ökad försäljning till utlan- det.

1 Centrala läromedel är sådana "läromedel som täcker väsentliga delar av ämnen. ämnesgrupper eller kursmoment, som anges i gällande läroplan, och förser eleverna med instrument som hjälper dem att planera och or- ganisera sina studier. öva färdigheter. inhämta fakta och sätta in dessa i ett meningsfullt sam- manhang”. Det är denna definition som Statens Institut för Läromedelsinformation utgår från när man fast- ställer om ett läromedel är centralt eller inte.

Prisernas roll som konkurrensmedel är svårbedömbar. Onekligen har man från kommunernas sida kraftigt stramat åt utgifterna för läromedel. Kost- nadsansvaret har på flertalet håll delegerats till rektorsområdena som alltså fått vissa fastställda ramar att hålla sig inom. Detta torde i sin tur ha tvingat fram ett ökat prismedvetande. som alltså kan bli styrande för valet av läromedel. När valet väl är träffat är det dock svårt för kommunerna att utverka några prissänkningar i förhandlingar med läromedelsföretagen. På det stadiet är köparna redan så bundna av sina åtaganden gentemot lärarna att det knappast återstår något utrymme för förhandlingar. Inte heller brukar läroböcker realiseras.

Beträffande prisutvecklingen för de tryckta läromedlen har vi nödgats konstatera att det för närvarande saknas statistik på området. Genom de ändringar som ständigt sker i utbudet av läromedel —ofta till följd av ändrade läroplaner—är det mycket svårt attjämföra priserna mellan olika år. En annan svårighet uppstår när läroböcker ingår i ett läromedelspaket. Ett sådant kan innehålla — förutom ett antal exemplar av läroboken — lärarhandledning. övningshäften. facit. ljudband och diabilder. Boken kan därmed ha ett visst pris vid inköp av enbart denna och ett annat pris vid köp av hela läromedelspaketet.

7.2. Esselte AB

7.2.1. Koncernens organisation och allmänna utveckling

Esselte bildades 1913 som moderbolag för ett tiotal företag inom den grafiska branschen. Verksamheten har efterhand breddats och omspänner nu ett flertal olika aktiviteter som dock har starka beröringspunkter med varandra. Företaget är därför trots sin mångsidiga inriktning ändå inte att betrakta som ett konglomerat. Aktiekapitalet är mycket spritt och någon dominerande ägare eller ägargrupp finns inte i företaget. Koncernens nuvarande organisa- tion framgår av tablån på nästa sida.

Esselte har under den hittillsvarande delen av 70—talet nästan fördubblat sin omsättning. vilket innebären volymmässig ökning om 20 a 25 procent. På senare år har företaget också fått en starkt internationell inriktning genom ett antal uppmärksammade förvärv av bl. a. engelska och amerikanska företag med verksamhet inom kontorsmaterielbranschen. Dessa företag har inord— nats under Esselte Business Systems. Dessutom har ett par förvärv också skett till divisionerna Esseltewell och Esseltepac.

Koncernens allmänna utveckling framgår i stora drag av tabell 7.1.

7.2.2. Koncernens utveckling på läromedelsområdet

Redan 1920 hade Esselte förvärvat ett litet företag vid namn Skrivrit (ursprungligen Skriv- och Ritboks AB) som producerade skolmaterial. Det första stora steget in på läromedelsområdet tog Esselte dock först i och med köpet av P. A. Norstedt & Söner år 1930. Detta företag hade varit först i landet med att på 1870-talet utge en läsebok för folkskolan. Denna pionjärinsats fortsattes sedan med en viss om än blygsam skolboksutgivning. Verksam- heten växte emellertid och så småningom skiljde man ut skolboksframställ-

Esselte Tryckerier

Esseltepac Cekapac International

Pembroke Packaging

Kinnawell Esselte Herzogs Norstedts Tryckeri Rotogravyr

Wezäta Melins

Wezäta

Wezäta Presentreklam |

Grako

A&W Bokhandel

Eckersteins Lundequistska Nordiska

Sahlströms m. fl. boklådor

Esselte Data

Esselte Arko I

sselte Förlag

AWE Gebers |

Norstedts Förlag

Esselte Kartförlagen

Generalstabens Lito Kartförlaget GLA

Kartografiska Institutet Esselte Map Service

Esselte Läromedel

Esselte Studium

AW Läromedel Esselte Distribution

armfabriken Tany P _| Esselte Busrness Systems Esselte Products |

Esselte Security Systems

Esselte Office Machines '

Esselte Book Cassette Almanacksforlaget

O Esselte Knörich Bensons Int'l Systems

Esselte Digitype

ningen i en särskild avdelning som år 1928 sammanfördes med en motsva- rande avdelning hos Bonniers. Därmed bildades ett nytt läromedelsföretag. Det fick namnet Svenska Bokförlaget och ägdes till lika delar av Norstedts och Bonniers. Produktionen och distributionen låg kvar hos respektive moderföretag men redaktionerna som till en början stannade på var sitt håll. flyttade sedermera samman.

Svenska Bokförlaget som med tiden blev Sveriges största skolboksprodu- cent expanderade under mellan- och efterkrigstiden genom uppköp och nybildning av flera mindre skolboksförlag. Dessa slogs år 1968 samman med Svenska Bokförlaget som då fick namnet Läromedelsförlagen.

Vid den tiden hade Esselte vid sidan om Skrivrit och sin andel i Läromedelsförlagen även en egen skolavdelning inom Norstedts. Denna hade utvecklats väl och funnit en profil som i flera avseenden skiljde sig från Skrivrit. Medan detta företag i första hand vände sig till den obligatoriska skolan med ett utbud av skrivhäften. räkneböcker. pennor och annan

Tabe117.l Vissa uppgifter ämnade att belysa Esseltes allmänna utveckling 1970/ 71-1975/76 (Beloppen angivna i mkr)

1970/71 1971/72 1972/73 1973/74 1974/75 1975/76

Koncernen

Försäljning 802 776 885 1 268 1 299 1 528 Rörelseresultatefter av- skrivningar 40 20 29 50 64 75 Resultat före boksluts- disp. o. skatt 45 18 75 51 284 89 Nettovinst 15 10 49 13 193 14 Antal anställda 7 320 6 650 6 890 8 740 7 750 8 340 Esseltewell

Försäljning 79 96 105 148 148 Antal anställda 800 750 705 Esseltepac

Försäljning 79 106 119 140 148 Antal anställda 875 850 815 Esselte Tryckerier

Försäljning 162 147 222 255 267 Antal anställda 2 185 1 925 1 810 Esselte Förlag

Försäljning 29 29 51 56 65 Antal anställda 215 225 260 Esselte Kartförlagen

Försäljning 19 24 28 Antal anställda 120 120 125 Wezäta Melins

Försäljning 25 33 87 123 149 Antal anställda 525 675 695 Esselte Business Systems

Försäljning 130 162 268 333 459 Antal anställda 1 690 1 675 2 540 Esselte Läromedel

Försäljning 134 162 200 215 247 Antal anställda 850 825 790 A & W Bokhandel

Försäljning 66 115 131 Antal anställda 300 350 365

Esselte Data (här före- ligger inga uppgifter)

Kä/la: Esseltes årsredovisningar 1970/71—1975/76.

förbrukningsmaterial inriktade sig Norstedts skolavdelning i stället på högstadiet och gymnasierna med studiesatser inom de naturvetenskapliga ämnena.

1 mitten av 60-talet inledde man inom Esselte en grundlig översyn av hela koncernens struktur vilket så småningom resulterade i genomgripande förändringari organisationen. [samband med denna översyn framkom också betydande brister med den tredelning av läromedelsproduktionen som man dittills haft. Förhållandena försämrades dessutom genom det avtal som man hade med Bonniers enligt vilket Läromedelsförlagen bara fick framställa tryckt materiel. Detta var en kvarleva från 1928 som varken då eller under lång tid därefter hade vållat några egentliga problem. I och med att man började använda bildband. andra 5. k. audivisuella hjälpmedel samt labora- tiva läromedel, demonstrationssatser. modeller etc. inom undervisningen trodde man emellertid att Läromedelsförlagens begränsning till enbart tryckta alster skulle bli ett allt starkare handikapp.

Från Esseltes sida såg man därför stora fördelar med att sammanföra alla sina tre läromedelsproducerande enheter under en gemensam ledning. Detta möjliggjordes genom att Esselte är 1972 löste ut Bonniers ur Läromedelsförla- gen. som därmed blev ett helägt dotterföretag.

Företaget hade vid den tiden en årlig omsättning om drygt 70 mkr samt omkring 270 anställda. Det redaktionella arbetet bedrevs i en från moderföre- tagen skild förlagsenhet. medan tryckning och distribution skedde genom moderföretagens försorg. Tillsammans med Norstedts skolavdelning och Skrivrit inordnades Läromedelsförlagen i det samma år nybildade Esselte Studium. Dit fördes också de under 1972 förvärvade Asea Education och Incentive Lärosystem. Det första av dessa tillverkade viss elektronisk utrust- ning för tekniska högskolor. Företaget hade vid förvärvet en omsättning på några miljoner kronor och ett tiotal anställda.

Incentive Lärosystem hade tre produktområden —ett importerat språklabo- ratorium. särskilda paket för undervisning i datateknik samt en modellsats för byggande av molekylkedjor att användas i kemiundervisningen. Före- taget hade fem anställda när Esselte övertog det.

Båda dessa företag var som framgått av så begränsad storlek att de inte närmare behandlas i denna utredning.

År 1973 skedde överraskande samgåendet mellan Esselte och Almqvist & Wiksell. Överraskande var det så tillvida att det inte förutsetts i samband med den omstrukturering av Esselte-koncernen som pågått sedan mitten av 1960— talet och som i det närmaste hade hunnit avslutas när förvärvet ägde rum. Detta genomfördes genom erbjudande om aktiebyte till villkor som allmänt betraktades som rätt generösa gentemot ägarna till A & W. 1 april 1973 hade Esselte förvärvat över 90 procent av aktierna. Man delade då upp A & W i divisioner som överensstämde med den indelning som fanns inom Esselte och inordnade därefter A & W divisionsvis i koncernen. Den dåvarande fördelningen av A &W:s verksamhet på olika rörelsegrenar framgår av diagram 7.1. A & W-koncernens fakturerade försäljning (exkl. moms) uppgick 1971/72 till 202 mkr. Antalet anställda var vid förvärvstillfa'llet ] 022.

Tryckeriföretagen hamnade sålunda under avdelningen Esselte Tryckerier medan A &W:s bokhandelskedja däremot bildade en egen division till

Diagram 7.1 Den externa 4försäljningensförde/ning på rörelsegrenari A & W- koncernen verksamhets— året I 971 / 72 Källa: Almqvist & Wiksells årsredovisning 1971/72.

Almqvist & Wiksell informationsindustri AB (tryckeri och data) 23 %

Almqvist & Wiksell Bokhandel AB 31 %

Almqvist & Wiksell Almanacksför-

laget 13 %

FÖRLAGSRÖRELSE 46 %

Almqvist & Wiksell Förlag AB 33 %

vilken anslöts Esselte-ägda Centralbokhandeln som varit en testboklåda åt Norstedts.

Almanacksförlaget inordnades i Esseltes kontorsdivision. Övriga förlag sammanfördes med Norstedts i en förlagsdivision medan läromedlen i sin tur sidoordnades med Esselte Studium i en ny division med namnet Esselte Läromedel. Att inordna A & W:s skolboksavdelning i Esselte Studium bedömdes som otänkbart med hänsyn till den omorganisation som just ägt rum i samband med att detta företag bildats. Dessutom sägs det som fördelaktigt från effektivitetssynpunkt att hålla ihop A & W:s läromedelsav- delning och därmed bibehålla konkurrensen mellan den och Esselte Studium om än under en gemensam övergripande ledning. Båda företagen har alltså fått behålla ansvaret för sin egen produktutveckling med de pedagogiska insatser som därtill hör. De har också var sin försäljningsorganisation.

Däremot har lager- och distributionsfunktionerna sammanförts i ett särskilt företag med namnet Esselte Distribution vilket också ingår som en del i divisionen Esselte Läromedel. Därmed har det blivit möjligt att gemensamt för båda företagen utnyttja en lagercentral som Esselte lät uppföra i Kallhäll år 1968.

Esselte Läromedel svarar i dag för omkring 15 procent av koncernens totala omsättning. På läromedelsmarknaden var Esselte redan före förvärvet av A & W det klart största företaget med en tredjedel av marknaden för tryckta läromedel. Efter förvärvet har Esseltes ställning ytterligare stärkts och dess marknadsandel kan — som tidigare nämnts — för närvarande uppskattas till drygt 40 procent samt till omkring 30 procent av den totala läromedelspro- duktionen.

7.3. Företagsvis redovisning av förvärven

7.3.1. Förvärvet av Läromedelsförlagen 7.3.1.l Bakgrunden till förvärvet

Anledningen till att den Bonnierägda hälften av Läromedelsförlagen övertogs av Esselte har redan delvis berörts. Den del av avtalet mellan moderföretagen som begränsade Läromedelsförlagen till att endast framställa tryckt undervis- ningsmateriel ansågs bli hämmande för företagets utveckling. Enligt uppgift från Esselte var denna begränsning en bidragande anledning till att man förlorade marknadsandelar under 60-talet till det då snabbt expanderande Almqvist & Wiksell och till en del andra läromedelsföretag.

En annan och kanske viktigare anledning till att Bonniers kom att lösas ut ur Läromedelsförlagen var att man sedan 1960-talet var i färd inom Esselte med en genomgripande omstrukturering av hela koncernen. Härigenom skapades den nya organisation som framgår av tablån på sidan . De olika delarna inordnades i ett tiotal divisioner och det låg då i linje härmed att även sammanföra läromedelsföretagen i en och samma division under en gemensam ledning.

En tredje anledning slutligen var att Läromedelsförlagens verksamhet delvis konkurrerade med en del av Esseltes övriga verksamhet inom angränsande områden. vilket från Bonniers sida sågs utgöra en risk för att det av Esselte endast till hälften ägda företaget skulle få en styvmoderlig behandling i förhållande till andra delar av Esseltekoncernen. Ett delat ägarskap ansågs ej heller skapa de nödvändiga förutsättningarna för en kraftfull ledning av företaget i en tid som att döma av efterfrågeutvecklingen hotade att bli besvärlig för alla företag i branschen.

Förhandlingar inleddes därför mellan Esselte och Bonniers till en början med inriktningen att — fortfarande med Bonniers som delägare — slå samman Läromedelsförlagen med Esseltes övriga bolag i branschen. I samband härmed skulle det bli möjligt att bredda Läromedelsförlagens verksamhet. Det visade sig emellertid att det skulle bli mycket komplicerat att få till stånd en sådan konstruktion med fortsatt delat ägarskap. Man kom i stället överens om att Esselte skulle överta Bonniers hälft av Läromedelsförlagen och genomföra omorganisationen på egen hand.

7.3.1.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet Utvecklingen för företagen

Med Esselte Studium — i vilket Läromedelsförlagen kom att ingå — skapades som tidigare nämnts Europas största enskilda läromedelsföretag. Tillsam- mans med Esselte Distribution hade företaget vid årsskiftet 1976/77 omkring 640 anställda som förut varit fördelade på tre olika företag. Att samman- smälta dessa till en enhet blev en besvärlig operation. För att bibehålla flexibiliteten från de små enheterna byggde man upp ett antal fristående produktlinjer efter ämnesområden och stadier. Antalet artiklar som från början uppgick till 50000 kunde successivt minskas. På försäljnings- och distributionssidan blev det möjligt att samordna funktionerna. Dessutom

tillkom naturligtvis en samordning av verksamhetens långsiktiga utveck- ling.

Genom dessa åtgärder lyckades man uppnå en högre grad av effektivitet och sålunda stärka företagets konkurrenskraft på marknaden. Till följd av den stora variationen mellan olika produkter i företagets utbud är det knappast möjligt att göra några kvantitativa beräkningar av de produktivitets- förbättringar som uppnåddes genom bildandet av Esselte Studium. Möjligen kan de i någon mån belysas med hjälp av följande uppgifter från Esselte.

De tre åren närmast före sammanslagningen sjönk den för de tre företagen (Läromedelsförlagen, Norstedts Skolavdelning, Skrivrit) totala försäljningen från 174 till 162 mkr. Efteråt låg försäljningen de två första åren kvar på drygt 160 mkr men ökade 1974/75 till 180 mkr och kom för 1975/76 att uppgå till 200 mkr. En stor del i denna uppgång har en under senare år markant ökning av utlandsförsäljningen. (Hänsyn bör naturligtvis tas till att siffrorna här angetts i löpande priser). Ett annat och kanske bättre uttryck för att verksamheten kunnat bedrivas rationellare efter sammanslagningen är att antalet anställda kunnat minskas med drygt 20 procent. Minskningen av personalen har enligt Esseltes ledning ”i allt väsentligt kunnat ske genom naturlig avgång eller omplaceringar inom koncemen”.

Sammanslagningen blev i huvudsak framgångsrik. Esselte Studiums marknadsandel torde i dag vara något större än de tre företagens samman- lagda andel strax före sammanslagningen. Detta beror bara till mycket liten del på förvärven av Asea Education och Incentive Lärosystem. Förklaringen ligger snarare i att många mindre läromedelsföretag drabbats hårt av den vikande marknaden under 70-talet och därför inte varit i stånd att effektivt konkurrera med det större och starkare Esselte Studium.

Som tidigare nämnts har Esselte Studium haft betydande och snabbt växande exportframgångar. Från 7 a 8 mkr 1972/73 har exporten vuxit till 35 mkr 1975/76.

M arkrtadsutvecklingen

Om man betraktar Läromedelsförlagen som ett från Esselte fristående företag — vilket är tveksamt att göra med hänsyn till att det ända sedan 1930 var ett av Esselte till hälften ägt bolag — kan man konstatera att koncentrationen på marknaden ökade något i och med att företaget helt förvärvades av Esselte. Den redan största läromedelsproducenten blev därigenom ännu något större. Om man räknar ökningen som hälften av Läromedelsförlagens omsättning innebar det att Esseltes försäljning av tryckta läromedel ökade med omkring 15 procent samt med omkring 5 procent, när det gäller läromedlen som helhet.

7.313. Samhällsekonomisk utvärdering av förvärvet Alternativa utvecklingsmöjligheter

Som tidigare framgått hade såväl Bonniers som Esselte i början av 70-talet kommit fram till den slutsatsen att den dåvarande konstruktionen med delat

ägarskap av Läromedelsförlagen höll på att bli ohållbar. Ett alternativ till den lösning som valdes var att Bonniers i stället skulle öka sitt engagemang rätt kraftigt och gå in som hälftenägare till det företag som 1972 kom att bildas under namnet Esselte Studium. En sådan lösning hade enligt uppgift kunnat medföra vissa nackdelar beträffande företagets ledning och finansiering. Ett odelat ägarskap ansågs i stället ge bättre förutsättningar för en handlings- kraftig styrning av företaget. Om man inte kunnat enas på sätt som i verkligheten skedde eller om Esselte av andra skäl varit förhindrat att lösa ut Bonniers andel i Läromedelsförlagen är det emellertid mest sannolikt att man erhållit en sådan lösning.

Det kan på goda grunder antas att sammanslagningen av de tre lärome- delsenheter som nu ingår i Esselte Studium i så fall skett i huvudsak på samma sätt även med Bonniers som hälftenägare. De rationaliseringsvinster som erhölls genom sammanslagningen hade sålunda sannolikt erhållits i liknande omfattning även i den alternativa utvecklingen. I förhållande till ett sådant alternativ kan de därför inte betraktas som effekter av förvärvet.

Hur ledningen av företaget påverkats av ett delat ägarskap är knappast möjligt att uttala sig om. Man kan naturligtvis fråga sig, om det skett en satsning på exporten motsvarande den som nu ägt rum. En annan fråga är hur relationerna utvecklats till den läromedelsdel som tillfördes Esseltekon- cemen genom dess senare förvärv av Almqvist & Wiksell och vilken nu inordnats i koncernens läromedelsdivision under namnet AW Läromedel. Initialt hade man uppenbarligen återigen hamnat i samma kontroversiella situation med hel- och hälftenägda läromedelsföretag i en och samma koncern. Hade man i det läget tagit samma steg som tidigare så att Bonniers blivit hälftenägare även i AW Läromedel? Hur hade detta i så fall påverkat de båda läromedelsföretagens organisation och inbördes förhållanden?

Då dessa och liknande frågor knappast kan besvaras annat än gissningsvis ser vi det inte som meningsfullt att gå närmare in på frågan hur ett delat ägarskap hade kunnat inverka på företagets utveckling. Vi fåri stället nöja oss med att ha pekat på några av de faktorer som försvårat vår utvärdering.

Då vi sålunda får avstå från att söka bedöma eventuella skillnader mellan det faktiska och alternativa händelseförloppet efter det sammanslagna företagets bildande. synes den enda fastställbara effekten i detta fall utgöras av en ökad ägarkoncentration. Bonniers inflytande på läromedelsområdet minskade, medan Esseltes ökade. Med hänsyn till läromedlens roll i opinionsbildningen samt till Bonnierkoncernens starka ställning på mass- mediaområdet synes emellertid ej en sådan förändring ha varit till nackdel från "allmän synpunkt".

Ett mindre sannolikt men likväl möjligt alternativ hade varit att man fortsatt verksamheten som tidigare med oförändrade ägarförhållanden och utan att slå ihop företagen trots de mindre gynnsamma konsekvenser som en sådan organisation enligt företagens bedömningar tydligen kunnat innebära för de berörda företagen.

Alternativet med oförändrade ägarförhållanden

Om Bonniers förblivit hälftenägare till Läromedelsförlagen men inte ökat sitt engagemang enligt ovan hade Läromedelsförlagen knappast kommit att slås

1 I denna siffra har inte inräknats de anställda vid Akuma. ett dotter- företag till Norstedts och ingående i dess skolav- delning, eftersom Aku- ma senare kom att över- föras från Esselte Studi- um till annan del av Esseltekoncernen.

samman med de av Esselte helägda Skrivrit och Norstedts skolavdelning. Esselte Studiums bildande ser vi sålunda i detta alternativ som en effekt av att Bonniers avyttrade sin andel i Läromedelsförlagen. Mot den bakgrunden kan också de samordningsvinster och andra konsekvenser som uppstod genom sammanslagningen betraktas som effekter av att Esselte förvärvade denna andeL

Till dessa effekter hör i så fall de besparingar som i den nya organisationen kunde göras på den administrativa sidan, i försäljningsarbetet samt i funktionerna för lagerhantering och distribution. Man har bl. a. kunnat införa ett nytt datasystem och fått ett effektivare utnyttjande av den stora lager- och distributionscentral som redan tidigare hade uppförts i Kallhäll.

Det har tyvärr inte gått att från företagsledningen erhålla några uppskatt- ningar av storleken hos dessa besparingar. Klart står emellertid att en betydande del av dem utgjorts av lägre lönekostnader till följd av en minskad arbetskraftsåtgång. När förvärvet skedde var efterfrågan på läromedelsmark- naden i avtagande. Det hade därför under alla omständigheter blivit nödvändigt för företagen att vart och ett på sitt håll skära ner sina lönekostnader. Detta hade de för övrigt börjat med redan före samgåendet. Genom förvärvet och sammanslagningen blev det dock enligt ledningen för Esselte Studium möjligt att minska personalstyrkan ytterligare. I början av 1971 hade de tre i företaget uppgående enheterna 825 anställda' På sommaren 1972, dvs. strax efter ombildningen hade personalstyrkan minskat till 690 personer. Därefter fortsatte antalet att sjunka fram till hösten 1976. då det uppgick till 640. Av dessa hade närmare 150 personer kommit att tillhöra företaget Esselte Distribution som bildats genom att distributionsfunktionen brutits ut ur Esselte Studium och organiserats i ett eget företag inom Esseltekoncernens läromedelsdivision. Samtidigt hade distributionsansvaret utvidgats till att också omfatta förlagsdivisionens produkter, vilket motive- rade en högre sysselsättning i företaget än vad som annars varit fallet.

Den nedskärning av personalstyrkan som inträffat efter Esselte Studiums bildande kan således inte ses som en entydig effekt av förvärvet. Sannolikt hade den påbörjade minskningen av antalet anställda fortsatt ännu ett tag till följd av den svaga efterfrågeutvecklingen. även om något förvärv ej skett. Rationaliseringseffekterna synes därför ha blivit relativt måttliga, vilket bl. a. förklaras av att de tre sammanslagna enheterna tidigare bedrev tämligen olikartade verksamheter. Mot denna bakgrund torde samgåendet knappast ha medfört en ytterligare minskning av arbetskraftsbehovet med mer än ett 40-tal tjänster. antagligen färre. Med hänsyn till Iöneläget för verksamhets- året 1975/76 innebar detta att företagets lönekostnader det året skulle ha reducerats med maximalt 2.4 mkr. Enligt de beräkningsprinciper som redovisats i kapitel 2 och appendix kan vi från denna uppskattning av den årliga besparingen härleda ett nuvärde till år 1972 om ungefärligen 9 mkr. Utvecklingen av lönekostnaderna per anställd har då beräknats med ledning av Esseltes årsredovisningar 1972—76 samt skrivits fram för åren därefter t.o.m. 1979. (Årlig ökningstakt = 12.3 %).

Eftersom personalminskningen enligt uppgift från såväl Esselte Studiums ledning som från företrädare för de anställda kunde genomföras utan uppsägningar kan det på goda grunderantas att någon arbetslöshet ej uppstod till följd av förvärvet. varför företagets besparingar i lönekostnadshänseende

synes relativt nära motsvara det samhällsekonomiska värdet av de rationa- liseringseffekter som uppstått.

Samtidigt som det varit möjligt att minska antalet anställda till följd av de samordningsmöjligheter som tillvaratagits har det också varit lättare för företaget att behålla viss personal genom att omplacera vederbörande inom ramen för den större sammanslagna enheten.

Under senare år har Esselte Studium haft stora framgångar på exportmark- naderna. Företagets utlandsförsäljning svarade under verksamhetsåret 1975/ 76 för 20 procent av divisionens omsättning. Enligt uppgift från företagsled- ningen hade detta inte kunnat åstadkommas, om verksamheten fortfarande varit uppdelad på tre separata enheter. Samgåendet skall nämligen ha gett den kapacitet som behövts för en framgångsrik satsning på utlandet.

Som tidigare nämnts var lönsamheten de närmaste åren efter Esselte Studiums bildande enligt företagsledningens bedömning ej fullt tillfredsstäl- lande. Genom de rationaliseringar som genomförts och den nyss nämnda exportsatsningen har resultatet emellertid så småningom förbättrats. Under verksamhetsåret 1975/76 hade Esselte Studium enligt koncernens årsredo- visning "framgångar inom de flesta ämnesområden på hemmamarknaden. Företaget beräknas ha ökat sina marknadsandelar. Lönsamheten är god".

Från fackligt håll har anförts att det efter samgåendet skett en anpassning av lönerna till en för likvärdiga arbeten gemensam lönenivå. De löneskill- nader som rådde mellan de tre enheterna har alltså utjämnats. I övrigt torde inte samgåendet ha påverkat lönebildningen i företaget vilken enligt uppgift från ledningen sker i enlighet med de centrala avtalen.

Från marknadssynpu nkt innebar Esselte Studiums bildande en viss ökning av företagskoncentrationen på läromedelsområdet. Dock är att märka att två av tre och 50 procent av det tredje företaget redan innehades av en och samma koncern. Därtill kommer att de tre ingående enheterna —som tidigare nämnts — hade helt olika produktinriktning. Medan Läromedelsförlagen arbetade med tryckta läromedel var Skrivrit främst inriktat på förbrukningsmaterial av olika slag och Norstedts skolavdelning på framställning av laboratorieutrust- ningar för grundskolans högstadium. Det var alltså i betydligt högre grad kompletterande än konkurrerande verksamheter som slogs samman. Detta hindrar likväl inte att samgåendet hade en för Esseltes del gynnsam konkurrenseffekt. vilken möjligen bidragit till den ökade utslagning av mindre läromedelsproducenter som skett under senare år.

Beträffande ägarkoncentrationen hade förvärvet mycket små konsekven- ser. Om man ser till antalet anställda motsvarade Bonniers 50-procentiga andel i Läromedelsförlagen bara 17,6 procent av det sammanslagna företa- get.

Sammanfattningsvis kan sägas att starka företagsekonomiska skäl talade för ett förvärv av Bonniers andel i Läromedelsförlagen samt för bildandet av Esselte Studium. Tilläggas kan att de företagsekonomiska fördelarna ej synes ha stått i strid med de anställdas intressen.

Från allmän synpunkt torde det emellertid vara betänkligt att ett enda företag får en så stark ställning på den svenska läromedelsmarknaden som den Esselte Studium nu har med omkring en tredjedel av marknaden för tryckta läromedel. Det kan inte uteslutas att en fortsatt ökning av denna andel — antingen genom intern tillväxt eller genom ytterligare förvärv — kan

medföra nackdelar för konsumenterna beträffande prisbildningen och produkternas allmänna kvalitet. Denna reservation är knappast specifik för läromedelsmarknaden utan torde även ha relevans för många andra mark- nader. där konkurrensen hotas genom en ojämn styrkefördelning mellan företagen. Med läromedlens betydelse för opinionsbildningen kommer därtill ytterligare en risk med en alltför stark koncentration på denna marknad. nämligen den att läromedlen får en inom ramen för gällande läroplaner i politiskt och ideologiskt hänseende alltför ensidig utformning.

Gentemot den principiella uppfattning som här ges uttryck för har man från Esselte Studiums sida anfört att företagets marknadsandelar beträffande läroböcker i de samhällsorienterande ämnena samt i svenska skulle vara avsevärt mindre än inom andra ämnen såsom språk. matematik m.fl. Dessutom hänvisar man till den objektivitetsgranskning av läromedel som sker vid Skolöverstyrelsens läromedelsnämnd.

Från koncernledningens sida har man i sin tur framhållit att även mindre förlag kan vara mycket svåra konkurrenter och ha höga marknadsandelar på sina speciella områden. Stordriftsfördelarna skulle med andra ord vara ganska små och inträdesbarriärerna förhållandevis måttliga.

7.3.2. Förvärvet av Almqvist & Wiksell 7.3.2.1 Bakgrunden till förvärvet

Beträffande förvärvet av Almqvist & Wiksell var bakgrunden en helt annan än i fallet med Läromedelsförlagen. Efter en intensiv blomstringsperiod under 60-talet hade A & W i början av 70-talet råkat in i en situation. där man på sikt kunde räkna med ekonomiska svårigheter.

Från början var företaget mycket specialiserat och innehade privilegiet att utge almanackor. Det hade en tryckeriverksamhet i Uppsala med inriktning på kvalificerad sättning av vetenskaplig litteratur, där man satte på många språk och med komplicerade matematiska formler. I företaget ingick också Gebers förlag, som huvudsakligen utgav skönlitteratur. På läromedelssidan hade man varit verksam sedan 40-talet och bidragit till utvecklingen på området bl. a. genom en då för tiden ny giv med illustrerade lärdmedel. I samband med den starka efterfrågeökningen på läromedel under 60-talet utvidgade A & W sin verksamhet och satsade stora resurser på att bredda sitt utbud. Enligt företagsledningens uppfattning var det nämligen viktigt att kunna erbjuda skolorna ett närmast heltäckande sortiment. Detta motiveras till stor del av att kommunerna skulle ha drivit den tesen att skolorna borde hålla sig till ett så litet antal leverantörer som möjligt för att på så vis lättare kunna administrera sina inköp. Detta kan möjligen ha varit fallet i enskilda kommuner anser man på Kommunförbundet. Från förbundets sida skall man dock inte ha drivit någon sådan policy.

Till en början hade A & W stora framgångar. När efterfrågan senare minskade av skäl som tidigare berörts och företaget inte längre fick samma avsättning för sina läromedel drabbades det av en akut växtvärk och från att ha varit en väsentlig inkomstkälla för A & W hotade nu läromedelsproduk- tionen att i stället bli en betydande förlustaffär.

Under 1971/72 stagnerade koncernens omsättning — dock endast till viss

del på grund av utvecklingen på läromedelsmarknaden — och rörelseresultatet efter avskrivningar sjönk från närmare 9 mkr för året innan till något över 2 mkr. Att nettoresultatet ändå blev så högt som 8.5 mkr berodde nästan helt och hållet på stora realisationsvinster från försäljningen av vissa fastigheter. Samtidigt med att läromedelsutvecklingen vände upphörde även privilegiet beträffande almanackutgivningen. Därmed fick A & W bereda sig på en skärpt konkurrens på det området. Å andra sidan behövde man inte längre betala den avgift om 6 mkr per år som man dittills erlagt till Vetenskapsaka- demien. Därtill släpptes prissättningen fri. Totalt sett torde dock privilegiets upphörande ha inneburit en viss försvagning av företagets ekonomiska framtid.

Under de expansiva åren på 60-talet hade A & W börjat projektera en ny stor grafisk anläggning i Fyrislund utanför Uppsala. Man sålde 1971 sina fastigheter i Uppsala och Stockholm och beredde sig på att flytta över verksamheten till Fyrislund. Ersättningen för de försålda fastigheterna var tänkt att utgöra grundplåten i den nya anläggningen. Till följd av minskad omsättning och ökade kundkrediter under 70-talets första år såg man sig emellertid tvingad att i stället börja använda pengarna till lagerökning och krediter. Därmed blev man också tvungen att få fram externa medel till att finansiera det nya komplexet. Detta hade i och för sig varit fullt möjligt med hjälp av vissa vidtalade kreditinstitut. däribland lnvesteringsbanken. Ränte- kostnaderna för ett så stort lån hade emellertid blivit så höga att A & W behövt en ökad lönsamhet för att klara dem. Som redan antytts var det vid den tiden knappast realistiskt att räkna med en sådan utveckling—åtminstone inte på kort sikt.

Den relativt pessimistiska analys som gjordes inom företaget rörande dess framtidsutsikter torde ha utgjort den omedelbara anledningen till att man upptog förhandlingar med Esselte för att tillsammans med detta företag söka finna en lösning på problemen. Till en början var man inte inriktad på ett fullständigt samgående utan ville först undersöka möjligheten av att finna separata lösningar för olika delar av verksamheten.

Ett annat skäl till att diskutera ett närmare samarbete var att såväl A & W som Esselte stod inför rätt avsevärda investeringar som, om de genomfördes oberoende av varandra, hotade att skapa en besvärande överkapacitet inom branschen. En samordning av investeringarna framstod därför för båda företagen som en rationell och kostnadsbesparande åtgärd. I en intervju som Esseltechefen Carl Mannerfelt gav i samband med att förvärvet offentlig- gjordes lämnade han följande motivering:

"Det var sannerligen inte någon önskan från vår sida att bli större eller att få ökade marknadsandelar. Det här var en logisk och naturlig åtgärd, som främst berodde på att vi låg på allvarlig kollisionskurs. Det fanns risk för bestående skadeverkningar. Flera dubbelinvesteringar hade redan skapat överkapacitet, andra låg i luften. Båda företagen hade beställt Digiset-anläggningar, båda stod inför beslutet att beställa nya rotations- maskiner. båda stod inför flyttningar av personal och utrustning till nya anläggningar. Varje ny investering tenderar att bli allt större och alltmera riskfylld. I det läget insåg Göran Haaggström (VD för Almqvist & Wiksell) och jag. att samplanering på lång sikt var en nödvändig förutsättning för att skapa balans mellan kapacitet och mark-

nad".1

1Grafiskt Forum nr 2/ 1973.

Från Esseltes sida var man enligt egen uppgift måttligt intresserad av att gå samman med A & W med hänsyn till att man redan genomfört en omfattande omstrukturering av den egna grafiska verksamheten. Beträf- fande läromedelssidan såg man det som politiskt känsligt att ytterligare utöka sin marknadsandel. Förhandlingarna stannade därför av under hösten 1972 efter att ha pågått knappt ett år.

I januari 1973 återupptogs de emellertid och nu med inriktning på ett fullständigt samgående. Det hade under tidigare diskussioner visat sig omöjligt att finna dellösningar, vilket bl. a. sammanhängde med skattetek- niska och äganderättsliga problem. Inte heller hade det bedömts lämpligt att genomföra någon slags uppdelning av marknaderna mellan företagen. Sålunda återstod egentligen bara frågan om en total sammanslagning eller ingenting alls.

Direktör Lars Lidén på Esselte skildrar förloppet på följande sätt:

"Esselte-ledningen samlade i mitten av januari koncernens divisionschefer till en tvådagarsdiskussion på en kursgård utanför Stockholm. Där presenterades en detal— jerad analys av A & W. Vidare diskuterade man de organisatoriska konsekvenserna av ett övertagande. Uppfattningarna var ganska delade. På flera håll inom Esselte rådde en utpräglad fusionsleda efter de gångna årens genomgripande strukturförändringar. Men analysen och diskussionerna gav till slut vid handen att det egentligen inte fanns några alternativ. Vi kunde inte drömma bort A & W:s existens och konkurrenter som har finansiella problem kan i vissa lägen vara de värsta konkurrenter som finns.

Fortfarande rådde emellertid stor tvekan beträffande läromedlen. och i förhandling- arnas slutskede togs kontakter med såväl departementet som Statsföretag, kontakter som kunde ha lett till att läromedelsrörelsen sålts vidare. Så blev dock inte fallet. Från den statliga sidan visades inget större intresse.”

Det var alltså. enligt Lidén, inget lustbetonat förvärv från Esseltes sida. Varför genomförde man då köpet i alla fall och varför betalade man så pass bra (för varje aktie i A& W med ett börsvärde av 133 kronor lämnades en Esselteaktie med ett börsvärde av 195 kronor samt 20 kronor kontant) för ett konkurrentföretag som av allt att döma befann sig i en besvärlig situa- tion?

Vid sidan om de anförda strukturskälen torde det åtminstone ha funnits ytterligare ett par anledningar.

Den ganska dystra skildring av A & W:s situation som från Esseltes sida delgetts oss kan som varje annan rekonstruktion vara färgad av senare erfarenheter. Vad som i efterhand framkommit beträffande A & W:s dåva- rande situation kan av naturliga skäl ha varit förborgat för Esseltes ledning intill tidpunkten för förvärvet. Planerna på en ny stor och rationell anläggning i Fyrislund måste för Esselte ha framstått som ett hot om en i framtiden starkare konkurrens från A & W. Att man i efterhand kunnat konstatera att A & W sannolikt fått svårt att klara denna mycket stora satsning är en sak för sig. Vid den tidpunkt då förhandlingarna ägde rum måste Esselte ha räknat med att projektet skulle komma till stånd och att A & W även fortsätt— ningsvis skulle drivas i konkurrens med Esselte.

Genom att köpa upp A & W kan man därför inte bara ha räknat" med att bättre kunna samordna företagens investeringar. Man måste också ha sett det som en betydande fördel att fortsättningsvis slippa konkurrensen med sin

ditintills svåraste medtävlare på området.

För det andra kunde man inom Esselte knappast veta vilka kontakter som tagits mellan A & W och det statliga företaget Liber. Ej heller visste man hur långt eventuella förhandlingar om en uppgörelse dem emellan hade kommit. Som efteråt framgått visade man från den statliga sidan ett mycket klent intresse för att finna alternativa lösningar till det samgående med Esselte som senare kom till stånd. Om man å andra sidan kommit fram till ett samgående mellan A & W och Liber, hade man möjligen kunnat skapa en företagskon- stellation med tillräckliga resurser att bli en mycket svår konkurrent till Esselte.

Diskussionerna mellan A & W och Liber kom emellertid vid en för Liber besvärlig tidpunkt. Företaget befann sig just under omorganisering vari- genom ett flertal statliga företag inom den grafiska sektorn sammanfördes till en koncern under en gemensam ledning. Denna nya organisation presente- rades inte förrän den 1 februari 1973 dvs. strax efter det att Esselte och A & W kommit överens och var inte genomförd förrän hösten 1974. Under den aktuella förhandlingsperioden var beslutsförhållandena inom den statliga företagsgruppen följaktligen något oklara och man saknade helt enkelt förmågan att ge sig in i några seriösa förhandlingar med A & W.

Det hade i och för sig varit fullt möjligt att för Libers räkning förvärva den andel av A & W:s aktiekapital som behövts för att förhindra affären med Esselte. Vissa steg i den riktningen togs också under hösten 1972. När det så småningom stod klart att man nått en uppgörelse mellan Esselte och A & W avstod dock ledningen för Liber från att på den vägen söka sätta några käppar i hjulet för de andra företagens fusionsplaner. Om man gjort detta, hade man också iklätt sig ett ansvar för A & W:s vidare utveckling, vilket man vid det tillfället inte ansåg sig mogen att göra. Samgåendet mellan Esselte och A & W kunde därför ske utan att det från statens sida gjordes några försök att förhindra det. Risken för ett aktivare agerande från Statsföretags och Libers sida torde emellertid ha bidragit till att parterna snabbt kom fram till en uppgörelse, när förhandlingarna om ett totalt samgående återupptogs i januari 1973.

Visserligen försökte man enligt uppgift från Esselte att i samband med förvärvet intressera Statsföretag för att överta A & W:s läromedelsdel. Detta uppfattades dock aldrig från Libers sida som ett allvarligt menat erbjudande. Vad saken gällde var enligt detta företags uppfattning endast ett försök från Esselte att sälja vidare vissa utbildningspaket som visat sig dubblera varandra och som man därför ville rensa ut.

Genom att Esselte kunde genomföra övertagandet i form av ett förvärv genom vanligt aktiebyte blev den direkta kostnaden mycket måttlig. För ett kontant utlägg om endast 3 mkr och en total kostnad om drygt 30 miljoner fick Esselte överta A & W-koncernen, vars substansvärde vid den tiden kunde uppskattas till mellan 60 och 75 mkr.

Trots detta erhöll ägarna till A & W ett erbjudande som allmänt betrak- tades som förmånligt i det att de genom aktiebytet gjorde en kursvinst om cirka 60 kronor per aktie och därtill fick en kontant ersättning om 20 kronor som kompensation för utebliven utdelning och eventuell realisationsvinst- beskattning. En för båda parter lika förmånlig uppgörelse hade sannolikt inte

gått att nå fram till, om det i stället blivit Liber som förvärvat A & W. Detta hade i så fall måst ske genom uppköp av aktiemajoriteten i A & W. eftersom möjligheten till ett förvärv genom aktiebyte inte stått öppen för Liber såsom varande ett statligt företag. För Libers del hade därför ett förvärv av A & W ställt sig betydligt svårare än det gjorde för Esselte. Insikten härom föranledde också ägarna till A & W att i första hand söka sig fram till en överenskom- melse med Esselte. Från företagsledningens sida var man inte från början lika odelat inriktad på en sådan lösning, eftersom man såg väl så intressanta samverkansmöjligheter med Liber som med Esselte. Någon tvistefråga blev detta dock aldrig och när fusionsdiskussionen väl inletts med Esselte rådde full enighet om att några förhandlingar inte samtidigt skulle föras med Liber.

7.3.2.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet Utvecklingen för företagen

Esseltes förvärv av A & W medförde vissa möjligheter att samordna redan planerade investeringar och på så vis undvika en alltför stor utbyggnad av den gemensamma kapaciteten. Dessa samordningsvinster torde dock ha blivit något mindre — i varje fall till en början — än vad man ursprungligen föreställt sig. Ett villkor från A & W:s sida för uppgörelsen var att Fyrislundsprojektet skulle fullföljas. Det visade sig heller inte lämpligt, bl. a. av sysselsättnings- skäl. att göra några större förändringar i planerna. Projektet kom därför att fullföljas nästan helt på det sätt som planerats från början och då beräknades komma att kosta mellan 40 och 50 mkr.

En del av A & W:s organisation som undergick en närmast total omstruk- turering efter förvärvet var den enhet som arbetade med en ny typ av datoriserad informationsbehandling. Detta var en verksamhet som man byggt upp inom A & W under de senaste åren före förvärvet och till vilken man knöt mycket starka förhoppningar. Sålunda hade man bildat ett särskilt dotterbolag A & W Information Systems Co AB och i Fyrislundsprojektet ingick också planer på en fortsatt utbyggnad och modernisering av verksam- heten. [ A & W:s sista årsredovisning före förvärvet med bifogade brev till aktieägarna framställdes också denna nya gren av företaget som en viktig del med goda expansionsmöjligheter och som "ett uttryck för den optimism” man sade sig känna inför framtiden.

Utvecklingen blev emellertid en annan. Efter förvärvet inordnades Information Systems i den inom Esselte närmast motsvarande avdelningen, nämligen Esselte Digitype. Meningen var att de båda företagen skulle sammanföras och att verksamheten skulle förläggas till Fyrislund. När Esselte fick grepp om situationen visade det sig emellertid att A & W:s datoriserade informationsbehandling inte alls var den lönsamma verksamhet man först hade trott utan att företaget tvärtom gick med förlust.

De ursprungliga planerna gick därför inte att fullfölja utan man tvingades enligt Esselte till en kraftig nedskärning av verksamheten. I stället för att flytta Digitype till Uppsala beslöt man flytta en starkt reducerad del av Information Systems till Stockholm och lägga ner resten av företaget. Detta

beslut fattades på hösten 1973. dvs. ett halvår efter det förvärvet genom- förts.

Omorganisationen berörde omedelbart ett drygt 40-tal anställda i Uppsala som varslades om uppsägning. Dessa var till helt övervägande del unga människor med hög utbildning. som gjorde dem eftertraktade på arbetsmark- naden. Flertalet av dem sökte sig därför till andra företag innan det ens hann bli aktuellt med en eventuell omplacering inom Esselte-koncernen. Av dem som varslades var det inte mer än ett tiotal som kvarstannade inom koncernen och bereddes annan sysselsättning i Uppsala. Utöver dem som varslades berördes även ett knappt 20-tal personer på så vis att deras arbeten flyttades till Stockholm. Även flertalet av det 30-tal anställda som lämnade företaget blev tvungna att söka sig till Stockholm för att finna lämpliga arbeten. Å andra sidan fanns det ett 20-tal anställda som genom det nya beslutet kunde kvarstanna i Stockholm i stället för att som tänkt var behöva flytta till Uppsala.

Att sammansmälta två konkurrentföretag är ofta förenat med problem av psykologisk art. Inte minst visade sig detta i Digitypefallet som framkallade en stark bitterhet bland de anställda och säkerligen även stor besvikelse inom koncernledningen. Vad som tidigare — möjligen på något orealistiska premisser— varit ett "uttryck för optimism” blev efter förvärvet ett uttryck för svikna förhoppningar.

En annan konsekvens av förvärvet var att den personal som arbetade inom A & W:s tryckeriföretag i Stockholm kunde omplaceras inom Esseltes andra Stockholmsföretag i samband med att tryckeriverksamheten omlokalise- rades till Uppsala. Det var omkring 200 personer som på detta sätt slapp byta bostadsort.

Av de drygt 300 personer som var anställda vid Tryckeribolaget Ivar Haeggström i Stockholm flyttade 13 till Uppsala. 210 placerades i Esseltes Stockholmsföretag. 60 slutade frivilligt och 25 pensionerades. Endast 13 sades upp, dock först efter att ha avvisat ett antal anställningserbjudanden — allt enligt personalchefen vid Esseltes tryckeridivision.

På det stora hela taget inträffade knappast några svårare sysselsättnings- problem. Tvärtom lyckades man upprätthålla sysselsättningen i Uppsala. Med vissa inskränkningar fullföljdes Fyrislundsprojektet. Dessutom bespa- rades som nyss nämnts ett stort antal människor de kostnader och olägenheter som brukar vara förenade med att flytta från en ort till en annan.

Från Uppsala kommuns sida har anförts att kommunen tvingades överta A & W:s gamla tryckeri och kontorslokaleri Uppsala till mycket oförmånliga villkor med risk för att företaget annars skulle ha förlagt sin verksamhet eller del därav till annan ort. Denna fastighetsaffar som av kommunen ingicks i syfte att trygga sysselsättningen i området gjordes upp i samband med projekteringen av den nya Fyrislundsanläggningen. [ övrigt beklagar man på kommunalt håll att denna anläggning inte blev lika stor som planerat. vilket man ser som ett resultat av Esseltes förvärv.

Av den personal inom A & W-koncernen som arbetade med läromedel varslades en del om uppsägning efter förvärvet. bl. a. på distributionssidan. Flertalet kunde finna arbete på annat håll. innan uppsägningen trädde i kraft.

medan ett fåtal personer inte lyckades med detta utan blev arbetslösa. Från att vid förvärvstillfället ha haft omkring 130 anställda har AW Läromedels personalstyrka successivt minskats till något under 100 personer i början av 1976.

Å andra sidan har anställningsförhållandena i vissa avseenden förbättrats. exempelvis på sjukvårdssidan samt genom subventionering av lunchen. Enligt en representant för de anställda i AW Läromedel hade sysselsättnings- problemen sannolikt blivit svårare om förvärvet inte ägt rum.

I samband med att Almqvist & Wiksells läromedelssida inordnades organisatoriskt i Esseltes läromedelsdivision uppstod en viss oro bland de anställda för att inte bara distribution och lagerhantering skulle sammanföras med Esselte Studiums utan att även försäljningsavdelningarna skulle slås samman. Detta fanns det dock enligt ledningen för Esselte Studium inte några planer på och frågan har heller inte aktualiserats.

Hos AW Läromedel har man hittills inte upplevt någon direkt inblandning från Esseltes sida utan uppfattar fortfarande det egna företaget som ett i förhållande till Esselte Studium självständigt fungerande företag. Någon närmare samverkan bedömes icke heller komma till stånd så länge som båda företagen bär sig ekonomiskt. vilket numera är fallet även för AW Läromedel.

M arknadsutvecklingen

Samgåendet mellan Esselte och Almqvist & Wiksell innebar en anmärk- ningsvärd koncentration inom den grafiska industrin och särskilt inom läromedelsbranschen. På den senare marknaden har Esselte genom förvärvet blivit avsevärt större än sin närmaste konkurrent, som är Liber. Då är att märka att Esselte har en betydligt starkare tonvikt än Liber på hårdvarusidan. När det gäller de rent pedagogiskt inriktade läromedlen av typ skolböcker m. m. är förhållandet därför mindre ojämnt.

Om man enbart ser till marknaden för tryckta läromedel är Esselte emellertid, fortfarande efter Libers förvärv av Hermods och Skrivab, nästan dubbelt så stort som detta företag. En jämförelse mellan de båda koncer- nernas totalsiffror för 1974/75 visar att Esselte hade en omsättning som var mer än sex gånger så stor som Libers. Anföras kan dock i detta sammanhang att Liber tillhör Statsföretagsgruppen och jämför man Esseltes omsättning med den koncernens blir förhållandet närmast det omvända med 1.5 mrd kr för Esselte mot 7.9 för Statsföretag.

Den bild av de förändrade konkurrensförhållandena som här framkommit bör nyanseras med hänsyn till att Esselte Studium och AW Läromedel fortfarande uppträder som två konkurrerande företag. Visserligen finns det en övergripande styrning av företagen som fungerar på så vis att chefen för Esselte Studium även har en för båda företagen samordnande funktion vad gäller inriktningen av större satsningar och utvecklingsarbeten. I denna funktion har han också full insyn i AW Läromedel och befogenhet att påverka planeringen vilket dock — enligt uppgift från företagsledningarna — hittills ej ansetts nödvändigt. Företagen har också en gemensam distribu- tionsorganisation. Däremot har man separata försäljningsorganisationer som

konkurrerar med varandra på de områden. där man marknadsför likartade produkter.

Vid sidan om de politiska överväganden som starkt talat mot en sammanslagning av Esseltes läromedelsföretag är det sannolikt även före- tagsekonomiskt försvarbart att bibehålla en uppdelning på två från varandra fristående företag. Denna konstruktion är för övrigt ej unik inom näringslivet i de fall där stordriftsfördelarna bedöms såsom rätt måttliga. Antagligen kan Esselte Studium och AW Läromedel få en större andel av marknaden tillsammans och även en större total avkastning om de för ut konkurrerande alternativ än om de skulle slås samman till ett företag eller dela upp delmarknaderna mellan sig.

Hos konkurrentföretaget Liber är man dock rätt skeptisk till effektiviteten hos konkurrensen mellan Esselte Studium och AW Läromedel. Man jämför med sin egen situation. där chefen för Liber har en för de statliga läromedelsförlagen samordnande funktion. Mot bakgrund av sina egna erfarenheter hyser man den bestämda uppfattningen att chefen för Esseltes läromedelsdivision i första hand måste se till helheten och inte rimligtvis kan underlåta att styra verksamheten så att man undviker besvärande kollisioner mellan företagen. Att konkurrensen mellan företagen härigenom försvagats finner man också enligt Liber stöd för i den förändring av företagens utbud av läromedel som skett efter förvärvet. Ett tydligt belägg för en sådan begränsning i konkurrensen anser man sig ha i att det strax efter förvärvet skedde en utgallring av läromedel som man inte längre ansåg sig behöva. Härigenom minskade antalet med varandra konkurrerande läromedel.

Från Esseltes sida framhåller man emellertid att den begränsning av sortimenten. som ägde rum. var igångsatt och delvis genomförd före diskussionerna om samgående mellan Esselte och Almqvist & Wiksell. Den skall alltså ha betingats av de drastiskt sänkta läromedelsanslagen i kommu- nerna och inte skett i konkurrensbegränsande syfte. Beträffande Libers uppfattning om konkurrensförhållandena mellan Esselte-företagen anför VD för AW Läromedel att han för sin del har

"svårt att förstå att dagens Almqvist & Wiksell Läromedel skulle ha sämre konkurrensförmåga än Almqvist & Wiksell Förlag hade inom läromedelsområdet före fusionen. Då uppvisade läromedelssidan betydande förluster, marknadsandelen minskade. AW-koncernen hade finansiella svårigheter och man kunde konstatera att den massiva satsningen på nyutgivning i samband med Lgr 69 ej skulle ge den utdelning man förväntat. Idag har Almqvist & Wiksell Läromedel helt tillfredsstäl- lande lönsamhet. marknadsandelen har de senaste två åren ökat samt fortsätter att öka och vi tillhör en koncern med goda finansiella resurser. Min uppfattning som VD för Almqvist & Wiksell Läromedel är därför att vi idag har större konkurrensförmåga såväl gentemot Esselte Studium som övriga konkurrenter än vi hade före fusionen mellan Almqvist & Wiksell och Esselte".

7.3.2.3 Samhällsekonomisk utvärdering avförvärvet Alternativa utvecklingsmöjligheter

Som ovan framgått befann sig Almqvist & Wiksell i en ekonomisk situation som inom en rätt nära framtid hotade bli finansiellt krävande och besvärlig för

företaget. Det har också anförts att AW-ledningen vid sidan om diskussio- nerna med Esselte även inledningsvis sonderade intresset från Libers sida för ett eventuellt samarbete, möjligen samgående, med detta företag.

Om uppgörelsen med Esselte ej blivit av ljanuari 1973 får det därför mot den bakgrunden i första hand antas att förhandlingarna med Liber återupp- tagits. Härom råder full enighet i bedömningen från såväl A & W:s som Libers sida. Dels behövde A & W i det läget en finansiellt stark samarbets- partner, dels hade Liber då hunnit planera sin interna reorganisation. vilket dittills hindrat företaget från att engagera sig i diskussioner med AW— ledningen. Då detta hinder inte längre förelegat, hade ledningen för Liber haft praktiska möjligheter att diskutera en närmare samverkan med A & W. Det hade då också funnits ett starkt intresse för saken.

Vilka former en sådan samverkan kunnat få är naturligtvis mycket svårt att säga. De knapphändiga kontakter som ägde rum mellan företagen ger föga ledning härvidlag, eftersom någon sakdiskussion aldrig inleddes. Vissa förhållanden kan dock förtjäna att påpekas.

I relation till Esselte var A & W det avgjort mindre företaget med en omsättning motsvarande ungefär en fjärdedel av Esseltekoncernens. Jämfört med Liber var A & W däremot det större företaget. Istället för att — som efter Esseltes förvärv — delas upp och inordnas i ett annat företags organisation hade A & W haft bättre förutsättningar att genom ett samgående med Liberi kraft av sin relativa storlek utgöra stommen i det företag som då hade kunnat bildas. Vissa diskussionsvisa försök att närmare beskriva en sådan utveckling i relation till den faktiska kommer att göras i nästa avsnitt.

Ett alternativ till såväl Esseltes förvärv som till ett samgående med Liber hade naturligtvis varit att A & W sökt lösa sina förestående problem på egen hand. Detta hade emellertid krävt mer eller mindre drastiska förändringar i företagets organisation. Av styrelsens dåvarande ordförande bedöms det som sannolikt att man kontaktat Esselte angående textdatasidan, där det behövt ske en samordning av verksamheten inom ramen för ettdera av företagen. Vidare hade man sannolikt sökt nå en uppgörelse beträffande almanacksut- givningen och A & W:s tryckeriverksamhet i Stockholm. Fyrislundspro- jektet torde ha fullföljts i huvudsak som det planerats.

Enligt en bedömning från annat håll inom företagsledningen hade det emellertid krävts betydligt kraftigare ingrepp för att vrida A & W på rätt köl igen. En möjlighet hade varit att sälja tryckerierna i Stockholm och bokhandelskedjan för att med stärkta finansiella resurser kunna koncentrera sina ansträngningar på de kvarvarande delarna. dvs. förlagsverksamheten (inkl. läromedelsframställningen och almanacksutgivningen) samt tryckeriet i Uppsala.

I följande avsnitt skall vi försöka oss på uppgiften att utvärdera den faktiska utvecklingen i relation till det första och som det ansetts mest sannolika av dessa båda alternativ.

Alternativet med ett samgående med Liber

Enligt uppgift från chefen för Esseltekoncernen stod A & W vid förvärvstill- fa'llet inför betydande utgifter, dels på grund av Fyrislundsprojektet. dels på grund av att vissa delar av verksamheten bedrevs med rätt stora förluster.

Utöver de investeringskostnader om ett 40-tal mkr för själva Fyrislundsan- läggningen. vilka tidigare omnämnts, kom kostnaderna för Stockholms- tryckeriernas nedläggning och flyttning till Uppsala. Dessa beräknades till 7 mkr. Fyrislundsanläggningens ianspråktagande möjliggjorde en rationellare drift men ökade också hyreskostnaderna med 2 mkr per år. Den förlust- bringande verksamheten låg främst inom avdelningarna för datasättning och läromedel vilka uppvisade en årlig förlust om cirka 6 mkr vardera.l Även AWE Gebers förlag gick med ett par miljoner kronors förlust.

Dessa siffror kan naturligtvis diskuteras, i synnerhet som beräkningsgrun- derna ej angivits. De är heller inte lämnade med pretention på exakthet utan enbart avsedda att ge en uppfattning om storleksordningen hos de finansiella resurser som skulle komma att krävas av A & W.

Den verkställande ledningen för A & W har som ovan angetts en ljusare bedömning av företagets dåvarande finansiella problem och dess möjligheter att lösa dem. Däremot vill man inte heller från A & W:s sida sticka under stol med att man var i stort behov av starka finansiella resurser för att överbrygga de närmaste årens påfrestningar. resurser som Esselte alltså var i stånd att tillhandahålla.

En summering av utvecklingen efter förvärvet ger vid handen att verksamheten numera blivit lönsam på alla områden med undantag för datasidan, där man fortfarande gör vissa men rätt obetydliga förluster.

Förklaringen till denna förbättrade lönsamhet torde delvis kunna sökas på det ledningsmässiga planet. Därtill kan från tidigare avsnitt sammanfattas vissa konkreta förhållanden som torde ha legat till grund för förändring- arna.

a) På tryckerisidan blev det exempelvis möjligt att samordna vissa investe- ringar. Dessa besparingar blev dock som redan nämnts mindre än väntat. För den i Stockholm verksamma AW-personalens del var det till stor fördel att inte behöva byta bostadsort utan kunna finna anställning inom Esseltes tryckeriföretag.

b) På läromedelsområdet kan samordningsvinsterna beträffande distribu- tionen uppskattas till 1.2 mkr om året.

c) En del mindre inskränkningar kunde göras i Fyrislundsprojektet. Bl. a. slopades en planerad kontorsbyggnad medan en fabrikshall i stället inreddes till kontor.

d) Verksamheten vid Information Systems beskars som tidigare redovisats mycket kraftigt och samordnades med Esselte Digitype.

e) AWE Gebers och AW Läromedel genomgick en intern rationaliserings- process varvid verksamheten reorganiserades i utgivningsgrupper med eget ekonomiskt ansvar.

f) Almanacksförlagets distribution överfördes till Esselte Öbergs i Eskils- tuna.

g) Bokhandelsdivisionen fortsatte sin verksamhet i huvudsak som tidigare men utökades 1974 genom förvärvet av Nordiska Bokhandeln.

Av allt att döma har de direkta samordningsvinsterna varit rätt måttliga. Enligt chefen för Liber är det mycket troligt att man kunnat erhålla liknande vinster genom ett samgående mellan A & W och Liber. Det skall exempelvis ha funnits goda möjligheter till samverkan med A & W på området för

' Avdelningen för data- sättning visade inte så- dana förluster så länge den ingick i A & W. Förlusterna uppstod i och med samgåendet med Esselte och torde till stor del ha förorsa- kats av detta samgående.

datasättning. Detta torde även ha gällt tryckerierna, läromedelsutgivningen och den övriga förlagsverksamheten samt för bokhandlarna. På samtliga dessa områden hade nämligen Liber i likhet med Esselte klara berörings- punkter med A& W. dock med den skillnaden att Liber som sagt var betydligt mindre än Esselte. Detta hade möjligen medfört större svårigheter än för Esselte att ge A&W:s tryckeripersonal andra arbetsuppgifter i Stockholm.

Beträffande de företagsekonomiska fördelarna och förutsättningarna för dessa gör man i stort sett samma bedömning från A & W:s sida som från Libers. Mycket talar sålunda för att samordningsvinsterna i den alternativa utvecklingen blivit av ungefärligen samma storlek som i den faktiska.

Från samhällets utgångspunkt synes därför Esseltes förvärv av A & W endast haft begränsad inverkan på de tre företagens sammanlagda effektivi- tet. Som ett betydligt viktigare resultat av förvärvet framstår i stället dess effekter för konkurrens- och strukturförhållandena, särskilt på läromedels- området. Genom ett samgående mellan A & W och Liber hade Esseltes starka dominans på detta område kraftigt minskat. Med en utveckling för A & W Läromedel inom ramen för Liber-koncernen motsvarande den som företaget haft hos Esselte hade Liber numera haft en i det närmaste lika stor andel som Esselte av marknaden för tryckta läromedel. Båda företagen torde i dag ha haft omkring 35 procent vardera.

Från Esseltes sida var man enligt egen uppgift redan i samband med förvärvet medveten om att en alltför stark ställning för företaget kunde bli en politiskt känslig fråga med hänsyn till läromedlens betydelse för opinions- bildningen. Detta var också en väsentlig anledning till att man. som tidigare nämnts och enligt vad som hävdas av Esseltes ledning. erbjöd det statliga företaget att överta A & W:s läromedelsproduktion. Trots sina delvis poli- tiska implikationer kom den frågan emellertid att uteslutande behandlas av Statsföretag och Liber. Anmärkningsvärt nog blev den efter vad vi inhämtat aldrig föremål för något ställningstagande på politiskt ansvarigt håll. Varken den dåvarande chefen för utbildningsdepartementet eller dennes statssekre— terare har nämligen kunnat erinra sig att man på regeringshåll över huvud taget diskuterade den dominerande ställning som Esselte erhöll på lärome- delsområdet genom förvärvet av A & W, än mindre några åtgärder för att minska denna dominans. Sedermera kom emellertid denna fråga att likväl aktualiseras i samband med den socialdemokratiska partikongressens krav på att de privata läromedelsföretagen skulle förstatligas. Visserligen har dessa krav delvis andra utgångspunkter än de ojämna konkurrensförhållandena inom branschen. Dessa torde dock ej spela en oväsentlig roll i samman- hanget. Som ett uttryck för detta har en ny offentlig läromedelsutredning tillsatts med uppgift att bl. a. kartlägga marknadens struktur- och konkur- rensförhållanden.

Källor Samtal och/eller korrespondens med

Sven Wallgren. VD i Esselte AB Lars Liden. direktör i Esselte AB där han ingår i huvudkontorets ledningsgrupp Göran Digmar. VD i Esselte Studium Sven Witt. VD i Esselte Tryckerier Sigvard Christiansson. VD i AW Läromedel Olle Måberg. VD i Albert Bonniers Förlag AB H. W. Söderman. tidigare styrelseordförande i Almqvist & Wiksell AB Göran Z. Häggström. tidigare VD i Almqvist & Wiksell AB Sune Lindh. tidigare medlem av koncernledningen för Almqvist & Wiksell AB Lars-Åke Dahl. personalchefi Esselte Tryckerier Olle Kindhammar. personalchefi Esselte Studium Gerhard Rohrbeck. SlF-klubbsordf. i Esselte Studium Royne Andersson. tidigare SIF-representant i förhandlingsdelegationen vid Esselte Digitype i Uppsala Birgitta Furuhagen. löntagarrepresentant i AW Läromedels styrelse Lena Torbjörnson, löntagarrepresentant i AW Läromedels styrelse Gösta Larsson. Svenska Kommunförbundet Hans Sellstedt, chef för skolsektionen i Kommunsamköp Gösta Warnegård. tidigare chef för skolsektionen i Kommunsamköp Karl-Axel Swedérus. VD i Liber Grafiska AB Roland Agius, kommunalråd i Uppsala Bertil Andersson. kanslichef vid Statens Institut för Läromedelsinformation Ingvar Carlsson. tidigare chef för utbildningsdepartementet Lennart Sandgren, tidigare statssekreterare i utbildningsdepartementet

Litteratur

SOU 1971:91 Samhällsinsatser på läromedelsområdet Läromedelsleverantörer — struktur och konkurrensförhållanden. utredning av SPK. 1971

Avtalet mellan Norstedts och Bonniers angående bildandet av Svenska Bokförlaget 1928

Direktiv av den 13.5. 1976 till utredning avseende en "kartläggning av läromedelsmark- naden m. m.". Marknad och fusioner (SPK:s fusionsregister) Verksamhetsberättelser för Almqvist & Wiksell 1970—72 samt för Esselte 1971—76.

| _- *. *:j *'2_ * '.****.' '**_*_.**._'... ".'_."_*___*_ ..' -- inkl.-Mll'kl'wfd ** * * ** * ' * ** * I ' "II-l".-- -1. 'l'.'|'..||.| - ' I | "i.-'|'".

F-*' '. . , ”* " * ** l ' * ' - ' . " 1ll5a' |' 'In. "M .H.-'.' ri. . * . '* l_ * __ .;*'. . *--'. . ' l_- 1ij "=.—':...— :|, IIII: . . . . . . . . . . . _ |

_j»

':-._*.' ._'. **--**1..." '. .ä-iif- Kristiina-blaffa"

>'_ * L 'i' .* ' * * . |

. .' "* ' ' ' mi'n'r'nzi'. ' * '.- . _ . "_ ' J* ' "* ** _*'* . ** ' l -*_. ** "* ' — " . ' -_ ' l'”.l ? ”'i'-låta lhu'f :* ' *' i" .' .*'»-* **— *. —'_' _ '" __ N _ .—-H-.-|..'.,-..jg-.---_: *I ** *"* ' _* '* *_* *'* **. ** -*' ' _*'.'_','j'*h +F: '. *." '"';-* .*?—.'th :-—**-***..'.'l'_' ' .'.". ., _l'. Ir .-l:||'_-| rl" ullifo' ;. ' * " __. .*_'_ — . _ ' ..__ ' i- : .: _— _ 'L'igol' .- . _ l _ _____ ' _ __— __*_*__ -*I*-*1-*'**I*i*-'l_wjz-_II__-I *.'*_IJ *? .-

l . ._.-___ __ —-r._-_-_. **|'** H..-_i. _ "l'i'rlF . 119-M.? '&'-3330

& ' .** " ' . ' . .-l -. . — "!*1_* -._- . ._ .- .—_ _ l.. _. _.- '"; -.—.- _"._.;..—.— ..." j_- 1. vi IILHIHILJ'. .P'IHiiH-i' ._ . __ .: -'— *. ._'” '. '_.-. .-__l. _'_l *? la_- | |. '. _ - -. _ 'l' . . . .. _ - ' '.|_'. *_ ll ”* _Il l_-_-.1 l.. i'h *. [| " -* & lll |

. ' ' — .a». -' .'.-L.."ju- ait-.H. -" '—..., *. ** ' _ __ , -." "_-. ._*f _ :* "l . ' "litt-t-

' . ' ' ** -*l'*-.* l —l.- .*_* . ."'II' |-

' '. _. ' '. ._ '1 r .. .'.". — _. ' | 'ilrl'm '. " _| |. .I. . 4_ . * ' _'. '- 'Li 1 |_____ =_ _ .-=-'. -'r..'rl .»'.l -

' : . _ ._—_" ._7 '.l_ gu. .'.. . " r. —I '.'-r'** | .I' _':.' J” * I'- *_ _ l . l *. _ l .. l '.- '_- "".I'Öjl'EF _ i ' _ .|.'.' | 1._'—_ '|' |. ___. __ . - . _ "E- " ' . .'.-. || "I'i-l* ' ., . ' '* 'Tw »" ._' ".'* _ l - * * *J .. .v-.'*|' ' "* *i. u- ”

8 Glace-Bolaget AB och dess förvärv'

8.1. Marknaden

8. 1 . l Produkterna

Glass tillverkas med fett, mjölk och socker som huvudsakliga beståndsdelar. Av fettet är endast en mindre del smörfett medan den helt övervägande delen utgöres av vegetabiliskt fett. Naturligtvis kan sammansättningen av ingre- dienserna variera något mellan olika producenter. Detta gäller även utform- ningen av de enskilda produkterna.

Försäljningsmässigt är styckesaker. dvs. glasspinnar. strutar och liknande den klart dominerande produkttypen med över hälften av omsättningen. medan hushållsglassen svarar för en knapp tredjedel av försäljningsvärdet. Resten fördelas mellan produkter som saftis, glasstårtor. mix och lösglass samt storhushållsprodukter. Mellan 1969 och 1973 skedde en viss förskjut- ning i sortimentet till förmån för hushållsglass och saftis.

8. 1 .2 E fter/rågeutveck/ingen

Glasskonsumtionen har i Sverige ökat mycket kraftigt under hela efterkrigs- tiden. Från att i början av 1950-talet ha legat under en liter per person och år uppgick den 1976 till omkring tio liter vilket motsvarade ett totalt konsum- tionsvärde av 750 mkr.

Även om branschen gynnas av en över lång tid mycket förmånlig trend sker dock stora kortsiktiga svängningar i efterfrågan eftersom glassen är en utpräglad säsongvara. Under de sex månaderna april—september sker nästan tre fjärdedelar av den sammanlagda försäljningen under året. Särskilt markant är säsongvariationerna för styckesaker. medan försäljningen av

Tabell 8.1 Glasskonsumtionens volym- och värdemässiga utveckling i Sverige 1971—76

1971 1972 1973 1974 1975 1976 Milj. liter 58.1 58.6 66.4 68.4 76.4 77.3 Milj. kronor 343 393 454 509 677 751

Anm. Uppgifterna avser glass inkl. mixer innehållande fett samt saftis. Källa: Statens Jordbruksnämnd.

lStrands glass AB. 1972 Trollhätteglass AB. 1972/73. (Det rör sig här inte om ett förvärv i egentlig mening utan om ett samgående vilket skildras i avsnitt 8.2. För likformighetens skull bibehålles likväl termen förvärv.)

hushållsglass är mindre ojämnt fördelad över året. Likväl uppvisar även den en betydande säsongvariation.

Att omsättningen kraftigt varierar mellan vinter- och sommarhalvår kräver en hög flexibilitet hos producenterna. Det är nämligen svårt att i någon större utsträckning dämpa efterfrågeförändringarnas effekter för produk- tionen genom ökad lagerhållning. Dessutom krävs flexibilitet i distributionen eftersom någon lagerbuffert av betydelse ej finns i detaljhandeln. Utöver dessa säsongvariationer under ett och samma år inträffar också förändringar i efterfrågan mellan olika årtill följd av skillnader i väderförhållandena. Sådana förändringar är än så länge omöjliga att i god tid förutse. vilket försvårar en effektiv planering av produktionen.

8. l .3 F öretagsstrukturen

Koncentrationen inom glassbranschen är mycket hög. Glace-Bolaget som är det största företaget svarade 1975 för knappt två tredjedelar av försäljnings- värdet. Det snabbt expanderande Hemglass var näst störst med 15 procent. medan det KF-ägda Karlshamns Oljefabriker låg på tredje plats med omkring 10 procent. För resterande andel om cirka 10 a 15 procent svarade ett drygt femtontal mindre glassföretag med Triumf-Glass AB i spetsen.

Glace-Bolaget och Åse-Glass med fyra respektive två glassfabriker är de enda företag som har mer än ett tillverkningsställe. Bara fyra företag har särskilda enheter för administration. försäljning, distribution och lagerhåll— ning. Övriga har alltså mycket lokalt begränsade verksamheter.

Den ökning i koncentrationsgraden som Glace-Bolagets förvärv av andra företag medfört har dock i viss utsträckning motverkats av att de samman- slagna företagens sammanlagda marknadsandelar minskat till förmån för de mindre tillverkarna. Karlshamns Oljefabrikers marknadsandel har förblivit i huvudsak oförändrad.

Glace-Bolaget ägs till 70 procent av fem producentkooperativa mejeriför- eningar samt till 30 procent av Svenska Unilever. Karlshamns Oljefabriker är som redan nämnts dotterföretag till Kooperativa Förbundet. Hemglass ägs till 91 procent av Hexagon. Med undantag för Semper,som tillverkar glasspulver och ägs av Mjölkcentralen i Stockholm. utgöres de övriga tillverkarna av små familjeägda företag.

8.1.4. Konkurrensförhållandena och priserna

Som framgått av det föregående är företagsstrukturen inom glassbranschen synnerligen ojämn. Av det tjugotal företag som finns är det bara några få som har en riksomfattande distributionsapparat. Konkurrensen är därför som regel begränsad till ett litet antal tillverkare. Det förekommer heller ingen import av betydelse. En lokal tillverkare kan dock via de rikstäckande partihandelsföretagen uppnå rikstäckning utan att därför behöva använda egna distributionsresurser.

Enligt uppgift från producenthåll föreligger betydande stordriftsfördelar i produktionen. Om man eftersträvar ett rikt varierat sortiment måste man därför ha en stor volym för att få en från kostnadssynpunkt tillfredsställande serielängd.

Glace-Bolaget har länge haft en så stor volym att dess produktivitetsut- veckling varit klart gynnsammare än dess konkurrenters. Detta framgår bl. a. av SPK:s utredning om glassbranschen varifrån vi hämtat följande citat:

"Produktivitetsutvecklingen har varit betydligt högre för Glace—Bolaget AB, betraktat som en enhet under perioden. än för de övriga tillverkarna. Mellan åren 1969 och 1973 har produktionen per arbetad timme stigit med 36 procent för Glace-Bolaget AB och med 10 procent för övriga. Resultaten har mot denna bakgrund utvecklats helt olika för Glace-Bolaget AB och för övriga företag. Medan Glace-Bolaget AB har förbättrat sitt resultat har de övriga minskat sitt.”

Under åren 1974 och 1975 har Glace—Bolaget därtill uppnått en ytterligare förbättrad lönsamhet. Av allt att döma torde Glace-Bolaget framöver genom sin högre effektivitet kunna hålla en långsammare prisökningstakt för sina produkter än övriga företag i branschen. Hur konkurrensen kommer att utvecklas för dessa beror alltså i hög grad på hur Glace-Bolaget ämnar utnyttja sina kostnadsmässiga fördelar. Genom sin storlek och produktivitet spelar nämligen Glace-Bolaget en central roll för konkurrensens utveckling på marknaden.

Det förhållandet att Glace—Bolaget till större delen ägs av mejeriföreningar medför enligt företagets egna uppgifter inga konkurrensfördelar i den bemärkelsen att det skulle erhålla sina mejerivaror till bättre villkor än andra glassproducenter. Att så inte sker övervakas också av jordbruksnämnden. I samband härmed kan nämnas att Glace-Bolaget köper praktiskt taget allt sitt vegetabiliska fett från sin störste konkurrent nämligen Karlshamns Oljefab- riker.

Enligt SPK:s utredning ökade glasspriserna med i genomsnitt 27 procent mellan åren 1969 och 1973. Prisstopp rådde från oktober 1970 till årsskiftet 1971/72. Glace-Bolagets och Karlshamns Oljefabrikers prisökningar höll sig omkring genomsnittet, medan de mindre företagens låg något högre. Endast Hemglass hade med sina 14 procent en markant långsammare prisöknings- takt under perioden, vilket förklaras av att företaget under denna period ändrade distributionssätt och produktinriktning från försäljning via detalj- handeln till försäljning direkt till hemmen i storförpackning.vilket medförde en ändrad produkt- och förpackningsstruktur. Som jämförelse kan nämnas att konsumentprisindex (KPI) för livsmedel steg med 37 procent mellan åren 1969 och 1973.

Enligt SCB steg priserna för hushållsglass under 1974 med närmare 8 procent. medan priserna för hushållsglass och styckesaker tillsammans ökade 1975 med 15 procent. Under dessa båda år ökade KPI för livsmedel med 6,2 respektive 11.9 procent. För 1975 kunde alltså noteras en något snabbare höjning av glassprisernajämfört med priserna för övriga livsmedel. Fram till september 1976 hade glasspriserna stigit med ytterligare drygt 11 procent, vilket kan jämföras med KPI för livsmedel som under samma tid ökade med 7,5 procent.

8.2. Glace-Bolaget AB

Glace-Bolaget bildades 1963 genom sammanslagning av sex glassfabriker som ägdes av var sin mejeriförening. nämligen Mjölkcentralen i Stockholm,

' Kart. reg. nr. 2998.

Örebro-Ortens mejeriförening, Lantbrukarnas Mjölkcentral i Göteborg, Gefleortens mejeriförening, Karlstadsortens mejeriförening (nuvarande Värmlands mejerier) samt Norrbottens Läns Producentförening. Genom att de tre förstnämnda föreningarna sedermera gått samman till en samt genom att Skånemejerier tillkommit till följd av senare förvärv uppgår numera föreningarnas antal till fem.

Till en början bedrev Glace-Bolaget sin rörelse som kommanditbolag. Som sådant expanderade det framgångsrikt under l960-talet. bl. a. genom förvärv av ytterligare glassföretag. Redan 1966 införlivades två konkurrenter. nämligen GeGe-Glass i Malmö med en dåvarande årsomsättning om 12 mkr samt Åhus-Glass med en omsättning om 4.5 mkr. vilket kan jämföras med Glace-Bolagets egen försäljning som vid den tiden uppgick till 65 mkr. Dessa företag ägdes båda av Skånemejerier. som därmed alltså inträdde som delägare i Glace-Bolaget. Tre år senare köptes Em—Em-Glass med ett fyrtiotal anställda och en omsättning om 4.5 mkr. Det företaget låg i Malmö och utgjorde en rörelsegren i Malmö Mjölkcentral. År 1970 förvärvades ytterli- gare ett Malmöföretag, nämligen Diplomglass som var i samma storleksord— ning som Em-Em-Glass och utgjorde en rörelsegren i Pågens Bageri AB. Två år därefter köpte Glace-Bolaget Strands Glass i Piteå med ett 70-tal anställda och en omsättning av glass om 6 mkr om året. Strax därpå genomfördes det senaste och ojämförligt största samgåendet inom glassbranschen, nämligen det mellan Glace-Bolaget och Trollhätteglass. I samband härmed överfördes Glace-Bolagets och Trollhätteglass” glassrörelser till ett nytt bolag. Glace- Bolaget AB. Aktierna i detta bolag ägs till 70 procent av AB Glassintressenter Kommanditbolag (det tidigare Glace-Bolaget AB Kommanditbolag)som i sin tur ägs av fem mejeriföreningar. Resterande 30 procent av aktierna innehas av Trollhätteglass AB. som ingår i den svenska Unilever-koncernen. Enligt en särskild klausul i avtalet äger varje part rätt att under 1976—77 uppsäga avtalet* och yrka att AB Glassintressenter KB inlöser Trollhätteglass" andel i Glace-Bolaget.

Glace-Bolaget hade vid sammanslagningen 110 mkr i årsomsättning. medan motsvarande siffra för Trollhätteglass låg något över 30-mi1joners- strecket. Antalet anställda var 605 respektive 300.

Efter samgåendet med Trollhätteglass har Glace-Bolaget fortsatt sin expansion genom uppköp av företag i tidigare produktionsled och angrän- sande verksamhetsområden. I avsikt att säkerställa bolagets behov av träpinnar för styckesaker och multipackprodukter förvärvade man genom dotterdotterbolaget Gille-Glass AB under hösten 1974 majoritetsintresset i Kommanditbolaget Lövträ, Nils Elner & Co. Gille-Glass har därefter ändrat namn till Nils Elner AB. Under 1975 förvärvade Glace-Bolaget också aktierna i Frasi AB, som tillverkar rånprodukter.

I april 1976 tog Glace-Bolaget steget in i bagerisektorn genom förvärvet av Hägges Specialbageri AB i Örnsköldsvik med en årsomsättning om 25 mkr. Företaget tillverkar främst småkakor, sockerkakor, rulltårtor m. m.

Glace-Bolaget bedriver idag sin tillverkning i fyra fabriker lokaliserade till Flen, Kyrkheddinge i Skåne. Piteå (tidigare Strands Glass) samt till Nacka (tidigare Trollhätteglass). Koncernens omsättning uppgick under räkenskaps— året 1975/76 till 220 mkr.

8.3. Företagsvis redovisning av förvärven 8.3.1 Förvärvet av Strands Glass

8.3.1.l Bakgrunden till förvärvet

Enligt den tidigare ägaren till företaget Strands Glass hade Glace-Bolaget sedan mycket lång tid tillbaka velat köpa företaget. vilket denne dock ständigt avböjt. Anledningen till att transaktionen så småningom kom till stånd får sökas i den vid tillfället dåliga glasskonjunkturen och den därmed hårdnande konkurrensen inom branschen. Den utveckling mot mer förädlade glasspro- dukter som då förväntades skulle med tiden kräva rått betydande investe- ringar som kunde bli svåra att genomföra. Tidpunkten bedömdes därför vara lämplig för en avyttring.

8.312. Händelseutvecklingen efter förvärvet

Utvecklingen för företagen

Genom köpet av Strands Glass blev det ekonomiskt fördelaktigt för Glace- Bolaget att lägga ner en mindre verksamhet i Luleå för att i stället utöka produktionen i det nyförvärvade företagets anläggning i Piteå. Det var ett drygt tiotal personer som arbetade med Glace-Bolagets tillverkning i Luleå och som sålunda direkt berördes av nedläggningen. Samtliga erbjöds fortsatt anställning i Piteå,som ligger omkring fem mil söder om Luleå, men bara tre personer ansåg sig kunna flytta dit.

Några av de kvarvarande fick fortsatt anställning i mejeriföretaget inom vars område glassfabriken låg, medan resten av de anställda. ett femtal personer. blev utan arbete. På försäljnings- och distributionssidan kunde personalen behålla sina anställningar.

Fabriken i Piteå hade ett 30-tal personer verksamma i själva tillverkningen. Dessutom hade företaget en korvförsäljning som avskildes från Glace- Bolaget i samband med förvärvet samt en distributions- och försäljningsor- ganisation med nederlag bl. a. i Stockholm.

Efter övertagandet har Strands Glass i det närmaste helt försvunnit som varumärke. Produktionen har rationaliserats genom modernisering av maskinparken och genom en viss uppdelning av produkterna mellan fabriken i Piteå och Glace-Bolagets övriga fabriker. Dessa förändringar har gjort det möjligt att minska antalet fabriksanställda till ett tjugotal. På distributions- och försäljningssidorna har besparingar också kunnat göras genom en samordning av verksamheten. De vinster som härigenom uppnåtts är svåra att uppskatta men bedöms som betydande av företagets ledning.

M arkn adsutveck/ingen

Genom förvärvet av Strands Glass frigjorde sig Glace-Bolaget från en konkurrent med en marknadsandel om 5 a 6 procent.

Enligt en paragrafi köpekontraktetl förband sig säljaren att inte ägna sig åt glasstillverkning under de närmaste tio åren efter försäljningen av företaget. Genom ingripande från Näringsfrihetsombudsmannen2 har dock överens-

] Kart. reg. nr. 2949.

2 Näringsfrihetsombuds- mannens beslut av den 19.8.1976 (dnr 3/73) be— träffande "Konkurrens- klausul i överlåtelseavtal — glassrörelse".

' Procentsatserna avser andelar av volymen.

2 Beslut om samgående fattades ijuni 1972. Un- der andra halvåret 1972 bedrev företagen sina rörelser under gemensam ledning av det nybildade bolaget Glace-Bolaget AB. Först fr. o. m. 1973 överfördes verksamheten helt till detta företag.

kommelse träffats med Glace-Bolaget om att denna konkurrensklausul skall upphöra att gälla från den 15 juni 1978. efter vilket datum det alltså står säljaren fritt att återigen inträda i branschen.

8.3.2. Förvä/vet av Trollhätteglass

8.321. Bakgrunden till förvärvet

Under 1970—talets två första år stagnerade försäljningsintäkterna inom glassbranschen. Detta var dels en följd av det prisstopp som var i kraft till årsskiftet 1971/72 men berodde även på en otjänlig väderlek och relativt kalla somrar 1970 och 1971. Samtidigt med denna klena utveckling på intäktssidan fortsatte kostnaderna för personal, råvaror och transporter att stiga. vilket i sin tur medförde att lönsamheten inom branschen sjönk kraftigt.

Enligt samstämmiga uppgifter från Glace-Bolaget och ägarna till Trollhät- teglass var detta den huvudsakliga anledningen till sammanslagningen. som alltså skedde för att återställa den för båda företagen otillfredsställande lönsamheten. I första hand skulle detta kunna göras genom en samordning av distributionen och försäljningen som utgjorde tunga kostnadsposter för företagenDetta var huvudändamålet men i viss utsträckning avsåg man även att förbilliga produktionen — bl. a. genom att specialisera fabrikerna på olika produktgrupper och därigenom åstadkomma bättre kunskap hos personalen om viss produktgrupp respektive bättre utnyttjande av maskiner och annan utrustning genom tillverkning i längre serier.

Enligt det pressmeddelande som företagen lämnade i samband med att uppgörelsen offentliggjordes väntade de sig att ”nå en marknadsandel i landet på ca 65 procent," vilket var summan av de båda företagens aktuella andelar om 45 respektive 20 procent.1 Från Glace-Bolagets sida har man dock i efterhand angett att man räknade med att genom samgåendet tappa 10 procent av den sammanlagda volymen.

8.322. Händelseutvecklingen efter förvärvet Utvecklingenförföretagen

De siffror som anges i tabell 8.2 syftar till att ge en bild av Glace-Bolagets utveckling efter förvärvet.2

Genom samgåendet mellan Glace-Bolaget och Trollhätteglass uppnåddes en rad olika kostnadsfördelar. En del av dessa bestod i att man kunde nedbringa sortimentet och därigenom öka serielängden för de kvarvarande produkterna. Från att ha haft över 130 artiklar tillsammans reducerade man antalet till ungefär hälften. I samband härmed upphörde man att r'narknads- föra Trollhätteglassen under eget varumärke. Det blev sålunda möjligt för företagen att bättre utnyttja de stordriftsfördelar som finns inom själva tillverkningen.

Andra och större fördelar uppnåddes inom distributions- och försäljnings- verksamheten. Som exempel härpå kan nämnas att företagen fo're samman- slagningen hade tillsammans omkring 270 frysbilar som i stort sett distribue-

Tabell 8.2 Glace-Bolagets utveckling 1972—76

Verksamhetsår 1972.07.01— 1974.01.0l— 1975.04.01- 1973.12.31 1975.03.31 1976.03.31 (18 mån.) (15 mån) (12 mån.)

Omsättning (mkr) 160 205 220 Resultat efter avskriv- ningar (mkr) 18 11 30 Resultat före bokslutsdisposi— tioner och skatt (mkr) 16 10 30 Medelantal anställda 856 768 822 därav: timavlönade 569 512 566 övriga 287 256 256

Källa: Glace-Bolagets årsredovisningar 1972-76.

rade inom samma område. Efter förvärvet har det visat sig möjligt att åstadkomma en effektivare distributionsapparat och därmed nedbringa antalet bilar till ca 200.

På motsvarande sätt hade företagen var sin uppsättning filialer och nederlag som på vissa orter dubblerade varandra. På sådana platser kunde man därför behålla en av filialerna och lägga ner den andra. Härigenom minskade antalet från cirka 35 till omkring 25.

Även på försäljningssidan har det kunnat ske vissa nedbantningar som tillsammans med kostnadssänkningama på distributionssidan möjliggjort betydande besparingar. Dessutom har en del personalinskränkningar kunnat göras på den administrativa sidan.

De rationaliseringar som sålunda genomförts har resulterat i en successiv minskning av personalstyrkan. Vid sammanslagningen 1972/73 hade före- tagen tillsammans över 900 anställda. Två år senare hade antalet sjunkit till omkring 770 personer. Enligt uppgift från representant förde anställda var det inte fabrikspersonalen som drabbades av dessa minskningar. Däremot medförde förvärvet en hel del uppsägningar på tjänstemannasidan. För de äldre löntagarna löstes problemen genom förtidspensionering på villkor som från fackligt håll bedömdes som ”relativt hyggliga”. I övrigt fann Hertalet anställning hos Glace-Bolagets ägare dvs. en del av den svenska jordbruks- kooperationen samt hos Unileverkoncemen. Andra ordnade på egen hand arbete åt sig på annat håll, innan fristen hann löpa ut. Ingen behövde lämna företaget utan att ha fått sin arbetssituation löst på ett eller annat sätt. Från fackligt håll har det anförts att personalen var positiv till samgåendet mellan Glace-Bolaget och Trollhätteglass.

Ur en tidskriftsartikell av Erik Hansen. de kollektivanställdas representant i bolagsstyrelsen, citerar vi följande beträffande samgåendet mellan Glace- Bolaget och Trollhätteglass:

”I början av 70-talet gick båda företagen med förlust. uppsägningar ägde rum. 1971—72 förlorade omkring 60 personer sina anställningar vid de två företagen. Vi inom facket insåg att omstruktureringen av glassbranschen var nödvändig för att vi skulle undgå ytterligare personalinskränkningar. Åtgärderna skapade en stor oro på 1 Mål och Medel nr 18/ arbetsplatserna den gången. 1976.

Vi är övertygade om att vår bedömning vid fusionen var riktig. 1 dag känner både GB:s och TG:s personal större trygghet i anställningen än före samgåendet.

Vi har fått en jämnare åretomproduktion genom investeringar i lagerlokaler. Det tryggar anställningama och minskar behovet av säsongsanställda.

Otvistligt är det även så att i ett lönsamt företag kan de fackliga kraven och önskemålen lättare genomdrivas. Detta i förening med en aktiv facklig verksamhet har givit till resultat att vi nu har en väl utbyggd samrådsorganisation med en stor central företagsnämnd och underkommittéer såsom central samrådsgrupp. utbildningskom- mitté, personalkommitté. skyddskommitté och ekonomikommitté.

Personalrepresentanterna för samtliga anställda har gemensamma överläggningar dagen före varje företagsnåmnds möte (4 ggr per år). Personalöverläggningarna är av stor betydelse då GB har fyra fabriker och 25 filialer spridda över hela landet. samt ett hk.

Vi tror att genom den utbyggda samrådsorganisationen är vi väl förberedda inför den nya medbestämmandelagen."

De maskininvesteringar, som gjorts i samband med att produktionen samordnats och standardiserats, har enligt företagsledningen kunnat utnyttjas effektivare än om företagen fortlevat i konkurrens med varandra. Risk hade då funnits för vissa dubbelinvesteringar med ett dåligt utnyttjande som följd.

Det är mycket svårt att uppskatta det sammanlagda värdet av alla olika rationaliseringsvinster. Viss belysning kan erhållas genom en jämförelse mellan pris- och resultatutvecklingen. Enligt Glace-Bolagets egen uppgift höjde man de egna priserna med ett vägt genomsnitt om endast 3,5 procent under året efter förvärvet. Trots detta förbättrades Glace-Bolagets resultat högst avsevärt. Enligt SPK:s utredning 1975/76 rörande pris- och konkur- rensförhållandena inom glassbranschen har Glace-Bolaget under åren 1969—73 haft ”en kostnads- och produktivitetsutveckling som varit klart gynnsammare än för konkurrenterna. Eftersom intäktsutvecklingen har varit likartad för Glace-Bolaget AB och övriga företag har Glace-Bolaget AB haft en starkt positiv resultatutveckling”.

Företaget hade visserligen en lönsamhetssvacka 1970/ 71 men återhämtade sig något redan påföljande år. Resultatet förbättrades emellertid ordentligt först 1972/ 73. På grund av verksamhetsårens olika längd och försäljningens säsongmässiga svängningar är det svårt att göra någon exakt jämförelse med resultatet för nästföljande år. Även detta verksamhetsår som sträcker sig fram till den 31 .3. 1975 torde dock få betraktas som ett för Glace-Bolaget gott år. Detta gäller i än högre grad för året 1975/ 76 då resultatet före bokslutsdispositioner och skatter tredubblades och uppgick till drygt 30 mkr. Den under senare år positiva resultatutvecklingen kan till stor del förklaras av den varma väderlek som rått — särskilt under sommaren 1975 — och den därmed ökade efterfrågan på glass. Dessutom torde den ha ett nära samband med förvärvet av Trollhätteglass och de fördelar som därmed erhölls från kostnadssynpunkt.

M arknaa'su Neck/ingen

Genom förvärvet av Trollhätteglass blev Glace-Bolaget som redan förut hade över halva marknaden avsevärt större och därtill befriad från konkurrensen

med sin störste medtävlare på marknaden. Före samgåendet svarade de båda företagens omsättning för 57 respektive 23 procent av branschens totala försäljningsvärde. Genom sammanslagningen tappade man dock en del av sitt kundunderlag och den gemensamma marknadsandelen beräknades året efter förvärvet ha uppgått till 71 procent.

Av Glace-Bolagets kvarvarande konkurrenter distribuerar Karlshamns Oljefabriker sina produkter enbart via KF:s detaljhandel och bjuder därför ingen egentlig konkurrens i den övriga delen av detaljhandeln eller inom kioskrörelsen. Samma sak gäller på sätt och vis också för Glace-Bolagets andra stora konkurrent, nämligen Hemglass, eftersom detta företag har sina speciella distributionskanaler utanför den vanliga handeln. Att företagen utnyttjar olika försäljningskanaler hindrar dock inte att de likväl konkurrerar med varandra. Glace-Bolaget har emellertid efter köpet av Trollhätteglass fått en klart dominerande ställning inom detaljhandeln som svarar för omkring två tredjedelar av glassbranschens hela avsättning. Här möter Glace-Bolaget konkurrens endast från ett litet antal mindre tillverkare med vanligtvis lokal eller regional förankring. Ett undantag utgörs emellertid av Triumf-Glass AB, som har en praktiskt taget rikstäckande spridning samt Siaglass och Stjämglass som har egen försäljning i södra Sverige. Dessutom distribuerar de genom grossist till Storstockholmsområdet samt till andra delar av landet. Även Åse-Glass säljer sina produkter i hela södra Sverige.

Samtidigt som de två största företagen gått samman och konkurrensen dem emellan följaktligen upphört har de små producenterna kunnat öka sin avsättning på de störas bekostnad. Anledningen härtill kan sannolikt sökas i det förhållandet att man inom detaljhandeln vill hålla sig med en andrele- verantör vid sidan om Glace-Bolaget. Eftersom Trollhätteglass inte längre kan fylla den uppgiften söker man i stället andra leverantörer som härmed fått bättre möjligheter att konkurrera om det begränsade utrymmet i detaljhan- delns frysdiskar.

I gengäld kan man inte bortse från att det stora företaget har betydande kostnadsfördelar i jämförelse med de små producenterna. De chanser som dessa erhållit genom förvärvet bör ses i ett längre perspektiv, där små möjligheter till rationaliseringar och fortsatt snabba kostnadsstegringar kan ge dem ett underläge i förhållande till Glace-Bolaget med dess inriktning på stordrift i olika former.

Glassen har inga självklara substitut. De närmast liggande torde vara konfektyr och karameller, läsk, juice och yoghurt samt bakverk och olika typer av desserter. Den utgör emellertid knappast någon nödvändighetsvara, vilket talar för att efterfrågans priskänslighet skulle vara tämligen hög på glassmarknaden. Detta begränsar i så fall möjligheterna till relativa prishöj- ningar även i den händelse konkurrensen i stort sett skulle försvinna — en eventualitet som möjligen synes avlägsen men långtifrån otänkbar med hänsyn till det förhållandet att någon importkonkurrens ej förekommer eller knappast heller kan förekomma.

Å andra sidan svarar glassinköpen bara för en mycket liten del av konsumenternas totala utgifter. Inkomsteffekten vid en prishöjning skulle sålunda bli rätt obetydlig vilket i sin tur kan ge anledning att förmoda en ganska låg priskänslighet vid aktuella prislägen. I så fall riskerar en okontrollerad monopolisering av marknaden att leda till väsentliga prishöj-

ningar vid sidan om de nackdelar i form av minskat utbud. sämre service och långsammare innovationstakt som i regel brukar tillskrivas monopolföretag.

8.323 Samhällsekonomisk utvärdering av förvärvet Alternativa utvecklingsmöjligheter

Som tidigare nämnts ägdes Trollhätteglass av Svenska Unilever, som ingår i den brittisk-holländskägda Unileverkoncernen. Den person som från Unile- vers sida hade det främsta ansvaret för förhandlingarna med Glace-Bolaget har tyvärr ej varit anträffbar för utredningen emedan han lämnat Sverige för andra uppgifter inom koncernen. Frågan om Trollhätteglass” framtid i den händelse något samgående med Glace-Bolaget ej kommit till stånd har emellertid kunnat belysas genom samtal med andra personer hos Svenska Unilever samt med Trollhätteglass” dåvarande VD vilken själv deltog i förhandlingarna med Glace-Bolaget. Enligt vad vi erfarit förekom det vid den aktuella tidpunkten inga överläggningar om ett eventuellt samarbete eller samgående med något annat företag, ej heller några planer i den riktningen. Om man av ett eller annat skäl inte kommit fram till någon uppgörelse med Glace-Bolaget synes därför det sannolikaste ha varit att Trollhätteglass — åtminstone tills vidare — fortsatt sin verksamhet på egen hand. Med hänsyn till företagets vid den tiden svaga lönsamhet är det emellertid en öppen fråga om man lyckats reda ut sina ekonomiska problem eller om man till syvende og sidst tvingats till nedläggning. Vad som fått Trollhätteglass att hamna i ett besvärligare ekonomiskt läge än många av konkurrenterna kan ha varit att företaget var för stort för att i likhet med mindre glassproducenter endast bedriva sin verksamhet inom en avgränsad region men för litet för att bära en rikstäckande distributionsapparat.

För det första av de nyssnämnda underalternativen talar emellertid att den allmänt klena glasskonjunkturen förbättrades märkbart under 1973 och de närmaste åren därefter till följd av en varmare väderlek. Att det hade räckt med detta för att vända utvecklingen för Trollhätteglass är dock ej troligt. Sannolikt hade det även krävts kraftiga ingrepp i företagets verksamhet innebärande en utrensning av de mest olönsamma produkterna och en koncentrering av säljansträngningarna till vissa utvalda regioner. Parallellt härmed torde dessa åtgärder i så fall ha medfört en minskning av antalet anställda.

Genom att Trollhätteglass tillhörde en stor koncern hade den frnansiella sidan av saken knappast behövt förorsaka företaget några problem under förutsättning att moderföretagets ledning kunnat övertygas om att man verkligen skulle lyckas med att vrida lönsamhetskurvan uppåt igen. Detta synes emellertid ha varit långtifrån säkert. Vi måste därför räkna med att en nedläggning av Trollhätteglass varit ett tänkbart alternativ. Att avgöra vilket av dessa båda händelseförlopp som varit det mest sannolika är tyvärr inte möjligt. Eftersom förhandlingarna med Glace-Bolaget resulterade i en överenskommelse mellan företagen behövde nämligen ledningen för Troll- hätteglass aldrig ställas inför den frågan. Den ter sig därför nu som då såsom ytterligt hypotetisk. Av den anledningen har vi valt att i följande avsnitt jämföra den faktiska utvecklingen med båda de alternativ som ryms inom

ramen fören utveckling med oförändrade ägarförhållanden men utan att söka gradera underalternativen med hänsyn till deras relativa sannolikhet.

Alternativet med oförändrade ägarförhållanden

Underalternativet med fortsatt verksamhet

Vad man gått miste om i det fall Glace-Bolaget och Trollhätteglass fortsatt sina respektive verksamheter var för sig hade i första hand varit de företagsekonomiska samordningsvinster som kunde erhållas genom samgåen- det. Dessa borde rätteligen beräknas utifrån ett antagande om en fortsatt men nerbantad verksamhet hos Trollhätteglass. Sådana beräkningar är emellertid svåra att göra. eftersom så många osäkra faktorer kommer in i bilden. Däremot har Glace-Bolagets ledning lämnat vissa uppskattningar av företa- gens gemensamma besparingar med utgångspunkt från företagens kostnader vid tidpunkten för deras samgående. Dessa uppskattningar återges i det följande.

Genom att nedbringa sortimentet från sammanlagt 135 produkter till cirka 75 erhöll man besparingar ifråga om produktutveckling, marknadsföring, lagring i fryshus, transporter och försäkring till ett belopp som i runda tal har uppskattats till 2.5 mkr om året. Genom att som tidigare nämnts kunna nedbringa antalet för distributionen nödvändiga bilar och filialer lyckades man spara ytterligare omkring 3,5 mkr per år. Övriga besparingar på distributionssidan har beräknats till 2,5 mkr per år. På säljsidan minskades representantkåren och den centrala säljorganisationen med ett 25-tal personer medförande en årlig sänkning av lönekostnaderna med omkring 1,5 mkr. Dessutom tillkom en icke närmare specificerad personalminskning om 15 till 50 anställda med en motsvarande minskning av lönekostnaderna med årligen 1 till 3 mkr. Tillsammans summerar de sig till en årlig besparing om 11—13 mkr. huvudsakligen genom en minskad åtgång av arbetskraft. Slutligen räknar man med att ha kunnat undvika ”dubbelinvesteringar” till ett värde om sammanlagt 15—18 mkr. Samtliga belopp som ovan angetts har beräknats i 1972 års penningvärde.

Enligt Glace-Bolagets årsredovisningar steg företagets lönekostnader (inkl. sociala avgifter) per anställd under åren 1973—1975 med omkring 20 procent om året. (Beräkningarna försvåras något genom att bolaget under denna period arbetat med olika långa verksamhetsår.) Utgående från denna lönekostnadsutveckling och med antagande om samma löneökningstakt för åren 1976—79 har det varit möjligt att — på sätt som angetts i kapitel 2 samt i appendix — kalkylera ett till år 1972 bestämt nuvärde av besparingarna, dvs. till det år då avtalet om ett samgående träffades. På basis av de från Glace- Bolaget lämnade uppgifterna har detta värde i enlighet härmed beräknats till ett belopp om 85 till 100 mkr.

Denna besparing kan emellertid synas orealistiskt hög med hänsyn bl. a. till att de minskade lönekostnaderna delvis torde ha sammanhängt med den totalt sett minskade marknadsandel som företagen erhöll efter samgåendet. Dessa besparingar uppvägs nämligen helt eller delvis av motsvarande merkostnader hos de övriga företagen i samband med att dessa övertog den del av marknaden som Glace-Bolaget och Trollhätteglass tillsammans

förlorade genom samgåendet. Dessutom är det ej omöjligt att Glace-Bolaget och Trollhätteglass var för sig kunnat genomföra en del av de ovan värderade rationaliseringarna.

Enligt uppgift från såväl företagsledning som de anställda uppstod inte någon direkt arbetslöshet genom samgåendet. Trots detta utbetalades omkring 2,5 mkr i s. k. avgångsvederlag. Dessa medel kan sannolikt ses som en kompensation till vissa anställda för förlorad arbetsförtjänst i samband med att de lämnade företaget. Det synes därför rimligt att ytterligare minska det ovan till 1972 beräknade nuvärdet av samordningseffekterna med hänsyn härtill.

Å andra sidan hade Trollhätteglass i den alternativa utvecklingen sannolikt tvingats till en betydande begränsning av verksamheten med åtföljande personalinskränkningar. Avgörande för en beräkning av de samhällsekono- miska kostnaderna för detta är vilka alternativa sysselsättningsmöjligheter som förelegat för Trollhätteglass” personal i händelse av en fortsatt men minskad verksamhet samt hur sysselsättningen påverkats vid de övriga glassföretagen av ett minskat utbud från Trollhätteglass. Det för dock för långt att söka beräkna storleken av dessa tänkbara sysselsättningseffekter.

Beträffande övriga effekter/ör löntagarna hänvisas till vad som anförts i föregående avsnitt. Inte heller på denna punkt är det emellertid möjligt att närmare kvantifiera effekterna. Om stor vikt läggs vid löntagarnas anställ- ningstrygghet kan dock på goda grunder antas att totaleffekten för de i det sammanslagna företaget kvarvarande anställda varit positiv. På sikt kan däremot den starkare konkurrensförmåga som erhållits genom samgåendet medföra en försämrad trygghet i anställningen för löntagare i andra glassföretag. Hittills har dock inte detta tagit sig några konkreta uttryck.

För konsumenternas del har det skett en minskning i urvalet av glasspro- dukter. Det utbud som i dag finns på marknaden torde emellertid allmänt kunna betraktas som så rikhaltigt att någon nämnvärd välfärdsförlust knappast kan ha uppstått, så mycket mindre som substituerbarheten mellan olika sorters glass kan förmodas vara mycket hög. Därtill kommer att Trollhätteglass' produkter som alternativ till Glace-Bolagets i stor utsträck- ning ersatts i livsmedelshandelns frysdiskar av varor från andra glasstill- verkare. Om man enbart ser till den hittillsvarande utvecklingen får därför förvärvseffekterna för konsumenternas del bedömas som relativt måttliga. På längre sikt kan emellertid ett konkurrensmässigt övertag för det största företaget genom dess möjligheter till stordrift i olika former leda till en fortsatt utslagning eller till nya förvärv med resultat att konsumenternas frihet att välja mellan olika märken ytterligare begränsas. I den situationen uppstår också en risk för att priskonkurrensen försvagas. De senaste årens prisut- veckling och den under 1975/76 klart förbättrade lönsamheten hos Glace- Bolaget kan vara tecken på att en sådan situation redan uppstått. Särskilt anmärkningsvärt är det av NO påpekade förhållandet att priserna under senare år stigit snabbast på de produktområden, där konkurrensen är som svagast. Den relativt korta tid som hittills gått efter förvärvet ger emellertid ej tillräckligt underlag för några definitiva slutsatser. Som vi sett från tidigare perioder kan glasskonjunkturen nämligen svänga mycket kraftigt från det ena året till det andra. Förhållandena är emellertid sådana att de synes oss väl förtjäna de prisövervakande och konkurrensvårdande myndigheternas uppmärksamhet.

Underalternativet med nedläggning av Trollhätteglass

Vid en nedläggning av Trollhätteglass hade de företagsekonomiska samord— ningsvinster som erhölls i samband med samgåendet i stor utsträckning gått förlorade. Genom att en rätt stor del av Trollhätteglass” marknadsdel sannolikt ändå kommit att övertas av Glace-Bolaget hade visserligen en del tekniska stordriftsfördelar likväl kunnat tillvaratas. Dessa torde dock endast ha representerat en begränsad del av det totala värdet av de faktiskt realiserade samordningseffekterna. Att sysselsättningsprob/emen förvärrats genom en nedläggning behöver knappast närmare motiveras. Hänsyn bör dock tas till att nya arbetstillfällen skapats hos de företag i branschen vilka lyckats med att överta någon del av Trollhätteglass" marknadsandel.

För konsumenternas del blev det i detta underalternativ knappast några effekter av förvärvet med avseende på urvalet eftersom detta även minskat i händelse av en nedläggning. Däremot hade konkurrenssituationen sannolikt förändrats på ett annat sätt. Det är nämligen inte troligt att Glace-Bolaget i detta fall lyckats överta en lika stor del av Trollhätteglass” försäljning och därmed inta en fullt så dominerande ställning på marknaden som man lyckats med i det verkliga händelseförloppet.

I båda underalternativen framstår såväl de företagsekonomiska som sysselsättningsmässiga effekterna av förvärvet såsom positiva. Däremot måste man betänka att de långsiktiga effekterna för konkurrensförhållandena kan komma att utfalla till klar nackdel för konsumenterna, särskilt i relation till det första underalternativet. Detta ställer i sin tur starka krav på en skärpt beredskap från samhällets sida att ingripa till skydd för konsumenternas intressen. Förutsatt att dessa intressen kan tillvaratas genom myndigheternas försorg synes oss dock det inträffade samgåendet ha resulterat i övervägande fördelar från allmän synpunkt i förhållande till en alternativ utveckling med oförändrade ägarförhållanden. Särskilt starkt framstår dessa fördelari relation till det andra underaltemativet, nämligen en nedläggning av Trollhätte- glass.

Annat alternativ

Enligt chefen för Glace-Bolaget är den sammanlagda efterfrågan på glass inom kiosknäringen och den privatägda livsmedelshandeln inte tillräckligt stor för att ge utrymme åt två rikstäckande företag. Den svaga lönsamheten hos såväl Glace-Bolaget som Trollhätteglass under åren närmast före samgåendet ger onekligen stöd för den uppfattningen. Anledningen härtill kan i stor utsträckning sökas i de relativt till omsättningen höga distribu- tionskostnaderna. Detta ger dock anledning — som i fallet med Cementas förvärv av Gullhögen —att ifrågasätta om inte de besparingar som gjordes på distributionssidan efter samgåendet hade kunnat erhållas även på annat sätt, exempelvis genom en gemensam distributionsapparat. En sådan hade möjligen kunnat åläggas distributionen även för andra glassföretag, vilket i så fall ökat de mindre företagens möjligheter att konkurrera med de större. I de fall distributionen utgör en betydande kostnad och stora besparingar skulle kunna göras genom ett samgående mellan olika företag synes oss först böra prövas om inte dessa besparingar kan uppnås genom att distributionsfunk- tionerna bryts ut ur företagen och samordnas separat utan att det för den skull

behöver ske ett fullständigt samgående. Härigenom skulle man nämligen bevara konkurrensen mellan företagen i vad avser produktion och försälj— ning. Om denna fråga kunnat lösas i det studerade fallet och om Trollhätte- glass därmed kunnat leva vidare som ett självständigt företag framstår knappast de övriga samordningsvinsterna som tillräckligt stora för att från allmän synpunkt ha motiverat en sammanslagning av företagen.

Från Glace-Bolagets och Svenska Unilevers sida har man anfört att detta alternativ ej varit praktiskt genomförbart. Försäljningen och distributionen säges nämligen vara alltför starkt integrerade med varandra för att möjliggöra en sådan lösning. För egen del anser vi dock att saken varit värd att närmare studera.

Källor

Samtal och/eller korrespondens med

Carl G. Svedin, VD i Glace-Bolaget AB (GB) Thore Sundling. vice VD i Glace-Bolaget och tidigare VD i Trollhätteglass AB Bengt Helenelund. chef för GB:s fabrik i Piteå (tidigare Strands Glass)

Martin Strand, f. d. ägare till och VD i Strands Glass AB Ingvar Jonsson, VD i Svenska Unilever AB Johan Molhoek. ekonomidirektör i Svenska Unilever AB Jan Liljedahl vid ekonomiavdelningen hos Svenska Unilever AB Kay Gyllun, SALF-klubbsordf. vid GB:s fabrik i Nacka (tidigare Trollhätteglass) Erik Hansen, de kollektivanställdas representant i GB:s styrelse (Flen) John Persson, SALF-klubbsordf. vid GB:s fabrik i Flen Gösta Tolinder. SIF-klubbens ordf. i GB (hk) Arne Miintzing, ägare till och VD i Triumf-Glass AB

Litteratur

Pn's- och konkurrensförhållanden i glassbranschen. en utredning av SPK 1975/ 76. Avtalet mellan Glassintressenter AB KB, Trollhätteglass AB och Glace-Bolaget AB om samgående, kart. reg. nr 2998. Fri Köpenskap 13.5.1976. Glace-Bolagets årsredovisningar 1968—76. Trollhätteglass årsredovisningar 1969—71.

9. Svenska Elgrossist AB SELGA och dess förvärv1

9.1. Marknaden

9. 1 . 1 Produkterna

Sortimentet inom elgrossistbranschen omfattar en mängd olika produkter som används vid elinstallationer i bostäder. industrier och andra typer av anläggningar. Förutom installationsmateriel tillhandahåller elgrossisterna i varierande utsträckning grövre kabel- och ledningsmateriel som används för kraftproduktion och kraftöverföring.

Sortimentsbredden framgår av att de större grossisternas kataloger upptar i storleksordningen 15 000 olika produkter. Antalet produkter och produktva- rianter på marknaden ökar snabbt. Inom branschorganisationen Sveriges Elgrossisters Förening (SEG) utarbetas bl. a. en statistik över medlemmarnas omsättning. Enligt denna utgörs den viktigaste produktgruppen av kablar och ledningar med tillbehör vars andel uppgår till ungefär 40 procent av medlemsföretagens omsättning. Försäljningen av förläggnings- och installa- tionsmateriel i snävare mening utgör ca 20 procent av den totala omsätt- ningen. Andelarna för ljusarmaturer och elradiatorer uppgår ungefär till 14 respektive 7 procent. Vissa grossister för dessutom även s.k. vita varor (kylskåp. spisar. tvättmaskiner och andra hushållskapitalvaror).

9.1.2. Til/verkarna

Följande avsnitt har som främsta källa 1nstallationsbranschutredningen (SOU 1974:47). 1 Sverige finns ett 50-tal tillverkare av elmateriel. Företags- koncentrationen är hög för de flesta varugrupper med produktionsandelar på 80—100 procent för de tre största tillverkarna. Branschen domineras av koncernerna ASEA och LM Ericsson som genom ett inbördes avtal från 1946 specialiserat sig inom starkströms- resp. svagströmsområdet.2

Marknaden för kabel och ledning domineras exempelvis av ASEA Kabel AB3 samt det LM-ägda Sieverts Kabelverk. Största tillverkare av kabel och ledning för installationsändamål. som endast utgör en mindre del av den totala kabel- och ledningsmarknaden, är dock de gemensamt ägda dotterfö- retagen Bjurhagens Fabrikers AB och PA Borens Fabriks AB. En tredje större tillverkare inom det sistnämnda området är ITT-företaget IKO Kabelfabrik. Dessutom finns ett antal i förhållande till de stora etablerade producentgrup- perna fristående kabeltillverkare.

1 Elektriska AB AEG:s grossiströrelse. 1973 Mellansvenska Elektriska AB, 1974.

2 Kart. reg nr 921.

3F. (1. Liljeholmens Ka- belfabrik.

lUppgift från Statistiska Centralbyråns byggpris- index rörande lägenheter färdigställda 1968—1971.

LM Erikssons dotterbolag Thorsman & Co intar en mycket stark ställning när det gäller tillverkning av ellister och fästmaterial. Eldon AB, ASEA samt ASEA:s dotterföretag Cewe—Selfa AB dominerar tillverkningen av centraler och mätartavlor. Största tillverkare av ljusarmatur är de båda ASEA— företagen AB Järnkonst och Cebe AB, som svarar för omkring 40 procent av den svenska tillverkningen samt Fagerhultkoncernen. Importen är betydande främst för produktgrupperna installationsmateriel i snävare mening (strömställare och uttag bl. a.). kabel och ledning. elradiatorer samt ljusarmaturer (glödljus). För en del materiel exempelvis centraler. mätartavlor, kablar, ledning samt viss förläggningsmateriel föreligger bestämmelser och standards som kan verka försvårande för importen. Totalt svarar denna dock för ungefär 20 procent av tillförseln på den svenska marknaden. Motsvarande andel för gruppen kabel och ledning är omkring 10 procent.

9. 1 .3 Efterfrågeutvecklingen

Att ange efterfrågeutveckling och marknadsstorlek för de produkter som säljs via elgrossist är mycket svårt. Grossistledets andel av distributionen varierar nämligen mellan olika produkter, ett förhållande som kommer att belysas närmare i nästa avsnitt.

Enligt en uppskattning från branschorganisationen SEG uppgick mark— naden till ungefär 2 mrd kr 1975 (exklusive vita varor). Denna skattning grundar sig på en uppräkning av omsättningen hos SEG:s medlemmar som samma år uppgick till 1,4 mrd kr exklusive vitvaruförsäljningen.

År 1970 hade SEG:s medlemmar en sammanlagd omsättning på drygt ] mrd kr exklusive vita varor. Denna uppgift är inte direktjämförbar med den ovan angivna omsättningen för 1975 eftersom SEG:s medlemsstruktur skiftat mellan åren men den ger ändå en ungefärlig uppfattning om hur marknaden förändrats. Huvuddelen av omsättningsökningen hänför sig till prisökningar, vilket vi senare skall återkomma till.

Nyproduktionen av bostäder svarar för ungefär en fjärdedel av den totala förbrukningen av elinstallationsmateriel. En av förklaringarna till den dämpade efterfrågan på installationsmateriel under senare år är således det minskade bostadsbyggandet. Även förbrukningen av kablar och ledning för kraftproduktion och kraftöverföring påverkas av bostadsbyggandets omfatt- ning om än mera indirekt. Antalet färdigställda lägenheter per år från och med 1950 visas i diagram 4.2.

Den efterfrågeminskning beträffande installationsmateriel som följt på det minskade bostadsbyggandet har dock kompenserats, bl. a. genom den strukturella förskjutning mot ökat småhusbyggande som skett. Installations- materielens andel av de totala kostnaderna är nämligen i storleksordningen 40—50 procent högre i småhus än i flerfamiljshus.] Den ökade saneringsverksamhet som ägt rum de senaste åren har också, liksom industrins investeringar i byggnader och anläggningar bidragit till att hålla efterfrågan uppe. 1 det sistnämnda fallet har frisläpp av investerings- fonder o.dyl. haft betydelse. De ovan relaterade faktorerna har tillsammans medfört att elgrossisternas marknad volymmässigt förändrats mycket litet under 70-talet. Prisnivån på

installationsmateriel har däremot ökat kraftigt under de senaste åren vilket skall beröras närmare i avsnittet angående konkurrenssituationen och priserna.

9. l .4 F öretagsstrukturen

9.1.4.1 Koncentrationsutveckling och ägarförhållanden

Elgrossistbranschen upplevde sin kraftigaste expansion under 20- och 30- talen då nyetableringen var omfattande. Sedan slutet av 60-talet har branschen genomgått en snabb omstrukturering. Den koncentration som skett har till största delen berott på SELGA:s bildande, som innebar att nio mindre och medelstora elgrossister gick samman, samt på detta företags senare förvärv av andra elgrossister.

I slutet av l960-talet hade branschorganisationen SEG ett 30-tal fristående medlemmar. 1975 var endast omkring hälften av dessa kvar. Ser man till ägarförhållandena är koncentrationen ännu starkare. De största grossistföre- tagen kontrolleras av tre producentgrupper nämligen ASEA, LM Ericsson och ITT. Gemensamt för dessa tre är engagemang inom kabel- och ledningstillverkning. Dessutom har även AEG-Telefunken ett betydande intresse i grossistbranschen genom aktieinnehavet i SELGA.

Rikstäckande företag är SELGA, ASEA-Skandia. Bejo samt Siemens med ASEA-Skandia som det omsättningsmässigt största. Detta beror dock delvis på att företaget har det bredaste sortimentet bland annat på vitvarusidan. För jämförbara sortiment är ASEA-Skandia och SELGA ungefär lika stora med marknadsandelar om ca 30 procent av den egentliga elgrossistmarknaden. De två övriga företagens andelar är betydligt mindre (10—15 procent).

Medlemsföretagen i SEG 1976 redovisas i tabell 9.1. De kan beräknas svara för drygt 90 procent av elgrossistbranschens totala försäljning.

9.1.4.2 Grossistledets funktion och kundstruktur

Grossisterna svarar för en mycket stor del av distributionen av materiel för elinstallationer. lnstallationsbranschutredningen uppskattade andelen 1971 till ungefär 75 procent. Den varierar dock mellan olika slag av materiel och är störst beträffande förläggnings- och installationsmateriel samt elradiatorer. Försäljningen av ljusarmaturer sker däremot i större utsträckning direkt från tillverkare till förbrukare.

Enligt en äldre SPK-studie såldes totalt ca 50 procent av tillverkningen av kablar och ledningar via grossist. Grövre kabel såldes övervägande direkt medan klenare kabel och ledning till största delen gick via grossist. Elgrossisternas andel av den totala vitvaruförsäljningen är relativt liten.

Orsakerna till grossistledets stora betydelse inom elmaterielsektorn är flera. Sortimentet är synnerligen brett och varje producent tillverkar endast en mindre del av alla de produkter som förekommer. Dessutom består den viktigaste förbrukarkategorien, elinstallatörerna, av ett stort antal små företag vilket medför att efterfrågan splittras i många men små volymer. Förutom själva distributionen av produkterna svarar grossisterna också för en återföring av information från förbrukare till producenter exempelvis beträf-

Tabell 9.1 Medlemmar i Sveriges Elgrossisters Förening (SEG) under år 1976

Företagets namn och platsen Antal filialer Dominerande för huvudkontoret på andra orter ägarinflytande

AB ASEA-Skandia. Stockholm 14 ASEA

Elgrossisten Karl H Edlund. 0 ASEA-Skandia Stockholm

Svenska Elgrossist AB SELGA. 17 ASEA, LM Ericsson Stockholm samt AEG—Telefun- ken

Mellansvenska Elektriska AB. 0 SELGA Stockholm

Siemens AB. Stockholm 5 Siemens

AB El—Håge. Luleå 1 Siemens

Bröderna Engströms & Joel 7 lTT Olssons Elektriska AB (Bejo), Stockholm

Elektriska AB Abeta. Mölndal 3 Danska kabel- fabrikanter

Unelko AB. Göteborg 2 Danska kabel- fabrikanter

Elo—Duvnäs AB, Borlänge 0 Ahlsell & Ågren

Elektriska AB Eric Borgström. 0 Malmö

Filip N Svensson AB. Stockholm 2

Närkes Elektriska AB. Örebro 3

Skoogs Elektriska AB. Malmö 4

fande produkternas tekniska utformning. Elgrossisterna har också en viktig finansierande funktion eftersom elinstallatörerna pga. sin storlek ofta är finansiellt svaga. Små elinstallatörer utnyttjar också elgrossisterna när det gäller teknisk rådgivning.

Elgrossisternas främsta kunder är som ovan nämnts installationsföretag vilka totalt sett svarar för mellan 50 och 60 procent av grossisternas omsättning. Andra kundkategorier är industrin. elverk.statliga och kommu- nala myndigheter samt delar av detaljhandeln. Kunder utanför installations- sektorn anlitar mestadels de större grossistföretagen eftersom leveranser till exempelvis industrin kräver större resurser än vad små grossister har.

9.1.5. Konkurrensförhållandena och priserna

Enligt Installationsbranschutredningen har koncentrationen inom elgrossist- branschen större konkurrenseffekter på inköpssidan än på försäljningssidan eftersom även varuproduktionen är starkt koncentrerad (jämför avsnitt

9.1.2). Prisledande på de olika delmarknaderna är de största producenterna och importörerna.

På avnämarsidan däremot kännetecknas företagsstrukturen av det stora antalet små installationsföretag. Enligt uppgift från avnämare och andra källor är konkurrensen mellan elgrossistföretagen avsevärd. En viktig orsak till detta är det minskade byggandet som dämpat efterfrågan på elmateriel till installationer. Det faktum att flera grossister har gemensamma ägargrupper bedöms inte minska konkurrensen i någon större utsträckning. Konkur- rensen varierar mellan olika typer av produkter och betydelsefullt i detta sammanhang är hur exklusiva marknadskanaler producenterna väljer för sina varor. En källa nämner fördelnings- och gruppcentraler samt armatur och elradiatorer som exempel på produkter där konkurrensen är mycket hård.

Konkurrensen inom elgrossistbranschen har medfört att främst de medel- stora grossistföretagen minskat i antal. De små grossisterna har en flexibilitet som de större företagen saknar och detta gör att de kan konkurrera framgångsrikt när det gäller leveranser till de många små företagen inom installationsbranschen. Stora elgrossister har också svårare att hålla den service och personliga kontakt som är ett viktigt konkurrensmedel beträf- fande leveranser till de mindre installatörerna och dessutom är den uppslitt- rade orderstrukturen mindre lönsam för större grossistföretag. Från installa- törshåll har också framhållits att grossistbranschens koncentration innebär en risk att företagen byråkratiseras alltför mycket.

När det gäller leveranser till större kunder har de medelstora elgrossisterna inte samma resurser som storföretagen och naturligtvis inte samma möjlig- heter att tillvarata stordriftsfördelarna. Mellanskiktet av elgrossister befinner sig således i en ogynnsam konkurrenssituation såväl i jämförelse med de mindre som med de större konkurrenterna.

Inom branschorganisationen SEG bedrivs bl. a. ett samarbete beträffande prissättningenl. Fram till den 1 juli 1971 hade man ett system med gemensamma listpriser och med rabatter till kunderna efter företagsstorlek. Efter denna tidpunkt har man tillämpat ett system med gemensamma nettopriser, satta med utgångspunkt från lagrings- och hanteringskostna- derna för olika varor. Nettopriserna differentieras efter orderstorlek för att uppmuntra till så stora ordervolymer som möjligt per gång. Enligt uppgift från grossistbranschen är en av nettoprissystemets främsta funktioner att underlätta för främst de mindre kunderna att bedöma värdet av olika grossisters rabatter.

Nettopriserna och rabattsatserna är inte bindande för SEG:s medlemmar. Konkurrensen inom branschen har medfört att rabattgivning fått en allt större omfattning under senare år,särskilt beträffande stora order och kunder. För att knyta kunderna starkare till sig lämnar grossisterna även årsbonus som sätts efter individuella förhandlingar. Anbudsförfarande med offertgiv- ning och förhandlingar tillämpas i allt större utsträckning och det är numera inte ovanligt att köpare tar in anbud på order i storleksordningen fem tkr.

I samband med att man inom SEG övergick från cirkapris— till nettopris- sättning gjordes en SPK-undersökning angående listprisföljsamheten på elinstallationsmaterielz. Enligt denna hade nettoprislistans införande inte

IKart. reg. nr 2666.

2 Listprisföljsamheten på elinstallationsmateriel inom Sveriges Elgrossis- ters Förening (SEG). Dnr 114/72.

medfört att en för företagen gemensam prisnivå uppstått på marknaden. Ungefär hälften av prisnoteringarna låg fem procent eller mindre under listpriset och övriga visade en betydande spridning neråt. Även inom de olika företagen och de olika försäljningsställena förelåg en betydande spridning. Enligt uppgift från installationsbranschen håller de större grossisterna genomsnittligt en lägre prisnivå än de små men de senare kan å andra sidan ligga lägre för vissa installationsprojekt eller vissa typer av produkter. Resultaten från SPK-utredningen pekar i samma riktning. Utredningen visade också att skillnaderna i prisnivåer mellan olika regioner var förhållan— devis måttliga. Orter med flera försäljningsställen hade dock i regel en något lägre prisnivå än andra. Priserna varierade dock mera mellan företag på en och samma ort än mellan företag på olika orter. Förutom priser och rabatter är täta och säkra leveranser ett viktigt konkurrensmedel. Speciellt för små installatörer som av Gnansiella skäl inte kan hålla stora lager är detta betydelsefullt.

Produkternas kvalitet har i allmänhet mindre betydelse som konkurrens- medel. Detta beror på att en stor del av sortimentet är standardiserat med utformningen styrd av säkerhetskrav och andra normer. För vissa större installationer och projekt spelar dock komponentprestanda in.

Flertalet källor som vi varit i kontakt med bedömer att sannolikheten för nyetablering inom elgrossistbranschen är liten. Genom nyetableringarna inom installationsbranschen utökas visserligen de mindre elgrossistföreta- gens kundunderlag men å andra sidan utgör de avsevärda kapitalkraven ett etableringshinder. Även möjligheterna för utländsk etablering inom den svenska elgrossistbranschen bedöms vara små.

Den form av etablering som för närvarande pågår och som kan förväntas fortsätta i framtiden är utbyggnad av de existerande grossisternas filialnät. Här kan man skönja ett visst mönster i det att de stora företagen genom parallell filialutbyggnad söker ”matcha" varandras etablering inom nya regioner.

En annan typ av strukturell förändring som berör elgrossistbranschen är den ökade integrationen producent — grossist —— installatör som skett genom att ASEA, LM Ericsson och AEG-Telefunken förvärvat ett antal installa- tionsföretag under de senaste åren. Vidare har rörgrossistföretaget Ahlsell & Ågren etablerat sig i elgrossistbranschen genom förvärvet av E10 Duvnäs AB. Om man i framtiden kommer att få en ökad integration mellan VVS- och elgrossister är svårt att säga. Vissa källor anser att fördelarna vid eventuella sortimentssammanslagningar är betydligt överdrivna och att det dessutom är svårt att samordna VVS- och elinstallationerna åtminstone på större byggen—

En form av samarbete inom elgrossistbranschen som bedrivs utanför SEG är den s. k. ESK-gruppens verksamhet. Företagen inom gruppen utarbetar en gemensam katalog (Elektro Standard Katalog) och orsaken till detta är främst att katalogframställningen är ett mycket kostsamt arbete för den enskilde grossisten. Före SELGA:s bildande omfattade ESK-gruppen ett 15-tal företag. Nu återstår endast ett fåtal.

Avslutningsvis skall några uppgifter angående prisutvecklingen för olika typer av installationsmateriel redovisas. Inom Statistiska Centralbyrån (SCB) beräknas en index, benämnd Entreprenadindex H63. som bl.a. omfattar

Tabell 9.2 Indexserier avseende kostnadsutvecklingen för elinstallationsmateriel. 1968 = 100

1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975

Förläggningsmateriel 104.8 131 ,] 149.2 159.7 181,4 2425 2842 Ledningar 112.6 126.4 118.6 121.3 162,8 210.9 189.8 Strömställare vägguttag 101.2 109,5 112.9 114.4 136.0 156.5 209.2 Armatur. porslin 106,7 119.6 106.9 102.8 121.5 153.1 195.5 Mätartavl.. grupp—

centraler av plåt 102.7 115,8 135.5 157,0 1646 1879 222.7 Kapslad materiel 107.0 130.9 143.5 162.8 187.8 221.6 267,0 Säkringsmateriel 106,2 120,9 120.5 124.7 135,2 164.1 204.4

Materiel totalt 102.5 119.0 123.5 130.5 157.0 200.4 221.7

Källa: SCB.

indexserier över kostnadsutvecklingen för elarbeten i flerfamiljshus och förvaltningsbyggnader. 1 indexserien för elarbeten ingår även uppgifter över prisutvecklingen för olika typer av installationsmateriel. Dessa inhämtas av SCB genom förfrågningar hos elinstallatörer varannan månad. 1 tabell 9.2 visas den sammanvägda materielkostnadsindex som ingår i index för elarbeten samt delindex för olika slag av installationsmateriel: Ovanstående uppgifter grundar sig på listpriser. Den faktiska prisutveck- lingen överskattas något på grund av att hänsyn inte tas till att rabattgiv- ningen ökat i omfattning under senare år. Enligt uppgift från SEG kan rabatterna på vissa typer av order uppgå till närmare 20 procent.

9.2. Svenska Elgrossist AB SELGA

Svenska Elgrossist AB SELGA bildades under åren 1969 och 1970 genom att nio mindre och medelstora elgrossister, varav de flesta tidigare samarbetat inom ESK-gruppen,gick samman. Initiativet togs av ASEA och LM Ericsson som gemensamt köpte upp de tio företagen varefter SELGA bildades som ett moderföretag till dessa. De största av de förvärvade företagen var Sieverts Kabelverks Försäljning AB som tillhörde LM Ericsson och Elektriska AB Holm & Co som tillhörde ASEA. Uppgifter angående omsättning. antal anställda m.m. för de nio företagen framgår av tabell 9.3.

Den främsta orsaken till SELGA-gruppens bildande var att det ameri- kanska företaget ITT genom några förvärv 1968 kommit in på den svenska el- marknaden. Köpen omfattade dels IKO Kabelfabrik i Grimsås, som inom installationskabelområdet var den enda konkurrenten av betydelse till ASEA och LM Ericsson. dels två medelstora elgrossistföretag. De senare, Bröderna Engström El AB samt Joel Olsson Elektriska AB (numera sammanslagna under namnet Bejo) hade ett knappt tiotal filialer i södra och mellersta Sverige. Marknadsandelen torde ha legat i storleksordningen 10—15 procent.

Som tidigare nämnts togs initiativet till SELGA:s bildande av LM Ericsson och ASEA. Såväl LM-företaget Sieverts Kabelverk som det av LM Ericsson

Tabell 9.3 Vissa data om de i SELGA ingående företagen

Företag Förvärvs— Omsättning Antal år förvärvs- anst. för- året mkr. värvsåret

Sieverts Kabelverks

Försäljnings AB 1970 69 (8 mån.) 98 Elektr. AB Holm & Co 1970 20 (8 mån.) 78 Öhrnells Elektr. AB 1969 13 (68/69) 23 AB Elektrokeb 1969 28 (68/69) 70 Elektrocentralen i

Norrköping AB 1969 8 (68/69) 20 AB Elektroengros 1969 28 (—69) 27 AB Elektro Johnsson 1970 19 (17 mån.) 26 AB Elektro-Material 1970 ll (l4 mån.) 17 El-Material AB 1970 5 (8 mån.) 18 Elektriska AB AEG:s

grossiströrelse 1973 76 (8 mån.) 198 Holm & Ericssons Elektriska AB (db till ovanstående) 1973 16 (8 mån.) 31 Mellansvenska Elek-

triska AB 1974 27 (72/73) 50 Wamebolaget AB 1974 8 10

Och ASEA gemensamt ägda Bjurhagens Fabriker AB hade sålt en del av sin kabelproduktion genom Bröderna Engström El AB och Joel Olsson Elek- triska AB(främst installationskabel). Ioch med att dessa företag förvärvats av ITT riskerade speciellt LM Ericsson att delvrs förlora sina marknadsförings- kanaler. Bildandet av SELGA kan alltså ses som ett sätt för LM Ericsson att gardera sig mot denna risk.

För ASEA var situationen den att man nyligen förvärvat två företag inom elmaterielbranschen. Cewe-Selfa i Nyköping och Järnkonst AB i Lands- krona. Den tillverkning som ASEA dittills haft inom dessa båda företags produktområden. bl. a. vid Cebe AB i Svalöv. distribuerades via det egna grossistföretaget AB ASEA-Skandia. Genom SELGA fick man ytterligare en marknadskanal som kunde utnyttjas av de nyförvärvade företagen.

SELGA-gruppens bildande kan också delvis förklaras utifrån de i gruppen ingående företagens ställning på marknaden. Företagen samarbetade tidigare bl. a. i den s. k. ESK-gruppen och inom denna hade diskussioner börjat föras om effektivare former av samverkan. Förändringar i marknadsstrukturen. snabbt ökande sortiment och kundkrav m. m. hade medfört att de små och medelstora företagen med sina begränsade finansiella resurser hade svårt att följa med i utvecklingen. Dessutom förelåg generationsskiftesproblem inom en del av företagen.

Från början organiserades SELGA-gruppen som ett moderbolag med dotterbolag som tillsammans bildade ett rikstäckande distributionsnät genom 20 stycken försäljningskontor och lager. Detta innebar att man var dubbelrepresenterad på flera ställen.

Under 1971 och 1972 genomfördes en omorganisation till regionala SELGA-Sieverts-företag med filialer. Härigenom kunde antalet kontor och

lager reduceras till 14 stycken. Sammanslagningar skedde i Stockholm (3 anläggningar), Malmö (3 anläggningar), Göteborg (2 anläggningar), Sundsvall (2 anläggningar) och Luleå (2 anläggningar). I samband med struktureringen av filialnätet genomfördes nyinvesteringar i kontors- och lagerlokaler på flera orter. Dessutom öppnades en ny filial i Västerås.

Den 1 januari 1973 övertog SELGA Elektriska AB AEG:s grossiströrelse inom elmaterialsektorn. Förvärvande företag inom SELGA-gruppen var Elgrossisten AB EGA. Likaså förvärvades elgrossistverksamheten tillhö- rande AEst dotterbolag Holm & Ericssons Elektriska AB. I samband med dessa förvärv ökades SELGA:s aktiekapital från 22 till 37 mkr varvid samtliga nyemitterade aktier tecknades av AEG. Aktieägandet i SELGA-gruppen är efter AEG-Telefunkens inträde fördelat på följande sätt:

ASEA 25 procent LM Ericsson (genom Sieverts Kabelverk) 35 procent AEG-Telefunken 40 procent

Under en övergångsperiod kvarstod AEG:s grossiströrelse under företags- namnet EGA som ett självständigt företag inom SELGA-gruppen. Från och med 1.9.1973 inordnades EGA:s filialnät med några få undantag i SELGA:s regionala organisation.

I början av 1974 förvärvade SELGA även Mellansvenska Elektriska AB, MEAB. Detta företag hade då representation i Stockholm, Umeå och Östersund. Mellansvenska Elektriska AB hade ett 50-tal anställda och en omsättning under förvärvsåret om knappt 33 mkr.

I samband med att AEG-Telefunken Elektriska AB i mars 1974 förvärvade installationsfirman Elektriska AB Andersson & Callenberg i Uddevalla övertog SELGA aktierna i elgrossisten Wamebolaget AB. Detta var tidigare dotterföretag till Elektriska AB Andersson & Callenberg. Wamebolaget, med verksamhet enbart i Uddevalla, hade en omsättning om knappt 8 mkr och ett 10-tal anställda. SELGA:s förvärv var naturligt med tanke på att AEG nyligen renodlat sin verksamhet genom att avyttra sin elgrossiströrelse och dessutom ville man från AEG:s sida inte driva ett företag i konkurrens med SELGA. Innan AEG förvärvade Andersson & Callenberg försäkrade man sig om att SELGA ville överta grossiströrelsen hos dotterföretaget. Detta förvärv behandlas dock inte i denna utredning.

De senaste förvärven har medfört att SELGA numera har filialer på 17 orter i landet. Företaget är organiserat i ett moderbolag och fem regionala bolag med tillhörande filialer. Endast Mellansvenska Elektriska AB:s verksamhet i Stockholm står fortfarande kvar utanför den regionala organisationen sedan dess filialer under våren 1976 överlåtits till SELGA-Norrland AB.

SELGA-filialernas lokalisering framgår av särskild karta och i diagram 9.1 visas en tablå över företagets organisation. Med denna organisation söker man enligt företagets ledning kombinera det stora företagets resurser beträffande produktkunnande, teknisk rådgivning, administration och ekonomi med den lokala grossistens personliga kontakter, service och närlager. I moderbolaget finns sådana funktioner som ekonomi, personalad- ministration, databehandling, katalogarbete, produktbevakning och inköp. Regionbolagen handhar försäljning, kundinformation och teknisk rådgiv-

© Regionbolag

. Filial ' Nederlag

- Kiruna

' Skellefteå

?. Östersund

© SELGA Norrland AB Sundsvall

& [_'x / N .. . 1 __ i Vasteras Karlstad / Orebro 'ix ' SELGA ' ' (_ _N Mellansverige AB X Stockholm

_S_ELGA Ostsverige AB

Norrköping ( (7

' Uddevalla

SELGA _ Västsverige AB ' " " *, Göteborg]-

y'” " 0 .Helsingborg

©SELGA Sydsverige AB Malmö

SELGA :s lokalisering [ 976

Inköp

SELGA SELGA Mellansverige AB Stockholm

Norrland AB Sundsvall

åggkhdm Sundsvall

Stockholm Söder

Gävle

Nederlag

Skellefteå

Umeå

Östersund

Diagram 9.1 SELGA:s organisation 1976

Svenska Elgrossist AB SELGA

Verkställande direktör

m

SE LGA Sydsverige AB Malmö

Helsingborg

M

Personal & Utbildning

S E LGA Västsverige AB Göteborg

Göteborg

Karlstad

Uddevalla

SELGA Ostsverige AB Norrköping

Norrköping

Ekonomi & Administration

Mellansvenska Elektriska AB Stockholm

A/ 5 Installator Oslo

Kristiansund

Tabell 9.4 SELGA—gruppens utveckling 1969—76

1969/70 1970/71 1971/72 1972/73 1973/74 1974/75 1975/76

Omsättning mkr 2060 216 206 294 427 46417 4921) Antalet anställda 366 366 331 530 525 55017 567b Antal orter i Sverige med representation 12 12 13 15 18 18 18

" Motsvarar inte rörelsen under ett helt år. 5 Uppgifterna inkluderar det norska företaget A/S Installator. Källa: SELGA.

ning och avlastas sådana funktioner som med fördel kan centraliseras.

SELGA-gruppens viktigaste leverantörer framgår av följande uppställning och gruppens omsättnings- och sysselsättningsmässiga utveckling under 70- talet av tabell 9.4.

Produktgrupper Leverantör Kablar och ledningar Sieverts Kabelverk AB Kabeltillbehör Kabeldon AB Kapslad materiel Cewe-Selfa AB, Eldon AB Elradiatorer Nobö Fabrikker A/S Ljuskällor Osram-Elektraverken AB

SELGA har expanderat kraftigt under de senaste åren men har nu. enligt företagsledningen, kommit in i en stabiliseringsperiod och några ytterligare förvärv på den svenska marknaden säges inte vara aktuella. Däremot planerar man att bygga ut verksamheten på andra marknader vilket också påbörjats genom företagsförvärv i Norge.

Viktigare än att expandera genom förvärv på den svenska marknaden är enligt företagsledningen att följa med i den snabba utvecklingen på sorti- mentsidan. För att dessutom kompensera den minskade efterfrågan på installationsmateriel har man utökat sortimentet med s. k. vita varor(spisar, kylskåp, tvättmaskiner m. m.). Dessa utgör ett naturligt komplement i försäljningen till elinstallatörer men samvarierar naturligtvis konjunkturellt med installationsmaterielen. Försäljningen av vita varor sker dels under eget firmanamn dels under respektive tillverkares märkesnamn.

9.3. Företagsvis redovisning av förvärven 9.3.1 Förvärvet av Elektriska AB AE G:s grossiströrelse

9.3.l.1 Bakgrunden till förvärvet

SELGA:s bildande betingades främst av den konkurrens, med åtföljande hot om blockerade marknadskanaler, som [TT:s inträde på marknaden medförde. Förvärven som senare genomförts har däremot huvudsakligen skett i expansionssyfte. De nya kontors- och lagerlokaler som byggdes under åren 1970—72 planerades också på ett sådant sätt att man lätt skulle kunna

expandera utan omfattande tillbyggnader och investeringar. Som mer specifika skäl för förvärvet av Elektriska AB AEG:s grossiströrelse har SELGA:s ledning angett bl.a. följande:

— AEG:s grossiströrelse var stor och förvärvet ökade SELGA:s marknads- andel med ungefär 50 procent. — AEG och SELGA hade delvis olika kundinriktning och det förra företaget hade bl. a. industriföretag i sin kundkrets. Många av de elgrossister som bildade ”gamla" SELGA var inriktade på små och medelstora installatörer varför det var intressant för SELGA-gruppen att bygga upp kontakter med industrisidan, speciellt med tanke på det minskade byggandet.

Positivt från sortimentssynpunkt var att SELGA dessutom tillfördes Nobö

elradiatorer. Från AEG-Telefunkens verkställande direktör, Ingmar Norlindh, har vi erhållit ett brev varur följande citat är hämtat:

"AEG:s motiv för överlåtelsen av elgrossistverksamheten till SELGA samman- hängde till stor del med de bedömningar som då gjordes beträffande elgrossistbran- schens framtida utveckling. AEG hade under en lång följd av år haft positionen som det näst största elgrossistföretaget på marknaden, efter ASEA-Skandia. och innehade ett relativt stort inflytande inom branschen. Efter ITT-engagemanget i IKO och Bejo.som ju ledde till uppkomsten av SELGA som en försvarsåtgärd för de svenska kabelin- tressena. förändrades vår situation radikalt i slutet av 60-talet genom att vi hamnade på fjärde plats ur storlekssynpunkt. Med den skraltiga lönsamhet som under 60-talet präglade vårt företag fanns väldigt små förutsättningar för att genom egna företags- förvärv återvinna ställningen som ett av de ledande företagen inom branschen. Härtill kom att vi sedan många år hade varit Sieverts Kabelverks största kund och att vi kunde räkna med att vår kundsituation naturligtvis inte skulle bli lika gynnsam då SKV hade egna intressen i SELGA, ett större bolag än AEG.

Utöver detta kom vissa aspekter på bolagets interna situation. Dels hade AEG när det gällde grossistverksamheten kommit relativt långt ifråga om rationaliseringsåt- gärder som framför allt tog sig uttryck i ett väl sammansatt produktsortiment, säljarbetets inriktning på industrikunder och logistik, dels bedömdes våra möjligheter att förbättra räntabiliteten för vår egen grossistförsäljning som relativt små, medan framför allt enjämförelse med ASEA-Skandia gav vid handen att vid betydligt större volymer skulle ytterligare rationaliseringseffekter kunna uppnås. Vidare hade AEG:s filialorganisation, som hade ansvaret för grossistförsäljningen vid sidan av den tekniska anläggningsverksamheten, installationsrörelsen, försäljning av tekniska produkter och försäljning av hushållskapitalvaror, ett alltför omfattande aktivitetspro- gram som skulle må väl av en renodling av verksamheten genom uppdelning dels i en mer tekniskt betonad aktivitet, dels i en mer kommersiellt inriktad verksamhet, där redan marknadsförutsättningarna för installationsmateriel jämfört med förutsättning- arna för hushållskapitalvaror var helt olika. En uppspaltning av filialorganisationen var enligt min bedömning lättare att genomföra om den skedde genom att elgrossiströ— relsen bröts ut för samgående med SELGA-bolaget, där klara fördelar genom arrangemanget direkt kunde påvisas, än om vi hade behållit en sådan uppdelad verksamhet helt i egen regi."

Det första initiativet till förvärvet togs redan i samband med SELGA:s bildande då AEG från Sieverts Kabelverks ledning erhöll en förfrågan angående AEG:s eventuella intresse att ingå som delägarei SELGA. Även de senare kontakterna, som ju ledde fram till försäljningen av AEG:s gros- siströrelse, togs på initiativ av ledningen för Sieverts Kabelverk.

SELGA:s förvärv av AEG:s grossiströrelse föregicks inte av något samråd med personalen. De organisatoriska förändringarna i samband med förvärvet genomfördes också med mycket kort varsel. Beskedet angående samman- slagningen och de därpå följande åtgärderna spred därför osäkerhet bland de anställda i de berörda företagen. Vid Offentliggörandet av affären garanterade dock SELGA:s respektive AEG:s ledning att inga personalinskränkningar skulle ske.

9.312. Händelseutvecklingen efter förvärvet

Utvecklingen för de berörda företagen

Genom förvärvet av AEG:s grossiströrelse ökade SELGA-gruppens omsätt- ning med ungefär 50 procent och marknadsandelen steg från ca 20 till drygt 30 procent. Enligt uppgift från företagets ledning tappades relativt få kunder i samband med sammanslagningen tack vare att de berörda företagen hade olika kundinriktning.

AEG:s grossiströrelses filialer var lokaliserade till orter på vilka SELGA- gruppen med något undantag redan tidigare hade representation. Under en övergångsperiod efter förvärvet hade SELGA således 24 kontor och lager av vilka tio tillförts från AEG under företagsnamnet EGA. Genom en successiv samordning som påbörjades 1.9.1973 avlägsnades den dubbelrepresentation som fanns på många platser och därvid kunde rationaliseringsvinster av olika slag uppnås. Antalet försäljningskontor och lager blev efter samordningen 14 stycken.

Vid sammanslagningen av filialnäten kunde bl. a. följande slag av rationaliseringar göras:

— Lokalkostnaderna minskade.

- Sammanslagningarna av tidigare separata lager möjliggjorde en minsk- ning av de totala lagerkvantiteterna och därmed minskade kapitalkostna- der. — Genom naturlig avgång kunde personalstyrkan successivt minskas. — De totala fraktkostnaderna minskade genom sammanslagning av turer, större fraktvolymer m. m. — Mindre personalstyrka medförde i sin tur lägre administrativa kostnader (traktamenten o. dyl.). Genom sammanslagningen av SELGA:s och AEG:s grossiströrelses centrala administrationer uppnåddes även vissa rationaliseringsvinster, exempelvis beträffande katalogarbetet, ekonomi- och personalfunktionerna och kostnaderna för databehandling (lagerhantering och bokföring). Dessutom medförde de ökade inköpskvantiteterna att förhandlingsposi- tionen gentemot leverantörerna förbättrades med lägre inköpspriser som följd. ,.

SELGA-gruppens ökade konkurrenskraft och de rationaliseringar som genomförts efter förvärvet av AEG:s grossiströrelse har medfört att lönsam- heten förbättrats avsevärt under senare år. Enligt företagets ledning har marknadsandelen dock varit tämligen oförändrad.

Antalet anställda inom SELGA-gruppen uppgick den 31.8.1972 till 227 tjänstemän och 104 arbetare (summa 331). AEG:s grossiströrelse hade före

förvärvet en personal om sammanlagt ca 230 personer. Den 31.8.1975 hade SELGA-gruppen 550 anställda fördelade på 374 tjänstemän och 176 arbetare. Denna siffra inkluderar dock ca 70 personer som tillkommit genom de allra sista förvärven. Den för AEG:s grossiströrelse och ”gamla" SELGA sammanlagda siffran om ca 560 anställda före förvärvet hade alltså tre år senare sjunkit till 480. Denna minskning i antalet anställda om sammanlagt 80 personer har genomförts utan avskedanden. En del av avgångarna berodde dock sannolikt på att somliga personer drabbades negativt av sammanslag- ningen. Enligt representanter för personalen löstes dock de problem som uppträdde i form av dubbelbemanning, omskolning o. dyl. på ett smidigt sätt och avgångarna i samband med själva förvärvet var få. Flyttningar mellan orter förekom endast i undantagsfall. Däremot företogs omflyttningar inom orter i samband med sammanslagningar av tidigare separata försäljningskon- tor.

All personal har behållit sina tidigare förmåner vid sammanläggningarna. Den ihopjämkning av lönebilderna i de olika företagen som genomförts har inneburit att lönenivån höjts.

Slutligen kan nämnas att man från AEG:s sida ser mycket positivt på engagemanget i SELGA. Försäljningen av elgrossiströrelsen innebar en koncentration av filialorganisationens alltför splittrade aktivitetsprogram vilket har förbättat lönsamheten för de kvarvarande aktiviteterna. Det gäller främst de tekniskt inriktade verksamheterna. Vidare innebar försäljningen en koncentration av AEG-koncernens personella och finansiella resurser.

Marknadsutvecklingen

SELGA-gruppens expansion har inneburit att storleksfördelningen mellan företagen inom elgrossistbranschen blivit allt ojämnare. Å ena sidan finns en handfull stora, rikstäckande grossister, å den andra flera stycken mindre lokala grossister med mycket små marknadsandelar.

Konsekvenserna av SELGA-gruppens expansion har därför verkat både i konkurrenshöjande och konkurrenssänkande riktning. För de små och medelstora grossisterna var samgåendet inom SELGA ett sätt att överleva och fortsätta konkurrera. Det har framförts att det på sikt också skulle ha varit det enda sättet men mot ett sådant resonemang kan å andra sidan ställas den framgång som en del smärre grossistföretag rönt de senaste åren. I de tidigare avsnitten påvisades också att marknadsförutsättningarna för att bedriva elgrossiströrelse i liten skala kan bedömas som goda åtminstone så länge installationssektorn behåller sin småföretagsdominerade karaktär.

Samgåendet i SELGA-gruppen har inneburit att konkurrensen inom många regioner minskat eftersom tidigare oberoende företag slagits samman. Detta gäller i särskilt hög grad förvärvet av AEG:s grossiströrelse eftersom SELGA redan var representerat på de orter där AEG hade sina filialer. I de fall företagen hade olika kundinriktning vid sammanslagningarna har konkur- rensen dock inte påverkats i någon större utsträckning.

Konkurrensen mellan de stora elgrossisterna har dock snarare stärkts genom SELGA:s expansion. en bedömning som i stort delas av samtliga de källor som vi varit i kontakt med. I detta sammanhang har det faktum att efterfrågan volymmässigt förändrats mycket litet haft stor betydelse.

9.313. Samhällsekonomisk utvärdering av förvärvet

Alternativa utvecklingsmöjligheter

Som framgått av den tidigare skildringen av bakgrunden till förvärvet stod AEG inför valet att antingen avyttra grossiströrelsen eller genomföra en intern omorganisation av sina olika verksamhetsgrenar. Att man skulle ha sålt grossiströrelsen till något annat större grossistföretag förefaller inte sannolikt eftersom AEG då antagligen haft svårt att uppnå ett ägarinflytande i grossistbranschen motsvarande det man hari SELGA. Det kan anses mindre troligt att de företag som från storlekssynpunkt kan betraktas som presumtiva köpare (ITT, Siemens, ASEA-Skandia) varit villiga att "släppa in” AEG i sina "egna” grossiströrelser. Sannolikt hade AEG därför behållit och försökt utveckla den egna grossiströrelsen om försäljningen till SELGA inte kommit till stånd. AEG:s verkställande direktör, Ingmar Norlindh, har i ett brev till utredningen gjort bl. a. följande bedömningar när det gäller alternativet till försäljningen:

"Om vi hade behållit grossiströrelsen skulle den säkerligen ha brutits ut för att bilda en särskild division som då givetvis i sig hade assimilerat WAME-bolaget. Jag är även ganska övertygad om att denna AEG:s grossistdivision därutöver hade förvärvat Mellansvenska Elektriska AB som enligt vad jag vid tiden för förhandlingarna för SELGA:s räkning förstod i den dåvarande situationen såg ett samgående med AEG

som sitt primära alternativ. . . ,

Beträffande sysselsättningen och andra faktorer tror jag knappast att några förändringar hade skett i det korta perspektivet. På lång sikt hade vi troligen haft svårigheter att hävda oss i främsta ledet som grossister, vilket negativt skulle ha påverkat sysselsättningen och de anställdas trygghet.

Med detta svar är också frågan om lönsamheten besvarad. Denna hade enligt min uppfattning varit sämre både för den kvarvarande aktiviteten och på elgrossistsidan genom bl. a. den splittring av arbetsuppgifterna för hela ledarskiktet som då skulle ha blivit fallet. I ett sådant läge hade det varit troligt att man hade sökt kontakt och samarbete med andra företag som hade kunnat stärka marknadsställningen och där hade säkerligen ögonen riktats både mot det största kvarvarande privatägda företaget Skoogs Elektriska som de mindre familjeföretagen som fortfarande är verksamma inom branschen."

Även när det gäller SELGA kan man på goda grunder anta att företaget sökt expandera genom förvärv av andra företag än AEG:s grossiströrelse i det fall AEG föredragit att behålla denna verksamhetsgren. Det är naturligtvis mycket svårt att bedöma huruvida förutsättningar förelegat för någon annan större producent att träda in i SELGA som delägare i stället för AEG. Troligtvis hade SELGA i första hand fått inrikta sig på att förvärva de mindre familjeägda företagen i branschen.

En intressant fråga är vilka marknadsandelar SELGA reSp. AEG:s grossiströrelse skulle ha kunnat uppnå om sammanslagningen inte kommit till stånd. Ett realistiskt antagande i detta sammanhang förefaller vara att företagen kunnat bibehålla men knappast nämnvärt öka de marknadsandelar de hade vid förvärvstidpunkten. Förvärvet skulle därmed inte ha haft någon större betydelse för företagens sammanlagda marknadsandel eftersom denna förblivit tämligen oförändrad under senare år.

I följande avsnitt skall förvärvets effekter således redovisas i relation till en utveckling där SELGA resp. AEG:s grossiströrelse fortsatt som självständiga

företag i konkurrens med varandra, var och en med en marknadsandel motsvarande den man hade före samgåendet. Dessutom förutsätter vi att företagen även i den alternativa utvecklingen kunnat genomföra vissa rationaliseringar. När det gäller SELGA är det exempelvis möjligt att rationaliseringseffekterna av företagets bildande inte hade slagit igenom helt året 1972/73 utan att vissa effekter kunde tas tillvara först 1973/74, dvs. efter förvärvet av AEG. Bl. a. genomfördes vissa av nyinvesteringarna i kontors- och lagerbyggnade.r inte förrän detta år. Beträffande AEG kan nämnas att den omorganisation som ägt rum inom företaget under senare år och som syftade till att höja effektiviteten i filialorganisationen även hade omfattat grossiströ- relsen i det fall denna inte avyttrats tidigare.

Vi antar vidare, i enlighet med den bedömning som tidigare redovisades. att AEG förvärvat såväl Mellansvenska Elektriska AB som Wamebolaget. För att förenkla utvärderingsarbetet förutsätter vi dock att dessa förvärv på kort sikt inte hade påverkat effektiviteten i AEG:s grossiströrelse och bortser följaktligen från dem i beräkningarna av grossiströrelsens omsättning m. m.

Alternativet med oförändrade ägarförhållanden Företagsekonomiska effekter

Som framgått av tidigare avsnitt medförde sammanslagningen av SELGA och AEG:s grossiströrelse att rationaliseringar av flera slag kunde genomfö- ras. Det skulle här föra för långt att i detalj söka belysa och värdera alla sådana förändringar och vi har därför valt att studera hur de totala kostnaderna exkl. inköpskostnader förändrades för de berörda företagen. Relationen mellan dessa kostnader och omsättningen för respektive företag kallar vi i fortsätt- ningen kostnadsandelen. Denna kan uttryckas som ett procenttal.

Kostnadsjämförelserna görs endast på kort sikt och som tidigare nämnts tar vi inte hänsyn till de rationaliseringar som skulle ha kunnat genomföras om SELGA och/eller AEG var för sig förvärvat andra grossistföretag.

Kostnadsandelen utgör inte något uttömmande och entydigt mått på ett elgrossistföretags effektivitet. För det första beror kostnadsandelen till stor del på sortimentets sammansättning. Detta försvårarjämförelser mellan olika företag. För det andra kan relationen vara missvisande om prisförändringarna på intäktssidan i alltför hög grad avviker från motsvarande förändringar på kostnadssidan. Så är exempelvis fallet om ökningen i försäljningspriserna är större än ökningen i löner och andra kostnader för företaget. Ett företag som med oförändrad insats av resurser hanterar en oförändrad volym uppvisarju i detta fall en sjunkande kostnadsandel. Med dessa reservationer kan dock begreppet ge en viss ledning vid bedömningen av företagens effektivitet och förändringar i denna med anledning av förvärvet.

När det gäller kostnadsutvecklingen för SELGA och för AEG:s gros- siströrelse i det fall sammanslagningen inte kommit till stånd förefaller det rätt rimligt att anta att företagen var för sig fortsatt att ha samma kostnadsandelar som före förvärvet. Enligt SELGA:s ledning har kostna- derna (främst lönekostnaderna) ökat snabbare under senare år än försälj- ningspriserna och vårt antagande om oförändrade kostnadsandelar innebär

därför att företagen var för sig hade kunnat genomföra vissa rationaliseringar med bättre effektivitet som följd. Detta stämmer också med de antaganden som gjordes i föregående avsnitt.

Vår beräkning av de totala kostnadsförändringarna i samband med SELGA:s förvärv omfattar följande moment:

1. Beräkning av SELGA:s respektive AEG:s omsättning i det fall företagen fortsatt på egen hand. Detta görs med hjälp av vårt tidigare redovisade antagande om oförändrade marknadsandelar.

2. Beräkning av företagens respektive kostnadsandelar före förvärvet.

3. Beräkning av företagens hypotetiska kostnader med hjälp av uppgifter angående omsättning och kostnadsandelar enligt ovan (kostnadsande- larna antas oförändrade).

4. Beräkning av SELGA:s faktiska kostnader efter förvärvet.

5. Jämförelse mellan hypotetiska och faktiska kostnader.

De olika beräkningsmomenten redovisas i detalj i bilaga 9.1. Av den slutliga jämförelsen under p. 5 i bilagan framgår att de besparingar som uppnåddes genom samgåendet SELGA — AEG kan uppskattas till ca 11,5 mkr verksamhetsåret 1973/74 och till ca 12,5 mkr året 1974/75.

Den tyngsta kostnadsposten för elgrossistföretagen är lönerna som svarar för ungefär 70 procent av de totala kostnaderna exklusive inköpen. Andra viktiga kostnader är bl. a. frakt (knappt 20 procent av totala kostnaderna) ADB, katalog- och reklamarbete, hyror m. m. På basis av dessa och andra uppgifter från SELGA:s ledning har vi i tabell 9.5 gjort ett försök att fördela besparingarna 1973/74 på olika kostnadsslag:

Enligt uppgift från SELGA:s ledning stämmer våra uppskattningar av rationaliseringseffekterna rätt väl med de beräkningar som de berörda företagen gjorde i samband med förhandlingarna inför sammanslag- ningen.

Sambanden mellan kostnadsförändringar, försäljningspriser och lönsam- het kommer att behandlas i senare avsnitt. Innan vi övergår till denna

Tabell 9.5 SELGA:s besparingar 1973/74 fördelade på olika kostnadsslag

Kostnadsslag Belopp Kommentar (mkr) Löner 4.0 Angående förändringar i personalstyrkan se

nästa avsnitt

Kundfordringar 1,5 Genomsnittlig kredittid minskad med 10 dagar Hyror 1.2 Dubbelrepresentation på en rad orter kunde slopas Fraktkostnader 1,0 Katalogkostnader 1,0 ADB-kostnader 1,0 Kontorskostnader, tele 0,8 Minskat behov av administrativ personal medför i sin tur att kontorskostnaderna minskar Resekostnader. 0.5 Antalet försäljare har minskat traktamenten Summa 11.0

Källa." SELGA.

diskussion skall vi dock definiera begreppet bruttovinst som det i dessa sammanhang används. Den genomsnittliga bruttovinsten utgör skillnaden mellan omsättning och inköpskostnader uttryckt i procent av omsättningen. För de enskilda produkterna kan bruttovinsten (försäljnings- minus inköps- pris i procent av försäljningspriset) variera avsevärt. Avgörande är bl. a. hanterings- och lagringskostnadernas storlek i förhållande till inköpspri-

set.

Effekter för löntagarna

Som framgått av tidigare avsnitt minskade antalet anställda i SELGA med sammanlagt 80 personer åren efter förvärvet av AEG:s grossiströrelse. Till största delen torde denna minskning vara en direkt effekt av förvärvet. Inga permitteringar eller avskedanden har dock förekommit varför minskningen helt kan anses ha skett genom frivilliga och naturliga avgångar. Företaget har alltså rationaliserat genom att inte fylla vakanser efter personer som av olika anledningar slutat. Eftersom vi kan anta att frivilliga avgångar knappast skett utan att personerna i fråga först ordnat ny sysselsättning torde rationalise- ringarna inte ha medfört någon arbetslöshet.

Som tidigare nämnts berodde dock en del av avgångarna troligen på att berörda personer drabbades negativt av företagssammanslagningen. Anled- ningarna kan t. ex. ha varit mindre självständighet. vantrivsel med en större organisation osv. Enligt representanter för personalen var dock avgångarna i samband med själva förvärvet få. Vidare innebar förvärvet viss omflyttning av personal till följd av att tidigare separata filialer slogs samman.

Å andra sidan framhåller personalrepresentanterna att förvärvet haft många positiva konsekvenser för de anställda. Det gäller bl. a. internutbild- ningen som inom SELGA har en omfattning som inte hade varit trolig inom AEG. Dessutom bedömer man att SELGA har en mindre centraliserad och styrd organisation än vad AEG:s grossiströrelse hade. Uppdelningen moder- bolag — självständiga regionbolag ökar enligt personalrepresentanterna möjligheterna till medinflytande. Som tidigare nämnts har dessutom löne- nivån höjts genom förvärven.

De ovan nämnda effekterna för personalen inom SELGA är naturligtvis mycket svåra att kvantifiera. Vi får därför begränsa oss till att konstatera att effekterna är både positiva och negativa men att personalen ser övervägande positivt på förvärvet.

Effekter för avnämarna

Idet inledande avsnittet antogs att såväl SELGA som AEG på längre sikt sökt förvärva andra mindre grossistföretag i det fall sammanslagningen mellan företagen inte kommit till stånd. I relation till ett sådant alternativ har SELGA:s förvärv medfört att utvecklingen påskyndats mot en allt starkare koncentration på elgrossistmarknaden.

Som framgått av tidigare avsnitt torde dock inte konkurrenssituationen på elgrossistmarknaden ha förändrats på något avgörande sätt genom SELGA:s förvärv. Från avnämarhåll har framförts att man inte kunnat märka några negativa konsekvenser beträffande urval, service osv. Den intressanta frågan

blir därför huruvida SELGA:s expansion inneburit lägre priser för avnä- marna.

Rent allmänt kan sägas att enligt den tidigare citerade SPK-utredningen tenderar större elgrossistföretag att ha lägre priser än mindre. SELGA:s möjligheter att genom förvärvet höja sina priser torde också vara begränsade, främst på grund av konkurrenssituationen på marknaden.

Två omständigheter talar också för att förvärvet haft en återhållande effekt på SELGA:s prisutveckling. För det första har inköpspriserna kunnat sänkas med 3—5 procent i förhållande till vad de annars varit och för det andra har bruttovinsten minskat med 1,5—2 procentenheter jämfört med åren före förvärvet. Om inte dessa förändringar inträffat skulle alltså försäljningspri— serna ha varit 5—6 procent högre än vad de faktiskt är. Här måste dock den reservationen göras att vi inte vet hur stor del av sänkningen av bruttovinsten som är en direkt effekt av förvärvet. Andra faktorer, som t. ex. förändringar i sortimentet, ökad konkurrens o.dyl. kan också ha spelat roll.

Ovanstående resonemang har främst berört marknadseffekterna på kort sikt. SELGA:s bildande och senare förvärv utgör också en väsentlig del av de långsiktiga strukturella förändringarna inom elgrossistbranschen mot en ökad integration producent-grossist-installatör. Effekterna av dessa föränd- ringar har vi inte haft möjlighet att belysa närmare.

Effekter för stat och kommun

Efter vad vi kunnat utröna har SELGA:s förvärv inte haft några större konsekvenser för berörda kommuner. På de orter där SELGA byggt nya filialer torde dock positiva om än temporära sysselsättningseffekter ha uppstått. Många av de nya filialerna har byggts med investeringsfondmedel vilket i princip innebär en skattesubvention för det investerande företaget.

En sammanfattning från resursfördelningssynpunkt

När det gäller sammanslagningen SELGA — AEG:s grossiströrelse kan konstateras att den efterfrågade volymen på marknaden varit tämligen konstant under senare år. Sammanslagningen synes heller inte ha medfört några nämnvärda förändringar beträffande företagens marknadsandelar. Vår tidigare genomgång av förvärvets effekter har inte gett oss anledning anta att sammanslagningen inneburit några större negativa konsekvenser för de anställda eller för avnämarna. Mot bakgrund av ovanstående kan vi anta att de samhällsekonomiska besparingar som uppnåtts genom förvärvet sanno- likt uppgår till minst de belopp som angavs i avsnittet om de företagsekono- miska effekterna.

Storleken av besparingarna har endast angetts för de två på förvärvet närmast följande åren. Den sammanlagda effekten beror naturligtvis på i vilken mån de berörda företagen genom andra förvärv hade lyckats tillgodogöra sig motsvarande besparingar i den alternativa händelseutveck- lingen. Enligt vad vi kunnat bedöma med ledning av de kontakter vi haft med representanter för de berörda företagen är det knappast sannolikt att detta kunnat ske under den närmaste femårsperioden efter förvärvet trots AEG:s troliga förvärv av Mellansvenska Elektriska AB och Wamebolaget. Sett över

Tabell 9.6 SELGA:s lönsamhet 1970—76

69/70 70/71 71/72 72/73 73/74 74/75 75/76

Vinst (mkr) 8 268 8 751 8551 16 408 33 408 32 935 30 301 Vinst exkl. prisstegringar i

lager (mkr) 23 803 27 935 Eget kapital (mkr) 35 703 37 574 43 063 59 927 73 913 83 507 92 299 Avkastning (%) 23,2 23,3 19,9 27,4 45,7 39,4 32,8 Avkastning exkl. prisstegringar i

lager (%) 32,5 33,5

Anm. Vinsten har beräknats som rörelseresultat efter finansiella kostnader men före extraordinära kostnader och intäkter, bokslutsdispositioner och skatter. Eget kapital inkluderar hälften av Obeskattade reserver. Samtliga uppgifter har hämtats från SELGA:s årsredovisningar.

en längre tidsperiod kan värdet av de företagsekonomiska besparingarna därför beräknas till ett betydligt större belopp än de 20—25 mkr som redovisats för åren 1973—75.

Inkomstfördelningsaspekten

Som framgår av tabell 9.6 har SELGA-gruppens lönsamhet förbättrats åren efter förvärvet, vilket är ett uttryck för att en del av de besparingar som uppnåddes i samband med förvärvet stannat kvar i företagen. En del av kostnadssänkningarna har förts vidare till avnämarna via en lägre brutto- vinst. Som nämnts tidigare har SELGA:s bruttovinst sjunkit 1,5—2 procent- enheter efter förvärvet. Om bruttovinsten varit oförändrad hade avnämarna grovt räknat fått betala 7.5—10,5 mkr mer för SELGA:s produkter såväl året 1973/74 som 1974/75. Denna prissänkning ryms således inom ramen för de tidigare angivna besparingarna.

Ett annat sätt att uttrycka detta förhållande är att säga att minskningen i kostnadsandelen varit större än minskningen i bruttovinsten. I SELGA:s fall minskade kostnadsandelen från ca 17,5 procent 1972/73l till ca 15 procent åren därefter eller med 2,5 procentenheter. Bruttovinsten har under motsva- rande period minskat med 1,5—2 procentenheter.

Våra uppskattningar av kostnads- och prissänkningar samt lönsamhets- förbättringar med anledning av förvärvet sammanfattas i tabell 9.7.

Tabell 9.7 SELGA:s kostnads-, pris— och lönsamhetsförändringar 1973—75

1973/74 1974/75

Kostnadssänkningar (mkr) 11,5 12,5 Minus: Prissänkningar (mkr) 7,6—10,3 7,7—10,6 Återstår: bönsamhetsförbättringar (mkr) 1,2— 3,9 1,9— 4,8

' Selga—Sieverts resp. EGA:s kostnadsandelar har sammanvägts med omsättningarna under verksamhetsåret. uppräk- nade till helårsvärden. som vikter.

9.3.2. Föivärvet av Mellansvenska Elektriska AB 9.321 Bakgrunden till förvärvet

Det främsta skälet att förvärva Mellansvenska Elektriska AB (MEAB) var enligt SELGA:s ledning att man därigenom kunde stärka sin ställning i Norrland. MEAB hade nämligen vid sidan om verksamheten i Stockholm även filialer i Umeå och Östersund — två orter där SELGA inte var

representerat.

MEAst ägare önskade — bl.a. av åldersskäl —— att dra sig tillbaka. Då han saknade efterträdare såg han som enda möjlighet att sälja sin rörelse till ett annat större företag. Kontakter togs med flera presumtiva förvärvare exempelvis ASEA-Skandia, Bejo m.fl. Anledningen till att ägaren helst såg att SELGA förvärvade hans företag var att många av företagen i SELGA tidigare ingått i ESK-gruppen, där alltså även MEAB ingick. Inga direkta problem förelåg för MEAB vid tidpunkten för försäljningen men på lite längre sikt förutsågs att finansiella svårigheter skulle kunna uppstå.

Till skillnad från SELGA var MEAB helt inriktat på försäljning till små och medelstora installationsföretag och dessutom saknade SELGA som ovan nämnts filialer på de orter i Norrland där MEAB var representerat. Ingen konkurrens förelåg därför mellan företagen när det gällde smärre löpande order men om större projekt konkurrerade MEAst filialer med SELGA:s filial i Sundsvall.

9.322. Händelseutvecklingen efter förvärvet

Utvecklingen _ för _ företagen

Efter SELGA:s förvärv fortsatte Mellansvenska Elektriska AB att drivas på i stort sett samma vis som tidigare. Anledningen till detta var bl. a. att företaget ingick i ESK-gruppen och kunderna var därför vana vid att arbeta med ESK- katalogen. Enligt företagets ledning tappades också ytterst få kunder i samband med förvärvet.

Drygt två år efter förvärvet inordnades dock MEAst filialer i Umeå och Östersund under regionbolaget SELGA Norrland, Detta var enligt MEAst ledning närmast en praktisk fråga eftersom filialerna på det sättet kom att ligga närmare sitt huvudkontor.

Antalet anställda i MEAB har inte förändrats sedan förvärvet.

M arknadsutvecklingen

Även om MEAB fortfarande bedriver sin verksamhet i Stockholm som ett självständigt dotterbolag till SELGA har naturligtvis konkurrensen mellan företagen ändrat karaktär. Utan att någon direkt styrning uppifrån föreligger ägnar man sig i större utsträckning åt skilda kundkretsar. Om exempelvis en av SELGA:s kunder önskar ”kontrollera” prisläget på marknaden för en viss order vänder han sig numera inte till MEAB utan till ASEA-Skandia. Siemens eller någon annan grossist.

Som ovan framgått var MEAst och förre ägare av flera skäl inriktad på att sälja sitt företag och troligtvis hade MEAB sålts till något av de övriga större

grossistföretagen (Siemens, ASEA-Skandia, Bejo osv.). om försäljningen till SELGA inte kommit till stånd.

Vad en sådan händelseutveckling hade inneburit för MEAst vidkom- mande är svårt att veta. Tänkbart är att MEAB, på samma sätt som faktiskt skett, hade inordnats i det alternativa förvärvande företagets filialnät. Mot bakgrund av den relativt utförliga utvärdering som redovisats i samband med SELGA:s förvärv av AEG:s grossiströrelse samt med hänsyn till att effekterna av MEAB-förvärvet synes oss tämligen begränsade har vi i detta fall avstått från den samhällsekonomiska utvärderingen.

Bilaga 9.1 Underlag och beräkningar för den samhällsekonomiska utvärderingen i avsnitt 93.13

1 Beräkning av de berörda företagens respektive omsättning 1973/74 och 1974/75

I enlighet med våra i texten redovisade antaganden räknar vi bort den andel av SELGA-gruppens omsättning som tillförts genom de senaste förvärven (gäller Mellansvenska Elektriska AB (MEAB) och Wamebolaget) vid beräk- ningen av SELGA:s respektive AEG:s hypotetiska omsättningar.

MEAB hade verksamhetsåret 1973—31.8.74 en omsättning på knappt 33 mkr vilken i sin helhet redovisades i SELGA-gruppen detta år. Wamebola— gets omsättning l.4.74—31.8.74 var 3,5 mkr. Av den resterande delen av SELGA-gruppens omsättning verksamhetsåret 1973/ 74 kan AEG:s grossist- rörelse beräknas ha svarat för ungefär en tredjedel.

MEAst omsättning verksamhetsåret 1974/75 var enligt uppgift från SELGA 36,5 mkr. Resten av SELGA-gruppens omsättning fördelas på de övriga företagen med samma proportioner som föregående år. Vi antar därvid att Wamebolaget hade en årsomsättning 1973/74 på 8 mkr (andelarna 1973/ 74 måste beräknas på årsbasis för att fördelningen 1974/75 skall bli korrekt).

Omsättningen olika år blir:

(mkr) 1973/74 1974/75 "gamla" SELGA 260,1 178,0 AEG 130,1 140,0 MEAB 330 36,5 Wamebolaget 3,5 90 Summa 426,7 463,5

2 a Beräkning av kostnadsandelen för AEG:s grossiströrelse före SELGA:s förvärv

SELGA förvärvade AEG:s grossiströrelse den 1 januari 1973. Från denna tidpunkt t. o. m. den 31 augusti 1973 fortsatte AEG:s grossiströrelse verk- samheten under namnet EGA i stort sett som tidigare. Vissa tjänster, motsvarande dem man tidigare fått från AEG:s ledning, erhölls i stället från

SELGA-gruppens moderbolag. En uppskattning av företagets kostnader i relation till dess omsättning grundad på siffror för denna period bör alltså ge en uppfattning om effektiviteten före samgåendet.

Först redovisas resultatet och därefter beräkningsgrunderna för denna

uppskattning:

Omsättning 125 mkr Försäljnings- och administrationskostnader

inkl. avskrivningar 17,4 mkr Finansiella kostnader 4,1 mkr Over-headkostnader 1.3 mkr S:a kostnader 22,8 mkr Kostnaderna i procent av omsättningen 18.2

Förvärvet av AEG:s grossiströrelse omfattade även dess dotterföretag Holm & Ericssons Elektriska AB (HEAB). Enligt vad SELGA:s ledning kan bedöma var HEAB ett något effektivare företag än moderbolaget. HEAst omsättning, uppräknad till helårsvärde på samma sätt som för EGA, var ca 25 mkr. Om vi antar att HEAB hade en kostnadsandel på 17,5 procent så blir den sammanlagda kostnadsandelen för företagen 18,1 procent.

Beräkningsmetoder

Omsättning

Dåvarande EGA:s omsättning var under perioden 1.1.73—31.8.73 75 mkr. Sannolikt tappade man en del kunder under de sista månaderna (juni-aug) på grund av den förestående sammanslagningen med SELGA:s filialorganisa- tion. Om vi antar att ca 5 procent av omsättningen förlorades under denna period blir den uppräknade omsättningen för alla åtta månaderna ca 76 mkr. Enligt uppgift från SELGA faller ca 38 procent av omsättningen (volym) på årets sista tredjedel. Dessutom kan man anta att priserna under senare delen av året låg ca 5 procent över priserna tidigare under året. Detta ger följande:

Omsättning l.l.—3l.8 76 mkr 1.9—31.12 47 mkr Priskorr 2 mkr 125 mkr

Försäljnings- och administrationskostnader

Uppgifter ur SELGA:s redovisning för perioden 1.1—31.8 har uppräknats ovägt till årsvärde: 11,6 x 1,5 = 17,4 mkr

Finansiella kostnader

Utgörs av internräntekrav (10 %) på kapital bundet i kundfordringar och lager. Lagervärdet beräknas genom att omsättningen under året justeras med

hänsyn till inköpsvärde, andel direktleveranser samt genomsnittlig lagerom- sättningshastighet:

125 x 0.8 x 0.8 ___— = 15 mkr

5.5

Kundfordringarna beräknas genom att justera omsättningen med hänsyn till moms samt genomsnittlig kredittid:

125 x 1.17 x 65 ___— =26 mkr

365

Denna uppskattning stämmer rätt väl med de faktiska kundfordringarna av den 30474 (25 mkr).

S:a räntekostnader (15 + 26) 0.1 =4.1 mkr I sammanhanget bortses från avkastningskravet på kapital bundet i kontanter, inventarier m. m. eftersom detta kapitalbehov ungefärligen täcks av leverantörsskulder.

Over-headkostnader

Kostnaderna för SELGA:s huvudkontor utgör ungefär 1 procent av den sammanlagda omsättningen. Andelen för AEG:s grossiströrelse på ”AEG- tiden” bör ha varit av samma storlek. Detta antagande styrks-genom minskningen av antalet personer i AEG:s centrala ledning vid försäljningen av grossiströrelsen. Over-headkostnaderna kan alltså beräknas till 125 x 0,01 = 1,3 mkr.

2b Beräkning av kostnadsandelen för SELGA (dåvarande Selga-Sievert) åren före förvärvet av AEG:s grossiströrelse

För SELGA (dåvarande Selga-Sievert) kan kostnadsandelen beräknas dels för räkenskapsåret 1.9.71—31.8.72 dels för räkenskapsåret 1.9.72—31.8.73 men med "EGA-delen” exkluderad under perioden 1.1.73—31.8.73. Beräknings- metoderna redovisas efter följande sammanställning:

(mkr) 1971/72 1972/73 Omsättning 2055 2033 Försäljnings- och administrationskostnader 23,0 24,0 Avskrivningar 1,6 1,5 Finansiella kostnader 7,2 8,0 Over-headkostnader — 2,0 Summa kostnader 31,8 35,5 Kostnaderna i procent av omsättningen 15,5 17,5

Att SELGA uppvisar en lägre kostnadsandel än AEG beror på att företagen hade olika sortimentsstruktur. SELGA sålde mer kabel och annan tyngre materiel än AEG. vilket bidrog till en hög omsättning per anställd med åtföljande låg kostnadsandel. Skillnaden i SELGA:s kostnadsandel mellan 71/72 och 72/73 beror enligt SELGA:s ledning på att branschkonjunkturen försämrades under det senare verksamhetsåret. Dessutom kan det tänkas att AEG:s inträde i SELGA-gruppen medförde att sortimentet hos övriga företag inom gruppen försköts mot ”lättare” materiel. Med hänsyn till ovanstående anser vi det motiverat att välja andelen I7procent såsom representativt för SELGA före samgåendet med AEG. Denna uppgift avser också samma tidsperiod som uppgiften för AEG:s grossiströrelse.

Beräkningsmetoder för uppgifterna rörande verksamhetsåret 1971/72

Omsättning

Uppgiften hämtad från SELGA:s årsredovisning för verksamhetsåret 1971/ 72.

Försäljnings- och administrationskostnader

Uppgift från SELGA:s interna redovisning.

Avskrivningar

Avskrivningarna enligt årsredovisningen 1971/72 antas vara kalkylmäs- siga.

Finansiella kostnader

Utgörs av internräntekrav (10 %) på kapital bundet i kundfordringar och lager. De senare har beräknats som genomsnittet av respektive poster enligt balansräkningarna per den 31.8.71 och 31872 i SELGA:s årsredovis- ningar:

29.658 + 28.157

Genomsnittligt lager (tkr) & = 28.900 2 42.129 + 44.202 Genomsnittliga kundf. (tkr) _ = 43.200 2

Finansiella kostnader (tkr) (28.900 + 43.200) x 0,1 = 7.210 mkr

Beräkningsmetoder/ör uppgifterna rörande verksamhetsåret ] 972/ 73 Omsättning

SELGA:s omsättning enligt årsredovisningen 1972/73 minskad med omsätt- ningen för EGA och HEAB under perioden 1.1.73—31.8.73(SELGA:s interna redovisning):

294.3 — (75.0 + 16.0) = 2033 mkr

Försäljnings- och administrationskostnader

Uppgifter ur SELGA:s interna redovisning.

Avskrivningar

Uppgifter ur SELGA:s interna redovisning.

Finansiella kostnader

lnternräntekravet 10 % tillämpat på genomsnittliga kundfordringar under året (48,5 mkr enligt den interna redovisningen) samt genomsnittligt lager, beräknat som medelvärdet av IB och UB.

28.157 + 34.000 Lager (tkr) —————— = 31.079

2

Finansiella kostnader = (48,5 + 31,1) x 0,1 = 8,0 mkr

Over-headkostnader

Uppgår till 1 procent av omsättningen dvs. till ungefär 2 mkr.

3 SELGA:s respektive AEG:s grossiströrelses hypotetiska kostnader verksamhetsåren 1973/74 och 1974/75

Vi beräknar de kostnader som SELGA respektive AEG:s grossiströrelse skulle ha haft som självständiga företag genom att multiplicera företagens beräknade omsättning under de angivna åren med respektive företags kostnadsandel.

Beräknad x Kostnads— = Kostnad omsättning andel (mkr) 1973/74 SELGA (exkl AEG) 260 0,17 44,2 AEG 130 0,181 23.5 Summa 67,7 1974/75 SELGA (exkl AEG) 278 0,17 47,3 AEG 140 0.181 25,3

Summa 72,6

4 SELGA:s faktiska kostnader 1973—75 i relation till omsättningen

SELGA:s faktiska kostnader 1973—75 framgår av följande uppställning:

(mkr) 1973/74 1974/75 Omsättning 426,7 463,5 Försäljnings- och administrationskostnader 46,5 50,2 Avskrivningar 2,5 2,6 Finansiella kostnader 14,5 16,0 Summa kostnader 63,5 68,8 Kostnaderna i procent av omsättningen 14,9 14,8

Vid beräkningen av försäljnings- och administrationskostnaderna har de totala kostnaderna inklusive prisstegringar i lager minskats med omsätt— 100 — bruttovinsten

100 inköpskostnaderna. De finansiella kostnaderna har beräknats genom att internräntekravet 10 procent tillämpats på genomsnittliga kundfordringar och lager. Samtliga uppgifter utom bruttovinsten har hämtats från årsredo- visningar.

För att SELGA-gruppens faktiska kostnader skall kunnajämföras med de tidigare redovisade hypotetiska kostnaderna måste en del justeringar göras. I enlighet med våra antaganden räknar vi bort den andel av SELGA-gru ppens kostnader som tillförts genom de senaste förvärven (gäller Mellansvenska Elektriska AB (MEAB) och Wamebolaget). Mellansvenska Elektriska AB:s kostnader framgår av följande uppställning: ningen multiplicerad med faktorn för respektive år dvs.

(mkr) 1973/74” 1974/75

Omsättning 33,0 36,5 Försäljnings- och administrationskostnader; 6 1 6 3

Avskrivningar ' ”

Finansiella kostnader Over—headkostnader 0,3 0,4 Summa kostnader 6,4 6,7

a Kostnaderna under räkenskapsåret 1973/74 redovisades i sin helhet i moderbolaget detta år.

Anm: Over-headkostnaderna har beräknats som en procent av omsättningen. Övriga uppgifter har hämtats från SELGA:s interna redovisning.

Wamebolagets kostnader fr. o. rn. förvärvstidpunkten 1 april 1974 t. o. m. 31 augusti 1974 har hämtats från SELGA:s interna redovisning. Bolagets kostnader räkenskapsåret 1974/75 känner vi inte. Vi antar därför, för enkelhetens skull, att företaget hade ungefär samma kostnadsandel som före förvärvet dvs. knappt 22 procent. Med utgångspunkt från den beräknade omsättningen 1974/75 om 9 mkr (se ovan pl) kan kostnaderna alltså

beräknas till ungefär 1,9 mkr. Beräkningarna av de faktiska kostnaderna för SELGA exkl. de senaste förvärven sammanfattas i nedanstående tabell:

(mkr) 1973/74 1974/75 SELGA-gruppens faktiska kostnader totalt 63,5 68,8 Avgår: MEAB 6.4 6,7 Wamebolaget 0,8 l ,9 Återstår 56,3 60,2

5 Jämförelse mellan hypotetiska och faktiska kostnader för de berörda företagen

SELGA:s och AEG:s grossiströrelses hypotetiska respektive faktiska kost- nader enligt p 3. och p 4. ovan jämföres i nedanstående uppställning.

(mkr) 1973/74 1974/75 Hypotetiska kostnader 67,7 72,6 Faktiska kostnader 56,3 60,2 Differens 11,4 12,4

___—__________————

Källor

Samtal och/eller korrespondens med

Gösta Mellgren, VD för Svenska Elgrossist AB SELGA Åke Andersson, ekonomidirektör vid Svenska Elgrossist AB SELGA Ingmar Norlindh, VD för AEG-Telefunken Elektriska AB Valter Nyström, VD för Mellansvenska Elektriska AB Nils Hamrin, SIF—klubben vid SELGA Mellansverige AB (Spångafilialen) Hans Johansson, SIF-klubben vid Svenska Elgrossist AB SELGA Nils Johansson. fackklubben vid SELGA Mellansverige AB Rolf Lindberg, SIF-klubben vid Svenska Elgrossist AB SELGA Ragnar Agering, direktör vid AB Elektrobyrån Nils Fredriksson, Elektriska Installationsorganisationen (EIO) Sture Stibler, EIO, Stockholms distriktsförening Nils-Ivar Gärtner, Sveriges Elgrossisters Förening

Litteratur

Marknadsstrukturen i producentledet förelmateriel 1971 , SPK-utredningen Dnr B 1:9/ 72. Listprisföljsamheten på elinstallationsmateriel inom Sveriges Elgrossisters Förening (SEG). SPK-utredning Dnr 114/72. Årsredovisningar från SELGA 1970/75. Marknad och fusioner (SPK:s kartellregister). Installationssektorn. Betänkande av installationsbranschutredningen med bilagor, SOU 1974z47, 48.

10. AB Skogaholms Bröd och dess förvärv'

10.1. Marknaden

10.1 .1 Produkterna

Brödsortimentet på den svenska marknaden tillhör de bredaste i världen. Antalet varianter har uppskattats till ungefär 400 (Livsmedelsteknik nr 9 1975). Utökningen av sortimentet har skett under 60- och 70-talen samtidigt som en koncentration till större produktionsenheter inom bageriindustrin ägt rum. Såväl sortimentsbredd som sortimentsinnehåll varierar dock regionalt. Det bredaste sortimentet finner man som väntat i storstadsområdena.

I tabell 10.1 redovisas Jordbruksnämndens (JN:s) beräkningar av den svenska brödkonsumtionen 1974—76, fördelad på olika brödslag. Den reser- vationen bör emellertid göras att siffrorna baserar sig på ett bristfälligt statistiskt material särskilt beträffande konsumtionen av kaffebröd och konditorivaror.

10. 1 .2 Efter/läget!!veck/ingen

Konsumtionen av bröd påverkas främst av konsumenternas kost- och inköpsvanor. Bröd- och spannmålskonsumtionens volymmässiga andel av den totala livsmedelskonsumtionen har sjunkit under 60- och 70-talen. Livsmedelskonsumtionens andel av den totala konsumtionen uppvisar en liknande utveckling. På grund av brödprisernas snabba ökningstakt under senare år (se avsnitt 10.1.4) har brödkonsumtionens värdemässiga andel av livsmedelskonsumtionen dock ökat.

ISIND:s utredning angående bageribranschen redovisas vissa beräkningar över brödkonsumtionens känslighet för pris- och inkomstförändringar. De elasticitetstal som räknats fram ligger för flertalet brödslag nära noll vilket innebär att brödkonsumtionen skulle vara relativt okänslig för pris- och inkomstförändringar. Kaffebröd och konditorivaror torde som regel vara mer priskänsliga än exempelvis mjukt matbröd. Beräkningarna är enligt utred- ningen relativt osäkra och bör därför tolkas med försiktighet.

Jordbruksnämndens uppgifter angående brödkonsumtionen omfattar endast marknadsförda produkter varför hembakade produkter redovisas under konsumtion av mjöl, ägg, socker osv. Att uppskatta hembakningens andel av den totala brödkonsumtionen är därför ingen lätt uppgift. I sammanhanget kan dock nämnas att hushållen svarar för ca 30 procent av

' Flygares Bageri AB 1969, Stockholms Bageri AB 1970, G. Östers Ba- geri AB 1973.

Tabell 10.1 Den svenska konsumtionen av bröd och konditorivaror 1974—76

Milj. kg. 1974 1975 1976 Andelen 1976 %

Knäckebröd, fiatbröd, hårt

tunnbröd 47,0 48,3 50,3 12,2 Skorpor och skorpmjöl 13,7 13,0 13,8 3,4 Mjukt matbröd 239.4 245,8 249,2 60,6 Kex, rån och torra

småkakor 36,8 36,9 38,2 9,3 Bullar, vetelängder, wienerbröd

och annat mjukt kaffebröd 46,4 40,7 38,7 9,4 Bakelser, tårtor, sockerkakor

och liknande finare bakverk 25,1 22,1 21,0 5,1

Summa bröd och konditorivaror 408,4 406,8 411,2 100,0

Milj. kr. 1974 1975 1976 Andelen 1976 % Knäckebröd, llatbröd, hårt tunnbröd 325,3 374,0 4400 9.9 Skorpor och skorpmjöl 128,0 138,1 153,7 3,5 Mjukt matbröd 1 332,0 1 543,2 1 799,2 40,7 Kex, rån och torra småkakor 4643 5501 615,8 13,9 Bullar, vetelängder, wiener- bröd och annat mjukt kaffe- bröd 594 ,5 622,4 667,2 15,1 Bakelser, tårtor, sockerkakor och liknande finare bakverk 639,6 669,6 745,3 16,9

Summa bröd och konditorivaror 3483] 3897,4 44212 1000

Anm. Endast marknadsförda produkter Källa: Statens Jordbruksnämnd

den totala förbrukningen av mjöl och gryn.

Den försålda volymen av bröd och konditorivaror ökade enligt jordbruks- nämndens noteringar med mindre än tio procent mellan 1960 och 1976. Åren 1971—73 minskade till och med försäljningsvolymen något men denna nedgång kompenserades sannolikt av en ökning i hembakningen. Förbruk- ningen av mjöl inom hushållen ökade nämligen dessa år efter att under hela 60-talet ha uppvisat volymmässiga minskningar.

Internationellt har Sverige en mycket låg per capita-konsumtion av bröd och andra spannmålsprodukter. Under 60- och 70-talen har konsumtionen per innevånare sjunkit något med undantag för de allra senaste åren.

Efterfrågan på bröd kännetecknas av konsumenternas starka önskemål om att få ett färskt bröd. Hur detta påverkar distributionsstrukturen m. ni. skall

beröras närmare i nästa avsnitt. I detta sammanhang skall bara konstateras att kraven på färskhet gynnar de små bagerierna. I takt med att brödpriserna stiger torde också intresset för hembakning öka. Förändringar i hembak- ningens omfattning får direkta konsekvenser för bageriernas avsättningsmöj- ligheter eftersom den totala konsumtionen av bröd endast förändras mycket långsamt.

10. 1 .3 F öretagsstrukturen 1013] Inledning

Bageribranschen omfattar ett mycket stort antal enmansföretag eller företag med ett fåtal anställda. Den officiella statistiken över produktionen m. m. inom industrin (SCB:s Industristatistik) omfattar inte företag med mindre än fem anställda. En stor del av bagerinäringen är alltså inte statistiskt belyst varför uppgifter om totala antalet företag, produktion m. m. inom branschen grundar sig på bedömningar och uppskattningar.

10.1.3.2 Antal företag, sysselsättnings- och produktions- utveckling m. m.

Antalet företag inom bageribranschen har minskat kraftigt under 60- och 70- talen. I tabell 10.2 redovisas antalet arbetsställen, storleksgrupperade efter antalet anställda arbetare.

Som framgår av tabellen är det främst arbetsställen med mindre än 50 anställda som drabbats av nedläggning. Enligt uppskattningar som redovisas i SIND:s utredning angående bageribranschen uppgick antalet arbetsställen med mindre än fem anställda till ca 3 800 1960 och till cal 100 1974. Om dessa siffror adderas till industristatistikens uppgifter fås att antalet arbetsställen totalt sett minskat från ca 4 700 1960 till ca 1 600] 1974 eller med ungefär 3 000. Nedläggningstakten förefaller ha varit kraftigast under perioden

Tabell 10.2 Antal arbetsställen inom bageriindustrin(SN1 3117) vissa år mellan 1960 och 1975, storleksgrupperade efter antalet anställda arbetare

År Antal anställda arbetare Summa arbetsställen

5—10 11—50 51—200 200 1960 601 246 20 8 875 1965 522 240 25 9 796 1969 429 201 36 8 674 1970 399 196 33 9 637 1971 389 182 37 7 615 1972 348 186 32 7 573 1973 332 164 34 7 537 1 Enligt resultaten från 1974 309 151 32 8 500 SPK:s tidigare nämnda 1975 201 211 37 8 457 enkätundersökning upp-

gick totala antalet bage- KäI/a: SCB. rier 1974 till ca 1 800.

1965—1970 då ca 300 arbetsställen om året lades ned. Under 70-talet har nedläggningarna minskat i omfattning till ungefär 150—200 arbetsställen per år.

Till följd av nedläggningarna inom bageribranschen har även sysselsätt- ningen minskat. Enligt SIND:s utredning sjönk antalet anställda i hela branschen från 23000 till 15 900 mellan 1960 och 1974.

1 tabell 10.3 visas saluvärdet för bageribranschen och dess delbranscher under perioden 1960—75.

SIND:s utredning anger saluvärdet för företag med mindre än fem anställda till 256 mkr 1960 och till 173 mkr 1974 vilket således utgjorde 25 respektive 9 procent av det totala saluvärdet dessa år.

Den ökning bageriernas produktion under 70-talet som åskådliggörs i tabellen beror nästan helt på ökningarna i brödpriserna. Detta framgår vid en jämförelse med index för produktionsvolymens utveckling, vilken återges i tabell 10.4.

10.133. Kostnadsstruktur, stordriftsfördelar och distribution

Produktionstekniken inom bagerinäringen kan variera avsevärt beträffande kapitalintensitet och grad av automatisering. Branschen kan något förenklat indelas i tre kategorier företag. Den första är en "industriell" kategori med ett fåtal stora bagerier som utnyttjar automatiserad teknik och som distribuerar över hela landet eller stora delar därav. Den andra består av småbagerier med ett större inslag av manuell teknik och lokalt begränsade avsättningsmark- nader. Den tredje utgörs av starkt specialiserade, relativt små bagerier som säljer över hela landet.

Beträffande distributionsformerna kan man skilja mellan bagerier som

Tabell 10.3 Saluvärdet inom bageribranschen 1960—75. Företag med mer än fem anställda, mkr.

Bransch enl. SNI

31171 311791 311792 3117

Källa: SCB.

Benämning

1960 1965 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 Knäckebrödsindustri 158 185 210 229 217 228 245 Matbrödsindustri 610 656 690 762 962 1 035 1 181 Ovrig bageriindustri 600 640 661 682 540 573 641 Bageriindustrin totalt 763 1 138 1 368 1481 1 561 1 673 1 719 I 836 2067

Tabell 10.4 Produktionsvolymindex för bageriindustrin (SNI 3117) 1968—75

lndex1968=100 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 Produktionsvolymindex 105 105 103 101 100 98 105

Källa : SC B

säljer sin produktion i egen butik i direkt anslutning till bageriet och s. k. leveransbagerier som främst utnyttjar andra marknadsvägar. Enligt en SPK— undersökning från 1973 ("Bröd från bageri till butik", SPK 231a/71) säljer leveransbagerierna ca 80 procent av sin produktion direkt till livsmedelsde- taljhandeln.

Kostnadsstrukturen inom bageribranschen avviker väsentligt från livsme- delsindustrin som helhet. Enligt industristatistiken 1974 utgjorde råvaru- kostnadernas andel av saluvärdet knappt 38 procent inom bageriindustrin jämfört med knappt 70 procent för hela livsmedelsindustrin. Lönekostnads- andelen exkl. sociala kostnader var samma är knappt 25 procent inom bageriindustrin mot drygt 10 procent inom livsmedelsindustrin totalt.

Drygt hälften av de totala råvarukostnaderna inom bageriindustrin utgjordes 1974 av kostnader för mjöl och gryn. Mjölpriserna har ökat relativt måttligt under 70-talet jämfört med prisökningarna för övriga råvaror.

Den genomsnittliga timförtjänsten (tidlön, ackordslön, helgdagslön och skifttillägg) har under den senaste tioårsperioden ökat snabbare inom bageribranschen än inom tillverkningsindustrin totalt. Tyngdpunkten i ökningarna har legat på den senare delen av perioden. Mellan 1970 och 1975 ökade timförtjänsten inom bageriindustrin med ca 87 procentjämfört med ca 76 procent för hela tillverkningsindustrin. Löneökningarna har varit speciellt kännbara för de mindre bagerierna med sin höga löneandel av kostna- derna.

Kostnadsutvecklingen för bagerierna under den senaste 15-årsperioden har inneburit att råvaruandelen sjunkit medan kostnaderna för löner, emballage och transporter ökat relativt sett. Större bagerier torde ha procentuellt högre transportkostnader än mindre beroende på att produkterna distribueras till större områden.

I SIND:s utredning angående bageribranschen redovisas bearbetningar av såväl industri- som finansstatistik vilka visar att salu- och förädlingsvärde per anställd inom bageribranschen ökar med ökande företagsstorlek. Enligt beräkningar baserade på industristatistiken var skillnaden i förädlingsvärde per anställd nära 25 procent mellan arbetsställen med mer än 200 anställda och arbetsställen med 5—49 anställda. Bearbetningar av finansstatistiken visade ännu större skillnader mellan små och stora företag.

Skillnaderna i produktivitet mellan bagerier av olika storlek kan förmod- ligen till en del förklaras av skillnader i sortimentssammansättningen. Huvudorsaken är dock att kapitalintensiteten varierar kraftigt mellan företag av olika storlek. SIND:s beräkningar, som utgör bearbetningar av finanssta- tistiken för företag, visar att företag med över 200 anställda är fyra gånger så kapitalintensiva som företag med mindre än 50 anställda (kapitalintensiteten = balansomslutningen/anställd).

Bageriindustrin har under senare år haft en betydligt långsammare produktivitetsutvecklingl än livsmedelsindustrin och den övriga tillverk- ningsindustrin. Under perioden 1965—70 uppgick den till 4,5 procent och mellan 1970—74 till 3,0 procent per år. Branschens totala produktivitetsut- , ,, , .

. . . . .. . . . _ som forandringari pro- veckling beror dels på produktiVitetslörandringar inom enskilda foretag,dels duktionsvolymen per på att produktion överförs från lågproduktiva till högproduktiva företag i arbetad timme för arbe- samband med nedläggningar. Detta innebär att produktivitetsutvecklingen tarpersonal-

1 Produktiviteten mätt

inom enskilda företag i genomsnitt varit lägre än ovanstående siffror anger. Enligt SIND:s beräkningar varierar produktivitetsutvecklingen avsevärt mellan företag av olika storlek. Avgörande härvidlag är dels rationaliserings- takten, dels nedläggningsfrekvensen inom de olika storleksgrupperna. Den snabbaste produktivitetsutvecklingen återfinnes således inte alltid bland de större företagen. I SPK:s utredning från 1973 studerades även sortimentsbredden hos bageriföretag av olika storlek. Vid jämförelser med tidigare undersökningar fann utredningen att de största bagerierna närmast tredubblat antalet varianter i sitt matbrödssortiment medan de minsta leveransbagerierna snarare minskat sitt sortiment under den senaste tio-årsperioden. Ett starkt samband förelåg således mellan sortimentsbredd och företagsstorlek. Orsaken till det snabbt ökande sortimentet hos de större bagerierna torde till stor del vara branschens konkurrensförhållanden samt distributionsformerna (se nästa avsnitt). Dessutom är det vanligt att ett bageri som förvärvar ett annat behåller det förvärvade företagets märkesnamn. I vissa fall skiljer sig de olika varianterna inte åt beträffande degens sammansättning utan enbart i fråga om form och förpackning.

Möjligheterna att tillvarata stordriftsfördelar inom bageribranschen motverkas delvis av de starka konsumentkraven beträffande färskhet samt av sortimentsbredden. Färskhetskraven medför att distributionsområdena, och därmed serielängden i produktionen, begränsas. Det breda sortimentet har en liknande effekt. Nya metoder för att bevara hållbarheten, bättre förpackningsteknik samt effektivare transporter gör att distributionsområ- dena kan utökas. Vissa bagerier distribuerar nu också över hela Sverige. Produktion i större skala innebär dock som tidigare nämnts att distributions- kostnaderna ökar.

Ett smalt sortiment med långa tillverkningsserier medför en effektivare produktion medan däremot distributionen, via små transportvolymer per butik, fördyras. Omvänt medför ett brett sortiment att transportvolymerna per butik kan ökas medan effektiviteten i produktionen minskar.

Kapacitetsutnyttjandet påverkas också i hög grad av att bröd är en färskvara där efterfrågan hela tiden varierar med årstiden och veckodagen. Eftersom tillverkning på lager är utesluten kan man aldrig ha fullt kapaci- tetsutnyttjande annat än vid toppar i efterfrågan (helger o. dyl.).

Som tidigare nämnts distribuerar merparten av bageriindustrin direkt till försäljningsställena. Transporterna utförs till största delen med egna bilar. Särskilt de större, enskilda bagerierna utnyttjar chaufförerna även i försälj- ningsarbetet. Detta kan förutom den rena försäljningen även omfatta upplockning av bröd i hyllorna, utbyte av gammalt bröd,tillhandahållande av reklammaterial m. m. Den service som många bagerier således erbjuder sina kunder saknar motsvarighet inom de flesta andra dagligvaruområden.

l SPK:s utredning från 1977 ”Bageribranschens konkurrensförhållanden och kostnadsstru ktur” redovisas vissajämförelser bl. a. beträffande lönekost- nadsandelen vid matbröds- och kaffebrödstillverkning i små resp. stora bagerier. Av dessa och andrajämförelser dras i SPK:s utredning slutsatsen att de stordriftsfördelar och rationaliseringsmöjligheter som föreligger i tillverk- ningsledet inom bageribranschen hittills utnyttjats endast i begränsad

omfattning. Variationerna mellan olika bagerier i detta avseende är dock rätt stora enligt utredningen.

10.1.3.4 De största bagerierna, ägarförhållanden och distributionsområden

Koncentrationen inom bagerinäringen har, som visats i föregående avsnitt, varit avsevärd under 60- och 70-talen i den meningen att produktionen och sysselsättningen koncentrerats till ett färre antal större anläggningar. Om man även ser till ägandeförhållanden blir koncentrationen ännu kraftigare eftersom flera av de största bagerierna ingår i koncernbildningar. De största bageriernas ägandeförhållanden och distributionsområden framgår av tabell 10.6 (tillverkare av knäckebröd ej medtagna). Omsättnings- och sysselsätt- ningsuppgifterna avser år 1975 eller närmast liggande bokföringsår såvida inte annat anges. Den sammanlagda omsättningen hos de åtta företagsgrup- peringarna uppgick till drygt 1 mrd kr.

Tabell 10.5 Bageribranschens struktur 1975

Företag Ingående bagerier Oms. Ant. Distr. (Agargrupper mkr. anst. område inom parentes)

Konsumentkooperationen 38 leveransbagerier, flertalet 343 2 500 Hela landet

KF-ägda (60 % av KF:s totala omsättning), 38 kom- pletterings— eller butiksbagerier, flertalet föreningsägda.

Skogaholmsgruppen Se avsnitt 10.2 265 1 580 (AB Aritmos/Kungs- örnen AB)

Pägengruppen Pågens Familjebageri AB, Pååls 213 1 150

Bröd AB,Olof Asklunds Ång— bageri AB, Svängsta Skorpor, Berndts Bageri AB. div.utländska dotterföretag.

(Fam. Påhlsson)

70—80

EPA -bagerierna (NK-Åhlén AB)

60 anläggningar varav 2 leve- ransbagerier och resten butiksbagerier.

AB ICA -bagerier Anläggningar i Uppsala, Sundsvall, 54 350 (AB Hakon Swensson) Borlänge, Gävle, Kristinehamn.

AB Westerdahl & Karsten/ 42 300 C. W. Schumacher AB

(Familjen Jarvin)

Lockarps Bageri AB” Bl.a. Växjöbagarn AB 33 180 Måste/"bagarna AB 29 150 (Nedre Norrlands Producentföreni ng)

" Sedan dec 1976 tillhör företaget Pågens Familjebageri AB.

Samtliga regioner söder om Umeå

Hela landet

I stort sett hela landet

Norrland, Svealand

Storstockholm

Sydligaste Sverige, Göteborg, Stockholm

Norrland, delar av Svealand, Göteborg, Malmö

10.1.4. Konkurrensförhäl/andena och priserna

Konkurrens/örhäI/andena påverkas av brödets karaktär av färskvara vilket ställer särskilda krav på distributionen. Den markanta blockbildning i distributionsledet som utmärker distributionen av övriga livsmedel har inte någon motsvarighet inom bröddistributionen där i stället producenterna utför en stor del av distributions- och försäljningsarbetet. Denna övervältring av handelsfunktioner kan förmodas hänga samman med det hårda konkurren- släget inom bageriindustrin som i sin tur beror på överkapacitet inom branschen. Distributionsstrukturen torde i sin tur ha föranlett den breddning av sortimentet som de större bagerierna genomfört. Förmågan att erbjuda detaljhandel och konsumenter ett så brett sortiment som möjligt från samma tillverkare/ leverantör är nämligen ett viktigt konkurrensmedel. Det förhål- landet att större bagerier utför en del av försäljningsarbetet har medfört att bröd fått en central roll i butikerna med kampanjer, extrapriserbjudanden o dyl. Butiker och varuhus med egna bagerier utnyttjar bröd som annons- och lockvara i högre grad än övriga butiker.

Under 60- och 70-talen har detaljhandeln för livsmedel genomgått en snabb omvandling. Denna har tagit sig uttryck dels i en koncentration till större enheter, dels i en alltmer markerad blockbildning inom distributionen. Totalt sett torde denna utveckling missgynna de mindre bagerierna, bl. a. genom den samtidiga förändringen i köpvanoma. De mindre bagerierna hari allmänhet inte möjlighet att erbjuda de kvantiteter och sortiment som de större tillhandahåller. Å andra sidan kan koncentrationen inom livsmedels- detaljhandeln medföra en motsvarande koncentration i försäljningen för de mindre bagerierna med bättre distributionsekonomi som följd. Mindre bageriföretag är också mera flexibla exempelvis när det gäller att ställa om produktionen.

De källor inom livsmedelsdetaljhandeln och dess organisationer som vi varit i kontakt med redovisar i stort en positiv syn på bageribranschens sätt att fungera. Koncentrationen inom branschen säges ännu inte ha medfört några avgörande nackdelar för detaljhandeln. Man är dock överens om att såväl de små handlarna som de små bagerierna får allt sämre villkor även om överkapaciteten inom bageribranschen medför att också små butiker med ringa inköpskvantiteter får service från bagerierna. Generellt gäller att små butiker i större utsträckning utnyttjar smärre bagerier och vice versa. (Se vidare avsnitt 10.3.1.2 angående marknadsutvecklingen).

K onsumentpriserna på bröd har ökat mycket kraftigt under den senaste 15- årsperioden. Enligt konsumentprisindex var ökningen knappt 230 procent mellan 1960 och 1975 vilket motsvarar ett genomsnitt om 8,3 procent per år. Motsvarande prisökning för samtliga livsmedel var 142 procent eller 6,1 procent per år och för samtliga konsumentvaror 118 procent motsvarande 5,3 procent per år. Speciellt stora ökningar i brödpriserna noterades 1971, 1972 och 1975. Av de olika brödslagen uppvisar kaffebröd den kraftigaste prisökningen, drygt 300 procent mellan 1960 och 1975. I tabell 10.6 redovisas prisutvecklingen för bröd i producent- och konsumentledet.

Uppgifterna i tabellen visar att handelsledets andel av konsumentpriset ökat under den studerade perioden. Detta säger dock ingenting om lönsam- hetsutvecklingen beträffande brödförsäljningen eftersom man vid en sådan

Tabell 10.6 Brödprisutvecklingen 1968—76

1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976

Producentprisindex

förbageriindustrin 100 99 108 116 130 139 156 179 200 Konsumentprisindex

förbröd 100 103 110 121 136 143 158 181 206 Källa: SCB.

jämförelse även måste ta hänsyn till kostnadsutvecklingen i handelsledet.

Rabatterna till avnämarna har genom det konkurrensläge som råder inom bageribranschen fått stor betydelse. De följande avsnitten, som beskriver det system som tillämpas för prissättningen av bageriprodukter, utgör ett referat av SPK-utredningen ”Bröd från bageri till butik”.

Nästan samtliga leveransbagerier tillämpar prislistor med nominella nettopriser. Nettopriserna, som är beräknade före eventuella rabatter och bonus, kan vara differentierade utifrån exempelvis frakttillägg. De sätts med utgångspunkt från den enskilda tillverkningsenhetens sortiment, och kan därför variera mellan olika enheter inom samma företag.

Detaljhandeln utnyttjar vid prissättningen cirkaprislistor som anger rekommenderade priser till konsument. Prislistorna, som i de flesta fall är utgivna av de olika bagerierna utgör uppräkningar av nettopriserna med hjälp av s. k. omräkningstal. Dessa omräkningstal fastställes oftast efter rekom- mendation från handeln och beräknas av de regionala enheterna inom Sveriges Livsmedelshandlareförbund (SSLF). De varierar därför regionalt.

De rabatter som de enskilda bagerierna lämnar till sina avnämare kan indelas i prestationsrabatter, funktionsrabatter och kassarabatter. Presta- tionsrabattema utgörs av kvantitetsrabatter, som vanligen innebär ett procentuellt avdrag på försäljningssumman för en eller flera leveranser upp till en l4-dagarsperiod, och bonus, som utgår på inköpen för en längre period (årsbonus). I vissa fall kan rabatten även vara knuten till betalningsvillko- ren.

Funktionsrabatter utgår till avnämare som utför distributionstjänster åt bagerierna. Det kan exempelvis gälla partihandel och storhushåll.

Man kan även skilja mellan öppna och dolda rabatter. Öppna rabatter är kända för samtliga kunder och varje kund som uppfyller villkoren erhåller även rabatterna ifråga. Dolda rabatter, som även kallas förhandlingsrabatter eller maktrabatter, förhandlas fram direkt mellan bagerierna och enskilda kunder. Butikerna kan i detta fall till exempel erhålla maximal kvantitetsra- batt utan att uppfylla villkoren eller få s. k. överleveranser.

Samtliga större bagerier lämnar någon form av rabatt eller bonus. Bagerier med större distributionsområden är också mer benägna att lämna rabatter än andra.

Eftersom huvuddelen av rabattgivningen är knuten till inköpsvolymerna är det främst de stora butikerna som kan tillgodogöra sig rabatter av olika slag. Ökad rabattgivning innebär åtminstone på kort sikt genom prissättningens utformning att detaljhandelns marginaler ökar. De större enheterna inom detaljhandeln får därigenom mer gynnsamma marginaler än de mindre.

Matbröd har under senare år varit föremål för ett flertal olika former av prisreglering. I början av mars 1974 infördes prisstopp på matbröd och mjöl. Detta föranleddes av kraftiga prishöjningar på matbröd, samtidigt som en återhållsammare prisutveckling kunde konstateras beträffande kaffebröd och konditorivaror.

Fr.o.m. den 21 december 1974 ersattes prisstoppet av skyldighet för företagen att anmäla prishöjningar en månad i förväg. Samtidigt utfäste sig ett 30-tal av landets största bagerier att under sex månader hålla oförändrat pris på respektive företags tre vanligaste varianter av mjukt matbröd. Dessutom träffades överenskommelser med handeln angående oförändrade öresmargi- naler för dessa varianter.

Ovanstående överenskommelser förlängdes att gälla till 20 december 1975. Under detta år medgav SPK prishöjningar om sammanlagt 12 procent för de 5. k. utfästelsebröden..Övrigt mjukt matbröd hos bagerier med utfästelsebröd ökade i pris med ca 20 procent under året. Prishöjningarna hos övriga bagerier var av samma omfattning. Andra bageriprodukter såsom kaffebröd och konditorivaror höjdes med 16—17 procent under samma period.

Enligt SPK hade systemet med utfästelsepriser inte den avsedda effekten att verka återhållande på priserna för övrigt matbröd. Mot den bakgrunden beslöts att överenskommelsen angående utfästelsepriser skulle upphöra. Samtidigt beslöts att gällande förhandsanmälningsskyldighet skulle begrän- sas till att omfatta endast de bagerier med vilka SPK tidigare träffat överenskommelse angående utfästelsepriser.

Under början av 1976 medgav SPK prishöjningar om sammanlagt ca 7 procent för de förhandsanmälningsskyldiga bagerierna. I maj och juni 1976 inkom samtliga dessa bagerier med anmälningar om nya prishöjningar.

Enligt SPK framkom efter överläggningar med företagen att anmälning- arna nästan uteslutande betingades av önskemål om lönsamhetsförbätt- ringar. Under 1975 hade bagerierna enligt SPK mer än väl kompenserats för kostnadsökningarna, en uppfattning som inte delades av bageribranschen som tvärtom hävdade att man varken under 1974 eller 1975 fått full kostnadskompensation. I juni 1976 beslöt regeringen om prisstopp på matbröd och mjöl att gälla fr. o. m. den 1 juli.

De uppgifter angående nettopriserna på bröd som bagerierna under senare år lämnat visar enligt SPK en intressant företeelse. Under åren 1973 och 1975 då matbröd inte var prisstoppat höjdes priserna på detta mer än priserna på kaffebröd m.m. Förhållandet var det omvända under 1974 och 1976 då prisstopp förelåg på matbröd. Den vikande efterfrågan på kaffebröd har under senare år medfört att bagerierna för att behålla försäljningsvolymerna hållit lägre priser än vad som varit motiverat från kostnadssynpunkt. Kostnads- ökningarna för kaffebröd m. ni. har därför till en del kompenserats genom prishöjningar på matbrödet.

I SPK-promemorian ”Prisregleringen inom brödområdet 1974—76” (PM nr 8 76-11-08) redovisar nämnden vissa erfarenheter angående de senaste årens prisreglering av matbröd. När det gäller de generella prisreglerande åtgär- derna framhålls:

"En individuell behandling av varje företag i exempelvis förhandsanmäl- nings- eller prisstoppssammanhang är mycket svår i en bransch med idag ca 1 700 företag. Generell behandling försvåras av att företagen har olika

produktionsmetoder alltifrån arbetsintensiv och hantverksmässig produk- tion i mindre enheter till kapitalintensiv högautomatiserad industriproduk- tion i stor skala.”

Vidare menar nämnden att ”företagen kunnat erhålla en högst varierande kostnadskompensation genom höjningar på de produkter av kaffebröds- och konditorivarutyp som legat utanför prisstopp, beroende på att dessa produkter har en företagen emellan mycket olikartad andel av produktions- värdet."

Enligt företagen noterades under tiden för utfästelseprissystemet inga förändringar i försäljningen av varianter med utfästelsepriser trots att dessa varianter hade en nästan hälften så stor prisökningstakt som det övriga sortimentet. SPK framhåller dock att detta sannolikt förklaras "av svårig- heten att informera konsumenten, märkestrohet hos konsumenten, handelns reaktioner och kampanjaktiviteterna snarare än av bristande priskänslighet hos konsumenten.”

Avslutningsvis kan nämnas att utrikeshandeln med bröd är av liten omfattning. Importen omfattar ett sortiment som inte har någon direkt motsvarighet i den inhemska produktionen. Importkonkurrensen är därför obetydlig.

10.2. AB Skogaholms Bröd

10.2.1. Expansion genom förvärv

AB Skogaholms Bröd grundades i mitten av 20-talet i en period av livlig nyetablering inom branschen. Fram till mitten av 50-talet understeg företagets omsättning 10 mkr. Från och med den tidpunkten inleddes emellertid en period av kraftig expansion som främst skedde genom förvärv av andra bageriföretag. Härigenom kunde koncernen begränsa kostnadsök- ningarna genom specialisering av produktionen och samtidigt erbjuda ett brett sortiment.

Den långsamma efterfrågeutvecklingen och överkapaciteten inom bageri- branschen har under de senaste decennierna resulterat i ett stort antal företagsnedläggningar. Detta, tillsammans med den höga medelåldern bland bageribranschens mindre företagare, har medfört att många företag utbjudits till försäljning. Skogaholmskoncernen har enligt uppgift fått och får fortfa- rande ständigt nya erbjudanden om att förvärva andra bageriföretag. Till detta bidrar förmodligen koncernens goda renommé inom livsmedelshan- deln samt det förhållandet att dess ledning är mycket aktiv inom bageribran- schens olika organisationer.

Som ett resultat av företagets externa expansion har dess omsättning och personalstyrka ökat kraftigt sedan mitten av 50-talet. År 1960 uppgick omsättningen till närmare 20 mkr, 1965 var den uppe i 50 mkr och 1969 i 100 mkr. Antalet anställda hade under samma tid vuxit till omkring 1000 personer.

Koncernen var under 60- och 70-talen det mest ”förvärvsintensiva” av de större bageriföretagen. Före 1970 förvärvades bl. a. A. P. Kjellgrens Bröd- fabrik AB, AB Norrköpings Förenade Bagerier, AB HåWe-Bageriet och

Skånebagam Sigfrid Nilsson AB. Koncernens struktur verksamhetsåret 1968/69 framgår av tabell 10.7.

Under 1969 förvärvade Skogaholmskoncernen Flygares Bageri AB i Norrköping. Företaget hade en omsättning på drygt 1 mkr samt ca 25 anställda. Driften vid företaget lades ned under 1971.

År 1970 förvärvades Stockholms Bageri AB med en årlig omsättning av ungefär 25 mkr och drygt 300 anställda. Företaget distribuerade inom Storstockholmsområdet samt till några större städer utanför detta (Uppsala, Linköping, Västerås m. fl.) där man även hade nederlag.

Samma år köptes även H. Carlssons Bageri & Konditori i Katrineholm med ca 22 anställda. Företaget lades ner efter några år. Detta förvärv faller visserligen inom den av utredningen studerade tidsperioden men redovisas likväl inte. Detta skulle nämligen inte tillföra utredningen något av principiellt intresse, eftersom förvärvet av Carlssons Bageri uppvisar stora likheter med det tidigare inträffade förvärvet av Flygares Bageri AB.

Under räkenskapsåret 70/71 flyttades all produktion i Eskilstuna till en ombyggd fabrikslokal som Skogaholms förvärvat under föregående år. Därmed lades tre tidigare separata bagerianläggningar i Eskilstuna samman till en. Under våren 1971 togs också en ny bagerianläggning i Norrköping i bruk. Investeringskostnadema för denna var ungefär 7 mkr och genom nybyggnation kunde produktionen hos två företag (Flygares Bageri AB och

Tabell 10.7 Skogaholmskoncernen verksamhetsåret 1968/69

Företag, rörelse- Omsättn. Antal Verksamhetsorter Kommentarer drivande tkr anst. Bagerier Nederlag AB Skogaholms Bröd 87 853 917 Eskilstuna (3 st) Uppsala Moderföretag Göteborg Värnamo Kalmar Falköping Helsingborg Säter Stockholm AB HåWe-Bageriet 13 124" 30 Karlstad AB Anna Petterssons 672b 9 Västerås eftr. A. P. Kjellgrens Bröd- Örebro Rörelsen utarren— fabrik AB derad till AB Skogaholms Bröd AB Norrköpings Före- Norrköping Rörelsen utarren- nade Bagerier derad till AB Skogaholms Bröd Skogaholms Bröd K/B __ Eriksson & Co 2 988” Orebro

Dessutom ingick i koncernen de tre ej rörelsedrivande företagen Nya AB Stockholmsbageriet Knut Eriksson, Skånebagam Sigfrid Nilsson AB och AB Brödcentralen. Ett fjärde företag, AB Harina, som handlar med bageriförnödenheter ] kommission för koncernens räkning, hade under året en omsättning på drygt 25 mkr

a Varav internleveranser 4 514. b Varav internleveranser 157. 0 Hela produktionen såldes genom AB Skogaholms Bröd.

AB Norrköpings Förenade Bagerier) sammanföras.

I januari 1973 förvärvades G. Östers Bageri AB i Borlänge. Detta företag hade en omsättning på ungefär 8 mkr och 78 anställda.

I början av 1974 togs en ny bagerianläggning i Örebro i bruk. Två tidigare separata arbetsställen slogs därmed samman. Investeringskostnaderna för anläggningen uppgick till ungefär 15 mkr.

Den 1 december 1974 köptes företaget AB Unos Bröd i Hässleholm med en omsättning av knappt 5 mkr och med ett 50-tal anställda. Detta och senare förvärv faller dock utom ramen för den av utredningen studerade tidsperio- den.

I början av 1975 förvärvade Skogaholms AB Marabous dotterföretag Diwongs Bageri AB i Lund. I samband med förvärvet ingicks ett avtal där AB Marabou förband sig att fr. o. m. februari 1975 och tio år framåt vare sig direkt eller indirekt tillverka och försälja mjukt matbröd i Sverige. Marabou utfäste sig vidare att inte utan Skogaholms medgivande engagera sig i något företag som utövar sådan verksamhet. Efter förhandlingar med Näringsfrihetsom- budsmannen (NO) ändrades avtalsperioden till tre år.

Det främsta skälet att förvärva Unos Bröd torde för Skogaholms del ha varit att man önskade stärka sin dittills rätt svaga ställning på den skånska brödmarknaden. Denna skiljer sig nämligen från landet i övrigt såväl beträffande sortiment som tillverkningsteknik. Dessutom är de lokala bagerierna mycket väl etablerade inom sina respektive områden. Skogaholms hade visserligen redan tidigare ett medelstort bageri i Helsingborg men detta företag hävdade sig inte särskilt väl i konkurrensen på den skånska brödmarknaden. Helsingborgsanläggningen skall också läggas ned under 1977. Inom Skogaholmskoncernen planeras nämligen en omstrukturering av tillverkningen och distributionen vid företagets tre anläggningari Skåne. Vid bagerierna i Lund och Hässleholm skall 5 respektive 2,5 mkr investeras vilket kommer att medföra en ökad produktionskapacitet främst i Lund. Samtliga anställda i Helsingborg kommer att erbjudas arbete i Lund eller vid Skogaholms övriga anläggningar i Syd- och Mellansverige. Dessa åtgärder syftar till att ge en rationellare produktion samt bättre arbetsmiljö för de anställda.

Den första januari 1977 övertog Skogaholms det största konkurrerande bageriet i Norrköping nämligen AB P. Tjäder & Co. Förhandlingar inför detta förvärv hade pågått i flera år.

Avslutningsvis kan nämnas att Skogaholms även planerar att rationalisera och utvidga verksamheten vid sin anläggning i Karlstad.

Trots de många företagsköpen har antalet arbetsställen inom Skogaholms- koncernen inte ökat. I samband med nybyggnationer har som nämnts äldre bagerier slagits samman i Norrköping och Örebro och dessutom har en del av de förvärvade enheterna lagts ner. Koncernen omfattade verksamhetsåret 1968/69 12 bagerier och 4 distributionscentraler. Årsskiftet 1976/77 var antalet bagerier 13 stycken och antalet distributionscentraler 3. Anläggning- arnas lokalisering framgår av kartan på nästa sida.

Efter konsumentkooperationen är Skogaholmsgruppen numera landets största tillverkare av mjukt matbröd. Dess marknadsandel inom detta område torde uppgå till drygt 20 procent. Koncemstrukturen har skiftat under åren men fr. o. m. april 1975 är hela rörelsen koncentrerad till ett enda

© Bageri

. Nederlag

( ) lVledeltal anställda verksamhetsåret 1975/76

©Borlänge (94)

oUppsala (23)

Karlstad (148) OVästerås (8) P? o.,ooJStockholm (308)

Öre'bxro (129) ESkJilstuna (273) W ©|gorrköping (87)

oFalköping (35) Göteborg (190)

.Värnamo (18)

# Kalmar (26)

© Hässleholm (48)

LurG-(781

Helsingborg (115)

Skogaholmskoncernens lokalisering årsskiftet 1976/ 77

Tabell 10.8 Skogaholmsgruppens utveckling 1969-76 Verksamhetsår 1.4—31.3

1969/70 1970/71 1971/72 1972/73 1973/74 1974/75 1975/76

Omsättning (mkr) 107 157 153 175 190 222 265 Omsättningsökn (%) 46,7 —2,5 14,4 8,6 16,8 19,4 Rörelseresultat före avskriv- ningar (mkr) 11 12 15 17 16 17 17 Antal anställda 1 125 1459 1 413 1 440 1 471 1 555 1 580 Därav: kollektivanst. 880 1 143 1 110 1 133 1 167 1 190 tjänstemän 245 316 303 307 304 365

Källa: AB Skogaholms Bröd.

bolag, Aktiebolaget Skogaholms Bröd (tidigare Skogaholms Bröd i Eskilstuna AB). Skogaholmsgruppens utveckling under 70-talet sammanfattas i tabell 10.8.

10.2.2. Försäljningen av Skogaholms till Kungsörnen -A ritmos

Skogaholms ägdes av familjen Eriksson fram till mars 1974, då företaget såldes till Kungsörnen AB, som ägs av Svenska Lantmännens Riksförbund (SLR), och till livsmedelskonglomeratet AB Aritmos. SLR är en ekonomisk förening ansluten till Lantbrukarnas Riksförbund (LRF). Kungsörnen och Aritmos förvärvade 50 procent var av aktierna i Skogaholms. LRF i sin tur förvärvade ungefär samtidigt 25 procent av aktierna i Aritmos. Motivet för detta förvärv uppgavs främst vara att man från LRF:s sida önskade säkra ett långsiktigt utvecklingsprogram för produkter från oljeväxtodlingen.

Några månader efter förvärvet av Skogaholms ingicks ett avtal mellan Aritmos och Kungsörnen i vilket parterna anger att de kan komma att gemensamt förvärva även andra företag inom bageribranschen. Avtalspar- terna har vidare förbundit sig att inte var för sig bedriva eller skaffa intressen i annan bageriverksamhet. Kungsörnen har dessutom utfäst sig att verka för att jordbrukskooperationen inte går in i några nya engagemang inom bageriindustrin medan Aritmos, som är ägare till 50 procent av Margarinbo- laget AB, skall verka för att det företagets försäljning och distribution av bageriprodukter inte kommer att utökas. Vidare avtalas att Skogaholmsfö- retagen skall erhålla leveranser från Kungsörnen respektive Margarinbolaget till gynnsammaste villkor.

Övriga bagerier där jordbrukskooperationen har inflytande är Mästerba— garna AB som ägs av Nedre Norrlands Producentförening (NNP) samt Hägges Specialbageri AB och AB Frasi vilka förvärvats under senare år av Glace-Bolaget AB, som till 70 procent ägs av jordbrukskooperationen. (Se även kap. 8.) Jordbrukskooperationen är efter konsumentkooperationen den största ägaren av bagerier inom området mjukt matbröd och kaffebröd.

Dessutom har jordbrukskooperationen ett inflytande inom bageribran— schen i egenskap av råvaruleverantör. Kungsörnen har enligt SPK ca 84 procent av mjölförsäljningen till enskilda bagerier och butiker. År 1971 — alltså före förvärvet av Skogaholms — ingick Kungsörnen ett exklusivavtal angående mjölleveranser med Pågens som är det näst största privatägda

bageriföretaget. I avtalet förband sig Pågens att inköpa allt mjöl från Kungsörnen samt att inte direkt eller indirekt bedriva eller finansiera kvarnrörelse i Sverige, Norge, Danmark eller Finland. Kungsörnen å sin sida utfäste sig att förse Pågens med de mjölkvaliteter som företaget behöver samt att inte utan samråd på tidigt stadium med Pågens direkt eller indirekt bedriva eller finansiera bagerirörelse i Sverige, Norge, Danmark eller Finland. Sådan finansiering må ej heller ske genom onormalt långa leveranskrediter eller liknande.

Till bilden hör också att Kungsörnen AB och Mjölkcentralen Arla 1975 förvärvade 60 procent av aktiekapitalet i Bagerigrossisten KåKå AB.

Inom bageribranschen ser man med oro på jordbrukskooperationens ökade engagemang inom branschen. Genom sin organisationsfomi och genom jordbruksregleringens utformning anses jordbrukskooperationens företag ha en konkurrensfördel i finansiellt avseende. Dessutom svarar jordbrukskoo- perationen för en mycket stor del av bageribranschens råvaruleveranser. Ett av syftena med avtalet mellan Kungsörnen och Pågens torde därför ha varit att söka avhålla Kungsörnen från vidare engagemang i bageriföretag. Förvärvet av Skogaholms väckte därför stor förvåning inom bageribran- schen. Man säger sig dock inte ha märkt att förvärvet inneburit några större förändringar i något avseende. Betydelse härvidlag anses det faktum ha att Skogaholmskoncemens ledning fortfarande är densamma.

Enligt uppgift från Skogaholms ledning har försäljningen av företaget inte heller medfört några förändringar i företagets drift eller ledning. De främsta motiven till försäljningen uppges ha varit familjeföretagens alltför ogynn- samma skattevillkor.

Förvärvet av Skogaholmsgruppen innebar att jordbrukskooperationen genom såväl Kungsörnen som Aritmos erhöll ett väsentligt inflytande i bageriindustrin. Att närmare diskutera betydelsen av detta engagemang faller dock utanför ramen för denna utredning. I den mån ägarstrukturen i Skogaholms haft betydelse för konkurrenssituationen m. m. för de bagerier som företaget förvärvat kommer detta dock att behandlas.

10.3. Företagsvis redovisning av förvärven

10.3.1. Förvärvet av Flygares Bageri AB 10.311 Bakgrunden till förvärvet

Flygares Bageri AB var vid tidpunkten för Skogaholms förvärv det näst största bageriet i Norrköpingsområdet. Företaget var inriktat på produktion av mjukt matbröd med långfranska som specialitet. Omsättningen var ungefär 1,2 mkr per år och antalet anställda, som under de senaste åren minskat något, uppgick till knappt 25 personer.

Distributionsområdet omfattade Norrköping med omnejd (Kolmården, Söderköping). Sommartid distribuerade man även utåt Vikbolandet med skärgård.

Det största bageriet i Norrköping, Skogaholms anläggning, var omsätt- ningsmässigt ungefär dubbelt så stort som Flygares och hade drygt ett 50-tal anställda. De båda företagen arbetade med i stort sett samma sortiment.

Flygares bageri var omodernt och tämligen nedslitet och produktionsvo- lymen hade stagnerat under de senaste åren. Företagets ägare planerade därför att investera i ett nytt bageri för ungefär 2 mkr och dessa planer hann avancera tämligen långt innan Skogaholms kom in i bilden. Ritningarna var redan klara och lokaliseringsstöd i form av lån och bidrag hade beviljats. Dessutom var tomtmark inköpt. Samtidigt med att Flygares ägare planerade en nybyggnad var Skogaholms i färd med att projektera ett nytt bageri i Norrköping. Detta kom också som tidigare nämnts att färdigställas under 1971.

Enligt den förre ägaren till Flygares Bageri AB kom det första initiativet till samgående från Skogaholms. Detta skedde i samband med att företaget fick kunskap om Flygares planer på utbyggnad. Mot bakgrund av den vikande brödmarknaden torde risken för en framtida överkapacitet ha tett sig överhängande. Kontakterna mellan företagen ledde till att Skogaholms förvärvade Flygares Bageri AB fr. o. m. den 1 januari 1969. Under en övergångsperiod stannade Flygares tidigare ägare kvar i ledningen för företaget.

I samband med förvärvet av Flygares hade Skogaholms även kontakter med andra bagerier inom Norrköpingsområdet men dessa ledde inte till några avtal eller förvärv förrän långt senare.

Det viktigaste motivet till Skogaholms förvärv synes ha varit den hotande överkapaciteten. Genom förvärvet undanröjdes detta hot samtidigt som man säkrade en större marknadsandel åt den egna nya anläggningen och ökade säkerheten i planeringen av denna.

Eftersom förhandlingarna inför försäljningen drog ut på tiden skedde kontraktsskrivningen inte förrän i slutet av december 1968, dvs. endast några dagar innan Skogaholms övertog Flygares. Först i samband med att undertecknandet skedde informerades de anställda om förvärvet.

10.312. Händelseutvecklingen efter förvärvet Utvecklingen för företagen

Driften vid Flygares Bageri AB fortsatte drygt två år efter Skogaholms förvärv. Under denna period skedde en viss specialisering genom att sortimentet minskade och serielängderna ökade. En del av produktionen, exempelvis viss konditoritillverkning, överfördes till andra anläggningar inom Skogaholmskoncernen. Samtidigt genomfördes rationaliseringar i driften hos Flygares, bland annat på försäljningssidan. Produktionsvolymen förblev tämligen oförändrad.

I maj 1971 nedlades driften vid Flygares Bageri AB. All personal som berördes av nedläggningen erbjöds ny anställning vid Skogaholms nybyggda anläggning i Norrköping. Av de sammanlagt 24 anställda (det torde ha rört sig om ett något mindre antal vid tidpunkten för nedläggningen) accepterade 5—6 personer erbjudandet. Samtliga dessa arbetade i själva bageriet. Att så pass många valde att söka nya arbeten kan ha berott på att de tillhörde personalkategorier där omsättningen enligt uppgift från Skogaholms normalt är mycket hög.

Genom nedläggningen av Flygares kunde produktionen vid Skogaholms

nybyggda bageri utökas även om en del av Flygares marknadsandel gick till de övriga smärre bagerierna i regionen. Enligt förre ägaren till Flygares Bageri AB ökade ”Flygare—andelen” av Skogaholms produktion sin konkurrens- kraft främst genom tillgången till Skogaholms distributionsapparat. Bl.a. distribuerade Skogaholms mycket tidigare på morgonen jämfört med vad Flygares gjorde.

Som framgår av tabell 10.9 har produktionen vid Skogaholms anläggning i Norrköping expanderat mycket kraftigt under 70-talet och företaget har numera en mycket stark ställning på marknaden för matbröd i regionen. Expansionen är ett resultat dels av den interna specialiseringen inom Skogaholmskoncernen, dels av att företaget övertagit marknadsandelar från nedlagda och uppköpta konkurrenter. Att stordriftsfördelarna är avsevärda framgår av att den producerade volymen vid företaget mer än tredubblats under den redovisade perioden, medan antalet anställda inte ökat med mer än 40 procent.

Marknadsutvecklingen

Inom livsmedelshandeln bedömer man att konkurrensen på brödmarknaden i Norrköpingsregionen i stort sett bevarats trots Skogaholms kraftiga expansion. I regionen finns fortfarande mindre bagerier som konkurrerar med de stora mer eller mindre rikstäckande bageriföretagen. De smärre

Tabell 10.9 Produktionsvolym samt medelantal anställda vid Skogaholms olika anläggningar i Norrköpingsregionen 1969-75

69/70 70/71 71/72 72/73 73/74 74/75

]. Produktionsvo/ym i tkg:

Flygares Bageri AB 350 350 52 — — — Carlssons Bageri &

Konditori 300 371 398 233 — AB Norrköpings Förenade

Bagerier 972 980 1 308 1 803 2 305 3 521

1630 1731 2201 2538 3521

2. Medelantal anställda:

Flygares Bageri AB 23 23 — — — — Carlssons Bageri &

Konditori 22 22 17 15 — AB Norrköpings Förenade

Bagerier 61 69 81 81 85 87

114 103 98 100 87

3 . F örsäljningspriser till

butik för AB Norrköpings Förenade Bagerier: l. Egen produktion tkg 972 980 1 308 1 803 2 305 3 521 2. Egen försäljning tkr 2 306 2 347 4 055 5 793 7 647 11 926 3. Försäljningspris/kg 2,37 2,39 3,10 3,21 3,32 3,39 4. Försäljningspris/kg

justerat 3,27 3,46

Källa: AB Skogaholms Bröd.

bagerierna är dock enligt uppgift från ett av företagen hårt pressade av det större Skogaholms, till exempel när det gäller extrapriserbjudanden o. dyl. där de smärre bagerierna inte har möjligheter att följa med. Småföretagens möjligheter att överleva ligger i att man har ett sortiment, som från volymsynpunkt är ointressant för Skogaholms samt i att man satsar på en typ av service som större företag inte kan ge. På sikt säges dock utsikterna för de små företagen vara dystra och möjligheterna att konkurrera blir på grund av kostnadsutvecklingen allt sämre. Under 1976 har också ännu en av de lokala konkurrenterna som tidigare nämnts förvärvats av Skogaholms.

De av oss studerade förvärven synes ha haft tämligen likartade konse- kvenser såväl för handeln som för konsumenterna i de berörda regionerna. För att undvika upprepningar har vi därför valt att nedan redovisa några allmänna resonemang om effekterna av bageribranschens koncentration. Därigenom har beskrivningen av marknadens utveckling i samband med varje förvärv kunnat inskränkas till för respektive förvärv unika konsekven- ser.

Som framgår av källförteckningen har vi varit i kontakt med ett flertal personer inom livsmedelshandelns organisationer såväl regionalt som centralt. Sammanfattningsvis kan sägas att man från handelns sida i stort sett ser positivt på utvecklingen inom bageribranschen. I många fall leder förvärv och sammanslagningar av bagerier till en inköpskoncentration inom handeln som i sin tur medför en rationellare brödhantering i butikerna. Större inköpskvantiteter betyder dessutom att handeln kan tillgodogöra sig högre bonus. En del av de aktuella förvärven har även medfört att butikerna fått tillgång till ett bredare sortiment utan att man behövt utöka antalet leverantörer. Det gäller till exempel de förvärv där det förvärvade bageriet även börjat sälja Skogaholms övriga sortiment. Dessutom anser man i många fall att förvärven medfört en bättre service för handeln även i andra avseenden. En källa bedömer att koncentrationen inom bageribranschen stärker den privata handelns konkurrenskraft gentemot konsumentkoopera- tionen.

Koncentrationen inom bagerinäringen påverkar konsumenternas situation på flera sätt. Nedläggningen av bagerier tenderar att minska konsumenternas urval. Likväl har sortimentet totalt sett inte minskat under senare år. Skälen till detta är bl. a. att ett förvärvande bageri ofta behåller ett förvärvat bageris varumärken och produkter samt att bagerierna under senare år tagit upp produktion av nya brödtyper. Turism och invandring har till exempel medfört förändringar i konsumenternas preferenser.

En del av Skogaholms förvärv kan också sägas ha ökat urvalet av bröd på så sätt att det förvärvade företagets sortiment erhållit ett större distributions- område. Detta kan ske genom att övriga bagerier inom koncernen säljer och även tillverkar vissa av det förvärvade företagets brödslag. Dessutom har de förvärvade företagen i många fall börjat sälja Skogaholms övriga produkter vilket också ökat butikernas urval.

Även om sortimentet absolut sett inte minskat sker dock en successiv övergång från lokalt producerade och försålda brödslag till mer industriellt framställt bröd med större distributionsområden. Många konsumenter torde uppfatta detta som en kvalitetssänkning i utbudet av bröd. 1 de fall det förvärvade bageriets varumärken lever vidare på marknaden torde dock

effekterna för den genomsnittlige konsumenten vara rätt små.

Tyvärr saknas underlag att bedöma hur de genomsnittliga brödpriserna påverkats av koncentrationen inom bagerinäringen. Företagen inom bageri- branschen har som tidigare nämnts olika inriktning, sortimentsbredd, produktionsteknik osv. och det försvårar i hög grad direkta prisjämförelser mellan exempelvis företag av olika storlek. Enligt vissa, mycket överslags- mässiga beräkningar som utförts inom SPK torde dock Skogaholmsgruppens brödpriser ligga något under genomsnittet för de större bageriföretagen i landet.

10.313 Samhällsekonomisk utvärdering av förvärvet Inledning

När det gäller utvärderingen av Skogaholmskoncemens olika förvärv har vi haft ett något oenhetligt material till vårt förfogande. Detta har bidragit till att alla utvärderingar inte kunnat göras lika omfattande. Den mest detaljerade är den som redovisas i detta avsnitt.

En stor del av det siffermaterial som legat till grund för utvärderingen av förvärvet av Flygares Bageri har erhållits från Skogaholmskoncemens ledning. I vissa fall grundar sig utvärderingen på uppgifter som avser ett annat företag än Flygares. Från Skogaholms sida har man dock ansett de olika företagen vara jämförbara och de utnyttjade uppgifterna således av relevans även för Flygares.

Alternativa utvecklingsmöjligheter

Som framgått av den tidigare beskrivningen var Flygares situation ansträngd vid tidpunkten för Skogaholms förvärv. Produktionsvolymen hade stagnerat sedan några år och själva bageriet var omodernt och nedslitet.

De konkurrenter, avnämare och branschorganisationer som vi varit i kontakt med redovisar också tämligen likartade bedömningar av företagets framtid, nämligen att det sannolikt skulle ha fått allt svårare att fortsätta driften på egen hand. Företaget hade fått en synnerligen stark lokal konkurrent i Skogaholms nybyggda bageri, eftersom denna nybyggnad skulle ha kommit till stånd vare sig F lygares förvärvats eller ej. Skogaholmsanlägg— ningens expansion och konkurrenskraft har beskrivits i tidigare avsnitt. Förre ägaren till Flygares Bageri AB redovisar dock en betydligt mer optimistisk syn angående det egna företagets framtida möjligheter vid tidpunkten för försäljningen.

Visserligen är det inte uteslutet att Flygares Bageri AB:s förre ägare genomfört den tidigare beskrivna nybyggnationen som planerat men alla andra källor vi varit i kontakt med ställer sig skeptiska till möjligheterna att lyckas med en sådan satsning. Företagets konkurrenssituation hade blivit mycket besvärlig, vilket bl. a. visas av att även det näst största bageriet i Norrköping, AB Tjäder & Co, såldes till Skogaholmskoncernen under 1976. I sammanhanget kan också nämnas att förre ägaren till Flygares Bageri AB nyetablerade sig i branschen efter det att bageriet sålts men att det nya företaget (konditoritillverkning) lade ned driften efter en relativt kort tid.

En teoretisk möjlighet är att Flygares förvärvats av ett annat bageriföretag än Skogaholms. Efter vad vi erfarit förekom dock inga andra tänkbara köpare i sammanhanget.

Mot bakgrund av ovanstående anser vi därför det sannolikaste alternativet till försäljningen vara att Flygares fortsatt driften på egen hand men under alla omständigheter lagt ned den efter något eller några år. Den precisering av förvärvets effekter som redovisas i följande avsnitt görs också i relation till en sådan händelseutveckling.

Flygares produktionsvolym vid tidpunkten för Skogaholms övertagande kan mycket grovt beräknas till ungefär 350 tkg per år. Vi antar att företaget hade haft samma produktionsvolym om det fortsatt på egen hand samt att det behållit denna volym fram till den hypotetiska nedläggningen som vi antar inträffat efter fyra år, (1. v. 5. vid årsskiftet 1973/74. Sannolikt hade de mindre bageriföretagen i regionen då kunnat erhålla en större andel av Flygares produktionsvolym jämfört med vad de faktiskt gjorde 1971.

Alternativet med oförändrade ägarförhållanden

Företagsekonomiska effekter

De företagsekonomiska effekterna av förvärvet kan beräknas genom att vi studerar skillnaderna i produktionskostnader för Flygares produktionsvolym mellan det ovan beskrivna hypotetiska händelseförloppet och det faktiska. Jämförelserna för olika tidsperioder kan illustreras på det sätt som visas i figur 10.1.

Innan vi övergår till beräkningen av effekterna skall några allmänna principer för dessa beräkningar beröras.

a) Råvaru- och emballagekostnaderna för den aktuella volymen (350 tkg) antas ha varit desamma vare sig produktionen skett hos Flygares, Skogaholms eller någon konkurrent till dessa båda.

Figur 10.1 Jämförelse mel- lan Å/aktisk (] ) och hypote- tisk (2) händelseutveckling efter Skogaholms förvärv av F Iygares Bageri AB.

Skogaholms Flygares Händelser förvärvar läggs Flygares ner ' ' it) | | _+___|__+__——l—_o tid 1969 Viss specialisering 1971 Skogaholms övertar storre delen 1974 . och rationalisering (75%) av Flygares produktions- Förlopp hos Flygares volym resten övertas av lokala konkurrenter. Handelser Flygares laggs ner 7 (2) | __+___|___+_+__._l_—+—_> tid 1969 1971 1974 Flygares producerar 350 tkg om året med sjunkande Skogaholms övertar mellan Forlopp lönsamhet. 50 och 75% av Flygares

prod. volym, resten overv tas av lokala konkurrenter.

l lndexen avser spegla kostnadsutvecklingen för produktion av 100 kg matbröd vid ett me— delstort bageri.

b) Kostnaderna för lokaler samt kontorskostnaderna antas ha bortfallit helt vid nedläggningen av Flygares, dvs. inga merkostnader av detta slag uppstod i de företag som övertog Flygares volymer.

c) För övriga typer av kostnader (direkta löner, distributions- och försälj- ningskostnader, bränslekostnader m. m.)antas merkostnader i större eller mindre utsträckning ha uppstått i de företag som övertog den aktuella produktionsvolymen. (1) Som nämndes i avsnittet om utvecklingen efter förvärvet genomförde Skogaholm en viss specialisering i Flygares produktion. Exempelvis överfördes en del konditoritillverkning till andra Skogaholmsanlägg- ningar. Dylika förändringar i sortimentet påverkar naturligtvis produk- tionskostnaderna. Vi kan emellertid anta att effekterna inte var av en sådan storlek att de nämnvärt påverkar det efterföljande resone- manget.

Effekter/ör åren 1969—70

I tabell 10. 10 presenteras några siffror över omsättning, kostnader m.,m. hos Flygares. Mellan de perioder som i tabellen kallas nr 4 respektive nr 5 har en sänkning i rörelsekostnaden per kilo bröd inträffat. Förutsatt att antagandet om företagets produktionsvolym är riktigt samt att sortimentet inte föränd- rades mellan perioderna är denna förändring uttryck för en effektivitetshöj- ning. lnom Bageriförbundet beräknas en indexserie för kostnadsutveck- lingen inom bageribranschen'. Tyvärr föreligger denna serie endast fr. o. m. 1970 men vi kan dock med stöd avdess utveckling anta att kostnadsökning- arna under 1968—70 uppgick till ungefär 5 procent om året. Om vi således antar att Flygares Bageri AB hade haft en kostnadsökning på ungefär 5 procent i det fall företaget fortsatt på egen hand, kan effektivitetshöjningen mellan åren 1968 och 1969 i runda tal uppskattas till 100 tkr. . Mellan period 5 och 6 ökade Flygares rörelsekostnader per kilo med ungefär

Tabell 10.10 Omsättning m. m. för Flygares Bageri AB 1965—71

Period nr

Antal månader

Omsättning tkr Avgår: rörelsekostn. Rörelseöverskotta Rörelseöverskott %

Produktionsvolym tkg Rörelsekostnad/kg Försäljningspris/kg

Medelantal anställda

2 3 4 5 6 7 1.7.65— 1.7.66— 1.7.67— 1.7.68— 1.1.69— 1.4.70— 1.4.71— 30.6.66 30.6.67 30.6.68 31.12.68 31.3.70 31.3.71 24.5.71 12 12 12 6 15 12 2 1 158 1 351 1 259 658 1 561 1 270 167 1 099 1 196 1 169 605 1 455 I 238 196 59 155 90 53 106 32 — 5,1 11,5 7,1 8,1 6,8 2,5 — 175 438 350 — 3,46 3,32 3.55 — 3,76 3.56 3.60 — 28 26 24 24 23 23 —

Anm: Skogaholms förvärvade Flygares fr. o. m. 1.1.69. " lnklusive avskrivningar. Källa: AB Skogaholms Bröd.

7 procent enligt tabell 10:10. Vi antar därför att ingen ytterligare effektivi- tetshöjning ägde rum mellan dessa perioder utan värderar följaktligen effekterna även för år 1970 till ca 100 tkr.

Effekter för åren 1971—73

Effekterna vid nedläggningen av Flygares är beroende av vilka bagerier som lyckades överta Flygares volym samt av den aktuella kostnadsstrukturen och kapacitetsutnyttjandet i dessa bagerier. Det är naturligtvis svårt att i detalj reda ut dessa frågor varför beräkningen av effekterna måste bli osäker.

Inom Bageriförbundet har man funnit att ett bageriföretag som förvärvar ett annat i allmänhet lyckas behålla ungefär hälften av det förvärvade företagets volym. En representant för ett av konkurrentbagerierna i Norrkö- ping har också framhållit att de mindre bagerierna lyckades erhålla en del av Flygares marknad i samband med nedläggningen. Å andra sidan framgår av tabell 10.9 att produktionen vid Skogaholms anläggning i Norrköping expanderade med drygt 300 tkg det år då Flygares lade ner driften (en del av denna ökning torde dock haft annan orsak än nedläggningen av Flygares). Med ledning av ovanstående och med hänsyn till att Flygares drevs några åri Skogaholms regi innan det lades ned finner vi det rimligt anta att Skogaholms lyckades behålla en större andel än 50 procent av Flygares volym vid nedläggningen. Vi uppskattar denna andel till ca 75 procent, dvs. drygt 260 tkg.

Flygares kostnadsstruktur åren före och efter Skogaholms förvärv framgår av tabell 10.11. Vid beräkningen av effekterna för åren 1971—73 kan vi dock inte utan vidare utgå från kostnaderna 1970/71 eftersom dessa avspeglar effekterna av den rationalisering och specialisering som Skogaholms genom— förde efter förvärvet. I det föregående beräknade vi besparingarnas värde till ungefär 100 tkr för år 1970—71. Vi måste därför öka kostnaderna med detta belopp för att få den kostnad som Flygares skulle ha haft om förvärvet inte kommit till stånd. Med ledning av kostnadsstrukturens förändringar under åren enligt tabell 10.11 samt av uppgifter från Skogaholms kan den hypotetiska kostnadsstrukturen beräknas för det aktuella året i enlighet med tabell 10.12.

Nedan görs en genomgång av de olika kostnadsslagen och hur de sannolikt förändrades då produktionen överfördes till andra bagerier.

Direkt lön. l tabell 10.9 framgår producerad volym samt antal anställda vid Skogaholms Norrköpingsanläggning. Ökningen i dessa båda variabler mellan åren 69/70 och 72/73 ger vid handen att produktionen ökat med ungefär 40 tkg per ytterligare anställd. För att klara den utökade volymen från Flygares om ca 260 tkg skulle arbetsstyrkan alltså behövt utökas med 6 a 7 personer. Denna uppskattning stämmer rätt väl med det antal personer som faktiskt övergick från Flygares till Skogaholms vid nedläggningen.

Huruvida arbetsstyrkan utökades vid de bagerier som övertog resterande del av Flygares volym (90 tkg) är inte möjligt för oss att avgöra. Uppskatt- ningsvis torde det ha rört sig om 2 a 3 årsanställda.

Den hypotetiska lönesumman för Flygares om 427 tkr motsvarar ungefär 15 årsanställda. Med hänsyn till ovanstående kan antalet inbesparade

Tabell 10.11 Kostnadsstruktur för Flygares Bageri AB (tkr) 1966-71

Period nr (jämför tabell 10.10)

Omsättning Avgår: Tillverkningskostnader Därav: direkt lön direkt mtrl övr. tillv. kostn. Distributionskostnader Försäljningskostnader Allm. förvaltningskostnader S:a rörelsekostnader Räntekostnader, netto Avskrivningar (bokf)

Vinst före skatt

2 3+4

1.7.66— 1767— 30.667 31 . 12.68

tkr % tkr 1 351 100 1918 897 66.4 1 330 307 22,7 449 543 40,2 768 46 3.4 63 116 8.6 149 92 6.8 128 87 6,4 167

1 196 88. I 774 9 2 41 50

105 83

% 100

69.3 26.0 40.0 3.3 7.8 6 ,7 8.7 92.5

1.1.69— 31.3.70 tkr

1561

1 173 471 651 52 140 60 82 I 455

26 82

% 100

77.4 31.1 41.7 3.3 9.0 3.9 5.2 93.2

1.4.70— 31.3.71 tkr

1 270

973 387 553 33 127 65

71 1 236 12 20

a Varav koncernbidrag 50 tkr. Källa: AB Skogaholms Bröd.

100

76.5 30.5 43.5 2.6 10.0 5.1 5.6 97.3

14.71— 24.5.71 tkr

167

196 _53a

23

Tabell 10.12 Kostnadsstruktur (tkr) för Flygares Bageri AB verksamhetsåret 1970/71 Faktiska Rationali- Hypote- kostnader serings- tiska enl. tab. 10.11 effekter kostnader Tillverkningskostnader 973 53 I 026 Därav: direkt lön 387 40 427 direkt mtrl 553 — 553 övr. tillv. kostn. 33 13 46 Distributionskostnader 127 — 127 Försäljningskostnader 65 28 93 Allm. förv. kostnader 71 19 90 S:a rörelsekostnader ] 236 100 I 336

Källa: AB Skogaholms Bröd.

årsanställda således beräknas till 6 personer vilket 1971 motsvarade en besparing om ungefär 190 tkr.

Direkt material. Ingen förändring (se tidigare antagande). Övriga tillverkningskostnader omfattar bl. a. kostnader för energi (olja, el). lokalkostnader, reparationer, inventariekostnader m. m. Tyvärr känner vi inte den närmare fördelningen på olika kostnadsslag och vi kan därför inte heller beräkna de besparingar som kunnat göras. De kan dock inte ha varit så stora att de nämnvärt påverkar beräkningarnas resultat.

Distributionskostnaderna består huvudsakligen av chaufförslöner, drifts- och underhållskostnader för bilar samt av kostnader för ytteremballage. Troligen kunde Flygares volym övertas utan att kostnaderna av de först- nämnda slagen ökade nämnvärt för de aktuella bagerierna. Med ledning av uppgifter som erhållits från Skogaholms kan vi sluta oss till att besparingarna för 1971 uppgick till knappt 95 tkri personalkostnader(3 årsanställda)samt till 30 tkr för drivmedel och fordonsunderhåll.

Försäljningskostnaderna utgörs främst av bonus och rabatter samt löner. Förändringar i bonus och rabatter kommer att behandlas i senare avsnitt. Lönekostnaderna torde motsvara ungefär en årsanställd och eftersom någon motsvarande nyanställning sannolikt inte skedde hos Skogaholms då Flygares lades ned, kan vi sätta besparingarna på försäljningssidan till drygt 30 tkr 1971.

De allmänna förvaltningskostnaderna antogs bortfalla helt vid Flygares nedläggning. I Flygares fall kan de anses bestå av huvudsakligen tre årsanställda. Den genomsnittliga lönekostnad vi hittills räknat med ger en besparing på knappt 95 tkr 1971.

Sammanlagt uppgår de kostnadsbesparingar som här beräknats till knappt 440 tkr år 1971. Beräkningen av besparingarnas värde för åren 1972 och 1973 redovisas i avsnittet för den samhällsekonomiska resursfördelningskalkylen i appendix.

Till grund för ovanstående beräkning ligger antagandet att det bröd som "ersatt" det av Flygares bakade brödet har samma värde från konsument- synpunkt. Denna aspekt skall behandlas mera ingående i ett senare avsnitt.

Effekter för åren 1974 och därefter

De företagsekonomiska effekterna för åren 1974 och framåt är beroende av hur Flygares produktionsvolym hade fördelat sig på de konkurrerande bagerierna vid den hypotetiska nedläggningen årsskiftet 1973/74 jämfört med den fördelning som faktiskt uppstod som en följd av Skogaholms förvärv. Vi har tidigare antagit att Skogaholms andel i det förra fallet förmodligen blivit något mindre än 75 procent. Osäkerheten beträffande fördelningen är dock mycket stor och det kan dessutom knappast anses sannolikt att förskjutningen i andelsfördelningen i någon större utsträckning påverkat de totala kostnadsförändringarna i samband med Flygares nedlägg- ning. Med hänsyn härtill samt till att eventuella beräkningar blir synnerligen spekulativa avstår vi från att försöka värdera effekterna för denna period.

Effekter för de anställda

Beträffande sysselsättningsef/"ekterna kan konstateras att samtliga anställda hos Flygares Bageri AB erbjöds fortsatt anställning vid Skogaholms anlägg- ning i Norrköping, dvs. i samma stad, men att endast ett fåtal antog erbjudandet. Övriga kan därför antas ha funnit i det närmaste likvärdig sysselsättning på annat håll.

Ovanstående resonemang gäller för åren 1971—1973. För åren 1974 och framåt skall vi jämföra den faktiska utvecklingen, som alltså såvitt vi kan bedöma inte har medfört någon arbetslöshet, med effekterna av en "tänkt” nedläggning av Flygares i slutet av 1973. Enligt den lokala arbetsförmed- lingens bedömning var arbetsmarknadsläget i regionen något bättre 1973/74 än 1971. Detta visas bl. a. av statistiken över antalet lediga platser, antalet arbetslösa kassamedlemmar m. m. Dessutom präglades läget 1971 delvis av en större nedläggning inom teko-branschen som skett året innan (YFA- nedläggningen). Nedläggningen av Flygares hade därför knappast medfört några sysselsättningsproblem i det hypotetiska fallet heller. Man framhåller också från arbetsförmedlingens sida att man aldrig haft svårt att placera yrkesutbildad arbetskraft inom livsmedelsindustrin. Vi behöver alltså inte heller för perioden efter 1973 justera våra beräkningar med hänsyn till förändringar i sysselsättningsnivån.

När det gäller förändringari övriga anställnings/örhäl/anden såsom lönenivå, anställningstrygghet m. m. saknar vi information beträffande majoriteten av Flygares f. d. personal, dvs. den del som avböjde Skogaholms erbjudande. Vi kan här bara anta att deras situation inte förändrades på något avgörande sätt på grund av att de lämnade Flygares 1971 i stället för. som i det hypotetiska fallet, 1973/74.

Enligt en representant för de anställda som övergick till Skogaholms nybyggda anläggning i Norrköping fick dessa en på många sätt förbättrad anställningssituation. Det gäller exempelvis beträffande lönenivån där Skogaholms,i motsats till vad Flygares gjorde, betalar en del utöver avtalet. Dessutom var arbetsmiljön i Flygares Bageri mycket dålig. Så till exempel var ugnarna den enda värmekällan i bageriet vilket skall ha varit mycket påfrestande vid kylig väderlek. Även anställningstryggheten anses vara bättre hos Skogaholms. Den stora nackdelen från personalens synpunkt är att

Skogaholms tillämpar skiftgång för en del av personalen i produktionen vilket Flygares inte gjorde. Beträffande perioden 1974 och framåt saknar vi dock möjlighet att uttala oss om effekterna för de här berörda personerna. Orsaken är, liksom fallet var med resten av personalen, att vi inte vet vilka anställningar dessa personer kunde ha fått efter Flygares nedläggning 1973/ 74. Tänkbart är väl att åtminstone några av dem fått anställning vid Skogaholms.

Vår kunskap med avseende på förändringarna i anställningsförhållandena för majoriteten av Flygares anställda är således bristfällig. Dessutom föreligger stora svårigheter när det gäller att kvantifiera effekter som ökad anställningstrygghet, övergång till skiftarbete m. m. Med hänsyn till ovan- nämnda faktorer måste vi avstå från att söka värdera förvärvets effekter i dessa avseenden.

Effekter för avnämarna

Det tidigare avsnittet "Marknadsutvecklingen” innehöll en allmän beskriv— ning av hur livsmedelsdetaljhandelns och de slutliga konsumenternas situation påverkas av koncentrationen inom bageribranschen. Att kvantifiera de effekter i form av ökad bonus, rationellare brödhantering osv. som handeln kan ha tillgodogjort sig i samband med nedläggningen av Flygares är dock inte möjligt. Främsta orsaken till detta är att det skulle föra för långt att söka kartlägga inköpsstrukturen hos Skogaholms och Flygares kunder före och efter nedläggningen av det senare företaget.

Effekterna för de slutliga konsumenterna i form av ändrade priser torde ha varit störst perioden 1971—73, dvs. den tid vi antog att Flygares skulle ha fortsatt som självständigt företag. Effekterna fr. o. m. 1974 är beroende av hur Flygares volym hade fördelat sig på Skogaholms och övriga konkurrerande bagerier jämfört med den faktiska fördelningen. Vi bedömer dock att skillnaderna i fördelningarna inte är särskilt betydelsefulla när det gäller prissättningen och avstår därför från att försöka värdera effekterna för denna senare period (jämför resonemanget under avsnittet om de företagsekono- miska effekterna). l tabell 10.13 redovisas därför några tentativa beräkningar endast för perioden 1969—73. Beräkningarna avser att spegla försäljningspriset per kilo till butik för Flygares produktionsvolym.

Den,/aktiska prisutvecklingen för F lygares produktion för åren 1969/ 70 och 1970/71 framgår av tabell 10.10. Under resten av perioden (t.o.m. 1973)

Tabell 10.13 Prisutvecklingen för Flygares produktion (avrundade tal)

År "Faktisk" prisutveckling "Hypotetisk" prisutveckling Kr/kg Index Kr/kg Index

1969 3:75 100 3:80 100 1970 3:55 95 4:05 107 1971 3:40 90 4:30 114 1972 3:65 97 4:70 124 1973 3:85 102 4:90 129

Källa: AB Skogaholms Bröd.

fördelade sig Flygares produktion med 75 procent på Skogaholms och med 25 procent på konkurrerande bagerier. Försäljningspriserna till butik för Skoga- holms bageri i Norrköping framgår av tabell 10.9 punkt 3. Enligt uppgifter från Skogaholms ledning hade Flygares respektive Skogaholms Norrköpings- anläggning ursprungligen ungefärligenjämförbara sortiment. Under 70-talet har Skogaholms Norrköpingsanläggning dock specialiserat produktionen till matbröd vilket medfört att kostnaden per kilo sjunkit jämfört med utgångs- läget. Försäljningspriset har därförjusterats överslagsmässigt med utgångs- punkt från studier av diverse prislistor samt under antagande att företaget producerade 80 procent matbröd och 20 procent kaffebröd 1970/71 och uteslutande matbröd senare år. Beträffande resterande 25 procent av Flygares produktionsvolym har vi antagit att de bagerier som övertog den andelen hade ett kostnadsläge och en kostnadsutveckling som i stort motsvarade Flygares.

Prisutvecklingen idet hypotetiska alternativet, dvs. om Flygares fortsatt som självständigt företag, beror dels av den kostnadsutveckling företaget hade haft, dels av vilken lönsamhet man kunnat uppnå. När det gäller kostnads- utvecklingen har vi tidigare beräknat att företaget skulle ha haft 100 tkr mer i rörelsekostnader räkenskapsåren 1969/70 och 1970/71 jämfört med de faktiska kostnaderna enligt tabell 10.10. För åren fr. o. m. 1971 har vi antagit att Flygares hade haft en kostnadsutveckling motsvarande Bageriförbundets kostnadsindex.

Detta antagande ger förmodligen en något för låg kostnadsutveckling men kan anses tillfyllest vid denna överslagsmässiga beräkning. Beträffande lönsamheten, uttryckt som rörelseöverskott i procent av omsättningen. har vi antagit att den sjunkit gradvis från 7,5 procent 1968 till 2,5 procent 1973. Motivet för detta är den tillbakagång av brödkonsumtionen som inträffade i början av 70-talet.

Slutligen kan nämnas att vi i förenklande syfte inte gjort någon åtskillnad mellan Skogaholms räkenskapsår och närliggande kalenderår.

Enligt de i tabell 10.13 redovisade beräkningarna betalade handeln år 1973 drygt 350 tusen kronor mindre för "Flygares volym", producerad hos andra bagerier, än man skulle ha gjort om Flygares Bageri AB producerat den. Förutsatt att handeln inte ökade sina marginaler minskade brödpriserna i konsumentledet i motsvarande grad.

Ett problem som hittills inte behandlats är hur förvärvet av Flygares påverkade prissättningen på Skogaholms övriga produktion. Här kan man tänka sig två olika effekter. Dels har den större produktionsvolymen i Norrköpingsanläggningen lett till lägre kostnader och långsammare kost- nadsökningar. dels kan den ökade marknadsdominansen ha lett till högre prisökningar än vad som varit motiverat från strikt kostnadssynpunkt. Mot bakgrund av att den från Flygares övertagna volymen endast utgören mindre del av den totala produktionsökningen i Norrköpingsanläggningen bedömer vi dock att ovannämnda effekter knappast kan ha varit av någon större omfattning. Dessutom bedömer man från livsmedelshandlarhåll att Skoga- holms starkare marknadsställning inte medfört att företaget tillämpar högre priser i Norrköpingsregionen jämfört med övriga Sverige.

Effekter för stat och kommun

Efter vad vi kunnat finna har förvärvet inte haft några nämnvärda effekter för Norrköpings kommun. Naturligtvis ser man från kommunens sida positivt på Skogaholms nyinvestering eftersom den bidragit till att trygga sysselsätt- ningen. Då denna nyinvestering kommit till stånd oberoende av Skogaholms förvärv av Flygares kan den emellertid inte betraktas som en effekt av förvärvet.

En sammanfattning från resursfördelningssynpunkt

1 appendix redovisas en beräkning av det samhällsekonomiska värdet av de tidigare redovisade effekterna i samband med Skogaholms förvärv av Flygares Bageri AB. Enligt beräkningarna uppgår det till 1969 beräknade nuvärdet av effekterna till ungefär 1,2 mkr.

Inkomstfördelningsaspekten

Med stöd av de beräknade uppgifterna över prisutvecklingen för Flygares produktionsvolym i det faktiska respektive hypotetiska händelseförloppet kan vi anta att huvuddelen av de besparingar som uppnåddes vid nedlägg- ningen av Flygares tillfallit konsumenterna i form av lägre priser. För 1973 exempelvis utgjorde prissänkningen i absoluta tal 350 tkr attjämföra med 580 tkr som var de totala besparingarna detta år enligt föregående avsnitt. Resten av besparingarna har stannat i de företag som övertog Flygares produktion eller förts vidare till handeln i form av ökade bonus o. dyl. Enligt uppgift från Skogaholms kunde Flygares produktionsvolym övertas utan att de fasta kostnaderna ökade i nämnvärd utsträckning. Några uppgifter över de fasta kostnadernas andel av totala kostnaderna föreligger dock inte. Den ökade rabattgivningen till handeln torde maximalt röra sig om någon procent av den berörda inköpssumman. Detta motsvarar i absoluta tal mellan 10 och 20 tkr per år. En beräkning för hela perioden 1969—73 ger vid handen att drygt 2/3 av de totala besparingarna tillfallit konsumenterna i form av lägre priser.

Det förtjänar att påpekas att ovanstående beräkningar naturligtvis är mycket överslagsmässiga. Dessutom bygger de på antagandet att konsumen- terna anser det bröd som ersatt Flygares bröd vara likvärdigt med detta. Om det i själva verket förhåller sig så att de ersättande brödslagen uppskattas mindre av konsumenterna har besparingarna ett mindre värde än det som beräknades i föregående avsnitt. Den reella prissänkningen för konsumen- terna blir därmed lägre än de som angivits i våra tidigare beräkningar.

10.3.2. Förvärvet av Stockholms Bageri AB (Stockho/msbagarn) 10.3.2.1 Bakgrunden till förvärvet

Skogaholmskoncernen etablerade sig i Stockholm under slutet av 50-talet då man tog i bruk en bagerianläggning i Solna. Redan efter ett tiotal år hade dock detta bageri blivit ganska omodernt. Möjligheterna att förbättra arbetsmiljön efter tidens krav var dåliga och de av kostnadsskäl nödvändiga rationalise-

ringarna svåra att genomföra. Efter att ha släppt tanken på att bygga om och utöka den existerande anläggningen hade Skogaholms vid tidpunkten för förvärvet av Stockholmsbagarn —dvs. den 1.7.1970 — börjat planera för en nybyggnation. Förvärvet möjliggjorde dock en helt annan lösning på problemen i Solna-bageriet genom att tillverkningen där kunde föras över till Stockholmsbagarns anläggning. Ett annat motiv till förvärvet var att man därigenom säkrade en större avsättning för det planerade nya bageriet.

Enligt vad Skogaholms ledning uppger togs initiativet till affären av Stockholmsbagarns ägare. Denne ägde även livsmedelskedjan Metro. vilket försvårade Stockholmsbagarns försäljning till övriga livsmedelskedjor. Genom att köpa från Stockholmsbagarn ansåg sig dessa nämligen indirekt gynna även konkurrenten Metro. Å andra sidan var Stockholmsbagarn ensam leverantör av bröd till Metro—butikerna men sålunda mycket beroende av denna försäljning.

En klausul om ensamrätt beträffande leveranser till Metrobutikerna togs även in i köpekontraktet mellan Skogaholms och ägaren till Stockholms Bageri AB. Därmed fick Skogaholms en ny och viktig marknadskanal som dittills hade varit stängd för företaget. Från och med 1974 har dock kontraktet med Metro upphört att gälla.

Stockholms Bageri AB hade förvärvsåret en produktion om drygt 7 mkg till ett försäljningsvärde av ca 26 mkr. Antalet anställda var knappt 300. Skogaholms anläggning i Solna producerade samma år ungefär 3 mkg till ett värde av 8,4 mkr. Då företaget dessutom distribuerade bröd från Skogaholms övriga anläggningar var omsättningen dock betydligt högre, nämligen 14.9 mkr. Antalet anställda uppgick till ett knappt 90-tal. Eftersom Stockholms- bagarn hade en högre andel kaffebröd i sin produktion än Skogaholms anläggning i Solna. hade man också ett högre försäljningspris per kg.

Sammanlagt hade företagen en andel om ca 20 procent av brödmarknaden i Stockholmsregionen, exkl. den för hårt bröd. Andelen varierade mellan olika brödslag och var störst för vitt matbröd.

Någon förhandsinformation angående försäljningen lämnades inte till de anställda vid Stockholmsbagarn. Däremot informerades de samma dag som Skogaholms övertog företaget, dels genom företagsnämnden. dels vid ett gemensamt möte.

Från den nya företagsledningens sida garanterades att inga personalin- skränkningar skulle äga rum. Även personalen vid Solna-anläggningen informerades på motsvarande sätt i samband med förvärvet.

10.3.2.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet Utvecklingen för företagen

Den produktion som bedrevs vid Skogaholms bageri i Solna lades ned 1971 och flyttades i augusti samma år till Stockholmsbagarns anläggning. Samtliga 90 anställda erbjöds nytt arbete vid Stockholmsbagarn men endast ca 35 av dem accepterade erbjudandet. Anledningen var, enligt representanter för personalen, att huvuddelen av de anställda vid Solna-anläggningen inte kunde erhålla likvärdiga arbeten hos Stockholmsbagarn eftersom detta företag redan hade en ”komplett” personalstyrka. Även en del av den

yrkesutbildade personalen erbjöds exempelvis mindre kvalificerade arbeten med sämre lön. De personer som accepterade Skogaholms erbjudande fick dock en bättre arbetsmiljö genom flyttningen, eftersom förhållandena i Solna-anläggningen lämnade en hel del övrigt att önska. Dessutom var Iöneläget genomsnittligt bättre för de kollektivanställda vid Stockholmsba- garn,eftersom man där hade lokala förhandlingar för denna grupp, något som vid Solna-anläggningen endast skett på individuell basis.

Efter sammanslagningen har produktionsinriktningen hos Stockholmsba- garn förändrats. Konditoritillverkningen har lagts ner och i stället koncen- trerar man sig på tillverkning av vitt matbröd. När det gäller den tillverkning som övertogs från Solna-anläggningen har en motsvarande förskjutning skett från mörkt till ljust matbröd. Tillverkningsvolymen i kg har dock minskat efter förvärvet och dessutom är de brödslag man nu producerar mindre arbetskrävande. Däremot distribuerar man i ökande utsträckning produkter som tillverkats i andra Skogaholmsbagerier t. ex. kaffebröd från anläggningen i Eskilstuna. Specialiseringen i tillverkningen har ökat serielängderna vilket i sin tur inneburit bättre produktionsekonomi.

Stockholmsbagarn levererade tidigare via nederlag till en del städer i Stockholms närhet (Uppsala, Västerås m. fl.), men efter förvärvet har man koncentrerat försäljningen till Stockholmsområdet. Nederlagen i de olika städerna försvann och den försäljning Stockholmsbagarn haft där övertogs av andra Skogaholmsföretag. Omsättning, produktionsvolym samt antal anställda vid Stockholms Bageri AB de senaste åren framgår av tabell 10.14.

Överföringen av Solna-anläggningens tillverkning till Stockholmsbagarns anläggning möjliggjorde en del kostnadsbesparingar, främst beträffande administrationen. Vissa funktioner (lönerutiner, bokföring) har exempelvis kunnat centraliseras till Skogaholms huvudkontor i Eskilstuna. Dessutom har man rationaliserat distributionen. Genom en ny indelning av kund- kretsen har man kunnat minska antalet distributionsturer. Därigenom har också antalet bilar minskat från 70 till omkring 60.

Enligt representanter för personalen har Stockholmsbagarns försäljnings- aktiviteter ökat efter Skogaholms förvärv samtidigt som kundkretsen vidgats. Det sistnämnda beror delvis på att den direkta anknytningen till Metro inte existerar längre. Den sammanlagda marknadsandelen har inte förändrats efter sammanslagningen. Konkurrenskraften har dock stärkts

Tabell 10.14 Stockholms Bageri AB:s utveckling 1971—77 Verksamhetsår 1.4—31.3

1971/72 1972/73 1973/74 1974/75 1975/76 1976/77

Omsättning

mkr. 36.3 42,5 43,7 51 ,0 64.2 68.9 Egen produk-

tion mkg 9.0 9,4 9,0 9.5 9.3 8.9 Antal anställda

(medeltal under året) 335 334 320 320 308 297

Källa: Skogaholms Bröd.

genom att den större försäljningsvolymen per butik medfört ökade möjlig- heter att konkurrera med kvantitetsrabatter och bonus.

Stockholms Bageri AB sysselsatte verksamhetsåret 75/76 knappt 310 personer vilket innebär en minskning med ca 80 personer jämfört med den sammanlagda personalstyrkan hos ”gamla” Stockholmsbagarn och Skoga- holms Solna-anläggning. På den administrativa sidan har personalen minskat genom den tidigare nämnda centraliseringen samt genom att rationalise- ringen av distributionen minskat behovet av telefonförsäljare. Genom rationaliseringar. ökad automatisering samt övergång till produktion av mindre arbetskrävande brödslag har personalen i bageriet minskat från ungefär 65 i samband med förvärvet till knappt 45. En liknande neddragning har skett när det gäller den personal som sysslar med expedition och packning. Antalet chaufförer slutligen har minskat med ca 10 i samband med rationaliseringarna i distributionen (minskat antal turer). Den reducering av personalstyrkan som skett efter förvärvet har enligt uppgift från represen- tanter för personalen genomförts via naturlig och frivillig avgång.

De arbetsmiljöförbättrande investeringar som genomförts efter Skoga- holms förvärv har främst berört den personal som arbetar med lastning och lossning av bilarna, tvätt och annan hantering av brödbackarna m. m. Flera arbetsmoment som tidigare krävde tunga lyft har avskaffats. För andra kategorier av anställda, exempelvis på tjänstemannasidan, har rationalise- ringarna däremot medfört att arbetsbelastningen ökat. Från personalhåll menar man att Skogaholms satsning på att bygga ett helt nytt bageri i Stockholm gör att man håller tillbaka investeringar och miljöförbättringar när det gäller de nuvarande anläggningarna.

Som tidigare nämnts förbättrades lönenivån för de anställda vid Skoga- holms bageri i Solna vilka övergick till Stockholmsbagarn i samband med sammanslagningen. Genom de jämförelser som efter Skogaholms överta— gande kan göras med andra företag inom koncernen har det dock blivit svårare för övriga kollektivanställda vid Stockholmsbagarn att hävda sina lönekrav. För tjänstemän och arbetsledare däremot har rationaliseringarna inneburit att löneutrymmet ökat.

Enligt representanter för de anställda vid Stockholmsbagarn har man känt en större osäkerhet inför framtiden efter Skogaholms övertagande. Detta beror dels på den ökade rationaliseringstakten och de konsekvenser den för med sig för sysselsättningen, dels på att man bedömer att det planerade nya bageriet förmodligen kommer att sysselsätta färre personer än den nuvarande anläggningen. Möjligheterna till insyn i företaget har också försämrats genom att många beslutsfunktioner överförts till Skogaholmskoncemens moder- bolag i Eskilstuna. Planeringen av det nya bageriet har dock inneburit att den fackliga verksamheten aktiverats. Eftersom projekteringen ännu inte kommit särskilt långt kan man emellertid än så länge inte redovisa några konkreta resultat av denna ökade aktivitet.

För närvarande håller Skogaholms på att förvärva en tomt på Årstafältet för det planerade nya bageriet. Planeringen och projekteringen har dock dragit ut på tiden. Till bilden hör att Stockholms Bageri AB:s nuvarande anläggningar börjar bli allt mindre rationella. Svårigheter föreligger bl. a. när det gäller att förbättra de interna transporterna samt arbetsmiljön och dessutom finns inte tillräckligt utrymme för bilarna.

M arknaa'su tvecklingen

Enligt vad vi kunnat utröna har Skogaholms förvärv av Stockholmsbagarn inte haft några mera anmärkningsvärda konsekvenser för brödmarknaden i Storstockholmsområdet. Från ett av de konkurrerande bagerierna uppges att man upplevt en betydligt starkare konkurrens från Skogaholmsföretagen efter förvärvet, speciellt beträffande försäljningen till ICA-butikerna. Före- tagens sammanlagda marknadsandel har dock förändrats mycket litet efter förvärvet. Inom regionen föreligger en överkapacitet bland bagerierna vilket enligt en representant för avnämarna kan betraktas som en garanti för att konkurrensen vidmakthålls. Samtliga större bageriföretag levererar inom regionen och dessutom har ingen inskränkning i sortimentet skett. Beträf- fande konsekvenserna för handeln hänvisas till stycket om marknadsutveck- lingen i avsnitt 10.3.l.2 rörande förvärvet av Flygares.

10.3.2.3 Samhällsekonomisk utvärdering av förvärvet

Alternativa utvecklingsmöjligheter

Eftersom Stockholmsbagarns förre ägare avled för några år sedan har vi inte kunnat utröna huruvida några alternativa förvärvare förekom i samband med försäljningen av företaget. Skogaholms ledning uppger att initiativet till försäljningen kom från Stockholmsbagarns ägare och det kan möjligen tolkas så att företaget sålts till något annat bageriföretag om försäljningen till Skogaholms inte kommit till stånd.

För Skogaholmskoncemens del hade en sådan utveckling inneburit att problemen med den orationella anläggningen i Solna blivit mer akuta. Troligt är att man då påskyndat uppförandet av den nya anläggningen på Årstafältet jämfört med den tidsplan man för närvarande har. Det kan heller inte uteslutas att man förvärvat något annat bageriföretag i Stockholm för att stärka den egna marknadsställningen i regionen i samband med nybyggna- tionen. Erbjudanden om förvärv har enligt uppgift inte saknats.

Med hänsyn till den stora osäkerhet som råder beträffande alternativet till förvärvet jämförs i följande avsnitt den faktiska utvecklingen med en utveckling där Stockholmsbagarn och Skogaholms Solna-anläggning fortsatt sin verksamhet oberoende av varandra. Med hänsyn till att det tidigare avsnittet angående händelseutvecklingen efter förvärvet var tämligen utför- ligt har följande avsnitt kunnat göras kortfattat.

Alternativet med oförändrade ägarförhållanden

Den viktigaste effekten av Skogaholms förvärv var den överföring av produktionen från anläggningen i Solna till Stockholmsbagarn som genom- fördes i augusti 1971. Härigenom uppnåddes rationaliseringar bl. a. beträf- fande administrationen. Genom sammanslagningen av distributionsfunktio- nerna och ett färre antal turer till vissa av Stockholmsbagarns kunder kunde bilparken nedbringas med ett 10-tal bilar. Inköpsvärdet 1972 för en brödbil har av Skogaholms ledning angivits till ungefär 33,5 tkr och avskrivnings- tiden till 5 år, vilket ger att den minskade kapitalförslitningen kan uppskattas till ca 67 tkr 1972. Enligt företagsledningen strävar man efter att nedbringa

antalet distributionsturer per dag ytterligare men detta försvåras av att de egna lagringsutrymmena är begränsade samt av att butikerna inte kan ta emot de stora volymer som det blir fråga om.

Den minskning i personalstyrkan som kan betraktas som en direkt följd av strukturförändringen och rationaliseringarna efter förvärvet uppgår till ungefär 50 personer. Enligt uppgift från Bageriförbundet utgjorde den genomsnittliga årskostnaden för en anställd inom bageribranschen drygt 37 tkr år 1972. Den sammanlagda besparingen på lönesidan 1972 kan således uppskattas till 1,86 mkr. Resterande del av minskningen i personalstyrkan har åstadkommits främst genom den förändrade produktionsinriktningen. Skogaholms ledning uppger att Stockholmsbagarn redan innan försäljningen planerade att lägga ner viss del av sin kaffebrödstillverkning.

En viktig faktor när det gäller produktionskostnadernas utveckling samt sysselsättningsnivån vid Stockholmsbagarn har således varit förändringen i sortimentet. Några genomgripande investeringar i produktionen, hänförliga till förvärvet, har inte genomförts. Effekten av övergången från kaffebröd och konditorivaror till mindre arbetsintensivt matbröd kan åskådliggöras genom att Stockholmsbagarns kostnadsstrukturjämförs med de för bageribranschen genomsnittliga kostnadsandelar som ligger till grund för beräkningen av Bageriförbundets kostnadsindex.

Mellan verksamhetsåren 1971/72 och 1975/76 minskade Stockholmsba- garns kostnader för direkt material i relation till försäljningsvärdet med knappt 5 procentenheter. Andelen för direkt lön ökade ungefär 1 procenten- het. I Bageriförbundets kostnadsindex minskar materialkostnadernas andel kraftigare från 39,0 procent i början av 1972 till 31.2 procent i början av 1976. Lönekostnadernas andel ökar i gengäld avsevärt från 29,8 till 40,6 procent under samma period. Stockholmsbagarns mer dämpade lönekostnadsut- veckling avspeglar sig också i de totala produktionskostnadernas utveckling. Dessa ökade med inte fullt 50 procent räknat per kilo mellan verksamhets- åren 1971/72 och 1975/76. Bageriförbundets kostnadsindex ökade med närmare 60 procent mellan kalenderåren 1971 och 1975.

Enligt representanter för personalen på Stockholmsbagarn medför den snabba rationaliseringen på personalsidan att materialkostnaderna ökar. Orsaken är bl. a. att fel i produktionsprocessen får större omfattning samt att svinnet i materialhanteringen ökar. Den kraftiga relativa ökningen i Stock- holmsbagarns materialkostnader i jämförelsen ovan torde bero på att företagets totala kostnader inte ökat lika snabbt som branschgenomsnit- tet.

När det gäller Stockholmsbagarns övriga kostnader kan nämnas att främst försäljningskostnaderna ökat procentuellt sett. Detta torde delvis hänga samman med den ökade rabattgivningen. Administrationskostnadernas andel har minskat. Om man ser till Skogaholmskoncernen totalt medför en inbördes specialisering bland företagets anläggningar att distributionskostna- derna i gengäld ökar. Enligt uppgift från koncernledningen har dock distributionskostnadernas andel av de totala kostnaderna inte ökat under senare år.

Efter Skogaholms förvärv har sysselsättningen vid de berörda anläggning- arna minskat med ytterligare ett 30-tal personer. Någon direkt arbetslöshet torde dock inte ha uppstått eftersom all avgång enligt representanter för

personalen skett på frivillig och naturlig väg. Däremot kan det väl tänkas att vissa av de personer som i samband med förvärvet erbjöds anställningar med sämre villkor och därför sökte sig från företaget inte kunde erhålla anställningar motsvarande dem man tidigare haft. En del personer kan också ha drabbats av andra problem till följd av omställningen.

Beträffande övriga anställningsförhållanden har redan nämnts att såväl arbetsmiljö som lönenivå förbättrades för den personal som följde med då Skogaholms tillverkning i Solna fördes över till Stockholmsbagarns anlägg- ning. Denna förbättring hade inträtt först senare om Solnabageriet fortsatt på egen hand fram till dess en nybyggnation hade kunnat genomföras. För "gamla" Stockholmsbagarns personal har förvärvet medfört såväl positiva som negativa effekter.

För handeln har Skogaholms förvärv av Stockholmsbagarn främst inne- burit att en viss inköpskoncentration kunnat genomföras. Sortimentet i Stockholmsregionen har snarast ökat genom förvärvet eftersom såväl Stockholmsbagarns som Skogaholms sortiment erhållit nya marknadskana- ler.

Förvärvet har. efter vad vi kunnat utröna, inte haft några större konse- kvenser för den berörda kommunen. Ett undantag utgör möjligen att byggandet av det nya bageriet på Årstafältet sannolikt uppskjutits på grund av förvärvet. Vi har dock ansett det föra för långt att söka kartlägga huruvida detta i sin tur påverkat samhällets kostnader i samband med planeringen av och iordningställandet av industritomter m. m. på Årstafältet.

De bageriföretag som Skogaholmskoncernen förvärvat har samtliga i större eller mindre utsträckning specialiserat sin produktion samt börjat att även distribuera koncernens övriga sortiment. Att värdera vad denna specialise— ring har för kostnadseffekter har inte varit praktiskt möjligt för oss. Den berör ju i allmänhet flera enheter samtidigt och förutom att serielängder och produktionskostnader förändras påverkas även distributionskostnaderna. De olika bagerierna kan dessutom baka varandras märkesprodukter. Vi kan dock konstatera att Skogaholmskoncernen är en konkurrenskraftig och lönsam företagsgrupp även om vi inte kan precisera vilken roll den inbördes specialiseringen spelar i detta sammanhang. En förbättrad lönsamhet kanju även ha sin grund i starkare marknadsställning, hög rationaliseringstakt osv. En studie av lönsamhetsutvecklingen för de enskilda enheterna före respektive efter förvärvet kan heller inte användas som ett mått på specialiseringens effekter ens om hänsyn tas till rationaliseringar o.dyl. Orsaken är bl. a. att internprissättningen inte alltid är ett uttryck för de företagsekonomiska kostnaderna.

De direkta besparingar som kunde göras i samband med förvärvet har tidigare angetts till knappt 1,93 mkr för år 1972. Enligt de beräkningsprinciper som redovisats i kapitel 2 samt i appendix kan vi från denna uppskattning av den årliga besparingen härleda ett nuvärde till år 1971 om drygt 11 mkr för besparingarna under perioden 1972—78. Som framgått av den tidigare texten skall detta värde dock inte uppfattas som en värdering av förvärvets totala effekter.

10.3.3. Förvärvet av G. Östers Bageri AB 10.33] Bakgrunden till förvärvet

Skogaholms, Östers Bageri samt Dalabagarn (numera ICA—bagarn) var tidigare de tre huvudkonkurrenterna på brödmarknaden i Dalarna. Skoga- holms hade inget bageri i distriktet utan levererade bröd från Eskilstuna via en distributionscentral i Säter. De tre företagen hade tämligen likartade sortiment med inriktning på mjukt matbröd och konkurrerade hårt med varandra. I denna konkurrens hävdade sig Östers Bageri väl och vann även terräng på konkurrenternas bekostnad. Via grossister sålde Östers dessutom en del av sin produktion, främst kaffebröd och konditorivaror. i södra och mellersta Norrland.

Enligt förre ägaren till Östers Bageri spelade Skogaholms ledning en aktiv roll för att påverka medlemmarna i familjen Öster att sälja sitt företag. Någon försäljning kom dock inte till stånd på ett par år eftersom situationen för bageriet inte ingav några farhågor. Inga problem förelåg på produktions— och försäljningssidan och räntabiliteten var god. Östers hade inga planer på att utvidga eller nyinvestera men var i färd med att skaffa förköpsrätt till en närliggande industritomt för att ha expansionsmöjligheter. De skäl som slutligen föranledde familjen Öster att sälja sitt bageri var huvudsakligen av personlig natur.

Skogaholms å sin sida planerade att stärka sina insatser i Dalaregionen genom att bygga ut distributionscentralen i Säter. För att uppnå bättre ekonomi i distributionen sökte man genom förvärv öka transportvolymerna. Genom förvärvet av Östers Bageri skulle Skogaholms också kunna bygga den nya distributionscentralen i anslutning till Östers lokaler i Borlänge. Skoga- holms övertagande skedde i januari 1973.

10.332. Händelseutvecklingen efter förvärvet

Utvecklingen _ för _ företagen

Under 1973 flyttades Skogaholms distributionscentral i Säter successivt över till Östers anläggning i Borlänge. Av de sammanlagt 15 anställda följde drygt en tredjedel med till Borlänge. Personalstyrkan vid centralen hade minskat successivt under avvecklingsåret. Det var främst chaufförerna vid företaget som underhand lyckades ordna ny sysselsättning. Av den övriga personalen drabbades några av arbetslöshet vid nedläggningen. Ett par personer upphörde helt att förvärvsarbeta medan en av de anställda erhöll nytt arbete först efter en längre tid.

Investeringskostnaderna för de utbyggnader av kontors-, expeditions- och lagerlokalerna som gjordes i samband med överföringen av distributionscen- tralen uppgick till ca 1 mkr. Genom samordningen av distributionen,som var slutförd i februari 1974, kunde vissa besparingar uppnås i form av minskat antal bilar och chaufförer.

Samordningen med Skogaholms har för Östers del också inneburit att konkurrenskraften stärkts, främst genom att man kunnat erbjuda ett bredare sortiment. Distributionsområdet för den egna produktionen har dessnom utökats, eftersom övriga Skogaholmsföretag marknadsför Östers prodikter

Tabell 10.15 östers Bageri AB:s utveckling 1970-77 Verksamhetsår 1.4—31.3

1970 1971 1972/73 1973/74 1974/75 1975/76 1976/77 (1.1—31.3)

Omsättning mkr 6.3 7.2 10,1 11,4 18.3 21.1 23.2 Antal anställda (medeltal) 75 78 77 78 97 94 98

Källa: AB Skogaholms Bröd.

även inom andra regioner. Produktionsvolymen har därigenom ökat vilket i sin tur inneburit större bonus på vissa inköp. Viss specialisering av produktionen har genomförts. Några förändringar beträffande den samman- lagda marknadsandelen i Östers ursprungliga distributionsområde har dock inte skett. Omsättning samt antal anställda vid Östers Bageri AB under senare år framgår av tabell 10.15.

De investeringar som hittills genomförts vid Östers Bageri AB har inte varit av någon större omfattning. En ny paketeringsmaskin har installerats liksom nya hissanordningar. Dessa åtgärder kan dock inte sägas ha ett direkt samband med att just Skogaholms förvärvade företaget och från koncern- ledningen gör man också den bedömningen att Östers hittills bara berörts i relativt ringa mån genom Skogaholms övertagande.

För de anställda vid Östers har Skogaholms förvärv medfört en ökad arbetsbelastning som gör att man känner en starkare stress än tidigare. Orsaken är att produktionen ökat samt att man numera säljer bröd även från andra Skogaholmsföretag. Personalomsättningen har ökat vilket sannolikt till en del berott på den större arbetsbelastningen.

Enligt representanter för personalen vid Östers Bageri har möjligheterna till insyn och medbestämmande minskat eftersom man nu får mindre informa- tion om företagets ekonomiska förhållanden än man fick förut. En annan orsak till detta är att en del beslutsfunktioner överförts till Skogaholmskon- cernens ledning i Eskilstuna. Enligt den förre ägaren till Östers Bageri tillfördes företaget å andra sidan en del värdefulla erfarenheter från andra bagerier inom Skogaholmskoncernen. Den tidigare ägaren kvarstod under en övergångsperiod i ledningen för företaget.

M arknadsutvecklingen

Konkurrensen på brödmarknaden i Dalarna har naturligtvis påverkats genom Skogaholms förvärv som innebar att två av de största företagen på marknaden gick samman. Enligt de personer vi varit i kontakt med har detta dock hittills inte medfört några nackdelar för avnämarsidan. För en utförligare redogörelse hänvisas till avsnittet om marknadsutvecklingen i 10.312.

10.333 Samhällsekonomisk utvärdering av förvärvet

Alternativa utvecklingsmöjligheter

Det ärinte lätt att säga vad som skulle ha inträffat om Östers Bageri AB inte sålts till Skogaholms. Efter vad vi kunnat utröna fanns heller inte några andra företag med i sammanhanget som presumtiva förvärvare. Östers Bageri AB hade med stor sannolikhet haft goda möjligheter att fortsätta driften som självständigt företag. inte minst mot bakgrund av den goda lönsamhet som företaget uppvisade åren efter förvärvet. Ur företagsekonomisk synvinkel förefaller således alternativet att företaget byggt ut de egna anläggningarna och fortsatt på egen hand som fullt realistiskt. Som ovan nämnts kan vi dock inte avgöra i vad mån detta också är det sannolika alternativet. Möjligt är att ägarfamiljen, bl. a. med hänsyn till en förestående generationsväxling. ändå beslutat sig för att sälja sitt företag.

Mot bakgrund av den stora osäkerhet som råder beträffande alternativet till förvärvet har vi valt att i följande avsnitt redovisa förvärvets effekteri relation till en utveckling där Östers Bageri AB fortsatt som självständigt företag medan Skogaholms utvidgat sin distributionscentral i Säter.

Alternativet med oförändrade ägarförhållanden

Oavsett vilket alternativ vi väljer framstår flyttningen av Skogaholms distributionscentral från Säter till Borlänge som en direkt effekt av förvärvet. Som nämnts i tidigare avsnitt medförde flyttningen vissa besparingar genom att antalet bilar och chaufförer kunde minskas. Värdet av dessa besparingar torde knappast överstiga 250 tkr om året, räknat i 1975 års penningvärde. Enligt Skogaholmskoncemens ledning förbilligades inte själva byggandet av distributionscentralen genom den nya lokaliseringen.

Som tidigare nämnts distribuerar Östers numera även bröd från andra bagerier inom Skogaholmskoncernen. Omsättningen vid Östers uppgick verksamhetsåret 1975/76 till drygt 21 mkr. Av denna svarade bröd från andra bagerier, s. k. främmande produkter. för drygt en tredjedel. Samtidigt sker också leveranser från Östers Bageri via andra Skogaholmsbagerier. Under senare år har dessa internleveranser utgjort mellan 10 och 20 procent av Östers egen produktion. Dessa förändringar kan betraktas som en direkt effekt av förvärvet. Internleveranserna utgörs främst av kaffebröd och andra konditorivaror. På grund av Östers lokalisering är transportvägarna till flertalet av de övriga regioner där Skogaholmskoncernen är verksam relativt långa. Detta. tillsammans med kraven på färskhet, har medfört att Östers matbröd haft svårare att konkurrera i dessa regioner. Företagets matbröd säljs dock exempelvis i Stockholmsområdet men själva tillverkningen sker då i andra anläggningar än Östers.

Kaffebrödstillverkningen vid Östers Bageri AB är alltjämt relativt arbets- intensiv och den ökade försäljningen i övriga landet har därför medfört en viss ökning av sysselsättningen vid företaget. Å andra sidan har den stora andelen främmande produkter i sortimentet medfört att den egna matbröds- tillverkningen gått tillbaka något. Totalt sett torde dock effekten vara att antalet arbetstillfällen ökat vid företaget.

Den specialisering som skett vid Östers Bageri AB kan ses som en effekt av

förvärvet. Om företaget fortsatt på egen hand hade man förmodligen av konkurrensskäl behövt fler varianteri det egna sortimentet. Östers Bageri AB uppvisade en mycket god lönsamhet verksamhetsåren närmast efter försälj- ningen till Skogaholms. Företaget lämnade dessa år koncernbidrag på 700 resp. 548 tkr. Under verksamhetsåret 1975/76 däremot sjönk lönsamheten. Det har inte varit möjligt för oss att närmare klarlägga sambandet mellan försäljningen av företaget och lönsamhetsutvecklingen.

Skogaholms förvärv har medfört att sysselsättningen vid Östers Bageri AB ökat. Detta har skett dels genom överförandet av distributionscentralen, dels genom att produktionen vid företaget ökat. Antalet anställda vid Östers Bageri AB har under senare år överstigit den personalstyrka som sysselsattes före Skogaholms förvärv inklusive den vid distributionscentralen i Säter. Om förvärvet å andra sidan inte kommit till stånd och distributionscentralen följaktligen legat kvar i Säter hade förmodligen en viss ökning i sysselsätt- ningen skett där i samband med utbyggnaden. Dessutom har förvärvet skapat en viss, om än begränsad, arbetslöshet i Säter. Det förefaller därför inte orealistiskt att anta att förvärvet endast obetydligt påverkat den totala sysselsättningsnivån.

Sammanfattningsvis kan alltså sägas att Skogaholms förvärv av Östers Bageri AB hittills inneburit

— vissa samordningsvinster på distributionssidan — en omfördelning av arbetstillfällen från Säter till Borlänge — specialisering i tillverkningen vid Östers Bageri samt en sortimentsbredd- ning genom internleveransema.

Källor

Samtal och/eller korrespondens med

Åke Eriksson, VD för AB Skogaholms Bröd, Eskilstuna Rune Eriksson, VD för Stockholms Bageri AB Lars Andersson, personalchef vid AB Skogaholms Bröd, Norrköping Arne Ericsson, kamrer vid AB Skogaholms Bröd, Eskilstuna Gunnar Erlandsson, personalchef vid Stockholms Bageri AB Eric Wallin. disponent vid AB Skogaholms Bröd, Eskilstuna Erik Hall, f.d. ägare till Flygares Bageri AB Roland Öster. f.d. ägare till G Östers Bageri AB Sture Karlsson, f. d. anställd vid Flygares Bageri AB Erik Jansson. fackklubbsordförande vid Stockholms Bageri AB Sven Vourinen, vice fackklubbsordförande vid Stockholms Bageri AB Knut Farstad. SIF—klubbens ordförande vid Stockholms Bageri AB Tory Arnoldsson. SIF-klubbens vice ordförande vid Stockholms Bageri AB Hans Lundberg, SALF-klubbens ordförande vid Stockholms Bageri AB Torsten Holts. SALF-klubbens vice ordförande vid Stockholms Bageri AB Birgitta Daland. fackklubbsordförande vid Östers Bageri AB Gunnar Jansson. SIF-klubbens ordförande vid Östers Bageri AB Artur Agerås, ordförande i Norrköpings Minuthandlareförening Anders Hagberg. ombudsman inom Sveriges Livsmedelshandlareförbund Lars Häggström. konsulent vid SkåneaBlekinge Livsmedelshandlareförbund Erik Larsson. ombudsman inom Dalarnas Livsmedelshandlareförbund

Holger Olausson, inköpschef vid Åhlén & Holm AB, Stockholm Sievert Persson. ordförande i Dalarnas Köpmannaförbund Stig Andersson, ägare till Flensbagarns Bageri AB. Flen Harry Tjäder, f. d.ägare till bageriet AB P. Tjäder & Co. Norrköping Stig Plobäck, VD för Sveriges Bageriförbund Per Engvall, kommunalråd i Katrineholms kommun Sune Thunholm, kontorschefvid arbetsförmedlingen i Norrköping

Litteratur

"Bageriindustri". utredning från statens industriverk, SIND 197618. "Bröd från bageri till butik", utredning från statens pris- och kartellnämnd (SPK 23la/ 71). "Bageribranschens konkurrensförhållanden och kostnadsstruktur", utredning från statens pris- och kartellnämnd (Dnr Illzl/77). "Prisregleringen inom brödområdet", SPK-PM nr 8 76-11-08. Marknad och fusioner (SPK:s kartellregister).

Årsredovisningar från Skogaholmsföretagen.

11. AB Volvator och dess förvärv'

11.1. Marknaden

1 1 . 1 . ] Produkterna

De produkter som marknadsförs av Volvatorkoncernen är nya personbilar och lastbilar från Volvo samt begagnade bilar av samtliga märken. Fördel- ningen mellan person- och lastbilar är för Volvos del den att man i Sverige säljer omkring 60000 nya personbilar om året medan försäljningen av lastbilar stannar vid något över 3 000. Omsättningsmässigt är givetvis förhållandet ett helt annat. Intäkterna från lastbilsförsäljningen är ungefär hälften så stora som de på personbilssidan.

Sedan Volvo övertagit den holländska Daf—fabriken svarar Volvo även för försäljningen av Dafbilar på den svenska marknaden. Trots en procentuellt sett mycket snabb omsättningsökning är dock antalet försålda Dafoilar fortfarande mycket litet jämfört med Volvobilarnas. Dessutom svarar Volvatorföretagen bara för ett par procent av Dalbilförsäljningen i Sverige. Av dessa skäl har marknaden för nya Dafbilar lämnats utanför denna studie.

1 l . l .2 Efterfrågeutvecklingen

Fösäljningen av personbilar har vuxit mycket kraftigt under efterkrigstiden och nästan 30-dubblats sedan 1946. Tillväxten har skett etappvis enligt ett mönster som nära överensstämmer med den allmänna konkjunkturutveck- lingen. Under senare år inverkade den s. k. oljekrisen dämpande på efterfrågan. Denna effekt synes dock ha varit av övergående natur. eftersom de två senaste årens bilförsäljning återigen stigit kraftigt.

Volvos andel av marknaden för nya personbilar uppgår till omkring 25 procent. För tyngre lastbilar med dieseldrift ligger motsvarande siffra mellan 35 och 40 procent. Volvos starkaste konkurrentmärken på den svenska marknaden är enligt 1975 års siffror i ordning: Saab. Volkswagen, Ford, Opel, Mercedes Benz, Fiat, Audi och Peugeot. Av diagram 11.1 framgår utveck- lingen på den svenska marknaden för nya personbilar.

1 Ernst Grauers AB 1969 Bil AB Gunnar Gustafs— son 1969 Vedeby Bil AB 1969 Motorkompaniet i Ron- neby AB 1970 Forslunds Motor AB 1970 Norlings Motor AB 1970 AB Visby Motorcentral 1970 Volvex i Skaraborg AB 1971 AB Umeå Bilkompani 1971 AB Bilia 1973 AB Verdexa 1973 AB Bil & Truck 1973 Motorkompaniet i Ble- kinge AB 1973

Diagram II.] Nyregiste- rade personbilar i Sverige 1946—76 med uppgifter om Volvos och Volvatorgrup— pens försäljning 1969—76 samt den svenska importen av nya personbilar 1965—76.

Källor: Bilismen i Sverige 1976 (utgiven av AB Bil— statistik), SCB:s månads- statistik för 1976 samt AB Volvators årsredovis- ningar 1969-76.

Antal person— bilar (1000-tal) A _— : totala nyregistreringen J ............. : importen 300 —————— : nyregistreringen av Volvobilar ___._.— = Volvatorgruppens försäljning 250—-

200 —'

150—'

100

50

1946 1950 1955 1960 1965 1970 1975

1 1 . 1 .3 F öretagsstrukturen

Den svenska bilbranschen domineras av ett tiotal generalagenter med inbördes storleksordning enligt tabell 11.1.

11.1.4. Konkurrensförhållandena och priserna

Som framgår av tabell 11.1 har Volvo en stark men dock inte någon klart dominerande ställning på den svenska personbilsmarknaden,där konkur- rensen mellan olika bilmärken och återförsäljare är högst betydande. Under de allra senaste åren har den därtill skärpts genom ökade satsningar från den japanska bilindustrin.

På lastbilsmarknaden finns det vid sidan om Volvo fyra större återförsäl- jare, nämligen Saab-Scania, Volkswagen, Philipsons (Mercedes och

Tabell 11.1 Generalagenter för personbilar i Sverige

Agent Nyregistrerade Marknadsandel personbilar (%) 1974 1975 1974 1975 AB Volvo 60 927 65 213 23.4 22.9 (Daf. Volvo) därav: Volvatorgruppen 24 516 8.6 Saab-Scania AB 42 020 44 541 16,2 15,6 (Chrysler. Dodge. Plymouth och Saab) Svenska Volkswagen AB 30 146 31 988 11.6 11.2 (Porsche. Volkswagen) General Motors Nordiska AB 23 418 25 982 9.0 9.1 (Buick. Cadillac, Chevrolet. Oldsmobile. Opel. Pontiac och Vauxhall)

Ford Motor Company AB 19 682 25 330 7.6 8.9 (Ford)

Philipsons Automobil AB 21 578 25 019 8,3 8,8 (Audi. Mercedes och Simca)

Svenska AB Fiat 14 779 14 291 5.7 5,0 (Fiat och Lancia)

Svenska Renault AB 9 979 8 186 3.8 2.9 (Renault)

Toyota Autoimport AB 6 194 7 484 2.4 2.6 (Toyota)

AB Gjestvang & Co 8 116 7 379 3.1 2.6 (Peugeot)

Övriga agenter 23 290 29 915 9.0 10,5 (ett tiotal)

260129 285 328 100.0 100.0

Källa: Bilismen i Sverige 1975 och 1976. utgivna av AB Bilstatistik.

Hanomag) samt Ford. Volvos andel uppgick 1974 till 26 procent av det totala antalet nyregistrerade lastbilar men till 44 procent av marknaden för lastbilar med en vikt om 3,5 ton och större. Motsvarande siffror för 1975 var 21 respektive 43 procent. Sammanlagt finns ett tjugotal lastbilsmärken repre- senterade på den svenska lastbilsmarknaden. Koncentrationen är visserligen rätt mycket högre här än på personbilssidan men marknaden torde likväl präglas av en stark konkurrens.

Dessa båda marknadsbilder synes utgöra en viktig bakgrund vid bedöm- ningen av Volvatorgruppens ställning på den svenska marknaden för Volvobilar.

I samband med och efter uppgörelsen i det 5. k. BIVA-målet har det skett

en viss förändring av konkurrensförhållandena på bilmarknaden. Bakgrun- den härtill var att det OK-ägda företaget Stockholms Bilvaruhus AB (BIVA) ville samtidigt försälja flera konkurrerande bilmärken. Detta innebar en för bilbranschen ny form av marknadsföring som hittills reglerats genom exklusivavtal mellan producenter och återförsäljare av innebörden att varje återförsäljare hade ensamrätt på försäljning av ett visst bilmärke inom ett visst geografiskt område men i gengäld förband sig att endast försälja detta märke. När BIVA ville införa flermärkeskonkurrens på ett och samma försäljningsställe, reagerade producenterna på så vis att de vägrade leverera sina bilar till BIVA. Detta gällde för Saab-ANA, Svenska Volkswagen och Volvo.

BIVA klagade då hos näringsfrihetsombudsmannen (NO), som tog upp ärendet i marknadsrådet. Något avgörande hann dock aldrig träffas där. eftersom parterna dessförinnan själva kom fram till en uppgörelse sinse- mellan varigenom BIVA nu erhåller leveranser från bilföretagen såväl av fabriksnya bilar som av reservdelar.

I anslutning till att NO återkallade ärendet från marknadsrådet gjorde han följande uttalande:

”I Leveranser till BIVA

Genom att överenskommelse träffats om leveranser till BIVA fr. o. m. september 1972 av personbilar av märkena SAAB, Volkswagen och Volvo, har verkningarna av den leveransvägran som på sin tid gav upphov till det 5. k. BIVA-målet undanröjts. Överenskommelsen får från de synpunkter NO företräder flera positiva effekter. BIVA får tillfälle att inom Stockholms storstadsregion förverkliga varuhustanken i fråga om nya bilar av olika fabrikat. Härigenom skapas en alternativ återförsäljningsfonn för de viktigare bilmärkena att prövas och tävla med de mer gängse enmärkesförsäljnings- ställena.

2 Upphävande! av enmärkesklausu/en

De ledande billeverantörerna har i allmänhet i sina avtal med återförsäljarna bestämmelser om att återförsäljarna har försäljningsrätten inom sitt distrikt till leverantörens märke, men att återförsäljarna inte får saluhålla andra produkter än billeverantörens (dubbelsidigt exklusivavtal). Enligt min uppfattning bör återförsäl- jarna ha rätt att bestämma, om de önskar saluhålla mer än ett bilmärke.

I anslutning till den uppgörelse. som nu har träffats om leveranser av personbilar till BIVA har SAAB, Volksvagen och Volvo på min begäran utfäst sig att för egen del i sina återförsäljarkontrakt successivt inom en tid av ett år avveckla bestämmelsen om att återförsäljaren inte får saluhålla motorfordon av annat märke än billeverantörens. Jag kommer nu att verka för att också övriga billeverantörer slopar denna bestämmelse. I varje fall på mindre orter kan det enligt min bedömning knappast vara särskilt rationellt att samtliga bilmärken har sin egen utställningslokal och sin egen försäljningsorgani- sation.

3 Konkurrensförhållandena

Överenskommelsen om leveranser till BIVA och den utfästelse att successivt avveckla enmärkesklausulen, som nu gjorts av bilföretagen i BIVA-målet. innebär enligt min

uppfattning en betydelsefull uppmjukning av hela det selektiva systemet. Förutsätt- ningar föreligger därigenom för en ökad och effektivare konkurrens på bilmarknaden i sin helhet. De gjorda åtagandena är därför av stort värde från de synpunkter NO har att företräda".

11.2. AB Volvator

Företaget bildades år 1967 som ett helägt dotterbolag till Volvo med uppgift att medverka vid utvecklingen av Volvos återförsäljarnät i Norden genom delägarskap i återförsäljarföretag och genom att i egna dotterbolag bedriva bilförsäljnings- och verkstadsrörelse. Därtill kom uppgiften att även äga och förvalta de fastigheter i vilka sådan verksamhet bedrives.

Volvator har sedan sin tillkomst successivt ökat sitt engagemang i återförsäljarledet. Tyngdpunkten har härvid mycket klart legat på den svenska marknaden. I andra nordiska länder har man bara ett par mindre dotterbolag och vissa smärre ägarintressen i ytterligare tre företag. De senaste åren har Volvator genom ett flertal större förvärv avsevärt stärkt sin ställning på den svenska marknaden för Volvobilar. I denna utredning behandlas förvärv som gjorts under åren 1969—73. När denna period inleddes hade Volvator fem dotterbolag med verksamhet som återförsäljare och lika många fastighets— och förvaltningsbolag. Dessutom hade företaget rätt betydande minoritetsintressen i ytterligare åtta återförsäl- jarföretag, däribland AB Bilia, AB Bil & Truck samt AB Verdexa. Som framgår av tabell 11.2 var Ernst Nilsson AB i Stockholm det ojämförligt största dotterbolaget med ett aktiekapital om 5 mkr. År 1969 förvärvade Volvator tre företag. Ett av dessa var Ernst Grauers AB som var Volvos återförsäljare av lastbilar i södra Stockholmsdistriktet. Företaget hade drygt 100 anställda och en omsättning av 16 mkr. Efter köpet överfördes rörelsen till det av AB Volvator helägda dotterbolaget, Volvo Lastbilar i Stockholm AB, som svarade för marknadsföringen av Volvolast- bilar i norra Stockholm. Samtidigt ändrades Ernst Grauers AB till ett

Tabell 11.2 Förteckning över Volvators återförsäljande dotterföretag enligt företa- gets årsredovisning for 1969

Bolag ' Bolagets hela Volvators andel aktiekapital av aktiekapi- talet (%) Ernst Nilsson AB 5000 000:— 100 Volvo Lastbilar i Stockholm AB 750 000 100 Dalbo Bil AB 300 000 100 Nyköpings Bil- & Motorcentral AB 300 000 60 Torssell & Lundberg AB 270 000:— ca 90 Bil AB Gunnar Gustafsson 200 000:— 80 Motorcentralen i Ljungby AB 100 000:— 100 Vedeby Bil AB 50 000:— 100

Källa: AB Volvator.

fastighetsbolag med namnet Fastighets AB Nattskiftet.

Ett annat förvärv var Bi/AB Gunnar Gustafsson med verksamhet i Arvika. Säfile och Årjäng. Detta företag hade ett drygt 100—tal anställda och en omsättning av 20 mkr. Efter köpet flyttades huvudkontoret från Arvika till Åmål och företagets namn ändrades till Volvex i Åmål AB. I samband härmed övertog företaget samtliga tillgångar och skulder i Dalbo Bil AB som bedrev kommissionsrörelse för Volvators räkning i Åmål. Med köpet av Bil AB Gunnar Gustafsson följde även dotterföretaget Bildepån i Säflle AB som överläts direkt på Volvator men som efter överlåtelsen ej bedrivit någon rörelse som återförsäljare.

Det tredje förvärvet var Vedeby Bil AB i Karlskrona som hade ett 50-tal anställda och en omsättning av 10 mkr. Rörelsen överläts i början av 1970 till det då helt nyligen förvärvade Motorkompaniet i Ronneby AB som strax efter köpet bytte namn till Volvex i Blekinge AB. Motorkompaniet hade ett 80-tal anställda och en omsättning av 12 mkr.

År 1970 förvärvades ytterligare tre företag nämligen Forslunds och Norlings Motor AB i Gävle respektive Ludvika samt AB Visby Motorcent— ral.

Med köpet av Forslunds Motor AB följde dotterföretaget PC af Burén AB vars verksamhet efterhand avyttrats eller på annat sätt avvecklats. Samman- lagt hade Forslunds runt 350 anställda och en omsättning nära 70 mkr. Företaget bedrev sin verksamhet — förutom i Gävle där tyngdpunkten låg — även i Sandviken, Söderhamn och Hofors.

Norlings Motor AB hade sin huvudsakliga rörelse i Ludvika men var även verksamt i Vansbro och Malung. Företaget hade drygt 100 anställda och en omsättning av cirka 20 mkr. Efter förvärvet ändrades namnet till Volvex i Ludvika AB

1 AB Visby Motorcentral hade Volvator redan före förvärvet 24 procent av aktiekapitalet. Sedan 1970 är emellertid detta företag helägt dotterbolag till Volvator. Vid köpet hade bolaget ett 50-tal anställda och en omsättning omkring 10 mkr. Året därpå förvärvades på motsvarande sätt samtliga aktier i Volvex i Skaraborg AB, där Volvator redan tidigare hade 30 procent av aktiekapitalet. Detta företag hade omkring 260 anställda och en omsättning av 60 mkr. Samma år, dvs. 1971 köpte Volvator också samtliga aktier i AB Umeå Bilkompani med 150 anställda och en omsättning av drygt 30 mkr. Efter ett förvärvslöst år 1972 blev 1973 i gengäld ett år då Volvator gjorde ett flertal stora företagsköp. Man förvärvade nämligen då samtliga aktier i de tre största återförsäljarna i Volvo-handeln, dvs. AB Bilia i Stockholm och AB Bil & Truck i Göteborg som var för sig hade omkring 700 anställda och en omsättning strax under 200 mkr samt AB Verdexa i Malmö med omkring 500 anställda och en omsättning runt 140 mkr. Volvator var redan före förvärven sedan lång tid tillbaka betydande delägare i företagen med andelar av aktiekapitalet om 40 procent i Bilia och 25 procent i de båda andra. Det sista företag som omfattas av denna undersökning är Motorkompanieti Blekinge AB som även det förvärvades 1973. Företaget hade drygt 80 anställda verksamma i Karlshamn och Olofström. Omsättningen uppgick till något över 20 mkr. Efter köpet överfördes rörelsen vid Volvex i Blekinge AB (där Vedeby Bil och Motorkompaniet i Ronneby

tidigare sammanförts) till Motorkompaniet i Blekinge AB som ändrade namn till Volvex i Blekinge AB med huvudkontor i Karlshamn. Härigenom skapades en organisation med ansvar för Volvo-marknaden i hela Blekinge och med representation i alla fyra städerna samt i Olofström.

Efter 1973 har Volvator även förvärvat Bil AB Nils Arfwidson i Södertälje med omkring 120 anställda och en omsättning närmare 30 mkr. Rörelsen överfördes strax därefter till Ernst Nilsson AB som svarar för marknadsför- ingen av Volvo och Dafpersonbilar i södra Stockholm.

Under 1976 förvärvade Volvator likaså de resterande 75 procenten i Ramers Bil AB med huvudkon.0r i Örebro och verksamhet dessutom i Askersund. Laxå och Lindesberg. Företaget hade vid förvärvet drygt 200 anställda och en omsättning runt 80 mkr.

Dessa båda sistnämnda förvärv är dock inte föremål för någon granskning i denna utredning.

Dotterföretagens andelar av den svenska Volvomarknaden 1975 framgår för såväl personbilar som lastvagnar av följande uppställning.

Volvatorföretag Antal drifts- Mark nadsandel ställen PV LV

AB Bilia 10 10.48 Ernst Nilsson AB 11 8.33 Volvo Lastbilar i Stockholm AB 5 10.28 AB Bil & Truck 7 7.09 6.37 AB Verdexa 7 5.15 4.85 Volvex i Skaraborg AB 7 2.54 2.22 Forslunds Motor AB 5 2.29 1.65 Volvex i Blekinge AB 6 1.67 1.51 AB Umeå Bilkompani 2 1.25 1.89 Volvex i Åmål AB 5 1.25 1.12 Nyköpings Bil- & Motorcentral

AB 1 1.09 0.53 Volvex i Ludvika 3 0.72 1.22 Volvex Motor i Stockholm AB 1

Summa 41.86 31.64

Som jämförelse till förteckningen över Volvators dotterbolag vid den stude- rade periodens början redovisas i tabell 11.3 en motsvarande lista vid dess slut, dvs. vid utgången av 1973. Ej återförsäljande helägda dotterbolag var P. C. af Burén AB (500 000:—), tidigare dotterbolag till Forslunds Motor AB, Volvex Bil AB (350 000:—), Dalbo Bil AB (300 000:—) samt Bildepån i Säffle AB (100 000:—) som varit dotterbolag till Bil AB Gunnar Gustafsson. Dessutom fanns nu liksom tidigare ett antal fastighetsförvaltande dotterföretag.

Tilläggas kan att Motorcentralen i Ljungby AB avyttrades 1973 under namnet Volvex i Ljungby AB samt att Nyköpings Bil- och Motorcentral såldes 1976.

För att ge en bild av Volvators snabba expansion under 1970-talet visas i

1 Aktiekapitalet jämte det Obeskattade värdet av särskilt avsatta medel.

Tabell l1.3 Förteckning över Volvators återförsäljande dotterföretag enligt företa- gets årsredovisning för 1973

Bolag Bolagets Anm aktiekap AB Verdexa 8 500 000:— Ernst Nilsson AB 5 000 000:— AB Bilia 5 000 000:— AB Bil & Truck 4 750 000:— Volvex i Skaraborg AB 2 500 000:— Forslunds Motor AB 2214 000:— Volvo Lastbilar i Stock- holm AB 750 000:— Volvex i Ludvika AB 587 400:- f.d. Norlings Motor AB Volvex Motor i Stock— f. d. Forslunds Motor i Söder- holm AB 450 000:— hamn AB Volvex i Blekinge AB 400 000:— f. d. Motorkompaniet i Ronne- Nyköpings Bil- och Motor by AB, Vedeby Bil AB samt Motor— AB 300 000:— kompaniet i Blekinge AB Volvex Motor AB 270 000:— f.d. Torsell & Lundberg AB i AB Visby Motorcentral 250 000:— Göteborg Volvex i Åmål AB 200 000:— f. d. Bil AB Gunnar Gustafsson AB Umeå Bilkompani 150 000:—

Anm. Samtliga företag var helägda dotterbolag. Källa: AB Volvator.

diagram 11.2 utvecklingen till nominella värden av aktiekapitalet i Volvators dotterföretag samt ökningen av Volvatorkoncernens omsättning för åren efter 1969.

Volvator har numera ett mycket rikt förgrenat återförsäljarnät med representation över praktiskt taget hela landet och med en mycket stark ställning i de tre största städerna. Företagets regionala utbredning framgår av kartan på följande sida.

Den tillväxtprocess som inleddes under 60-talet och kulminerade 1973—74 synes de allra senaste åren ha saktat av. Den har dock inte avstannat, eftersom företaget fortfarande förvärvar nya återförsäljare. Därtill är det mycket sällan som Volvator lyckats avyttra något dotterbolag trots att Volvos policy säges vara att inte äga sina återförsäljare.

Enligt Volvators årsredovisning för 1976 steg omsättningen till 1.9 mkr 1976 från 1,5 mkr 1975. Resultatetföre dispositioner och skatter uppgick till 46 mkr mot 56 mkr 1975 vilket utgör 20 respektive 29 procent av Volvatorkon- cernens eget kapital1 samt 3 respektive 5 procent av balansomslutningen för respektive år.

Volvator-gruppen har i dag något över 40 procent av hela den svenska Volvobilmarknaden. vilket gäller för såväl person- som lastbilar. Den övriga försäljningen av Volvobilar sker genom andra från Volvo i ägarhänseende fristående återförsäljare.

D = ett aktiekapital om en miljon kronor. Siffran i respektive ruta avser företagets omsättning i miljoner kronor år 1975.

Volvatorföretagens lokalisering i Sverige vid utgången av I 975

Diagram 11.2 Utveckling— en av aktiekapital (nomi- nellt värde) och omsätt- ning i AB Volvators dot- terföretag (inkl. äefastig- hets/örva/tande bolagen) 1969—76

Källa: AB Volvators års- redovisningar 1969—76.

Aktiekapi- talet Omsättningen (milj. kr.) (milj. kr.) 80 2000 1900 1800 70 1700 1600 60 1500 1400 = Aktiekapitalet 1300 50 — — — — — = Omsättningen 1200 1 100 40 1000 900 800 30 700 600 20 500 400 300 10 200 100 '_1' T T— 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976

11.3. Allmän bakgrund till förvärven

Varje företagsköp är i regel en specifik affär med sin egen förhistoria och sin egen roll i det köpande företagets framtida utveckling. Det är därför rätt naturligt att förvärvsmotiven varierar en hel del mellan olika företagsköp. Bakom de här studerade förvärven kan man dock i regel urskilja en eller flera av följande föresatser:

a) Man har velat säkra en kontinuerlig försäljning och service i de områden där Volvos återförsäljare hotats av nedläggning eller av att bli uppköpta av andra bilföretag med konkurrerande märken. Självfallet är det inte bra för Volvo om dess återförsäljare tvingas i likvidation eller om Volvos representation av andra skäl upphör. Företaget riskerar negativ publicitet i samband med att servicen försämras. Dessutom kan avbrott uppstå i försäljningen inom området. Detta är i regel tillräckliga skäl att ta över verksamheten och driva den vidare så att de nämnda konsekvenserna kan avvärjas.

b) Man har önskat en starkare kontroll över återförsäljarledet i de tre storstadsregionerna.

c) Man har bedömt det som nödvändigt att göra större investeringar än dem som övriga ägare velat gå med på eller haft resurser till för att på sikt främja avsättningen av Volvobilar. I sådana fall har investeringsprogrammen kunnat genomföras genom att de andra ägarna lösts ut. (1) Man har genom uppköp och sammanslagningar velat skapa en rationell försäljnings- och serviceorganisation.

1 det följande skall vi söka belysa de särskilda omständigheter som i varje enskilt fall lett fram till respektive förvärv samt i direkt anslutning härtill redovisa den händelseutveckling som ägt rum därefter. Vad gäller den samhällsekonomiska utvärderingen skulle det emellertid bli alltför krävande att genomföra en detaljerad sådan för vart och ett av de tretton förvärven. Vi har därför valt att i stället redovisa en sammanfattande analys av de från allmän synpunkt intressanta effekterna av Volvators företagsförvärv. Utifrån en gruppvis indelning av företagen lämnas därefter en tämligen översiktlig redogörelse för de viktigaste förvärvseffekterna.

11.4. Företagsvis redovisning av förvärven

1 1.4.1 Förvärvet av Ernst Grauers AB

11411. Bakgrunden till förvärvet

Ernst Grauers hade mot slutet av 60-talet råkat ut för rätt besvärliga likviditetsproblem som företaget till att börja med sökte lösa genom att avyttra verksamheten med personbilar för att i stället koncentrera sina resurser på lastvagnsförsäljningen. Genom denna åtgärd klarade man emel- lertid bara av problemen för en kortare tid och efter ytterligare ett par år stod företaget igen inför svåra likviditetsproblem. Iden situationen fann sig ägaren föranlåten att söka avyttra verksamheten. Kontakt togs då med Volvator som köpte företaget och —som tidigare nämnts — inordnade det tillsammans med ett antal andra återförsäljare i det nybildade bolaget Volvo Lastbilar i Stockholm AB.

11412. Händelseutvecklingen efter förvärvet

För Ernst Grauers AB innebar inlemmandet i Volvo Lastbilar inga omedel- bara förändringar. Några år senare skedde emellertid en rätt omfattande omstrukturering av verksamheten. En ny lastbilsverkstad uppfördes i Huddinge och när den stod klar kring årsskiftet 1972/73 lade man ner två av Ernst Grauers” tre verkstäder nämligen dem i Västberga och Trångsund och flyttade över verksamheten därifrån till Huddinge. Dessutom rustade man upp den tredje verkstaden vid Ringvägen i Stockholm.

Eftersom företagets rörelse helt inordnades med andra företag i ett gemensamt bolag — Volvo Lastbilar AB — är det omöjligt att spåra följderna av strukturförändringen genom att studera omsättnings- och lönsamhetssiffror. Nämnas kan bara att Volvo Lastbilar blev ungefär tre gånger så stort som

Ernst Grauers, om man utgår från omsättningen samt att det nya företagets försäljning ökat från något över 50 mkr 1969 till närmare 75 mkr 1975 räknat i löpande priser. Även lönsamheten synes ha utvecklats fördelaktigt och var 1975 något högre för Volvo Lastbilar än den varit för Ernst Grauers året före Volvators förvärv.

För löntagarnas del innebar omställningen en del förändringar av olika slag. Några friställningar ägde inte rum. Däremot fick en del av personalen längre resvägar genom att arbetsplatserna flyttades. De administrativa funktionerna överfördes mycket snart efter förvärvet från Ernst Grauers kontor i Trångsund till Volvo Lastbilars nya anläggning i Sollentuna. Härigenom berördes ett tiotal kontorsanställda. På verkstadssidan begrän- sades som redan framgått omlokaliseringen till arbetsplatser i södra delen av Stockholm. Beträffande lönevillkoren skedde inga nämnvärda förändringar med anledning av förvärvet. Däremot har arbetsmiljön avsevärt förbättrats i den nya anläggningen i Huddinge jämfört med den i de nedlagda verkstä- derna.

11.4.2 Förvärvet av Bil AB Gunnar Gustafsson

1142] Bakgrunden till förvärvet

Bakom förvärvet av Bil AB Gunnar Gustafsson låg såväl lönsamhetsaspekter som strukturella överväganden. Företaget hade sin huvudsakliga verk- samhet förlagd till Arvika i Värmland men försäljningsområdet omfattade även viss del av Dalsland. [ detta landskap verkade redan ett av Volvators dotterföretag, nämligen Dalbo Bil AB. När lönsamheten pressades under de relativt magra åren i slutet av 60-talet tog ägaren till Bil AB G. G. upp diskussioner med Dalbo Bil och Volvator för att få till stånd ett samarbete mellan företagen. Man diskuterade möjligheten att slå ihop försäljningsdis- trikten till ett enda för att på så vis kunna rationalisera och samordna verksamheten med deltagande av båda parter. Det visade sig emellertid under förhandlingarnas gång att den enklaste lösningen bestod i att slå ihop de båda företagen och i det sammanhanget föredrog ägaren till Bil AB G. G. att bli utlöst av Volvator, vilket också skedde. Som redan nämnts bildades därefter Volvex i Åmål AB genom att företagen slogs samman.

11.4.2.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet

Bil AB Gunnar Gustafsson hade vid övertagandet försäljnings- och service- anläggningar i Arvika, Årjäng och Säffle, vilka alla fortfarande är i bruk. Omsättningen har i stort sett fördubblats på de tre platserna fram till 1975 trots att antalet anställda minskat med ett tiotal personer, motsvarande 10 procent av arbetsstyrkan. Några friställningar har dock inte skett.

Under 1974 färdigställdes en ny personbilshall i Årjäng. Lönsamheten äri huvudsak oförändrad om manjämför siffrorna för Bil AB G. G. före förvärvet med dem som gällde 1975 för Volvex i Åmål AB(dvs. det företag som bildades genom sammanslagningen med Dalbo Bil AB).

Bil AB G. G. hade en andel om 0,9 procent av den totala Volvohandeln i Sverige. Motsvarande siffra för Volvex i Åmål AB uppgick 1975 till 1,25 procent.

Från personalavdelningens sida har anförts att Volvators förvärv enbart haft positiva effekter för de anställda. Ingen har behövt avskedas. Företaget har fått större resurser och Iöneläget har avsevärt förbättrats.

11.4.3 Förvärven av Vedeby Bil AB och Motorkompaniet i Ronneby AB

11431. Bakgrunden till förvärven

Förvärven av Vedeby Bil AB i Karlskrona och Motorkompaniet i Ronneby AB var led i en tidigt planerad och senare fullföljd utbyggnad av en för hela Blekinge gemensam försäljningsorganisation. Enligt Volvators uppgift hade Vedeby Bil AB hamnat i besvärliga ekonomiska svårigheter som pekade mot en framtida konkurs. Enligt säljaren ger detta dock en felaktig bild av företagets situation. Det är visserligen sant att krediterna på lastbilssidan hade börjat bli starkt betungande men detta var främst en följd av den kvoteringspolitik som Volvo bedrev gentemot sina återförsäljare. Dessa var nämligen tvungna enligt sina kontrakt med Volvo att ta emot ett för varje modell stipulerat antal bilar oavsett om bilarna kunde säljas vidare eller måste lagras hos återförsäljarna. I varje fall förhöll det sig så för Vedeby Bil AB för vilket detta på sikt blev ett ohållbart förhållande. På grund av de alltför starkt växande lagren sade företagets ägare upp kontraktet med Volvo för att erhålla lägre kvoter. Detta ville man emellertid från Volvos sida inte gå med på utan erbjöd sig i stället att överta företaget. Enligt säljarens mening var Vedeby Bil AB vid den tiden ett lönsamt företag med god likviditet trots de oekonomiskt höga räntekostnaderna.

För att öka omsättningen ansåg Volvator det nödvändigt att inordna företaget inom ramen för en större enhet. Volvator köpte därför Motorkom- paniet i Ronneby som bedrev en lönsam rörelse och bedömdes ha förmåga att på ett effektivt sätt inpassa Karlskronaföretaget i sin verksamhet. Därmed bildades Volvex i Blekinge AB. Ägaren till Motorkompaniet i Ronneby innehade även Motorkompaniet i Blekinge AB med verksamhet i Karls- hamns- och Sölvesborgsområdena. I anslutning till uppgörelsen med Volvator angående förvärv av Ronnebyforetaget slöts i november 1969 ett konsortialavtal i vilket båda parter uttalade sig för en framtida sammanslag- ning av Volvators företag i Blekinge med Motorkompaniet i Blekinge AB. Härvid skulle den private ägaren och/eller dennes familj erhålla majoriteten i det sammanslagna företaget medan Volvators andel skulle begränsas till 25 procent. (Se vidare avsnitt 11.4.11 angående förvärvet av Motorkompaniet i Blekinge AB).

11432. Händelseutvecklingen efter förvärven

Som redan anförts överläts Vedeby Bil AB:s rörelse strax efter förvärvet till Motorkompaniet i Ronneby, sedermera Volvex i Blekinge AB.

Bolagets försäljnings- och serviceanläggningar i Karlskrona har bibehållits och något utökats efter övertagandet. Under 1975 skedde en tillbyggnad av bilhallen och 1976 var man i färd med att också bygga till däckserviceanlägg- ningen.

Personalen vid dessa anläggningar har efter förvärvet minskat successivt med tolv personer och omfattade vid utgången av 1975 38 anställda. Av dem som avgått hade fyra flyttat över till företagets verksamhet i Karlshamn. Övriga hade antingen gått i pension eller sökt sig annan sysselsättning. Några friställningar har inte skett.

För Motorkompaniet i Ronneby AB medförde Volvators förvärv att en ny serviceverkstad för person- och lastbilar färdigställdes i Ronneby under 1972. dvs. två år efter förvärvet. Likaså inträffade betydande administrativa omställningar. Genom fusionen med Vedeby Bil AB och det senare förvärvade Motorkompaniet i Blekinge AB skapades. som redan nämnts. Volvex i Blekinge AB, som —om man ser till omsättningen — blev omkring femton till tjugo gånger så stort som Motorkompaniet i Ronneby.

Genom denna strukturförändring lyckades man som framgick ovan hjälpa upp verksamheten i Karlskrona, vilket dock i viss mån synes ha skett på bekostnad av eller tack vare Ronnebyföretaget. Lönsamheten hos Volvex i Blekinge var nämligen fortfarande 1975 avsevärt lägre än den lönsamhet som Motorkompaniet i Ronneby kunde uppvisa, innan det slogs samman med de andra företagen.

Ronnebyföretagets andel av den totala Volvomarknaden för personbilar i Sverige uppgick året före förvärvet till 0,27 procent. Motsvarande siffra för Volvex i Blekinge uppskattades 1975 till 1,64 procent.

Beträffande löntagarnas uppfattning om förvärvet hänvisas till senare avsnitt om Motorkompaniet i Blekinge AB.

11.4.4 Förvärven av Forslunds Motor AB och Norlings Motor AB

11.44] Bakgrunden till förvärven

Såväl Forslunds Motor AB i Gävle som Norlings Motor AB i Ludvika befann sig, när förhandlingarna med Volvator inleddes. i en akut likviditetskris. Inom kort hade de med största säkerhet tvingats inställa sina betalningar. om inte Volvator trätt in i bilden och förvärvat företagen.

11.4.4.2 Händelseutvecklingen efter förvärven

För Forslunds Motor AB innebar förvärvet att verksamheten fortsatte i huvudsak oförändrad vid moderbolagets anläggningar men att den successivt avvecklades vid dess dotterbolag i de fall detta inte redan skett. I samband härmed omvandlades företagen till vilande eller fastighetsförvaltande bolag. Den största omställningen drabbade dotterföretaget P. C. af Bure'n som låg i Märsta. Företaget ägnade sig åt att sälja byggnadskranar, maskingrävare och ett tjugotal andra produkter inom maskinbranschen vilka låg klart utanför Volvators område. En del av företaget avyttrades därför till ett utomstående bolag, som även tog över viss personal. Resten av de anställda fick arbete i Volvo Lastbilar i Stockholm samt i ett av Volvator nybildat dotterföretag i Lidingö vid namn Volvex Motor i Stockholm AB, vars verksamhet består i försäljning och service av Volvos båtmotorer och andra marina produkter.

Under 1974 färdigställdes en ny personbilshall i Gävle. Dessutom utökades

företagets serviceanläggning i Sandviken.

För moderföretagets del har omsättningen ökat efter förvärvet på alla de fyra platser där verksamhet bedrivs, nämligen Gävle, Sandviken, Söderhamn och Hofors. Sammanlagt uppgick omsättningen på dessa platser år 1975 till 90 mkr, vilket kan jämföras med det dryga 60-tal miljoner som uppnåddes året före Volvators övertagande.

Lönsamheten var som tidigare framgått högst otillfredsställande vid tidpunkten för förvärvet. Den har emellertid förbättrats avsevärt under senare år. En av anledningarna till den förbättrade lönsamheten torde stå att finna i att personalen minskats rätt kraftigt på alla fyra platserna. Sammanlagt har antalet anställda gått ned från 264 till 222, dvs. en minskning med omkring 15 procent.

Forslunds Motor svarade 1969 för 2,27 procent av den totala försäljningen av Volvos personbilar i Sverige. Motsvarande siffra var 1975 2,29 procent.

Från de anställdas sida har man anfört att anställningstryggheten ökat samt att framtidsutsikterna ter sig ljusare nu än förut genom de finansiella resurser som Volvator tillfört företaget. Löneläget har förbättrats jämfört med tiden före förvärvet. Från att tidigare ha legat under genomsnittet för branschen ligger lönerna numera något över detta genomsnitt. Det rör sig om en uppjustering med cirka fyra procent. Dessutom har företagshälsovården förbättrats.

Som ovan angetts har antalet anställda minskat rätt kraftigt efter förvärvet. Detta har i huvudsak kunnat ske genom 5. k. naturlig avgång. Man räknar dock med att ungefär fem personer blev arbetslösa.

För Norlings Motor AB inträffade efter förvärvet ungefär detsamma som för Forslunds Motor. Verksamheten bedrivs på samma orter och i samma anläggningar som tidigare. Dessutom har man investerat i en ny personbils- hall som färdigställdes under 1975.

Omsättningen förblev i huvudsak oförändrad de första åren efter överta- gandet men har de tre senaste åren ökat kraftigt, vilket sannolikt haft sin huvudsakliga förklaring i den på sistone förbättrade bilkonjunkturen (jmf diagram 11.1 på sid. 242).

Vidare har Norlings Motor förvandlats till ett lönsamt företag från att före förvärvet ha varit ett konkurshotat förlustföretag. Antagligen har man delvis den ökade bilefterfrågan att tacka för den utvecklingen. Men här som hos Forslunds har det skett en betydande rationalisering av verksamheten som medfört att personalstyrkan mellan åren 1969 och 1975 minskades från 108 till 85 anställda. dvs. med omkring 20 procent.

Norlings Motor hade vid tidpunkten för förvärvet en marknadsandel av Volvos totala personbilsförsäljning i Sverige om 0,9 procent. Motsvarande siffra för Volvex i Ludvika 1975 uppgår till 0,72 procent.

På löntagarhåll är man klart positiv till Volvators förvärv av företaget. Man anser sig därigenom ha fått en ökad ekonomisk trygghet både ifråga om sysselsättning och löner. Trots att personalen minskat har någon arbetslöshet ej behövt uppstå. Dessutom anser man sig ha fått en bättre insyn i företagets skötsel och man stod på hösten 1976 för första gången i begrepp att välja representanter till bolagsstyrelsen.

Löneutvecklingen har varit normal för branschen. På denna punkt har inte skett någon förändring efter Volvators förvärv.

11.4.5 Förvärvet av AB Visby Motorcentral 11.4.5.1 Bakgrunden till förvärvet

Vid tiden för förvärvet uppvisade företaget en fullt tillfredsställande lönsam- het. Möjligen hade man på sikt fått ökade svårigheter med hänsyn till att den gotländska Volvomarknaden torde vara i minsta laget för att bära ett självständigt fungerande återförsäljarföretag. Detta är i varje fall Volvator- ledningens uppfattning. Anledningen till att de tidigare ägarna ville sälja företaget var emellertid inte denna. Skälen var i stället av helt privat natur. Initiativet till förvärvet togs alltså av säljarna och någon annan köpare än Volvator var inte aktuell.

11.4.5.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet

Företagets rörelse sammanslogs efter förvärvet med Ernst Nilsson AB på så sätt att rörelsen på Gotland kom att drivas i kommission i eget namn för Ernst Nilssons räkning.

Antalet anställda har minskat något och uppgick 1976 till 43 personer. Minskningen har dock skett utan uppsägningar. Från personalens sida ser man positivt på Volvators förvärv. Företaget har fått en ökad stabilitet. Lönevillkoren har relativt sett förbättrats något jämfört med tidigare.

11.4.6 Förvärvet av Volvex i Skaraborg AB 11461 Bakgrunden till förvärvet

Volvators fullständiga förvärv av Volvex i Skaraborg föregicks av en reorganisering av försäljningsverksamheten inom Skaraborgs län. Skövdefö- retaget Hallenbergs Bil AB, som var den största av Volvos återförsäljare inom distriktet, slogs då samman med andra återförsäljare i Falköping och Mariestad. I samband härmed tillförsäkrade sig Volvator 30 procent av aktiekapitalet i det nya företaget. Ägaren till Hallenbergs Bil AB ville dock inte redan vid den tidpunkten avhända sig aktiemajoriteten utan fortsatte att driva verksamheten i egen regi under ännu en tid.

Företaget hade fortsättningsvis en mycket måttlig lönsamhet. Så småningom ställdes det också inför behovet av rätt omfattande nyinveste- ringar som skulle komma att kräva betydande finansiella insatser. Inför det perspektivet och med hänsyn till den svaga avkastningen samt till ett under åren försämrat hälsotillstånd fann ägaren för gott att avyttra företaget till Volvator som då framstod som den ende tänkbara köparen.

11.4.6.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet

Volvex i Skaraborg AB har efter Volvators övertagande kunnat genomföra en lång rad stora investeringar. Nya anläggningar har uppförts i Skövde. Falköping och Töreboda och 1976 var man även i färd med att uppföra en ny anläggning i Skara.

Omsättningen har sedan 1970 nästan fördubblats. På grund av den omfattande byggnationen inom distriktet har inte anläggningarna kunnat utnyttjas på fullt effektivt sätt varför företagets avkastning hittills inte varit helt tillfredsställande. Från och med innevarande räkenskapsår synes emellertid trenden ha vänt uppåt. Företagets marknadsandel av Volvo personbilar var vid övertagandet ca 2,80 procent. Motsvarande siffra hade till utgången av 1975 minskat till 2,54

procent. Enligt uppgift från tjänstemännens fackliga organisation vid företaget känner personalen efter Volvators förvärv en större trygghet i anställningen. Den personalminskning som kunnat ske genom rationaliseringar på den administrativa sidan har i regel åstadkommits genom naturliga avgångar. I enstaka fall har uppsägningar skett mot avgångsvederlag. I övrigt är personalläget i huvudsak oförändrat. De strukturella och andra förändringar som genomförts bedöms ha varit nödvändiga och löntagarna är övervägande positiva till den utveckling som varit. De är numera även representerade i styrelsen.

11.4.7 Förvärvet av AB Umeå Bilkompani 11.4.7.1 Bakgrunden till förvärvet

Anledningen till att den tidigare ägaren till AB Umeå Bilkompani ville avyttra bolaget var att han drabbats av en allvarligt försämrad hälsa och inte såg sig ha någon möjlighet att fortsätta verksamheten, ej heller överlåta den till någon av sina arvingar.

Företaget hade vid tiden för Volvators förvärv en solid ekonomi och en god lönsamhet. Det förfogade också över relativt nya anläggningar.

11.4.7.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet

AB Umeå Bilkompani bedrev vid förvärvstillfället sin verksamhet i Umeå och Bjurholm samt med två anställda i Nordmaling. Dessa två har efter förvärvet flyttats över till Umeå, där det också skett en viss tillbyggnad av anläggningen. [ övrigt har det inte gjorts några strukturella förändringar. Däremot har personalstyrkan ökat med elva personer i Umeå och med fem i Bjurholm. Antalet anställda uppgår numera till 164 personer.

Omsättningen ökade mellan 1970 och 1975 från 34 till 61 mkr i löpande priser. Denna snabba expansion fick också en klart positiv inverkan på lönsamheten som mer än fördubblats i förhållande till tiden före förvär- vet.

Umeå Bilkompani hade 1970 en andel om 1,2 procent av den totala Volvomarknaden i Sverige. 1975 var motsvarande andel 1,25 procent.

Enligt uppgift från företrädare för de anställda har det inte inträffat några större förändringar för deras del med undantag för att informationen i företaget förbättrats liksom arbetsmiljön.

11.4.8 Förvärvet av AB Bilia 11.4.8.1 Bakgrunden till förvärvet

Förvärvet av AB Bilia hade en ganska lång förhistoria som gick tillbaka till tiden för Volvators bildande år 1967. Det fanns då i Stockholm — vid sidan om Ernst Nilsson som redan var ett Volvoföretag — ett flertal mindre återförsäl- jare av Volvobilar. Somliga av dem hade en rätt stark ekonomisk ställning, medan andra åter hade ganska svag ekonomi. Vad man från Volvos sida fruktade var att flera av dessa företag inte skulle kunna investera i en takt som bedömdes vara nödvändig för att i framtiden kunna öka försäljningen. Den splittrade strukturen ansågs inte heller ge tillräcklig slagkraft åt marknads- föringen av Volvobilarna.

Mot den bakgrunden tillsatte Volvo en utredning med uppgift att föreslå en ny försäljningsorganisation som skulle ge en bättre och billigare distribution av Volvobilar inom Stockholmsområdet. Resultatet blev en uppdelning av marknaden i norr och söder om Stockholm så att Ernst Nilsson skulle koncentrera sig till det södra distriktet medan återförsäljarna iden norra delen skulle förmås att gå samman i ett företag med Volvator som delägare. Detta lyckades också och därmed bildades AB Bilia. Genom att tillskjuta den norra delen av Ernst Nilsson AB erhöll Volvator 40 procent av aktiekapitalet. Resterande andel fördelades mellan de företag som gick samman i relation till deras storlek. Både Bilia och Ernst Nilsson blev uteslutande personbilsföre- tag, eftersom lastvagnsförsäljningen ungefär samtidigt övertogs av Volvo Lastbilar i Stockholm AB. I samband med Bilias bildande undertecknade parterna ett konsortialavtal som senare kom att underlätta proceduren, när Volvator köpte de andra ägarnas andelar.

Anledningen till att detta skedde några år senare var bl. a. att några av de största delägarna närmade sig en sådan ålder att de önskade dra sig tillbaka. Osäkerheten om den framtida utformningen av realisationsvinstbeskatt- ningen torde också ha bidragit till att påskynda besluten. I det läget ville heller inte de yngre delägarna behålla sina andelar eftersom de då skulle hamna i en klar minoritetsställning gentemot Volvator. Till bilden hör också att man projekterat en ny stor anläggning vid Haga Norra i Stockholm till en kostnad av omkring 50 mkr. Trots att finansieringen ej åvilade Bilia utan uppdragits åt ett annat av Volvator helägt dotterbolag ansåg likväl delägarna i Bilia att företagets ianspråktagande av den nya anläggningen skulle innebära ett alltför stort ekonomiskt engagemang för dem. Av dessa skäl vände de sig därför till Volvator med begäran om att bli lösta från delägarskapet i Bilia.

11.4.8.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet

AB Bilia hade vid tidpunkten för förvärvet tolv försäljnings- och servicean- läggningari Stockholm och dess närhet. Sedan dess har tre av dem lagts ned, medan man i gengäld tagit i bruk en ny stor anläggning vid Haga Norra. (De strukturella förändringar som inträffade i samband med Bilias bildande behandlas inte här, eftersom de inte kan ses som effekter av Volvators förvärv, då detta ägde rum först flera år senare).

Omsättningen förhöll sig i huvudsak oförändrad under de närmaste åren efterförvärvet men visade en markant uppgång under 1975 och 1976 till följd

av den allmänna konjunkturförbättringen på bilmarknaden dessa år. Lönsamheten försämrades efter 1972 och har enligt företagsledningen heller inte påverkats av de senaste årens ökade omsättning. Den svaga resultatut- vecklingen torde emellertid delvis bottna i höga avskrivningar på de stora investeringar som nyligen gjorts.

Sysselsättningen har ökat något. Antalet anställda uppgick 1975 till drygt 700. Samtidigt har det skett en kraftig tyngdpunktsförskjutning mellan de olika anläggningarna så att den nya anläggningen vid Haga Norra numera svarar för mer än halva Bilias verksamhet såväl omsättningsmässigt som personellt.

Före förvärvet uppgick Bilias andel av den totala Volvomarknaden för personbilar i Sverige till 10 procent. I dag är motsvarande siffra 10,48 procent.

På fackligt håll anser man att anställningstryggheten förbättrats något samtidigt som man fått en ökad insyn, bl. a. genom styrelserepresentation. Positivt är också att man fått mera kontakt med personalen vid andra återförsäljarföretag. Å andra sidan anför man att förhandlingarna med företagsledningen exempelvis beträffande månadslön för de verkstadsan- ställda, blivit mera tungrodda än de tidigare varit. I övrigt synes det inte ha inträffat några större förändringar för de anställda.

1149 Förvärvet av AB Verdexa

11.4.9.l Bakgrunden till förvärvet

I början av 60-talet övertogs AB Verdexa till 75 procent av AB Custos och till resterande del av AB Volvo. I samband med Volvators bildande överfördes Volvos andel på detta företag. Genom Verdexas expansion och de stora investeringar som gjordes i företaget under början av 70-talet blev de båda ägarnas beroende av varandra alltmera markant — ett beroende som av bägge parter upplevdes som en viss osäkerhetsfaktor. Custos hade visserligen majoriteten i Verdexa men genom sin egenskap av återförsäljare hade företaget givetvis en stark bindning till leverantören Volvo, vars agerande genom andra återförsäljare skulle kunna inverka ofördelaktigt på Verdexas situation utan att Custos hade någon möjlighet att förhindra en sådan utveckling. Å andra sidan fanns det för Volvos del en teoretisk risk för att Verdexa framdeles kunde komma att återförsälja även andra bilmärken. För båda parter tedde det sig därför naturligt att Volvator övertog hela ansvaret för Verdexa. När Volvator 1973 tog initiativet till en sådan uppgörelse rönte man därför ett positivt gensvar från Custos sida.

11.4.9.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet

AB Verdexa hade vid förvärvstillfället fem försäljnings- och serviceanlägg- ningar i Malmö, två i Lund samt ytterligare fyra anläggningar i Staffanstorp, Kävlinge, Trelleborg och Svedala. Av dessa finns numera nio kvar i bruk. Vid de två minsta anläggningarna — en i Malmö och den i Staffanstorp — har Verdexa avvecklat verksamheten och sålt fastigheterna. Dessa arbetsplatser hade 17 respektive 11 personer anställda. I övrigt fortsätter verksamheten som tidigare.

Omsättningen har ökat efter förvärvet. Mellan 1973 och 1975 steg försäljningen från närmare 150 till något över 180 mkr. Dessutomt minskade antalet anställda under samma period från 469 till 431. Trots detta uppges lönsamheten ha försvagats något efter övertagandet.

Verdexas andel av Volvomarknaden för personbilar i Sverige uppgick till 521 procent när förvärvet ägde rum. Numera uppgår motsvarande siffra till 5,15 procent.

Såväl från personalavdelningens som från fackets sida är man positiv till Volvators förvärv av hela företaget. Även här framhålles de förbättrade kontakterna med anställda i andra Volvoföretag. 1 övrigt har man inte konstaterat några större förändringar med undantag för att man numera upplever sig ha en större trygghet i anställningen. Dock har man kunnat märka en från moderföretagets sida något hårdare styrning genom "krav på ökad försäljning och mera selektiv inställning till inköpskällor”. Det senare beror enligt Volvatorledningen på att inköpen samordnats.

11.4.10 Förvärvet av AB Bil & Truck

11.4.10.1 Bakgrunden till förvärvet

Förvärvet av AB Bil & Truck i Göteborg hade många likheter med det föregående. Även här innehades 75 procent av aktiekapitalet av ett invest- mentbolag, nämligen Investment AB Promotion, medan Volvator förfogade över den resterande delen. Före detta företags tillkomst hade dess andel ägts direkt av Volvo som tillsammans med Promotion övertagit Bil & Truck redan vid mitten av 60-talet. Förhållandet mellan Promotion och Volvator torde ha präglats av ungefär samma principiella problem som det mellan Custos och Volvator i fallet med Verdexa.

En skillnad var emellertid att i Göteborg kunde de anställda vid Volvo köpa Volvobilar och delar till dessa direkt från fabriken till förmånliga priser. Detta minskade kundunderlaget för Bil & Truck och bidrog enligt uppgift från Promotion till att skapa något oklara konkurrensförhållanden mellan företa- gen.

En annan och mycket viktigare anledning till att man från Promotions sida ville sälja sin andel var emellertid att man måste lösgöra visst kapital för att förbättra sin egen likviditet.

Då det i tidigare avtal överenskommits om hembudsskyldighet mellan parterna fanns det bara en tänkbar köpare. Förhandlingar inleddes därför med Volvator som åtog sig att lösa ut Promotion genom ersättning i form av Volvoaktier.

11.4.10.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet

För AB Bil & Truck innebar förvärvet inga större strukturella förändringar. En utbyggnad av en av företagets anläggningar, den s. k. Sisjöanlägg'ningen, färdigställdes 1976. 1 övrigt har en medelstor och ett par mycket små verksamhetsställen lagts ned. Rörelsen bedrivs numera på fem platser i Göteborgstrakten samt i de båda städerna Kungsbacka och Alingsåzs. Omsättningen ökade året efter övertagandet med närmare 10 procent till 224 mkr. Året därpå nådde man en omsättningssiffra om 250 mkr. Detta

representerar en betydligt snabbare ökningstakt än den för den svenska bilhandeln genomsnittliga. Trots detta skall lönsamheten enligt uppgift ha minskat något mellan 1972 och 1975. Antalet anställda ökade under samma period från 693 till 716.

Bil & Trucks andel av Volvomarknaden för personbilar i Sverige uppgick före förvärvet till 7,6 procent. Numera har företaget en motsvara nde andel om 7,09 procent.

Från personalavdelningens sida har man bara i två avseenden konstaterat för löntagarna nämnvärda effekter, nämligen i den förbättrade kontakten och det ökade utbytet av erfarenheter med andra Volvoanställda samt i förmånen att köpa Volvobilar till rabatterade priser.

11.4.11 Förvärvet av Motorkompaniet i Blekinge AB 11.4.11.1 Bakgrunden till förvärvet

Enligt Volvators ledning var marknaden i Blekinge alltför liten för att möjliggöra en effektiv marknadsföring så länge som man saknade en för hela länet enhetlig försäljningsorganisation. Genom att sammanföra återförsäljar- företagen under en gemensam ledning skulle man emellertid kunna erhålla betydande effektivitetsvinster. Denna grundsyn delades också av Motor- kompaniets ägare. När Volvator tog initiativet till förhandlingar om ett samgående fanns det därför på båda sidor ett intresse för saken.

Motorkompaniet i Blekinge (med säte i Karlshamn) var i likhet med det av samma ägare tidigare försålda Motorkompaniet i Ronneby ett enligt uppgift lönsamt och synnerligen välkonsoliderat företag. Ägaren befann sig alltså inte —till skillnad från många andra företagare i branschen —i en situation som tvingade honom att sälja. Däremot såg han som nämnts vissa fördelar med ett samgående. Till en början föreställde han sig med stöd av det i avsnitt 11.4.3.1 nämnda konsortialavtalet, att förändringen skulle kunna ske på så vis att han och hans familj erhöll majoriteten i det sammanslagna företaget. Detta skall också ha varit de riktlinjer efter vilka man inledde förhandlingarna. Så småningom skall det dock enligt säljaren ha visat sig att man från Volvators sida ej var beredd till en sådan lösning. 1 brev till utredningen uttrycker denne sin besvikelse över att Volvator "ej var beredd att fullfölja tankegångar och löften som kommit till uttryck i konsortialavtalet den 20 nov. 1969, innebärande möjligheten för MK:s ägare (eller familjen)att bli ägare till 75 % av det planerade Blekingeföretaget”.

Då han emellertid delade uppfattningen att Blekinge skulle utgöra ett Volvodistrikt fann han för gott att acceptera Volvators ”starkt uttryckta" önskemål om ett fullständigt förvärv. Även arvs- och skattefrågor utgjorde bidragande anledningar till försäljningen liksom "Volvators kategoriska påstående att deras propå att förvärva företagen ej kunde förväntas återkom-

"

ma.

11.4.11.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet

Omedelbart efter förvärvet av Karlshamnsföretaget Motorkompaniet i Blekinge AB slogs detta samman med Volvators företag i Ronneby och Karlskrona. Året efter sammanslagningen uppgick den gemensamma försälj-

ningen till 60 mkr och ökade under 1975 till drygt 70 mkr. Sysselsättningen har däremot förblivit i huvudsak oförändrad.

Beträffande lönsamheten är det mycket svårt att göra några direkta jämförelser mellan åren före och efter förvärvet, eftersom Motorkompaniet i Blekinge inte redovisas separat utan ingår som en integrerad del i Volvex i Blekinge AB. Det enda som kan sägas är att Motorkompaniet i Blekinge hade en mycket god lönsamhet och att motsvarande siffror för Volvex i Blekinge ligger betydligt lägre trots den kraftiga omsättningsökningen.

Motorkompaniet i Blekinge hade före förvärvet en andel av Volvomark- naden för personbilar i Sverige som uppgick till 0,9 procent. För Volvex i Blekinge uppskattas motsvarande siffra som ovan nämnts till 1,64 procent.

På fackligt håll är man mycket positiv till Volvators övertagande och sammanförandet av de tre företag som nu bildar Volvex i Blekinge AB. De omplaceringar av personal som varit nödvändiga har gjorts på ett för löntagarna ”mycket snyggt sätt".

Det har blivit lättare att få pengar till miljöinvesteringar. Likaså har de anställdas insyn i företagets angelägenheter förbättrats, bl. a. genom styrel- serepresentation.

11.4.12 Sammanfattning av händelseutvecklingen efterjörvärven

Sammanfattningsvis kan sägas att några större strukturella förändringar inte inträffat efter Volvators övertagande i den meningen att verksamheter nedlagts och personal avskedats eller flyttats mellan olika orter. Omställ- ningar av detta slag har visserligen förekommit men i mycket liten utsträckning. Däremot har det skett betydande förändringar i den adminis- trativa strukturen genom att företag slagits samman och större enheter med vidgade ansvars- och marknadsområden skapats.

I samtliga fall har omsättningen ökat och i regel har de förvärvade företagen också expanderat ifråga om antalet anställda. Undantag utgöres härvidlag bara av de företag som vid övertagandet hade en mycket klen föratt inte säga negativ lönsamhet. Här skedde en sanering av verksamheten som medförde en del inskränkningar på personalsidan. Å andra sidan har dessa företag åter bringats på fötter, vilket gett en tryggad anställning åt dem som nu arbetar i företagen.

Totalt sett har Volvatorföretagen investerat stora belopp i nya anläggningar och ny utrustning. Under 1972—76 uppgick sådana investeringar till samman- lagt 188 mkr.

Att döma av de siffror som erhållits från Volvator har det i stort sett skett en utjämning av lönsamheten mellan företagen. Och detta har skett på en enligt koncernledningen relativt tillfredsställande nivå.

Beräknad efter marknadsandelen blev Volvators expansion rätt blygsam de närmaste åren efter företagets tillkomst. Detta framgår även av diagram 11.1 på sid 242. Visserligen förvärvades ett stort antal företag som dock i regel hade en mycket liten andel av den svenska Volvomarknaden. Störst bland dessa var Forslunds Motor med en andel om drygt två procent.

Det var först 1973 med förvärven av de stora återförsäljarna i de tre storstadsregionerna som bilden avsevärt förändrades.

1 och med dessa förvärv ökade Volvators andel av den svenska Volvobils- marknaden med mellan 20 och 25 procentenheter. 1976 svarade företaget för 38 procent av antalet i Sverige av Volvo försålda nya personbilar. Motsvarande siffra för lastbilsmarknaden uppgick till 35 procent.

Med denna utveckling har Volvo skaffat sig en stark ställning i återförsäl- jarledet och minskat sitt beroende av andra företag. Genom kontrollen över en omfattande försäljningsorganisation har Volvo nu möjlighet att i ett krisläge minska svängningarna i försäljningen av Volvobilar. Detta möjliggör i sin tur en stabilare sysselsättning och ett rationellare utnyttjande av Volvos fabriker.

Om efterfrågan tillfälligt minskar kan man nämligen under viss tid bibehålla driften genom att minska marginalerna i det av Volvo ägda återförsäljarledet. Av konkurrensskäl torde i så fall även andra Volvoåter- försäljare tvingas acceptera en motsvarande lägre lönsamhet under samma period.

Satt i relation till hela den svenska bilmarknaden har Volvators expansion knappast varit av den storleken att den haft någon märkbar inverkan på den totala konkurrenssituationen inom branschen. Däremot torde den ha stärkt konkurrensen mellan Volvos återförsäljare.

Hos Motorbranschens Riksförbund (MRF) bedömer man att den allmänna utvecklingen mot en ökad vertikal integration mellan producenter och återförsäljare inom bilbranschen numera försvagats med enstaka färska undantag. En fortsatt utveckling i den riktningen skulle dock kunna medföra vissa negativa effekter. Bl.a. skulle man riskera att inommärkeskonkur- rensen hämmades och att incitamenten till privata initiativ försvagades. Det är för konsumenterna viktigt att man för framtiden slår vakt om ett system med flera alternativa försäljningskanaler. Från MRF:s sida anser man dock inte att den hittillsvarande koncentrationsprocessen haft någon från allmän synpunkt skadlig inverkan på konkurrenssituationen.

11.5. Sammanfattande samhällsekonomisk utvärdering

11.5.1. Långsiktiga effekter/ör den svenska bilmarknaden

Volvokoncernen är på intet vis ensam bland bilproducenter om att äga en stor del av sina återförsäljare. Det finns andra stora med Volvo konkurrerande bilföretag som äger en även större andel av sina respektive återförsäljare. Konsekvenserna av Volvos (Volvators) aktiva förvärvspolicy blir emellertid för den skull inte mindre intressanta. Tvärtom kan man fråga sig hur en utveckling mot allt fler producentägda bilåterförsäljare kan tänkas inverka på de fristående återförsäljarnas och bilkonsumenternas situation. Hur påverkas exempelvis konkurrensförhållandena mellan producentägda och fristående återförsäljare? Vad händer med konsumenternas valfrihet, med priserna, servicen m. m.?

De konkurrent- och kundkategorier som här åsyftas har i denna under- sökning fått representeras dels av ett stickprovsmässigt urval av fyra fristående återförsäljare, dels av företrädare för två av Sveriges tre största motororganisationer, nämligen Kungl. Automobilklubben (KAK) och

Motormännens Riksförbund (M). Dessutom har som redan framgått Motor- branschens Riksförbund (MRF) som företräder såväl producentägda som fristående bilåterförsäljare tillfrågats. Urvalet av återförsäljare har inte skett slumpmässigt utan gjorts med syfte att erhålla en viss regional spridning. De utvalda företagens representativitet för samtliga Volvohandlare utanför Volvatorgruppen är naturligtvis svår att bedöma. Som strax skall framgå har de emellertid gett uttryck för mycket likartade uppfattningar beträffande effekterna av Volvators förvärv.

På samtliga håll är man mycket försiktig i bedömningen av de långsiktiga konsekvenserna. Man är i och för sig från såväl konkurrenternas som motororganisationernas sida överens om att det från konsumentsynpunkt är önskvärt att bevara ett inte obetydligt inslag av fristående återförsäljare för att härigenom trygga en för kunderna positiv inommärkeskonkurrens, en god effektivitet och en hög grad av initiativförmåga och flexibilitet i marknads- föringen. En situation med enbart producentägda återförsäljare bör inte eftersträvas och en långtgående utveckling i den riktningen bör alltså i tid avstyras. Å andra sidan är det ingen som försökt ange någon punkt i en sådan utveckling, där gränsen bör sättas. Enligt samstämmiga uppfattningar har emellertid någon sådan gräns ännu ej överträtts och man anser sig heller inte ens vara i närheten av den. Man skulle med andra ord ej ha anledning att hysa någon omedelbar oro inför den utveckling som hittills varit.

En från allmän synpunkt intressant fråga är hur en förvärvspolicy av Volvators slag kan påverka återförsäljarnas möjligheter att var för sig marknadsföra bilmärken från olika tillverkare. Det finns exempel på den typen av återförsäljning men den omfattar i regel bara de mindre bilmärkena. För dessa har dock flermärkesrepresentation förekommit i flera år på många mindre orter.

De större generalagenterna såsom Volvo. Saab-Scania, Philipsons. Svenska Volkswagen och Ford har nästan uteslutande enmärkesrepresentation trots att det särskilt på mindre orter kan synas rationellt att flera bilfabrikat representeras av en och samma återförsäljare i stället för att ha var sitt försäljningsställe. Teoretiskt sett skulle man genom att gemensamt utnyttja befintliga bilhallar och serviceverkstäder kunna begränsa lokalhyrornia och vissa administrativa kostnader samtidigt som man på orten ifråga skulle kunna tillhandahålla ett större antal bilmärken än annars och därigenom öka kundernas valfrihet. Det kan sålunda föreligga vissa allmänna fördelar med en sådan ordning. De rent praktiska svårigheterna är emellertid betydande och bidrar sannolikt till att begränsa systemet med flermärkesrepresenta- tion.

Om exempelvis en Volvohandlare skulle vilja och gentemot VOhO vara fri att försälja ytterligare ett bilmärke är det inte bara för honom att foga" några bilar av detta märke till det övriga sortimentet av Volvobilar. Genom att ta upp en agentur för ett nytt bilmärke ikläder man sig också ett serviceamsvar. Detta kräver i sin tur att man håller ett omfattande lager av reservdelar och har tillgång till speciellt utbildad servicepersonal. Specialiseringen på servi- cesidan är nämligen så långt driven att det knappast lönar sig att ha en förr båda märkena gemensam serviceorganisation. En alltför klen försäljning av bilmärke nummer två ger emellertid ett dåligt underlag för en eflfektiv serviceverksamhet som antingen blir olönsam för företaget eller dyrr eller

dålig för kunderna med risk för en i så fall svagare försäljning.

Till alla de praktiska problem som hänger samman med att utöka sin försäljning med flera bilmärken kommer också risken för motåtgärder från den första tillverkarens sida. Denne kan exempelvis dra in krediter, minska bonus eller i värsta fall överlåta den egna agenturen på ytterligare någon återförsäljare på samma ort vilket kan åsamka den förste ett betydligt större ekonomiskt avbräck än vad denne har möjlighet att någonsin kompensera sig för genom intäkter från försäljningen av det andra bilmärket.

En utveckling mot en ökad andel producentägda återförsäljare skulle sannolikt ytterligare minska förekomsten av llermärkesrepresentation. eftersom sådana företag har ännu sämre möjligheter än andra att representera flera tillverkare. Det finns dock redan så stora praktiska svårigheter och från producenternas sida så starka påtryckningsmöjligheter att de av Volvator hittills genomförda företagsförvärven knappast anses ha haft någon för denna fråga nämnvärd betydelse.

En annan sida av saken är att det inte heller från konsumentsynpunkt vore självklart fördelaktigt med en mycket långtgående utveckling mot flermär- kesrepresentation. Om ett stort antal bilmärken saluförs på en viss ort av en och samma återförsäljare och om denne härigenom får en helt dominerande ställning inom bilhandeln på orten kan nämligen konkurrensen försämras på ett annat sätt. Bilkonsumenterna kan visserligen välja mellan många olika bilmärken men de har kanske bara ett företag på orten att vända sig till. En sådan regional eller lokal monopolsituation kan medföra större nackdelar för kunderna än vad ett mindre urval av bilmärken skulle göra.

Ännu en fråga av allmänt intresse är om de fristående återförsäljarna diskrimineras i något avseende i förhållande till de av Volvator ägda företagen och om i så fall Volvators förvärv påverkat konkurrensförhållandena inom Volvohandeln.

Som en av de tillfrågade Volvohandlarna framhöll måste det vara en fördel för Volvatorföretagen att kunna falla tillbaka på en finansiellt stark ägare. Genom Volvatorgruppens storlek är det exempelvis möjligt att uppväga förluster på vissa håll med vinster på andra. För Volvokoncernen vore det till och med möjligt — som tidigare berörts - att tillfälligtvis acceptera en svag lönsamhet i det egna återförsäljarledet för att i stället uppnå vissa fördelar på tillverkningssidan.

Såsom Volvos och Volvators policy hittills utformats är det dock inget av de tillfrågade fyra företagen som anser att denna förskjutning i styrkeförhål- landena medfört några nackdelar för de fristående Volvohandlarna. Tvärtom framhålles att de förvärvade företagen synes ha fått en bättre kostnadsredo- visning. högre lönsamhetskrav och sålunda en som man anser "riktigare” prissättning. Detta får ses som en allmän reflexion utan särskild syftning på enstaka företag. Man anser sig vidare kunna bekräfta den från Volvatorled- ningen framförda uppfattningen att de förvärvade företagen liksom övriga Volvator-företag drivs med den förutsättningen att de skall vara lönsamma och sålunda ge en s. k. skälig avkastning på det insatta kapitalet. Detta äri sin tur en förutsättning för att de övriga Volvohandlarna skall ha likvärdiga möjligheter att konkurrera.

Därmed kommer vi in på frågan om det trots detta förekommer några former av diskriminering från Volvos sida mellan egna och fristående

återförsäljare. Såvitt man kunnat bedöma den saken skulle detta enligt samstämmiga uppgifter emellertid inte vara fallet. Av de personer som tillfrågades bland återförsäljarna hade en till för ett par år sedan varit anställd hos Volvobil som har ansvaret för Volvokoncernens försäljning till den svenska marknaden. Eftersom han sålunda sett saken från båda sidor torde han ha goda förutsättningar att bedöma den fråga som här behandlas. Inte heller denn'e hade emellertid kunnat finna något som tyder på att de fristående återförsäljarna skulle få andra priser och villkor i övrigt än de Volvatorägda företagen. Tvärtom ansåg han sig för sin del kunna intyga att så inte var fallet.

Beträffande Volvators starka expansion under senare år anser man på konkurrenthåll att denna knappast varit uttryck för en vilja hos Volvo att äga sina återförsäljare utan främst föranledd av helt andra omständigheter såsom nödvändigheten av att förhindra konkurser och att genomföra vissa struk— turella förändringar. (Här skiljer sig som synes uppfattningarna från dem som några av de uppköpta återförsäljarna framfört och vilka tidigare redovisats). Man pekar bl. a. på det förhållandet att Volvator inte bara köpt utan även avyttrat en del företag samt att man avstått från förvärv i de fall man kunnat intressera andra solventa Volvohandlare att överta verksamheten. Undantag utgör i detta sammanhang förvärven i Stockholm, Göteborg och Malmö. där Volvator enligt egen uppgift velat försäkra sig om ett kontrollerande inflytande.

Från motororganisationernas sida anför man att det för konsumenternas del spelar en helt underordnad roll vem som äger företagen. Huvudsaken är i stället att de följer de normer som utarbetats i samverkan med MRF. Risken för enmonopolbildning medförande oskäligt höga priser för konsumenterna betraktas såsom en teoretisk möjlighet som dock inte ter sig särskilt överhängande. Totalt sett synes man varken på konkurrent- eller avnämar- håll vara särskilt oroad av Volvators hittillsvarande expansion inom Volvo- handeln.

1 1 .5 . 2 Kortfattad förvärvsvis utvärdering

11.5.2.1 Alternativa utvecklingsmöjligheter

Med hänsyn till den till Volvators förvärv sannolikaste alternativa utveck- lingen synes de studerade företagen kunna indelas i tre kategorier. 1 den första tedde sig en nedläggning som det troligaste alternativet. Till denna kategori hör utan tvekan Forslunds Motor AB och Norlings Motor AB men även enligt Volvators mening företaget Ernst Grauers AB som innan förvärvet drabbats av upprepade likviditetsproblem.

En annan kategori utgörs av de företag som sannolikt fortsatt sin verksamhet med oförändrade eller andra ägarförhållanden men utan de strukturella förändringar som genomfördes efter Volvators förvärv. Hit hör med största sannolikhet Bil AB Gunnar Gustafsson, Motorkompaniet i Ronneby AB. Motorkompaniet i Blekinge AB, Volvex i Skaraborg AB samt möjligen AB Visby Motorcentral och Vedeby Bil AB. Beträffande det sistnämnda företaget ansåg Volvator som tidigare nämnts att en konkurs var förestående. Att så var fallet bestrids dock av den förre ägaren.

Den tredje kategorien slutligen omfattar sådana företag som med oföränd- rade eller andra ägarförhållanden troligtvis fortsatt sin verksamhet på ett i förhållande till den faktiska utvecklingen likartat sätt. Till dessa räknas de tre storstadsföretagen AB Bilia, AB Bil & Truck och AB Verdexa men även AB Umeå Bilkompani.

11.5.2.2 Alternativet med nedläggning

Onekligen är det inte bara ett för Volvo företagsekonomiskt intresse att driften hos dess återförsäljare kan upprätthållas. En fortsatt drift medför också att de anställda vid de konkurshotade företagen får en fortsatt sysselsättning. För kundernas del innebär det att företagens garantiåtaganden fortsätter att gälla och att servicen bibehålles.

[ de fall nedläggning tett sig som det sannolikaste alternativet kan det därför knappast råda någon tvekan om att Volvators ingripande varit till fördel från samhällsekonomisk synpunkt.

Beträffande Forslunds Motor kan förvärvet vidare anses ha medfört bl. a. att den tidigare nämnda personbilshallen i Gävle kom att färdigställas under 1974 och att serviceanläggningen i Sandviken utökades. Vad gäller Norlings Motor kan den investering som gjordes i en ny personbilshall betraktas som en effekt av förvärvet.

Att lönsamheten i båda företagen förbättrats kan också tillskrivas de rationaliseringar som genomförts och de resurser som kunnat sättas in i företagen genom att de fått en ny och finansiellt stark ägare.

För Ernst Grauers vidkommande medförde förvärvet vissa påtagliga förbättringar bl. a. ifråga om kapitalförsörjningen. Även om det vore felaktigt anta att företaget tvingats till nedläggning i den alternativa utvecklingen anses det dock osannolikt att man kunnat uppföra sin nya anläggning i Huddinge och dit överföra verksamheten vid de tidigare verkstäderna i Västberga och Trångsund.

11.5.2.3 Alternativet med oförändrade eller andra ägarförhållanden men utan större strukturella förändringar

I fallet Bil AB Gunnar Gustafsson hade detta företag liksom Volvators eget företag Dalbo Bil AB enligt Volvators bedömning fortsatt sin verksamhet var för sig men sannolikt med sämre lönsamhet. Genom förvärvet och samman- slagningen av företagen lyckades man enligt uppgift uppnå en rationalisering av driften innebärande besparingar på den administrativa sidan om cirka 300 tkr om året. Dessutom kunde —som nämnts —en ny personbilshall uppföras i Årjäng, vilket sannolikt inte kunnat ske utan Volvators förvärv.

Genom förvärven av de båda Motorkompanierna vilka innehades av samma ägare kunde Volvator som då även förvärvat Vedeby Bil AB bilda en för hela Blekinge gemensam försäljningsorganisation, vilket sannolikt ej skett utan Volvators medverkan. Genom omstruktureringen bedöms admi- nistrationskostnaderna ha minskats med omkring 300 tkr om året.

Dessutom anser man sig även i andra avseenden ha uppnått en ökad effektivitet i verksamheten dock utan att närmare kunna ange det pekuniära värdet av detta. Bl. a. menar man att uppförandet av den nya serviceanlägg-

ningen i Ronneby kunnat påskyndas genom Volvators medverkan.

Beträffande Volvex i Skaraborg AB medförde förvärvet inga sammanslag- ningar med andra företag. Volvator hade dock tidigare genomdrivit sådana strukturförändringar och i samband härmed också förvärvat eri minoritets- post i det företag som då konstruerades. Effekterna av det fullständiga förvärvet kom därför främst att uppträda på investeringssidan. De nya anläggningarna i Falköping, Töreboda och Skara anses exempelvis ej ha uppförts lika snabbt och säkert utan de resurser som kom att ställas till förfogande genom Volvators försorg sedan företaget övertagit hela ägar- ansvaret.

AB Visby Motorcentral hade troligtvis fortsatt sin verksamhet som ett självständigt företag under ytterligare ett antal år. Sannolikt hade det fått andra ägare, eftersom dess innehavare av privata skäl ville bosätta sig på fastlandet och därför överlåta företaget på någon annan. Enligt Volvators bedömning hade det dock inte haft stora utsikter att klara sig i längden på egen hand utan på längre sikt troligtvis tvingats till en nedläggning.

Genom att inordna företaget organisatoriskt under Ernst Nilsson AB i Stockholm uppnådde man vissa besparingar i de administrativa rutinerna. Av allt att döma synes Volvators förvärv ha medfört en säkrare framtid för företaget.

Genom att sammanföra Vedeby Bi/AB med Motorkompaniet i Ronneby kunde man bl. a. bättre utnyttja företagens båda anläggningar i Karlskrona och Ronneby. Dessutom erhölls vissa besparingar på den administrativa sidan vilka beräknats till omkring 100 tkr om året. Iden händelse Vedeby Bil AB verkligen stod inför en nedläggning som alternativ till Volvators förvärv var det givetvis andra förvärvseffekter som från allmän synpunkt framstår som ännu viktigare än de här nämnda.

11.5.2.4 Alternativet med en utveckling likartad den faktiska

[ den tredje kategorien framstår effekterna som mycket begränsade, vilket är en självklar konsekvens av vårt tidigare antagande att verksamheten bedrivits på ungefär samma sätt som i den faktiska utvecklingen, även om inte Volvator löst ut de övriga delägarna ur företagen. Anledningen härtill är att Volvator i de tre större företagen. nämligen AB Bilia. AB Bil & Truck och AB Verdexa synes ha haft ett avgörande inflytande redan som minoritets- ägare. Det faktum att man av olika skäl kom att i enlighet med gällande avtal förvärva företagen helt och hållet medförde därför inga större förändringar i den övergripande ledningen av dem.

Frågan om Volvators inflytande över företagen på den tiden då Volvator endast innehade en mindre del av aktiekapitalet kan belysas med utgångs- punkt från ett skattemål år 1976. I detta mål hävdades från Volvos sida att företaget Bil & Truck skulle betraktas som ett dotterbolag till Volvator trots att det senare bara förfogade över 25 procent av aktiekapitalet och av aktiernas sammanlagda röstetal. Som stöd för detta anförde Volvo bl. a. att "man ägde ett sådant dominerande inflytande i olika hänseenden över Bil & Truck att de av Volvo innehavda aktierna i detta bolag borde rubriceras som organisa- tionsaktier". Genom sitt ägarintresse och genom konsortialavtal ansåg sig Volvo vidare kunna effektivt förhindra att Bil & Truck lämnade Volvoorga-

nisationen.

Vid slutlig prövning i regeringsrätten anförde denna att det var "uppenbart att Promotion (den andre ägaren med 75 procent av aktierna) icke haft intresse av och ej heller reella möjligheter att utöva ett bestämmande inflytande över den löpande verksamheten i Bil & Truck”. Detta föranledde rätten att betrakta Volvos innehav av 25 procent av aktierna i Bil & Truck som ”ett led i organisationen av Volvos verksamhet för distribution av och service till Volvobilar i Göteborgsregionen”.

Beträffande AB Umeå Bilkompani var läget delvis ett annat. Anledningen till att företaget såldes var som tidigare nämnts att den förutvarande ägarens hälsotillstånd allvarligt försämrades. Företaget var mycket välskött. Det hade en god ekonomi och var sålunda ej i behov av några förändringar. Det är därför troligt att även en annan köpare än Volvator låtit företaget fortsätta att utvecklas på samma sätt som tidigare och i likhet med vad som nu skett. Mot den bakgrunden synes förvärvet alltså ej ha medfört några nämnvärda effekter.

11.525. Sammanfattning

Sammanfattningsvis kan sägas att Volvators förvärv tryggat vissa återförsäl- jarföretags fortsatta existens. I andra fall har förvärven lett till en högre effektivitet genom vissa strukturella förändringar och ökade investeringar. I samtliga fall har löntagarna vid de förvärvade företagen haft förståelse för de åtgärder som vidtagits efter förvärven och i huvudsak har de också ställt sig positiva till de förändringar som dessa åtgärder resulterat i. Med hänsyn till den betydande konkurrens som fortfarande förekommer såväl i själva bilhandeln mellan och inom olika bilmärken som på servicesidan finns det knappast anledning att från allmän synpunkt kritisera de förvärv som studerats i detta kapitel. Tvärtom leder utredningen fram till slutsatsen att förvärven inte bara gynnat företagen själva och deras ägare utan även varit till övervägande fördel för löntagare och kunder inom Volvohandeln.

Källor Samtal och/eller korrespondens med

Lars Bylund. f. d. VD i AB Volvator Nils Nordmark. f.d. vice VD i AB Volvator Claes Berndtson. ekonomichefi AB Volvator Bengt Hamne, vice VD i Volvo Lastbilar i Stockholm AB Gunnar Gustafsson. f.d. ägare till Bil AB Gunnar Gustafsson (sedermera Volvex i Åmål AB) Ingemar Kilefors. f. (1. ägare till Vedeby Bil AB Sigurd Hermansson, f. d. ägare till Motorkompanierna i Ronneby och Karlshamn Lennart Forslund. f.d. ägare till Forslunds Motor AB Tor Ödin. f. d. styrelseledamot i AB Visby Motorcentral Gösta Hallenberg, f. d. majoritetsägare i Volvex i Skaraborg AB C. G. Torssell. f. d. delägare och nuvarande ekonomichefi AB Bilia Åke Bergqvist. f. d. VD och nuvarande ordf. i AB Custos (tidigare majoritetsägarei AB Verdexa)

Nils Edholm. VD i Investment AB Promotion (tidigare majoritetsägare i AB Bil & Truck) Karl-Erik Isaksson, SIF-klubbsordf. i Volvo Lastbilar i Stockholm AB Sven-Olov Olsson, personalchefi Volvex i Åmål AB Bertil Gustafsson, personalchefi Volvex i Blekinge AB Knut Svensson. fackklubbsordf. i Volvex i Blekinge AB Leif Anghammar, personalchefi Forslunds Motor AB Bo Wester. ekonomichefi Volvex i Ludvika AB Rune Ulestig, SALF-klubbsordf. i Volvex i Ludvika AB Stig Kuhlau. kamrer i AB Visby Motorcentral Thure Jansson. personalchefi Volvex i Skaraborg AB Karl Björkman, SlF—klubbsordf. i Volvex i Skaraborg AB Åke Näsholm, fackklubbsordf. i AB Umeå Bilkompani Åke Boström. SIF-klubbsordf. i AB Umeå Bilkompani K.—G. Attling. fackklubbsordf. i AB Bilia Bengt-Ove Johansson. personalchefi AB Verdexa Åke Wihlborg, SlF-klubbsordf. i AB Verdexa Leif Holmgren. fackklubbsordf. i AB Verdexa Kurt Fagerberg. personalchefi AB Bil & Truck Anders Bergman, vice VD i Liljas Bil Kalmar AB Eric Bergström, VD i Bilbolaget Lycksele Persson & Co AB Gunnar Rejme, VD i Rejmes Bil AB. Halmstad Thor—Olle Wilson. VD i Upplands Motor AB/KB. Uppsala E. 0. Holm, VD i Motorbranschens Riksförbund (MRF) Jan-Olof Lysell. VD i Kungl. Automobilklubben (KAK) Bengt Wahlström. ombudsman i Motormännens Riksförbund (M)

Litteratur

Lars Persson: Konsekvenserna av förändringar i försäljningssystem för nya bilar Pris- och Kartellfrågor. nr 8/1967 "Handeln med nya och begagnade bilar" Bilismen i Sverige 1975 och 1976 Nya och begagnade bilar — priser. rabatter och pålägg. en SPK-utredning 1975/76

Nya personbilar — 1976 års modeller — prissättning — rabatter prisspridning. en SPK— utredning hösten 1976

Volvos och Volvators årsredovisningar 1969—76

12. Incentive AB och dess förvärvl

12.1. Inledning

Incentive och dess förvärv är medtagna i denna undersökning som exempel på s. k. konglomeratfusioner. Arten av förvärv skiljer sig sålunda avsevärt från de övriga fall som studeras. Det är bl. a. omöjligt att urskilja en speciell marknad eller ens ett någorlunda begränsat antal sådana. Förvärven spänner över ett mycket stort antal branscher och en mångfald så olika produkter att det knappast låter sig göras att inleda detta kapitel på samma sätt som de andra förvärvsstudierna.

De från allmän synpunkt intressantaste frågorna med anledning av en företagsbildning av Incentives typ torde heller inte vara knutna till speciella marknader. De problem som kan uppstå ligger i stället på ett annat plan. En fråga av intresse från allmän synpunkt rör riskerna för en ökad privat maktkoncentration. Onekligen bidrar Incentives företagsförvärv till en sådan koncentration i den meningen att det yttersta ansvaret för enskilda företags skötsel överflyttas på Incentiveledningen. Erfarenheterna från nedan redo- visade fallstudier visar emellertid att denna makt hittills utövats på ett sådant sätt att de förvärvade företagen likväl kunnat bevara ett stort mått av självständighet inom Incentives ram.

Enligt en tämligen brett förankrad politisk uppfattning utgör de mindre och medelstora, ofta familjeägda företagen ett värdefullt inslag i det svenska näringslivets struktur. En rikt varierande sådan med många inbördes fristående företag anses bl. a. främja en hög innovationstakt, en önskvärd maktspridning och en för avnämarna fördelaktig konkurrens mellan företa- gen. Det finns därför ett allmänt intresse av att bevara familjeföretagens möjligheter att fortleva som självständiga företag. Iden mån utvecklingen går därhän att sådana företag i ökad utsträckning antingen läggs ned eller köps upp av de stora bolagen utgör detta alltså ett problem.

Å andra sidan kan ett familjeföretags försäljning vara en logisk följd av att företaget nått en sådan punkt i sin utveckling, där det vuxit ur sin dittillsvarande ägandeform. En fortsatt expansion kan i sådana fall kräva så goda finansiella och ledningsmässiga resurser att de omöjligt kan uppbringas av företaget självt eller av dess ägarfamilj. Därtill kommer de särskilda skatteproblem som drabbar ägare till expansiva företag. En lösning , om än ingen vanlig sådan — kan i detta läge vara att introducera företaget på börsen för att därigenom bredda finansieringsunderlaget. En annan och mycket vanligare lösning är emellertid att sälja företaget till ett större bolag med

] Skega AB 1969

Tour Agenturer AB 1970 IP-bolagen 1972 Apparatkemiska AB AKA 1972 AB Almex 1973 AB Nordströms Linbanor 1973

tillräckliga resurser att finansiera den fortsatta utvecklingen. Incentives förvärv anser vi huvudsakligen kunna ses mot denna bakgrund.

Den koncentration av ägande och inflytande som hittills skett till Incentive har heller inte varit av en sådan omfattning att den enligt vår mening i och för sig ter sig särskilt alarmerande. Frågan kan och bör emellertid sättas in i ett vidare sammanhang med hänsyn till Incentivekoncernens ägarmässiga bindningar till en betydligt större gruppering inom svenskt näringsliv. Den makt som utövas genom Incentive kan nämligen uppfattas som ett led i det inflytande som koncentrerats till Wallenberg-familjen och denna familj närstående personer och intressen.

Maktkoncentrationsfrågan får härmed en helt annan dimension än de frågor av detta slag som kan tänkas sammanhänga med Incentives förvärv av ett antal mindre och medelstora företag. Hur maktaspekten bäst kan analyseras är ett inte minst vetenskapligt sett intressant metodproblem. Så mycket kan emellertid med säkerhet sägas att den fallinriktade studie som uppdragits åt oss att genomföra inte utgör någon för det ändamålet lämplig metod. Vi ser därför ingen anledning att här söka inveckla oss i en diskussion kring maktkoncentrationsproblemet.

En annan fråga gäller formerna för den samverkan mellan akademisk och industriell forskning som etablerats av Incentive. Enligt en rappon år 1970 från TCOs forskningsdelegation hade de personer som ingick i Incentives vetenskapliga råd även många centrala positioner inom andra forsknings- organ såsom forskningsråden, Ingenjörsvetenskapsakademien, Svenska Utvecklingsaktiebolaget och Styrelsen för Teknisk Utveckling. Genom sin breda kontaktyta med den övriga forskningsvärlden ansågs Incentives vetenskapliga råd vara det organ, som otvivelaktigt hade ”den bästa samlade översikten över naturvetenskaplig och teknisk forskning i Sverige”.

Mot den bakgrunden kan man naturligtvis fråga sig, om Incentive genom rådet äger möjlighet att också styra eller i varje fall påverka inriktningen av den samhällsfinansierade forskningen eller om det förhåller sig så som Incentive hävdar, nämligen att samhällets forskning och dess resultat i stället styr Incentives verksamhet. En härmed sammanhängande fråga är om Incentive, såsom varande ett s. k. Wallenbergföretag. kan påverka eller i övrigt erhålla särskilda fördelar genom den fördelning av forskningsanslag som sker genom Knut och Alice Wallenbergs Stiftelse. En vidare fråga i detta sammanhang är naturligtvis huruvida denna fond — som i likhet med andra fonder av liknande slag erhåller särskilda skattelättnader — bedriver sin forskningsfrämjande verksamhet på så sätt att den samtidigt gynnar de företag som ingår i den Wallenbergska familjens intressesfär.

För Incentives vidkommande anför bolagets VD att det inte finns ”något samröre mellan Incentive och Wallenbergsstiftelsen och att sålunda Incen- tive aldrig erhållit några uppslag eller andra former av upplysningar som kunnat utnyttjas av företaget”.

I Incentives årsredovisning från 1970 erinras, med anledning av TCO- rapporten och den debatt som följde på dess publicering, om de förhållanden som rådde vid Incentives tillkomst. Man anför bl. a. att det då skall ha saknats ”praktiska former för överföring av forskningsresultat till industriell vida- reutveckling och tillverkning” och att ”Incentive var först med att fylla detta vakuum, men sedan fått ett antal efterföljare”.

Beträffande valet av de personer som ingår i det vetenskapliga rådet skall detta ha skett utan ”sidoblickar på eventuella andra uppdrag”, vilket skulle styrkas av att medlemmarna endast hade ett fåtal sådana, när rådet bildades. Av de elva personer som tillhörde rådet 1970 var åtta fortfarande kvar år 1976. Rådet hade då utökats med ytterligare 15 personer. (För en närmare redogörelse för det vetenskapliga rådets verksamhet hänvisas till bilaga 12.1, där också en förteckning över rådets medlemmar redovisas.)

12.2. Incentive AB

Incentive bildades 1963 på initiativ av Dr Marcus Wallenberg, som fortfa- rande är dess styrelseordförande. Företaget blev Sveriges första utvecklings- bolag med den uttalade målsättningen

”— att medverka till att företag, bl. a. familjeföretag, med inneboende Växtkraft får möjlighet till vidareutveckling samt — att bidraga till att vetenskapliga och tekniska framsteg blir kommersiellt utnyttjade.”

Redan från starten ingick följande företag i Incentivegruppen, nämligen C. E. Johansson i Eskilstuna som specialiserat sig på mätinstrument samt Nilsons Maskin som sedermera sammanslogs med maskinavdelningen hos det 1966 förvärvade AB Carl Engström till Engström & Nilson Maskin AB med försäljning av olika typer av entreprenadmaskiner m. m. Vidare ingick Hesselman Bil-Aero AB som säljer reservdelar och utrustningar till fordons- industrin samt bilåterförsäljarföretaget Bil & Buss. Under andra halvåret 1963 förvärvades aktiemajoriteten i LKB-Produkter AB som ägnar sig åt tillverk- ning av vetenskapliga instrument samt de sedermera sålda företagen Pollux Ltd AB, Aldellverken och Metallimport. För en detaljerad och kronologisk redovisning av Incentives förvärv och avyttringar 1966—76 hänvisas till bilaga 12.2.

Fram till 1969, då den studerade perioden inleddes, hade företaget undergått betydande förändringar. De i gruppen ingående företagen var nu betydligt flera och uppdelade på fem sektorer, vilka redovisas i tabell 12.1. Uppgifterna i denna är hämtade ur Incentives årsredovisning för 1969 och visar gruppens sammansättning efter förvärvet av Skega AB.

Även efter 1969 har det skett avsevärda strukturella förändringar inom gruppen. Den byggnads- och serviceverksamhet som man gav sig in på under 1960-talet visade sig mindre lyckosam och avyttrades eller avvecklades under början av 1970-talet. I stället skedde en fortsatt utbyggnad av komponent— sektorn som 1976 bestod av sex företag och svarade för en tredjedel av hela Incentivegruppens omsättning mot bara en sjättedel 1969. Diagram 12.1 visar utvecklingen av de olika sektorernas andelar av Incentives totala fakturering under åren 1967—76. Som synes har det även med hänsyn tagen till 1970-talets höga inflationstakt skett en anmärkningsvärd tillväxt i gruppens omsättning. Till stor del har denna ökning ägt rum genom förvärv av nya företag. Flera av dessa nyförvärv har tillförts den s. k. allmänna sektorn som bildades 1973 och till vilken man räknar företag som inte passar in i någon av de tre huvudsektorerna. Att denna sektor expanderat snabbt de allra senaste åren

Tabell 12,1 Incentivegruppens sammansättning 1969

Incentives Omsättning Antal andel (96) (mkr) anställda

Komponentsektorn A. H. Andersson & Co AB 70 32 328 Skega AB 50 68” 519 Monsun-Tison AB 52 27 402 Instrumen/sektorn

AB C. E. Johansson 100 27 505 Jungner Instrument AB 60 36 470 AB Biotec 95 Incentive Research & Develop-

ment AB 100 Misomex AB 52 8 94 LKB-Produkter AB 98,4 71 613 LKB-Medical AB 100 I] 183 Byggnadssektorn Arabygg AB 100 Barracudaverken AB 75 12 175 AB Wallit 50

Transportsektorn Engström & Nilson Maskin AB 100 137 603 Bil & Buss Förvaltnings AB 100 Bil & Buss Finansierings 115 63]

AB 100 Hesselman Bil-Aero AB 100 4317 19017 Servicesektorn Incentive Lärosystem 100 Tema Organisation AB 77,5 Systecon AB 50

a 18 månader. b Uppgifterna avser 1971. Källa: Incentives årsredovisning för 1969.

genom förvärv av Diedrichs-Bolagen AB DIAB, Skandinaviska Träimport och ABU AB innebär därför en ytterligare breddning av verksamheten. I övrigt kan Incentivegruppens utveckling mellan 1969 och 1976 belysas med tabell 12.3 samt genom en jämförelse mellan den tidigare tabellen över Incentives dotterbolag 1969 och gruppens sammansättning 1976 såsom den redovisas i tabell 12.2. Därefter lämnas en kort redogörelse för de sex i denna studie behandlade företagens verksamhet, lokalisering, svenska och utländska dotterbolag m. m. För en motsvarande beskrivning av de övriga företagen hänvisas till Incentives årsredovisningar.

Skega AB grundades 1932 som ett utpräglat familjeföretag. Före Incentives förvärv ägdes det av en syskonskara om sex personer. av vilka några var verksamma i företaget. En av dem, nämligen Assar Svensson, har även efter Incentives inträde som huvuddelägare fortsatt att fungera som dess verk- ställande direktör.

Milj. kr. 2.000

Allmänna sektorn

1.500

1 .000 Servicesektorn

i._l .4_.i_ L

Byggnads— sektorn

Transport— sektorn

Instrument— sektorn

Komponent— sektorn

T _l— 1—7— 'I— 1— "I 1967 _68 —69 —70 -71 —72 _73 _74 —75 —76

Ursprungligen ägnade sig företaget åt tillverkning av gummihandskar. Det har sedermera utvecklats till en av de ledande tillverkarna av kvalificerade polymerprodukter — främst gummiprodukter — för industriell användning.

Produktprogrammet omfattar huvudsakligen slitgummi för användning inom gruv-, sten- och cementindustrin. Dessutom ingår tätningar för hydraulik och pneumatik, drivband för olika typer av terrängfordon samt regummering av däck för entreprenadmaskiner.

Skega ligger i Ersmark strax norr om Skellefteå.

Diagram 12.1 Incentive- gruppens omsättning 1967—76 uppdelad på olika sektorer

Källa: Incentive AB.

276 Incentive AB och dess förvärv SOU 1977:51 Tabell 12.2 Incentivegruppens sammansättning 1976 Förvärvat Incentives Omsättning Antal år andel (%) (mkr) anställda Komponentsek/orn A. H. Andersson & Co AB 1966 100 91 613 Apparatkemiska AB AKA” 1972 100 36 78 IP-bolagen 1972 100 51 138 Johnson Metall AB 1975 100 94 653 AB Carl Munters 1974 100 91 399 Skega AB 1969 95 109 680 Tour Agenturer AB 1970 100 210 789 Instrumentsektorn AB Almex 1973 100 40 252 AB C. E. Johansson 1963 100 38 383 Jungner Instrument AB 1968 100 110 645 LKB-Produkter AB 1963 100 243 1 524 Misomex AB 1968 92 19 122 Transportsektorn Engström & Nilson Maskin AB 1963—66 100 324 674 Hesselman Bil-Aero AB 1963 100 68 164 AB Nordströms Linbanor 1973 100 120 414 Allmän sektor ABU AB 1975 77,9 150 1 325 Barracudaverken AB 1967 100 18 165 Diedrichs-Bolagen AB DIAB 1974 93.4 25 118 AB Orrefors Glasbruk 1976 90 63 624 Skandinaviska Träimport AB 1975 94,7 92 234 a Sedan 1975 är företaget helägt dotterbolag till AB Nordströms Linbanor. Källa: Incentives årsredovisning för 1976. Tabell 12.3 Några drag i Incentivegruppens utveckling 1969—76 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 Antalet dotterföretag 16 16 16 18 20 21 24 23 Antalet anställda 5 207 6 272 5 965 6 037 6 934 7 169 9 962 10 020 Resultatet före dispositioner och skatter (mkr) 41,9 43,0 39,2 43,4 68.1 116.1 132,4 138,4 Moderbolagets aktiekapital (mkr) 63,2 64,9 80,6 81.3 98.3 108.7 131 ,0 160.4 Räntabiliteten på det egna kapi- talet (%)a 20 25 18 22 30 35 31 Investeringar i fastigheter, maskiner o. invent. (mkr) 15.6 30,6 39,7 26.5 38.4 62,0 77,3 100,5 Forsknings- och utvecklings- kostn. 29,4 31.5 37,3 37,6 45,1 59,6

” Resultat efter kalkylmässiga avskrivningar och finansiella poster i % av eget kapital + 50 % av diverse reserver. Källa: Incentives årsredovisningar 1969—76.

Tour Agenturer AB grundades 1925 av Edward Tour och ägdes innan bolaget övergick i Incentives ägo av direktör Bertil Regnér, som efter överlåtelsen kvarstått som delägare och fortfarande innehar posten som styrelsens ordförande. Företaget driver numera sin rörelse i kommission för Incentive.

Produktprogrammet är i huvudsak baserat på egna konstruktioner och omfattar främst VVS-teknisk armatur samt elektroniska och pneumatiska regulatorer för värme, ventilation och energibesparing.

Huvudkontoret är beläget i Stockholm. IP—bo/agen (IP-Agenturer AB) startades 1941 och har sitt huvudkontor förlagt till Stockholm. Före Incentives övertagande ägdes bolagen av disponent Olle Sjöwall, som fortfarande fungerar som företagets ordfö- rande.

Den svenska rörelsen, Industrial Products, drivs i kommission för Incentive. Agenturverksamheten omfattar produkter inom kyl- och VVS- branschen med komponenter huvudsakligen från USA, Storbritannien och Västtyskland.

ApparatkemiskaABAKA grundades 1951 på initiativ av fyra ingenjörer som även blev av stor betydelse för företagets fortsatta utveckling. Det kom sedermera att ägas av Fulcrum, innan det anslöts till Incentive-gruppen. AKA är ett utvecklings- och försäljningsbolag som ägnar sin huvudsakliga verksamhet åt områdena värmeväxlare, industrikomponenter, vattenbe- handling samt processtyrning.

AKAzs kunder utgörs främst av tillverkande företag med tonvikt på pappers-, cellulosa- och kemisk industri.

Huvudkontoret är beläget i Nacka. Företaget är numera dotterbolag till AB Nordströms Linbanor, som i sin tur är helägt av Incentive.

AB Almex grundades 1946. Ägandet var före Incentives övertagande fördelat på sex personer, av vilka ingen ensam hade majoritet. En av delägarna var verkställande direktören Nils Ståhl, som var en av initiativta- garna och idégivarna bakom företaget. Efter affären med Incentive har han lämnat sin post som VD men däremot behållit sin plats i styrelsen som vice ordförande.

Företaget tillverkar biljettmaskiner och system för avgiftsupptagning, redovisning, statistik och kontroll. Inom detta område är Almex ett av de ledande företagen i världen. Främsta kundgruppen är kollektivtrafikföretag. För dessa och andra vagnparksägare har Almex även utvecklat ett system för vagnparksledning med bl. a. automatisk fordonslokalisering och identifie- ring.

Almex har sitt huvudkontor i Stockholm, där också större delen av företagets produktion äger rum. Viss tillverkning sker dessutom i Sundsvall och hos det engelska dotterbolaget Almex Ticket Machine Company Ltd.

AB Nordströms Linbanor, som före Incentives förvärv till stor del ägdes av direktörerna Marcus, Marc och Peter Wallenberg, är ett företag med mycket gamla anor. Det började sin verksamhet redan 1891 på initiativ av ingenjören Ernst Nordström.

Företaget var under lår._ *id ett av världens främsta inom linbanebyggande. Bl. a. uppfördes år 1942 för Bolidens Gruvaktiebolag världens längsta linbana, 96 km, mellan Kristineberg och Boliden. Den sista linbanan byggdes år 1957 i Spanien.

År 1917 uppfördes den första fabriksbyggnaden i Enköping på den tomt dit huvudkontoret med avdelningar för försäljning, ekonomi och konstruktion flyttade från Stockholm 1972.

Företagets huvudsakliga verksamhet består av konstruktion och tillverk- ning av anläggningar för interna transporter, lastning, lossning, lagring, m. m.

Företaget har även en processteknisk avdelning som bygger anläggningar för återvinning av kemikalier vid cellulosaframställning.

Under 1975 har AB Nordströms Linbanor från Incentive förvärvat samtliga aktier i Apparatkemiska AB AKA för att samordna verksamheten inom det processtekniska området. Vid det helägda dotterbolaget Moving tillverkas och säljes komponenter för materialhantering.

12.3. Allmän bakgrund till förvärven

Anledningarna till ett förvärv måste naturligtvis sökas på såväl säljar- som köparsidan. För de av Incentive förvärvade företagens del har det i regel rört sig om familjeföretag som kommit in i ett skede av sin utveckling, då de behövt hjälp med att lösa ett eller flera problem av följande natur.

a) I samband med en generationsväxling kan många mindre företagare råka ut för en så hög arvsskatt att de ser sig tvungna att sälja företaget för att få medel att betala skatten. Det kan också finnas önskemål hos en del arvingar om att bli utlösta ur företaget, vilket kan vara svårt att göra utan att hela företaget avyttras. Slutligen kan det också uppstå ledningsmässiga problem att hålla ihop företaget efter ett arvsskifte.

b) Många mindre företag som utvecklas gynnsamt och lyckas expandera hamnar efter en tid i en brytningsperiod, då de antingen stagnerar eller för sin fortsatta tillväxt behöver göra så stora investeringar att dessa blir svåra att finansiera. Trots att de kan vara välskötta, lönsamma och ha goda framtids- utsikter saknar de ofta möjlighet att förete sådana säkerheter att de kan erhålla lån på fördelaktiga villkor.

c) Ett stort antal mindre företag här med tiden ett stadium i sin tillväxtprocess då det blir aktuellt för dem att engagera sig på utländska marknader. Sådana satsningar är i regel till en början rätt kostnadskrä- vande.

De fordrar också en viss sorts kunskap som det lilla företaget inte alltid förfogar över. Goda förbindelser med utländska intressenter, bankkontakter och kunskap om de potentiella exportmarknaderna är tillgångar som det lilla företaget ofta saknar men som är viktiga för en framgångsrik introduktion utomlands.

cl) Det torde inte vara ovanligt att mindre företag känner behov av samverkan med andra företag om produktutveckling, forskning och mark- nadsföring samt utbyte av erfarenheter och informationer av gemensamt intresse. Sådan samverkan kan vara svår att etablera på egen hand. Man kan dessutom behöva hjälp med företagets administration och med den långsik- tiga planeringen, vilket kräver tillgång till professionell företagsledning.

6) Genom massmedia har det ofta framkommit att många småföretagare

uppfattar sin situation som mycket pressad till följd av — som de anser — eri betungande arvs- och förmögenhetsbeskattning, dåliga kreditmöjligheter, höga arbetsgivaravgifter samt starka krav från löntagarna om höjda löner och sociala förmåner. I ett vidare och längre perspektiv ser de reformerna på det arbetsrättsliga området och LO:s förslag till löntagarfonder som ett hot mot deras självständighet som företagare. Mot den bakgrunden är det därför många av dem som hyser oro inför framtiden och en stark benägenhet att avyttra sina rörelser.

Oberoende av de skäl som i första hand föranleder en försäljning av verksamheten finns det hos många företagare en kanske känslomässigt motiverad önskan att företaget även under det nya ägarskapet skall fungera som ett självständigt bolag och inte inlemmas som en integrerad del i en större koncern. Denna målsättning torde i regel också omfattas av de anställda.

Från Incentives sida har man bedrivit det som en medveten politik att bevara de förvärvade företagens särdrag och självständighet. Detta ställer vissa krav på företagen för att man skall vara intresserad av ett förvärv.

För det första måste företagen ha vad Incentive kallar ”inneboende Växtkraft”, dvs. möjlighet till en självständig vidareutveckling genom tillgång på intressanta idéer och utvecklingsbara produkter. Därtill fäster mari stort avseende vid uppfinningsrikedom och innovationsförmåga hos dem som verkar i företagen. Man har inte som princip att köpa företag som konkurrerar med dem man redan har för att på så vis skaffa sig en starkare ställning på vissa marknader. Detta hindrar inte att en del förvärv även kan ha konkurrenseffekter. Dessa utgör dock sällan de viktiga skälen för förvärven. Man 'är inte heller intresserad av att köpa substansen i konkurshotade företag och tillgodogöra sig produktionskapacitet i sådana företag.

För det andra betraktas det som en stor fördel, om de företag som förvärvas på ett eller annat sätt passar in i det företagsmönster som de redan förvärvade företagen bildar.

Som tidigare framgått är Incentiveföretagen indelade i olika sektorer inom vilka företagen kan utbyta informationer och erfarenheter, utväxla teknisk know-how och samverka i frågor om produktutveckling och forskning. Det är naturligtvis intressant för Incentive om ett nyförvärvat företag kan delta i en sådan verksamhet och tillföra andra företag i gruppen värdefulla impulser eller för egen del tillgodogöra sig resultaten av ett sådant samarbete.

Detta utesluter emellertid inte att Incentive kan ha intresse av att förvärva även andra företag än sådana som har direkta beröringspunkter med ett eller flera av gruppens egna företag. Den allmänna sektorns expansion under senare år kan ses som ett tecken på detta.

För det tredje intresserar sig Incentive för att förvärva sådana företag som har behov av den sortens tjänster som Incentive kan erbjuda. Genom det vetenskapliga rådets försorg kan det exempelvis framkomma forskningsre- sultat som kan utvecklas vidare i industriellt arbete och utnyttjas kommer- siellt. Därtill kan Incentive hjälpa de förvärvade företagen med att lösa deras finansieringsproblem. introducera dem på utlandsmarknadema samt bistå dem med ledningsresurser på skilda nivåer inom företagen. I de fall ett företag har potentiella tillväxtmöjligheter men samtidigt är i behov av de resurser av olika slag som Incentive förfogar över finns de bästa förutsättningarna för en

samverkan och för att ett förvärv skall bli en för båda parter lönsam affär.

Efter denna allmänna genomgång av de motiv som vanligen legat bakom Incentives många företagsförvärv inriktas den följande framställningen på att för varje företag belysa de särskilda omständigheter som lett fram till respektive förvärv samt den händelseutveckling som ägt rum därefter.

För två av förvärven, nämligen för Skega och IP-bolagen görs dessutom försök till samhällsekonomiska utvärderingar. Då varken dessa utvärde- ringar eller det vi erfarit vid våra granskningar av de övriga fyra förvärven tyder på att något av dem — betraktade var för sig — skulle ha varit i någon mening kontroversiellt från allmän synpunkt, har vi inte ansett oss behöva utvärdera samtliga fall utan i stället kunnat begränsa vårt arbete i det avseendet till två av företagen.

Eftersom Incentives dotterföretag består av såväl tillverkande företag som handelsföretag syntes det oss lämpligt att inför utvärderingen utvälja ett företag av vardera slaget.

12.4. Företagsvis redovisning av förvärven

12.4.1. Förvärvet av Skega AB 12.41] Bakgrunden till förvärvet

Som tidigare angetts var Skega ett familjeföretag som ägdes av en syskon- skara om sex personer, vars huvudsakliga problem ifråga om företaget var av skatteteknisk art. Företagets VD, tillika en av delägarna. beskriver bakgrunden till försäljningen på följande sätt:

"I vårt fall var det framför allt skattefrågan som avgjorde försäljningen. Fyra av de sex familjemedlemmarna arbetade i företaget och när substans- värdet började öka upptäckte samtliga men speciellt de som inte arbetade i företaget och som inte hade egna inkomster att man fick en skatt upp till 40 000:— per år utan att man riktigt begrep varför. Eftersom alla vinster tidigare återförts i företaget visade det sig att det skulle bli mycket dyrbart att ur företaget dra så mycket pengar att skatten skulle kunna betalas framför allt med hänsyn till den stora expansionskraft företaget då hade, som krävde ytterligare nytt kapital.

Dessutom skulle ett eventuellt dödsfall bland familjemedlemmarna kunna sätta företagets ekonomi i fara med hänsyn till arvsskatterna”.

Några akuta problem med finansieringen hade man däremot inte. Före- taget hade en god orderingång och befann sig under snabb tillväxt. Inom en tämligen nära framtid och alldeles särskilt på längre sikt förutsåg man emellertid betydande svårigheter med att finansiera den fortsatta expansion som man framgångsrikt inlett och som senare kom att äga rum inom Incentives ram. Ägarna hade nämligen ingen annan förmögenhet att ställa i borgen för nya lån än den de redan hade placerad i företaget.

Inom ett relativt begränsat område — slitelement för gruvindustrin — hade man i Skega gjort vissa uppfinningar särskilt rörande infodringar för gruvkvarnar. Företaget hade vidare påbörjat en internationell marknads- föring och stod redan före Incentives förvärv i begrepp att etablera sig utomlands såväl med tillverkning som försäljning. Inför det perspektivet

behövde man emellertid hjälp med utländska kontakter och internationell finansiering. Man behövde också förstärkning med personer som var väl skickade att sköta företagets nya engagemang utomlands.

För Incentives del var det intressant att förvärva ett företag som hade en utvecklingspotential, arbetade med en avancerad teknik och var internatio- nellt inriktat. Det fanns också rikliga förutsättningar för ett tekniskt samarbete mellan Skega och andra Incentiveföretag samt för ett utnyttjande inom Skega av den kunskap om aktuell forskning som kunde förmedlas genom det vetenskapliga rådets avdelning för polymerteknik.

En viktig fråga för båda parter var att bevara en kontinuitet i ledningen av företaget och att detta även efter förvärvet skulle kunna arbeta vidare som ett självständigt fungerande bolag. Denna önskan tog sig bl. a. uttryck i att Incentive till en början bara förvärvade 50 procent av aktiekapitalet men med den från båda sidor uttalade avsikten att man efter ytterligare ett antal år skulle förvärva den resterande delen. När Incentive sålunda övertog aktiemajoriteten kom detta inte som någon överraskning för någon, vare sig i eller utanför företaget. En annan faktor av stor betydelse för kontinuiteten i Skega har givetvis varit att företaget — som tidigare nämnts — fortfarande har samme verkställande direktör.

12.4.1.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet

För Skegas del innebar förvärvet att företaget fick hjälp med att finansiera nya investeringar i fabriken i Ersmark. Verksamheten där omfattar numera 700 anställda mot 400 före förvärvet. Aktiekapitalet ökades 1972 genom fond- emission från 6 till 9 mkr. något senare till 12 mkr, 1975 till 15 mkr genom en riktad nyemission som i sin helhet tecknades av Incentive samt 1976 till 18 mkr genom fondemission. Även utanför Sverige har Skega expanderat. bl. a. genom investeringar i Kanada om ett tiotal mkr. Man har även fått hjälp genom Incentives internationella kontakter med marknadsföringen utom- lands. ”En av de stora fördelar för vår del”, framhåller Skegas VD, "var att vi genom Incentive fick en helt annan stabilitet i utlandets ögon och vi kunde därför på ett helt annat sätt uppträda på utlandsmarknaden både beträffande försäljning och upptagande av lån för utlandsinvesteringar".

Genom Incentives vetenskapliga råd har Skega erhållit ett enligt egen uppgift värdefullt stöd. Man har dessutom etablerat ett givande samarbete för tillverkning och produktutveckling med Engström & Nilson, Diedrichs- Bolagen och Barracudaverken. Något patentsamarbete förekommer dock inte och ej heller något utbyte av produktionsmetoder. En del samordningsvinster har erhållits genom ett gemensamt bolag i Wien som svarar för marknads- bevakningen i Östeuropa. Därtill sker ett visst samarbete på inköpssidan varigenom man uppnått vissa förbättringar i villkoren.

Några omställningar av produktionen har inte ägt rum med undantag för att Skegas verksamhet med regummering av personbils- och lastvagnsdäck jämte företagets gummiverkstäder år 1976 överfördes till ett annat Incentive- företag, nämligen Bil & Buss-bolagen.l Bakgrunden till detta var att denna _

. .. . .. . .. 1 Bil & Buss-bolagen verksamhet i huvudsak hade karaktar av detaljhandel och darfor battre avyttrades i sin turav lämpade sig för ett återförsäljarföretag som Bil & Buss-bolagen än för Skega Incentive under slutet som är ett renodlat industriföretag. Genom denna överföring frigjordes av 1976.

dessutom kapital för Skegas räkning som detta företag hade bättre använd- ning för på industrigummisidan. Skega behöll dock verksamheten med regummering av industridäck som är betydligt mera tekniskt komplicerad och således passar bättre för detta företag. Den personal som arbetade med regummering vid Skega i Ersmark — ett femtontal anställda — överfördes till annan verksamhet inom fabriken.

Enligt en representant förde anställda har incentives övertagande av Skega inte medfört några negativa förändringar. Verksamheten bedrivs ungefär som tidigare, fastän i större omfattning. Man anser sig också ha god insyn i företagets skötsel.

Skegas utveckling efter förvärvet kan avslutningsvis belysas med de siffror som återges i tabell 12.4.

12.4.1.3 Samhällsekonomisk utvärdering av förvärvet

Alternativa utvecklingsmöjligheter

Om Skega inte sålts till Incentive. hade ägarna sannolikt sökt avyttra företaget till något annat icke konkurrerande bolag som för Skegas del kunnat spela i stort sett samma roll som Incentive gjort och som låtit företaget drivas ungefär som tidigare. Några diskussioner med alternativa köpare hade dock inte ägt rum, när förhandlingarna med Incentive inleddes. Det är därför svårt att veta vilket bolag som hade trätt i Incentives ställe som förvärvare av Skega och därmed även att föreställa sig den utveckling som Skega fått med en annan köpare. Det kan emellertid tänkas att denna köpare hade kunnat förse

Tabell 12.4 Ekonomisk översikt över Skegas utveckling 1971—76

(Mkr. där ej annat angives) 1971 1972 1973 1974 1975 1976 Fakturering totalt 62,5 66.9 85,5 127.7 [51.3 108,6 Fakturering utländska marknader 18,8 17.7 28.7 46,2 55.5 50.8 Fakturering totalt per anställd. tkr [04 111 131 170 188 160 Resultat efter kalkylmässiga

avskrivningar och finansiella poster 6.9 6.0 10.1 18.7 16.7 10.3 Resultat före låneräntor i procent

av sysselsatt kapital 16 12 15 23 17 12 Balansomslutning 61.6 65.9 80.7 108.5 134.5 117.8 Aktiekapital 6.0 9.0 12.0 12.0 15,0 22,0 Soliditet. % (eget kapital + 50 %

av diverse reserver i procent av

balansomslutningen) 23 27 27 28 29 37 Orderingång 63.3 63.3 96.9 154.6 133.7 105.5 Orderstock 14.0 10.4 21.7 48.7 26.2 23.0 Investeringar 6.7 5.0 5.4 17,5 16.4 11.8 Forsknings— och utvecklings-

kostnader 1.8 2.2 2.3 2.5 3.0 4.4 Antal anställda 600 607 651 736 806 680 Löner 18,7 19.9 23.6 30.6 38.3 34.5 Sociala kostnader 3.2 3.2 4.3 7.3 11.1 12.4

Källa: Incentive AB.

Skega med finansiella resurser och internationella kontakter motsvarande dem som företaget nu erhöll genom Incentives försorg liksom med ett motsvarande kunnande ifråga om företagsledning och marknadsföring utomlands. 1 så fall hade resultaten sannolikt blivit rätt likartade och effekterna av Incentives förvärv därmed inskränkt sig till vissa speciella förändringar som inträffat genom att just Incentive förvärvat företaget. Hit hör exempelvis utnyttjandet av Incentives vetenskapliga råd som är en för detta företag specifik institution.

Man kan dock söka bedöma effekterna av Incentives förvärv i förhållande till den situationen att något förvärv alls inte kommit till stånd. Den faktiska utveckling som hittills skett efter förvärvet och den utveckling som kan förväntas under kommande år får därmed jämföras med den tänkta utveckling som ägt rum, om företaget fortsatt sin verksamhet på egen hand. Denna jämförelse underlättas något av det faktum att Skega huvudsakligen kunnat drivas vidare som ett självständigt företag även efter Incentives inträde som huvuddelägare.

Alternativet med oförändrade ägarförhållanden

Företagsekonomiska effekter

]. Det viktigaste resultatet av Incentives förvärv av Skega var att detta företag erhöll de finansiella resurser, det kunnande på managementsidan och de internationella kontakter som behövdes för den starka expansion såväl hemma som utomlands vilken företaget genomgick 1973—75.

Från Incentives sida anser man att Skega visserligen haft förutsättningar att expandera även på egen hand men inte i samma takt som nu skett, Enligt Incentives bedömning hade företaget av egen kraft troligtvis kunnat uppnå omkring halva omsättningsökningen. Den andra hälften skulle däremot kunna betraktas som en effekt av förvärvet. Detta anses i varje fall vara en rimlig approximation.

Att beräkna det samhällsekonomiska värdet av denna extra expansion är naturligtvis ett vanskligt problem som dock kan angripas med hjälp av vissa förenklande antaganden. Till att börja med utgår vi från att summan av rörelsekostnaderna och avskrivningarna förändras i förhållande till omsätt- ningen på så sätt att halva ökningen i rörelseresultatet (efter avskrivningar) jämfört med resultatet 1969 utgör en företagsekonomisk vinst av förvär-

vet. Skegas expansion på den svenska marknaden har med största sannolikhet medfört en motsvarande mindre omsättning för såväl utländska som svenska konkurrentföretag. I den mån utländska företags export till Sverige undan- trängts genom Skegas försäljningsökning är den företagsekonomiska vinsten enligt ovan att även betrakta som en ur svensk synvinkel samhällsekonomisk vinst. Om i stället andra svenska företags försäljning minskat i förhållande till vad den annars varit utgörs den samhällsekonomiska vinsten av skillnaden mellan Skegas kostnader och kostnaderna för de andra företagen att framställa den volymökning som för Skegas del är en effekt av förvärvet. För att över huvud taget ta hänsyn till dessa faktorer antar vi i brist på annan uppgift att hälften av den rörelsevinst som kan hänföras till expansionen på

den svenska marknaden är av samhällsekonomisk natur. Beträffande expansionen utomlands betraktar vi varje resultatförbättring som en samhällsekonomisk vinst. För enkelhetens skull har vi vidare utgått ifrån att förändringarna i rörelseresultatet (efter avskrivningar) härrört från försälj- ningen hemma och utomlands i relation till den svenska och utländska marknadens andelar av Skegas totala omsättningsökning. På grundval av dessa antaganden kan de företagsekonomiska vinsterna av företagets expan- sion — vinster som för svenskt vidkommande även är av samhällsekonomisk natur — beräknas för åren 1973—76 till följande:

1973 1,3 mkr 1974 4,7 mkr 1975 4,3 mkr 1976 1,7 mkr

Under åren 1970—72 var expansionen så obetydlig att vi anser oss kunna bortse från eventuella förändringar dessa år. De värden som ovan angetts kommer längre fram att kompletteras med beräkningar av expansionens effekter från sysselsättningssynpunkt.

2. En annan effekt av Incentives förvärv bestod i att finansieringsmöjlig- heterna förbättrades såväl i Sverige som utomlands. Det är emellertid osäkert i vad mån företaget härigenom också erhöll billigare kredit än tidigare. Enligt en grov uppskattning som gjorts från Incentives sida skulle dock kostnaderna för kapitalanskaffningen ha blivit omkring 5 procent lägre 1970—73 och 10 procent lägre 1974—76 i förhållande till vad de varit om Skega saknat den finansiella styrka som det innebär att tillhöra en stor koncern. Möjligheten att skaffa kapital genom nyemissioner anses härvidlag ha bidragit till att sänka kostnaderna.

3. Genom Incentives vetenskapliga råd har kvalificerade tekniker kunnat ställas till Skegas förfogande för att medverka till utvecklingen av nya produkter. Att uppskatta värdet för Skega av de tjänster som på detta sätt erhållits är naturligtvis ganska svårt. Detta gäller även för de övriga Incentiveföretagen. En tänkbar beräkningsgrund vore att jämföra det belopp som det skulle kosta företagen — i detta fall Skega — att erhålla motsvarande expertis på egen hand med vad det kostar Incentive att tillhandahålla dessa tjänster genom sitt råd. Enligt Incentives uppskattningar har man genom det vetenskapliga rådet kunnat och kan man framgent göra årliga besparingar som 1975 beräknats till 200 tkr för varje företag som bedriver ett aktivt forsknings- och utvecklingsarbete. Till dessa hör Skega.

4. Genom den från Wien gemensamma marknadsbevakningen i Östeu- ropa erhålles en snabbare introduktion på de östeuropeiska marknaderna. För Skegas del uppgår de årliga besparingarna för detta till ett värde som 1975 beräknats till ungefär 100 tkr.

5. Överföringen till Bil- och Bussbolagen av Skegas gummiverkstäder och verksamhet med regummering av personbils- och lastvagnsdäck medförde att företaget fick en förbättrad likviditet och därigenom möjlighet att satsa större resurser på den för företaget lönsammare industrigummisidan, vilket under 1976 beräknats medföra en real resursbesparing i storleksordningen 1 mkr.

Effekter för löntagarna

Den från löntagarsynpunkt viktigaste effekten av Incentives förvärv var den tidigare berörda ökningen i företagets expansion, som i sin tur medföit en omfattande ökning av antalet anställda utöver den som annars antas ha ägt rum. Då hälften av expansionen tillskrivits Incentives förvärv tillåter vi oss approximera förvärvets effekter för sysselsättningen till halva ökningen av antalet anställda. Under åren närmast före den kraftiga expansion som inleddes 1973 förblev sysselsättningen vid Skega tämligen oförändrad. Antalet i Sverige anställda uppgick 1971—72 till omkring 600 personer. Under de expansiva åren 1973—75 kom emellertid denna siffra att överstigas med ca 40, 120 respektive 160 anställda.

Under 1976 gick däremot sysselsättningen inom företaget något tillbaka. Detta berodde bl. a. på att — som tidigare nämnts — en del av verksamheten avyttrades vilket vi dock här kan bortse ifrån. 1 övrigt skedde en minskning med 20 anställda varför den sammanlagda arbetsstyrkan detta år kan beräknas ha omfattat 140 personer mer än vid periodens början. [ konsekvens med tidigare antagande enligt vilket halva sysselsättningsökningen kan föras tillbaka på Incentives förvärv skulle effekten av detta vara att det under åren 1973—76 skapats 20, 60, 80 respektive 70 nya arbetstillfällen.

Den sysselsättningsökning som sålunda beräknats kan enligt uppgift från arbetsförmedlingen i Skellefteå anses ha medfört en motsvarande minskning av arbetslösheten inom området. Det samhällsekonomiska värdet av denna ökning i sysselsättningen kan med vissa förenklingar beräknas till den för Skega för varje år genomsnittliga årslönen (inkl. sociala kostnader) multipli- cerad med antalet löntagare som bedöms ha fått anställning till följd av förvärvet. Den genomsnittliga årslönen inkl. sociala kostnader var i Skega 1973—76 omkring 43 000, 51 400, 62 500 respektive 70 700 kronor. Detta ger de värden för sysselsättningseffekterna som återfinns i den i appendix redovisade kalkylen. Vi bortser här från eventuella sekundära effekter för sysselsättningen vid andra i Sverige verksamma och med Skega konkurre- rande företag.

Beträffande de miljöinvesteringar som gjorts anser löntagarna vid Skega att dessa tillkommit som en följd av de nya bestämmelser som råder inom området och alltså oberoende av Incentive. Inte heller skall löner och andra anställningsvillkor ha påverkats genom förvärvet. Däremot upplever man en ökad trygghet i sysselsättningen - någonting som vi dock saknar möjlighet att värdera i pengar.

Effekter för avnämarna

Från Incentives sida hävdas att man inte inverkat begränsande på Skegas konkurrensbeteende med avseende på priser, service, leverans- och kredit- villkor. ej heller på urvalet eller utformningen av dess produkter. Eftersom Skega inte konkurrerar med något annat Incentiveföretag och dess expansion på hemmamarknaden delvis antas ha skett oberoende av Incentives förvärv synes det heller inte finnas någon anledning anta att detta fått några nämnvärda effekter för avnämarna.

Effekter för stat och kommun

Skegas expansion har gett kommunen, där företaget ligger ett ökat skatteun- derlag? Samtidigt torde kraven på samhällsservice i någon mån ha påierkats liksom efterfrågan på tjänster från de privata servicenäringarna. Några särskilda investeringar från statens eller kommunens sida har d)Ck ej aktualiserats i samband med förvärvet eller den efterföljande expansionen — varken som en förutsättning för eller som en direkt följd av den senire. Ej heller anser man från kommunens sida att den kommunala planer'ngen i övrigt påverkats av förvärvet. Så länge som utvecklingen fortsätter som hittills och företagets huvudsakliga verksamhet stannar inom kommuren ser man övervägande positivt på förvärvet, särskilt med hänsyn till den sarnolikt gynnsamma effekt som man anser detta haft för sysselsättningen.

Sammanfattning

Genom tillämpning av de metoder för nuvärdesberäkning vilka be'örts i kapitel 2 och som behandlas mera utförligt i appendix har vi på grundval av de effekter som ovan redovisats beräknat ett till år 1969 angivet samhällsekono- miskt nuvärde av Incentives förvärv av Skega. Detta uppgår till 12 a 11 mkr. För en närmare granskning av dessa beräkningar hänvisas till appeniix.

lnkomstfördelningsaspekten

De besparingar som uppnåtts genom förvärvet har till något mer än hälften varit av företagsekonomisk karaktär och primärt tillfallit företagen. VSS del har dock kommit löntagare till godo genom den ökade sysselsättnngen. Tilläggas kan också att Skega genom Incentives medverkan fått en finaisiellt och konkurrensmässigt starkare ställning. Detta har bl. a. varit till nytta för orten Ersmark, där företaget ligger samt för de anställda genom den ökade anställningstrygghet som därmed kunnat erhållas. Satsningen på utländska marknader har underlättats genom det stöd som Skega åtnjutii från Incentives sida. Detta har i sin tur inverkat positivt på den svenska handelsbalansen.

Eftersom några negativa konkurrenseffekter knappast kunnat sl-önjas torde avnämarna i varje fall inte ha fått sin situation försämrad. För löntagarna samt för stat och kommun synes förvärvet ha medfört övervä- gande positiva effekter. Det är dessutom möjligt att de besparingar som företaget kunnat tillgodogöra sig, kan komma eller redan har kommit att delvis överföras till de anställda genom högre löner, till avnämarna genom lägre priser och till stat och kommun genom högre skatter än de löner, priser respektive skatter som hade betalats om förvärvet ej kommit till stånd.

' Utan att diskutera eventuella samband mellan förvärvet av Skega och detta f(retags skattekostnader återges här nedan de belopp i tusentals kronor som företaget erlagt i skatt de senaste nio verksamhetsåren.

1967/68 1968/69 1970 197! 1972 1973 1974 1975 1976 352 652 553 1 308 1 713 2 303 2 799 6 685 1603

Källa: Incentive AB.

12.4.2 Förvärvet av Tour Agenturer AB 12.421 Bakgrunden till förvärvet

En viktig del av bakgrunden till Incentives förvärv av Tour Agenturer (TA) var att detta företag sedan många år haft ett nära samarbete med ett annat Incentiveföretag, nämligen A. H. Andersson i Borås. Detta samarbete bestod i att TA lade ut en del av sin tillverkning på detta företag bl. a. viss VVS- arrnatur, radiatorventiler m. m. Därtill sålde A. H. Andersson en del av sin tillverkning utomlands genom TA:s försorg.

Det fanns med andra ord starka beröringspunkter mellan dessa två företag och dessutom passade TA också i övrigt mycket väl in i Incentives komponentsektor.

En annan faktor av betydelse var att TA kunde förväntas mycket väl tillgodogöra sig erfarenheterna av det forskningsarbete som bedrevs inom Incentive i energi- och värmefrågor, ett arbete som sedermera intensifierades i samband med den inträffade energikrisen. Det föll sig därför naturligt att kontakt etablerades ganska tidigt mellan TA:s och Incentives ledning och när frågan aktualiserades om en försäljning av TA — bl. a. till följd av ägarens försämrade hälsotillstånd och frånvaron av arvingar som kunde överta verksamheten — gick budet i första hand till Incentive.

12.4.2.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet

De kostnadsmässiga fördelarna har främst legat på exportmarknaderna, där A. H. Andersson och TA kunnat utnyttja varandras försäljningskanaler ochi vissa fall kunnat bilda gemensamma bolag.

Man har även utvecklat ett tekniskt samarbete mellan företagen av ett slag som tidigare inte varit möjligt, delvis av sekretesskäl. Det har härigenom skett en ändamålsenlig fördelning av utvecklingsprojekten mellan företagen med hänsyn till deras olika förutsättningar. TA har vidare haft stor nytta av den tekniska kunskap som förmedlats genom det vetenskapliga rådet i frågor rörande energi- och Värmeteknik.

Beträffande finansieringsfrågorna har Incentive varit till gagn för TA, särskilt i samband med förhandlingar om internationella krediter.

När Incentive köpte TA hade företaget relativt nybyggda anläggningar och sålunda mycket måttliga investeringsbehov för egen del. De nyinvesteringar som ägt rum för att tillgodose TA:s intressen har därför i stället gjorts hos A. H. Andersson så att detta företags leveranser till TA kunnat expandera i önskad takt.

För de anställdas del har utvecklingen efter Incentives övertagande medfört en ökad anställningstrygghet. Några permitteringar eller omflytt- ningar av personal har inte varit aktuella. I stället har antalet anställda ökat mycket kraftigt.

En allmän iakttagelse som torde vara gemensam för samtliga Incentive- företag är att man i varje fall på tjänstemannasidan ser fördelar med att tillhöra en större grupp genom att detta ger ökade möjligheter till avancemang och intressantare uppgifter.

Även på kollektivsidan är man övervägande positiv. Anställningstrygg- heten har ökat och de större resurserna åt forskning och marknadsföring

utomlands bedöms på sikt få gynnsamma effekter för företaget och därmed också för de anställda.

Tabell 12.5 är ägnad att belysa utvecklingen efter förvärvsåret 1970.

12.4.3 Förvärvet av IP—bolagen 12.4.3.1 Bakgrunden till förvärvet

Som tidigare framgått är IP-bolagen ett rent handelsbolag utan egen tillverkning. Det var även före Incentives förvärv ett välskött och lönsamt företag. Några finansiella problem hade man inte. Tvärtom hade företaget en mycket solid ställning och en god likviditet.

Anledningen till att det försåldes stod här som i fallet med Tour Agenturer att finna i ägarens hälsotillstånd och i det förhållandet att han saknade arvingar beredda att överta företaget.

Starkt bidragande faktorer — kanske de väsentligaste — till att Incentive intresserade sig för att förvärva företaget var dess två utländska dotterbolag i Danmark och Finland. Dessa bolag var verksamma inom områdena för energi, värme och kyla och det speciella med dem var att de var uppbyggda som lokala företag och betraktades i sina respektive länder som inhemska företag och inte såsom svenskägda dotterbolag. De ansågs därför kunna utgöra mycket goda plattformar för andra Incentiveföretags försäljning i Danmark och Finland. Sådana företag var exempelvis A. H. Andersson, det sedermera avyttrade Monsun-Tison samt det med IP-bolagen ungefär samtidigt förvärvade Apparatkemiska AB AKA.

Dessutom hade IP-bolagen ett projekt som bestod i att utveckla en ny sorts

Tabell 12.5 Ekonomisk översikt över Tour Agenturers utveckling 1971—76

(Mkr. där ej annat angives) 1971 1972 1973 1974 1975 1976 Fakturering totalt 63,2 80,1 118,0 127.7 1556 209,23 Fakturering utländska marknader 25.3 39.1 74.7 76.2 92.8 116.8 Fakturering totalt per anställd, tkr 179 198 224 234 245 266 Resultat efter kalkylmässiga av—

skrivningar och finansiella poster 11.2 13.4 17.8 10.0 3.2 11.1 Resultat före låneräntor i procent

av sysselsatt kapital 22 24 25 13 7 12 Balansomslutning 57,9 65.0 94.1 118.7 115.0 143,4 Aktiekapital 9.0 9.0 9,0 10.5 10.5 10.5 Soliditet, % (eget kapital +

50 % av diverse reserver i procent av balansomslutningen) 48 49 39 32 31 27 Orderingång. moderbolaget — 78,4 71,7 74,4 86.5 126.1 Orderstock. moderbolaget — 37,1 31,0 20,1 22.0 29.6 Investeringar 1,0 1,6 2.8 3.9 5,4 3.7 Forsknings- och utvecklings-

kostnader — 1.8 2.4 3 ,8 4.3 5 .2 Antal anställda 353 405 526 546 635 789 Löner 11,8 14,1 20.3 25,6 32,8 40,9 Sociala kostnader 1.9 2.3 3.6 5,2 7.7 11.0

Källa: Incentive AB.

värmepump och detta arbete kunde med fördel överföras till Tour Agenturer som hade de bästa förutsättningarna att fortsätta denna verksamhet.

En ytterligare omständighet av intresse för Incentive var att IP-bolagen genom sin goda lönsamhet, sin höga likviditet och sina begränsade investe- ringsbehov kunde komma att överföra finansiella resurser till Incentive att användas i andra företag inom gruppen. Förvärvet passade mot den bakgrunden väl in i Incentives deklarerade målsättning

”att till gruppen ansluta såväl handelsföretag som tekniskt inriktade industriföretag. Handelsföretagen har en större anpassbarhet vid snabba och oförutsedda konjunktur- förändringar eller ändrade marknadsförutsättningar. Samtidigt ger dessa företag genom sin lönsamhet och relativt begränsade investeringsbehov finansiella möjlig- heter till de stora och ofta riskfyllda satsningar som krävs inom de tekniskt inriktade företagen.”

12.4.3.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet

Genom förvärvet av IP-bolagen, som är ett rent agenturföretag, fick några av Incentivegruppens företag goda försäljningskanaler i Danmark och Finland. Till följd av den ökade försäljning som därmed uppstod blev det nödvändigt att göra vissa nyinvesteringar i dessa länder. I övrigt har det inte skett särskilt stora förändringar för företaget.

Av viss betydelse var att en del projekt, däribland det tidigare nämnda arbetet på att utveckla en värmepump, överfördes till Tour Agenturer.

Vad finansieringsfrågorna beträffar hade IP-bolagen en så god ställning att företaget kunnat ställa likvida medel till Incentives förfogande.

Från de anställdas sida har anförts att arbetet i vissa avseenden blivit mera pressat men att man i gengäld fått fördelaktigare avtalsvillkor samt bättre förmåner ifråga om pensioner, semestrar och sjukförsäkring. Därtill har anställningstryggheten ökat och insynen förbättrats.

I tabell 12.6 illustreras vissa drag i företagets utveckling från och med förvärvsåret 1972.

12.433 Samhällsekonomisk utvärdering av förvärvet

Alternativa utvecklingsmöjligheter

Här som i de föregående fallen hade företaget avyttrats till någon annan köpare. om det inte förvärvats av Incentive. Det fanns emellertid inte vid det aktuella tillfället något annat företag som direkt konkurrerade med Incentive om att förvärva IP-bolagen. Det är därför omöjligt att närmare precisera en alternativ utveckling. Det enda vi med någon sannolikhet kan säga är att IP- bolagen sålts till ett större företag. Däremot vet vi ingenting om de organisatoriska förändringar som möjligen inträffat eller om de samordnings- vinster som kunnat uppnås i förening med ett annat företag. Vi måste därför inrikta analysen på en jämförelse mellan den faktiska utvecklingen och den utveckling som sannolikt ägt rum under den låt vara orealistiska förutsätt— ningen att IP-bolagen även fortsättningsvis drivits som ett självständigt familjebolag.

Tabell 12.6 Ekonomisk översikt över IP-bolagens utveckling 1973—76

(Mkr, där ej annat angives) 1972 1973 1974 1975 1976 ( 16 mån)

Fakturering totalt 36.8 38.4 45.3 46.8 51.4 Fakturering utländska marknader 16.0 22.1 25.0 27.1 28.4 Fakturering totalt per anställd. tkr 449 422 341 344 372 Resultat efter kalkylmässiga av-

skrivningar och finansiella poster l,8 3.1 4.0 2.2 1.8 Resultat före låneräntor i procent

av sysselsatt kapital 11 15 17 8 7 Balansomslutning 21.2 27.2 33.6 34.0 35.2 Aktiekapital 2.4 2,4 2.4 2.4 2.4 Soliditet. % (eget kapital + 50 % av diverse reserver i

procent av balansomslutningen) 32 33 33 33 31 Orderingång 36.8 38.4 48.1 44.8 52.7 Orderstock 5,5 7,5 10.1 6.4 7.7 Antal anställda 82 91 133 136 138 Löner 3.7 "4.3 6.1 6.9 8.0 Sociala kostnader 0.4 0.5 1.0 1.6 1,9

Källa: Incentive AB.

Alternativet med oförändrade ägarförhållanden

Företagsekonomiska effekter

1. Genom förvärvet av IP-bolagen och dess dotterföretag i Danmark och Finland lyckades Incentive samordna försäljningen i dessa länder för flera av sina företag. Särskilt framgångsrik var man i Finland, där IP-bolagens dotterföretag övertog försäljningen för såväl Monsun-Tison — ett dåvarande Incentiveföretag — som för A. H. Andersson och Apparatkemiska AB AKA. Härigenom kunde årliga besparingar göras som för 1975 uppskattats till ett belopp av 0,5 mkr. (Monsun-Tison har sedermera lämnat Incentivegruppen men dess försäljning i Finland sker fortfarande genom IP—bolagen). I Danmark blev samordningsvinsterna avsevärt mindre och värdet av dem har inte varit möjligt att närmare beräkna.

2. Genom gemensamma inköp och utnyttjandet av Incentives vetenskap- liga råd har ytterligare årliga besparingar kunnat göras vilka beräknats till sammanlagt 50 tkr för år 1975.

Effekter för löntagarna

Efter Incentives övertagande har antalet anställda vid IP-bolagen ökat från ett drygt 80-tal till mellan 130 och 140 personer. Huvuddelen av denna personalökning har skett i Finland. En mindre del har emellertid ägt rum i Sverige och då huvudsakligen genom förvärv av ett företag i Huddinge vid namn Tyllström & Söner Kylteknik AB. Detta förvärv hade enligt IP- bolagens förre ägare inte kommit till stånd, om inte IP-bolagen i sin tur förvärvats av Incentive och därigenom fått den finansiella styrka som krävdes för en sådan expansion. Förvärvet torde emellertid ej ha haft någon

sysselsättningseffekt. eftersom man bland Kyltekniks tidigare ägare bedömer att verksamheten fortsatt i ungefär samma omfattning, även om något förvärv ej kommit till stånd. Däremot har man uppnått vissa rationaliserings- vinster. som dock ej kunnat preciseras i pekuniära termer.

Övriga sysselsättningseffekter har för den i Sverige bedrivna verksamheten varit rätt marginella. Dock upplever man — som tidigare framhållits — en ökad anställningstrygghet. en effekt som vi tyvärr saknar möjlighet att värdera.

Beträffande anställningsvillkoren har det skett vissa förändringar till löntagarnas fördel. Efter Incentives förvärv och som en följd av detta har IP- bolagen förbättrat de i Sverige anställdas icke obligatoriska sociala förmåner (pensions- och sjukförsäkringar). Denna åtgärd berör omkring 35 personer. Därtill har personalen fått sina luncher subventionerade vilket utnyttjas av ett femtontal anställda. Dessa förmåner har lämnats utöver den löneutveck- ling skett oberoende av Incentives förvärv. De extra förmånerna beräknas för år 1975 ha uppgått till sammanlagt 225 tkr.

Effekter för avnämarna

Incentives övertagande av IP-bolagen synes inte ha haft, någon inverkan på konkurrensförhållandena i Sverige, ej heller i övrigt haft några för avnämarna nämnvärda effekter.

Effekter för stat och kommun

Genom företagets expansion och gynnsamma resultatutveckling har samhäl- lets skatteintäkter ökat. För de två år som uppgifter föreligger, nämligen 1974 och 1975, betalade IP-bolagen 223 respektive 554 tkr i skatt. Därtill kommer en eventuellt minskad belastning på arbetsmarknaden i Huddinge i den händelse ett uteblivet förvärv av Kylteknik AB trots allt medfört en minskning av antalet arbetsplatser vid detta företag.

Några utgifter för stat och kommun till följd av Incentives förvärv av IP- bolagen har inte kunnat konstateras.

Sammanfattning

Som i fallet med Skega har vi även här beräknat ett samhällsekonomiskt nuvärde av Incentives förvärv. Värdet som uppgår till minst 2,3 mkr hänför sig till förvärvsåret 1972 och beräkningarna baserar sig på de effekter som redovisats ovan. För en närmare granskning hänvisas till appendix.

Inkomstfördelningsaspekten

De effekter som inräknats i den s.k. resursfördelningskalkylen och vars resultat angetts ovan utgör besparingar som företaget primärt kunnat tillgodogöra sig. Huruvida dessa minskade kostnader på längre sikt ger utslag i större vinster, lägre priser, högre löner och/eller ökade skatter är en fråga som undandrar sig vårt bedömande.

För löntagarnas del kan vi konstatera att de dels — enligt uppgift från några av de anställda — fått en ökad anställningstrygghet, dels vissa materiella

förmåner om sammanlagt 225 tkr om året. En diskontering till 1972 av dessa förmåner, beräknade i fasta priser. ger för hela kalkylperioden ett belopp om en miljon kronor. Eftersom några priseffekter ej kunnat konstateras synes vinsterna av förvärvet till ungefär lika delar ha kommit företagets ägare och anställda till godo.

12.4.4 Förvärvet av A pparatkemiska AB AKA 12.4.4.1 Bakgrunden till förvärvet

Anledningen till att Incentive ville förvärva AKA var i första hand att detta företag var framstående inom området för processreglering för pappers- och massaindustrin. Det representerade vidare det amerikanska företaget Foxboro, som är världens största tillverkare av sådan utrustning.

Incentive hade vid denna tidpunkt inget företag som var verksamt på just detta område. Däremot fanns det starka beröringspunkter mellan AKA och Tour Agenturer som också ägnade sig åt processreglering. men inom VVS— branschen. Dessa företag bedömdes ha utmärkta möjligheter att komplettera varandra.

Med den ställning som papper och massa intar i svensk industri ansågs det likaså att AKA hade goda utvecklingsmöjligheter.

Initiativet till affären med Incentive togs av AKA:s ordförande och motiverades av den osäkerhet man kände att tillhöra ett företag som Fulcrum vars framtid vid det laget tedde sig minst sagt oviss. Fulcrums tvivelaktiga ställning och det förhållandet att detta företags verkställande direktör samt fyra av AKA:s styrelsemedlemmar stod åtalade i samband med den s. k. Wenner-Gren-affären återverkade också negativt på AKA i dess kontakter med kunderna. Åtalet mot de fyra styrelsemedlemmarna lades visserligen ner efter ett friande utslag i skattedomstolen. Målet hann emellertid få en för bolaget skadlig inverkan genom den publicitet som väcktes. Enligt AKAzs ursprungliga ägare är det "givetvis till en stor del denna negativa publicitet som döljer sig bakom de mindre goda rörelseresultaten 1973 och 1974".

12.442 Händelseutvecklingen efter förvärvet

De närmaste åren efter förvärvet fick företaget — trots en fortsättningsvis förbättrad orderingång — en försämrad omsättning. vilket också kraftigt inverkade på lönsamheten. Denna försämring i omsättningen var emellertid ingen effekt av förvärvet utan härrörde som tidigare angivits från den minskning i orderingången som inträffat dessförinnan.

AKA var sålunda i behov av en reorganisation, vilken också genomfördes, bland annat genom att försäljningsavdelningen förstärktes. År 1975, då företaget återigen stabiliserats, inordnades det som ett dotterbolag till Nordströms Linbanor. Härigenom uppnåddes rätt betydande samordnings- vinster på konstruktionssidan men också en del besparingar i de rent administrativa rutinerna. Dessutom kunde AKA överta arbetet på att utveckla en återvinningsprocess för pappersindustrin, vilket var en något udda verksamhet för Nordströms Linbanor men som i stället passade bättre för AKA.

Incentives förvärv har för AKA:s del medfört att dess finansiella ställning förbättrats och därmed även bankernas och kundernas förtroende för bolaget. Som tidigare framgått har AKA vidare fått hjälp genom IP-bolagen med sin marknadsföring i Finland. Företagets VD framför i detta sammanhang följande synpunkter:

"Diskussioner med främmande företag. kanske i första hand utländska. underlättas väsentligt genom att man i affärsdiskussioner kan hänvisa till Incentive. vars verksamhet är vitt känd utomlands. Detta gäller inte minst vid de tillfällen då man diskuterar att tillägna sig någon agentur.

Genom utnyttjande av erfarenheter vid systerbolagens etablerade organisationer utomlands. har praktiska problem i samband med exportleveranser kunnat lösas på ett lättare Sätt.

Kundernas förtroende för att ett mindre företag som AKA kan garantera sina långsiktiga engagemang. som ofta sträcker sig över flera år. i samband med byggandet av större anläggningar. har visat sig vara större när företaget kan uppträda som en del i den större Incentive-gruppen.

Möjligheterna till upplåning utifrån för finansiering av större kundorder. som utgör kreditaffarer, eller för finansiering av företagets expansion har ökats när AKA uppträder som en del av Incentive-gruppen".

Från personalavdelningens sida har det framhållits att ”förvärvet inte haft och inte, såvitt nu kan bedömas, kommer att få någon inverkan på den anställdes enskilda situation i företaget”.

AKA:s utveckling efter förvärvet kan belysas med hjälp av tabell 12.7.

Tabell 12.7 Ekonomisk översikt över Apparatkemiska AB AKA:s utveckling 1972—76

(Mkr. där ej annat angives) 1972 1973 1974 1975 1976 Fakturering totalt 30.5 17.4 21.4 36.0 36.8 Fakturering utländska marknader 1.9 2,0 2,6 11.1 1.0 Fakturering totalt per anställd. tkr 429 245 301 461 466 Resultat efter kalkylmässiga av-

skrivningar och finansiella poster 3.5 0.1 O.4 2,7 2.7 Resultat före låneräntor i procent av

sysselsatt kapital 24 — 2 15 11 Balansomslutning 18,1 14,0 20,0 26,7 35,4 Aktiekapital 0.1 2.2 2.2 2,2 2,2 Soliditet. % (eget kapital + 50 % av diverse reserver i procent av balansomslutningen) 13 25 18 18 15 Orderingång 17,0 23,6 34.6 30.9 49.9 Orderstock 8.7 15,0 25,0 18.6 39.2 Investeringar 0,1 0,5 0,2 0,2 0,4 Antal anställda 71 71 71 78 79 Löner 2.9 3,3 4,1 4,2 4.8 Sociala kostnader 0,9 1,0 1,2 1.3 1.6

Källa: Incentive AB.

12.4.5 Förvärvet av AB Almex 12.4.5.1 Bakgrunden till förvärvet

Hos Incentive ansåg man det skulle vara möjligt att applicera den av Almex utvecklade tekniken även på andra områden än det transporttekniska, där företaget huvudsakligen var verksamt. Man skulle exempelvis kunna utnyttja den inom två så vitt skilda branscher som detaljhandeln och skogsnäringen. Almex hade med andra ord enligt Incentives bedömning goda utsikter att expandera genom att bredda sin verksamhet.

Företaget stod vidare i begrepp att lämna de mekaniska konstruktionerna för att i stället ge sig in på det elektroniska området. där flera av Incentives företag redan hade en framskjuten ställning. På den punkten såg man därför från båda håll en intressant möjlighet till samverkan. Även 1 övrigt passade Almex väl in i Incentivegruppens instrumentsektor.

För Almex” del fanns det också behov av en förbättrad finansiering. inte bara i Sverige utan även i England, där man hade en sammansättningsfab- rik.

Förvärvet av Almex var ingen plötslig affär. Tvärtom hade man från Incentives sida sedan flera år visat intresse för företaget och det var därför naturligt att en uppgörelse kom till stånd då de dåvarande aktieägarna önskade avyttra företaget.

12.4.5.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet

Genom förvärvet har det skett ett omfattande utbyte av teknisk know-how på så vis att Almex tillförts sådan på elektronikområdet medan man i gengäld hjälpt andra Incentiveföretag med deras mekaniska konstruktioner. Efter Incentives förvärv 1975 av Haldex, som är ett dotterföretag till ABU, har det utvecklats ett samarbete mellan Almex och Haldex. Eftersom Haldex har en bättre utbyggd verkstad än Almex har detta företag kunnat lägga över en del av sin maskintillverkning till Haldex. Företagen har vidare kunnat samverka om vissa utvecklingsprojekt.

Beträffande finansieringen och marknadsföringen utomlands har Incen- tive betytt en hel del för Almex. Bland annat har man ombesörjt att'företaget fått nya ledningsresurser på exportsidan. Enligt Almex” VD har Incentive ofta betydelse för Almex vid dess kontakter med kommunala och statliga organ i utlandet. Vad gäller försäljningen i Östeuropa drar även Almex fördel av Incentives försäljningsbolag i Wien med dess experter på de östeuropeiska marknaderna. Sammanfattningsvis formulerar VD fördelarna för Almex i följande punkter:

"1. Vi har blivit "starkare" i kundernas ögon genom samgående — tillhör ett stort börsnoterat företag. Lättare med krediter och lån hos banker. Vissa gemensamma fonder och avsättningar kan i en del fall få utnyttjas. Vi har fått tillgång till expertis och rådgivare inom olika områden. Inom den tekniska sidan har givetvis Incentives vetenskapliga utvecklingsråd en utomordentlig betydelse.

6. Vi har även mellan Incentive-företagen kunnat utbyta erfarenheter och även

VPS-"N

utnyttjat varandras produktionsapparater vid bristsituationer eller tillfälliga över- beläggningar.

7. Utbytet mellan de olika företagen sker också så att Incentive med jämna perioder kallar samman exempelvis ekonomichefer för att belysa olika problem, nästa gång produktionschefer. en tredje gång marknadschefer".

Några större förändringar för de anställda har inte inträffat. Verksamheten fortgår i stort sett som tidigare men med den skillnaden att personalen numera torde känna en större anställningstrygghet.

En bild av utvecklingen efter förvärvet kan erhållas av tabell 12.8.

12.4.6 Förvärvet av AB Nordströms Linbanor

12.4.6.1 Bakgrunden till förvärvet

Åren före Incentives förvärv genomgick Nordströms Linbanor en för företaget mycket besvärlig period. Man klarade inte av att upprätthålla en godtagbar lönsamhet och företaget gick till och med en tid med förlust. Sedan 1969 hade företaget måst avstå från att lämna någon utdelning till aktie- ägarna. Den dåliga resultatutvecklingen ledde också snart till att företagets finansiella ställning undergrävdes. Det behövdes, enligt Incentive, en ny ledning som kunde reorganisera verksamheten och göra den lönsam på nytt.

Anledningen till att man från Incentives sida var intresserad av att engagera sig i företaget var att man ansåg företaget ha en utvecklingspoten- tial, om det sköttes rätt, att transportsektorn, där företaget var verksamt

Tabell 12.8 Ekonomisk översikt över Almex' utveckling 1973-76

______________—._____—_——————

(Mkr. där ej annat angives) 1973 1974 1975 1976 Fakturering totalt 21 ,2 22,8 31,5 40.0 Fakturering utländska marknader 19.2 20.8 28.8 36,8 Fakturering totalt per anställd. tkr 112 107 133 159 Resultat efter kalkylmässiga av-

skrivningar och finansiella poster 3.1 1.9 3.8 7,6 Resultat före låneräntor i procent av

sysselsatt kapital 26 13 19 23 Balansomslutning 15.6 20.8 25.0 37.7 Aktiekapital 2.1 2,1 2.1 4,5 Soliditet. % (eget kapital + 50 % av diverse reserver i procent av balansomslutningen) 36 34 36 29 Orderingång 20.0 30.3 31,7 49.0 Orderstock 15.2 20.1 17.2 16.8 Investeringar 0.7 0.6 0.7 0.7 Forsknings- och utvecklingskost—

nader 1.1 1.1 1,4 1,6 Antal anställda 190 212 236 252 Löner 6,0 7.9 10.0 1 1,4 Sociala kostnader 2.0 2,6 3,2 4,3

Källa: Incentive AB.

syntes ha en lovande framtid samt att det fanns goda samverkansmöjligheter mellan Nordströms Linbanor och en del av Incentivegruppens företag. däribland Engström & Nilson samt AKA (som senare också kom att bli dotterbolag till Nordströms Linbanor).

Redan 1971 hade Incentive förvärvat en minoritetspost om 25 procent i företaget. Det var emellertid inte förrän två år senare, då verksamheten stabiliserats och företaget åter visade en positiv utveckling som Incentive fann tiden mogen att överta majoriteten i bolaget.

12.4.6.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet

Genom Incentives engagemang i Nordströms Linbanor försågs företaget med en ny ledning som lyckades reorganisera verksamheten och få upp företaget ur den lönsamhetssvacka det hamnat i under de första åren av 1970-talet. Parallellt härmed förbättrades soliditeten och aktiekapitalet utökades från 1,5 mkr 1973 till 6 mkr 1975.

Denna process som genomfördes med finansiellt stöd från Incentives sida kunde dock ske utan inskränkningar i personalen.

Redan 1974 hade Nordströms Linbanor återhämtat sig tillräckligt för att kunna expandera ytterligare genom förvärv av ett annat företag vid nanm Moving, som ligger i Åstorp och tillverkar lättare komponenter för materi- alhantering. Företaget hade då ett femtiotal anställda och en omsättning av 10 mkr. Movings produkter kompletterar den tillverkning som sker vid Nordströms Linbanor. där man specialiserat sig på tyngre transportanord- ningar.

Efter Incentives förvärv har man också kunnat etablera ett tekniskt samarbete mellan Nordströms Linbanor och Engström & Nilson. som härigenom fått hjälp med konstruktionen av en s. k. dumper, dvs. en sorts lastvagn för mycket tunga transporter, exempelvis i samband med vägbygg— nad.

Som tidigare framgått har Nordströms Linbanor öVertagit aktierna i AKA och med detta företag utvecklat ett nära samarbete på det processtekniska området.

Från personalavdelningens sida har framhållits att de anställda knappast kan ha märkt några förändringar i det dagliga arbetet men att de ändå påverkats positivt till följd av att "företagets ställning stärkts genom tillgång till centrala resurser ifråga om finansiering, management och specialistkun- nande samt utvecklings- och marknadsstöd (PR)”. Enligt företrädare för de kollektivt anställda har de förändringar som inträffat varit uteslutande till fördel för löntagarna. Man har fått en större anställningstrygghet. en trivsammare och säkrare arbetsmiljö samt mera att säga till om i samband med tillsättandet av nya befattningshavare.

I tabell 12.9 belyses utvecklingen hos Nordströms Linbanor från det år då Incentive fick aktiemajoriteten i företaget.

Tabell 12.9 Ekonomisk översikt över Nordströms Linbanors utveckling 1973—76

(Mkr. där ej annat angives) 1973 1974 1975 1976 (18 mån)

Fakturering totalt 54,4 86.2 104.4 120,1 Fakturering utländska marknader 24,1 17.1 34.6 29.6 Fakturering totalt per anställd. tkr 210 308 263 290 Resultat efter kalkylmässiga av-

skrivningar och finansiella poster 4.9 8,4 16.2 16.0 Resultat före låneräntor i procent av

sysselsatt kapital 22 23 25 20 Balansomslutning 61.5 85.1 125,3 200,5 Aktiekapital 1.5 5.0 6,0 8.5 Soliditet, % (eget kapital + 50 % av diverse reserver i procent av balansomslutningen) 10 13 15 14 Orderingång 60.4 1265 1302 152.4 Orderstock 72,0 1 14.2 1638 l92.2 Investeringar 2,1 6.5 2.9 3,2 Antal anställda 240 280 396 414 Löner 16.1 14.3 20,8 23.8 Sociala kostnader 3,9 4,0 6,1 8,1

Källa: Incentive AB.

I ..I "I-$n; :"'-'lå'Il-"il'lil l'.I|.||.!."'i1-|rli. nit.-rani Mme-nu;" ' ll :|. MT . . With" ,- , ,f_ ,f fm __ '|' ,"

.:; ',1|.|L i.u: |,'| ,.h IMF? 1: -|

,_.'_., _uffff .,,f

'] ul 3.1-%%?

. fl "|_ ' lev _; 1ng Hifi W?! 'i! Jil-| w" tur "|": FM! "'n'-' Ju Jr , 1,1; & mm!-i .' ' t., till 'r . , 1 äng,-(hia "* | | _-»' :, ' —r' : EJ - '. Julias?" i m talman

_. ..,, -i'.'|-1.l._l r ._ ' 4.1-.- I"E'"'lrf"4u-1- .'- ,'r..mm:||,,l:!rn'-r. ." j

Bilaga 12.1 Incentives vetenskapliga råd

Som förut nämnts är en av Incentives målsättningar att medverka till att resultat inom den vetenskapliga forskningen kommer till användning i industriell verksamhet. I den avsikten har företaget till sig knutit ett särskilt vetenskapligt råd med ett tjugotal framstående forskare inom olika för Incentivegruppens företag intressanta områden. Detta är ett unikt initiativ inom svenskt näringsliv.

De tillverkande företagen stöds av moderbolaget som följer den tekniska utvecklingen och försöker inrikta forskningsinsatserna på sådana produkter som bedöms ha goda utsikter att bli konkurrenskraftiga. Denna verksamhet handhas närmast av Incentives centrala tekniska avdelning genom kontakter med den tekniska och vetenskapliga forskningen. Den arbetar också med att samla in idéer till nya produkter och produktlinjer samt till nya tillverknings- metoder. Produktuppslagen kan komma från vetenskapliga och tekniska forskningsinstitutioner likaväl som från industriföretag och enskilda uppfin- nare. De idéer som på detta sätt kommer fram utvärderas både tekniskt och kommersiellt av Incentives ledning i samarbete med det tekniskt-vetenskap- liga rådet.

De uppslag man satsar på kan resultera i ett forskningsprojekt hos något av de anslutna företagen eller inom den centrala tekniska avdelningen. Om inte projektet passar in i något av gruppens företag kan ett nytt företag bildas. Ett annat alternativ är att sälja licenser. Forskning och produktutveckling bedrivs också inom de anslutna företagen i deras egen regi.

Rådets sammansättning och indelning

F örtroen deråd

Sven Brohult. ordförande. professor. f. d. preses. Ingenjörsvetenskapsakademien Sune Bergström. professor, rektor för Karolinska Institutet. Institutionen för Medi- cinsk Kemi Gunnar Birke. professor, Karolinska Institutet. Medicinska kliniken. Huddinge Sjukhus Lennart Eberson. professor. Kemicentrum, Organisk Kemi I, Lunds Universitet Tor Ragnar Gerholm, professor. Fysiska Institutionen, Stockholms Universitet Carl-Göran Hedén, professor. Institutionen för Bakteriologi. Karolinska Institutet Ingvar Janelid, professor. Institutionen för Bergteknik. Kungl. Tekniska Högskolan Gillis Johansson, professor. Kemicentrum Analytisk Kemi. Lunds Universitet Sven Malmström, civilingenjör, ordförande i Servo-Chem/Med AB

Lennart Philipson, professor. Mikrobiologiska Institutionen, Biomedicinskt ientrum. Uppsala Universitet Bengt Rånby, professor. Institutionen för Polymerteknologi. Kungl. "ekniska Högskolan Gunnar Sohlenius. professor. Institutionen för Läran om Verktygsmaskiner Kungl. Tekniska Högskolan Erik Stemme. professor. Institutionen för Datateknik. Chalmers "ekniska Högskola Stig Sunner. professor. Kemicentrum, Termokemiska laboratoriet. Lunds Univer- sitet Henry Wallman, professor. Avd. för Medicinsk Elektronik. Chalmers Tekniska Högskola Ragnar Woxén, professor, f. d. rektor för Kungl. Tekniska Högskolan

U tveck/ingsråd

Biokemi och medicinsk teknik:

Gunnar Birke, ordförande Lennart Eberson. vice ordförande Gillis Johansson

Energi- och Värmeteknik

Ingvar Jung. ordförande. professor. f.d. Kungl. Tekniska Högskolan Björn Kjellström, vice ordförande. tekn. dr. Institutionen för Ångteknik. Kungl. Tekniska Högskolan Enno Abel, professor. Avd. för Installationsteknik. Chalmers Tekniska Högskola

Gruv- och transportteknik

Ingvar Janelid. ordförande Leif Grinndal, vice ordförande. professor. Institutionen för Transportteknik. Luleå Högskola

Mät-. data-, apparatteknik

Erik Stemme, ordförande Gunnar Brodin. vice ordförande. professor, Institutionen för Elektrisk Mätteknik,

Kungl. Tekniska Högskolan

Polymerteknik

Bengt Rånby. ordförande Per Flodin, vice ordförande. docent. Institutionen för Polymerteknologi, Kungl. Tekniska Högskolan

Produktionsteknik

Gunnar Sohlenius. ordförande Sven Erik Andersson. vice ordförande. direktör. Stal-Laval Turbin AB

Internationella FoU-kontakter

Carl-Göran Hedén. ordförande Stig Sunner. vice ordförande

A rbetsurskorr

Ingmar Eidem. ordförande, tekn. dr, medlem av Incentives styrelse Sven Brohult Sten Gustafsson Gunnar Olgård. sekreterare, tekn. lic., Incentive

Bilaga 12.2 Incentive-gruppens utveckling

1966—1976

Från starten 1963 ingick följande företag i Incentive-gruppen: C. E. Johansson (96,8 %), Nilsons Maskin, Hesselman Bil-Aero, Bil & Buss i Hudiksvall, LKB-Produkter (80 %), Pollux Ltd AB (50 %), Aldellverken (65 %).

1966

1967

1968

1969

1970

förvärvades samtliga aktier i AB Carl Engström vars entreprenadmaskinavdel- ning senare bildade Carl Engström Maskin och övertogs av Incentive; 80 % av aktierna i Carl Engström (lantbruksbolaget) överläts till Norsk Hydro; förvär— vades 92 % av aktierna i A. H. Andersson & C0. 50 % av Wallit. 51 % av Evaporator, 50 % av Vävra samt resterande 10 % av Monsun; bildades Incentive Research & Development (IRD) som helägt dotterbolag; bildades Biotec där Incentives andel är 95 %; överläts resten av aktierna i Selfa till ASEA; förvärvades samtliga aktier i Mineberg — fettkemiska tillverkningen överläts till Fosfatbolaget och pappersbruken förvärvades av Papyrus; LKB—Produkter förvärvade samtliga aktier i Mivab EI-Med.

förvärvades 75 % av aktierna i Barracudaverken; Hesselman Bil—Aero förvärvade 80 % av Bilmateriel (BIMA); en tredjedel av aktierna i Arabolagen avyttrades; sammanslogs Nilsons Maskin och Carl Engström Maskin varvid namnet ändrades till Engström & Nilson Maskin; avyttrades aktierna i Vävra till Vägförbättringar; förvärvade C. E. Johansson Instrument AB Metron och 50 % av Microbas; bildade LKB-Produkter och KF Aminkemi med hälften vardera av aktiekapitalet.

förvärvades 60 % av aktierna i Jungner Instrument och 52 % av aktierna i Misomex; bildades Skandinaviska Processinstrument med Incentives andel 30 %; inträdde Incentive som delägare i Vendax, där andelen är 27.5 %; avyttrades aktieinnehaven i Evaporator och Aldellverken samt ytterligare en tredjedel av aktierna i Arabolagen; bildades Arabygg; sammanslogs Bröderna Forss och ASJ's vägfordonsavdelning och ombildades till ASJ Forss med Incentives andel 27.5 %; förvärvades 50 % av Wallac; bildades LKB-Beckman Instrument med LKB”s andel 51 %; förvärvade Barracudaverken 90 % av Prefi— Tak (Barracudatak); överlät C. E. Johansson gängverktygstillverkningen samt sitt aktieinnehav i Dunstable till SKF.

förvärvades minoritetsposterna i LKB—Produkter och A, H. Andersson; förvär— vades 50 % av Skega; grundades Systecon med Incentives andel 50 %; bildades Forss-Parator med Incentive, ASJ. Scania och Volvo som delägare med en fjärdedel vardera; avyttrades resterande aktieinnehav i Arabolagen.

förvärvades 75 % av aktiekapitalet i Tour Agenturer; övertog A. H. Andersson genom apportemission Nordarmaturs rörelse i Kungsör. varvid Saab-Scania blev

1971

1972

1973

1974

1975

1976

innehavare av 30 % i A. H. Andersson: avyttrades Wallit; förvärvades resterande 50 % i Wallac; avvecklades Arabygg; förvärvade LKB 50 % i Farad.

förvärvades 45 % av aktierna i Orrefors Glasbruk samt 25 % av Nordströms Linbanor; ökades aktieinnehavet i Misomex till 92 %; Hesselman Bil—Aero överlät Bilmateriel; startade Incentive och KemaNord Ferterra med hälften vardera av aktiekapitalet.

förvärvades IP-bolagen och Apparatkemiska AB AKA: avyttrades Incentive Lärosystem', förvärvade LKB-Produkter BioCal i Mönchen och London; förvär- vade C. E. Johansson resterande 50 % i Microbas; bildades TA Control i Danmark med TA's andel 70 % och A. H. Anderssons 30 %; överlät Jungner Instrument fartygsautomatikavdelningen till ASEA.

förvärvades samtliga aktieri Almex och Prodex; förvärvades 49.6 % av aktierna i Muntersbolagen; ökades aktieinnehaven i Jungner Instrument och Barracuda- verken till 100 % samt i Nordströms Linbanor till 86,5 %;sammanlades Jungner Instrument och LKB Medical;överfördes Motordelars verksamhet till Engström & Nilson Maskin; förvärvade Orrefors aktiemajoriteten i Fisher. Bruce & Co. USA; avyttrades aktierna i Ferterra och Systecon.

förvärvades 93.4 % av aktiekapitalet i Diedrichs-Bolagen AB DIAB; ökades aktieinnehavet i Muntersbolagen och Nordströms Linbanor till 100 %; ökades aktieinnehavet i Skandinaviska Processinstrument till 40 %; överläts samtliga aktier i Biotec till Jungner Instrument; förvärvade IP-bolagen Kylteknik AB; förvärvade Nordströms Linbanor Moving AB". förvärvades Tour Agenturer BPA Elektronikprodukter; avyttrades aktieandelarna i Monsun-Tison. Tema. Vendax och Carl Engström; inträdde Fruehauf International som delägare i Forss- Parator. varefter Incentives andel är 20 %.

förvärvades 95 % av aktierna i Skandinaviska Träimport. nära 60 % i ABU samt 100 % i Johnson Metall; ökades aktieinnehavet i A. H. Andersson och Tour Agenturer till 100 % samt i Skega till drygt 90 %; överläts aktierna i AKA till Nordströms Linbanor; förvärvade Tour Agenturer 60 % av aktierna i ARCU Armaturindustri; sålde C. E. Johansson sitt amerikanska dotterbolag; förvärvade Forss-Parator samtliga aktier i Sörlings.

förvärvades ytterligare 45 % av aktierna i Orrefors Glasbruk. 5 % av aktierna i Skega. 20 % av aktierna i ABU samt 50 % av aktierna i Aminkemi; övertog Orrefors den glasbruksrörelse som bedrevs av Strömbergshyttan och Tour Agenturer den verksamhet som bedrevs av Telekontroll AB i Göteborg och Herrljunga; försåldes samtliga aktier i Bil & Buss-bolagen.

Källa: Incentive AB

Källor

Samtal och/eller korrespondens med

Sten Gustafsson, VD i Incentive Erik Hagström. ekonomichefi Incentive Assar Svensson. VD i Skega H. Jörgen Caspar, VD i Tour Agenturer Hugo Lindstedt. VD i IP-bolagen Leif Gyllenhoff, ekonomichefi IP-bolagen Jan Gustafsson. VD i Apparatkemiska AB AKA Arne Blomgren. VD i Almex Ulf Hytting. VD i Nordströms Linbanor

Bertil Regner. tidigare ägare till Tour Agenturer Olle Sjöwall. tidigare ägare till IP—bolagen Bror Wenke. tidigare delägare i Apparatkemiska AB AKA

Paul Sundström. SALE-klubbens ordförande i Skega Bengt Johanneson. personalchef i Tour Agenturer Bertil Johansson, fackklubbsordförande i Tour Agenturer Karl Holmqvist. anställd i IP-bolagen Annbritt Leijon, anställd i IP-bolagen Lars Ånbratt. anställd i II”-bolagen Lennart Axelman. kamrer i Apparatkemiska AB AKA Rune Nilsson. anställd i Apparatkemiska AB AKA Gunnar Elg. personalchefi Almex Hans Holmgren, SIF-klubbens ordförande i Almex Friedrich Langmann, fackklubbsordförande i Almex Lars Tevall. personalchefi Nordströms Linbanor Ragnar Johansson, fackklubbsordförande i Nordströms Linbanor Vilford Johansson. kontorsföreståndare vid arbetsförmedlingen i Skellefteå (Ersmark) Zolo Östlund, kanslichef vid kommunförvaltningen i Skellefteå

Litteratur

Incentives årsredovisningar 1969—76

.- LA.-'i']. ull-- . ll _..

'|'. '.'-'I' ... "l..-'|' ;fl lm

”'_'. H...-' ... ' - t.." '

'un'-Land.!

län:-ie. Juhl-rum....- WEM:-IIHF I.". "| 11 |"||.I'. . . 'x

13. Svenska Tändsticks Aktiebolaget, STAB

13.1. STAB:s organisation och utveckling

Under 1960-talet utgjorde tändstickstillverkningen fortfarande hörnstenen i Svenska Tändsticks AB (STAB) såväl omsättnings- som resultatmässigt. Tändsticksförsäljningen svarade exempelvis 1967 för ca 35 procent av koncernens totala försäljning och för mer än 80 procent av dess totala rörelseresultat. Flera av koncernens övriga verksamhetsgrenar. bl. a. tillverk- ningen av elektroniska produkter. byggmaterial och tyngre maskiner hade således en dålig lönsamhet. Mot slutet av 1960-talet inleddes en omstrukturering av företaget. Detta gjordes mot bakgrund av de begränsade tillväxtmöjligheter som förutsågs för tändsticksförsäljningen samt de lönsamhetsproblem som förelåg i många av koncernens verksamhetsgrenar. Satsningen syftade till att genom en inrikt— ning på ett antal olika produktområden uppnå en bättre riskspridning såväl i geografiskt som produktmässigt hänseende. Desutom ägnades större resurser åt produktutveckling och marknadsföring. särskilt beträffande exportmarknaderna.

Fram till 1969 omfattade omstruktureringen av STAB främst försäljning av företag. Bl.a. avyttrades tillverkningen av elektronikprodukter samt viss tillverkning av papper och pappersmassa. Vidare företogs, med början år 1968, en omorganisation av koncernen. Verksamheten delades upp på sex divisioner. var och en med självständigt resultatansvar. De sex divisionernas produktområden var:

— byggmaterial — förpackningar

— tändstickor

— maskiner

— papper. kartong — elektronikkomponenter

Från och med 1969 inledde STAB en period av mycket snabb expansion främst genom förvärv av företag inom en rad olika områden. Den kraftigaste expansionen skedde inom området byggmaterial och byggkomponenter. där koncernens tillverkningsprogram breddades avsevärt. Byggmaterialsektorn hade från början en stark inriktning mot den internationella marknaden eftersom man inom STAB förutsåg ett snart genombrott för ett mer industriellt byggande på den europeiska kontinenten. Den snabba expan-

Diagram 13.1 STAB-kon— cernens omsättning 1969—76 fördelad på rörel- segrenar, netto/örsälj'ning divisionsvis, mkr.

sionen inom byggmaterialdivisionen ledde till att denna år 1974 delades upp i fyra separata divisioner nämligen Interiörprodukter. Board. Byggkompo- nenter Norden samt Eurodoor. Året dessförinnan hade tillverkningen av cigarettändare överförts till en särskild division. Under 1975 bytte pappers- divisionen, på grund av ändrad produktinriktning. namn till kartongdivisio- nen. Försäljningsutvecklingen för STAB:s olika rörelsegrenar 1969—75 framgår av diagram 13.1 Koncernens resultat utvecklades i stort sett gynnsamt i början av 1970- talet. Till detta bidrog särskilt den snabbt expanderande byggmaterialdivisio- nen. Beroendet av tändstickstillverkningen minskade snabbt och 1973 svarade denna för 15 procent av försäljningen och 19 procent av rörelsere- sultatet.

Under år 1974 förändrades dock bilden. De divisioner som tidigare utgjort byggmaterialdivisionen uppvisade detta år en försämrad lönsamhet. Orsa- kerna var dels det låga kapacitetsutnyttjandet inom den europeiska bygg— nadsindutrin, dels de omfattande problemen vid möbelfabriken Kiibel AG i Västtyskland som förvärvats 1973. Nedgången för byggmaterialsektorn kompenserades dock av lönsamhetsförbättringar inom andra områden främst förpackningar. tändstickor och papper. Om hänsyn tas till prissteg- ringar i lager försämrades dock lönsamheten totalt sett 1974 jämfört med föregående år.

Mkr 5 000 Interiörprodukter 4 500 4 000 Board 3 500 Byggkomponenter Norden 3 000 Eurodoor 2 500 Förpackningar 2 000 Tändstickor 1 500 Tändare 1 000 Maskiner 500 Kartong

Ovrig verksamhet

1969 70 71 72 73 74 75 76

Under 1975 fortsatte den ogynnsamma utvecklingen för koncernen. Lönsamheten försämrades för de flesta rörelsegrenarna även om de olika divisionerna sinsemellan uppvisade en splittrad bild. Speciellt Boarddivi- sionen drabbades av den dåliga byggkonjunkturen. Tändstickstillverkningen kom i detta läge att svara för mer än hälften av koncernens totala rörelseresultat.

STAB:s lönsamhetsproblem accentuerades ytterligare under 1976. Bland annat fortsatte de stora förlusterna för tillverkningen av hem- och kontors- möbler i Västtyskland. Tillfredsställande resultat uppvisades endast för di- visionerna Interiörprodukter (med undantag för möbler). Byggkomponenter Nord samt för Tändsticksdivisionen.

Företagsförvärven under 1976 var av mycket begränsad omfattning jämfört med tidigare år. Istället genomfördes flera försäljningar. främst av företag inom Eurodoor-divisionen. Under 1977 inleddes också en snabb minskning och koncentration av möbeltillverkningen som beräknades kunna slutföras under samma år.

I tabell 13,1 redovisas STAB:s resultatutveckling under perioden 1969—76 och i tabell 13.2 ges en bild av koncernens starkt internationella inriktning. Avslutningsvis återges i tabell 13.3 koncernens struktur 1975.

Tabell 13.1 STAB-koncernens resultatutveckling 1969—76

1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 Fakturering netto (mkr) 1 777 2 184 2 468 2749 3 440 4 285 4 356 4 622 Förändring ( %) 22.9 13.0 11.4 25.1 24.6 1.7 6.1 Rörelseöverskott (mkr) 234 242 256 321 421 510 353 361 Rörelseöverskott i % av fakturering 13.2 11.1 10.4 11.7 12.2 11.9 8.1 7.8 Kalkylmässiga avskrivningar (mkr) 79 93 105 118 151 189 214 233 Finansnetto lmkr) 11 5 —2 1 —1 7 —51 —68 —72 Vinst efter avskr_ och räntor (mkr) 165 154 149 204 254 270 71 56 Därav: prisvinster i lager (mkr) ? ? ? ? 60 120 27 44 Extraordinära poster inkl. rea- lisationsvinster. netto (mkr) —17 —20 35 13 —1 4 41 —2 Bokslutsdispositioner (mkr) 13 14 6 42 52 118 —11 —27 Skatter lmkr) 63 58 66 88 115 94 71 59 Minoritetsägares andel (mkr) 9 7 3 3 5 8 4 6 Redovisad nettovinst (mkr) 63 55 109 85 81 54 48 16

310 Svenska Tändsticks Aktiebolaget, ST AB sou 1977:51 Tabell 13.2 STAB:s försäljning och antal anställda 1969—76 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 Total försäljning (mkr)” 1 951 2 355 2510 2789 3 492 4 418 4 449 4 712 Därav: Sverige (%) 29 30 28 27 29 31 Ovr. Europa (%) 56 57 60 60 58 57 Ovr.1änder(%) 15 13 12 13 13 12 Försäljning från svenska enheter i % av total försäljning 42 43 40 40 43 45 Antal anställda 32 500 34 700 33 800 33 500 37 600 36 500 34 750 33 850 Därav: I Sverige 7 600 9 100 8 400 8 800 9 100 9 750 9 700 9 700 a Beloppen inkluderar försäljning mellan divisionerna. Tabell 13.3 STAB-koncernen 1975 Division Interiörprodukter Board Byggkomp. Eurodoor Förpackningar Nörden Produktprogram Golv 44 Träfiberskivor 17 Dörrar 43 Dörrar 43 Förpackningar 83 (Procentuella Möbler 37 Spånskivor 64 Skåp 41 Mellanväggar Konsument- andelar) Skåp 6 Plywood 19 Möbler 10 och tak 31 artiklar 17 Väggtäck- Fönster 4 Lastpallar 26 ningsmatr. 7 Skidor 2 Spånskivor 6 Försäljning (mkr) 744 415 506 281 608 Därav i Sverige (mkr) 243 5317 380 352 Andel av kön— cernens tot. försäljn. (%) 17 9 11 6 14 Rörelseresultat (mkr) 18 —48 25 6 12 Andel av kon- cernens tot. rörelseresul— tat 96) 13 —34 18 4 9 Antal fabriker 13 15 7 14 11 Antal försälj- ningsbolag 10 3 6 4 6 Antal anställda 4 350 2 750 2 850 2 150 2 800 Därav i Sverige 1 809 96 2 738 28 1 913

”Varav 93 mkr internforsäljning mellan divisionerna. b Inklusive övriga nordiska länder. (' Gemensamt huvudkontor för Board- och Eurodoordivisionerna.

13.2. STAB:s förvärv under perioden 1969—76

Som nämndes i föregående avsnitt har STAB expanderat kraftigt under 1970- talet. Detta har skett främst genom de många förvärv som genomförts i Sverige och andra länder. ltabell 13.4 redovisas koncernens förvärv i Sverige under perioden 1969—76 inom de tre för denna studie aktuella divisio-

nerna. Föreliggande utredning omfattar i princip de förvärv som de studerade

företagen genomförde åren 1969—73. Av STAB:s förvärv inom byggmaterial- området har dock endast förvärven av Tarkett AB samt HSB:s snickerifabrik medtagits. När det gäller förpackningsdivisionen har ett förvärv som egentligen faller utanför den studerade tidsperioden inkluderats. Det gäller förvärvet av J. D. Stenqvist AB.

Tändstickor Tändare Maskiner Kartong Övrig verksamhet Hela koncernen

Tändstickor 62 Tobaksmaskiner 31 Kartong 80 Entreprenadmaskiner 61 Grosshandel 27 Gjuteriutrustning 28 Papper 20 Kemikalier 26 Ovrigt 11 Förpacknings- och Övrigt 13

processutrustning 19 Avfallshantering och bildelar 22 875 109 523 165 223 4 449(1

6017 — 93 — 188

20 2 12 4 5 100

82 —1 30 2 14 140 59 —1 21 1 10 100

31 4 18 2 3 118

10 6 6 — 1 52 13 350 1 100 4 250 550 600 34 750

768 — 1 869 — 563 9 697

Tabell 13.4 Av STAB-koncernen förvånade företag/förvärvad tillverkning 1969—76

Division

Byggmaterial

Förpackningar

Maskiner

Företagsnamn

Bröderna Erikssons Mekaniska Snickerifabriks AB

(BEMS)

Skandinaviska Fönsterfabriken AB AB Panorama Byggprodukter (endast fönstenillverkningen)

Tarkett AB

Gamlestadens AB (endast tillverkningen av heltäckande

mattor) AB Wahlbecks Fabriker AB WST-Hus

AB Edsbyverken HSB Snickerifabrik. Nässjö

Tingvalla Emballage AB (endast bärkassetillverkningen) Esseltepac AB (endast bärkassetillverkningen)

J.D. Stenqvist AB AB Sincopac AB Konservmaskiner

Bengt Hammarstedt Verkstad AB

AB Paulson & Nilssons Mekanisk Industri Bröderna Bengtssons Mekaniska Verkstad AB

AB Nybro Stålprodukter

Tillverkning

Omsättning (mkr)

Antal anställda

Förvärvsår

Fönster

n "

Parkett- och plastgolv. plaströr. folier

Textilgolv Dörrar. mellanväggar. takelement

Möbler. skidor

Dörrar. skåp

Bärkassar av papper Emballage. förpackn. Försäljningsbolag Fiskbearbetningsmaskiner Fordonskomponenter. pressverktyg

Form- och pressverktyg Maskindelar. fordons- komponenter

Ämnen för verktygs- och formtillverkning

15

159

50 38 37 50

319 100 115

1 386 10 225

500 320 450 30 20 250

35

200 90 140

45

1969 1969 1970 1970 1970 1972 1972 1974 1974 1972 1973 1974 1976 1969 1973 1975 1975 1976

14. STAB:s byggmaterialdivision och dess förvärv1

14.1. Marknaden

14.1.1. Produkterna

Begreppen byggmaterial och byggkomponenter omfattar produkter från exempelvis trävaruindustrin (byggnads- och inredningssnickerier). textilin- dustrin (mattor och textilgolv). pappers- och pappvaruindustrin (tapeter). kemiska industrin (färger). samt jord- och stenvaruindustrin (cement. betong och betongvaror. planglas. tegel. sanitetsporslin och mineralullsisolering).

Av intresse i detta sammanhang är de produktområden inom vilka de av STAB förvärvade företagen är respektive var verksamma nämligen:

— trä-, plast och textilgolv — inrednings-och dörrsnickerier

Den dominerande produkten inom trägolvomrädet är ekparkett av lamelltyp. När det gäller plastgo/v varierar produkterna åtskilligt beträffande exempelvis underlag. plasthalt och typ av slitskikt alltefter olika krav på slitstyrka, resistens mot fukt, svetsbarhet m. m. Lino/eummattor, som nuförtiden svarar för en allt mindre del av den totala golvproduktionen. består av kokt linolja blandad med kork och harts vanligen på ett underlag av juteväv.

De viktigaste typerna av textilgolv är nålfilts- respektive tuftade mattor. Dessutom förekommer mer exklusiva. vävda mattor samt mattor av speciella fibertnaterial exempelvis kokos eller sisal. I bostäder används mest tuftade mattor medan nålflltsmattor är vanliga i förvaltnings- och andra offentliga miljöer.

Inredningssnickerier omfattar främst bänk-. vägg- och högskåp av olika typer. Köksinredningar är det viktigaste produktområdet.

Ett dörrset består av ett dörrblad och en karm. Förutom träprodukter av olika slag (trävirke, skivor. faner). kan ett dörrset även innehålla metall (karmar. gångjärn) eller plast. Av det totala antalet producerade dörrar utgörs flertalet av innerdörrar. För dessa är standardiseringen långt driven och produktutbudet homogent. Ytterdörrar är inte standardiserade i samma utsträckning utan förekommer i diverse mer eller mindre påkostade utfö- randen. Andra dörrtyper är dörrar för institutionella byggnader samt garageportar.

ITarkett AB. 1970. HSB:s Riksförbund ek. för. Snickerifabriken. Nässjö 1974.

14. 1 .2 Efterfrågeutvecklingen 14.1.2.1 Förändringar i bostadsbyggandet

Efterfrågan på de i det föregående avsnittet beskrivna byggmaterialen bestäms till största delen av bostadsbyggandets omfattning och inriktning. Stor betydelse i sammanhanget har därför de strukturella förändringar inom nyproduktionen av bostäder som skett de senaste åren. Efterfrågan påverkas också i allt större utsträckning av förädlingsgraden och dess utveckling samt av verksamheten inom reparations-. ombyggnads- och renoveringssektorn (ROT-sektorn).

Under 1960-talet expanderade bostadsbyggandet mycket kraftigt. Mot slutet av perioden producerades över 100000 lägenheter per år. Av dessa utgjorde småhus ungefär 30 procent. Trots den nedgång som därefter skett inom i bostadsbyggandet totalt sett har produktionen av småhuslägenheter ökat under 1970-talet från drygt 37000 1972 till 47000 1975. Detta har inneburit att andelen lägenheter i småhus ökat kraftigt. För 1974 var den knappat 55 procent av totala antalet producerade lägenheter och 1975 drygt 63 procent. Bostadsbyggandets utveckling beskrivs i diagram 4.1.

Det minskade byggandet har totalt sett inneburit att efterfrågan inom byggmaterialbranschen minskat. För de olika delbranscherna har den strukturella förskjutningen i bostadsproduktionen i vissa fall medfört en dämpning av efterfrågeminskningen. i andra fall en förstärkning av den. Generellt kan sägas att åtgången av installations- och inredningsmaterial per lägenhet är större vid småhusbyggande. Detta har gynnat den träförädlande industrin. Även efterfrågan i samband med reparations-. om- och tillbygg- nadsverksamheten har en selektiv inverkan på olika byggmaterialområ- den.

Efterfrågestrukturen har även påverkats av andra förändringari byggnads- verksamheten. Under 1960-talet var det i huvudsak stora byggprojekt, koncentrerade till tätortsområdena, som styrde distributionens och försälj- ningens struktur. Affärerna gjordes upp direkt mellan tillverkare och byggnadsentreprenör. Det ökade småhus- och fritidshusbyggandet tillsam- mans med reparations-, ombyggnads- och renoveringsverksamhetens ökande betydelse har medfört en storleksmässig och geografisk spridning av efterfrågan. Återförsäljarledet har därmed fått en större roll. Utvecklingen har således lett till att försäljningen direkt till privata konsumenter ökat i betydelse vilket bland annat tagit sig uttryck i att sortimentet breddats och större vikt lagts vid design. färgval osv.

14.122. Trä-. plast- och textilgolv

Från Golventreprenörernas Branschorganisation har erhållits en uppskatt- ning av den totala försäljningen i Sverige av olika golvbeläggningsmaterial 1971—75. Den visar att textilgolv är den mest expansiva produktgruppen medan däremot linoleumgolven minskar i betydelse.

Mycket grovt kan försäljningsvärdet 1975 för parkettgolv anges till ungefär 80 mkr. Motsvarande uppgift för plast- och linoleumgolv är 200 respektive 25 mkr och för textilgolv 350 mkr. När det gäller den framtida efterfrågan för

Tabell 14.1 Försäljning i Sverige av olika sorters golvbeläggningsmaterial. Miljoner mz 1971 1972 1973 1974 1975 Parkettgolv 2.3 2.4 2.3 2.4 2.3 Plastgolv 13.0 13.5 13.5 13.7 13.5 Linoleum 3.1 2.1 1.7 1.7 1.5 Textilgolv 11.9 13.1 14.6 15.4 15.1 Totalt 30.3 31.1 32.1 33.2 32.4

Källa: Golventreprenörernas Branschorganisation.

olika golvtyper beräknas främst linoleummattor samt nålflltsmattor få en allt mindre avsättning relativt sett.

14.1.2.3 lnrednings- och dörrsnickerier

Marknaden för inredningssnickerier kan indelas i två delmarknader. Viktigast är nyproduktionen av bostäder. som 1972 svarade för något mer än hälften av den totala efterfrågan på snickerier. Från branschorganisationen Snickerifab- rikernas Riksförbund (SNIRI) har vi erhållit uppskattningar av antalet köks- och garderobsskåp per lägenhet i småhus respektive flerfamiljshus. Dessa åtgångstal. multiplicerade med antalet påbörjade lägenheter per år enligt SCB:s statistik. ger den efterfrågeutveckling under 1970-talet som redovisas i tabell 14.2.

Den andra delmarknaden utgörs av skåpsnickerier till olika institutioner (skolor, sjukhus. daghem). till renoveringsverksamhet samt för export. Produkterna avsedda för denna marknad är mindre standardiserade än snickerier för bostadsproduktion. Svensk standard förekommer dock för stora delar av produktionen avsedd för den institutionella sektorn.

Den vikande efterfrågan från nyproduktionen av bostäder har under senare år kompenserats av en ökad efterfrågan från övriga delmarknader. Det gäller

Tabell 14.2 Förbrukning av antal skåpenheter i nyproduktionen av bostäder 1970—75. 1000 stycken

1970 1971 1972 1973 1974 1975

Lägenheter i flerfa-

miljshus 1 140 1 170 1000 700 520 290 Lägenheter i småhus 770 890 1 070 1 080 1 340 " 900 Totalt 1 910 2 060 2 070 1 780 1 860 1 190

Källa." SCB. SNlRl. Anm.: Fördelningen mellan år 1974 och 1975 påverkas av den lindring 1 moms- villkoren för småhusbyggande som infördes under 1974 för att stimulera byggnads- industrin.

t. ex. beträffande reparations-. ombyggnads- och renoveringsmarknaden och för exportmarknaden. Värdet av skåpexporten ökade från ca 7 mkr 1971 till ca 100 mkr 1976 (uppskattning gjord inom SNlRI). Exportvärdet 1976 beräknas motsvara ungefär 400 000 skåpenheter. Samtidigt har också en förskjutning mot mer bearbetade produkter skett (fanering. exklusivare utförande) vilket från sysselsättningssynpunkt delvis kompenserat nedgången i efterfrågan från byggnadsindustrin.

Produktionen av skåp beräknas enligt SNIRI totalt ha uppgått till ungefär 3 miljoner enheter per år under åren 1970—71. Inom STAB bedömer man att den svenska produktionen uppgick till ca 3.7 miljoner skåpenheter under 1976. De beräkningsgrunder företaget använt medför dock troligen en högre skattning jämfört med SNIR1:s. Ett rimligt antagande synes därför vara att antalet producerade skåpenheter per år varit ungefär konstant under 1970- talet.

Värdet av den totala produktionen av skåp för bostadsändamål uppgick enligt SPK till 500 mkr 1974 och 520 mkr 1975. Begreppet inredningssnicke- rier för bostadsändamål omfattari SCB:s industristatistik även produkter av typ ledstänger. trappor m.m. För 1974 redovisas ett produktionsvärde. definierat på detta sätt. på drygt 600 mkr. Om även tillverkning för andra ändamål inkluderas (affärs- och samlingslokaler. lagerinredningar m.m.) ökar produktionsvärdet till närmare 900 mkr för år 1974.

Statens pris- och kartellnämnd gjorde under våren 1976 en undersökning angående marknaden för dörrsnickerier. De uppgifter i följande avsnitt. som inte uttryckligen hämtats från andra källor. härrör från denna utredning.

Nyproduktionen av bostäder svarar för ungefär 2/3 av den totala förbruk- ningen av dörrar. Resten av marknaden för dörrar utgörs av annan nyproduktion än bostäder. fritidshusbyggande samt reparations-. om- och tillbyggnadsverksamhet. Den genomsnittliga åtgången av innerdörrar per småhus är ungefär 15 stycken och för flerfamiljshus ungefär 8 stycken. Med utgångspunkt från dessa antaganden samt med uppgifter om antalet färdigställda lägenheter per år kan utvecklingen på innerdörrmarknaden beskrivas med hjälp av tabell 14.3.

Enligt statens pris- och kartellnämnd kan efterfrågan beträffande inner- dörrar på lång sikt beräknas ligga mellan 800 000 och 900 000 innerdörrar per år i Sverige. Exporten av dörrar har ökat under senare år och uppgick under

1975 till knappt 15 procent av den totala produktionen. Exportförsäljningen är

Tabell 14.3 Åtgång av antal innerdörrar i nyproduktion av bostäder 1970—75. I 000

stycken 1970 1971 1972 1973 1974 1975 Småhus 520 480 560 660 700 710 Lägenheter i flerfa— miljshus 600 600 530 430 310 220 Totalt 1 120 1 080 1 090 1 090 1 010 930

Källa: SCB. SPK.

Tabell 14.4 Produktion av och utrikeshandel med dörrsnickerier 1970—75 (mkr)

1970 1971 1972 1973 1974 1975 Produktion 289 278 306 382 454 446 Import 7 8 9 l 1 15 21 Export 20 20 35 56 62 66 lnhemsk försäljning 276 266 280 337 407 401

Källa: SCB.

koncentrerad till ett företag. Svenska Dörr. som 1976 exporterade ca 30 procent av sin produktion.

Dörrmarknadens värdemässiga utveckling beskrivs i tabell 14.4. Efterfrågan på dörrar har förändrats mycket litet under senare år varför ökningarna ovan till största delen beror på prishöjningar. Dörrsnickerier m. fl. snickeriprodukter har tidvis varit föremål för prisreglering.

Värdet av försäljningen av dörrsnickerier 1974 i Sverige fördelade sig procentuellt på olika dörrtyper enligt följande (avrundade uppgifter):

% Innerdörrar 40 Dörrar för institutionella byggnader 10 Standardytterdörrar inkl. källardörrar 20 Ytterdörrar i övrigt (mer påkostade) 10 Garageportar 10 Övriga typer av dörrar 10

14.1.3. F öretagsstrukturen 14.131 Golvtillverkning

Tillverkningen av parkettgolv domineras av STAB-företaget Tarkett AB som har en marknadsandel om drygt 50 procent. Antalet tillverkare har under senare år minskat från fem till två. Dessutom finns ett antal företag som tillverkar andra sorters trägolv. Produktionen av parkettgolv är fortfarande till stor del manuell vilket medför hög löneandel av produktionskostnaderna. Sortimentet innehåller många varianter vilket förhindrar tillverkning i långa serier.

Antalet plastgolvtillverkare är relativt stort. Två av dem. Forbo-Forshaga AB och Tarkett AB. har emellertid en dominerande ställning. Tarkett AB. som är det största företaget. har en marknadsandel om ungefär 40 procent. Övriga större tillverkare är bl. a. Nyland-Holmsund (Statsföretagsgruppen) samt Rieber & Son Svenska AB.

Även tillverkningen av textilgolv domineras av Tarkett AB och Forbo- Forshaga AB. Dessa företag har marknadsandelar på ungefär 30 procent. Nyland-Holmsunds marknadsandel är här ungefär 10 procent. Tillverk- ningen av plastgolv och heltäckande mattor är numera processindustrier. Detta medför att löneandelen av tillverkningskostnaderna är liten och stordriftsfördelarna avsevärda.

' För ytterligare informa- tion hänvisas till "Den träbearbetande industrin under 1970-talet". SIND 1975zl.

l4.1.3.2 Inrednings- och dörrsnickerier

De i tabell 14.5 redovisade uppgifterna hänför sig till SNI-branschen 331122. byggnads- och inredningssnickerier. som förutom tillverkning av skåp och dörrar även omfattar produktion av fönstersnickerier. grövre timmermansar- beten m. m. Industristatistiken. som ju inte omfattar arbetsställen med mindre än fem anställda. har beräknats täcka mellan 80 och 85 procent av den totala sysselsättningen inom den träbearbetande industrin (1970)'.

Minskningen av antalet arbetsställen från 644 till 514 mellan åren 1969 och 1975 har främst drabbat arbetsställen med mindre än 50 anställda. Om även arbetsställen med mindre än 5 anställda varit inkluderade hade nedgången förmodligen blivit ännu mer markant.

Snickeribranschen är i hög grad småföretagsdominerad. Detta visas bland annat av att antalet anställda per arbetsställe ligger långt under genomsnittet för hela industrin (för 1974 29 mot 75). Sysselsättningen inom branschen har minskat från ungefär 16600 sysselsatta 1969 till ungefär 15 000 1975 och denna utveckling beräknas fortsätta under resten av 1970-talet. Produktivi- tetsökningen har för de senare åren legat under genomsnittet för tillverk- ningsindustrin som helhet. Uppgifter över lönekostnademas andel av förädlingsvärdet och energiförbrukningen visar att branschen är mer arbets- intensiv än tillverkningsindustrin som helhet.

lnrednings- och dörrsnickerier säljs via olika marknadskanaler. På objekt- marknaden sker försäljningen direkt från tillverkare till byggentreprenör. medan lagermarknaden utgörs av den försäljning som sker via byggmateri- alhandeln. Den senare täcker bl. a. reparations-. ombyggnads- och renove- ringsmarknaden samt de privata konsumenternas behov. Som tidigare nämnts har återförsäljarledet fått en allt större betydelse under senare år när det gäller distributionen av byggmaterial.

Kökssnickerier tillverkas av ett större antal företag i Sverige. Av dessa dominerar dock STAB-företaget Marbodal. som beräknas ha ungefär 30 procent av marknaden. Electrolux-ägda AB Ballingslövs Träförädling samt AB Kalmar-Kök som tillhör Statsföretagsgruppen. De två sistnämnda företagen har ungefär 15 procent var av marknaden. Ett 30-tal medelstora snickerier delar på 25 procent av marknaden.

Tabell 14.5 Antal arbetsställen av olika storlek inom industrin för byggnads- och inredningssnickerier. SNI 331122. grupperade efter antal anställda arbetare

År Arbetarpersonal S:a 5—10 11—20 21—50 51—100 101—200 201—500 >500 1969 347 159 95 21 13 9 — 644 1970 339 159 91 26 13 8 1 637 1971 323 141 85 21 12 8 1 591 1972 285 148 75 26 10 8 1 553 1973 270 139 83 25 8 8 2 535 1974 270 142 73 23 9 8 2 527 1975 263 133 76 22 11 8 1 514

Källa: SCB.

Produktionen för lagermarknaden har hittills varit mindre standardiserad än den för objektmarknaden. Likaså har den institutionella sektorns efterfrågan hittills varit relativt lite standardiserad. Detta har medfört att även produktion i små serier kunnat drivas lönsamt. vilket gynnat de många småföretagen i branschen. I och med att en standardisering är på väg inom allt fler områden minskar utrymmet för de små specialinredningsföretagen. Man kan därför enligt vissa bedömare förvänta en kraftigare omstrukturering än hittills inom snickeribranschen under de kommande åren. Stordriftsförde- larna kommer att göra sig gällande på allt ller delmarknader.

Där/snickerier tillverkas av ett 20-tal företag i Sverige. Dominerande på marknaden är AB Svenska Dörr med en marknadsandel på närmare 45 procent. Svenska Dörr är ett försäljningsbolag' för tillverkarna AB Gustav Kähr. Ji-Te AB samt AB WST-Hus. De två sistnämnda företagen tillhör STAB-koncernen som därigenom har ett dominerande inflytande i Svenska Dörr. Övriga tillverkare utanför Svenska Dörr har små marknadsandelar.

På marknaden för inner- och ytterdörrar i standardutförande har AB Svenska Dörr en ännu starkare ställning. Företaget svarade 1975 för omkring 70 procent av innerdörrförsäljningen och för en tredjedel av ytterdörrförsälj- ningen. Övriga större tillverkare av innerdörrar är AB Statens Skogsindustrier (ASSI) samt Helmer Nordkvist AB med marknadsandelar på drygt 5 procent vardera. Ytterdörrar i standardutförande tillverkas bl. a. av SP-snickerier och Fogelfors Bruk AB. Under början av 1977 beslöt ett av de medelstora dörrföretagen. ABEMA. att lägga ned verksamheten.

14.1.4. Konkurrensförhållandena och priserna

Antalet tillverkande företag på de olika delmarknaderna inom byggmaterial- branschen äri allmänhet stort. Karaktäristiskt är dock att tillverkningen inom respektive varugrupp domineras av ett eller ett fåtal företag. På avnämarsidan råder ett motsvarande förhållande. Den viktigaste köpargruppen, byggnads- industrin, omfattar drygt 4 000 företag men av dessa svarar ett femtontal för hälften av den totala byggnadsproduktionen. De stora företagen är huvud- sakligen inriktade på produktion av flerfamiljshus men har på senare år i ökad omfattning börjat producera småhus i form av gruppbebyggelse. Av småhus- industrins ca 100 företag svarar de 8 största för drygt 40 procent av den totala produktionen.

Prisbildningen inom byggmaterialsektorn bestäms bl. a. av uppdelningen av marknaden i objekt- och lagermarknad. Som en följd av det minskade och till strukturen förändrade bostadsbyggandet har priskonkurrensen på objekt- marknaden ökat. Överkapacitet föreligger hos de större leverantörerna vilket delvis hänger samman med svårigheterna att ställa om produktionsinrikt- ningen efter den förändrade efterfrågestrukturen.

Lagermarknaden kännetecknas av en mindre priskänslighet och en större produktdifferentiering än objektmarknaden. Några direkta substitut till inredningssnickerier föreligger inte.

Go/vmarknaden domineras som tidigare nämnts av Tarkett AB och Forbo- Forshaga AB. Inget formellt samarbete beträffande prissättningen föreligger men vid större leveranser tillämpas normalt en indexreglering. Indextalen beräknas av Golventreprenörernas Branschorganisation (GEBO). De olika lKart. reg. nr. 1914.

leverantörernas produktutbud är kvalitetsmässigt tämligen homogent varför formgivningen är ett viktigt konkurrensmedel. De stora företagen tillverkar de flesta typer av produkter på marknaden vilket ökar konkurrensen. När det gäller golvmaterial föreligger mindre handelshinder i form av normer och byggstandards än för övriga byggmaterial. Importkonkurrensen är därför avsevärd och ca 40 procent av marknaden täcks av import.

Inom skäpsnickeriområdetdomineras såväl objekt- som lagermarknaden av av AB Marbodal och ett fåtal andra större företag. AB Marbodal kan betraktas som prisledare inom båda marknaderna när det gäller standardiserade produkter. Försäljningen på objektmarknaden sker genom anbudsgivning och förhandlingar. Vissa leveranser indexregleras med hjälp av en index. 563. som beräknas inom Snickeriernas Riksförbund. SNIRI. Den avser spegla prisutvecklingen för produktionsfaktorer. råmaterial m. m.

På marknaden för dörrsnickerier har AB Svenska Dörr en dominerande ställning. Samarbetet inom Svenska Dörr torde inte ge möjligheter till konkurrens mellan STAB och dess samarbetspartner i dörrförsäljningen. AB Gustav Kähr. Enligt den tidigare citerade SPK-undersökningen föreligger en betydande överkapacitet hos tillverkarna. Beträffande innerdörrar uppskattar utredningen kapacitetsutnyttjandet till ungefär 65 procent.

Svenska Dörr har även ingått samarbetsavtal med såväl inhemska som utländska tillverkare. 1971 ingicks ett avtal med Jubels AB i Lidköping med bestämmelser om bl. a. exklusiv försäljningsrätt och viss produktreglering i fråga om dörrar. Sedan slutet av 1975 samarbetar Svenska Dörr även med det danska företaget Jutlandia A/S när det gäller försäljning av dörrar utanför Norden. Avtalet reglerar också förhållandet mellan företagen beträffande leveranser till den nordiska marknaden.

Dörrleverantörernas kundstruktur varierar med storleken på produktio- nen. De större företagen ägnar sig åt såväl objekt- som lagermarknaden. Mindre tillverkare har regionala avsättningsområden och säljer i större utsträckning till lagermarknaden och till mindre småhusföretag.

AB Svenska Dörrs försäljning omfattar standardiserade inner- och ytter- dörrprodukter. Företaget har därför en mycket stark ställning på objektmark- naden och övriga större företag anpassar sina nominella prislistor efter AB Svenska Dörrs priser. Marknaden ger mycket små möjligheter för de övriga företagen att föra en självständig prispolitik och kritik har riktats mot Svenska Dörr eftersom företagets prissättning tidvis har uppfattats som ett försök att tränga ut övriga dörrtillverkare från marknaden.

Inom lagermarknaden för standardiserade dörrar är konkurrenssituationen i mycket lik den som råder inom objektmarknaden även om AB Svenska Dörrs prisledarskap i detta fall inte är lika utpräglat. På övriga delar av dörrmarknaden — exempelvis ytterdörrar i mer påkostat utförande — är konkurrenssituationen mera oklar. Detta beror främst på att produkterna är differentierade samt mera bearbetade.

Importen av dörrsnickerier är liten men den geografiska och sortiments- mässiga koncentrationen medför att den har priskonkurrerande effekt på vissa delmarknader,

Den framtida utvecklingen inom inrednings- och dör/snickeribranschen kan till stor del sägas bero på efterfrågestrukturen. En fortsatt geografisk och storleksmässig splittring av efterfrågan. exempelvis genom en ännu mer

markerad satsning på småhusbyggande, skulle gynna de små och medelstora snickeri företagen och stärka deras konkurrenskraft på geografiskt avgränsade marknader. En ökad efterfrågan på differentierade. mer bearbetade produkter (av typ köksinredningar i allmogestil o. dyl.).skulle få en liknande effekt bl. a. genom att de stora företagens möjligheter att via långa tillverkningsserier uppnå stordriftsfördelar skulle begränsas. Om. å andra sidan, objektmark- naden åter skulle öka i betydelse. kanske kombinerat med en högre grad av specialisering på den europeiska byggmarknaden. kommer de mindre företagen att få svårare att hävda sig.

Ett sätt för de mindre snickeriföretagen att behålla sin konkurrenskraft är att etablera sig som legotillverkare åt stora företag.

14.2. STAB:s byggmaterialdivision

STAB:s verksamhet inom byggmaterialsektorn startade med produktion av s. k. basmaterial dvs. träbaserade skivor av olika slag. Anledningen till detta var bland annat att spillet vid tändstickstillverkningen, som under 1960-talet var STAB:s viktigaste produktområde, lämpar sig väl för tillverkning av skivor och dylikt. Tillverkningen av basmaterial är helt och hållet förlagd utomlands.

Via basmaterialen kom STAB in på tillverkning av inredningssnickerier. Koncernens äldsta företag inom detta område är AB Starprodukter i Lidköping. Detta företag, som förutom skåpsnickerier även tillverkade dörrar tidigare. ingick i det 1961 startade försäljningsbolaget AB Svenska Dörr (se avsnitten 14.1.3.2 och 14.1.4). 1965 förvärvade STAB Ji-Te AB i Åstorp. ett företag som också ingick i Svenska Dörr. 1968 överfördes Starprodukters dörrtillverkning till Åstorp.

Tillverkningen av skåpsnickerier utökades väsentligt samma år genom förvärvet av Marbodal AB, Tidaholm. Året efter utökades tillverkningspro- grammet genom AB Starfönster. med tillverkning i Örebro och Vimmerby. Tillverkningsenheten i Örebro utgjorde ett förvärv från Bröderna Erikssons mekaniska snickerifabrik AB (Berns) som då var Nordens största tillverkare av fönster och fönsterfasader. Bems ägdes tidigare av Svenska Cellulosa AB (SCA). Rörelsen i Vimmerby förvärvades från Skandinaviska Fönsterfab- riken AB.

STAB:s expansion inom byggmaterialsektorn bör ses mot bakgrund av den kraftiga satsning på bostadsbyggande som genomfördes under 1960-talet. Bostadsproduktionen dominerades då av mycket stora byggnadsprojekt som var geografiskt koncentrerade. Detta medförde dels krav på hög leveranska- pacitet hos tillverkarna av byggmaterial, dels att tillverkningen kunde ske i stora serier. STAB utnyttjade de skalfördelar som härigenom förelåg. främst beträffande dörr- och inredningssnickerier. och uppnådde inom flera områden en marknadsledande position.

Enligt STAB:s ledning har man inom företaget bedömt att det funnits ett starkt intresse från samhällets sida att bevara en konkurrenskraftig bygg- materialindustri inom landet. Detta kräver i sin turen snabb omstrukturering av den inhemska produktionskapaciteten samt satsning på export.

Framställningen i detta avsnitt behandlar endast STAB:s byggmaterialtill-

verkning i Sverige. Produktionen och försäljningen av byggmaterial utom- lands har den kanske största betydelsen för företaget men en beskrivning av utvecklingen av företagsstrukturen utomlands faller utom ramen för denna utredning. I slutet av detta avsnitt ges dock några data som belyser de olika marknadernas betydelse från produktions-.sysselsättnings- och försiljnings- synpunkt.

Under 1968 genomförde man inom STAB som tidigare nämnts en omorganisation till divisioner med olika inriktning. Tapettillverkningen vid Anneplas AB i Smålands Anneberg kom då att tillföras förpackningsdivi- sionen men överfördes efter några år till byggmaterialdivisionen.

1970 förvärvades Tarkett AB med anläggningari Ronneby och Hanaskog. Företagets tillverkningsprogram upptog parkett- och plastgolv. plaströr samt PVC-folie. Omsättningen var 1969 knappt 160 mkr och antalet anställda 1 386 personer.

Tarkett förvärvade i sin tur samma år tillverkningen av heltäckande mattor från Gamlestaden AB i Göteborg. Antalet anställda i den förvärvade verksamheten var omkring 10. Tarkett AB hade vid förvärvet en mycket stark ställning på marknaderna för parkett- och plastgolv.

Under 1970 förvärvades vidare tillgångarna i företaget Panorama AB i Ljungby (fönstertillverkning). vars produktsortiment huvudsakligen bestod av produkter för den institutionella marknaden. Produktionen överfordes till AB Starfönsters anläggningar i Örebro.

En under 1970 påbörjad omstrukturering inom skåptillverkningen slut- fördes nästföljande år. Struktureringen innebar att produktionen för nybygg- nadsmarknaden koncentrerades till Marbodal AB:s anläggningar medan tillverkningen vid AB Starprodukter i Lidköping koncentrerades till renove- rings- och exportmarknaden.

Tarkett AB:s ställning på textilgolvmarknaden stärktes betydligt genom förvärvet 1972 av AB Wahlbecks Fabriker i Linköping. Detta företag, som tillverkade heltäckande mattor, specialmattor och bindgarn. hade f(rvärvs- året en omsättning på 50 mkr och 225 anställda. Tillverkningen av specialmattor försåldes samma år till Svängsta Mattväveri AB.

Under 1972 förvärvade STAB också AB WST-Hus. ett av företagen i AB Svenska Dörr. Förutom dörrar ingick mellanväggar och takelement i tillverkningsprogrammet. Omsättningen vid företaget uppgick vid fcrvärvet till 38 mkr och antalet anställda till närmare 500. AB WST-Hus hade å'en före förvärvet genomfört ett stort investeringsprogram och av de 500 anställda hade närmare 100 nyanställts på våren 1972. Förvärvet av WST-Hus fyllde för STAB:s del två syften. Dels utökades tillverkningsprogrammet med mellanväggar och takelement. en tillverkning som man hittills endist haft utomlands. dels fick man aktiemajoritet i AB Svenska Dörr. Arbetsstyrkan vid WST-Hus minskades genom friställningar med ett 70-tal personer en tid efter förvärvet.

Under 1972 företogs även en del andra omstruktureringar inom byggmate- rialdivisionen. Bland annat avyttrades den tre år tidigare förvärvade fönster- tillverkningen i Örebro samt Tarketts _plaströrsfabrik. Köpare i det sist- nämnda fallet var AB Gustavsbergs Fabriker. som ägs av KF.

1973 togs en ny fabrik för tillverkning av textilgolv i bruk. Till denna anläggning. som var lokaliserad till Kallinge utanför Ronneby, komentre-

rades bland annat den tillverkning som bedrivits av Gamlestadens AB i Göteborg och av AB Wahlbecks Fabriker i Linköping.

Som tidigare framgått omorganiserades byggmaterialdivisionen under 1974 till fyra separata divisioner. Under den senaste lO-årsperioden hade divisionen tiodubblat sin omsättning samt gått in på helt nya produktområ- den. De nya divisionerna var:

Interiörprodukter, tillverkning och försäljning av parkett. golv- och vägg- täckningsmaterial samt möbler.

Board, tillverkning och försäljning av spånskivor, wallboard. plywood och blockboard.

Byggkomponenrer, tillverkning och försäljning av dörrar, fönster och andra byggkomponenter samt möbler inom Norden.

Eurodoor, tillverkning och försäljning av dörrar. mellanväggar, lastpallar och därmed besläktade produkter.

Under 1974 startade STAB tillverkning i Sverige inom ännu ett produkt- område nämligen möbler. Detta skedde på två sätt. Dels startades tillverk- ning av hemmöbler vid AB Starprodukters anläggningar i Lidköping, dels förvärvades AB Edsbyverken. Tillverkningen vid Edsbyverken omfattade förutom hem- och kontorsmöbler även skidor. Företaget hade 320 anställda och en omsättning på knappt 37 mkr.

Samma år övertog STAB även HSB:s snickerifabrik i Nässjö. Detta företag var vid sidan av AB Svenska Dörr ett av de större på marknaden för innerdörrar och hade även tillverkning av kökssnickerier. Kapacitetsutnytt- jandet i anläggningarna var dock lågt vid förvärvstillfället. Antalet anställda var omkring 450.

Under år 1974 återköpte Tarkett AB den två år tidigare avyttrade plaströrsfabriken från Gustavsberg. Tillverkningen i anläggningen inriktades dock på mjuka plastgolv i stället för på plaströr. Försäljningen och tillverk- ningen av mellanväggar och takelement vid AB WST-Hus avyttrades under året till AB Consentus.

Som framgått av den tidigare beskrivningen har STAB:s byggmaterialdi- vision expanderat mycket kraftigt under den senaste lO-års perioden. Divisionens andel av koncernens totala försäljning har ökat från ungefär 11.5 procent 1965 till drygt 46 procent 1976. Uppgiften för 1976 utgör då summan av de nuvarande fyra divisionernas andelar. I absoluta tal uppgick nettoför- säljningen 1976 för interiör-, board-. byggkomponent- och eurodoordivisio- nerna sammanlagt till 2 129 mkr.

Sysselsättningen inom byggkomponent- och byggnadsmaterialdivisionen har ökat under 1970-talet tack vare de många förvärven. Huvuddelen av ökningen har skett utomlands. I Sverige har antalet anställda ökat från drygt 3 600 personer 1970 till knappt 4 950 1976 (antalet sysselsatta vid Anneplas AB har tillagts 1970 för jämförelsens skull). Denna ökning beror helt på förvärv av företag eftersom sysselsättningen gått ner vid många av de aktuella tillverkningsenheterna.

Som en följd av expansionen utomlands har de i Sverige belägna tillverkningsenheterna kommit att svara för en allt mindre del av den totala produktionen inom byggmaterial—byggkomponentområdet. Deras andel sjönk från knappt 58 procent 1970 till omkring 45 procent 1975. Under 1976 ökade dock denna andel något på grund av att flera utländska tillverknings-

enheter såldes detta år.

Den svenska marknaden har relativt sett minskat i betydelse. 1970 avsattes 46 procent av den totala byggmaterial- och byggkomponentförsäljningen i Sverige mot 32 procent 19750ch 36 procent 1976. Lönsamhetsutvecklingen för de olika divisionerna har berörts i avsnitt 13.1.

14.3. Företagsvis redovisning av förvärven

14.3.1. Förvärvet av Tarkett AB 14.3.1.1 Bakgrunden till förvärvet

Tarkett AB (f. d. Limhamns Träindustri)ägdes tidigare av investmentbolaget AB Företagsfrnans samt familjerna Wehtje och Söderlund. Företagsfinans” aktieinnehav hade ursprungligen förvärvats av AB Custos år 1964 men av detta företag sedermera överlåtits på det då helägda dotterföretaget AB Företagsfrnans. Syftet med Custos/Företagsfinans” förvärv var bl.a. att medverka till en börsintroduktion av Tarkett. De tidigare ägarna avsåg dessutom genom försäljningen undvika att det egna aktieinnehavet i alltför hög grad kom att koncentreras till ett företag. Företagsfmans' andel utgjorde drygt 50 procent av röstetalet i Tarkett.

Tarkett fortsatte sin snabba expansion under åren efter försäljningen till Företagsfrnans. Tillverkningen omfattade golvmaterial av trä och plast. plaströr för vatten och avlopp samt elinstallationer. PVC-folie m. m. Huvudkontoret var förlagt till Malmö. Parkettgolv tillverkades i Hanaskog och plastprodukter i Ronnebyhamn.

Tarketts produktion av golv- och andra byggnadsmaterial gynnades av de goda konjunkturer som rådde på byggmarknaden i slutet av 1960-talet. Särskilt tillverkningen av plastgolv expanderade snabbt som en följd av satsningen på objektmarknaden. Härvidlag kunde den redan uppbyggda marknadsorganisationen för försäljning av parkettgolv utnyttjas.

Företagets lönsamhet var mycket god. Dess omsättning. antal anställda m. m. framgår för perioden 1965—69 av tabell 14.6.

Av omsättningen 1969 utgjorde 60 procent försäljning av plastprodukter och 34 procent försäljning av parkett. Resterande 6 procent hänförde sig

Tabell 14.6 Tarketts utveckling 1965—69

1965 1966 1967 1968

Omsättning (mkr) 93.5 100.1 120.4 139.9 159.4 Omsättningsökning (%) 7.1 20.3 16.2 13.9 Exportens andel av

omsättningen (96) 20 17 23 Resultat före räntor.

avskr.. bokslutsdisp. och skatter (mkr) 15.1 16.4 18.7 21.0 22.2 Medelantal anställda 1 093 1 213 1 288 1 456 1 438

Källa: Tarkett AB.

huvudsakligen till golvläggningsverksamhet.

Mot slutet av 1960-talet blev Tarketts ledning på det klara med att de för företaget ovanligt gynnsamma förutsättningarna på marknaderna för plast- och parkettgolv inte kunde bestå mer än två är tre år till. Orsakerna var bl. a. ökad konkurrens. En fortsatt expansion skulle kräva ökad export samt att man gick in på nya produktområden. Under 1969 startades också tillverkning inom området textilgolv och denna satsning fortsatte under 1970 genom förvärvet av mattillverkningen hos Gamlestaden AB. För anläggningarna i Hanaskog planerade man vidare en investering i storleksordningen 50 mkr. De insatser som gjordes på exportsidan under slutet av 1960-talet blev förlust- bringande. bl. a. på grund av att företaget saknade tillräcklig kunskap inom detta område.

De förhandlingar och överväganden som 1970 ledde fram till att STAB förvärvade Tarkett AB var mycket komplicerade och svåröverskådliga. Berörda parter har också framfört skilda uppfattningar och bedömningar i en rad avseenden. Bakgrunden till förvärvet redovisas därför inte i detalj utan vi har begränsat oss till att ange de enligt vår bedömning mest väsentliga aspekterna i sammanhanget.

Inom Företagsfrnans” ledning började man mot slutet av 1960-talet se med viss oro på engagemanget i Tarkett. Anledningen var att Företagsfinans genom detta och andra aktieinnehav ansåg sig ha blivit alltför beroende av byggmarknaden och dess utveckling eftersom man nu förutsåg en nedgång i bostadsbyggandet. Med hänsyn härtill och till den ökande koncentrationen inom byggmaterialindustrin och -handeln fann Företagsfinans” ledning det önskvärt att trappa ner sitt engagemang i Tarkett. Man bedömde vidare att det för Tarketts planerade expansion skulle krävas betydande kapitaltillskott som man inte var beredd att bidraga till eftersom det skulle leda till att Företagsfinans' aktieinnehav i ännu högre grad kom att domineras av Tarkett. Företagsfinans” ledning ansåg sig inte heller ha de möjligheter till inflytande som skulle behövas i en sådan situation. Att finansiera expan- sionen genom en nyemission via börsen bedömdes inte heller — med tanke på Tarketts ägarstru ktur — vara praktiskt genomförbart trots att företagets aktier var börsregistrerade. Som lämpligaste lösning framstod således att avyttra Tarkett till en finansiellt stark intressegrupp med möjligheter att genom internationella kontakter stödja företaget i dess exportsatsning.

Tarketts övriga ägargrupper hade en delvis annan bedömning av företagets framtida finansiella behov samt av möjligheterna att på egen hand kunna öka exportförsäljningen. Enligt Tarketts dåvarande verkställande direktör. Urban Wehtje. såg man helst att eventuella förändringar i ägarstrukturen i minsta möjliga utsträckning påverkade Tarketts organisation och inriktning.

De alternativ som först övervägdes bland de större ägarna till Tarkett var att hela eller en del av Företagsfinans' aktieinnehav skulle bjudas ut på börsen eller säljas till något annat investmentföretag. Det första av dessa alternativ ansågs av Företagsfmans helt oacceptabelt eftersom det skulle innebära en kraftig press på aktiernas börskurs. Andra investmentföretag kunde i och för sig tillföra kapital men inte specifikt kunnande inom t. ex. exportområdet.

I nästa skede fördes diskussioner med olika större industriföretag vilka hade uppbyggda exportorganisationer. Efter att flera olika lösningar prövats kvarstod två tänkbara köpare nämligen Kooperativa Förbundet (KF) och

STAB. Dessa hade var och en olika synpunkter på Tarketts fortsatta drift och övriga delägares ställning.

KF å sin sida önskade i första hand förvärva en majoritetspost men avsåg inte att i någon större utsträckning påverka Tarketts inriktning eller organisation. STAB:s ledning däremot var från början inriktad på att förvärva hela aktiekapitalet i Tarkett samt att även mera aktivt styra företagets verksamhet.

Med tanke på att familjen Wehtje önskade behålla sitt engagemang och inflytande i Tarkett kan det förefalla som om KF skulle ha utgjort den för familjen mest attraktive köparen. Så var dock inte fallet eftersom man av ideologiska skäl motsatte sig att Tarkett skulle infogas i den kooperativt styrda företagssektorn. Att stå kvar som minoritetsdelägare tillsammans med KF bedömdes som otänkbart. Då föredrog man istället att sälja till STAB trots att man därmed fick göra sig av med hela sitt aktieinnehav i Tarkett.

Övervägandena inom Företagsfrnans” ledning gjordes emellertid från andra utgångspunkter och kan belysas med följande citat ur ett brev från verkställande direktören för AB Företagsfrnans. Bo Dahlgren.

"Tarketts företagsledning gjorde en grundlig analys rörande de olika parternas möjlighet att driva företaget i expansiv anda. Man kom fram till att de största fördelarna skulle erbjudas om man samarbetade med STAB. Detta företag kunde lämna ett starkt stöd i exportförsäljningen. Det ansågs också vara kapitalstarkt. Vad det gäller ett samarbete med KF var man framför allt rädd för den dominans som KF hade inom distributionen av byggmaterial. Dessutom hade KF direkt konkurrerande produktion bl. a. på foliesidan och på tillverkning av rör".

Sedan flera andra handlingsalternativ övervägts sålde AB Företagsfrnans sin majoritetspost i Tarkett till STAB i februari 1970.

Från STAB:s sida kan man se förvärvet av Tarkett AB som ett led i en strävan att marknadsföra hela "interiörpaket" (dörrar, fönster. väggar. tapeter. golv. snickerier. möbler osv.). Genom förvärvet tillfördes man ett komplett golvsortiment med trä-, plast- och textilgolv. Inom STAB:s ledning såg man stora möjligheter att rationalisera Tarketts försäljningsorganisation genom att utnyttja STAB:s marknadskanaler. Andra planerade förändringar var rationaliseringar av Tarketts administration samt en ökad satsning på produktutveckling. Det senare sågs som speciellt viktigt mot bakgrund av konsumentmarknadens ökande betydelse.

Förvärvet av Tarkett AB föregicks enligt STAB:s ledning av kontakter med finansdepartementet. Inga villkor ställdes i sammanhanget från departemen- tets sida. Berörd kommun samt de anställda informerades i samband med köpet. Något samråd skedde dock inte med de anställda.

14.3.1.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet Utvecklingen för företagen Omorganisationer och rationaliseringar

Efter STAB:s förvärv av Tarkett AB genomfördes en del organisatoriska förändringar i det senare företaget. Enligt STAB:s ledning var en av orsakerna till det dåliga utfallet av Tarketts exportsatsning att förvaltningen. som låg i

Malmö, var skild från tillverkningen. Huvudkontoret flyttades därför från Malmö till företagets huvudanläggning i Ronneby. varvid ett 50-tal personer berördes. Av dessa flyttade endast ett fåtal med till Ronneby.

Några motsvarande nyanställningar gjordes inte vid det nya huvudkonto- ret. Vissa funktioner övertogs i stället av STAB centralt och dessutom hade Tarkett en dubblering beträffande administrationerna i Malmö respektive Ronneby. Tarketts tidigare verkställande direktör avgick ungefär ett år efter förvärvet och ersattes av den förutvarande platschefen vid anläggningarna i Ronneby.

De personer som friställdes till följd av omorganisationen hade enligt uppgift från arbetsförmedlingen i Malmö inga större svårigheter att finna nya arbeten. Arbetsmarknadsläget i regionen var nämligen mycket gott under den tid omorganisationen företogs. Huvuddelen av den friställda personalen återanställdes av företag inom STAB-koncernen.

Med stöd av STAB omstrukturerades vidare Tarketts försäljningsorgani- sation utomlands. Åtgärderna på de olika marknaderna varierade. i vissa fall försåldes dotterbolagen och försäljningen övertogs av STAB-företag. i andra fall stärktes Tarketts tidigare organisation. Efter omorganisationen har exportens lönsamhet förbättrats avsevärt.

Den ökade exportsatsningen har enligt STAB:s ledning medfört att väsentliga stordriftsfördelar kunnat tas till vara i tillverkningen av plastgolv. Ytterligare styckkostnadssänkningar genom volymökningar bedöms som marginella. Ronnebyfabriken säges för närvarande vara optimalt utnytt- jad.

Den planerade investeringen i Hanaskogs-anläggningen kunde enligt STAB:s ledning genomföras med samma resultat men till betydligt mindre kostnader tack vare STAB:s know-how inom området träbearbetning. Dessutom medförde STAB:s åtgärder på inköpssidan att inköpskostnaderna för ekråvara kunde reduceras.

Under 1970 drabbades parkettillverkningen dock av stora svårigheter. Orsaken var bl. a. det minskade byggandet. kreditläget. den pågående golvläggarstrejken samt en drastisk nedgång i försäljningen på den danska marknaden. I början av 1971 varslades 90 kollektivanställda och 10 tjäns- temän om uppsägning. Sammanlagt 25 av dessa personer erbjöds nytt arbete vid Tarketts anläggning i Ronneby. I samband med friställningarna genom- fördes också en reorganisering av verksamheten vid företaget. Detta ökade i sin tur personalavgångarna.

Enligt uppgift från länsarbetsnämnden i Kristianstad kunde det stora flertalet av de f riställda omplaceras utan större svårigheter. Enligt en rapport från den lokala arbetsförmedlingen i juni 1972 kvarstod emellertid 13 personer som fortfarande saknade arbete. Dessa var huvudsakligen invand- rare med låg utbildning och språkliga handikapp som gjorde det svårt för arbetsförmedlingen att finna nya arbeten åt dem.

I årsskiftet 1971/72 hävdes det anställningsstopp som tidigare införts vid anläggningen i Hanaskog. Enligt representanter för personalen har den minskning i personalstyrkan som skett därefter genomförts genom frivillig och naturlig avgång.

Satsningen på tillverkning av textilgolv

Under 1970 installerades den maskinella utrustning som förvärvats från Gamlestaden AB tillsammans med vissa nyförvärvade moderna maskiner i en förhyrd fastighet i Kallinge. Denna satsning visade sig dock inte speciellt lyckad bl.a. av den orsaken att den gjorts i för liten skala. Inte heller kunde man överta Gamlestadens marknadsandel som planerat. Under 1971 förvär- vades därför tillverkningen av tuftade heltäckningsmattor från Tabergs Yllefabriks AB. I samband härmed flyttades detta företags färgeri- och torkanläggning till Tarketts fabrik i Kallinge.

Genom förvärvet år 1972 av AB Wahlbecks Fabriker i Linköping ökade satsningen på textilgolv. Detta företag, som tillverkade heltäckande mattor. specialmattor och bindgarn. hade förvärvsåret en omsättning på 50 mkr och 225 anställda. Wahlbecks hade under åren före försäljningen drabbats av svårigheter och bl. a. via permitteringar reducerat sin personalstyrka med över 200 personer..

Tillverkningen vid Wahlbecks Fabriker överfördes under 1973 till Tarketts anläggning i Kallinge som i samband därmed byggdes ut väsentligt. Samtliga anställda vid Wahlbecks utom ett 20-tal tjänstemän erbjöds nytt arbete i Kallinge men endast ett fåtal tjänstemän och någon kollektivanställd accepterade erbjudandet. Efter det att STAB beslutat att tillverkningen skulle flyttas minskade personalstyrkan snabbt genom att de anställda själva började söka sig bort från företaget. När varseltiden gick ut under 1973 återstod ett 60-tal personer som då blev arbetslösa. Av dessa var ett 15-tal. mest äldre kvinnor. fortfarande utan förvärvsarbete 1976.

Investeringskostnaderna för Kallingeanläggningen har varit i storleksord- ningen 7 till 8 mkr och antalet anställda har ökat kraftigt. Främst sysselsätts kvinnlig arbetskraft. Även i den närbelägna anläggningen i Ronneby har sysselsättningen ökat och företagen har tidvis haft svårigheter att täcka behovet av arbetskraft. Orsaken till dessa svårigheter och till den relativt höga personalomsättningen kan bl. a. vara att man tillämpar skiftgång samt att arbetsmiljön är dålig i vissa delar av tillverkningen. Tidvis har man anställt dansk arbetskraft för att täcka behovet.

Övriga åtgärder. Tarketts marknadsandelar m. m.

Under 1972 avyttrades tillverkningen av plaströr till KF-ägda AB Gustavs- bergs Fabriker. Denna tillverkning utgjorde enligt STAB:s ledning ett misslyckat försök till diversifiering från Tarketts sida. Importkonkurrensen började bli av allt större omfattning och från Gustavsbergs sida var man enligt STAB:s ledning angelägen om att stärka den egna ställningen genom att utöka produktionsvolymen.

Genom försäljningen av rörtillverkningen kunde Tarkett enligt STAB:s ledning i större utsträckning ägna sig åt de områden där företaget hade sina bästa förutsättningar. Två år senare, 1974. återköptes anläggningarna från Gustavsberg. Detta företag, som genom köpet av Tarketts rörtillverkning uppnått en mycket stark ställning på' marknaden för plaströr. hade då koncentrerat tillverkningen till sin plaströrsfabrik i Fristad. Efter överta- gandet startade Tarkett i stället tillverkning av mjuka plastgolv i anläggning-

arna. Sysselsättningen i fabriken påverkades inte av denna omstrukture- ring.

Tarketts svenska marknadsandelar beträffande parkett- och plastgolv har varit ungefär konstanta efter STAB:s förvärv. Marknadsandelen för textilgolv har ökat från några procent 1969 till ungefär 30 procent 1975. Företaget har ett i jämförelse med andra företag unikt produktsortiment eftersom man tillverkar de flesta sorters golv. Samarbetet med andra företag inom interiördivisionen. främst Anneplas AB i Smålands Anneberg. innebär bland annat att sortiment och försäljningsansträngningar på olika marknader samordnas. Tarkett tillverkar bl. a. en väggmatta av plast som marknadsförs tillsammans med Anneplas” övriga sortiment. STAB:s förvärv har dock inte inneburit att Tarkett i någon större utsträckning samarbetar med STAB- företag inom andra divisioner när det gäller marknadsföring och försäljning av byggmaterial. En orsak till detta är att golvprodukter och exempelvis snickerier huvudsakligen säljs via olika marknadskanaler.

När det gäller parkettillverkningen har man sökt samarbete med utländska företag för att specialisera tillverkningen och därigenom komma upp i mer lönsamma volymer.

Enligt STAB:s ledning har de åtgärder som vidtagits beträffande Tarkett främst inneburit att större resurser satsats på marknadsföring och produkt- utveckling än på rena kapitalinvesteringar. Ett exempel på detta är förvärvet av Wahlbecks som främst syftade till att säkra en marknadsandel för den egna tillverkningen. Enligt STAB:s ledning var Tarkett närmast överinvesterat vid tidpunkten för förvärvet.

Genom sin goda lönsamhet har Tarkett mer än väl finansierat sin expansion efter STAB:s förvärv. Företaget har dock tillförts en finansiell styrka som medfört att det i större utsträckning kunnat koncentrera sig på verksamheter där bästa förutsättningar förelegat. Det kommersiella riskta- gandet har därigenom delvis lyfts över till moderföretaget. STAB-koncernen som helhet har å sin sida fått en bättre riskspridning genom satsningen på Tarkett. Mot bakgrund av Tarketts goda lönsamhet samt STAB:s bedömning att företaget tidigare var närmast överinvesterat förefaller AB Företagsfinans” uppskattningar beträffande de framtida kapitalbehoven ha varit betydligt överdrivna.

Från Tarketts ledning framhålles att STAB:s förvärv framför allt inneburit att företaget tillförts management. bl.a. när det gäller marknadsföring. Utbytet av idéer och uppslag inom koncernen samt stödet från en stark partner har givit Tarkett "råg i ryggen” att genomföra omstruktureringar och satsningar inom många olika områden. Dessutom har Tarkett tillförts kunskaper beträffande administrativa styrsystem. planering m. m. De utvecklade rapportrutinerna inom STAB-koncernen har haft stor betydelse härvidlag. Från Tarketts ledning framhålles också att stödet från STAB:s internationella organisation haft ett avgörande inflytande när det gäller Tarketts framgångar på exportmarknaden.

Tarketts omsättning, rörelseresultat m. m. från och med 1970 framgår av tabell 14.7.

Tabell 14.7 Tarketts utveckling 1970-75

1970 1971 1972 1973 1974 1975

Omsättning (mkr) 174.9 203.0 260.1 2699 3342 3288 Omsättningsökning(%) 16.1 28.1 3.8 23.8 ./.1.2 Exportens andel av

omsättningen (96) 26 31 29 36 36 36 Resultat före räntor. avskr.. bokslutsdisp. och skatter (mkr) 20.8 21.7 31.6 40.8 53.4 40.8 Medelantal anställda: . Hanaskog 743 506 515 530 468 446 Ronneby 633 727 673 854 686 863 Kallinge — — — — 178 171 Näsum 32 32 25 26 26 28 Ovriga 232 201 147 184 39 42 Totalt Sverige 1 640 1 466 1 360 1 594 1 397 1 550

Källa: Tarkett AB.

Förändringar för de anställda

Som framgår av tabellen i föregående avsnitt har sysselsättningen vid Tarketts anläggning i Ronneby ökat kraftigt under senare år. I övrigt har inga större förändringar genomförts beträffande anställningsvillkor eller anställ- ningsförhållanden och det faktum att företaget numera ingår i STAB- koncernen har mycket litet påverkat det dagliga arbetet. Personalomsätt- ningen på kollektivsidan har minskat under 70-talet men ligger fortfarande på en relativt hög nivå.

Lönenivån vid Ronneby-fabriken är oförändrat låg för de kollektivan- ställda i jämförelse med övriga företag i regionen. Arbetsmiljön har förbättrats åtskilligt under senare år men mycket återstår att göra enligt representanter för de anställda som också menar att ett av de större arbetsmiljöproblemen är de många miljöfarliga ämnen som används i tillverkningen.

Enligt representanter för de anställda i Ronneby har Tarketts expansion medfört att företaget alltmer förlorat sin karaktär av familjeföretag. Häri- genom minskar de personliga relationerna i betydelse och känslan av anonymitet växer. Möjligheterna till medinflytande minskar också ju mer företaget växer och vissa beslut som kräver anslag utanför de budgeterade tar nu längre tid att genomföra. Å andra sidan innebär det större trygghet att tillhöra ett företag med starkare finansiella resurser. Svängningar i avsätt- ningen på olika marknader får exempelvis nu mindre konsekvenser för företaget eftersom man "har råd" att ta förluster under en övergångsperiod genom att man kan kompensera sig på annat håll. Den fackliga aktiviteten vid Ronneby-fabriken harenligt representanter för de anställda ökat efter STAB:s förvärv.

Vid parkettfabriken i Hanaskog har man under 1970-talet genomfört förändringar som enligt representanter för de anställda medfört ett betydligt ökat inflytande för personalen. Den omorganisation och minskning av personalstyrkan som genomfördes 1971 skedde under full insyn och

medverkan från de anställdas sida. Sedan dess har man genom företagsnämn- dens arbetsutskott möjligheter att påverka de flesta frågor av intresse för personalen (ekonomi-. budget-. anställningsfrågor osv.).

Omorganisationen innebar vidare att arbetsledarfunktionen avskaffades. De olika arbetslagen svarar nu själva för "ledningen och fördelningen" av arbetet utifrån de månadsvis uppgjorda produktionsplanerna. Lagen ansvarar dessutom för tidrapportering, avgör anställningsfrågor m. m. Genom omor- ganisationen minskade antalet arbetsledare avsevärt. De kvarvarande ägnar sig numera helt åt produktionstekniska och produktionsplanerande uppgif- ter. På arbetsledarhåll ställde man sig till en början tveksam till reformen. eftersom man inte kunde överblicka dess konsekvenser. 1 dag ser man dock positivt på det hela. De utvärderingar av reformen som gjorts visar att produktiviteten har ökat. Sedan några år har man vidare infört ett premielönesystem vid företaget. Faktisk produktion jämförs månadsvis med budgeterad och eventuella överskott räknas om till ett kronpåslag per arbetad timme. Systemet omfattar samtliga anställda.

Antalet tjänstemän vid Hanaskogsfabriken har genom den tidigare nämnda permitteringen 1971 samt andra avgångar minskat från ca 100 1970 till ca 50 1976. Denna minskning har enligt uppgift från personalen ökat pressen på de kvarvarande. Avslutningsvis kan nämnas att man från de anställdas sida bedömer att STAB:s övertagande har medfört att sysselsättningen vid fabriken i Hanaskog stabiliserats. Huruvida övertagandet påverkat de former för samråd och medinflytande som finns vid företaget är enligt de anställda svårt att bedöma.

Marknadsutvecklingen

Under 1970-talet har Tarkett AB ytterligare stärkt sin ställning på den svenska golvmarknaden genom att man även tagit upp tillverkning av textilgolv av olika slag. Förmågan att marknadsföra i stort sett alla typer av golvprodukter kombinerad med stor tillverkningskapacitet utgör en viktig konkurrensfördel. Övriga större tillverkare på marknaden har också vid olika tillfällen sökt samarbeta för att erbjuda ett lika brett produktprogram. Diskussioner har även förts mellan STAB och AB Gustav Kährs beträffande försäljningen av parkettgolv men samarbetet har komplicerats av att STAB säljer hela golvpaket.

Av mindre betydelse för Tarketts konkurrenskraft torde försäljningssam- arbetet inom ”interiörpaketens” ram vara. En av orsakerna till detta är att det av praktiska skäl inte är möjligt att genomföra samtidig upphandling av all materiel vid exempelvis bostadsbyggande.

Tarketts huvudkonkurrent på golvmarknaden är Forbo-Forshaga AB. Ledningen för detta företag bedömer att konkurrenssituationen inte föränd- rats på något avgörande sätt efter STAB:s förvärv av Tarkett även om man naturligtvis märkt att Tarkett numera satsar större resurser på marknadsfö- ring. Eftersom man från Forbo-Forshagas sida anser sig ha mindre möjlig- heter att priskonkurrera om de allra största projekten ägnar man sig enligt egen utsago i större utsträckning än Tarkett åt konsumentmarknaden. Man

1 Sedan dessa avsnitt skrevs har Byggma—ked- jan drabbats av akuta ekonomiska svårighe- ter.Formerna för STAB:s framtida engagemang i byggmaterialhandeln är därför i högsta grad en öppen fråga.

följer också uppmärksamt utvecklingen på grossistsidan där STAB. genom sitt intresse i Byggma. har ett stort inflytande.]

En redogörelse för de olika företagens marknadsandelar finns i avsnittet om företagsstrukturen.

14.3.l.3 Samhällsekonomisk utvärdering av förvärvet Alternativa utvecklingsmöjligheter

Som framgått av den tidigare skildringen av bakgrunden till förvärvet stod Tarketts förutvarande ägare inför valet att antingen sälja företaget till STAB eller till Kooperativa Förbundet. Från AB Företagsfinans” sida bedömer man också att det sannolikaste alternativet till STAB:s förvärv var att Tarkett i stället förvärvats av KF. Genom sitt innehav av röstmajoriteten hade Företagsfrnans — som tidigare framgått — det avgörande inflytandet över försäljningsbeslutet. Detta har sålunda blivit bestämmande för vårt val av jämförelsealternativ. Vi skall därför i nästa avsnitt söka belysa de effekter som STAB:s förvärv av Tarkett medfört i relation till en utveckling. där KF i stället trätt in som köpare.

Alternativet med KF som köpare

Som ovan redovisats är såväl de anställda i Tarkett som företagsledningen överens om att STAB:s övertagande haft en rad för företaget positiva effekter. Att avgöra om KF här kunnat spela samma roll är naturligtvis svårt men det förefaller ändå rätt säkert att KF inte hade kunnat ge samma stöd som STAB när det gäller exportförsäljningen. Denna har i sin tur varit avgörande för Tarketts gynnsamma lönsamhetsutveckling under de senaste åren.

Från koncernledningens sida har framhållits att STAB:s erfarenheter från annan träbearbetande industri medförde att omstruktureringen av Hana- skogsanläggningen kunde genomföras smidigare och till en väsentligt lägre investeringskostnad. Såväl Tarketts ledning som representanter för de anställda menar dock att STAB:s inflytande främst gjorde sig gällande på ett mer allmänt plan och att den tekniska kunskap som tillfördes Hanaskogs- anläggningen hade relativt liten betydelse. Med tanke på Tarketts goda lönsamhet förefaller det rimligt anta att företaget inte haft avsevärt sämre förutsättningar att genomföra åtgärderna i Hanaskog med KF som ägare i stället för STAB.

Tarketts satsning på tillverkning av textilgolv inleddes som tidigare nämnts redan innan STAB förvärvade företaget. De första kontakterna med det senare förvärvade företaget Wahlbecks Fabriker togs så tidigt som 1968. Den ökade tillverkningen av textilgolv torde därför ha kommit till stånd även om KF förvärvat Tarkett.

Som anfördes i avsnittet om bakgrunden till förvärvet såg man på vissa håll bland Tarketts tidigare ägare med oro på en eventuell försäljning till KF. Denna oro bottnade i att KF:s intressen inom distributionen av byggmaterial antogs kunna medföra vissa negativa konsekvenser för Tarkett. främst beträffande försäljningen via andra marknadskanaler. Dessutom bedömde man att KF skulle ha ett ringa intresse av att satsa på Tarketts tillverkning av

plaströr och folier eftersom man tidigare hade direkt konkurrerande tillverk- ning inom dessa områden.

När det gäller distributionen av byggmaterial kan nämnas att även STAB under senare år engagerat sig inom detta område. Tillsammans med Industri 'AB Euroc och Sevonia AB äger man Byggma Invest AB som i sin tur är moderbolag för en av de två rikstäckande distributionskedjorna inom byggmaterialområdet. Hittills har utvecklingen dock inte medfört att åter- försäljarna blivit exklusiva marknadskanaler för företag tillhörande repektive ägargrupper.

Tarketts tillverkning av plaströr vilken konkurrerade med KF-företaget Gustavsbergs Fabriker avyttrades till detta företag några år efter STAB:s förvärv. Enligt vissa källor är det inte uteslutet att denna strukturförändring inom plaströrstillverkningen kunnat genomföras smidigare om Tarkett i stället ägts av KF.

Sammanfattningsvis kan sägas att Tarkett förmodligen haft i stort sett samma förutsättningar att expandera på den svenska marknaden om KF i stället för STAB förvärvat företaget. Åtminstone synes inte några skäl föreligga att anta att förutsättningarna i något avgörande avseende varit sämre. De flesta källor vi varit i kontakt med menar dock att KF inte hade kunnat lämna samma stöd som STAB har gjort när det gäller exportförsälj- ningen.

Representanter för de anställda vid Tarkett har genomgående ställt sig positiva till STAB:s förvärv. Med hänsyn till detta förefaller det rimligt anta att förvärvet inte medfört några större nackdelar för någon del av Tarketts personal jämfört med den alternativa händelseutvecklingen. Tänkbart är i stället att den snabbare expansionen på exportmarknaderna medfört en högre sysselsättning i företaget. Det har i så fall främst gällt parkett- och plastgolvtillverkningen.

En annan fråga är hur STAB:s förvärv påverkat konkurrensförhållandena på marknaden för byggmaterial och byggkomponenter. Försäljningen av golvmaterial sker till stor del genom fristående golvfackhandlare. En något mindre del försäljs genom byggmaterialhandeln. Försäljning direkt från tillverkaren till den slutliga användaren. exempelvis en byggentreprenör. förekommer inte när det gäller golvprodukter. Samordnad försäljning av snickerier. golvprodukter och andra interiörprodukter kan därför knappast ske i praktiken åtminstone när det gäller objektmarknaden. De olika produkterna upphandlas dessutom vid olika tidpunkter under ett byggpro- jekt. STAB-koncernen som helhet skulle därför inte ha uppnått någon avsevärt starkare ställning på objektmarknaden genom förvärvet av Tarkett.

När det gäller försäljning genom byggmaterialhandeln däremot föreligger bättre förutsättningar för samordning. Det gäller t. ex. beträffande sortiment. utställningslokaler, marknadsföring m. m. Denna typ av försäljning täcker främst reparations-. ombyggnads- samt renoveringssektorns behov. inköp från privatkonsumenter m. m. Här har STAB emellertid inte samma starka ställning som på objektmarknaden. eftersom den stora leveranskapaciteten inte ger samma konkurrensfördel gentemot övriga företag som vid objekt- försäljning.

Med hänsyn till ovanstående kan sägas att STAB:s förvärv av Tarkett

åtminstone inte på kort sikt haft några större konkurrenseffektei på den svenska marknaden för golvprodukterjämfört med en utveckling däi Tarkett förvärvats av Kooperativa Förbundet.

14.3.2. Förvärvet av HSB:s snickerifabrik [ Nässjö 14.3.2.1 Bakgrunden till förvärvet

HSB hade före försäljningen av snickerifabriken till STAB fem tillverknings- enheter inom snickeri- och trähusbranschen. Företagen var främst irriktade på att förse HSB:s egen byggverksamhet med byggmaterial och -korrponen- ter. I takt med den vikande byggkonjunktureni 1970-talets början sjöik även HSB:s lägenhetsproduktion. Som mest byggde man i slutet av 1930-talet 14—16 tusen lägenheter per år. medan produktionen för närvarande inte uppgår till mer än 6 tusen lägenheter per år. Igångsättningen beräknis 1977 uppgå till drygt 7 tusen lägenheter.

En vikande efterfrågan från den ”egna” marknaden samt e't högt kostnadsläge medförde att lönsamheten i HSB:s byggmaterialprocuktion blev mycket dålig. Företagen hade också svårigheter att hävda sig på marknaderna utanför HSB-sektorn. främst på grund av det höga kortnads- läget. Det höga kostnadsläget i sin tur berodde enligt en representant får HSB inte enbart på alltför korta tillverkningsserier och orationell tillvertnings- teknik utan även på att HSB:s produkter höll en högre kvaltet än konkurrenternas. Å andra sidan ansågs HSB inte ligga särskilt väl framme när det gällde design. färgval o. dyl.

Snickerifabriken i Nässjö hade moderniserats i slutet av 1960-talet då man byggde ett nytt ”skepp” med utrymme för tre moderna produktionsliijer för köksskåp, var och en med en kapacitet motsvarande skåp för 10 tusen tök per år. För att anläggningen skulle bli lönsam krävdes att alla tre linjerna var fullt utnyttjade. I praktiken kom man att bygga ut endast en av produktimslin- jerna.

För att hålla produktionen uppe i Nässjöanläggningen då efterfrågin från den egna sektorn minskade sökte man avsätta produktionen på den övriga marknaden. Detta lyckades också till en del men de priser man erhöll iar från företagets synpunkt alldeles för låga. Avsättningssvårigheterna ledde isin tur till att man fick en splittrad orderstruktur och ökade produktionslostna- der.Enligt HSB:s bedömning utgjorde det största problemet att det totala tillverkningskapaciteten inte sjönk trots den minskade efterfrågan. Här såg man från HSB:s sida det statliga engagemanget via Svetab i en del snickerifabriker som en starkt bidragande orsak. Överkapaciteten och subventioneringen av vissa företag innebar enligt HSB att priserna pressades ytterligare.

Nässjöfabrikens svårigheter att hävda sig på den öppna marknader ledde således till en prispolitik som trots det lilla utbudet ökade priskonkurrensen på marknaden. Vissa av de övriga tillverkarna uppfattade därför HSB:s verksamhet utanför den egna sektorn som störande.

Inom HSB prövade man olika vägar för att lösa Nässjöfabrikens problem. Såväl BPA som Kooperativa Förbundet (KF) kontaktades men inget av företagen visade något intresse föratt förvärva ytterligare snickerier.efersom

man redan drogs med lönsamhets- och överkapacitetsproblem i de egna anläggningarna. HSB förde även upprepade diskussioner med industridepar- tementet men man vann inget gehör för sina förslag om hur överkapacitets- problemen skulle lösas. Andra tänkbara lösningar beträffande Nässjöfabri- kens problem vid sidan av försäljning. exempelvis investeringar i en ny produktionsteknik eller specialisering, bedömdes som mindre gynn- samma.

Så småningom framstod STAB som den ende tänkbare köparen. HSB hade med detta företag inlett ett samarbete 1973 genom bildandet av ett gemensamt exportinriktat försäljningsbolag för dörrar. Swedoors. Främst avsåg man att bearbeta den engelska marknaden men HSB:s dörrar. som skulle svara för hälften av Swedoors leveranser, var emellertid inte konkur- renskraftiga på grund av sitt kostnadsläge. HSB:s produktionskostnader låg i storleksordningen 20—25 procent över STAB:s, om man bortser från eventu- ella kvalitetsskillnader. Till problemen med det höga kostnadsläget kom den fallande pundkursen som gjorde den svenska produktionen relativt sett allt dyrare på den engelska marknaden.

När STAB fick erbjudande om att förvärva Nässjöfabriken stod man i begrepp att bygga ut produktionskapaciteten vid dörrfabriken Ji-Te i Åstorp. Den planerade utbyggnaden omfattade investeringar i storleksordningen 20 mkr och i stort återstod endast det formella styrelsebeslutet för att planerna skulle sättas i verket. Istället för att nyinvestera valde man att öka kapaciteten genom förvärv.

Nässjöfabrikens produktionskapacitet uppgick vid förvärvstidpunkten till 200 tusen dörrar och skåp motsvarande 30 tusen kök per år. Den faktiska produktionen av dörrar hade sjunkit från knappt 160 tusen per år i slutet av 1960-talet till knappt 120 tusen 1973. Produktionen av skåp uppgick till ungefär 170 tusen skåpenheter. Av de sammanlagt 450 anställda (varav 50 tjänstemän) sysselsattes knappt 200 i dörrtillverkningen medan resten producerade skåp. Företagets omsättning uppgick till ungefär 50 mkr 1973. Samtliga år sedan slutet av 1960-talet hade med något undantag medfört förlust. Underskottet för de tre första kvartalen 1974 uppgick till nära 10 procent av omsättningen. Försäljningen till STAB skedde i oktober 1974.

Enligt uppgift från STAB:s ledning planerade man inför förvärvet att göra snickerifabriken till ett exportinriktat företag. Detta gjorde man mot bakgrund av samarbetet inom Swedoors. Dessutom hade STAB tidigare genomfört framgångsrika omstruktureringar av en del av sina tillverknings- enheter inom snickeriområdet (AB Starprodukter exempelvis). Vidare ansåg man inom STAB att en ökad satsning på produktutveckling inom dörrom- rådet var nödvändig för Nässjöfabrikens vidkommande. Som ett led i en sådan satsning planerade man att koncentrera tillverkningen i anläggningen till dörrar och därvid flytta skåptillverkningen till Marbodal AB i Tida- holm.

I samband med övertagandet av snickerifabriken förklarade STAB att man på sikt inte ansåg sig kunna sysselsätta mer än 200 personer i den traditionella tillverkningen av dörrar. Reduceringen av arbetsstyrkan beräknades kunna ske genom naturlig avgång samt omplacering till andra företag inom koncernen. Av de sammanlagt 50 tjänstemännen varslades dock 25 om uppsägning i samband med övertagandet.

En förutsättning för förvärvet var det Ieveransavtal som träffades mellan STAB å ena sidan och HSB med sina dotterföretag HSB:s Industrier AB Borohus och Allt för Byggnadsfacket (AFB) å den andra. Med hänsyn till osäkerheten i samband med övertagandet såg STAB:s ledning det som rimligt att man. för att kunna upprätthålla tillverkning av något slag i anläggningen, försäkrade sig om viss avsättning. I avtalet förband sig parterna att verka för att HSB-sektorns behov av inredningssnickerier. dörrar och golvmaterial skulle täckas genom leveranser från STAB-företag.

AFB. som är en för HSB-sektorn gemensam inköpsorganisation. utfäste sig att tillgodose HSB-sektorns behov av de aktuella produkterna genom inköp från STAB. Avtalet innehåller vidare bestämmelser om de priser. rabatter och bonus som skall gälla för dessa leveranser. Om STAB:s leveranser till HSB- sektom under visst år understiger 90 procent av HSB-sektoms totala upphandling mister AFB sin bonus på STAB-leveranserna för detta år. En sammanfattning av avtalet, som finns registrerat under nummer 1975 B 4.3148 i SPK:s kartellregister. återfinnes i bilaga 14.1.

Från HSB:s sida har framhållits att detta avtal avsåg ge organisationen möjlighet att fortfarande påverka formgivning. kvalitet osv. trots att man inte längre hade egen tillverkning. Härigenom ansåg man sig kunna motverka att kvaliteten försämras till följd av alltför pressade priser. Man tar hellre något högre priser och en bättre kvalitet för att därigenom undvika höga under- hållskostnader på längre sikt.

En parallell till avtalet med STAB utgör den överenskommelse som träffades mellan HSB och Electrolux i samband med att HSB lade ned sin tillverkning av kylskåp 1971 (se kapitel 6).

Enligt uppgift från HSB:s riksförbund lämnades information om försälj- ningen i förväg i företagsnämnden. Övriga anställda vid snickerifabriken informerades på avtalsenligt sätt. I samband härmed ställde sig de anställda naturligtvis mycket negativa till beskedet om att man avsåg minska sysselsättningen. i första hand till ca 200 personer.

Enligt en representant för Nässjö kommun föregicks inte STAB:s förvärv av några kontakter med de kommunala myndigheterna. På kommunalt håll var man dock medveten om att snickerifabriken drabbats av lönsamhetspro- blem även om man inte kände till omfattningen av dem. Man anser också att det var svårt att få information från de berörda företagen i samband med och efter förvärvet.

Inga kontakter mellan STAB och regeringen förekom i samband med förvärvet av HSB:s Nässjöfabrik. Mellan regeringen och HSB däremot fördes. som tidigare nämnts. vid flera tillfällen diskussioner angående snickeribran- schens problem.

14.322. Händelseutvecklingen efter förvärvet Utvecklingen för företagen

Efter STAB:s förvärv av HSB:s snickerifabrik överfördes produktionen av köksskåp och garderober enligt planerna till Marbodal AB i Tidaholm. Produktionen av dörrar fortsatte drygt ett halvt år men i maj 1975 varslade STAB om nedläggning av driften i och med årets utgång. Anledningen var

enligt STAB en drastisk nedgång i bostadsbyggandet i övriga Europa som helt oförutsett minskade exportmarknaden under åren 1974/ 75. Trots att STAB genom det tidigare samarbetet inom Swedoors hade viss kännedom om snickerifabriken visade sig kostnadsläget i tillverkningen vara åtskilligt högre än man från början räknat med vilket medförde att produktionen inte var konkurrenskraftig på exportmarknaden. Avsättningssvårigheterna på den engelska marknaden ökade också genom att pundet sjönk under den kurs på 9 kronor som man från STAB:s sida räknat med. Som ytterligare en anledning till nedläggningen har angivits att den nya företagsledningen misslyckades med att engagera snickerifabrikens personal i den nya satsningen. STAB:s bedömning av Nässjöfabrikens framtid visade sig alltså på många punkter vara alltför optimistisk.

Nedläggningen väckte naturligtvis kritik bland de anställda och övriga intressenter speciellt mot bakgrund av att STAB endast ett knappt år tidigare planerade att kunna ge sysselsättning åt åtminstone en del av arbetsstyrkan. Många såg STAB:s agerande som ett sätt att eliminera konkurrens på marknaden. Från STAB:s sida anser man att kommunen i viss mån uppvisade en kluven inställning till förvärvet och dess konsekvenser. Utåt (mot massmedia bland annat) visade man en kritisk attityd medan man å andra sidan hade delat STAB:s bedömning av Nässjöfabrikens svårigheter vid själva förvärvet.

Från Träindustriarbetarförbundets sida menar man att STAB:s argument för att lägga ner Nässjöfabriken utgör efterhandskonstruktioner och att syftet med förvärvet hela tiden varit att lägga ner tillverkningen. Därigenom har företaget. menar man. uppnått en större dominans samt försäkrat sig om en bättre beläggning vid övriga tillverkningsenheter. Som skäl för denna bedömning anger man från fackligt håll att STAB:s ledning redan några månader efter förvärvet började tala om svårigheterna på exportmarknaden. den fallande pundkursen osv. Man menar att ett företag av STAB:s storlek, som dessutom har annan tillverkning inom branschen, hade möjligheter att på ett bättre sätt förutsäga marknadsutvecklingen och därmed förutsättning- arna för snickerifabrikens exportsatsning. Dessutom anser man att STAB. genom att överföra tillverkningen av snickerifabrikens basprodukter till andra enheter. undergrävde företagets möjligheter att överleva.

När det gäller själva nedläggningen av Nässjöfabriken menar man från fackligt håll att STAB ”på ett flagrant sätt åsidosatt företagsnämndsavtalets bestämmelser angående samråd”. Denna fråga har förbundet därför tagit upp till prövning inför arbetsmarknadsnämnden.

Efter nedläggningen av snickerifabriken i Nässjö överfördes produktionen av dörrar till STAB-företagen AB WST-Hus i Forserum samt Ji-Te AB i Åstorp. WST-Hus förvärvades av STAB under 1972 men dess tillverkning av mellanväggar och takelement drabbades av svåra avsättningsproblem då bostadsbyggandet minskade i omfattning. Efterfrågan sjönk också på grund av att byggföretagen i ökande utsträckning började tillverka mellanväggar ute på byggarbetsplatserna för att undvika att friställa personal. WST:s väggar och takelement var dessutom på grund av sin konstruktion mindre konkurrenskraftiga. Genom att föra över en del av HSB:s tillverkning kunde WST:s produktion av dörrar utökas och sysselsättningen vid företaget tryggas. Av två svaga industrier har man enligt STAB skapat en konkurrens-

kraftig enhet.

I samband med överföringen av Nässjöanläggningens tillverkning utökades personalstyrkan vid Marbodal AB och Ji-Te AB med ca 75 resp. 80 personer. Summan av dessa nyanställningar kan dock inte direkt jämföras med antalet anställda vid Nässjöanläggningen (450) eftersom en del produk- tion även övertogs av personal vid WST i Forserum som tidigare sysslat med tillverkning av väggar och takelement. Kostnadssänkningarna i samband med övertagandet torde dock ha varit avsevärda vilket också visas av det faktum att tillverkningsvärdet per anställd i Nässjö låg på ungefär 100 tkr 1973 medan motsvarande uppgift för exempelvis Marbodal AB uppgick till ca 150 tkr per år. Skillnaderna kan förklaras av det bättre kapacitetsutnyttjandet i STAB:s övn'ga anläggningar samt av skillnaderna i produktionsteknik. Det sistnämnda kan exemplifieras med skåptillverkningen där Marbodal i stor utsträckning utnyttjar spånskivor i dörrarna (massiv skiva) medan HSB:s skåpdörrar var uppbyggda på ramar med blad och fyllning.

Beträffande dörrtillverkningen föreligger inte några närmare uppskatt- ningar av kostnadsförändringarna i samband med överförandet. En annan fråga i sammanhanget. där vi dock har viss information, är hur kostnads- strukturen påverkades vid de anläggningar vars produktionsvolym utökades. Enligt SPK-utredningen angående konkurrensförhållandena vid försäljning av dörrsnickerier (Dnr 120/ 75) uppnådde STAB inte några större produk- tionstekniska fördelar i de övriga anläggningarna i och med förvärvet av HSB:s fabrik. Utredningen menar att skalfördelama i produktionen av standarddörrar redan var utnyttjade och att ökade serielängder har en liten inverkan på styckkostnaderna.

Som tidigare nämnts varslades 25 tjänstemän om uppsägning då STAB tog över Nässjöfabriken. Efter övertagandet sökte sig dock de anställda i stor utsträckning på egen hand från företaget och när varslet om nedläggning kom i maj 1975 återstod knappt 260 av de ursprungligen 450 anställda. Enligt den lokala arbetsförmedlingen torde övervägande delen av de personer som slutade frivilligt ha fått nytt arbete inom Nässjöregionen. Möjligt är att de tjänstemän som pennitterades i högre utsträckning fick söka sig till andra orter.

Även om varslet i maj 1975 inträffade under en lågkonjunktur var arbetsmarknadsläget i Nässjöregionen ganska gott för tillfället med många expanderande företag. Dessutom hade större delen av den arbetskraft som berördes yrkesutbildning eller vana vid industriarbete vilket underlättade omplaceringen. När arbetet lades ned vid utgången av 1975 återstod ungefär 235 personer att placera. Läget beträffande dessa personer var i september 1976 följande:

— 147 personer hade fått nytt arbete på orten — 20 personer hade fått arbete på annan ort — drygt 10 personer hade pensionerats — 24 personer var sjukskrivna — knappt 10 personer deltog i utbildning — ungefär 20 personer var arbetslösa.

Enligt STAB har sammanlagt ett 40-tal personer från Nässjöfabriken anställts vid WST i Forserum. Ett mindre antal har återanställts i Nässjö och sysslar

med underhållsarbeten. Huvuddelen av dem som fått arbete har anställts i den övriga träbearbetande industrin på orten (Nässjö-hus) samt i diverse verkstadsföretag (Eldon m. fl.). De personer som fortfarande är arbetslösa är huvudsakligen äldre personer med medicinska och andra handikapp.

I början av 1977 planerade STAB att i stället för dörrtillverkning starta produktion av papperstapeter i anläggningarna i Nässjö. Investeringskostna- derna är beräknade till ungefär 20 mkr och tillverkningen beräknas ge sysselsättning åt ungefär 100 personer. Tillverkningen skall bedrivas av det närbelägna företaget Anneplas AB i Smålands Anneberg och utgöra en breddning av Anneplas” produktsortiment. En gemensam distributions- central skall byggas i Nässjö. Omskolning och utbildning av personal för den nya tillverkningen kan också ske vid Anneplas AB. Den personal som hittills sysselsatts i verksamheten kommer dock från företaget i Anneberg. Från Nässjö kommuns sida ser man mycket positivt på att STAB etablerat en ersättningsindustri på orten.

M arknadsutvecklingen

Efter förvärvet av HSB:s snickerifabrik med åtföljande nedläggning har AB Svenska Dörrs andel av marknaden för standarddörrar ökat ytterligare. Den försäljning som Nässjöfabriken hade till HSB har STAB behållit genom det tidigare nämnda leveransavtalet med Allt för Byggnadsfacket AB. När det gäller Nässjöfabrikens försäljning utanför HSB-sektorn är det enligt STAB:s ledning svårare att bedöma om man lyckats behålla marknadsandelen. Man måste i detta fall skilja mellan olika delmarknader för vilka orderingången från olika kunder kan variera avsevärt över tiden.

På kort sikt har STAB:s förvärv av Nässjöfabriken inte inneburit någon påtaglig förändring av konkurrenssituationen på dörrmarknaden. Övriga tillverkare levererade ju inte heller före förvärvet till HSB-sektorn. Däremot har en potentiell konkurrens eliminerats eftersom HSB före förvärvet hade ungefär 15 procent av den totala tillverkningskapaciteten av innerdörrar. De tidigare försöken från Nässjöfabrikens sida att komma in på den övriga marknaden hade ju också stärkt priskonkurrensen.

På längre sikt kan Svenska Dörrs ökade marknadsdominans innebära att man via exempelvis en aktiv priskonkurrens kan tränga ut kvarvarande konkurrenter från marknaden och uppnå monopolställning. Farhågor av detta slag har framförts från vissa av de övriga tillverkarna.

Från STAB:s sida har i sammanhanget framhållits att rationaliseringar och tillverkning i långa serier är nödvändiga för att på sikt ge konkurrenskraftiga produktionsenheter. Den inbördes specialiseringen mellan företagen i AB Svenska Dörr har enligt STAB medfört att Svenska Dörrs priser internatio- nellt sett är mycket låga. Detta, menar man. visas bl. a. av att Svenska Dörr svarar för hela den svenska exporten av dörrar.

Leveransavtalet mellan STAB och Allt för Byggnadsfacket AB har konsekvenser även på andra marknader än dörrmarknaden eftersom det även omfattar övriga inredningssnickerier samt golvmaterial. HSB producerar mellan 6 000 och 7 000 lägenheter per år och avtalet ger STAB tillgång till större delen av denna marknad förutsatt att de enskilda HSB-föreningama gör sina uppköp via AFB i samma utsträckning som skedde innan avtalet

ingicks. STAB har som tidigare nämnts en dominerande ställning även på skåpsnickeri- och golvmarknaden. För HSB:s del hade leveransavtalet bl. a. konsekvenser för den egna snickerifabriken i Sparreholm som fick ökade svårigheter beträffande avsättningen.

STAB har å sin sida framhållit att avtalet inte ger någon absolut garanti beträffande avsättningen till HSB-sektorn eftersom de enskilda HSB- avdelningarna inte är bundna att göra sina inköp via AFB. Det enda som händer om HSB-avdelningarna väljer andra leverantörer är att AFB förlorar sin bonus eller — i extremfallet — att den överenskomna köpeskillingen för Nässjöanläggningen reduceras. Dessutom framhåller man att samarbetet med AFB är till fördel för HSB:s konsumenter eftersom dessa har tillgång till STAB:s hela interiör- och komponentsortiment till gynnsamma priser. Avtalet innehåller även överenskommelser angående produktutveckling m. m. vilket säges gynna HSB:s medlemmar.

Enligt uppgift från HSB har de olika HSB-föreningarna hittills inte minskat sina inköp från AFB. Man anser sig också ha kunnat utnyttja möjligheterna att påverka utformningen av STAB:s produkter. STAB:s priser bedöms som mycket konkurrenskraftiga.

14.323. Samhällsekonomisk utvärdering av förvärvet

Alternativa utvecklingsmöjligheter

Som framgått av den tidigare redovisningen av bakgrunden till förvärvet var situationen mycket besvärlig för HSB:s snickerifabrik då STAB förvärvade företaget. Verksamheten var förlustbringande. framför allt beroende på de stora svårigheterna med avsättningen. Enligt uppgift från HSB var STAB det enda företag som hade intresse av att förvärva snickerifabriken. Om försäljningen till STAB inte kommit till stånd hade HSB således tvingats behålla Nässjöanläggningen.

Den intressanta frågan blir därför vilka möjligheter HSB hade haft att göra snickerifabriken till en lönsam enhet. För att uppnå detta hade man behövt tillverka skåp motsvarande närmare 30 tusen kök per år och även dörrpro- duktionen hade behövt ökas avsevärt. Med tanke på det minskade byggan- det. överkapaciteten inom snickeribranschen samt Nässjöanläggningens svårigheter att konkurrera på marknaden utanför den egna sektorn förefaller det osannolikt att man kunnat finna avsättning för en produktion av den storleken. En ökad exportsatsning, med de initialkostnader denna fört med sig. torde inte ha utgjort ett realistiskt alternativ. Att under en längre tid av sociala skäl subventionera en olönsam tillverkning strider dessutom mot HSB:s syfte eftersom det i sista hand drabbar medlemmarna i form av ökade boendekostnder. Från HSB:s sida bedömer man därför att en nedläggning av snickerifabriken nog varit oundviklig. Vid tidpunkten för försäljningen till STAB hade man inom HSB börjat göra kalkyler över kostnaderna vid en eventuell nedläggning. Man såg därför STAB:s förvärv som ett mycket fördelaktigt sätt att trygga sysselsättningen vid fabriken även om man inte helt delade STAB:s optimism beträffande företagets framtid.

De representanter för HSB som vi varit i kontakt med har inte ansett sig ha underlag att närmare bedöma i vilka former eller med vilket tidsperspektiv en

nedläggning av snickerifabriken skulle ha kunnat ske. Inför nästa avsnitt. där förvärvets effekter redovisas. skall vi därför endast peka på några omstän- digheter som har betydelse vid en jämförelse mellan den faktiska nedlägg- ningen och en hypotetisk nedläggning i HSB:s regi.

Enligt uppgift från HSB hade man haft mycket små möjligheter att omplacera de anställda vid en eventuell nedläggning i Nässjö. Visserligen har man snickeriföretag på andra orter men vid dessa har man snarare sökt minska sysselsättningen under senare år än öka den. HSB:s möjligheter att ordna någon ersättningsindustri torde också ha varit ytterligt begränsade.

Efter STAB:s övertagande av snickerifabriken sökte sig de anställda. som tidigare nämnts. i stor utsträckning från företaget. Närmare hälften av arbetsstyrkan kan antas ha ordnat ny anställning på egen hand. Då varslet om nedläggning kom kunde den lokala arbetsförmedlingen således koncentrera sina ansträngningartill dem av de anställda som hade de största svårigheterna att finna nya anställningar. Om nedläggningen skett med HSB som ägare hade arbetsförmedlingen förmodligen haft ett något större antal personer att placera och följaktligen måst utnyttja sina resurser på ett mindre koncentrerat sätt. Skälet till detta är att det antal personer som på egen hand sökt sig från snickerifabriken sannolikt varit lägre om HSB kvarstått som ägare.

Avslutningsvis kan nämnas att man från den lokala arbetsförmedlingens sida bedömer att de arbetsmarknadsmässiga förutsättningarna för omplace- ringar och motsvarande inte har förändrats på något avgörande sätt under tiden efter den faktiska nedläggningen.

I följande avsnitt skall således förvärvets effekter redovisas i relation till en utveckling där HSB behållit snickerifabriken i Nässjö men tvingats lägga ned den efter något eller några år.

Alternativet med oförändrade ägarförhållanden

Som framgått av tidigare avsnitt förbilligades den produktion som överfördes från HSB:s snickerifabrik till STAB-koncernens övriga företag. Överföringen omfattade dels den tillverkning snickerifabriken avsatte inom HSB-sektorn. vilken STAB försäkrat sig via leveransavtalet. dels en viss del av fabrikens övriga tillverkning. 1 vilken utsträckning den minskning av produktionskost- naderna som uppnåddes är att betrakta som en effekt av STAB:s förvärv beror av flera omständigheter:

— tidpunkten för den hypotetiska nedläggningen — kostnadsläget vid STAB:s enheter jämfört med det vid övriga snickerier — fördelningen av Nässjöanläggningens tillverkning på övriga företag vid den faktiska respektive den hypotetiska nedläggningen.

När det gäller de första två punkterna saknar vi underlag för en närmare bedömning. Konstateras kan dock att flertalet tillverkare hade en överka- pacitet som torde ha gjort det möjligt för dem att överta en del av HSB- fabrikens tillverkning utan att bygga ut den egna kapaciteten.

När det gäller relationerna mellan de kvarvarande tillverkarna slutligen har STAB:s förvärv. och det därmed förknippade leveransavtalet. inneburit att företaget stärkt sin ställning. Detta gäller inte bara dörrtillverkningen utan även marknaden för övriga snickerier samt för golvprodukter. Om HSB

behållit och. i enlighet med våra antaganden. lagt ner snickerifabriken hade man ju inte haft någon anledning att på ett motsvarande sätt binda sig till en leverantör på flera områden. Frågan om uppsägning av leveransavtalet mellan HSB och STAB aktualiseras under 1977 (se bilaga). Från HSB framhålles att det ingalunda är självklart att avtalet skall förlängas även om man hittills inte haft några negativa erfarenheter av detsamma. Leveransav- talet tillkom helt på STAB:s initiativ och bör ses som ett resultat av de förhandlingar angående köpeskillingen som fördes då STAB förvärvade Nässjöfabriken. I sammanhanget kan nämnas att det Ieveransavtal som HSB ingick med Electrolux i samband med att kylskåpstillverkningen lades ned inte förlängdes då den första perioden löpt ut (1971—74).

Med hänsyn främst till att vi inte känner hur Nässjöfabrikens tillverkning fördelats på övriga tillverkare ijämförelse med den hypotetiska utvecklingen avstår vi från att närmare söka ange de kostnadsbesparingar som kan ha uppnåtts i samband med STAB:s förvärv. Ett rimligt antagande synes dock vara att förvärvet. och den därmed förknippade fördelningen av marknads- andelarna. åtminstone när det gäller dörrtillverkningen inte inneburit från företagsekonomisk synpunkt högre kostnader. Detta antagande stöds av vissa jämförelser som SPK gjort mellan Svenska Dörr och en av de övriga större dörrfabrikanterna beträffande tillverkningskostnaderna för vissa dörr- produkter av jämförbar kvalitet. När det gäller tillverkningen av skåp däremot skiljer sig de större fabrikanternas produkter åt alltför mycket för att direkta kostnadsjämförelser skall vara meningsfulla.

Beträffande förvärvets effekter för sysselsättningen kan konstateras att de anställda vid Nässjöanläggningen i rätt liten utsträckning erhöll nytt arbete i andra STAB-företag. Tidigare nämndes också att HSB haft små möjligheter att omplacera de anställda till andra företag. Det förefaller därför rätt sannolikt att nedläggningen i det hypotetiska fallet fått ett förlopp som i rätt många avseenden överensstämt med det faktiska. Ett undantag härvidlag utgör det förhållandet att antalet om friställning varslade personer möjligen varit större i det hypotetiska fallet. Med de förutsättningar för utvärderingen som tidigare redovisats skulle STAB:s förvärv därmed inte haft några negativa effekter från sysselsättningssynpunkt. Ytterligare en förutsättning för detta resonemang är dock att den hypotetiska nedläggningen inträffat ungefär samtidigt med den faktiska.

Som nämndes i avsnittet angående händelseutvecklingen efter förvärvet har STAB etablerat viss tapettillverkning i Nässjö. Verksamheten sysselsatte vid början av 1977 omkring 30 anställda. Denna etablering har hittills främst inneburit en överföring av arbetstillfällen från Anneberg till Nässjö men kommer. när verksamheten är fullt utbyggd. att ge sysselsättning åt ett hundratal personer. Enligt uppgift hade flertalet av de personer som friställdes vid snickerifabrikens nedläggning erhållit nytt arbete till augusti 1976. Igångsättningen av tapettillverkningen i Nässjö bidrog således inte till att lösa de arbetsmarknadsproblem som uppstod i samband med nedlägg- ningen.

Förläggningen av tapettillverkningen till Nässjö utgör enligt STAB:s ledning en följd av att man förvärvade och sedan ansåg sig tvingad att lägga ner snickerifabriken. Under andra omständigheter skulle företaget enligt uppgift i stället byggt ut anläggningarna vid Anneplas i Anneberg. Det har av

flera skäl inte varit möjligt för oss att avgöra i vilken utsträckning etableringen i Nässjö betingades av andra än rent företagsekonomiska överväganden. Som ännu mer svårbedömbar framstår frågan om det i den hypotetiska utveck- lingen varit företagsekonomiskt motiverat för STAB att etablera sig i Nässjö. I sammanhanget kan dock konstateras att HSB:s möjligheter att. i en situation motsvarande STAB:s, etablera en ersättningsindustri torde ha varit mycket små.

Effekterna för avnämarna av STAB:s förvärv av Nässjöanläggningen är mycket svåra att uppskatta. Vår slutsats är att nedläggningen sannolikt var motiverad från struktursynpunkt men att den påskyndades av STAB:s förvärv. Vidare har förvärvet medfört att STAB, åtminstone temporärt, erhållit en ännu mer dominerande marknadsställning än den man annars skulle ha haft. Avgörande för denna fråga är huruvida leveransavtalet mellan HSB och STAB kommer att förlängas. Tidigare köpte HSB snickerier dels från egna företag. dels från andra snickeriföretag. Golvmaterial av plast inköptes från Forbo-Forshaga AB. textila golvmaterial från Holmsunds Golv och parkettgolv från AB Gustav Kähr.

Som tidigare nämnts har STAB:s förvärv av Nässjöfabriken på kort sikt inte inneburit någon påtaglig förändring av konkurrenssituationen på dörrmark- naden. Betydelse härvidlag har den överkapacitet som föreligger inom snickeribranschen. Bostadsproduktionens ändrade inriktning har dessutom stärkt de mindre dörrtillverkarnas konkurrenskraft i förhållande till Svenska Dörr. Det material som insamlats av SPK i samband med den prisöverva- kande verksamheten tyder på att Svenska Dörrs prissättning sannolikt verkat återhållande beträffande priserna på dörrprodukter. Företagets lönsamhets- utveckling sedan början av 1970-talet ger heller inte anledning anta att den dominerande marknadsställningen utnyttjats i syfte att sätta priser som givit en mer än normal kostnadstäckning. Det största dörrtillverkande företaget. STAB-ägda Ji-Te AB som ingår i Svenska Dörr, har dock haft en gynnsam- mare lönsamhetsutveckling jämfört med såväl de andra företagen inom Svenska Dörr som övriga tillverkare. På längre sikt kan en intensiv priskonkurrens från Svenska Dörrs sida leda till att de övriga tillverkarna slås ut från marknaden. Farhågor av detta slag har som tidigare nämnts framförts av vissa dörrföretag.

De från allmän synpunkt intressanta effekterna av Svenska Dörrs och övriga STAB-företags dominerande marknadsställning inom byggmaterial- och byggkomponentområdet torde därmed bli aktuella först i ett längre perspektiv. En fortsatt strukturomvandling inom snickeribranschen kommer sannolikt att leda till att STAB:s ställning ytterligare stärks. Den stora tillverkningskapaciteten hos koncernens företag innebär naturligtvis en viktig konkurrensfördel om efterfrågan från byggnadsindustrin åter skulle öka. Stor betydelse har det framtida byggandets inriktning. Inom Snickeri- ernas Riksförbund (SNIRI) menar man att en alltför koncentrerad struktur inom snickeribranschen leder till att variationer och förskjutningar i konsu- menternas önskemål inte får tillräcklig genomslagskraft. Man bedömer vidare att stordriftsfördelarnas betydelse i sammanhanget ibland överbe- tonas.

||"'h*'i|||i.l""'|'l|.|'|.".ll'|1.'Fl..|""'- ' ”**-' |||-hun rd'l'l

Php! |l-l.'.'l. .'u '_l|-1 men..-. ..ll

--=|- .- '- -|_-r-r|1 mln-i...:

""l'lil' ri'..1?u_—k=|:|. . _..-_'.-.I-11|

is"-":P .-|1-..'il | m,m--

_|.||||l|1|- ut ...'.'.| H.M. ull—inn. "'|'E_"4|-|- |'_|"'- 'l||ll|' 4'1' 'll.""'| m.fl.

'l'||| u.,u'gr-yhmll'w. .-

'l. "] J.. lil-"_ "Elma-I'll"

" -"'"l ll"1| 1'..i_.-...i-. m.. '_.-a'! .mlim

.|.|-.|:|.ll:.-..-nä..|mlr.- eli-nm?

- ._|"ii|i.-'::|| "lh-url El m.m;r ' - una: Innehar. ut] 5115]

. |J.- '-=|ut.|n|inmu-nuu.'|

,, ' '. "|..1 ' . .I. #.. ..:....1.El_...5.l'.|..-u_uuma

..||.'||_"_' ' '—| ' || __|- ..'- ___ "' "flin lluillHIIILIILIW-u

l'|:|_|._ .t'l , ! fl-."'.l-Ii.'l|:u|.-nl Luk-mmm

vrå"'ll.1'll-.l.l-|--'l..|.r.._”.|pl1.!qm|ill ik" |". '|'1-_..: ..,.

|— ||| |... ”_. HF ”'i'-å mmm-tumma

|

|_Jluiull'mrmil'u dl!:lillrnl _|'1inw1.uho€wm

. .' ' . ":l" ' '. ""' "|"'.|'_l- _ ' Lihhl'l'.-'I1% "," .:___'.- .. . Eli". "" ||.|,||,'|| """" 'mg'?" .nh1mam-n... | .. |. |.| älv-i .. måga;

' ' . ,' ' | ', " ' '””_II.II"||.I'|IT'||'.- IT |T| ' _ 'd—.L- »: FHM? . _. .llill'l-hw ', ' ,, ..,...| - _ . ._ Ellung-mamman... - -| '.,"."" '_ ._ |||; 'fu'l1'"£"'l.lwlflhii'

,, . ||.JF-_ :'|,. ||'|_""',| ., || " ' || "|' ' _'. ; "J' umf|wmm|l££ .. ', '. i"? ,: -_-. --.-_;||3|=|;m. - |' |, | ." _', "| ' ,' ."" '__,'|',' | jum- "'.. " ' ""." ' _'llll—l '-l 'hålii'nh' -_u|';.' Elim .'.' ' . ' .'. ' '..| ',.|. " . —. .'.' ,,"|_;."'. _: ' ' '|HH'LJLIW _ | __| .- '. '.' . ' ""-" "'!'"'-' " '| | | l| _|. || ',,_|_ _.|,|,'||, ' |,,.| '. ' :|, |"— ' '. |Å._L|'|_' . '. ,-,.||

| |||-"|__|" .. .. " _ |."

Bilaga 14.1 Sammanfattning av avtal1

Genom avtal den 2 augusti 1974 har STICO från och med den 1 oktober 1974 förvärvat HSB:s snickerifabrik i Nässjö.

I här ifrågavarande avtal framhålls att, ehuru de olika HSB-föreningarna och av dessa förvaltade stiftelser och bolag utgör självständiga juridiska personer och sålunda har möjlighet att fritt välja leverantörer av byggnads- material, har HSB-sektorn hittills i stort inköpt sitt behov av byggnadsmate- rial genom AFB. Med HSB-sektorn förstås medlem i HSB och till sådan medlem organisatoriskt eller genom uppdrag anslutna beställare,

Parterna har förbundit sig att gemensamt verka för att HSB-sektorns behov av dels inredningssnickerier och dörrar, dels parkettgolv, golv av plast, golv av textilmaterial och väggmattor av plast, s. k. Tarkettprodukter, levereras av STICO. STICO har förbundit sig att leverera till AFB och AFB har förbundit sig att från STICO inköpa hela AFB:s behov av inredningssnickerier och dörrar samt Tarkettprodukter till HSB-sektorn.

AFB:s nu nämnda förpliktelser skall två år efter uppsägning successivt upphöra sålunda att AFB:s skyldighet att avropa leveranser efter uppsäg- ningstidens utgång minskar med 1/24 per månad, dock att leveranserna vid intet tillfalle skall överstiga AFB:s behov för HSB-sektorn. Minskningen beräknas på leveranserna året närmast före uppsägningen. Uppsägning får ske tidigast den 1 oktober 1977, i vilket fall den "successiva nedtrappningen av leveranser påbörjas den 1 oktober 1979.

Avtalet innehåller i övrigt bl.a. bestämmelser om priser, rabatter och bonus för STICO:s leveranser till AFB och HSB-sektorn. Beträffande inredningssnickerier och dörrar gäller att AFB icke skall vara berättigad till bonus under ett år. om STICO:s sammanlagda leveranser av sådana produkter till HSB-sektorn genom AFB eller annan under året ifråga skulle understiga 90 procent av HSB-sektorns totala upphandling av dessa produkter under samma år.

Skulle STICO:s samtliga leveranser av inredningssnickerier och dörrar till HSB-sektorn något år understiga 50 procent av HSB-sektorns totala upphand- ling av sådana produkter detta år, skall nedsättning ske av den köpeskilling, som STICO skall betala till Borohus för förvärv av fastigheter i Nässjö.

STICO har rätt överlåta sina rättigheter och skyldigheter enligt avtalet till svenskt företag inom STAB-koncernen. HSB, Borohus och AFB svarar solidariskt gentemot STICO för de förpliktelser som åvilar envar av dem på grund av avtalet.

Tvist rörande avtalet får inte hänskjutas till domstol utan skall avgöras av skiljeman eller skiljenämnd.

' Sammanfattning av avtal registrerat under nummer B 43148 i SPK:s kartellregister mellan å ena sidan Svenska Stabindustrier AB (STlCO). Stockholm samt å andra sidan HSB:s Riksförbund ek. för. (HSB), Stockholm och dess båda dotter- bolag HSB:s Industrier AB Borohus. Nässjö och Allt för Byggnadsfacket AB (AFB), Stockholm avseende leveranser av inredningssnickerier, dörrar och golvbelägg— ningsprodukter.

Källor

Samtal och/ eller korrespondens med

Sverker Ovesson, stf. koncernchef ST AB Nils Bildt, dir.ass. inom STAB:s koncernledning Sven Augustsson, personalchef vid Tarkett AB Willi Senn, VD för Tarkett AB

Bo Dahlgren, VD för AB Företagsfrnans Urban Wehtje, förutvarande VD för Tarkett AB Rolf Persson, dir. vid Allt för Byggnadsfacket AB (AFB) Lennart Ramnek, dir. vid HSB:s Riksförbund

Arne Blad, SALF-klubbens ordf. vid Tarektt AB i Ronnebyhamn Staffan Eriksson—Knöös, SIF-klubbens ordf. vid Tarkett AB i Ronnebyhamn Lennart Hjälm, verkstadsklubbens ordf. vid Tarkett AB i Ronnebyhamn Jan Hörman, verkstadsklubbens ordf. vid Tarkett AB i Hanaskog Olle Olsson, SALF-klubbens ordf. vid Tarkett AB i Hanaskog Bo Wennerström, SIF-klubbens ordf. vid Tarkett AB i Hanaskog Ove Fredriksson, ombudsman inom Svenska Träindustriarbetarförbundet Anders Hellberg, ombudsman inom Golventreprenörernas Branschorganisation (GEBO) Lennart Johansson, VD för Forbo-Forshaga AB Gösta Holmdahl. Snickerifabrikernas Riksförbund Gösta Bergendahl, länsarbetsdir. vid länsarbetsnämnden i Malmö lvan Johansson, förste inspektör vid länsarbetsnämnden i Malmö Tage Axland, arbetsförmedlingen i Kristianstad Hans Olsson, distriktskontorschef vid arbetsförmedlingen i Kristianstad Signe Svanberg, kontorschef vid arbetsförmedlingen i Ronneby Sture Johansson, arbetsförmedlingen i Linköping Bo Rengensjö, bitr. distriktskontorschef vid arbetsförmedlingen i Linköping Tore Nilsson, kommunstyrelsens ordf. i Nässjö Karl-Axel Hansson, distriktskontorschef vid arbetsförmedlingen i Nässjö Sture Karlsson, bitr. distriktskontorschef vid arbetsförmedlingen i Nässjö

Litteratur

Den träbearbetande industrin under 1970-talet. Utredning från statens industriverk. SIND l975:1 Svensk möbelindustri, problem och möjligheter. SOU l972:2 Prisregleringen av byggnadsmaterial. SPK 1976-01-27 Prisregleringen av trävaror och snickeriprodukter. SPK 1976-01-27 Konkurrensförhållanden vid försäljning av dörrsnickerier. SPK Dnr 120/75 Marknad och fusioner. Publikation från SPK:s kartellregister Årsredovisningar från Svenska Tändsticks AB 1968—76 Årsredovisningar från Tarkett AB 1969—75 Diverse klipp och artiklar ur dags- och fackpress.

15. STAB:s förpackningsdivision och dess förvärv'

15.1. Marknaden

15.1.1. Produkterna

Man kan i huvudsak skilja mellan tre olika kategorier av förpackningar nämligen transport-, konsument- och hushållsförpackningar. Denna utred- ning kommer främst att beröra pappers-, kartong- och plastbaserade konsu- ment- och hushållsförpackningar.

Ett visst förpackningsproblem kan vanligen lösas på många olika sätt. Dei förpackningarna ingående materialen, exempelvis papper, kartong, plast, glas, plåt, aluminium eller kombinationer av dessa, kan ofta ersätta varandra.

Härnedan redovisas en sammanställning över vanliga förpackningsmate- rial och förpackningstyper samt deras respektive användningsområden. Sam- manställningen är hämtad från SPK-utredningen "Marknadsstrukturen i för- packningsindustrin”, Dnr BI:l3/72.

En utveckling på förpackningsområdet består i s. k. system/örsäljning. Den innebär att leverantören även tillhandahåller inpackningsmaskiner till kunderna förutom själva förpackningsmaterialet. Maskinerna kan antingen köpas eller hyras.

15. l .2 Efterfrågeutvecklingen

Från början var transportförpackningar av bl.a. wellpapp förpackningsindu- strins viktigaste produkt. Mellan 1950 och 1970, då produktionsvärdet inom förpackningsindustrin ökade med mer än 600 procent var det emellertid konsumentförpackningarna, speciellt för livsmedel, som ökade mest. Omstruktureringen av detaljhandeln för livsmedel har medfört att varu- hanteringen, och därmed förpackningarna och förpackningstekniken. helt förändrats. Lösviktsförsäljningen, och de med denna förknippade ompack- ningarna. har ersatts av försäljning av fardigförpackade varor. Försäljning över disk har ersatts av självbetjäning. Andra förändringar, som påverkat efterfrågan på förpackningar, är de nya teknikerna för konservering av livsmedel, ökningen av hel- och halvfabrikt m. m. Dessutom har förpack- ningarna blivit ett allt viktigare led i producenternas reklam- och försäljnings- ansträngningar vilket ökar produktdifferentieringen. Förpackningsindustrins viktigaste avnämare är livsmedelsindustrin och

] Tingvalla Emballage AB, bärkassetillverkning- en 1972, Esseltepac AB, bärkassetillverkningen 1973, ]. D. Stenqvist AB 1974.

Konsument- och hushållsförpackningar, deras huvudsakliga material och användningsområde

Huvudsakligt material

Förpackningstyp Exempel på användningsområde

Plast

Papper och kartong

Kombinationer av kartong och plast, aluminium och plast samt aluminium och papper

Aluminium

Film

Påsar

Bärkassar Tråg

Flaskor, burkar, askar, tuber

Påsar

Bärkassar Askar, kapslar, lådor och tråg

Rullmaterial och kapslar

Påsar

Formar

Folie

Tillsammans med tråg i detaljhandeln för inpackning av frukt För bevaring av matvaror i hushållens kylskåp Inpackning av bröd hos leveransbagerier Inpackning av frukt och grönsaker i detaljhandeln Diverse områden i hushållen Hemtransport av varor från detaljhandeln till konsu- ment För inpackning av småbröd hos leveransbagerier För kött, frukt och grönsaker i detaljhandeln Toalettmedel av olika slag samt sirap, saft och marga- rin är varor som inpackas i dessa varianter hos till- verkaren

Inpackning av skorpor från leveransbagerier Ytteremballage i detaljhandeln Sop- och dammsugarpåsar i hushållen Hemtransport av varor från detaljhandeln till konsu- ment Inpackning av spik, skor, tvättmedel och cigaretter Tårtkartonger och konfektionsväskor i detaljhandeln Ytterkartonger för hemfrysning

Metodpackning av bl. a. djupfrysta Iivsmedelsproduk- teri industrin Förpackning av mjölk hos mejerierna Inpackning av djupfrysta grönsaker Grillade kycklingar vid detaljhandelns försäljning

Inpackning i industrin av färdiglagad mat som skall värmas i ugnen i hemmen I hushållen för förvaring av livsmedel vid t. ex. in- frysning

den kemisk-tekniska industrin. Livsmedelsindustrin utnyttjar främst pappers- och kartongbaserade förpackningar medan den kemisk-tekniska industrin i högre grad använder sig av plastförpackningar. Efterfrågan på förpackningsmaterial varierar säsongmässigt, speciellt beträffande livsme- delsindustrin.

Karaktäristiskt för utvecklingen inom förpackningsområdet har varit att man alltmer gått över från glas- och plåtförpackningar till förpackningar av plast och papper. Denna utveckling hänger bl. a. samman med övergången från konserverade till djupfrysta livsmedel samt med de stora förändringar som inträffat inom mjölkförpackningsområdet. En annan viktig faktor i sammanhanget är transportekonomin där exempelvis de olika förpacknings- materialens vikt spelar in.

Den snabba ökningen av tillverkningen och förbrukningen av förpack- ningsmaterial har dämpats under 1970-talet och man räknar numera med att marknaden förändras i takt med eller något snabbare än volymökningarna i

bruttonationalprodukten (BNP). Marknaden är dessutom mycket konjunk- turkänslig.

Enligt uppgift från branschhåll minskade förbrukningen av förpackningar under 1975, speciellt beträffande plastförpackningar. Höjda råvarupriser anges som en av orsakerna.

Av speciellt intresse för denna utredning är marknaden för bärkassar av plast och papper. I den offentliga statistiken över utrikeshandeln särredovisas inte bärkassar varför det inte är möjligt att beräkna försäljningen på den svenska marknaden med utgångspunkt från denna statistik. De uppgifter som hittills varit tillgängliga för utredningen har därför hämtats från den tidigare nämnda SPK-undersökningen och dess uppföljning.

Fram till 1972 hade försäljningen av pappersbärkassar stagnerat och plastbärkassarnas marknadsandel ökat på pappersbärkassarnas bekostnad. Under 1973 uppgick värdet av den totala försäljningen till 113,5 mkr. Av denna summa svarade plastbärkassarna för 72,5 mkr eller 64 procent. Av den totala försäljningsvolymen på ca 1 146 miljoner kassar år 1973 svarade plastbärkassarna för 76 procent vilket alltså visar att dessa hade ett lägre styckepris än pappersbärkassarna. Under 1975 sjönk försäljningen av bärkassar med närmare 50 procent främst beroende på den avgiftsbeläggning som livsmedelsdetaljhandeln tillämpade från början av året. Speciellt drab- bades försäljningen av pappersbärkassar. Cirka 75 procent av alla bärkassar förbrukas i livsmedelsdetaljhandeln.

Enligt SPK:s utredning gick 1972 knappt 75 procent av den totala försäljningen av förpackningar till det varuproducerande ledet, drygt 20 procent till detaljhandeln samt 5 procent till hushållen.

15. 1 .3 F öretagsstrukturen

I Sverige finns närmare 400 företag som tillverkar något slag av förpackningar eller förpackningsmaterial. I tabell 15.1 redovisas några uppgifter för de företag som enligt 1974 års industristatistik räknades till förpackningsindu- strin.

Tabell 15.1 Antal arbetsställen m.m. inom förpackningsindustrin 1974

Bransch Benämning Antal arbets- Antal Saluvärde enl. SNI ställen anställda mkr % av total 3312(0) Träförpackningsindustri 56 1 147 171,4 5,7 3412 Pappers- och pappförpacknings- industri 88 7 405 1 5821 52.3 Därav 34121 Wellpappindustri 18 2 800 6589 21,8 34129 Annan pappers- och pappfor- packningsindustri 70 4 605 9231 30,5 35601 Plastförpackningsindustri 47 2 970 5389 17.8 36202 Glasförpackningsindustri 3 1 389 216,7 7,2 38191 Metallförpackningsindustri 25 2 398 514,4 17,0 Summa 219 15 309 3 023,5 100,0

De största förpackningsföretagen är AB PLM, Tetra Pak International AB, AB Åkerlund & Rausing samt Esseltepac/CEKA.

Enligt den tidigare citerade SPK-undersökningen fanns i Sverige år 1972 mellan 130 och 140 företag som tillverkade konsument- och hushållsförpack- ningar av papper, kartong, plast eller aluminium. Företagen var huvudsak- ligen lokaliserade till Skåne, främst beroende på anknytningen till livsme- delsindustrin. Ungefär hälften av dem var inriktade på tillverkning av pappers- och kartongförpackningar. De flesta företagen var relativt små. Omkring hälften av dem hade mindre än tio anställda. ] tabell 15.2 presenteras några uppgifter för de största företagen 1972.

I en uppföljning av utredningen angående förpackningsbranschen anges de fyra största företagens andel av de i utredningen medtagna företagens försäljning till 43 procent 1973. Motsvarande uppgift för de åtta största fö- retagen var 57 procent. Tabell 15.3 innehåller data för de olika produktions- områdena inom förpackningsmarknaden. Tabellen utgör en sammanställning från olika tabeller i SPK:s uppföljningsutredning.

Tillverkningen inom förpackningsindustrin karaktäriseras av att den huvudsakligen sker efter direkt specifikation av kunderna. Vanligtvis skall varje kund ha förpackningen utformad på sitt särskilda sätt med speciellt tryck osv. Kontakterna mellan kund och leverantör är därför viktiga, vilket medfört att grossistledet har liten betydelse. En annan konsekvens är att tillverkning på lager endast kan ske för ett mindre antal standardiserade produkter. Specifikationstillverkningen medför vidare att förpackningstill- verkarna vanligen inte köper in råvara förrän man har en order från en kund.

Stordriftsfördelar kan uppnås genom att den tid som åtgår för inställning av maskiner o. dyl. (den s. k. intagningstiden) slås ut på ett större antal enheter. De nya, rationella konverteringsmaskinerna har i allmänhet mycket större kapacitet än motsvarande äldre maskiner och kräver följaktligen stora tillverkningsvolymer för att styckkostnadssänkningar skall uppnås. Stor- driftsfördelar kan även uppnås på råvarusidan genom möjligheterna till bulktransport.

Den inledningsvis nämnda systemförsäljningen innebär oftast att maskin- leverantören även levererar förpackningsmaterialet till kunden. I Sverige finns ett tiotal företag som tillhandahåller inpackningsmaskiner. Huvud— delen av försäljningen går på export.

Specifikationstillverkningen samt de nära kontakterna mellan kund och leverantör medför att marknadsföring i form av reklam har liten betydelse. Produktutveckling och utvecklingsarbete sker oftast i samarbete med kunderna.

15.1.4. Konkurrensförhållandena och priserna

Som framgått av föregående avsnitt domineras tillverkningen av konsument- och hushållsförpackningar av ett fåtal stora företag. Eftersom produktionen är så differentierad finns dock många små delmarknader där även de mindre företagen kan vara stora relativt sett. Viktigt från konkurrenssynpunkt är den höga substituerbarheten mellan olika typer av förpackningar. Ett företag

Tabell 15.2 De största förpackningsföretagen 1972 för tillverkning av pappers-, kartong- och plastbaserade konsument- och hushållsförpackningar

Företag Produktinriktning Omsättning (mkr)

Tot.

AB Celloplast Folier och film 151 Plastpåsar och kassar, plasttråg Sopsäckar, cellofan m. m. Esseltepac AB Kartonnage 87 Bärkassar och påsar av papper Tetra Pak International AB Förp. av plastat papper, förp.maskiner 316 AB Åkerlund & Rausing Påsar, film m. ni. av plast, bärkassar av papper, 252 kartonnage, aluminiumformar. Systemförsäljning av laminat och rullmaterial av plast

Förp.tillv.

Antal anställda

Tot.

Förp.tillv.

Ägare

99 70

280 194

921 690

1 042 1 600

600

586 665 1 490

KF(51 %)

Esselte AB

Fam. Rausing STAB

Källa: Förpackningsindustrins struktur, SPK. Dnr BI:13/72. Anm.: Bärkassetillverkningen hos Esseltepac AB förvärvades av AB Åkerlund & Rausing l973.

Tabell 15.3 Försäljning samt företagskoncentration på marknaden för konsument- och hushållsförpackningar 1973

Produktgrupp Försälj- ning mkr

Antal

företag st. Procentuell andel av försäljningen i Sverige

De fyra största företagen, % De åtta största företagen, %

Dominerande företag

Rullmaterial av plast, plastfilm 57,9 Plastpåsar 77,4 Bärkassar av plast 72,5

Plastflaskor 37,4 Plastdunkar 13,9 Burkar, förpackningsbägare, tuber av plast 40,1

Askar och tråg av plast 32,4 Rullmaterial, plastbelagt eller plast-

laminerat l35,l Askar, kapslar, lådor, tråg av kartong

och laminat m. m. 284,1

Påsar av papper inkl. plastbelagda och plastlaminerade 45,7 Bärkassar av papper 41,0

Förpackningar av aluminium, aluminium- folie 24,3

Konsument- och hushållsförpackningar 861 ,8

Källa: SPK.

25 25 14

15 15

23

11 62 22

10 137

61 66 90 77 100 89 58 89 53 61

89 87 43

78 83 98 94 100 97 77 98 68 87

100 100 57

AB Celloplast, AB Åkerlund & Rausing AB Celloplast, Bengt Lundin AB, Nordiska Amerplast AB

Rigello Pac AB, AB Åkerlund & Rausing AB PLM

AB PLM, F. Kamer AB

AB Åkerlund & Rausing, AB Cerbo, AB PLM AB Celloplast AB Åkerlund & Rausing

Svenska Elopac AB, Esseltepac AB, AB Åkerlund & Rausing, Tetra Pak International AB

Holmgrens Påsfabrik AB, J. D. Stenqvist

AB, Munksjö AB

AB Åkerlund & Rausing, J.D. Stenqvist AB, Herman Stenberg AB

Nordiska Tubfabriken

konkurrerar inte bara med tillverkare inom samma produktområde utan även med tillverkare av alternativa förpackningslösningar. Ett närliggande exempel är bärkassar av papper respektive plast.

Huvuddelen av tillverkningen inom förpackningsindustrin Sker efter beställning och specifikation av kunderna. Vanligen kalkyleras varje order för sig. En kund har möjlighet att ta in offerter från flera olika tillverkare på en viss order och kan även lägga order av samma typ hos olika tillverkare. Ibland kan dock kunden vara bunden till en viss leverantör exempelvis vid systemförsäljning. För att produktionsekonomin inte skall försämras krävs en jämn orderingång. Den höga andelen specifikationstillverkning medför att nyssnämnda krav i hög grad påverkar konkurrensbilden.

Prissättningen på en viss order är alltså beroende av den aktuella konkurrenssituationen och kan variera från kund till kund och från gång till gång. Leveransavtal. vanligen på ett år, förekommer dock. särskilt beträf- fande de stora kunderna. Avtalen innehåller i de flesta fall klausuler om reglering av priserna med hänsyn till råvaruprishöjningar under avtalsperio- den.

Formellt samarbete mellan förpackningstillverkare när det gäller PfiSSän' ning är mindre vanligt. När det förekommer, exempelvis i form av cirkaprislistor o. dyl., är följsamheten till listpriserna låg. Branschorganisa- tionen på förpackningsområdet tjänar huvudsakligen som forum för diskus- sion och informationsutbyte till exempel beträffande kalkyleringsmetoder. Olika patent, licenser. avtal om ensamrätt o. dyl. är vanligast för systemför- säljning.

På flera förpackningsområden är importkonkurrensen livlig. Avgörande för graden av importkonkurrens är relationerna mellan fraktutrymme och kilopris. Vissa kompakta förpackningsmaterial, exempelvis laminat i rull- form, har mycket god transportekonomi, medan andra, till exempel kartonger, får mycket stora transportkostnader i förhållande till produktpri- set. Importandelen är störst för plastbaserade förpackningar och kan på vissa delmarknader uppgå till 50 procent. I de fall import förekommer har importpriserna stor genomslagskraft på den inhemska prisnivån. Den Svenska exporten består huvudsakligen av förpackningsmaskiner.

Enligt bedömningar från branschhåll är det föga troligt att utländska förpackningstillverkare etablerar sig i Sverige.

Marknaden för emballage och förpackningar har vid flera tillfällen varit föremål för prisreglering. I augusti 1973 infördes obligatorisk förhandsan- mälan beträffande prishöjningar på kartonger, askar, lådor och burkar av papper eller papp. Två år senare, i juli 1975, ersattes denna skyldighet av prisstopp. Vid samma tillfälle infördes också obligatorisk förhandsanmälan för prishöjningar på säckar, påsar och bärkassar av papper.

Prisstoppet på kartonger m. fl. produkter upphävdes i december 1975. Ett halvt år senare infördes dock obligatorisk förhandsanmälan igen och denna skyldighet kom då att gälla samtliga pappers- eller pappbaserade förpack- ningar och emballage.

Prishöjningarna på bärkassar och påsar av papper har under de senaste två åren uppgått till 6—9 procent per år enligt en överslagsmässig beräkning från SPK. Plastbärkassar ökade ungefär lika mycket i pris som pappersbärkassarna under 1976 eller med ca 6 procent.

15.2. STAB:s förpackningsdivision

STAB:s förpackningsdivision är uppbyggd kring dotterföretaget AB Åker- lund & Rausing (ÅR) som förvärvades 1965. I köpet ingick ett flertal dotterföretag. 1968 förvärvades flera mindre emballage-tillverkare, bl.a. anläggningar för tillverkning av aluminiumförpackningar. Samma år såldes wellpappföretaget SkarwelI/Robert Skarstedt AB till Kooperativa Förbundet. Under åren 1969—70 genomfördes en utbyggnad av ÅR:s anläggningar i Lund. Vidare uppfördes i Landskrona en ny fabrik för plastfilmsförpack- ningar medan tillverkningen av aluminiumtuber koncentrerades till en ny anläggning i Hjo.

Förpackningsdivisionen bestod 1970 av l4til|verkande enheteri nio länder med sathmanlagt ca 3 450 anställda. Den fakturerade försäljningen uppgick samma år till 389 mkr. De vid årsskiftet 1970/71 iSverige belägna företagen redovisas i tabell 15.4. Dessa företag svarade 1970 för drygt 70 procent av divisionens totala produktion. Under 1971 såldes tubfabriken i Hjo till ett norskt företag. Under den period vi haft att studera förvärvade STAB bärkasseti/lverk- ningen vid Tingvalla Emballage AB i Karlstad (1972) liksom bärkasseti/Iverk- ningen vid Esseltepac AB(1973). Dessa förvärv var relativt små men har likväl intresse från konkurrenssynpunkt. Den frågan behandlas därför längre fram i avsnitten 15.4.2 och 15.5.2 rörande marknadsutvecklingen. Däremot har vi inte funnit anledning att gå närmare in på förvärvens bakgrund eller på händelseutvecklingen för företagen efter förvärven. En kortare red0visning lämnas dock i detta avsnitt.

Åst förvärv av maskinutrustningen hos Tingvalla Emballage AB gjordes i samband med att förpackningsdivisionen stod inför behovet att göra en del rationaliseringsinvesteringar. Tillverkningen av bärkassar hos Tingvalla

Tabell 15.4 Den vid årsskiftet 1970/71 till Sverige lokaliserade delen av STAB:s förpackningsdivision

Företag Lokalisering Tillverkning Antal anställda Anneplas Smålands Anneberg Väggbeklädnads- och bokbinderi- 176 AB” material AB Förpack- Lund Marknadsföring av förpacknings- 29 ningsservice system Gösta Benzon Malmö Förpackningsmaskiner 61 AB Rinaldo & Kumla Offsettryckt kartonnage 116 Johansson AB AB Åkerlund Lund, Landskrona, Konsumentförpackningar och 1 881 & Rausing Nissafors, Hjo, artiklar av papper, kartong, Skoghall plast och aluminium JOhn- Örebro Konsumentförpack- 69 son Hill AB ningar av kartong, tryck- saker

”Anneplas AB överfördes fr.o.m. 1972 till byggmaterialdivisionen.

Emballage AB, som utgjorde ett komplement till den övriga tillverkningen, var för liten för att kunna bedrivas rationellt. Bärkassetillverkningen var kombinerad med en viss grossistverksamhet och konkurrerade därför inte direkt med ÅR utan kanske mer med företag av J. D. Stenqvists typ. Efter förvärvet överfördes den maskinella utrustningen till Åst bärkassefabrik i Nissafors. Bärkassetillverkningen vid Tingvalla Emballage AB sysselsatte ett 30—tal personer, vilka omplacerades inom företaget då tillverkningen avytt- rades.

I samband med ett produktbyte med Esseltepac AB övertog Åkerlund & Rausing Esseltepacs tillverkning av bärkassar i Helsingborg och överlät i gengäld den egna tillverkningen av industripapperspåsar i Lund till Essel- tepac. Drygt ett 20-tal personer var sysselsatta i Esseltepacs bärkassetillverk- ning. Som motiv till förvärvet har Åst ledning uppgivit att såväl ÅR som Esseltepac hade för små tillverkningsvolymer för att uppnå en rationell drift. Olika omständigheter medförde också att man hade svårt att hålla full beläggning på maskinerna. Genom produktbytet kunde man alltså öka sina respektive tillverkningsvolymer. Esseltepac behövde dessutom göra en del rätt omfattande rationaliseringsinvesteringar vilket underlättades av den större tillverkningsvolymen. Till en början bedrev ÅR den förvärvade tillverkningen som en filial till bärkassefabriken i Nissafors men planer fanns att flytta tillverkningen till Kvidinge. Den minskade avsättning som inträffade då handeln började ta betalt för bärkassar medförde emellertid att tillverkningen i stället lades ned. De anställda, ett tjugotal, avskedades. I sammanhanget kan nämnas att personalinskränkningar av samma storleks- ordning även företogs vid fabriken i Nissafors.

[ samband med båda ovan beskrivna förvärv förband sig säljarna att under en femårsperiod inte återuppta verksamhet av den avyttrade typen.l

Under våren 1974 förvärvade Åkerlund & Rausing samtliga aktier i J. D. Stenqvist AB i Kvidinge, ett dotterföretag till Skogsägarnas Industri AB (SIAB). som i sin tur är dotterföretag till Södra Sveriges Skogsägares Förbund (SSSF).2 Tillverkningsprogrammet omfattade kartonger. bärkassar, påsar, flexibla förpackningsmaterial (laminat o. dyl.) samt diverse tryckt emballage. Företaget hade knappt 250 anställda samt en omsättning av drygt 31 milj. kr. året före förvärvet.

Ett sammandrag av det avtal som ingicks i samband med förvärvet (kart reg. nr. 1974 B 53097) återges i bilaga 15.].

1975 invigdes en ny anläggning för plastbeläggning och laminering av papper i Strömsnäsbruk. Anläggningen är belägen i anslutning till pappers- bruket med vilket förpackningsdivisionen har ett samarbetsavtal. Strömsnäs- bruk ägs av Södra Skogsägarna AB. Året därefter förvärvades företaget Sin- copac AB.

STAB:s förpackningsdivision har expanderat i ungefär samma takt som koncernen totalt under den senaste tioårsperioden och svarade 1976 för 14 procent av koncernomsättningen. Divisionen hade samma år elva tillverk- ningsenheter varav sju i Sverige. Dessa svarade för knappt 74 procent av divisionens totala produktion. En allt mindre del av försäljningen avsätts dock i Sverige, 1976 var andelen 54 procent. Den ökade exporten har framför allt gått till de nordiska länderna. Antalet anställda uppgick under 1976 till 2 800.

1 Kart reg. nr. 1973 35.300] resp. 1973 B 53027.

1 Under 1976 bytte dessa enheter namn till Södra Skogsägarna AB resp. Södra Skogsägarna ek. för. Med uttrycket "Söd ra Skogsägarna” avses i fortsättningen såväl SSSF som SIAB.

För förpackningsdivisionens del medförde den svaga konjunkturen under början på 1970-talet minskad försäljning och dålig lönsamhet. Till det senare bidrog även de stora kostnadsstegringarna. Senare förändrades bilden och 1974 kännetecknades av fullt kapacitetsutnyttjande och en starkt förbättrad lönsamhet. Under 1975 sjönk dock försäljning och lönsamhet igen. 1976 uppnåddes en större försäljning än 1974 men trots det fortsatte rörelsere— sultatet att minska.

Av divisionens totala försäljning svarar förpackningar för 83 procent. Resten utgörs av konsumentartiklar av typ engångsserviser m. m. Det mest expansiva produktområdet har under senare år varit flexibla förpackningar med olika laminat och plastmaterial som bas. På detta område har man satsat i produktutvecklings- och forskningshänseende.

15.3. Bakgrunden till förvärvet av J. D. Stenqvist AB

15.3.1. J.D. Stenqvist AB och dess utveckling före förvärvet

Företaget grundades i slutet av förra århundradet och var från början inriktat på emballagetillverkning och därmed förknippad grossiströrelse. Senare upptogs tillverkning av skrivböcker och bokbinderiprodukter (pärmar, block).

Vid årsskiftet 1967/68 förvärvades Stenqvists, som dittills varit ett rent familjeföretag, av Skogsägarnas Industri AB (SIAB). Södra Skogsägarna hade sedan tidigare en del företagsenheter (emballagegruppen) genom vilka man etablerat sig i framförliggande tillverkningsled. Emballagegruppen omfattade bl. a. företaget Defo som tillverkade flexibla förpackningsmaterial samt pappersbruken Strömsnäsbruk och Fridafors. Vid det senare bedrevs också viss kartongtillverkning. Förvärvet av J. D. Stenqvist AB utgjorde således ett led i Södra Skogsägarnas satsning på vidareförädling. Strömsnäsbruk levere— rade också en del råvaror till Stenqvists.

Under 1969 avyttrades tillverkningen av pärmar, skrivböcker och block till Ljungdahls Tryckerier i Nybro. Denna åtgärd, som syftade till att renodla Stenqvists tillverkningsprogram, fick enligt representanter för de anställda vid Stenqvists vissa negativa konsekvenser för företaget. Eftersom man inte omedelbart kunde kompensera det omsättningsbortfall som följde på försälj- ningen försämrade denna Stenqvists lönsamhet.

Efter nedläggningen av skrivboks- och pärmtillverkningen utgjordes basen i Stenqvists produktsortiment av detaljhandelsemballage. Företaget tillver- kade påsar och emballage dels otryckt, dels med generellt eller kundanpassat tryck. Tillverkningen skedde både på specifikation och på lager. Förutom den rena tillverkningen hade man även grossiströrelse. Genom denna erbjöd man kunderna kompletta "paket" av förpackningsmaterial (snören, påsar, bärkas- sar, kartonger osv.). Sortimentet omfattade dessutom olika typer av karton- nage för vilka man bl. a. hade ett mindre offsettryckeri.

Under åren 1965—70 genomfördes i etapper en större om- och tillbyggnad av Stenqvists lokaler. I samband med den sista utbyggnadsetappen (1969/70) inleddes en satsning på flexibla förpackningsmaterial, delvis som ersättning för den tillverkning som avyttrats. Som nämnts ovan fanns redan tidigare viss

tillverkning av flexibla förpackningsmaterial inom Södra Skogsägarnas emballagegrupp, nämligen vid företaget Defo i Malmö. Den maskinella utrustningen vid Defo installerades tillsammans med diverse nyinförskaf— fade maskiner i en nybyggd hall i Kvidinge under 1971. Bland de maskiner som inköptes ingick bl.a. en avancerad laminator. Satsningen på flexibla förpackningar innebar att en ny försäljningsorganisation, inriktad på kunder inom industrin, byggdes upp inom Stenqvists. Grunden för denna organisa- tion beträffande personal och kundkontakter utgjordes av Defos tidigare försäljningsavdelning. Mot bakgrund av att Stenqvists gav sig in på ett nytt tillverkningsområde förutsågs att verksamheten skulle gå med förlust under uppbyggnadsskedet. Den tillverkning som Defo bedrivit i Malmö hade dessutom varit förlustbringande.

Ett flertal faktorer och omständigheter försvårade Stenqvists satsning på flexibla förpackningar. Den innebar att man gav sig in på ett mera avancerat produktområde med dyrare material, högre krav på personalens utbildning och på laboratorieutrustningen m.m. De dyrare materialen medförde att tillverkningsfel och andra missöden ställde sig betydligt kostsammare. Inom företaget hade man i mindre utsträckning kunskaper om det nya slaget av tillverkning och den marknad man nu satsade på var av en annan typ än den man dittills bearbetat. Den maskinella utrustning som övertogs från Defo var vidare till en del rätt åldersstigen. Dessutom visade det sig att man inte kunde tillgodogöra sig de planerade rationaliserings- och samordningsvinsterna så snabbt som man ursprungligen räknat med.

Till företagets interna svårigheter kom att den nya tillverkningen startats mitt i en konjunkturnedgång som var mycket kännbar för bl. a. förpack- ningsindustrin. Att göra inbrytningar på en marknad där volymtillväxten var i det närmaste obefintlig ställde sig mycket svårt såvida man inte var i besittning av speciell teknik, unika erfarenheter eller någon annan fördel. Stenqvists hade vidare liten kapacitet i förhållande till konkurrenterna och den allmänt sett dåliga lönsamheten och den hårda konkurrensen medförde att man tvingades hålla alltför låga priser. Den mindre kapaciteten innebar också att man inte hade samma flexibilitet i tillverkningen som konkurren- terna. Svårigheterna som förelåg i tillverkningen samt det kärva marknads- läget gjorde att man inte kunde uppfylla de planer som uppställts beträffande lönsamheten under de första åren.

Stenqvists möjligheter att lyckas med den nya satsningen påverkades också av det förhållandet att man inom ledningen för Södra Skogsägarna tidigt hade mycket olika bedömningar beträffande företagets framtidsutsikter. Redan 1971 fattades ett principiellt beslut att sälja Stenqvists eftersom man man dels ansåg konkurrensen inom förpackningsbranschen vara övermäktig, dels inte ansåg sig besitta erforderliga branschkunskaper. I slutet av 1970 avled koncernens verkställande direktör som varit den person som haft den mest positiva bedömningen beträffande Stenqvists framtida möjligheter och som även understött satsningen på flexibla förpackningsmaterial. Detta medförde att ledningen för Stenqvists fick betydligt svårare att inom kon- cernledningen vinna gehör för sina planer. Som tidigare nämnts kunde man av olika skäl inte uppnå de lönsamhetsmål som uppställts för tillverkningen av flexibla förpackningar och dessutom blev flyttningskostnadema i samband med överföringen av Defo betydligt högre än vad Stenqvists ledning kal-

kylerat med. Detta bidrog till att man inom koncernledningen kom att upp- fatta de planer som ursprungligen gjorts upp beträffande Stenqvists som alltför optimistiska.

Kontakt angående en eventuell försäljning togs således med ÅR redan innan Defos tillverkning hade överförts till Stenqvists. Uppgörelsen kom dock att fördröjas till följd av de skilda uppfattningar som förelåg inom ledningen för Södra Skogsägarna beträffande möjligheterna att få Stenqvists på fötter. Till bilden hör också att det förekom inte mindre än tre skiften på VD-posten i Södra Skogsägarna under perioden 1968—72 vilket ytterligare försvårade beslutsfattandet. Stenqvist hade gått med förlust i stort sett ända sedan det förvärvades 1968 och ett flertal olika vägar för att bryta denna utveckling diskuterades inom koncernledningen.

För personalen vid Stenqvists medförde detta en situation präglad av osäkerhet inför företagets framtid. Splittringen inom koncernledningen samt oenigheten mellan koncern- och platsledning ledde till en viss handlingsför- lamning som försämrade möjligheterna att genomföra den nya satsningen på laminat och flexibla förpackningar.

Problemen i Stenqvists tillverkning kom således att koncentreras till satsningen på flexibla förpackningar och laminat. Detta, tillsammans med koncernledningens alltmer avvaktande hållning, medförde att relativt sett allt mindre resurser kom att ägnas åt den traditionella tillverkningen. Ett undantag härvidlag utgjorde den nybyggnation som genomfördes 1969/ 70. De investerings- och andra planer som dessutom utarbetats kom dock inte att genomföras. Inom de traditionella tillverkningsområdena började man därför släpa efter när det gällde produktutveckling o. dyl. Dessutom började en del av maskinparken bli omodern.

Stenqvists satsning på flexibla förpackningar hade dessutom vissa från personalsynpunkt mindre positiva konsekvenser. En del av den personal som sysslade med den traditionella tillverkningen i företaget såg nämligen denna utvidgning av verksamheten närmast som en belastning eftersom den medförde att företaget visade förlust. Dessutom kom, som ovan nämnts, mindre resurser att ägnas de traditionella tillverkningsområdena.

Stenqvists drevs således med förlust från det att Södra Skogsägarna förvärvade företaget till dess det avyttrades igen. I tabell 15.5 ges några uppgifter angående Stenqvists utveckling under åren 1969—1973:

Tabell 15.5 J. D. Stenqvists utveckling 1969—73

1969 1970 1971" 1972 1973 Omsättning (mkr) 19,5 21 ,0 23,9 28,6 31,2 Omsättningsökning (96) 7,8 13,6 20,0 9,2 Rörelseresultat efter avskrivningar (mkr) ./. 0,6 0,1 ./.1,3 ./.1,1 ./.1,0 Antal anställda 236 229 240 234 237 Därav: kollektivanst. 176 167 173 167 174

tjänstemän 60 62 67 67 63

”Frö. m. 1.7.71 ingår Defo.

Tyvärr föreligger ingen lönsamhetsberäkning för de olika verksamhetsgre- narna. En stor del av förlusterna torde dock kunna tillskrivas tillverkningen av laminat och flexibla förpackningar.

Under 1974, dvs. det är företaget såldes, vände dock lönsamhetsutveck- lingen för Stenqvists. Enligt företagets tidigare platschef uppnådde man i början av året de lönsamhetsmål som uppställts beträffande tillverkningen av flexibla förpackningar. Till en del berodde dock detta på en mycket gynnsam konjunktur inom förpackningsbranschen där de kraftiga prisstegringarna medförde att företagen kunde göra stora prisvinster på inneliggande lager. Det är därför svårt att avgöra i vilken mån den lönsamhetsförbättring som inträdde i företaget främst hade sin grund i en ökad konkurrenskraft eller om den huvudsakligen orsakades av de förändrade konjunkturella betingel- serna.

Som framgått av den tidigare skildringen blev förvärvet av J. D. Stenqvist AB inte någon lyckad satsning för Södra Skogsägarna. De planer beträffande integrering av framförliggande tillverkningsled i vilka förvärvet av Stenqvists ingick förefaller inte ha realiserats i någon större utsträckning. Stenqvists inköp av råvara från pappersbruket Strömsnäsbruk snarare minskade än ökade efter inordnandet i Södra Skogsägarnas emballagegrupp. Från Södra Skogsägarnas sida intog man, av skäl som tidigare redovisats, en tämligen passiv attityd gentemot Stenqvists sedan flyttningen av Defos tillverkning väl genomförts.

15.3.2. Konkurrensen mellan Stenqvists och Åkerlund & Rausing (ÅR)

J. D. Stenqvists AB och STAB:s förpackningsdivision konkurrerade med varandra främst i fråga om flexibla förpackningsmaterial. Som framgått av den tidigare beskrivningen hade Stenqvists dock haft svårt att hävda sig i konkurrensen under den tid verksamheten befann sig i ett uppbyggnads- skede och företagets marknadsandel uppgick endast till omkring tre procent. ÅR:s marknadsandel var i det närmaste tio gånger så stor.

När det gäller tillverkningen av detaljhandelsemballage, bl. a. pappersbär- kassar, förelåg en mindre grad av konkurrens mellan företagen eftersom närmare hälften av Stenqvists produktion således via grossiströrelsen. Dessutom vände sig ÅR huvudsakligen till större kunder som KF, ICA m. fl. medan Stenqvists även ägnade sig åt mindre företag inom bl. a. textildetalj- handeln. Inom detta sortimentsområde hade man också betydligt större marknadsandelar, exempelvis beträffande påsar, där den uppgick till 10—50 procent på de olika delmarknaderna.

Även Stenqvists produktion av kartonnage såldes huvudsakligen till detaljhandeln men åren före försäljningen till ÅR hade man börjat satsa på kunder inom industrin. Detta var en följd av att man i samband med satsningen på flexibla förpackningsmaterial byggt upp en organisation för vad man kallade industriförsäljning. Inom området industrikattonnage konkur- rerade Stenqvists direkt med ÅR. Stenqvists andel av kartonnagemarknaden utgjorde dock endast några procent medan ÅR:s var åtskilligt större. Stenqvists började här, av skäl som tidigare redovisats, släpa efter i trycktekniskt hänseende vilket fick till följd att kapaciteten var otillräcklig.

Såväl beträffande flexibla förpackningar som kartonnage förelåg dock en skillnad i inriktning mellan ÅR och Stenqvists. Det senare företaget ägnade sig nämligen i större utsträckning åt de mindre och medelstora kunderna inom industrin.

ÅR:s ledning å sin sida har givit en mycket mörk bild av Stenqvists konkurrenssituation före förvärvet. Företagets försök att vinna andelar på marknaden för flexibla förpackningar innebar visserligen att man priskon- kurrerade hårt men den i förhållande till övriga tillverkare ringa kapaciteten gjorde konkurrensen mindre störande för dessa. Beträffande kartonnagetill- verkningen bedömer man inom ÅR:s ledning att Stenqvists alltmer föråld- rade maskinpark gjorde det svårt för företaget att med bibehållen lönsamhet konkurrera om de aktuella orderna.

15.3.3 ÅR:s syfte och motiv, informationen i samband med förvärvet Enligt ÅR:s ledning skall förpackningsdivisionens förvärv ses mot bakgrund av den stagnerande marknaden. För att klara kostnadsökningarna måste man kunna slå ut de fasta kostnaderna på en större tillverkningsvolym och då är förvärv av konkurrerande företag eller exportsatsning de alternativ som står till buds.

När det gäller J. D. Stenqvist AB har man dessutom från ÅR:s sida angett följande motiv till förvärvet:

— lätt att överta den befintliga produktionsutrustningen — tillverkningen omfattade teknikområden som ÅR väl kände till — låg köpeskilling.

Några direkta möjligheter att förbilliga produktionen i samband med förvärvet bedömdes inte föreligga eftersom den ringa graden av standardi- sering gör att man inte genom sammanslagning kan öka serielängderna. Enligt ÅR:s ledning spelade inte heller konkurrensöverväganden någon roll eftersom prissättningen betingades av andra faktorer än konkurrensen med Stenqvists. Några former av samarbete förelåg inte mellan ÅR och Stenqvists före förvärvet.

Beslutet att förvärva Stenqvists växte enligt ledningen för ÅR fram genom olika kontakter under lång tid. Det vore därför missvisande att tala om någon ”initiativtagare” i sammanhanget. Inga andra köpare fanns med i bilden. Förvärvet föregicks enligt ÅR:s ledning av normalt samrådsförfarande med de anställda. Själva överlåtelsen skedde i slutet av mars 1974.

Kontakter med den berörda kommunen togs varken av det köpande eller det säljande företaget. Eftersom sammanslagningen mellan Åstorps och Kvidinge kommuner skett så sent som 1973 hade man inom kommunsty- relsen i Åstorp inte någon närmare kunskap om Stenqvists. Ännu mindre kände man till de förhållanden som ledde fram till försäljningen av företaget. Någon förhandsinformation om de förändringar som planerades ske till följd av ÅR:s förvärv fick man inte heller.

15.4. Händelseutvecklingen efter förvärvet

15.4.1. Utvecklingen för företagen

15.4.1.1 Resultatförbättringen under 1974

Under 1974 fortsatte driften vid J. D. Stenqvist AB på i stort samma sätt som tidigare. Som nämndes i föregående avsnitt förbättrades lönsamheten avsevärt under året. Rörelseresultatet efter avskrivningar och finansiella kostnader och intäkter uppgick till knappt 3 mkr 1974 att jämföra med en förlust om 1 mkr under föregående år. Försäljningen av industriemballage fördubblades under året och totalt uppgick omsättningen till 46,5 mkr — en ökning med närmare 50 procent jämfört med föregående år. Försäljningen fördelade sig på de olika produktområdena enligt följande (ungefärliga siffror): flexibla förpackningar 15 mkr industrikartonnage 4,5 mkr detaljhandelskartonnage 3 mkr detaljhandelsemballage 24 mkr

Antalet anställda ökade från drygt 235 under 1973 till ca 255 under 1974. Exportens andel av försäljningen uppgick under 1974 till omkring 10 procent.

En del av Stenqvists förbättrade resultat 1974 berodde som tidigare nämnts på den gynnsamma konjunkturen inom förpackningsindustrin. För jämfö- relsens skull kan nämnas att STAB:s förpackningsdivision under samma år ökade sin omsättning med närmare 28 procent! och sitt rörelseresultat med 135 procent.

15.4.1.2 Omorganisationen 1975 och andra åtgärder

Från och med den första januari 1975 genomfördes en omorganisation av verksamheten vid Stenqvists varvid företaget uppdelades på tre avdel- ningar:

— flexibla förpackningar — kartonnage (industrikunder) — detaljhandelsemballage

De två förstnämnda avdelningarna inordnades organisatoriskt under sektionerna flexible resp. kartong i moderföretaget. Stenqvists försäljnings- avdelning för industriemballage lades ned och försäljningsansvaret över- fördes till ÅR. Detta medförde att en del personal kom att flytta från Kvidinge till Lund. Själva tillverkningen av industriemballage fortsatte docki Kvidinge som en filial till huvudanläggningen i Lund. Rent praktiskt tillgick detta på så sätt att moderföretaget övertog de maskiner som utnyttjades samt det ekonomiska ansvaret för den personal som direkt sysselsattes i tillverk- ningen. Dessutom lämnades ett bidrag för täckande av de administrativa kostnaderna hos Stenqvists, främst lönekostnader. Den juridiska enheten _ J. D. Stenqvist AB uppbar således endast lokalhyra samt ett administrations- LåXklgävf.lfåndomSän' kostnadsbidrag för denna del av tillverkningen. Själva resultatet av rörelsen geni”, förfärsreteasv redovisades i moderbolaget. Stenqvists.

Enligt uppgift från personalen vid Stenqvists bedömde såväl de atställda som den dåvarande ledningen för företaget att denna uppdelring av tillverkningen och det ekonomiska ansvaret medförde flera nackcelar än fördelar. Bl. a. ansåg man att ÅR:s försäljningsavdelning med sin inriktning på större kunder hade mindre goda förutsättningar att sälja till Stenqvists kundkrets som huvudsakligen bestod av mindre företag.

Tillverkningen och försäljningen av detaljhandelsemballage berördes inte av omorganisationen.

Från ÅR:s ledning har framhållits att förändringen på försäljningssidan för Stenqvists industriemballagetillverkning medförde en stabilitet i marknads- föring och prissättning som företaget inte haft tidigare. Genom der. större sammanlagda ordervolymen kunde man uppnå en jämnare och till maskin- parken bättre anpassad beläggning med längre tillverkningsserier och gynnsammare priser. Visserligen minskade den totala beläggningen på maskinerna till följd av den förändrade konjunkturen men ÅR:s ledning bedömer att lönsamheten i Stenqvists industriemballagetillverkning ändå förbättrades efter förvärvet. När det gäller tillverkningen av flexible och laminat har Stenqvists dessutom tillförts know-how från moderföretaget. På personalhåll delar man uppfattningen att detta samt den jämnare orderbe- läggningen medfört att lönsamheten i tillverkningen förbättrats.

Under 1975 gjordes en större investering i kartonnagetillverkningen då en ny stansmaskin till en kostnad av ca 1 mkr installerades i Kvidinge. Personalen vid Stenqvists informerades då om att man från ÅR:s sida ämnade utöka satsningen på kartonnagetillverkningen. Ungefär ett år efter installationen av den nya maskinen meddelade dock ÅR:s ledning att kartonnagetillverkningen vid Stenqvists skulle läggas ner samt att delar av den maskinella utrustningen skulle överföras till ÅR:s anläggningar i Lund. Som motiv till överföringen angavs dels att tillverkningen var olönsam, dels att Stenqvists inte kunde behandla råvara per rulle utan måste ha material som förberetts genom s. k. arkning. Råvara i rullar ställer sig billigare i inköp per enhet än arkad råvara.

För personalen vid Stenqvists kom beskedet om nedläggningen av kartonnagetillverkningen mycket överraskande speciellt mot bakgrund av den investering i en ny maskin som gjorts endast ett år tidigare. Man ställer sig också tveksam till det beslutsunderlag som ÅR:s ledning presenterade i samband med beskedet.

Under slutet av 1976 flyttades tillverkningen av kartonnage över till ÅR i Lund. Därvid skrotades tryckeriutrustningen medan de flesta av de övriga maskinerna transporterades till huvudanläggningen. Nedläggningen resulte- rade i att en arbetsledare fick lämna företaget. Övrig berörd personal omplacerades.

Enligt ÅR:s ledning visade de beräkningar som i sammanhanget gjordes för de olika tillverkningsenheterna att kartonnagetillverkningen i Kvidinge var klart olönsam vid en korrekt fördelning av de fasta kostnaderna på huvudanläggningen och filialerna. På grund av maskinparkens höga ålder såg man heller inte några större möjligheter att förbilliga tillverkningen hos Stenqvists. Dessutom framhåller man att tillverkningsvolymen skulle ha behövt två- eller tredubblas för att motivera de investeringar som man från ÅR:s lednings sida bedömde som nödvändiga för att göra driften lönsam.

Enligt uppgift från personalhåll besannades de farhågor man haft infor flyttningen av industriemballageförsäljningen till Lund. Man menar att en stor del av företagen i Stenqvists gamla kundkrets övergick till andra leverantörer än ÅR. Skälet till detta säges vara att ÅR, vars produktionsut- rustning är inriktad på stora kunder och tillverkning i långa serier, inte kunde erbjuda konkurrenskraftiga priser beträffande order från dessa huvudsak- ligen små och medelstora företag med en mera uppsplittrad orderstruktur. Vidare menar man att ÅR:s försäljningsorganisation var mer byråkratisk och opersonlig än Stenqvists och att de mindre företagen i kundkretsen även av den anledningen sökte sig till andra leverantörer.

Stenqvists tillverkning och försäljning av detaljhandelsemballage förefaller inte ha påverkats i någon större utsträckning av ÅR:s förvärv. Vissa rationaliseringsinvesteringar har företagits i påstillverkningen men dessa har inte varit av någon större omfattning. Fr. o. m. 1976 överfördes det ekono— minska ansvaret för rörelseresultatet från ÅR:s bärkassefabrik i Nissafors till Stenqvists avdelning för detaljhandelsemballage. Enligt ÅR:s ledning har förvärvet medfört att Stenqvists konkurrenskraft och marknadsposition stärkts även beträffande emballage för detaljhandeln men detta säger man sig på personalhåll inte ha märkt något av i praktiken.

Som framgått av redogörelsen ovan medförde ÅR:s förvärv av Stenqvists i sig inte några minskade kostnader i tillverkning eller distribution. Den senare sköts helt av inhyrda åkare. Vissa kostnadssänkningar i administrationen har uppnåtts främst i samband med att Stenqvists försäljningsavdelning för industriemballage flyttades till Lund. Detta skedde genom att man ej ersatte de personer som, i stället föratt flytta till Lund, valde att lämna företaget. Inga uppsägningar av personal ägde rum.

15.413. Lönsamhets- och sysselsättningsutvecklingen

Året efter ÅR:s förvärv minskade Stenqvists lönsamhet. Det är dock inte möjligt att direkt jämföra rörelseresultatet detta år med föregående års resultat eftersom en stor del av verksamheten redovisades i moderbolaget under 1975. Enligt ÅR:s ledning förbättrades dock lönsamheten 1975 och framåt ijämförelse med åren före förvärvet dels genom de tidigare nämnda rationaliseringarna, dels genom att priserna kunde höjas. Man har dock inte vunnit så mycket som man från början trodde att man skulle göra genom förvärvet av Stenqvists. På grund av den högkonjunktur som rådde på förpackningsmarknaden 1974 fick man visserligen något av en "flygande start” men denna medförde å andra sidan att de åtgärder som behövde vidtagas i olika funktioner beträffande Stenqvists inte ägnades tillräcklig uppmärksamhet. Konjunkturen vände för övrigt under 1975 och många av de order som tecknats under 1974 annullerades. Vidare uppstod vissa friktioner i samband med förvärvet samt en del andra oförutsedda kostnader.

Antalet anställda vid Stenqvists ökade, som tidigare nämnts, till ca 255 personer under 1974 men minskade under påföljande år till 237, dvs. till ungefär samma antal som före ÅR:s förvärv. Med undantag för en arbetsledare som fick lämna företaget i samband med nedläggningen av kartonnagetillverkningen har dock personalminskningen skett genom frivillig avgång samt genom förflyttning till anläggningarna i Lund.

Ledningen för ÅR framhåller att den omorganisation som genomförts vid Stenqvists varit positiv för företaget från sysselsättningssynpunkt eftersom utnyttjandet av maskinerna blivit jämnare. Man menar vidare att det avtal som upprättades mellan moderföretaget ÅR och Stenqvists avseende indu— striemballagetillverkningen inneburit att anställningarna i Kvidinge tryggats då den minskade beläggningen inte tillåtits påverka sysselsättningsnivån.

15.4.1.4 Förändringar i anställningsförhållandena och andra konsekvenser för personalen

Personalomsättningen vid Stenqvists har ökat efter ÅR:s övertagande. Det beror dels på att de anställda numera känner en större osäkerhet angående företagets framtid dels på att förvärvet medfört mindre självständighet för en del befattningshavare. Efter omorganisationen, dvs. under åren 1975—76, lämnade de flesta personerna inom Stenqvists tidigare ledning företaget. Den ökade personalomsättningen leder enligt representanter för personalen till en större press på de kvarvarande eftersom dessa i ökad utsträckning måste ägna sig åt att lära upp nyanställd personal.

På löntagarhåll menar man också att insynen och medinflytandet har varit dåligt i samband med de förändringar som hittills genomförts vid Stenqvists. Man är oroad för att ÅR:s framtida åtgärder kan leda till att grunden för Stenqvists egen tillverkning urholkas genom att den mest lönsamma tillverkningen förs över till ÅR:s anläggningar. De beslut som hittills fattats centralt har enligt personalen vid Stenqvists i alltför liten utsträckning utgått från de förutsättningar som föreligger i företaget och de önskemål som framförts från Stenqvists ledning. De skilda åsikterna beträffande lämplig— heten av de åtgärder som vidtagits samt den dåliga insynen beträffande de åtgärder som planeras har lett till att otryggheten för personalen ökat.

För övrigt har inga större förändringar inträffat när det gäller arbetsmiljön eller övriga arbetsförhållanden vid Stenqvists. Alltsedan de ombyggnader som företogs i samband med överföringen av Defos tillverkning 1971 har arbetsmiljön varit tämligen god. Därefter har dessutom en luftkonditione- ringsanläggninginstalleratS. Löneläget vid företaget bedöms av personalen som gott även om snedfördelningen anses vara avsevärd på tjänstemanna- sidan.

De representanter för Åstorps kommun som vi haft kontakt med har också framfört vissa farhågor angående Stenqvists framtida utveckling. Man fruktar att ÅR:s åtgärder medför att ”russinen plockas ur kakan” när det gäller tillverkningen i Kvidinge. Stenqvists är nästan den enda industrin på orten och betyder följaktligen mycket för den lokala arbetsmarknaden.

15.4.1.5 De framtida planerna beträffande J. D. Stenqvist AB

Den uppdelning av J. D. Stenqvist AB som genomfördes efter förvärvet visade sig enligt ÅR:s ledning medföra problem av flera olika slag. Varje enhet i företaget blev för liten för att själv kunna bära den nödvändiga organisationen. Dessutom uppstod svårigheter när det gällde att överföra personal mellan olika avdelningar för att utjämna skillnader i orderbelägg- ningen. Splittringen av det ekonomiska ansvaret minskade incitamenten till

rationaliseringar. Vidare försämrades möjligheterna att styra tillverkningen av industriemballage i Kvidinge, dubbelarbete uppstod m. m. Vissa av dessa samarbetssvårigheter hade sin grund i de tidigare omnämnda problem som uppstod redan vid flyttningen av Defos tillverkning, omständigheter som ÅR:s ledning inte kände till.

Den tidigare platschefen vid J. D. Stenqvist AB menar också att ÅR:s beslut och åtgärder beträffande Stenqvists i alltför hög grad grundade sig på information som inhämtats från Södra Skogsägarnas koncernledning. Som framgått av skildringen av bakgrunden till förvärvet torde man inom kon- cernledningen ha hyst tämligen pessimistiska åsikter angående Stenqvists framtida möjligheter. Följden blev således, enligt den ovan angivna källan, att ÅR:s beslut angående Stenqvists var dåligt underbyggda och att de fattades mer med utgångspunkt från teoretiska föreställningar om samordnings- och stordriftsfördelar än med närmare kännedom om de förutsättningar som gällde i företaget. Dessutom, menar samma källa, var besluten otillräckligt förberedda i moderföretagets organisation vilket försämrade resultaten av dem ytterligare.

Enligt ÅR:s ledning harJ. D. Stenqvist som företag dock inte förlorat något på det avtal man haft med moderbolaget beträffande industriemballagetill- verkningen. Företaget som sådant har tvärtom haft inkomster av verksam- heten (hyror, administrationsbidrag) trots att den bedrivits med förlust. Talet om utarmning av företaget säges därför vara helt felaktigt.

Från och med 1977 har dock en ny omorganisation med syfte att göra Stenqvists till en enhet företagits. Tillverkningen av flexibla förpackningar i Kvidinge skall visserligen alltjämt ingå i ÅR:s sektion för flexibla för- packningar men dessutom utgöra en självständig resultatenhet. Ansvaret för försäljningen skall successivt föras över till Kvidinge och under det första året är man därför garanterad en viss beläggning från moderbolaget. Avsikten är enligt ÅR:s ledning att hela Stenqvists så småningom skall bli en enhet med fullständigt kostnads- och resultatansvar.

På personalhåll ställer man sig i princip positiv till den nya organisationen på flexible-sidan. Man menar dock att den beläggningsgaranti som moder- företaget lämnat för det första året (en ordersumma på 10 mkr och/eller ett täckningsbidrag på 2,2 mkr) är otillräcklig med hänsyn till att Stenqvists försäljningsavdelning for industriemballage måste byggas upp igen från grunden. Dessutom har många av Stenqvists gamla kunder försvunnit ur ÅR:s kundkrets.

Som en kompensation för den nedlagda kartonnagetillverkningen skall Stenqvists vidare satsa på tillverkning av plastförpackningar av olika slag, bland annat större påsar för textildetaljhandeln. Viss sådan tillverkning har funnits tidigare. Dessutom har man från och med 1977 startat tillverkning av frysemballage.

Sammanfattningsvis kan sägas att ÅR:s planer beträffande tillverkningen vid Kvidingeanläggningen i första hand går ut på att sänka produktionskost- naderna genom renodling av tillverkningsprogrammet och genom olika rationaliseringsåtgärder. Detta kommer på sikt att medföra en viss minskning av sysselsättningen vid företaget, som skall balanseras av den ökade satsningen på plastförpackningar. I andra hand planerar man att satsa mer på produktutveckling inom Stenqvists traditionella tillverkningsområden. För

* Beträffande förvärven av bärkassetillverkning— arna vid Tingvalla Em- ballage AB resp. Essel- tepac AB se avsnitt 15.2.

det tredje satsar man på export för att kunna öka tillverkningsvolymen. Denna satsning har ännu inte lyckats helt. Exportintäkterna hos Stenqvists svarar numera för ungefär 10 procent av de totala intäkterna jämfört med 3-4 procent åren före förvärvet.

15.4.2 Marknadsutvecklingen

Försäljningen av pappersbärkassar på den svenska marknaden uppgick under perioden 1972—74 till knappt 300 miljoner kassar per år. ÅR:s andel av denna försäljning kan beräknas ha ökat genom de tre förvärvenl från knappt 50 till ungefär 70 procent. Enligt uppgifter från ÅR uppgick värdet av ÅR:s och Stenqvists tillverkning av pappersbärkassar till 30 respektive 3—4 miljoner kronor vid förvärvstillfället 1974. Denna tillverkning utgjorde enligt företaget 21 respektive 2 procent av den totala bärkassemarknaden vilket överens- stämmer med de marknadsandelar som erhålles om företagens produktions- värden relateras till den totala produktionen 1974 enligt SPK:s undersök- ning.

Enligt ÅR:s ledning minskade förpackningsdivisionens andel av den totala bärkassemarknaden från 23 procent till 16 procent under 1975. Anledningen anges vara att avgiftsbeläggningen av bärkassar i handeln medförde en relativt sett kraftigare minskning i försäljningen av pappersbärkassar jämfört med plastbärkassar.

ÅR:s förvärv har således medfört en väsentlig koncentration av tillverk- ningen av pappersbärkassar. Enligt uppgifter från representanter för de större uppköparna har dock konkurrensen på marknaden i huvudsak bevarats. En faktor som bidragit till detta är att branschen drabbats av överkapacitet på grund av den minskade avsättningen i samband med avgiftsbeläggningen i handeln. Dessutom kan pappersbärkassar lätt ersättas av plastbärkassar. Betydelsen av denna substitutkonkurrens har understrukits från avnämar- håll. Förutom ÅR/Stenqvists tillverkar två andra större företag bärkassar av papper

De källor inom Stenqvists krets av detaljistkunder som vi varit i kontakt med är i stort sett ense om att inga avgörande förändringar beträffande företagets prissättning, service o.dyl. inträffat efter ÅR:s förvärv. En källa bedömer dock att Stenqvists konkurrenskraft stärkts genom att större resurser tillförts företaget. Konkret säges detta bl. a. ha tagit sig uttryck i att leveranstiderna kortats. En annan sådan effekt är att Stenqvists kunder numera har tillgång till ett bredare sortiment eftersom företaget även kan sälja ÅR:s övriga produkter. Å andra sidan anför den ovan citerade källan att Stenqvists i viss mån byråkratiserats efter ÅR:s förvärv och att de per- sonliga kontakter man hade med olika befattningshavare inom företaget numera försvunnit. Med hänsyn till ÅR:s och Stenqvists olika inriktning torde förvärvet inte ha haft några större konkurrenseffekter när det gäller marknaden för detaljhandelsemballage.

Inom områdena flexibla förpackningar och kartonnage däremot har förvärvet medfört en ökad koncentration. ÅR:s marknadsandelar föränd- rades dock endast obetydligt genom förvärvet och de uppgifter företaget lämnat tyder närmast på att något av marknaden förlorats därefter. Från och med 1977 kommer Stenqvists som tidigare nämnts att bedriva tillverkning av

flexibla förpackningar i egen regi men det torde inte innebära någon större grad av konkurrens med moderföretaget. Snarare är avsikten, enligt ÅR:s ledning, att man skall hitta en nisch i sortimentet som kan utgöra en bas för Stenqvists tillverkning.

På avnämarhåll redovisar man något olika erfarenheter beträffande konsekvenserna av ÅR:s övertagande av Stenqvists industriemballagetill- verkning. Ett företag menar att de prishöjningar som genomfördes efter förvärvet var helt oacceptabla. Så fort omständigheterna tillät bytte man därför leverantör. Detta utgjorde inte något problem eftersom man hade tillgång till såväl inhemska som utländska tillverkare. En representant för ett annat företag säger sig varken ha märkt positiva eller negativa konsekvenser av ÅR:s förvärv.

Marknaden för laminat och flexibla förpackningar är också utsatt för en mycket starkare importkonkurrens än marknaden för exempelvis detaljhan- delsemballage. Detta medför att ett företag som på dessa marknader dominerar den svenska tillverkningen likväl kan vara utsatt för konkur- rens.

15.5 Samhällsekonomisk utvärdering av förvärvet

15 . 5 .] Alternativa utvecklingsmöjligheter

Enligt uppgift från ledningen för Södra Skogsägarna är det mest sannolika alternativet till att sälja J. D. Stenqvist till ÅR att man istället behållit företaget inom koncernen. Den beslutsprocess som ledde fram till försälj- ningen hade redan från början som förutsättning att ÅR var den naturliga köparen och möjligheten att sälja till något annat företag kom därför aldrig att övervägas. Till detta kan också förpackningsbranschens pressade läge under 1970-talets första år ha bidragit.

Att närmare ange vilka åtgärder Södra Skogsägarnas koncernledning vidtagit i det fall man behållit Stenqvists är inte möjligt. Det förbättrade resultat som Stenqvists uppvisade 1974 skulle dock helt säkert ha uppnåtts även om ÅR:s förvärv inte kommit till stånd. Därmed hade också möjlig- heten funnits att man inom Södra Skogsägarnas koncernledning fått en positivare syn på Stenqvists framtidsutsikter. Finansiella resurser saknades inte inom koncernen. Däremot ansåg man sig inte besitta tillräckliga branschkunskaper.

Då Södra Skogsägarna förvärvade Stenqvists utarbetades en utvecklings- plan för perioden 1968—72. Det viktigaste inslaget i denna plan var satsningen på flexibla förpackningar och laminat. Om koncernen behållit Stenqvists hade en ny plan sannolikt utarbetats för företaget vilket i sin tur gett anledning till en omvärdering av de långsiktiga utvecklingsmålen beträffande emballage- gruppen. Enligt en representant för koncernledningen hade man i det läget troligen sökt utveckla den ursprungliga tanken beträffande Stenqvists, nämligen att företaget i störrre utsträckning skulle vidareförädla produkter från pappersbruken inom emballagegruppen. Som framgått av den tidigare skildringen realiserades aldrig dessa planer under den tid Stenqvists ingick i Södra Skogsägarnas emballagegrupp, eftersom företagets inköp från pappers-

bruket Strömsnäsbruk snarare minskade än ökade efter inträdet i gruppen. Den första utvecklingsplanen omfattade även diverse investeringsprojekt avseende den traditionella tillverkningen. Dessa kom aldrig till utförande men hade sannolikt aktualiserats igen i en andra utvecklingsplan. Några större resurser hade inte satsats i denna verksamhetsgren åren närmast före försäljningen.

Olika parter redovisar vitt skilda bedömningar beträffande Stenqvists möjligheter att under fortsatt ägarskap av Södra Skogsägarna uppnå lönsamhet i de olika tillverkningsgrenarna. Från ÅR:s sida menar man att Stenqvists med största sannolikhet på sikt hade konkurrerats ut från marknaden för flexibla förpackningar, främst på grund av sin ringa tillverk- ningskapacitet. Representanter för de anställda vid Stenqvists samt företagets tidigare platschef har en motsatt bedömning och menar vidare att också tillverkningen av industrikartonnage hade goda utsikter att bli en konkur- renskraftig verksamhetsgren.

Även när det gäller lämpligheten av att, som beskrivits i det alternativa händelseförloppet ovan, satsa på en ökad vidareförädling inom emballage- gruppens ram, föreligger i viss mån skilda uppfattningar. I stort är man dock överens om att en sådan utveckling skulle varit positiv för StenqvistsFöre- tagets tidigare platschefmenar dock att en hårdare organisatorisk bindning till pappersbruken skulle varit mindre gynnsam. bl. a. på grund av att de problem som förelegat inom papperstillverkningen då utgjort en belastning även för Stenqvists. Enligt uppgift från Södra Skogsägarnas koncernledning har den senare utvecklingen visat att en närmare koppling mellan exempelvis Strömsnäsbruk och Stenqvists hade kunnat vara gynnsam bl. a. från utvecklingssynpunkt.

Vi menar också att flera faktorer talar för att Stenqvists haft tämligen goda utsikter åtminstone på kortare sikt att fortleva under ägarskap av Södra Skogsägarna. Som tidigare nämnts torde den lönsamhetsförbättring som Stenqvists uppnådde 1974 i mindre utsträckning ha berott på ÅR:s förvärv. Inte heller torde den uteslutande kunna hänföras till förändrade konjunk- turer inom branschen. Den ökade lönsamheten visar i stället enligt vår bedömning att Stenqvists under detta år av egen kraft övervann åtminstone en del av problemen i samband med tillverkningen av flexibla förpackningar och laminat.

När det gäller försäljningen av industriemballage har utvecklingen efter förvärvet visat att ÅR i mindre utsträckning ägnat sig åt den typ av kunder (små och medelstora företag) som Stenqvists ägnade sig åt. En av de tänkbara förklaringarna till detta kan, som tidigare nämnts, vara skillnaderna i tillverkningsvolym och därmed kostnadsstruktur företagen emellan. Enligt uppgift har också vissa av de mindre tillverkarna av flexibla förpacknings- material kunnat öka sina marknadsandelar under de senaste åren.

Som en tredje faktor kan nämnas att den finansiella sidan inte skulle ha utgjort något problem om Stenqvists fortsatt under oförändrat ägarskap.

I följande avsnitt skall därför effekterna av ÅR:s förvärv redovisas i relation till en utveckling, där Stenqvists kvarstått inom Södra Skogsägarnas embal- lagegrupp. Vi menar dock inte att en sådan utveckling skulle ha varit helt problemfri för företaget. Exempel på för Stenqvists negativa omständigheter är bl. a. den relativt sett krympande marknaden för pappersbaserat emballage.

Med hänsyn till denna och andra osäkra faktorer framstår det sannolika alternativet till förvärvet som mycket svåröverskådligt. Det följande avsnittet har därför gjorts kortfattat eftersom vi inte anser det motiverat att basera en mer långtgående analys på ett så osäkert jämförelsealternativ. Den relativt utförliga redovisningen av händelseutvecklingen efter förvärvet innebär dessutom . när väl den sannolika alternativa händelseutvecklingen beskrivits, att många av förvärvets effekter redan behandlats.

15.5.2 Alternativet med oförändrade ägarförhållanden

Genom ÅR:s förvärv tillfördes Stenqvists know-how inom området flexibla förpackningar vilket säges ha minskat tillverkningskostnaderna. Vissa rationaliseringar i administrationen (avskaffandet av dubbelfunktioner) torde också ha haft en direkt kostnadssänkande effekt. I vilken utsträckning övriga åtgärder medfört lägre tillverkningskostnader jämfört med den alternativa utvecklingen är oklart. När det gäller redovisningen av förvärvets företagse- konomiska effekter har vi därför valt att begränsa oss till att peka på några av de viktigaste förändringarna beträffande Stenqvists förutsättningar att driva en lönsam förpacknings- och emballagetillverkning.

På längre sikt är det naturligtvis en fördel för Stenqvists att tillhöra ett moderföretag med möjlighet att tillföra know-how exempelvis beträffande tillverkningsteknik. ÅR torde också ha bättre resurser när det gäller att successivt ersätta Stenqvists produktion av pappersbaserade förpackningar och emballage med tillverkning av plastbaserade produkter. Med tanke på den relativt sett krympande marknaden för pappersbaserat emballage torde en sådan ändrad inriktning på sikt vara nödvändig för Stenqvists del. Dessutom kan nämnas att ÅR har en uppbyggd exportorganisation vilken kan komma att utnyttjas av Stenqvists. Södra Skogsägarna är i och för sig ett i ännu högre grad exportinriktat företag men dess tillverkning avsätts på marknader av en helt annan typ än marknaderna för förpackningar och emballage. Möjligheterna för export torde således ha förbättrats för Stenqvists del genom ÅR:s förvärv.

I ett kortare perspektiv däremot har Stenqvists konkurrenskraft minskat till följd av förvärvet. Det gäller försäljningsorganisationen för industriem- ballage som tidigare lades ned med följd att vissa av Stenqvists kunder övergick till andra leverantörer än ÅR. Enligt representanter för personalen ser man uppbyggandet av en ny försäljningsorganisation som företagets för närvarande största problem. Som tidigare nämnts menar man också att de garantier man fått från moderföretaget inte är tillräckliga för att denna nya satsning skall lyckas.

På personalhåll ställer man sig i flera avseenden kritisk till ÅR:s förvärv av Stenqvists. Samma sak gäller koncernledningens agerande under den tid företaget ingick i Södra Skogsägarnas emballagegrupp. När det gäller anställningstryggheten. möjligheterna till insyn i företaget, medinflytande osv. synes ÅR:s förvärv därför inte ha inneburit någon avgörande försämring för personalen vid Stenqvists jämfört med om företaget fortsatt under oförändrat ägarskap. Förvärvet har heller inte medfört någon arbetslöshet av nämnvärd omfattning såvitt vi kunnat bedöma.

För avnämarna synes ÅR:s förvärv hittills inte ha haft några större effekter.

Mest betydelsefull torde den koncentration vara som uppstått på marknaden för pappersbärkassar. I detta sammanhang kan nämnas att substitutkonkur- rens mellan pappers- och plastbärkassar inte föreligger på alla delmarknader. När det gäller den största typen av kassar torde plast inte kunna utgöra en ersättning för papper. Dessutom kommer det med stor sannolikhet att även i framtiden finnas konsumenter som av olika anledningar efterfrågar pappers- istället för plastbärkassar. På senare tid har även aktualiserats några företagsförvärv som kan komma att medföra en ytterligare koncentration av tillverkningen av pappersbärkassar. Med tanke på ÅR:s stora dominans inom detta område synes en monopolsituation för företaget på sikt inte utgöra någon omöjlighet.

Bilaga 15.1 Sammanfattning av avtal]

Genom avtal.som ingicks i mars 1974. överlät SIAB (säljaren)samtliga aktier i J. D. Stenqvist AB till Svenska STAB-Industrier AB (köparen). Därefter har STAB—företaget Åkerlund & Rausing AB inträtt i STAB-Industriers alla rättigheter och skyldigheter enligt avtalet.

Enligt avtalet har beträffande framtida konkurrens vardera parten för motparten angivit och rönt förståelse för sin uppfattning. nämligen

dels köparens krav att säljaren skall avhålla sig från konkurrens genom tillverkning och/eller försäljning av J. D. Stenqvist AB:s nu etablerade produkter.

dels säljarens krav — grundat i det faktiska förhållandet att någon intern konkurrens mellan J. D. Stenqvist AB:s och säljarens övriga tillverkning och/eller försäljning icke förekommer —att avyttringen av J. D. Stenqvist AB icke får innebära begränsningar av verksamheten inom SIAst övriga etablerade industrier.

Mot bakgrund härav har överenskommits att SIAB under fem år från I januari 1974 icke skall starta tillverkning och/eller försäljning av sådana produkter som bärkassar med plast- eller pappershandtag. påsar för detalj- handeln färdiga för användning. djuptrycksprodukter. lacklamineringspro- dukter (torrlaminering) samt kartonger för konsumentförpackningar. Dock berörs icke s. k. kallförseglade material.

Parterna har vidare enats om att framdeles samverka för produktutveck- ling och marknadsföring i sådana fall där respektive parts kunnande och produkt utgör en lämplig grund därför.

1 Sammanfattning av avtal registrerat under nummer B 5 3097 i SPK:s kartellregister mellan Skogsägarnas Industri AB (SIAB). Väx— jö och Svenska STAB» Industrier AB. Jönköping avseende bärkassar. på- sar m. m.

Källor

Samtal och/eller korrespondens med Bertil Turesson. chef för STAB:s förpackningsdivision

Erik Syll, Södra Sveriges Skogsägares Förening Sverker Erlandsson. f.d. platschef vid J. D. Stenqvist AB

Lennart Grahn. ordförande för SIF-klubben vid J. D. Stenqvist AB Bertil Nordström. f. d. ordförande för SIF-klubben vid J. D. Stenqvist AB Stig Wehlin. ordförande för SALF—klubben vid J. D. Stenqvist AB Oldric Wolander. verkstadsklubbens ordförande vid J. D. Stenqvist AB

Harald Adolfsson. AB Karlshamns Oljefabriker Lars Carlberg. AB Nordiska Kompaniet Helge Månsson. Åhlén & Holm AB Allan Olsson. Distributions AB Dagab Folke Wedel. Pellerin & Zenit

Stig-G. Bergstedt. Svenska Förpackningsforskningsinstitutet

Karl Nilsson. f.d. ordförande i Kvidinge kommunstyrelse Erik Pettersson. kommunalråd i Åstorps kommun

Lilleralur

. Förpackningsindustrins struktur. SPK Dnr B Izl3/72 Pris- och kartellfrågor (PKF) 197518 Marknad och fusioner. publikation från SPK:s kanellregister Diverse artiklar ur fackpress Årsredovisningar från STAB 1970—76

16. STAB:s maskindivision och dess förvärv'

16.1. Marknaderna

I det inledande avsnittet rörande STAB redovisades vissa uppgifter angående de förvärvade företagen. Där framgick bl. a. att maskindivisionens förvärv huvudsakligen berörde marknaderna för fiskbearbetningsmaskiner och fordonskomponenter. I de följande två avsnitten ges därför en översiktlig beskrivning av dessa marknader.

16. l .] Marknaden förfiskbearbetningsmaskiner

16.1.1.1 Produkterna

Den svenska fiskindustrin har automatiserats i allt större utsträckning under senare år. Orsaken till detta är bl. a. de ökade lönekostnaderna samt kraven på alltmer förädlade produkter. Numera görs också avancerade installationer ombord på fiskebåtar i takt med att fiskerinäringen industrialiseras.

En produktlinje.dvs. den utrustning i form av maskiner m. m. som behövs för att framställa en viss fiskprodukt. kan innehålla maskinella och manuella arbetsmoment i olika kombinationer. Produktlinjerna utformas ofta speciellt för tillverkning av en viss produkt i en viss anläggning. Mindre företag utvecklar vanligtvis sina produktlinjer tillsammans med en enda maskinle- verantör. medan större företag har tekniska möjligheter att kombinera maskiner från olika leverantörer.

De maskiner som behandlas i detta avsnitt är sådana som används inom fiskindustrin för framställning av livsmedel. Däremot berörs inte maskiner för produktion av fiskmjöl och annan djurföda.

Man skiljer mellan två huvudtyper av flskbearbetningsmaskiner nämligen maskiner för stimfisk (strömming. sill o.dyl.) samt maskiner för vitfisk (torsk. kolja. vitling o.dyl.). Sedan länge har man utnyttjat maskiner för bl. a. rensning (s. k. nobbing) inkl. stjärtkapning och filetering av stimfisk. Dessutom finns maskiner för en mängd andra slag av bearbetning såsom sortering. transport och inmatning. styckning. tvättning och fjällning m. m. Under senare år har maskinlinjer där flera olika moment integrerats blivit allt vanligare. Helt automatiska processer kan åstadkommas genom att även förpackningsmomentet integreras i maskinlinjerna. Man strävar också efter att göra maskinerna flexibla så att bearbetningen lätt kan ställas om efter aktuell fisktyp och fiskstorlek.

1 AB Konservmaskiner. 1969. Bengt Hammar- stedt Verkstad AB. 1973.

16.1.1.2 Efterfrågeutvecklingen

Världsmarknaden för flskbearbetningsmaskiner är relativt begränsad och den totala försäljningen torde inte ha överstigit 100 mkr 1976. Motsvarande uppgift för Sverige kan beräknas till 4—5 mkr. Det enda svenska företag som tillverkar fiskbearbetningsmaskiner, Arenco AB inom STAB-koncernen. hade 1976 en försäljning på drygt 20 mkr. Företaget är således i hög grad beroende av exportmarknaden för sin avsättning.

Den internationella efterfrågan påverkas i huvudsak av tillgången på fisk i världshaven samt av Iöneläget inom fiskindustrin i olika länder.

Avgörande för efterfrågan i Sverige är bl. a. volymtillväxt. koncentrations- utveckling och kapacitetsutnyttjande inom fiskindustrin. Marknaden nådde en topp för några år sedan i samband med att en del industrier byggde ut sina anläggningar. Eftersom marknaden är liten och avnämarna få har varje avnämares ny- och reinvesteringar stor betydelse för efterfrågan.

Under senare år har den svenska efterfrågan på flskbearbetningsmaskiner varit ungefär oförändrad. Nyetableringen inom fiskindustrin har inte kunnat uppväga nedläggningarna och dessutom anses subventioneringen av kött ha bidragit till att dämpa efterfrågan på fiskprodukter. En bedömare anser därför att några större förändringar i efterfrågan inte är att vänta såvida inte ”'något revolutionerande” händer på maskinsidan. Enligt en annan källa kan bristande tillgång på inhemsk råvara på sikt komma att utgöra ett hot mot den svenska fiskindustrin.

I6.1.1.3 Företagsstrukturen

Tillverkningen av fiskbearbetningsmaskiner domineras internationelt sett av det tyska företaget Baaderi konkurrens med STAB-företaget Arenco AB vars tillverkning bedrivs vid anläggningar i Kalmar och Göteborg.I Såväl Baader som STAB har kompletta sortiment av stimfiskmaskiner. Världs- marknaden för vitfiskmaskiner domineras däremot av Baader som med en årsomsättning om ca 45 mkr innehar en andel om 80—90 procent av denna delmarknad. STAB:s försäljning uppgår här bara till några procent av den totala omsättningen. vilket främst beror på att man först under de allra senaste åren startat serieproduktion av vitfiskmaskiner.

Vid sidan om Baader och STAB finns ett antal mindre företag i Europa som specialiserat sig på tillverkning av en eller annan maskin. Ett sådant exempel är det norska företaget Trio som tillverkar maskiner för förpackning av fiskprodukter i burkar. s. k. canning.

Produktionen av fiskbearbetningsmaskiner präglas av de stora kraven på know-how. Utvecklingskostnaderna kan för en del produkter uppgå till ll0 procent eller mer av försäljningspriset. Bl. a. på grund av de omfattande produktionstester som många maskiner måste genomgå kan åtskilliga år förflyta från det man har en prototyp till dess en maskin är klar för serieproduktion.

Tillverkningen av flskbearbetningsmaskiner sker med relativt korta leve- ranstider. Många gånger tillverkas maskinerna i det närmaste parallellt med att förhandlingarna om leveranskontrakt pågår. De obetydliga orderstoc- kama samt det faktum att utvecklingsarbetet ofta tar lång tid medför att tillveir-

karnas omsättning kan variera avsevärt från år till år. Detta ställer höga krav på de finansiella resurserna.

16.1.1.4 Konkurrensförhållandena och priserna

På den svenska marknaden för stimfiskmaskiner intar STAB en stark ställning. Här förekommer vid sidan av importen från Baader även viss import från Norge. Anledningen till att det svenska företaget intar en så dominerande ställning är bl. a. att många smärre fiskindustrier utvecklar sina produktlinjer i samarbete med maskinleverantören. Detta ger en maskintill- verkare klara konkurrensfördelar på hemmamarknaden. Den svenska mark- naden för vitfiskmaskiner domineras dock av Baader med en marknadsandel om ca 80 procent.

Enligt uppgift från bl. a. avnämarsidan har konkurrensen på den svenska marknaden för fiskbearbetningsmaskiner i huvudsak bevarats trots att relationerna mellan tillverkarna är så ojämna på olika delmarknader. På de områden där man har jämförbara sortiment utgör Baader respektive STAB reella alternativ för avnämarna och inga utpräglade tendenser till marknads- uppdelning eller specialisering på olika kundkategorier kan märkas. De dominerande företagens marknadsandelar har varit tämligen stabila de senaste åren.

Förutom priset och den tekniska kvalitén utgör leveranskapaciteten ett viktigt konkurrensmedel. Prisutvecklingen på den svenska marknaden uppges vara ungefär densamma som på världsmarknaden.

Enligt STAB:s ledning är det inte troligt att nya tillverkare av fiskbearbet- ningsmaskiner etablerar sigi Sverige. Kraven på know-how uppges härvidlag utgöra ett väsentligt hinder.

16.1.2. Marknaden för fordonskomponenter 16.1.2.1 Produkterna

Fordonsindustrin utmärks av att den i stor utsträckning utnyttjar legotill- verkare och underleverantörer. dvs. själva fordonstillverkningen består av sammansättning av komponenter och delar som tillverkats av andra företag. Komponenttillverkning. undermontering och andra legoarbeten har genom den tekniska utvecklingen och specialiseringen fått allt större betydelse. Personbilar utgör den från komponentsynpunkt viktigaste tillverkningsgre- nen.

Marknaden för fordonskomponenter kan grovt delas in i tre delmarkna- der:

— av fordonstillverkaren konstruerade komponenter — av fordons- och komponenttillverkare gemensamt konstruerade kompo- nenter

— märkeskomponenter

Den svenska komponentproduktionen är huvudsakligen inriktad på komponenter av den första men även i någon män på komponenter av den andra kategorin. Tillverkningen omfattar tusentals olika produkter och de

olika företagen är ofta inriktade på någon speciell typ av bearbetning exempelvis smidning. pressning. gjutning osv.

Komponenter av den tredje kategorin. som omfattar märkesvaror av typ generatorer. förgasare. belysningssystem osv. tillverkas huvudsakligen av stora företag i de viktigaste bilproducerande länderna varifrån de importe- ras.

16.1.2.2 Efterfrågeutvecklingen

Att ange något exakt mått på storleken av fordonskomponentmarknaden i Sverige är inte möjligt. En grov uppskattning kan dock göras på följande sätt:

De totala inköpen från underleverantörer utgör. enligt uppgift från Volvo. genomsnittligt 50 procent av fordonstillverkarnas fakturering (andelen varierar mellan 40 och 60 procent). Enligt årsredovisningar för SAAB-Scania och Volvo uppgick faktureringen under 1974 av person- och lastbilar. bussar samt entreprenad-. lantbruks- och skogsmaskiner till ungefär 12.5 mrd kr. Inköpen från underleverantörer skulle alltså detta år ha varit drygt 6 mrd kr. Enligt uppgift från Volvo kommer mellan 20 och 25 procent av komponen- terna från svenska tillverkare (komponenter av första kategorin). Om denna andel antas gälla för hela fordonsindustrin skulle de svenska komponenttill- verkarna 1974 haft en produktion i storleksordningen 1.5 mrd kr.

Marknaden för fordonskomponenter har vuxit snabbt under de senaste årtiondena. Detta beror dels på de strukturella förändringarna inom fordons- industrin. dels på fordonsindustrins snabba tillväxt. STAB:s ledning uppskattar att den efterfrågade volymen fördubblats under den senaste 10- årsperioden.

16.1.2.3 Företagsstrukturen

De komponenttillverkande företagen är av mycket skiftande storlek. Bland dem finns såväl enmansföretag för tillverkning av reservdelar till utgångna bilmodeller som stora multinationella tillverkare av märkeskomponenter. Enligt uppgift från Volvo hade företaget knappt 750 svenska underleveran- törer i början av 1975. Av dessa levererade 180 stycken för mindre än 50 tkr per år och 175 stycken för mer än 1 mkr per år. Till de större komponent- tillverkarna hör bland andra STAB-företaget Arenco Parts AB. som expan- derat mycket snabbt de senaste åren. samt AB Starla-Werken. AB Torsma- skiner. Blackstone Sweden AB m. fl.

Om man antar att SAAB-Scania har ungefär lika många underleverantörer som Volvo samt att ca hälften av dessa är gemensamma för de båda företagen. vilket enligt uppgifter från Volvo synes vara ett rimligt antagande. kan antalet svenska tillverkare av fordonskomponenter beräknas uppgå till ett drygt tusental.

16.1.2.4 Konkurrensförhållandena och priserna

Konkurrensförhållandena på fordonskomponentmarknaden är beroende av fordonstillverkarnas inköpspolitik samt av relationerna mellan fordons- och

komponenttillverkare. Det kan därför vara av intresse i sammanhanget att kortfattat beskriva Volvos inköpspolitik såsom den framställts av en representant för företaget.

Volvo tillämpar sedan länge principen att utnyttja underleverantörer och legotillverkare. Man strävar efter att utveckla det tekniska samarbetet med underleverantörerna på flera års sikt eftersom det är förenat med stora kostnader att ofta byta underleverantör.

Allt som allt har Volvo ungefär 1 500 svenska och utländska underleve- rantörer. Antalet per komponenttyp varierar och är störst för grupper av s. k. storvolymskomponenter. När det gäller enkla varor av typ skruvar. muttrar. brickor. fjädrar osv. kan man ha upp till 25 leverantörer men dessa är då specialiserade på olika typer av skruvar osv.

Systemet med flera olika leverantörer för samma komponenter syftar naturligtvis till att minska riskerna för att leveranserna uteblir vid exempelvis produktionsstörningar hos någon eller några av leverantörerna. Dubbeltäck- ning av leverantörer förekommer dock inte för alla grupper av komponenter. Inom dessa områden har man i stället olika lagersystem. antingen i egen regi eller hos leverantören. Detta kan gälla områden där konsekvenserna av ett leveransstopp är mindre kännbara. exempelvis reservdelar.

Det ligger naturligtvis i Volvos intresse att undvika att bli beroende av enskilda leverantörer inom olika komponentområden. Man vill också undvika att leverantörerna blir alltför beroende av Volvo. Skälet till detta är bl. a. att produktionsnedskärningar hos Volvo i sådana fall kan få alltför drastiska effekter hos underleverantörerna. Enligt uppgift från företaget har man likväl enstaka leverantörer inom en mycket stor delav komponentsor- timentet. Från såväl STAB:s som Volvos sida framhålles att konkurrensen inom bildelsindustrin är betydande.

Importandelen på komponentmarknaden är mycket stor. Volvo uppger. som tidigare nämnts. att närmare 75 procent av komponentbehovet täcks genom import. Om man endast ser till den del av komponentmarknaden där inhemska företag konkurrerar (komponenter av första kategorin enligt den tidigare beskrivningen av marknaden) sjunker importandelen betydligt.

Importkonkurrensen kan således trots den höga importandelen betraktas som ganska svag främst på grund av att den inhemska produktionen är inriktad på "tillverkaranpassade" komponenter. Inom detta område har ju inhemsk tillverkning konkurrensfördelarjämfört med importen exempelvis beträffande språk och kontaktmöjligheter. Inom Volvo anser man sig dock inte ha haft några svårigheter att få svensktillverkade fordonskomponenter till internationellt konkurrenskraftiga priser och kvaliteter. Några negativa konsekvenser för Volvos del av koncentrationen inom komponentbranschen säger man sig heller inte ha märkt.

Antalet tillverkare inom de olika komponentområdena varierar. Inom vissa delmarknader med många potentiella tillverkare leder ibland. enligt STAB. endast var tionde offert till att man verkligen får tillverkningen. På andra områden däremot intar enstaka tillverkare en helt dominerande ställning. Importkonkurrensen har man från STAB:s sida hittills inte tillmätt någon större betydelse. Under den senaste tiden har man dock tyckt sig märka att bilindustrin i ökad omfattning sökt utnyttja utländska tillverkare även beträffande den typ av komponenter som traditionellt tillverkats i

Sverige. Orsaken till detta kan enligt STAB:s bedömning vara bl.a. kost- nadsläget i Sverige samt bilindustrins i förhållande till tidigare är lägre lönsamhet.

En annan aspekt på konkurrensen är förekomsten av etableringshinder på marknaden. Enligt STAB:s ledning utgör de stora kapitalkraven i kompo- nenttillverkningen ett sådant hinder. Å andra sidan finnsju ett mycket stort antal små tillverkare vilket tyder på att åtminstone viss del av sortimentet kan tillverkas utan alltför stora investeringar i maskiner och dylikt.

Från Volvos inköpsavdelning har vi erhållit vissa prisberäkni'figar för komponenter som enligt uppgift inte förändrats i någon större utsträckning beträffande kvalitet eller konstruktion. Beräkningarna avser perioden 1972—76 och omfattar såväl i Sverige tillverkade som importerade produk- ter.

Typ av komponent Prisökning. % Stötdämpare 10—20 Gummislangar 35—100 Glasrutor 10—30 Lagerskålar 70 Lager 30—50 Små smidesdetaljer 60—80 Större smidesdetaljer 80 Batterier 100 Mindre elektriska komponenter 25—45 Filter 25—45 Kardanaxlar 50 Ljuddämpare 90

Som synes uppvisar de olika komponenterna en mycket splittrad )ild när det gäller prisförändringarna. Någon sammanfattande beskrivning at prisut- vecklingen på komponentmarknaden torde därför inte vara möjlig. Många produkter undergår dessutom stora konstruktions- och kvalitetsförärdringar år från år vilket försvårar möjligheterna att beräkna prisförändringar.

16.2. STAB:s maskindivision

STAB:s verksamhet inom den nuvarande maskindivisionens prodiktom- råden byggdes från början upp kring tillverkning av tändsticks- och obaks- maskiner. Under slutet av 1960-talet var lönsamheten mycket dålg trots omfattande rationaliseringar. År 1968 genomfördes inom STAB en onorga- nisation till divisioner med olika inriktning. De företag som då kom att tillhöra maskindivisionen kunde delas in i två huvudgrupper.en finmekanisk lättare verkstadsindustrigrupp koncentrerad till tillverkning av tänditicks-. tobaks-. förpacknings— och fiskrensningsmaskiner samt en tyngre vertstads- industrigrupp för tillverkning av gjuteri- och garverimaskiner. maskner för avfallshantering samt större transportanläggningar. band- och kedjetrznspor- törer och för anläggningsentreprenader inom bl. a. gruvindustri och gltsverk.

Divisionens nettoförsäljning 1968 uppgick till 206 mkr. vilket innebar en

Tabell 16.1 STAB:s maskindivision 1968

Företag Lokalisering Tillverkning Omsättn. 1968 mkr Arenco AB Vällingby Tobaks-. tändsticks-. 52 Kalmar förpacknings- samt fisk- rensningsmaskiner Norba AB Blomstermåla i Gjutgods. utrustning 20 Småland för avfallshantering AB Jönköpings Motor- Jönköping Dieselmotorer 8 fabrik AB Jönköping-Vulcan. Tidaholm Specialborrmaskiner. 10 Tidaholmsverkstaden fordonskomponenter

minskning jämfört med året före. Gjuteri- och garverimaskiner svarade för ungefär en tredjedel. tobaksmaskiner för ca en fjärdedel och maskiner för material- och avfallshantering för ungefär en åttondel av omsättningen. Andelen av koncernens totala försäljning utgjorde ca 13 procent. De i Sverige inom divisionen verksamma företagen redovisas i tabell 16.1.

Under 1969 förvärvades AB Konservmaskinerl med anläggningari Västra Frölunda. Göteborg. Företaget tillverkade fiskbearbetningsmaskiner. huvudsakligen för stimfisk. Antalet anställda var omkring 35 och omsätt- ningen drygt 3 mkr förvärvsåret.

En tidigare planerad koncentration av Arenco AB:s tillverkning till anläggningarna i Kalmar genomfördes under år 1970. Vidare lades produk- tionen av dieselmotorer vid Jönköpings Motorfabrik ned och ersattes av tillverkning av maskindelar.

Vid utgången av år 1970 omfattade maskindivisionen 16 tillverkningsen- heter och 3 självständiga försäljnlngsbolag med sammanlagt något över 5 000 anställda. Av dessa var knappt 1 500 sysselsatta i Sverige. Närmare 88 procent av divisionens totala försäljning om 300 mkr 1970 avsattes utanför Sverige.

Under 1973 förvärvades Bengt Hammarstedt Verkstad AB i Hässleholm med dotterföretaget Hässleholms Verktygsindustri AB. Tillverkningen i de förvärvade företagen omfattade fordonskomponenter och pressverktyg. Antalet anställda uppgick till ungefär 200 personer och omsättningen till ca 18 mkr. Företaget samordnades med STAB:s företag Arenco-Vulcan i Tidaholm (tidigare en enhet i AB Jönköping-Vulcan) till den nya enheten Arenco Parts AB.

Påföljande år. 1974. gjordes en del förvärv utanför Sverige. Under slutet av 1975 förvärvades samtliga aktieri AB Paulson & Nilsson Mekanisk Industri i Tyringe med tillverkning av form- och pressverktyg för bl. a. gummi- och plastindustrin. Företaget hade ett 90-tal anställda och en omsättning på 7.5 miljoner kronor förvärvsåret. Ungefär samtidigt förvär- vades också aktiemajoriteten i verkstadsföretaget Bröderna Bengtssons Mekaniska Verkstad AB beläget i Liatorp samt hela det närstående företaget Nordkugg AB i Vilhelmina. Dessa företag tillverkade olika slags maskindelar (kugghjul. kedjehjul. kuggstänger) och fordonskomponenter (växellådor. motordelar). Sammanlagda antalet anställda i de båda företagen uppgick till

lEnheten i Göteborg (tidigare det självständiga företaget AB Konserv- maskiner) utgjorde fram till 1976 under namnet Arenco-KM AB ett dot- terföretag till Arenco AB. Numera ingår dock tillverkningen av fiskbe- arbetningsmaskiner helt i Arenco AB och utgör en avdelning inom detta företag. Fiskmaskingrup- pens ledning. adminis- tration m. m. är dock lokaliserad till Göteborg. i den fortsatta texten syftar därför namnet Arenco-KM (eller enbart KM) på företagsenheten i Göteborg. Med Arenco AB avses. om inte annat sägs i texten. tillverk- ningsenheten i Kalmar.

140 och omsättningen till drygt 20 mkr.

Slutligen förvärvades i början av år1976 företaget AB Nybro Stålprodukter. Nybro. som hade ett aktieinnehav om 27.5 procent i det av STAB tidigare förvärvade Bröderna Bengtsson Mekaniska Verkstad AB. AB Nybro Stålpro- dukter. med 45 anställda och en omsättning på 9 mkr. bedrev bl. a. grossiströrelse med och tillverkning av ämnen för verktygs- och formtill- verkning. Dessutom hade företaget tillverkning av vissa maskindelar samt utförde olika typer av legoarbeten (svarvning. slipning. fräsning. borrning. gasskärning. värmebehandling).

Genom de ovan nämnda fem förvärven har maskindivisionen dels breddat sin know-how beträffande olika typer av bearbetning inom verkstadsindu- strin. dels byggt upp en kapacitet för tillverkning av produktionsverktyg. Dessutom tillhör man numera de största tillverkarna i Sverige av for-

donskomponenter. Maskindivisionens nettoförsäljning 1976 uppgick till 543 mkr vilket

utgjorde 12 procent av STAB:s totala försäljning. Drygt 21 procent av divisionens försäljning avsattes inom Sverige. att jämföra med l2 procent 1970. Mest expansiva produktgrupper under 1970-talet har varit fordonskom- ponenter. förpackningsmaskiner samt maskiner och annan utrustning för livsmedelsindustrin.

Antalet anställda vid divisionens företag uppgick 1976 till 3 900 varav drygt 1 550 vid de svenska företagen. Dessa svarade samma år för ca 41 procent av divisionens totala omsättning. en andel som ökade något under 1976jämfön med tidigare år under 1970-talet. Vid utgången av 1976 omfattade STAB:s maskindivision i Sverige de företag som redovisas i tabell 16.2.

Tabell 16.2 STAB:s maskindivision 1976

Företag

Arenco AB

Arenco-J M Arenco-KM Arenco Parts AB

Bröd. Bengtssons Mekaniska Verk- stad AB Norba AB

Nordkugg AB AB Paulson & Nilsson Mek. Industri AB Nybro Stålproduk- ter

Lokalisering Tillverkning Omsättning Antal (mkr) anst.

Stockholm Tobaks-. tändsticks-. förpacknings- samt 724 Kalmar fiskrensningsmaskiner 96 58 Jönköping Förpackningsmaskiner och maskindelar Göteborg Fiskrensningsmaskiner 57 Hässleholm Bildelar. pressverktyg. Specialmaskiner 56 424 Tidaholm Liatorp i Maskindelar 17” 97 Skåne

Blomstermåla i Gjutgods 49 370 Småland Vilhelmina Bil- och maskindelar 40 47 Tyringei Form- och pressverktyg 8 92 Skåne

Nybro Förbearbetat stål 9 51

”Verksamhetsår l.5.1974—30.4. 1975 Anm. Sit/erttppgifiema avser 1975.

16.3. Företagsvis redovisning av förvärven

16.3.1. Förvärvet av AB Konservmaskiner

16.311. Bakgrunden till förvärvet

AB Konservmaskiners situation vid tidpunkten för förvärvet

Företaget AB Konservmaskiner (KM) startades 1958. Från början var avsikten att man endast skulle konstruera och montera maskiner och att själva tillverkningen följaktligen skulle läggas ut på andra företag. Så blev dock inte fallet och KM expanderade snabbt. Vid tidpunkten för STAB:s förvärv hade arbetsstyrkan ökat till 35 anställda från att bara ha bestått av 5 a 6 personer när företaget startades. Omsättningen uppgick under förvärvsåret till drygt 3 mkr.

Stommen i KM:s sortiment var en halvautomatisk fileteringsmaskin för stimfisk som man sålt i olika utföranden under många år. Maskinen var främst avsedd för fiskbearbetning i mindre eller medelstor skala och lämpade sig exempelvis väl för installation ombord på båtar. Basmaskinen svarade för ungefär 80 procent av KMzs omsättning. Resten av sortimentet utgjordes av Specialmaskiner tillverkade i mycket korta serier (ibland enstyckstillverk- ning). Dessutom hade KM viss know-how och försäljning av mer kompletta maskinlinjer inom stimfiskområdet.

Mellan 70 och 80 procent av KM:s produktion exporterades. Företagets andel av världsmarknaden för stimfiskmaskiner var ungefär 20 procent och andelen i Sverige betydligt högre. Man inriktade sig bl. a. mycket på den danska marknaden eftersom den tidigare nämnda basmaskinen var mycket lämpad att bearbeta den stimfisk av mindre storlek som den danska fiskindustrin huvudsakligen utnyttjar som råvara. Den tillverkning i korta serier som KM bedrev omfattade bl. a. maskiner för bearbetning av vitfisk. På detta område låg företaget väl framme i utvecklingshänseende och man hade även hunnit starta viss försäljning av vitfiskmaskiner.

Enligt KMzs tidigare ägare medförde företagets snabba expansion att hans arbetssituation blev alltmer ansträngd. Vidare begick han enligt egen utsago misstaget att inte anställa tillräckligt med teknisk personal. vilket medförde att konstruktions- och utvecklingsarbetet kom att uppta en alltför stor del av hans tid och intresse. Denna koncentration på den tekniska sidan medförde i sin tur att de administrativa funktionerna blev eftersatta. Även marknads- bevakningen var bristfällig vilket ledde till att priserna sattes lägre än vad konkurrenssituationen i och för sig motiverade. Företaget hade därför inte den lönsamhet som behövdes för att man skulle kunna driva utvecklingsar- betet på den önskade ambitionsnivån. De stora investeringar som gjorts på utvecklingssidan åren för STAB:s förvärv frestade hårt på de begränsade finansiella resurserna.

I april 1969 tecknade KM ett leverans- och licensavtal med ett företag i Östtyskland. Avtalet. som kom att få stor betydelse för KM:s utveckling. omfattade konstruktion och leverans av en maskinlinje för bearbetning av vitfisk. Dessutom innebar det leverans av ritningar m. m. eftersom det östtyska företaget skulle tillverka KMzs maskiner på licens.

KM såldes till STAB i maj 1969. KM:s ägare hade då sedan flera år haft planer på att sälja sitt företag. Härvid skall Baader ha visat sig mycket intresserat av ett förvärv. KM:s ägare såg dock helst att företaget stannade i svensk ägo.

Sammanfattningsvis kan alltså sägas att de främsta motiven för KM:s ägare att sälja företaget var att hans arbetsbörda började bli alltför betungande samt att han ville trygga företagets långsiktiga expansion och utveckling. Framför allt den finansiella sidan beredde därvidlag problem.

STAB:s syfte och motiv

STAB hade börjat tillverka fiskbearbetningsmaskiner redan på slutet av 1930- talet. När KM förvärvades 1969 bedrevs den egna tillverkningen av dotterföretaget Arenco AB vars produktion av flskbearbetningsmaskiner var förlagd till Kalmar och sysselsatte 30—40 personer. Årsomsättningen för denna verksamhetsgren uppgick till drygt 2.5 mkr.

STAB:s främsta motiv att förvärva KM var att bredda det egna sortimentet av stimfiskmaskiner. Basmaskinen i Arenco AB:s sortiment. som svarade för 70—80 procent av försäljningen. utgjordes av en helautomatisk nobbing- och fileteringsmaskin för större stimfisk och med större kapacitet än KM:s motsvarande maskin. Företagens basmaskiner såldes därför delvis till skilda kundkategorier. Dessutom hade KM även. som tidigare nämnts. vissa mer kompletta maskinlinjer på stimfisksidan. Genom breddningen av sorti- mentet räknade STAB med att kunna uppnå en starkare marknadsposition och öka konkurrenskraften.

Några direkta möjligheter att förbilliga själva tillverkningen genom ökade serielängder förutsågs inte. Däremot avsåg man att genomföra rationalise- ringar på försäljningssidan genom att föra över KM:s försäljning från de tidigare agenterna till maskindivisionens egna försäljningsbolag och agen- ter.

Slutligen kan nämnas att STAB sedan en tid varit intresserat av att knyta till sig viss utvecklingspersonal från KM. som dessutom hade en mera gynnsam lokalisering än Arenco AB. Läget på västkusten medförde bättre kontakt med avnämarsidan vilket var positivt såväl från försäljnings- som utvecklingssynpunkt. STAB såg alltså goda framtidsmöjligheter för KM om företaget fick det finansiella stöd som STAB kunde erbjuda.

De första kontakterna mellan STAB och KM angående ett eventuellt förvärv togs så tidigt som 1967 men ledde då inte till något resultat. I början av 1969 togs kontakterna upp igen eftersom STAB då åter erfarit att KM:s ägare blivit intresserad av att sälja. Denna gång nådde man en uppgörelse och förvärvet skedde som tidigare nämnts i maj 1969.

Information i samband med förvärvet

Flertalet av de anställda vid KM var redan före försäljningen medvetna om att företagets situation börjat bli ansträngd. Beskedet om försäljningen kom dock som en överraskning för huvuddelen av personalen eftersom den inte var informerad i förväg. Från de anställdas sida anser man emellertid att den information som gavs av Arencos ledning när förvärvet väl genomförts var

tillfredsställande. Trots det uppstod vissa farhågor hos personalen att KM skulle läggas ned och tillverkningen flyttas till Kalmar. Utvecklingen visade sig dock snarare komma att gå åt andra hållet.

Även kommunen informerades i ett slutskede av förhandlingarna. Köpet hade dock ingen större betydelse för sysselsättningsutvecklingen o. dyl i regionen eftersom företaget var relativt litet.

16.3.1.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet Utvecklingen för företagen

Efter förvärvet inriktade såväl Arenco AB som KM sitt utvecklingsarbete på att fullgöra KM:s kontrakt med den östtyska köparen. De första leveranserna skulle ske redan på hösten 1969. KM hade visserligen redan en maskinlinje för vitfisk men den man nu hade att leverera skulle ha en helt annan kapacitet. Tekniska svårigheter tillstötte och arbetet blev mycket mer omfattande än man från början planerat. Dessutom hade leveranstidpunk- terna satts med mycket snäva marginaler. Med den konstruktion som kontraktet hade uppstod också svårigheter att flnansiera utvecklingsarbetet. Trots att utvecklingsarbetet i samband med avtalet fördelades mellan Arenco AB och KM blev leveranserna kraftigt försenade och först under 1971 var de slutgiltigt avklarade.

En del omorganisationer har företagits efter förvärvet. I samband med en utbyggnad av anläggningarna koncentrerade Arenco AB sin övriga tillverk- ning till Kalmar. Fr.o.m. l972 fördes administrations-. konstruktions- och försäljningsavdelningen hos Arenco AB:s fiskmaskintillverkning i Kalmar över till anläggningarna i Göteborg. Denna flyttning. som inte förutsågs vid köpet. motiverades med de fördelar närheten till '”f'iskområdet” innebar. Parallellt skedde en specialisering mellan anläggningarna så att långserietill- verkningen av komponenter och reservdelar för KM:s produkter koncentre- rades till den större och rationellare Kalmar-verkstaden medan prototyp- byggen och tillverkning i små serier med stora inslag av kundanpassning förlades till Göteborgs-anläggningen.

Flyttningen berörde 5—6 personer som alltså fick byta bostadsort. En del försäljningspersonal som arbetat med såväl fiskbearbetnings- som förpack- ningsmaskiner stannade kvar i Kalmar och övergick därmed helt till att sälja förpackningsmaskiner. I samband med att konstruktions- och utvecklings- arbetet koncentrerades till Göteborg bytte AB Konservmaskiner namn till Arenco-KM AB.

De lokaler som KM tidigare hade har numera sålts och i stället hyr man verkstads- och kontorslokaler som är i det närmaste dubbelt så stora som de tidigare.

Samordningen av Arenco AB:s och KM:s sortiment har inneburit att viss konkurrerande tillverkning lagts ner. Arenco-KM:s ledning bedömer att man först nu har ett helt komplett sortiment på stimfisksidan. När det gäller maskiner för vitfisk har man hittills utvecklat två olika linjer. En komplett linje består av maskiner för huvudkapning. filetering och skinning och de två linjer som utvecklats utgör kombinationer av de bästa maskinerna ur företagens tidigare utvecklingsprogram. Försäljningen av vitfiskmaskiner

har dock ännu inte någon större omfattning.

Arenco KM tillverkar och försäljer dels produkter ur AB Konservrraski- ners gamla sortiment.dels nyutvecklade produkter. De senare utgör omtring 80 procent av företagets omsättning. Arenco AB:s egen produktion utgörs uteslutande av produkter ur företagets tidigare sortiment. Totalt sett har produktionsvolymen ungefär fördubblats sedan förvärvet.

Efterfrågan på AB Konservmaskiners basmaskin har varit vikance de senaste åren. Försäljningen.som vid tidpunkten för STAB:s förvärv uppgick till 30 maskiner perår.är nu nere i 15 maskiner per år. Arenco AB:s basmaskin har däremot stått sig betydligt bättre i konkurrensen. Exportandelen av företagens omsättning har ökat något efter förvärvet. särskilt gäller detta för KM.

Antalet anställda vid KM har ökat från 35 vid förvärvstillfället till ca 60 år 1976. På kollektivsidan har personalen ökat med 8 personer till 33 och på tjänstemannasidan med 18 personer till 28. Av denna ökning utgörs en del av den personal som flyttades över från Kalmar i samband med omorganisa- tionen (6 st.) medan ökningen i övrigt inneburit en expansion. Bl. a. har försäljnings- och konstruktionsfunktionerna förstärkts.

Sysselsättningsförändringarna i Kalmarverkstaden är svårare att uppskatta eftersom personal flyttats från produktlinjer med vikande efterfrågan till fiskmaskiner. Möjligen har detta totalt sett inneburit en mindre ökning av personalstyrkan.

När det gäller investeringar har redan nämnts att vissa expansionsinves- teringar genomförts vid Kalmar-anläggningen. I Göteborgsverkstaden har man huvudsakligen gjort återinvesteringar som inte utökat kapaciteten. Anledningen till detta är att dåvarande AB Konservmaskiner redan före förvärvet genomförde relativt omfattande investeringar.

Efter sammanslagningen av försäljningsorganisationerna har man kunnat penetrera marknaden bättre. vilket lett till att försäljningen ökat. Företagen har uppnått en betydligt starkare marknadsposition. Resurserna för produkt- utveckling har stärkts. Genom den ökade omsättningen kan man hålla en service som inte varit möjlig om företagen fortsatt på egen hand.

Om man ser till de berörda företagen vart och ett för sig har förvärvet för Arenco AB:s del inneburit att man tillförts kunnande. flexibilitet och en kontakt med avnämarsidan som man tidigare saknade. Omsättningen har därigenom ökat.

För KM:s del har förvärvet inneburit bl. a. finansiella fördelar. Företaget har vidare fått en administrativ stadga som medfört att leveranspålitlighet och service förbättrats för kunderna. Från avnämarhåll framhålls också att KM:s utvecklingskapacitet nu tas tillvara på ett bättre sätt än tidigare.

Förvärvet har medfört att priserna på KM:s produkter höjts snabbare än vad som annars skulle varit fallet. Orsaken är främst den "bristande marknadsanpassningen" vad beträffar dåvarande AB Konservmaskiners prissättning. Dessutom har man infört mer avancerade kalkylmetoder vid prissättningen av produkter tillverkade i korta serier och vid kundanpassad tillverkning. Vidare uppger företagets ledning att man velat förbättra lönsamheten. bland annat för att finansiera det fortsatta utvecklingsarbe- tet.

Huruvida förvärvet även påverkat prissättningen för Arenco AB:s

produkter är mera osäkert.

Lönsamheten i de berörda företagen har förbättrats sedan förvärvet. Resultatet efter avskrivningar men före räntor. bokslutsdispositioner och skatter i procent av omsättningen har ökat från 4—5 procent för förvärvet till drygt 11 procent 1975/76. Enligt vad företagens ledning uppger beror detta i lika delar på ökade priser och på de besparingar som uppnåtts i samband med förvärvet. I stort sett har förvärvet utvecklats enligt planerna. Möjligen har den minskade tillgången på sill i världshaven dämpat utvecklingen något.

Marknadsutvecklingen

STAB:s förvärv av AB Konservmaskiner har medfört en avsevärt koncen- tration på den svenska marknaden för fiskbearbetningsmaskiner. Genom att två företag med delvis överlappande sortiment gått samman har konkur- rensen minskat. Från avnämarhåll bedömer man dock att detta ännu inte fått några avgjort negativa konsekvenser bortsett från att valmöjligheten mins- kat. En från avnämarsynpunkt klart positiv konsekvens har varit att KM:s leveranssäkerhet och service har förbättrats.

Från Arenco-KM:s ledning framhålles vidare att konkurrensen på mark- naden inte påverkats i nämnvärd omfattning eftersom Arenco AB och dåvarande AB Konservmaskiner delvis vände sig till olika kundkategorier. Denna uppfattning delas i någon mån av vissa källor på avnämarsidan. När det gällde försäljning av maskiner till exempelvis sillgrossister konkurrerade dock Arenco AB:s och KM:s basmaskiner direkt med varandra. Detta visas bl. a. av det faktum att vissa sillgrossister under senare är bytt ut sina äldre KM-maskiner mot Arenco AB:s basmaskiner.

Enligt vad som uppges från det företag som representerar Baader på den svenska marknaden har STAB:s förvärv hittills inte haft några större konsekvenser för den egna försäljningen. Internationellt sett har konkur- rensen hårdnat eftersom Arenco-företagen tillsammans kan erbjuda bättre alternativ till Baader än vad de tidigare kunde göra var för sig. På sikt innebär detta ökade exportmöjligheter för de svenska företagen.

16.313. Samhällsekonomisk utvärdering av förvärvet Alternativa utvecklingsmöjligheter

Enligt AB Konservmaskiners förre ägare hade företaget sannolikt avyttrats till något annat företag om försäljningen till STAB inte kommit till stånd. Som tidigare nämnts visade huvudkonkurrenten Baader stort intresse av att förvärva Konservmaskiner. Andra företag som kan tänkas ha haft intresse av ett förvärv är exempelvis det norska företaget Trio. som redan har ett dotterföretag i Sverige (Göta Pumpar) eller ett företag i någon närliggande bransch. Som exempel på det sistnämnda kan nämnas tillverkning av maskiner för fiskmjöls- och annan foderproduktion med fisk som råvara (Alfa Laval m. fl.). Mellan dessa och tidigare nämnda typer av maskiner (för produktion av människo- respektive djurföda) föreligger tekniska samband som kunde ha gjort ett förvärv av AB Konservmaskiner attraktivt även för ett företag med tillverkning av maskiner för foderframställning. Tillverkning av

olika slag av fiskbearbetningsmaskiner utgör dock en mycket liten bransch och antalet presumtiva förvärvare med direkt teknisk anknytning till AB Konservmaskiner var därför begränsat. Att AB Konservmaskiner sålts till något investmentbolag förefaller inte troligt då investmentbolag av traditio- nellt slag i allmänhet kräver en bättre avkastning än den lönsamhet AB Konservmaskiner kunde uppvisa för att förvärv skall bedömas som intres- sant.

Mot bakgrund av ovanstående och med ledning av de uppgifter som lämnats av AB Konservmaskiners förre ägare förefaller det mest sannolika alternativet till STAB:s förvärv ha varit att AB Konservmaskiner sålts till något annat tillverkande svenskt företag. Försäljning till Baader eller något annat utländskt företag kan bedömas ha utgjort ett mindre sannolikt alternativ. Att AB Konservmaskiner hade fortsatt som självständigt företag förefaller vara den minst sannolika alternativa utvecklingen.

Vid tidpunkten för försäljningen till STAB hade AB Konservmaskinerjust ingått leveransavtalet med det östtyska företaget. Om försäljningen till STAB inte kommit till stånd hade AB Konservmaskiner sannolikt behövt utveckla en vitfisklinje. lämpad för serieproduktion. för att hävda sig i konkurrensen. För att behålla basmaskinens konkurrenskraft hade denna vidare behövt kompletteras med en automatisk matare.

Genom de tidigare nämnda svårigheterna att klara leveranserna till DDR och till följd av de stora krav som hade ställts beträffande utvecklingsarbetet stod KM således inför betydande problem. bl. a. finansiella svårigheter. Vi bedömer dock att dessa hade kunnat lösas även med hjälp av andra företag än STAB och att AB Konservmaskiner även fortsättningsvis kunnat klara sig väl i konkurrensen med Arenco AB och Baader. förutsatt att företaget tillförts finansiella och administrativa resurser i tillräcklig omfattning. Skälen till detta är följande. För det första hade AB Konservmaskiner före STAB:s förvärv kommit avsevärt längre än Arenco AB när det gällde utvecklingsar- betet på vitfiskmaskiner. För det andra hade AB Konservmaskiner en mycket flexibel organisation på utvecklingssidan och dessutom anses företagets förre ägare vara en mycket framstående konstruktör inom sitt fack. För det tredje var företagets lokalisering bättre från konkurrenssynpunkt än Arenco AB:s och Konservmaskiners personal hade vidare helt andra kontakter med fiskbearbetningsindustrin än vad Arenco AB:s personal hade.

Det är av uppenbara skäl mycket svårt att veta vilka åtgärder det alternativa förvärvande företaget skulle ha vidtagit och vilka konsekvenser detta i så fall skulle ha fått för AB Konservmaskiner. Vi finner det dock rimligt anta att ett annat förvärvande företag inte funnit anledning att vidta några omfattande åtgärder som att omlokalisera Konservmaskiners tillverkning. ändra produk- tionsinriktningen eller motsvarande. Som en förutsättning för utvärderingen har vi därför antagit att AB Konservmaskiner hade tillförts administrativa och finansiella resurser så att problemen med det östtyska leveransavtalet övervunnits. Följaktligen har beskrivningen av effekterna kommit att koncentreras till det förhållandet att ett företag i samma bransch förvärvade AB Konservmaskiner. Härigenom uppstod ju kombinationseffekter som något annat företag inte hade kunnat uppnå.

Enligt uppgift från STAB skulle Arenco AB haft ungefär samma verk- samhet även om förvärvet av AB Konservmaskiner inte kommit till stånd.

STAB:s maskindivision har satsat på fiskmaskingruppen som en kompensa- tion för vikande efterfrågan inom andra produktgrupper. Den koncentration till Kalmar med åtföljande utbyggnad av kapaciteten som skett (motsvarande nedläggningen i Stockholm) skulle därför sannolikt genomförts under alla omständigheter.

Å andra sidan torde det ha varit svårt för företaget att uppnå samma försäljningsvolym som man faktiskt gjort eftersom man då skulle ha behövt en i förhållande till omsättningen mera kostsam försäljningsorganisation. Dessutom hade man ju inte haft tillgång till de kontakter på avnämarsidan som AB Konservmaskiners försäljnings- och utvecklingspersonal hade.

När det gäller utvecklingsarbetet förefaller det osannolikt att Arenco AB på egen hand hade klarat av ett utvecklingsarbete motsvarande det som genomförts av Arenco AB och Arenco KM tillsammans. Däremot torde man ha satsat på att ta fram en egen vitfisklinje. Innan förvärvet av AB Konservmaskiner kom till stånd hade man nämligen kontakter med en dansk uppfinnare för vidareutveckling av dennes idéer.

Sammanfattningsvis kan sägas att de båda företagen troligen inte uppnått den nuvarande omsättningen om de fortsatt som konkurrerande företag. När det gäller utvecklingsarbetet ären trolig hypotes att företagen vart och ett för sig klarat att utveckla maskinlinjer för bearbetning av vitfisk. Som skäl för detta kan anföras att de två vitfisklinjer som Arenco AB och Arenco KM utvecklat tillsammans utgör kombinationer av företagens tidigare utveck- lingsprogram (möjligen med någon övervikt för KM-idéer).

Som andra alternativ vid den tidigare redovisningen av tänkbara utveck- lingsmöjligheter angavs försäljning av AB Konservmaskiner till huvudkon- kurrenten Baader. Flera av de källor vi varit i kontakt med bedömer att sannolikheten i detta fall varit rätt stor att Baader tagit tillvara de tekniska idéerna inom AB Konservmaskiner men därefter lagt ner tillverkningen i Göteborg och flyttat den till sina anläggningar i Löbeck. Med tanke på Baaders storlek hade kostnaderna för att på så sätt eliminera en konkurrent med 20 procent av världsmarknaden för stimfisk säkerligen bedömts som överkomliga och motiverade från företagsekonomisk synpunkt.

Att AB Konservmaskiner fortsatt som självständigt företag bedömdes i det föregående som det minst sannolika alternativet. Troligen hade AB Konserv- maskiner fått svårt att på egen hand möta de krav beträffande utvecklings- kapacitet och finansiella resurser som då ställts på företaget. Även om konkurs inte nödvändigtvis hade blivit följden skulle företaget förmodligen ha fört en betydligt osäkrare tillvaro och haft en avsevärt långsammare expansionstakt om det fortsatt på egen hand.

Alternativet med annat svenskt förvärvande företag

Företagsekonomiska effekter

Enligt Arenco-KM:s ledning medförde sammanslagningen av Arenco AB:s och AB Konservmaskiners försäljningsorganisationer att företagens gemen- samma försäljningsvolym expanderade. En del av denna expansion åstad- koms vid själva förvärvet genom att de personer vid Arenco AB som sysslade med försäljning även kunde marknadsföra Konservmaskiners produkter och

vice versa. Den största delen av försäljningsökningen åstadkoms dock genom att försäljningsorganisationen vid Arenco KM i det närmaste fördubblades efter förvärvet (3 försäljare har nyanställts).

Sannolikt hade företagen utökat sina respektive försäljningsorganisationer även om AB Konservmaskiner förvärvats av något annat företag. Då vi inte känner den försäljningsvolym. och följaktligen inte heller de kostnader som företagen hade haft i den händelse de inte gått samman har vi för enkelhetens skull värderat effekterna av sammanslagningen av försäljnings- organisationerna utifrån det antagandet att volymen varit densamma i den alternativa som faktiska utvecklingen. Ledningen för Arenco-KM har gjort en överslagsmässig beräkning av de försäljningsinsatser som hade krävts om Arenco AB och AB Konservmaskiner var för sig skulle ha uppnått den försäljningsvolym man faktiskt har. Enligt denna uppskattning skulle för- säljningskostnaderna behövt uppgå till omkring 15 procent av omsättningen för vardera företaget. att jämföra med 9 procent som är den faktiska andelen. I absoluta tal uppgår skillnaden till drygt 1 mkr. räknat på 1976 års omsättning. Arenco-företagens försäljningskostnader består. förutom kostnaderna för den egna försäljningsorganisationen (löner. reklam. utställningskostnader osv.) även av kostnader i form av provisioner till de agenter och försäljningsbolag genom vilka försäljningen sker. När det gäller kostnader av det sistnämnda slaget är det mera tveksamt om förvärvet haft några effekter. Konservma- skiners försäljning flyttades visserligen över från de tidigare agenterna till Arencos försäljningsbolag men om dessa i sin tur kunnat tillvarata några stordriftsfördelar som förbilligat försäljningen undandrar sig vån bedömande. ] vart fall har de provisioner som Arenco-företagen betalar inte påverkats.

Efter förvärvet har AB Konservmaskiner stabiliserats administrativt och ekonomiskt. Planeringen. styrningen och kontrollen av tillverkning och ut- veckling har förbättrats. bl. a. genom att personalen utökats. I vår beskrivning av den alternativa händelseutvecklingen (se föregående avsnitt) antog vi att motsvarande förändringar hade ägt rum även om ett annat företag för- värvat AB Konservmaskiner. Dessa förändringar är därför inte att betrakta som effekter av förvärvet. Inledningsvis antogs att de båda företagen klarat av att på egen hand utveckla de produkter med vilka man bidragit i det nuvarande sortimentet. Arenco KM:s ledning bedömer dock att det i såfall skett till en kostnad som med 50 procent överstigit de kostnader man faktiskt haft. De rena utveck- lingskostnaderna utgör ungefär 5 procent av omsättningen varför den besparing som sammanslagningen av utvecklingsresurserna medförde enligt Arenco KM:s ledning kan värderas till 2.5 procent av den faktiska omsätt- ningen. Flyttningen av Arenco AB:s avdelning för utveckling och konstruk- tion från Kalmar till Göteborg ägde rum år 1972 (tre år efter förvärvet). Det synes därför rimligt anta att samordningseffekterna på utvecklingssidan inte nådde full omfattning förrän detta år. År 1976 utgjorde värdet av denna besparing. beräknat på ovanstående sätt. omkring 0.5 mkr.

Efter förvärvet överfördes en del av komponent- och reservdelstillverk- ningen från Konservmaskiners anläggning i Göteborg till Arenco AB:s verkstad i Kalmar. Den typ av bearbetning som överförts. nämligen skärning. görs 30 procent effektivare i Kalmarverkstaden. Eftersom vi känner det antal arbetstimmar avseende Arenco KM-produkter som lagts ut på Kalmarverk-

staden samt den kalkylmässiga kostnaden för en sådan timme kan värdet av denna besparing beräknas till 108 tkr för år 1976.

De företagsekonomiska besparingar som redovisats ovan uppgår till ett värde av omkring 1.8 mkr för år 1976. Med de metoder som redovisats i kapitel 2 inklusive appendix kan nuvärdet 1969 av motsvarande effekter för perioden 1970—76 beräknas till drygt 4 mkr. Som framgått tidigare har besparingarnas värde beräknats under antagandet att företagen skulle uppnått samma försäljningsvolym i den alternativa som i den faktiska händelseutvecklingen. Med tanke på de stora försäljningskostnader före- tagen då skulle ha haft är detta antagande orealistiskt. De värderingar av effekterna som redovisats torde därför överskatta dessas storlek.

Effekter för löntagarna

STAB:s köp av AB Konservmaskiner har påverkat sysselsättningen på flera sätt. Om AB Konservmaskiner förvärvats av något annat företag än STAB hade den totala försäljningsvolymen varit mindre vilket i så fall medfört en minskad sysselsättning i den rena tillverkningen. Å andra sidan skulle vi då haft dubbleringar beträffande administration. försäljning. utveckling m. fl. funktioner och det torde ha inneburit en i viss mån ökad sysselsättning. Vad dessa två motverkande effekter totalt sett medfört beträffande sysselsätt- ningen är mycket svårt att avgöra.

Däremot kan man med största sannolikhet konstatera att förvärvet medfört en överflyttning av arbetstillfällen från Kalmar till Göteborg. Om förvärvet inte kommit till stånd hadeju Arenco AB haft kvar en administrativ funktion i Kalmar för fiskmaskingruppen och dessutom torde ytterligare en del av den expansion som inträffat vid Göteborgsanläggningen i stället ha skett i Kalmar ("Arenco AB-delen” av utvecklingsarbetet till exempel). Visserligen har Kalmaranläggningen i viss mån kompenserats genom överförandet av komponenttillverkningen men uppskattningsvis rör det sig sammanlagt om ett knappt 20-tal arbetstillfällen som överförts från Kalmar till Göteborg. Den lokala arbetsförmedlingen i Kalmar bedömer dock att den ”uteblivna" expansionen inte medfört någon arbetslöshet i regionen. Som ett av skälen till detta anges att det ändå råder hög efterfrågan på yrkesutbildad arbetskraft. Med tanke på sysselsättningsökningens ringa vikt i förhållande till Göteborgs totala arbetsmarknad torde vi kunna bortse från förvärvets effekter på sysselsättningsnivån även i denna region.

Arbetsmiljön vid Arenco KM har förbättrats genom att man flyttat verksamheterna till större och modernare lokaler. Huruvida denna flyttning är en direkt följd av förvärvet och den därmed sammanhängande expan- sionen är en mycket svårbedömd fråga. Däremot anger man på personalhåll att Arenco KM tack vare förvärvet kunnat utnyttja medel ur arbetsmil- jöfonder i större utsträckning.

Även om de rent materiella förutsättningarna beträffande Arenco KM:s arbetsmiljö förbättrats anser man bland personalen att trivseln vid företaget minskat. Detta sammanhänger med att företaget blivit större och att inordnandet under ett storföretag medfört att styrningen blivit hårdare. I och med att karaktären av familjeföretag försvunnit har också relationerna mellan företagsledning och anställda blivit mer opersonliga. Å andra sidan fram-

håller man från personalen att de förändrade relationerna medfört att man nu har lättare att ta tillvara sina gemensamma intressen. De fackliga aktivite- ter som startats efter förvärvet kan ses som ett uttryck för detta. Ovan nämnda förändringar hade sannolikt blivit rätt likartade om AB Konserv- maskiner förvärvats av något annat större svenskt företag.

Löneniva'n vid Arenco KM har inte påverkats av STAB:s förvärv. Man är från personalens sida överens om att anställningstryggheten ökats genom förvärvet eftersom storföretag har större resurser att ta tillfälliga förluster, tillverka på lager,omplacera personal m. m. Den nya lagstiftningen anses dock ha varit av större betydelse för anställningstryggheten.

De ovan relaterade effekterna för löntagarna har inte varit möjliga att kvantifiera. Sammanfattningsvis får vi därför nöja oss med att konstatera att personalen vid Arenco KM i huvudsak ser positivt på STAB:s förvärv av företaget.

Effekter för avnämarna

Om man ser till marknaden i Sverige har konkurrensen beträffande stimfiskmaskiner minskat på ett sätt som inte skulle ha skett om Konserv- maskiner förvärvats av något annat företag än STAB. Den minskade konkurrensen medförde att priserna åtminstone under en period efter förvärvet kom att ligga högre än de annars skulle ha gjort och dessutom har urvalet minskat. Prishöjningarna gällde Arenco KM:s sortiment och i tidigare avsnitt redogjordes för de av företaget angivna motiveringarna angående höjningarna. Förvärvets effekter beträffande prisbildningen på längre sikt är däremot mer svårbedömda.

Det finns naturligtvis andra, för avnämarna väl så viktiga, tänkbara långsiktiga effekter av strukturell karaktär att ta hänsyn till. Förutsättning- arna för produktutveckling kan sägas ha förbättrats genom förvärvet medan samtidigt konkurrensen på hemmamarknaden,och därmed incitamenten för förnyelse och rationalisering, har minskat. Å andra sidan är företagen huvudsakligen verksamma på exportmarknaden där ju konkurrensen med Baader kvarstår.

Från avnämarhåll har framhållits att Arenco KM:s service och leverans- kapacitet förbättrats efter förvärvet. Huruvida denna effekt skulle ha uppnåtts även om ett annat företag förvärvat dåvarande AB Konservma- skiner är ovisst.

Effekter för stat och kommun

Den expansion som skett vid Arenco KM i Göteborg har delvis skett på bekostnad av Arenco AB i Kalmar. Några effekter av detta för de berörda kommunerna (annat än helt marginella) har vi inte kunnat påvisa.

Arenco AB:s fiskmaskingrupp är huvudsakligen verksam på utlandsmark- naden och genom förvärvet av AB Konservmaskiner torde dess konkurrens- kraft gentemot Baader ha stärkts betydligt. Detta medför i sin tur ökade valutaintäkter till Sverige.

Inkomstfördelningsaspekten

De företagsekonomiska besparingar som uppnåtts genom STAB:s förvärv synes till stor del ha stannat i de berörda företagen och medfört att lönsamheten förbättrats. I Sverige har efterfrågan på fiskbearbetningsma- skiner varit praktiskt taget oförändrad under senare år och lönsamhetsför- bättringen beträffande försäljningen på denna marknad kan således inte härledas från förändringar på efterfrågesidan.

För övriga berörda parter har förvärvet efter vad vi kan bedöma inte medfört några större förändringar. Största osäkerheten härvidlag är hur förvärvet påverkat prisbildningen. Det har inte varit möjligt för oss att med någon större grad av säkerhet avgöra vilken prispolitik de berörda företagen skulle ha haft under andra konkurrens- och kostnadsförhållanden. Då huvuddelen av försäljningen av fiskbearbetningsmaskiner sker på export- marknaden torde dock effekterna för de svenska avnämarna ha liten betydelse.

Alternativet med utländsk förvärvare

[ inledningen till avsnittet innehållande den samhällsekonomiska utvärde- ringen nämndes som andra tänkbara utvecklingsförlopp att AB Konservma- skiner förvärvats av den andre huvudkonkurrenten, Baader. Om detta inträffat hade möjligheterna enligt flera källor varit stora att Baader flyttat AB Konservmaskiners tillverkning från Göteborg till de egna anläggningarna i Lubeck. En redovisning av effekterna av STAB:s förvärv i relation till en sådan utveckling blir med nödvändighet av rätt spekulativ natur.

Tänkbart är väl att även Baader vid ett förvärv kunnat uppnå besparingar motsvarande de som Arenco AB uppnådde. Relationerna mellan de kvarva- rande konkurrenterna på världsmarknaden för fiskbearbetningsmaskiner hade blivit betydligt ojämnare än de är för närvarande. Arenco AB hade före förvärvet av AB Konservmaskiner en marknadsandel om ca 30 procent inom området stimfiskmaskiner och Baader skulle, om företaget förvärvat Konservmaskiner samt lyckats att behålla dess marknadsandel. fått en andel om närmare 70 procent av försäljningen av denna maskintyp. Arenco AB skulle vidare ha fått en betydligt sämre konkurrenssituation beträffande tillverkningen av vitfiskmaskiner.

En nedläggning av AB Konservmaskiner hade lett till att antalet arbets- tillfällen i Göteborgsregionen minskat. Med tanke på att flertalet av AB Konservmaskiners personal är tekniskt kvalificerade (konstruktörer och motsvarande) och med hänsyn till den regionala arbetsmarknadens storlek torde dock en sådan utveckling inte skapat någon nämnvärd arbetslöshet.

Att avgöra hur avnämarnas situation skulle ha påverkats om Baader förvärvat AB Konservmaskiner i stället för STAB är inte möjligt.

Alternativet med oförändrade ägarförhållanden

I tidigare avsnitt redovisades bedömningen att AB Konservmaskiner sanno- likt fått svårt att möta de krav som ställts på företaget om det fortsatt på egen hand. Med hänsyn till den låga grad av sannolikhet som vi tillmätt detta

alternativ samt till den osäkerhet som råder beträffande konsekvenserna av en sådan händelseutveckling har vi avstått från att redovisa effekterna av STAB:s förvärv i relation härtill.

16.3.2. Förvärvet av Bengt Hammarstedt Verkstad AB

16.3.2.1 Bakgrunden till förvärvet

Som nämnts i tidigare avsnitt tillverkade STAB:s maskindivision fordons- komponenter redan innan Bengt Hammarstedt Verkstad AB förvärvades. Denna produktion var förlagd till dåvarande Arenco-Vulcans anläggningar i Tidaholm. Tillverkningen omfattade komponenter i mycket långa serier och var koncentrerad till skärande bearbetning. Sortimentet upptog endast ett 25- tal olika komponenter bland andra styrkolonner och detaljer till växellådor. fram- och bakaxlar. Arenco—Vulcans kundkrets var relativt begränsad och beroendet av Volvo mycket stort.

Förutom komponenttillverkningen bedrev Arenco-Vulcan även tillverk- ning av maskiner för olika slag av bearbetning inom verkstadsindustrin (skärning, borrning. fräsning osv.). Denna verksamhetsgren svarade för ungefär 20 procent av företagets omsättning.

Bengt Hammarstedt Verkstad AB hade däremot en betydligt mer diversi- fierad tillverkning. Sortimentet omfattade i runda tal 500 olika komponenter. främst pressade plåtdetaljer. stommar till säten. ljuddämpare m. m. Dessutom tillverkade man tyngre, mer komplexa komponenter avsedda för annan fordonsindustri än bilindustrin. Tillverkningen omfattade flera typer av bearbetning såsom pressning. fräsning, borrning, svetsning. målning m. m. Hammarstedts kundkrets var också betydligt vidare än Arenco— Vulcans och innefattade förutom huvudavnämaren Volvo ett 80—tal andra företag. Dessutom hade företaget visst samarbete med andra legotillverkare. På grund av sin mer diversifierade tillverkning hade Hammarstedts inte samma starka ställning inom sina produktområden som Arenco—Vulcan.

STAB förvärvade Bengt Hammarstedt Verkstad AB 1973. Förvärvet omfattade även dotterföretaget Hässleholms Verktygsindustri AB som startats tidigare under året. Detta företag, vars årliga försäljning uppgick till 2 mkr vid förvärvstillfället, tillverkade pressverktyg dels för moderföretagets räkning, dels för försäljning till andra företag. Bengt Hammarstedt Verkstad AB befann sig i ett mycket expansivt skede vid tidpunkten för STAB:s förvärv. Lönsamheten i företaget var god men inga konkreta planer för kommande utbyggnader fanns utarbetade. Option hade dock anskaffats på en angränsande tomtmark för att säkra expansionsmöjligheterna.

Enligt STAB:s ledning var förvärvet av Bengt Hammarstedt Verkstad AB främst ett uttryck för maskindivisionens vilja att expandera inom området fordonskomponenter. Det förvärvade företagets sortiment bedömdes som mycket attraktivt, speciellt de tyngre mer bearbetade och komplexa kompo- nenterna. Arenco-Vulcans expansionsmöjligheter var vidare begränsade på grund av svårigheter att bygga ut anläggningen och dessutom var det lättare att köpa upp ett existerande företag och expandera inom dess redan inarbetade sortiment än att etablera sig inom något helt nytt produktom- råde.

Förvärvet av Hammarstedts bör också ses som ett uttryck för maskindi- visionens strävan att skaffa sig know-how inom bearbetningsområdet och därmed möjligheter att tillverka egna produktionsverktyg. I fallet Hammar- stedt Verkstad AB var det framför allt kunskaperna beträffande pressning samt tillverkningen av pressverktyg i dotterföretaget som utgjorde förvärvs- motiven.

Enligt STAB:s ledning kan förvärvet av Hammarstedts även betraktas som en god investering eftersom företagets lönsamhet var god och expansions- möjligheterna gynnsamma. STAB kunde tillföra de finansiella resurser som behövdes för denna expansion.

Den förre ägaren till Bengt Hammarstedt Verkstad AB anger att det främsta skälet till försäljningen av företaget var att han saknade efterträdare. Dessutom var försäljningen gynnsam från skattesynpunkt. Initiativet till förhandlingarna togs av STAB sedan man genom kontakter i branschen erfarit att företagets ägare var intresserad av att sälja. Ägaren till Bengt Hammarstedt Verkstad AB hade även kontakter med andra tänkbara förvärvare parallellt med att förhandlingarna med STAB ägde rum.

Då förhandlingarna var inne i slutskedet kallades till extra företags- nämndssammanträde där ägaren, Bengt Hammarstedt. informerade om att en försäljning var nära förestående. När köpet var klart hölls ett möte med all personal där de nya ägarna presenterades och där information om motiven för förvärvet lämnades. I samband därmed informerades även pressen. berörd kommun m. fl. instanser.

16.3.2.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet Utvecklingen för företagen

Efter STAB:s förvärv har såväl Bengt Hammarstedt Verkstad AB som Arenco-Vulcan fortsatt att expandera. I tabell 16.3 redovisas vissa uppgifter för de berörda företagen:

Tabell 16.3 Bengt Hammarstedt Verkstad AB:s och Arenco-Vulcans utveckling 1969—75

anställda

Verksamhetsår Bengt Hammarstedt Hässleholms Verk- Verksam— Arenco—Vulcan Verkstad AB tygsindustri hetsår Omsättn. Antal Omsättn. Antal Omsättn. Antal mkr anställda mkr anställda mkr 1969/70 12,8 144 1970/71 17,1 168 1970 13,6 1971/72 15,4 160 1971 14,7 139 l972/73 17,5 167 1972 17.5 126 1/4 1973— 31/12 73 16,2 198 2.1 29 1973 21.5 172 1974 24.0 177 3.0 34 1974 26.4 188 1975 27.3 204 3.7 41 1975 26.8 179

Sysselsättningen vid anläggningen i Hässleholm har ökat med ca 45 anställda sedan 1973. Ca tre fjärdedelar av denna ökning utgörs av personal i själva tillverkningen, medan resten sysslar med metodstudier m. m.

Företagen är numera sammanslagna under namnet Arenco Parts AB. Huvudkontoret förlades till Hässleholm bl. a. på grund av att kontorsloka- lerna där befanns lämpligare än i Tidaholm. Denna omorganisation berörde dock endast en person (VD). På grund av sin mer diversifierade tillverkning hade Hammarstedts en mycket större administration än Arenco-Vulcan och kunde därför ta över administrationen av den senare enheten utan att öka personalstyrkan.

Anläggningarna i Hässleholm har byggts ut i två omgångar. Den första av dessa omgångar omfattade en utbyggnad av verkstadsdelen med 800 ni2 som stod klar 1974. Investeringskostnaderna utgjorde 1,2 mkr för byggnader och 4 4 mkr för maskiner. Dessutom gjordes maskininvesteringar för ca 2 mkr i dotterföretaget under denna period.

Iden andra omgången har man byggt till verkstadslokalerna med 2 000 rn2 till en kostnad av 3 mkr. Motsvarande maskininvesteringar uppgick till 1 mkr. Investeringsnivån efter förvärvet har varit åtskilligt högre än under åren närmast före.

De omfattande maskininvesteringarna hör också samman med att tillverk- ningen i Hässleholmsanläggningen har automatiserats i högre grad än tidigare. Därvid utnyttjar man know-how inom området numerisk styrning som tillförts företaget som en följd av STAB:s förvärv. Genom den numeriska styrningen minskas igångsättningstiden för maskinerna (den s. k. riggnings- tiden) vilket i sin tur leder till ett effektivare maskinutnyttjande.

Tyngdpunkten i tillverkningen vid Hässleholmsenheten har alltmer förskjutits från lättare komponenter, avsedda för bilindustrin, till tyngre komponenter för annan fordonsindustri. Denna förskjutning är bl. a. ett uttryck för en vilja att minska beroendet av Volvo.

Tidaholmsanläggningen har inte expanderat lika snabbt som systeranlägg— ningen i Hässleholm. Sysselsättningen har varit ungefär oförändrad. Man satsar nu på tillverkningen av en rörbockningsmaskin som förvärvades i samband med att STAB köpte 50 procent av aktierna i utvecklingsföretaget Uppmätnings- och Rörbockningsverktyg AB (Urvab) 1974. Om denna satsning lyckas kommer rörbockningsmaskinen att bli en mycket stor produkt med avsättning över hela världen. Tidaholmsanläggningen kommer i så fall att koncentrera sig på denna tillverkning varvid en del av komponenttillverkningen förmodligen kommer att överföras till Hässle- holm.

Beträffande själva tillverkningen har det efter STAB:s förvärv av Bengt Hammarstedt Verkstad AB och den därpå följande sammanslagningen hittills inte skett några större förändringar för de berörda företagen. Visst utbyte av erfarenheter och know-how har dock ägt rum. Verksamheten i Hässleholm har bl. a. tillförts know-how beträffande tillverkningen (skärande bearbetning) samt goda kontakter med avnämarsidan. F.d. Arenco Vulcan har i sin tur främst tillgodogjort sig erfarenheter när det gäller produktions- metoder. De båda enheterna har i viss utsträckning kunnat utväxla order mellan sig och i något fall har även en tillverkningsgren överförts från den ena anläggningen till den andra. Sedan något år har man också gått ut på

exportmarknaden genom att leverera komponenter till Volvo Gent i Belgien.

Lönsamheten, mätt som avkastning på arbetande kapital. har förbättrats ytterligare för Hässleholmsanläggningen efter förvärvet medan den sjunkit något för Tidaholmsenheten. Det senare avspeglar dock främst satsningen på rörbockningsmaskinen somju fortfarande befinner sig på utvecklingsstadiet. Enligt STAB:s ledning har förväntningarna beträffande företagens omsätt- ning och lönsamhet i stort sett infriats.

Möjligen har avkastningen på de nya investeringarna ännu inte blivit så hög som man räknat med. Detta beror bl. a. på att man haft inkörningspro- blem i produktionen samt att bilindustrins försämrade läge medfört att priserna på fordonskomponenter försämrats. Man förutsåg inte heller de volymminskningar som drabbat Volvo och SAAB.

M arknadsutveck/ingen

Arenco Parts tillverkar för närvarande fordonskomponenter till ett värde av 60—70 mkr per år. Denna tillverkning utgör något mindre än i procent av den totala komponentmarknaden i Sverige. Om man endast ser till den tillverk- ning som sker i Sverige är Arenco Parts andel 3 till 4 procent. Eftersom Bengt Hammarstedt Verkstad AB och Arenco—Vulcan hade olika produktinriktning har förvärvet inte medfört någon ökad koncentration på de olika delmark- naderna. Företagens marknadsandelar beträffande de typer av komponenter som man producerar är i storleksordningen 30—50 procent. På vissa områ- den har dock främst Arenco-Vulcan en avsevärt starkare ställning.

Efter vad vi kan bedöma har förvärvet inte nämnvärt påverkat konkur- renssituationen på komponentmarknaden. Att bilindustrin under senare tid, enligt vissa bedömare. ökat importen av "hemmakomponenter" beror sannolikt främst på andra faktorer än strukturförändringar inom den svenska komponentindustrin.

16.323. Samhällsekonomisk utvärdering av förvärvet

Alternativa utvecklingsmöjligheter

Enligt den förre ägaren till Bengt Hammarstedt Verkstad AB är det sannolikaste alternativet till STAB:s förvärv att företaget sålts till någon annan köpare. Eftersom vi inte med säkerhet vet vilket företag som hade trätt i STAB:s ställe framstår utvecklingen efter en alternativ försäljning som synnerligen svåröverskådlig. Vi har därför valt att redovisa förvärvets effekter i relation till en utveckling i vilken Hammarstedts fortsatt som ett självständigt företag. Avslutningsvis skall vi dock i någon mån beröra det alternativet att företaget sålts till en annan köpare än STAB.

I utvärderingen av förvärvet av Hammarstedts har vi alltså valt ett annat jämförelsealternativ än i den föregående utvärderingen av STAB:s förvärv av AB Konservmaskiner. Detta har vi gjort trots att det mest sannolika alternativet i båda fallen varit att någon annan köpare trätt i STAB:s ställe. Skälen till att vi förfarit på detta sätt är bl. a. att alternativet med oförändrade ägarförhållanden i fallet Konservmaskiner syntes mer svårbedömbart än

alternativet med annan köpare. Beträffande förvärvet av Hammarstedts är situationen den motsatta.

Innan vi övergår till att redovisa förvärvets effekter skall vi först försöka att något beskriva det valda jämförelsealternativet. Efter vad vi kan bedöma hade Bengt Hammarstedt Verkstad AB haft goda förutsättningar att fortsätta expandera även på egen hand. Förmodligen hade de begränsade finansiella resurserna dock medfört att tillväxten i produktion och sysselsättning blivit långsammare. I övrigt hade företaget sannolikt haft ungefär samma inrikt- ning som det har för närvarande. När det gäller STAB:s maskindivision och dess utveckling under de här redovisade antagandena förefaller det troligt att man sökt förvärva något annat företag i stället för Hammarstedts. Det skulle dock föra för långt att söka analysera vilka typer av företag som då hade varit aktuella och vilka konsekvenser ett alternativt förvärv hade kunnat fåjämfört med den faktiska utvecklingen.

Alternativet med oförändrade ägarförhållanden Företagsekonomiska effekter

STAB:s förvärv av Bengt Hammarstedt Verkstad AB med dotterföretag bör ses i samband med maskindivisionens övriga förvärv under senare år (se avsnitt 16.2). Man har genom förvärven tillägnat sig know—how inom olika områden av maskinell bearbetning. Denna know-how kan användas dels vid produktionen av fordonskomponenter och maskindelar, dels vid tillverk— ningen av maskiner för olika sorters bearbetning. Genom satsningen på know-how kan man erbjuda kunderna de flesta typer av bearbetning vilket stärker konkurrenskraften. Enligt divisionsledningen är det en mycket stor fördel för företagen att själva kunna framställa sin produktionsutrustning, exempelvis pressverktyg.

Den större omsättningen medför också att man kan satsa större resurser på forskning och utveckling av rationellare produktionsmetoder. Vidare kan man specialisera tillverkningen vid de olika enheterna till den typ av bearbetning där respektive enhet besitter bäst know—how. Trots betydande satsningar inom vissa områden erhåller man en tillfredsställande risksprid- ning. Man har möjlighet att släppa en olönsam komponent på ett håll och kompensera sig på ett annat.

Att precisera vilken roll förvärvet av Hammarstedts spelar i den ovan belysta utvecklingen är mycket svårt liksom att ange de långsiktiga effekterna för de berörda företagen beträffande kostnadsutveckling. sysselsättning. produktionsvolym m. m. När det gäller förvärvet av Hammarstedts kan dock nämnas att effekter av ovannämnda slag i viss mån erhållits i de berörda företagen. Hit hör exempelvis de utbyten av know-how som skett (se sid. 394). Satsningen på utvecklingen av rörbockningsmaskinen vid Tidaholms- anläggningen hade förmodligen inte haft samma omfattning om förvärvet av Hammarstedts inte kommit till stånd. I denna satsning utnyttjas den know-how som f.d. Arenco-Vulcan besitter beträffande tillverkning av ma- skiner för olika typer av bearbetning. Vidare bedömer Arenco Parts ledning att utvecklingen av produktionsmetoder i Hammarstedts tillverkning fått en större omfattning genom STAB:s förvärv.

Till viss del kan den ökade satsningen på tyngre komponenter i Hammar- stedts tillverkning sägas vara en effekt av förvärvet eftersom den förre ägaren i sin planering var hårdare knuten till Volvo. Här är det dock svårt att avgöra vad som är resultatet av en förskjutning i efterfrågan och vad som beror på en medvetet ändrad inriktning hos Hammarstedts.

Leveranserna av verktyg och andra produktionsmedel från Hässleholms- anläggningen till andra enheter inom maskindivisionen har hittills varit av liten omfattning.

Enligt vad som tidigare antagits skulle Hammarstedts förmodligen ha expanderat långsammare om företaget fortsatt på egen hand. En utbyggnad hade säkerligen kommit till stånd men inte av den omfattning som hittills skett och dessutom hade den förmodligen genomförts vid en senare tidpunkt i en enda etapp. Den första utbyggnadsetapp som STAB genomförde forcerades fram och fick därigenom en oekonomisk dimensionering. Orsaken till den snabbare expansionen är främst att företaget genom STAB:s förvärv fått bättre flnansieringsmöjligheter.

Vissa direkta besparingar har också uppnåtts som en följd av förvärvet. Hässleholmsanläggningens inköp av förnödenheter (smörjmedel o. dyl.) har förbilligats ca 5 procent vilket medförde en besparing på ca 70 tkr 1975. När det gäller inköp av stångstål har företaget erhållit rabatter i storleksordningen 20 procent efter inträdet i STAB-gruppen. Detta motsvarar årliga besparingar om ca 3—400 tkr.

Den högre automatiseringsgraden i tillverkningen medför bl. a. att produk- tionskapaciteten ökar. De därmed sammanhängande förändringarna i till- verkningskostnaderna har dock inte varit möjliga att uppskatta.

Avslutningsvis kan beträffande Bengt Hammarstedt Verkstad AB nämnas att arbetet med att införa ett automatiskt system för produktionsplanering påskyndats och förbilligats genom STAB:s förvärv. Slutmålet för detta system är att produktionen skall styras genom att huvudavnämaren Volvo en gång per kvartal skickar över information angående sina produktionsplaner. lagrad på magnetband. Informationen skall bearbetas automatiskt och resultera i produktionsplaner för Arenco Parts AB. Förbilligandet har skett genom att man samarbetar med STAB-företaget Åkerlund & Rausing i Lund när det gäller utvecklingen av systemet och dessutom behöver man endast betala självkostnaden per bearbetningstimme när man utnyttjar STAB:s resurser för datorbearbetning. Dessa besparingar i utvecklings- och drift- kostnader uppgår till ungefär 15 tkr per år. Rent allmänt kan sägas att förvärvet medfört att Hässleholmsanläggningen fått en mer professionell ledning t. ex. när det gäller planering,administration.investeringskalkylering osv. Införlivandet i STAB-koncernen har medfört krav på en helt annan typ av rapportering än den man hade tidigare.

Även Tidaholmsanläggningen har kunnat uppnå vissa besparingar som en följd av förvärvet av Hammarstedts. Genom att man utnyttjar vissa av Hammarstedts råvaruleverantörer har inköpskostnaderna minskats med ca 100 tkr per år. Överföringen av vissa administrativa funktioner från Stab- industrier AB i Jönköping till enheten i Hässleholm har dock inte medfört några besparingar.

Som tidigare nämnts har Tidaholms — respektive Hässleholmsanlägg— ningen kunnat skicka en del order mellan sig och i något fall har även viss

tillverkning överförts mellan enheterna. Att söka uppskatta vad detta betytt för den totala ordervolymen eller för produktionskostnaderna har dock inte varit möjligt.

Enligt ledningen för Arenco Parts AB hade exporten i form av leveranser till Volvo Gent inte kommit till stånd om inte Bengt Hammarstedt Verkstad AB förvärvats.

Sammanfattningsvis kan alltså sägas att STAB:s förvärv av Hammarstedts främst inneburit att företaget kunnat expandera snabbare. Dessutom har vissa företagsekonomiska besparingar uppnåtts. Möjligt är dock att de långsiktiga effekterna av förvärvet, dvs. de som hänger samman med maskindivisionens satsning på know-how och stor produktionskapacitet. kommer att vara av betydligt större omfattning än de som hittills uppnåtts.

Effekter för löntagarna

Tidigare har redovisats att sysselsättningen vid Hässleholmsanläggningen ökat från 200 personer vid tidpunkten för STAB:s förvärv till ca 245 personer vid början av år 1976. Ökningen i antalet anställda har uteslutande skett på verkstadssidan, bl.a. genom satsningen på produktionsmetodstudier. Från företagsledningens sida uppskattar man att 10—20 personer fått anställning genom den expansion som skett till följd av förvärvet. Den lokala arbetsför— medlingen bedömer dock att denna expansion inte inneburit någon total ökning av sysselsättningen i regionen eftersom arbetsmarknadsläget för den typ av arbetskraft som Arenco Parts anställer är mycket gott. Ett flertal expansiva verkstadsindustrier är nämligen verksamma inom regionen (i Tyringe exempelvis) och från arbetsförmedlingens sida har man tvingats kvotera mellan de olika företagen när man förmedlat yrkesutbildad arbets- kraft. Beträffande icke yrkesutbildad och kvinnlig arbetskraft är läget dock betydligt sämre.

Sysselsättningen vid Tidaholmsanläggningen har inte påverkats av förvärvet i någon större utsträckning.

När det gäller övriga anställningsförhållanden bedömer man från de anställdas sida att vissa arbetsmihoförbättringar genomförts snabbare som en följd av den ökade expansionstakten vid Hässleholmsanläggningen. Härvidlag har man enligt företagsledningen kunnat utnyttja överföringar av miljöfondsmedel som skett inom STAB-koncernen.

Möjligheterna till medin/lyrande har enligt de anställdas bedömning förbättrats. Då Bengt Hammarstedt Verkstad AB drevs som familjeföretag ansåg de anställda att det var meningslöst att vara representerade i företagets styrelse. Sammanslagningen med Arenco-Vulcan ändrade dock dessa förut- sättningar och i nuvarande Arenco Parts AB:s styrelse finns två löntagarre- presentanter. Vidare har man inom maskindivisionens företag olika infor- mationsaktiviteter som inte hade någon motsvarighet 1 Bengt Hammarstedt Verkstad AB före försäljningen. Möjligheterna till insyn har dock i vissa avseenden försvårats genom att företagets självständighet minskat.

Lönen/"vän har enligt representanter för de anställda vid f. d. Hammarstedts inte påverkats av STAB:s förvärv. Beträffande förvärvets inverkan på löntagarnas möjligheter att hävda sina fackliga krav är man från verkstads-

klubbens sida mera positivt inställd än övriga klubbar. Från tjänstemanna— klubbarna framhålls exempelvis att jämförelser med andra företag inom koncernen försämrar möjligheterna att hävda de egna lönekraven medan man från verkstadsklubben menar att det fackliga samarbetet mellan maskindivisionens olika företag är till fördel i Iöneförhandlingarna.

Beträffande anställningstryggheten bedömer man från de anställdas sida att förvärvet medfört större möjligheter för företaget att trygga anställningarna. Största betydelsen härvidlag har de resurser beträffande omplaceringar o. dyl. som tillförts företaget genom STAB:s förvärv.

Sammanfattningsvis kan konstateras att man från de anställdas sida har en i huvudsak positiv inställning till STAB:s förvärv av Bengt Hammarstedt Verkstad AB.

Effekter för avnämarna

Enligt vad vi kunnat bedöma har bildandet av Arenco Parts AB hittills inte medfört några nämnvärda konsekvenser för avnämarna, dvs. fordonsindu- strin i Sverige. Eftersom tillverkningen sker på specifikation av avnämarna kan förändringar i urvalet inte ha inträffat till följd av förvärvet. Inte heller torde prisbildningen för fordonskomponenter ha påverkats i nämnvärd utsträckning eftersom de besparingar som hittills kunnat göras till följd av förvärvet varit rätt små. Med hänsyn till att lönsamheten förbättrats synes det dessutom troligt att en stor del av dem kvarstannat i företagen.

De långsiktiga effekterna för avnämarna kan däremot bli av större betydelse. Avgörande för dessa är bland annat i vilken mån maskindivisio- nens satsning på know-how och stor bearbetningskapacitet leder till mins- kade tillverkningskostnader samt i vilken mån sådana besparingar kommer avnämarna tillgodo i form av minskade priser eller bättre kvalitet på produkterna. Fördelningen av besparingarna avgörs i sin tur av tillverkarnas och avnämarnas relativa styrkepositioner på marknaden. Som tidigare nämnts ser man från Volvos sida inte några nackdelar förknippade med den ökade koncentration bland komponenttillverkarna som följt på de förvärv som skett.

Effekter för stat och kommun

Enligt vår bedömning har STAB:s förvärv av Bengt Hammarstedt Verkstad AB inte medfört några större konsekvenser för de berörda kommunerna vad gäller följdinvesteringar. sysselsättningsläge. skatteunderlag eller dylikt.

Inkomstfördelningsaspekten

Som ovan nämnts synes de besparingar som hittills kunnat göras som en följd av STAB:s förvärv av Bengt Hammarstedt Verkstad AB på kort sikt och till största delen ha tillfallit de berörda företagen. Övriga berörda intressenter har inte påverkats i nämnvärd omfattning med undantag för de anställda som enligt uppgift från deras fackliga representanter fått en i stort sett förbättrad Situation.

Alternativ med annat förvärvande företag

Som nämnts i inledningen till avsnittet angående den samhällsekonomiska utvärderingen hade Bengt Hammarstedt Verkstad AB troligtvis sålts till något annat företag om inte försäljningen till STAB kommit till stånd. Ett sådant företag hade exempelvis kunnat vara Kockums Järnverk AB som enligt uppgift visade intresse av att förvärva Hammarstedt. Kockums Järnverk har anläggningar i Ronnebyhamn och Kallinge och de dåvarande gjuteri- och pressdivisionerna inom företaget var till stora delar inriktade på legotillverkning åt Volvo och SAAB. Vissa stordrifts- och samordningsför- delar torde därför ha kunnat erhållas även vid ett eventuellt samgående Kockums-Hammarstedt. Å andra sidan är det möjligt att det varit ofördel— aktigt för Hammarstedts att knytas till Kockums med tanke på de strukturella problem som föreligger inom ett av företagets verksamhetsområden nämligen gjuterirörelsen.

Källor

Samtal och/eller korrespondens med

Lars Kemner, chef för STAB:s maskindivision Gösta Arnér. STAB:s maskindivision Stellan Ehrenborg, STAB:s maskindivision Kjell Lundgren, STAB:s maskindivision Lennart Brandt, kamrer vid Arenco KM Lennart Dahlberg. VD för Arenco AB:s fiskmaskingrupp Alf Fredriksson, VD för Arenco Pans AB

Viktor Pettersson. f. (1. ägare till AB Konservmaskiner Bengt Hammarstedt, f.d. ägare till Bengt Hammarstedt Verkstad AB

Arne Gustavsson, SIF-klubbens ordförande vid Arenco KM Bengt Gustavsson. verkstadsklubbens ordförande vid Arenco KM Torsten Ahlin, SIF-klubben vid Arenco Parts AB i Hässleholm Jan Anzelius. verkstadsklubbens ordförande vid Arenco Parts AB i Hässleholm Gunnar Björnsson, SALF-klubben vid Arenco Parts AB i Hässleholm Arne Engström. SALF-klubben vid Arenco Parts AB i Hässleholm Martti Valoranta, SIF-klubben vid Arenco Parts AB i Hässleholm

Kjell Hansson, ordförande i Fiskkonservfabrikernas Förening Ake Stenberg. produktionschef vid ABBA AB Sven Öhlin. Foodia AB Helge Castell, inköpsdirektör vid Volvo

Nils Brattström, direktör för Allan Brattström Co AB (representant i Sverige för Baader)

Tage Rangrost, kontorschef vid arbetsförmedl. i Hässleholm Ragnar Skagerberg. kontorschef vid arbetsförmedl. i Kalmar Ingmar Wikgren. kontorschef vid arbetsförmedl. i Tidaholm

Litteratur

Årsredovisningar från STAB 1967/76 Marknad och fusioner (SPK:s kartellregister) Diverse artiklar ur dags— och fackpress

Appendix

Avslutningsvis skall vi här något mera detaljerat beröra den samhällseko- nomiska utvärderingsmetodik som tillämpas i utredningen. Som tidigare anförts har denna metodik och den typ av nuvärdeskalkyler som den resulterat i endast ett begränsat värde. Vid bedömningen av ett företagsför- värv måste även andra faktorer beaktas än dem som kan konkretiseras och omfattas av en ekonomisk kalkyl. I de fall man exempelvis från struktur- och inkomstfördelningspolitiska utgångspunkter skulle ställa sig neutral till ett visst förvärv kan dock ett klart utfall av en nuvärdeskalkyl utgöra ett avgörande argument för eller emot förvärvet ifråga. Vidare kan en kvanti- fiering av så många som möjligt av förvärvets effekter ge myndigheterna ett säkrare underlag i deras bedömningar av förvärvet samt i deras eventuella förhandlingar med företagen beträffande dessas skyldigheter att i förekom- mande fall motverka vissa negativa konsekvenser av förvärvet.

Nuvärdesberäkningarna torde också möjliggöra en bättre samhällseko- nomisk jämförelse mellan alternativa förvärv i de fall sådana kan komma att ställas mot varandra. Om kalkylen kompletteras med en kvalitativ bedöm- ning av ej kvantifterbara effekter samt med en analys av inkomstfördelnings- effekterna och de långsiktiga struktureffekterna bör det vara möjligt att utifrån givna värderingar —exempelvis beträffande inkomstfördelningen — nå fram till ett på rationella grunder baserat ställningstagande i valet mellan ett visst förvärv och den studerade alternativa utvecklingen.

Den cost-benefitkalkyl med vilken vi arbetat har följande utseende:

n n n

.2 Xn .2 Xiz 23 Xi7 V0='=— +'i_—— + ----- +'_—1__

(1+r)-B1 (1+r)2'82 (1+r)7-B7

där V() = förvärvets samhällsekonomiska värde vid förvärvsåret

X =effekt av förvärvet, X = Xll, X12t ----- rxln

x71, X72 , ..... , X7n r = samhällelig kalkylränta B = implicit BNP-prisindex (BO = 100).

(I denna kalkyl tas ingen hänsyn till inkomstfördelningsaspekten utan varje krona antages ha samma värde oavsett vem den tillfaller.)

Kalkylen baseras på vissa bestämda förutsättningar genom våra val av samhällsekonomisk kalkylränta, tidshorisont och dellator. Därtill styrs resultaten av vissa tillvägagångssätt vid uppskattningen av olika variablers framtida värden intill kalkylens tidshorisont. Efter en genomgång av dessa förutsättningar redovisas som exempel på denna metod nuvärdesberäkningar som gjorts beträffande fyra av de studerade förvärvsfallen. Underlaget till kalkylerna återfinns i regel i respektive förvärvsstudie (kapitel).

Valet av kalkylrän ta

När det gällt att fastställa den samhällsekonomiskt relevanta diskonterings— satsen har vi mött problemet att någon naturlig sådan ej gives. Från statsmakternas sida har man under årens lopp lämnat varierande bud till myndigheter och andra samhälleliga instanser rörande den ränta som lämpligen bör tillämpas.

För egen del har vi knappast haft anledning att fördjupa oss i denna problematik. Däremot har vi velat välja en kalkylränta som — om ej oomtvistad —dock har ett gott stöd hos de forskare som ägnar sig åt denna typ av samhällsekonomiska utvärderingar. Ett sådant stöd anser vi oss ha funnit för en realränta om 8 procent per år. Den diskonteringssatsen valdes exempelvis i den av professor P. Bohm ledda utvärderingen av ett gruvprojekt i Vilhelmina kommun och vars resultat framlades 1972 i den s. k. Steken- jokkutredningen. Samma uppfattning om att en realränta om 8 procent kan synas lämplig har också delgetts oss i våra samtal med andra forskare på området. I varje fall har det inte framkommit några starka skäl att välja en annan kalkylränta.

Valet av tidshorisont

Allmänt gäller att de effekter som inträffar efter lång tid får ett mindre utslag i nuvärdet till följd av diskonteringen än lika stora effekter som sker i tidigare perioder. Om en viss typ av effekt antas bli bestående för all framtid blir dess tillskott till nuvärdet därför för varje är allt mindre och efter en längre tid helt obetydligt. Med en kalkylränta om 8 procent har hälften av det diskonterade värdet av en bestående och för varje år oförändrad effekt erhållits efter nio år, 65 procent efter 14 år och 80 procent efter 21 år.

Avgörande för valet av tidshorisont har för vår del varit den tid som de studerade förvärvens effekter kunnat antas bli bestående. En utgångspunkt för bedömningen blir därmed den takt med vilken man anser förändringar inträffar i näringslivet. Om ett förvärv möjliggör för företagen att utnyttja en viss metod på ett effektivare sätt och denna metod förväntas bli tillämpad mycket länge, blir det naturligt att skjuta tidshorisonten långt framåt i tiden. Det kan å andra sidan tänkas att den aktuella metoden rätt snart slås ut av en ny metod vars tillkomst och tillämpning sker helt oberoende av förvärvet. I så fall är det knappast motiverat att arbeta med särskilt avlägsna tidshorisonter. Samtidigt som det finns en risk med att välja en alltför näraliggande tidshorisont finns det också en risk med att välja en alltför avlägsen sådan. när

man inte säkert vet hur länge de observerade effekterna blir bestående. Om tidshorisonten hamnar för nära, blir effekterna undervärderade. Sättes horisonten däremot mycket sent i tiden kommer somliga effekter att medräknas i underlaget för samtliga perioder trots att de kanske upphört långt tidigare. Därmed kommer de att felaktigt påverka förvärvets nuvärde. Eftersom vi sällan kan bestämma effekternas livslängd kan vi i stället söka välja en optimalt avlägsen tidshorisont. En kalkylperiod om sju år synes oss mot denna bakgrund vara ett rimligt val. Det får samtidigt till följd att hela kalkylperioden för de först inträffade förvärven ligger i förfluten tid och inte för något förvärv hamnar tidshorisonten senare än 1980.

Med en period om sju år kommer de för alltid bestående och för varje år oförändrade effekterna att få ett utslag i kalkylens nuvärde motsvarande drygt 40 procent av det värde som hade erhållits med en oändligt avlägsen tidshorisont.l

Valet av deflator

I och för sig vore det logiskt att välja deflator med hänsyn till de grupper i samhället som får svara för, respektive erhåller de kostnader och intäkter som kunnat fastställas. Om det är konsumenterna som i första hand berörs synes det rimligt att använda konsumentprisindex. Om effekterna å andra sidan främst påverkar företagen ligger det närmare till hands att i stället utnyttja någon form av prisindex för investeringsvaror, löner råvaror m. m.

Eftersom vi dels i flertalet fall har svårt att avgöra vem eller vilka som i sista hand får stå för eventuella kostnader och/eller kan tillgodogöra sig vissa besparingar samt dels kan anta att såväl producenter som konsumenter påverkas av förändringarna har vi valt en dellator som kan anses spegla den sammanvägda prisutvecklingen för all slutlig användning, nämligen en im- plicit prisindex för BNP till marknadspris.

' Antag V (|__) =nuvärdet av en viss för all framtid bestående och i fasta priser för varje år oförändrad effekt X =effekten r =realkalkylräntan (i vårt fall 8 procent)

_ X ..... X (” VU—wl' (l+r) +(1+r)2 + + (l+r) " .. .. . 1 iorlangnmg med Fr ger (1— ”) _ _X_ X ..... (2) 1+r —(l+r)2 +(l+r)3 + osv. Genom att subtrahera (2) från (1) erhålles _1 . _ V(1—*)_F X _ 12,5 X Med en kalkylperiod om sju år fås följande: V __X_ X ..... X _ (3) (1-7) — 1+r + (1+r)2 + + (l+r) 7 —5,2063 X

(4) V(1—7). ___5.2063 x Vu- 12,5 x

=41.65 %

oo)

För åren 1968—75 har indextalen hämtats ur offentlig statistik. För åren 1976—80 var vi däremot — när detta skrevs — tvingade att göra vissa uppskattningar. Enligt Konjunkturinstitutets höstrapport 1976 prognostice- rades en BNP-prisökning för detta år om 10.7 samt för 1977 om 7,5 procent. Beträffande perioden 1978—80 har vi förlitat oss på den senaste långtidsut- redningens beräkningar enligt vilka BNP-deflatorn väntas öka med 5,2 procent om året.(SOU 1975z89 sid. 299). Detta ger de indextal som framgår av tabell App. 1.

Valet av metod att beräkna effekternas värde för kommande perioder

Ett problem med att värdera effekterna för hela kalkylperioden har varit att vi vanligtvis saknat explicita uppskattningar för periodens senare del. För den delen har vi därför tvingats härleda värdena för bestående effekter ur uppgifter avseende de närmaste åren efter reSpektive förvärv. Idealiskt hade naturligtvis varit. om vi kunnat basera vår värdering av de konstaterade effekterna för samtliga efterföljande perioder på väl underbyggda prognoser för den för varje effekt relevanta utvecklingen av priser och real resursåtgång. Det har dock av tidskäl ej varit möjligt för oss att göra sådana prognoser. I stället har vi fått lita till den sortens ”prognoser” som helt enkelt erhålles genom att man skriver fram en tidigare utveckling.

Sådana framskrivningar kan ske på något olika sätt. För egen del har vi i regel valt att räkna fram den årliga procentuella tillväxttakten genom att med datateknikens hjälp anpassa funktionen y =abx till de observationer vi erhållit för åren 1968—75. Med hänsyn till att det vanligtvis råder en stark stelhet nedåt beträffande priser och löner har vi för sådana variabler skrivit fram den årliga tillväxttakten med utgångspunkt från den sista observatio- nen. För övriga variabler har vi däremot anammat uppgifterna längs den kalkylerade trendlinjen. Detta tillvägagångssätt torde enklast kunna belysas av diagram App. 1.

Tabell App. 1. Utvecklingen av implicita BNP-prisindex (marknadspris) för åren 1968-75 (faktisk) och 1976—80 (prognos)

1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980

100.0 103.0 109,4 116.8 123,5 131.8 143.6 164,6 182.2 196.0 2062 2169 2281 1000 1062 113,4 1199 128.0 139.4 1598 1769 1903 200.2 210.6 221.6 110.0 1068 1129 120,5 131,3 150,5 1665 1792 1885 198.3 208.6

100,0 105,7 112,8 1229 1409 156.0 167.8 176.5 185.7 195,4

100,0 106,7 1163 1333 147,5 158,7 167.0 175.6 184.8

100,0 1090 1249 138,2 148.7 156.5 164,6 173.1

100.0 114.6 1269 1365 143,6 1510 1589

Källor: för perioden 1968—75: Statistiska Meddelanden. serie N 1976:7.4 (utg. av SCB). för prognosen 1976—77: Konjunkturinstitutets höstrapport 1976. för prognosen 1978—80: Långtidsutredningen 1975. SOUz89.

Stude- "prognos" för ., "?d va— priser och , , riabel löner , ' ,' .' , ' "prognos" ,] ,] för övriga /' ,' variabler , I. I "|_— r— 1— r— l _, 1968 —70 -72 —74 —76 -78 -80

!= faktiska observationer - = "prognosticerade" värden

Diagram App. ].

På grundval av de sålunda härledda antagandena om framtida priser och förändringar i den reala resursåtgången har effekterna kunnat värderas i löpande priser för hela kalkylperioden.

I det följande skall vi nu redovisa samhällsekonomiska nuvärdeskalkyler för fyra av de studerade förvärven.

Samhällsekonomisk nuvärdeskalkyl avseende Sandviks förvärv av Fagerstas secodivision (Seco Tools AB) Som tidigare framhållits består utvärderingen av en jämförelse mellan den faktiska utvecklingen och en hypotetisk sådan enligt vilken Fagerstas secodivision kvarstannat hos detta företag. Vissa antaganden har därutöver gjorts beträffande en sådan alternativ utveckling.

Till grund för den följande kalkylen ligger de för varje år intill vår horisont angivna och i kapitel 5 redovisade nettoskillnaderna mellan de båda utvecklingslinjernas samhällsekonomiska kostnader respektive intäkter (besparingar).

De effekter som ingår i kalkylen är följande:

i) Samordningseffekterna

Som framgick av punkterna 1 och 5 i brev från Seco Tools VD uppnådde man en del driftskostnadsbesparingar genom det utbyte av produktionsmetoder som ägde rum de första två åren efter förvärvet. Dessa besparingar kunde man dock först uppnå efter det att vissa rationaliseringsinvesteringar genomförts. Enligt uppgift hade de troligen uppnåtts ändå men med ”något eller några års fördröjning" och till priset av ökade forsknings- och utvecklingskostnader.

Vi måste alltså i detta sammanhang ta hänsyn till flera faktorer. Dels har man kunnat frigöra en del forskningsresurser för andra ändamål, dels har

man som ett resultat av samarbetet på produktionsmetodsidan kunnat tidigarelägga vissa investeringar och därigenom tidigare erhålla de bespa- ringar som samarbetet och investeringarna möjliggjort.

] det faktiska händelseförloppet består kostnaderna av de investeringar som företagen gjort för att tillgodogöra sig varandras metoder medan intäkterna utgörs av de besparingar som de nya metoderna varje år möjliggör. Detta gäller även med viss tidsförskjutning för den hypotetiska händelseu- tvecklingen. I denna tillkommer dock som extra kostnader de forskningsin- satser som företagen blivit tvungna att göra för att erhålla kunskap som de genom förvärvet kunnat byta sig till.

Eftersom vi intresserar oss för skillnaden mellan de båda händelseför- loppen kommer kostnaderna i det hypotetiska fallet att framträda som plusposter i kalkylen medan intäkterna (besparingarna)anges som minuspos- ter.

Enligt uppgift från företagen kan vi anta att dessa till vissa uppskatt- ningsvis beräknade och Iängre fram angivna forskningskostnader med viss fördröjning lyckats förverkliga de projekt som de genom förvärvet kunnat genomföra som ett resultat av samarbetet på produktionsmetodsidan.

Detta ger oss för de båda utvecklingarna följande företagsekonomiska kostnads— och intäktsposter under åren 1974—80.

1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980

Faktisk utveckling I? 12 f f f f f f f R1 R2 R3 R4 R5 Rö R7 . . h h h Hypotetisk utveckling F1 F2 F3 h h 13 I4 h h h h h R3 R4 R5 R6 R., Tecken/örk/aring: I= investeringar för att tillvarata ny teknisk know—how som antingen erhållits

genom byte av produktionsmetoder (faktisk utveckling) eller genom forskning (hypotetisk utveckling)

R = minskning i real resursåtgång F = forskningskostnader för att hos varje företag uppnå den kunskap som efter förvärvet utväxlades mellan företagen. h och fstår för faktisk respektive hypotetisk händelseutveckling medan siffrorna utgör periodindex.

De faktorer som ovan nämnts ligger till grund för värderingen av de företagsekonomiska samordningseffekterna som ingår i den samhällseko- nomiska kalkylen och där benämnes a1.a2. ----- a7. Dessa beräknas för varje år som skillnaden mellan den faktiska och hypotetiska utvecklingen. För 1976 gäller exempelvis att '

_r h h_ h a3—R3+F3+13 R3

ii) Effekterna av ömsesidigt licensutnyttjande

Företagen kommer även fortsättningsvis att bedriva sin forkning och produktutveckling var för sig. I samband med förvärvet slöts emellertid ett licensavtal enligt vilket företagen kan tillgodogöra sig varandras framsteg på dessa områden. Detta kan för framtiden väntas ge bestående och upprepade effekter av samma slag som ovan redovisats under i). De effekter som uppkommer genom utväxling mellan företagen av nya rön bedöms dock för varje år bli avsevärt mindre än de effekter som erhölls under åren närmast efter förvärvet. då man kunde göra en över hela fältet grundlig genomgång av den för respektive företag då kända tekniken.

Eftersom effekterna av det ömsesidiga licensutnyttjandet ej är av engångs- karaktär utan genereras på nytt år efter år har vi för att förenkla framställ- ningen ansett oss kunna utgå från den för 1976 beräknade nettoeffekten och justera detta belopp för tidigare och senare år under kalkylperioden med hjälp av en lämpligt vald index. De felaktigheter som härigenom kan uppstå bedöms endast i mycket ringa mån kunna påverka utfallet.

Nettoeffekterna under denna punkt benämnes i kalkylen b]. ----- ,b7.

iii) Kostndsel'fekterna på råvarusidan

Eftersom råvarorna till största delen inhandlas från utlandet är de prissänk— ningar företagen lyckas utverka genom gemensam upphandling att betrakta som besparingar för den svenska samhällsekonomin. Dessa besparingar som alltså utgör effekter av förvärvet benämnes cl. ----- ,c7.

iv) Sysselsättningself'ekterna

Dessa effekter är av olika slag och har skilda orsaker. Dels föranledde utbytet av produktionsmetoder under 1974 och 1975 en expansion av investeringarna för att företagen skulle kunna tillgodogöra sig varandras kunskaper. Detta hade också en expansiv effekt för sysselsättningen. Å andra sidan har tillämpandet av de nya metoderna, när investeringarna väl genomförts, haft en arbetskraftsbesparande inverkan, en effekt som kvarstår även framgent. Dels har de kostnadsbesparande åtgärder som vidtagits sannolikt bidragit till att företagen kunnat sälja mer än de annars förmått vilket i sin tur bidragit till en ökad sysselsättning. Nettoeffekterna av dessa förändringar är ingalunda lätta att uppskatta men vissa beräkningar har gjorts i samråd med ledningen för Seco Tools. Vi anser det dock föra för långt att redovisa själva beräkningarna. Däremot anges resultaten i form av uppgifter för varje år och ort beträffande den nettoförändring i antalet anställda som ansetts vara en effekt av förvärvet och därav föranledda åtgärder. Därtill anges givetvis utgångspunkterna för den samhällsekonomiska värderingen av dessa syssel- sättningseffekter. Genom att införa dessa i kalkylen korrigeras den företags- ekonomiska intäkts- och kostnadsredovisningen under punkterna i) och ii) med hänsyn till arbetskraftens samhällsekonomiska alternativkostnader. (För övriga produktionsfaktorer antas — som nämnts i kap. 2 — marknadspri- serna på mer eller mindre goda grunder i huvudsak motsvara respektive faktors alternativkostnader.)

1 Efterfrågans priselasti- dq ' p dp ' q priset och q = den efter— frågade kvantiteten.

citet = , där p =

De sysselsättningseffekter som uppträder i Fagersta benämnes dl. ----- ,d 7 medan de i Arboga benämnes el, - ' - - - ,e7.

v) Förändringar i konsumentöverskottet

Denna typ av effekt härleddes från de förändringar som föranletts av förvärvet ifråga om priser och kvantiteter. Mot bakgrund av tidigare diskussion rörande priseffekterna för avnämarna synes det rimligt att anta att de kostnadssänkningar som uppnåtts hittills fått fullt genomslag i produkt- priserna på den svenska marknaden. Vi kan uppskatta dessa effekter till 23 respektive 4 procent av priserna för 1974—76. Eftersom de svenska företagen är prisledare på den svenska marknaden kan det antas att denna prissättning även tillämpas av de utländska konkurrenterna. Slutligen kan det även antas att branschens efterfrågeelasticitetl är tämligen liten vilket innebär att den efterfrågade volymen endast i begränsad mån påverkas av måttliga föränd- ringar i priset. Om vi antar att priselasticiteten är omkring 0,5 och den totala försäljningsvolymen i Sverige år 1974—75 uppskattningsvis låg omkring 200 mkr/år kan ökningen i konsumentöverskottet knappast ha överstigit 50 tkr för någotdera av åren. Sådana belopp är emellertid i detta sammanhang så små och beräknade på så osäkert underlag att det inte synes meningsfullt att söka införa dem i kalkylen.

En uppskattning av de i kalkylen ingående faktorerna ger följande värden:

Värdering (tkr) Motivering

3] = 6000 Till grund för värderingen ligger från Seco Tools VD per brev 32 = 11.000 och underhand lämnade uppskattningar. Nettominskning- a3 = 11.000 enireal resursåtgång,dvs.efteravdrag förinvesteringar har a4 = 5.000 lör 1974 beräknats till 5, för 1975 till 10 och för 1976 och a5 = 0 efterföljande år till 15 mkr. Idet hypotetiska fallet har dessa 36 = 0 besparingar antagits bli uppnådda med två års fördröjning. a7 = 0 Därtill beräknas i det fallet tillkomna extra forskningskost- nader till 1 mkr per år under 1974—76. bl = 796 Nettoeffekten av det ömsesidiga licensutnyttjandet har b2 = 942 för 1976 uppskattats till I mkr. Eftersom en stor del av denna b3 = 1.000 besparing består i minskade forskningskostnader har b4 = 1.062 beloppen för övriga årjusterats enligt en index som utgör en b5 = 1.127 framskrivning av prisutvecklingen för produktionen i SNR- b6 = 1.197 bransch 9330 dvs. undervisning och forskningsverksamhet. b7 = 1.271 Underlag för dessa beräkningar har hämtats ur SCB:s nationalräkenskaper. (Årlig tillväxttakt 6.17 %. RZ = 0.94.) Cl : 4.000 Efter den kraftiga höjningen 1974 förändrades priserna på cz = 3.980 wolframmalm endast obetydligt mellan 1974 och 1975. För C3 = 4.696 1976 kunde man fram till augusti detta år återigen konstatera C4 = 6.058 en prisstegring, denna gång om cirka 18 procent. Vi antog då c5 = 7.815 att denna ökning skulle gälla för hela 1976. Som grund för

10.081 beräkningen av besparingarna under 1977—80 skulle helst

n ox ll

Värdering (tkr)

O'] = 13.004 dl = 1745 d2 = 2101 d3 = 2441 d4 = 2836 (15 = 3 295 dö = 3829 d7 = 4449 61 = 1308 62 = 1576 63 = 1831 e4 = 0 65 = 66 = 67 = 0

Bl = 100 BZ = 114.6 33 = 1249 34 = 13l,4 BS = 1383 BG = 1455 37 = 153,o

läggas en genomtänkt prognos över den framtida prisutveck- lingen. I brist på sådan har i stället lagts en framskrivning av den för 1973—76 årliga prisökningstakten dvs. 29 procent (R2 =0.75). Om den tvåprocentiga prisnedsättningen som enligt Seco Tools VD uppnåddes genom gemensamma avslut motsvarade4 mkr 1974 och om samma procentuella nedsätt- ning uppnåddes respektive uppnås 1975—80. erhålles vid oförändrade volymer de angivna värdena för c2—c7.

Genom förvärvet antogs 45 personer ha erhållit anställ- ning vid Seco Tools i Fagersta. Dessa var till övervägande del kvinnor och de alternativa sysselsättningsmöjligheterna i Fagersta är för kvinnor utomordentligt begränsande. På arbetsförmedlingen i Fagersta bedömer man därför att huvuddelen av de personer som här berörts fortfarande hade varit utan arbete, om de inte fått anställning vid Seco Tools. Man anser också att det förblivit på detta sätt även under den kvarvarande delen av kalkylperioden. Siffrorna för dl —d7 bedömes motsvara det inkomstbortfall som undvikits och har beräknats enligt följande. Vi har antagit att huvuddelen av dem som inte funnit annat arbete uppgått till 40 personer. Detta antal har för de två första åren multiplicerats med den enligt Seco Tools årsredovisning 1975 genomsnittliga årslönen (inkl. sociala avgifter) för timavlönade anställda. Denna uppgick 1974 till 43 613 kronor samt 1975 till 52 535 kronor. För 1976—80 har dessa löner beräknats enligt ur SCB:s nationalräkenskaper 1968—75 härledd och för senare år framskriven löneutveckling inom området för metall- framställning, dvs. SNR-bransch 37. (Tillväxttakt 16,2 %/ år, R2=0,99.) Någon hänsyn har inte tagits till värdet av den produktion som personerna i fråga i händelse av arbetslöshet hade åstadkommit i hemmet.

I Arboga har sysselsättningseffekterna antagits beröra 35 personer. På arbetsförmedlingen i Arboga har man bedömt det som sannolikt att huvuddelen — uppskattningsvis 30 personer — förblivit arbetslösa t.o.m. 1976 men att man därefter lyckats ordna annan sysselsättning. För el — e3 har använts samma beräkningsgrund som ovan.

Se tabell App. 1.

Genom insättning i ekvationen för nuvärdeskalkylen av ovanstående värden för a—e samt för B erhålles att VI = 74 394. vilket innebär att Sandviks förvärv av majoriteten i Seco Tools hade ett till 1974 diskonterat samhälls- ekonomiskt värde om cirka 75 miljoner kronor i förhållande till det första alternativet, nämligen att Seco Tools verksamhet bedrivits vidare inom Fagersta.

Samhällsekonomisk nuvärdeskalkyl avseende Skogaholms förvärv av Flygares Bageri AB

Av skäl som tidigare redovisats har vi för den samhällsekonomiska nuvärdeskalkylen räknat med en sjuårig tidshorisont. I fallet med Flygares Bageri AB har denna dock satts till 1973, eftersom utvecklingen därefter bedömts ha blivit huvudsakligen densamma oavsett om förvärvet kommit till stånd eller ej.

De effekter som ingår i kalkylen är följande:

a) Effektivitetshöjningen vid Flygares Bageri AB åren efter förvärvet. benämnda ao och al

b) Besparingar på personalsidan 1971—73, benämnda b2 —b4

c) Minskade kostnader för drift och underhåll av bilar 1971—73. benämnda

CZ — C4.

Värdering (tkr) Motivering

ao = 100 tkr Se kap 10.

100 tkr 410 tkr Årskostnaden för varje inbesparad person beräknad med b3 = 484 tkr hjälp av genomsnittlig timlön inom bageribranschen samt b4 = 546 tkr uppgifter om sociala kostnader. cz = 30 tkr Uppgiften för år 1971 framskriven med hjälp av delindex

O' N N _. || 11

C3 = 31 tkr ”Motorfordon" ur KPI,dvs. samma index som används för C4 = 33 tkr motsvarande post i Bageriförbundets kostnadsindex.

BI = 106 Se tabell App. ]. BZ = 113 83 = 120 B4 = 128

Genom insättning av här angivna värden i ekvationen för nuvärdeskal- kylen erhålles ett till 1969 beräknat samhällsekonomiskt värde om ungefär 1,2 mkr av Skogaholms förvärv av Flygares Bageri AB.

Samhällsekonomisk nuvärdeskalkyl avseende Incentives förvärv av Skega AB och IP-bolagen

Skega AB

De effekter som ingår i kalkylen är följande:

a) Vinsterna till följd av den ökade expansionen som ägt rum efter 1972. benämnda a4, ----- a7.

b) Besparingarna till följd av en lägre kostnad för finansieringen, benämnda bl” ..... b7. c) Kostnadseffekterna genom utnyttjandet av det vetenskapliga rådet,

benämnda cl, ----- c7. d) Samordningsvinsterna genom den gemensamma marknadsbevakningen

i Östeuropa, benämnda dl, ----- d,. e) Omfördelningsvinsterna 1976 genom försäljningen detta år av viss

verksamhet, benämnda e7. l) Sysselsättningseffekterna i Ersmark till följd av expansionen efter 1972,

benämnda f4, ----- f7. Värdering (tkr) Motivering 34 = 1 300 Se kap. 12.

a5 = 4 700 a6 = 4 300 a7 = 1 700 b] = 128 Beloppen för 1970—73 är beräknade till 5 procent av b2 = 111 företagens sammanlagda kostnadsräntor och övriga linan- b3 = 122 siella kostnader enligt Incentives årsredovisningar. För de b4 = 90 efterföljande åren är beloppen beräknade till 10 procent av b5 = 255 motsvarande kostnader. 1974—75 baserar sig beräkningarna bö = 277 på nettot mellan intäkter och kostnader, eftersom enbart t37 = 266 detta redovisats förde åren. För 1976 har vi angett en för åren 1974—75 genomsnittlig siffra. Cl = 139 Beloppet om 200 tkr för 1975 har för åren före detta årtal cz = 144 justerats enligt en ur SCB:s nationalräkenskaper hämtad C3 = 151 prisindex för produktionen inom området för undervisning, C4 = 161 forsknings- och utvecklingsverksamhet, dvs. SNR-bransch c5 = 169 9330. Förårl969 baserarsig beloppet på en framskrivningav C6 = 200 prisutvecklingen mellan 1968—75. (R2 =0,94.) C7 = 212

dl = 65 Genom samordningen av marknadsbevakningen i Östeu- d2 = 69 ropa har man kunnat spara arbetsinsatser av i regel högt (13 = 74 utbildad personal inom området för marknadsföring och d4 = 78 försäljning. Från SAF har erhållits en för arbetsmarknads- d5 = 88 parterna gemensam statistik över löneutvecklingen 1970—75 dö = 100 för den personalkategori som här avses (befattningstyp d7 = 109 8003).

Beloppet för 1975 är sålunda justerat för åren före i enlighet härmed samt för 1976 enligt en på basis av tidigare år (1970—75) framskriven procentuell löneökningstakt. (R2 =0,9).

e7 = 1000 Se kap. 12. f4 = 860 Se kap. 12. f5 = 3084 f6 = 5000

Värdering (tkr) Bl = 1062 Se tabell App. l. B2 = 113,4 33 = 119,9 34 = 128,0 35 = 139,4 BG = 159,23 37 = 1769

Genom insättning av här angivna värden i ekvationen för nuvärdeskal- kylen erhålles ett till 1969 beräknat samhällsekonomiskt värde om 12 å 13 mkr av Incentives förvärv av Skega.

lP-bolagen

Endast två effekter ingår i kalkylen, nämligen:

a) Besparingarna vid dotterföretaget i Finland benämnda a1,a2, ----- a7. (Siffrorna anger årtalet så att 1 = 1973, 2 = 1974 osv.)

b) Kostnadseffekterna genom utnyttjandet av det vetenskapliga rådet och genom gemensamma inköp benämnda bl, b2, ----- b7.

Värdering (tkr) Motivering

al = 355 Eftersom verksamheten i Finland består av försäljning och a2 = 463 inte omfattar någon produktion utgöres huvuddelen av a3 = 500 kostnaderna av löner m. m. till de anställda. De rationalise- a4 = 573 ringar som kunnat göras kan därför antas ha lett till relativt a5 = 657 sett minskade arbetsinsatser. Det belopp som av företagen 36 = 753 angetts för år 1975 har sålunda för övriga årjusterats med a7 = 862 hänsyn till ett lönekostnadsindex som beräknats på basis av

uppgifter från IP-bolagens dotterföretag i Finland beträf- fande företagets totala lönekostnader och lagstadgade soci- alkostnader samt antalet anställda för vart och ett av åren 1972—1975. Den löneutveckling som härur erhållits har vidare framskrivits för åren 1976—1979. (Årlig ökningstakt 14.6 %; R? =O,90.)

Pl = 40 Bland övriga effekter spelar utnyttjandet av det veten- b2 = 42 skapliga rådet den största rollen. Vi har därför i detta fall b3 = 50 justerat värdena för åren före och efter 1975 på sätt som i b4 = 53 fallet med Skega, nämligen med hänsyn till prisutvecklingen b5 = 56 inom området forskning och utbildning (SNR-bransch 9330 b6 = 60 med årlig ökningstakt om 6.17 %; R2 =O,94.) 197 = 64 B] = 106,7 Se tabell i App.l 32 = 116,3 83 = 133,3 B4 = 1475 B5 = 158,7 Bö = 167.0 137 = l75,6

Genom insättning av ovanstående uppgifter i ekvationen för nuvärdeskal- kylen erhålles ett till 1972 beräknat samhällsekonomiskt värde av förvärvet om 2,3 mkr.

(Om de siffror som ingår i kalkylen är korrekta synes emellertid det beräknade värdet vara något i underkant med hänsyn till att vissa effekter bedömts vara positiva men ej kunnat värderas i pengar och därför uteläm- nats.)

Kronologisk förteckning

Totalförsvaret 1977—82. Fö. Bilarbetstid. K. Utbyggd regional näringspolitik. A. Sjukvårdsavfall. Jo. Kvinnlig tronföljd. Ju. Översyn av det skatteadministrativa sanktionssvstemet 1. B. Rätten till vapenfri tjänst. Fö. Folkhögskolan 2. U. Betygen i skolan. U.

10. Utrikeshandelsstatistiken. E. 1 1. Forskning om massmedier. U. 12. Kommunal och enskild väghållning. K. 13. Sveriges samarbete med u-Iänderna. Ud. 14. Sveriges samarbete med u-länderna. Bilagor. Ud. 15. Handelsstålsindustrin inför 1980-talet. I. 16. Handelsstålsindustrin inför 1980-talet. Bilagor. I. 17. Översyn av jordbrukspolitiken. Jo. 18. Inflationsskyddad skatteskala. B. 19. Radio och tv 1978—1985. U. 20. Kommunernas ekonomi 1975—1985. B. 21. Svensk undervisning i utlandet. U. 22. Arbete med näringshjalp. A. 23. Psykiskt störda lagöverträdare. Ju. 24. Näringsidkares avbetalningsköp m. m. Ju. 25. Båtliv 2. Registerfragan. Jo. 26. Kvinnan och försvarets yrken. Fö. 27. Revision av vattenlagen. Del 4. Förslag till ny vattenlag. Ju. 28. Kortare väntetider i utlänningsärenden. A. 29. Konkursförvaltning. Ju. 30. Elektronmusik i Sverige. U. 31. Studiestöd. U. 32. Konsumentskydd vid köp av begagnad personbil. Ju. 33. Allmänflygplats—StockhoIm. K. 34. Inrikesflygplats—Stockholm. K. 35. |nrikesflygplats—Stockholm. Bilagor. K. 36. Ersättning för brottsskador. Ju. 37. Underhåll till barn och frånskilda. Ju. 38. Folkbildningen i framtiden. U. 39. Företagsdemokrati i kommuner och landstingskommuner. Kn. 40. Socialtjänst och socialförsäkringstiltägg. S. 41. Socialtjänst och socialförsäkringstillägg. Sammanfattning. 8. 42 Kronofogdemyndigheterna. Kn. 43. Koncentrationstendenser inom byggnadsmaterialindustrin. I. 44. Skyddad verkstad-halvskyddad verksamhet. A. 45. Information vid kriser. H. 46. Pensionsfrågor m.m. S. 47. Billingen. 1. 48. Översyn av de speciella statsbidragen till kommunerna. B. 49. Översyn av rättshjälpssystemet. Ju. 50. Häktning och anhållande. Ju. 51. Fusioner och förvärv i svenskt näringsliv 1969—73. H.

PPNPW?PN.—'

KUNGL. BIBL.

- 7 77 __srocrtnow

Systematisk förteckning

Justitiedepartementet

Kvinnlig tronföljd. [5] Psykiskt störda lagöverträdare. [23] Näringsidkares avbetalningsköp m. m. [24] Revision av vattenlagen. Del 4. Förslag till ny vattenlag. [27] Konkursförvaltning. [29] Konsumentskydd vid köp av begagnad personbil. [32] Ersättning för brottsskador. [36] Underhåll till barn och frånskilda. [37] Översyn av rättshjälpssystemet. [49] Häktning och anhällanden. [50]

Utrikesdepartementet Biståndspolitiska utredningen, 1. Sveriges samarbete med u—

länderna. [13] 2. Sveriges samarbete med u-länderna. Bilagor. [14]

Försvarsdepartementet Totalförsvaret 1977—82. [1] Rätten till vapenfri tjänst. [7] Kvinnan och försvarets yrken. [26]

Socialdepartementet

Socialutredningen. 1. Socialtjänst och sociaIförsäkringstillägg. [40] 2. Socialtjänst och socialförsäkringstillägg. Sammanfattning. [41] Pensionsfrågor rn. m. [46]

Kommunikationsdepartementet

Bilarbetstid. [2] Kommunal och enskild väghållning, [12] AlImänflygplats—Stockholm. [33] Brommautredningen. 1. Inrikesflygplats—Stockholm. [34] 2. Inrikes— flygplats—Stockholm. Bilagor. [35]

Budgetdepartementet

Översyn av det skatteadministrativa sanktionssystemet 1. [6] Inflationsskyddad skatteskala. [18] Kommunernas ekonomi 1975—1985. [20] Översyn av de speciella statsbidragen till kommunerna. [48]

Utbildningsdepartementet

Folkhögskolan 2. [8] Betygen i skolan. [9] Forskning om massmedier. [1 1] Radio och tv 1978—1985. [ 19] Svensk undervisning i utlandet. [21] Elektronmusik i Sverige. [30] Studiestöd. [31] Folkbildningen i framtiden. [38]

Jordbruksdepartementet

Sjukvårdsavfall. [4] Översyn av jordbrukspolitiken, [17] Båtliv 2. Registerfrägan. [25]

Handelsdepartementet

Information vid kriser. [45] Fusioner och förvärv i svenskt näringsliv 1969—73. [51]

Arbetsmarknadsdepartementet

Utbyggd regional näringspolitik. [3] Arbete med näringshiälp. [22] Kortare väntetider i utlänningsärenden. [28] Skyddad verkstad-halvskyddad verksamhet. [44]

lndustridepartementet

Handelsstälsutredningen. 1. Handelsstålsindustrin inför 1980-talet. [15] 2. Handelsstälsindustrin inför 1980-talet. Bilagor. [ 16] Koncentrationstendenser inom byggnadsmaterialindustrin. [43] Billingen. [471

Kommundepartementet

Företagsdemokrati i kommuner och Iandstingskommuner. [39] Kronofogdemyndigheterna. [42]

Ekonomidepartementet Utrikeshandelsstatistiken. [10]

...a—'...'"...t. .._'. " .

..]. ....w'."_i'-||.u |""_ _||||| .. . . ',|h".|'!.'JJ'J.L.II.l'L:Jw '|']. || ' ' ' Fäll-yli Tmi] mu han: I | | ... . .' .. ål,. PP.—17.3" .ru-=. .. ...'.-|||-- - | _ .. ll" |. ' " :|. *M- :|. HIU_"|"" | r.]... |." ' _. '" 'n' ' . . 'll ' '- J 'i'-i.. . .... :.'. .' »» - '-'_-||l|l-| ' I . |,||| _|_' | |_| '-|.-.t|-'v ' , .. .. . . .. . ' i .' . _ |. ' .. . w'i . .. 'FIL"1|'1|'|||'"E" '. ' .".'. ' t'T: l' "'. II I I I _ ! llll lul"_u_ __ II | || _. , ., ' i " || | || ..- ' |_"'l._ ' '.'i ' '|'". I'.'..' " .'. . |"' : ' .'-' .-'.'l"l'-i-" 'u- Jom-".iu. ' _- -1'. " ' 'r_.',' "' '.' ' ' 'l'r— .l'i'i "L' " "' |- '- "_" | | : " . - __| _ L . ".'5 J nu”) '|' || || .iwlu' || | '|| '| | Wi... ".'j |'_..| ' ' llllll- |» ||| L | _" || .- __ _ | | | | _ .rr'u . ' " - "' " " ' .-'.-.'|..| ..|-'._ "... .. " | ' .-|. 'lll

If._|_|.g."_"l—.|E.:_.|' _'_'.. .| rum”.” ...._. .,. | . |," _' | |! | " || | '|'|_|.- ' . enamn;. .. |il|t'l||"|Jd :?Hh ' ' ||- - må "aH-mi. '-|-|- .'- . ”Ulli-nnbl'q —.—r .. .' . 'J' ' ' ||:m l'l|'-4'5l. ' -— '

|_'_ .. _ .. .

||".'.j_||'l'|,','_,i..'i' |'Jl|| ..ll ' I]

| | |||| r' ' |. '" || ' "T'-"': | -|| | ||| . . '. |."'. |; . .. . |” T_l '. |||. _'_| | |||| Iln'lm |." || 1|1t||| .. . | ||_ | "" | ||- ' -|'| ||] |" 1' || |||

| i :1Im-llnrh_|J_l - | I' |___ 1- F "'i. n- |'l..' -.» - . ' .'mit [ ' . . juh-_mm LuIULII'IF, || '| '| n | .'. 'nlil-l' .'-'n||| "|..|'.' '. ;. ' " » "- ""—;" || ' l'If'f'JJ' 911" DI-H'l-åli! "'_' ”Ingå.?!I |: '| _ lu 'n— ' [ || || || |'- | _ | |_ |||- . || | _- | a' '

|||| | 1' " '||||'||L| —li1|_. ..

H|'||| järn ""'!" |||a||q'|_|'.' .':- l'nT .. .fr-| "|'|i.4||-..'|

um- -— -— - . gro-53131]. igt-"likn "' "!Ili'". . -|'. .fr | _.

KUNGL. BIBL. - 7 0 KT 19 77 STOCKHOLM

i . LiberFörlag ISBN 91-38-03460-3