SOU 1977:51

Fusioner och förvärv i svenskt näringsliv 1969-73 : en fallstudie : delbetänkande

Till Statsrådet och chefen för handelsdepartementet

Med stöd av bemyndiganden av regeringen den 13 september 1974 och den 15 december 1976 har chefen för handelsdepartementet tillkallat särskilda sakkunniga med uppdrag att se över lagstiftningen om konkurrensbegräns- ning.

De sakkunniga arbetar under namnet konkurrensutredningen. (H 1974105).

Inom konkurrensbegränsningslagstiftningens ram ligger frågan om vilka konkurrensbegränsande och andra effekter som ägar- och företagskoncen- tration medför. Vid uppläggningen av sitt arbete ansåg utredningen att de samhällsekonomiska effekterna av företagsförvärv och samgående mellan företag var otillräckligt studerade. Likaså saknades närmare kunskaper om och erfarenhet av hur sådana effekter skall värderas från samhällets synpunkt.

För att få ett underlag för att bedöma huruvida ett system för prövning av företagsförvärv behövs och i så fall hur ett sådant system bör utformas, beslöt utredningen att låta genomföra en studie av ett visst antal särskilt utvalda företagsförvärv. Den 26 augusti 1975 gjorde utredningen en framställan härom till statens pris- och kartellnämnd som i sin tur uppdrog åt fil dr Hans Christian Cars och pol mag Nils Odén att utföra den begärda studien. Intill årsskiftet 1976/ 77 var de båda utredningsmännen knutna till nämnden. Från och med den 1 januari 1977 har de enligt departementschefens förordnande av den 14 december 1976 biträtt utredningen som experter. Deras kartlägg- ning av orsakerna till och händelseutvecklingen efter de utvalda förvärven överlämnades av pris- och kanellnämnden till utredningen den 15 februari 1977. Cars och Odén har vidare på direkt uppdrag av utredningen komplet- terat studien med samhällsekonomiska analyser av förvärvens effekter samt med ett par kapitel rörande metoder och problem i samband med en utvärdering av detta slag.

Med hänsyn till att den här föreliggande studien utgör en grund för utredningens fortsatta arbete i förvärvsprövningsfrågan samt till att den bedömts ha ett allmänt intresse har utredningen ansett att den bör publiceras i serien statens offentliga utredningar.

Utredningen har ej tagit ställning till de värderingar och slutsatser som kommer till uttryck i detta delbetänkande. För dessa svarar utrednings- männen själva.

Konkurrensutredningen får härmed överlämna delbetänkandet Fusioner och förvärv i svenskt näringsliv 1969—73 — En fallstudie.

Stockholm den 7 september 1977

Lars Jonson / Carl Olof Cederblad

2. Urredningsarberers uppläggning—disposi/ion, tillvägagångssärt, metod- och källproblem 2.1

2.2 2.3

Dispositionen . .

2.1.1 Marknaden . .

2.1.2 Det förvärvande företaget 2.1.3 Bakgrunden till förvärven 2.1.4 Händelseutvecklingen efter förvärven

2.1.5 Samhällsekonomisk utvärdering av förvärven Tillvägagångssättet . Metod- och källproblem

3 Vissa centra/a problem i samband medjörvälvskontroll 3.1 3.2 3.3

Inledning . Informationsproblemen . . De långsiktiga strukturproblemen

4 C emenra AB:s/ärvänt är 1973 av A B Gul/högens Bruk 4.1

4.2 4.3 4.4

4.5

Marknaden . .

4. 1. 1 Produkten . . . .

4. 1 2 Efterfrågeutvecklingen

4.1. 3 Företagsstrukturen . . .

4 1. 4 Konkurrensförhållandena och priserna Industri AB Euroc med dess dotterföretag Cementa AB

Bakgrunden till förvärvet . .

Händelseutvecklingen efter förvärvet 4.4.1 Utvecklingen för företagen

4.4.2 Marknadsutvecklingen .

Samhällsekonomisk utvärdering av förvärvet 4.5.1 Alternativa utvecklingsmöjligheter . 4.5.2 Alternativet med oförändrade ägarförhållanden 4.5.2.1 Precisering och värdering av effekterna 45.22 En sammanfattning från resursfördelnings-

synpunkt . . .

4.5.2.3 Inkomstfördelningsaspekten . 4524 Samma alternativ men med vissa modifie-

13

19 19 19 19 19 20 20 22 23

35 35 36 38

41 41 41 41 43

48 51 59 59 61 62 62 63 63

66 67

ringar 4. 5. 3 Annat alternativ

Bilaga 4.1 Utdrag ur avtalet av den 7 december 1973 mellan svenska

staten och Industriaktiebolaget Euroc

5 Sandvik AB:s/öntä/v är 1974 av majoriteten i Seco Too/s AB (tidigare Fagerstas härdmeta/Idivision) 5.1

5.2 5.3 5.4

5.5

Marknaden . . . 5.1. 1 Produkterna . . . 5.1. 2 Efterfrågeutvecklingen 5.1.3 Företagsstrukturen . . . 5.1. 4 Konkurrensförhållandena och priserna Sandvik AB Bakgrunden till förvärvet . . Händelseutvecklingen efter förvärvet 5.4.1 Utvecklingen för företagen 5.4.2 Marknadsutvecklingen . . . Samhällsekonomisk utvärdering av förvärvet 5.5.1 Alternativa utvecklingsmöjligheter . 5.5.2 Alternativet med oförändrade ägarförhållanden 5.5.2.1 Företagsekonomiska effekter 5.5.2.2 Effekter för löntagarna 5.5.2.3 Effekter för avnämarna 5.5.2.4 Effekter för stat och kommun 5.5.2.5 Sammanfattning . . . . 5.526 Inkomstfördelningsaspekten 5.5.3 Annat alternativ

6 AB EIectro/uxjörvärv är 1971 av AB Håkanssons Industrier 6.1

6.2 6.3

Marknaden . . .

6.1. ] Produkterna . . .

6.1.2 Efterfrågeutvecklingen .

6.1. 3 Företagsstrukturen . . . . . . 6.1.3.1 Tillverknings- och försäljningskoncentration 6.1.3.2 Produktionsteknik och stordriftsfördelar

6.1.4 Konkurrensförhållandena och priserna . . . . 6.1.4.1 Produktdifferentiering och märkessplittring . 6.1.4.2 Delmarknader och importkonkurrens 6.1.4.3 Spiskartellen m. m.

6144. Prisutvecklingen

AB Electrolux .

Bakgrunden till förvärvet . . . .

6.3.1 AB Håkanssonslndustriers utveckling och konkurrens- situation . .

6.3.2 Beslutet att sälja Håkanssons Industrier .

6.3.3 Electrolux motiv till förvärvet och valet av tidpunkt 6.3.4 Åmåls kommuns engagemang och avtalet med Electro- lux . . . . .

6.3.5 Övriga parters roll 1 händelseutvecklingen

67 69

71

75 75 75 75 75 77 77 80 81 81 83 84 84 85 85 86 88 92 92 92 92

95 95 95 95 96 96 97 99 99 1 00 101 103 103 105

105 106 108

109 110

6.4

6.5

Händelseutvecklingen efter förvärvet

6.4.1 Utvecklingen för företagen . . . . . 6.4.1.1 Avvecklingen av AB Håkanssons Industrier 6.4.1.2 Euroclean AB och dess flyttning till Åmål 6.413 Electrolux” ökade marknadsandelar 6.4. 1.4 Förändringar för de anställda

6.4.2 Marknadsutvecklingen . Samhällsekonomisk utvärdering av förvärvet 6.5.1 Alternativa utvecklingsmöjligheter .

6.5.2 Alternativet med oförändrade ägarförhållanden 6.5.2.1 Företagsekonomiska effekter 6.5.2.2 Effekter för de anställda 6523 Effekter för avnämarna 6.5.3 Alternativet med utländsk köpare Bilaga 6.1 Utdrag ur hyresavtal .

7 Esselte AB och dessjörva'nt 7.1

7.2

7.3

Marknaden . . . 7.1.1 Avgränsning 7.1.2 Produkterna . . . . 7.1.3 Efterfrågeutvecklingen 7.1.4 Företagsstrukturen . . . 7. 1. 5 Konkurrensförhållandena och priserna Esselte AB . . . . . . . . 7.2.1 Koncernens organisation och allmänna utveckling 7.2.2 Koncernens utveckling på läromedelsområdet Företagsvis redovisning av förvärven 7.3.1 Förvärvet av Läromedelsförlagen 7.3.1.1 Bakgrunden till förvärvet . . 7.3.1.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet . 7.3.1.3 Samhällsekonomisk utvärdering av förvärvet 7.3.2 Förvärvet av Almqvist & Wiksell 7.3.2.1 Bakgrunden till förvärvet . 7.3.2.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet 7.323 Samhällsekonomisk utvärdering av förvärvet

8. Glace-Bolaget AB och (less./öntärv 8.1

8.2 8.3

Marknaden . . . 8.1 1 Produkterna . 8.1. 2 Efterfrågeutvecklingen 8.1.3 Företagsstrukturen . . . 8.1. 4 Konkurrensförhållandena och priserna Glace- Bolaget AB Företagsvis redovisning av förvärven 8.3.1 Förvärvet av Strands Glass . . 8.3.1.1 Bakgrunden till förvärvet . 8.3.1.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet 8.3.2 Förvärvet av Trollhätteglass 8.3.2.1 Bakgrunden till förvärvet

111 111 111 112 113 114 115 116 116 118 118 119 119 120 125

129 129 129 129 130 130 131 132 132 132 137 137 137 137 138 142 142 146 149

155 155 155 155 156 156 157 159 159 159 159 160 160

8322. Händelseutvecklingen efter förvärvet 8.323 Samhällsekonomisk utvärdering av förvär- vet

9 Svenska Elgrossist AB SELGA och dess./ömtärv 9.1 Marknaden . . . 9.1.1 Produkterna 9.1.2 Tillverkarna . . . . 9.1.3 Efterfrågeutvecklingen 9.1.4 Företagsstrukturen . . . 9.1.4.1 Koncentrationsutveckling och ägarförhållan- den . . . . 9.1.4.2 Grossistledets funktion och kundstruktur 9.1.5 Konkurrensförhållandena och priserna 9.2 Svenska Elgrossist AB SELGA 9.3 Företagsvis redovisning av förvärven . . 9.3.1 Förvärvet av Elektriska AB AEG. s grossistförelse 9.3.1. 1 Bakgrunden till förvärvet . 9.3.1.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet 9.3.1.3 Samhällsekonomisk utvärdering av förvärvet 9.3.2 Förvärvet av Mellansvenska Elektriska AB 93.21 Bakgrunden till förvärvet . 9.3.2.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet Bilaga 9.1 Underlag och beräkningar för den samhällsekonomiska utvärderingen i avsnitt 9.313

10 AB Skogaholms Bröd och dess./öi'vä/v 10.1 Marknaden . . . 10.1. 1 Produkterna . . . 10. 1.2 Efterfrågeutvecklingen 10. 1. 3 Företagsstrukturen 10.1.3.1 Inledning . . . . . . 10.1.3.2 Antal företag, sysselsättnings- och produk- tionsutveckling m.m. . . . 10.1.3.3 Kostnadsstruktur stordriftsfördelaroch distri- bution . . . . . . 10.1.3.4 De största bagerierna ägarförhållanden och distributionsområden 10.1.4 Konkurrensförhållandena och priserna 10.2 AB Skogaholms Bröd 10.2.1 Expansion genom förvärv . . . 10. 2. 2 Försäljningen av Skogaholms till Kungsörnen- Aritmos 10.3 Företagsvis redovisning av förvärven 10.3.1 Förvärvet av Flygares Bageri AB 10.3.1.1 Bakgrunden till förvärvet . 10.3.1.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet 10.3.1.3 Samhällsekonomisk utvärdering av förvärvet 10.3.2 Förvärvet av Stockholms Bageri AB (Stockholmsba-

160

164

169 169 169 169 170 171

171 171 172 175 180 180 180 182 184 190 190 190

190

193

201 201 201 201 203 203

203

204 207 208 211 211 215 216 216 216 217 220

garn)

10. 3. 2 1 Bakgrunden till förvärvet 10. 3. 2. 2 Händelseutvecklingen efter förvärvet 10.323 Samhällsekonomisk utvärdering av förvärvet

10.3.3 Förvärvet av G. Östers Bageri AB 10. 3. 3. 1 Bakgrunden till förvärvet 10. 3. 3. 2 Händelseutvecklingen efter förvärvet 10.333 Samhällsekonomisk utvärdering av förvärvet

11 AB Volvator och dess/ön'äw 11.1 Marknaden 1111 11.12 11.1.3 11.14

Produkterna

Efterfrågeutvecklingen Företagsstrukturen . . . Konkurrensförhållandena och priserna

11. 2 AB Volvator . . . 11.3 Allmän bakgrund till förvärven 11.4 Företagsvis redovisning av förvärven

11.4.1

11.4.2

11.4.3

11.4.4

11.4.5

11.4.6

11.4.7

11.4.8

11.4.9

Förvärvet av Ernst Grauers AB 11.4.1.1 Bakgrunden till förvärvet . 11.4.1.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet Förvärvet av Bil AB Gunnar Gustafsson 1142] Bakgrunden till förvärvet . 11.4.2.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet Förvärven av Vedeby Bil AB och Motorkompaniet i Ronneby AB . . .

11.4.3.1 Bakgrunden till förvärven . 11.4.3.2 Händelseutvecklingen efter förvärven Förvärven av Forslunds Motor AB och Norlings Motor AB . . . . . . . . . . .

11.4.4.1 Bakgrunden till förvärven . ll.4.4.2 Händelseutvecklingen efter förvärven Förvärvet av AB Visby Motorcentral 11.4.5.l Bakgrunden till förvärvet . 11.4.5.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet Förvärvet av Volvex i Skaraborg AB 11461 Bakgrunden till förvärvet . 11.4.6.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet Förvärvet av Umeå Bilkompani 11.4.7.1 Bakgrunden till förvärvet . 11.4.7.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet Förvärvet av AB Bilia . . 11.4.8.1 Bakgrunden till förvärvet . 14.4.8.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet Förvärvet av AB Verdexa . 11.4.9.1 Bakgrunden till förvärvet . 1 14.92 Händelseutvecklingen efter förvärvet 11.4.10 Förvärvet av AB Bil & Truck

229 229 230 233 236 236 236 238

241 241 241 241 242 243 245 250 251 251 251 251 252 252 252

253 253 253

254 254 254 256 256 256 256 256 256 257 257 257 258 258 258 259 259 259 260

114101 Bakgrunden till förvärvet . 11.4.10.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet 11.4.11 Förvärvet av Motorkompaniet i Blekinge AB 11.4.11.1 Bakgrunden till förvärvet . 11.4.11.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet

260 260 261 261 261

11.412 Sammanfattning av händelseutvecklingen efter förvär-

ven . . . . . . . 262 11. 5 Sammanfattande samhällsekonomisk utvärdering . . . 263 11.51 Långsiktiga effekter för den svenska bilmarknaden . 263 11.52 Kortfattad förvärvsvis utvärdering . 266 11521 Alternativa utvecklingsmöjligheter 266 11.522 Alternativet med nedläggning . . . 267

11.523 Alternativet med oförändrade eller andra ägar—

förhållanden men utan större strukturella förändringar . . . . . 267

11.524 Alternativet med en utveckling likartad den faktiska 268 11.525 Sammanfattning 269 12 Incentive AB och dessförvärv 271 12.1 Inledning 271 12. 2 Incentive AB . . . 273 12. 3 Allmän bakgrund till förvärven 278 12.4 Företagsvis redovisning av förvärven 280 12.4.1 Förvärvet av Skega AB . . . 280 12.411 Bakgrunden till förvärvet . 280 12.4.1.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet 281

12.413 Samhällsekonomisk utvärdering av förvär- vet........ 282 12.42 Förvärvet av Tour Agenturer AB 287 12421 Bakgrunden till förvärvet . 287 12.422 Händelseutvecklingen efter förvärvet 287 12.4.3 Förvärvet av IP- bolagen . . 288 12. 4. 3. 1 Bakgrunden till förvärvet 288 12. 4. 3. 2 Händelseutvecklingen efter förvärvet 289 12.433 Samhällsekonomisk utvärdering av förvär- vet........... 289 12.4.4 Förvärvet av Apparatkemiska AB AKA 292 12.441 Bakgrunden till förvärvet . 292 12.442 Händelseutvecklingen efter förvärvet 292 12.4.5 Förvärvet av AB Almex . . . . 294 12.451 Bakgrunden till förvärvet . 294 12.452 Händelseutvecklingen efter förvärvet 294 12.46 Förvärvet av AB Nordströms Linbanor 295 12.461 Bakgrunden till förvärvet . 295 12. 4. 6. 2 Händelseutvecklingen efter förvärvet 296 Bilaga 12.1 Incentives vetenskapliga råd 299 Bilaga 12.2 Incentive- gruppens utveckling 1966—1976 303

13 Svenska Tanz/sticks Aktiebolaget. STAB 13.1 STAst organisation och utveckling . 13.2 STAst förvärv under perioden 1969—76

14 STA B:s byggmatelia/division och (less./örvärv 14.1 Marknaden . . .

14.1.1 Produkterna . . .

14. 1. 2 Efterfrågeutvecklingen . . 14.1.2.1 Förändringar 1 bostadsbyggandet 14.1.2.2 Trä-. plast- och textilgolv 14.1.2.3 Inrednings- och dörrsnickerier

14.1.3 Företagsstrukturen . . . 14.1.3.1 Golvtillverkning . 14.1.3.2 Inrednings- och dörrsnickerier

14.1.4 Konkurrensförhållandena och priserna 14.2 STAst byggmaterialdivision 14.3 Företagsvis redovisning av förvärven

14.3.1 Förvärvet av Tarkett AB . . 14.3.1.1 Bakgrunden till förvärvet . l4.3.1.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet 14.3.1.3 Samhällsekonomisk utvärdering av förvär-

vet...........

14.3.2 Förvärvet av HSB:s snickerifabrik i Nässjö 14.3.2.1 Bakgrunden till förvärvet . 14.3.2.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet 14.3.2.3 Samhällsekonomisk utvärdering av förvär-

vet . . . Bilaga 14.1 Sammanfattning av avtal

15 S TAB:sIförpacknirrgsdivision och dessförvän' 15.1 Marknaden . . . 15.1. 1 Produkterna . . . 15. 1.2 Efterfrågeutvecklingen 15. 1. 3 Företagsstrukturen . . . 15.1. 4 Konkurrensförhållandena och priserna

15. 2 STAB: s förpackningsdivision . 15.3 Bakgrunden till förvärvet av]. D. Stenqvist AB . . . 15.3.1 J. D. Stenqvist AB och dess utveckling före förvärvet 15.3.2 Konkurrensen mellan Stenqvists och Åkerlund &

Rausing(ÅR) . . . . . . . 15. 3. 3 ÅRS syfte och motiv informationen i samband med förvärvet . . . . 15.4 Händelseutvecklingen efter förvärvet 15.4.1 Utvecklingen för företagen . . . 15.4.1.1 Resultatförbättringen under 1974 15.412 Omorganisationen 1975 och andra åtgärder 15.4.1.3 Lönsamhets- och sysselsättningsutveckling- en . . . 15. 4. 1. 4 Förändringar i anställningsförhållandena och

307 307 31 1

313 313 313 314 314 314 315 317 317 318 319 321 324 324 324 326

332 334 334 336

340 345

347 347 347 347 349 350 354 356 356

359

360 361 361 361 361

363

211 212 213 214 215 216 217 218

220 221 222 223 224 225 226 227 228 229 230 231 232 233 234 235 236 237

238 239 240 241

andra konsekvenser för personalen .

15.4.1.5 De framtida planerna beträffande 1. D. Sten-

qvist AB 15.4.2 Marknadsutvecklingen . . 15.5 Samhällsekonomisk utvärdering av förvärvet 15.5.1 Alternativa utvecklingsmöjligheter 15.4. 2 Alternativet med oförändrade ägarförhållanden Bilaga 15. 1 Sammanfattning av avtal

16 S TAB 's maskindivision och dess,/örrärv 16.1 Marknaderna . . 16.1. 1 Marknaden för fiskbearbetningsmaskiner 16.1 1.1 Produkterna . . 16.1. 1. 2 Efterfrågeutvecklingen 16.11. 3 Företagsstrukturen . . . 16. 1. I. 4 Konkurrensförhållandena och priserna 16.1.2 Marknaden för fordonskomponenter 16.1. 2.1 Produkterna . . 16.1. 2. 2 Efterfrågeutvecklingen 16.1. 2. 3 Företagsstrukturen . . . 16. 1. 2. 4 Konkurrensförhållandena och priserna 16.2 STAB: s maskindivision . . 16.3 Företagsvis redovisning av förvärven 16.3.1 Förvärvet av AB Konservmaskiner 16.3.1.1 Bakgrunden till förvärvet . 16.3.1.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet 16.3.1.3 Samhällsekonomisk utvärdering av förvär-

vet............. 16.3.2 Förvärvet av Bengt Hammarstedt Verkstad AB

16321 Bakgrunden till förvärvet . 16.3.2.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet 16.3.2.3 Samhällsekonomisk utvärdering av förvärvet

Appendix

364

364 366 367 367 369 371

373 373 373 373 374 374 375 375 375 376 376 376 378 381 381 381 383

385 392 392 393 395

403

1. Utredningens bakgrund, syfte och uppdrag

Bakgrunden till föreliggande utredning fortsättningsvis kallad förvärvsut- redningen var att regeringen under hösten 1974 tillsatte en utredning med uppgift att se över den svenska konkurrenslagstiftningen och dess tillämp- ning. I direktiven till denna utredning som fick namnet konkurrensutred- ningen framhölls att de förutsättningar som rådde vid den nämnda lagstift- ningens tillkomst successivt förändrats. Som exempel på sådana förändringar nämndes koncentrationsutvecklingen inom näringslivet. företagens ökade internationella beroende m.m. Konkurrensutredningens uppdrag bestod därför bl.a. i att analysera hur "det växande inslaget av oligopol- och monopolmarknader i vår samhällsekonomi verkar i praktiken" med hänsyn till konkurrensförhållandena, sysselsättningen och andra allmänna intres- sen.

1 direktiven angavs också att samgående eller långtgående samarbete mellan större företag ansågs utgöra ett särskilt problem eftersom konsekven- serna till följd av företagens storlek kan bli mycket vidsträckta och beröra en rad näringspolitiska aspekter. De sakkunniga borde därför överväga om "bedömningen av sådana frågor, som således har mycket stor betydelse för konsumentintressena och i väsentlig grad kan påverka sysselsättningen eller andra allmänna intressen, bör bli föremål även för en övergripande politisk bedömning och om i så fall en särskild beslutsordning kan krävas".

Mot denna bakgrund lät konkurrensutredningen genomföra föreliggande studie av ett visst antal utvalda förvärvsfall.

Syftet med denna studie var främst att ge konkurrensutredningen underlag att bedöma vilka slags förvärv som borde omfattas av en eventuell framtida förvärvskontroll och hur en sådan lämpligen skulle kunna utformas. Det gällde bl. a. metoderna för en beskrivning och bedömning av tilltänkta företagsförvärv liksom den institutionella formen för sådana frågors behand- ling.

Uppdrager utformades på följande sätt. I en bakgrundsbeskrivning till förvärven skulle redogöras dels för de berörda företagen. bl. a. med avseende på deras produkter. anläggningar, sysselsättning. resultatutveckling och ägarförhållanden, dels för företagsstrukturen och konkurrensförhållandena på de marknader där företagen var verksamma. Vidare skulle orsakerna till förvärven belysas liksom företagens motiv i sammanhanget samt frågan om vem som tagit initiativet till respektive förvärv. Den ekonomiska analysen skulle i sin tur omfatta en redogörelse för händelseutvecklingen efter respektive förvärv. bl. a. med hänsyn till företagens produktionsteknik och

kostnadsförändringar samt marknadsstrukturen. prisbildningen och konkur- rensförhållandena. Underhand utvidgades uppdraget till att även omfatta en samhällsekonomisk utvärdering av förvärven.

Urvalet av de förvärv som skulle utredas motiverades med att man önskade få olika typer av förvärv och fusioner belysta. såsom horisontella och vertikala samt även s.k. konglomeratfusioner. (Med horisontella förvärv menas sammanslagningar av företag verksamma inom samma förädlingsled inom samma bransch eller på samma marknad. Vertikala förvärv är sådana som sker mellan företag som verkar i olika led inom samma bransch. Med konglomeratfusioner slutligen avses fusioner mellan företag i så olika branscher att det knappast finns några beröringspunkter mellan företagen rörande produktion, försäljning m. m.) Mot denna bakgrund valde konkur- rensutredningen med ledning av ett material från statens pris- och kartell- nämnd (SPK) ut följande förvärv:'

1. Cementas förvärv av Gullhögens Bruk. 2.5'ana'viks övertagande av Fagerstas hårdmetalldivision genom bildandet av Seco Tools AB, i vilket Sandvik innehar 65 procent och Fagersta 35 procent av aktierna. 3.Electrolux' köp av Håkanssons Industrier. 4. Esseltes samgående med Almqvist & Wiksell samt dess tidigare förvärv av ett antal mindre läromedelsföretag. 5. Glace-Bolagets förvärv av Strands Glass och Trollhätteglass. 6.Svenska Elgrossist AB SELGA:s uppköp av AEG:s grossiströrelse samt Mellansvenska Elektriska AB. 7.Skogaholmsgruppens expansion genom förvärven av Stockholms Bageri samt ett antal andra bageriföretag. 8. Volvatorsjörvärv av Bilia i Stockholm. Bil & Truck i Göteborg, Verdexa i Malmö samt ett antal andra bilåterförsäljare i olika delar av landet. 9. Incentives övertagande av ett antal företag inom instrument-. komponent- och transportbranscherna. 10. STAB-koncernens förvärv av företag inom verkstadsindustrin samt inom förpacknings- och byggmaterialbranscherna.

De två första fallen ansågs utgöra exempel på förvärv som resulterat i monopolbildning. Fallen 3—6 kan rubriceras som horisontella förvärv inom oligopolmarknader. medan fall 7 representerar samma typ av förvärv inom en mindre koncentrerad bransch. Fall 8 utgör exempel på s. k. vertikala förvärv i ledet mellan produktion och försäljning, medan fall 9 och 101 huvudsak får betraktas som konglomeratfusioner trots att det ibland kan finnas vissa

]Företag kan gå samman på flera olika sätt. Det vanligaste är att ett företag köper ett annat företag— antingen genom att förvärva hela företaget eller aktiemajoriteten i detta. Det kan också köpa ut substansen i det andra företaget eller del av detsamma. exempelvis viss rörelse eller tillverkning. Samgående kan också ske genom fusion.som innebär att företagen sammanför sina tillgångar i ett och samma bolag. För en närmare diskussion kring de olika formerna för samgående mellan företag hänvisas till den nya aktiebolagslagens fjortonde kapitel. För egen del gör vi av praktiska skäl ingen särskild distinktion mellan dessa former utan använder termen "förvärv" som ett övergripande begrepp för dem alla.

beröringspunkter mellan de förvärvade företagen och andra delar av den förvärvande koncernens verksamhet.l

De företagsförvärv som studerats har varit av mycket varierande storlek alltifrån företag med över tusen anställda ner till mycket små företag med en arbetsstyrka om några tiotal personer.

I vissa fall har ett företags köp av ett annat företag måst ses i sammanhang med dess övriga förvärv. Varje enskilt förvärv kan nämligen var för sig tyckas sakna betydelse. medan de tillsammans får en avsevärd inverkan på företagsstrukturen inom branschen.

Allt som allt har denna undersökning omfattat tio större bolags förvärv av ett 40-tal företag med sammanlagt närmare 13 000 anställda. Förvärven ägde med något enstaka undantag rum under perioden 1969—73. Under samma period genomfördes i Sverige drygt 1 800 förvärv. De företag som då bytte ägare hade närmare 200 000 anställda. Det är sålunda en mycket liten del av de under perioden inträffade förvärven som behandlats i denna studie. Syftet har heller inte varit att uppnå representativitet i statistisk mening och utredningen kan sålunda ej tas till utgångspunkt för generaliserande slutsatser rörande förvärvsutvecklingen i dess helhet. Arbetet har i stället inriktats på att pröva lämpliga metoder att kartlägga och analysera enskilda företagsförvärv av olika slag.

I uppdraget ingick som ovan anförts att analysera förvärvens inverkan på konkurrensförhållandena. I konkurrensutredningens huvudbetänkande kommer förvärvsutvecklingen i Sverige under 1960- och 70-talen att re- dovisas. Eftersom koncentration och konkurrens är två begrepp som är av central betydelse för den fortsatta framställningen kan det finnas skäl att inled- ningsvis behandla dem närmare.

Graden av koncentration kan mätas för olika stora delar av näringslivet såsom sektorer. branscher samt större och mindre delmarknader. Ju snävare man definierar branscherna eller marknaderna desto färre blir naturligen de företag som är verksamma inom respektive delområde. Avgränsningen. som i många fall kan vara mycket svår att göra. blir alltså av stor betydelse för det mått på koncentrationsgraden som erhålles. Varje sådant mått måste därför bedömas med hänsyn till den övriga marknadsstrukturen. dvs. möjligheterna till substitutkonkurrens samt koncentrationsgraden inom angränsande marknader.

Koncentrationen kan också mätas på många olika sätt. Till de vanligaste hör att beräkna andelen för de tre. fyra. sex eller åtta största företagen på den marknad som studeras. Ju större andelen är. desto större skulle koncentra- tionen vara. Valet av antalet företag är godtyckligt. Om man jämför strukturen i en bransch vid två olika tillfällen blir det därför en öppen fråga om koncentrationen stigit eller sjunkit. när andelen för de tre största företagen ökat men samtidigt minskat för de sex största — för att nu ta ett exempel. I vissa fall utgår man från företagens omsättning. i andra fall från deras kapital. antal anställda eller marknadsandelar.

När företag är verksamma i flera branscher och på flera marknader blir det missvisande att utgå från deras totala verksamhet när det gäller att bestämma koncentrationen på en viss delmarknad. Detta synes tala för användandet av

I Mellan utredningsmän- nen har det skett en ar- betsfördelning så att Hans Christian Cars som haft huvudansvaret för utredningen även stått för fallstudierna l. 2. 4. 5. 8 och 9. medan Nils Odén haft det främsta ansvaret för studierna 3. 6. 7 och 10.

marknadsandelar som det mest relevanta måttet.

Med utgångspunkt från en beräkning av dessa kan man också bedöma de utländska företagens roll på de olika marknaderna. För en bedömning av företagskoncentrationen är detta en mycket viktig fråga med hänsyn till den svenska ekonomins starka utrikeshandelsberoende.

En svaghet med metoden att mäta några av de största företagens sammanlagda andel av en viss marknad är — vid sidan om de problem som redan berörts — att man inte får något begrepp om förändringar i den inbördes fördelningen mellan de företag som räknas till de största och naturligtvis inte heller beträffande fördelningen mellan de övriga.

En metod att mäta även sådana förändringar består i att beräkna Herfmdahls index. som erhålles genom en kvadrering och summering av alla de på marknaden verksamnrila företagens marknadsandelar. Sålunda blir koncentrationsgraden (K) :iål si , där 5 är andelen och i företaget. Härav följer att 1 2 K > 0. En av fördelarna med detta koncentrationsmått ärjust att hänsyn tas till samtliga företag på marknaden och inte bara till ett visst antal av de största. Till följd av kvadreringen får förskjutningar mellan de mindre företagen mycket små konsekvenser för indextalet. Ökningen i indextalet vid sammanslagning av två företags marknadsandelar kan beräk- nas enligt följande:

AK=(sl+sz)2—s%—så=251 -52

där 51 och 52 är företagens respektive andelar.

En egenskap hos detta index är emellertid att samma indextal kan representera helt olika marknadsstrukturer. Antag exempelvis att vi har en bransch med fem lika stora företag. Indextalet blir då 5 - 0.22 =0.2. Men exakt samma tal får vi även om ett enda företag svarar för en andel om 40 procent samt de resterande 60 proCenten fördelar sig lika mellan nio andra företag. [(1 —6)2 + 9(— 5)2= "O 2]. I första fallet har vi som synes en klar oligopolsitusation. mlesdan bilden är en helt annan i det andra fallet.

Risken för feltolkningar torde dock vara mindre. när man följer koncen- trationsutvecklingen inom en viss bransch under en bestämd tidsperiod med hjälp av Herfmdahls index. Ovanstående båda räkneexempel visar att en ökning av det största företagets andel på en viss marknad måste uppvägas av ett betydande inträde av nya företag för att index inte skall påverkas. En sådan utveckling förefaller emellertid mindre sannolik.

Utöver de metoder som ovan redovisats att mäta koncentrationen finns det ytterligare ett antal som vi dock inte anser oss ha anledning att här gå in på. För en närmare redogörelse för de mätmetoder som förekommer hänvisas till verk av Aaronovitch/Sawyer. Rosenbluth. Stigler. Utton m. fl. (se källför- teckningen).

Konkurrensen var det andra av de båda begrepp som här skulle behandlas. Som ovan framgått finns det inget enstaka koncentrationsmått som ger en helt klar bild ens av marknadsstrukturen än mindre av konkurrensförhål— landena på marknaden ifråga. Det finns därför all anledning att hålla isär de båda begreppen. Givetvis finns det oftast ett visst samband mellan dem men inget entydigt sådant eftersom koncentrationsgraden i bästa fall avspeglar

storleksrelationerna mellan företagen. medan konkurrensen på en marknad snarare är ett uttryck för företagens beteende. En marknad med ett fåtal företag kan exempelvis präglas av mycket stark konkurrens i betydelsen tävlan mellan företagen. medan konkurrensen på en annan marknad med flera företag begränsas av överenskommelser mellan dem om marknadsupp- delning. priser m. m. Sannolikheten att sådana överenskommelser ingås —i tysthet eller öppet — torde dock vara störreju färre företagen är. Avgörande för en bedömning av konkurrensförhållandena på en viss marknad är emellertid inte antalet företag och den därmed sammanhängande sannolikheten för att överenskommelser träffas. Avgörande är i stället i vad mån sådana konkur- rensbegränsningar verkligen kommer till stånd. Dessutom varierar konkur- rensformerna och medlen med hänsyn till produkterna.distributionsvägarna samt avnämarnas tillgång till information och deras praktiska möjligheter att jämföra och välja mellan olika varor. Av betydelse är också den inbördes styrkerelationen mellan företagen och denna bestäms i hög grad av företagens relativa effektivitet. dvs. deras förmåga att producera och marknadsföra sina varor och tjänster till låga kostnader.

Om det finns ett stort antal jämnstarka företag på en marknad. där det inte förekommer några begränsande överenskommelser antas det i allmänhet råda en hög grad av konkurrens. En sådan situation behöver dock inte utgöra något stabilt jämviktsläge. Genom den tekniska utvecklingen uppstår ständigt nya stordriftsfördelari flera branscher och detta innebär i sin tur att konkurrensens förutsättningar hela tiden förändras på de olika marknaderna. Om ett företag på en viss marknad lyckas erhålla en fördel i förhållande till de övriga. exempelvis genom ett sänkt kostnadsläge eller ökade frnansiella resurser får detta till följd att företaget kan sänka sina priser eller ytterligare förbättra sina produkter. I båda fallen medför detta för de övriga företagen att deras konkurrenssituation försämras. På längre sikt kan det starkaste företaget bli så överlägset de andra att det uppstår mycket ojämna konkur- rensförhållanden på marknaden och med tiden en utslagning av de svagaste företagen. I förlängningen av en sådan utveckling når man —om den får fortgå — en monopolsituation. där någon konkurrens ej längre förekommer. På vägen dit kan det emellertid råda varierande styrkeförhållanden mellan företagen.

Om konkurrens är det motstånd varje företag möter i sin tävlan med övriga företag och styrkan hos denna konkurrens är beroende av företagets egen relativa styrka och storlek. blir det meningslöst att söka finna ett samlande mått på konkurrensen för en hel marknad. För den skull blir det emellertid inte meningslöst att analysera vissa förändringars inverkan på konkurrens- förhållandena mellan företagen på en viss marknad.

Om ett av de större företagen på en marknad köper upp andra företag ökar dess storlek och därmed ofta dess möjligheter att vidta sådana åtgärder som ytterligare kan stärka dess ställning. I så fall påskyndas också utvecklingen mot en framtida monopolmarknad. Om däremot de svagaste företagen går samman och lyckas uppnå vissa fördelar kan den nämnda utvecklingen bromsas trots att antalet företag minskar. Ett samgående mellan vissa företag kan alltså leda till jämnare styrkeförhållanden mellan företag på samma marknad. Varje förvärv måste därför analyseras utifrån dessa förutsättningar

och med hänsyn till förvärvets speciella effekter för konkurrenssituationen — liksom till dess effekter även i andra avseenden.

Litteratur

Aaronowitch. S. och Sawyer. M.: Big Business. New York. 1975 Aaronowitch. S. och Sawyer. M.: "Mergers. Growth and Concentration" i Oxford Economic Papers. March 1975. sid. 136—55 Aktiebolagslagen av den 15 december 1975. SFS 1975:1385 Albinson. G. m.fl.: Strukturproblem. SNS. 1968 Blair.J.M.: Economic Concentration: Structure. Behavior and Public Policy. New York 1972 Cars. H. Ch.: Koncentrations- och fördelningsproblem inom marknadsekonomin. Almqvist & Wiksell International. 1975 Fusioner i Sverige 1969—70. Statens pris- och kartellnämnd Gort. M. och Hogarty. Th. F.: "New Evidence on Mergers” i The Journal ofLaw and Economics. April 1970.sid. 167—184 Hunter. A. (edit): Monopoly and Competition. Penguin Modern Economics 1969 Industriutvecklingen i Sverige. utredning från Statens lndustriverk 1976:7 Koncentrationsutredningen III. Industrins struktur- och konkurrensförhållanden. SOU 1968:5 Koncentrationsutredningen lV. Strukturutveckling och konkurrens inom handeln. SOU 1968:6 Koncentrationsutredningen V. Ägande och inflytande inom det privata näringslivet. SOU 1968:7 Koncentrationsutredningen VII. Stordriftsfördelar inom industriproduktionen. l970:30 Koncentrationsutvecklingen inom svensk industri 1967—701Statens pris- och kartell- nämnd 1973 Marknad och fusioner 1963—76; Statens pris- och kartellnämnd Newbould. G. D.: Management and Merger Activity. Liverpool 1970 Nygren. B: Studie av fusioner inom svensk industri 1968—71. Industrins Byrå för Strukturstudier 1973 Pratten. C.: Economics of Scale in Manufacturing Industry. Cambridge University Press 1971 Rosenbluth. G.: "Measures of Concentration" publ. i Business Concentration and Price Policy: A Conference of the Universities-National Bureau Committee for Economic Research. Princeton 1955 Rydén. B.: Fusioner i svensk industri. lUl 1971 Scitovsky. T.: "Economic Theory and the Measurement of Concentration" publ. i Business Concentration and Price Policy: A Conference ofthe Universities-National Bureau Committee for Economic Research. Princeton 1955 Singh. A.: ””Take—Övers. Economic Natural Selection. and the Theory of The Firm" i The Economic Journal. 85 (Sept. 1975) sid. 497—515 Stigler. G.J.: The organization of Industry. R.D. Irwin. Homewood. Illinois. 1968 Utton. M.A.: Industrial Concentration. Penguin Modern Economics. 1970 Utton. M.A.: "The Effect of Mergers on Concentration: UK Manufacturing Industry. 1954—65" i Journal of Industrial Economics. nov. 1971

2 Utredningsarbetets uppläggning — disposition, tillvägagångssätt, metod- och källproblem

2.1. Dispositionen

Innehållet i de förvärvsstudier som redovisas i de kommande kapitlen har genomgående disponerats enligt följande.

2.1.1. Marknaden

Med något undantag inleds samtliga fallstudier med en kortfattad beskriv- ning av de förvärvade företagens produkter. Med utgångspunkt härifrån har vi likaså sökt att i möjligaste mån definiera något så när relevanta marknader.

Vidare redovisas i marknadsavsnittet de senaste årens efterfrågeutveckling på respektive marknader liksom företagsstrukturen och utvecklingen av densamma under en längre period. Därjämte behandlas kostnadsutveck— lingen i produktions- och distributionsleden samt förekomsten av eventuella stordriftsfördelar.

Avsnittet avslutas med en diskussion av konkurrens/örhäl/andena och en redovisning av prisutvecklingen i de fall där detta varit möjligt.

2. 1 .2 Det . förvärvande _ företaget

Som tidigare framkommit utgörs de förvärvande företagen i samtliga fall av koncerner med en ofta mycket omfattande verksamhet. I vissa fall är det bara en del av koncernen som direkt berörts av de studerade förvärven. I avsnittet om det förvärvande företaget har vi dock sökt ge en bild av hela bolagets verksamhet. Detta har i regel skett genom en återblick på koncernens historiska utveckling samt genom redogörelse för dess aktuella organisation divisionsindelning. verksamhetsgrenar samt dotterbolag hemma och utom- lands. Härav framgår också hur de studerade förvärven inpassats såväl tidsmässigt som organisatoriskt i den förvärvande koncernen. I detta sammanhang har vanligen också lämnats en kortfattad redogörelse för de förvärvade företagen.

2.1 .3 Bakgrunden till _ förvärven

En av utredningens uppgifter har varit att ”behandla fusionsförslaget ur olika aspekter, t. ex. företagens motiv för fusionen och vilken som tagit initiativet

till fusionen”. Detta har i en del fall varit relativt okomplicerat medan det i andra fall visat sig mera problematiskt. De avsnitt där dessa frågor behandlas har därför fått en mycket varierande omfattning. I samtliga fall har vi sökt belysa såväl säljarnas motiv till att avyttra företagen som köparnas motiv att förvärva dem. Dessutom har vi i görligaste mån sökt skildra de överväganden som gjorts och de händelseförlopp som i de olika fallen ledde fram till respektive förvärv. såsom företagens diskussioner sinsemellan och deras kontakter med statliga myndigheter. kommuner och andra tänkbara intres- senter. I regel har löntagarna varit utestängda från själva beslutsprocessen och först i efterhand informerats om förvärven på sätt som vi också sökt att redovisa i detta bakgrundsavsnitt.

2. 1 .4 H ände/seutvecklingen efter _ förvärven

I avsnittet om händelseutvecklingen har syftet inte varit att beskriva företagens totala utveckling efter respektive förvärv. ej heller marknadsut- vecklingen i dess helhet. Framställningen har i stället inriktats på att belysa de förändringar som på mer eller mindre goda grunder ansetts hänga samman med de studerade förvärven.

Till avsnittet hör exempelvis en redovisning av de organisatoriska förändringar som ägt rum samt uppgifter om arten av de besparingar som kunnat göras efter förvärven i förhållande till tiden före. Likaså återges här de förändringar som inträffat för löntagarna i fråga om sysselsättning. löner och arbetsförhållanden. I ett särskilt avsnitt om marknadsutvecklingen disku- teras de från avnämarsynpunkt viktiga förändringar i konkurrensförhållan- dena som kan ha uppstått genom förvärven liksom andra förändringar av betydelse för avnämarna.

2.1.5. Samhällsekonomisk utvärdering av förvärven

[ detta avsnitt har det i första hand gällt att fastställa vilka alternativa itt1teck/ingsmäj/t'gheter som förelegat i den händelse det studerade förvärvet ej kommit till stånd.

Därmed har vi tvingats in på en rad hypotetiska frågor som många gånger visat sig synnerligen svåra att ta ställning till. Vi har emellertid sett detta som en förutsättning för den efterföljande utvärderingen. eftersom varje bedöm- ning av ett givet händelseförlopp måste göras i relation till en alternativ utveckling.

De två huvudalternativ som vi haft att välja mellan har varit om det förvärvade företaget i stället förvärvats av något annat företag och i så fall vilket eller om det fortsatt att bedriva sin verksamhet på egen hand. I det senare alternativet har en nedläggning ibland framstått som en tänkbar eller i vissa fall sannolik möjlighet.

På basis av den information vi haft har valet av alternativ träffats på så sätt att vi i första hand sökt att precisera den sannolikaste alternativa utvecklingen för att sedan genomföra utvärderingen i relation till denna. I somliga fall har det sannolikaste alternativet — exempelvis förvärv av annat företag. obekant vilket — tett sig så svårt att precisera att vi riskerat hamna i en analys av synnerligen osäkra spekulationer. I sådana fall har vi därför valt att i stället

jämföra det faktiska händelseförloppet med en utveckling. där det förvärvade företaget fortsatt sin verksamhet på egen hand och bedrivit den i ungefär samma omfattning som före förvärvet. Mot den bakgrunden har sedan diskuterats i vilka avseenden som ett alternativt förvärv kunnat leda till andra resultat.

Genom preciseringen av ett jämförelsealternativ har _förvärvets effekter definierats som skillnaderna mellan det faktiska och det alternativa händel- seförloppet. Dessa effekter brukar i cost-benefit-sammanhang indelas i resursfördelnings— och inkomstfördelningseffekter. Vi har emellertid valt att inledningsvis utan åtskillnad redovisa båda typerna av effekter för de olika grupper som närmast berörts av förvärven såsom företagen, löntagarna. avnämarna saint staten ( i, lörekommandeja/I) och berörda kommuner. Därefter har vi oftast sökt göra en sammanfattning från restit's/ördeltiitigssi'tipimkt. medan inkomst/örde/ningsaspekten behandlats i ett därpå följande avsnitt. 1 de delstudier där det synts motiverat har förvärven utvärderats i relation till mer än ett alternativt händelseförlopp.

I en del fall har utvecklingen efter förvärven inneburit nackdelar från allmän synpunkt, exempelvis med avseende på sysselsättningen och konkur- rensförhållandena. Den sannolika alternativa utvecklingen kan emellertid ha tett sig än mindre fördelaktig. varför utvärderingen likväl kunnat ge ett positivt resultat. Den intressantaste frågan har dock i sådana sammanhang — dvs. då vissa negativa förändringar tett sig oundvikliga — inte varit vilken lösning som i efterhand framstått som den minst dåliga utan om åtgärder hade kunnat vidtas för att skapa ett annat från samhällets utgångspunkter bättre alternativ. Med en sådan inriktning skulle exempelvis en eventuell förvärvskontroll kunna spela en aktiv roll i näringslivets strukturella utveckling. Mot den bakgrunden har vi därför i vissa förvärvsstudier avslutningsvis antagit att statsmakterna funnit anledning att agera på ett annat sätt än de faktiskt gjorde. Att närmare analysera de händelseförlopp som i sådana fall blivit följden har dock varit en uppgift som inte kunnat rymmas inom ramen för detta arbete. Vi har dock under rubriken annat alternativ velat peka på vissa av samhällets handlingsmöjligheter som vi ansett från allmän synpunkt varit värda att närmare undersöka.

Utvärderingsarbetet inriktades till en början på att avslutningsvis genom— föra och redovisa en så långt möjligt detaljerad nuvärdeskalkyl över varje förvärvs kvantifierbara resursfördelningseffekter. Under arbetets gång anfördes emellertid från konkurrensutredningens sida att sådana beräkningar ej behövde göras för samtliga förvärvsfall. eftersom man ansåg att de kalkyler som dittills redovisats utgjorde tillräckliga exempel på denna typ av arbetsmetodik. Likaså har man från utredningens sida på basis av de inledande avsnitten bedömt vissa förvärv som mindre intressanta att utvärdera. Detta är en av förklaringarna till de utvärderande avsnittens tämligen ojämna ambitionsnivå. Därtill kommer att informationsunderlaget varierat högst avsevärt och därmed möjligheterna att formulera realistiska alternativ.

1 somliga fall har enbart resultaten av nuvärdesberäkningarna redovisats. I en del andra fall har kalkylerna återgetts i sin helhet men för läsbarhetens skull har dessa då brutits ut ur sina respektive utvärderingsavsnitt och placerats i ett särskilt appendix. där även en del metodfrågor som samman- hänger med denna form av beräkningar diskuteras.

2.2. Tillvägagångssättet

De tio förvärvsfallen har studerats i huvudsak parallellt. Arbetet inleddes med en genomgång av det skriftliga material som stod att uppbringa beträffande de branscher och företag som berördes av förvärven. De källor som härvid användes redovisas översiktligt i nästa avsnitt samt detaljerat i de källförteckningar som hör till respektive förvärvsstudie.

Efter en relativt kort period av inledande studier genomfördes intervjuer med representanter för de förvärvande företagens ledningar. Som utgångs- punkt för dessa intervjuer tjänade ett i förväg översänt frågeformulär som dessutom innehöll en "faktadel" avsedd att besvaras skriftligen av företagen. Denna innehöll bl. a. frågor angående de berörda företagens omsättning. antal anställda. lokalisering. ägandeförhållanden m. m.

Bland de frågor som diskuterades var vilka motiv som legat bakom förvärven. Andra frågor som behandlades var vilka förändringar som inträffat efter förvärven genom att företagen exempelvis kunnat tillvarata vissa samordningsvinster. stordriftsfördelar o. dyl. men också vilka föränd- ringar som skett ifråga om investeringar. produktionsinriktning. sysselsätt- ning. konkurrensförhållanden m. m. Dessutom gjordes en avstämning mellan "planer” och ”utfall” beträffande de genomförda förvärven.

I anslutning till intervjuerna med respektive företagsledning kontaktades även andra personer som bedömdes ha möjlighet att från sina utgångs- punkter belysa förvärven och den utveckling som därefter skett. Dessa personer representerade vanligtvis olika parter såsom de tidigare ägarna till de förvärvade företagen. de anställda i företagen. konkurrentföretag inom branschen. avnämare. intresseorganisationer samt i förekommande fall statliga och kommunala myndigheter.

På basis av våra litteraturstudier. intervjuer med företagsledningarna och samtal med andra berörda parter sammanställdes ett första utkast till redogörelse för varje förvärv. Dessa utkast omfattade en marknadsbeskriv- ning och en redovisning av bakgrunden till samt händelseutvecklingen efter respektive förvärv. Så snart de färdigställts inhämtades kommentarer till utkasten från de berörda företagen. 1 tillämpliga delar diskuterades även utkasten med de personer som i övrigt bidragit med underlag till framställ- ningen eller som av olika skäl kunde förväntas medverka till att förbättra densamma. I samband härmed framkom ofta nya fakta och omständigheter som gjorde det nödvändigt att ta ytterligare kontakter. Proceduren uppre- pades därefter med utkast nummer två och i vissa fall även med senare utkast.

Då vi ansåg oss ha fått en godtagbart allsidig belysning av förvärvens bakgrund och händelseförlopp övergick vi till uppgiften att söka utvärdera deras effekter. I samband härmed sökte vi genom samtal med såväl säljare som köpare fastställa den alternativa händelseutveckling som föreföll att ha varit den mest sannolika. Mot den bakgrunden inhämtades därefter företa- gens och andra parters bedömningar av förvärvseffekternas art och storlek. 1 de fall effekterna kunde preciseras i pekuniära termer eftersträvades detta. Med hänsyn till materialets omfattning och den relativt begränsade tid som Stöd oss till buds hade vi dock i regel ej möjlighet att på egen hand värdera enskilda effekter.

Även utvärderingsavsnitten blev slutligen —— i likhet med tidigare avsnitt » föremål för en ”remissbehandling". varvid synpunkter inhämtades från företagen och deras anställda samt i vissa fall även från en del andra berörda parter. I samband härmed visade det sig nödvändigt att av hänsyn till företagens sekretesskrav undanta en del uppgifter från publicering. Detta gällde inte generellt utan berörde bara ett mindre antal av förvärvsstudi- erna.

2.3. Metod- och källproblem

De metodproblem som vi haft att ta ställning till har huvudsakligen uppstått i samband med den samhällsekonomiska utvärderingen och dessa skall vi återkomma till längre fram. I de avsnitt som föregår utvärderingen har svårigheterna främst legat i att utvälja och bedöma de källor som stått till vårt förfogande. Det är egentligen enbart för marknadsavsnitten som det i regel funnits ett skriftligt underlag att tillgå. Detta har bl. a. utgjorts av offentlig statistik. statliga utredningar samt undersökningar gjorda av Näringsfrihets- ombudsmannen (NO). Statens Industriverk (SIND) och statens pris- och kartellnämnd (SPK). Därutöver har vi ofta kunnat erhålla ytterligare skriftligt material från vissa branschorganisationer samt från SPK:s sakbyråer och registersektion. bl. a. genom publikationen "Marknad och fusioner".

I de inledande avsnitten har det i många fall varit svårt att göra en sådan avgränsning av marknaderna att deras utveckling låtit sig belysas med hjälp av den offentliga statistiken. Orsaken kan exempelvis ha varit att produkterna varit alltför heterogena eller att den indelning som utnyttjats i den offentliga statistiken. Brysselnomenklaturen. varit alltför aggregerad. Ett exempel på en marknad där det första slaget av svårigheter förelegat är elgrossistmarknaden. vars sortiment omfattar tusentals olika artiklar. Svårigheter av det andra slaget förelåg till exempel beträffande marknaden för fiskbearbetningsmaski- ner. eftersom Brysselnomenklaturen inte skiljer på maskiner som utnyttjas inom olika delbranscher av livsmedelsindustrin.

I de fall offentlig statistik saknats har uppskattningar rörande marknads- storleken och efter/lägetitvecklingen gjorts med hjälp av uppgifter från de berörda företagen och respektive branschorganisationer.

Underlag för avsnittet om företagsstrukturen har erhållits genom SPK:s registersektion. offentlig statistik. branschorganisationer samt från de stude— rade företagen.

Beträffande avsnittet om konkurrensför/itil/andena och prisbildningen har vi huvudsakligen fått göra våra bedömningar på basis av de uppgifter som erhållits direkt från företagen och andra berörda. Detta gäller naturligtvis särskilt konkurrenssituationen och därmed sammanhängande förändringar eftersom dessa till stor del är ett uttryck för företagens beteende.

I flertalet av våra delstudier har prisutvecklingen efter respektive förvärv och för berörda varor kunnat beskrivas med hjälp av uppgifter från SPK. SCB och/eller vederbörande branschorganisation.Många gånger har det emel- lertid uppstått svårigheter att konstatera vilken prisutveckling som rätt på marknaden. exempelvis för produkter som undergår väsentliga förändringar från ena året till det andra. Till sådana produkter hör bl. a. läromedel. Andra

typer av svårigheter föreligger när produktionen sker på specifikation av avnämarna och priserna följaktligen sätts genom direkta förhandlingar mellan producent och kund som exempelvis beträffande fordonskomponen- ter. I sådana fall har uppgifter bara kunnat erhållas från företagen själva.

Det avsnitt. där det förvärvande _löreiaget presenteras. har till stor del baserats på företagens egna årsredovisningar samt på pressklipp och annan hos SPK tillgänglig information.

Beträffande bakgrunden till de olikajöivärven har underlaget i samtliga fall nästan uteslutande erhållits genom samtal med de direkt inblandade parterna. En sådan metod är naturligtvis behäftad med åtskilliga felkällor. Som tidigare framhållits var bakgrunden i en del fall ganska komplicerad. Orsakerna till ett visst förvärv kan då tolkas på mycket skilda sätt av de personer som varit involverade. Samma sak gäller de roller som olika parter spelat i sammanhanget. En annan svårighet är att det säkerligen föreligger en tendens hos uppgiftslämnarna att bedöma och prioritera motiven för ett förvärv i ljuset av den faktiska utvecklingen efter förvärvet. Dessutom finns ju. i situationer av denna typ. ett naturligt intresse hos uppgiftslämnarna att snarare framhålla de motiv som uppfattas som mer lovvärda från samhällets synpunkt än de snävt företagsekonomiska motiven.

När det gällt att skildra det händelseförlopp och de faktorer som ledde fram till respektive förvärv har vi stått inför en valsituation. En möjlighet hade varit att i tur och ordning återge varje inblandad parts egen version av det inträffade och av orsakerna därtill utan att närmare diskutera de skiljaktig- heter som kunnat föreligga. '

Vi valde dock en annan lösning. nämligen att på basis av den information vi haft tillgång till söka oss fram till en visserligen subjektiv men likväl — enligt vår mening — neutral bedömning av orsakerna till förvärven. Härvid uppmärksammade vi de ståndpunkter som föreföll oförenliga för att i förnyade samtal med berörda personer kunna penetrera de kontroversiella punkterna. Därigenom kunde vi dels undanröja en del missförstånd i vår tolkning av det som tidigare sagts. dels erhålla en fördjupad insikt i bakgrunden till respektive förvärv. Vi hoppas därför ha kunnat ge en relativt allsidig och neutral belysning av orsakerna och motiven till de olika förvärven.

Av hänsyn till de intervjuade har vi för somliga uppgifter avstått från att ange deras källor. eftersom det ibland kan vara besvärande för de personer vi talat med att bli direkt refererade till i frågor som de upplever som känsliga. inte bara för dem själva utan även för andra inblandade parter. Denna metod är emellertid ej utan nackdelar. Den medför exempelvis att det på vissa ställen blivit svårt för läsaren att själv bedöma underlaget för vår framställning.

Avsnittet om bakgrunden till förvärven hade säkerligen vunnit på att kompletteras med mera ingående företagsekonomiska analyser. framför allt av de förvärvade företagens situation. Av tidsskäl har vi dock tvingats avstå från detta.

Beskrivningen av liände/seutvecklingen efter förvärven har i huvudsak baserats på uppgifter som inhämtats genom samtal och brevväxling med representanter för företagsledningarna. löntagarna. avnämarna. berörda kommuner m. fl. Här har dock informationsproblemet haft en delvis annan karaktär än i föregående avsnitt. eftersom kretsen av potentiella källor nu

varit mycket större och det ju här gällt att beskriva en visserligen mångsidig och svårgripbar men likväl faktisk utveckling. Ett problem med en under- sökning av detta slag är att det knappast är möjligt att i förväg veta tillräckligt för att redan från början kunna ställa de "rätta" frågorna. Efterhand som intervjuerna tillfört nya kunskaper har vi också fått underlag till frågor — ibland även på områden som först ej alls förutsetts av oss. Man får dock vara medveten om den risk som ligger i att de svar som inledningsvis erhålles i alltför hög grad blir styrande för utredningsarbetets fortsatta inriktning.

Avsnitten rörande händelseutvecklingen syftar inte till att ge någon övergripande bild av företagens totala utveckling. De har i stället -- som tidigare nämnts — inriktats på att belysa de förändringar som antagits hänga samman med förvärven. Liksom fallet var med beskrivningen av bakgrunden till respektive förvärv finns även här risk för att vissa för olika parter positiva förändringar lyfts fram, medan de negativa skjuts i bakgrun- den. Genom att vi diskuterat förvärven med flera olika parter hoppas vi emellertid att vi lyckats kartlägga de viktigaste inslagen i den med förvärven sammanhängande utvecklingen. i synnerhet om man ser avsnitten om händelseutvecklingen och de därpå följande utvärderingarna i ett samman- hang.

Inför den samhällsekonomiska utvärderingen av förvärven har det först och främst varit nödvändigt att definiera begreppet ”effekter" samt att precisera de händelser och förändringar som kunnat betraktas just som effekter av förvärven.

Som tidigare anförts måste frågan om en viss förändring utgör en effekt av en inträffad händelse i vårt fall det studerade förvärvet bedömas med hänsyn till om förändringen uteslutande skett till följd av sagda händelse eller om den troligtvis ägt rum ändå och i så fall när och under vilka omständig- heter. Saken blir heller inte mindre komplicerad av att effekten av en händelse mycket väl kan vara att ett visst tillstånd bibehålles oförändrat. nämligen i de fall den mest sannolika alternativa händelsen medfört att tillståndet förändrats i förhållande till utgångsläget. Resonemanget kan möjligen förtydligas med hjälp av följande principskiss:

Ne ./

lI—>

A. B och C utgör alternativa händelser som i vårt fall kan antas i tur och ordning representera det studerade förvärvet. det fall att något annat företag inträtt som förvärvare samt att något förvärv alls inte ägt rum. D och E är de tillstånd som antas uppstå om A eller B respektive C inträffar. Om A inträffar kan det alltså antas att D blir följden. Därmed kan D synas vara en effekt av A. vilket dock inte alls är säkert. Om så är fallet beror på vilket av alternativen B eller C som inträffat. om inte A hade förverkligats. Om B är det sannolikaste

alternativet kan inte D betraktas som en effekt av A eftersom D kommit till stånd ändå. Om däremot C framträder som det mest sannolika alternativet skulleju E blivit följden. om ej A ägt rum. I det fallet är därför effekten av A lika med skillnaden mellan D och E.

För att klargöra effekten av ett visst förvärv måste vi alltså som redan tidigare framhållits bilda oss en uppfattning om de alternativa utvecklingsmöj- ligheter som förelegat i den händelse förvärvet ej inträffat. Det säger sig självt att varje sådan bedömning är behäftad med ett visst och ofta stort mått av osäkerhet. Denna osäkerhet infinner sig också på flera plan. Dels kan det vara svårt att avgöra vilken av händelserna B eller C som var det mest sannolika alternativet. Dels hade den utveckling som antas ha följt på B kanske bara delvis överensstämt med den faktiska. I så fall måste skillnaderna närmare preciseras vilket kan vara synnerligen besvärligt. På liknande sätt kan det vara svårt att närmare beskriva E. dvs. den utveckling som ägt rum. om C inträffat. När det gäller att skildra de alternativa. hypotetiska händelseför- loppen måste man tyvärr ge sig in på och arbeta med bedömningar som många gånger grundar sig på ett mycket bräckligt underlag. Därtill kommer den osäkerhet som vidlåder själva värderingen av i och för sig väl preciserade effekter i de fall dessa är av ett slag som ej är föremål för någon marknadsmässig prissättning eller går att beräkna från kostnadssidan. Hit hör exempelvis förändringar i företagens good-will och löntagarnas upplevelser av förändringar i anställningstryggheten.

Eftersom utvärderingen av förvärven består i en jämförelse mellan två händelseförlopp —ett faktiskt och ett hypotetiskt spelar valet av alternativ en avgörande roll för resultatet av utvärderingen. Problemet är inte bara att välja ut det sannolikaste alternativet bland flera tänkbara utvecklingsmöjligheter utan också att för en längre tid närmare kunna beskriva det händelseförlopp som troligtvis ägt rum i den händelse förvärvet ej kommit till stånd. Vårt val av alternativ liksom våra försök att beskriva de alternativa händelseförloppen har huvudsakligen grundats på bedömningar och uppgifter från de förvär- vande företagens ledningar. representanter för de anställda. tidigare ägare osv. I många fall har olika bedömare redovisat vitt skilda uppfattningar. Detta gäller exempelvis beträffande de förvärvade företagens möjligheter att fortsätta driften på egen hand. Representanter för de förvärvande företagen har i detta avseende oftast haft en mer pessimistisk syn än övriga bedömare.

Mot bakgrund av de svårigheter som här redovisats kan det ifrågasättas vilket värde man kan tillmäta en utvärdering av det här slaget. Givetvis måste man kritiskt granska de antaganden som ligger till grund för analysen. Däremot vore det sannolikt olyckligt att avfärda den helt och hållet av det skälet att man aldrig kan undvika ett visst mått av osäkerhet beträffande den hypotetiska alternativa utvecklingen.

Som redan anförts rymmer de båda huvudalternativen (B och C) ett stort antal underalternativ som alla kan vara mycket svåra att precisera. För en realistisk beskrivning av det första alternativet är det exempelvis nödvändigt att veta vilket företag som inträtt som förvärvare. Dessutom måste man känna de planer som dessa företag i så fall haft med förvärvet. dvs. med ett förvärv som alltså inte kom till stånd. I vissa fall har det funnits rätt klara alternativa köpare men många gånger har förvärvet bara diskuterats mellan ägarna till

det förvärvade företaget och det faktiskt förvärvande. Andra presumtiva spekulanter hade först kommit in i bilden. om det aktuella förvärvet ej blivit av. Det är i sådana situationer omöjligt att veta vilket företag som slutligen blivit det förvärvande. Kanske hade det till sist trots ägarnas intentioner att sälja — inte alls blivit något förvärv. I så fall hade vi bort stanna för det andra huvudalternativet. Ett ytterligare problem är att avgöra. när de alternativa förvärven skulle ha ägt rum.

1 de fall förhandlingar inletts med alternativa köpare kan det tänkas att dessa hunnit bilda sig vissa föreställningar om den framtida utvecklingen för företagen i den händelse man nått fram till en uppgörelse. Dessa föreställ- ningar eller planer ligger emellertid numera ett flertal år tillbaka i tiden. Delvis av denna anledning. delvis av andra skäl har vi varit tveksamma till värdet av den information som möjligen kunnat erhållas från eventuella alternativa förvärvare beträffande deras tidigare hypotetiska planer med ett förvärv som aldrig kom till stånd. Det är därför endast i undantagsfall som vi diskuterat dessa frågor med alternativa köpare och har i stället valt att endast beröra dem i våra samtal med säljarna och då vanligtvis med utgångspunkt från den faktiska utveckling som ägt rum.

Beträffande det andra huvudalternativet anser vi oss i regel ha haft ett något säkrare underlag. I vissa fall har det exempelvis varit möjligt att skriva fram en kostnadsutveckling för båda företagen på basis av de kostnadsför- hållanden som rådde vid tidpunkten för förvärvet. I de fall en fortsatt verksamhet på egen hand efter en tid kan ha resulterat i konkurs har dock osäkerheten återigen varit tämligen stor. Hade det blivit konkurs? Mening- arna är ofta delade. När hade den i så fall inträffat och vad hade då hänt? Hade den kunnat undvikas genom någon form av reorganisering eller rationalise- ring och i så fall hur? Vilka hade konsekvenserna av sådana åtgärder blivit?

Alternativet med annan förvärvare har ibland tett sig så svårt att få grepp om att vi i stället valt att genomföra utvärderingen i relation till det andra huvudalternativet trots att detta kanske ej framstått såsom det sannolikaste. Att vi här av praktiska skäl tvingats frångå vår principiella ansats behöver dock inte innebära att utvärderingen för den skull blivit ointressant. eftersom valet för en eventuell samhällelig förvärvsprövning många gånger kan tänkas stå icke mellan olika förvärvare. utan mellan förvärv eller inte förvärv.

I samband med en samhällsekonomisk utvärdering av ett företagsförvärv måste hänsyn tas till händelsens effekterför såväl resurs- som inkomstfördel- ningen. Ett förvärv kan exempelvis synas leda till en total resursbesparing men samtidigt till en sådan förändring i inkomstfördelningen att förvärvet likväl kan ifrågasättas. Om samhället saknar möjligheter att kompensera dem som av olika skäl får det sämre är det nämligen inte givet att ett positivt resultat enbart ifråga om resursfördelningen är tillräckligt för att statsmak- terna skall finna förvärvet önskvärt.

Vad som kan anses godtagbart från inkomstfördelningssynpunkt är i högsta grad en politisk fråga som vi inte ansett oss ha anledning att ta ställning till. Vi har därför inriktat oss på att i möjligaste mån analysera förvärvets effekter såväl med avseende på resurs- som inkomstfördelningen men utan varje ansats till avvägning mellan dessa olika effekter. För en slutgiltig bedömning av förvärvets samhällsekonomiska värde måste dock resurs- och

inkomstfördelningseffekterna ses i ett sammanhang.

Ivår redovisning och värdering av effekterna har vi. som tidigare nämnts. valt att indela dem med hänsyn till de grupper som närmast berörts av dem. oavsett om effekterna varit av resurs- eller inkomstfördelningskaraktär. De målgrupper som vi på detta vis tagit fasta på är a) företagen och indirekt därmed även deras ägare. b) löntagarna. c) avnämarna samt (I) staten och de berörda kommunerna.

Effekterna/örföretagen tillhör dem som i regel varit minst besvärliga att precisera och värdera. Detta hänger naturligt samman med att de företags- ekonomiska vinsterna utgjort drivkraften bakom förvärven och att företagen i regel haft möjlighet att i runda tal uppskatta värdet av de besparingar som man ansett sig ha uppnått. Inte sällan harju ett förvärv från företagens sida motiverats med att det möjliggjort en samordning av verksamheten som i sin tur verkat kostnadsreducerande. Sådana effekter har kunnat uppträda i administrationen. distributionen och försäljningen. inom lagerhanteringen och på inköpssidan samt inte minst i själva produktionen. För en genomgång av olika typer av samordnings- och stordriftsfördelar kan hänvisas till SOU 1970:30.

När det gällt att värdera de kostnadssänkningar som förvärven gett upphov till har vi. som tidigare framhållits. sällan haft möjlighet att göra några självständiga kalkyler. Vi har därför i huvudsak fått använda oss av de uppskattningar som erhållits från de berörda företagen.

I somliga fall har företagen inte behövt genomföra några särskilda investeringar för att uppnå de kostnadsbesparingar som möjliggjorts genom förvärvet. I andra fall har sådana besparingar kunnat göras först efter det att vissa investeringar genomförts. I den samhällsekonomiska analysen måste hänsyn tas härtill liksom till att de priser företagen betalar för sina produktionsfaktorer ej alltid motsvarar dessas samhällsekonomiska alterna- tivkostnader. Genom olika former av marknadsimperfektioner och externa effekter kan det föreligga en sådan snedvridning av prisstrukturen att denna brist på överensstämmelse mellan pris och samhällsekonomisk alternativ- kostnad uppträder för flera av företagens produktionsfaktorer. För en korrekt utvärdering skulle man behöva ta hänsyn till alla sådana avvikelser. Detta har dock inte varit möjligt för oss att göra. eftersom det skulle förutsätta ett synnerligen omfattande arbete. För samtliga produktionsfaktorer utom arbetskraften har vi därför måst anta att de priser företagen betalat avspeglat resursernas samhällsekonomiska kostnader. För arbetskraftens del har vi däremot sökt värdera förändringar i sysselsättningen med hänsyn till de anställdas alternativa verksamhet. I de fall där arbetslöshet tett sig som det faktiska eller sannolika alternativet har de företagsekonomiska kostnadsbe- räkningarna justerats med hänsyn härtill.

En samhällsekonomisk analys av en viss händelseutveckling bör naturligt- vis inte begränsas till effekterna för ett bestämt antal på förhand utvalda företag utan även omfatta effekterna för övriga företag samt för övriga grupper i samhället. En förändrad inriktning vid något av de studerade företagen kan ju ha medfört förändringar av olika slag i samma eller motsatt riktning hos andra företag.som ej varit direkt föremål för denna studie. Även dessa förändringar borde emellertid kartläggas och analyseras.

Att härleda somliga förändringar hos vissa företag som effekter av särskilda

åtgärder i andra företag är dock ingen lätt uppgift. Att analysera sådana orsakssammanhang torde därtill ha blivit tämligen tidsödande. Av detta skäl har vi heller inte — annat än undantagsvis — kunnat utvidga analysen i denna riktning.

Ett förvärv kan vidare medföra att det förvärvade företaget får en starkare finansiell ställning dels genom interna överföringar dels genom en ökad kreditvärdighet. Förvärvade företag kan också genom att införlivas i en stor koncern erhålla affärskontakter och marknadskanaler som är av stor betydelse för deras försäljning såväl hemma som utomlands. Att uppskatta värdet av sådana effekter är naturligtvis mycket svårt.

Enligt vad vi erfarit har de förvärvade företagen i en del fall som en följd av förvärvet kunnat erhålla en billigare finansiering än den de tidigare hade tillgång till. Detta torde i regel sammahänga med att långivarna ansett ett mindre risktagande vara förenat med att lämna kredit till ett företag som ingår i en stor koncern än till ett självständigt mindre familjeföretag. Att risktagandet uppfattas ha minskat kan dels bero på att företaget genom förvärvet och de åtgärder som det nya moderföretaget satt in kunnat antas gå en säkrare framtid till mötes och därigenom blivit kreditvärdigare. dels på att moderföretaget med sina större tillgångar kunnat anses formellt eller på annat sätt — gå i borgen för det förvärvade företaget. 1 det första fallet har företagen tillsammans uppnått ett minskat risktagande. vilket får räknas som en såväl företagsekonomisk som samhällsekonomisk besparing. I det andra fallet har det skett en överflyttning av risktagandet från långivarna till moderföretaget som alltså iklätt sig ett ökat ansvar. I båda fallen kan förvärvet medföra ett med hänsyn till det minskade risktagandet lägre avkastningskrav från långivarnas sida. Hur stor del av en sådan räntesänkning som härrör från en total minskning av risktagandet och hur stor del som är att hänföra till en omfördelning av det från en part till en annan har vi inte haft någon möjlighet att avgöra.

Effekterna/örlöntagarna i de direkt berörda företagen har i denna utredning vanligtvis indelats i s_vsselsättningseffekter och övriga effekter. Ett företagsför- värv kan exempelvis erbjuda möjligheter till en sådan samordning av verksamheten att behovet av arbetskraft minskas. I andra fall kan förvärvet leda till en expansion som medför att företagen i stället behöver öka sin personalstyrka. I samband med utvärderingen föreligger här tre problem.

För det första måste sysselsättningsutvecklingen vid de av förvärvet direkt berörda företagen fastställas och jämföras med sysselsättningen i den hypotetiska alternativa utvecklingen. För det andra måste på motsvarande sätt hänsyn tas till sysselsättningseffekterna vid andra indirekt berörda företag. såsom konkurrenter och underleverantörer. En expansion hos ett företag kan exempelvis medföra minskad produktion och färre arbetstillfällen vid konkurrentföretagen. medan leverantörerna till branschen kan komma att påverkas i såväl positiv som negativ riktning. För det tredje måste som redan antytts — de på detta vis preciserade sysselsättningseffekterna värderas med hänsyn till den berörda arbetskraftens alternativa sysselsättningsmöj- ligheter.

Det första problemet har vi sökt angripa med ledning av uppgifter från företagens ledningar samt från löntagarnas fackliga representanter vid företagen. Sysselsättningseffekterna vid andra företag har vi själva sökt

bedöma med hänsyn till de direkt berörda företagens utveckling. branschens struktur och förekomsten av importkonkurrens. Den samhällsekonomiska värderingen av sysselsättningseffekterna har gjorts med utgångspunkt från de regionala och lokala arbetsmarknadsmyndigheternas bedömning av den direkt berörda arbetskraftens alternativa sysselsättningsmöjligheter samt av de indirekta effekterna för andra arbetssökande. Vid en friställning av arbetskraft har det i regel varit förhållandevis lätt att reda ut huruvida — och i så fall när — personerna i fråga fått annan anställning. Däremot är det svårare att avgöra i vad mån andra arbetslösa härigenom gått miste om arbeten som de annars hade erhållit. När förvärven lett till en ökad efterfrågan på arbetskraft har det likaså varit svårt att bedöma huruvida de nyanställda hade fått arbete ändå— och i så fall när och var. För att göra problemet någorlunda lätthanterligt har vi på orter. där det från tiden för respektive förvärv rått en bestående arbetslöshet. betraktat en av förvärven föranledd ökning i sysselsättningen som en samhällsekonomisk vinst. vars värde approximerats till företagens kostnader i form av löner och sociala avgifter för de ytterligare anställda. 1 de fall ett förvärv i stället leder till en ökad arbetslöshet utgör denna en samhällsekonomisk förlust som i runda tal kan uppskattas till de belopp som företagen sparar genom att avskeda viss arbetskraft.

I detta sammanhang har ingen hänsyn tagits till värdet av den produktion som de arbetslösa kan antas ha utfört i och utanför hemmen i väntan på att erhålla ett nytt stadigvarande förvärvsarbete. Starka skäl talar för att man borde beräkna den arbetslösa (ej förvärvsarbetande) arbetskraftens samhälls- ekonomiska alternativkostnad till värdet av den privata produktion som den åstadkommer i och utanför hemmen. Därtill skulle läggas de arbetslösas positiva eller negativa värdering av den ofrivilligt ökade fritiden. Detta är dock — ehuru sakligt korrekt — ett angreppssätt som vi funnit alltför tidsödande och för enkelhetens skull har vi i stället antagit att den samhällsekonomiska alternativkostnaden för att anställa annars arbetslös arbetskraft varit lika med noll.

Den från resursfördelningssynpunkt intressanta frågan. vilken vi här tagit fasta på. är hur sysselsättningen förändrats totalt sett till följd av förvärven. Från andra utgångspunkter som exempelvis regionalpolitiska och struktu- rella målsättningar kan sysselsättningseffekternas geografiska och bransch- visa fördelning vara av ett särskilt intresse. En ökad sysselsättning kan av olika skäl betraktas som mera angelägen inom vissa områden och branscher än inom andra. I denna studie har vi dock bortsett från sådana aspekter.

Vid sidan om sysselsättningseffekterna förekommer som nämnts en lång rad övriga effekter för löntagarna. Dessa effekter är i regel mycket svåra för att inte säga omöjliga att precisera i pekuniära termer. De kan exempelvis utgöras av förändringar i anställningstryggheten. arbetsuppgifterna och lönevillko- ren. arbetsförhållandena och arbetsmiljön samt i möjligheterna till medin- flytande. I somliga fall medför ett företagsförvärv att viss verksamhet flyttas från en ort till en annan. Isamband härmed kan många anställda komma att byta bostadsort. Givetvis medför en sådan omställning betydelsefulla förändringar för de berörda personerna och deras familjers allmänna levnadsförhållanden.

Av de ovan uppräknade effekterna är det egentligen bara förändringar i lönevillkoren och arbetsmiljön som kan fastställas på någorlunda objektivt

mätbara grunder. Även i dessa fall konfronteras man emellertid med problemet att skilja ut de förändringar som kan föras tillbaka på förvärvet från de förändringar som haft helt andra orsaker.

På avtalsområdet har exempelvis åren efter den studerade förvärvspe- rioden 1969—73 utmärkts av snabbare nominella löneökningar än tidigare. Detta har varit en generell företeelse som också berört de under perioden förvärvande och förvärvade företagens löntagare. Att renodla de inkomstför- ändringar som sammanhänger med ett visst förvärv från de rätt stora förändringar som inträffat av helt andra skäl har därför varit en vansklig uppgift. Ibland har det dock gått att skönja vissa sannolika samband mellan företagens förvärv och löntagarnas fortsatta inkomstutveckling. I sådana fall har vi givetvis sökt att i möjligaste mån redovisa dessa effekter eftersom de har ett klan intresse från inkomstfördelningssynpunkt.

Även på arbetsmiljöns och arbetsrättslagens område har det under senare år skett stora förändringar. vilket gör det svårt också här att skilja ut förvärvens effekter i dessa avseenden från de förändringar som ändå hade inträffat.

Om man likväl skulle kunna hänföra en viss kostnad för miljöförbättring till ett bestämt förvärv torde det vara rimligt att betrakta en del av denna kostnad för företagen som en inkomstöverföring till de anställda. Hur de anställda upplever en sådan miljöförbättring och hur de skulle vilja värdera den är en svårare fråga som möjligen kan behandlas i verbala termer men knappast besvaras i sifferform.

Beträffande de andra typerna av förändringar är det inte bara besvärligt att urskilja effekterna av förvärvet. Det är även svårt att i någon mening mäta sådana företeelser som tryggheten i anställningen och graden av medinfly- tande. Därtill kommer att det synes praktiskt ogörligt att på något menings- fullt sätt ekonomiskt värdera eventuellt fastställbara effekter. Från de anställdas sida har man ofta framhållit att vissa förändringar i ovan berörda avseenden inträffat till följd av de studerade förvärven. Man har dock inte i något fall ansett sig kunna uppskatta det ekonomiska värdet av de effekter som konstaterats.

Vid behandlingen av effekterna för löntagarna har vi genomgående redovisat de inträffade förändringarna i avsnittet om händelseutvecklingen efter respektive förvärv. I utvärderingsavsnitten har vi sökt att precisera och värdera effekterna med avseende på sysselsättningen. Övriga effekter har i görligaste mån angivits men av skäl som ovan berörts — i regel utan kvantifieringar.

Effekterna/ör avnämarna kan indelas i priseffekter och övriga effekter med avseende på varornas och tjänsternas kvalitet. urval. tillgänglighet m.m. samt med hänsyn till de garantivillkor och den service som företagen erbjuder sina kunder.

Dessa effekter. som i första hand har intresse från inkomstfördelningssyn- punkt. har visat sig vara särskilt besvärliga att få grepp om. Delvis sammanhänger detta med svårigheterna att erhålla för avnämarna represen- tativa bedömningar men bottnar även i problemet att formulera den "riktiga" alternativa utvecklingen.

Endast i undantagsfall. då förvärvet berör ett begränsat antal väl informe- rade avnämare. är det möjligt att genom uppgifter från dessa bilda sig en

uppfattning om förändringarna för denna grupp. Bland våra förvärvsstudier har detta exempelvis gällt i Cementafallet. där dessa frågor kunnat belysas med hjälp av några av de ledande betongföretagen. I andra fall. där avnämarna utgöres av den breda allmänheten. har det med våra begränsade resurser knappast tett sig meningsfullt att söka förfara på motsvarande sätt.

När vi sedan kommit in på frågan om förvärvens effekter för priserna har problemet återigen bestått i att vi inte kunnat veta vilka prisförändringar som hade ägt rum i de fall förvärven ej inträffat. 1 de branscher där koncentra- tionen tydligt påverkats av förvärven kan det förmodas att en sådan utveckling även haft betydelse för prisbildningen. Samtidigt kan det emel- lertid ha inträffat förändringar i företagens kostnadsförhållanden oberoende av förvärven samt i deras efterfrågan. Det är med hänsyn härtill svårt att urskilja just förvärvens inverkan på prisutvecklingen och vi har heller inte kunnat mer än att i vissa fall antyda ett samband mellan förvärven å ena sidan och de berörda företagens priser och lönsamhet å den andra.

Beträffande de övriga effekterna för avnämarna måste vi erkänna att dessa till stor del fått en alltför ytlig behandling. vilket främst bottnat i svårigheten att få fram ett relevant informationsunderlag. Det är också svårt att värdera eventuellt fastställbara kvalitetsförändringar och väga dem mot de företags- ekonomiska besparingar som ofta kan göras till följd av ett förvärv och som i regel är enklare att beräkna och ange i kronor och ören.

Effekterna/örstat och kommuner kan ta sig uttryck i nya krav på samhällets service till följd av de strukturella förändringar som ett företagsförvärv kan ge upphov till. Genom en omlokalisering av ett företag eller av viss verksamhet kan samhälleliga kostnader uppstå vilka kanske kunnat undvikas i den mest sannolika alternativa utvecklingen. Vad man på en ort kunnat uträtta i redan befintliga anläggningar kan exempelvis på annat håll kräva nyinvesteringar i byggnader. hamnar. vägar eller andra kommunikationer. Sådana kostnader berör medborgarna indirekt i deras egenskap av skattebetalare.

Dessutom berörs de som löntagare i den del av den offentliga sektorn som måste anpassa sig samt som avnämare av den service samhället erbjuder.

Inte heller inom den privata sektorn är det så att omlokaliseringen bara har konsekvenser för de anställda i företaget och deras familjer. Tvärtom påverkarju flyttningen också andra grupper i samhället såväl på den gamla som den nya orten Även om samtliga anställda följer med företaget till den nya platsen kan det exempelvis uppstå arbetslöshet inom handeln och vissa privata servicenäringar på den ort som företaget lämnar. Denna arbetslöshet kan möjligen uppvägas av att tillskott till arbetstillfällen och en minskad arbetslöshet på den ort dit företaget flyttar men detta är emellertid långtifrån säkert. Om sådana effekter uteblir medför omlokaliseringen inte bara en inkomstomfördelning från den första orten till den andra. Den får även en klar effekt från resursfördelningssynpunkt vilket alltså tar sig uttryck i ett minskat kapacitetsutnyttjande på den första orten. Det är i så fall viktigt att veta om de företagsekonomiska fördelarna är stora nog att uppväga skillnaden mellan de positiva och negativa effekterna i andra avseenden. För en övergripande samhällsekonomisk bedömning av strukturella förändringar bör givetvis alla typer av effekter bidra till underlaget. Självfallet är det också av stor vikt att varje sådan bedömning sker i ett långsiktigt perspektiv så att

inte de omedelbara och kortsiktiga effekterna blir ensamt avgörande.

När det gäller värderingen av de samhälleliga insatserna torde det vara ett rimligt angreppssätt att beräkna värdet av dem till deras kostnader. Detta ärju också den metod som tillämpas i nationalräkenskaperna, när den offentliga sektorns produktion beräknas. [ och för sig kan man här som tidigarejustera de faktiska kostnaderna med hänsyn till arbetskraftens alternativa sysselsätt- ningsmöjligheter. Det huvudsakliga problemet är emellertid att särskilja de insatser som är en följd av förvärvet och den därav beroende omlokalise- ringen från de insatser som hade gjorts även om förvärvet ifråga ej kommit till stånd. '

Med de förvärvsfall som vi haft att studera har vi emellertid ej haft anledning att gå närmare in på sådana problem. Förvärvseffekter i form av nedläggningar eller omlokaliseringar har nämligen i vårt urval varit relativt sällsynta och där de förekommit har de varit av tämligen begränsad omfattning. Frågor rörande de långsiktiga konsekvenserna för den kommu- nala planeringen kommer helt naturligt i förgrunden när det inträffar stora omställningar och i synnerhet när dessa berör regioner som besväras av en stark avfolkning. Några sådana fall har vi dock ej haft att studera.

Summan/iznningsvis kan sägas att det finns en klar risk att varje försök till utvärdering av ett visst förvärv i alltför hög grad påverkas av de företags- ekonomiska och sysselsättningsmässiga effekterna, medan övriga effekter för löntagarna, avnämarna samt stat och kommuner tillmäts alltför liten betydelse. Detta beror som ovan framgått på att de förstnämnda effekterna är förhållandevis enkla att ange medan de senare är desto svårare att precisera och värdera och därför lätt kan bli otillräckligt beaktade. Vi skall i nästa kapitel delvis återkomma till denna problematik.

I de fall vi kunnat få fram ett någorlunda godtagbart utvärderingsunderlag har vi sökt att beräkna ett till förvärvsåret angivet samhällsekonomiskt nuvärde av förvärvens sammanlagda effekter. Till grund för dessa beräk- ningar har legat en cost-benefitkalkyl med antagande om en sjuårig tidshorisont och en samhällelig real diskonteringsränta om 8 procent. Som deflator har använts implicit BNP-prisindex. En närmare redogörelse för dessa beräkningsmetoder lämnas i appendix.

Litteratur

Arbetsmarknadsutbildningens effekter på inkomstfördelning och resursanvändning i Riksdagens revisorers granskningspromemoria nr 9/1975 (utredningsman: Sten Kjellman) Att utvärdera arbetsmarknadspolitik, SOU 1974:29 Bohm: P.: Cost Benefit Analysis. Samhällsvetareförlaget Stockholm 1971 Bohm. P.: Samhällsekonomisk effektivitet, SNS 1972 Bohm. P. och Hjorth, L.: Samhällsekonomisk utvärdering av Stekenjokkprojektet (stencil), juni 1972 Cook, P.L.: Effects of mergers, London 1958 Dasgupta. A. och Pearce. W.: Cost benth analysis: Theory and practice, London 1972

De Pramo, M.E. och Nugent, J.B.: ”Economics as on Antitrust Defense: Comment" (to Williamson, se nedan) i The American Economic Review, vol. LV 111, Dec. 1968, sid. 947—959

George, KD. och Silberston, A.: "The Causes and Effects of Mergers” i Scottish Journal of Political Economy, June 1975, sid. 179—193 Honeycutt, T—C.: "The Microeconomic Consequences of Corporate Mergers: A Comment" i The Journal of Business. April 1975. sid. 267—74 Hult, M. och Johannisson, B.: Försäljning av familjeföretag —— orsaker och effekter, (stencil), Växjö 1976 Kamerschen, D.R.: "The Influence of ownership and Control on Profit Rates" i The American Economic Review 1968: June, sid. 432—447 Layard. R. (edit): Cost-Benefit Analysis, Penguin Modern Economics Readings 1972 Lev, B. och Mandelker, G.: "The Microeconomic Consequences ofCorporate Mergers: Rejoinder" i Journal of Business. April 1975, sid. 281—82 Lidgard. H.H.: "Missbruk av marknadsdominerande ställning och möjligheterna till fusionskontroll enligt svensk rätt": i Tidskrift för Sveriges Advokatsamfund. nr 8/ 1976 Mandelker, G.: "Risk and Return: the Case of Merging Firms": Journal of Financial Economics. Dec. 1974, sid. 303—35 Pearce, D.W.: Cost Benefit Analysis. Macmillan 1971 Petitaanvisningar allmänna anvisningar för myndigheternas anslagsframställningar utgivna av finansdepartementet i april 1975 Reid, S.R.: "The Microeconomic Consequences of Corporate Mergers: Comment": Journal of Business, April 1975, sid. 275—80 Ross, P.: "Economics as an Antitrust Defense: Comment" (to Williamson. se nedan) i The American Economic Review, vol. LIX, Dec. 1969, sid. 1371-72 Steiner, P.O.: Mergers-motives. effects, policies, Michigan 1975 Utton. M.A.: "On Measuring the Effects oflndustrial Mergers" i Scottish Journal of Political Economy, Febr. 1974, sid. 13—28 Weiss, L.W.: "An Evaluation ofMergers in Six Industries" i Review of Economics and Statistics 1965, sid. 172—79 Williamson, O.E.: "Economics as an Antitrust Defense: The Welfare Tradeoffs" i The American Economic Review, vol. LVlll, March 1968, sid. 18——36 Williamson, O.E.: "Economics as an Antitrust Defense: Correction and Reply” i The American Economic Review. vol. LlX, Dec. 1969. sid. 1372—76

3. Vissa centrala problem i samband med förvärvskontroll

3.1. Inledning

1 de följande kapitlen ägnas en stor del av utrymmet åt att beskriva bakgrunden och orsakerna till samt händelseutvecklingen efter de förvärv som uppdragits åt oss att studera. Betydande utrymme ges också i regel åt våra försök till samhällsekonomisk utvärdering av respektive förvärv.

En viktig skillnad mellan vår arbetssituation och den i vilken en tänkt förvärvskontroll skulle utövas är att vi kunnat utföra vårt arbete ett antal år efter det att de studerade förvärven ägt rum och effekterna av dem till stor del hunnit verka fram, medan en eventuellt framtida kontroll bör ske redan innan de ifrågasatta förvärven trätt i kraft. I vår studie har vi alltså kunnat jämföra en, låt vara svårfångad men likväl faktisk utveckling med en hypotetisk, nämligen den som kan antas ha inträffat, om inte det studerade förvärvet kommit till stånd. En förvärvskontrollerande myndighets uppgift måste emellertid vara att jämföra och värdera skillnaden mellan två hypotetiska händelseutvecklingar. Detta ger naturligtvis en ännu större osäkerhet vid bedömningen.

En förvärvskontroll kan tänkas utövas på olika sätt. Dels kan det ske i form av ett ansökningsförfarande genom vilket företagen antingen förbjudes eller tillåtes genomföra sina fusionsplaner eller förvärv av annat företag. I de fall några negativa effekter inte kan påvisas eller då dessa framstår som mycket marginella i jämförelse med de positiva effekterna erfordras inte någon ingående analys och värdering av förvärven. En närmare uppskattning av förvärvets totala samhällsekonomiska värde eller av enskilda effekter behöver bara göras i de fall, då det förekommer såväl negativa som positiva effekter och det inte synes fullt klart hur en sammanvägning av dem skulle utfalla.

En förvärvskontroll kan emellertid också utövas på så sätt att den kontrollerande myndigheten i förhandlingar med företagen eller på annat vis kan söka förmå dem att bete sig på ett enligt samhällsekonomisk bedömning önskvärt sätt. Som villkor för att erhålla tillstånd till ett planerat förvärv kan det tänkas att företagen åläggs att avlägsna eller mildra vissa negativa konsekvenser. Det kan exempelvis vara frågan om att sysselsättningen väntas minska på en bestämd ort till följd av förvärvet och att företagen därför måste åtaga sig att hålla arbetet i gång eller på annat sätt hålla de anställda skadelösa intill dess att nya arbetstillfällen hunnit ordnas. Möjligen skulle man här som inom miljövårdspolitiken kunna tillämpa ett system med

avgifter och subventioner som uttas eller lämnas i de fall de beslut som är företagsekonomiskt motiverade skiljer sig från dem som vore samhällsekon- omiskt optimala. I sådana fall kan den kontrollerande myndigheten ha anledning att gå utöver den tidigare begränsade analysen och söka värdera samtliga effekter som förvärvet antas ge upphov till. Härigenom kan man också precisera dess totala samhällsekonomiska värde, eller kostnad som det vanligtvis kallas, om utfallet blir negativt.

Mot denna bakgrund samt med hänsyn till att metodfrågorna bedömts vara av särskilt intresse har vi sökt att värdera så många av de studerade förvärvens effekter som möjligt, även i de fall , då de sammanvägda resultaten redan på ett tidigt stadium framstått såsom klart skilda från noll. Härigenom har vi velat vinna största möjliga erfarenhet av svårigheterna, möjligheterna och metoderna att utvärdera olika förvärvs effekter.

För detta ändamål har vi, som redan nämnts, tillämpat den från andra samhällsekonomiska utvärderingsförsök välkända cost-benefitmetoden. Med hjälp av denna metod har vi för vissa förvärv samlat de kvantifierbara effekterna i en s. k. nuvärdeskalkyl och beräknat det sammanlagda samhälls- ekonomiska värdet av de i respektive kalkyl ingående förvärvseffekterna. Därmed har vi dock bara löst en del av utvärderingsproblemen. Det kan därför vara på sin plats att även beröra några av de ytterligare problem som en förvärvskontrollerande myndighet skulle ställas inför.

Till dessa problem hör bl.a. informationsproblemen som till stor del sammanhänger med företagens informationsmonopol samt med deras möjligheter och förmodade intressen av att som "parteri målet" påverka det underlag på vilket myndighetens (eller regeringens) beslut skall fattas. Informationsproblemen består emellertid också i att fastställa de långsiktiga konsekvenserna samt effekterna för andra företag och branscher än de direkt berörda. Därtill kommer problemen att värdera sådana effekter som inte låter sig uttryckas i ekonomiska termer eller som av andra skäl är omöjliga att kvantifiera.

Ett annat problem är att sätta in en detaljerad utvärdering av ett förvärvs effekter i ett vidare sammanhang med hänsyn till statsmakternas grundläg- gande värderingar beträffande ekonomins framtida utveckling samt till deras långsiktiga struktur- och regionalpolitiska målsättningar.

3.2. Informationsproblemen

Som redan antytts ligger informationsproblemen i att den information som erhålles dels kan vara synnerligen osäker, dels medvetet snedvriden och dels ofullständig till följd av en alltför partiell ansats.

Vad gäller osäkerheten i informationen är vår erfarenhet den att problemet är betydande, inte minst när det gällt att fastställa de alternativa händelse— förloppen. Men inte ens med dessa förlopp givna har det i regel gått att erhålla annat än mycket osäkra bedömningar av de olika förvärvseffekterna —och då i regel bara för den hittills förflutna tiden efter förvärven. De framskrivningar som gjorts av effekterna intill kalkylens tidshorisont har med nödvändighet blivit behäftade med en ännu större osäkerhet.

För en förvärvskontrollerande myndighet måste osäkerheten upplevas

som särskilt besvärande beträffande effekterna för löntagarna, avnämarna och samhället i övrigt. Det ärju dessa parters intressen som en förvärvskon- troll i första hand skulle vara avsedd att skydda. De i förvärven direkt inblandade företagen kan antas ha tillräckliga förutsättninar att i dessa sammanhang tillvarata sina egna intressen och dessutom förfoga över ett för ändamålet godtagbart informationsunderlag. Trots detta har vi ej heller från företagen kunnat erhålla mer än tämligen grova uppskattningar av de företagsekonomiska effekterna. Troligen hade vi på vissa punkter genom ökade arbetsinsatser kunnat få fram något säkrare uppgifter. På andra punkter torde emellertid inte heller detta ha varit möjligt.

Med tanke på att de studerade förvärven redan ägt rum och därtill inträffat flera år tillbaka i tiden, har likväl den information som vi lyckats erhålla säkerligen varit avsevärt bättre än den som en förvärvskontrollerande myndighet kan väntas få fram vid tiden omedelbart före ett visst förvärv.

Genom att inget av de förvärvsfall som vi haft att studera utgjorts av aktuellt planerade men ännu inte genomförda förvärv har vi inte kommit att konfronteras med de särskilda informationsproblem som måste föreligga vid en förhandsbedömning.

Vad gäller möjligheterna att erhålla en korrekt och allsidig information begränsas dessa oundvikligen av det förhållandet att företagen ensamma förfogar över mycket viktiga delar av den för varje förvärvsbedömning relevanta informationen. Denna berör inte bara de företagsekonomiska aspekterna utan även förhållandena för avnämarna, löntagarna m. fl. eftersom dessa också är i hög grad beroende av företagens planer för utvecklingen efter förvärvet liksom av deras avsikter i den händelse något förvärv ej kommer till stånd. Som tidigare visats är det av avgörande betydelse för resultatet av en utvärdering vilket alternativ till förvärvet man väljer att jämföra med. Det måste därför vara frestande för de företag som vill genomföra förvärven att inför den förvärvskontrollerande myndigheten överdriva såväl fördelarna med förvärven som de negativa konsekvenserna i de fall förvärven ej skulle tillåtas. Denna informationsproblematik är emellertid knappast unik för fallet med förvärvskontroll utan torde ständigt vara aktuell i samband med de konkurrens-, struktur— och regionalpolitiska överväganden som förvärvsfrågorna utgör en del av.

För att inte bli alltför beroende av företagens informationsmonopol måste myndigheten ifråga förfoga över den utbildningsmässiga och juridiska kompetensen att sätta sig in i företagens ekonomiska förhållanden så att den kritiskt kan granska deras alternativa framtidsbedömningar. Härigenom skulle den stå bättre rustad att rätt värdera den information som lämnas från företagen, liksom från andra berörda parter.

För egen del har vi av tidsskäl ej haft möjlighet att ge oss in på någon närmare ekonomisk analys av företagen, varken vid tidpunkterna för respektive förvärv eller under tiden därefter. Vi har därför inte — annat än i undantagsfall — varit i stånd att verifiera de uppgifter som erhållits. Detta har naturligtvis varit mindre tillfredsställande men har likväl knappast inneburit en för vårt vidkommande allvarlig begränsning med hänsyn till den tidigare nämnda inriktning som getts åt vårt arbete. Eftersom vi inte haft i uppdrag att utöva någon förvärvskontroll — vare sig i förväg elleri efterhand torde heller inte risken för en medveten snedvridning av informationen ha varit lika

framträdande som den sannolikt skulle vara i samband med en faktisk kontroll, då myndighetens beslut direkt påverkar företagens situation. Mot den bakgrunden har vi avstått från att fördjupa oss i de informationsproblem som här berörts. Vi vill emellertid understryka att en förvärvskontrollerande myndighet måste se dessa problem som ytterst centrala.

Slutligen torde vissa risker för ett alltför statiskt och "närsynt" betraktel- sesätt vara förknippade med den partiella ansats som här har valts och som synes svår att undvika vid en bedömning av enskilda förvärv. Dels måste man undvika att låta de kortsiktiga effekterna få en alltför stor betydelse i förhållande till de förändringar som kan inträffa på längre sikt. Dels synes det önskvärt att utveckla varje förvärvsstudie i riktning mot en mera generell analys så att tillräcklig hänsyn kan tas till den flexibilitet som normalt präglar en marknadsstyrd ekonomi samt till den förmåga som finns på olika håll inom en sådan ekonomi att ställa om sig till nya förhållanden. Som exempel på detta kan nämnas att en nedläggning av en verksamhet visserligen kan få mycket långvariga konsekvenser för sysselsättningen på en bestämd ort. Det kan emellertid också hända att den lokala tillgången på arbetskraft som sålunda uppstår motiverar ett annat företag att förlägga viss verksamhet till orten ifråga. Det finns därtill en stor uppsättning regionalpolitiska medel som kan bringas att verka i den riktningen. Å andra sidan är det emellertid möjligt att ett förvärv resulterar i en ökad utflyttning från orten eller regionen ifråga. Detta kan i så fall få samhällsekonomiskt kostsamma följdverkningar för servicenäringarna och kommunikationerna inom området.

Även på varusidan torde man kunna finna motsvarande problem. Ett bortfall av vissa produkter till följd av ett förvärv kan exempelvis medföra att andra tillverkare förändrar sitt utbud på marknaden. Förvärvets inverkan på konsumenternas situation blir i så fall mindre och kortvarigare än vad man kan föreställa sig med ett statiskt betraktelsesätt.

3.3. De långsiktiga strukturproblemen

I det kapitel, där metodproblemen behandlats, har stor uppmärksamhet ägnats åt de frågor som sammanhänger med att samhällsekonomiskt värdera förvärvens olika effekter. I flera fall har dessutom försök gjorts att bedöma ett förvärvs samhällsekonomiska värde med hjälp av en nuvärdeskalkyl. Eftersom de resultat som sådana kalkyler ger vid handen bara utgör en del av den grund på vilken en total värdering kan göras kan det kanske synas som om en alltför stor vikt lagts vid denna detaljerade metod att hantera ett givet informationsunderlag. medan andra och svårare värderingsproblem skjutits åt sidan. Med de förutsättningar vårt uppdrag gett oss är det emellertid på denna punkt som vi ansett oss ha några möjligheter att vinna för konkur— rensutredningen intressanta erfarenheter.

En annan viktig del av värderingsunderlaget utgörs av statsmakternas bedömning av den regionala och branschvisa företagsstruktur som på längre sikt bör eftersträvas. Ett underlag för denna i grunden politiska bedömning kan exempelvis i sin tur erhållas genom särskilda branschutredningar, där hänsyn tas till den produktionstekniska utvecklingen och till de strukturella förändringar som kan väntas ske i de studerade och dem närliggande

branscherna hemma och utomlands. En fallinriktad studie av ett slag som uppdragits åt oss att genomföra torde däremot inte vara ägnad att ge tillräcklig vägledning för en sådan övergripande bedömning. Tvärtom är den senare en förutsättning för att fallstudien skall kunna passas in i ett vidare samman- hang, där den kan bidraga till en sakligt grundad bedömning av ett speciellt förvärv.

Ovanstående resonemang kan belysas med ett exempel. Antag att en viss bransch består av ett tiotal företag av vilka somliga är något större än de övriga. Antag vidare att det av företags- och samhällsekonomiska skäl bedöms som önskvärt att företagen på längre sikt minskas till ett antal om fem. Härigenom skulle man exempelvis kunna tillvarata vissa ekonomiska fördelar som kan erhållas genom produktion i större enheter samtidigt som man antas kunna bevara förutsättningarna får en fortsatt konkurrens mellan företagen.

I det läget skulle en förvärvskontrollerande myndighet ha en principiellt positiv inställning till ett samgående mellan företagen i branschen. Därmed är emellertid inte sagt att det nödvändigtvis vore lyckligt, om det i första hand blev de två eller tre största företagen i branschen' som gick samman. Säkerligen skulle de kunna påvisa stora företagsekonomiska fördelar och möjligen också positiva eller obetydliga sysselsättningseffekter samt i varje fall på kort sikt lägre priser för konsumenterna och inga särskilda merkost- nader för stat och kommuner. Eftersom de långsiktiga konkurrenseffekterna för avnämare är svåra att precisera skulle med andra ord en nuvärdesberäk- ning av förvärvseffekterna ge ett klart positivt resultat. Detta kan emellertid inte vara avgörande. Genom ett samgående mellan de största företagen skulle konkurrenssituationen för de mindre företagen kunna bli så svår att de antingen tvingades att förr eller senare lägga ner verksamheten eller i sin tur gå samman till ett stort företag. Därmed skulle man med tiden få ett duopol i stället för den önskade strukturen med fem konkurrerande företag. Möjligt är emellertid att de mindre företagen ej skulle klara av att gå ihop utan i stället förvärvas det ena efter det andra av det största företaget. Därmed skulle man riskera att i förlängningen av den utveckling som inleddes med det första samgåendet få endast ett företag kvar i branschen.

Att sätta stopp för ytterligare förvärv först när det bara återstår fem företag — ett stort och fyra små är sannolikt rätt verkningslöst, eftersom alternativet till fortsatta förvärv då kan vara att de mindre företagen tvingas lägga ner verksamheten — ett alternativ som från sysselsättningssynpunkt torde te sig särskilt ofördelaktigt. I den situationen kan rentav det stora företaget komma att i allmänhetens och de berörda löntagarnas ögon framträda som en räddare i nöden genom att erbjuda sig att förvärva de mindre företagen och i varje fall tills vidare fortsätta driften vid dessa.

Om man vill förhindra en utveckling av det här slaget torde det vara viktigt att ingripa på ett tidigt stadium. Det kan exempelvis finnas skäl att avstyra en sammanslagning av de största företagen även om nuvärdesberäkningarna ger ett positivt utfall. I stället skulle man kunna uppmuntra till samarbete eller samgående mellan de mindre företagen i en viss bransch så att man på sikt får den struktur som eftersträvas.

Som redan framhållits men förtjänar att återigen understrykas får stats- makternas föreställningar om optimal struktur emellertid ej styras av ett

snävt nationellt önsketänkande. I en öppen ekonomi kan vi inte undvika att ta hänsyn till utvecklingen utomlands med risk för att vi annars råkar ut för att de svenska företagen blir de småföretag som antingen slås ut eller ”äts upp” av utländska multijättar. För många branscher måste denna interna- tionella aspekt bli av stor betydelse för statsmakternas och en eventuellt förvärvskontrollerande myndighets bedömning.

4. Cementa AB:s förvärv år 1973 av AB Gullhögens bruk

4.1. Marknaden 4.1.1 Produkten

Cement tillverkas av kalk med tillsatser av sten, krita och lera. Dessa råvaror blandas, krossas och males varefter de upphettas i särskilda ugnar, där de brännes till 5. k. klinker. För detta åtgår stora mängder bränsle som alltså utgör en betydande del av produktionskostnaderna. Efter bränningen males klinkerna i sin tur och blandas med en begränsad kvantitet gips. Härigenom erhålls portlandcement som är facktermen för den produkt som man i dagligt tal helt enkelt kallar för cement. Detta ämne användes i sin tur tillsammans med sand och grus för framställning av betong som är ett av våra viktigaste byggnadsmaterial.

Trots att cement kan synas vara en mycket homogen produkt förekommer det väsentliga kvalitetsskillnader. Dels kan cementen vara gjord för att hårdna olika snabbt för olika slags betongarbeten. Dels kan den uppfylla varierande hållfasthetskrav. Med hänsyn till hållfastheten finns vissa minimivärden stipulerade. Vanligtvis överträffar den svenska cementen dessa värden med god marginal. Ju högre kvalitet cementen har desto mindre cement åtgår vid givna krav på hållfastheten. En hög kvalitet är därför att föredra framför en lägre, om priserna är desamma. Det är dock i regel för flertalet framställare av betong väl så viktigt att alla leveranser håller en jämn kvalitet som underlättar för dem att dosera cementen på ett riktigt sätt.

4. 1 .2 Efter/lägenWeek/ingen

Den svenska cementmarknaden expanderade stadigt under hela efterkrigs- tiden ända fram till 1970-talets början. Detta sammanhängde med den höga investeringstakten i näringslivet och de stora satsningarna på ett ökat bostadsbyggande. Åtgången av cement ökade härigenom från 1,5 miljoner ton vid krigsslutet till omkring 4 miljoner ton år 1970. Efter denna tidpunkt har det dels skett en minskning av bostadsbyggandet totalt sett, dels en förskjutning från flerfamiljshus till mindre hus och villor, där åtgången av cement är avsevärt mindre. Cementefterfrågan har sålunda minskat under 1970-talet såväl till följd av en kvantitativ nedgång som av en strukturell förändring inom bostadsbyggandet. Utvecklingen framgår av diagrammen 4.1 och 4.2.

produktion

Diagram 4.1 Produktion. export avli/örsäl/ning i Sverige av cement [960—1976 Kä/Ior: NO, SCB samt Eurocs årsredovisningar för åren 1974—76. Anni: Importen översteg ej något år 0,05 miljoner ton.

tusental

110*I>

100—

SOL Totalt

80—

m—tA/x—tvvxi—(A/N—i —i— i i ——i—+ + —+ i + + 1 1950 1955 1960 1965 1956 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976

Diagram 4 .2 Antalet/ärdigstä/Irla lägenheter per är:/örde/al på,/ler/ämil/shtts och småhus ] 950—76. Källa: Statistiska Centralbyrån.

Som framgår av det första diagrammet har den minskade avsättningen på den svenska marknaden i viss utsträckning kunnat kompenseras genom ökad export. Den var som högst 1973 med 0,8 miljoner ton men har sedan dess sjunkit till omkring hälften. Exporten väntas även fortsättningsvis spela en viss men likväl rätt marginell roll för den svenska cementindustrin. Enligt en inom branschen gjord utredning skulle exporten under överskådlig tid uppgå till omkring en halv miljon ton årligen, vilket är i nivå med 1974 års siffra.

Detta får dock enligt Cementa uppfattas som ett långsiktigt medelvärde. Exporten beror på marknadsförhållandena som kan variera mycket kraftigt från det ena året till det andra. För närvarande — 1976 — anser man sig med hänsyn till läget på världsmarknaden knappast ha några exportmöjligheter alls.

Beträffande den svenska marknadsutvecklingen anses det att en vänd- punkt nåtts och att efterfrågan nu återigen kommer att börja stiga långsamt. Fram till 1985 skall cementåtgången här i Sverige enligt vissa prognoser ha ökat till 3,6 miljoner ton, vilket dock fortfarande understiger den högsta nivå som noterades 1969.

4.1.3. F öretagsstritkturen

Genom sitt förvärv av aktiemajoriteten i Gullhögens Bruk blev Cementa ensam tillverkare av cement i Sverige. Detta skedde under sensommaren 1973. Cementa hade då 80 procent av marknaden och Gullhögen de resterande 20.

Cementframställningen sker för närvarande i sju fabriker som är förlagda till Skövde (tidigare Gullhögen) samt till Limhamn i södra Skåne, Hällekis strax söder om Vänern, Köping, Stora Vika i närheten av Nynäshamn, Slite på Gotland och Degerhamn på Öland. På dessa platser finns nu sammanlagt 17 ugnar i drift av vilka 7 är s. k. torrugnar. Många ugnar är mycket gamla, för att inte säga föråldrade och genomsnittsåldern är så hög som 20 år. Den tekniska produktionskapaciteten uppgår till något under 4 miljonerton per år. Härav tillverkas i dag något mindre än hälften enligt den mera energikrä- vande våtmetoden.

Den modernaste ugnsanläggningen är den i Skövde, där Gullhögen endast några år före Cementas övertagande investerat i en ny torrugn med en för svenska förhållanden mycket hög produktionskapacitet. Efter Skövde kommer närmast Slite och Limhamn. Den mest föråldrade strukturen har vissa delar av Hällekisfabriken. Under senare år har en del äldre cementugnar tagits ur drift på flera olika platser och en fortsatt genomgripande struktur- rationalisering föreslås inom den svenska cementindustrin under de närmaste åren. Mera härom längre fram.

Åldersstrukturen och kapaciteten hos de svenska cementugnarna framgår av diagram 4.3.

I samband med Cementas förvärv av aktierna i Gullhögen omvandlades de statligt ägda Gullhögenaktierna till en motsvarande aktiepost i Cementa. Staten blev härigenom ägare till 5 procent av Cementas aktiekapital. Resten av aktierna innehas av Industriaktiebolaget Euroc. Genom särskilt avtal med Euroc har staten erhållit rätt att i Cementa utse två styrelsemedlemmarjämte

Diagram 4.3 Åldern och kapaciteten Itos

C emenlas ugnar 197 7 . Källa: Cementa AB.

ÅLDE R 40 * Limhamn Köping

Slite Stora Vika

Degerhamn Hellekis

Skovde

' PRODUKTIONSKAPACITET 1 500 -—

_, 2 000 ——

.. _, Andel torrmeiod 56%

2 500—_ ton/dygn

personliga suppleanter samt en revisor jämte suppleant. Detta avtal — till vilket vi senare skall återkomma — innehåller också en del andra klausuler som ger staten ett inflytande i Cementa långt utöver det som svarar mot dess aktieinnehav.

Under förhandlingarna mellan staten och Euroc nåddes samförstånd om att staten även skulle vara representerad i Eurocs styrelse. Formellt tog sig detta uttryck i att styrelsen för Euroc utfäste sig att verka för att en representant för statens Eurocaktier, vilka innehades av LKAB, skulle inväljas i styrelsen vid 1974 års bolagsstämma, vilket också skedde. Sedermera har LKAB avyttrat praktiskt taget alla sina Eurocaktier. Staten är likväl fortfarande representerad i Eurocs styrelse.

4.1.4. Konkurrens/örhällana'ena och priserna

Genom förvärvet av Gullhögen kunde Cementa få en monopolställning på den svenska cementmarknaden. Därmed försvann också den konkurrens som tidigare fanns mellan dessa båda företag i form av erbjudanden om lägre priser och/eller bättre villkor i övrigt till de kunder man konkurrerade

om. Denna konkurrens var dock huvudsakligen begränsad till västra Sverige och torde endast haft marginell inverkan på prisbildningen.

Som byggnadsmaterial befinner sig betongen och därmed också cementen i konkurrens med andra produkter. Ett klart försteg har dock betongen när det gäller grundläggningar. Till sådana arbeten åtgår ungefär en tredjedel av den totala cementförbrukningen. Inom andra delar av byggnadsmarknaden kan man emellertid använda andra material än betong såsom trä och mineralull, tegel, plast och aluminium samt olika stål- och plåtkonstruktioner. Importkonkurrensen är mycket måttlig. Hittills har den svenska cement- importen ej ens överstigit en procent av den totala förbrukningen. Med reservation för att viss import kan komma att ske från Östeuropa de närmaste åren torde inte utlandskonkurrensen i övrigt bli av någon större betydelse. Detta beror inte i första hand på att fraktkostnaderna skulle vara för höga. Eftersom Sverige kunnat leverera cement ända till Florida, kan det inte gärna vara någon omöjlighet för exempelvis våra grannländer att transportera cement till Sverige. Däremot finns det en del andra problem som försvårar en sådan export.

För det första behöver ett företag som vill exportera cement till Sverige en ordentligt utbyggd försäljnings- och distributionsapparat. En sådan omfattar bl. a. stora silos i inskeppningshamnarna samt järnvägstonnage och lastbilar för transporterna in i landet. Sedan Gullhögen försålts till Cementa är det inte längre möjligt att förvärva en redan färdig och inarbetad organisation (med mindre än att man övertar hela den svenska cementindustrin). Att på egen hand bygga upp en ny försäljnings- och distributionsapparat torde kosta så mycket att det i varje fall utgör ett starkt hinder för utländsk konkurrens. För det andra måste varje hugad exportör räkna med motåtgärder från Cementas sida i form av inbrytningar på den egna hemmamarknaden. Risken för sådana reaktioner synes vara tillräcklig för att avhålla cementföretagen från att ens i blygsam omfattning ge sig in på varandras områden. Befriade från såda—na hänsyn är emellertid cementföretagen i Östeuropa, vilka kan konkurrera utomlands men skyddas på sina hemmamarknader till följd av det statliga utrikeshandelsmonopolet. Om vi bortser från vissa, nyligen aviserade, öst- europeiska inbrytningar på den svenska cementmarknaden förefaller emel- lertid inte "importhotet" vara omedelbart överhängande. Däremot kan en allvarligt försämrad kostnadsutveckling i den svenska cementindustrinjäm- fört med utlandets på sikt skapa förutsättningar för en ökad cementimport till Sverige. Givetvis är man från Cementas sida mycket angelägen om att framhålla risken för en sådan utveckling. Den utgör därmed ett viktigt ar- gument för de strukturella förändringar som planeras inom företaget och som knappast kan genomföras utan statens medverkan. För att komplettera den bild som här givits av den svenska cementindustrins konkurrenssituation återges följande utlåtande (från december 1973) av Cementas verkställande direktör Sven Borelius:

"Världshandeln i cement är i tilltagande och har i stort sett tredubblats under den senaste tioårsperioden från 10 till 30 milj. ton. Cementas export uppgick under 1973 till ca 800 000 ton eller ca 25 % av bolagets produktion dvs. lika mycket som produktionen vid två av bolagets medelstora fabriker.

Med den utveckling som skett framför allt på sjötransportemas område är transportkostnaderna inget importhinder. På 20 år har tonnagestorleken för ocean—

transport av cement stigit från 8 000 till 25 000 ton. Lastningstiden harsamtidigt sjunkit från åtta dagar till ett dygn. Sjötransportkostnaderna per ton cement har på dessa 20 år stigit med endast 30 %. Frakten med oceantonnage för ett ton cement från Biscayabukten till Sverige (1 800 km) är ej större än kostnaden att transportera samma kvantitet i kustsjöfrakt från Malmö till Stockholm (750 km) eller att per bil transportera samma kvantitet från Malmö till Hässleholm (100 km). Varje sjölokaliserad cement- fabrik i Östersjöbäckenet kan förse den svenska ostkusten med cement till praktiskt taget samma transportkostnad som Slitefabriken kan. Detsamma gäller för Nordsjö- området och svenska västkusten.

Det är bl.a. mot denna bakgrund man skall betrakta den utveckling mot stora cementtillverkningsenheter som sker runt om i världen, icke minst i norra Europa. Som exempel kan nämnas att planer finns att i Norge bygga en fabrik med tre milj. tons kapacitet enbart baserad på export. Denna fabrik skulle bl. a. leverera till Själland. Det är intressant att notera att de dåvarande tre norska cementföretagen redan 1968 gick samman till ett företag, Norcem, som nu är ensamtillverkare i Norge. I samband med den projekterade nya fabriken överväger också Norcem och den danske ensamtill- verkaren av cement, Aalborg Portland Cementfabrik, att gå samman i en gruppering som då skulle få en sammanlagd produktionskapacitet om ca åtta milj. ton med belägenhet i Sveriges omedelbara närhet.

Nyligen haren ny ugn belägen mellan Hamburg och Kiel och med en kapacitet av en milj. ton tagits i drift. Utbyggnaden har skett av företaget Alsen——Breitenburg som gått samman med mindre cementföretag i Nordtyskland och nu behärskar nära 90 % av marknaden där. AIsen—Breitenburg hör till den schweiziska Holderbank-gruppen som har en sammanlagd produktionskapacitet av 30 milj, ton cement. Som framgår av bifogade kartskiss, finns i östersjöområdet en betydande produktionskapacitet.

Även om en importör skulle behöva investera i t. ex. lageranläggningar, är kostnaden härför ingalunda prohibitiv. Vidare är att märka att uttransporten från lagren idag sker med en transportapparat som till helt övervägande del ligger utanför Cementas inflytande. Cementa äger endast 26 av landets 800 löscementbilar.

Även 1970 års långtidsutredning (SOU 1971:5 s. 137) påpekar att de förbättrade transportmöjligheterna troligtvis kommer att medföra ökad utrikeshandel med cement— och cementvaruprodukter.

Euroc/Gullhögens integration i senare led är ej heller av den natur att den försvårar vare sig en organiserad eller en sporadisk cementimport.

Varje cementtillverkare måste vara beredd på att konkurrerande cement marknads- föres även inom det område som ur transponoptimal synpunkt borde förses med cement från hans egen fabrik. 1 konkurrensens natur ligger att ingen cementtillverkare kan köpa sig fri från sådan konkurrens genom att blott iaktta passivitet på andra marknader. Han kan skydda sig endast genom en effektiv produktionsapparat som möjliggör för honom att hålla låga priser på ett cement av hög kvalitet. Det står t. ex. klart att Sverige idag skulle haft en omfattande cementimport om icke den svenska cementindustrin upprätthållit tillfredsställande effektivitet och i kraft därav låga priser. Omvänt skulle ett hot om att slå tillbaka på utländsk marknad från en ineffektiv och högkostnadspräglad svensk cementindustri vara verkningslöst mot en rationell och modern cementindustri i utlandet. Importmöjligheternas betydelse som konkurrens- faktor är som framgår av ovanstående redan en realitet. Läget är emellertid icke statiskt utan utvecklas i riktning mot ännu större betydelse för importmöjligheten".

Direktör Borelius" farhågor om en ökad importkonkurrens synes sent omsider komma att besannas. I december 1976 besöktes Sverige av den polske bygg- nadsindustriministern Adam Glazur, som då förklarade att man i Polen hade goda förutsättningar att leverera olika sorters material till den svenska byggnadsindustrin, däribland cement. Polen hade kraftigt byggt ut sin ce- mentindustri, framhöll han, och man hade gott om billig energi för den

Cementfabriker i Östersjöområdet

Vaerdal 3 m.ton .

of

I Polen 3 fabriker under projektering medl miljon ion vardera.

Källa: Cementa AB.

starkt energikrävande cementproduktionen.

Genom samtal med företrädare för den svenska betongindustrin fick vi då det intrycket att man i regel var intresserad av det polska utspelet men att man samtidigt bedömde de praktiska möjligheterna till import från Polen som relativt små. Man betonade kraftigt vikten av en garanterad kontinuitet i leveranserna och därmed också behovet av att först bygga upp en fungerande distributionsapparat. Inte desto mindre träffade Yxhultkoncernen sommaren 1977 en överenskommelse med polska staten om rätt betydande cement- leveranser, bl.a. till dotterföretaget Nordiska Redland, som tillverkar be- tongtakpannor. Det återstår nu att se om dessa leveranser verkligen kommer till stånd eller om de till följd av olika påtryckningar eller av andra skäl kommer att inhiberas.

Cementpriserna har stigit mycket snabbt under 70-talet vilket främst motiverats av de stigande oljepriserna. Från mars 1970 till juni 1975 har cementpriserna nästan fördubblats, vilket motsvarar en genomsnittlig ökningstakt på cirka 12 procent per år. Denna utveckling kontrasterar bjärt emot 60-talets, då priserna bara steg med någon procent om året. Cement- prisutvecklingen återges i diagram 4.4. Nämnas kan att det rådde prisstopp på cement mellan mars 1974 och mars 1975 men att en mindre höjning medgavs under perioden samt att varje prishöjning varit föremål för för- handling med SPK sedan 1973, då avtal härom slöts med staten i samband med Cementas förvärv av Gullhögen.

Trots de snabba prisökningarna hade de svenska cementpriserna » som redan framhållits — inte någon påfallande hög ökningstakt jämfört med prisutvecklingen i våra nordiska grannländer under åren 1973—75. Detta framgår av diagram 4.5. Efter 1975 har emellertid cementpriserna i Sverige och Finland stigit snabbare än i Danmark och Norge så att de båda förstnämnda länderna nu har den högsta cementprisnivån i Norden.

Som tidigare nämnts finns det inte i något av de nordiska länderna en fungerande konkurrens på cementmarknaden. Det kan därför ha sitt intresse att i tabell 4.1 jämföra cementpriserna i Norden med dem i ett antal andra europeiska länder där företagskoncentrationen inom cementindustrin är avsevärt lägre. I Italien domineras cementmarknaden av sex stora företags- grupper med en sammanlagd marknadsandel om cirka 75 procent. Därutöver finns det mellan 50 och 60 mindre cementföretag. I Västtyskland konkurrerar ett 50-tal företag med varandra. De tre största har närmare 50 procent av marknaden. Den franska cementmarknaden behärskas av fyra stora företags- grupper. I Storbritannien slutligen har den största producenten en andel av marknaden om drygt 60 procent, medan de två största konkurrentföretagen har marknadsandelar om 15 respektive 10 procent. Dessutom finns ytterli- gare tre brittiska cementföretag.

4.2. Industri AB Euroc med dess dotterföretag Cementa AB

Cementa ingår i Euroc-koncernen, som varit verksam inom byggnadsbran- schen ända sedan början av 1870-talet. Under senare år har företaget verkat under olika namn. År 1969 ändrades namnet från Skånska Cement till AB

Tabell 4.1 Cementprisnivån i några europeiska länder januari 1977 (Pris per ton standardcement, fritt fabrik oförpackad och exklusive skatter omräknat till svenska kronor efter genomsnittlig växelkurs under januari 1977)

Danmark 184 Norge 183 Finland 193 Italien 92 Västtyskland 175 Frankrike 1 10 Storbritannien 135 Sverige 189

Källa: SPK.

sooi

__ = cementprisindex

_______ : konsumentprisindex

2 t t i l + 1 i— i l l l i l———l 4 + I I— 1960 1962 1964 1966 1968 1970 1972 1974 1976

Diagram 4.4 Prisutvecklingenför cement I 960—77. Index 1958 = 100

Källor: Vägverket och SCB (Indexberäkningar av kostnadsändringar för väg- och broentreprenader, litt 8 cement).

Skt/ton

190

180 ' " * ' **

170 ' " ' "

160 * *

150

140—F— __—/" " . _ ' ___—___?

130

120—'

110

J

JANi— DEC JAN—__— DEC JAN———— DEC 1973 1974 1975

Norge (Oslo)

- Danmark (Köpenhamn) ___—' = Finland (Helsingfors) _— = Sverige (Stockholm)

Diagram 4.5 C ententpriserna i Norden 1973—1975. Källa: Statens pris- och kartellnämnds utredning av den 1.3.1976 rörande cementindustrins utveckling 1973—1975. Utredningsman: Lars Starell.

50 Cementa AB:s förvärv sou 197751 Tabell 4.2 Euroc-koncernens organisatoriska utveckling 1972—1976 1972 1973 1976 AB Cementa Industri AB Euroc Industri AB E urae Cement- och kalkdivisionen Cementa AB Cementa AB (cement. bruksbindemedel, omsättning (mkr) 608 torrprodukter och kalk) antal anställda 2 259 Betong— och ballastdivisionen Sabema Material AB Sabema Material AB (grus, makadam och betong) omsättning (mkr) 86 antal anställda 265 Elementhusdivisionen AB Elementhus (sågade trävaror, bygg- (såldes den 1.12 1974 till Norr- komponenter och trähus) lands Skogsägares Cellulosa AB) Ifödivisionen Ifö AB Ifö Electric Högspänning AB (sanitetsporslin, badkar, omsättning (mkr) 72 diskbänkar. armatur m.m.) antal anställda 708 Ifö Electric Lågspänning AB omsättning (mkr) 121 antal anställda 752 Ifö Kampri AB omsättning (mkr) 136 antal anställda 751 Ifö Sanitär AB omsättning (mkr) 188 antal anställda 1 224 Vibrodivisionen Dynapac Maskin AB Dynapac Maskin AB (vibratorer och jord- omsättning (mkr) 352 packningsmaskiner) antal anställda 1 952 Byggmaterialdivisionen Interoc AB AB Gyproc (lättbetong, asbestcement,” omsättning (mkr) 197 gipsskivor och montage) antal anställda 573 Siporex AB omsättning (mkr) 184 antal anställda 1 159 A-Betong AB!7 A—Betong ABÖ (betongelement. omsättning (mkr) 145 -rör och -sliprar) antal anställda 783 TeknoTerm Systems AB (värmepannor, -pumpar och -väx|are) omsättning (mkr) 45 antal anställda 279 Tellus Maskin AB (transportörer och transportanläggningar) omsättning (mkr) 43 (9 mån) antal anställda 253 Hela koncernen omsättning (mkr) 2 271 antal anställda ca 12000

a Hanteringen av asbestcementprodukter har förbjudits av myndigheterna från och med utgången av 1977 med hänvisning till de hälsorisker som anses vara förenade med denna. b A-Betong AB är dotterbolag till det av Cementa AB förvärvade AB Gullhögens Bruk men redovisas som en självständig resultatenhet i Eurocs årsredovisningar.

Cementa som behölls fram till årsskiftet 1972/73, då man antog det nuvarande namnet Industri AB Euroc. I samband härmed omvandlades de divisioner som ingick i koncernen till aktiebolag med delvis nya namn. Namnet Cementa som tidigare var moderbolagets namn övergick då till det dotterbolag som kom att innefatta cement- och kalkdivisionen. I tabell 4.2 redovisas namnförändringarna samt de ingående dotterbolagens verksamhet och relativa storlek.

Som synes svarar Cementa för ungefär en fjärdedel av Euroc-koncernens omsättning. Utvecklingen av denna verksamhetsgren framgår till vissa delar av tabell 4.3. Att omsättningssiffran steg kraftigt under 1973 och 1974 trots att cementproduktionen i landet var lägre 1974 än 1972 berodde främst på Cementas förvärv av Gullhögen på sensommaren 1973. Dessutom bidrog också de starka prishöjningama på våren 1974 till att omsättningen ökade kraftigt även detta år. De siffror som redovisar antalet anställda återspeglar likaså Gullhögens inlemmande i Cementa. Gullhögens Bruk hade vid övertagandet 418 anställda.

43. Bakgrunden till förvärvet

Tekniken vid cementtillverkning har under 1970-talet genomgått en revolu- tionerande utveckling. Dels har man mer och mer övergått från den s. k. våtmetoden till den mindre energikrävande torrprocessen — en omställning som starkt påskyndats genom de snabbt stigande energipriserna. Dels har man börjat bygga allt större ugnar med årskapaciteter upp emot 3 miljoner ton. Sådana ugnar projekteras för närvarande i Japan och kan jämföras med den hittills största svenska ugnen, nämligen den som Gullhögen byggde i slutet av I960-ta1et med en kapacitet om maximalt 750 000 ton per år.

Samtidigt med denna synnerligen snabba utveckling mot allt större produktionsenheter, vilken belyses av diagrammen 4.6—4.8 avtog efterfrågan på cement inte bara i Sverige utan även på stora delar av världsmarknaden. Genom denna kombination av trender på utbuds- och efterfrågesidorna framstod den svenska produktionsstrukturen som alltmer föråldrad.

Rent teoretiskt skulle man i dag kunna klara Sveriges hela cementförsörj- ning med en eller högst två ugnar i stället för med de sjutton som nu är i drift. Av vissa skäl som exempelvis risken för driftsstopp och krav på olika cementkvaliteter vore det inte rationellt med en så stark koncentration som till en eller två ugnar även om produktionen skulle planeras utan någon som helst hänsyn till redan existerande anläggningar. Fast står emellertid att

Tabell 4.3 Euroc-koncernens cement- och kalkdivision l969—l976

1969 1970 1971 1972 1973 Omsättning (mkr) 295 305 314 328 418 Investeringar (mkr) 42 36 15 28 54 Antal anställda 2 158 2 211 1 992 2 052 2 387

Källa: Industri AB Euroc.

556 70 2 471

594 23 2 351

608 38 2 259

Milj ton/år

antalet ugnar både kan och kommer att skäras ner i framtiden och att det optimala antalet säkerligen ligger närmare två än sjutton.

Genom att förlägga produktionen i närheten av hamnar och genom att bygga ut sjötonnaget kan man avsevärt minska de fraktproblem som följer med en koncentration av produktionen till ett mindre antal orter.

Under början av 1970-talet blev det snart tydligt att den svenska cementindustrin stod inför genomgripande strukturförändringar för att på sikt kunna hålla jämna steg med kostnadsutvecklingen i andra länders cementindustrier. De parter som direkt kom att konfronteras med dessa problem var givetvis de två cementföretagen Gullhögen och Cementa/Euroc men även staten. som var delägare i Gullhögen och i denna fråga främst

& Onoda

A projektugnar

$ torrugnar $ Chichibo

O våtugnar

1960 1970 1980

Diagram 4.6 Utvecklingen av cementrote'rugnar Källa: Cementa AB.

kr/årston

300 _r _|_

1 000 2 000 3 000 4 000 5 000 6 000

Ugnsstorlek ton/dygn

Diagram 4.7. Investeringskastnacl. cementfabrik Källa: Cementa AB.

kr/ton

sojTi—Ti Ll

40

301—— —|- —1

zor— _— _|—

10 |

0 _t_l_t_t_,_l

0 2 000 4 000 6 000 8 000 9 000

Ugnsstorlek ton/d ygn

Diagram 4.8 Produktions/(oslnatler cementfabrik, torrmetad Källa: Cementa AB.

företräddes av den dåvarande industriministern.

Gullhögen hade vid 70-talets ingång en god lönsamhet och en växande omsättning. Genom stora investeringar under slutet av 60-talet hade företaget skaffat sig den i Sverige modernaste ugnsanläggningen. Produk- tionskostnaderna var därför fördelaktiga ijämförelse med Cementas, vilket är anmärkningsvärt med hänsyn till att Gullhögen var det mindre företaget. Kostnadsrelationerna brukar ju då vara de omvända. Gullhögen stod sig alltså väl i konkurrensen med Cementa och lyckades till och med öka sin marknadsandel något under den aktuella perioden.

Från Cementas sida instämmer man i att Gullhögens produktionskost- nader låg lägre än Cementas genomsnittliga kostnader beroende på att man fortfarande drev ett antal fabriker med ett relativt högt kostnadsläge. Däremot skall Gullhögens kostnader ha legat över dem vid Slitefabriken. Det betonas också att Cementa genom sitt större marknadsområde ådrog sig högre kostnader för produktion och distribution än Gullhögen som koncen-

trerade sina försäljningsansträngningar till Västsverige och Stockholmsom- rådet.

Även om den omedelbara situationen knappast ingav någon anledning till oro för Gullhögen tedde sig emellertid framtiden inte lika problemfri. Med den trots allt begränsade marknadsandel som företaget realistiskt kunde räkna med vid ingången till 80-talet fanns det inte utrymme för investeringari så stora ugnar att man skulle kunna sänka kostnaderna ytterligare. Med dåvarande tillväxttakt skulle man de närmaste åren kunnat tillgodose efterfrågan med enbart den stora ugnen. Även om man helt förbisett den vikande trenden inom byggsektorn hade den tidpunkt tett sig oerhört avlägsen då Gullhögens volym blivit tillräcklig för att motivera en ugn i klass med den som nu håller på att byggas på andra håll i världen och som ger lägsta möjliga styckkostnad. För Cementa med dess avsevärt större volym och äldre anläggningar fanns dock klara möjligheter till lönsamma investeringar i mycket stora och rationellt drivna ugnar. Härigenom skulle kostnaderna pressas och Gullhögen med tiden kunna få en allt besvärligare konkurrens- situation. Att trots allt möta en sådan utveckling med investeringar i nya ugnar av liknande storlek skulle medföra en för överskådlig tid oförsvarlig överkapacitet — inte bara för Gullhögens del utan för hela cementindu- strin.

Bland de motiv som brukar nämnas till att Gullhögen såldes intar dessa långsiktiga strukturella överväganden en mycket framskjuten plats hos alla inblandade parter. Ett annat skäl av relevans för Gullhögens ägare kan ha varit att de skickligt förutsåg den nedgång inom byggnadssektorn som då var på väg och den försämrade efterfrågan på cement som därmed följde. Mot en sådan bakgrund synes tidpunkten för avyttrandet väl vald. Hos Gullhögens majoritetsägare, investmentbolaget AB Industrivärden, förelåg därtill ännu ett motiv. Genom byggnadsbranschens expansion under l960-talet hade företagets intressen i denna bransch kommit att växa sig för stora i förhållande till företagets övriga intressen. För att uppnå en bättre risksprid- ning framstod det som önskvärt att minska engagemangen inom byggnads- sektorn och därvid föreföll ett avyttrande delvis eller helt — av aktierna i Gullhögen kunna vara en lämplig lösning. Däremot önskade man behålla dotterföretaget Gullfiber.

För Cementas del fanns det flera fördelar med ett förvärv av Gullhögen. Till att börja med fick man ett säkrare underlag för planeringen av förestående strukturella förändringar. Risken för dubbelinvesteringar och en totalt sett alltför snabb kapacitetstillväxt kunde härigenom minimeras.

För det andra kunde man räkna med att uppnå vissa kostnadsminskningar genom en samordnad produktion. försäljning och distribution.

Genom förvärvet blev Cementa vidare av med sin ende allvarliga konkurrent på den svenska marknaden. Eftersom det enligt vissa uppgifter förekom en dragkamp mellan företagen om en del kunder i vilken det gavs rabatter av olika storlekar måste Cementa ha sett en fördel i att slippa denna press på priserna inom de områden. där konkurrensen var som hårdast. Denna fördel torde dock ha framstått som tämligen marginell ijämförelse med de planerings- och samordningsvinster som nyss berörts.

Viktigt från konkurrenssynpunkt var också att Cementa genom förvärvet av Gullhögen effektivt och för all framtid avvärjde risken för att företaget

kunde komma att säljas till en utländsk konkurrent. En sådan händelse torde allvarligt ha kunnat hota Cementas ställning.

Från statens sida var man av flera skäl intresserad av att i Sverige bibehålla och vidareutveckla en internationellt konkurrenskraftig cementindustri. Dessutom var man givetvis angelägen om att de omställningar som skulle krävas för detta skedde på ett sådant sätt att de samhällsekonomiska kostnaderna minimerades, exempelvis genom undvikande av dubbelinves- teringar, samt så att löntagarna inom branschen skulle påverkas så skonsamt som möjligt. I syfte att försäkra sig om detta önskade regeringen en för staten och branschens löntagare ökad insyn i och inflytande över den strukturom- vandling som man bedömde vara nära förestående. Denna möjlighet aktualiserades i samband med Cementas förvärv av Gullhögen. då rege- ringen fick tillfälle att ställa mycket långtgående krav i ovan nämnda avseenden.

Ett annat skäl för regeringen att ställa sig positiv till ett samgående var att man även där torde ha bedömt det som olyckligt om Gullhögen kommit under utländsk kontroll — en inställning som inte självklart delades av den konkurrensvårdande myndigheten NO.

Att redovisa det händelseförlopp som ledde fram till Gullhögens försälj- ning och statens avtal med Cementa är ingen lätt uppgift. Dels kan varje inblandad part ha tolkat sitt eget och andras agerande på olika sätt. dels blev affären starkt politiskt laddad, vilket bl.a. förstärktes av att den råkade inträffa under den då pågående valrörelsen 1973. Den information som lämnats av de inblandade parterna har heller inte gett en helt enhetlig bild av händelseförloppet och av bakgrunden till detsamma. Tvärtom har uppgif- terna ibland varit motsägande. Vi har emellertid inte sett det som denna utrednings uppgift att närmare diskutera de olika meningsskiljaktigheter som framkommit. I stället har det synts oss riktigare att efter bästa förmåga återge händelseförloppet såsom det av oss uppfattats.

När tanken på ett samgående mellan Cementa och Gullhögen började diskuteras mellan å ena sidan representanter för ägarna till företagen samt å den andra mellan dessa var för sig och staten. var Gullhögenaktierna fördelade enligt följande. Industrivärden hade 419 procent. Yxhult (f. d. Ytong) 25.3, det franska företaget Saint-Gobain 15. svenska staten 10,9, Trygg-Hansa 2,7 samt familjerna Wirström och Olsson 3.2 resp. 1 procent. Industrivärden hade dock en absolut röstövervikt, vilket möjliggjordes av att aktierna var uppdelade på A— och B-aktier med olika röstetal.

Anledningen till att Yxhult kommit att äga en fjärdedel av aktiekapitalet i Gullhögen var att man från båda företagens sida tidigare ansett det finnas stora fördelar med ett närmare samarbete mellan företagen. I det samman- hanget hade man också funnit det lämpligt att befästa dessa relationer genom ett ömsesidigt delägarskap. Samtidigt som Yxhult därmed blev delägare i Gullhögen fick Gullhögen en motsvarande aktiepost i Yxhult. Det visade sig emellertid sedermera att de fördelar man velat uppnå inte blev så stora som man hade tänkt sig och man kom på båda sidor så småningom fram till att det faktiskt vore bättre att återgå till det tidigare förhållandet och upplösa ägarbanden mellan företagen. Av skatte- och valutatekniska skäl blev dock detta en komplicerad operation som kom att ta lång tid att genomföra. En skiss till ett avtal mellan företagen förelåg redan på sommaren 1971. Dess

slutliga utformning erhölls emellertid först efter ingående förhandlingar. bl. a. med riksbanken och avtalet blev inte klart att undertecknas och träda i kraft förrän två år senare. dvs. omedelbart före uppgörelsen beträffande Cementa/Gullhögen.

När "skilsmässan" mellan Gullhögen och Yxhult började diskuteras mellan företagen informerades staten härom i dess egenskap av delägare i Gullhögen. I samband härmed dryftades mellan representanter för staten och Industrivärden möjligheten av ett ökat statligt engagemang i Gullhögen. Detta låg väl i linje med Industrivärdens önskemål att tona ner sina intressen inom byggnads- och byggmaterielsektorn, Vissa tänkbara alternativ bl. a. ett med staten som majoritetsägare — skisserades också från Industrivärdens sida men några förhandlingar kom aldrig till stånd.

Parallellt med diskussionerna kring det 5. k. skilsmässoavtalet och med samtalen mellan staten och Industrivärden sonderades av en enskild medlem i Gullhögens styrelse och på dennes eget initiativ möjligheten av ett närmande till något annat cementföretag. Kontakter togs härvid såväl med Euroc/Cementa som med ett antal utländska cementproducenter.

På våren och försommaren 1972 hade förhandlingarna mellan Gullhögen och Yxhult avancerat så långt att man från Industrivärdens sida önskade klarhet om statens inställning i frågan om ett ökat engagemang i Gullhögen. Om staten önskade öka sin aktiepost i Gullhögen borde detta i så fall ske i samband med uppgörelsen med Yxhult, som då tedde sig nära förestående. Något besked lämnades emellertid inte från statens sida. Under samtalen mellan representanter för Industrivärden och staten kom man i stället efterhand in på frågan om ett eventuellt samgående mellan Gullhögen och Cementa.

Samtidigt härmed förekom det även vissa kontakter mellan industriminis- tern och Eurocledningen som då uttryckte sin oro inför den stagnerande efterfrågan på cement och för de strukturella problem som branschen stod inför. I detta sammanhang kom diskussionen även att beröra möjligheten av att sammanföra Cementa och Gullhögen till ett företag. Från Eurocled- ningens sida skall man då ha anfört ”att Euroc ej självt skulle kunna tänka sig att ta ett sådant initiativ och att ett ja från Eurocs sida förutsatte att staten godkände en sammanslagning och själv deltog i denna; industripolitiskt delade emellertid Euroc industriministerns uppfattning om det önskvärda i en sammanslagning". Industriministern skall härtill ha svarat att statens medverkan kunde påräknas, om staten fick tre intressen tillgodosedda, nämligen ett tillfredsställande inflytande för sig och de anställda över den strukturomdaning som förestod. en tillräcklig insyn i det sammanslagna företaget samt godtagbara garantier mot att det ej skulle komma att missbruka sin dominerande ställning.

Eftersom man från statens sida fortfarande avstod från att ge besked i frågan om ett eventuellt övertagande av Gullhögen samtidigt som man klargjorde att man under vissa förutsättningar kunde se positivt på en sammanslagning av Cementa och Gullhögen ansåg sig båda parter oförhind- rade att inleda förhandlingar om ett samgående. I december 1972 träffades sålunda en principöverenskommelse mellan ledningarna för Euroc och Industrivärden angående försäljning av Gullhögen till Cementa. Denna överenskommelse var emellertid försedd med åtskilliga förbehåll och det

återstod fortfarande många frågor att klara ut, innan någon definitiv uppgörelse kunde erhållas. Under våren och försommaren 1973 fortsatte därför förhandlingarna mellan köpare och säljare.

Inte förrän den 11 juli låg avtalet färdigt för undertecknande. Strax dessförinnan hade även det 5. k. skilsmässoavtalet mellan Gullhögen och Yxhult förts i hamn, vilket var en förutsättning för affären med Euroc/ Cementa. Avtalspart i den affären var på säljarsidan enbart de privata ägarna. Statens andel kom senare att omvandlas till en aktiepost om fem procent i Cementa enligt det avtal som förhandlats om sedan början av 1973 och som slöts mellan Euroc och staten i december detta år.

Att staten inte deltog i samma uppgörelse som de övriga ägarna till Gullhögen speglade dock inga motsättningar i statens förhållande till dessa, Tvärtom skedde affären enligt uppgift från såväl köpare som säljare i fullt samförstånd med regeringen som såväl genom industridepartementet som genom statens representant i Industrivärdens styrelse lät meddela att den för sin del inte hade någonting att erinra.

Omedelbart efter det att avtalet mellan Cementa och Gullhögens privata ägare undertecknats ijuli 1973 informerades staten härom. Samtidigt härmed inlämnades en ansökan om befrielse från skatt på realisationsvinster till följd av försäljningen av Gullhögenaktierna. Sådan befrielse medges normalt i de fall försäljningen anses leda till en för samhället önskvärd strukturförändring. Avtalet med Cementa var skrivet så att det skulle träda i kraft den 31 augusti 1973. därest skattebefrielse erhållits dessförinnan. När det emellertid stod klart att ansökan ej skulle behandlas före detta datum. bestämde sig likväl parterna för att låta överlåtelsen ske den dag som planerats.

När avtalet undertecknades beslutade man vänta med en allmän informa— tion till dess att industrisemestern var över och personalen återvänt till sina arbeten. Genom en läcka till pressen kom affären dock till allmän kännedom redan i början av augusti. Strax därefter återkom de anställda från sina semestrar och informerades då omedelbart av ledningarna för företagen som i samband härmed också lät publicera en gemensam kommuniké.

I det psykologiskt laddade klimat som rådde ville varken säljare eller köpare äventyra avtalets ikraftträdande och beslöt sig därför för att avstå från att uppskjuta avgörandet om ett samgående till slutet av september. då något besked i skattefrågan tidigast var att vänta. I och med att överlåtelsen ägde rum bortföll — redan av formella skäl — möjligheten att erhålla någon skattebefrielse. Från Industrivärdens sida bedömer man det emellertid som sannolikt att sådan befrielse erhållits, om ärendet hunnit behandlas. innan överlåtelsen skedde.

Under hösten 1973 fortsattes de tidigare nämnda förhandlingarna mellan Euroc och staten. Från statens sida hade man främst inriktat sig på att förhandla sig till ett inflytande i Euroc. eftersom risken med ett till dotterbolaget Cementa begränsat inflytande var att besluten kunde fattas över huvudena på de statliga representanterna. Som tidigare framgått fick inte staten något annat inflytande i Euroc än genom LKAB. vars aktiein- nehav i Euroc motiverade en statlig representant i företagets styrelse. Å andra sidan fick staten genom avtalet med Euroc ett inflytande i och över Cementa som vida överstiger det som normalt tillkommer en ägare med fem procent av aktiekapitalet. I bilaga 4.1. vilken återfinnes i slutet av detta kapitel. återges

ordagrant den del av avtalet som berör riktlinjerna för det framtida samarbetet i Cementa. Sammanfattningsvis innehåller avtalet i huvudsak följande:

I. Cementa förvärvar statens Gullhögenaktier och lämnar i gengäld 50 000 nyemitterade Cementaaktier till staten. Köpeskillingen uppgår i båda transaktionerna till närmare 30 mkr.

2. Cementa skall drivas efter normala företagsekonomiska principer.

3. Cementa skall tillämpa en sådan prissättning att dess ställning på den svenska marknaden ej missbrukas.

4. Cementa förbinder sig att med minst 30 dagars varsel informera statens pris- och kartellnämnd om planerade prishöjningar och skälen därtill.

5. Cementa får inte i sin cementförsäljning genom skillnader i pris eller på annat sätt diskriminera några kunder.

6. Strukturrationaliseringen. som utgör ett av syftena med sammanslag- ningen skall ske under vederbörligt hänsynstagande till de anställdas och samhällets intressen samt i enlighet med en kontinuerligt reviderad plan som fastställs av Cementas styrelse efter samråd med företrädare för de anställda. Dessa skall även få medverka i det utredningsarbete som föregår beslut.

7. Staten får tillsätta två ledamöterjämte personliga suppleanter för dessa i Cementas styrelse samt en ordinarie revisor med suppleant.

8. Staten tillförsäkras fram till 1993 en genomsnittlig utdelning av lägst 12 kronor per aktie och år. Avtalet mellan Euroc och staten fick laglig kraft i maj 1974. då det godkändes av riksdagen.

4.4 Händelseutvecklingen efter förvärvet

4.4.1 Utvecklingen för företagen

En omedelbar följd av sammanslagningen var att Gullhögens Bruk inord- nades som en fabrik bland Cementas övriga fabriker, vars antal sålunda steg från sex till sju. Härigenom kunde en del tjänstemannafunktioner överföras till en central ledningsorganisation. Vidare kunde man rationalisera verk- samheten på försäljnings- och distributionssidorna. Utvecklingsavdelningen avvecklades varvid personalen omplacerades till andra befattningar i Sköv- defabriken eller erhöll anställning i Limhamn. Databehandlingen sköttes hos Gullhögen av ett särskilt bolag vid namn YG-Data. Detta företag såldes efter samgåendet med Cementa till Datema i Göteborg. dit en del av YG-Datas tjugotal anställda flyttade. Resten fann anställningar på andra håll. dock inte inom Cementakoncernen.

Sammanlagt kunde enligt uppgift från Cementas ledning ett sextiotal tjänstemannabefattningar dras in till följd av samgåendet mellan Cementa och Gullhögen. Samordningen av distributionen, försäljningen. utvecklings- arbetet och den centrala administrationen beräknas ha medfört betydande besparingar.

För de kollektivanställda medförde omställningen inga konkreta föränd- ringar. Driften fortsätter som förut med den skillnaden att volymen numera bestäms i Malmö i stället för i Skövde. vilket gör att man kan utnyttja Cementas fabriker på ett effektivare sätt.

Bland de anställda i Gullhögen anser man sig inte längre ha samma kontakt

I Skillnaden mellan me- toderna är i huvudsak den att SPK gör avdrag från rörelseresultatet för de planenliga avskriv- ningarna, medan Ce- menta drar ifrån de kal- kylmässiga samt att SPK inräknar prisstegrings- vinster i lager, vilket Cementa inte gör,

med dem som beslutar över företaget som man hade då Gullhögen ännu var ett självständigt företag. Detta upplevs som negativt av de anställda som också saknar den utpräglade vi-anda som fanns i Gullhögen före samman- slagningen.

Man är dock bland Gullhögens anställda inte missnöjd med att företagen gått samman. ej heller med det sätt på vilket detta praktiskt genomförts. De negativa konsekvenserna för personalens del bedöms som mycket måttliga. Däremot är man starkt kritisk till det sätt på vilket man informerades om att Gullhögen skulle säljas till Cementa.

Med förvärvet av Gullhögen följde vid sidan om dotterbolaget A-Betong även ett mindre företag vid namn Gullätt med ett femtiotal anställda. Detta företag låg i Enköpingstrakten och tillverkade lättklinker för isoleringsända- mål.

Genom oljeprishöjningarna blev produktionen så olönsam att Cementa beslutade lägga ned företaget. vilket också skedde kring årsskiftet 1975/76. Då hade emellertid de anställda hunnit få sysselsättning på andra håll. varför någon arbetslöshet inte uppstod till följd av nedläggningen.

Trots de kostnadsfördelarsom kunnat uppnås och de prishöjningar som ägt rum efter sammanslagningen har inte Cementas lönsamhet ökat. Detta beror på flera faktorer. Dels har vissa produktionskostnader stigit kraftigt som exempelvis energin och arbetskraften. dels har den efterfrågade volymen minskat och slutligen har cementpriserna reglerats av statsmakterna så att Cementas marginaler förblivit tämligen måttliga. Enligt pris- och kartell- nämndens beräkningar var Cementas avkastning på dess arbetande kapital före skatt 13.2 procent 1973. Följande år steg den till 14.2 procent men sjönk äter för år 1975 till 13,1 procent för att 1976 gå ner till 12.4 procent. Tilläggas kan att Cementas egna uppgifter till följd av något annorlunda beräknings- metoder ger betydligt lägre värden.1

Som tidigare anförts var de strukturella förändringar som den svenska cementindustrin stod och fortfarande står inför en starkt bidragande anledning till samgåendet mellan Cementa och Gullhögen. Därmed inte sagt att den strukturomvandling som nu förberedes inom Cementa är en direkt effekt av detta samgående. Nyinvesteringar. produktionsomställningar och nedläggningar hade med all sannolikhet ägt rum även utan att en samman- slagning kommit tillstånd. Däremot är det möjligt att förändringarna i vissa avseenden skett på ett annat sätt än det som nu planeras på basis av en ingående strukturutredning i vilken även löntagarnas representanter deltagit. Enligt denna utredning som påbörjades före men avslutades efter samman- slagningen under ordförandeskap av den tidigare chefen för Gullhögens cementrörelse skall det fram till 1979 ske en successiv övergång till den mindre energikrävande torrprocessen. Härigenom beräknas bränslebehovet minska med omkring 20 procent eller 80 000—100 000 ton olja årligen. vilket motsvarar ett importvärde av 25—35 mkr. Detta innebär en kostnadsbesparing i runda tal med 10 kronor per ton cement. Därtill kommer övriga kostnads- minskningar för arbetskraft och reparationer med ytterligare ett 40-tal mkr.

De konkreta åtgärder som skall möjliggöra dessa besparingar kan samman- fattas i följande punkter.

]. 1 Slite byggs en bränslesnål cementugn med en kapacitet om 1.4 miljoner

ton hösten 1978. Denna blir Sveriges största ugn med en effektivitet i klass med de modernaste ugnarna i andra europeiska länder. I samband med att denna ugn tas i bruk upphör driften i den äldre delen av Slitefabriken och de anställda där ett 70-tal personer får i stället sysselsättning vid den nya ugnen.

2. I Köping nedlägges cementugnsdriften och klinkerbränningen 1977—78. Däremot fortsätter man produktionen av kalk. Fabriken skall även fortsätt- ningsvis tjänstgöra som cementdepå.

3. I Hällekis upphör man tillverka cement 1978. Enligt långt framskridna planer kommer emellertid sysselsättningen på orten att klaras genom att företaget Rockwool förmås att flytta över en del av sin verksamhet dit ungefär samtidigt med att cementfabriken läggs ner. Härigenom kan personalen erhålla fortsatt anställning på orten.

4. I Limhamn nedlägges cementugnsdriften. medan kalktillverkningen däremot fortsätter. Efter omstruktureringen kommer Cementa att ha nio ugnar i drift. tre i Slite (den nya ugnen samt två tidigare befintliga ugnar om sammanlagt 750000 ton). två i Skövde varav en om 750000 ton. två i Stora Vika om vardera 200 000 samt två i Degerhamn av något mindre storlek. Detta ger en sammanlagd årskapacitet om cirka 3.7 miljoner ton. vilket bedöms vara mer än tillräckligt för att tillgodose det svenska cementbehovet för de närmaste tio åren. kanske även längre.

4.4.2 Marknadsutvecklingen

Konkurrensförhållandena på den svenska cementmarknaden har redan behandlats under p. 4.1.4 sid. 44. I det sammanhanget berördes emellertid inte avnämarnas situation samt hur denna påverkades av att de två konkurrerande cementföretagen slogs samman. I det följande redovisas därför några sådana erfarenheter. Framställningen i detta avsnitt baseras på uppgifter från sju personer i ledande ställning inom betongindustrin. där huvuddelen av all cement förbrukas.

Att döma av dessa uppgifter har det nya cementmonopolet inte haft några allvarligare negativa konsekvener för Cementas avnämare. De farhågor som man på vissa håll hyste om att erhålla lägre kvaliteter och försämrad service har i regel visat sig obefogade. I enstaka fall har man råkat ut för att Cementa infört vissa avgifter som tidigare inte förekommit samt att kreditvillkoren försämrats. I övrigt är man inte särskilt kritisk till det sätt på vilket Cementa hittills agerat. Man ser det också på en del håll som en fördel att rabatterna avvecklats så att inga avnämare får särskilda fördelar framför andra vilket kan snedvrida konkurrensförhållandena mellan betongföretagen.

Från branschorganisationernas sida framhålles med tillfredsställelse att Cementa numera ägnar större resurser åt att främja betongens ställning gentemot konkurrerande byggnadsmaterial. Det samarbete som härvid sker mellan betong- och cementindustrierna säges vara mycket bättre efter sammanslagningen än före. då de två cementföretagen hade svårt att samverka i dessa frågor.

Beträffande möjligheten att i någon större utsträckning som alternativ till Cementa välja utländska leverantörer är man i samtliga fall mycket skep-

tisk. Som tidigare redovisats finns det alltför många problem med en sådan lösning för att den skall te sig realistisk under överskådlig framtid bl. a. avsaknaden av en effektiv distributionsapparat i Sverige som skulle kunna ge kunderna en över lång tid tillräcklig service och leveranssäkerhet. Dess- utom går det inte att i dagens läge erhålla cement från andra länder i Europa än de östeuropeiska. eftersom producenterna i Västeuropa vägrar leverera annat än i de speciella fall då de inte hamnar i direkt konkurrens med Cementa.

Från Cementas sida bekräftas att risken för motåtgärder i vissa fall kan utgöra en spärr för import av utländsk cement till Sverige men man anser dock att de viktigaste orsakerna till den ringa importen ligger i den svenska prisnivån, cementkvaliteten och möjligheten att med hänsyn till utveck- lingen på hemmamarknaden teckna långa kontrakt och därigenom garantera tillförsel.

Det har vidare framhållits att ägarförhållandena mellan cement- och betongindustrierna skulle vara av ett sådant slag att de kraftigt försvårar för utländska företag att bryta sig in på den svenska cementmarknaden — en bedömning som också delas av Näringsfrihetsombudsmannen.'

Enligt företrädare för betongindustrin har Cementa vidare till följd av den svaga importkonkurrensen en mycket stark ställning gentemot avnä- marna — en ställning som dock inte anses ha missbrukats.

4.5 Samhällsekonomisk utvärdering av förvärvet

4. 5. 1 Alternativa utvecklingsmöjligheter

Som ovan framgått bedrev Gullhögen i 70-talets början en effektiv och med Cementa väl konkurrerande produktion. Den tekniska utvecklingen gick emellertid snabbt mot allt större ugnsanläggningar. I ett längre perspektiv skulle det därför kunnat bli svårt för Gullhögen med sin relativt begränsade försäljningsvolym att bevara konkurrenskraften gentemot Cementa. Detta företag hade nämligen klart bättre förutsättningar att på längre sikt utnyttja de stordriftsfördelar som den nya tekniken skulle komma att erbjuda. (Den nu aktuella satsningen i Slite kan ses som ett uttryck för detta.)

Då man från Gullhögens sida knappast kunde förvänta sig någon drastisk ökning av sin marknadsandel fann man anledning att i god tid undersöka möjligheterna till en samverkan med andra företag. Vid sidan om de kontakter som i detta syfte togs med Euroc/Cementa sonderades även intresset hos en del utländska cementföretag för ett eventuellt förvärv av Gullhögen.

I Näringsfrihetsombudsmannens föredragningspromemoria 1973-10-25. Dnr 237/ 73 sid 28: "Ytterligare en omständighet som begränsar förutsättningarna för att import ska komma till stånd är Eurocs och Gullhögens ägarintressen i flera av de stora cementköpande företagen. Tillverkarna av fabriksbetong. betongvaror och annat byggmaterial som till stor del ägs av cementtillverkarna svarar nämligen för den helt övervägande förbrukningen av cement på den svenska marknaden".

Se även Cementas yttrande över promemorian av den 10.12. 1973 i vilket bestrides att Euroc/Gullhögens integration i senare led skulle vara av en sådan "natur att den försvårar vare sig en organiserad eller en sporadisk cementimport".

Om statsmakterna lagt hinder i vägen för det samgående med Cementa som senare kom till stånd eller om den affären av andra orsaker gått i stöpet får det därför anses vara mest sannolikt att Gullhögen med tiden funnit en utländsk köpare. Vilken händelseutveckling som ägt rum efter ett sådant förvärv är av naturliga skäl en i högsta grad öppen fråga —i synnerhet som det inte ens med någon säkerhet kan anges vilket annat företag som hade förvärvat Gullhögen i Cementas ställe. Av den anledningen har vi valt att till en början utvärdera Cementas förvärv av Gullhögen i relation till en utveckling med oförändrade ägarförhållanden. I ett senare avsnitt skall vi emellertid också diskutera några tänkbara konsekvenser av förvärvet i förhållande till det enligt vår bedömning sannolikaste alternativet. dvs. en försäljning till en utländsk köpare.

I fallet med oförändrade ägarförhållanden förutsätter vi att produktion och försäljning vid Gullhögen fortsatt i huvudsak som tidigare men anpassats till en sjunkande efterfrågan samt att en del av de rationaliseringar som kunnat göras efter samgåendet med Cementa ej kunnat uppnås av företagen var för sig. För Gullhögens del antas vidare att dess anläggningsstruktur förblivit oförändrad och att företaget med sin järnvägs- och landsvägsbundna distributionsapparat ej kunnat kompensera sig för en i Sverige vikande efterfrågan genom att exportera.

4.5.2 Alternativet med oförändrade ägarförhållanden

4.5.2.1 Precisering och värdering av effekterna

Som redan nämnts i vår redogörelse för händelseutvecklingen har man efter förvärvet kunnat tillvarata vissa rationaliseringsmöjligheter inom områdena för "distribution. försäljning. utveckling och central administration". De besparingar som där erhållits har av ledningen för Cementa uppskattats till 8,5 mkr. för 1974 av vilka 2 mkr. hänförts till distributionssidan. Med hänsyn tagen till en faktisk och beräknad kostnadsutveckling har motsvarande uppgifter räknats fram för de efterföljande åren intill vår tidshorisont. Dessa siffror redovisas i ett senare avsnitt.

En besvärlig fråga är att bedöma hur Cementas nu pågående strukturom- vandling påverkats av förvärvet av Gullhögen. Från företagsledningens sida understryker man det stora värde som skall ha legat i att man kunnat planera hela den svenska cementindustrins framtida struktur. För Cementas del har man därmed sluppit den osäkerhet som annars förelegat beträffande Gullhögens agerande. Å andra sidan betonar man att en omfattande strukturomvandling under alla förhållanden var nära förstående och hade genomförts av Cementa även om förvärvet av Gullhögen ej kommit till stånd.

Våra samtal med företagsledningen samt med representanter för de anställda har lett oss fram till slutsatsen att strukturomvandlingen blivit ungefärligen densamma i båda fallen. Sliteprojektet hade planerats och påbörjats liksom nu. dock sannolikt i något mindre skala. Hällekisfabriken hade inte kunnat drivas längre än som nu sker. Tillverkningen av lättklinker vid Gullhögens dotterföretag i Bred hade knappast kunnat fortsätta. Cementa beslutade om nedläggning av företaget kring årsskiftet 1975/76. Om något

förvärv ej kommit till stånd hade sannolikt samma beslut måst fattas av Gullhögen. Cementugnsdriften vid Gullhögens anläggningar i Skövde har fortsatt i huvudsak som tidigare vilket troligtvis även skett i fallet med oförändrade ägarförhållanden. I det nu aktuella fallet torde man kunna utgå ifrån att denna drift kommer att fortsätta som hittills och i ungefär samma omfattning ännu under åtskilliga år. Däremot är det omöjligt att överblicka den omstrukturering av verksamheten som Gullhögen antagligen ansett sig behöva genomföra mot slutet av 70-talet. om företaget ej hade avyttrats. Planer fanns exempelvis på att söka förvärva Cementas anläggning i Degerhamn på södra Öland med tillhörande hamn och angränsande kalk- stensförekomster. Hur realistiska dessa planer var undandrar sig emellertid vårt bedömande.

Beträffande verksamheten i Köping och Limhamn är det sannolikt att avvecklingen skett något senare i det alternativa fallet.

Sammanfattningsvis kan sägas att förvärvets företagsekonomiska effekter begränsar sig till tidigare nämna samordningsvinster samt till en något större utbyggnad i Slite än vad som annars blivit fallet och en därmed följande mera omfattande nedläggning av cementugnsdriften på en del andra platser. Till grund för en beräkning av det företagsekonomiska värdet av den större Slitesatsningen kan läggas följande resonemang.

Antag — som ett räkneexempel — att man med hänsyn till risken för en eventuell kapacitetsutbyggnad hos Gullhögen beslutat begränsa den nya Sliteugnens kapacitet till 75 procent av den som nu planeras. dvs. till 105 miljoner årston mot 1.4 miljoner. Med ledning av diagram 4.7 kan investeringskostnaderna för de två olika ugnsstorlekarna beräknas. Skill- naden uppgår till ungefär 25 mkr. Enligt uppgift från Cementa beräknar man att med den större ugnen årligen spara 80—100tton olja till ett värde i dagens priser om ca 30 mkr. Därtill skulle komma kostnadsminskningar för arbetskraft och reparationer med ett 40-tal mkr. Med den mindre ugnen om 1.05 miljoner årston torde man inte ha kunnat uppnå mer än 75 procent av nämnda besparingar. dvs. 52.5 i stället för 70 mkr. Med en merkostnad för investeringar till ett 25-tal mkr. har man alltså kunnat göra ytterligare besparingar om 15—20 mkr. per år. Om vi beräknar räntor och avskrivningar till 20 procent av investeringskostnaden. dvs. till 5 mkr. per år. återstår likväl en årlig nettobesparing om 10—15 mkr.

Detta belopp är med nödvändighet synnerligen osäkert. Vi har i det föregående räknat med att projektet i Slite blivit mindre. om förvärvet inte kommit till stånd. Det är emellertid inte uteslutet att en fortsatt konkurrens mellan Cementa och Gullhögen motiverat en till och med större satsning från Cementas sida för att snabbare kunna slå ut eller överta konkurrentföretaget. Att den nya ugnsanläggningen i Slite fått en mindre kapacitet är företags- ledningens bedömning tre år efter förvärvet. Hur mycket mindre har heller inte preciserats. Osäkerheten ökas dessutom genom att värdet av de angivna besparingarna i hög grad påverkas av de framtida oljepriserna.

För löntagarnas del inträffade en del förändringar i samband med att Gullhögen inordnades i Cementas organisation. Den samordning av verk- samheten som därmed skedde medförde ett minskat behov av arbetskraft. särskilt på tjänstemannasidan.

Enligt uppgift från fackligt håll ägde de största avgångarna rum vid

Gullhögens utvecklingsavdelning och vid dess dotterföretag för databehand- ling. På utvecklingssidan berördes 34 personer. Av dessa fick sex fortsätta med laboratoriearbete i Skövde. Sju personer flyttade till Cementas utveck- lingsavdelning i Limhamn och fyra övergick till arbete i fabriken, varav en som förman. Övriga har lämnat företaget,dock först sedan de funnit arbete på annat håll. På datasidan var det ett tjugotal anställda som sades upp. Inte heller här behövde någon lämna sitt arbete utan att först ha ordnat annan anställning. De kollektivt anställda berördes knappast alls av samgåendet och även försäljningsavdelningens personal kunde fortsätta sin verksamhet i stort sett som tidigare.

Effekterna för löntagarna har således tagit sig uttryck i att en del av de anställda fått andra arbeten. I samband härmed har ett antal av dem flyttats ner i lägre befattningar, vilket medfört att de fått en långsammare löneök- ningstakt än de annars kunnat räkna med. len del fall har man blivit tvungen att byta bostadsort. Däremot har det inte primärt genererats någon arbets- löshet till följd av att företagens verksamheter samordnats.

Genom att Gullhögen inlemmats som en del i en större organisation har de anställda vid företaget fått sämre möjligheter att påverka ledningen av verksamheten och därmed även sin egen arbetssituation. Särskilt gäller detta vissa övergripande frågor av stor vikt för den långsiktiga utvecklingen såsom investeringarnas omfattning och inriktning samt lönesystemets utformning. Beslut som i sådana fall tidigare kunnat fattas av företagsledningen i Skövde under inflytande av de anställda därstädes överförs numera till koncernled- ningen i Malmö. varifrån det alltså sker en betydande styrning av verksam- heten. Beträffande Skövdefabrikens övriga förvaltning samt den interna och externa miljöns utformning har det dock enligt uppgift från löntagarhåll ej skett några förändringar till följd av förvärvet.

De effekter som uppstår till följd av strukturrationaliseringen och den som det antagits -genom förvärvet något kraftigare satsningen i Slite låter sig ännu knappast överblickas. Å ena sidan ökar arbetstillfällena i Slite, åtminstone under själva uppbyggnadsskedet. Å andra sidan minskar de i Köping och Limhamn. Omfattningen av de personalinskränkningar som kan bli aktuella på de senare orterna är ännu inte utredd. Förhandlingar kommer att inledas under 1977 mellan företagsledningen och de anställdas organisa- tioner.

Enligt samstämmiga uppgifter från ett femtal företrädare för den svenska betongindustrin har förvärvets effekter för avnämarna blivit synnerligen marginella. Service, kvalitet och leveranssäkerhet är i stort sett oförändrade. Genom SPK:s övervakning har heller inte priserna kunnat höjas mer än vad som varit motiverat med hänsyn till Cementas kostnadsökningar.

För stat och berörda kommuner medförde förvärvet inga omedelbara effekter. Däremot kommer givetvis Sliteregionen att påverkas av den projekterade utbyggnaden, dels genom de arbetstillfällen som erbjuds men också genom den miljöförstöring som kalkstensbrytningen kommer att förorsaka inom det från naturskyddssynpunkt intressanta File Hajdarområ- det. Det skulle emellertid föra för långt att här söka jämföra dessa och liknande konsekvenser med motsvarande följder av en alternativ satsning i Slite, vilken ägt rum i det fall Cementa ej hade förvärvat Gullhögen. Mycket talar också för att förvärvets effekter i dessa avseenden hittills varit och kommer att förbli av ringa omfattning.

4522. En sammanfattning från resursfördelningssynpunkt

Av de ovan diskuterade effekterna är det egentligen bara de direkta företagsekonomiska samordningsvinsterna som låtit sig någorlunda väl preciseras i pekuniära termer. ] detta fall kan vi utgå från de uppskattningar som gjorts av företagsledningen beträffande åren 1974—78 och som återges i tabell 4.4. Hänsyn har där tagits till en faktisk och av företaget förväntad kostnadsutveckling under dessa år. Uppgiften för år 1978 har skrivits fram för 1979 och 1980 på basis av ett antagande om en lO-procentig löneökningstakt. (En mycket stor del av samordningsvinsterna harju erhållits genom att man kunnat minska åtgången av arbetskraft.)

Med tillämpning av det som anförts i kapitel 2 samt i appendix kan nuvärdet av samordningsvinsterna till år 1973 beräknas till 52,3 mkr. Vid en samhällsekonomisk värdering måste dock de företagsekonomiska besparing- arna justeras med hänsyn till effekterna för andra parter.

För ett 60-tal löntagare medförde förvärvet exempelvis vissa negativa konsekvenseri den meningen att de blev tvungna att söka sig andra arbeten i en del fall inom det sammanslagna företaget men i flertalet fall utanför detta. 1 det sammanhanget uppstod också vissa llyttningskostnader genom att somliga löntagare flyttade till Limhamn respektive Göteborg. Eftersom någon arbetslöshet inte skall ha uppstått ter sig dock konsekvenserna totalt sett som små i förhållande till de företagsekonomiska besparingarna.

Effekterna för avnämarna samt för stat och kommuner är med hänvisning till vad som ovan anförts knappast av den storleksordningen att de får betydelse i sammanhanget.

Eftersom detär svårt att veta hur strukturrationaliseringen skett, om något förvärv ej ägt rum, kan vi knappast med någon säkerhet säga mer än att förvärvets effekter i detta avseende synes vara positiva. Den största vinsten ligger i att man kunnat planera den framtida strukturen under större säkerhet samt i att man kunnat undvika risken för en kostsam överkapacitet genom investeringar i två mindre och därför mindre effektiva enheter i förhållande till den anläggning som nu projekteras i Slite. Å andra sidan kan den skyddade ställning som Cementa uppnått genom förvärvet på längre sikt medföra en minskad effektivitet på andra områden och en sämre omsorg om avnämarna än fallet varit i ett mera konkurrensutsatt läge.

Allt som allt synes dock ovanstående leda fram till slutsatsen att Cementas förvärv av Gullhögen hittills varit till en klar samhällsekonomisk fördel från resursfördelningssynpunkt ijämförelse med det här först studerade alterna- tivet.

Tabell 4.4 Cementas värdering av Gullhögenförvärvets samordningsvinster

År Mkr. 1974 8.5 1975 11,0 1976 13.5 1977 15.5 1978 17,5 1979 19.25 1980 21.175

4.5.2.3 lnkomstfördelningsaspekten

Det inkomstfördelningsproblem som särskilt aktualiserats genom förvärvet är huruvida Cementa genom sin förvärvade monopolställning kunnat eller kommer att kunna ta ut högre priser än dem som hade rätt på den svenska cementmarknaden med bevarande av två konkurrerande företag. En annan närbesläktad fråga är om de besparingar som hittills uppnåtts och fortsätt- ningsvis kommer att uppnås förs vidare till avnämarna och i sista hand till konsumenterna. om de kvarstannar inom Euroc-koncernen eller hamnar i senare produktions- och distributionsled.

Enligt statens avtal med Euroc, ur vilket ett utdrag återfinnes i bilagan till denna fallstudie, skall "Cementa fortlöpande informera statens pris- och kartellnämnd (SPK) om sin kostnads- och marknadssituation och till nämnden meddela planer på prishöjningar på cement till den svenska marknaden samt skälen för dessa". SPK kan i sådana fall inleda prisförhand- lingar med Cementa, vilket regelbundet sker inför varje prishöjning. ] den händelse man inte skulle nå fram till någon överenskommelse äger staten möjlighet att genom prisstopp förhindra ytterligare höjningar av cementpri- set. Den kan således på olika sätt ingripa mot eventuella försök från Cementas sida att utnyttja sin monopolställning till extra prishöjningar. Att döma av Cementas förhållandevis måttliga lönsamhet synes den prisöver- vakande verksamheten ej ha bedrivits utan framgång, vilket talar för att Cementas förvärv av Gullhögen ej kommit att medföra några för avnämarna negativa inkomstfördelningseffekter. Genom systemet med återkommande prisförhandlingar torde dessutom förutsättningar finnas för att de rationali- seringsvinster som uppnåtts genom förvärvet skall komma även avnämarna till godo (om så inte redan skett) genom lägre prishöjningar än dem som annars blivit fallet. Huruvida relativt lägre priser får genomslag i kostnaderna för bostäder och anläggningar beror till stor del på konkurrensförhållandena inom byggmaterialhandeln.'

Andra inkomstöverföringar mellan producent och avnämare i form av förändringar i kvalitet, service m.m. har som tidigare nämnts ej ägt rum enligt de uppgifter som erhållits från avnämarhåll.

4524. Samma alternativ men med vissa modifieringar Gemensam distribution

En tanke som framfördes i den rätt livliga debatt som följde på Cementas förvärv av Gullhögen var att man skulle kunna skilja ”distributionsledet från produktionsledet inom cementindustrin. En sådan separering skulle kunna genomföras på olika vis. Cementa skulle lagstiftningsvägen kunna åläggas att vid anfordran från cementköpare svara för distribution av cement till köparen till ett pris motsvarande den genomsnittliga transportkostnaden. På så vis skulle importörer av cement alltid kunna utnyttja Cementas transportappa- rat”.2

Syftet härmed vore att bryta det nybildade cementmonopolet genom att släppa in utländska med Cementa konkurrerande företag på den svenska marknaden. Och detta skulle kunna ske genom att man avlägsnade det konkurrenshinder som låg i att potentiella exportörer till Sverige saknade den

1 För en studie av dessa branscher kan exempel— vis hänvisas till SPK:s utredning 1976 "Bygg- materialhandeln struk- tur- och konkurrensför» hållanden" samt till av- snitt 1414 i denna ut— redning.

? Lars Jonung-Bengt Nilsson: "Cementfusio- nen _ bör den stoppas?” i Ekonomisk Debatt nr 8/1973.

dyrbara och nödvändiga distributionsapparaten. Vid sidan om de strukturella skälen till förvärvet var som nämnts ett av motiven att man skulle kunna göra vissa besparingar på distributionssidan, eftersom företagen hade delvis överlappande distributionsområden.

Med en gemensam organisation för distributionen kunde sådana bespa- ringar ha erhållits även utan att förvärvet för den skull behövt komma till stånd.

Enligt uppgift från Cementas ledning uppgick samordningsvinsterna på distributionsområdet till totalt omkring 2 mkr. 1974. Med ledning av tidigare beräkningar för de sammanlagda rationaliseringseffekterna motsvarar detta ett nuvärde år 1973 om ca 12 mkr. Övriga besparingar inom områdena för utveckling, produktion och försäljning torde däremot svårligen ha kunnat vinnas utan ett fullständigt samgående. De kostnader i resursfördelnings- hänseende som det fört med sig att behålla ägarförhållandena oförändrade hade dock ej behövt bli fullt lika stora som tidigare angetts. om man etablerat en gemensam distributionsapparat. Möjligen hade den kunnat få en sådan utformning att den också bidragit till att skärpa konkurrensen mellan företagen.

Jämnare stor/eks/örhällanden mel/an företagen

Mot bakgrund av den tidigare berörda utvecklingen mot allt större ugnsen- heter (se diagram 4.6) syntes Gullhögens begränsade marknadsandel på längre sikt kunna komma att äventyra företagets möjligheter att upprätthålla en effektiv produktionsstruktur. Med en avsättning om ca 800 tton/år skulle man inte ens. om man koncentrerade hela tillverkningen till en ugn, komma upp till en från teknisk synpunkt optimal anläggningsstorlek. (Jmfden nya Sliteugnens kapacitet om 1,4 miljoner ton/år.)

Med tiden torde Gullhögens ägare ha ställts inför valet att antingen sörja för att företaget kunde expandera sin försäljning eller att sälja företaget. En med Cementa gemensam distributionsapparat hade möjligen kunnat ge vissa tillfälliga framgångar utomlands. Som senare visat sig för Cementas vidkom- mande har emellertid efterfrågan på utlandsmarknaden sällan den stabilitet att den utan ett alltför stort risktagande kan läggas till grund för en långsiktig planering. Att Gullhögen i konkurrens med Cementa av egen kraft skulle ha kunnat tillförsäkra sig en avsevärt större marknadsandel i Sverige än den man redan hade tedde sig inte heller realistiskt. Återstod alltså för en förutseende styrelse att i tid avyttra företaget. Att ingen annan lösning framstod som lämpligare vid tidpunkten för försäljningen utesluter emellertid inte att en annan lösning mycket väl kunnat tänkas och även genomföras. om statsmakterna så önskat och förfogat över de för detta ändamål nödvändiga instrumenten.

vad som här åsyftas hade varit en omstrukturering av cementindustrin i två jämnstarka företag. För detta hade krävts att Cementa ålagts att till Gullhögen försälja vissa av sina anläggningar med en avsättning motsva- rande 30 procentav marknadens efterfrågan. Med en i Sverige årlig åtgång av cement om 3—4 miljoner ton hade varje företag därmed erhållit en avsättning om 1,5—2 miljoner ton och alltså var för sig haft möjlighet att på sikt investera i en ny ugn i den nu planerade Sliteugnens storleksordning. Därmed hade man

bevarat förutsättningarna för en fortsatt inhemsk konkurrens på den svenska cementmarknaden.

Dessa spekulationer kan i efterhand synas ha ett begränsat teoretiskt intresse. Frågan är ju inte alls aktuell längre i just detta konkreta fall. I framtiden kan det dock återigen uppstå situationer i vilka överväganden av liknande slag kan vara väl motiverade.

4.5.3 Annat alternativ

Om försäljningen till Cementa ej blivit av och om man i det läget från statens sida ej vidtagit särskilda åtgärder. får det bedömas som synnerligen sannolikt att Gullhögen avyttrats till ett utländskt cementföretag. Vad som då hade hänt är att detta företag fått tillgång till Gullhögens produktionsanläggningar, dess utvecklings- och försäljningsorganisation samt dess landbaserade distributionsapparat. Däremot hade inte porten automatiskt öppnats för en ökad export till Sverige. För detta hade nämligen krävts betydande depåin- vesteringar. bl.a. i nya silos belägna i olika inskeppningshamnar. Möjligen hade man också behövt nytt tonnage och nya anläggningar i en eller flera av hemlandets hamnar.

Att ett utländskt företag skulle ha övertagit Gullhögen utan att göra dessa investeringar förefaller mindre troligt, eftersom det då med tiden försatt sig i just den situation som Gullhögens ägare själva velat undvika att hamna i. Om köparen å andra sidan gjort dessa betydande satsningar hade det sannolikt skett i syfte att söka överta en betydande del av den svenska cementmark- naden.

1 den händelse man misslyckats med denna avsikt hade man förmodligen på längre sikt valt att avveckla verksamheten vid Gullhögens anläggningar efterhand som de så småningom blivit ekonomiskt ineffektiva. I stället hade man då kunnat försörja sina svenska kunder med importerat cement,

Om man å andra sidan lyckats tillvinna sig en avsevärt ökad marknads- andel hade detta troligtvis inneburit att utsikterna för en fortsatt utbyggnad av Gullhögens anläggningar hade förbättrats. Möjligheten hade emellertid även då funnits att det varit ekonomiskt fördelaktigare för det utländska företaget att i stället bygga ut kapaciteten i det egna landet med en åtföljande ökning av cementexporten till Sverige. I båda fallen hade företagets ökade avsättning på den svenska cementmarknaden lett till en minskad produktion och sysselsättning vid Cementa.

Den största fördelen med en försäljning av Gullhögen till en utländsk köpare torde ha legat i det förhållandet att konkurrensen bevarats och därmed den effektivitetsfrämjande inverkan som denna allmänt anses äga. Denna fördel får dock vägas mot de nackdelar som varit förenade med en Sådan utveckling.

Det hade exempelvis knappast blivit möjligt för staten och löntagarna i cementföretagen att utöva det inflytande över cementindustrins strukturom- vandling som man nu haft möjlighet till.

Man hade vidare riskerat ett större bortfall av arbetstillfällen än vad som nu skett och planeras komma att ske.

Den svenska marknaden hade troligen kommit att förses med en större andel importerad cement, vilket i så fall bidragit till att under de senaste åren ytterligare försämra den svenska betalningssituationen. (Hänsyn bör dock tas till att även den i Sverige framställda cementen har ett betydande importin-

nehåll.)

Bilaga 4.1 Utdrag ur avtalet av den 7 december 1973 mellan svenska staten och Industriaktiebolaget Euroc

C. Riktlinje/"jär det/l'amtida samarbetet i Cementa

1. Parterna är överens om att rörelsen i Cementa skall drivas efter normala företagsekonomiska principer.

2. Cementa skall tillämpa vid varje tillfälle rådande marknadspriser på varor vid leveranser till företag inom Euroc-koncernen. Detta skall gälla även vid leveranser från sådana företag till Cementa. Priset på tjänster åt Cementa från koncerncentrala organ i Euroc skall sättas efter samma principer som gäller för motsvarande tjänster till övriga företag inom Euroc-koncernen.

3. Cementa skall tillämpa en prissättning som innebär att dess ställning på den svenska marknaden ej missbrukas. Sålunda skall de rationaliseringsmöj- ligheter, som kommer att uppstå, tillvaratas i den utsträckning som kan anses vara rimlig med hänsyn till Euroc-koncernens finansiella resurser. De ekonomiska effekterna härav skall i skälig utsträckning påverka prissätt- ningen. Cementa förbinder sig att fortlöpande informera statens pris- och kartell- nämnd (SPK) om sin kostnads- och marknadssituation och till nämnden meddela planer på prishöjningar på cement till den svenska marknaden samt skälen för dessa. Anmälan om planerad prishöjning skall göras senast 30 dagar före ikraftträdandet. I denna anmälan skall Cementa redogöra för vilka kostnadsfaktorer eller andra förhållanden som motiverar prishöjningen. Parterna är medvetna om att därest föreliggande rationaliseringseffekter ej utnyttjas eller ej slår igenom i prissättningen detta kan föranleda att SPK till Kungl. Maj:t anmäler att utvecklingen av prisnivån påkallar särskild åtgärd. Beslut om ändringar i prislistor, generella rabattsatser och allmänna försälj- ningsvillkor för cement på den svenska marknaden fattas av Cementas styrelse.

4. Cementa äger icke i sin cementförsäljning att ifråga om pris, leveranstid, leveransvillkor i övrigt eller på annat sätt diskriminera några kunder eller kategorier av kunder i Sverige. Detta innebär dock inte något förbud mot en från Cementas synpunkt, fristående från Euroc-koncernen i övrigt. på affärsmässiga grunder motiverad differentiering av priserna. Cementa förbinder sig att låta alla prislistor, generella rabattsatser och allmänna försäljningsvillkor vara öppna och tillgängliga. För att möjliggöra konkurrens- och prisövervakande myndigheters kontroll att diskriminering ej sker förbinder sig Cementa att senast den 1 juli 1975 upprätta ett sådant system för försäljningsstatistik att avvikelser från

prislistor och i erforderlig omfattning övriga försäljningsvillkor kan konsta- teras. På fakturor skall fraktkostnaden separat anges såvitt ej annan överenskommelse senare träffas på grund av ändrade förhållanden.

5. Den strukturrationalisering, som utgör ett av syftena med samman- slagningen av Gullhögens och Cementas rörelser kan komma att innebära nedläggning av delar av existerande produktionskapacitet, som visar sig ej längre motsvara rationella och ekonomiska krav. Dylika nedläggningar skall ske under vederbörligt hänsynstagande till de anställdas och samhällets intressen. Avveckling av rörelsegrenar eller enskilda fabriksförvaltningar inom Cementa förutsätts ske i enlighet med en kontinuerligt reviderad plan som fastställs av Cementas styrelse efter samråd med företrädare för de anställda. Sådana företrädare —» vilka förutsätts utses bland de anställda vid Cementa -— skall även äga rätt att löpande medverka i det utredningsarbete som föregår beslut. Skulle av särskilda skäl avsteg från den vid ett givet tillfälle gällande planen påkallas skall samråd likaledes ske med företrädare för de anställda.

Cementa äger ålägga de i utrednings- och samrådsförfarandet deltagande personerna att icke — annat än i samförstånd med företagsledningen -- för annan i förtid yppa vad som framkommer under nämnda förfarande. De anställdas representanter skall dock i frågor som avses i föregående stycke vara oförhindrade att informera och rådgöra med ledningarna för sina fackliga organisationer under förutsättning att även de senare accepterar tystnads- plikt.

Vid nedläggningar skall Cementa aktivt verka för att bereda friställd personal annan sysselsättning inom företaget eller Euroc-koncernen i övrigt samt genom lämpliga åtgärder aktivt verka för att ny sysselsättning skapas på berörd ort för den händelse alternativa anställningsmöjligheter där saknas.

6. Euroc förbinder sig att ej utnyttja sin möjlighet attjämlikt aktiebolags- lagen inlösa de av staten ägda aktierna i Cementa. Staten avstår från sin möjlighet att påkalla sådan inlösen. Skulle Cementas bolagsordning under avtalstiden ändras utan att staten härtill lämnat sitt godkännande skall staten dock ha rätt att påkalla inlösen jämlikt 174 & 2 mom. aktiebolagslagen.

7. Staten äger rätt att efter samråd med Euroc anvisa två personer att ingå såsom ordinarie ledamöter i Cementas styrelse; två personliga suppleanter för dessa; en person såsom ordinarie revisor i Cementa; samt en personlig suppleant för denne; revisorjämte suppleant skall vara auktoriserad revisor. Euroc förbinder sig att på bolagsstämma medverka till att de personer staten sålunda anvisat blir valda till respektive befattningar.

8. Parterna är överens om att styrelsen skall sammanträda minst fyra gånger per verksamhetsår, samt att i den mån styrelsen utser ett arbetsutskott en av statens representanter skall ingå däri.

9. Varje aktie skall medföra lika rätt till avkastningen ur Cementa. Innehavare av B-aktier skall dock äga rätt till en genomsnittlig utdelning för räkenskapsåren 1974—1993 av lägst 12 kronor per aktie och år.

B-aktieägare uppbär sin avkastning i form av utdelning på aktierna. A- aktieägaren äger uppbära sin avkastning antingen i form av utdelning eller i

form av koncernbidrag. Om avkastningen utgår i form av koncernbidrag och således blir skattepliktig hos Euroc i stället för hos Cementa, skall bidraget uppräknas med den skatt som skulle ha utgått hos Cementa om avkastning lämnats i form av aktieutdelning.

10. Euroc skall liksom tidigare kunna utnyttja av Cementa ägda fastigheter och andra tillgångar ävensom dess borgen såsom säkerhet för Euroc- koncernens externa upplåning och dess andra förpliktelser. I gengäld förbinder sig Euroc att ej kräva säkerhet för de medel Euroc-koncernen utlånar till Cementa för att bidra till förverkligandet av inom detta företag erforderliga investeringar. För de lån som Cementa upptar hos Euroc och som Euroc i sin tur upplånat på av Cementa tillhandahållna säkerheter betalar Cementa lika hög ränta som Euroc betalar till långivaren. ll. Såvitt parterna nu kan bedöma synes det vara lämpligt att även Gullhögens cementrörelse överförs till Cementa. Eventuellt bör detta ske genom att Gullhögen fusioneras med Cementa. Så länge cementrörelsen till någon del kvarstår i Gullhögen skall vad i p. C 1—5, 7, 8 och 10 sägs gälla även för detta bolag.

Källor

Samtal och/eller korrespondens med

Sten Lindh, VD i Euroc och ordf. i Cementas styrelse Sven Borelius, VD i Cementa Ingemar Wickström, ombudsman i Euroc Nils Berggren, förutvarande VD i Industrivärden Rune Johansson, förutvarande industriminister Ove Johansson, personalchef vid Cementas fabrik i Skövde (tidigare Gullhögen) Sten Bergström, SIF-klubbens ordf. vid Cementas fabrik i Skövde Evert Kroon, SIF—klubbens ordf. vid Cementas fabrik i Hällekis Rune Linder, SALE-klubbens ordf. vid Cementas fabrik i Skövde Lenni Djupsjöbacka. f. d. fackklubbsordf. vid Gullhögens sedermera nedlagda dotter— företag Gullätt i Bred Göran Bjursten, VD i AB Betongindustri i Stockholm Sven-Erik Frisk, VD i Gelleråsen AB i Karlskoga Arne Nordin, överingenjör vid Ekebro AB i Örebro Martin Thomas. VD i Färdig Betong AB i Göteborg Anders Zachrisson. VD i Z-Betong AB i Skövde Lars Enderlein, VD i Sveriges Byggmästareförbund Rolf Littorin, VD i Svenska Fabriksbetongföreningen Agne J. Sandberg, VD i Betongvaruindustrins Riksförbund Gunnar Hage, VD i Nordiska Redland AB Bengt Björkman, kommunalråd i Enköpings kommun som bl.a. innefattar orten Bred Eric Sahlin, byråchef hos NO Lars Starell. sekreterare i byggkoncentrationsutredningen

Litteratur

SOU 1970:30 Stordriftsfördelar inom industriproduktionen, kap. X Cementindustrin, Utredningsman Gunnar Ribrant. Näringsfrihetsombudsmannens föredragningspromemoria av den 25.10.1973 med

rubriken "Cementa AB:s förvärv av AB Gullhögens Bruk”. Föredragande Eric Sahlin.

Cementas yttrande av den 20.12.1973 över NO:s promemoria av den 25.10.1973, Näringsfrihetsombudsmannens beslut av den 14.5.1974 rörande Cementa AB:s förvärv av AB Gullhögens Bruk. Avtalet mellan svenska staten och Industriaktiebolaget Euroc av den 712.1973. Lars Jonung och Bengt Nilsson: "Cementfusionen bör den stoppas?"; Ekonomisk Debatt nr 8/1973. Utredning av den 23.3.1972 rörande försäljningssystem inom byggmaterialbranschen utförd av Lars Starell vid statens pris- och kartellnämnd (Hemlig). Utredning av den 131976 rörande cementindustrins utveckling 1973—1975 utförd av Lars Starell vid statens- pris- och kartellnämnd. Cementas och Eurocs årsredovisningar för åren 1970—76 jämte diverse informations- material från Cementa, Gullhögens årsredovisningar för åren 1970—73,

5. Sandvik AB:s förvärv år 1974 av majoriteten i Seco Tools AB (tidigare Fagerstas hårdmetalldivision)

5.1. Marknaden

5.1.1. Produkterna

Hårdmetall tillverkas genom att vissa pulverblandningar av olika karbider och kobolt pressas under högt tryck varefter de upphettas (sintras). Produkten får härigenom en mycket hög hårdhet kombinerad med acceptabel seghet och hållfasthet. Den lämpar sig därför väl till att bearbeta andra metaller. Den används också till borrkronor vilket avsevärt höjt effektiviteten inom gruvnäringen.

5 .1 .2 Efterfrågeutvecklingen

De svenska hårdmetallproducenterna är mycket starkt inriktade på tillverk- ning och försäljning utomlands. Detta gäller såväl Sandvik som Seco Tools vilka är de enda kvarvarande hårmetallföretagen i Sverige, om man undantar Fagersta som har kvar produktionen av hårmetallkomponenter till sin bergborrutrustning. Endast 11 procent av Sandviks försäljning av hårdme- tallprodukter sker till den svenska marknaden. För Seco Tools del är motsvarande siffra 29 procent och för Fagerstas secorocdivision, där berg- borrar ingår, är siffran ytterligare något högre.

På grund av vissa problem att identifiera gruppen hårdmetallprodukter i den offentliga statistiken är det svårt att ge en rättvisande bild av efterfrå- geutvecklingen på den svenska marknaden. I tabell 5.1 återges i stället de tre företagens fakturering i Sverige och utomlands vilken under senare år med undantag för 1976 uppvisat en som synes snabb ökningstakt.

År 1976 hade Sandvik en försäljning i Sverige som uppgick till drygt 170 mkr, medan motsvarande siffra för Seco Tools stannade något under 60 mkr.

5. 1 .3 F öretagsstrukturen

Ursprungligen var hårdmetallen en tysk uppfinning från början av 20-talet. I Sverige blev Fagersta det första företag som ägnade sig åt sådan tillverkning medan Sandvik gav sig in på området något senare.

Efter andra världskriget fanns det till en början ett flertal svenska hårdmetalltillverkare. Till dessa hörde vid sidan om de redan nämnda Avesta

Tabell 5.1 Svenska hårdmetallproducenters fakturering inom och utanför Sverige under åren 1969—1976 (mkr)

1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976

Sandvik 510 638 722 723 1 033 1 310 1 510 1 534 Fagersta 115 149 152 136 175 ca 20” ca 20” ca 20(] Seco Tools 204 237 241 Totalt 625 787 874 859 1 208 1 534 1 767 1 795

0 Efter avyttring av Seco—rörelsen per den 1 januari 1974 tillverkar och säljer Fagerstakoncernen fortfarande Seco-produkter på licens i två utländska dotterbolag. nämligen i Brasilien och Sydafrika. Därtill tillverkas s. k. snabbstål vid Fagerstas Österbydivision. en produkt som framställes mcd smältmetallurgi och ärartskild från hårdmetall. Den användes dock i skärande verktyg som konkurrerar med hård metall- verktyg. En speciell sådan tillämpning är sparskär. som de senaste åren producerats till ett försäljningsvärde om ca 15 mkr per år. Eftersom försäljningen av dessa produkter med exklusiv försäljningsriitt handhas av Seco Tools, ingår dock beloppen i de siffror i tabellen som redovisas för detta företag. Från de belopp som anges för Fagersta har också undantagits Secorocdivisionens fakturering. där hårdmetallprodukter. särskilt borrkronor, bara utgör en mindre del av tillverkningen.

Källa: Företagens årsredovisningar.

Jernverk, Uddeholm samt Stora Kopparberg med anläggningar i Vikmans- hyttan, Ulfshyttan och Söderfors.

Den tillverkning som bedrevs i Sverige skedde inte i företag som speciali- serat sig på området. Istället ägde den rum vid specialstålverken, där den vid sidan om stålproduktionen svarade fören i regel ganska liten del av respektive företags verksamhet. Det blev främst Sandvik och Fagersta som satsade på hårdmetallen och som så småningom utvecklade sig till betydande produ- center även internationellt sett. Sandvik är nu världens största tillverkare, medan Fagersta låg på fjärde plats vid tiden för avyttringen, dvs. 1974.

Genom att tillverkningen på många håll bedrevs i en alltför liten skala blev det efterhand allt svårare för dessa företag att få en godtagbar effektivitet och lönsamhet. När konkurrensen hårdnade under 60-talet ställdes man på många håll inför valet att antingen öka investeringarna inom hårdmetallsek- torn eller att avveckla den rörelsen och i stället koncentrera resurserna till mera lönsamma områden.

Utvecklingen visade att flertalet valde det sista alternativet. Under 60-talet skedde därför en stark koncentration inom den svenska hårdmetallindustrin. Fagersta förvärvade 1967 Uddeholms hårdmetallrörelse och året därpå även motsvarande del hos Stora Kopparberg. Sandvik å sin sida övertog redan 1962 en viss verksamhet vid Hellefors Jernverk samt 1968 Avesta Jernverks tillverkning av hårdmetall och bergborrutrustningar.

Trots att produktionsvärdet fördubblades (i löpande priser) mellan 1967 och 1970 minskade antalet tillverkande företag under denna korta period från sex till två. Vid 70-talets början återstod alltså bara Sandvik, vars hårdmetallsida då svarade för en dryg fjärdedel av omsättningen samt Fagersta med ungefär en femtedel av tillverkningen inriktad på hårdmetallprodukter. Under senare år har Sandviks hårdmetallproduktion vuxit i förhållande till den övriga

verksamheten och svarar numera (1976) för närmare hälften av koncernens totala omsättning, såväl i Sverige som utomlands.

Den 1 januari 1974 var tiden mogen för den sista fasen i koncentrationsut- vecklingen. Då bröts nämligen Fagerstas hårdmetalldivision med tillhörande dotterföretag i och utanför Sverige ut ur företaget och ombildades till det självständiga bolaget Seco Tools AB. Härvid förvärvade Sandvik av Fagersta 65 procent av det nya företagets aktiekapital, medan Fagersta behöll de resterande 35 procenten.

5.1.4. K onkurrens/ör/id/landena och priserna

I och med förvärvet av majoriteten i Seco Tools har Sandvik erhållit kontrollen över hela den svenska hårdmetalltillverkningen. Branschen har dock fortfarande två tillverkare, eftersom Seco Tools drives som ett i väsentliga avseenden från Sandvik fristående och med detta bolag konkurre- rande företag.

Enligt uppgift från Seco Tools är priserna på hårdmetallprodukter trots den mycket starka koncentrationen som regel lägre här i Sverige än utomlands. Detta anses bl. a. styrkas av det förhållandet att de utländska konkurrenterna inte haft någon större framgång i Sverige. Från Seco Tools sida har man också lämnat en del prisuppgifter till stöd för sin uppfattning att prisnivån skulle vara lägre i Sverige än utomlands. Att så är fallet förklaras av ledningen för detta företag med att ”två stora effektiva producenter finns i Sverige och att försäljningskostnaderna är lägre i Sverige än utomlands”. Tyvärr har vi inte kunnat verifiera Seco Tools uppgifter, eftersom vi saknat tillräckliga resurser att på egen hand göra de internationella prisjämförelser som i så fall hade behövts.

I kraft av sin storlek har Sandvik en prisledande ställning på den svenska marknaden, där den utländska konkurrensen är relativt måttlig. Import förekommer inom hela produktområdet men med tyngdpunkten förlagd till de specialnischer, där de svenska företagen inte satsat särskilt hårt. De institutionella hindren för en ökad import till Sverige är inte avskräckande. En del utländska företag har också under senare år visat sig intresserade av att göra vissa inbrytningar på den svenska marknaden, vilket avspeglat sig i den utrikeshandelsstatistik som redovisas i tabell 5.2. Bland utländska företag som är verksamma på den svenska hårdmetallmarknaden kan nämnas de amerikanska bolagen Carboloy och Kennametal, det danska Danit, det västtyska Widia samt det israeliska Iscar.

5.2. Sandvik AB

Anläggningarna i Sandviken grundades redan 1862 och verksamheten inriktades ursprungligen på framställning av stål. Företaget fick snabbt en starkt internationell inriktning genom export till industriländerna i Europa och Amerika. Det första dotterbolaget utanför Sverige bildades i Storbritan- nien 1914. Numera har Sandvik 85 dotterbolag i 35 länder. Förutom försäljning och lager finns vid de flesta dotterbolagen serviceverkstäder och i

Tabell 5.2 Sveriges utrikeshandel med vissa hårdmetallprodukter 1969—1976 (mkr)

1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976

Export 200 268 293 273 373 480 598 659 Import 8 17 22 24 26 43 84 77

Källa: SCB. Uppgifterna avser följande tulltaxenummer: 82.05.104 106—7 109 401 501 801 82.07.000 Dessa omfattar: bergborrar och borrkronor med skär av hårdmetall, filar och raspar med den verksamma delen av hårdmetall, svarvverktyg med skär av hårdmetall, dragskivor för tråddragning med den verksamma delen av hårdmetall samt skär, plattor, stavar och liknande omonterade delar till verktyg av hårdmetall.

23 länder finns fabriker för tillverkning av hårdmetallverktyg. Nära 90 procent av koncernens försäljning av hårdmetallprodukter sker till utländska marknader. Bergborrfabriker finns förutom i Sverige i 11 länder represente- rande samtliga världsdelar. Medan den övervägande delen av ståltillverk- ningen är koncentrerad till Sandviken, tillverkas ca 50 procent av hårdmetall- produkterna utanför Sverige. Denna verksamhetsgren svarar i dag för nästan hälften av koncernens omsättning. På andra plats kommer ståltillverkningen med 36 procent av omsättningen. Därutöver tillverkas sågar och verktyg samt stålbandstransportörer.

Produkterna inom Sandviks verksamhetsområde utvecklades snabbt under 1900-talet. Introduktionen av de rostfria stålen i början av l920-talet och starten av produktion på hårdmetallområdet 1942 markerar de viktigaste stegen i produktutvecklingen. Ett stort genombrott på världsmarknaden fick företaget med sina bergborrar med hårdmetallskär i och med att man introducerade en ny tunneldrivningsteknik som man utvecklat i samverkan med Atlas Copco.

Sandvik tillverkar nära 2 000 ton hårdmetall per år. Det motsvarar omkring 14 procent av världens förbrukning. En stor del tillverkas vid två svenska fabriker, Coromantfabriken i Stockholm och Gimoverken, fem mil nordost om Uppsala. En mindre del tillverkas i Tierp mellan Uppsala och Gävle.

Coromantfabriken i Stockholm är centrum för koncernens hårdmetalltill- verkning samt dess forskning och utveckling på området. Fabriken invidgesi mars 1954. Den ansågs då vara dimensionerad för att kunna tillgodose behovet av hårdmetall under lång tid framöver. Efterfrågan på världsmark- naden växte emellertid snabbare än väntat. Redan 1960 tillverkades dubbelt så mycket hårdmetall som fabriken ursprungligen var avsedd för. Under åren 1959—62 och 1965—66 genomfördes därför en omfattande utbyggnad. Den totala golvytan ökades från 16 000 m2 till 43 000 m2. Tillverkningskapaciteten tredubblades och forsknings—, utvecklings och kontrollresurserna utökades.

Under 1973 färdigställdes en ny enhet på 5 000 m2 för tillverkning av stora hårdmetallkroppar, valsar, cylinderfoder, högtrycksstansar m. m.

sou 1977:51 Sandvik AB.—s förvärv Antal 'V'ili kr anställda 4 000 40 000 3 500 = faktureringen (totalt) 35 000 _____ = totala antalet anställda ———————— = iSverige anställda 3 000 . .. 30 000 = faktureringen av hårdmetall (1974—1976 inkl Seco Tools) 2 500_ 25 000 2 000— 20 000 1 500 .... 15 000 1 000— 10 000 500_ ........... 5 000 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976

Diagram 5.1 Sandvikkoneernens, fakturering samt antalet anställda i och utan/ör Sverige I 969—76

Källa: Sandviks årsredovisningar 1969—76.

Sandviks resurser för forskning och utveckling inom hårdmetallområdet är betydande. I anslutning till bearbetningslaboratorierna för skärande bearbet- ning och bergborrning i Sandviken finns utbildningsavdelningar till vilka Sandviks kunder kan sända personal för kvalificerad utbildning, teoretisk såväl som praktisk. Sådan utbildning bedrivs också i många andra länder.

När Seco Tools bildades, uppdelades Fagerstas hårdmetalldivision i en större del, verktygsdelen, som överfördes till Seco Tools, medan en mindre del,bergborrdelen, blev kvar hos Fagersta under namnet Secoroc-divisionen. Utöver verktygsdelen och dess anläggningar i Fagersta och Arboga med omkring 750 anställda ingick också dotterföretagen E. G. Larssons Hårdme- tall AB i Norrköping med 82 anställda, Solna Verktygs AB med 28 anställda samt Stjärnverktyg AB i Norberg med 21 anställda. Dessutom erhöll Seco

Tools sex utländska dotterföretag i lika många länder. Av dessa företag är fyra enbart försäljningsbolag medan bolagen i Frankrike och Italien även bedriver tillverkning. Antalet anställda vid Seco Tools utländska företag uppgår sammanlagt till något över 500 personer.

Den rörelse som på så vis ombildades till Seco Tools hade 1973 haft en total försäljning i och utanför Sverige om 175 mkr vilket var omkring 15 procent av hela Fagerstakoncernens omsättning.

Seco Tools fick ett aktiekapital om 60 mkr, vilket fördelades med 39 mkr till Sandvik och 21 mkr till Fagersta.

Enligt det avtal som slöts mellan parterna skall Secos styrelse bestå av åtta ledamöter och tre suppleanter av vilka Sandvik utser 5 plus 2 och Fagersta 2 plus 1. VD är självskriven ledamot. Ordförande och vice ordförande utses av Sandvik.

5.3. Bakgrunden till förvärvet

Under de första åren av 70-talet drabbades Fagersta av svåra ekonomiska problem. För att klara situationen såg sig företaget nödsakat att sälja av någon del av verksamheten. Hårdmetalltillverkningen hade 1968 inrymts i nya anläggningar med högmodern utrustning. Den utgjorde därmed en i förhål- lande till företaget i övrigt någorlunda självständig enhet samtidigt som den också utgjorde ett för eventuella köpare intressant objekt. När företaget behövde avyttra någon del av sina tillgångar riktade man därför helt naturligt blickarna bl. a. på dess hårdmetalldivision. I det sammanhanget kontaktades Fagersta av den amerikanska General Electrickoncernen, vars dotterföretag Carboloy var intresserat av att skaffa sig en förgrening i Sverige. Förhand- lingar inleddes mellan företagen men ledde inte till något resultat. Detta hade delvis sin förklaring i att regeringen — när den informerades — sade sig ogärna se att Fagerstas hårdmetalltillverkning såldes till ett utländskt företag. Samma inställning visste man också fanns bland de anställda, som helst hade sett att verksamheten överlåtits till ett stort icke konkurrerande svenskt företag.

Så blev det emellertid inte. Förhandlingar upptogs i stället med Sandvik som visade sig ha intresse av ett samgående, vilket också kom till stånd.

Att ett sådant intresse fanns måste naturligtvis ses mot bakgrunden av att den rådande konkurrenssituationen hotade att förändras i en för Sandvik ofördelaktig riktning. Genom köpet av Seco Tools lyckades man inte bara förvärva en svår svensk konkurrent utan även hindra en allvarlig utländsk sådan från att få ett viktigt fotfäste i Sverige. Härigenom kunde Sandvik bevara och stärka sin redan starka ställning på den svenska hårdmetallmark- naden. Därtill erhöll företaget flera andra ekonomiska fördelar. Från Sand- viks sida har man motiverat sitt intresse för förvärvet med att man ville stärka sin ”konkurrenskraft på den internationella marknaden genom

&) ömsesidigt utnyttjande av de båda företagens produktionsmetoder samt forsknings- och utvecklingsarbete

b) samarbete vid råvaruanskaffningen

c) möjligheter till viss arbetsfördelning och specialisering”.

5.4. Händelseutvecklingen efter förvärvet

5.4.1. Utvecklingenjörföretagen

Efter Sandviks förvärv av Seco Tools samarbetar företagen på det produk- tionstekniska området. Detta innebär att man byter tekniskt kunnande så att man kan utnyttja varandras produktionsmetoder. Företagen säges alltså ha full insyn i varandras tillverkning och enligt samstämmiga uppgifter råder det ingen tvekan om att detta samarbete varit till nytta för båda parter.

I fråga om produktionsinriktningen har Sandvik i kraft av sin storlek ett betydligt bredare sortiment än Seco Tools. Medan Sandvik marknadsför omkring 6 000 olika hårdmetallprodukter begränsar Seco Tools sitt utbud till drygt 2 000. Här har under senare år utan direkt styrning skett en viss arbetsfördelning och för Seco Tools del även en betydande specialisering. Man arbetar nu med målsättningen att tillfredsställa sina kunders behov med ett begränsat antal kvaliteter men utan ambitionen att på alla punkter utgöra ett alternativ till Sandvik. Där man satsar sina resurser vill man å andra sidan komma med bättre alternativ än Sandvik och då måste man kunna erbjuda produkter som skiljer sig från Sandviks. På vår fråga till Seco Tools förste VD Orvar Nyquist, om företaget i dag är mera profilerat än det varit tidigare, gav denne följande svar:

"Jag kan nog säga att vi är mer annorlunda nu än vi var under Fagersta-tiden. Men då skall jag göra det tillägget att vi redan under slutet av Fagersta-tiden 1972/73 började göra oss annorlunda. Dessförinnan 1971/72 var vi till stor del en kopia av Sandvik. Hade Sandvik så och så många kvaliteter så hade vi lika många kvaliteter. Gjorde Sandvik på ett visst sätt så kopierade vi Sandvik. Det var naturligtvis inte alls bra. Vår storlek möjliggjorde helt enkelt inte för oss att göra på samma sätt som Sandvik.

Det här blev klart för oss i slutet av 1972, när vi fortfarande var kvar i Fagersta och under 1972/73 så började förändringen i vår policy att verka fram och den har vi sedan fortsatt".

Även på patentsidan förekommer ett för båda parter värdefullt samarbete. Man har en gemensam patentavdelning och enligt särskilt avtal skall båda företagen "äga rätt att fritt utnyttja resultatet av varandras forsknings- och utvecklingsarbete såväl nu befintliga som tillkommande rörande de produkter som ingår i bägge företagens tillverkningsprogram samt att erhålla fri licens beträffande" sådana patent.

Å ena sidan finns det från Seco Tools sida ett visst motstånd mot att utnyttja dessa licensmöjligheter, eftersom man riskerar att få alltför likartade produkter och därigenom inför avnämarna förlora karaktären av ett i förhållande till Sandvik självständigt företag. Å andra sidan finns det vanligen starka önskemål från avnämarnas sida att inte själva bli beroende av en enda leverantör med ensamrätt på tillverkningen av vissa produkter. Köparna vill ha leveranser från flera håll av samma produkter för att trygga en kontinuerlig försörjning och efter förvärvet faller det sig numera naturligt att licenser utväxlas mellan Sandvik och Seco Tools istället för med någon tredje part.

De rationaliseringsvinster som uppnåtts genom samarbete på olika områden är naturligtvis svåra att uppskatta. Enligt uppgift från företagen rör det sig om några enstaka procents produktivitetsökning om året. Fördelarna

av samarbetet ligger nästan uteslutande på produktionsmetodsidan samt delvis på produktutvecklingsplanet. Det går alltså knappast att tillvarata några kvantitativa stordriftsfördelar i den bemärkelsen att man skulle kunna sänka styckkostnaderna genom större serielängder. Sandvik har som tidigare framhållits ambitionen att tillhandahålla alla sorts produkter. Seco Tools har å andra sidan uppnått en sådan kvantitet hos de produkter man tillverkar att en ytterligare ökning av produktionen skulle ge mycket måttliga sänkningar av styckkostnaderna.

Det är heller inte aktuellt att söka vinna ytterligare kostnadssänkningar genom att fördela tillverkningen mellan företagen så att vissa produkter framställes på ena hållet och andra produkter på det andra så att företagen i vissa fall marknadsför identiskt lika varor under olika varumärken. De små fördelar av produktionsteknisk art som härigenom skulle uppnås bedöms vara avsevärt mindre än de nackdelar ett sådant förfaringssätt skulle vålla företagen i deras relationer till sina kunder och försäljare. I synnerhet gäller detta för Seco Tools vars framgång är starkt beroende av att företaget lyckas framstå för sina kunder som ett reellt alternativ till Sandvik och övertyga dem om att leveranserna från Seco Tools kommer att fortsätta även om Sandvik av en eller annan anledning skulle få problem med sina. Det finns därför mycket bestämda gränser för det produktionssamarbete som man kan ge sig in på med Sandvik och ett starkt behov av att bibehålla och förstärka sin egen image.

Efter förvärvet har Seco Tools fått en bättre finansiell ställning än den som Fagerstas secodivision tidigare hade. De ökade resurserna har också möjlig- gjort nya investeringar som Fagersta knappast lika snart hade haft råd att göra. Dessa investeringar har i stor utsträckning bestått i en upprustning av anläggningen i Arboga där man installerat en ny typ av maskiner med modern teknologi.

Totalt investerade Seco Tools i Fagersta och Arboga 9,5 miljoner kronor redan första året, dvs. 1974. Följande år uppgick investeringarna till 26 miljoner kronor och för 1976 skall de enligt planerna uppgå till 23—30 miljoner kronor.

1971/ 72 minskade sysselsättningen kraftigt i Arbogafabriken och antalet anställda sjönk till 115 personer. När Seco Tools bildades fanns det därför vissa outnyttjade lokaler och brist på arbetstillfällen i Arboga. Man under- sökte därför i Sandviken om man inte kunde förlägga någon verksamhet till Arboga i stället för att investera någon annanstans. Resultatet blev att man överförde en tillverkning av kopierhållare, varigenom Seco Tools samtidigt erhöll en ny sorts know-how.

Även sysselsättningen förbättrades. I dag arbetar omkring 165 personer vid Seco Tools anläggning i Arboga.

För Sandviks del innebar naturligtvis förvärvet av sin ende kvarvarande svenska konkurrenten förstärkt kontroll över den svenska marknaden samt en starkare position även internationellt sett. Även om det aldrig varit frågan om en fullständig fusion och även om Sandvik i och för sig sätter värde på att företagen arbetar självständigt och i konkurrens med varandra, har dock Sandvik numera möjlighet att styra Seco Tools verksamhet så att den även blir till nytta för Sandvik. Det rör sig inte här om några plötsliga och drastiska förändringar utan mera om en långsiktig samordning och planering av de

båda företagens utveckling. I detta sammanhang kan man kanske inte helt bortse ifrån att Seco Tools nye verkställande direktör P.-O. Eriksson kommer från Sandvik.

Rent företagsekonomiskt sett synes Sandvik ha gjort en lyckad satsning eftersom lönsamheten i Seco Tools blivit fullt tillfredsställande. Enligt uppgift från Sandvik fick företaget också genom förvärvet en bättre spridning av sitt risktagande och en ökad flexibilitet.

Från de anställdas sida har det framförts att man till en början var mycket skeptisk till Sandviks övertagande men att man under alla omständigheter fann den lösningen mera tilltalande än om secodivisionen i stället sålts till ett amerikanskt företag. Vad man fruktade var att hamna i ett så starkt beroendeförhållande till Sandvik att man förlorade möjligheten till en självständig utveckling. Hur en eventuellt ny företagspolicy skulle inverka på sysselsättningen i Seco Tools var en annan osäkerhetsfaktor.

Nu två år efter affären —är man fortfarande kritisk till det sätt på vilket de anställda informerades och till det begränsade inflytande de tillätsiutöva på de beslut som fattades. Däremot är man klart positiv till den utveckling som skett efter samgåendet.

Man anser sig ha fått en större anställningstrygghet än tidigare liksom belägg för att Sandvik inte tänker frånta Seco Tools dess självständighet. Detta skall bl. a. ha visat sig i de betydande satsningar — exempelvis inom forskningens område — som Seco Tools kunnat göra efter Sandviks överta- gande och som sannolikt inte kunnat ske i samma skala, om ägarförhållan- dena varit oförändrade.

5.4.2. Marknadsutvecklingen

Som redan framhållits finns det — om man bortser från Fagerstas bergborr- tillverkning — bara två tillverkare av hårdmetallprodukter i Sverige eller endast en, om man till följd av de ändrade ägarförhållandena vill hänföra Seco Tools till Sandvik. Koncentrationen är alltså utomordentligt hög på den svenska marknaden.

Enligt uppgift från Sandvik svarade importen länge för knappt tio procent av den svenska förbrukningen av hårdmetallvaror. Resterande andel förde- lade sig med två tredjedelar för Sandvik och en tredjedel för Seco Tools. Efter de senaste årens kraftiga importökningar svarar numera de utländska företagen för 30 procent av försäljningen i Sverige. Trots de kostnadsfördelar som stått att vinna genom förvärvet har tydligen de svenska företagen fått vidkännas en starkare konkurrens än tidigare på den svenska marknaden.

Denna marknad är visserligen viktig för både Sandvik och Seco Tools inte minst genom den samverkan som äger rum med kunderna och de impulser till produktutveckling som detta ger. Den är dock rätt obetydlig kvantitativt sett, eftersom båda företagen exporterar en mycket stor del av sin produktion. På de utländska marknaderna råder likaså en betydande konkurrens.

5.5. Samhällsekonomisk utvärdering av förvärvet

5.5. ] Alternativa utvecklingsmöjligheter

Som alternativ till Sandviks förvärv av Fagerstas secodivision framstår två tänkbara händelseförlopp. Det sannolikaste av dessa är att Fagersta sålt sin secodivision till det amerikanska företaget Carboloy som strax före Sandviks förvärv befann sig i mycket långt framskridna förhandlingar med Fagersta. Genom att förvärva secodivisionen hade Carboloy fått ett för företaget viktigt fotfäste i Västeuropa och tillgång till en rikt förgrenad försäljningsorganisa- tion. Med säkerhet hade en sådan utveckling lett till en hårdare konkurrens på den svenska marknaden. Om konkurrensen även skärpts på andra mark- nader undandrar sig vårt bedömande. Troligt är emellertid att konkurrens- situationen förändrats till Sandviks nackdel såväl här hemma som utom— lands.

Beträffande de för den svenska samhällsekonomin relevanta företagseko- nomiska vinster som kunnat göras genom att inordna secodivisionen som en del i Carboloys verksamhet är det mycket svårt att ha någon grundad uppfattning. Likadant förhåller det sig med effekterna för löntagarna och med andra effekter av samhällsekonomisk betydelse. Frågan har tett sig alltför hypotetisk för att det skulle synas värt mödan att söka göra någon närmare analys av detta alternativs effekter. Till vissa mycket grova bedömningar skall vi dock återkomma mot slutet av detta avsnitt, då vi jämför detta alternativ med den faktiska utveckling som ägt rum efter Sandviks förvärv samt med det andra av de två alternativa händelsförloppen.

Det andra alternativet, som från Fagerstas sida bedömts som mindre realistiskt, består i att secodivisionen kvarstannat i Fagersta och att verk- samheten fortsatt att drivas inom företaget. En sådan utveckling är i och för sig också hypotetisk men förefaller dock kunna bedömas med betydligt större säkerhet, varför det tett sig intressantare att i första hand göra en jämförelse med detta alternativ. Tilläggas kan som redan inledningsvis anförts att den för en eventuell förvärvskontrollerande myndighet relevanta jämförelsen många gånger torde vara den mellan förvärv och icke-förvärv.

Om secodivisionen stannat kvar inom Fagersta hade den med största sannolikhet fått arbeta under starka finansiella restriktioner. Det investe- ringsprogram som genomförts efter förvärvet hade troligtvis inte kunnat förverkligas i samma utsträckning. Inte heller torde man ha kunnat anslå lika mycket pengar till forskning och produktutveckling trots att behoven varit större. Med tiden måste denna knapphet på resurser ha gett utslag i en långsammare tillväxt av produktionsvolymen och därmed även av syssel- sättningen. Det är dock omöjligt att närmare ange de förändringar som skett liksom tidpunkterna för deras inträffande. Det förefaller därför alltför spekulativt att ge sig på en sådan uppgift.

I den utvärdering som vi strax skall komma till har vi i stället antagit att secodivisionen — om den kvarstannat hos Fagersta — haft samma produkti- vitet och arbetsstyrka som iden faktiska utvecklingen vad gäller de delar av verksamheten som inte direkt berördes av förvärvet. Beträffande övriga delar kommer vi att försöka värdera de skillnader som antagits uppstå.

I det följande kommer alltså de samhällsekonomiska effekterna av

Sandviks förvärv av Fagerstas secodivision att först och främst analyseras i förhållande till en utveckling med secodivisionen kvar i Fagersta.

5.5.2. Alternativet med oförändrade ägarförhållanden

5.5.21. Företagsekonomiska effekter

För att erhålla underlag för en bedömning av förvärvets företagsekonomiska effekter har uppgifter inhämtats från de direkt berörda företagen. Som utgångspunkt för vår utvärdering återges här följande citat ur ett brev som formulerats av Seco Tools VD Per-OlofEriksson efter samråd med ledningen för Sandvik.

"För att bidra till en samhällsekonomisk utvärdering kan jag lämna följande information, som naturligtvis utgör grova uppskattningar och måste användas mycket försiktigt.

]. Samordningseffekter på grund av utbyte av produktionsmetoder torde vara den största enskilda kostnadsbesparande effekten. Initialeffekten då Sandvik och Seco tog det bästa ur varandras kaka torde kunna motsvara en årsbesparing av cirka 10—20 Mkr för de båda bolagen tillsammans. (Detta har i senare brev förtydligats på så sätt "att effekten av de idéer och projekt, som startades efter den första jämförelsen av metoder 1974 blir 10—20 Mkr/år när de fullt genomförts, vilket i stort sett är fallet i årsskiftet 75/76. Jag tror att dessa projekt ändå kommit till stånd men med något eller några års fördröjning hos den mottagande parten. Summan har erhållits genom en grov summering av de största projekten”).

2. Produktutvecklingen drives som tidigare framhållits helt separat och samordningsvinster uppstår först då man ger varandra fria licenser. Effekterna av dessa varierar från obetydliga besparingar till belopp av den storleksordningen att ett företags hela framtid är beroende av det (ex. beläggningstekniken). Medelvärdet över många år kanske kan uppskattas till någon miljon kronor per år.

3. Distribution och försäljning sker helt separat. Viss stimulans har skett beträffande metoder för orderadministration, distribution och lagerstyr- ning men effekterna torde kunna försummas i detta sammanhang.

4. Några ökade stordriftsfördelar har ej utnyttjats för att i stället kunna upprätthålla leveransalternativ till kunderna. Däremot förekommer då och då att vi rycker in och hjälper varandra då någon har en tillfällig trång sektor, medan den andre har kapacitet i detta avsnitt. Detta hjälper till att hålla sysselsättningen jämn. Vi har också fallet Arboga, där tillgänglig personal och byggnader kunde utnyttjas i stället för att öka på annat håll (i Gimo)” . . . . 1 Arboga har sysselsättningen "ökat med cirka 50 personer, varav en del beror på Secos kraftiga expansion och en del på att Sandvik lagt jobb där.

5. Finansieringsmöjligheter och kostnader därför, har naturligtvis förbätt- rats avsevärt för Seco Tools,sedan frigörelsen från en finansieringsmässigt besvärlig stålrörelse. Detta har varit en förutsättning för att kunna genomföra de rationaliseringsinvesteringar som omnämns under punkt 1 samt klara av den pågående expansionen.

6. På råvarusidan fanns redan ett visst samarbete före Seco Tools” bildande och ytterligare effekter består i att gemensamma avslut nu kan göras om * priserna gynnas av detta. Vi håller dock separata lager. Om vi lyckas pressa priserna ca 2 %, betyder detta ca 4 Mkr per år för bolagen tillsam- mans.

7. Ovanstående handlar mest om kostnadsbesparande effekter, men än viktigare är naturligtvis inkomstsidans utveckling. Genom vår policy att bibehålla våra separata integrerade apparater för forskning, produktion och försäljning fick vi inga som helst negativa effekter på kundsidan utan vi tror oss tvärtom genom licensbyten kunna stärka vår position och erövra marknadsandelar.”

5.522. Effekter för löntagarna

Frågan om förvärvets effekter för löntagarna har som tidigare framgått diskuterats med representanter för de anställda i Seco Tools. Beträffande sysselsättningseffektema har de framhållit "att den ökning av personalen som skett på kollektivsidan är beroende av produkternas utveckling och mark- nadsandelsökning som var planerad före fusionen. På tjänstemannasidan var neddragningen vid Fagerstakrisen så hård att vi tvingades återställa nivån något för att klara kraven.”

Som framgått av uppgifter från Seco Tools ökade antalet anställda vid anläggningarna i Fagersta från 613 vid tidpunkten för förvärvet (l/1 1974) till 702 vid utgången av 1975, vilket ger en ökning med 89 anställda. Enligt löntagarna skulle arbetsstyrkan ha ökat även om secodivisionen legat kvar hos Fagersta av skäl som ovan återgetts. Samtidigt framhåller de emellertid att investeringarna blivit större genom Sandviks förvärv. Dessutom har vissa kostnadsbesparingar som ovan redovisats av direktör Eriksson haft en gynnsam inverkan på lönsamheten. Det synes oss därför sannolikt att ökningen av antalet anställda vid Seco Tools anläggningar i Fagersta till viss del berott på förvärvet. Hur stor del är naturligtvis svårt att säga men vi antar att 45 av de 89 personer med vilka arbetsstyrkan utökats, dvs. hälften av dem, inte hade erhållit anställning vid secodivisionen om denna legat kvar hos Fagersta. Eftersom sysselsättningsläget i Fagersta varit besvärligt under dessa år hade sysselsättningsökningen på denna plats en från samhällseko- nomisk synpunkt klart positiv effekt.

Beträffande sysselsättningseffekterna vid Seco Tools anläggningar i Arboga framhöll direktör Eriksson enligt ovan att arbetsstyrkan där ökat med ett 50-tal personer — en ökning som dels berott på företagets allmänna expansion, dels på att Sandvik förlagt viss tillverkning till Seco Tools anläggningar i Arboga. Vi antar här som tidigare att en viss ökning av antalet anställda hade skett även om secodivisionen varit kvar under Fagersta men att huvuddelen av sysselsättningsökningen i Arboga varit en effekt av förvärvet. Vi uppskattar denna andel till att omfatta 35 personer.

Om denna expansion inte skett i Arboga hade den med största sannolikhet i stället skett i Gimo. Det samhällsekonomiska värdet av att sysselsättnings- ökningen ägde rum i Arboga är alltså dels beroende av eventuella skillnader i sysselsättningsläget i Arboga och Gimo, dels av eventuella företagsekono-

miska besparingar genom möjligheten att utnyttja redan befintliga anlägg- ningar.

Vad sysselsättningsläget beträffar var situationen sådan att man hade arbetslöshetsproblem i Arboga men en tillfredsställande hög efterfrågan på arbetskraft i Gimo. Att Sandvik genom förvärvet kunde förlägga en viss verksamhet i Arboga i stället för i Gimo var alltså samhällsekonomiskt fördelaktigt.

I fråga om anstä/lningstryggheten anför löntagarrepresentanterna att den "i ett företag beror på företagets lönsamhet och ägarnas investeringsvilja” samt anser—som ovan nämnts—"att Sandvik AB har större investeringsvilja i Seco Tools AB än vad Fagersta AB haft möjlighet till". Man reserverar sig dock beträffande varaktigheten hos denna som man anser ökade anställnings- trygghet eftersom man hittills haft ”mycket bra resultat inom företaget. Belastningen på anställningstryggheten”, säger man "kommer när företaget börjar gå med förlust".

Riskerna för arbetsnedläggelser är i regel mycket svåra att precisera. Vad som är möjligt äri regel blott att fastställa , om en viss åtgärd ökat eller minskat dessa risker, men knappast med hur mycket.

Sannolikt skulle en uppsägning drabba de anställda olika hårt beroende på att somliga har bättre möjligheter än andra att finna alternativa arbeten. Värdet av anställningstryggheten kan därför antas variera mellan olika individer så att det är störst för dem som skulle bli långvarigt arbetslösa, om de förlorar sitt arbete samt minst för dem som genast skulle finna en likvärdig sysselsättning. Härav följer att värdet av anställningstryggheten även torde variera med konjunkturförloppet och det allmänna läget på arbetsmarkna- den.

Av erfarenhet vet vi vidare att människor kan hysa mycket olika grader av riskaversion.

Allt detta gör att vi inte ens med fullständig kunskap om hur riskerna förändrats skulle kunna bestämma välfärdseffekterna för de berörda perso- nerna, eftersom vi svårligen kan bedöma deras alternativa sysselsättnings- möjligheter och alls inte känner deras riskattityder. Inte heller har löntagarnas representanter velat försöka att från sina utgångspunkter göra en sådan utvärdering. Vad vi dock med stor säkerhet kan konstatera är att flertalet människor hyser en viss riskaversion och att den av allt att döma ökade anställningstryggheten självklart måste uppfattas som någonting positivt.

Beträffande lönerna och övriga förmåner konstaterar löntagarrepresentan- terna att "lönenivån har styrts av lönenivån på orten, vilket innebär att Fagersta AB styr lönerna — läget är sådant att organisationerna skulle vilja utnyttja den högre lönenivån från Sandviken.

Vi har inte fått några förmåner som beror på fusionen bortsett från en studieresa till dotterbolagen för 20 personer/år."

Inte heller har arbetsförhållandena förändrats till följd av förvärvet. Insynen säges ha varit god redan dessförinnan och miljöinvesteringarna anses inte ha påverkats av förvärvet. Från företagsledningens sida framhåller man emellertid att lönenivån höjts från 92 % till 97 % i den gemensamma officiella statistiken. Man är dock överens med löntagarna om att Fagersta AB som ligger på 96 %, verkat återhållande på lönenivån.

5.523. Effekter för avnämarna

En intressant fråga är om de eventuella kostnadsbesparingar som kan vinnas genom ett företags förvärv förs vidare till avnämarna genom lägre priser än dem som annars hade tillämpats eller om besparingarna i stället kommer företaget tillgodo.

En härmed sammanhängande fråga är om förvärvet medför några effekter för avnämarna genom förändringar i fråga om kvalitet, urval, kreditvillkor, service m. m.

Den första frågan skall vi söka belysa genom en jämförelse mellan företagens pris- och kostnadsutveckling.

Produktprisutvecklingen

Prisutvecklingen för Seco Tools produkter har varit förhållandevis snabb, vilket framgår av tabell 5.3 och diagram 5.2. (I regel avses generella prishöjningar över hela linjen men i vissa fall är det fråga om vägda genomsnittliga höjningar).

F aktorprisutvecklingen

På faktorprissidan har det emellertid också skett drastiska förändringar. Särskilt gäller detta för wolframmalm som är en för hårdmetallproduktionen synnerligen väsentlig basvara. Enligt officiella noteringar fördubblades världsmarknadspriset 1974 men förhöll sig sedan nästan oförändrat 1975.

Även lönerna har stigit snabbt de senaste åren. Enligt Fagerstas och Seco Tools årsredovisningar för 1973 respektive 1975 ökade lönekostnaderna per anställd (inklusive de sociala avgifterna) från 44 600 kronor 1973, till 53 130 kronor 1974 och 64 030 kronor 1975. Detta ger en ökning mellan 1973 och 1974 med 19 procent samt mellan 1974 och 1975 med 20,5 procent.

Tabell 5.3 Prisutvecklingen för Seco Tools produkter 1973—77

Datum för Procentuell Prisindex prishöjningarna prishöjning (1.1.1974 = 100) 1973—04—02 7,5 100 1974—01—07 10 1 10 1974—08—01 8 1 19 1975—02—10 13 134 1975—10—13 12 150 1976—05—1 7 12 168 1977—03—21 12 188 Genomsnittlig prisnivå för åren 1973—76 (Prisindex 1973 = 100) 1973 100 1974 115 1975 142 1976 160

Kal/a: Seco Tools AB.

200—1 190—' 180— 170— 160— 150

140 130—' 120

110 100 90

| 1 |_l—"l l— l—_l ! l_T l—l"_l l_l—T_F_|—I_ | || lll IV | || lll N | || ||| N l | || lll N I 1973 ' 1974 1975 1976 1977

Diagram 5.2 Prismveck/ingenjör Seco Tools produkter 1973—77. Index [J./974 = ] ()() Källa: Seco Tools AB.

Därtill kommer andra rörliga kostnader samt kapitalkostnader i form av avskrivningar, räntor på lånat kapital samt viss avkastning på det egna kapitalet.

Med ledning av uppgifter från Seco Tools beträffande de olika produktions- faktorernas relativa andelar av de totala kostnaderna har det varit möjligt att beräkna faktorprisökningarnas genomslag för styckkostnaderna till närmare 50 procent 1974 och till mellan 10 och 15 procent 1975.

Slutsats

Inför enjämförelse med den faktiska prisutvecklingen i Sverige för företagens produkter bör hänsyn tas till de kostnadsbesparingar som förvärvet anses ha gett upphov till samt till den av förvärvet oberoende produktivitetsförbätt- ringen. De besparingar som man från företagens sida ansett sig ha uppnått genom byte av produktionsmetoder, utväxling av licenser m. ni. har —som vi senare skall återkomma till — uppskattats till omkring 7 miljoner kronor 1974 och 12 miljoner kronor 1975 för Sandvik och Seco Tools tillsammans. Därtill bör läggas de prisreduktioner som man anser sig ha uppnått vid inköp av vissa insatsvaror. Dessa minskade utgifter har för varje år beräknats till omkring 4 miljoner kronor. Av de besparingar om sammanlagt 11 respektive 16 miljoner kronor som företagen tillsammans uppnått för 1974 och 1975 anses Seco Tools ha kunnat tillgodogöra sig en fjärdedel. Detta motsvarar drygt 2 procent av de totala kostnaderna för 1974 samt omkring 3 procent av motsvarande kostnader 1975. De normala effektivitetsförbättringar som sannolikt ägt rum helt obero-

ende av förvärvet har av företagsledningen för Seco Tools uppskattats till omkring 3 procent per år.

Om vi sålunda minskar de ovan kalkylerade styckkostnadshöjningarna med den av förvärvet föranledda och oberoende produktivitetsförbättringen erhålles ökningstal om 40 a 45 procent för 1974 och 5 a 10 procent för 1975. Dessa kan jämföras med den 15- respektive 23-procentiga prishöjning som enligt uppgift skett i Sverige under dessa båda är. Härav framgår att de besparingar som gjordes 1974 var långtifrån tillräckliga för att kompensera företagen för deras kraftiga kostnadsökningar detta år, vilka särskilt var en följd av den närmast chockartade höjningen av vissa råvarupriser. För 1975 bidrog å andra sidan besparingarna till att ytterligare förbättra den för företagen detta år gynnsamma pris- och kostnadsutvecklingen. Detta åter- speglas också i resultatet för 1975 som uppvisadelen markant förbättring i förhållande till året innan. På denna punkt kan vi dock inte vänta oss någon automatisk överensstämmelse, bl. a. av det skälet att företagens intäkter till följd av den höga exportandelen mycket starkt påverkas av prisutvecklingen utomlands och därmed också av de kursfluktuationer som äger rum mellan olika valutor.

Om man ser till utvecklingen under båda åren var de starka prishöjningar som ägde rum 1975 likväl inte tillräckliga för att helt återställa den relation mellan produkt- och faktorpriserna som rådde vid ingången av 1974. Den förbättring av resultatet som skedde under 1975 anses av Seco Tools ledning ha varit nödvändig för att man "skall orka med investeringar motsvarande 9—10 procent av omsättningen per år samt forsknings— och utvecklingsin- satser motsvarande 5 procent av omsättningen per år".

Hur de besparingar som kan göras till följd av förvärvet på lång sikt fördelas mellan företag, löntagare, avnämare och samhället i övrigt är naturligtvis mycket svårt att avgöra. För en sådan bedömning är de två är tre år som förflutit sedan förvärvet en alldeles för kort tid. Under kommande år kan de besparingarsom förvärvetger upphov till mycket väl komma att resultera i ett motsvarande överskott för Sandvik och Seco Tools. Det kan emellertid också bli så att vi i stället får en långsammare prisökningstakt eller en snabbare löneökningstakt än den vi annars hade fått.

Det kan dock framhållas att företagen har en mycket stark ställning på den svenska marknaden och att priserna i Sverige ligger förhållandevis lågt vid en internationell jämförelse. Den utländska konkurrensen kan därför knappast förväntas bli särskilt effektiv, när det gäller att hålla nere den svenska prisutvecklingen inom hårdmetallområdet. Beträffande lönerna vid Seco Tools har det sagts från såväl företagsledningens som de anställdas sida att dessa i hög grad styrs av lönesättningen vid Fagersta AB samt att denna verkar återhållande på löneutvecklingen vid Seco Tools. Med hänsyn till Sandvik/Seco Tools starka ställning på den svenska hårdmetallmarknaden torde det finnas ett allmänt intresse att följa branschens framtida pris- och löneutveckling.

Övriga effekter för avnämarna

Genom förmedling av Svenska Inköpsledares Förening har fyra inköpare av hårdmetall tillfrågats angående eventuella effekter för deras del av Sandviks

förvärv. Beträffande kvalitet. sortiment och leveranstider är de alla av den uppfattningen att någon förändring ej inträffat till följd av förvärvet. Detta gäller i huvudsak också för servicen och köpvillkoren. där tre av de fyra bedömer läget som oförändrat. medan den fjärde anser att det blivit bättre.

Detta motsvarar i hög grad den bild som man vill ge från företagens sida. Beträffande förvärvets effekter för konkurrenssituationen hänvisar dessa vidare till Näringsfrihetsombudsmannens utredning från våren 1974 enligt vilken Sandviks förvärv av majoriteten i Seco Tools inte haft någon för avnämarna skadlig inverkan, Direktör Eriksson anser situationen vara i stort sett oförändrad sedan dess och framhåller:

"Sandvik är prisledare och eftersom vi har en liknande kostnadsutveckling som Sandvik har vi små möjligheter att nämnvärt pressa oss under Sandvik i pris annat än på enstaka lyckade konstruktioner. Kampen är hård i Sverige. För Seco är det livsviktigt att inte tappa marknadsandel i Sverige och vi har just ingen annan att ta ifrån, om Coromant med sitt bredare produktprogram skulle lyckas ta något från oss. En Secoförsäljare kämpar nu om möjligt ännu hårdare mot Coromant, eftersom han känner att faran nu är större att bli fusionerad med Sandvik om inte Seco klarar sig bra.”

Sammanfattningsvis kan vi sluta oss till att det sker en viss arbetsfördel- ning mellan företagen. Till bilden hör emellertid att man i Fagersta redan före 1974 inriktat sig på en ökad specialisering för att bättre tillvarata sina komparativa fördelar i konkurrensen gentemot Sandvik. Detta medförde att man blev ännu effektivare på sina bästa områden samtidigt som man avstod från att konkurrera på andra områden, där man hade sämre förutsättningar. Eftersom denna omstrukturering redan inletts av secodivisionen i Fagersta vore det oriktigt att betrakta den konstaterade arbetsfördelningen som en entydig effekt av Sandviks förvärv. Däremot har den sannolikt påskyndats genom förvärvet och genomförs nu till följd av den ömsesidiga insynen på ett effektivare och konsekventare sätt än vad som eljest blivit fallet. På sikt torde den leda till ett minskat urval, vilket kan bli till nackdel för avnämarna samtidigt som den bidrar till att förbilliga produktionen, något som även kan komma dessa till godo.

På försäljningssidan torde konkurrensen mellan Sandvik och Seco Tools vara väl så hård som den tidigare var mellan Sandvik och Fagersta. Inte heller har det märkts några förändringar beträffande service och leveransvillkor i övrigt. Konkurrenseffekterna av förvärvet synes alltså ha begränsats till att beröra urvalet och möjligen prisbildningen.

Av förståeliga skäl är det oerhört svårt att skilja de förändringar i företagens sortiment som kan ha genomförts till följd av en minskad konkurrens från de förändringar som genomförts av produktionstekniska skäl och i syfte att stärka Seco Tools konkurrensförmåga gentemot Sandvik. Det faktum att omstruktureringen av sortimentet redan påbörjats före 1974 tyder enligt vår mening på att den förändring i konkurrenssituationen som uppstod genom förvärvet endast haft marginell inverkan på urvalet.

5.5.2.4 Effekter för stat och kommun

Den av förvärvet föranledda expansionen av Seco Tools verksamhet i Arboga skedde i redan befintliga lokaler och genom anställning av personer som var bosatta på orten. Några följdinvesteringar från kommunens sida var därför inte nödvändiga. Detta gäller även för andra berörda kommuner, eftersom verksamheten i dessa fortsatte till sin omfattning och lokalisering i huvudsak oberoende av förvärvet.

5.5.2.5 Sammanfattning

Med tillämpning av den metod för nuvärdesberäkningar, vilken berörts i kapitel 2 och mera utförligt redovisas i appendix har på basis av ovanstående uppgifter ett till 1974 angivet samhällsekonomiskt värde av Sandviks förvärv beräknats till omkring 75 mkr. För en närmare redogörelse hänvisas till appendix.

5.5.2.6 Inkomstfördelningsaspekten

Som framgår av den i appendix redovisade samhällsekonomiska resursför- delningskalkylen har huvuddelen av det till 1974 beräknade nuvärdet dvs. närmare fyra femtedelar av detta prima/'i tillfallit företagen. Under de första två åren efter förvärvet, dvs. 1974 och 1975, synes besparingarna ha bidragit till att kompensera företagen för en — särskilt under 1974 — snabb kostnads- stegring och sannolikt har de medverkat till en långsammare prisökningstakt än den som annars hade ägt rum. Under 1975 steg produktpriserna snabbare än faktorpriserna, medan de under 1976 torde fortsätta att stiga i ungefär samma takt. Om detta förhållande blir bestående kommer de framtida besparingar som kan göras till följd av förvärvet så småningom att leda till ett motsvarande överskott på rörelsen. Genom företagsbeskattningen kommer en del av dessa belopp att tillfalla staten och berörda kommuner. Resterande del kan antingen tillfalla ägarna genom högre vinster, de anställda genom högre löner och andra förmåner eller avnämarna genom lägre priser, dvs. i förhållande till de vinster, löner och priser som annars hade rätt.

Beträffande den övriga delen av det till 1974 beräknade samhällseko- nomiska värdet tillkommer denna först och främst de löntagare som till följd av förvärvet fick anställning vid Seco Tools fabriker i Fagersta och Arboga. En del av dessa inkomster har dock tillfallit och kommer att tillfalla staten och berörda kommuner genom den direkta och indirekta beskattningen samt i förekommande fall genom minskad arbetslöshetsersättning och andra sociala utgifter.

För de löntagare som redan hade anställning i Fagerstas secodivision eller i Sandviks hårdmetallrörelse medförde förvärvet en förbättrad anställnings- trygghet utan att den för den skull försämrades för löntagarna i något annat svenskt företag.

5.5.3. Annat alternativ

Om inte Sandvik förvärvat majoriteten i Seco Tools hade Fagerstas secodi- vision som redan framhållits med största sannolikhet avyttrats till det

amerikanska företaget Carboloy. Särskilt med hänsyn till att detta framstår som det troligaste alternativet finns det all anledning att avslutningsvis ägna denna möjlighet ett visst intresse. Tyvärr kan vi dock endast ha mycket osäkra begrepp om den händelseutveckling som i detta fall hade inletts. Vi har inga informationer om Carboloys avsikter med secodivisionen, ej heller någon större kännedom om de möjligheter som stått företaget till buds.

Beträffande de företagsekonomiska effekterna förefaller det väl sannolikt att man kunnat uppnå vissa besparingar genom såväl produktbyte, kontinu- erlig licensgivning som gemensam upphandling. Hur stora dessa varit i relation till dem som uppnåddes genom samgåendet mellan Sandvik och Seco Tools undandrar sig vårt bedömande. Om de varit lika stora hade troligtvis utvecklingen i detta avseende blivit ungefär oförändrad för Seco Tools del i förhållande till den som verkligen ägde rum. En skillnad för det svenska folkhushållet hade dock varit att de besparingar som erhållits hos Sandvik i stället kommit ett utländskt företag till godo.

För löntagarnas del hade en avyttring till Carboloy sannolikt medfört en större osäkerhet än den som upplevdes i den faktiska lösningen. Bestäm- manderätten över secodivisionen hade flyttats över till ett utländskt moder- bolag med de konsekvenser detta haft för löntagarnas möjligheter till insyn och medbestämmande.

Därtill hade en sådan förändring begränsat de svenska myndigheternas handlingsutrymme i händelse av större strukturella omställningar av bety- delse för secodivisionen. Det är möjligt att de farhågor som kunde knytas till en eventuell affär med Carboloy var starkt överdrivna och att den framtida utvecklingen blivit fördelaktig för de anställda. Härom vet vi inget. Vad vi vet är emellertid att man från löntagarnas sida var starkt kritisk till en försäljning av secodivisionen till ett stort utländskt konkurrentföretag ett förhållande som redan tidigare framhållits men som i sammanhanget förtjänar att ånyo nämnas.

Vad konkurrensen beträffar är det givet att den förstärkts för Sandviks del såväl här hemma som utomlands. Det är tänkbart att de svenska avnämarna på sikt kunnat dra fördel av en starkare konkurrens i Sverige. Den utveckling som hittills varit visar dock på en internationellt sett låg prisnivå i Sverige och på en prisutveckling som under senare år ej ens hållit jämna steg med kostnadshöjningama. De välfärdsförluster som i dag kan finnas på grund av en eventuellt bristfällig konkurrens synes i varje fall ej vara särskilt stora för svenskt vidkommande. Tilläggas kan att även Sandvik och Seco Tools trots sina ägarmässiga bindningar i väsentliga avseenden fungerar som två självständiga företagi konkurrens med varandra. Om vi därför måste låta det vara osagt huruvida Carboloys etablering i Sverige fått en för avnämarna positiv inverkan på den svenska konkurrenssituationen kan vi dock med större säkerhet konstatera att den ökade konkurrensen utomlands haft en för det svenska folkhushållet negativ effekt genom att den försvårat för Sandvik att exportera. Med tiden måste detta också ha fått betydelse för sysselsätt- ningen vid Sandviks hårdmetallanläggningar. Den försämring i betalnings- balansen som härigenom uppkommit hade dock på kort sikt motverkats av den kapitalimport som blivit följden av en försäljning till Carboloy.

Vad slutligen gäller effekterna för stat och kommun kan vi inte skönja några självklara förändringar i förhållande till den faktiska utvecklingen —

givetvis under förutsättning att Carboloy drivit secoanläggningen i Fagersta på ungefär samma sätt som nu har skett. Man kan naturligtvis peka på det allmänt kända förhållandet att multinationella företag har stora möjligheter till vinstöverföringar mellan sina bolag i olika länder. Vi kan dock i det sammanhanget ej bortse från att även Sandvik och Seco Tools är multina- tionella.

Sammanfattningsvis kan sägas att Sandviks förvärv av Fagerstas secodi- vision synes ha haft många för det svenska folkhushållet övervägande gynnsamma effekter i förhållande till den utveckling som här bedömts som sannolik i händelse av att Carboloy i stället inträtt som köpare. Vad som främst talar emot Sandvik i denna jämförelse är att detta företag genom förvärvet lyckats ytterligare stärka sin redan starka position på den svenska hårdmetallmarknaden. Därmed har också risken ökat för att denna marknad på sikt kommer att präglas av en för avnämarna otillfredsställande konkur-

rens.

Källor

Samtal och/eller korrespondens med

Olle Risholm, direktör i Sandvik AB Orvar Nyquist, tidigare VD i Seco Tools AB (t. o. m. 1976-02-28) Per-Olof Eriksson. VD i Seco Tools AB Nils Berggren, styrelseordförande i Fagersta AB Erik Nygren, VD i Fagersta AB Sture Ekegren, SALF-klubbens ordförande i Seco Tools AB Waldemar Larsson, metallarbetamas fackklubbsordförande i Seco Tools AB Jan Lejon, SIF-klubbens ordförande i Seco Tools AB Lennart Svensson, ordförande i Svenska Inköpsledares Förening Nils Brodin, kommunalråd i Arboga kommun Rune Sörbom, föreståndare för arbetsförmedlingen i Arboga Jan Holmström, kommunalråd i Fagersta kommun Ture Vickström, föreståndare för arbetsförmedlingen i Fagersta Eric Sahlin, byråchef hos Näringsfrihetsombudsmannen

Litteratur

Näringsfrihetsombudsmannens beslut av den 14.3.1974 (Dnr 28/74) med hänsyn till prissättningen på hårdmetallprodukter Utredning av statens pris- och kartellnämnd rörande avtals- och konkurrensförhål- landen inom hårdmetallbranschen.juni 1969 Sandviks årsredovisningar 1970—76 Fagerstas årsredovisningar 1972—74 Seco Tools årsredovisningar 1974 och 1975

6. AB Electrolux förvärv år 1971 av AB Håkanssons Industrier

6.1. Marknaden

6. l . 1 Produkterna

De i detta avsnitt aktuella produkterna kan hänföras till den s.k. vitvaru- sektorn inom produktområdet elektriska hushållsapparater. Vitvarusektorn omfattar spisar, ugnar, kyl-, frys-. och svalskåp samt kombinationer därav, frysboxar, diskmaskiner, tvättmaskiner m. m. Beträffande kylskåp finns två huvudtyper, kompressorskåp och absorptionsskåp. De senare, som främst används i husvagnar o.dyl. finns med el-, gasol- eller fotogendrift. Spispro- duktionen domineras helt av elspisarna.

Produktutbudet inom vitvaruområdet är mycket stort och relationerna tillverkare-märkesnamn-distributör är ofta svåröverskådliga. En viss till- verkares produktion kan exempelvis försäljas under flera olika märkesnamn av olika distributörer. Märkessplittringen behandlas utförligare i avsnittet 6.1.4.l.

Vitvaruområdets produkter har under senare år blivit alltmer komplicerade och tekniskt avancerade bl. a. genom mera automatik. Denna utveckling har bidragit till den ökade omsättningen inom reparationsbranschen. Sambanden mellan tillverkning och reparations- och serviceverksamhet kommer dock inte att behandlas i denna utredning. Framställningen kommer dessutom att koncentreras till marknaderna för spisar samt kyl- och frysskåp, eftersom det förvärvade företagets tillverkning huvudsakligen var inriktad på produkter av denna typ.

6.1.2. Efter/läget!Week/ingen

Försäljningen av elektriska hushållsapparater ökade mycket kraftigt under 50-talet och början av 60-talet. I början av 70-talet inträdde en viss stagnation men därefter har försäljningen åter skjutit fart. 1969 innehade mer än 90 procent av de privata hushållen kylskåp och el- eller gasspis. Nära hälften av hushållen innehade någon typ av frysenhet (SCB:s hushållsbudgetundersök- ning 1969). Försäljningen av diskmaskiner uppvisar ett annat mönster än övriga elektriska hushållsapparater beroende på att dessa introducerades på bred front först i början på 60-talet.

Enligt SPK-undersökningen "Elektriska hushållsapparater — försäljning och reparationer" (Dnr SPK1187/69) gick knappt hälften av kylskåpsförsälj- ningen 1969 till nyproduktion av bostäder. Den ökade reparations- och

Tabell 6.1 Försäljning av vissa elektriska hushållsapparater 1968—76, 1 000 stycken

Varuslag 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976

Diskmaskiner 38 42 44 42 58 59 73 81 104 Tvättmaskiner 130 138 150 137 143 163 171 168 172 Kylskåp 272 301 304 269 284 310 302 305 307 Frysskåp och

—boxar 116 119 141 142 175 175 164 168 173 Elspisar 200 214 236 201 216 222 245 213 208 Källa: EHL.

ombyggnadsverksamheten har från efterfrågesynpunkt kompenserat den nedgång i bostadsbyggandet som skett under 70-talet.

Inom branschorganisationen Elektriska Hushållsapparatleverantörer, EHL, utarbetas en försäljningsstatistik vilken redovisas i nedanstående tabell. I tabell 6.1 omfattar begreppet kylskåp även kombinationer kyl/ svalskåp och begreppet frys kombinationer frys/kylskåp. Spisarna omfattar endast fullhöjdsspisar. Enligt uppgift täcker EHL:s statistik 95—98 procent av den totala försäljningen av elektriska hushållsapparater.

Värdet av den svenska produktionen av kylskåp. frysskåp och spisar för hushållsbruk uppgick 1974 till närmare 700 mkr enligt SCB:s industristatistik. Knappt hälften av denna tillverkning exporterades.

6. 1 .3 F öretagsstrukturen 6.1.3.l Tillverknings- och försäljningskoncentration

Den svenska tillverkningen och försäljningen av elektriska hushållsapparater har genomgått en snabb koncentrationsprocess de senaste åren. Vid mitten av 60-ta1et fanns ett 30-tal tillverkare men vid 70-ta1ets början återstod endast 12. Antalet företag som sålde en eller flera av de aktuella produkterna var vid samma tidpunkt (1970) ungefär 40.

Försäljningen av produkter inom vitvaruområdet domineras av ett fåtal stora företag. Det största är Electroluxkoncernen med försäljningsbolagen Electrolux Svenska Försäljnings AB och AB Elektro Helios. Näst efter Electrolux i storlek kommer AB Husqvarna och AB ASEA-Skandia. 1970 svarade dessa tre företag för ungefär två tredjedelar av den totala försälj- ningen på marknaden. De i storleksordning därefter följande 9 företagen svarade för knappt 25 procentav försäljningen. Ett stort antal av företagen på marknaden var mycket små med obetydliga försäljningsandelar.

Ser man endast till tillverkningen i Sverige var de stora företagens dominans mer markerad. Nära 85 procent av de i Sverige tillverkade och försålda produkterna härrörde 1970 från de tre största tillverkarna nämligen Electrolux, Husqvarna och Junga Verkstäder AB. Jungas tillverkning såldes huvudsakligen via ASEA-Skandia.

1970 distribuerade drygt ett 20-tal företag kylskåp samt kombinationer kyl/ svalskåp på den svenska marknaden. De två största, Electrolux och Husqvarna, hade tillsammans en marknadsandel på mer än 50 procent.

Förutom dessa två företag hade endast två av de övriga företagen tillverkning i Sverige vid denna tidpunkt nämligen AB Cortina samt AB Håkanssons Industrier.

Koncentrationen inom kylskåpsmarknaden har fortsatt under 70-ta1et. Husqvarna förvärvade 1971 försäljnings- och serviceorganisationen för hushållsprodukter hos Kockums Jernverk AB, vilken överfördes till det av Husqvarna bildade dotterbolaget Kockums Hushåll AB.l Kockums hade ingen egen tillverkning inom kylskåpsområdet utan försålde här produkter tillverkade av AB Cortina. I samband med förvärvet ingicks ett avtal2 där Kockums förband sig att inom Skandinavien inte sälja den egna produk- tionen av vita varor genom något annat företag än Kockums Hushåll AB. Avtalet,som gällert. o. m. 31januari l983,innehå11erdessutom ett förbud för Kockums att sälja vita varor av annan tillverkning.

Något år senare, 1973, förvärvade Husqvarna AB Cortina som då var underleverantör till Kockums Hushåll AB. Samma år förvärvade Husqvarna även röstmajoriteten i en norsk tillverkare inom vitvaruområdet nämligen K Pettersens & Söner A/S (KPS). Detta företag hade ett försäljningsbolag i Sverige som alltså övertogs av Husqvarna. Två år senare förvärvades ytterligare 40 procent av aktierna i KPS varvid även aktiemajoriteten övergick till Husqvarna.

Antalet tillverkare av kylskåp utökades under hösten 1972 då Osby- Pannan AB startade produktion av kyl-, sval- och frysskåp. Företaget förvärvades dock 1974 av AEG Telefunken Elektriska AB varvid ytterligare en tidigare självständig kylskåpsdistributör försvann. Den av Osby-Pannan bedrivna direktförsäljningen av hushållskapitalvaror bedrivs numera i ett av AEG till 51 procent ägt försäljningsbolag, Osby Kök AB.

Electrolux” förvärv av AB Håkanssons Industrier, AB Wascator samt A/S Vestfrost finns närmare beskrivna i avsnitt 6.2. Förvärvet av Håkanssons har, tillsammans med de tidigare nämnda, medfört att det numera bara är två företag som tillverkar kylskåp i Sverige, Electrolux och Husqvarna. Antalet självständiga distributörer på den svenska marknaden har minskat från ca 20 till 14.

Marknaden för elspisar? är den mest koncentrerade inom vitvaruområdet. 1970 svarade de fyra största distributörerna, som också var de enda med tillverkning i Sverige, för mer än 80 procent av försäljningen av fullhöjds- spisar. Totala antalet distributörer på marknaden var 1970 fjorton stycken.

Genom Husqvarnas tidigare beskrivna förvärv av Kockums vitvarusida övertogs även detta företags försäljning av elspisar. Kockums spistillverkning har sedermera överförts till Husqvarnas anläggningar i Norrahammar. Beträffande Electrolux och AB Håkanssons Industrier har ett liknande övertagande skett (se avsnitt 6.4). Dessutom har KPS och AB Osby-Pannan försvunnit som självständiga distributörer. Antalet spistillverkare i Sverige har därigenom reducerats till två och antalet självständiga distributörer från 12 till 8.

6.132. Produktionsteknik och stordriftsfördelar

Nedanstående resonemang är huvudsakligen hämtat från Koncentrationsut- redningen VII, Stordriftsfördelar inom industriproduktionen (SOU 1970z30).

1Under 1975 namnänd- rat till Kockhus AB.

2Kart reg nr 1972 B 10. 2959.

3 Begreppet elspisar avser även i fortsättningen endast fullhöjdsspisar. Tillverkning och försälj- ning av bänkspisar upp- visar en delvis avvikande bild.

Dessutom kompletteras framställningen av några överslagsmässiga beräk- ningar av stordriftsfördelar som inhämtats från Electrolux.

De flesta produkterna inom vitvaruområdet tillverkas med till stor del samma typ av teknik. Detta gäller till exempel ytterhöljet av stålplåt som är karaktäristiskt för de flesta vitvaror. Därigenom kan tekniska fördelar vinnas vid samproduktion av olika produkter eftersom samma produktionsutrust- ning kan användas.

Tillverkningen kan grovt sett indelas i fyra olika stadier

a) Tillskärning och pressning av stålplåt.

b) Svetsning och maskinell tillverkning av komponenter.

c) Ytbehandling exempelvis genom emaljering, förnickling, galvanisering eller målning.

d) Montering.

Dessa olika tillverkningsmoment kan utföras med maskiner av olika specialiseringsgrad. Avgörande för vilken typ av maskiner som är mest ekonomisk är tillverkningsvolymen. Tre olika produktionstekniker kan urskiljas

Intervall]: tillverkning i universalmaskiner Interval/2: tillverkning i anpassade standardmaskiner som placeras i operations- följd Interval/ 3: integrerad tillverkning i Specialmaskiner

De minsta svenska tillverkarna har en produktionsvolym som faller inom intervall 1. De större företagens produktion ligger i intervall 2, i något eller några fall intervall 3.

En tung post i tillverkningskostnaderna är kostnaderna för verktygen. Avgörande för dessa är serielängderna i produktionen som i sin tur beror av total produktionsvolym, antal modeller samt frekvensen för modellbyten. Härav följer att de små företagen har mindre möjligheter att med bibehållen produktionsekonomi hålla ett lika brett produktsortiment samt byta modeller lika ofta som de större.

En annan viktig kostnadspost är inköp av komponenter. Olika apparattill- verkare köper ofta komponenter från samma tillverkare och kostnaderna för dessa är alltså, bortsett från att mängdrabatter kan förekomma, relativt oberoende av tillverkningsvolymen.

De beräkningar av stordriftsfördelarnas omfattning som redovisas i koncentrationsutredningen baseras på samproduktion av kylskåp, frysskåp och spisar samt vissa förenklade antaganden rörande förädlingsgrad och materialkostnader. l beräkningarna anges styckkostnadssänkningarna vid en produktionsökning från 150 OOOenheter per år till 500 000 enheter per år vara i storleksordningen 18 procent.

När det gäller spistillverkning kan stordriftsfördelarna enligt koncentra- tionsutredningen inte utnyttjas i samtliga produktionsintervall. De små företagen med en tillverkning understigande 50000 enheter/år har små möjligheter att ens genom en fördubbling av produktionsvolymen sänka sina

styckkostnader. I produktionsintervallet 200 OOO—500000 enheter/år finns däremot väsentliga stordriftsfördelar. Vid ännu större produktionsvolymer ligger kostnadsfördelarna huvudsakligen i försäljnings- och distributionsle- den.

Ledningen för Electrolux uppger att produktionsvolymen i de egna anläggningarna är mindre än den från kostnadssynpunkt optimala. Genom smärre investeringar skulle man kunna bygga ut den egna kapaciteten avsevärt och eventuellt täcka hela den svenska marknadens behov. 1 företagets anläggningar i Mariestad med tillverkning av kyl- och frysenheter har man för närvarande en produktion på 400 000 enheter per år, attjämföra med en potentiell kapacitet av 700 000 enheter. På spissidan råder en liknande situation.

Styckkostnadssänkningarna vid en ökning av tillverkningsvolymen i Mariestadsanläggningen från exempelvis 350 000 enheter per år till 700 000 enheter per år uppges vara av storleksordningen 10 procent. Förutom att de fasta kostnaderna slås ut på en större volym kan man även få minskningar i de rörliga kostnaderna genom billigare inköp 0. dyl.

6.1.4. Konkurrensförhål/andena och priserna

6.1.4.1 Produktdifferentiering och märkessplittring

Konkurrenssituationen på vitvarumarknaden utmärks av märkessplittringen och av de komplicerade relationerna tillverkare-märkesnamn-distributör. Fig 6.1—6.3 vilka återfinns i slutet av detta kapitel är hämtade från den tidigare citerade SPK-undersökningen och visar i stort den situation som rådde på några delmarknader 1971, dvs. den tidpunkt då det studerade för- värvet ägde rum. Sedan dess har en koncentration skett och enligt Electrolux är bilden numera betydligt förenklad åtminstone när det gäller de egna fö- retagen. Marknadskoncentrationen torde dock i mindre utsträckning gälla märkesnamnen eftersom det från marknadsföringssynpunkt ofta är en fördel för det köpande företaget att behålla det förvärvade företagets märkesnamn, åtminstone under en övergångsperiod.

Som framgår av bilagorna medför märkessplittringen att produkter från en och samma tillverkare säljs under flera olika märkesnamn och att produkter med samma märkesnamn i själva verket kan härstamma från olika produ- center. Under senare år har producenterna även börjat lägga större vikt vid design, färgval m. m. och modellerna byts allt oftare.

En orsak till märkessplittringen är att det från marknadsföringssynpunkt är gynnsamt för tillverkarna att kunna erbjuda ett komplett sortiment. De företag som inte tillverkar hela sortiment kan då istället köpa kompletterande produkter från andra tillverkare och sälja dessa under eget märkesnamn. En annan faktor som bidrar till att öka antalet märken och modeller på marknaden är att företagen genom produktdifferentiering och andra åtgärder strävar efter att nå ut till konsumentgrupper med olika kvalitetskrav och priskänslighet.

Någon substitutkonkurrens i egentlig mening föreligger inte på vitvaru- området. Mellan el- och gasspisar kan möjligen sådan förekomma i begränsad utsträckning men marknaden för gasspisar är relativt obetydlig.

6.1.4.2 Delmarknader och importkonkurrens

När det gäller försäljning av vitvaror kan man särskilja två olika delmarkna- der, byggmarknaden resp. styckemarknaden. Den förstnämnda, som utgörs av leveranser till nyproduktionen av bostäder, svarar för i runt tal 20 procent av den totala efterfrågan på vitvaror för hushållsbruk. För produktgrupperna spisar, kyl- och frysskåp är motsvarande andel närmare hälften. Leveranserna på byggmarknaden sker direkt mellan tillverkare och kund (vanligtvis en större byggentreprenör). Priser för större leveranser sätts efter förhandlingar i samband med att Ieveransavtal på ett eller ett halvårs sikt upprättas. Mindre

' leveranser på byggmarknaden prissätts efter objektprislistor som är differen— tierade efter volym.

Med styckemarknaden avses den försäljning som sker via detaljister till i första hand privatkonsumenter. Omkostnader och pålägg är i detta fall högre jämfört med byggmarknaden. Priserna vid försäljning till detaljhandeln sätts utifrån en grundnettoprislista på vilken försäljarna kan erhålla en mängd olika rabatter beroende på inköpskvantitet, grad av anknytning till leveran- tören m. m.

De inhemska tillverkarna har en mycket stark ställning när det gäller leveranser på byggmarknaden. Man kan här peka på flera orsaker. Matlag- nings- och kostvanor skiljer sig åt mellan olika länder vilket i sin tur medför att spisar av skilda typer efterfrågas på de olika marknaderna. Spisar tillverkade av utländska producenter uppfyller heller inte alltid de svenska normerna beträffande säkerhet, utförande m. m. Då den svenska marknaden är relativt liten internationellt sett kan det te sig mindre intressant för de större utländska tillverkarna att framställa modeller speciellt anpassade till svenska förhållanden. Ytterligare en nackdel för importen är enligt uppgift från avnämarhåll att det kan vara svårare för en byggentreprenör att erhålla samma service på direktimporterade produkter som på produkter från inhemska leverantörer. Den import av standardspisar som hittills före- kommit har också haft kvalitetsmässiga svårigheter att hävda sig i konkur- rensen. Sammanlagt uppgår spisimporten till byggmarknaden till mindre än 10 procent av försäljningen. Importen utgör främst ett komplement till det svenska sortimentet. '

Försäljningen av kyl- och frysskåp på byggmarknaden domineras av kombinationssåp (högskåp). De svenska byggnormerna medför här att svensktillverkade skåp i allmänhet är större än motsvarande produkter från utländska tillverkare. Dessutom föreligger vissa bestämmelser i svensk byggproduktion beträffande sockelhöjd, uttag m. m. som saknar motsva- righet i andra länder. De försäljningsvolymer som kan komma ifråga ter sig därför mindre intressanta för utländska tillverkare. Vidare torde även fraktkostnaderna spela en viss roll för importens konkurrensmöjligheter. Försäljningen av kyl- och frysskåp på byggmarknaden är dock inte lika dominerad av de inhemska tillverkarna som spisförsäljningen.

Enligt uppgift från avnämarhåll förekommer inte några tendenser till marknadsuppdelning mellan de inhemska tillverkarna. De produkter som marknadsförs konkurrerar i allmänhet direkt med varandra och var och en av de stora avnämarna på byggmarknaden köper såväl från Husqvarna som från Electrolux.

På styckemarknaden är importkonkurrensen betydande. Här föreligger inte heller några särskilda standardkrav och de utländska tillverkarna kan därför marknadsföra sina vanliga modeller. Många av de disk- och tvättma- skiner som säljs av svenska tillverkare är också producerade utomlands. När det gäller standardspisar intar de svenska tillverkarna dock en mycket stark ställning. Spisimporten för styckemarknaden utgörs därför främst av mer lyxbetonade produkter.

Utrikeshandeln med vitvaror är således av ganska stor omfattning. Exporten är värdemässigt mycket större än importen beträffande kyl- och frysenheter medan det omvända förhållandet gäller för elspisar. Importan- delen för den svenska försäljningen av kyl- och frysenheter är cirka 35 procent, för elspisar avsevärt lägre. Under senare år har vissa distributörer genom en aktiv marknadsföring lyckats öka en del av de importerade produkternas marknadsandelar. Ansträngningarna har främst varit inriktade mot styckemarknaden. Eftersom de importerade märkena tidigare innehade mycket små marknadsandelar har dessa ökningar dock inte medfört några större förändringar i marknadsstrukturen.

6.1.4.3 Spiskartellen m. m.

1 februari—mars 1968 ingick de fem dåvarande svenska spistillverkarna nämligen Electrolux, Husqvarna, Kockums, Håkanssons och Ankarsrum (senare samma år förvärvat av Electrolux)ett kartellavtall med innebörden att dela upp leveranserna av fullhöjdsspisar för hushållsbruk till den svenska nybyggnadsmarknaden. I avtalet tilldelades parterna vissa kvoter av de totala leveranserna. Bristande balans skulle räknas av i efterhand och kompenseras enligt särskilda bestämmelser. Vidare förband sig parterna att för de leveranser som föll under avtalet iaktta de nettopriser och andra försäljnings- villkor som fastställts genom överenskommelse mellan parterna. Av de företag som ingick i kartellen var Kockums och Håkanssons Industrier nästan uteslutande inriktade på försäljning till byggmarknaden medan Husqvarna och Electrolux även hade avsevärd försäljning till styckemarknaden.

Spiskartellavtalet, som trädde i kraft 1 januari 1968 hade en giltighetstid av tre år med automatisk förlängning i perioder om två år såvida inte uppsägning skett enligt vissa regler. Den avtalsreglerade marknaden motsvarade något mindre än hälften av den totala spismarknaden. Vidare kan nämnas att elspismarknaden kännetecknats av långtgående samarbetsavtal mellan till- verkarna större delen av den tid under vilken konkurrensbegränsande avtal registrerats.

Syftet med avtalet angavs i dess inledning vara att skapa en från sysselsättningssynpunkt nödvändig stabilitet iden svenska spisproduktionen och därigenom förutsättningar för en på längre sikt nödvändig strukturratio- nalisering av elspistillverkningen. Enligt vad de avtalsslutande parterna uppgivit medförde avtalet möjligheter att begränsa sortimentet och stärka konkurrenskraften gentemot importen. Vidare hade, enligt tillverkarna, den förut rådande priskonkurrensen lett till att lönsamheten urholkats vilket kunde försvåra den önskvärda strukturrationaliseringen av spistillverk- ningen. Kvotering uppgavs också underlätta företagsköp genom att en köpare skulle kunna tillgodogöra sig det köpta företagets marknadsandel. ] Kart. reg.nr. 2393.

Mot bakgrund av spiskartellens konkurrensbegränsande effekter upptog näringsfrihetsombudsmannen (NO) avtalet till granskning. I sammanhanget framhöll NO bland annat att prisutvecklingen för de aktuella produkterna från användarsynpunkt varit oförmånligare under den tid kartellavtalet varit i kraft jämfört med tiden dessförinnan. Samma sak gällde enligt NO vid en jämförelse med prisutvecklingen för icke kartellbundna produkter inom vitvaruområdet, exempelvis kylskåp. Importkonkurrensen kunde, efter vad NO ansåg, inte tillmätas större betydelse eftersom en väsentlig del av importen härrörde från Electrolux” dotterföretag i Norge och Finland och dessutom var av kompletterande karaktär. Vidare hade företagen, enligt NO, inte utnyttjat de ökade möjligheter till produktbyten och företagssamman- slagningar som avtalet enligt några avtalsparter skapat. Ett undantag härvidlag utgjorde Electrolux” förvärv av Ankarsrums Bruk 1968. Mot bakgrund av att tidigare avtal inom området inte lett till strukturrationalise- ring av någon större omfattning förelåg det därför enligt NO risk för att det föreliggande avtalet snarare konserverade branschstrukturen.

Efter förhandlingar med NO upphävde spiskartellens parter först den paragraf som stadgade att gemensamma nettopriser skulle tillämpas och därefter, i och med 1972 års utgång, hela avtalet.

De avnämare som vi varit i kontakt med redovisar något skiljaktiga erfarenheter beträffande Spiskartellen och dess effekter på prisnivån. Från ett håll menar man att kartellen väsentligt bidrog till att hålla upp prisnivån. Samma källa menar vidare att detta i sin tur medförde att avnämarna på den svenska byggmarknaden delvis anpassade måttstandarden för spisar till internationella normer. Härigenom skapades bättre förutsättningar för importkonkurrens. I de fall man lyckades importera spisar säges detta ha haft en omedelbar effekt på spiskartellens prissättning.

Enligt erfarenheter som redovisats av en annan representant för en av de största köparna på spismarknaden märkte man på avnämarhåll mycket litet av spiskartellens existens. Vid vissa tillfällen tyckte man sig märka att priserna på grund av avtalet låg högre än de annars skulle ha gjort men vid andra tidpunkter, speciellt i dåliga konjunkturer då överkapaciteten bland tillverkarna var besvärande, kunde priskonkurrensen vara mycket hård. Stor betydelse hade här övervältring av prissänkningar från spisar till andra produkter (angående detta se avsnitt 6.3).

Med tanke på den otillräckliga lönsamhet som drabbade åtminstone ett par av spiskartellens medlemmar torde priskonkurrensen inom kartellen åtmin- stone periodvis ha varit avsevärd. De av kartellens medlemmar som sedermera förvärvades av konkurrenterna var för sin försäljning helt beroende av byggmarknaden och detta torde ha bidragit till att företagen i längden inte klarade konkurrensen med Electrolux och Husqvarna. Dels är prisnivån lägre på byggmarknaden än på styckemarknaden, dels minskade bostadsbyggandet i början av 70-talet, vilket ytterligare pressade priserna på denna marknad. De av tillverkarna vars produktion även såldes på stycke- marknaden hade möjligheter att där kompensera sig vad gällde prissätt- ningen.

6.144. Prisutvecklingen

Prisökningarna för elspisar och kyl/frysenheter vid försäljning till stycke- marknaden uppgick under 1972 och 1973 till omkring eller strax under 5 procent per år enligt vissa beräkningar som utförts inom SPK. Under 1974 däremot steg motsvarande priser för elspisar med över 10 procent och för kyl/ frysenheter med mer än 15 procent. Några motsvarande beräkningar för priserna på byggmarknaden föreligger inte.

Mot bakgrund av de kraftiga prisstegringarna under 1974 och de prishöj- ningar som tillverkarna aviserade SPK inför 1975 infördes i december 1974 prisstopp på vissa hushållskapitalvaror, däribland kyl- och frysskåp. Redan tidigare under året, i mars, hade prisstopp införts för elspisar.

Prisökningarna för de ovan nämnda produkterna uppgick under 1975 till följd av prisstoppet endast till några procent i detaljhandeln och till omkring 10 procent på byggmarknaden. I båda fallen understeg prisökningarna avsevärt de höjningar som tillverkarna aviserat inför året.l Prisstoppet på hushållskapitalvaror upphävdes i och med 1975 års utgång.

6.2. AB Electrolux

Electrolux-koncernen hade 1969 en försäljning om knappt 1600 mkr av vilken ungefär 65 procent avsattes på exportmarknaden. Sammanlagt omfattade koncernen ett 70-tal bolag i 32 länder. Av de 29 tillverkningsen- heterna var 9 belägna i Sverige. Tillverkningsprogrammet omfattade bl. a. elektriska hushållsapparater, kommersiell städutrustning, värmeapparater, köksinredningar, VVS-produkter, bastuaggregat och impulsduschar, stor- köks-, steriliserings- och industriprodukter, elmotorer, gräsklippare, stålin- redningar m. m. Antalet anställda var ungefär 28 000 personer varav drygt 12 000 i Sverige.

Som nämnts i föregående avsnitt intog Electrolux tidigt en dominerande ställning på den svenska marknaden för vita varor. Under slutet av 60-talet förvärvades ett flertal företag i de nordiska länderna bl. a. det finska OY Slev AB, A/ S Elektra i Norge, det danska A/ S Atlas samt AB Ankarsrums Bruk och AB Bencoverken i Sverige. Koncernens marknadsposition inom detta område har stärkts ytterligare under 70-talet genom ett antal förvärv och samarbetsavtal. 1970 träffades bl. a. ett avtal med HSB och dess inköps- och försäljningsorganisation Allt för Byggnadsfacket AB (AFB). HSB bedrev vid denna tidpunkt tillverkning av kyl- och frysskåp för den egna byggnadsverk- samheten men på grund av den dåliga lönsamheten planerade man att lägga ned densamma. Avtalet med Electrolux innebar att AFB under perioden 1971—74 i stället skulle distribuera Electrolux” motsvarande produkter till HSB-sektorns nyproduktion och reparationsverksamhet. HSB tillhörde 1970 de medelstora leverantörerna inom kylskåpsområdet.

1971 förvärvade Electrolux AB Håkanssons Industrier i Åmål, ett företag som ingick i den tidigare beskrivna Spiskartellen. Företagets tillverknings- program upptog elspisar, kylskåp av absorptions- och kompressortyp, eltoaletter, bandsågblad m. m. Den sistnämnda tillverkningen ingick dock inte i förvärvet. Absorptionsskåp för husvagnar exporterades till den amerikanska marknaden. Håkanssons tillhörde de mindre till medelstora

1 Enligt en källa uppgick de höjningar som avise- rades för exempelvis elspisar till omkring 20 procent.

1 Kart reg nr 1972 B 10. 2893.

tillverkarna såväl beträffande spisar som kylskåp. Företagets omsättning var förvärvsåret drygt 47 miljoner kronor och antalet anställda 470. I samband med förvärvet ingicks vidare ett avtal1 där säljarna förband sig att varken direkt eller indirekt bedriva med Håkanssons Industrier konkurrerande verksamhet. Avtalet, som löper till 1977, avser verksamhet av den typ som Håkanssons bedrev vid förvärvstillfället.

Under 1972 förvärvades 50 procent av aktierna i det danska företaget A/S Vestfrost med försäljning av kyl- och frysskåp samt frysboxar i Sverige. Vidare förvärvades hälften av aktiekapitalet i Plåtindustri AB i Malmö vars dotterföretag AB KJ. Levin och Royal Refrigeration bl. a. tillverkade kyl- och frysdiskar samt sektionsbyggda kyl- och frysrum för kommersiellt och industriellt bruk.

Påföljande år förvärvade Electrolux från Coronaverken AB den av AB Wascator bedrivna rörelsen samt aktierna i Växjö Rostfritt AB. AB Wascator tillverkade främst större tvättmaskiner för industrier, restauranger och tvättstugor samt ett mindre antal tvätt- och diskmaskinsmodeller för hushållsbruk.

Den 1 januari 1976 förvärvades aktiemajoriteten i Martingruppen, som med bolagen Arthur Martin i Frankrike, Nestor Martin i Belgien samt Menalux i Schweiz är en av de ledande tillverkarna i Europa av spisar, tvätt- och diskmaskiner.

Koncernens hela tillverkning av kyl- och frysenheter ökade från drygt 900 000 enheter 1969 till 1,76 miljoner enheter 1976. Motsvarande uppgifter för spistillverkningen var 150 000 respektive 618 000 enheter. Totalt såldes 1976 för omkring 2,85 mkr s.k. K-produkter (förutom kyl-, frys- och spisenheter även maskiner för tvätt och disk, köksventilatorer och -inred- ningar, värmeapparater, hushållsmaskiner m. m.) vilket utgjorde drygt 30 procent av koncernens totala försäljningsvärde om 7,6 mrd kr. En allt större del av försäljningen avsätts på exportmarknaden.

Antalet anställda i Electrolux-koncernen har ökat kraftigt under 70-ta1et främst beroende på förvärven av Facit 1973 och National Union Electric Corporation 1974. Totalt utgjorde antalet anställda 1976 ungefär 71500 personer varav i Sverige 24 750.

Enligt uppgift från Electrolux är det för närvarande inte aktuellt att söka täcka en större del av den svenska marknaden även om möjligheter för detta föreligger såväl genom utbyggnad av produktionskapaciteten som genom förvärv. De eventuella fördelar som detta skulle medföra från kostnadssyn- punkt uppvägs av nackdelar från marknadssynpunkt. Man vill enligt företagsledningen inte ha en situation där Electrolux ”står svenska folket upp i halsen” och anser därför en viss balans mellan de svenska tillverkarna önskvärd. Däremot söker man genom" ökad export och företagsförvärv utomlands öka beläggningen i de svenska fabrikerna.

De största aktieägarna i Electrolux framgår av följande uppställning:

Företag Röstandel % ASEA 49 Custos 18 Investor 1 5 Providentia 8

De två sistnämnda är SE-banken närstående investmentbolag. Mellan AB ASEA-Skandia och Electrolux, som båda tillhör de tre största leverantörerna inom området vitvaror för hushållsbruk, föreligger således ett ägarsam- band.

6.3. Bakgrunden till förvärvet

6.3.1. AB Håkanssons lndustriers utveckling och konkurrenssituation

AB Håkanssons Industrier grundades i mitten på 40-talet och var fram till försäljningen 1971 ett rent familjeföretag. Tillverkningen omfattade spisar, kylskåp av olika typer, eltoaletter, bandsågblad samt diverse andra meka- niska verkstadsprodu kter(1egoarbeten åt Volvo). Dessutom sålde man under eget märkesnamn diskmaskiner och frysmöbler som inköptes från andra tillverkare, däribland Electrolux och det danska företaget A/S Vestfrost. Vissa spismodeller inköptes från Husqvarna. Av företagets försäljning 1970 på den svenska marknaden svarade kylskåpen för knappt hälften och elspisarna för ungefär en tredjedel.

Vid tidpunkten för försäljningen var företagets marknadsandel för elspisar knappt 10 procent och för kylskåp ungefär 5 procent. Beträffande övriga produkter var motsvarande andelar mycket små. I västra Sverige däremot, speciellt inom Göteborgsregionen, hade man en mycket god marknadstäck- ning när det gällde försäljning av hushållsprodukter till nyproduktionen av bostäder. Detta gällde särskilt de allmännyttiga bostadsföretagen med vilka Håkanssons hade ett mycket gott samarbete. Förutom tillverkningen i Åmål hade Håkanssons även försäljnings- och servicekontor i Stockholm, Göte- borg och Malmö.

Under perioden 1966—69 genomfördes en omfattande utbyggnad av anläggningar och maskinpark i Åmål, delvis med hjälp av lokaliseringsstöd. Denna satsning genomfördes bl. &. mot bakgrund av att Håkanssons då fått fram två produkter som bedömdes vara konkurrenskraftiga nämligen ett absorptionskylskåp för husvagnar samt en eltoalett för fritidshus och villor.

Håkanssons omsättning uppgick år 1971 till drygt 47 mkr vilket innebar en stagnation jämfört med föregående år. Exportandelen utgjorde drygt 25 procent efter att året före ha legat några procentenheter högre. Antalet anställda under 1971 var i genomsnitt knappt 470 personer av vilka ungefär 400 var sysselsatta i Åmål. Jämfört med föregående år hade personalstyrkan i Åmål minskat med ett 20-tal personer.

Mot slutet av 60-talet började situationen för Håkanssons Industrier bli allt svårare. Orsaken var bl. a. enligt företagets dåvarande direktör och störste delägare att lågprisimporten ökade och att företaget, i motsats till konkur- renterna, var helt beroende av tillverkningen av hushållsprodukter. Det senare innebar större konjunkturkänslighet och ett mera utsatt läge jämfört med konkurrenternas. Vidare var Håkanssons försäljning nästan helt inriktad på byggmarknaden med dess, jämfört med styckemarknaden, lägre priser. Medlemskapet i spiskartellen innebar visserligen att produktionen kunde planeras bättre och bidrog till längre tillverkningsserier men de priser företaget kunde ta ut på kartellbundna produkter tillät inte full kostnads-

täckning, åtminstone inte under de allra sista åren.

En annan konsekvens av den alltför ringa tillverkningsvolymen hos Håkanssons var att företaget inte kunde bedriva produktutveckling i tillräcklig omfattning. Resultatet av detta blev att man fick hålla fast vid de gamla modellerna och i stället konkurrera med låga priser. Under Håkanssons sista år som självständigt företag, 1969—71, bedrevs rörelsen med förlust och underskotten täcktes genom upplösning av pensions- och varulagerreserver. Förvärvsåret 1971 hade Håkanssons en rörelseförlust på 3,4 mkr (före realisationsvinst på fastighetsförsäljning).Dessutom var likviditeten dålig, bl. a. beroende på att mycket kapital bundits i för stora lager. I detta sammanhang skall påpekas att rörelseförlustens storlek förmodligen påver- kades av att bokslutet gjordes efter Electrolux” övertagande då det stod klart att Håkanssons traditionella tillverkning skulle läggas ner. Detta medförde dels att strängare värderingsmetoder tillämpades, dels att inneliggande lager, reservdelar, verktyg osv. värderades lägre än vad som annars varit fallet.

Inom de produktområden där Electrolux och Håkanssons konkurrerade var Electrolux det ojämförligt största företaget. Dess volymmässiga andel på spismarknaden var ungefär fem gånger så stor som Håkanssons och andelen av den totala kylskåpsmarknaden i det närmaste sju gånger så stor. När det gällde leveranser till byggmarknaden, bl. a. inom spiskartellens ram, var dock relationerna betydligt jämnare.

Om man ser till de båda företagens totala försäljningsvärde var Electrolux” dominans på kylskåps- och spismarknaden ännu starkare. Detta visar att Electrolux höll genomsnittligt högre priser än Håkanssons, vilket i sin tur beror på att en stor del av det förstnämnda företagets försäljning skedde på styckemarknaden.

Redan före Electrolux” förvärv hade Håkanssons varslat om uppsägning för 110 stycken av de anställda (25 personer 7.7.71 och 85 personer 29.9.71). Försäljningsavtalet med Electrolux skrevs under i slutet av oktober med tillträde för köparen den 1 november samma år.

6.3.2. Beslutet att sälja Håkanssons Industrier

Många parter och intressenter var delaktiga i den beslutsprocess som slutligen ledde fram till att AB Håkanssons Industrier såldes till Electrolux. Förhand- lingar och andra kontakter förekom vid ett flertal tillfällen mellan olika parter exempelvis mellan Åmåls kommun och de båda företagen vart och ett för sig och båda tillsammans, mellan kommunen och inrikesdepartementet, AMS och industridepartementet, mellan de båda företagen, mellan företagen och departementen osv.

Enligt Håkanssons förutvarande direktör hade en försäljning av företaget aktualiserats vid flera tillfällen innan Electrolux” förvärv kom till stånd. Åren 1957—58 var Håkanssons situation besvärlig och vissa kontakter förekom då med AB Husqvarna angående försäljning. Dessa kontakter återupptogs 1966 varvid en utredning angående Håkanssons situation gjordes (substansvärde- ring m. m.). Diskussionerna med Husqvarna fortsatte även 1969—71 parallellt med att förhandlingarna med Electrolux försiggick. Några konkreta bud lades dock aldrig från någondera parten.

Ledningen för Håkanssons Industrier sökte naturligtvis även andra

utvägar än försäljning för att lösa företagets problem. Vid upprepade tillfällen förde man inom företaget diskussioner angående möjligheterna att koncen- trera tillverkningen till en produkt, att begränsa verksamheten osv. Det som låg närmast till hands förefaller ha varit att satsa mer koncentrerat på tillverkningen av absorptionskylskåp för husvagnar som då var Håkanssons mest framgångsrika produkt. Ett problem i detta sammanhang var dock den amerikanska marknadens stora konjunkturkänslighet. I förhandlingar med de större amerikanska husvagnstillverkarna sökte man därför teckna leve- ransavtal på flera års sikt innebärande en viss garanterad minimiavsättning. Några kontrakt hann dock aldrig upprättas innan försäljningen till Electrolux kom till stånd.

Kontakter togs även med de större svenska avnämarna i syfte att genom långsiktiga leverans- och serviceavtal säkerställa Håkanssons avsättning till på förhand givna priser. Härigenom skulle man även uppnå längre tillverk- ningsserier och bättre produktionsekonomi. De avnämare som ställde sig positiva till Håkanssons förslag var framför allt de allmännyttiga och kooperativa bostadsföretagen i Göteborgsregionen med inköpsorganisa- tionen Gako AB.

Från Gakos sida framhålles att man i princip hade accepterat Håkanssons villkor i fråga om priser och rabatter. Förutom att man på detta sätt sökte fortsätta det mycket goda samarbete man redan hade med Håkanssons hyste man även vissa farhågor inför den ännu mer markerade dominans från Electrolux” sida som skulle bli följden av en eventuell nedläggning av Håkanssons. Att i det läge som förelåg söka stötta Håkanssons var ett sätt att gardera sig mot dessa risker.

Hos BPA uppfattades däremot förslagen från Håkanssons som tämligen lösa resonemang. De priser som företaget erbjöd ansågs inte tillräckligt attraktiva för att uppväga de nackdelar i form av ökat beroende som skulle bli följden av ett eventuellt avtal. En osäkerhet var bl. a. servicen, eftersom Håkanssons situation ingav farhågor för framtiden.

För HSB slutligen var situationen den att man under slutet av 60-talet vari färd med att avveckla den egna kylskåpsproduktionen som sedan några år drabbats av mycket stora lönsamhetsproblem. Förhandlingar fördes såväl med Håkanssons som med Electrolux angående samarbete i samband med avvecklingen. Även inom HSB såg man med viss om på Electrolux” alltmer dominerande ställning inom byggmarknaden för vitvaror. Under vissa perioder hade HSB riksleveransavtal med Håkanssons och även om dessa leveranser aldrig kom att omfatta några större volymer såg man Håkanssons som ett väsentligt konkurrenselement på marknaden.

När det gällde leveranser av kylskåp till HSB-sektorn menar man dock från HSB:s sida att Håkanssons aldrig lade fram ett tillräckligt konkret bud för att samarbete skulle kunna etableras. Dessutom var det naturligtvis osäkert att binda sig till ett företag av Håkanssons typ. HSB kom därför att istället vända sig till Electrolux med vilket företag man tecknade ett samarbetsavtal för perioden 1971—74 (se vidare avsnitt 6.2).

Avsikten med ovanstående försök från Håkanssons Industriers sida att säkra den framtida avsättningen var delvis betingade av att företaget därigenom lättare skulle kunna motivera ett ökat samhälleligt stöd exem- pelvis i form av lokaliseringslån och -bidrag m. m. Någon formell ansökan om

ytterligare stöd av denna typ gjordes dock aldrig.

Förre ägaren till Håkanssons uppger vidare att han fick vissa anbud från en större italiensk tillverkare angående förvärv. Orsaken till detta intresse torde inte i första hand ha varit Håkanssons tillverkning utan att det italienska företaget önskade utnyttja Håkanssons försäljningskanaler på den ameri- kanska marknaden för absorptionsskåp till främst husvagnar.

6.3.3. Electrolux' motiv till förvärvet och valet av tidpunkt

Enligt ledningen för Electrolux bör förvärvet av Håkanssons Industrier ses mot bakgrund av den snabba strukturomvandlingen inom branschen. Som nämnts tidigare minskade antalet tillverkare av elektriska hushållsapparater från ett 30-tal till 12 under andra hälften av 60-ta1et.

Det främsta skälet från Electrolux” sida för förvärvet av Håkanssons var enligt företagsledningen att öka den egna marknadsandelen och därigenom förlänga tillverkningsserierna. Electrolux” automatiserade och integrerade tillverkningsteknik innebär avsevärda stordriftsfördelar vid ökade serieläng- der. 1 den internationella konkurrensen är kostnadsläget avgörande och de flesta internationellt sett stora tillverkarna har åtskilligt längre tillverknings- serier än'Electrolux. Avsikten med förvärvet var således att på sikt lägga ner Håkanssons tillverkning av spisar och kylskåp och i stället utöka produk- tionen av dessa produkter vid koncernens övriga anläggningar.

Ett annat motiv som torde ha spelat roll i sammanhanget var att Electrolux haft svårt att komma in på marknaden i Väst-Sverige där Håkanssons innehade en stark ställning. Möjligheterna att via ett övertagande av Håkanssons marknadsandel och försäljningskanaler stärka den egna ställ- ningen på den amerikanska marknaden för husvagnskylskåp torde också ha utgjort ett motiv.

Electrolux” förvärv föregicks av en del sonderingar från båda håll. Redan innan Håkanssons fick lönsamhetsproblem hade Electrolux visat intresse för att förvärva delar av tillverkningen, exempelvis produktionen av husvagns- kylskåp för den nordamerikanska marknaden. Dessa sonderingar hade dock inte lett till något resultat. En viss form av samarbete bedrevs likväl före förvärvet genom att Håkanssons tillverkade en speciell spismodell åt Electrolux. Dessutom var båda företagen medlemmar i den 1972 avvecklade spiskartellen.

Valet av tidpunkt för förvärvet påverkades för Electrolux” del av flera faktorer. Å ena sidan hade Håkanssons under de sista åren som självständigt företag en prissättning som inte tillät full kostnadstäckning. Från Electrolux” sida fanns således ett intresse av att så snabbt som möjligt förhindra denna konkurrens. Vidare fanns risker för att Håkanssons kundkrets och andra kontakter skulle försvinna om man från Electrolux” sida dröjde allt för länge med förvärvet. Å andra sidan kunde man räkna med att köpeskillingen skulle sjunka om man avvaktade tills Håkanssons situation blev ännu mera utsatt. Electrolux” ledning valde att gå in relativt tidigt med ett förvärv, huvudsak- ligen för att underlätta övertagandet av Håkanssons marknadsandel. Alter- nativet till ett förvärv, att avvakta en eventuell konkurs och därefter tillsammans med övriga konkurrenter dela på Håkanssons marknadsandel, bedömdes som mindre gynnsamt. Övenagandet av Håkanssons marknads- andelar underlättades också av att viss tillverkning var kanellbunden.

6.3.4. Åmåls kommuns engagemang och avtalet med Electrolux

I början av 70-talet drabbades Åmåls kommun av en lång rad företagsned- läggelser. Under perioden 1970—73 var därför läget på arbetsmarknaden i kommunen synnerligen ansträngt. När situationen var som värst var närmare 25 procent av den arbetskraft som tidigare sysselsatts inom industrin antingen perrnitterad eller varslad om uppsägning.

Från kommunens sida var man därför mycket angelägen om att bidra till att trygga sysselsättningen vid Håkanssons Industrier. Detta hade redan tidigare resulterat i vissa kreditåtaganden för kommunens del i samband med utbyggnaden 1966—69.

Enligt vad man bedömer inom Åmåls kommun var Electrolux på väg ut ur förhandlingarna med Håkanssons då kommunen kom in i bilden. Förhand- lingarna kom främst att röra sig kring två frågor nämligen den framtida sysselsättningen i Håkanssons anläggningar samt Electrolux” önskan att inte förvärva själva industrifastigheten. Orsaken till det senare var att man från Electrolux” sida strävade efter att minimera kapitalbehovet i samband med övertagandet. Dessutom skulle ett förvärv av en fastighet av Håkanssons typ och med den lokaliseringen innebära en minskad handlingsfrihet för framtiden. Vid förhandlingarna erbjöd sig kommunen därför att förvärva fastigheten i utbyte mot vissa sysselsättningsgarantier från Electrolux. Köpeskillingen uppgick till 7 mkr vilket motsvarade två inteckningslån i fastigheten, nämligen ett lån på 2,7 mkr hos AB Industrikredit och ett AMS- lån (lokaliseringslån) på 4,3 mkr. Electrolux erbjöd sig härvid att, i det fall kommunen av formella skäl inte skulle kunna överta ansvaret för lånen, ordna kommunens återfmansiering, antingen direkt eller via tredje part. Dessutom erbjöd sig företaget att under alla omständigheter återftnansiera de för kommunen nödvändiga amorteringarna.

Frågan om kommunens lån löstes dock efter kontakter med berörda myndigheter på så sätt att en speciell lagstiftning tillskapades (””lex Åmål") som möjliggjorde för kommunen att överta de aktuella lånen. Dessutom erhöll kommunen räntebefrielse under två år beträffande AMS-lånet. Denna förmån hade ursprungligen tillkommit den förste låntagaren, AB Håkans- sons Industrier men övertogs således av kommunen.

I det hyresavtal angående Håkanssons fastighet som upprättades mellan Åmåls kommun och Electrolux förband sig företaget att hyra denna under en tioårsperiod. Vidare utfäste sig Electrolux att under 1971 och 1972 sysselsätta den hos AB Håkanssons Industrier befintliga arbetsstyrkan (med hänsyn tagen till de varsel som redan utfärdats) samt att under resten av hyrestiden sysselsätta minst 175 arbetare och 25 tjänstemän. Hyran för fastigheten sattes lika med kommunens räntekostnader för de övertagna lånen.

I avtalet stadgades vidare att Electrolux skulle erhålla option att under hyrestidens gång förvärva fastigheten till ett fast pris av 7 mkr. Värdet av denna klausul beror naturligtvis på hur attraktiv fastigheten kan vara för andra potentiella användare vid hyrestidens utgång. Avtalet återges i utdrag i bilaga 6.1.

Från Electrolux" sida räknade man med att de 200 arbetstillfällena skulle kunna erbjudas de anställda genom

effektuering av inneliggande order — service på redan tillverkade produkter

— avlastning av andra tillverkningsenheter inom koncernen Electrolux” allmänna expansion

Beträffande möjligheterna att trygga den framtida sysselsättningen i anläggningen var det största problemet att hitta en tillverkning i vilken man kundeutnyttja den existerande produktionsutrustningen. Vissa rationalise- ringsinvesteringar hade genomförts beträffande kylskåpstillverkningen åren före förvärvet. Övriga verksamhetsgrenar förutsatte dock stora manuella inslag i tillverkningen, ett stadium som för Electrolux-koncernens del i huvudsak var passerat. Vid kontakter med kommunen hade man från Electrolux” sida nämnt bl. a. möjligheten att överföra viss tillverkning av lagerhyllor och andra inredningsprodukter från den närbelägna anläggningen i Säffle.

De anställda vid AB Håkanssons Industrier informerades angående försäljningen vid ett allmänt möte som hölls vid månadsskiftet september/ oktober 1971. Offentliggörandet av förvärvet skedde då under förbehåll att Åmåls kommun skulle överta Håkanssons industrifastighet.

6.3.5. Övriga parters roll i händelsutveck/ingen

Till de instanser som var engagerade i ansträngningarna att rädda sysselsätt- ningen i Åmål hörde dåvarande inrikesdepartementet under vilket lokalise- ringsstöd och andra arbetsmarknadspolitiska frågor sorterade.

Inom departementet ansåg man att den snabba strukturomvandlingen inom vitvarubranschen var helt nödvändig på längre sikt. De mindre, familjeägda företagens konkurrenskraft hade kommit att alltmer under- grävas av ökad importkonkurrens och krav på teknisk utveckling. I några fall hade omfattande konkurser inträffat och i andra hade banker nödgats gå in för att rädda företag ur en alltmer prekär finansiell situation. En väg som man inom departementet prövade för att stärka de kvarvarande företagen var att uppmana till ett ökat samarbete familjeföretagen emellan. Härigenom sökte man också undvika att en alltför koncentrerad struktur uppstod inom branschen. Dessa initiativ avsatte dock inte några påtagliga resultat. En av orsakerna uppges ha varit de berörda företagens svaga finansiella ställ- ning.

I fallet Håkanssons Industrier undersökte man från departementets sida även Statsföretags intresse att engagera sig i företaget. Ur Statsföretags synvinkel föreföll dock Håkanssons tillverkning tämligen perifer. Dessutom drogs man redan med avsevärda lönsamhetsproblem inom sin byggmateri- alsektor varför intresse från Statsföretags sida för någon form av engagemang i Håkanssons inte förelåg.

Inom inrikesdepartementet kom man relativt tidigt fram till att möjlighe- terna för Håkanssons Industrier att fortleva som ett självständigt företag var rätt små. Som enda realistiska utväg såg man därför en försäljning till antingen Electrolux eller Husqvarna. Då det senare företaget inte visat något intresse för ett eventuellt förvärv fick man inom departementet inrikta sig på att medverka till för Åmåls kommun bästa möjliga uppgörelse från syssel- sättningssynpunkt vid förhandlingarna med Electrolux och Håkanssons. Härvidlag sökte man i det längsta förmå Electrolux att ta över Håkanssons

fastighet för att på så sätt binda företaget hårdare till orten. Dessutom var det angeläget att den slutliga uppgörelsen skulle ge möjligheter att trygga sysselsättningen i systerföretaget Håkanssons Manufaktur AB.

Electrolux kunde i förhandlingarna inte förmås att ta över Håkanssons fastighet. De förhandlingsargument som man då från departementets sida främst kunde utnyttja för att förmå företaget till så långtgående utfästelser angående sysselsättningen som möjligt var att lagstiftningsvägen tillåta kommunen att ta över ansvaret för AMS-lånen. Denna möjlighet torde dock ha spelat en underordnad roll för den slutliga uppgörelsen eftersom Electrolux faktiskt åtagit sig att ordna kommunens återfinansiering i det fall lånen inte kunde överföras. För kommunen var det dock angeläget att få ta över lånen eftersom man därigenom skulle kunna tillgodogöra sig räntebe- frielse under de två första åren av lånetiden. Denna möjlighet hade inte förelegat om Electrolux" flnansieringserbjudande utnyttjats i stället.

Enligt uppgift från Åmåls kommun ställde sig samtliga parter (däribland AMS” centrala och regionala organ, departement och de fackliga organisatio- nerna) positiva till uppgörelsen mellan företagen och kommunen. Att döma av vad vi erfarit förefaller det dock som om man från statens sida i rätt liten utsträckning gavs tillfälle att påverka utformningen av den slutliga uppgö- relse som träffades. Inom inrikesdepartementet var man heller inte till alla delar informerad om de förhandlingar som fördes mellan Åmåls kommun och de berörda företagen.

6.4. Händelseutvecklingen efter förvärvet

6.4.1. Utvecklingen för företagen 6.4.1.1 Avvecklingen av AB Håkanssons Industrier

Under 1972 inleddes nedläggningen av tillverkningen vid AB Håkanssons Industrier genom att antalet anställda successivt minskade. Detta föranledde emellertid inte några nya varsel eller friställningar utöver dem som redan skett före Electrolux” förvärv. Håkanssons försäljningsvolym förblev dock oförändrad under året och exporten t.o.m. ökade något. Lönsamheten förbättrades avsevärt och företaget visade en viss vinst redan samma år. Orsaken till detta var bl. a. att försäljningen av absorptionsskåp på den amerikanska marknaden plötsligt ökade. Den amerikanska agenten köpte dessutom huvudsakligen en modell vilket medförde att man fick längre tillverkningsserier. En annan orsak var att personalkostnaderna minskade snabbt genom de tidigare beslutade varslen samt genom omflyttningar inom Electroluxkoncernen. Slutligen kan som orsak till den förbättrade lönsam- heten nämnas att man kunde släppa diverse olönsamma produkter samt att rationaliseringar företogs i själva tillverkningen. Bland annat började man utföra gasfyllning av kylskåpskompressorerna på egen hand i stället för att köpa redan fyllda kompressorer till högre kostnad från annat håll.

Den överföring av främst tillverkning av lagerhyllor m. m. som tidigare planerats kom aldrig att genomföras. En period legotillverkade man dock mellanväggar åt fabriken i Säffle.

Under 1973 ombildades Håkanssons till ett försäljningsbolag varvid

anläggningarna och den ännu kvarvarande tillverkningen övertogs av Euroclean AB (se nedan) som under året successivt överförde sin egen tillverkning från Alingsås till Åmål. Samtidigt övertog Electrolux Håkans- sons exportförsäljning varvid det senare företagets omsättning sjönk från 47 mkr 1971 till drygt 28 mkr 1973. Året därpå upphörde Håkanssons verksamhet helt. Försäljnings- och servicekontoren i Stockholm, Göteborg och Malmö integrerades med Electrolux” övriga organisation. Inga personal- inskränkningar företogs i samband härmed.

6.4.1.2 Euroclean AB och dess flyttning till Åmål

Electrolux” företag Euroclean AB hette tidigare Euromekan AB och ägdes fram till 1970 av Eriksbergs Mekaniska Verkstad AB. Tillverkningen vid Euromekan och dess utländska dotterföretag omfattade främst maskiner och aggregat för högtrycksrengöring såväl för industriellt som kommersiellt bruk. De snabbt växande användningsområdena för företagets produkter (där- ibland rengöring av kärnkraftsreaktorer under byggnad) medförde att verksamheten expanderade kraftigt och några år efter Electrolux” förvärv började företaget "växa ur" sina anläggningar i Alingsås. Dessutom omfat- tade nuvarande Eurocleans sortiment många produktvarianter i korta serier och möjligheterna att mekanisera var därför begränsade. Detta innebar att produktionsutrustningen vid anläggningarna i Åmål väl lämpade sig för företagets tillverkning. En naturlig lösning var därför att "fylla på" med Euroclean-produktion i dessa anläggningar allteftersom tillverkningen av Håkanssons produkter minskade i takt med att orderstocken arbetades av. Den maskinella utrustning som Euroclean hade i Alingsås överfördes till Åmål. Dessutom erhöll Electrolux drygt 1,5 mkri lokaliseringslån och knappt 1 mkr i bidrag för att genomföra flyttningen till Åmål. I samband med överföringen gjordes vissa nyinvesteringar på den nya orten. Eftersom endast ett knappt 20-tal av Eurocleans ca 130 anställda flyttade med till Åmål kunde huvuddelen av de personer som varit anställda vid Håkanssons beredas anställning i Eurocleans tillverkning.

Från Alingsås” kommuns sida var man helt naturligt mycket kritisk till Eurocleans flyttning till Åmål. Även om läget på kommunens arbets- marknad tillfälligt förbättrats något, kunde den då pågående omstrukture- ringen inom tekoindustrin antas medföra stora påfrestningar på längre sikt. Inför det perspektivet var det enligt kommunens mening fel att flytta Euroclean med hjälp av lokaliseringsstöd även om Åmåls kommun i och för sig också var i behov av nya arbetstillfällen. På arbetsförmedlingen i Alingsås anser man att arbetsmarknadsläget där blev sämre efter Eurocleans omloka- lisering jämfört med läget i Åmål före flyttningen.

Länsarbetsnämnden däremot ville inte motsätta sig länsstyrelsens tillstyr- kande av beslutet att ge lokaliseringsstöd till Eurocleans flyttning. Detta motiverade länsarbetsnämnden med att flyttningen under alla omständig- heter syntes oundviklig och att en lokalisering till Åmål var mycket lämplig från sysselsättningssynpunkt. Electrolux hade för länsarbetsnämnden redo- visat företagets planer på en expansion av Eurocleans verksamheter bl. a. innebärande en ökning av sysselsättningen med 30—40 personer. Företaget gjorde vidare gällande att förutsättningar för denna expansion, främst när det

gällde att hyra eller bygga större lokaler, saknades i Alingsås. Vid de kontakter som försiggick mellan länsarbetsnämnden och Alingsås” kommun gav kommunen enligt länsarbetsnämndens bedömning också mycket svävande besked angående Eurocleans expansionsmöjligheter. I och för sig beklagade länsarbetsnämnden Eurocleans flyttning från Alingsås och dess konsekvenser för sysselsättningen i kommunen men bedömde samtidigt att Åmål ändå hade ett från sysselsättningssynpunkt besvärligare läge. Som länsarbetsnämnden såg frågan stod valet av lokaliseringsort inte mellan Åmål och Alingsås utan mellan Åmål och någon ort utanför länet. Att Åmåls situation efterhand möjligen blev bättre än Alingsås” beror enligt länsarbets- nämnden främst pä andra faktorer än Eurocleans omlokalisering.

Enligt representanter för Alingsås” kommun hade dock Euroclean mycket goda möjligheter att expandera i kommunen. bl. a. när det gällde tomtmark. Man anser sig heller inte ha fått några direkta förfrågningar från Electrolux angående dessa möjligheter och beskedet om Eurocleans flyttning kom därför som en överraskning för kommunen. Man menar från kommunalt håll att det huvudsakligen var Electrolux som hade att ta initiativ till diskussioner med kommunen angående expansion, speciellt som företaget hyrde sin fabriksfastighet i Alingsås av kommunen.

Sedan Eurocleans flyttning genomfördes har arbetsmarknadssituationen i Alingsåsregionen förbättrats men från kommunens sida beklagar man naturligtvis förlusten av en expansiv industri.

6.4.1.3 Electrolux” ökade marknadsandelar

Beträffande övertagandet av Håkanssons marknadsandelar kunde man från Electrolux” sida i princip välja mellan två olika vägar. Dessa var att antingen fortsätta tillverka Håkanssons modeller i andra anläggningar eller att helt lägga ner Håkanssons modeller för att i stället utöka produktionen av Electrolux” märken. Av två skäl valdes det senare alternativet. För det första var Håkanssons produkter konstruerade med utgångspunkt från den mera manuellt inriktade tillverkningsteknik som företaget tillämpade. Modellerna var därför svåra att tillverka i Electrolux” anläggningar, där man har en mer automatiserad och integrerad tillverkningsteknik. För det andra gav detta alternativ mycket större effekter beträffande serielängder o.dyl. och var därmed gynnsammare från kostnadssynpunkt. Fördelarna med det första alternativet skulle främst ha legat i att det sannolikt blivit lättare för Electrolux att överta Håkanssons marknadsandelar.

Trots att Håkanssons försäljningskanaler och övriga marknadskontakter kunde utnyttjas i sammanhanget tappades en del kunder till konkurrenterna. Ökningen av exempelvis spisproduktionen blev därför några procentenheter lägre än de 20 procent som varit möjligt med hänsyn till de i föregående avsnitt angivna marknadsandelarna. En representant för en av Håkanssons tidigare viktigaste kunder, som efter nedläggningen kom att övergå till att köpa från Electrolux, menar att den främsta anledningen för honom och andra att i fortsättningen anlita Electrolux var att Håkanssons försäljnings- personal övergick till motsvarande befattningar inom Electrolux.

Överförandet av Håkanssons spis- och kylskåpsproduktion till Electrolux” anläggningar medförde ett förbilligande av produktionen dels därför att

Håkanssons hade ett högre kostnadsläge än Electrolux. dels därför att det sistnämnda företagets fasta kostnader kunde slås ut på en större tillverk- ningsvolym.

Enligt Electrolux” ledning kan styckkostnaden för varje ytterligare produ- cerad enhet uppskattas till ungefär 90 procent av den tidigare genomsnittliga styckkostnaden. Det är likväl svårt att ange de totala förändringarna i produktions- och försäljningskostnaderna i kronor räknat vid överförandet av Håkanssons tillverkningsvolymer. För det första känner vi inte hur stora skillnader som förelåg i utgångsläget och för det andra tillverkas ju inte Håkanssons modeller längre utan har ersatts av motsvarande produkter ur Electrolux” sortiment.

På den amerikanska marknaden för husvagnskylskåp uppnådde Electrolux en marknadsandel på ca 50 procent efter förvärvet av Håkanssons. Genom att sänka tillverkningskostnaderna kunde man stärka konkurrenskraften, bl. a. i förhållande till de billiga japanska produkterna på området.

6.4.1.4 Förändringar för de anställda

Personalstyrkan vid AB Håkanssons Industrier minskade under slutet av år 1971 och under 1972 främst på grund av de tidigare utfärdade varslen. Medelantalet anställda 1972 utgjorde drygt 340 varav knappt 300 var verksamma i Åmål (470 respektive 400 under 1971). I slutet av år 1972 var totala antalet anställda nere i 310 (i Åmål knappt 260).

Personalneddragningen på tjänstemannasidan kunde enligt representanter för de fackliga organisationerna klaras genom omplaceringar inom Electro- lux-koncemen (främst till Säffle) samt genom naturlig och frivillig avgång. Den kollektivanställda personal som lämnade företaget under 1971 och 1972 fick däremot inte i någon större utsträckning anställning i andra Electrolux- företag. Enligt den lokala arbetsförmedlingens rapport avseende situationen i maj 1972 hade sammanlagt 90 av de ursprungligen 110 personer som sades upp antingen fått nya arbeten, placerats i arbetsmarknadsutbildning eller pensionerats. Av resterande 20 personer var 8 stycken fortfarande arbetslösa. Enligt arbetsförmedlingens bedömning var det endast ett fåtal huvudsakligen yngre personer som behövde flytta till andra orter för att få arbete. En del av den varslade personalen utgjordes dessutom av hemarbetande vars samman- lagda arbetstid uppgick till ett mycket litet antal arbetstimmar per år.

Sysselsättningen vid Euroclean ökade kraftigt i samband med flyttningen till Åmål. Utvecklingen därefter visas i nedanstående tabell:

Tabell 6.2 Antal anställda vid Eurocleans anläggning i Åmål

31.12.73 31.12.74 31.12.75 31.12.76

Timanställda 269 246 223 222 Övr anställda 75 91 100 118

Summa 344 337 . 323 340

Dessutom sysselsätter Euroclean AB ett 30-tal tjänstemän och timan- ställda i försäljnings- och serviceorganisationen utanför Åmål.

Enligt företrädare för personalen vid Euroclean, som alltså till största delen består av personer som tidigare var anställda vid Håkanssons Industrier, har övergången till det nya företaget inte inneburit några större förändringar beträffande arbetsmiljön eller andra arbets- och anställningsvillkor. Arbets- uppgifterna i Eurocleans tillverkning är också snarlika den typ av produktion som Håkanssons bedrev. Man ser därför från personalens sida positivt på Electrolux” förvärv, främst därför att sysselsättningen tryggats.

Av de ca 130 personer som arbetade vid Euroclean AB i Alingsås flyttade, som tidigare nämnts, ett knappt 20-tal personer (huvudsakligen tjänstemän) med till Åmål. Eftersom Electrolux inte utfärdat något formellt varsel i samband med flyttningen kom den lokala arbetsförmedlingen in i bilden först i maj 1973. Då återstod ett 90-tal personer att placera. Samtliga erbjöds anställning vid Electrolux—Wascator AB i Alingsås men detta erbjudande utnyttjades endast av ett fåtal. Många hade nämligen tidigare arbetat på Electrolux-Wascator men sökt sig över till dåvarande Euromekan AB, där de av olika anledningar ansett sig få det bättre. Detta kan man sluta sig till, eftersom övergången då skedde på helt frivillig väg. För flertalet av de anställda låg det därför närmare till hands att inte gå tillbaka till den gamla arbetsplatsen utan i stället söka sig till andra företag.

Trots detta gick omplaceringama i stort sett bra, främst beroende på att arbetsmarknadsläget i regionen var relativt gynnsamt för tillfället. Samar- betet med Electrolux i samband med omplaceringen gick enligt den lokala arbetsförmedlingen också mycket smidigt. Av de 90 personer som skulle omplaceras fick ca 70 nytt arbete relativt snabbt. Vissa anställdes vid Electrolux i Göteborg men huvuddelen erhöll nytt arbete i Alingsåsregionen. Resterande 20 personer blev mer eller mindre permanent arbetslösa. Det rörde sig främst om äldre personer med vissa handikapp. Åtskilliga av dessa personer förtidspensionerades.

6.4.2. Marknadsutvecklingen

Electrolux har under 70-talet alltmer stärkt sin position som tillverkare och distributör inom området elektriska hushållsapparater. Tillsammans med Husqvarna är man nu enda tillverkare av såväl kylskåp som elspisar. Förvärvet av Håkanssons bör därför till sina marknadseffekter inte ses isolerat utan som en del av en fortgående koncentrationsprocess.

I och med 1972 års utgång, och med början under 1971, avvecklades det samarbete som de dåvarande spistillverkarna bedrev inom kartellavtalets ram. Parallellt med att kartellen upplöstes skedde den koncentration och strukturrationalisering som NO efterlyst i sin argumentation mot spiskartel- len. Några betänkligheter från konkurrenssynpunkt med anledning av strukturrationaliseringen redovisade NO inte i sammanhanget.

Genom att verka för spiskartellens upphörande är det alltså möjligt att NO bidragit till att driva fram den inträffade strukturrationaliseringen inom spistillverkningen. De berörda företagen å sin sida menar att kartellavtalet i vilket fall spelat ut sin roll i och med att förutsättningama för den planerade strukturrationaliseringen hunnit mogna fram.

Enligt de representanter för större avnämare på vitvarumarknaden som vi varit i kontakt med har den ökade koncentrationen bland de svenska tillverkarna av vitvaror för hushållsbruk inte medfört några negativa konsekvenser. Av störst intresse i detta sammanhang är byggmarknaden där importkonkurrensen, främst när det gäller spisar, är av relativt ringa omfattning. Från avnämarhåll framhålls det att de svenska tillverkarnas sortiment väl täcker behovet och man menar också att prisutvecklingen under senare år varit relativt gynnsam. Här bör man dock beakta att priserna säkerligen legat åtskilligt högre om prisstoppet (se avsnitt 6.1.4.4) inte hade införts. Som tidigare nämnts har man på avnämarhåll hittills inte kunnat märka några tecken till marknadsuppdelning mellan de svenska tillver- karna.

Ett företag som tidigare nästan uteslutande täckte sitt behov av vitvaror genom inköp från Håkanssons bedömer att övergången till Electrolux inte medfört några försämringar beträffande priser, service el. dyl.

När det gäller konkurrensförhållandena på styckemarknaden torde koncentrationen bland de svenska vitvarutillverkarna haft mindre betydelse. På denna marknad spelar som nämnts importkonkurrensen en mycket större roll.

6.5. Samhällsekonomisk utvärdering av förvärvet

6.5.1. Alternativa utvecklingsmöjligheter

Det enda svenska företag som vid sidan om Electrolux kan tänkas ha haft intresse av att förvärva AB Håkanssons Industrier torde ha varit AB Husqvarna. Enligt förre ägaren till Håkanssons Industrier förekom också vissa kontakter med Husqvarnas ledning parallellt med förhandlingarna angående Electrolux” förvärv. Från Husqvarnas sida har man dock framhållit att företaget på ett tidigt stadium inriktade sig på att i första hand förvärva Kockums hushållssektor. Vid tidpunkten för försäljningen av Håkanssons hade Husqvarna redan bundit sig för detta förvärv. Anledningen till att Husqvarna fann Kockums vara ett attraktivare förvärvsobjekt var bl. a. att detta företags sortiment bedömdes vara konkurrenskraftigare än Håkans- sons, vars konstruktioner betraktades som tekniskt tämligen ofullkomliga. Håkanssons mest attraktiva produkt, absorptionskylskåpet för husvagnar, hade dessutom en ganska begränsad avsättning i Skandinavien, den marknad på vilken Husqvarna huvudsakligen bedriver sin försäljning av hushållsap- parater. Att man skulle ha kunnat förvärva såväl Kockums som Håkanssons bedöms av Husqvarnas ledning som uteslutet. Efter vad vi kunnat utröna fanns det heller inget annat svenskt företag som visade sig intresserat av att förvärva Håkanssons.

Enligt Håkanssons förre ägare hade man förmodligen koncentrerat sig mer på tillverkningen av absorptionskylskåp, om försäljningen av företaget inte kommit till stånd. Att döma av händelseutvecklingen efter försäljningen skulle en sådan satsning haft vissa gynnsamma möjligheter åtminstone under de två första åren. Oljekrisen 1973/74 medförde dock en mycket kraftig nedgång i försäljningen av husvagnskylskåp på den amerikanska marknaden.

Det förefaller osannolikt att Håkanssons, med ett ännu större beroende av denna tillverkning, skulle ha klarat sig igenom en sådan kris eftersom den skulle ha ställt mycket stora krav på de finansiella resurserna. Företagets förre ägare menar dock att dessa problem hade kunnat lösas förutsatt att man erhållit de tidigare nämnda långsiktiga leveransavtalen med de amerikanska avnämarna. (se avsnitt 6.3.2). Nedgången i efterfrågan hade då främst drabbat konkurrenterna. Enligt Håkanssons förre ägare har Electrolux” dominerande ställning på den amerikanska marknaden medfört att avnämarna fått ett ökat intresse att försäkra sig om alternativa inköpsmöjligheter. Detta förhållande. menar samma källa, skulle ha utgjort en fördel för Håkanssons Industrier.

I sammanhanget kan nämnas att Electrolux, under den nedgång i efterfrågan som orsakades av oljekrisen, satsade på lagertillverkning i stor skala. Konkurrenterna drog i stället ner produktionskapaciteten. När efter- frågan ökade igen under 1975/76 kunde Electrolux tack vare försäljningen från sina välfyllda lager avsevärt öka den egna marknadsandelen. Några motsvarande möjligheter hade dock inte förelegat för Håkanssons del.

Ett annat alternativ är att Håkanssons fortsatt driften på samma sätt som tidigare. Även i detta fall förefaller företagets utsikter att överleva på längre sikt ha varit tämligen osäkra. Den avsättning som man i förhandlingarna med avnämarna lyckats försäkra sig om (se avsnitt 6.3.2) uppgick inte till mer än sex å sju tusen kylskåp och spisar per år och det var helt otillräckligt för att trygga företagets framtid. Det är naturligtvis omöjligt att bedöma vilka åtgärder som man från samhällets sida hade kunnat aktualisera i det fall Håkanssons fortsatt som självständigt företag och därmed, enligt vår bedömning, alltmer närmat sig ett läge där konkursen tett sig oundviklig. Efter vad vi erfarit fanns inga alternativa åtgärder utarbetade, varken hos kommunen eller annorstädes för det fall Electrolux” övertagande av Håkans- sons inte kommit till stånd. Från kommunens sida förefaller man tvärtom ha betraktat konkurs och nedläggning som det sannolikaste alternativet till försäljningen.

Man kan heller inte utesluta alternativet att Håkanssons sålts till något utländskt företag. Vissa kontakter förekom också enligt uppgift från företa- gets förre ägare. En sådan utveckling förefaller oss dock mindre trolig än alternativet med specialisering.

Mot bakgrund av ovanstående anser vi det mest sannolika alternativet till Electrolux” förvärv av Håkanssons Industrier ha varit att företaget fortsatt på egen hand men tvingats lägga ner driften efter något eller några år. Eftersom företagets förre ägare uppgivit att man troligtvis försökt koncentrera sig mer på tillverkning av husvagnskylskåp kan vi vidare med hänvisning till de tidigare resonemangen anta att denna nedläggning hade inträffat i samband med oljekrisen, dvs. i början av 1974. Den största osäkerheten härvidlag är möjligheten att leveransavtalen med de amerikanska husvagnstillverkarna verkligen kommit till stånd. Vär bedömning utesluter således inte att Håkanssons kunnat fortsätta driften även efter oljekrisen men vi menar som ovan nämnts att det mest sannolika alternativet ändå är att företaget tvingats lägga ner. Den beskrivning av förvärvets effekter som redovisas i det följande görs i relation till en sådan utveckling.

Det sista avsnittet innehåller en mycket kortfattad analys av den utveck- ling som troligen följt om Håkanssons Industrier sålts till en utländsk köpare.

6.5.2. A lfernative! med oförändrade ägarförhållanden

6.521. Företagsekonomiska effekter

I avsnitt 6.1.3.2 har konstaterats att betydande stordriftsfördelar föreligger i produktionen av spisar och kylskåp. Det kan därför på goda grunder antas att överförandet av Håkanssons tillverkning till Electrolux” anläggningar medförde att produktionen förbilligades. Storleken av de besparingar som uppnåddes genom förvärvet i relation till den ovan beskrivna alternativa utvecklingen är beroende av två faktorer:

längden av tidsperioden mellan den faktiska och den alternativa överfö- ringen av tillverkningen storleken av skillnaden mellan Håkanssons produktionskostnader och de merkostnader som åsamkades Electrolux respektive hade åsamkats Husqvarna vid övertagandet av Håkanssons produktionsvolym.

Tidpunkten för den alternativa överföringen beror i sin tur på när den hypotetiska nedläggningen inträffat samt på i vilken utsträckning Håkans- sons koncentrerat tillverkningen till husvagnskylskåp.

Vår formulering av den alternativa händelseutvecklingen medför att vi får två olika jämförelseperioder:

I Perioden mellan tidpunkten för den faktiska och tidpunkten för den alternativa överföringen av tillverkningen. Härvidlag skall Electrolux” och Håkanssons produktionskostnader för den aktuella volymen jämföras. II Perioden efter tidpunkten för den alternativa överföringen av tillverk- ningen. I detta fall skall jämförelsen göras mellan Electrolux” merkost- nader för att överta hela volymen (faktisk utveckling) och de merkost- nader som åsamkats såväl Electrolux som Husqvarna om dessa företag övertagit var sin del av Håkanssons marknad (alternativ utveckling).

Den faktiska överföringen av Håkanssons produktion till Electrolux” anläggningar skedde under 1973. I vår alternativa utveckling har antagits att nedläggningen av Håkanssons hade skett i början av 1974. Det synes därför rimligt att anta att förvärvet inneburit att en volym motsvarande ett års tillverkning vid Håkanssons i stället producerats i Electrolux” anläggningar. Med hänsyn till våra tidigare antaganden kan halva denna volym hänföras till 1973 och resten till 1974. Att i siffror ange storleken av denna besparing är emellertid förenat med betydande svårigheter.

Det kan med stor säkerhet antas att de besparingar som uppnåtts under period 11 (se tidigare precisering) är av rätt ringa omfattning. Husqvarnas tillverkning av kylskåp och spisar var åtskilligt större än Håkanssons. Företaget bör därför på dessa områden ha haft ungefärligen samma möjligheter som Electrolux att tillvarata stordriftsfördelar genom att överta en del av Håkanssons marknad. Däremot hade Håkanssons tillverkning av husvagnskylskåp — en väsentlig del av företagets produktion likväl inte tillfallit Husqvarna eftersom detta företag saknat bl. a. de marknadsförings- mässiga förutsättningarna att överta denna tillverkning. De företagsekon- omiska effekterna synes därför ha varit små under denna period jämfört med perioden innan.

6.522 Effekter för de anställda

I den alternativa utvecklingen har vi antagit att Håkanssons fortsatt som ett självständigt företag men under alla omständighetertvingats lägga ner driften i början av 1974. En sådan nedläggning, som enligt våra antaganden skulle ha berört 200—250 personer, hade sannolikt inneburit en stor påfrestning för kommunens arbetsmarknad. Visserligen började situationen förbättras för Åmåls kommun under 1974 då flera expansiva företag etablerade sig i regionen men trots detta hade troligen en mycket stor del av Håkanssons anställda tvingats söka sig till andra orter för att finna nya arbeten.

Genom Electrolux” förvärv förhindrades således en avsevärd arbetslöshet i Åmål. Å andra sidan medförde förvärvet indirekt, via Eurocleans flyttning från Alingsås till Åmål , att motsvarande problem till en del överfördes till den förstnämnda orten. Som nämnts i tidigare avsnitt blev ett 20-tal av Eurocleans anställda permanent arbetslösa då företaget omlokaliserades till Åmål. Från Electrolux” sida bedömer man nu att Euroclean, i det fall flyttningen till Åmål inte kommit till stånd, förmodligen stannat kvar i Alingsås men att vissa funktioner vid företaget såsom utvecklingsarbete, marknadsföring osv. förts över till andra enheter inom koncernen. Ökad legotillverkning vid andra Electrolux-företag hade också kunnat avlasta Eurocleans begränsade kapacitet. Denna lösning hade dock enligt Electrolux” ledning medfört en ogynnsammare utveckling för Euroclean som företag och man hade under sådana omständigheter inte kunnat uppnå den tredubbling av omsättningen som man lyckats med de senaste åren. Detta alternativ hade dock inneburit avsevärt färre omställningsproblem och även en mindre grad av arbetslöshet för Eurocleans personal jämfört med den faktiska utveck- lingen.

Slutligen kan nämnas att sysselsättningen vid Electrolux” anläggningar i Motala och Mariestad (spis- resp. kylskåpstillverkning)sannolikt ökat som en följd av förvärvet eftersom företaget lyckades erhålla en större andel av Håkanssons marknad än det annars skulle ha gjort. Å andra sidan har sysselsättningen vid Husqvarnas anläggningar blivit i motsvarande grad mindre än vad den varit i den alternativa utvecklingen.

Sammanfattningsvis kan sägas att Electrolux' förvärv av Håkanssons gjorde det möjligt att undvika en allvarlig arbetslöshet i Åmål på bekostnad av en viss arbetslöshet i Alingsås.

6.5.2.3 Effekter för avnämarna

Electrolux” förvärv påskyndade koncentrationen bland de svenska vitvarut- illverkarna. Förmodligen hade relationerna mellan de två kvarvarande tillverkarna Electrolux och Husqvarna blivit något jämnare till det sist- nämnda företagets fördel om Håkanssons gjort konkurs i stället för att förvärvas av Electrolux, (se avsnitt 6.413). Att de utländska tillverkarna kunnat erhålla en större del av marknaden förefaller mindre troligt, eftersom Håkanssons tillverkning huvudsakligen avsattes på byggmarknaden, där importkonkurrensen är av ringa omfattaning. I vad mån den snabbare koncentrationen och den något ojämnare storleksfördelningen mellan de kvarvarande tillverkarna påverkat avnämarnas situation är svårt att bedöma. Beträffande Håkanssons upphörande har från Electrolux” sida anförts att

man i sin långsiktiga prispolitik tar liten hänsyn till konkurrenter av Håkanssons storlek. Enligt företagsledningen hade man därför "kört sitt spår oberoende av vad Håkanssons haft för sig". Ett undantag utgjorde åtgärderna för att möta priskonkurrensen från Håkanssons då det senare företaget tillämpade priser som inte medgav full kostnadstäckning. Om Håkanssons fortsatt med tillverkningen för den svenska marknaden hade detta således verkat återhållande på priserna. Å andra sidan innebar Electrolux” förvärv att företaget iklädde sig Håkanssons utfästelser beträffande service, garantier m. m. Vid en eventuell konkurs hade dessa utfästelser från Håkanssons sida inte kunnat infrias.

6.5.3. Alternativet med utländsk köpare

Om Håkanssons Industrier sålts till något utländskt företag torde tillverk- ningen med stor sannolikhet ha lagts ned. Enligt Håkanssons förre ägare planerade det utländska företag med vilket han var i kontakt att endast utnyttja företaget som ett centrallager för i första hand de svenska och norska marknaderna. En utländsk större tillverkare torde ju också haft ett ringa intresse av att behålla Håkanssons internationellt sett ringa tillverkning. Sysselsättningen vid ett dylikt centrallager skulle enligt Håkanssons förre ägare inte ha uppgått till mer än några tiotal personer. En sådan utveckling hade alltså varit mycket ogynnsam för Åmåls kommun och från sysselsätt— ningssynpunkt närmastjämförbar med en nedläggning enligt det föregående alternativet.

Huruvida en etablering av ovan beskrivna slag hade lett till att det utländska företaget kunnat öka sin marknadsandel iSverige är svårt att säga. Om så hade skett skulle det i sin tur ha kunnat leda till lägre beläggning, och därmed lägre sysselsättning, i de svenska fabrikerna.

En annan aspekt när det gäller en eventuell utländsk etablering är vilka konsekvenser den kunnat få beträffande konkurrensen på den svenska marknaden. Här kan sägas att konkurrenssituationen på styckemarknaden förmodligen hade påverkats i rätt liten utsträckning eftersom importkonkur- rensen redan är livlig på denna delmarknad. Beträffande byggmarknaden är situationen mer komplicerad. Orsakerna till den relativt ringa importkonkur- rens som råder på denna marknad har berörts i avsnitt 6.1.4.2. Om det utländska företaget, i likhet med vad som antagits ovan, skulle ha lagt ner Håkanssons tillverkning hade dessa hinder kvarstått eftersom företaget fortfarande saknat modeller lämpliga för den svenska marknaden. I det fall förvärvet tillförsäkrat den utländska köparen en tillräckligt stor andel av den svenska byggmarknaden kan det tänkas att det befunnits lönsamt att ta upp tillverkning av ””svenska”” modeller i fabriker belägna utomlands. Detta skulle ha inneburit en avsevärd skärpning av konkurrensen på byggmark- naden men framstår å andra sidan som en rätt osannolik utveckling.

Sammanfattningsvis kan sägas att konkurrenssituationen på den svenska vitvarumarknaden förmodligen påverkats ganska litet av Electrolux” förvärv av Håkanssons i relation till alternativet med försäljning av företaget till en utländsk köpare. Med hänsyn till att en utländsk köpare förmodligen inte hade kunnat uppnå några större konkurrensfördelar vid ett eventuellt förvärv av Håkanssons Industrier har vi, som tidigare nämnts. bedömt detta alternativ som mindre sannolikt.

.LSOHJLSEA .LSOHdlSE/t

'(mAS/lttly ";>/u!) (fp)/spf), 191" uapnw/mut w/suaas uap _ad JQIHQHISIP - uwvusaytpw — a.myJaA/ln muauouo/oy 1'9 ':i/J

ÅSSO Sd)! GOOMNEN Odn .LISEGNI DBV Säv ÅHSO SNOSSNVMVH AV Säf—IVS

xawsoao ” aanvr oan .LISEIONI % % axavw m ” CIOOMNEDl oan usaoNt mannasou smossmvxw ”WH/””* SNOS AHSO smvxw SNEIWEIIS H:)soa thmoo SWONOON VINVDSTE 113501”) swnxoou uaAOOH a>r zvr ZVI Av sarws

BNHVW

SnGNlH SNEIWElS VNILHOO SWONOO)! J.SBBEIAE SINDI SWONDOM UEAOOH BGNFI ISSleVZ SINOVN

tZVI) ISSONVZ

SHVNHBAW'IIL

HEJSNVHL VIGNVNS VNHVAO VNHVAD SVWlV SlelHd SlelHd VIGNVXS'VESV SVILV SOI—IHH xn1 AV Sarws 'VEISV 'SnH -an OHLNEI'IB -OU.LC)313

_LHDBNX VIGNVMS VNUVAO VNHVAO VIGNVXS SOI—IBH I'lH SdIWIHd f/' /,

HädSNVHl "|A .LHDEINXOVB Xn'lOHlDETB

som:-m 08l>l313

XnTI 'OHLOETE

BXHVW

SHVXHEI/VHIJ.

VNHVAOSOH SV'ILV'NVOS

._.__rr(mm.A>mm

mrmOHmOrCX

5,me .

mn>2.>4_t>m

m_rmXHmO ImCOm

ICwO(>mZ> ICwO(>mZ>

m_tmndmo. mrmxamo. bmm) >>>me i % E

mZme >( _tCX ImCOm >jr>w mOZw >mm>.m_A>ZO_> >4F>m Im_r_Om

N>2wa_

d_rr/xmm—Acpmm

>>>me

E E

m.m—SmZm I_ZUCm

(mm...—”nog.

noga.. (mma. _.cx Iooemm 182

m>CX2mOIH

Sm Hm>2w. mmm :S. 56. Så. 0555 zzmoza Cem

mrmOHmO m_tmxamo. I>x>2w. mrmxamo. ICm.

%mbzw

ICwD(>mZ> D(>32> mmm

I>X>Zm.

m>_r,_mw )( _>N _>N _Am IOO(mm XOOÄCEW 00m422> m.m—szm mOwOI mOZm OmmK ICO/Rm

%__t_t(mm_A>mm Omm(

[mm

(mm.—. vIOmH

mmem >( Gm.? (.%Ommrr mrmo>2_> >mm )ma xww mr_rzum

En. QN mia—5:35 _Eålaä | Salma—EE: | taiga.» ha. %: näää ===>—Sams .Efxdääb 311. __Qxåaå.

A.F..(mmxbmm mrmOHmOrCX

mrqumb I>X>me02m

>>>IXm

mrmOAmO FCX

mrmxamo. >zx>mm. >mm>. mrmxamo. mrmxamo. . må rem ImCOw E 5920; meOm 1225 1563 .&ch Omma O(>mz> x_ZUCm

ICmO(>m2>

mrmoamo. mrqumo. mrmxamo. 5:35. m>r._mm >( rcx Imröm >4r>w >mm>mx>zo$ Imröm wozm Omma

Omm(

A_rr(mmx>mm _Atm CvO

OJ— mrm(

Em mrmndmOrCX

få. 5 E >mo m_mzmzm memo: xooxcgm

m.m—SmZm ROOXC—Sm

>>>me X_um C_uO

me. m>Cmm >( >mo 04>mz> >mo m_mszm memo: xonxcim && Cno

3». om h&m—Så::— =.==3.»=E | Eminem—===: | 52133.» g. &? 23.13 Salsa—%: Ex Raman?

m_r S>I—Sm mOIZquN

ICm. I>X>Zm D(>mZ> wOZm

.Abmr m_s—U.— 002

m_rmbg

Bilaga 6.1 Utdrag ur hyresavtal

Mellan Åmåls Kommun, och Aktiebolaget Electrolux, har den 1 december 1971 träffats följande hyresavtal.

sl

Kommunen uthyr till Electrolux å fastigheterna Gelbgjutaren nr 3 och stadsägan 322 A i Åmål befintliga byggnader. Byggnaderna å Gelbgjutaren nr 3 har en lokalyta om ca 22.000 rn2 bestående av fabriks-, kontors- och lagerlokaler och byggnaden å stg 322 A innehåller lagerlokaler om ca 900 ml.

sz

Den överenskomna årskallhyran skall, oavsett framtida amorteringar, utgöra summan av de räntor Håkanssons Industrier nu erlägger för lån hos Industrikredit om kr 2 700 000 löpande med en fast ränta av 7,85 % och lån hos Arbetsmarknadsstyrelsen om kr 4 300 000 med hänsyn till hyressätt- ningen dock till det förhållandet att det senare lånet löper med en rörlig ränta om för närvarande 8 %.

Sagda hyra skall utgå oberoende av om Kommunen får överta nämnda län eller erhåller räntebefrielse å lånet från Arbetsmarknadsstyrelsen, dock skall Electrolux åtnjuta lägre hyra därest Kommunen erhåller förmånligare lån än de ovan sagda.

Kommunen äger under hyrestiden av Electrolux upplåna kapital till amorteringarna å lånen i fastigheten efter en ränta av vid varje tidpunkt gällande Riksbanksdiskonto + 3 %. Lånen skall amorteras under en tioårsperiod från hyresavtalets upphörande, varvid återbetalning skall ske en gång årligen med lika stora amorteringar varje år.

Skulle Kommunen erhålla räntebefrielse å lånet från Arbetsmarknadssty- relsen, skall den trots detta från Electrolux inflytande hyran reducera Electrolux” åtagande enligt föregående stycke med motsvarande belopp.

Kommunen förbinder sig att under avtalstiden, därest Electrolux så påkallar, till Electrolux eller av Electrolux hel- eller delägt företag försälja fastigheten

Gelbgjutaren nr 3 (och stadsägan 322 A) för en köpeskilling av kr 7 000 000. Om Electrolux önskar utnyttja sin rätt, skall Kommunen skriftligen under- rättas därom och köpekontrakt skall upprättas inom sex månader från det Kommunen mottagit sagda brev. Vid köpeskillingens erläggande skall Electrolux äga avräkna eventuella lån, som lämnats Kommunen.

Om Electrolux självt eller genom dotterbolag köper fastigheterna att tillträdas under avtalstiden, skall detta hyresavtal upphöra att gälla på tillträdesdagen utan rätt för Kommunen till särskild ersättning i anledning av hyresavtalets upphörande före den avtalade hyrestidens utgång.

QIO

Electrolux äger, under beaktande av innehållet i Electrolux” skrivelse till Kommunen av den 29 september 1971 innefattande bl. a. att AB Electrolux under åren 1971 och 1972 sysselsätter befmtlig arbets- styrka hos AB Håkanssons Industrier

att bolaget förbehåller sig rätt att reducera antalet anställda till 175 arbetare och 25 tjänstemän under år 1973

samtatr AB Electrolux avser att i varje fall icke underskrida sistnämnda

arbetsstyrka under hyrestiden, rätt att under hyrestiden till annan delvis överlåta sin hyresrätt enligt detta avtal ävensom att delvis uthyra lokalerna till underhyresgäst.

511

Detta avtal gäller fr. o. m. den 1.12.l971 t. o. m. den 31.12.1981. Därest icke avtalet skriftligen uppsagts senast 12 månader före hyresperiodens utgång, löper avtalet fortsättningsvis med en ömsesidig uppsägningstid av 12 månader.

#12

Tvister mellan Kommunen och Electrolux, vilka uppkommit med anledning av detta hyresavtal, skall hänskjutas till avgörande av skiljemän, varvid bestämmelserna i lagen den 14 juni 1929 om skiljemän skall tillämpas å skiljeförfarandet.

Förestående avtal har upprättats i två likalydande exemplar, varav parterna tagit var sitt.

Källor

Samtal och/eller korrespondens med

Gösta Bystedt, VD i AB Electrolux Curt Axelsson, ekonomidirektör i Euroclean AB i Åmål Bengt Håkansson. fd VD i AB Håkanssons Industrier Arvid Larsson, verkstadsklubbens ordförande i Euroclean AB, Åmål Nils Nilsson, SIF—klubbens ordförande i Euroclean AB, Åmål Kjell Bodqvist, SALF-klubbens ordförande i Euroclean AB, Åmål Lennart Eriksson, inköpschefi BPA Byggproduktion AB Sven Gustavsson, verkställande direktör i GAKO AB (Göteborgs allmännyttiga och kooperativa bostäders AB) Rolf Persson, direktör i Allt för Byggnadsfacket AB (AFB) Gösta Rehnqvist, f. d. VD, numera styrelseledamot i Husqvarna AB Tage Hagberg. kontorschef vid arbetsförmedlingen i Alingsås Hans Karlsson, kontorschef vid arbetsförmedlingen i Åmål Yngve Olsson, länsarbetsdirektör vid länsarbetsnämnden i Älvsborgs län. (Borås) Sverker Hynell, kanslichefi Åmåls kommun Karl-Axel Löfberg, kansliråd i förutvarande inrikesdepartementet Uno Wengholm, kommunalråd i Alingsås kommun

Litteratur

Elektriska hushållsapparater, försäljning och reparationer. SPK Dnr2187/69. Stordriftsfördelar inom industriproduktionen. SOU l970:30. Föredragningspromemoria från näringsfrihetsombudsmannen (NO) Dnr 99/67. Årsredovisningar från Electrolux åren 1969—76. Marknad och fusioner. Publikation från SPK:s kartellregister.

""tIEF'E': "|"F:::: ”'Ö': :"i'l'j-ijf' h'h'lhw hfl) . '.',1. "11. t,. ' . "':: .:"A .._'1'1." .1. '" ':'3' .: lj.:' :_ ::: :: ""F'.' :: . :: llil'I-fll "|:J' |.II:' . _: __| ::

_ :::: . ' ' :"t'_ :":":'1.'_'":::" å'jl: ». ':: 'Jj':':'_.."I||"'å_',il? -'"l'."-.' ?r .,.*"1-!"j..n. .'_.11,'.: .. '.. .. ... _ -- :":H...|:1 :lé/äwlh: 1 11t;:.b.n'll:..:11irfk::' _ _|:1:,.:.r|'_f|u 11 ::_l.:: .:: 1

:— . | - |

1 111 "ll'.

_-- -' ":1. :: .. '11"'.'l" .'.) " 11.1-."1111 1

.. t. " "" ':.. ":|..':'_1' ..'1 . .:. '_ls:rTll:.." .lr.1.| '.

.'1. :::11' . .. : _ u: . .. . : :..11:'—1.111.. 41.511. . 1".J:-'1.1,nl.1 !

_: :,"|..:: 111" i'.:.'_"'".':1'. '. ':'—".:.1'1:"'jl'!t1'".""1i':l'!.. .'. "-' "1 "'" """;.f ,.'_' . :.:'1.|l|::'::'.+li'å"y'::qu:l'#:" .1'|.::":'Ä11j.1_rt1,.l" ':_..l :'ll—j... 'It

. ,. .. - . '1...-: _ :: ' ' ::: .111..—.

: : . .:. WWW:": ::: 1:::.,::.:.::':;|.111_ ...

:::." 'i": är???) 1| ' "..r-1t...'b':r '.'. -'l'1..' ..11.... .1' " . ". ;- ' " .. .':-'|"]J":l:.'*å1||;+—'1f"l" ::::' '|.;":|'1t "':"' '.":i' " - . '-11:":: ".1.....l'r11-.e:'lllt...1..".t'tt .1.- 12:1'». ._ .' . _._.. ul.

::åållr': F"1|1.' . '”'if-[".":r:'1'.-1.l".r'.".' "' . .- .'

1 11' " . . ::" 1'1:t"'... ._'1'1..11.t.1:'1-_ ..,141 . .,..» - .. "5'."' .I'L"' "'i'." .'1..—l'.' '11'..' :. .|rr:.1 ':' :.".11::_'*.: 1'1..'1'.'_1_':..'1 ... .'1 .:__::: ». . ::j :. 1. :: . a'l' , . . - | | r'

.._.'__.,:l1|':'t-.41'1.n.' I:: .1_ ' _ .,-,- ':.1."'.1"'.lr.":c.11'1-r_.i...1)1'11. ... _'ll. ...

:: : : : : . lI't'f' ':'-'_L"'..1_'1:'lt'31"."'—.r. 117 1 1'Jt11'1.. ' '-.'.1' "1."1. '_1.'-'..1511" lr . -'.'.|..—. .:.t | .it, . . ...”: ..,l'1'.:.. 1:3'5.'.':'1. ._.t:,r1.'1 1...1 t., .- .. . ' ,: ' ' ':" t'....". 1' .. "..'...' ::- '.'-'.....::i:: .u- - .. ' .- ' '|'1-:|". "'I" " . |. , .. : 'n" . _ .'I 'II ul Munin”: " ': . 1 '.'1 . . 'i'l'. ! . ".'

:': ' -- 'f '.: | . .::1:.. ' "II "_ II . . :._;:1 'H"'

'5'1:1:f':l-'+1i'- || |

'- .. 111151.

7. Esselte AB och dess förvärv'

7.1. Marknaden

7. l . l Avgränsning

Av de fyra i noten nämnda företagen var de tre första renodlade läromedels- företag. Förvärvet av Läromedelsförlagen möjliggjorde också en samman- slagning med två andra Esselteägda läromedelsföretag och bildandet av Esselte Studium, som kom att bli Europas största enskilda läromedelsföre— tag.

Almqvist _& Wiksell-koncernen intog före samgåendet med Esselte en framskjuten plats på läromedelsmarknaden. Produktionen av läromedel svarade emellertid bara för en mindre del av koncernens verksamhet. Tyngdpunkten låg i stället inom förlags- och tryckerisektorerna. Därutöver bedrev man en omfattande bokhandelsrörelse samt utgivning av alma- nackor.

Med hänsyn till att Esseltes förvärv av Almqvist & Wiksell utvalts som studieobjekt tillsammans med Esseltes förvärv av vissa utpräglade lärome- delsföretag har vi inom utredningen utgått från att det varit effekterna för läromedelsmarknaden som i första hand intresserat våra uppdragsgivare att få belysta. Det är också på denna marknad som koncentrationstendensen varit särskilt påtaglig. Vi har därför valt att avgränsa vår framställning i enlighet härmed och då lagt särskild tonvikt vid de tryckta läromedlen. Detta hindrar emellertid inte en beskrivning och analys av de företagsekonomiska effekterna och konsekvenserna för löntagarna inom Esseltes och A & W:s verksamheter även utanför läromedelsmarknaden. Däremot görs ingen analys av marknadseffekterna annat än vad avser denna marknad.

7.1.2. Produkterna

De produkter som kan klassificeras som läromedel är av synnerligen varierande slag och omfattar uppskattningsvis ett 100 OOO-tal olika varor. För enkelhetens skull skiljer vi i denna framställning endast mellan tryckta läromedel dvs. böcker. arbetshäften o. dyl. samt övriga läromedel, s.k. hårdvaror som audivisuell apparatur och materiel. förbrukningsartiklar som pennor och papper m.m. samt inredningsföremål av olika slag såsom katedrar. skolbänkar, ribbstolar etc.

Av den sammanlagda försäljningen till undervisningsväsendet torde de tryckta läromedlen svara för ungefär en tredjedel.

1 Resterande del (50 % ) av AB Läromedelsförla- gen 1972 Asea Education AB 1972 Incentive Lärosystem 1972 Almqvist & Wiksell AB 1973

7. l .3 Efterfrågeutvecklingen

Efterfrågan på läromedel expanderade mycket snabbt under 50- och 60—talen i samband med flera stora skolreformer. 1962 infördes den nya grundskolan och i mitten av 60-talet reformerades och utbyggdes gymnasieutbildningen. Delvis som en följd härav ökade tillströmningen kraftigt till universitet och högskolor under senare delen av 60-talet.

I början av 70-talet avstannade emellertid denna expansiva utveckling. Stora utbildningsreformer var då genomförda och behovet av en ytterligare utbyggnad av undervisningen var inte längre lika starkt som tidigare. Samtidigt uppstod en betydande arbetslöshet bland akademiker vilket resulterade i att antalet universitetsstuderande kraftigt minskade. Härtill kom att den ekonomiska politik som fördes under början av 70-talet gjorde att kommunerna fick mycket begränsade resurser att röra sig med vilket även påverkade deras efterfrågan på läromedel. Nämnas kan att den totala försäljningsvolymen minskade mellan 1970 och 1975 med 25 a 30 procent.

7. l .4 F öreragssrrukruren

Marknaden förtryckta läromedel har under sjuttiotalet undergått en märkbar koncentrationsprocess. Den ganska plötsliga övergången från ett expansivt skede till en praktiskt taget stagnerad efterfrågan skapade besvärliga omställ- ningsproblem för många läromedelsföretag. Man hade i vissa fall lockats till en alltför snabb tillväxt under de goda åren och på så vis hamnade man i finansiella svårigheter, när utvecklingen vände. Detta torde ha varit en av anledningarna till de strukturella förändringar som ägt rum inom branschen under senare år.

Försäljningen av tryckta läromedel kan vid mitten av 70-talet beräknas ha uppgått till omkring 250 mkr om året. Den torde nu fördelas mellan företagen på så sätt att Esseltekoncernen har närmare 45 procent. det statliga företaget Liber som vuxit efter sitt bildande 1973 genom förvärv av Hermods och Skrivab drygt 25 procent samt Natur & Kultur och Skolförlaget Gävle tillsammans omkring 15 procent. medan resterande andel om lO—20 procent är fördelad på ett tjugotal små företag av vilka inget torde ha merän 3 procent. Därutöver finns det mellan 500 och 700 leverantörer till undervisningsvä- sendet. Dessa levererar emellertid tryckta läromedel endast i ringa utsträck- ning och i stället främst andra slags undervisningsmaterial. Om man ser till hela läromedelsmarknaden omsattes där vid samma tid omkring 650 mkr om året. Härav svarade Esseltekoncernen för 200 mkr och hade därmed en andel av hela läromedelsmarknaden om ca 30 procent.

Egentligen består även marknaden för tryckta läromedel av ett mycket stort antal delmarknader —en för varje ämne och årskurs. För läroböckerna är dock behoven i regel så stora inom de olika marknadssegmenten att man med god produktionsekonomi kan framställa och erbjuda flera konkurrerande alternativ. Med god produktionsekonomi menas då att upplagorna är tillräckligt stora för att de fasta kostnaderna för projektering, redigering. rättning m. m. blir små per bok jämfört med de rörliga kostnaderna. Beträffande Iäromedlen för grundskolan med dess stora elevantal skulle man '

på en delmarknad med exempelvis fyra konkurrerande läromedel knappast kunna uppnå några betydande stordriftsfördelar genom att ytterligare minska antalet titlar.

På de olika delmarknaderna är andelarna ofta mycket ojämnt fördelade. dock inte alltid till förmån för de största företagen. Inom vissa områden kan det i stället vara något av de minsta företagen som har den största andelen.

7.1.5. Konkurrensförhållandena och priserna

Efterfrågan på tryckta läromedel styrs i första hand av läroplanernas utformning. Inom denna ram kanaliseras önskemålen rörande litteraturvalet från elever och lärare till huvudlärarna som i särskilda konferenser inom respektive rektorsområden enas om en Iäromedelsförteckning som kommunens skolstyrelse har att fastställa och efter vilken lärarna har att göra sina beställningar. Dessa vidarebefordras genom kommunerna till förlagen. antingen direkt eller via bokhandeln. Ett femtontal kommuner har samordnat sina inköp genom Svenska Kommunförbundets företag Kommunsamköp.

Genom Statens Institut för Läromedelsinformation erhåller skolorna en förteckning över de läromedel som förlagen anmält för registrering. Denna förteckning som upptar flertalet existerande centrala läromedel omfattar för närvarande 2 400 boktitlar med kompletterande material.] Den ger också för varje nytt läromedel en kortfattad beskrivning av dess innehåll i relation till gällande kursplaner.

Marknaden för tryckta läromedel skiljer sig sålunda starkt från de marknader. där de som konsumerar eller på annat sätt använder produkterna själva kan fatta sina inköpsbeslut och välja mellan olika varor och märken. Företagen måste därför räkna med att man på avnämarsidan har att göra med en begränsad krets av personer med reella möjligheter att påverka valet av läromedel och att detta val träffas på grundval av en bedömning av varje enskilt läromedels specifika egenskaper. Avgörande för en sådan bedömning är naturligtvis — förutom bedömarnas egna värderingar produkternas pris, innehåll. utformning och pedagogiska kvaliteter. Detta hindrar emellertid inte företagens egna försäljningsansträngningar från att likväl spela en viktig roll i sammanhanget.

Genom det stora antalet ämnen, studielinjer och stadier råder en mycket stark produktdifferentiering samtidigt som substitutionsmöjligheterna är synnerligen begränsade. Varje läromedel möter därför bara konkurrens från sådana andra läromedel som är avsedda för samma årskurs i samma ämnen. Detta gör det möjligt för de medelstora företagen att inrikta sig på de delar av marknaden där de har sina bästa förutsättningar och därigenom bli konkur— renskraftiga på sina områden.

De större företagen kan dock tillvarata stordriftsfördelar i försäljning. lagerhantering och distribution. De kan genom sina större resurser satsa mera på pedagogiskt utvecklingsarbete och genom sin storlek kan de ha lättare att attrahera kunniga läroboksförfattare samt som i Esseltes fall — slå ut sina fasta kostnader på en större volym genom en ökad försäljning till utlan- det.

1 Centrala läromedel är sådana "läromedel som täcker väsentliga delar av ämnen. ämnesgrupper eller kursmoment, som anges i gällande läroplan, och förser eleverna med instrument som hjälper dem att planera och or- ganisera sina studier. öva färdigheter. inhämta fakta och sätta in dessa i ett meningsfullt sam- manhang”. Det är denna definition som Statens Institut för Läromedelsinformation utgår från när man fast- ställer om ett läromedel är centralt eller inte.

Prisernas roll som konkurrensmedel är svårbedömbar. Onekligen har man från kommunernas sida kraftigt stramat åt utgifterna för läromedel. Kost- nadsansvaret har på flertalet håll delegerats till rektorsområdena som alltså fått vissa fastställda ramar att hålla sig inom. Detta torde i sin tur ha tvingat fram ett ökat prismedvetande. som alltså kan bli styrande för valet av läromedel. När valet väl är träffat är det dock svårt för kommunerna att utverka några prissänkningar i förhandlingar med läromedelsföretagen. På det stadiet är köparna redan så bundna av sina åtaganden gentemot lärarna att det knappast återstår något utrymme för förhandlingar. Inte heller brukar läroböcker realiseras.

Beträffande prisutvecklingen för de tryckta läromedlen har vi nödgats konstatera att det för närvarande saknas statistik på området. Genom de ändringar som ständigt sker i utbudet av läromedel —ofta till följd av ändrade läroplaner—är det mycket svårt attjämföra priserna mellan olika år. En annan svårighet uppstår när läroböcker ingår i ett läromedelspaket. Ett sådant kan innehålla förutom ett antal exemplar av läroboken — lärarhandledning. övningshäften. facit. ljudband och diabilder. Boken kan därmed ha ett visst pris vid inköp av enbart denna och ett annat pris vid köp av hela läromedelspaketet.

7.2. Esselte AB

7.2.1. Koncernens organisation och allmänna utveckling

Esselte bildades 1913 som moderbolag för ett tiotal företag inom den grafiska branschen. Verksamheten har efterhand breddats och omspänner nu ett flertal olika aktiviteter som dock har starka beröringspunkter med varandra. Företaget är därför trots sin mångsidiga inriktning ändå inte att betrakta som ett konglomerat. Aktiekapitalet är mycket spritt och någon dominerande ägare eller ägargrupp finns inte i företaget. Koncernens nuvarande organisa- tion framgår av tablån på nästa sida.

Esselte har under den hittillsvarande delen av 70—talet nästan fördubblat sin omsättning. vilket innebären volymmässig ökning om 20 a 25 procent. På senare år har företaget också fått en starkt internationell inriktning genom ett antal uppmärksammade förvärv av bl. a. engelska och amerikanska företag med verksamhet inom kontorsmaterielbranschen. Dessa företag har inord— nats under Esselte Business Systems. Dessutom har ett par förvärv också skett till divisionerna Esseltewell och Esseltepac.

Koncernens allmänna utveckling framgår i stora drag av tabell 7.1.

7.2.2. Koncernens utveckling på läromedelsområdet

Redan 1920 hade Esselte förvärvat ett litet företag vid namn Skrivrit (ursprungligen Skriv- och Ritboks AB) som producerade skolmaterial. Det första stora steget in på läromedelsområdet tog Esselte dock först i och med köpet av P. A. Norstedt & Söner år 1930. Detta företag hade varit först i landet med att på 1870-talet utge en läsebok för folkskolan. Denna pionjärinsats fortsattes sedan med en viss om än blygsam skolboksutgivning. Verksam- heten växte emellertid och så småningom skiljde man ut skolboksframställ-

Esselte Tryckerier

Esseltepac Cekapac International

Pembroke Packaging

Kinnawell Esselte Herzogs Norstedts Tryckeri Rotogravyr

Wezäta Melins

Wezäta

Wezäta Presentreklam |

Grako

A&W Bokhandel

Eckersteins Lundequistska Nordiska

Sahlströms m. fl. boklådor

Esselte Data

Esselte Arko I

sselte Förlag

AWE Gebers |

Norstedts Förlag

Esselte Kartförlagen

Generalstabens Lito Kartförlaget GLA

Kartografiska Institutet Esselte Map Service

Esselte Läromedel

Esselte Studium

AW Läromedel Esselte Distribution

armfabriken Tany P _| Esselte Busrness Systems Esselte Products |

Esselte Security Systems

Esselte Office Machines '

Esselte Book Cassette Almanacksforlaget

O Esselte Knörich Bensons Int'l Systems

Esselte Digitype

ningen i en särskild avdelning som år 1928 sammanfördes med en motsva- rande avdelning hos Bonniers. Därmed bildades ett nytt läromedelsföretag. Det fick namnet Svenska Bokförlaget och ägdes till lika delar av Norstedts och Bonniers. Produktionen och distributionen låg kvar hos respektive moderföretag men redaktionerna som till en början stannade på var sitt håll. flyttade sedermera samman.

Svenska Bokförlaget som med tiden blev Sveriges största skolboksprodu- cent expanderade under mellan- och efterkrigstiden genom uppköp och nybildning av flera mindre skolboksförlag. Dessa slogs år 1968 samman med Svenska Bokförlaget som då fick namnet Läromedelsförlagen.

Vid den tiden hade Esselte vid sidan om Skrivrit och sin andel i Läromedelsförlagen även en egen skolavdelning inom Norstedts. Denna hade utvecklats väl och funnit en profil som i flera avseenden skiljde sig från Skrivrit. Medan detta företag i första hand vände sig till den obligatoriska skolan med ett utbud av skrivhäften. räkneböcker. pennor och annan

Tabe117.l Vissa uppgifter ämnade att belysa Esseltes allmänna utveckling 1970/ 71-1975/76 (Beloppen angivna i mkr)

1970/71 1971/72 1972/73 1973/74 1974/75 1975/76

Koncernen

Försäljning 802 776 885 1 268 1 299 1 528 Rörelseresultatefter av- skrivningar 40 20 29 50 64 75 Resultat före boksluts- disp. o. skatt 45 18 75 51 284 89 Nettovinst 15 10 49 13 193 14 Antal anställda 7 320 6 650 6 890 8 740 7 750 8 340 Esseltewell

Försäljning 79 96 105 148 148 Antal anställda 800 750 705 Esseltepac

Försäljning 79 106 119 140 148 Antal anställda 875 850 815 Esselte Tryckerier

Försäljning 162 147 222 255 267 Antal anställda 2 185 1 925 1 810 Esselte Förlag

Försäljning 29 29 51 56 65 Antal anställda 215 225 260 Esselte Kartförlagen

Försäljning 19 24 28 Antal anställda 120 120 125 Wezäta Melins

Försäljning 25 33 87 123 149 Antal anställda 525 675 695 Esselte Business Systems

Försäljning 130 162 268 333 459 Antal anställda 1 690 1 675 2 540 Esselte Läromedel

Försäljning 134 162 200 215 247 Antal anställda 850 825 790 A & W Bokhandel

Försäljning 66 115 131 Antal anställda 300 350 365

Esselte Data (här före- ligger inga uppgifter)

Kä/la: Esseltes årsredovisningar 1970/71—1975/76.

förbrukningsmaterial inriktade sig Norstedts skolavdelning i stället på högstadiet och gymnasierna med studiesatser inom de naturvetenskapliga ämnena.

1 mitten av 60-talet inledde man inom Esselte en grundlig översyn av hela koncernens struktur vilket så småningom resulterade i genomgripande förändringari organisationen. [samband med denna översyn framkom också betydande brister med den tredelning av läromedelsproduktionen som man dittills haft. Förhållandena försämrades dessutom genom det avtal som man hade med Bonniers enligt vilket Läromedelsförlagen bara fick framställa tryckt materiel. Detta var en kvarleva från 1928 som varken då eller under lång tid därefter hade vållat några egentliga problem. I och med att man började använda bildband. andra 5. k. audivisuella hjälpmedel samt labora- tiva läromedel, demonstrationssatser. modeller etc. inom undervisningen trodde man emellertid att Läromedelsförlagens begränsning till enbart tryckta alster skulle bli ett allt starkare handikapp.

Från Esseltes sida såg man därför stora fördelar med att sammanföra alla sina tre läromedelsproducerande enheter under en gemensam ledning. Detta möjliggjordes genom att Esselte är 1972 löste ut Bonniers ur Läromedelsförla- gen. som därmed blev ett helägt dotterföretag.

Företaget hade vid den tiden en årlig omsättning om drygt 70 mkr samt omkring 270 anställda. Det redaktionella arbetet bedrevs i en från moderföre- tagen skild förlagsenhet. medan tryckning och distribution skedde genom moderföretagens försorg. Tillsammans med Norstedts skolavdelning och Skrivrit inordnades Läromedelsförlagen i det samma år nybildade Esselte Studium. Dit fördes också de under 1972 förvärvade Asea Education och Incentive Lärosystem. Det första av dessa tillverkade viss elektronisk utrust- ning för tekniska högskolor. Företaget hade vid förvärvet en omsättning på några miljoner kronor och ett tiotal anställda.

Incentive Lärosystem hade tre produktområden —ett importerat språklabo- ratorium. särskilda paket för undervisning i datateknik samt en modellsats för byggande av molekylkedjor att användas i kemiundervisningen. Före- taget hade fem anställda när Esselte övertog det.

Båda dessa företag var som framgått av så begränsad storlek att de inte närmare behandlas i denna utredning.

År 1973 skedde överraskande samgåendet mellan Esselte och Almqvist & Wiksell. Överraskande var det så tillvida att det inte förutsetts i samband med den omstrukturering av Esselte-koncernen som pågått sedan mitten av 1960— talet och som i det närmaste hade hunnit avslutas när förvärvet ägde rum. Detta genomfördes genom erbjudande om aktiebyte till villkor som allmänt betraktades som rätt generösa gentemot ägarna till A & W. 1 april 1973 hade Esselte förvärvat över 90 procent av aktierna. Man delade då upp A & W i divisioner som överensstämde med den indelning som fanns inom Esselte och inordnade därefter A & W divisionsvis i koncernen. Den dåvarande fördelningen av A &W:s verksamhet på olika rörelsegrenar framgår av diagram 7.1. A & W-koncernens fakturerade försäljning (exkl. moms) uppgick 1971/72 till 202 mkr. Antalet anställda var vid förvärvstillfa'llet ] 022.

Tryckeriföretagen hamnade sålunda under avdelningen Esselte Tryckerier medan A &W:s bokhandelskedja däremot bildade en egen division till

Diagram 7.1 Den externa 4försäljningensförde/ning på rörelsegrenari A & W- koncernen verksamhets— året I 971 / 72 Källa: Almqvist & Wiksells årsredovisning 1971/72.

Almqvist & Wiksell informationsindustri AB (tryckeri och data) 23 %

Almqvist & Wiksell Bokhandel AB 31 %

Almqvist & Wiksell Almanacksför-

laget 13 %

FÖRLAGSRÖRELSE 46 %

Almqvist & Wiksell Förlag AB 33 %

vilken anslöts Esselte-ägda Centralbokhandeln som varit en testboklåda åt Norstedts.

Almanacksförlaget inordnades i Esseltes kontorsdivision. Övriga förlag sammanfördes med Norstedts i en förlagsdivision medan läromedlen i sin tur sidoordnades med Esselte Studium i en ny division med namnet Esselte Läromedel. Att inordna A & W:s skolboksavdelning i Esselte Studium bedömdes som otänkbart med hänsyn till den omorganisation som just ägt rum i samband med att detta företag bildats. Dessutom sägs det som fördelaktigt från effektivitetssynpunkt att hålla ihop A & W:s läromedelsav- delning och därmed bibehålla konkurrensen mellan den och Esselte Studium om än under en gemensam övergripande ledning. Båda företagen har alltså fått behålla ansvaret för sin egen produktutveckling med de pedagogiska insatser som därtill hör. De har också var sin försäljningsorganisation.

Däremot har lager- och distributionsfunktionerna sammanförts i ett särskilt företag med namnet Esselte Distribution vilket också ingår som en del i divisionen Esselte Läromedel. Därmed har det blivit möjligt att gemensamt för båda företagen utnyttja en lagercentral som Esselte lät uppföra i Kallhäll år 1968.

Esselte Läromedel svarar i dag för omkring 15 procent av koncernens totala omsättning. På läromedelsmarknaden var Esselte redan före förvärvet av A & W det klart största företaget med en tredjedel av marknaden för tryckta läromedel. Efter förvärvet har Esseltes ställning ytterligare stärkts och dess marknadsandel kan — som tidigare nämnts för närvarande uppskattas till drygt 40 procent samt till omkring 30 procent av den totala läromedelspro- duktionen.

7.3. Företagsvis redovisning av förvärven

7.3.1. Förvärvet av Läromedelsförlagen 7.3.1.l Bakgrunden till förvärvet

Anledningen till att den Bonnierägda hälften av Läromedelsförlagen övertogs av Esselte har redan delvis berörts. Den del av avtalet mellan moderföretagen som begränsade Läromedelsförlagen till att endast framställa tryckt undervis- ningsmateriel ansågs bli hämmande för företagets utveckling. Enligt uppgift från Esselte var denna begränsning en bidragande anledning till att man förlorade marknadsandelar under 60-talet till det då snabbt expanderande Almqvist & Wiksell och till en del andra läromedelsföretag.

En annan och kanske viktigare anledning till att Bonniers kom att lösas ut ur Läromedelsförlagen var att man sedan 1960-talet var i färd inom Esselte med en genomgripande omstrukturering av hela koncernen. Härigenom skapades den nya organisation som framgår av tablån på sidan . De olika delarna inordnades i ett tiotal divisioner och det låg då i linje härmed att även sammanföra läromedelsföretagen i en och samma division under en gemensam ledning.

En tredje anledning slutligen var att Läromedelsförlagens verksamhet delvis konkurrerade med en del av Esseltes övriga verksamhet inom angränsande områden. vilket från Bonniers sida sågs utgöra en risk för att det av Esselte endast till hälften ägda företaget skulle få en styvmoderlig behandling i förhållande till andra delar av Esseltekoncernen. Ett delat ägarskap ansågs ej heller skapa de nödvändiga förutsättningarna för en kraftfull ledning av företaget i en tid som att döma av efterfrågeutvecklingen hotade att bli besvärlig för alla företag i branschen.

Förhandlingar inleddes därför mellan Esselte och Bonniers till en början med inriktningen att — fortfarande med Bonniers som delägare slå samman Läromedelsförlagen med Esseltes övriga bolag i branschen. I samband härmed skulle det bli möjligt att bredda Läromedelsförlagens verksamhet. Det visade sig emellertid att det skulle bli mycket komplicerat att få till stånd en sådan konstruktion med fortsatt delat ägarskap. Man kom i stället överens om att Esselte skulle överta Bonniers hälft av Läromedelsförlagen och genomföra omorganisationen på egen hand.

7.3.1.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet Utvecklingen för företagen

Med Esselte Studium i vilket Läromedelsförlagen kom att ingå — skapades som tidigare nämnts Europas största enskilda läromedelsföretag. Tillsam- mans med Esselte Distribution hade företaget vid årsskiftet 1976/77 omkring 640 anställda som förut varit fördelade på tre olika företag. Att samman- smälta dessa till en enhet blev en besvärlig operation. För att bibehålla flexibiliteten från de små enheterna byggde man upp ett antal fristående produktlinjer efter ämnesområden och stadier. Antalet artiklar som från början uppgick till 50000 kunde successivt minskas. På försäljnings- och distributionssidan blev det möjligt att samordna funktionerna. Dessutom

tillkom naturligtvis en samordning av verksamhetens långsiktiga utveck- ling.

Genom dessa åtgärder lyckades man uppnå en högre grad av effektivitet och sålunda stärka företagets konkurrenskraft på marknaden. Till följd av den stora variationen mellan olika produkter i företagets utbud är det knappast möjligt att göra några kvantitativa beräkningar av de produktivitets- förbättringar som uppnåddes genom bildandet av Esselte Studium. Möjligen kan de i någon mån belysas med hjälp av följande uppgifter från Esselte.

De tre åren närmast före sammanslagningen sjönk den för de tre företagen (Läromedelsförlagen, Norstedts Skolavdelning, Skrivrit) totala försäljningen från 174 till 162 mkr. Efteråt låg försäljningen de två första åren kvar på drygt 160 mkr men ökade 1974/75 till 180 mkr och kom för 1975/76 att uppgå till 200 mkr. En stor del i denna uppgång har en under senare år markant ökning av utlandsförsäljningen. (Hänsyn bör naturligtvis tas till att siffrorna här angetts i löpande priser). Ett annat och kanske bättre uttryck för att verksamheten kunnat bedrivas rationellare efter sammanslagningen är att antalet anställda kunnat minskas med drygt 20 procent. Minskningen av personalen har enligt Esseltes ledning ”i allt väsentligt kunnat ske genom naturlig avgång eller omplaceringar inom koncemen”.

Sammanslagningen blev i huvudsak framgångsrik. Esselte Studiums marknadsandel torde i dag vara något större än de tre företagens samman- lagda andel strax före sammanslagningen. Detta beror bara till mycket liten del på förvärven av Asea Education och Incentive Lärosystem. Förklaringen ligger snarare i att många mindre läromedelsföretag drabbats hårt av den vikande marknaden under 70-talet och därför inte varit i stånd att effektivt konkurrera med det större och starkare Esselte Studium.

Som tidigare nämnts har Esselte Studium haft betydande och snabbt växande exportframgångar. Från 7 a 8 mkr 1972/73 har exporten vuxit till 35 mkr 1975/76.

M arkrtadsutvecklingen

Om man betraktar Läromedelsförlagen som ett från Esselte fristående företag vilket är tveksamt att göra med hänsyn till att det ända sedan 1930 var ett av Esselte till hälften ägt bolag kan man konstatera att koncentrationen på marknaden ökade något i och med att företaget helt förvärvades av Esselte. Den redan största läromedelsproducenten blev därigenom ännu något större. Om man räknar ökningen som hälften av Läromedelsförlagens omsättning innebar det att Esseltes försäljning av tryckta läromedel ökade med omkring 15 procent samt med omkring 5 procent, när det gäller läromedlen som helhet.

7.313. Samhällsekonomisk utvärdering av förvärvet Alternativa utvecklingsmöjligheter

Som tidigare framgått hade såväl Bonniers som Esselte i början av 70-talet kommit fram till den slutsatsen att den dåvarande konstruktionen med delat

ägarskap av Läromedelsförlagen höll på att bli ohållbar. Ett alternativ till den lösning som valdes var att Bonniers i stället skulle öka sitt engagemang rätt kraftigt och gå in som hälftenägare till det företag som 1972 kom att bildas under namnet Esselte Studium. En sådan lösning hade enligt uppgift kunnat medföra vissa nackdelar beträffande företagets ledning och finansiering. Ett odelat ägarskap ansågs i stället ge bättre förutsättningar för en handlings- kraftig styrning av företaget. Om man inte kunnat enas på sätt som i verkligheten skedde eller om Esselte av andra skäl varit förhindrat att lösa ut Bonniers andel i Läromedelsförlagen är det emellertid mest sannolikt att man erhållit en sådan lösning.

Det kan på goda grunder antas att sammanslagningen av de tre lärome- delsenheter som nu ingår i Esselte Studium i så fall skett i huvudsak på samma sätt även med Bonniers som hälftenägare. De rationaliseringsvinster som erhölls genom sammanslagningen hade sålunda sannolikt erhållits i liknande omfattning även i den alternativa utvecklingen. I förhållande till ett sådant alternativ kan de därför inte betraktas som effekter av förvärvet.

Hur ledningen av företaget påverkats av ett delat ägarskap är knappast möjligt att uttala sig om. Man kan naturligtvis fråga sig, om det skett en satsning på exporten motsvarande den som nu ägt rum. En annan fråga är hur relationerna utvecklats till den läromedelsdel som tillfördes Esseltekon- cemen genom dess senare förvärv av Almqvist & Wiksell och vilken nu inordnats i koncernens läromedelsdivision under namnet AW Läromedel. Initialt hade man uppenbarligen återigen hamnat i samma kontroversiella situation med hel- och hälftenägda läromedelsföretag i en och samma koncern. Hade man i det läget tagit samma steg som tidigare så att Bonniers blivit hälftenägare även i AW Läromedel? Hur hade detta i så fall påverkat de båda läromedelsföretagens organisation och inbördes förhållanden?

Då dessa och liknande frågor knappast kan besvaras annat än gissningsvis ser vi det inte som meningsfullt att gå närmare in på frågan hur ett delat ägarskap hade kunnat inverka på företagets utveckling. Vi fåri stället nöja oss med att ha pekat på några av de faktorer som försvårat vår utvärdering.

Då vi sålunda får avstå från att söka bedöma eventuella skillnader mellan det faktiska och alternativa händelseförloppet efter det sammanslagna företagets bildande. synes den enda fastställbara effekten i detta fall utgöras av en ökad ägarkoncentration. Bonniers inflytande på läromedelsområdet minskade, medan Esseltes ökade. Med hänsyn till läromedlens roll i opinionsbildningen samt till Bonnierkoncernens starka ställning på mass- mediaområdet synes emellertid ej en sådan förändring ha varit till nackdel från "allmän synpunkt".

Ett mindre sannolikt men likväl möjligt alternativ hade varit att man fortsatt verksamheten som tidigare med oförändrade ägarförhållanden och utan att slå ihop företagen trots de mindre gynnsamma konsekvenser som en sådan organisation enligt företagens bedömningar tydligen kunnat innebära för de berörda företagen.

Alternativet med oförändrade ägarförhållanden

Om Bonniers förblivit hälftenägare till Läromedelsförlagen men inte ökat sitt engagemang enligt ovan hade Läromedelsförlagen knappast kommit att slås

1 I denna siffra har inte inräknats de anställda vid Akuma. ett dotter- företag till Norstedts och ingående i dess skolav- delning, eftersom Aku- ma senare kom att över- föras från Esselte Studi- um till annan del av Esseltekoncernen.

samman med de av Esselte helägda Skrivrit och Norstedts skolavdelning. Esselte Studiums bildande ser vi sålunda i detta alternativ som en effekt av att Bonniers avyttrade sin andel i Läromedelsförlagen. Mot den bakgrunden kan också de samordningsvinster och andra konsekvenser som uppstod genom sammanslagningen betraktas som effekter av att Esselte förvärvade denna andeL

Till dessa effekter hör i så fall de besparingar som i den nya organisationen kunde göras på den administrativa sidan, i försäljningsarbetet samt i funktionerna för lagerhantering och distribution. Man har bl. a. kunnat införa ett nytt datasystem och fått ett effektivare utnyttjande av den stora lager- och distributionscentral som redan tidigare hade uppförts i Kallhäll.

Det har tyvärr inte gått att från företagsledningen erhålla några uppskatt- ningar av storleken hos dessa besparingar. Klart står emellertid att en betydande del av dem utgjorts av lägre lönekostnader till följd av en minskad arbetskraftsåtgång. När förvärvet skedde var efterfrågan på läromedelsmark- naden i avtagande. Det hade därför under alla omständigheter blivit nödvändigt för företagen att vart och ett på sitt håll skära ner sina lönekostnader. Detta hade de för övrigt börjat med redan före samgåendet. Genom förvärvet och sammanslagningen blev det dock enligt ledningen för Esselte Studium möjligt att minska personalstyrkan ytterligare. I början av 1971 hade de tre i företaget uppgående enheterna 825 anställda' På sommaren 1972, dvs. strax efter ombildningen hade personalstyrkan minskat till 690 personer. Därefter fortsatte antalet att sjunka fram till hösten 1976. då det uppgick till 640. Av dessa hade närmare 150 personer kommit att tillhöra företaget Esselte Distribution som bildats genom att distributionsfunktionen brutits ut ur Esselte Studium och organiserats i ett eget företag inom Esseltekoncernens läromedelsdivision. Samtidigt hade distributionsansvaret utvidgats till att också omfatta förlagsdivisionens produkter, vilket motive- rade en högre sysselsättning i företaget än vad som annars varit fallet.

Den nedskärning av personalstyrkan som inträffat efter Esselte Studiums bildande kan således inte ses som en entydig effekt av förvärvet. Sannolikt hade den påbörjade minskningen av antalet anställda fortsatt ännu ett tag till följd av den svaga efterfrågeutvecklingen. även om något förvärv ej skett. Rationaliseringseffekterna synes därför ha blivit relativt måttliga, vilket bl. a. förklaras av att de tre sammanslagna enheterna tidigare bedrev tämligen olikartade verksamheter. Mot denna bakgrund torde samgåendet knappast ha medfört en ytterligare minskning av arbetskraftsbehovet med mer än ett 40-tal tjänster. antagligen färre. Med hänsyn till Iöneläget för verksamhets- året 1975/76 innebar detta att företagets lönekostnader det året skulle ha reducerats med maximalt 2.4 mkr. Enligt de beräkningsprinciper som redovisats i kapitel 2 och appendix kan vi från denna uppskattning av den årliga besparingen härleda ett nuvärde till år 1972 om ungefärligen 9 mkr. Utvecklingen av lönekostnaderna per anställd har då beräknats med ledning av Esseltes årsredovisningar 1972—76 samt skrivits fram för åren därefter t.o.m. 1979. (Årlig ökningstakt = 12.3 %).

Eftersom personalminskningen enligt uppgift från såväl Esselte Studiums ledning som från företrädare för de anställda kunde genomföras utan uppsägningar kan det på goda grunderantas att någon arbetslöshet ej uppstod till följd av förvärvet. varför företagets besparingar i lönekostnadshänseende

synes relativt nära motsvara det samhällsekonomiska värdet av de rationa- liseringseffekter som uppstått.

Samtidigt som det varit möjligt att minska antalet anställda till följd av de samordningsmöjligheter som tillvaratagits har det också varit lättare för företaget att behålla viss personal genom att omplacera vederbörande inom ramen för den större sammanslagna enheten.

Under senare år har Esselte Studium haft stora framgångar på exportmark- naderna. Företagets utlandsförsäljning svarade under verksamhetsåret 1975/ 76 för 20 procent av divisionens omsättning. Enligt uppgift från företagsled- ningen hade detta inte kunnat åstadkommas, om verksamheten fortfarande varit uppdelad på tre separata enheter. Samgåendet skall nämligen ha gett den kapacitet som behövts för en framgångsrik satsning på utlandet.

Som tidigare nämnts var lönsamheten de närmaste åren efter Esselte Studiums bildande enligt företagsledningens bedömning ej fullt tillfredsstäl- lande. Genom de rationaliseringar som genomförts och den nyss nämnda exportsatsningen har resultatet emellertid så småningom förbättrats. Under verksamhetsåret 1975/76 hade Esselte Studium enligt koncernens årsredo- visning "framgångar inom de flesta ämnesområden på hemmamarknaden. Företaget beräknas ha ökat sina marknadsandelar. Lönsamheten är god".

Från fackligt håll har anförts att det efter samgåendet skett en anpassning av lönerna till en för likvärdiga arbeten gemensam lönenivå. De löneskill- nader som rådde mellan de tre enheterna har alltså utjämnats. I övrigt torde inte samgåendet ha påverkat lönebildningen i företaget vilken enligt uppgift från ledningen sker i enlighet med de centrala avtalen.

Från marknadssynpu nkt innebar Esselte Studiums bildande en viss ökning av företagskoncentrationen på läromedelsområdet. Dock är att märka att två av tre och 50 procent av det tredje företaget redan innehades av en och samma koncern. Därtill kommer att de tre ingående enheterna —som tidigare nämnts — hade helt olika produktinriktning. Medan Läromedelsförlagen arbetade med tryckta läromedel var Skrivrit främst inriktat på förbrukningsmaterial av olika slag och Norstedts skolavdelning på framställning av laboratorieutrust- ningar för grundskolans högstadium. Det var alltså i betydligt högre grad kompletterande än konkurrerande verksamheter som slogs samman. Detta hindrar likväl inte att samgåendet hade en för Esseltes del gynnsam konkurrenseffekt. vilken möjligen bidragit till den ökade utslagning av mindre läromedelsproducenter som skett under senare år.

Beträffande ägarkoncentrationen hade förvärvet mycket små konsekven- ser. Om man ser till antalet anställda motsvarade Bonniers 50-procentiga andel i Läromedelsförlagen bara 17,6 procent av det sammanslagna företa- get.

Sammanfattningsvis kan sägas att starka företagsekonomiska skäl talade för ett förvärv av Bonniers andel i Läromedelsförlagen samt för bildandet av Esselte Studium. Tilläggas kan att de företagsekonomiska fördelarna ej synes ha stått i strid med de anställdas intressen.

Från allmän synpunkt torde det emellertid vara betänkligt att ett enda företag får en så stark ställning på den svenska läromedelsmarknaden som den Esselte Studium nu har med omkring en tredjedel av marknaden för tryckta läromedel. Det kan inte uteslutas att en fortsatt ökning av denna andel antingen genom intern tillväxt eller genom ytterligare förvärv — kan

medföra nackdelar för konsumenterna beträffande prisbildningen och produkternas allmänna kvalitet. Denna reservation är knappast specifik för läromedelsmarknaden utan torde även ha relevans för många andra mark- nader. där konkurrensen hotas genom en ojämn styrkefördelning mellan företagen. Med läromedlens betydelse för opinionsbildningen kommer därtill ytterligare en risk med en alltför stark koncentration på denna marknad. nämligen den att läromedlen får en inom ramen för gällande läroplaner i politiskt och ideologiskt hänseende alltför ensidig utformning.

Gentemot den principiella uppfattning som här ges uttryck för har man från Esselte Studiums sida anfört att företagets marknadsandelar beträffande läroböcker i de samhällsorienterande ämnena samt i svenska skulle vara avsevärt mindre än inom andra ämnen såsom språk. matematik m.fl. Dessutom hänvisar man till den objektivitetsgranskning av läromedel som sker vid Skolöverstyrelsens läromedelsnämnd.

Från koncernledningens sida har man i sin tur framhållit att även mindre förlag kan vara mycket svåra konkurrenter och ha höga marknadsandelar på sina speciella områden. Stordriftsfördelarna skulle med andra ord vara ganska små och inträdesbarriärerna förhållandevis måttliga.

7.3.2. Förvärvet av Almqvist & Wiksell 7.3.2.1 Bakgrunden till förvärvet

Beträffande förvärvet av Almqvist & Wiksell var bakgrunden en helt annan än i fallet med Läromedelsförlagen. Efter en intensiv blomstringsperiod under 60-talet hade A & W i början av 70-talet råkat in i en situation. där man på sikt kunde räkna med ekonomiska svårigheter.

Från början var företaget mycket specialiserat och innehade privilegiet att utge almanackor. Det hade en tryckeriverksamhet i Uppsala med inriktning på kvalificerad sättning av vetenskaplig litteratur, där man satte på många språk och med komplicerade matematiska formler. I företaget ingick också Gebers förlag, som huvudsakligen utgav skönlitteratur. På läromedelssidan hade man varit verksam sedan 40-talet och bidragit till utvecklingen på området bl. a. genom en då för tiden ny giv med illustrerade lärdmedel. I samband med den starka efterfrågeökningen på läromedel under 60-talet utvidgade A & W sin verksamhet och satsade stora resurser på att bredda sitt utbud. Enligt företagsledningens uppfattning var det nämligen viktigt att kunna erbjuda skolorna ett närmast heltäckande sortiment. Detta motiveras till stor del av att kommunerna skulle ha drivit den tesen att skolorna borde hålla sig till ett så litet antal leverantörer som möjligt för att på så vis lättare kunna administrera sina inköp. Detta kan möjligen ha varit fallet i enskilda kommuner anser man på Kommunförbundet. Från förbundets sida skall man dock inte ha drivit någon sådan policy.

Till en början hade A & W stora framgångar. När efterfrågan senare minskade av skäl som tidigare berörts och företaget inte längre fick samma avsättning för sina läromedel drabbades det av en akut växtvärk och från att ha varit en väsentlig inkomstkälla för A & W hotade nu läromedelsproduk- tionen att i stället bli en betydande förlustaffär.

Under 1971/72 stagnerade koncernens omsättning dock endast till viss

del på grund av utvecklingen på läromedelsmarknaden — och rörelseresultatet efter avskrivningar sjönk från närmare 9 mkr för året innan till något över 2 mkr. Att nettoresultatet ändå blev så högt som 8.5 mkr berodde nästan helt och hållet på stora realisationsvinster från försäljningen av vissa fastigheter. Samtidigt med att läromedelsutvecklingen vände upphörde även privilegiet beträffande almanackutgivningen. Därmed fick A & W bereda sig på en skärpt konkurrens på det området. Å andra sidan behövde man inte längre betala den avgift om 6 mkr per år som man dittills erlagt till Vetenskapsaka- demien. Därtill släpptes prissättningen fri. Totalt sett torde dock privilegiets upphörande ha inneburit en viss försvagning av företagets ekonomiska framtid.

Under de expansiva åren på 60-talet hade A & W börjat projektera en ny stor grafisk anläggning i Fyrislund utanför Uppsala. Man sålde 1971 sina fastigheter i Uppsala och Stockholm och beredde sig på att flytta över verksamheten till Fyrislund. Ersättningen för de försålda fastigheterna var tänkt att utgöra grundplåten i den nya anläggningen. Till följd av minskad omsättning och ökade kundkrediter under 70-talets första år såg man sig emellertid tvingad att i stället börja använda pengarna till lagerökning och krediter. Därmed blev man också tvungen att få fram externa medel till att finansiera det nya komplexet. Detta hade i och för sig varit fullt möjligt med hjälp av vissa vidtalade kreditinstitut. däribland lnvesteringsbanken. Ränte- kostnaderna för ett så stort lån hade emellertid blivit så höga att A & W behövt en ökad lönsamhet för att klara dem. Som redan antytts var det vid den tiden knappast realistiskt att räkna med en sådan utveckling—åtminstone inte på kort sikt.

Den relativt pessimistiska analys som gjordes inom företaget rörande dess framtidsutsikter torde ha utgjort den omedelbara anledningen till att man upptog förhandlingar med Esselte för att tillsammans med detta företag söka finna en lösning på problemen. Till en början var man inte inriktad på ett fullständigt samgående utan ville först undersöka möjligheten av att finna separata lösningar för olika delar av verksamheten.

Ett annat skäl till att diskutera ett närmare samarbete var att såväl A & W som Esselte stod inför rätt avsevärda investeringar som, om de genomfördes oberoende av varandra, hotade att skapa en besvärande överkapacitet inom branschen. En samordning av investeringarna framstod därför för båda företagen som en rationell och kostnadsbesparande åtgärd. I en intervju som Esseltechefen Carl Mannerfelt gav i samband med att förvärvet offentlig- gjordes lämnade han följande motivering:

"Det var sannerligen inte någon önskan från vår sida att bli större eller att få ökade marknadsandelar. Det här var en logisk och naturlig åtgärd, som främst berodde på att vi låg på allvarlig kollisionskurs. Det fanns risk för bestående skadeverkningar. Flera dubbelinvesteringar hade redan skapat överkapacitet, andra låg i luften. Båda företagen hade beställt Digiset-anläggningar, båda stod inför beslutet att beställa nya rotations- maskiner. båda stod inför flyttningar av personal och utrustning till nya anläggningar. Varje ny investering tenderar att bli allt större och alltmera riskfylld. I det läget insåg Göran Haaggström (VD för Almqvist & Wiksell) och jag. att samplanering på lång sikt var en nödvändig förutsättning för att skapa balans mellan kapacitet och mark-

nad".1

1Grafiskt Forum nr 2/ 1973.

Från Esseltes sida var man enligt egen uppgift måttligt intresserad av att gå samman med A & W med hänsyn till att man redan genomfört en omfattande omstrukturering av den egna grafiska verksamheten. Beträf- fande läromedelssidan såg man det som politiskt känsligt att ytterligare utöka sin marknadsandel. Förhandlingarna stannade därför av under hösten 1972 efter att ha pågått knappt ett år.

I januari 1973 återupptogs de emellertid och nu med inriktning på ett fullständigt samgående. Det hade under tidigare diskussioner visat sig omöjligt att finna dellösningar, vilket bl. a. sammanhängde med skattetek- niska och äganderättsliga problem. Inte heller hade det bedömts lämpligt att genomföra någon slags uppdelning av marknaderna mellan företagen. Sålunda återstod egentligen bara frågan om en total sammanslagning eller ingenting alls.

Direktör Lars Lidén på Esselte skildrar förloppet på följande sätt:

"Esselte-ledningen samlade i mitten av januari koncernens divisionschefer till en tvådagarsdiskussion på en kursgård utanför Stockholm. Där presenterades en detal— jerad analys av A & W. Vidare diskuterade man de organisatoriska konsekvenserna av ett övertagande. Uppfattningarna var ganska delade. På flera håll inom Esselte rådde en utpräglad fusionsleda efter de gångna årens genomgripande strukturförändringar. Men analysen och diskussionerna gav till slut vid handen att det egentligen inte fanns några alternativ. Vi kunde inte drömma bort A & W:s existens och konkurrenter som har finansiella problem kan i vissa lägen vara de värsta konkurrenter som finns.

Fortfarande rådde emellertid stor tvekan beträffande läromedlen. och i förhandling- arnas slutskede togs kontakter med såväl departementet som Statsföretag, kontakter som kunde ha lett till att läromedelsrörelsen sålts vidare. Så blev dock inte fallet. Från den statliga sidan visades inget större intresse.”

Det var alltså. enligt Lidén, inget lustbetonat förvärv från Esseltes sida. Varför genomförde man då köpet i alla fall och varför betalade man så pass bra (för varje aktie i A& W med ett börsvärde av 133 kronor lämnades en Esselteaktie med ett börsvärde av 195 kronor samt 20 kronor kontant) för ett konkurrentföretag som av allt att döma befann sig i en besvärlig situa- tion?

Vid sidan om de anförda strukturskälen torde det åtminstone ha funnits ytterligare ett par anledningar.

Den ganska dystra skildring av A & W:s situation som från Esseltes sida delgetts oss kan som varje annan rekonstruktion vara färgad av senare erfarenheter. Vad som i efterhand framkommit beträffande A & W:s dåva- rande situation kan av naturliga skäl ha varit förborgat för Esseltes ledning intill tidpunkten för förvärvet. Planerna på en ny stor och rationell anläggning i Fyrislund måste för Esselte ha framstått som ett hot om en i framtiden starkare konkurrens från A & W. Att man i efterhand kunnat konstatera att A & W sannolikt fått svårt att klara denna mycket stora satsning är en sak för sig. Vid den tidpunkt då förhandlingarna ägde rum måste Esselte ha räknat med att projektet skulle komma till stånd och att A & W även fortsätt— ningsvis skulle drivas i konkurrens med Esselte.

Genom att köpa upp A & W kan man därför inte bara ha räknat" med att bättre kunna samordna företagens investeringar. Man måste också ha sett det som en betydande fördel att fortsättningsvis slippa konkurrensen med sin

ditintills svåraste medtävlare på området.

För det andra kunde man inom Esselte knappast veta vilka kontakter som tagits mellan A & W och det statliga företaget Liber. Ej heller visste man hur långt eventuella förhandlingar om en uppgörelse dem emellan hade kommit. Som efteråt framgått visade man från den statliga sidan ett mycket klent intresse för att finna alternativa lösningar till det samgående med Esselte som senare kom till stånd. Om man å andra sidan kommit fram till ett samgående mellan A & W och Liber, hade man möjligen kunnat skapa en företagskon- stellation med tillräckliga resurser att bli en mycket svår konkurrent till Esselte.

Diskussionerna mellan A & W och Liber kom emellertid vid en för Liber besvärlig tidpunkt. Företaget befann sig just under omorganisering vari- genom ett flertal statliga företag inom den grafiska sektorn sammanfördes till en koncern under en gemensam ledning. Denna nya organisation presente- rades inte förrän den 1 februari 1973 dvs. strax efter det att Esselte och A & W kommit överens och var inte genomförd förrän hösten 1974. Under den aktuella förhandlingsperioden var beslutsförhållandena inom den statliga företagsgruppen följaktligen något oklara och man saknade helt enkelt förmågan att ge sig in i några seriösa förhandlingar med A & W.

Det hade i och för sig varit fullt möjligt att för Libers räkning förvärva den andel av A & W:s aktiekapital som behövts för att förhindra affären med Esselte. Vissa steg i den riktningen togs också under hösten 1972. När det så småningom stod klart att man nått en uppgörelse mellan Esselte och A & W avstod dock ledningen för Liber från att på den vägen söka sätta några käppar i hjulet för de andra företagens fusionsplaner. Om man gjort detta, hade man också iklätt sig ett ansvar för A & W:s vidare utveckling, vilket man vid det tillfället inte ansåg sig mogen att göra. Samgåendet mellan Esselte och A & W kunde därför ske utan att det från statens sida gjordes några försök att förhindra det. Risken för ett aktivare agerande från Statsföretags och Libers sida torde emellertid ha bidragit till att parterna snabbt kom fram till en uppgörelse, när förhandlingarna om ett totalt samgående återupptogs i januari 1973.

Visserligen försökte man enligt uppgift från Esselte att i samband med förvärvet intressera Statsföretag för att överta A & W:s läromedelsdel. Detta uppfattades dock aldrig från Libers sida som ett allvarligt menat erbjudande. Vad saken gällde var enligt detta företags uppfattning endast ett försök från Esselte att sälja vidare vissa utbildningspaket som visat sig dubblera varandra och som man därför ville rensa ut.

Genom att Esselte kunde genomföra övertagandet i form av ett förvärv genom vanligt aktiebyte blev den direkta kostnaden mycket måttlig. För ett kontant utlägg om endast 3 mkr och en total kostnad om drygt 30 miljoner fick Esselte överta A & W-koncernen, vars substansvärde vid den tiden kunde uppskattas till mellan 60 och 75 mkr.

Trots detta erhöll ägarna till A & W ett erbjudande som allmänt betrak- tades som förmånligt i det att de genom aktiebytet gjorde en kursvinst om cirka 60 kronor per aktie och därtill fick en kontant ersättning om 20 kronor som kompensation för utebliven utdelning och eventuell realisationsvinst- beskattning. En för båda parter lika förmånlig uppgörelse hade sannolikt inte

gått att nå fram till, om det i stället blivit Liber som förvärvat A & W. Detta hade i så fall måst ske genom uppköp av aktiemajoriteten i A & W. eftersom möjligheten till ett förvärv genom aktiebyte inte stått öppen för Liber såsom varande ett statligt företag. För Libers del hade därför ett förvärv av A & W ställt sig betydligt svårare än det gjorde för Esselte. Insikten härom föranledde också ägarna till A & W att i första hand söka sig fram till en överenskom- melse med Esselte. Från företagsledningens sida var man inte från början lika odelat inriktad på en sådan lösning, eftersom man såg väl så intressanta samverkansmöjligheter med Liber som med Esselte. Någon tvistefråga blev detta dock aldrig och när fusionsdiskussionen väl inletts med Esselte rådde full enighet om att några förhandlingar inte samtidigt skulle föras med Liber.

7.3.2.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet Utvecklingen för företagen

Esseltes förvärv av A & W medförde vissa möjligheter att samordna redan planerade investeringar och på så vis undvika en alltför stor utbyggnad av den gemensamma kapaciteten. Dessa samordningsvinster torde dock ha blivit något mindre i varje fall till en början — än vad man ursprungligen föreställt sig. Ett villkor från A & W:s sida för uppgörelsen var att Fyrislundsprojektet skulle fullföljas. Det visade sig heller inte lämpligt, bl. a. av sysselsättnings- skäl. att göra några större förändringar i planerna. Projektet kom därför att fullföljas nästan helt på det sätt som planerats från början och då beräknades komma att kosta mellan 40 och 50 mkr.

En del av A & W:s organisation som undergick en närmast total omstruk- turering efter förvärvet var den enhet som arbetade med en ny typ av datoriserad informationsbehandling. Detta var en verksamhet som man byggt upp inom A & W under de senaste åren före förvärvet och till vilken man knöt mycket starka förhoppningar. Sålunda hade man bildat ett särskilt dotterbolag A & W Information Systems Co AB och i Fyrislundsprojektet ingick också planer på en fortsatt utbyggnad och modernisering av verksam- heten. [ A & W:s sista årsredovisning före förvärvet med bifogade brev till aktieägarna framställdes också denna nya gren av företaget som en viktig del med goda expansionsmöjligheter och som "ett uttryck för den optimism” man sade sig känna inför framtiden.

Utvecklingen blev emellertid en annan. Efter förvärvet inordnades Information Systems i den inom Esselte närmast motsvarande avdelningen, nämligen Esselte Digitype. Meningen var att de båda företagen skulle sammanföras och att verksamheten skulle förläggas till Fyrislund. När Esselte fick grepp om situationen visade det sig emellertid att A & W:s datoriserade informationsbehandling inte alls var den lönsamma verksamhet man först hade trott utan att företaget tvärtom gick med förlust.

De ursprungliga planerna gick därför inte att fullfölja utan man tvingades enligt Esselte till en kraftig nedskärning av verksamheten. I stället för att flytta Digitype till Uppsala beslöt man flytta en starkt reducerad del av Information Systems till Stockholm och lägga ner resten av företaget. Detta

beslut fattades på hösten 1973. dvs. ett halvår efter det förvärvet genom- förts.

Omorganisationen berörde omedelbart ett drygt 40-tal anställda i Uppsala som varslades om uppsägning. Dessa var till helt övervägande del unga människor med hög utbildning. som gjorde dem eftertraktade på arbetsmark- naden. Flertalet av dem sökte sig därför till andra företag innan det ens hann bli aktuellt med en eventuell omplacering inom Esselte-koncernen. Av dem som varslades var det inte mer än ett tiotal som kvarstannade inom koncernen och bereddes annan sysselsättning i Uppsala. Utöver dem som varslades berördes även ett knappt 20-tal personer på så vis att deras arbeten flyttades till Stockholm. Även flertalet av det 30-tal anställda som lämnade företaget blev tvungna att söka sig till Stockholm för att finna lämpliga arbeten. Å andra sidan fanns det ett 20-tal anställda som genom det nya beslutet kunde kvarstanna i Stockholm i stället för att som tänkt var behöva flytta till Uppsala.

Att sammansmälta två konkurrentföretag är ofta förenat med problem av psykologisk art. Inte minst visade sig detta i Digitypefallet som framkallade en stark bitterhet bland de anställda och säkerligen även stor besvikelse inom koncernledningen. Vad som tidigare möjligen på något orealistiska premisser— varit ett "uttryck för optimism” blev efter förvärvet ett uttryck för svikna förhoppningar.

En annan konsekvens av förvärvet var att den personal som arbetade inom A & W:s tryckeriföretag i Stockholm kunde omplaceras inom Esseltes andra Stockholmsföretag i samband med att tryckeriverksamheten omlokalise- rades till Uppsala. Det var omkring 200 personer som på detta sätt slapp byta bostadsort.

Av de drygt 300 personer som var anställda vid Tryckeribolaget Ivar Haeggström i Stockholm flyttade 13 till Uppsala. 210 placerades i Esseltes Stockholmsföretag. 60 slutade frivilligt och 25 pensionerades. Endast 13 sades upp, dock först efter att ha avvisat ett antal anställningserbjudanden — allt enligt personalchefen vid Esseltes tryckeridivision.

På det stora hela taget inträffade knappast några svårare sysselsättnings- problem. Tvärtom lyckades man upprätthålla sysselsättningen i Uppsala. Med vissa inskränkningar fullföljdes Fyrislundsprojektet. Dessutom bespa- rades som nyss nämnts ett stort antal människor de kostnader och olägenheter som brukar vara förenade med att flytta från en ort till en annan.

Från Uppsala kommuns sida har anförts att kommunen tvingades överta A & W:s gamla tryckeri och kontorslokaleri Uppsala till mycket oförmånliga villkor med risk för att företaget annars skulle ha förlagt sin verksamhet eller del därav till annan ort. Denna fastighetsaffar som av kommunen ingicks i syfte att trygga sysselsättningen i området gjordes upp i samband med projekteringen av den nya Fyrislundsanläggningen. [ övrigt beklagar man på kommunalt håll att denna anläggning inte blev lika stor som planerat. vilket man ser som ett resultat av Esseltes förvärv.

Av den personal inom A & W-koncernen som arbetade med läromedel varslades en del om uppsägning efter förvärvet. bl. a. på distributionssidan. Flertalet kunde finna arbete på annat håll. innan uppsägningen trädde i kraft.

medan ett fåtal personer inte lyckades med detta utan blev arbetslösa. Från att vid förvärvstillfället ha haft omkring 130 anställda har AW Läromedels personalstyrka successivt minskats till något under 100 personer i början av 1976.

Å andra sidan har anställningsförhållandena i vissa avseenden förbättrats. exempelvis på sjukvårdssidan samt genom subventionering av lunchen. Enligt en representant för de anställda i AW Läromedel hade sysselsättnings- problemen sannolikt blivit svårare om förvärvet inte ägt rum.

I samband med att Almqvist & Wiksells läromedelssida inordnades organisatoriskt i Esseltes läromedelsdivision uppstod en viss oro bland de anställda för att inte bara distribution och lagerhantering skulle sammanföras med Esselte Studiums utan att även försäljningsavdelningarna skulle slås samman. Detta fanns det dock enligt ledningen för Esselte Studium inte några planer på och frågan har heller inte aktualiserats.

Hos AW Läromedel har man hittills inte upplevt någon direkt inblandning från Esseltes sida utan uppfattar fortfarande det egna företaget som ett i förhållande till Esselte Studium självständigt fungerande företag. Någon närmare samverkan bedömes icke heller komma till stånd så länge som båda företagen bär sig ekonomiskt. vilket numera är fallet även för AW Läromedel.

M arknadsutvecklingen

Samgåendet mellan Esselte och Almqvist & Wiksell innebar en anmärk- ningsvärd koncentration inom den grafiska industrin och särskilt inom läromedelsbranschen. På den senare marknaden har Esselte genom förvärvet blivit avsevärt större än sin närmaste konkurrent, som är Liber. Då är att märka att Esselte har en betydligt starkare tonvikt än Liber på hårdvarusidan. När det gäller de rent pedagogiskt inriktade läromedlen av typ skolböcker m. m. är förhållandet därför mindre ojämnt.

Om man enbart ser till marknaden för tryckta läromedel är Esselte emellertid, fortfarande efter Libers förvärv av Hermods och Skrivab, nästan dubbelt så stort som detta företag. En jämförelse mellan de båda koncer- nernas totalsiffror för 1974/75 visar att Esselte hade en omsättning som var mer än sex gånger så stor som Libers. Anföras kan dock i detta sammanhang att Liber tillhör Statsföretagsgruppen och jämför man Esseltes omsättning med den koncernens blir förhållandet närmast det omvända med 1.5 mrd kr för Esselte mot 7.9 för Statsföretag.

Den bild av de förändrade konkurrensförhållandena som här framkommit bör nyanseras med hänsyn till att Esselte Studium och AW Läromedel fortfarande uppträder som två konkurrerande företag. Visserligen finns det en övergripande styrning av företagen som fungerar på så vis att chefen för Esselte Studium även har en för båda företagen samordnande funktion vad gäller inriktningen av större satsningar och utvecklingsarbeten. I denna funktion har han också full insyn i AW Läromedel och befogenhet att påverka planeringen vilket dock — enligt uppgift från företagsledningarna hittills ej ansetts nödvändigt. Företagen har också en gemensam distribu- tionsorganisation. Däremot har man separata försäljningsorganisationer som

konkurrerar med varandra på de områden. där man marknadsför likartade produkter.

Vid sidan om de politiska överväganden som starkt talat mot en sammanslagning av Esseltes läromedelsföretag är det sannolikt även före- tagsekonomiskt försvarbart att bibehålla en uppdelning på två från varandra fristående företag. Denna konstruktion är för övrigt ej unik inom näringslivet i de fall där stordriftsfördelarna bedöms såsom rätt måttliga. Antagligen kan Esselte Studium och AW Läromedel få en större andel av marknaden tillsammans och även en större total avkastning om de för ut konkurrerande alternativ än om de skulle slås samman till ett företag eller dela upp delmarknaderna mellan sig.

Hos konkurrentföretaget Liber är man dock rätt skeptisk till effektiviteten hos konkurrensen mellan Esselte Studium och AW Läromedel. Man jämför med sin egen situation. där chefen för Liber har en för de statliga läromedelsförlagen samordnande funktion. Mot bakgrund av sina egna erfarenheter hyser man den bestämda uppfattningen att chefen för Esseltes läromedelsdivision i första hand måste se till helheten och inte rimligtvis kan underlåta att styra verksamheten så att man undviker besvärande kollisioner mellan företagen. Att konkurrensen mellan företagen härigenom försvagats finner man också enligt Liber stöd för i den förändring av företagens utbud av läromedel som skett efter förvärvet. Ett tydligt belägg för en sådan begränsning i konkurrensen anser man sig ha i att det strax efter förvärvet skedde en utgallring av läromedel som man inte längre ansåg sig behöva. Härigenom minskade antalet med varandra konkurrerande läromedel.

Från Esseltes sida framhåller man emellertid att den begränsning av sortimenten. som ägde rum. var igångsatt och delvis genomförd före diskussionerna om samgående mellan Esselte och Almqvist & Wiksell. Den skall alltså ha betingats av de drastiskt sänkta läromedelsanslagen i kommu- nerna och inte skett i konkurrensbegränsande syfte. Beträffande Libers uppfattning om konkurrensförhållandena mellan Esselte-företagen anför VD för AW Läromedel att han för sin del har

"svårt att förstå att dagens Almqvist & Wiksell Läromedel skulle ha sämre konkurrensförmåga än Almqvist & Wiksell Förlag hade inom läromedelsområdet före fusionen. Då uppvisade läromedelssidan betydande förluster, marknadsandelen minskade. AW-koncernen hade finansiella svårigheter och man kunde konstatera att den massiva satsningen på nyutgivning i samband med Lgr 69 ej skulle ge den utdelning man förväntat. Idag har Almqvist & Wiksell Läromedel helt tillfredsstäl- lande lönsamhet. marknadsandelen har de senaste två åren ökat samt fortsätter att öka och vi tillhör en koncern med goda finansiella resurser. Min uppfattning som VD för Almqvist & Wiksell Läromedel är därför att vi idag har större konkurrensförmåga såväl gentemot Esselte Studium som övriga konkurrenter än vi hade före fusionen mellan Almqvist & Wiksell och Esselte".

7.3.2.3 Samhällsekonomisk utvärdering avförvärvet Alternativa utvecklingsmöjligheter

Som ovan framgått befann sig Almqvist & Wiksell i en ekonomisk situation som inom en rätt nära framtid hotade bli finansiellt krävande och besvärlig för

företaget. Det har också anförts att AW-ledningen vid sidan om diskussio- nerna med Esselte även inledningsvis sonderade intresset från Libers sida för ett eventuellt samarbete, möjligen samgående, med detta företag.

Om uppgörelsen med Esselte ej blivit av ljanuari 1973 får det därför mot den bakgrunden i första hand antas att förhandlingarna med Liber återupp- tagits. Härom råder full enighet i bedömningen från såväl A & W:s som Libers sida. Dels behövde A & W i det läget en finansiellt stark samarbets- partner, dels hade Liber då hunnit planera sin interna reorganisation. vilket dittills hindrat företaget från att engagera sig i diskussioner med AW— ledningen. Då detta hinder inte längre förelegat, hade ledningen för Liber haft praktiska möjligheter att diskutera en närmare samverkan med A & W. Det hade då också funnits ett starkt intresse för saken.

Vilka former en sådan samverkan kunnat få är naturligtvis mycket svårt att säga. De knapphändiga kontakter som ägde rum mellan företagen ger föga ledning härvidlag, eftersom någon sakdiskussion aldrig inleddes. Vissa förhållanden kan dock förtjäna att påpekas.

I relation till Esselte var A & W det avgjort mindre företaget med en omsättning motsvarande ungefär en fjärdedel av Esseltekoncernens. Jämfört med Liber var A & W däremot det större företaget. Istället för att — som efter Esseltes förvärv delas upp och inordnas i ett annat företags organisation hade A & W haft bättre förutsättningar att genom ett samgående med Liberi kraft av sin relativa storlek utgöra stommen i det företag som då hade kunnat bildas. Vissa diskussionsvisa försök att närmare beskriva en sådan utveckling i relation till den faktiska kommer att göras i nästa avsnitt.

Ett alternativ till såväl Esseltes förvärv som till ett samgående med Liber hade naturligtvis varit att A & W sökt lösa sina förestående problem på egen hand. Detta hade emellertid krävt mer eller mindre drastiska förändringar i företagets organisation. Av styrelsens dåvarande ordförande bedöms det som sannolikt att man kontaktat Esselte angående textdatasidan, där det behövt ske en samordning av verksamheten inom ramen för ettdera av företagen. Vidare hade man sannolikt sökt nå en uppgörelse beträffande almanacksut- givningen och A & W:s tryckeriverksamhet i Stockholm. Fyrislundspro- jektet torde ha fullföljts i huvudsak som det planerats.

Enligt en bedömning från annat håll inom företagsledningen hade det emellertid krävts betydligt kraftigare ingrepp för att vrida A & W på rätt köl igen. En möjlighet hade varit att sälja tryckerierna i Stockholm och bokhandelskedjan för att med stärkta finansiella resurser kunna koncentrera sina ansträngningar på de kvarvarande delarna. dvs. förlagsverksamheten (inkl. läromedelsframställningen och almanacksutgivningen) samt tryckeriet i Uppsala.

I följande avsnitt skall vi försöka oss på uppgiften att utvärdera den faktiska utvecklingen i relation till det första och som det ansetts mest sannolika av dessa båda alternativ.

Alternativet med ett samgående med Liber

Enligt uppgift från chefen för Esseltekoncernen stod A & W vid förvärvstill- fa'llet inför betydande utgifter, dels på grund av Fyrislundsprojektet. dels på grund av att vissa delar av verksamheten bedrevs med rätt stora förluster.

Utöver de investeringskostnader om ett 40-tal mkr för själva Fyrislundsan- läggningen. vilka tidigare omnämnts, kom kostnaderna för Stockholms- tryckeriernas nedläggning och flyttning till Uppsala. Dessa beräknades till 7 mkr. Fyrislundsanläggningens ianspråktagande möjliggjorde en rationellare drift men ökade också hyreskostnaderna med 2 mkr per år. Den förlust- bringande verksamheten låg främst inom avdelningarna för datasättning och läromedel vilka uppvisade en årlig förlust om cirka 6 mkr vardera.l Även AWE Gebers förlag gick med ett par miljoner kronors förlust.

Dessa siffror kan naturligtvis diskuteras, i synnerhet som beräkningsgrun- derna ej angivits. De är heller inte lämnade med pretention på exakthet utan enbart avsedda att ge en uppfattning om storleksordningen hos de finansiella resurser som skulle komma att krävas av A & W.

Den verkställande ledningen för A & W har som ovan angetts en ljusare bedömning av företagets dåvarande finansiella problem och dess möjligheter att lösa dem. Däremot vill man inte heller från A & W:s sida sticka under stol med att man var i stort behov av starka finansiella resurser för att överbrygga de närmaste årens påfrestningar. resurser som Esselte alltså var i stånd att tillhandahålla.

En summering av utvecklingen efter förvärvet ger vid handen att verksamheten numera blivit lönsam på alla områden med undantag för datasidan, där man fortfarande gör vissa men rätt obetydliga förluster.

Förklaringen till denna förbättrade lönsamhet torde delvis kunna sökas på det ledningsmässiga planet. Därtill kan från tidigare avsnitt sammanfattas vissa konkreta förhållanden som torde ha legat till grund för förändring- arna.

a) På tryckerisidan blev det exempelvis möjligt att samordna vissa investe- ringar. Dessa besparingar blev dock som redan nämnts mindre än väntat. För den i Stockholm verksamma AW-personalens del var det till stor fördel att inte behöva byta bostadsort utan kunna finna anställning inom Esseltes tryckeriföretag.

b) På läromedelsområdet kan samordningsvinsterna beträffande distribu- tionen uppskattas till 1.2 mkr om året.

c) En del mindre inskränkningar kunde göras i Fyrislundsprojektet. Bl. a. slopades en planerad kontorsbyggnad medan en fabrikshall i stället inreddes till kontor.

d) Verksamheten vid Information Systems beskars som tidigare redovisats mycket kraftigt och samordnades med Esselte Digitype.

e) AWE Gebers och AW Läromedel genomgick en intern rationaliserings- process varvid verksamheten reorganiserades i utgivningsgrupper med eget ekonomiskt ansvar.

f) Almanacksförlagets distribution överfördes till Esselte Öbergs i Eskils- tuna.

g) Bokhandelsdivisionen fortsatte sin verksamhet i huvudsak som tidigare men utökades 1974 genom förvärvet av Nordiska Bokhandeln.

Av allt att döma har de direkta samordningsvinsterna varit rätt måttliga. Enligt chefen för Liber är det mycket troligt att man kunnat erhålla liknande vinster genom ett samgående mellan A & W och Liber. Det skall exempelvis ha funnits goda möjligheter till samverkan med A & W på området för

' Avdelningen för data- sättning visade inte så- dana förluster så länge den ingick i A & W. Förlusterna uppstod i och med samgåendet med Esselte och torde till stor del ha förorsa- kats av detta samgående.

datasättning. Detta torde även ha gällt tryckerierna, läromedelsutgivningen och den övriga förlagsverksamheten samt för bokhandlarna. På samtliga dessa områden hade nämligen Liber i likhet med Esselte klara berörings- punkter med A& W. dock med den skillnaden att Liber som sagt var betydligt mindre än Esselte. Detta hade möjligen medfört större svårigheter än för Esselte att ge A&W:s tryckeripersonal andra arbetsuppgifter i Stockholm.

Beträffande de företagsekonomiska fördelarna och förutsättningarna för dessa gör man i stort sett samma bedömning från A & W:s sida som från Libers. Mycket talar sålunda för att samordningsvinsterna i den alternativa utvecklingen blivit av ungefärligen samma storlek som i den faktiska.

Från samhällets utgångspunkt synes därför Esseltes förvärv av A & W endast haft begränsad inverkan på de tre företagens sammanlagda effektivi- tet. Som ett betydligt viktigare resultat av förvärvet framstår i stället dess effekter för konkurrens- och strukturförhållandena, särskilt på läromedels- området. Genom ett samgående mellan A & W och Liber hade Esseltes starka dominans på detta område kraftigt minskat. Med en utveckling för A & W Läromedel inom ramen för Liber-koncernen motsvarande den som företaget haft hos Esselte hade Liber numera haft en i det närmaste lika stor andel som Esselte av marknaden för tryckta läromedel. Båda företagen torde i dag ha haft omkring 35 procent vardera.

Från Esseltes sida var man enligt egen uppgift redan i samband med förvärvet medveten om att en alltför stark ställning för företaget kunde bli en politiskt känslig fråga med hänsyn till läromedlens betydelse för opinions- bildningen. Detta var också en väsentlig anledning till att man. som tidigare nämnts och enligt vad som hävdas av Esseltes ledning. erbjöd det statliga företaget att överta A & W:s läromedelsproduktion. Trots sina delvis poli- tiska implikationer kom den frågan emellertid att uteslutande behandlas av Statsföretag och Liber. Anmärkningsvärt nog blev den efter vad vi inhämtat aldrig föremål för något ställningstagande på politiskt ansvarigt håll. Varken den dåvarande chefen för utbildningsdepartementet eller dennes statssekre— terare har nämligen kunnat erinra sig att man på regeringshåll över huvud taget diskuterade den dominerande ställning som Esselte erhöll på lärome- delsområdet genom förvärvet av A & W, än mindre några åtgärder för att minska denna dominans. Sedermera kom emellertid denna fråga att likväl aktualiseras i samband med den socialdemokratiska partikongressens krav på att de privata läromedelsföretagen skulle förstatligas. Visserligen har dessa krav delvis andra utgångspunkter än de ojämna konkurrensförhållandena inom branschen. Dessa torde dock ej spela en oväsentlig roll i samman- hanget. Som ett uttryck för detta har en ny offentlig läromedelsutredning tillsatts med uppgift att bl. a. kartlägga marknadens struktur- och konkur- rensförhållanden.

Källor Samtal och/eller korrespondens med

Sven Wallgren. VD i Esselte AB Lars Liden. direktör i Esselte AB där han ingår i huvudkontorets ledningsgrupp Göran Digmar. VD i Esselte Studium Sven Witt. VD i Esselte Tryckerier Sigvard Christiansson. VD i AW Läromedel Olle Måberg. VD i Albert Bonniers Förlag AB H. W. Söderman. tidigare styrelseordförande i Almqvist & Wiksell AB Göran Z. Häggström. tidigare VD i Almqvist & Wiksell AB Sune Lindh. tidigare medlem av koncernledningen för Almqvist & Wiksell AB Lars-Åke Dahl. personalchefi Esselte Tryckerier Olle Kindhammar. personalchefi Esselte Studium Gerhard Rohrbeck. SlF-klubbsordf. i Esselte Studium Royne Andersson. tidigare SIF-representant i förhandlingsdelegationen vid Esselte Digitype i Uppsala Birgitta Furuhagen. löntagarrepresentant i AW Läromedels styrelse Lena Torbjörnson, löntagarrepresentant i AW Läromedels styrelse Gösta Larsson. Svenska Kommunförbundet Hans Sellstedt, chef för skolsektionen i Kommunsamköp Gösta Warnegård. tidigare chef för skolsektionen i Kommunsamköp Karl-Axel Swedérus. VD i Liber Grafiska AB Roland Agius, kommunalråd i Uppsala Bertil Andersson. kanslichef vid Statens Institut för Läromedelsinformation Ingvar Carlsson. tidigare chef för utbildningsdepartementet Lennart Sandgren, tidigare statssekreterare i utbildningsdepartementet

Litteratur

SOU 1971:91 Samhällsinsatser på läromedelsområdet Läromedelsleverantörer struktur och konkurrensförhållanden. utredning av SPK. 1971

Avtalet mellan Norstedts och Bonniers angående bildandet av Svenska Bokförlaget 1928

Direktiv av den 13.5. 1976 till utredning avseende en "kartläggning av läromedelsmark- naden m. m.". Marknad och fusioner (SPK:s fusionsregister) Verksamhetsberättelser för Almqvist & Wiksell 1970—72 samt för Esselte 1971—76.

| _- *. *:j *'2_ * '.****.' '**_*_.**._'... ".'_."_*___*_ ..' -- inkl.-Mll'kl'wfd ** * * ** * ' * ** * I ' "II-l".-- -1. 'l'.'|'..||.| - ' I | "i.-'|'".

F-*' '. . , ”* " * ** l ' * ' - ' . " 1ll5a' |' 'In. "M .H.-'.' ri. . * . '* l_ * __ .;*'. . *--'. . ' l_- 1ij "=.—':...— :|, IIII: . . . . . . . . . . . _ |

_j»

':-._*.' ._'. **--**1..." '. .ä-iif- Kristiina-blaffa"

>'_ * L 'i' .* ' * * . |

. .' "* ' ' ' mi'n'r'nzi'. ' * '.- . _ . "_ ' J* ' "* ** _*'* . ** ' l -*_. ** "* ' — " . ' -_ ' l'”.l ? ”'i'-låta lhu'f :* ' *' i" .' .*'»-* **— *. —'_' _ '" __ N _ .—-H-.-|..'.,-..jg-.---_: *I ** *"* ' _* '* *_* *'* **. ** -*' ' _*'.'_','j'*h +F: '. *." '"';-* .*?—.'th :-—**-***..'.'l'_' ' .'.". ., _l'. Ir .-l:||'_-| rl" ullifo' ;. ' * " __. .*_'_ . _ ' ..__ ' i- : .: _— _ 'L'igol' .- . _ l _ _____ ' _ __— __*_*__ -*I*-*1-*'**I*i*-'l_wjz-_II__-I *.'*_IJ *? .-

l . ._.-___ __ —-r._-_-_. **|'** H..-_i. _ "l'i'rlF . 119-M.? '&'-3330

& ' .** " ' . ' . .-l -. . "!*1_* -._- . ._ .- .—_ _ l.. _. _.- '"; -.—.- _"._.;..—.— ..." j_- 1. vi IILHIHILJ'. .P'IHiiH-i' ._ . __ .: -'— *. ._'” '. '_.-. .-__l. _'_l *? la_- | |. '. _ - -. _ 'l' . . . .. _ - ' '.|_'. *_ ll ”* _Il l_-_-.1 l.. i'h *. [| " -* & lll |

. ' ' .a». -' .'.-L.."ju- ait-.H. -" '—..., *. ** ' _ __ , -." "_-. ._*f _ :* "l . ' "litt-t-

' . ' ' ** -*l'*-.* l —l.- .*_* . ."'II' |-

' '. _. ' '. ._ '1 r .. .'.". _. ' | 'ilrl'm '. " _| |. .I. . 4_ . * ' _'. '- 'Li 1 |_____ =_ _ .-=-'. -'r..'rl .»'.l -

' : . _ ._—_" ._7 '.l_ gu. .'.. . " r. —I '.'-r'** | .I' _':.' J” * I'- *_ _ l . l *. _ l .. l '.- '_- "".I'Öjl'EF _ i ' _ .|.'.' | 1._'—_ '|' |. ___. __ . - . _ "E- " ' . .'.-. || "I'i-l* ' ., . ' '* 'Tw »" ._' ".'* _ l - * * *J .. .v-.'*|' ' "* *i. u- ”

8 Glace-Bolaget AB och dess förvärv'

8.1. Marknaden

8. 1 . l Produkterna

Glass tillverkas med fett, mjölk och socker som huvudsakliga beståndsdelar. Av fettet är endast en mindre del smörfett medan den helt övervägande delen utgöres av vegetabiliskt fett. Naturligtvis kan sammansättningen av ingre- dienserna variera något mellan olika producenter. Detta gäller även utform- ningen av de enskilda produkterna.

Försäljningsmässigt är styckesaker. dvs. glasspinnar. strutar och liknande den klart dominerande produkttypen med över hälften av omsättningen. medan hushållsglassen svarar för en knapp tredjedel av försäljningsvärdet. Resten fördelas mellan produkter som saftis, glasstårtor. mix och lösglass samt storhushållsprodukter. Mellan 1969 och 1973 skedde en viss förskjut- ning i sortimentet till förmån för hushållsglass och saftis.

8. 1 .2 E fter/rågeutveck/ingen

Glasskonsumtionen har i Sverige ökat mycket kraftigt under hela efterkrigs- tiden. Från att i början av 1950-talet ha legat under en liter per person och år uppgick den 1976 till omkring tio liter vilket motsvarade ett totalt konsum- tionsvärde av 750 mkr.

Även om branschen gynnas av en över lång tid mycket förmånlig trend sker dock stora kortsiktiga svängningar i efterfrågan eftersom glassen är en utpräglad säsongvara. Under de sex månaderna april—september sker nästan tre fjärdedelar av den sammanlagda försäljningen under året. Särskilt markant är säsongvariationerna för styckesaker. medan försäljningen av

Tabell 8.1 Glasskonsumtionens volym- och värdemässiga utveckling i Sverige 1971—76

1971 1972 1973 1974 1975 1976 Milj. liter 58.1 58.6 66.4 68.4 76.4 77.3 Milj. kronor 343 393 454 509 677 751

Anm. Uppgifterna avser glass inkl. mixer innehållande fett samt saftis. Källa: Statens Jordbruksnämnd.

lStrands glass AB. 1972 Trollhätteglass AB. 1972/73. (Det rör sig här inte om ett förvärv i egentlig mening utan om ett samgående vilket skildras i avsnitt 8.2. För likformighetens skull bibehålles likväl termen förvärv.)

hushållsglass är mindre ojämnt fördelad över året. Likväl uppvisar även den en betydande säsongvariation.

Att omsättningen kraftigt varierar mellan vinter- och sommarhalvår kräver en hög flexibilitet hos producenterna. Det är nämligen svårt att i någon större utsträckning dämpa efterfrågeförändringarnas effekter för produk- tionen genom ökad lagerhållning. Dessutom krävs flexibilitet i distributionen eftersom någon lagerbuffert av betydelse ej finns i detaljhandeln. Utöver dessa säsongvariationer under ett och samma år inträffar också förändringar i efterfrågan mellan olika årtill följd av skillnader i väderförhållandena. Sådana förändringar är än så länge omöjliga att i god tid förutse. vilket försvårar en effektiv planering av produktionen.

8. l .3 F öretagsstrukturen

Koncentrationen inom glassbranschen är mycket hög. Glace-Bolaget som är det största företaget svarade 1975 för knappt två tredjedelar av försäljnings- värdet. Det snabbt expanderande Hemglass var näst störst med 15 procent. medan det KF-ägda Karlshamns Oljefabriker låg på tredje plats med omkring 10 procent. För resterande andel om cirka 10 a 15 procent svarade ett drygt femtontal mindre glassföretag med Triumf-Glass AB i spetsen.

Glace-Bolaget och Åse-Glass med fyra respektive två glassfabriker är de enda företag som har mer än ett tillverkningsställe. Bara fyra företag har särskilda enheter för administration. försäljning, distribution och lagerhåll— ning. Övriga har alltså mycket lokalt begränsade verksamheter.

Den ökning i koncentrationsgraden som Glace-Bolagets förvärv av andra företag medfört har dock i viss utsträckning motverkats av att de samman- slagna företagens sammanlagda marknadsandelar minskat till förmån för de mindre tillverkarna. Karlshamns Oljefabrikers marknadsandel har förblivit i huvudsak oförändrad.

Glace-Bolaget ägs till 70 procent av fem producentkooperativa mejeriför- eningar samt till 30 procent av Svenska Unilever. Karlshamns Oljefabriker är som redan nämnts dotterföretag till Kooperativa Förbundet. Hemglass ägs till 91 procent av Hexagon. Med undantag för Semper,som tillverkar glasspulver och ägs av Mjölkcentralen i Stockholm. utgöres de övriga tillverkarna av små familjeägda företag.

8.1.4. Konkurrensförhållandena och priserna

Som framgått av det föregående är företagsstrukturen inom glassbranschen synnerligen ojämn. Av det tjugotal företag som finns är det bara några få som har en riksomfattande distributionsapparat. Konkurrensen är därför som regel begränsad till ett litet antal tillverkare. Det förekommer heller ingen import av betydelse. En lokal tillverkare kan dock via de rikstäckande partihandelsföretagen uppnå rikstäckning utan att därför behöva använda egna distributionsresurser.

Enligt uppgift från producenthåll föreligger betydande stordriftsfördelar i produktionen. Om man eftersträvar ett rikt varierat sortiment måste man därför ha en stor volym för att få en från kostnadssynpunkt tillfredsställande serielängd.

Glace-Bolaget har länge haft en så stor volym att dess produktivitetsut- veckling varit klart gynnsammare än dess konkurrenters. Detta framgår bl. a. av SPK:s utredning om glassbranschen varifrån vi hämtat följande citat:

"Produktivitetsutvecklingen har varit betydligt högre för Glace—Bolaget AB, betraktat som en enhet under perioden. än för de övriga tillverkarna. Mellan åren 1969 och 1973 har produktionen per arbetad timme stigit med 36 procent för Glace-Bolaget AB och med 10 procent för övriga. Resultaten har mot denna bakgrund utvecklats helt olika för Glace-Bolaget AB och för övriga företag. Medan Glace-Bolaget AB har förbättrat sitt resultat har de övriga minskat sitt.”

Under åren 1974 och 1975 har Glace—Bolaget därtill uppnått en ytterligare förbättrad lönsamhet. Av allt att döma torde Glace-Bolaget framöver genom sin högre effektivitet kunna hålla en långsammare prisökningstakt för sina produkter än övriga företag i branschen. Hur konkurrensen kommer att utvecklas för dessa beror alltså i hög grad på hur Glace-Bolaget ämnar utnyttja sina kostnadsmässiga fördelar. Genom sin storlek och produktivitet spelar nämligen Glace-Bolaget en central roll för konkurrensens utveckling på marknaden.

Det förhållandet att Glace—Bolaget till större delen ägs av mejeriföreningar medför enligt företagets egna uppgifter inga konkurrensfördelar i den bemärkelsen att det skulle erhålla sina mejerivaror till bättre villkor än andra glassproducenter. Att så inte sker övervakas också av jordbruksnämnden. I samband härmed kan nämnas att Glace-Bolaget köper praktiskt taget allt sitt vegetabiliska fett från sin störste konkurrent nämligen Karlshamns Oljefab- riker.

Enligt SPK:s utredning ökade glasspriserna med i genomsnitt 27 procent mellan åren 1969 och 1973. Prisstopp rådde från oktober 1970 till årsskiftet 1971/72. Glace-Bolagets och Karlshamns Oljefabrikers prisökningar höll sig omkring genomsnittet, medan de mindre företagens låg något högre. Endast Hemglass hade med sina 14 procent en markant långsammare prisöknings- takt under perioden, vilket förklaras av att företaget under denna period ändrade distributionssätt och produktinriktning från försäljning via detalj- handeln till försäljning direkt till hemmen i storförpackning.vilket medförde en ändrad produkt- och förpackningsstruktur. Som jämförelse kan nämnas att konsumentprisindex (KPI) för livsmedel steg med 37 procent mellan åren 1969 och 1973.

Enligt SCB steg priserna för hushållsglass under 1974 med närmare 8 procent. medan priserna för hushållsglass och styckesaker tillsammans ökade 1975 med 15 procent. Under dessa båda år ökade KPI för livsmedel med 6,2 respektive 11.9 procent. För 1975 kunde alltså noteras en något snabbare höjning av glassprisernajämfört med priserna för övriga livsmedel. Fram till september 1976 hade glasspriserna stigit med ytterligare drygt 11 procent, vilket kan jämföras med KPI för livsmedel som under samma tid ökade med 7,5 procent.

8.2. Glace-Bolaget AB

Glace-Bolaget bildades 1963 genom sammanslagning av sex glassfabriker som ägdes av var sin mejeriförening. nämligen Mjölkcentralen i Stockholm,

' Kart. reg. nr. 2998.

Örebro-Ortens mejeriförening, Lantbrukarnas Mjölkcentral i Göteborg, Gefleortens mejeriförening, Karlstadsortens mejeriförening (nuvarande Värmlands mejerier) samt Norrbottens Läns Producentförening. Genom att de tre förstnämnda föreningarna sedermera gått samman till en samt genom att Skånemejerier tillkommit till följd av senare förvärv uppgår numera föreningarnas antal till fem.

Till en början bedrev Glace-Bolaget sin rörelse som kommanditbolag. Som sådant expanderade det framgångsrikt under l960-talet. bl. a. genom förvärv av ytterligare glassföretag. Redan 1966 införlivades två konkurrenter. nämligen GeGe-Glass i Malmö med en dåvarande årsomsättning om 12 mkr samt Åhus-Glass med en omsättning om 4.5 mkr. vilket kan jämföras med Glace-Bolagets egen försäljning som vid den tiden uppgick till 65 mkr. Dessa företag ägdes båda av Skånemejerier. som därmed alltså inträdde som delägare i Glace-Bolaget. Tre år senare köptes Em—Em-Glass med ett fyrtiotal anställda och en omsättning om 4.5 mkr. Det företaget låg i Malmö och utgjorde en rörelsegren i Malmö Mjölkcentral. År 1970 förvärvades ytterli- gare ett Malmöföretag, nämligen Diplomglass som var i samma storleksord— ning som Em-Em-Glass och utgjorde en rörelsegren i Pågens Bageri AB. Två år därefter köpte Glace-Bolaget Strands Glass i Piteå med ett 70-tal anställda och en omsättning av glass om 6 mkr om året. Strax därpå genomfördes det senaste och ojämförligt största samgåendet inom glassbranschen, nämligen det mellan Glace-Bolaget och Trollhätteglass. I samband härmed överfördes Glace-Bolagets och Trollhätteglass” glassrörelser till ett nytt bolag. Glace- Bolaget AB. Aktierna i detta bolag ägs till 70 procent av AB Glassintressenter Kommanditbolag (det tidigare Glace-Bolaget AB Kommanditbolag)som i sin tur ägs av fem mejeriföreningar. Resterande 30 procent av aktierna innehas av Trollhätteglass AB. som ingår i den svenska Unilever-koncernen. Enligt en särskild klausul i avtalet äger varje part rätt att under 1976—77 uppsäga avtalet* och yrka att AB Glassintressenter KB inlöser Trollhätteglass" andel i Glace-Bolaget.

Glace-Bolaget hade vid sammanslagningen 110 mkr i årsomsättning. medan motsvarande siffra för Trollhätteglass låg något över 30-mi1joners- strecket. Antalet anställda var 605 respektive 300.

Efter samgåendet med Trollhätteglass har Glace-Bolaget fortsatt sin expansion genom uppköp av företag i tidigare produktionsled och angrän- sande verksamhetsområden. I avsikt att säkerställa bolagets behov av träpinnar för styckesaker och multipackprodukter förvärvade man genom dotterdotterbolaget Gille-Glass AB under hösten 1974 majoritetsintresset i Kommanditbolaget Lövträ, Nils Elner & Co. Gille-Glass har därefter ändrat namn till Nils Elner AB. Under 1975 förvärvade Glace-Bolaget också aktierna i Frasi AB, som tillverkar rånprodukter.

I april 1976 tog Glace-Bolaget steget in i bagerisektorn genom förvärvet av Hägges Specialbageri AB i Örnsköldsvik med en årsomsättning om 25 mkr. Företaget tillverkar främst småkakor, sockerkakor, rulltårtor m. m.

Glace-Bolaget bedriver idag sin tillverkning i fyra fabriker lokaliserade till Flen, Kyrkheddinge i Skåne. Piteå (tidigare Strands Glass) samt till Nacka (tidigare Trollhätteglass). Koncernens omsättning uppgick under räkenskaps— året 1975/76 till 220 mkr.

8.3. Företagsvis redovisning av förvärven 8.3.1 Förvärvet av Strands Glass

8.3.1.l Bakgrunden till förvärvet

Enligt den tidigare ägaren till företaget Strands Glass hade Glace-Bolaget sedan mycket lång tid tillbaka velat köpa företaget. vilket denne dock ständigt avböjt. Anledningen till att transaktionen så småningom kom till stånd får sökas i den vid tillfället dåliga glasskonjunkturen och den därmed hårdnande konkurrensen inom branschen. Den utveckling mot mer förädlade glasspro- dukter som då förväntades skulle med tiden kräva rått betydande investe- ringar som kunde bli svåra att genomföra. Tidpunkten bedömdes därför vara lämplig för en avyttring.

8.312. Händelseutvecklingen efter förvärvet

Utvecklingen för företagen

Genom köpet av Strands Glass blev det ekonomiskt fördelaktigt för Glace- Bolaget att lägga ner en mindre verksamhet i Luleå för att i stället utöka produktionen i det nyförvärvade företagets anläggning i Piteå. Det var ett drygt tiotal personer som arbetade med Glace-Bolagets tillverkning i Luleå och som sålunda direkt berördes av nedläggningen. Samtliga erbjöds fortsatt anställning i Piteå,som ligger omkring fem mil söder om Luleå, men bara tre personer ansåg sig kunna flytta dit.

Några av de kvarvarande fick fortsatt anställning i mejeriföretaget inom vars område glassfabriken låg, medan resten av de anställda. ett femtal personer. blev utan arbete. På försäljnings- och distributionssidan kunde personalen behålla sina anställningar.

Fabriken i Piteå hade ett 30-tal personer verksamma i själva tillverkningen. Dessutom hade företaget en korvförsäljning som avskildes från Glace- Bolaget i samband med förvärvet samt en distributions- och försäljningsor- ganisation med nederlag bl. a. i Stockholm.

Efter övertagandet har Strands Glass i det närmaste helt försvunnit som varumärke. Produktionen har rationaliserats genom modernisering av maskinparken och genom en viss uppdelning av produkterna mellan fabriken i Piteå och Glace-Bolagets övriga fabriker. Dessa förändringar har gjort det möjligt att minska antalet fabriksanställda till ett tjugotal. På distributions- och försäljningssidorna har besparingar också kunnat göras genom en samordning av verksamheten. De vinster som härigenom uppnåtts är svåra att uppskatta men bedöms som betydande av företagets ledning.

M arkn adsutveck/ingen

Genom förvärvet av Strands Glass frigjorde sig Glace-Bolaget från en konkurrent med en marknadsandel om 5 a 6 procent.

Enligt en paragrafi köpekontraktetl förband sig säljaren att inte ägna sig åt glasstillverkning under de närmaste tio åren efter försäljningen av företaget. Genom ingripande från Näringsfrihetsombudsmannen2 har dock överens-

] Kart. reg. nr. 2949.

2 Näringsfrihetsombuds- mannens beslut av den 19.8.1976 (dnr 3/73) be— träffande "Konkurrens- klausul i överlåtelseavtal — glassrörelse".

' Procentsatserna avser andelar av volymen.

2 Beslut om samgående fattades ijuni 1972. Un- der andra halvåret 1972 bedrev företagen sina rörelser under gemensam ledning av det nybildade bolaget Glace-Bolaget AB. Först fr. o. m. 1973 överfördes verksamheten helt till detta företag.

kommelse träffats med Glace-Bolaget om att denna konkurrensklausul skall upphöra att gälla från den 15 juni 1978. efter vilket datum det alltså står säljaren fritt att återigen inträda i branschen.

8.3.2. Förvä/vet av Trollhätteglass

8.321. Bakgrunden till förvärvet

Under 1970—talets två första år stagnerade försäljningsintäkterna inom glassbranschen. Detta var dels en följd av det prisstopp som var i kraft till årsskiftet 1971/72 men berodde även på en otjänlig väderlek och relativt kalla somrar 1970 och 1971. Samtidigt med denna klena utveckling på intäktssidan fortsatte kostnaderna för personal, råvaror och transporter att stiga. vilket i sin tur medförde att lönsamheten inom branschen sjönk kraftigt.

Enligt samstämmiga uppgifter från Glace-Bolaget och ägarna till Trollhät- teglass var detta den huvudsakliga anledningen till sammanslagningen. som alltså skedde för att återställa den för båda företagen otillfredsställande lönsamheten. I första hand skulle detta kunna göras genom en samordning av distributionen och försäljningen som utgjorde tunga kostnadsposter för företagenDetta var huvudändamålet men i viss utsträckning avsåg man även att förbilliga produktionen — bl. a. genom att specialisera fabrikerna på olika produktgrupper och därigenom åstadkomma bättre kunskap hos personalen om viss produktgrupp respektive bättre utnyttjande av maskiner och annan utrustning genom tillverkning i längre serier.

Enligt det pressmeddelande som företagen lämnade i samband med att uppgörelsen offentliggjordes väntade de sig att ”nå en marknadsandel i landet på ca 65 procent," vilket var summan av de båda företagens aktuella andelar om 45 respektive 20 procent.1 Från Glace-Bolagets sida har man dock i efterhand angett att man räknade med att genom samgåendet tappa 10 procent av den sammanlagda volymen.

8.322. Händelseutvecklingen efter förvärvet Utvecklingenförföretagen

De siffror som anges i tabell 8.2 syftar till att ge en bild av Glace-Bolagets utveckling efter förvärvet.2

Genom samgåendet mellan Glace-Bolaget och Trollhätteglass uppnåddes en rad olika kostnadsfördelar. En del av dessa bestod i att man kunde nedbringa sortimentet och därigenom öka serielängden för de kvarvarande produkterna. Från att ha haft över 130 artiklar tillsammans reducerade man antalet till ungefär hälften. I samband härmed upphörde man att r'narknads- föra Trollhätteglassen under eget varumärke. Det blev sålunda möjligt för företagen att bättre utnyttja de stordriftsfördelar som finns inom själva tillverkningen.

Andra och större fördelar uppnåddes inom distributions- och försäljnings- verksamheten. Som exempel härpå kan nämnas att företagen fo're samman- slagningen hade tillsammans omkring 270 frysbilar som i stort sett distribue-

Tabell 8.2 Glace-Bolagets utveckling 1972—76

Verksamhetsår 1972.07.01— 1974.01.0l— 1975.04.01- 1973.12.31 1975.03.31 1976.03.31 (18 mån.) (15 mån) (12 mån.)

Omsättning (mkr) 160 205 220 Resultat efter avskriv- ningar (mkr) 18 11 30 Resultat före bokslutsdisposi— tioner och skatt (mkr) 16 10 30 Medelantal anställda 856 768 822 därav: timavlönade 569 512 566 övriga 287 256 256

Källa: Glace-Bolagets årsredovisningar 1972-76.

rade inom samma område. Efter förvärvet har det visat sig möjligt att åstadkomma en effektivare distributionsapparat och därmed nedbringa antalet bilar till ca 200.

På motsvarande sätt hade företagen var sin uppsättning filialer och nederlag som på vissa orter dubblerade varandra. På sådana platser kunde man därför behålla en av filialerna och lägga ner den andra. Härigenom minskade antalet från cirka 35 till omkring 25.

Även på försäljningssidan har det kunnat ske vissa nedbantningar som tillsammans med kostnadssänkningama på distributionssidan möjliggjort betydande besparingar. Dessutom har en del personalinskränkningar kunnat göras på den administrativa sidan.

De rationaliseringar som sålunda genomförts har resulterat i en successiv minskning av personalstyrkan. Vid sammanslagningen 1972/73 hade före- tagen tillsammans över 900 anställda. Två år senare hade antalet sjunkit till omkring 770 personer. Enligt uppgift från representant förde anställda var det inte fabrikspersonalen som drabbades av dessa minskningar. Däremot medförde förvärvet en hel del uppsägningar på tjänstemannasidan. För de äldre löntagarna löstes problemen genom förtidspensionering på villkor som från fackligt håll bedömdes som ”relativt hyggliga”. I övrigt fann Hertalet anställning hos Glace-Bolagets ägare dvs. en del av den svenska jordbruks- kooperationen samt hos Unileverkoncemen. Andra ordnade på egen hand arbete åt sig på annat håll, innan fristen hann löpa ut. Ingen behövde lämna företaget utan att ha fått sin arbetssituation löst på ett eller annat sätt. Från fackligt håll har det anförts att personalen var positiv till samgåendet mellan Glace-Bolaget och Trollhätteglass.

Ur en tidskriftsartikell av Erik Hansen. de kollektivanställdas representant i bolagsstyrelsen, citerar vi följande beträffande samgåendet mellan Glace- Bolaget och Trollhätteglass:

”I början av 70-talet gick båda företagen med förlust. uppsägningar ägde rum. 1971—72 förlorade omkring 60 personer sina anställningar vid de två företagen. Vi inom facket insåg att omstruktureringen av glassbranschen var nödvändig för att vi skulle undgå ytterligare personalinskränkningar. Åtgärderna skapade en stor oro på 1 Mål och Medel nr 18/ arbetsplatserna den gången. 1976.

Vi är övertygade om att vår bedömning vid fusionen var riktig. 1 dag känner både GB:s och TG:s personal större trygghet i anställningen än före samgåendet.

Vi har fått en jämnare åretomproduktion genom investeringar i lagerlokaler. Det tryggar anställningama och minskar behovet av säsongsanställda.

Otvistligt är det även så att i ett lönsamt företag kan de fackliga kraven och önskemålen lättare genomdrivas. Detta i förening med en aktiv facklig verksamhet har givit till resultat att vi nu har en väl utbyggd samrådsorganisation med en stor central företagsnämnd och underkommittéer såsom central samrådsgrupp. utbildningskom- mitté, personalkommitté. skyddskommitté och ekonomikommitté.

Personalrepresentanterna för samtliga anställda har gemensamma överläggningar dagen före varje företagsnåmnds möte (4 ggr per år). Personalöverläggningarna är av stor betydelse då GB har fyra fabriker och 25 filialer spridda över hela landet. samt ett hk.

Vi tror att genom den utbyggda samrådsorganisationen är vi väl förberedda inför den nya medbestämmandelagen."

De maskininvesteringar, som gjorts i samband med att produktionen samordnats och standardiserats, har enligt företagsledningen kunnat utnyttjas effektivare än om företagen fortlevat i konkurrens med varandra. Risk hade då funnits för vissa dubbelinvesteringar med ett dåligt utnyttjande som följd.

Det är mycket svårt att uppskatta det sammanlagda värdet av alla olika rationaliseringsvinster. Viss belysning kan erhållas genom en jämförelse mellan pris- och resultatutvecklingen. Enligt Glace-Bolagets egen uppgift höjde man de egna priserna med ett vägt genomsnitt om endast 3,5 procent under året efter förvärvet. Trots detta förbättrades Glace-Bolagets resultat högst avsevärt. Enligt SPK:s utredning 1975/76 rörande pris- och konkur- rensförhållandena inom glassbranschen har Glace-Bolaget under åren 1969—73 haft ”en kostnads- och produktivitetsutveckling som varit klart gynnsammare än för konkurrenterna. Eftersom intäktsutvecklingen har varit likartad för Glace-Bolaget AB och övriga företag har Glace-Bolaget AB haft en starkt positiv resultatutveckling”.

Företaget hade visserligen en lönsamhetssvacka 1970/ 71 men återhämtade sig något redan påföljande år. Resultatet förbättrades emellertid ordentligt först 1972/ 73. På grund av verksamhetsårens olika längd och försäljningens säsongmässiga svängningar är det svårt att göra någon exakt jämförelse med resultatet för nästföljande år. Även detta verksamhetsår som sträcker sig fram till den 31 .3. 1975 torde dock få betraktas som ett för Glace-Bolaget gott år. Detta gäller i än högre grad för året 1975/ 76 då resultatet före bokslutsdispositioner och skatter tredubblades och uppgick till drygt 30 mkr. Den under senare år positiva resultatutvecklingen kan till stor del förklaras av den varma väderlek som rått — särskilt under sommaren 1975 — och den därmed ökade efterfrågan på glass. Dessutom torde den ha ett nära samband med förvärvet av Trollhätteglass och de fördelar som därmed erhölls från kostnadssynpunkt.

M arknaa'su Neck/ingen

Genom förvärvet av Trollhätteglass blev Glace-Bolaget som redan förut hade över halva marknaden avsevärt större och därtill befriad från konkurrensen

med sin störste medtävlare på marknaden. Före samgåendet svarade de båda företagens omsättning för 57 respektive 23 procent av branschens totala försäljningsvärde. Genom sammanslagningen tappade man dock en del av sitt kundunderlag och den gemensamma marknadsandelen beräknades året efter förvärvet ha uppgått till 71 procent.

Av Glace-Bolagets kvarvarande konkurrenter distribuerar Karlshamns Oljefabriker sina produkter enbart via KF:s detaljhandel och bjuder därför ingen egentlig konkurrens i den övriga delen av detaljhandeln eller inom kioskrörelsen. Samma sak gäller på sätt och vis också för Glace-Bolagets andra stora konkurrent, nämligen Hemglass, eftersom detta företag har sina speciella distributionskanaler utanför den vanliga handeln. Att företagen utnyttjar olika försäljningskanaler hindrar dock inte att de likväl konkurrerar med varandra. Glace-Bolaget har emellertid efter köpet av Trollhätteglass fått en klart dominerande ställning inom detaljhandeln som svarar för omkring två tredjedelar av glassbranschens hela avsättning. Här möter Glace-Bolaget konkurrens endast från ett litet antal mindre tillverkare med vanligtvis lokal eller regional förankring. Ett undantag utgörs emellertid av Triumf-Glass AB, som har en praktiskt taget rikstäckande spridning samt Siaglass och Stjämglass som har egen försäljning i södra Sverige. Dessutom distribuerar de genom grossist till Storstockholmsområdet samt till andra delar av landet. Även Åse-Glass säljer sina produkter i hela södra Sverige.

Samtidigt som de två största företagen gått samman och konkurrensen dem emellan följaktligen upphört har de små producenterna kunnat öka sin avsättning på de störas bekostnad. Anledningen härtill kan sannolikt sökas i det förhållandet att man inom detaljhandeln vill hålla sig med en andrele- verantör vid sidan om Glace-Bolaget. Eftersom Trollhätteglass inte längre kan fylla den uppgiften söker man i stället andra leverantörer som härmed fått bättre möjligheter att konkurrera om det begränsade utrymmet i detaljhan- delns frysdiskar.

I gengäld kan man inte bortse från att det stora företaget har betydande kostnadsfördelar i jämförelse med de små producenterna. De chanser som dessa erhållit genom förvärvet bör ses i ett längre perspektiv, där små möjligheter till rationaliseringar och fortsatt snabba kostnadsstegringar kan ge dem ett underläge i förhållande till Glace-Bolaget med dess inriktning på stordrift i olika former.

Glassen har inga självklara substitut. De närmast liggande torde vara konfektyr och karameller, läsk, juice och yoghurt samt bakverk och olika typer av desserter. Den utgör emellertid knappast någon nödvändighetsvara, vilket talar för att efterfrågans priskänslighet skulle vara tämligen hög på glassmarknaden. Detta begränsar i så fall möjligheterna till relativa prishöj- ningar även i den händelse konkurrensen i stort sett skulle försvinna — en eventualitet som möjligen synes avlägsen men långtifrån otänkbar med hänsyn till det förhållandet att någon importkonkurrens ej förekommer eller knappast heller kan förekomma.

Å andra sidan svarar glassinköpen bara för en mycket liten del av konsumenternas totala utgifter. Inkomsteffekten vid en prishöjning skulle sålunda bli rätt obetydlig vilket i sin tur kan ge anledning att förmoda en ganska låg priskänslighet vid aktuella prislägen. I så fall riskerar en okontrollerad monopolisering av marknaden att leda till väsentliga prishöj-

ningar vid sidan om de nackdelar i form av minskat utbud. sämre service och långsammare innovationstakt som i regel brukar tillskrivas monopolföretag.

8.323 Samhällsekonomisk utvärdering av förvärvet Alternativa utvecklingsmöjligheter

Som tidigare nämnts ägdes Trollhätteglass av Svenska Unilever, som ingår i den brittisk-holländskägda Unileverkoncernen. Den person som från Unile- vers sida hade det främsta ansvaret för förhandlingarna med Glace-Bolaget har tyvärr ej varit anträffbar för utredningen emedan han lämnat Sverige för andra uppgifter inom koncernen. Frågan om Trollhätteglass” framtid i den händelse något samgående med Glace-Bolaget ej kommit till stånd har emellertid kunnat belysas genom samtal med andra personer hos Svenska Unilever samt med Trollhätteglass” dåvarande VD vilken själv deltog i förhandlingarna med Glace-Bolaget. Enligt vad vi erfarit förekom det vid den aktuella tidpunkten inga överläggningar om ett eventuellt samarbete eller samgående med något annat företag, ej heller några planer i den riktningen. Om man av ett eller annat skäl inte kommit fram till någon uppgörelse med Glace-Bolaget synes därför det sannolikaste ha varit att Trollhätteglass åtminstone tills vidare fortsatt sin verksamhet på egen hand. Med hänsyn till företagets vid den tiden svaga lönsamhet är det emellertid en öppen fråga om man lyckats reda ut sina ekonomiska problem eller om man till syvende og sidst tvingats till nedläggning. Vad som fått Trollhätteglass att hamna i ett besvärligare ekonomiskt läge än många av konkurrenterna kan ha varit att företaget var för stort för att i likhet med mindre glassproducenter endast bedriva sin verksamhet inom en avgränsad region men för litet för att bära en rikstäckande distributionsapparat.

För det första av de nyssnämnda underalternativen talar emellertid att den allmänt klena glasskonjunkturen förbättrades märkbart under 1973 och de närmaste åren därefter till följd av en varmare väderlek. Att det hade räckt med detta för att vända utvecklingen för Trollhätteglass är dock ej troligt. Sannolikt hade det även krävts kraftiga ingrepp i företagets verksamhet innebärande en utrensning av de mest olönsamma produkterna och en koncentrering av säljansträngningarna till vissa utvalda regioner. Parallellt härmed torde dessa åtgärder i så fall ha medfört en minskning av antalet anställda.

Genom att Trollhätteglass tillhörde en stor koncern hade den frnansiella sidan av saken knappast behövt förorsaka företaget några problem under förutsättning att moderföretagets ledning kunnat övertygas om att man verkligen skulle lyckas med att vrida lönsamhetskurvan uppåt igen. Detta synes emellertid ha varit långtifrån säkert. Vi måste därför räkna med att en nedläggning av Trollhätteglass varit ett tänkbart alternativ. Att avgöra vilket av dessa båda händelseförlopp som varit det mest sannolika är tyvärr inte möjligt. Eftersom förhandlingarna med Glace-Bolaget resulterade i en överenskommelse mellan företagen behövde nämligen ledningen för Troll- hätteglass aldrig ställas inför den frågan. Den ter sig därför nu som då såsom ytterligt hypotetisk. Av den anledningen har vi valt att i följande avsnitt jämföra den faktiska utvecklingen med båda de alternativ som ryms inom

ramen fören utveckling med oförändrade ägarförhållanden men utan att söka gradera underalternativen med hänsyn till deras relativa sannolikhet.

Alternativet med oförändrade ägarförhållanden

Underalternativet med fortsatt verksamhet

Vad man gått miste om i det fall Glace-Bolaget och Trollhätteglass fortsatt sina respektive verksamheter var för sig hade i första hand varit de företagsekonomiska samordningsvinster som kunde erhållas genom samgåen- det. Dessa borde rätteligen beräknas utifrån ett antagande om en fortsatt men nerbantad verksamhet hos Trollhätteglass. Sådana beräkningar är emellertid svåra att göra. eftersom så många osäkra faktorer kommer in i bilden. Däremot har Glace-Bolagets ledning lämnat vissa uppskattningar av företa- gens gemensamma besparingar med utgångspunkt från företagens kostnader vid tidpunkten för deras samgående. Dessa uppskattningar återges i det följande.

Genom att nedbringa sortimentet från sammanlagt 135 produkter till cirka 75 erhöll man besparingar ifråga om produktutveckling, marknadsföring, lagring i fryshus, transporter och försäkring till ett belopp som i runda tal har uppskattats till 2.5 mkr om året. Genom att som tidigare nämnts kunna nedbringa antalet för distributionen nödvändiga bilar och filialer lyckades man spara ytterligare omkring 3,5 mkr per år. Övriga besparingar på distributionssidan har beräknats till 2,5 mkr per år. På säljsidan minskades representantkåren och den centrala säljorganisationen med ett 25-tal personer medförande en årlig sänkning av lönekostnaderna med omkring 1,5 mkr. Dessutom tillkom en icke närmare specificerad personalminskning om 15 till 50 anställda med en motsvarande minskning av lönekostnaderna med årligen 1 till 3 mkr. Tillsammans summerar de sig till en årlig besparing om 11—13 mkr. huvudsakligen genom en minskad åtgång av arbetskraft. Slutligen räknar man med att ha kunnat undvika ”dubbelinvesteringar” till ett värde om sammanlagt 15—18 mkr. Samtliga belopp som ovan angetts har beräknats i 1972 års penningvärde.

Enligt Glace-Bolagets årsredovisningar steg företagets lönekostnader (inkl. sociala avgifter) per anställd under åren 1973—1975 med omkring 20 procent om året. (Beräkningarna försvåras något genom att bolaget under denna period arbetat med olika långa verksamhetsår.) Utgående från denna lönekostnadsutveckling och med antagande om samma löneökningstakt för åren 1976—79 har det varit möjligt att — på sätt som angetts i kapitel 2 samt i appendix — kalkylera ett till år 1972 bestämt nuvärde av besparingarna, dvs. till det år då avtalet om ett samgående träffades. På basis av de från Glace- Bolaget lämnade uppgifterna har detta värde i enlighet härmed beräknats till ett belopp om 85 till 100 mkr.

Denna besparing kan emellertid synas orealistiskt hög med hänsyn bl. a. till att de minskade lönekostnaderna delvis torde ha sammanhängt med den totalt sett minskade marknadsandel som företagen erhöll efter samgåendet. Dessa besparingar uppvägs nämligen helt eller delvis av motsvarande merkostnader hos de övriga företagen i samband med att dessa övertog den del av marknaden som Glace-Bolaget och Trollhätteglass tillsammans

förlorade genom samgåendet. Dessutom är det ej omöjligt att Glace-Bolaget och Trollhätteglass var för sig kunnat genomföra en del av de ovan värderade rationaliseringarna.

Enligt uppgift från såväl företagsledning som de anställda uppstod inte någon direkt arbetslöshet genom samgåendet. Trots detta utbetalades omkring 2,5 mkr i s. k. avgångsvederlag. Dessa medel kan sannolikt ses som en kompensation till vissa anställda för förlorad arbetsförtjänst i samband med att de lämnade företaget. Det synes därför rimligt att ytterligare minska det ovan till 1972 beräknade nuvärdet av samordningseffekterna med hänsyn härtill.

Å andra sidan hade Trollhätteglass i den alternativa utvecklingen sannolikt tvingats till en betydande begränsning av verksamheten med åtföljande personalinskränkningar. Avgörande för en beräkning av de samhällsekono- miska kostnaderna för detta är vilka alternativa sysselsättningsmöjligheter som förelegat för Trollhätteglass” personal i händelse av en fortsatt men minskad verksamhet samt hur sysselsättningen påverkats vid de övriga glassföretagen av ett minskat utbud från Trollhätteglass. Det för dock för långt att söka beräkna storleken av dessa tänkbara sysselsättningseffekter.

Beträffande övriga effekter/ör löntagarna hänvisas till vad som anförts i föregående avsnitt. Inte heller på denna punkt är det emellertid möjligt att närmare kvantifiera effekterna. Om stor vikt läggs vid löntagarnas anställ- ningstrygghet kan dock på goda grunder antas att totaleffekten för de i det sammanslagna företaget kvarvarande anställda varit positiv. På sikt kan däremot den starkare konkurrensförmåga som erhållits genom samgåendet medföra en försämrad trygghet i anställningen för löntagare i andra glassföretag. Hittills har dock inte detta tagit sig några konkreta uttryck.

För konsumenternas del har det skett en minskning i urvalet av glasspro- dukter. Det utbud som i dag finns på marknaden torde emellertid allmänt kunna betraktas som så rikhaltigt att någon nämnvärd välfärdsförlust knappast kan ha uppstått, så mycket mindre som substituerbarheten mellan olika sorters glass kan förmodas vara mycket hög. Därtill kommer att Trollhätteglass' produkter som alternativ till Glace-Bolagets i stor utsträck- ning ersatts i livsmedelshandelns frysdiskar av varor från andra glasstill- verkare. Om man enbart ser till den hittillsvarande utvecklingen får därför förvärvseffekterna för konsumenternas del bedömas som relativt måttliga. På längre sikt kan emellertid ett konkurrensmässigt övertag för det största företaget genom dess möjligheter till stordrift i olika former leda till en fortsatt utslagning eller till nya förvärv med resultat att konsumenternas frihet att välja mellan olika märken ytterligare begränsas. I den situationen uppstår också en risk för att priskonkurrensen försvagas. De senaste årens prisut- veckling och den under 1975/76 klart förbättrade lönsamheten hos Glace- Bolaget kan vara tecken på att en sådan situation redan uppstått. Särskilt anmärkningsvärt är det av NO påpekade förhållandet att priserna under senare år stigit snabbast på de produktområden, där konkurrensen är som svagast. Den relativt korta tid som hittills gått efter förvärvet ger emellertid ej tillräckligt underlag för några definitiva slutsatser. Som vi sett från tidigare perioder kan glasskonjunkturen nämligen svänga mycket kraftigt från det ena året till det andra. Förhållandena är emellertid sådana att de synes oss väl förtjäna de prisövervakande och konkurrensvårdande myndigheternas uppmärksamhet.

Underalternativet med nedläggning av Trollhätteglass

Vid en nedläggning av Trollhätteglass hade de företagsekonomiska samord— ningsvinster som erhölls i samband med samgåendet i stor utsträckning gått förlorade. Genom att en rätt stor del av Trollhätteglass” marknadsdel sannolikt ändå kommit att övertas av Glace-Bolaget hade visserligen en del tekniska stordriftsfördelar likväl kunnat tillvaratas. Dessa torde dock endast ha representerat en begränsad del av det totala värdet av de faktiskt realiserade samordningseffekterna. Att sysselsättningsprob/emen förvärrats genom en nedläggning behöver knappast närmare motiveras. Hänsyn bör dock tas till att nya arbetstillfällen skapats hos de företag i branschen vilka lyckats med att överta någon del av Trollhätteglass" marknadsandel.

För konsumenternas del blev det i detta underalternativ knappast några effekter av förvärvet med avseende på urvalet eftersom detta även minskat i händelse av en nedläggning. Däremot hade konkurrenssituationen sannolikt förändrats på ett annat sätt. Det är nämligen inte troligt att Glace-Bolaget i detta fall lyckats överta en lika stor del av Trollhätteglass” försäljning och därmed inta en fullt så dominerande ställning på marknaden som man lyckats med i det verkliga händelseförloppet.

I båda underalternativen framstår såväl de företagsekonomiska som sysselsättningsmässiga effekterna av förvärvet såsom positiva. Däremot måste man betänka att de långsiktiga effekterna för konkurrensförhållandena kan komma att utfalla till klar nackdel för konsumenterna, särskilt i relation till det första underalternativet. Detta ställer i sin tur starka krav på en skärpt beredskap från samhällets sida att ingripa till skydd för konsumenternas intressen. Förutsatt att dessa intressen kan tillvaratas genom myndigheternas försorg synes oss dock det inträffade samgåendet ha resulterat i övervägande fördelar från allmän synpunkt i förhållande till en alternativ utveckling med oförändrade ägarförhållanden. Särskilt starkt framstår dessa fördelari relation till det andra underaltemativet, nämligen en nedläggning av Trollhätte- glass.

Annat alternativ

Enligt chefen för Glace-Bolaget är den sammanlagda efterfrågan på glass inom kiosknäringen och den privatägda livsmedelshandeln inte tillräckligt stor för att ge utrymme åt två rikstäckande företag. Den svaga lönsamheten hos såväl Glace-Bolaget som Trollhätteglass under åren närmast före samgåendet ger onekligen stöd för den uppfattningen. Anledningen härtill kan i stor utsträckning sökas i de relativt till omsättningen höga distribu- tionskostnaderna. Detta ger dock anledning som i fallet med Cementas förvärv av Gullhögen —att ifrågasätta om inte de besparingar som gjordes på distributionssidan efter samgåendet hade kunnat erhållas även på annat sätt, exempelvis genom en gemensam distributionsapparat. En sådan hade möjligen kunnat åläggas distributionen även för andra glassföretag, vilket i så fall ökat de mindre företagens möjligheter att konkurrera med de större. I de fall distributionen utgör en betydande kostnad och stora besparingar skulle kunna göras genom ett samgående mellan olika företag synes oss först böra prövas om inte dessa besparingar kan uppnås genom att distributionsfunk- tionerna bryts ut ur företagen och samordnas separat utan att det för den skull

behöver ske ett fullständigt samgående. Härigenom skulle man nämligen bevara konkurrensen mellan företagen i vad avser produktion och försälj— ning. Om denna fråga kunnat lösas i det studerade fallet och om Trollhätte- glass därmed kunnat leva vidare som ett självständigt företag framstår knappast de övriga samordningsvinsterna som tillräckligt stora för att från allmän synpunkt ha motiverat en sammanslagning av företagen.

Från Glace-Bolagets och Svenska Unilevers sida har man anfört att detta alternativ ej varit praktiskt genomförbart. Försäljningen och distributionen säges nämligen vara alltför starkt integrerade med varandra för att möjliggöra en sådan lösning. För egen del anser vi dock att saken varit värd att närmare studera.

Källor

Samtal och/eller korrespondens med

Carl G. Svedin, VD i Glace-Bolaget AB (GB) Thore Sundling. vice VD i Glace-Bolaget och tidigare VD i Trollhätteglass AB Bengt Helenelund. chef för GB:s fabrik i Piteå (tidigare Strands Glass)

Martin Strand, f. d. ägare till och VD i Strands Glass AB Ingvar Jonsson, VD i Svenska Unilever AB Johan Molhoek. ekonomidirektör i Svenska Unilever AB Jan Liljedahl vid ekonomiavdelningen hos Svenska Unilever AB Kay Gyllun, SALF-klubbsordf. vid GB:s fabrik i Nacka (tidigare Trollhätteglass) Erik Hansen, de kollektivanställdas representant i GB:s styrelse (Flen) John Persson, SALF-klubbsordf. vid GB:s fabrik i Flen Gösta Tolinder. SIF-klubbens ordf. i GB (hk) Arne Miintzing, ägare till och VD i Triumf-Glass AB

Litteratur

Pn's- och konkurrensförhållanden i glassbranschen. en utredning av SPK 1975/ 76. Avtalet mellan Glassintressenter AB KB, Trollhätteglass AB och Glace-Bolaget AB om samgående, kart. reg. nr 2998. Fri Köpenskap 13.5.1976. Glace-Bolagets årsredovisningar 1968—76. Trollhätteglass årsredovisningar 1969—71.

9. Svenska Elgrossist AB SELGA och dess förvärv1

9.1. Marknaden

9. 1 . 1 Produkterna

Sortimentet inom elgrossistbranschen omfattar en mängd olika produkter som används vid elinstallationer i bostäder. industrier och andra typer av anläggningar. Förutom installationsmateriel tillhandahåller elgrossisterna i varierande utsträckning grövre kabel- och ledningsmateriel som används för kraftproduktion och kraftöverföring.

Sortimentsbredden framgår av att de större grossisternas kataloger upptar i storleksordningen 15 000 olika produkter. Antalet produkter och produktva- rianter på marknaden ökar snabbt. Inom branschorganisationen Sveriges Elgrossisters Förening (SEG) utarbetas bl. a. en statistik över medlemmarnas omsättning. Enligt denna utgörs den viktigaste produktgruppen av kablar och ledningar med tillbehör vars andel uppgår till ungefär 40 procent av medlemsföretagens omsättning. Försäljningen av förläggnings- och installa- tionsmateriel i snävare mening utgör ca 20 procent av den totala omsätt- ningen. Andelarna för ljusarmaturer och elradiatorer uppgår ungefär till 14 respektive 7 procent. Vissa grossister för dessutom även s.k. vita varor (kylskåp. spisar. tvättmaskiner och andra hushållskapitalvaror).

9.1.2. Til/verkarna

Följande avsnitt har som främsta källa 1nstallationsbranschutredningen (SOU 1974:47). 1 Sverige finns ett 50-tal tillverkare av elmateriel. Företags- koncentrationen är hög för de flesta varugrupper med produktionsandelar på 80—100 procent för de tre största tillverkarna. Branschen domineras av koncernerna ASEA och LM Ericsson som genom ett inbördes avtal från 1946 specialiserat sig inom starkströms- resp. svagströmsområdet.2

Marknaden för kabel och ledning domineras exempelvis av ASEA Kabel AB3 samt det LM-ägda Sieverts Kabelverk. Största tillverkare av kabel och ledning för installationsändamål. som endast utgör en mindre del av den totala kabel- och ledningsmarknaden, är dock de gemensamt ägda dotterfö- retagen Bjurhagens Fabrikers AB och PA Borens Fabriks AB. En tredje större tillverkare inom det sistnämnda området är ITT-företaget IKO Kabelfabrik. Dessutom finns ett antal i förhållande till de stora etablerade producentgrup- perna fristående kabeltillverkare.

1 Elektriska AB AEG:s grossiströrelse. 1973 Mellansvenska Elektriska AB, 1974.

2 Kart. reg nr 921.

3F. (1. Liljeholmens Ka- belfabrik.

lUppgift från Statistiska Centralbyråns byggpris- index rörande lägenheter färdigställda 1968—1971.

LM Erikssons dotterbolag Thorsman & Co intar en mycket stark ställning när det gäller tillverkning av ellister och fästmaterial. Eldon AB, ASEA samt ASEA:s dotterföretag Cewe—Selfa AB dominerar tillverkningen av centraler och mätartavlor. Största tillverkare av ljusarmatur är de båda ASEA— företagen AB Järnkonst och Cebe AB, som svarar för omkring 40 procent av den svenska tillverkningen samt Fagerhultkoncernen. Importen är betydande främst för produktgrupperna installationsmateriel i snävare mening (strömställare och uttag bl. a.). kabel och ledning. elradiatorer samt ljusarmaturer (glödljus). För en del materiel exempelvis centraler. mätartavlor, kablar, ledning samt viss förläggningsmateriel föreligger bestämmelser och standards som kan verka försvårande för importen. Totalt svarar denna dock för ungefär 20 procent av tillförseln på den svenska marknaden. Motsvarande andel för gruppen kabel och ledning är omkring 10 procent.

9. 1 .3 Efterfrågeutvecklingen

Att ange efterfrågeutveckling och marknadsstorlek för de produkter som säljs via elgrossist är mycket svårt. Grossistledets andel av distributionen varierar nämligen mellan olika produkter, ett förhållande som kommer att belysas närmare i nästa avsnitt.

Enligt en uppskattning från branschorganisationen SEG uppgick mark— naden till ungefär 2 mrd kr 1975 (exklusive vita varor). Denna skattning grundar sig på en uppräkning av omsättningen hos SEG:s medlemmar som samma år uppgick till 1,4 mrd kr exklusive vitvaruförsäljningen.

År 1970 hade SEG:s medlemmar en sammanlagd omsättning på drygt ] mrd kr exklusive vita varor. Denna uppgift är inte direktjämförbar med den ovan angivna omsättningen för 1975 eftersom SEG:s medlemsstruktur skiftat mellan åren men den ger ändå en ungefärlig uppfattning om hur marknaden förändrats. Huvuddelen av omsättningsökningen hänför sig till prisökningar, vilket vi senare skall återkomma till.

Nyproduktionen av bostäder svarar för ungefär en fjärdedel av den totala förbrukningen av elinstallationsmateriel. En av förklaringarna till den dämpade efterfrågan på installationsmateriel under senare år är således det minskade bostadsbyggandet. Även förbrukningen av kablar och ledning för kraftproduktion och kraftöverföring påverkas av bostadsbyggandets omfatt- ning om än mera indirekt. Antalet färdigställda lägenheter per år från och med 1950 visas i diagram 4.2.

Den efterfrågeminskning beträffande installationsmateriel som följt på det minskade bostadsbyggandet har dock kompenserats, bl. a. genom den strukturella förskjutning mot ökat småhusbyggande som skett. Installations- materielens andel av de totala kostnaderna är nämligen i storleksordningen 40—50 procent högre i småhus än i flerfamiljshus.] Den ökade saneringsverksamhet som ägt rum de senaste åren har också, liksom industrins investeringar i byggnader och anläggningar bidragit till att hålla efterfrågan uppe. 1 det sistnämnda fallet har frisläpp av investerings- fonder o.dyl. haft betydelse. De ovan relaterade faktorerna har tillsammans medfört att elgrossisternas marknad volymmässigt förändrats mycket litet under 70-talet. Prisnivån på

installationsmateriel har däremot ökat kraftigt under de senaste åren vilket skall beröras närmare i avsnittet angående konkurrenssituationen och priserna.

9. l .4 F öretagsstrukturen

9.1.4.1 Koncentrationsutveckling och ägarförhållanden

Elgrossistbranschen upplevde sin kraftigaste expansion under 20- och 30- talen då nyetableringen var omfattande. Sedan slutet av 60-talet har branschen genomgått en snabb omstrukturering. Den koncentration som skett har till största delen berott på SELGA:s bildande, som innebar att nio mindre och medelstora elgrossister gick samman, samt på detta företags senare förvärv av andra elgrossister.

I slutet av l960-talet hade branschorganisationen SEG ett 30-tal fristående medlemmar. 1975 var endast omkring hälften av dessa kvar. Ser man till ägarförhållandena är koncentrationen ännu starkare. De största grossistföre- tagen kontrolleras av tre producentgrupper nämligen ASEA, LM Ericsson och ITT. Gemensamt för dessa tre är engagemang inom kabel- och ledningstillverkning. Dessutom har även AEG-Telefunken ett betydande intresse i grossistbranschen genom aktieinnehavet i SELGA.

Rikstäckande företag är SELGA, ASEA-Skandia. Bejo samt Siemens med ASEA-Skandia som det omsättningsmässigt största. Detta beror dock delvis på att företaget har det bredaste sortimentet bland annat på vitvarusidan. För jämförbara sortiment är ASEA-Skandia och SELGA ungefär lika stora med marknadsandelar om ca 30 procent av den egentliga elgrossistmarknaden. De två övriga företagens andelar är betydligt mindre (10—15 procent).

Medlemsföretagen i SEG 1976 redovisas i tabell 9.1. De kan beräknas svara för drygt 90 procent av elgrossistbranschens totala försäljning.

9.1.4.2 Grossistledets funktion och kundstruktur

Grossisterna svarar för en mycket stor del av distributionen av materiel för elinstallationer. lnstallationsbranschutredningen uppskattade andelen 1971 till ungefär 75 procent. Den varierar dock mellan olika slag av materiel och är störst beträffande förläggnings- och installationsmateriel samt elradiatorer. Försäljningen av ljusarmaturer sker däremot i större utsträckning direkt från tillverkare till förbrukare.

Enligt en äldre SPK-studie såldes totalt ca 50 procent av tillverkningen av kablar och ledningar via grossist. Grövre kabel såldes övervägande direkt medan klenare kabel och ledning till största delen gick via grossist. Elgrossisternas andel av den totala vitvaruförsäljningen är relativt liten.

Orsakerna till grossistledets stora betydelse inom elmaterielsektorn är flera. Sortimentet är synnerligen brett och varje producent tillverkar endast en mindre del av alla de produkter som förekommer. Dessutom består den viktigaste förbrukarkategorien, elinstallatörerna, av ett stort antal små företag vilket medför att efterfrågan splittras i många men små volymer. Förutom själva distributionen av produkterna svarar grossisterna också för en återföring av information från förbrukare till producenter exempelvis beträf-

Tabell 9.1 Medlemmar i Sveriges Elgrossisters Förening (SEG) under år 1976

Företagets namn och platsen Antal filialer Dominerande för huvudkontoret på andra orter ägarinflytande

AB ASEA-Skandia. Stockholm 14 ASEA

Elgrossisten Karl H Edlund. 0 ASEA-Skandia Stockholm

Svenska Elgrossist AB SELGA. 17 ASEA, LM Ericsson Stockholm samt AEG—Telefun- ken

Mellansvenska Elektriska AB. 0 SELGA Stockholm

Siemens AB. Stockholm 5 Siemens

AB El—Håge. Luleå 1 Siemens

Bröderna Engströms & Joel 7 lTT Olssons Elektriska AB (Bejo), Stockholm

Elektriska AB Abeta. Mölndal 3 Danska kabel- fabrikanter

Unelko AB. Göteborg 2 Danska kabel- fabrikanter

Elo—Duvnäs AB, Borlänge 0 Ahlsell & Ågren

Elektriska AB Eric Borgström. 0 Malmö

Filip N Svensson AB. Stockholm 2

Närkes Elektriska AB. Örebro 3

Skoogs Elektriska AB. Malmö 4

fande produkternas tekniska utformning. Elgrossisterna har också en viktig finansierande funktion eftersom elinstallatörerna pga. sin storlek ofta är finansiellt svaga. Små elinstallatörer utnyttjar också elgrossisterna när det gäller teknisk rådgivning.

Elgrossisternas främsta kunder är som ovan nämnts installationsföretag vilka totalt sett svarar för mellan 50 och 60 procent av grossisternas omsättning. Andra kundkategorier är industrin. elverk.statliga och kommu- nala myndigheter samt delar av detaljhandeln. Kunder utanför installations- sektorn anlitar mestadels de större grossistföretagen eftersom leveranser till exempelvis industrin kräver större resurser än vad små grossister har.

9.1.5. Konkurrensförhållandena och priserna

Enligt Installationsbranschutredningen har koncentrationen inom elgrossist- branschen större konkurrenseffekter på inköpssidan än på försäljningssidan eftersom även varuproduktionen är starkt koncentrerad (jämför avsnitt

9.1.2). Prisledande på de olika delmarknaderna är de största producenterna och importörerna.

På avnämarsidan däremot kännetecknas företagsstrukturen av det stora antalet små installationsföretag. Enligt uppgift från avnämare och andra källor är konkurrensen mellan elgrossistföretagen avsevärd. En viktig orsak till detta är det minskade byggandet som dämpat efterfrågan på elmateriel till installationer. Det faktum att flera grossister har gemensamma ägargrupper bedöms inte minska konkurrensen i någon större utsträckning. Konkur- rensen varierar mellan olika typer av produkter och betydelsefullt i detta sammanhang är hur exklusiva marknadskanaler producenterna väljer för sina varor. En källa nämner fördelnings- och gruppcentraler samt armatur och elradiatorer som exempel på produkter där konkurrensen är mycket hård.

Konkurrensen inom elgrossistbranschen har medfört att främst de medel- stora grossistföretagen minskat i antal. De små grossisterna har en flexibilitet som de större företagen saknar och detta gör att de kan konkurrera framgångsrikt när det gäller leveranser till de många små företagen inom installationsbranschen. Stora elgrossister har också svårare att hålla den service och personliga kontakt som är ett viktigt konkurrensmedel beträf- fande leveranser till de mindre installatörerna och dessutom är den uppslitt- rade orderstrukturen mindre lönsam för större grossistföretag. Från installa- törshåll har också framhållits att grossistbranschens koncentration innebär en risk att företagen byråkratiseras alltför mycket.

När det gäller leveranser till större kunder har de medelstora elgrossisterna inte samma resurser som storföretagen och naturligtvis inte samma möjlig- heter att tillvarata stordriftsfördelarna. Mellanskiktet av elgrossister befinner sig således i en ogynnsam konkurrenssituation såväl i jämförelse med de mindre som med de större konkurrenterna.

Inom branschorganisationen SEG bedrivs bl. a. ett samarbete beträffande prissättningenl. Fram till den 1 juli 1971 hade man ett system med gemensamma listpriser och med rabatter till kunderna efter företagsstorlek. Efter denna tidpunkt har man tillämpat ett system med gemensamma nettopriser, satta med utgångspunkt från lagrings- och hanteringskostna- derna för olika varor. Nettopriserna differentieras efter orderstorlek för att uppmuntra till så stora ordervolymer som möjligt per gång. Enligt uppgift från grossistbranschen är en av nettoprissystemets främsta funktioner att underlätta för främst de mindre kunderna att bedöma värdet av olika grossisters rabatter.

Nettopriserna och rabattsatserna är inte bindande för SEG:s medlemmar. Konkurrensen inom branschen har medfört att rabattgivning fått en allt större omfattning under senare år,särskilt beträffande stora order och kunder. För att knyta kunderna starkare till sig lämnar grossisterna även årsbonus som sätts efter individuella förhandlingar. Anbudsförfarande med offertgiv- ning och förhandlingar tillämpas i allt större utsträckning och det är numera inte ovanligt att köpare tar in anbud på order i storleksordningen fem tkr.

I samband med att man inom SEG övergick från cirkapris— till nettopris- sättning gjordes en SPK-undersökning angående listprisföljsamheten på elinstallationsmaterielz. Enligt denna hade nettoprislistans införande inte

IKart. reg. nr 2666.

2 Listprisföljsamheten på elinstallationsmateriel inom Sveriges Elgrossis- ters Förening (SEG). Dnr 114/72.

medfört att en för företagen gemensam prisnivå uppstått på marknaden. Ungefär hälften av prisnoteringarna låg fem procent eller mindre under listpriset och övriga visade en betydande spridning neråt. Även inom de olika företagen och de olika försäljningsställena förelåg en betydande spridning. Enligt uppgift från installationsbranschen håller de större grossisterna genomsnittligt en lägre prisnivå än de små men de senare kan å andra sidan ligga lägre för vissa installationsprojekt eller vissa typer av produkter. Resultaten från SPK-utredningen pekar i samma riktning. Utredningen visade också att skillnaderna i prisnivåer mellan olika regioner var förhållan— devis måttliga. Orter med flera försäljningsställen hade dock i regel en något lägre prisnivå än andra. Priserna varierade dock mera mellan företag på en och samma ort än mellan företag på olika orter. Förutom priser och rabatter är täta och säkra leveranser ett viktigt konkurrensmedel. Speciellt för små installatörer som av Gnansiella skäl inte kan hålla stora lager är detta betydelsefullt.

Produkternas kvalitet har i allmänhet mindre betydelse som konkurrens- medel. Detta beror på att en stor del av sortimentet är standardiserat med utformningen styrd av säkerhetskrav och andra normer. För vissa större installationer och projekt spelar dock komponentprestanda in.

Flertalet källor som vi varit i kontakt med bedömer att sannolikheten för nyetablering inom elgrossistbranschen är liten. Genom nyetableringarna inom installationsbranschen utökas visserligen de mindre elgrossistföreta- gens kundunderlag men å andra sidan utgör de avsevärda kapitalkraven ett etableringshinder. Även möjligheterna för utländsk etablering inom den svenska elgrossistbranschen bedöms vara små.

Den form av etablering som för närvarande pågår och som kan förväntas fortsätta i framtiden är utbyggnad av de existerande grossisternas filialnät. Här kan man skönja ett visst mönster i det att de stora företagen genom parallell filialutbyggnad söker ”matcha" varandras etablering inom nya regioner.

En annan typ av strukturell förändring som berör elgrossistbranschen är den ökade integrationen producent — grossist —— installatör som skett genom att ASEA, LM Ericsson och AEG-Telefunken förvärvat ett antal installa- tionsföretag under de senaste åren. Vidare har rörgrossistföretaget Ahlsell & Ågren etablerat sig i elgrossistbranschen genom förvärvet av E10 Duvnäs AB. Om man i framtiden kommer att få en ökad integration mellan VVS- och elgrossister är svårt att säga. Vissa källor anser att fördelarna vid eventuella sortimentssammanslagningar är betydligt överdrivna och att det dessutom är svårt att samordna VVS- och elinstallationerna åtminstone på större byggen—

En form av samarbete inom elgrossistbranschen som bedrivs utanför SEG är den s. k. ESK-gruppens verksamhet. Företagen inom gruppen utarbetar en gemensam katalog (Elektro Standard Katalog) och orsaken till detta är främst att katalogframställningen är ett mycket kostsamt arbete för den enskilde grossisten. Före SELGA:s bildande omfattade ESK-gruppen ett 15-tal företag. Nu återstår endast ett fåtal.

Avslutningsvis skall några uppgifter angående prisutvecklingen för olika typer av installationsmateriel redovisas. Inom Statistiska Centralbyrån (SCB) beräknas en index, benämnd Entreprenadindex H63. som bl.a. omfattar

Tabell 9.2 Indexserier avseende kostnadsutvecklingen för elinstallationsmateriel. 1968 = 100

1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975

Förläggningsmateriel 104.8 131 ,] 149.2 159.7 181,4 2425 2842 Ledningar 112.6 126.4 118.6 121.3 162,8 210.9 189.8 Strömställare vägguttag 101.2 109,5 112.9 114.4 136.0 156.5 209.2 Armatur. porslin 106,7 119.6 106.9 102.8 121.5 153.1 195.5 Mätartavl.. grupp—

centraler av plåt 102.7 115,8 135.5 157,0 1646 1879 222.7 Kapslad materiel 107.0 130.9 143.5 162.8 187.8 221.6 267,0 Säkringsmateriel 106,2 120,9 120.5 124.7 135,2 164.1 204.4

Materiel totalt 102.5 119.0 123.5 130.5 157.0 200.4 221.7

Källa: SCB.

indexserier över kostnadsutvecklingen för elarbeten i flerfamiljshus och förvaltningsbyggnader. 1 indexserien för elarbeten ingår även uppgifter över prisutvecklingen för olika typer av installationsmateriel. Dessa inhämtas av SCB genom förfrågningar hos elinstallatörer varannan månad. 1 tabell 9.2 visas den sammanvägda materielkostnadsindex som ingår i index för elarbeten samt delindex för olika slag av installationsmateriel: Ovanstående uppgifter grundar sig på listpriser. Den faktiska prisutveck- lingen överskattas något på grund av att hänsyn inte tas till att rabattgiv- ningen ökat i omfattning under senare år. Enligt uppgift från SEG kan rabatterna på vissa typer av order uppgå till närmare 20 procent.

9.2. Svenska Elgrossist AB SELGA

Svenska Elgrossist AB SELGA bildades under åren 1969 och 1970 genom att nio mindre och medelstora elgrossister, varav de flesta tidigare samarbetat inom ESK-gruppen,gick samman. Initiativet togs av ASEA och LM Ericsson som gemensamt köpte upp de tio företagen varefter SELGA bildades som ett moderföretag till dessa. De största av de förvärvade företagen var Sieverts Kabelverks Försäljning AB som tillhörde LM Ericsson och Elektriska AB Holm & Co som tillhörde ASEA. Uppgifter angående omsättning. antal anställda m.m. för de nio företagen framgår av tabell 9.3.

Den främsta orsaken till SELGA-gruppens bildande var att det ameri- kanska företaget ITT genom några förvärv 1968 kommit in på den svenska el- marknaden. Köpen omfattade dels IKO Kabelfabrik i Grimsås, som inom installationskabelområdet var den enda konkurrenten av betydelse till ASEA och LM Ericsson. dels två medelstora elgrossistföretag. De senare, Bröderna Engström El AB samt Joel Olsson Elektriska AB (numera sammanslagna under namnet Bejo) hade ett knappt tiotal filialer i södra och mellersta Sverige. Marknadsandelen torde ha legat i storleksordningen 10—15 procent.

Som tidigare nämnts togs initiativet till SELGA:s bildande av LM Ericsson och ASEA. Såväl LM-företaget Sieverts Kabelverk som det av LM Ericsson

Tabell 9.3 Vissa data om de i SELGA ingående företagen

Företag Förvärvs— Omsättning Antal år förvärvs- anst. för- året mkr. värvsåret

Sieverts Kabelverks

Försäljnings AB 1970 69 (8 mån.) 98 Elektr. AB Holm & Co 1970 20 (8 mån.) 78 Öhrnells Elektr. AB 1969 13 (68/69) 23 AB Elektrokeb 1969 28 (68/69) 70 Elektrocentralen i

Norrköping AB 1969 8 (68/69) 20 AB Elektroengros 1969 28 (—69) 27 AB Elektro Johnsson 1970 19 (17 mån.) 26 AB Elektro-Material 1970 ll (l4 mån.) 17 El-Material AB 1970 5 (8 mån.) 18 Elektriska AB AEG:s

grossiströrelse 1973 76 (8 mån.) 198 Holm & Ericssons Elektriska AB (db till ovanstående) 1973 16 (8 mån.) 31 Mellansvenska Elek-

triska AB 1974 27 (72/73) 50 Wamebolaget AB 1974 8 10

Och ASEA gemensamt ägda Bjurhagens Fabriker AB hade sålt en del av sin kabelproduktion genom Bröderna Engström El AB och Joel Olsson Elek- triska AB(främst installationskabel). Ioch med att dessa företag förvärvats av ITT riskerade speciellt LM Ericsson att delvrs förlora sina marknadsförings- kanaler. Bildandet av SELGA kan alltså ses som ett sätt för LM Ericsson att gardera sig mot denna risk.

För ASEA var situationen den att man nyligen förvärvat två företag inom elmaterielbranschen. Cewe-Selfa i Nyköping och Järnkonst AB i Lands- krona. Den tillverkning som ASEA dittills haft inom dessa båda företags produktområden. bl. a. vid Cebe AB i Svalöv. distribuerades via det egna grossistföretaget AB ASEA-Skandia. Genom SELGA fick man ytterligare en marknadskanal som kunde utnyttjas av de nyförvärvade företagen.

SELGA-gruppens bildande kan också delvis förklaras utifrån de i gruppen ingående företagens ställning på marknaden. Företagen samarbetade tidigare bl. a. i den s. k. ESK-gruppen och inom denna hade diskussioner börjat föras om effektivare former av samverkan. Förändringar i marknadsstrukturen. snabbt ökande sortiment och kundkrav m. m. hade medfört att de små och medelstora företagen med sina begränsade finansiella resurser hade svårt att följa med i utvecklingen. Dessutom förelåg generationsskiftesproblem inom en del av företagen.

Från början organiserades SELGA-gruppen som ett moderbolag med dotterbolag som tillsammans bildade ett rikstäckande distributionsnät genom 20 stycken försäljningskontor och lager. Detta innebar att man var dubbelrepresenterad på flera ställen.

Under 1971 och 1972 genomfördes en omorganisation till regionala SELGA-Sieverts-företag med filialer. Härigenom kunde antalet kontor och

lager reduceras till 14 stycken. Sammanslagningar skedde i Stockholm (3 anläggningar), Malmö (3 anläggningar), Göteborg (2 anläggningar), Sundsvall (2 anläggningar) och Luleå (2 anläggningar). I samband med struktureringen av filialnätet genomfördes nyinvesteringar i kontors- och lagerlokaler på flera orter. Dessutom öppnades en ny filial i Västerås.

Den 1 januari 1973 övertog SELGA Elektriska AB AEG:s grossiströrelse inom elmaterialsektorn. Förvärvande företag inom SELGA-gruppen var Elgrossisten AB EGA. Likaså förvärvades elgrossistverksamheten tillhö- rande AEst dotterbolag Holm & Ericssons Elektriska AB. I samband med dessa förvärv ökades SELGA:s aktiekapital från 22 till 37 mkr varvid samtliga nyemitterade aktier tecknades av AEG. Aktieägandet i SELGA-gruppen är efter AEG-Telefunkens inträde fördelat på följande sätt:

ASEA 25 procent LM Ericsson (genom Sieverts Kabelverk) 35 procent AEG-Telefunken 40 procent

Under en övergångsperiod kvarstod AEG:s grossiströrelse under företags- namnet EGA som ett självständigt företag inom SELGA-gruppen. Från och med 1.9.1973 inordnades EGA:s filialnät med några få undantag i SELGA:s regionala organisation.

I början av 1974 förvärvade SELGA även Mellansvenska Elektriska AB, MEAB. Detta företag hade då representation i Stockholm, Umeå och Östersund. Mellansvenska Elektriska AB hade ett 50-tal anställda och en omsättning under förvärvsåret om knappt 33 mkr.

I samband med att AEG-Telefunken Elektriska AB i mars 1974 förvärvade installationsfirman Elektriska AB Andersson & Callenberg i Uddevalla övertog SELGA aktierna i elgrossisten Wamebolaget AB. Detta var tidigare dotterföretag till Elektriska AB Andersson & Callenberg. Wamebolaget, med verksamhet enbart i Uddevalla, hade en omsättning om knappt 8 mkr och ett 10-tal anställda. SELGA:s förvärv var naturligt med tanke på att AEG nyligen renodlat sin verksamhet genom att avyttra sin elgrossiströrelse och dessutom ville man från AEG:s sida inte driva ett företag i konkurrens med SELGA. Innan AEG förvärvade Andersson & Callenberg försäkrade man sig om att SELGA ville överta grossiströrelsen hos dotterföretaget. Detta förvärv behandlas dock inte i denna utredning.

De senaste förvärven har medfört att SELGA numera har filialer på 17 orter i landet. Företaget är organiserat i ett moderbolag och fem regionala bolag med tillhörande filialer. Endast Mellansvenska Elektriska AB:s verksamhet i Stockholm står fortfarande kvar utanför den regionala organisationen sedan dess filialer under våren 1976 överlåtits till SELGA-Norrland AB.

SELGA-filialernas lokalisering framgår av särskild karta och i diagram 9.1 visas en tablå över företagets organisation. Med denna organisation söker man enligt företagets ledning kombinera det stora företagets resurser beträffande produktkunnande, teknisk rådgivning, administration och ekonomi med den lokala grossistens personliga kontakter, service och närlager. I moderbolaget finns sådana funktioner som ekonomi, personalad- ministration, databehandling, katalogarbete, produktbevakning och inköp. Regionbolagen handhar försäljning, kundinformation och teknisk rådgiv-

© Regionbolag

. Filial ' Nederlag

- Kiruna

' Skellefteå

?. Östersund

© SELGA Norrland AB Sundsvall

& [_'x / N .. . 1 __ i Vasteras Karlstad / Orebro 'ix ' SELGA ' ' (_ _N Mellansverige AB X Stockholm

_S_ELGA Ostsverige AB

Norrköping ( (7

' Uddevalla

SELGA _ Västsverige AB ' " " *, Göteborg]-

y'” " 0 .Helsingborg

©SELGA Sydsverige AB Malmö

SELGA :s lokalisering [ 976

Inköp

SELGA SELGA Mellansverige AB Stockholm

Norrland AB Sundsvall

åggkhdm Sundsvall

Stockholm Söder

Gävle

Nederlag

Skellefteå

Umeå

Östersund

Diagram 9.1 SELGA:s organisation 1976

Svenska Elgrossist AB SELGA

Verkställande direktör

m

SE LGA Sydsverige AB Malmö

Helsingborg

M

Personal & Utbildning

S E LGA Västsverige AB Göteborg

Göteborg

Karlstad

Uddevalla

SELGA Ostsverige AB Norrköping

Norrköping

Ekonomi & Administration

Mellansvenska Elektriska AB Stockholm

A/ 5 Installator Oslo

Kristiansund

Tabell 9.4 SELGA—gruppens utveckling 1969—76

1969/70 1970/71 1971/72 1972/73 1973/74 1974/75 1975/76

Omsättning mkr 2060 216 206 294 427 46417 4921) Antalet anställda 366 366 331 530 525 55017 567b Antal orter i Sverige med representation 12 12 13 15 18 18 18

" Motsvarar inte rörelsen under ett helt år. 5 Uppgifterna inkluderar det norska företaget A/S Installator. Källa: SELGA.

ning och avlastas sådana funktioner som med fördel kan centraliseras.

SELGA-gruppens viktigaste leverantörer framgår av följande uppställning och gruppens omsättnings- och sysselsättningsmässiga utveckling under 70- talet av tabell 9.4.

Produktgrupper Leverantör Kablar och ledningar Sieverts Kabelverk AB Kabeltillbehör Kabeldon AB Kapslad materiel Cewe-Selfa AB, Eldon AB Elradiatorer Nobö Fabrikker A/S Ljuskällor Osram-Elektraverken AB

SELGA har expanderat kraftigt under de senaste åren men har nu. enligt företagsledningen, kommit in i en stabiliseringsperiod och några ytterligare förvärv på den svenska marknaden säges inte vara aktuella. Däremot planerar man att bygga ut verksamheten på andra marknader vilket också påbörjats genom företagsförvärv i Norge.

Viktigare än att expandera genom förvärv på den svenska marknaden är enligt företagsledningen att följa med i den snabba utvecklingen på sorti- mentsidan. För att dessutom kompensera den minskade efterfrågan på installationsmateriel har man utökat sortimentet med s. k. vita varor(spisar, kylskåp, tvättmaskiner m. m.). Dessa utgör ett naturligt komplement i försäljningen till elinstallatörer men samvarierar naturligtvis konjunkturellt med installationsmaterielen. Försäljningen av vita varor sker dels under eget firmanamn dels under respektive tillverkares märkesnamn.

9.3. Företagsvis redovisning av förvärven 9.3.1 Förvärvet av Elektriska AB AE G:s grossiströrelse

9.3.l.1 Bakgrunden till förvärvet

SELGA:s bildande betingades främst av den konkurrens, med åtföljande hot om blockerade marknadskanaler, som [TT:s inträde på marknaden medförde. Förvärven som senare genomförts har däremot huvudsakligen skett i expansionssyfte. De nya kontors- och lagerlokaler som byggdes under åren 1970—72 planerades också på ett sådant sätt att man lätt skulle kunna

expandera utan omfattande tillbyggnader och investeringar. Som mer specifika skäl för förvärvet av Elektriska AB AEG:s grossiströrelse har SELGA:s ledning angett bl.a. följande:

AEG:s grossiströrelse var stor och förvärvet ökade SELGA:s marknads- andel med ungefär 50 procent. — AEG och SELGA hade delvis olika kundinriktning och det förra företaget hade bl. a. industriföretag i sin kundkrets. Många av de elgrossister som bildade ”gamla" SELGA var inriktade på små och medelstora installatörer varför det var intressant för SELGA-gruppen att bygga upp kontakter med industrisidan, speciellt med tanke på det minskade byggandet.

Positivt från sortimentssynpunkt var att SELGA dessutom tillfördes Nobö

elradiatorer. Från AEG-Telefunkens verkställande direktör, Ingmar Norlindh, har vi erhållit ett brev varur följande citat är hämtat:

"AEG:s motiv för överlåtelsen av elgrossistverksamheten till SELGA samman- hängde till stor del med de bedömningar som då gjordes beträffande elgrossistbran- schens framtida utveckling. AEG hade under en lång följd av år haft positionen som det näst största elgrossistföretaget på marknaden, efter ASEA-Skandia. och innehade ett relativt stort inflytande inom branschen. Efter ITT-engagemanget i IKO och Bejo.som ju ledde till uppkomsten av SELGA som en försvarsåtgärd för de svenska kabelin- tressena. förändrades vår situation radikalt i slutet av 60-talet genom att vi hamnade på fjärde plats ur storlekssynpunkt. Med den skraltiga lönsamhet som under 60-talet präglade vårt företag fanns väldigt små förutsättningar för att genom egna företags- förvärv återvinna ställningen som ett av de ledande företagen inom branschen. Härtill kom att vi sedan många år hade varit Sieverts Kabelverks största kund och att vi kunde räkna med att vår kundsituation naturligtvis inte skulle bli lika gynnsam då SKV hade egna intressen i SELGA, ett större bolag än AEG.

Utöver detta kom vissa aspekter på bolagets interna situation. Dels hade AEG när det gällde grossistverksamheten kommit relativt långt ifråga om rationaliseringsåt- gärder som framför allt tog sig uttryck i ett väl sammansatt produktsortiment, säljarbetets inriktning på industrikunder och logistik, dels bedömdes våra möjligheter att förbättra räntabiliteten för vår egen grossistförsäljning som relativt små, medan framför allt enjämförelse med ASEA-Skandia gav vid handen att vid betydligt större volymer skulle ytterligare rationaliseringseffekter kunna uppnås. Vidare hade AEG:s filialorganisation, som hade ansvaret för grossistförsäljningen vid sidan av den tekniska anläggningsverksamheten, installationsrörelsen, försäljning av tekniska produkter och försäljning av hushållskapitalvaror, ett alltför omfattande aktivitetspro- gram som skulle må väl av en renodling av verksamheten genom uppdelning dels i en mer tekniskt betonad aktivitet, dels i en mer kommersiellt inriktad verksamhet, där redan marknadsförutsättningarna för installationsmateriel jämfört med förutsättning- arna för hushållskapitalvaror var helt olika. En uppspaltning av filialorganisationen var enligt min bedömning lättare att genomföra om den skedde genom att elgrossiströ— relsen bröts ut för samgående med SELGA-bolaget, där klara fördelar genom arrangemanget direkt kunde påvisas, än om vi hade behållit en sådan uppdelad verksamhet helt i egen regi."

Det första initiativet till förvärvet togs redan i samband med SELGA:s bildande då AEG från Sieverts Kabelverks ledning erhöll en förfrågan angående AEG:s eventuella intresse att ingå som delägarei SELGA. Även de senare kontakterna, som ju ledde fram till försäljningen av AEG:s gros- siströrelse, togs på initiativ av ledningen för Sieverts Kabelverk.

SELGA:s förvärv av AEG:s grossiströrelse föregicks inte av något samråd med personalen. De organisatoriska förändringarna i samband med förvärvet genomfördes också med mycket kort varsel. Beskedet angående samman- slagningen och de därpå följande åtgärderna spred därför osäkerhet bland de anställda i de berörda företagen. Vid Offentliggörandet av affären garanterade dock SELGA:s respektive AEG:s ledning att inga personalinskränkningar skulle ske.

9.312. Händelseutvecklingen efter förvärvet

Utvecklingen för de berörda företagen

Genom förvärvet av AEG:s grossiströrelse ökade SELGA-gruppens omsätt- ning med ungefär 50 procent och marknadsandelen steg från ca 20 till drygt 30 procent. Enligt uppgift från företagets ledning tappades relativt få kunder i samband med sammanslagningen tack vare att de berörda företagen hade olika kundinriktning.

AEG:s grossiströrelses filialer var lokaliserade till orter på vilka SELGA- gruppen med något undantag redan tidigare hade representation. Under en övergångsperiod efter förvärvet hade SELGA således 24 kontor och lager av vilka tio tillförts från AEG under företagsnamnet EGA. Genom en successiv samordning som påbörjades 1.9.1973 avlägsnades den dubbelrepresentation som fanns på många platser och därvid kunde rationaliseringsvinster av olika slag uppnås. Antalet försäljningskontor och lager blev efter samordningen 14 stycken.

Vid sammanslagningen av filialnäten kunde bl. a. följande slag av rationaliseringar göras:

— Lokalkostnaderna minskade.

- Sammanslagningarna av tidigare separata lager möjliggjorde en minsk- ning av de totala lagerkvantiteterna och därmed minskade kapitalkostna- der. — Genom naturlig avgång kunde personalstyrkan successivt minskas. De totala fraktkostnaderna minskade genom sammanslagning av turer, större fraktvolymer m. m. Mindre personalstyrka medförde i sin tur lägre administrativa kostnader (traktamenten o. dyl.). Genom sammanslagningen av SELGA:s och AEG:s grossiströrelses centrala administrationer uppnåddes även vissa rationaliseringsvinster, exempelvis beträffande katalogarbetet, ekonomi- och personalfunktionerna och kostnaderna för databehandling (lagerhantering och bokföring). Dessutom medförde de ökade inköpskvantiteterna att förhandlingsposi- tionen gentemot leverantörerna förbättrades med lägre inköpspriser som följd. ,.

SELGA-gruppens ökade konkurrenskraft och de rationaliseringar som genomförts efter förvärvet av AEG:s grossiströrelse har medfört att lönsam- heten förbättrats avsevärt under senare år. Enligt företagets ledning har marknadsandelen dock varit tämligen oförändrad.

Antalet anställda inom SELGA-gruppen uppgick den 31.8.1972 till 227 tjänstemän och 104 arbetare (summa 331). AEG:s grossiströrelse hade före

förvärvet en personal om sammanlagt ca 230 personer. Den 31.8.1975 hade SELGA-gruppen 550 anställda fördelade på 374 tjänstemän och 176 arbetare. Denna siffra inkluderar dock ca 70 personer som tillkommit genom de allra sista förvärven. Den för AEG:s grossiströrelse och ”gamla" SELGA sammanlagda siffran om ca 560 anställda före förvärvet hade alltså tre år senare sjunkit till 480. Denna minskning i antalet anställda om sammanlagt 80 personer har genomförts utan avskedanden. En del av avgångarna berodde dock sannolikt på att somliga personer drabbades negativt av sammanslag- ningen. Enligt representanter för personalen löstes dock de problem som uppträdde i form av dubbelbemanning, omskolning o. dyl. på ett smidigt sätt och avgångarna i samband med själva förvärvet var få. Flyttningar mellan orter förekom endast i undantagsfall. Däremot företogs omflyttningar inom orter i samband med sammanslagningar av tidigare separata försäljningskon- tor.

All personal har behållit sina tidigare förmåner vid sammanläggningarna. Den ihopjämkning av lönebilderna i de olika företagen som genomförts har inneburit att lönenivån höjts.

Slutligen kan nämnas att man från AEG:s sida ser mycket positivt på engagemanget i SELGA. Försäljningen av elgrossiströrelsen innebar en koncentration av filialorganisationens alltför splittrade aktivitetsprogram vilket har förbättat lönsamheten för de kvarvarande aktiviteterna. Det gäller främst de tekniskt inriktade verksamheterna. Vidare innebar försäljningen en koncentration av AEG-koncernens personella och finansiella resurser.

Marknadsutvecklingen

SELGA-gruppens expansion har inneburit att storleksfördelningen mellan företagen inom elgrossistbranschen blivit allt ojämnare. Å ena sidan finns en handfull stora, rikstäckande grossister, å den andra flera stycken mindre lokala grossister med mycket små marknadsandelar.

Konsekvenserna av SELGA-gruppens expansion har därför verkat både i konkurrenshöjande och konkurrenssänkande riktning. För de små och medelstora grossisterna var samgåendet inom SELGA ett sätt att överleva och fortsätta konkurrera. Det har framförts att det på sikt också skulle ha varit det enda sättet men mot ett sådant resonemang kan å andra sidan ställas den framgång som en del smärre grossistföretag rönt de senaste åren. I de tidigare avsnitten påvisades också att marknadsförutsättningarna för att bedriva elgrossiströrelse i liten skala kan bedömas som goda åtminstone så länge installationssektorn behåller sin småföretagsdominerade karaktär.

Samgåendet i SELGA-gruppen har inneburit att konkurrensen inom många regioner minskat eftersom tidigare oberoende företag slagits samman. Detta gäller i särskilt hög grad förvärvet av AEG:s grossiströrelse eftersom SELGA redan var representerat på de orter där AEG hade sina filialer. I de fall företagen hade olika kundinriktning vid sammanslagningarna har konkur- rensen dock inte påverkats i någon större utsträckning.

Konkurrensen mellan de stora elgrossisterna har dock snarare stärkts genom SELGA:s expansion. en bedömning som i stort delas av samtliga de källor som vi varit i kontakt med. I detta sammanhang har det faktum att efterfrågan volymmässigt förändrats mycket litet haft stor betydelse.

9.313. Samhällsekonomisk utvärdering av förvärvet

Alternativa utvecklingsmöjligheter

Som framgått av den tidigare skildringen av bakgrunden till förvärvet stod AEG inför valet att antingen avyttra grossiströrelsen eller genomföra en intern omorganisation av sina olika verksamhetsgrenar. Att man skulle ha sålt grossiströrelsen till något annat större grossistföretag förefaller inte sannolikt eftersom AEG då antagligen haft svårt att uppnå ett ägarinflytande i grossistbranschen motsvarande det man hari SELGA. Det kan anses mindre troligt att de företag som från storlekssynpunkt kan betraktas som presumtiva köpare (ITT, Siemens, ASEA-Skandia) varit villiga att "släppa in” AEG i sina "egna” grossiströrelser. Sannolikt hade AEG därför behållit och försökt utveckla den egna grossiströrelsen om försäljningen till SELGA inte kommit till stånd. AEG:s verkställande direktör, Ingmar Norlindh, har i ett brev till utredningen gjort bl. a. följande bedömningar när det gäller alternativet till försäljningen:

"Om vi hade behållit grossiströrelsen skulle den säkerligen ha brutits ut för att bilda en särskild division som då givetvis i sig hade assimilerat WAME-bolaget. Jag är även ganska övertygad om att denna AEG:s grossistdivision därutöver hade förvärvat Mellansvenska Elektriska AB som enligt vad jag vid tiden för förhandlingarna för SELGA:s räkning förstod i den dåvarande situationen såg ett samgående med AEG

som sitt primära alternativ. . . ,

Beträffande sysselsättningen och andra faktorer tror jag knappast att några förändringar hade skett i det korta perspektivet. På lång sikt hade vi troligen haft svårigheter att hävda oss i främsta ledet som grossister, vilket negativt skulle ha påverkat sysselsättningen och de anställdas trygghet.

Med detta svar är också frågan om lönsamheten besvarad. Denna hade enligt min uppfattning varit sämre både för den kvarvarande aktiviteten och på elgrossistsidan genom bl. a. den splittring av arbetsuppgifterna för hela ledarskiktet som då skulle ha blivit fallet. I ett sådant läge hade det varit troligt att man hade sökt kontakt och samarbete med andra företag som hade kunnat stärka marknadsställningen och där hade säkerligen ögonen riktats både mot det största kvarvarande privatägda företaget Skoogs Elektriska som de mindre familjeföretagen som fortfarande är verksamma inom branschen."

Även när det gäller SELGA kan man på goda grunder anta att företaget sökt expandera genom förvärv av andra företag än AEG:s grossiströrelse i det fall AEG föredragit att behålla denna verksamhetsgren. Det är naturligtvis mycket svårt att bedöma huruvida förutsättningar förelegat för någon annan större producent att träda in i SELGA som delägare i stället för AEG. Troligtvis hade SELGA i första hand fått inrikta sig på att förvärva de mindre familjeägda företagen i branschen.

En intressant fråga är vilka marknadsandelar SELGA reSp. AEG:s grossiströrelse skulle ha kunnat uppnå om sammanslagningen inte kommit till stånd. Ett realistiskt antagande i detta sammanhang förefaller vara att företagen kunnat bibehålla men knappast nämnvärt öka de marknadsandelar de hade vid förvärvstidpunkten. Förvärvet skulle därmed inte ha haft någon större betydelse för företagens sammanlagda marknadsandel eftersom denna förblivit tämligen oförändrad under senare år.

I följande avsnitt skall förvärvets effekter således redovisas i relation till en utveckling där SELGA resp. AEG:s grossiströrelse fortsatt som självständiga

företag i konkurrens med varandra, var och en med en marknadsandel motsvarande den man hade före samgåendet. Dessutom förutsätter vi att företagen även i den alternativa utvecklingen kunnat genomföra vissa rationaliseringar. När det gäller SELGA är det exempelvis möjligt att rationaliseringseffekterna av företagets bildande inte hade slagit igenom helt året 1972/73 utan att vissa effekter kunde tas tillvara först 1973/74, dvs. efter förvärvet av AEG. Bl. a. genomfördes vissa av nyinvesteringarna i kontors- och lagerbyggnade.r inte förrän detta år. Beträffande AEG kan nämnas att den omorganisation som ägt rum inom företaget under senare år och som syftade till att höja effektiviteten i filialorganisationen även hade omfattat grossiströ- relsen i det fall denna inte avyttrats tidigare.

Vi antar vidare, i enlighet med den bedömning som tidigare redovisades. att AEG förvärvat såväl Mellansvenska Elektriska AB som Wamebolaget. För att förenkla utvärderingsarbetet förutsätter vi dock att dessa förvärv på kort sikt inte hade påverkat effektiviteten i AEG:s grossiströrelse och bortser följaktligen från dem i beräkningarna av grossiströrelsens omsättning m. m.

Alternativet med oförändrade ägarförhållanden Företagsekonomiska effekter

Som framgått av tidigare avsnitt medförde sammanslagningen av SELGA och AEG:s grossiströrelse att rationaliseringar av flera slag kunde genomfö- ras. Det skulle här föra för långt att i detalj söka belysa och värdera alla sådana förändringar och vi har därför valt att studera hur de totala kostnaderna exkl. inköpskostnader förändrades för de berörda företagen. Relationen mellan dessa kostnader och omsättningen för respektive företag kallar vi i fortsätt- ningen kostnadsandelen. Denna kan uttryckas som ett procenttal.

Kostnadsjämförelserna görs endast på kort sikt och som tidigare nämnts tar vi inte hänsyn till de rationaliseringar som skulle ha kunnat genomföras om SELGA och/eller AEG var för sig förvärvat andra grossistföretag.

Kostnadsandelen utgör inte något uttömmande och entydigt mått på ett elgrossistföretags effektivitet. För det första beror kostnadsandelen till stor del på sortimentets sammansättning. Detta försvårarjämförelser mellan olika företag. För det andra kan relationen vara missvisande om prisförändringarna på intäktssidan i alltför hög grad avviker från motsvarande förändringar på kostnadssidan. Så är exempelvis fallet om ökningen i försäljningspriserna är större än ökningen i löner och andra kostnader för företaget. Ett företag som med oförändrad insats av resurser hanterar en oförändrad volym uppvisarju i detta fall en sjunkande kostnadsandel. Med dessa reservationer kan dock begreppet ge en viss ledning vid bedömningen av företagens effektivitet och förändringar i denna med anledning av förvärvet.

När det gäller kostnadsutvecklingen för SELGA och för AEG:s gros- siströrelse i det fall sammanslagningen inte kommit till stånd förefaller det rätt rimligt att anta att företagen var för sig fortsatt att ha samma kostnadsandelar som före förvärvet. Enligt SELGA:s ledning har kostna- derna (främst lönekostnaderna) ökat snabbare under senare år än försälj- ningspriserna och vårt antagande om oförändrade kostnadsandelar innebär

därför att företagen var för sig hade kunnat genomföra vissa rationaliseringar med bättre effektivitet som följd. Detta stämmer också med de antaganden som gjordes i föregående avsnitt.

Vår beräkning av de totala kostnadsförändringarna i samband med SELGA:s förvärv omfattar följande moment:

1. Beräkning av SELGA:s respektive AEG:s omsättning i det fall företagen fortsatt på egen hand. Detta görs med hjälp av vårt tidigare redovisade antagande om oförändrade marknadsandelar.

2. Beräkning av företagens respektive kostnadsandelar före förvärvet.

3. Beräkning av företagens hypotetiska kostnader med hjälp av uppgifter angående omsättning och kostnadsandelar enligt ovan (kostnadsande- larna antas oförändrade).

4. Beräkning av SELGA:s faktiska kostnader efter förvärvet.

5. Jämförelse mellan hypotetiska och faktiska kostnader.

De olika beräkningsmomenten redovisas i detalj i bilaga 9.1. Av den slutliga jämförelsen under p. 5 i bilagan framgår att de besparingar som uppnåddes genom samgåendet SELGA AEG kan uppskattas till ca 11,5 mkr verksamhetsåret 1973/74 och till ca 12,5 mkr året 1974/75.

Den tyngsta kostnadsposten för elgrossistföretagen är lönerna som svarar för ungefär 70 procent av de totala kostnaderna exklusive inköpen. Andra viktiga kostnader är bl. a. frakt (knappt 20 procent av totala kostnaderna) ADB, katalog- och reklamarbete, hyror m. m. På basis av dessa och andra uppgifter från SELGA:s ledning har vi i tabell 9.5 gjort ett försök att fördela besparingarna 1973/74 på olika kostnadsslag:

Enligt uppgift från SELGA:s ledning stämmer våra uppskattningar av rationaliseringseffekterna rätt väl med de beräkningar som de berörda företagen gjorde i samband med förhandlingarna inför sammanslag- ningen.

Sambanden mellan kostnadsförändringar, försäljningspriser och lönsam- het kommer att behandlas i senare avsnitt. Innan vi övergår till denna

Tabell 9.5 SELGA:s besparingar 1973/74 fördelade på olika kostnadsslag

Kostnadsslag Belopp Kommentar (mkr) Löner 4.0 Angående förändringar i personalstyrkan se

nästa avsnitt

Kundfordringar 1,5 Genomsnittlig kredittid minskad med 10 dagar Hyror 1.2 Dubbelrepresentation på en rad orter kunde slopas Fraktkostnader 1,0 Katalogkostnader 1,0 ADB-kostnader 1,0 Kontorskostnader, tele 0,8 Minskat behov av administrativ personal medför i sin tur att kontorskostnaderna minskar Resekostnader. 0.5 Antalet försäljare har minskat traktamenten Summa 11.0

Källa." SELGA.

diskussion skall vi dock definiera begreppet bruttovinst som det i dessa sammanhang används. Den genomsnittliga bruttovinsten utgör skillnaden mellan omsättning och inköpskostnader uttryckt i procent av omsättningen. För de enskilda produkterna kan bruttovinsten (försäljnings- minus inköps- pris i procent av försäljningspriset) variera avsevärt. Avgörande är bl. a. hanterings- och lagringskostnadernas storlek i förhållande till inköpspri-

set.

Effekter för löntagarna

Som framgått av tidigare avsnitt minskade antalet anställda i SELGA med sammanlagt 80 personer åren efter förvärvet av AEG:s grossiströrelse. Till största delen torde denna minskning vara en direkt effekt av förvärvet. Inga permitteringar eller avskedanden har dock förekommit varför minskningen helt kan anses ha skett genom frivilliga och naturliga avgångar. Företaget har alltså rationaliserat genom att inte fylla vakanser efter personer som av olika anledningar slutat. Eftersom vi kan anta att frivilliga avgångar knappast skett utan att personerna i fråga först ordnat ny sysselsättning torde rationalise- ringarna inte ha medfört någon arbetslöshet.

Som tidigare nämnts berodde dock en del av avgångarna troligen på att berörda personer drabbades negativt av företagssammanslagningen. Anled- ningarna kan t. ex. ha varit mindre självständighet. vantrivsel med en större organisation osv. Enligt representanter för personalen var dock avgångarna i samband med själva förvärvet få. Vidare innebar förvärvet viss omflyttning av personal till följd av att tidigare separata filialer slogs samman.

Å andra sidan framhåller personalrepresentanterna att förvärvet haft många positiva konsekvenser för de anställda. Det gäller bl. a. internutbild- ningen som inom SELGA har en omfattning som inte hade varit trolig inom AEG. Dessutom bedömer man att SELGA har en mindre centraliserad och styrd organisation än vad AEG:s grossiströrelse hade. Uppdelningen moder- bolag — självständiga regionbolag ökar enligt personalrepresentanterna möjligheterna till medinflytande. Som tidigare nämnts har dessutom löne- nivån höjts genom förvärven.

De ovan nämnda effekterna för personalen inom SELGA är naturligtvis mycket svåra att kvantifiera. Vi får därför begränsa oss till att konstatera att effekterna är både positiva och negativa men att personalen ser övervägande positivt på förvärvet.

Effekter för avnämarna

Idet inledande avsnittet antogs att såväl SELGA som AEG på längre sikt sökt förvärva andra mindre grossistföretag i det fall sammanslagningen mellan företagen inte kommit till stånd. I relation till ett sådant alternativ har SELGA:s förvärv medfört att utvecklingen påskyndats mot en allt starkare koncentration på elgrossistmarknaden.

Som framgått av tidigare avsnitt torde dock inte konkurrenssituationen på elgrossistmarknaden ha förändrats på något avgörande sätt genom SELGA:s förvärv. Från avnämarhåll har framförts att man inte kunnat märka några negativa konsekvenser beträffande urval, service osv. Den intressanta frågan

blir därför huruvida SELGA:s expansion inneburit lägre priser för avnä- marna.

Rent allmänt kan sägas att enligt den tidigare citerade SPK-utredningen tenderar större elgrossistföretag att ha lägre priser än mindre. SELGA:s möjligheter att genom förvärvet höja sina priser torde också vara begränsade, främst på grund av konkurrenssituationen på marknaden.

Två omständigheter talar också för att förvärvet haft en återhållande effekt på SELGA:s prisutveckling. För det första har inköpspriserna kunnat sänkas med 3—5 procent i förhållande till vad de annars varit och för det andra har bruttovinsten minskat med 1,5—2 procentenheter jämfört med åren före förvärvet. Om inte dessa förändringar inträffat skulle alltså försäljningspri— serna ha varit 5—6 procent högre än vad de faktiskt är. Här måste dock den reservationen göras att vi inte vet hur stor del av sänkningen av bruttovinsten som är en direkt effekt av förvärvet. Andra faktorer, som t. ex. förändringar i sortimentet, ökad konkurrens o.dyl. kan också ha spelat roll.

Ovanstående resonemang har främst berört marknadseffekterna på kort sikt. SELGA:s bildande och senare förvärv utgör också en väsentlig del av de långsiktiga strukturella förändringarna inom elgrossistbranschen mot en ökad integration producent-grossist-installatör. Effekterna av dessa föränd- ringar har vi inte haft möjlighet att belysa närmare.

Effekter för stat och kommun

Efter vad vi kunnat utröna har SELGA:s förvärv inte haft några större konsekvenser för berörda kommuner. På de orter där SELGA byggt nya filialer torde dock positiva om än temporära sysselsättningseffekter ha uppstått. Många av de nya filialerna har byggts med investeringsfondmedel vilket i princip innebär en skattesubvention för det investerande företaget.

En sammanfattning från resursfördelningssynpunkt

När det gäller sammanslagningen SELGA AEG:s grossiströrelse kan konstateras att den efterfrågade volymen på marknaden varit tämligen konstant under senare år. Sammanslagningen synes heller inte ha medfört några nämnvärda förändringar beträffande företagens marknadsandelar. Vår tidigare genomgång av förvärvets effekter har inte gett oss anledning anta att sammanslagningen inneburit några större negativa konsekvenser för de anställda eller för avnämarna. Mot bakgrund av ovanstående kan vi anta att de samhällsekonomiska besparingar som uppnåtts genom förvärvet sanno- likt uppgår till minst de belopp som angavs i avsnittet om de företagsekono- miska effekterna.

Storleken av besparingarna har endast angetts för de två på förvärvet närmast följande åren. Den sammanlagda effekten beror naturligtvis på i vilken mån de berörda företagen genom andra förvärv hade lyckats tillgodogöra sig motsvarande besparingar i den alternativa händelseutveck- lingen. Enligt vad vi kunnat bedöma med ledning av de kontakter vi haft med representanter för de berörda företagen är det knappast sannolikt att detta kunnat ske under den närmaste femårsperioden efter förvärvet trots AEG:s troliga förvärv av Mellansvenska Elektriska AB och Wamebolaget. Sett över

Tabell 9.6 SELGA:s lönsamhet 1970—76

69/70 70/71 71/72 72/73 73/74 74/75 75/76

Vinst (mkr) 8 268 8 751 8551 16 408 33 408 32 935 30 301 Vinst exkl. prisstegringar i

lager (mkr) 23 803 27 935 Eget kapital (mkr) 35 703 37 574 43 063 59 927 73 913 83 507 92 299 Avkastning (%) 23,2 23,3 19,9 27,4 45,7 39,4 32,8 Avkastning exkl. prisstegringar i

lager (%) 32,5 33,5

Anm. Vinsten har beräknats som rörelseresultat efter finansiella kostnader men före extraordinära kostnader och intäkter, bokslutsdispositioner och skatter. Eget kapital inkluderar hälften av Obeskattade reserver. Samtliga uppgifter har hämtats från SELGA:s årsredovisningar.

en längre tidsperiod kan värdet av de företagsekonomiska besparingarna därför beräknas till ett betydligt större belopp än de 20—25 mkr som redovisats för åren 1973—75.

Inkomstfördelningsaspekten

Som framgår av tabell 9.6 har SELGA-gruppens lönsamhet förbättrats åren efter förvärvet, vilket är ett uttryck för att en del av de besparingar som uppnåddes i samband med förvärvet stannat kvar i företagen. En del av kostnadssänkningarna har förts vidare till avnämarna via en lägre brutto- vinst. Som nämnts tidigare har SELGA:s bruttovinst sjunkit 1,5—2 procent- enheter efter förvärvet. Om bruttovinsten varit oförändrad hade avnämarna grovt räknat fått betala 7.5—10,5 mkr mer för SELGA:s produkter såväl året 1973/74 som 1974/75. Denna prissänkning ryms således inom ramen för de tidigare angivna besparingarna.

Ett annat sätt att uttrycka detta förhållande är att säga att minskningen i kostnadsandelen varit större än minskningen i bruttovinsten. I SELGA:s fall minskade kostnadsandelen från ca 17,5 procent 1972/73l till ca 15 procent åren därefter eller med 2,5 procentenheter. Bruttovinsten har under motsva- rande period minskat med 1,5—2 procentenheter.

Våra uppskattningar av kostnads- och prissänkningar samt lönsamhets- förbättringar med anledning av förvärvet sammanfattas i tabell 9.7.

Tabell 9.7 SELGA:s kostnads-, pris— och lönsamhetsförändringar 1973—75

1973/74 1974/75

Kostnadssänkningar (mkr) 11,5 12,5 Minus: Prissänkningar (mkr) 7,6—10,3 7,7—10,6 Återstår: bönsamhetsförbättringar (mkr) 1,2— 3,9 1,9— 4,8

' Selga—Sieverts resp. EGA:s kostnadsandelar har sammanvägts med omsättningarna under verksamhetsåret. uppräk- nade till helårsvärden. som vikter.

9.3.2. Föivärvet av Mellansvenska Elektriska AB 9.321 Bakgrunden till förvärvet

Det främsta skälet att förvärva Mellansvenska Elektriska AB (MEAB) var enligt SELGA:s ledning att man därigenom kunde stärka sin ställning i Norrland. MEAB hade nämligen vid sidan om verksamheten i Stockholm även filialer i Umeå och Östersund — två orter där SELGA inte var

representerat.

MEAst ägare önskade — bl.a. av åldersskäl —— att dra sig tillbaka. Då han saknade efterträdare såg han som enda möjlighet att sälja sin rörelse till ett annat större företag. Kontakter togs med flera presumtiva förvärvare exempelvis ASEA-Skandia, Bejo m.fl. Anledningen till att ägaren helst såg att SELGA förvärvade hans företag var att många av företagen i SELGA tidigare ingått i ESK-gruppen, där alltså även MEAB ingick. Inga direkta problem förelåg för MEAB vid tidpunkten för försäljningen men på lite längre sikt förutsågs att finansiella svårigheter skulle kunna uppstå.

Till skillnad från SELGA var MEAB helt inriktat på försäljning till små och medelstora installationsföretag och dessutom saknade SELGA som ovan nämnts filialer på de orter i Norrland där MEAB var representerat. Ingen konkurrens förelåg därför mellan företagen när det gällde smärre löpande order men om större projekt konkurrerade MEAst filialer med SELGA:s filial i Sundsvall.

9.322. Händelseutvecklingen efter förvärvet

Utvecklingen _ för _ företagen

Efter SELGA:s förvärv fortsatte Mellansvenska Elektriska AB att drivas på i stort sett samma vis som tidigare. Anledningen till detta var bl. a. att företaget ingick i ESK-gruppen och kunderna var därför vana vid att arbeta med ESK- katalogen. Enligt företagets ledning tappades också ytterst få kunder i samband med förvärvet.

Drygt två år efter förvärvet inordnades dock MEAst filialer i Umeå och Östersund under regionbolaget SELGA Norrland, Detta var enligt MEAst ledning närmast en praktisk fråga eftersom filialerna på det sättet kom att ligga närmare sitt huvudkontor.

Antalet anställda i MEAB har inte förändrats sedan förvärvet.

M arknadsutvecklingen

Även om MEAB fortfarande bedriver sin verksamhet i Stockholm som ett självständigt dotterbolag till SELGA har naturligtvis konkurrensen mellan företagen ändrat karaktär. Utan att någon direkt styrning uppifrån föreligger ägnar man sig i större utsträckning åt skilda kundkretsar. Om exempelvis en av SELGA:s kunder önskar ”kontrollera” prisläget på marknaden för en viss order vänder han sig numera inte till MEAB utan till ASEA-Skandia. Siemens eller någon annan grossist.

Som ovan framgått var MEAst och förre ägare av flera skäl inriktad på att sälja sitt företag och troligtvis hade MEAB sålts till något av de övriga större

grossistföretagen (Siemens, ASEA-Skandia, Bejo osv.). om försäljningen till SELGA inte kommit till stånd.

Vad en sådan händelseutveckling hade inneburit för MEAst vidkom- mande är svårt att veta. Tänkbart är att MEAB, på samma sätt som faktiskt skett, hade inordnats i det alternativa förvärvande företagets filialnät. Mot bakgrund av den relativt utförliga utvärdering som redovisats i samband med SELGA:s förvärv av AEG:s grossiströrelse samt med hänsyn till att effekterna av MEAB-förvärvet synes oss tämligen begränsade har vi i detta fall avstått från den samhällsekonomiska utvärderingen.

Bilaga 9.1 Underlag och beräkningar för den samhällsekonomiska utvärderingen i avsnitt 93.13

1 Beräkning av de berörda företagens respektive omsättning 1973/74 och 1974/75

I enlighet med våra i texten redovisade antaganden räknar vi bort den andel av SELGA-gruppens omsättning som tillförts genom de senaste förvärven (gäller Mellansvenska Elektriska AB (MEAB) och Wamebolaget) vid beräk- ningen av SELGA:s respektive AEG:s hypotetiska omsättningar.

MEAB hade verksamhetsåret 1973—31.8.74 en omsättning på knappt 33 mkr vilken i sin helhet redovisades i SELGA-gruppen detta år. Wamebola— gets omsättning l.4.74—31.8.74 var 3,5 mkr. Av den resterande delen av SELGA-gruppens omsättning verksamhetsåret 1973/ 74 kan AEG:s grossist- rörelse beräknas ha svarat för ungefär en tredjedel.

MEAst omsättning verksamhetsåret 1974/75 var enligt uppgift från SELGA 36,5 mkr. Resten av SELGA-gruppens omsättning fördelas på de övriga företagen med samma proportioner som föregående år. Vi antar därvid att Wamebolaget hade en årsomsättning 1973/74 på 8 mkr (andelarna 1973/ 74 måste beräknas på årsbasis för att fördelningen 1974/75 skall bli korrekt).

Omsättningen olika år blir:

(mkr) 1973/74 1974/75 "gamla" SELGA 260,1 178,0 AEG 130,1 140,0 MEAB 330 36,5 Wamebolaget 3,5 90 Summa 426,7 463,5

2 a Beräkning av kostnadsandelen för AEG:s grossiströrelse före SELGA:s förvärv

SELGA förvärvade AEG:s grossiströrelse den 1 januari 1973. Från denna tidpunkt t. o. m. den 31 augusti 1973 fortsatte AEG:s grossiströrelse verk- samheten under namnet EGA i stort sett som tidigare. Vissa tjänster, motsvarande dem man tidigare fått från AEG:s ledning, erhölls i stället från

SELGA-gruppens moderbolag. En uppskattning av företagets kostnader i relation till dess omsättning grundad på siffror för denna period bör alltså ge en uppfattning om effektiviteten före samgåendet.

Först redovisas resultatet och därefter beräkningsgrunderna för denna

uppskattning:

Omsättning 125 mkr Försäljnings- och administrationskostnader

inkl. avskrivningar 17,4 mkr Finansiella kostnader 4,1 mkr Over-headkostnader 1.3 mkr S:a kostnader 22,8 mkr Kostnaderna i procent av omsättningen 18.2

Förvärvet av AEG:s grossiströrelse omfattade även dess dotterföretag Holm & Ericssons Elektriska AB (HEAB). Enligt vad SELGA:s ledning kan bedöma var HEAB ett något effektivare företag än moderbolaget. HEAst omsättning, uppräknad till helårsvärde på samma sätt som för EGA, var ca 25 mkr. Om vi antar att HEAB hade en kostnadsandel på 17,5 procent så blir den sammanlagda kostnadsandelen för företagen 18,1 procent.

Beräkningsmetoder

Omsättning

Dåvarande EGA:s omsättning var under perioden 1.1.73—31.8.73 75 mkr. Sannolikt tappade man en del kunder under de sista månaderna (juni-aug) på grund av den förestående sammanslagningen med SELGA:s filialorganisa- tion. Om vi antar att ca 5 procent av omsättningen förlorades under denna period blir den uppräknade omsättningen för alla åtta månaderna ca 76 mkr. Enligt uppgift från SELGA faller ca 38 procent av omsättningen (volym) på årets sista tredjedel. Dessutom kan man anta att priserna under senare delen av året låg ca 5 procent över priserna tidigare under året. Detta ger följande:

Omsättning l.l.—3l.8 76 mkr 1.9—31.12 47 mkr Priskorr 2 mkr 125 mkr

Försäljnings- och administrationskostnader

Uppgifter ur SELGA:s redovisning för perioden 1.1—31.8 har uppräknats ovägt till årsvärde: 11,6 x 1,5 = 17,4 mkr

Finansiella kostnader

Utgörs av internräntekrav (10 %) på kapital bundet i kundfordringar och lager. Lagervärdet beräknas genom att omsättningen under året justeras med

hänsyn till inköpsvärde, andel direktleveranser samt genomsnittlig lagerom- sättningshastighet:

125 x 0.8 x 0.8 ___— = 15 mkr

5.5

Kundfordringarna beräknas genom att justera omsättningen med hänsyn till moms samt genomsnittlig kredittid:

125 x 1.17 x 65 ___— =26 mkr

365

Denna uppskattning stämmer rätt väl med de faktiska kundfordringarna av den 30474 (25 mkr).

S:a räntekostnader (15 + 26) 0.1 =4.1 mkr I sammanhanget bortses från avkastningskravet på kapital bundet i kontanter, inventarier m. m. eftersom detta kapitalbehov ungefärligen täcks av leverantörsskulder.

Over-headkostnader

Kostnaderna för SELGA:s huvudkontor utgör ungefär 1 procent av den sammanlagda omsättningen. Andelen för AEG:s grossiströrelse på ”AEG- tiden” bör ha varit av samma storlek. Detta antagande styrks-genom minskningen av antalet personer i AEG:s centrala ledning vid försäljningen av grossiströrelsen. Over-headkostnaderna kan alltså beräknas till 125 x 0,01 = 1,3 mkr.

2b Beräkning av kostnadsandelen för SELGA (dåvarande Selga-Sievert) åren före förvärvet av AEG:s grossiströrelse

För SELGA (dåvarande Selga-Sievert) kan kostnadsandelen beräknas dels för räkenskapsåret 1.9.71—31.8.72 dels för räkenskapsåret 1.9.72—31.8.73 men med "EGA-delen” exkluderad under perioden 1.1.73—31.8.73. Beräknings- metoderna redovisas efter följande sammanställning:

(mkr) 1971/72 1972/73 Omsättning 2055 2033 Försäljnings- och administrationskostnader 23,0 24,0 Avskrivningar 1,6 1,5 Finansiella kostnader 7,2 8,0 Over-headkostnader — 2,0 Summa kostnader 31,8 35,5 Kostnaderna i procent av omsättningen 15,5 17,5

Att SELGA uppvisar en lägre kostnadsandel än AEG beror på att företagen hade olika sortimentsstruktur. SELGA sålde mer kabel och annan tyngre materiel än AEG. vilket bidrog till en hög omsättning per anställd med åtföljande låg kostnadsandel. Skillnaden i SELGA:s kostnadsandel mellan 71/72 och 72/73 beror enligt SELGA:s ledning på att branschkonjunkturen försämrades under det senare verksamhetsåret. Dessutom kan det tänkas att AEG:s inträde i SELGA-gruppen medförde att sortimentet hos övriga företag inom gruppen försköts mot ”lättare” materiel. Med hänsyn till ovanstående anser vi det motiverat att välja andelen I7procent såsom representativt för SELGA före samgåendet med AEG. Denna uppgift avser också samma tidsperiod som uppgiften för AEG:s grossiströrelse.

Beräkningsmetoder för uppgifterna rörande verksamhetsåret 1971/72

Omsättning

Uppgiften hämtad från SELGA:s årsredovisning för verksamhetsåret 1971/ 72.

Försäljnings- och administrationskostnader

Uppgift från SELGA:s interna redovisning.

Avskrivningar

Avskrivningarna enligt årsredovisningen 1971/72 antas vara kalkylmäs- siga.

Finansiella kostnader

Utgörs av internräntekrav (10 %) på kapital bundet i kundfordringar och lager. De senare har beräknats som genomsnittet av respektive poster enligt balansräkningarna per den 31.8.71 och 31872 i SELGA:s årsredovis- ningar:

29.658 + 28.157

Genomsnittligt lager (tkr) & = 28.900 2 42.129 + 44.202 Genomsnittliga kundf. (tkr) _ = 43.200 2

Finansiella kostnader (tkr) (28.900 + 43.200) x 0,1 = 7.210 mkr

Beräkningsmetoder/ör uppgifterna rörande verksamhetsåret ] 972/ 73 Omsättning

SELGA:s omsättning enligt årsredovisningen 1972/73 minskad med omsätt- ningen för EGA och HEAB under perioden 1.1.73—31.8.73(SELGA:s interna redovisning):

294.3 (75.0 + 16.0) = 2033 mkr

Försäljnings- och administrationskostnader

Uppgifter ur SELGA:s interna redovisning.

Avskrivningar

Uppgifter ur SELGA:s interna redovisning.

Finansiella kostnader

lnternräntekravet 10 % tillämpat på genomsnittliga kundfordringar under året (48,5 mkr enligt den interna redovisningen) samt genomsnittligt lager, beräknat som medelvärdet av IB och UB.

28.157 + 34.000 Lager (tkr) —————— = 31.079

2

Finansiella kostnader = (48,5 + 31,1) x 0,1 = 8,0 mkr

Over-headkostnader

Uppgår till 1 procent av omsättningen dvs. till ungefär 2 mkr.

3 SELGA:s respektive AEG:s grossiströrelses hypotetiska kostnader verksamhetsåren 1973/74 och 1974/75

Vi beräknar de kostnader som SELGA respektive AEG:s grossiströrelse skulle ha haft som självständiga företag genom att multiplicera företagens beräknade omsättning under de angivna åren med respektive företags kostnadsandel.

Beräknad x Kostnads— = Kostnad omsättning andel (mkr) 1973/74 SELGA (exkl AEG) 260 0,17 44,2 AEG 130 0,181 23.5 Summa 67,7 1974/75 SELGA (exkl AEG) 278 0,17 47,3 AEG 140 0.181 25,3

Summa 72,6

4 SELGA:s faktiska kostnader 1973—75 i relation till omsättningen

SELGA:s faktiska kostnader 1973—75 framgår av följande uppställning:

(mkr) 1973/74 1974/75 Omsättning 426,7 463,5 Försäljnings- och administrationskostnader 46,5 50,2 Avskrivningar 2,5 2,6 Finansiella kostnader 14,5 16,0 Summa kostnader 63,5 68,8 Kostnaderna i procent av omsättningen 14,9 14,8

Vid beräkningen av försäljnings- och administrationskostnaderna har de totala kostnaderna inklusive prisstegringar i lager minskats med omsätt— 100 — bruttovinsten

100 inköpskostnaderna. De finansiella kostnaderna har beräknats genom att internräntekravet 10 procent tillämpats på genomsnittliga kundfordringar och lager. Samtliga uppgifter utom bruttovinsten har hämtats från årsredo- visningar.

För att SELGA-gruppens faktiska kostnader skall kunnajämföras med de tidigare redovisade hypotetiska kostnaderna måste en del justeringar göras. I enlighet med våra antaganden räknar vi bort den andel av SELGA-gru ppens kostnader som tillförts genom de senaste förvärven (gäller Mellansvenska Elektriska AB (MEAB) och Wamebolaget). Mellansvenska Elektriska AB:s kostnader framgår av följande uppställning: ningen multiplicerad med faktorn för respektive år dvs.

(mkr) 1973/74” 1974/75

Omsättning 33,0 36,5 Försäljnings- och administrationskostnader; 6 1 6 3

Avskrivningar '

Finansiella kostnader Over—headkostnader 0,3 0,4 Summa kostnader 6,4 6,7

a Kostnaderna under räkenskapsåret 1973/74 redovisades i sin helhet i moderbolaget detta år.

Anm: Over-headkostnaderna har beräknats som en procent av omsättningen. Övriga uppgifter har hämtats från SELGA:s interna redovisning.

Wamebolagets kostnader fr. o. rn. förvärvstidpunkten 1 april 1974 t. o. m. 31 augusti 1974 har hämtats från SELGA:s interna redovisning. Bolagets kostnader räkenskapsåret 1974/75 känner vi inte. Vi antar därför, för enkelhetens skull, att företaget hade ungefär samma kostnadsandel som före förvärvet dvs. knappt 22 procent. Med utgångspunkt från den beräknade omsättningen 1974/75 om 9 mkr (se ovan pl) kan kostnaderna alltså

beräknas till ungefär 1,9 mkr. Beräkningarna av de faktiska kostnaderna för SELGA exkl. de senaste förvärven sammanfattas i nedanstående tabell:

(mkr) 1973/74 1974/75 SELGA-gruppens faktiska kostnader totalt 63,5 68,8 Avgår: MEAB 6.4 6,7 Wamebolaget 0,8 l ,9 Återstår 56,3 60,2

5 Jämförelse mellan hypotetiska och faktiska kostnader för de berörda företagen

SELGA:s och AEG:s grossiströrelses hypotetiska respektive faktiska kost- nader enligt p 3. och p 4. ovan jämföres i nedanstående uppställning.

(mkr) 1973/74 1974/75 Hypotetiska kostnader 67,7 72,6 Faktiska kostnader 56,3 60,2 Differens 11,4 12,4

___—__________————

Källor

Samtal och/eller korrespondens med

Gösta Mellgren, VD för Svenska Elgrossist AB SELGA Åke Andersson, ekonomidirektör vid Svenska Elgrossist AB SELGA Ingmar Norlindh, VD för AEG-Telefunken Elektriska AB Valter Nyström, VD för Mellansvenska Elektriska AB Nils Hamrin, SIF—klubben vid SELGA Mellansverige AB (Spångafilialen) Hans Johansson, SIF-klubben vid Svenska Elgrossist AB SELGA Nils Johansson. fackklubben vid SELGA Mellansverige AB Rolf Lindberg, SIF-klubben vid Svenska Elgrossist AB SELGA Ragnar Agering, direktör vid AB Elektrobyrån Nils Fredriksson, Elektriska Installationsorganisationen (EIO) Sture Stibler, EIO, Stockholms distriktsförening Nils-Ivar Gärtner, Sveriges Elgrossisters Förening

Litteratur

Marknadsstrukturen i producentledet förelmateriel 1971 , SPK-utredningen Dnr B 1:9/ 72. Listprisföljsamheten på elinstallationsmateriel inom Sveriges Elgrossisters Förening (SEG). SPK-utredning Dnr 114/72. Årsredovisningar från SELGA 1970/75. Marknad och fusioner (SPK:s kartellregister). Installationssektorn. Betänkande av installationsbranschutredningen med bilagor, SOU 1974z47, 48.

10. AB Skogaholms Bröd och dess förvärv'

10.1. Marknaden

10.1 .1 Produkterna

Brödsortimentet på den svenska marknaden tillhör de bredaste i världen. Antalet varianter har uppskattats till ungefär 400 (Livsmedelsteknik nr 9 1975). Utökningen av sortimentet har skett under 60- och 70-talen samtidigt som en koncentration till större produktionsenheter inom bageriindustrin ägt rum. Såväl sortimentsbredd som sortimentsinnehåll varierar dock regionalt. Det bredaste sortimentet finner man som väntat i storstadsområdena.

I tabell 10.1 redovisas Jordbruksnämndens (JN:s) beräkningar av den svenska brödkonsumtionen 1974—76, fördelad på olika brödslag. Den reser- vationen bör emellertid göras att siffrorna baserar sig på ett bristfälligt statistiskt material särskilt beträffande konsumtionen av kaffebröd och konditorivaror.

10. 1 .2 Efter/läget!!veck/ingen

Konsumtionen av bröd påverkas främst av konsumenternas kost- och inköpsvanor. Bröd- och spannmålskonsumtionens volymmässiga andel av den totala livsmedelskonsumtionen har sjunkit under 60- och 70-talen. Livsmedelskonsumtionens andel av den totala konsumtionen uppvisar en liknande utveckling. På grund av brödprisernas snabba ökningstakt under senare år (se avsnitt 10.1.4) har brödkonsumtionens värdemässiga andel av livsmedelskonsumtionen dock ökat.

ISIND:s utredning angående bageribranschen redovisas vissa beräkningar över brödkonsumtionens känslighet för pris- och inkomstförändringar. De elasticitetstal som räknats fram ligger för flertalet brödslag nära noll vilket innebär att brödkonsumtionen skulle vara relativt okänslig för pris- och inkomstförändringar. Kaffebröd och konditorivaror torde som regel vara mer priskänsliga än exempelvis mjukt matbröd. Beräkningarna är enligt utred- ningen relativt osäkra och bör därför tolkas med försiktighet.

Jordbruksnämndens uppgifter angående brödkonsumtionen omfattar endast marknadsförda produkter varför hembakade produkter redovisas under konsumtion av mjöl, ägg, socker osv. Att uppskatta hembakningens andel av den totala brödkonsumtionen är därför ingen lätt uppgift. I sammanhanget kan dock nämnas att hushållen svarar för ca 30 procent av

' Flygares Bageri AB 1969, Stockholms Bageri AB 1970, G. Östers Ba- geri AB 1973.

Tabell 10.1 Den svenska konsumtionen av bröd och konditorivaror 1974—76

Milj. kg. 1974 1975 1976 Andelen 1976 %

Knäckebröd, fiatbröd, hårt

tunnbröd 47,0 48,3 50,3 12,2 Skorpor och skorpmjöl 13,7 13,0 13,8 3,4 Mjukt matbröd 239.4 245,8 249,2 60,6 Kex, rån och torra

småkakor 36,8 36,9 38,2 9,3 Bullar, vetelängder, wienerbröd

och annat mjukt kaffebröd 46,4 40,7 38,7 9,4 Bakelser, tårtor, sockerkakor

och liknande finare bakverk 25,1 22,1 21,0 5,1

Summa bröd och konditorivaror 408,4 406,8 411,2 100,0

Milj. kr. 1974 1975 1976 Andelen 1976 % Knäckebröd, llatbröd, hårt tunnbröd 325,3 374,0 4400 9.9 Skorpor och skorpmjöl 128,0 138,1 153,7 3,5 Mjukt matbröd 1 332,0 1 543,2 1 799,2 40,7 Kex, rån och torra småkakor 4643 5501 615,8 13,9 Bullar, vetelängder, wiener- bröd och annat mjukt kaffe- bröd 594 ,5 622,4 667,2 15,1 Bakelser, tårtor, sockerkakor och liknande finare bakverk 639,6 669,6 745,3 16,9

Summa bröd och konditorivaror 3483] 3897,4 44212 1000

Anm. Endast marknadsförda produkter Källa: Statens Jordbruksnämnd

den totala förbrukningen av mjöl och gryn.

Den försålda volymen av bröd och konditorivaror ökade enligt jordbruks- nämndens noteringar med mindre än tio procent mellan 1960 och 1976. Åren 1971—73 minskade till och med försäljningsvolymen något men denna nedgång kompenserades sannolikt av en ökning i hembakningen. Förbruk- ningen av mjöl inom hushållen ökade nämligen dessa år efter att under hela 60-talet ha uppvisat volymmässiga minskningar.

Internationellt har Sverige en mycket låg per capita-konsumtion av bröd och andra spannmålsprodukter. Under 60- och 70-talen har konsumtionen per innevånare sjunkit något med undantag för de allra senaste åren.

Efterfrågan på bröd kännetecknas av konsumenternas starka önskemål om att få ett färskt bröd. Hur detta påverkar distributionsstrukturen m. ni. skall

beröras närmare i nästa avsnitt. I detta sammanhang skall bara konstateras att kraven på färskhet gynnar de små bagerierna. I takt med att brödpriserna stiger torde också intresset för hembakning öka. Förändringar i hembak- ningens omfattning får direkta konsekvenser för bageriernas avsättningsmöj- ligheter eftersom den totala konsumtionen av bröd endast förändras mycket långsamt.

10. 1 .3 F öretagsstrukturen 1013] Inledning

Bageribranschen omfattar ett mycket stort antal enmansföretag eller företag med ett fåtal anställda. Den officiella statistiken över produktionen m. m. inom industrin (SCB:s Industristatistik) omfattar inte företag med mindre än fem anställda. En stor del av bagerinäringen är alltså inte statistiskt belyst varför uppgifter om totala antalet företag, produktion m. m. inom branschen grundar sig på bedömningar och uppskattningar.

10.1.3.2 Antal företag, sysselsättnings- och produktions- utveckling m. m.

Antalet företag inom bageribranschen har minskat kraftigt under 60- och 70- talen. I tabell 10.2 redovisas antalet arbetsställen, storleksgrupperade efter antalet anställda arbetare.

Som framgår av tabellen är det främst arbetsställen med mindre än 50 anställda som drabbats av nedläggning. Enligt uppskattningar som redovisas i SIND:s utredning angående bageribranschen uppgick antalet arbetsställen med mindre än fem anställda till ca 3 800 1960 och till cal 100 1974. Om dessa siffror adderas till industristatistikens uppgifter fås att antalet arbetsställen totalt sett minskat från ca 4 700 1960 till ca 1 600] 1974 eller med ungefär 3 000. Nedläggningstakten förefaller ha varit kraftigast under perioden

Tabell 10.2 Antal arbetsställen inom bageriindustrin(SN1 3117) vissa år mellan 1960 och 1975, storleksgrupperade efter antalet anställda arbetare

År Antal anställda arbetare Summa arbetsställen

5—10 11—50 51—200 200 1960 601 246 20 8 875 1965 522 240 25 9 796 1969 429 201 36 8 674 1970 399 196 33 9 637 1971 389 182 37 7 615 1972 348 186 32 7 573 1973 332 164 34 7 537 1 Enligt resultaten från 1974 309 151 32 8 500 SPK:s tidigare nämnda 1975 201 211 37 8 457 enkätundersökning upp-

gick totala antalet bage- KäI/a: SCB. rier 1974 till ca 1 800.

1965—1970 då ca 300 arbetsställen om året lades ned. Under 70-talet har nedläggningarna minskat i omfattning till ungefär 150—200 arbetsställen per år.

Till följd av nedläggningarna inom bageribranschen har även sysselsätt- ningen minskat. Enligt SIND:s utredning sjönk antalet anställda i hela branschen från 23000 till 15 900 mellan 1960 och 1974.

1 tabell 10.3 visas saluvärdet för bageribranschen och dess delbranscher under perioden 1960—75.

SIND:s utredning anger saluvärdet för företag med mindre än fem anställda till 256 mkr 1960 och till 173 mkr 1974 vilket således utgjorde 25 respektive 9 procent av det totala saluvärdet dessa år.

Den ökning bageriernas produktion under 70-talet som åskådliggörs i tabellen beror nästan helt på ökningarna i brödpriserna. Detta framgår vid en jämförelse med index för produktionsvolymens utveckling, vilken återges i tabell 10.4.

10.133. Kostnadsstruktur, stordriftsfördelar och distribution

Produktionstekniken inom bagerinäringen kan variera avsevärt beträffande kapitalintensitet och grad av automatisering. Branschen kan något förenklat indelas i tre kategorier företag. Den första är en "industriell" kategori med ett fåtal stora bagerier som utnyttjar automatiserad teknik och som distribuerar över hela landet eller stora delar därav. Den andra består av småbagerier med ett större inslag av manuell teknik och lokalt begränsade avsättningsmark- nader. Den tredje utgörs av starkt specialiserade, relativt små bagerier som säljer över hela landet.

Beträffande distributionsformerna kan man skilja mellan bagerier som

Tabell 10.3 Saluvärdet inom bageribranschen 1960—75. Företag med mer än fem anställda, mkr.

Bransch enl. SNI

31171 311791 311792 3117

Källa: SCB.

Benämning

1960 1965 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 Knäckebrödsindustri 158 185 210 229 217 228 245 Matbrödsindustri 610 656 690 762 962 1 035 1 181 Ovrig bageriindustri 600 640 661 682 540 573 641 Bageriindustrin totalt 763 1 138 1 368 1481 1 561 1 673 1 719 I 836 2067

Tabell 10.4 Produktionsvolymindex för bageriindustrin (SNI 3117) 1968—75

lndex1968=100 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 Produktionsvolymindex 105 105 103 101 100 98 105

Källa : SC B

säljer sin produktion i egen butik i direkt anslutning till bageriet och s. k. leveransbagerier som främst utnyttjar andra marknadsvägar. Enligt en SPK— undersökning från 1973 ("Bröd från bageri till butik", SPK 231a/71) säljer leveransbagerierna ca 80 procent av sin produktion direkt till livsmedelsde- taljhandeln.

Kostnadsstrukturen inom bageribranschen avviker väsentligt från livsme- delsindustrin som helhet. Enligt industristatistiken 1974 utgjorde råvaru- kostnadernas andel av saluvärdet knappt 38 procent inom bageriindustrin jämfört med knappt 70 procent för hela livsmedelsindustrin. Lönekostnads- andelen exkl. sociala kostnader var samma är knappt 25 procent inom bageriindustrin mot drygt 10 procent inom livsmedelsindustrin totalt.

Drygt hälften av de totala råvarukostnaderna inom bageriindustrin utgjordes 1974 av kostnader för mjöl och gryn. Mjölpriserna har ökat relativt måttligt under 70-talet jämfört med prisökningarna för övriga råvaror.

Den genomsnittliga timförtjänsten (tidlön, ackordslön, helgdagslön och skifttillägg) har under den senaste tioårsperioden ökat snabbare inom bageribranschen än inom tillverkningsindustrin totalt. Tyngdpunkten i ökningarna har legat på den senare delen av perioden. Mellan 1970 och 1975 ökade timförtjänsten inom bageriindustrin med ca 87 procentjämfört med ca 76 procent för hela tillverkningsindustrin. Löneökningarna har varit speciellt kännbara för de mindre bagerierna med sin höga löneandel av kostna- derna.

Kostnadsutvecklingen för bagerierna under den senaste 15-årsperioden har inneburit att råvaruandelen sjunkit medan kostnaderna för löner, emballage och transporter ökat relativt sett. Större bagerier torde ha procentuellt högre transportkostnader än mindre beroende på att produkterna distribueras till större områden.

I SIND:s utredning angående bageribranschen redovisas bearbetningar av såväl industri- som finansstatistik vilka visar att salu- och förädlingsvärde per anställd inom bageribranschen ökar med ökande företagsstorlek. Enligt beräkningar baserade på industristatistiken var skillnaden i förädlingsvärde per anställd nära 25 procent mellan arbetsställen med mer än 200 anställda och arbetsställen med 5—49 anställda. Bearbetningar av finansstatistiken visade ännu större skillnader mellan små och stora företag.

Skillnaderna i produktivitet mellan bagerier av olika storlek kan förmod- ligen till en del förklaras av skillnader i sortimentssammansättningen. Huvudorsaken är dock att kapitalintensiteten varierar kraftigt mellan företag av olika storlek. SIND:s beräkningar, som utgör bearbetningar av finanssta- tistiken för företag, visar att företag med över 200 anställda är fyra gånger så kapitalintensiva som företag med mindre än 50 anställda (kapitalintensiteten = balansomslutningen/anställd).

Bageriindustrin har under senare år haft en betydligt långsammare produktivitetsutvecklingl än livsmedelsindustrin och den övriga tillverk- ningsindustrin. Under perioden 1965—70 uppgick den till 4,5 procent och mellan 1970—74 till 3,0 procent per år. Branschens totala produktivitetsut- , ,, , .

. . . . .. . . . _ som forandringari pro- veckling beror dels på produktiVitetslörandringar inom enskilda foretag,dels duktionsvolymen per på att produktion överförs från lågproduktiva till högproduktiva företag i arbetad timme för arbe- samband med nedläggningar. Detta innebär att produktivitetsutvecklingen tarpersonal-

1 Produktiviteten mätt

inom enskilda företag i genomsnitt varit lägre än ovanstående siffror anger. Enligt SIND:s beräkningar varierar produktivitetsutvecklingen avsevärt mellan företag av olika storlek. Avgörande härvidlag är dels rationaliserings- takten, dels nedläggningsfrekvensen inom de olika storleksgrupperna. Den snabbaste produktivitetsutvecklingen återfinnes således inte alltid bland de större företagen. I SPK:s utredning från 1973 studerades även sortimentsbredden hos bageriföretag av olika storlek. Vid jämförelser med tidigare undersökningar fann utredningen att de största bagerierna närmast tredubblat antalet varianter i sitt matbrödssortiment medan de minsta leveransbagerierna snarare minskat sitt sortiment under den senaste tio-årsperioden. Ett starkt samband förelåg således mellan sortimentsbredd och företagsstorlek. Orsaken till det snabbt ökande sortimentet hos de större bagerierna torde till stor del vara branschens konkurrensförhållanden samt distributionsformerna (se nästa avsnitt). Dessutom är det vanligt att ett bageri som förvärvar ett annat behåller det förvärvade företagets märkesnamn. I vissa fall skiljer sig de olika varianterna inte åt beträffande degens sammansättning utan enbart i fråga om form och förpackning.

Möjligheterna att tillvarata stordriftsfördelar inom bageribranschen motverkas delvis av de starka konsumentkraven beträffande färskhet samt av sortimentsbredden. Färskhetskraven medför att distributionsområdena, och därmed serielängden i produktionen, begränsas. Det breda sortimentet har en liknande effekt. Nya metoder för att bevara hållbarheten, bättre förpackningsteknik samt effektivare transporter gör att distributionsområ- dena kan utökas. Vissa bagerier distribuerar nu också över hela Sverige. Produktion i större skala innebär dock som tidigare nämnts att distributions- kostnaderna ökar.

Ett smalt sortiment med långa tillverkningsserier medför en effektivare produktion medan däremot distributionen, via små transportvolymer per butik, fördyras. Omvänt medför ett brett sortiment att transportvolymerna per butik kan ökas medan effektiviteten i produktionen minskar.

Kapacitetsutnyttjandet påverkas också i hög grad av att bröd är en färskvara där efterfrågan hela tiden varierar med årstiden och veckodagen. Eftersom tillverkning på lager är utesluten kan man aldrig ha fullt kapaci- tetsutnyttjande annat än vid toppar i efterfrågan (helger o. dyl.).

Som tidigare nämnts distribuerar merparten av bageriindustrin direkt till försäljningsställena. Transporterna utförs till största delen med egna bilar. Särskilt de större, enskilda bagerierna utnyttjar chaufförerna även i försälj- ningsarbetet. Detta kan förutom den rena försäljningen även omfatta upplockning av bröd i hyllorna, utbyte av gammalt bröd,tillhandahållande av reklammaterial m. m. Den service som många bagerier således erbjuder sina kunder saknar motsvarighet inom de flesta andra dagligvaruområden.

l SPK:s utredning från 1977 ”Bageribranschens konkurrensförhållanden och kostnadsstru ktur” redovisas vissajämförelser bl. a. beträffande lönekost- nadsandelen vid matbröds- och kaffebrödstillverkning i små resp. stora bagerier. Av dessa och andrajämförelser dras i SPK:s utredning slutsatsen att de stordriftsfördelar och rationaliseringsmöjligheter som föreligger i tillverk- ningsledet inom bageribranschen hittills utnyttjats endast i begränsad

omfattning. Variationerna mellan olika bagerier i detta avseende är dock rätt stora enligt utredningen.

10.1.3.4 De största bagerierna, ägarförhållanden och distributionsområden

Koncentrationen inom bagerinäringen har, som visats i föregående avsnitt, varit avsevärd under 60- och 70-talen i den meningen att produktionen och sysselsättningen koncentrerats till ett färre antal större anläggningar. Om man även ser till ägandeförhållanden blir koncentrationen ännu kraftigare eftersom flera av de största bagerierna ingår i koncernbildningar. De största bageriernas ägandeförhållanden och distributionsområden framgår av tabell 10.6 (tillverkare av knäckebröd ej medtagna). Omsättnings- och sysselsätt- ningsuppgifterna avser år 1975 eller närmast liggande bokföringsår såvida inte annat anges. Den sammanlagda omsättningen hos de åtta företagsgrup- peringarna uppgick till drygt 1 mrd kr.

Tabell 10.5 Bageribranschens struktur 1975

Företag Ingående bagerier Oms. Ant. Distr. (Agargrupper mkr. anst. område inom parentes)

Konsumentkooperationen 38 leveransbagerier, flertalet 343 2 500 Hela landet

KF-ägda (60 % av KF:s totala omsättning), 38 kom- pletterings— eller butiksbagerier, flertalet föreningsägda.

Skogaholmsgruppen Se avsnitt 10.2 265 1 580 (AB Aritmos/Kungs- örnen AB)

Pägengruppen Pågens Familjebageri AB, Pååls 213 1 150

Bröd AB,Olof Asklunds Ång— bageri AB, Svängsta Skorpor, Berndts Bageri AB. div.utländska dotterföretag.

(Fam. Påhlsson)

70—80

EPA -bagerierna (NK-Åhlén AB)

60 anläggningar varav 2 leve- ransbagerier och resten butiksbagerier.

AB ICA -bagerier Anläggningar i Uppsala, Sundsvall, 54 350 (AB Hakon Swensson) Borlänge, Gävle, Kristinehamn.

AB Westerdahl & Karsten/ 42 300 C. W. Schumacher AB

(Familjen Jarvin)

Lockarps Bageri AB” Bl.a. Växjöbagarn AB 33 180 Måste/"bagarna AB 29 150 (Nedre Norrlands Producentföreni ng)

" Sedan dec 1976 tillhör företaget Pågens Familjebageri AB.

Samtliga regioner söder om Umeå

Hela landet

I stort sett hela landet

Norrland, Svealand

Storstockholm

Sydligaste Sverige, Göteborg, Stockholm

Norrland, delar av Svealand, Göteborg, Malmö

10.1.4. Konkurrensförhäl/andena och priserna

Konkurrens/örhäI/andena påverkas av brödets karaktär av färskvara vilket ställer särskilda krav på distributionen. Den markanta blockbildning i distributionsledet som utmärker distributionen av övriga livsmedel har inte någon motsvarighet inom bröddistributionen där i stället producenterna utför en stor del av distributions- och försäljningsarbetet. Denna övervältring av handelsfunktioner kan förmodas hänga samman med det hårda konkurren- släget inom bageriindustrin som i sin tur beror på överkapacitet inom branschen. Distributionsstrukturen torde i sin tur ha föranlett den breddning av sortimentet som de större bagerierna genomfört. Förmågan att erbjuda detaljhandel och konsumenter ett så brett sortiment som möjligt från samma tillverkare/ leverantör är nämligen ett viktigt konkurrensmedel. Det förhål- landet att större bagerier utför en del av försäljningsarbetet har medfört att bröd fått en central roll i butikerna med kampanjer, extrapriserbjudanden o dyl. Butiker och varuhus med egna bagerier utnyttjar bröd som annons- och lockvara i högre grad än övriga butiker.

Under 60- och 70-talen har detaljhandeln för livsmedel genomgått en snabb omvandling. Denna har tagit sig uttryck dels i en koncentration till större enheter, dels i en alltmer markerad blockbildning inom distributionen. Totalt sett torde denna utveckling missgynna de mindre bagerierna, bl. a. genom den samtidiga förändringen i köpvanoma. De mindre bagerierna hari allmänhet inte möjlighet att erbjuda de kvantiteter och sortiment som de större tillhandahåller. Å andra sidan kan koncentrationen inom livsmedels- detaljhandeln medföra en motsvarande koncentration i försäljningen för de mindre bagerierna med bättre distributionsekonomi som följd. Mindre bageriföretag är också mera flexibla exempelvis när det gäller att ställa om produktionen.

De källor inom livsmedelsdetaljhandeln och dess organisationer som vi varit i kontakt med redovisar i stort en positiv syn på bageribranschens sätt att fungera. Koncentrationen inom branschen säges ännu inte ha medfört några avgörande nackdelar för detaljhandeln. Man är dock överens om att såväl de små handlarna som de små bagerierna får allt sämre villkor även om överkapaciteten inom bageribranschen medför att också små butiker med ringa inköpskvantiteter får service från bagerierna. Generellt gäller att små butiker i större utsträckning utnyttjar smärre bagerier och vice versa. (Se vidare avsnitt 10.3.1.2 angående marknadsutvecklingen).

K onsumentpriserna på bröd har ökat mycket kraftigt under den senaste 15- årsperioden. Enligt konsumentprisindex var ökningen knappt 230 procent mellan 1960 och 1975 vilket motsvarar ett genomsnitt om 8,3 procent per år. Motsvarande prisökning för samtliga livsmedel var 142 procent eller 6,1 procent per år och för samtliga konsumentvaror 118 procent motsvarande 5,3 procent per år. Speciellt stora ökningar i brödpriserna noterades 1971, 1972 och 1975. Av de olika brödslagen uppvisar kaffebröd den kraftigaste prisökningen, drygt 300 procent mellan 1960 och 1975. I tabell 10.6 redovisas prisutvecklingen för bröd i producent- och konsumentledet.

Uppgifterna i tabellen visar att handelsledets andel av konsumentpriset ökat under den studerade perioden. Detta säger dock ingenting om lönsam- hetsutvecklingen beträffande brödförsäljningen eftersom man vid en sådan

Tabell 10.6 Brödprisutvecklingen 1968—76

1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976

Producentprisindex

förbageriindustrin 100 99 108 116 130 139 156 179 200 Konsumentprisindex

förbröd 100 103 110 121 136 143 158 181 206 Källa: SCB.

jämförelse även måste ta hänsyn till kostnadsutvecklingen i handelsledet.

Rabatterna till avnämarna har genom det konkurrensläge som råder inom bageribranschen fått stor betydelse. De följande avsnitten, som beskriver det system som tillämpas för prissättningen av bageriprodukter, utgör ett referat av SPK-utredningen ”Bröd från bageri till butik”.

Nästan samtliga leveransbagerier tillämpar prislistor med nominella nettopriser. Nettopriserna, som är beräknade före eventuella rabatter och bonus, kan vara differentierade utifrån exempelvis frakttillägg. De sätts med utgångspunkt från den enskilda tillverkningsenhetens sortiment, och kan därför variera mellan olika enheter inom samma företag.

Detaljhandeln utnyttjar vid prissättningen cirkaprislistor som anger rekommenderade priser till konsument. Prislistorna, som i de flesta fall är utgivna av de olika bagerierna utgör uppräkningar av nettopriserna med hjälp av s. k. omräkningstal. Dessa omräkningstal fastställes oftast efter rekom- mendation från handeln och beräknas av de regionala enheterna inom Sveriges Livsmedelshandlareförbund (SSLF). De varierar därför regionalt.

De rabatter som de enskilda bagerierna lämnar till sina avnämare kan indelas i prestationsrabatter, funktionsrabatter och kassarabatter. Presta- tionsrabattema utgörs av kvantitetsrabatter, som vanligen innebär ett procentuellt avdrag på försäljningssumman för en eller flera leveranser upp till en l4-dagarsperiod, och bonus, som utgår på inköpen för en längre period (årsbonus). I vissa fall kan rabatten även vara knuten till betalningsvillko- ren.

Funktionsrabatter utgår till avnämare som utför distributionstjänster åt bagerierna. Det kan exempelvis gälla partihandel och storhushåll.

Man kan även skilja mellan öppna och dolda rabatter. Öppna rabatter är kända för samtliga kunder och varje kund som uppfyller villkoren erhåller även rabatterna ifråga. Dolda rabatter, som även kallas förhandlingsrabatter eller maktrabatter, förhandlas fram direkt mellan bagerierna och enskilda kunder. Butikerna kan i detta fall till exempel erhålla maximal kvantitetsra- batt utan att uppfylla villkoren eller få s. k. överleveranser.

Samtliga större bagerier lämnar någon form av rabatt eller bonus. Bagerier med större distributionsområden är också mer benägna att lämna rabatter än andra.

Eftersom huvuddelen av rabattgivningen är knuten till inköpsvolymerna är det främst de stora butikerna som kan tillgodogöra sig rabatter av olika slag. Ökad rabattgivning innebär åtminstone på kort sikt genom prissättningens utformning att detaljhandelns marginaler ökar. De större enheterna inom detaljhandeln får därigenom mer gynnsamma marginaler än de mindre.

Matbröd har under senare år varit föremål för ett flertal olika former av prisreglering. I början av mars 1974 infördes prisstopp på matbröd och mjöl. Detta föranleddes av kraftiga prishöjningar på matbröd, samtidigt som en återhållsammare prisutveckling kunde konstateras beträffande kaffebröd och konditorivaror.

Fr.o.m. den 21 december 1974 ersattes prisstoppet av skyldighet för företagen att anmäla prishöjningar en månad i förväg. Samtidigt utfäste sig ett 30-tal av landets största bagerier att under sex månader hålla oförändrat pris på respektive företags tre vanligaste varianter av mjukt matbröd. Dessutom träffades överenskommelser med handeln angående oförändrade öresmargi- naler för dessa varianter.

Ovanstående överenskommelser förlängdes att gälla till 20 december 1975. Under detta år medgav SPK prishöjningar om sammanlagt 12 procent för de 5. k. utfästelsebröden..Övrigt mjukt matbröd hos bagerier med utfästelsebröd ökade i pris med ca 20 procent under året. Prishöjningarna hos övriga bagerier var av samma omfattning. Andra bageriprodukter såsom kaffebröd och konditorivaror höjdes med 16—17 procent under samma period.

Enligt SPK hade systemet med utfästelsepriser inte den avsedda effekten att verka återhållande på priserna för övrigt matbröd. Mot den bakgrunden beslöts att överenskommelsen angående utfästelsepriser skulle upphöra. Samtidigt beslöts att gällande förhandsanmälningsskyldighet skulle begrän- sas till att omfatta endast de bagerier med vilka SPK tidigare träffat överenskommelse angående utfästelsepriser.

Under början av 1976 medgav SPK prishöjningar om sammanlagt ca 7 procent för de förhandsanmälningsskyldiga bagerierna. I maj och juni 1976 inkom samtliga dessa bagerier med anmälningar om nya prishöjningar.

Enligt SPK framkom efter överläggningar med företagen att anmälning- arna nästan uteslutande betingades av önskemål om lönsamhetsförbätt- ringar. Under 1975 hade bagerierna enligt SPK mer än väl kompenserats för kostnadsökningarna, en uppfattning som inte delades av bageribranschen som tvärtom hävdade att man varken under 1974 eller 1975 fått full kostnadskompensation. I juni 1976 beslöt regeringen om prisstopp på matbröd och mjöl att gälla fr. o. m. den 1 juli.

De uppgifter angående nettopriserna på bröd som bagerierna under senare år lämnat visar enligt SPK en intressant företeelse. Under åren 1973 och 1975 då matbröd inte var prisstoppat höjdes priserna på detta mer än priserna på kaffebröd m.m. Förhållandet var det omvända under 1974 och 1976 då prisstopp förelåg på matbröd. Den vikande efterfrågan på kaffebröd har under senare år medfört att bagerierna för att behålla försäljningsvolymerna hållit lägre priser än vad som varit motiverat från kostnadssynpunkt. Kostnads- ökningarna för kaffebröd m. ni. har därför till en del kompenserats genom prishöjningar på matbrödet.

I SPK-promemorian ”Prisregleringen inom brödområdet 1974—76” (PM nr 8 76-11-08) redovisar nämnden vissa erfarenheter angående de senaste årens prisreglering av matbröd. När det gäller de generella prisreglerande åtgär- derna framhålls:

"En individuell behandling av varje företag i exempelvis förhandsanmäl- nings- eller prisstoppssammanhang är mycket svår i en bransch med idag ca 1 700 företag. Generell behandling försvåras av att företagen har olika

produktionsmetoder alltifrån arbetsintensiv och hantverksmässig produk- tion i mindre enheter till kapitalintensiv högautomatiserad industriproduk- tion i stor skala.”

Vidare menar nämnden att ”företagen kunnat erhålla en högst varierande kostnadskompensation genom höjningar på de produkter av kaffebröds- och konditorivarutyp som legat utanför prisstopp, beroende på att dessa produkter har en företagen emellan mycket olikartad andel av produktions- värdet."

Enligt företagen noterades under tiden för utfästelseprissystemet inga förändringar i försäljningen av varianter med utfästelsepriser trots att dessa varianter hade en nästan hälften så stor prisökningstakt som det övriga sortimentet. SPK framhåller dock att detta sannolikt förklaras "av svårig- heten att informera konsumenten, märkestrohet hos konsumenten, handelns reaktioner och kampanjaktiviteterna snarare än av bristande priskänslighet hos konsumenten.”

Avslutningsvis kan nämnas att utrikeshandeln med bröd är av liten omfattning. Importen omfattar ett sortiment som inte har någon direkt motsvarighet i den inhemska produktionen. Importkonkurrensen är därför obetydlig.

10.2. AB Skogaholms Bröd

10.2.1. Expansion genom förvärv

AB Skogaholms Bröd grundades i mitten av 20-talet i en period av livlig nyetablering inom branschen. Fram till mitten av 50-talet understeg företagets omsättning 10 mkr. Från och med den tidpunkten inleddes emellertid en period av kraftig expansion som främst skedde genom förvärv av andra bageriföretag. Härigenom kunde koncernen begränsa kostnadsök- ningarna genom specialisering av produktionen och samtidigt erbjuda ett brett sortiment.

Den långsamma efterfrågeutvecklingen och överkapaciteten inom bageri- branschen har under de senaste decennierna resulterat i ett stort antal företagsnedläggningar. Detta, tillsammans med den höga medelåldern bland bageribranschens mindre företagare, har medfört att många företag utbjudits till försäljning. Skogaholmskoncernen har enligt uppgift fått och får fortfa- rande ständigt nya erbjudanden om att förvärva andra bageriföretag. Till detta bidrar förmodligen koncernens goda renommé inom livsmedelshan- deln samt det förhållandet att dess ledning är mycket aktiv inom bageribran- schens olika organisationer.

Som ett resultat av företagets externa expansion har dess omsättning och personalstyrka ökat kraftigt sedan mitten av 50-talet. År 1960 uppgick omsättningen till närmare 20 mkr, 1965 var den uppe i 50 mkr och 1969 i 100 mkr. Antalet anställda hade under samma tid vuxit till omkring 1000 personer.

Koncernen var under 60- och 70-talen det mest ”förvärvsintensiva” av de större bageriföretagen. Före 1970 förvärvades bl. a. A. P. Kjellgrens Bröd- fabrik AB, AB Norrköpings Förenade Bagerier, AB HåWe-Bageriet och

Skånebagam Sigfrid Nilsson AB. Koncernens struktur verksamhetsåret 1968/69 framgår av tabell 10.7.

Under 1969 förvärvade Skogaholmskoncernen Flygares Bageri AB i Norrköping. Företaget hade en omsättning på drygt 1 mkr samt ca 25 anställda. Driften vid företaget lades ned under 1971.

År 1970 förvärvades Stockholms Bageri AB med en årlig omsättning av ungefär 25 mkr och drygt 300 anställda. Företaget distribuerade inom Storstockholmsområdet samt till några större städer utanför detta (Uppsala, Linköping, Västerås m. fl.) där man även hade nederlag.

Samma år köptes även H. Carlssons Bageri & Konditori i Katrineholm med ca 22 anställda. Företaget lades ner efter några år. Detta förvärv faller visserligen inom den av utredningen studerade tidsperioden men redovisas likväl inte. Detta skulle nämligen inte tillföra utredningen något av principiellt intresse, eftersom förvärvet av Carlssons Bageri uppvisar stora likheter med det tidigare inträffade förvärvet av Flygares Bageri AB.

Under räkenskapsåret 70/71 flyttades all produktion i Eskilstuna till en ombyggd fabrikslokal som Skogaholms förvärvat under föregående år. Därmed lades tre tidigare separata bagerianläggningar i Eskilstuna samman till en. Under våren 1971 togs också en ny bagerianläggning i Norrköping i bruk. Investeringskostnadema för denna var ungefär 7 mkr och genom nybyggnation kunde produktionen hos två företag (Flygares Bageri AB och

Tabell 10.7 Skogaholmskoncernen verksamhetsåret 1968/69

Företag, rörelse- Omsättn. Antal Verksamhetsorter Kommentarer drivande tkr anst. Bagerier Nederlag AB Skogaholms Bröd 87 853 917 Eskilstuna (3 st) Uppsala Moderföretag Göteborg Värnamo Kalmar Falköping Helsingborg Säter Stockholm AB HåWe-Bageriet 13 124" 30 Karlstad AB Anna Petterssons 672b 9 Västerås eftr. A. P. Kjellgrens Bröd- Örebro Rörelsen utarren— fabrik AB derad till AB Skogaholms Bröd AB Norrköpings Före- Norrköping Rörelsen utarren- nade Bagerier derad till AB Skogaholms Bröd Skogaholms Bröd K/B __ Eriksson & Co 2 988” Orebro

Dessutom ingick i koncernen de tre ej rörelsedrivande företagen Nya AB Stockholmsbageriet Knut Eriksson, Skånebagam Sigfrid Nilsson AB och AB Brödcentralen. Ett fjärde företag, AB Harina, som handlar med bageriförnödenheter ] kommission för koncernens räkning, hade under året en omsättning på drygt 25 mkr

a Varav internleveranser 4 514. b Varav internleveranser 157. 0 Hela produktionen såldes genom AB Skogaholms Bröd.

AB Norrköpings Förenade Bagerier) sammanföras.

I januari 1973 förvärvades G. Östers Bageri AB i Borlänge. Detta företag hade en omsättning på ungefär 8 mkr och 78 anställda.

I början av 1974 togs en ny bagerianläggning i Örebro i bruk. Två tidigare separata arbetsställen slogs därmed samman. Investeringskostnaderna för anläggningen uppgick till ungefär 15 mkr.

Den 1 december 1974 köptes företaget AB Unos Bröd i Hässleholm med en omsättning av knappt 5 mkr och med ett 50-tal anställda. Detta och senare förvärv faller dock utom ramen för den av utredningen studerade tidsperio- den.

I början av 1975 förvärvade Skogaholms AB Marabous dotterföretag Diwongs Bageri AB i Lund. I samband med förvärvet ingicks ett avtal där AB Marabou förband sig att fr. o. m. februari 1975 och tio år framåt vare sig direkt eller indirekt tillverka och försälja mjukt matbröd i Sverige. Marabou utfäste sig vidare att inte utan Skogaholms medgivande engagera sig i något företag som utövar sådan verksamhet. Efter förhandlingar med Näringsfrihetsom- budsmannen (NO) ändrades avtalsperioden till tre år.

Det främsta skälet att förvärva Unos Bröd torde för Skogaholms del ha varit att man önskade stärka sin dittills rätt svaga ställning på den skånska brödmarknaden. Denna skiljer sig nämligen från landet i övrigt såväl beträffande sortiment som tillverkningsteknik. Dessutom är de lokala bagerierna mycket väl etablerade inom sina respektive områden. Skogaholms hade visserligen redan tidigare ett medelstort bageri i Helsingborg men detta företag hävdade sig inte särskilt väl i konkurrensen på den skånska brödmarknaden. Helsingborgsanläggningen skall också läggas ned under 1977. Inom Skogaholmskoncernen planeras nämligen en omstrukturering av tillverkningen och distributionen vid företagets tre anläggningari Skåne. Vid bagerierna i Lund och Hässleholm skall 5 respektive 2,5 mkr investeras vilket kommer att medföra en ökad produktionskapacitet främst i Lund. Samtliga anställda i Helsingborg kommer att erbjudas arbete i Lund eller vid Skogaholms övriga anläggningar i Syd- och Mellansverige. Dessa åtgärder syftar till att ge en rationellare produktion samt bättre arbetsmiljö för de anställda.

Den första januari 1977 övertog Skogaholms det största konkurrerande bageriet i Norrköping nämligen AB P. Tjäder & Co. Förhandlingar inför detta förvärv hade pågått i flera år.

Avslutningsvis kan nämnas att Skogaholms även planerar att rationalisera och utvidga verksamheten vid sin anläggning i Karlstad.

Trots de många företagsköpen har antalet arbetsställen inom Skogaholms- koncernen inte ökat. I samband med nybyggnationer har som nämnts äldre bagerier slagits samman i Norrköping och Örebro och dessutom har en del av de förvärvade enheterna lagts ner. Koncernen omfattade verksamhetsåret 1968/69 12 bagerier och 4 distributionscentraler. Årsskiftet 1976/77 var antalet bagerier 13 stycken och antalet distributionscentraler 3. Anläggning- arnas lokalisering framgår av kartan på nästa sida.

Efter konsumentkooperationen är Skogaholmsgruppen numera landets största tillverkare av mjukt matbröd. Dess marknadsandel inom detta område torde uppgå till drygt 20 procent. Koncemstrukturen har skiftat under åren men fr. o. m. april 1975 är hela rörelsen koncentrerad till ett enda

© Bageri

. Nederlag

( ) lVledeltal anställda verksamhetsåret 1975/76

©Borlänge (94)

oUppsala (23)

Karlstad (148) OVästerås (8) P? o.,ooJStockholm (308)

Öre'bxro (129) ESkJilstuna (273) W ©|gorrköping (87)

oFalköping (35) Göteborg (190)

.Värnamo (18)

# Kalmar (26)

© Hässleholm (48)

LurG-(781

Helsingborg (115)

Skogaholmskoncernens lokalisering årsskiftet 1976/ 77

Tabell 10.8 Skogaholmsgruppens utveckling 1969-76 Verksamhetsår 1.4—31.3

1969/70 1970/71 1971/72 1972/73 1973/74 1974/75 1975/76

Omsättning (mkr) 107 157 153 175 190 222 265 Omsättningsökn (%) 46,7 —2,5 14,4 8,6 16,8 19,4 Rörelseresultat före avskriv- ningar (mkr) 11 12 15 17 16 17 17 Antal anställda 1 125 1459 1 413 1 440 1 471 1 555 1 580 Därav: kollektivanst. 880 1 143 1 110 1 133 1 167 1 190 tjänstemän 245 316 303 307 304 365

Källa: AB Skogaholms Bröd.

bolag, Aktiebolaget Skogaholms Bröd (tidigare Skogaholms Bröd i Eskilstuna AB). Skogaholmsgruppens utveckling under 70-talet sammanfattas i tabell 10.8.

10.2.2. Försäljningen av Skogaholms till Kungsörnen -A ritmos

Skogaholms ägdes av familjen Eriksson fram till mars 1974, då företaget såldes till Kungsörnen AB, som ägs av Svenska Lantmännens Riksförbund (SLR), och till livsmedelskonglomeratet AB Aritmos. SLR är en ekonomisk förening ansluten till Lantbrukarnas Riksförbund (LRF). Kungsörnen och Aritmos förvärvade 50 procent var av aktierna i Skogaholms. LRF i sin tur förvärvade ungefär samtidigt 25 procent av aktierna i Aritmos. Motivet för detta förvärv uppgavs främst vara att man från LRF:s sida önskade säkra ett långsiktigt utvecklingsprogram för produkter från oljeväxtodlingen.

Några månader efter förvärvet av Skogaholms ingicks ett avtal mellan Aritmos och Kungsörnen i vilket parterna anger att de kan komma att gemensamt förvärva även andra företag inom bageribranschen. Avtalspar- terna har vidare förbundit sig att inte var för sig bedriva eller skaffa intressen i annan bageriverksamhet. Kungsörnen har dessutom utfäst sig att verka för att jordbrukskooperationen inte går in i några nya engagemang inom bageriindustrin medan Aritmos, som är ägare till 50 procent av Margarinbo- laget AB, skall verka för att det företagets försäljning och distribution av bageriprodukter inte kommer att utökas. Vidare avtalas att Skogaholmsfö- retagen skall erhålla leveranser från Kungsörnen respektive Margarinbolaget till gynnsammaste villkor.

Övriga bagerier där jordbrukskooperationen har inflytande är Mästerba— garna AB som ägs av Nedre Norrlands Producentförening (NNP) samt Hägges Specialbageri AB och AB Frasi vilka förvärvats under senare år av Glace-Bolaget AB, som till 70 procent ägs av jordbrukskooperationen. (Se även kap. 8.) Jordbrukskooperationen är efter konsumentkooperationen den största ägaren av bagerier inom området mjukt matbröd och kaffebröd.

Dessutom har jordbrukskooperationen ett inflytande inom bageribran— schen i egenskap av råvaruleverantör. Kungsörnen har enligt SPK ca 84 procent av mjölförsäljningen till enskilda bagerier och butiker. År 1971 alltså före förvärvet av Skogaholms ingick Kungsörnen ett exklusivavtal angående mjölleveranser med Pågens som är det näst största privatägda

bageriföretaget. I avtalet förband sig Pågens att inköpa allt mjöl från Kungsörnen samt att inte direkt eller indirekt bedriva eller finansiera kvarnrörelse i Sverige, Norge, Danmark eller Finland. Kungsörnen å sin sida utfäste sig att förse Pågens med de mjölkvaliteter som företaget behöver samt att inte utan samråd på tidigt stadium med Pågens direkt eller indirekt bedriva eller finansiera bagerirörelse i Sverige, Norge, Danmark eller Finland. Sådan finansiering må ej heller ske genom onormalt långa leveranskrediter eller liknande.

Till bilden hör också att Kungsörnen AB och Mjölkcentralen Arla 1975 förvärvade 60 procent av aktiekapitalet i Bagerigrossisten KåKå AB.

Inom bageribranschen ser man med oro på jordbrukskooperationens ökade engagemang inom branschen. Genom sin organisationsfomi och genom jordbruksregleringens utformning anses jordbrukskooperationens företag ha en konkurrensfördel i finansiellt avseende. Dessutom svarar jordbrukskoo- perationen för en mycket stor del av bageribranschens råvaruleveranser. Ett av syftena med avtalet mellan Kungsörnen och Pågens torde därför ha varit att söka avhålla Kungsörnen från vidare engagemang i bageriföretag. Förvärvet av Skogaholms väckte därför stor förvåning inom bageribran- schen. Man säger sig dock inte ha märkt att förvärvet inneburit några större förändringar i något avseende. Betydelse härvidlag anses det faktum ha att Skogaholmskoncemens ledning fortfarande är densamma.

Enligt uppgift från Skogaholms ledning har försäljningen av företaget inte heller medfört några förändringar i företagets drift eller ledning. De främsta motiven till försäljningen uppges ha varit familjeföretagens alltför ogynn- samma skattevillkor.

Förvärvet av Skogaholmsgruppen innebar att jordbrukskooperationen genom såväl Kungsörnen som Aritmos erhöll ett väsentligt inflytande i bageriindustrin. Att närmare diskutera betydelsen av detta engagemang faller dock utanför ramen för denna utredning. I den mån ägarstrukturen i Skogaholms haft betydelse för konkurrenssituationen m. m. för de bagerier som företaget förvärvat kommer detta dock att behandlas.

10.3. Företagsvis redovisning av förvärven

10.3.1. Förvärvet av Flygares Bageri AB 10.311 Bakgrunden till förvärvet

Flygares Bageri AB var vid tidpunkten för Skogaholms förvärv det näst största bageriet i Norrköpingsområdet. Företaget var inriktat på produktion av mjukt matbröd med långfranska som specialitet. Omsättningen var ungefär 1,2 mkr per år och antalet anställda, som under de senaste åren minskat något, uppgick till knappt 25 personer.

Distributionsområdet omfattade Norrköping med omnejd (Kolmården, Söderköping). Sommartid distribuerade man även utåt Vikbolandet med skärgård.

Det största bageriet i Norrköping, Skogaholms anläggning, var omsätt- ningsmässigt ungefär dubbelt så stort som Flygares och hade drygt ett 50-tal anställda. De båda företagen arbetade med i stort sett samma sortiment.

Flygares bageri var omodernt och tämligen nedslitet och produktionsvo- lymen hade stagnerat under de senaste åren. Företagets ägare planerade därför att investera i ett nytt bageri för ungefär 2 mkr och dessa planer hann avancera tämligen långt innan Skogaholms kom in i bilden. Ritningarna var redan klara och lokaliseringsstöd i form av lån och bidrag hade beviljats. Dessutom var tomtmark inköpt. Samtidigt med att Flygares ägare planerade en nybyggnad var Skogaholms i färd med att projektera ett nytt bageri i Norrköping. Detta kom också som tidigare nämnts att färdigställas under 1971.

Enligt den förre ägaren till Flygares Bageri AB kom det första initiativet till samgående från Skogaholms. Detta skedde i samband med att företaget fick kunskap om Flygares planer på utbyggnad. Mot bakgrund av den vikande brödmarknaden torde risken för en framtida överkapacitet ha tett sig överhängande. Kontakterna mellan företagen ledde till att Skogaholms förvärvade Flygares Bageri AB fr. o. m. den 1 januari 1969. Under en övergångsperiod stannade Flygares tidigare ägare kvar i ledningen för företaget.

I samband med förvärvet av Flygares hade Skogaholms även kontakter med andra bagerier inom Norrköpingsområdet men dessa ledde inte till några avtal eller förvärv förrän långt senare.

Det viktigaste motivet till Skogaholms förvärv synes ha varit den hotande överkapaciteten. Genom förvärvet undanröjdes detta hot samtidigt som man säkrade en större marknadsandel åt den egna nya anläggningen och ökade säkerheten i planeringen av denna.

Eftersom förhandlingarna inför försäljningen drog ut på tiden skedde kontraktsskrivningen inte förrän i slutet av december 1968, dvs. endast några dagar innan Skogaholms övertog Flygares. Först i samband med att undertecknandet skedde informerades de anställda om förvärvet.

10.312. Händelseutvecklingen efter förvärvet Utvecklingen för företagen

Driften vid Flygares Bageri AB fortsatte drygt två år efter Skogaholms förvärv. Under denna period skedde en viss specialisering genom att sortimentet minskade och serielängderna ökade. En del av produktionen, exempelvis viss konditoritillverkning, överfördes till andra anläggningar inom Skogaholmskoncernen. Samtidigt genomfördes rationaliseringar i driften hos Flygares, bland annat på försäljningssidan. Produktionsvolymen förblev tämligen oförändrad.

I maj 1971 nedlades driften vid Flygares Bageri AB. All personal som berördes av nedläggningen erbjöds ny anställning vid Skogaholms nybyggda anläggning i Norrköping. Av de sammanlagt 24 anställda (det torde ha rört sig om ett något mindre antal vid tidpunkten för nedläggningen) accepterade 5—6 personer erbjudandet. Samtliga dessa arbetade i själva bageriet. Att så pass många valde att söka nya arbeten kan ha berott på att de tillhörde personalkategorier där omsättningen enligt uppgift från Skogaholms normalt är mycket hög.

Genom nedläggningen av Flygares kunde produktionen vid Skogaholms

nybyggda bageri utökas även om en del av Flygares marknadsandel gick till de övriga smärre bagerierna i regionen. Enligt förre ägaren till Flygares Bageri AB ökade ”Flygare—andelen” av Skogaholms produktion sin konkurrens- kraft främst genom tillgången till Skogaholms distributionsapparat. Bl.a. distribuerade Skogaholms mycket tidigare på morgonen jämfört med vad Flygares gjorde.

Som framgår av tabell 10.9 har produktionen vid Skogaholms anläggning i Norrköping expanderat mycket kraftigt under 70-talet och företaget har numera en mycket stark ställning på marknaden för matbröd i regionen. Expansionen är ett resultat dels av den interna specialiseringen inom Skogaholmskoncernen, dels av att företaget övertagit marknadsandelar från nedlagda och uppköpta konkurrenter. Att stordriftsfördelarna är avsevärda framgår av att den producerade volymen vid företaget mer än tredubblats under den redovisade perioden, medan antalet anställda inte ökat med mer än 40 procent.

Marknadsutvecklingen

Inom livsmedelshandeln bedömer man att konkurrensen på brödmarknaden i Norrköpingsregionen i stort sett bevarats trots Skogaholms kraftiga expansion. I regionen finns fortfarande mindre bagerier som konkurrerar med de stora mer eller mindre rikstäckande bageriföretagen. De smärre

Tabell 10.9 Produktionsvolym samt medelantal anställda vid Skogaholms olika anläggningar i Norrköpingsregionen 1969-75

69/70 70/71 71/72 72/73 73/74 74/75

]. Produktionsvo/ym i tkg:

Flygares Bageri AB 350 350 52 Carlssons Bageri &

Konditori 300 371 398 233 AB Norrköpings Förenade

Bagerier 972 980 1 308 1 803 2 305 3 521

1630 1731 2201 2538 3521

2. Medelantal anställda:

Flygares Bageri AB 23 23 — — — — Carlssons Bageri &

Konditori 22 22 17 15 AB Norrköpings Förenade

Bagerier 61 69 81 81 85 87

114 103 98 100 87

3 . F örsäljningspriser till

butik för AB Norrköpings Förenade Bagerier: l. Egen produktion tkg 972 980 1 308 1 803 2 305 3 521 2. Egen försäljning tkr 2 306 2 347 4 055 5 793 7 647 11 926 3. Försäljningspris/kg 2,37 2,39 3,10 3,21 3,32 3,39 4. Försäljningspris/kg

justerat 3,27 3,46

Källa: AB Skogaholms Bröd.

bagerierna är dock enligt uppgift från ett av företagen hårt pressade av det större Skogaholms, till exempel när det gäller extrapriserbjudanden o. dyl. där de smärre bagerierna inte har möjligheter att följa med. Småföretagens möjligheter att överleva ligger i att man har ett sortiment, som från volymsynpunkt är ointressant för Skogaholms samt i att man satsar på en typ av service som större företag inte kan ge. På sikt säges dock utsikterna för de små företagen vara dystra och möjligheterna att konkurrera blir på grund av kostnadsutvecklingen allt sämre. Under 1976 har också ännu en av de lokala konkurrenterna som tidigare nämnts förvärvats av Skogaholms.

De av oss studerade förvärven synes ha haft tämligen likartade konse- kvenser såväl för handeln som för konsumenterna i de berörda regionerna. För att undvika upprepningar har vi därför valt att nedan redovisa några allmänna resonemang om effekterna av bageribranschens koncentration. Därigenom har beskrivningen av marknadens utveckling i samband med varje förvärv kunnat inskränkas till för respektive förvärv unika konsekven- ser.

Som framgår av källförteckningen har vi varit i kontakt med ett flertal personer inom livsmedelshandelns organisationer såväl regionalt som centralt. Sammanfattningsvis kan sägas att man från handelns sida i stort sett ser positivt på utvecklingen inom bageribranschen. I många fall leder förvärv och sammanslagningar av bagerier till en inköpskoncentration inom handeln som i sin tur medför en rationellare brödhantering i butikerna. Större inköpskvantiteter betyder dessutom att handeln kan tillgodogöra sig högre bonus. En del av de aktuella förvärven har även medfört att butikerna fått tillgång till ett bredare sortiment utan att man behövt utöka antalet leverantörer. Det gäller till exempel de förvärv där det förvärvade bageriet även börjat sälja Skogaholms övriga sortiment. Dessutom anser man i många fall att förvärven medfört en bättre service för handeln även i andra avseenden. En källa bedömer att koncentrationen inom bageribranschen stärker den privata handelns konkurrenskraft gentemot konsumentkoopera- tionen.

Koncentrationen inom bagerinäringen påverkar konsumenternas situation på flera sätt. Nedläggningen av bagerier tenderar att minska konsumenternas urval. Likväl har sortimentet totalt sett inte minskat under senare år. Skälen till detta är bl. a. att ett förvärvande bageri ofta behåller ett förvärvat bageris varumärken och produkter samt att bagerierna under senare år tagit upp produktion av nya brödtyper. Turism och invandring har till exempel medfört förändringar i konsumenternas preferenser.

En del av Skogaholms förvärv kan också sägas ha ökat urvalet av bröd på så sätt att det förvärvade företagets sortiment erhållit ett större distributions- område. Detta kan ske genom att övriga bagerier inom koncernen säljer och även tillverkar vissa av det förvärvade företagets brödslag. Dessutom har de förvärvade företagen i många fall börjat sälja Skogaholms övriga produkter vilket också ökat butikernas urval.

Även om sortimentet absolut sett inte minskat sker dock en successiv övergång från lokalt producerade och försålda brödslag till mer industriellt framställt bröd med större distributionsområden. Många konsumenter torde uppfatta detta som en kvalitetssänkning i utbudet av bröd. 1 de fall det förvärvade bageriets varumärken lever vidare på marknaden torde dock

effekterna för den genomsnittlige konsumenten vara rätt små.

Tyvärr saknas underlag att bedöma hur de genomsnittliga brödpriserna påverkats av koncentrationen inom bagerinäringen. Företagen inom bageri- branschen har som tidigare nämnts olika inriktning, sortimentsbredd, produktionsteknik osv. och det försvårar i hög grad direkta prisjämförelser mellan exempelvis företag av olika storlek. Enligt vissa, mycket överslags- mässiga beräkningar som utförts inom SPK torde dock Skogaholmsgruppens brödpriser ligga något under genomsnittet för de större bageriföretagen i landet.

10.313 Samhällsekonomisk utvärdering av förvärvet Inledning

När det gäller utvärderingen av Skogaholmskoncemens olika förvärv har vi haft ett något oenhetligt material till vårt förfogande. Detta har bidragit till att alla utvärderingar inte kunnat göras lika omfattande. Den mest detaljerade är den som redovisas i detta avsnitt.

En stor del av det siffermaterial som legat till grund för utvärderingen av förvärvet av Flygares Bageri har erhållits från Skogaholmskoncemens ledning. I vissa fall grundar sig utvärderingen på uppgifter som avser ett annat företag än Flygares. Från Skogaholms sida har man dock ansett de olika företagen vara jämförbara och de utnyttjade uppgifterna således av relevans även för Flygares.

Alternativa utvecklingsmöjligheter

Som framgått av den tidigare beskrivningen var Flygares situation ansträngd vid tidpunkten för Skogaholms förvärv. Produktionsvolymen hade stagnerat sedan några år och själva bageriet var omodernt och nedslitet.

De konkurrenter, avnämare och branschorganisationer som vi varit i kontakt med redovisar också tämligen likartade bedömningar av företagets framtid, nämligen att det sannolikt skulle ha fått allt svårare att fortsätta driften på egen hand. Företaget hade fått en synnerligen stark lokal konkurrent i Skogaholms nybyggda bageri, eftersom denna nybyggnad skulle ha kommit till stånd vare sig F lygares förvärvats eller ej. Skogaholmsanlägg— ningens expansion och konkurrenskraft har beskrivits i tidigare avsnitt. Förre ägaren till Flygares Bageri AB redovisar dock en betydligt mer optimistisk syn angående det egna företagets framtida möjligheter vid tidpunkten för försäljningen.

Visserligen är det inte uteslutet att Flygares Bageri AB:s förre ägare genomfört den tidigare beskrivna nybyggnationen som planerat men alla andra källor vi varit i kontakt med ställer sig skeptiska till möjligheterna att lyckas med en sådan satsning. Företagets konkurrenssituation hade blivit mycket besvärlig, vilket bl. a. visas av att även det näst största bageriet i Norrköping, AB Tjäder & Co, såldes till Skogaholmskoncernen under 1976. I sammanhanget kan också nämnas att förre ägaren till Flygares Bageri AB nyetablerade sig i branschen efter det att bageriet sålts men att det nya företaget (konditoritillverkning) lade ned driften efter en relativt kort tid.

En teoretisk möjlighet är att Flygares förvärvats av ett annat bageriföretag än Skogaholms. Efter vad vi erfarit förekom dock inga andra tänkbara köpare i sammanhanget.

Mot bakgrund av ovanstående anser vi därför det sannolikaste alternativet till försäljningen vara att Flygares fortsatt driften på egen hand men under alla omständigheter lagt ned den efter något eller några år. Den precisering av förvärvets effekter som redovisas i följande avsnitt görs också i relation till en sådan händelseutveckling.

Flygares produktionsvolym vid tidpunkten för Skogaholms övertagande kan mycket grovt beräknas till ungefär 350 tkg per år. Vi antar att företaget hade haft samma produktionsvolym om det fortsatt på egen hand samt att det behållit denna volym fram till den hypotetiska nedläggningen som vi antar inträffat efter fyra år, (1. v. 5. vid årsskiftet 1973/74. Sannolikt hade de mindre bageriföretagen i regionen då kunnat erhålla en större andel av Flygares produktionsvolym jämfört med vad de faktiskt gjorde 1971.

Alternativet med oförändrade ägarförhållanden

Företagsekonomiska effekter

De företagsekonomiska effekterna av förvärvet kan beräknas genom att vi studerar skillnaderna i produktionskostnader för Flygares produktionsvolym mellan det ovan beskrivna hypotetiska händelseförloppet och det faktiska. Jämförelserna för olika tidsperioder kan illustreras på det sätt som visas i figur 10.1.

Innan vi övergår till beräkningen av effekterna skall några allmänna principer för dessa beräkningar beröras.

a) Råvaru- och emballagekostnaderna för den aktuella volymen (350 tkg) antas ha varit desamma vare sig produktionen skett hos Flygares, Skogaholms eller någon konkurrent till dessa båda.

Figur 10.1 Jämförelse mel- lan Å/aktisk (] ) och hypote- tisk (2) händelseutveckling efter Skogaholms förvärv av F Iygares Bageri AB.

Skogaholms Flygares Händelser förvärvar läggs Flygares ner ' ' it) | | _+___|__+__——l—_o tid 1969 Viss specialisering 1971 Skogaholms övertar storre delen 1974 . och rationalisering (75%) av Flygares produktions- Förlopp hos Flygares volym resten övertas av lokala konkurrenter. Handelser Flygares laggs ner 7 (2) | __+___|___+_+__._l_—+—_> tid 1969 1971 1974 Flygares producerar 350 tkg om året med sjunkande Skogaholms övertar mellan Forlopp lönsamhet. 50 och 75% av Flygares

prod. volym, resten overv tas av lokala konkurrenter.

l lndexen avser spegla kostnadsutvecklingen för produktion av 100 kg matbröd vid ett me— delstort bageri.

b) Kostnaderna för lokaler samt kontorskostnaderna antas ha bortfallit helt vid nedläggningen av Flygares, dvs. inga merkostnader av detta slag uppstod i de företag som övertog Flygares volymer.

c) För övriga typer av kostnader (direkta löner, distributions- och försälj- ningskostnader, bränslekostnader m. m.)antas merkostnader i större eller mindre utsträckning ha uppstått i de företag som övertog den aktuella produktionsvolymen. (1) Som nämndes i avsnittet om utvecklingen efter förvärvet genomförde Skogaholm en viss specialisering i Flygares produktion. Exempelvis överfördes en del konditoritillverkning till andra Skogaholmsanlägg- ningar. Dylika förändringar i sortimentet påverkar naturligtvis produk- tionskostnaderna. Vi kan emellertid anta att effekterna inte var av en sådan storlek att de nämnvärt påverkar det efterföljande resone- manget.

Effekter/ör åren 1969—70

I tabell 10. 10 presenteras några siffror över omsättning, kostnader m.,m. hos Flygares. Mellan de perioder som i tabellen kallas nr 4 respektive nr 5 har en sänkning i rörelsekostnaden per kilo bröd inträffat. Förutsatt att antagandet om företagets produktionsvolym är riktigt samt att sortimentet inte föränd- rades mellan perioderna är denna förändring uttryck för en effektivitetshöj- ning. lnom Bageriförbundet beräknas en indexserie för kostnadsutveck- lingen inom bageribranschen'. Tyvärr föreligger denna serie endast fr. o. m. 1970 men vi kan dock med stöd avdess utveckling anta att kostnadsökning- arna under 1968—70 uppgick till ungefär 5 procent om året. Om vi således antar att Flygares Bageri AB hade haft en kostnadsökning på ungefär 5 procent i det fall företaget fortsatt på egen hand, kan effektivitetshöjningen mellan åren 1968 och 1969 i runda tal uppskattas till 100 tkr. . Mellan period 5 och 6 ökade Flygares rörelsekostnader per kilo med ungefär

Tabell 10.10 Omsättning m. m. för Flygares Bageri AB 1965—71

Period nr

Antal månader

Omsättning tkr Avgår: rörelsekostn. Rörelseöverskotta Rörelseöverskott %

Produktionsvolym tkg Rörelsekostnad/kg Försäljningspris/kg

Medelantal anställda

2 3 4 5 6 7 1.7.65— 1.7.66— 1.7.67— 1.7.68— 1.1.69— 1.4.70— 1.4.71— 30.6.66 30.6.67 30.6.68 31.12.68 31.3.70 31.3.71 24.5.71 12 12 12 6 15 12 2 1 158 1 351 1 259 658 1 561 1 270 167 1 099 1 196 1 169 605 1 455 I 238 196 59 155 90 53 106 32 5,1 11,5 7,1 8,1 6,8 2,5 — 175 438 350 — 3,46 3,32 3.55 — 3,76 3.56 3.60 — 28 26 24 24 23 23 —

Anm: Skogaholms förvärvade Flygares fr. o. m. 1.1.69. " lnklusive avskrivningar. Källa: AB Skogaholms Bröd.

7 procent enligt tabell 10:10. Vi antar därför att ingen ytterligare effektivi- tetshöjning ägde rum mellan dessa perioder utan värderar följaktligen effekterna även för år 1970 till ca 100 tkr.

Effekter för åren 1971—73

Effekterna vid nedläggningen av Flygares är beroende av vilka bagerier som lyckades överta Flygares volym samt av den aktuella kostnadsstrukturen och kapacitetsutnyttjandet i dessa bagerier. Det är naturligtvis svårt att i detalj reda ut dessa frågor varför beräkningen av effekterna måste bli osäker.

Inom Bageriförbundet har man funnit att ett bageriföretag som förvärvar ett annat i allmänhet lyckas behålla ungefär hälften av det förvärvade företagets volym. En representant för ett av konkurrentbagerierna i Norrkö- ping har också framhållit att de mindre bagerierna lyckades erhålla en del av Flygares marknad i samband med nedläggningen. Å andra sidan framgår av tabell 10.9 att produktionen vid Skogaholms anläggning i Norrköping expanderade med drygt 300 tkg det år då Flygares lade ner driften (en del av denna ökning torde dock haft annan orsak än nedläggningen av Flygares). Med ledning av ovanstående och med hänsyn till att Flygares drevs några åri Skogaholms regi innan det lades ned finner vi det rimligt anta att Skogaholms lyckades behålla en större andel än 50 procent av Flygares volym vid nedläggningen. Vi uppskattar denna andel till ca 75 procent, dvs. drygt 260 tkg.

Flygares kostnadsstruktur åren före och efter Skogaholms förvärv framgår av tabell 10.11. Vid beräkningen av effekterna för åren 1971—73 kan vi dock inte utan vidare utgå från kostnaderna 1970/71 eftersom dessa avspeglar effekterna av den rationalisering och specialisering som Skogaholms genom— förde efter förvärvet. I det föregående beräknade vi besparingarnas värde till ungefär 100 tkr för år 1970—71. Vi måste därför öka kostnaderna med detta belopp för att få den kostnad som Flygares skulle ha haft om förvärvet inte kommit till stånd. Med ledning av kostnadsstrukturens förändringar under åren enligt tabell 10.11 samt av uppgifter från Skogaholms kan den hypotetiska kostnadsstrukturen beräknas för det aktuella året i enlighet med tabell 10.12.

Nedan görs en genomgång av de olika kostnadsslagen och hur de sannolikt förändrades då produktionen överfördes till andra bagerier.

Direkt lön. l tabell 10.9 framgår producerad volym samt antal anställda vid Skogaholms Norrköpingsanläggning. Ökningen i dessa båda variabler mellan åren 69/70 och 72/73 ger vid handen att produktionen ökat med ungefär 40 tkg per ytterligare anställd. För att klara den utökade volymen från Flygares om ca 260 tkg skulle arbetsstyrkan alltså behövt utökas med 6 a 7 personer. Denna uppskattning stämmer rätt väl med det antal personer som faktiskt övergick från Flygares till Skogaholms vid nedläggningen.

Huruvida arbetsstyrkan utökades vid de bagerier som övertog resterande del av Flygares volym (90 tkg) är inte möjligt för oss att avgöra. Uppskatt- ningsvis torde det ha rört sig om 2 a 3 årsanställda.

Den hypotetiska lönesumman för Flygares om 427 tkr motsvarar ungefär 15 årsanställda. Med hänsyn till ovanstående kan antalet inbesparade

Tabell 10.11 Kostnadsstruktur för Flygares Bageri AB (tkr) 1966-71

Period nr (jämför tabell 10.10)

Omsättning Avgår: Tillverkningskostnader Därav: direkt lön direkt mtrl övr. tillv. kostn. Distributionskostnader Försäljningskostnader Allm. förvaltningskostnader S:a rörelsekostnader Räntekostnader, netto Avskrivningar (bokf)

Vinst före skatt

2 3+4

1.7.66— 1767— 30.667 31 . 12.68

tkr % tkr 1 351 100 1918 897 66.4 1 330 307 22,7 449 543 40,2 768 46 3.4 63 116 8.6 149 92 6.8 128 87 6,4 167

1 196 88. I 774 9 2 41 50

105 83

% 100

69.3 26.0 40.0 3.3 7.8 6 ,7 8.7 92.5

1.1.69— 31.3.70 tkr

1561

1 173 471 651 52 140 60 82 I 455

26 82

% 100

77.4 31.1 41.7 3.3 9.0 3.9 5.2 93.2

1.4.70— 31.3.71 tkr

1 270

973 387 553 33 127 65

71 1 236 12 20

a Varav koncernbidrag 50 tkr. Källa: AB Skogaholms Bröd.

100

76.5 30.5 43.5 2.6 10.0 5.1 5.6 97.3

14.71— 24.5.71 tkr

167

196 _53a

23

Tabell 10.12 Kostnadsstruktur (tkr) för Flygares Bageri AB verksamhetsåret 1970/71 Faktiska Rationali- Hypote- kostnader serings- tiska enl. tab. 10.11 effekter kostnader Tillverkningskostnader 973 53 I 026 Därav: direkt lön 387 40 427 direkt mtrl 553 — 553 övr. tillv. kostn. 33 13 46 Distributionskostnader 127 — 127 Försäljningskostnader 65 28 93 Allm. förv. kostnader 71 19 90 S:a rörelsekostnader ] 236 100 I 336

Källa: AB Skogaholms Bröd.

årsanställda således beräknas till 6 personer vilket 1971 motsvarade en besparing om ungefär 190 tkr.

Direkt material. Ingen förändring (se tidigare antagande). Övriga tillverkningskostnader omfattar bl. a. kostnader för energi (olja, el). lokalkostnader, reparationer, inventariekostnader m. m. Tyvärr känner vi inte den närmare fördelningen på olika kostnadsslag och vi kan därför inte heller beräkna de besparingar som kunnat göras. De kan dock inte ha varit så stora att de nämnvärt påverkar beräkningarnas resultat.

Distributionskostnaderna består huvudsakligen av chaufförslöner, drifts- och underhållskostnader för bilar samt av kostnader för ytteremballage. Troligen kunde Flygares volym övertas utan att kostnaderna av de först- nämnda slagen ökade nämnvärt för de aktuella bagerierna. Med ledning av uppgifter som erhållits från Skogaholms kan vi sluta oss till att besparingarna för 1971 uppgick till knappt 95 tkri personalkostnader(3 årsanställda)samt till 30 tkr för drivmedel och fordonsunderhåll.

Försäljningskostnaderna utgörs främst av bonus och rabatter samt löner. Förändringar i bonus och rabatter kommer att behandlas i senare avsnitt. Lönekostnaderna torde motsvara ungefär en årsanställd och eftersom någon motsvarande nyanställning sannolikt inte skedde hos Skogaholms då Flygares lades ned, kan vi sätta besparingarna på försäljningssidan till drygt 30 tkr 1971.

De allmänna förvaltningskostnaderna antogs bortfalla helt vid Flygares nedläggning. I Flygares fall kan de anses bestå av huvudsakligen tre årsanställda. Den genomsnittliga lönekostnad vi hittills räknat med ger en besparing på knappt 95 tkr 1971.

Sammanlagt uppgår de kostnadsbesparingar som här beräknats till knappt 440 tkr år 1971. Beräkningen av besparingarnas värde för åren 1972 och 1973 redovisas i avsnittet för den samhällsekonomiska resursfördelningskalkylen i appendix.

Till grund för ovanstående beräkning ligger antagandet att det bröd som "ersatt" det av Flygares bakade brödet har samma värde från konsument- synpunkt. Denna aspekt skall behandlas mera ingående i ett senare avsnitt.

Effekter för åren 1974 och därefter

De företagsekonomiska effekterna för åren 1974 och framåt är beroende av hur Flygares produktionsvolym hade fördelat sig på de konkurrerande bagerierna vid den hypotetiska nedläggningen årsskiftet 1973/74 jämfört med den fördelning som faktiskt uppstod som en följd av Skogaholms förvärv. Vi har tidigare antagit att Skogaholms andel i det förra fallet förmodligen blivit något mindre än 75 procent. Osäkerheten beträffande fördelningen är dock mycket stor och det kan dessutom knappast anses sannolikt att förskjutningen i andelsfördelningen i någon större utsträckning påverkat de totala kostnadsförändringarna i samband med Flygares nedlägg- ning. Med hänsyn härtill samt till att eventuella beräkningar blir synnerligen spekulativa avstår vi från att försöka värdera effekterna för denna period.

Effekter för de anställda

Beträffande sysselsättningsef/"ekterna kan konstateras att samtliga anställda hos Flygares Bageri AB erbjöds fortsatt anställning vid Skogaholms anlägg- ning i Norrköping, dvs. i samma stad, men att endast ett fåtal antog erbjudandet. Övriga kan därför antas ha funnit i det närmaste likvärdig sysselsättning på annat håll.

Ovanstående resonemang gäller för åren 1971—1973. För åren 1974 och framåt skall vi jämföra den faktiska utvecklingen, som alltså såvitt vi kan bedöma inte har medfört någon arbetslöshet, med effekterna av en "tänkt” nedläggning av Flygares i slutet av 1973. Enligt den lokala arbetsförmed- lingens bedömning var arbetsmarknadsläget i regionen något bättre 1973/74 än 1971. Detta visas bl. a. av statistiken över antalet lediga platser, antalet arbetslösa kassamedlemmar m. m. Dessutom präglades läget 1971 delvis av en större nedläggning inom teko-branschen som skett året innan (YFA- nedläggningen). Nedläggningen av Flygares hade därför knappast medfört några sysselsättningsproblem i det hypotetiska fallet heller. Man framhåller också från arbetsförmedlingens sida att man aldrig haft svårt att placera yrkesutbildad arbetskraft inom livsmedelsindustrin. Vi behöver alltså inte heller för perioden efter 1973 justera våra beräkningar med hänsyn till förändringar i sysselsättningsnivån.

När det gäller förändringari övriga anställnings/örhäl/anden såsom lönenivå, anställningstrygghet m. m. saknar vi information beträffande majoriteten av Flygares f. d. personal, dvs. den del som avböjde Skogaholms erbjudande. Vi kan här bara anta att deras situation inte förändrades på något avgörande sätt på grund av att de lämnade Flygares 1971 i stället för. som i det hypotetiska fallet, 1973/74.

Enligt en representant för de anställda som övergick till Skogaholms nybyggda anläggning i Norrköping fick dessa en på många sätt förbättrad anställningssituation. Det gäller exempelvis beträffande lönenivån där Skogaholms,i motsats till vad Flygares gjorde, betalar en del utöver avtalet. Dessutom var arbetsmiljön i Flygares Bageri mycket dålig. Så till exempel var ugnarna den enda värmekällan i bageriet vilket skall ha varit mycket påfrestande vid kylig väderlek. Även anställningstryggheten anses vara bättre hos Skogaholms. Den stora nackdelen från personalens synpunkt är att

Skogaholms tillämpar skiftgång för en del av personalen i produktionen vilket Flygares inte gjorde. Beträffande perioden 1974 och framåt saknar vi dock möjlighet att uttala oss om effekterna för de här berörda personerna. Orsaken är, liksom fallet var med resten av personalen, att vi inte vet vilka anställningar dessa personer kunde ha fått efter Flygares nedläggning 1973/ 74. Tänkbart är väl att åtminstone några av dem fått anställning vid Skogaholms.

Vår kunskap med avseende på förändringarna i anställningsförhållandena för majoriteten av Flygares anställda är således bristfällig. Dessutom föreligger stora svårigheter när det gäller att kvantifiera effekter som ökad anställningstrygghet, övergång till skiftarbete m. m. Med hänsyn till ovan- nämnda faktorer måste vi avstå från att söka värdera förvärvets effekter i dessa avseenden.

Effekter för avnämarna

Det tidigare avsnittet "Marknadsutvecklingen” innehöll en allmän beskriv— ning av hur livsmedelsdetaljhandelns och de slutliga konsumenternas situation påverkas av koncentrationen inom bageribranschen. Att kvantifiera de effekter i form av ökad bonus, rationellare brödhantering osv. som handeln kan ha tillgodogjort sig i samband med nedläggningen av Flygares är dock inte möjligt. Främsta orsaken till detta är att det skulle föra för långt att söka kartlägga inköpsstrukturen hos Skogaholms och Flygares kunder före och efter nedläggningen av det senare företaget.

Effekterna för de slutliga konsumenterna i form av ändrade priser torde ha varit störst perioden 1971—73, dvs. den tid vi antog att Flygares skulle ha fortsatt som självständigt företag. Effekterna fr. o. m. 1974 är beroende av hur Flygares volym hade fördelat sig på Skogaholms och övriga konkurrerande bagerier jämfört med den faktiska fördelningen. Vi bedömer dock att skillnaderna i fördelningarna inte är särskilt betydelsefulla när det gäller prissättningen och avstår därför från att försöka värdera effekterna för denna senare period (jämför resonemanget under avsnittet om de företagsekono- miska effekterna). l tabell 10.13 redovisas därför några tentativa beräkningar endast för perioden 1969—73. Beräkningarna avser att spegla försäljningspriset per kilo till butik för Flygares produktionsvolym.

Den,/aktiska prisutvecklingen för F lygares produktion för åren 1969/ 70 och 1970/71 framgår av tabell 10.10. Under resten av perioden (t.o.m. 1973)

Tabell 10.13 Prisutvecklingen för Flygares produktion (avrundade tal)

År "Faktisk" prisutveckling "Hypotetisk" prisutveckling Kr/kg Index Kr/kg Index

1969 3:75 100 3:80 100 1970 3:55 95 4:05 107 1971 3:40 90 4:30 114 1972 3:65 97 4:70 124 1973 3:85 102 4:90 129

Källa: AB Skogaholms Bröd.

fördelade sig Flygares produktion med 75 procent på Skogaholms och med 25 procent på konkurrerande bagerier. Försäljningspriserna till butik för Skoga- holms bageri i Norrköping framgår av tabell 10.9 punkt 3. Enligt uppgifter från Skogaholms ledning hade Flygares respektive Skogaholms Norrköpings- anläggning ursprungligen ungefärligenjämförbara sortiment. Under 70-talet har Skogaholms Norrköpingsanläggning dock specialiserat produktionen till matbröd vilket medfört att kostnaden per kilo sjunkit jämfört med utgångs- läget. Försäljningspriset har därförjusterats överslagsmässigt med utgångs- punkt från studier av diverse prislistor samt under antagande att företaget producerade 80 procent matbröd och 20 procent kaffebröd 1970/71 och uteslutande matbröd senare år. Beträffande resterande 25 procent av Flygares produktionsvolym har vi antagit att de bagerier som övertog den andelen hade ett kostnadsläge och en kostnadsutveckling som i stort motsvarade Flygares.

Prisutvecklingen idet hypotetiska alternativet, dvs. om Flygares fortsatt som självständigt företag, beror dels av den kostnadsutveckling företaget hade haft, dels av vilken lönsamhet man kunnat uppnå. När det gäller kostnads- utvecklingen har vi tidigare beräknat att företaget skulle ha haft 100 tkr mer i rörelsekostnader räkenskapsåren 1969/70 och 1970/71 jämfört med de faktiska kostnaderna enligt tabell 10.10. För åren fr. o. m. 1971 har vi antagit att Flygares hade haft en kostnadsutveckling motsvarande Bageriförbundets kostnadsindex.

Detta antagande ger förmodligen en något för låg kostnadsutveckling men kan anses tillfyllest vid denna överslagsmässiga beräkning. Beträffande lönsamheten, uttryckt som rörelseöverskott i procent av omsättningen. har vi antagit att den sjunkit gradvis från 7,5 procent 1968 till 2,5 procent 1973. Motivet för detta är den tillbakagång av brödkonsumtionen som inträffade i början av 70-talet.

Slutligen kan nämnas att vi i förenklande syfte inte gjort någon åtskillnad mellan Skogaholms räkenskapsår och närliggande kalenderår.

Enligt de i tabell 10.13 redovisade beräkningarna betalade handeln år 1973 drygt 350 tusen kronor mindre för "Flygares volym", producerad hos andra bagerier, än man skulle ha gjort om Flygares Bageri AB producerat den. Förutsatt att handeln inte ökade sina marginaler minskade brödpriserna i konsumentledet i motsvarande grad.

Ett problem som hittills inte behandlats är hur förvärvet av Flygares påverkade prissättningen på Skogaholms övriga produktion. Här kan man tänka sig två olika effekter. Dels har den större produktionsvolymen i Norrköpingsanläggningen lett till lägre kostnader och långsammare kost- nadsökningar. dels kan den ökade marknadsdominansen ha lett till högre prisökningar än vad som varit motiverat från strikt kostnadssynpunkt. Mot bakgrund av att den från Flygares övertagna volymen endast utgören mindre del av den totala produktionsökningen i Norrköpingsanläggningen bedömer vi dock att ovannämnda effekter knappast kan ha varit av någon större omfattning. Dessutom bedömer man från livsmedelshandlarhåll att Skoga- holms starkare marknadsställning inte medfört att företaget tillämpar högre priser i Norrköpingsregionen jämfört med övriga Sverige.

Effekter för stat och kommun

Efter vad vi kunnat finna har förvärvet inte haft några nämnvärda effekter för Norrköpings kommun. Naturligtvis ser man från kommunens sida positivt på Skogaholms nyinvestering eftersom den bidragit till att trygga sysselsätt- ningen. Då denna nyinvestering kommit till stånd oberoende av Skogaholms förvärv av Flygares kan den emellertid inte betraktas som en effekt av förvärvet.

En sammanfattning från resursfördelningssynpunkt

1 appendix redovisas en beräkning av det samhällsekonomiska värdet av de tidigare redovisade effekterna i samband med Skogaholms förvärv av Flygares Bageri AB. Enligt beräkningarna uppgår det till 1969 beräknade nuvärdet av effekterna till ungefär 1,2 mkr.

Inkomstfördelningsaspekten

Med stöd av de beräknade uppgifterna över prisutvecklingen för Flygares produktionsvolym i det faktiska respektive hypotetiska händelseförloppet kan vi anta att huvuddelen av de besparingar som uppnåddes vid nedlägg- ningen av Flygares tillfallit konsumenterna i form av lägre priser. För 1973 exempelvis utgjorde prissänkningen i absoluta tal 350 tkr attjämföra med 580 tkr som var de totala besparingarna detta år enligt föregående avsnitt. Resten av besparingarna har stannat i de företag som övertog Flygares produktion eller förts vidare till handeln i form av ökade bonus o. dyl. Enligt uppgift från Skogaholms kunde Flygares produktionsvolym övertas utan att de fasta kostnaderna ökade i nämnvärd utsträckning. Några uppgifter över de fasta kostnadernas andel av totala kostnaderna föreligger dock inte. Den ökade rabattgivningen till handeln torde maximalt röra sig om någon procent av den berörda inköpssumman. Detta motsvarar i absoluta tal mellan 10 och 20 tkr per år. En beräkning för hela perioden 1969—73 ger vid handen att drygt 2/3 av de totala besparingarna tillfallit konsumenterna i form av lägre priser.

Det förtjänar att påpekas att ovanstående beräkningar naturligtvis är mycket överslagsmässiga. Dessutom bygger de på antagandet att konsumen- terna anser det bröd som ersatt Flygares bröd vara likvärdigt med detta. Om det i själva verket förhåller sig så att de ersättande brödslagen uppskattas mindre av konsumenterna har besparingarna ett mindre värde än det som beräknades i föregående avsnitt. Den reella prissänkningen för konsumen- terna blir därmed lägre än de som angivits i våra tidigare beräkningar.

10.3.2. Förvärvet av Stockholms Bageri AB (Stockho/msbagarn) 10.3.2.1 Bakgrunden till förvärvet

Skogaholmskoncernen etablerade sig i Stockholm under slutet av 50-talet då man tog i bruk en bagerianläggning i Solna. Redan efter ett tiotal år hade dock detta bageri blivit ganska omodernt. Möjligheterna att förbättra arbetsmiljön efter tidens krav var dåliga och de av kostnadsskäl nödvändiga rationalise-

ringarna svåra att genomföra. Efter att ha släppt tanken på att bygga om och utöka den existerande anläggningen hade Skogaholms vid tidpunkten för förvärvet av Stockholmsbagarn —dvs. den 1.7.1970 — börjat planera för en nybyggnation. Förvärvet möjliggjorde dock en helt annan lösning på problemen i Solna-bageriet genom att tillverkningen där kunde föras över till Stockholmsbagarns anläggning. Ett annat motiv till förvärvet var att man därigenom säkrade en större avsättning för det planerade nya bageriet.

Enligt vad Skogaholms ledning uppger togs initiativet till affären av Stockholmsbagarns ägare. Denne ägde även livsmedelskedjan Metro. vilket försvårade Stockholmsbagarns försäljning till övriga livsmedelskedjor. Genom att köpa från Stockholmsbagarn ansåg sig dessa nämligen indirekt gynna även konkurrenten Metro. Å andra sidan var Stockholmsbagarn ensam leverantör av bröd till Metro—butikerna men sålunda mycket beroende av denna försäljning.

En klausul om ensamrätt beträffande leveranser till Metrobutikerna togs även in i köpekontraktet mellan Skogaholms och ägaren till Stockholms Bageri AB. Därmed fick Skogaholms en ny och viktig marknadskanal som dittills hade varit stängd för företaget. Från och med 1974 har dock kontraktet med Metro upphört att gälla.

Stockholms Bageri AB hade förvärvsåret en produktion om drygt 7 mkg till ett försäljningsvärde av ca 26 mkr. Antalet anställda var knappt 300. Skogaholms anläggning i Solna producerade samma år ungefär 3 mkg till ett värde av 8,4 mkr. Då företaget dessutom distribuerade bröd från Skogaholms övriga anläggningar var omsättningen dock betydligt högre, nämligen 14.9 mkr. Antalet anställda uppgick till ett knappt 90-tal. Eftersom Stockholms- bagarn hade en högre andel kaffebröd i sin produktion än Skogaholms anläggning i Solna. hade man också ett högre försäljningspris per kg.

Sammanlagt hade företagen en andel om ca 20 procent av brödmarknaden i Stockholmsregionen, exkl. den för hårt bröd. Andelen varierade mellan olika brödslag och var störst för vitt matbröd.

Någon förhandsinformation angående försäljningen lämnades inte till de anställda vid Stockholmsbagarn. Däremot informerades de samma dag som Skogaholms övertog företaget, dels genom företagsnämnden. dels vid ett gemensamt möte.

Från den nya företagsledningens sida garanterades att inga personalin- skränkningar skulle äga rum. Även personalen vid Solna-anläggningen informerades på motsvarande sätt i samband med förvärvet.

10.3.2.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet Utvecklingen för företagen

Den produktion som bedrevs vid Skogaholms bageri i Solna lades ned 1971 och flyttades i augusti samma år till Stockholmsbagarns anläggning. Samtliga 90 anställda erbjöds nytt arbete vid Stockholmsbagarn men endast ca 35 av dem accepterade erbjudandet. Anledningen var, enligt representanter för personalen, att huvuddelen av de anställda vid Solna-anläggningen inte kunde erhålla likvärdiga arbeten hos Stockholmsbagarn eftersom detta företag redan hade en ”komplett” personalstyrka. Även en del av den

yrkesutbildade personalen erbjöds exempelvis mindre kvalificerade arbeten med sämre lön. De personer som accepterade Skogaholms erbjudande fick dock en bättre arbetsmiljö genom flyttningen, eftersom förhållandena i Solna-anläggningen lämnade en hel del övrigt att önska. Dessutom var Iöneläget genomsnittligt bättre för de kollektivanställda vid Stockholmsba- garn,eftersom man där hade lokala förhandlingar för denna grupp, något som vid Solna-anläggningen endast skett på individuell basis.

Efter sammanslagningen har produktionsinriktningen hos Stockholmsba- garn förändrats. Konditoritillverkningen har lagts ner och i stället koncen- trerar man sig på tillverkning av vitt matbröd. När det gäller den tillverkning som övertogs från Solna-anläggningen har en motsvarande förskjutning skett från mörkt till ljust matbröd. Tillverkningsvolymen i kg har dock minskat efter förvärvet och dessutom är de brödslag man nu producerar mindre arbetskrävande. Däremot distribuerar man i ökande utsträckning produkter som tillverkats i andra Skogaholmsbagerier t. ex. kaffebröd från anläggningen i Eskilstuna. Specialiseringen i tillverkningen har ökat serielängderna vilket i sin tur inneburit bättre produktionsekonomi.

Stockholmsbagarn levererade tidigare via nederlag till en del städer i Stockholms närhet (Uppsala, Västerås m. fl.), men efter förvärvet har man koncentrerat försäljningen till Stockholmsområdet. Nederlagen i de olika städerna försvann och den försäljning Stockholmsbagarn haft där övertogs av andra Skogaholmsföretag. Omsättning, produktionsvolym samt antal anställda vid Stockholms Bageri AB de senaste åren framgår av tabell 10.14.

Överföringen av Solna-anläggningens tillverkning till Stockholmsbagarns anläggning möjliggjorde en del kostnadsbesparingar, främst beträffande administrationen. Vissa funktioner (lönerutiner, bokföring) har exempelvis kunnat centraliseras till Skogaholms huvudkontor i Eskilstuna. Dessutom har man rationaliserat distributionen. Genom en ny indelning av kund- kretsen har man kunnat minska antalet distributionsturer. Därigenom har också antalet bilar minskat från 70 till omkring 60.

Enligt representanter för personalen har Stockholmsbagarns försäljnings- aktiviteter ökat efter Skogaholms förvärv samtidigt som kundkretsen vidgats. Det sistnämnda beror delvis på att den direkta anknytningen till Metro inte existerar längre. Den sammanlagda marknadsandelen har inte förändrats efter sammanslagningen. Konkurrenskraften har dock stärkts

Tabell 10.14 Stockholms Bageri AB:s utveckling 1971—77 Verksamhetsår 1.4—31.3

1971/72 1972/73 1973/74 1974/75 1975/76 1976/77

Omsättning

mkr. 36.3 42,5 43,7 51 ,0 64.2 68.9 Egen produk-

tion mkg 9.0 9,4 9,0 9.5 9.3 8.9 Antal anställda

(medeltal under året) 335 334 320 320 308 297

Källa: Skogaholms Bröd.

genom att den större försäljningsvolymen per butik medfört ökade möjlig- heter att konkurrera med kvantitetsrabatter och bonus.

Stockholms Bageri AB sysselsatte verksamhetsåret 75/76 knappt 310 personer vilket innebär en minskning med ca 80 personer jämfört med den sammanlagda personalstyrkan hos ”gamla” Stockholmsbagarn och Skoga- holms Solna-anläggning. På den administrativa sidan har personalen minskat genom den tidigare nämnda centraliseringen samt genom att rationalise- ringen av distributionen minskat behovet av telefonförsäljare. Genom rationaliseringar. ökad automatisering samt övergång till produktion av mindre arbetskrävande brödslag har personalen i bageriet minskat från ungefär 65 i samband med förvärvet till knappt 45. En liknande neddragning har skett när det gäller den personal som sysslar med expedition och packning. Antalet chaufförer slutligen har minskat med ca 10 i samband med rationaliseringarna i distributionen (minskat antal turer). Den reducering av personalstyrkan som skett efter förvärvet har enligt uppgift från represen- tanter för personalen genomförts via naturlig och frivillig avgång.

De arbetsmiljöförbättrande investeringar som genomförts efter Skoga- holms förvärv har främst berört den personal som arbetar med lastning och lossning av bilarna, tvätt och annan hantering av brödbackarna m. m. Flera arbetsmoment som tidigare krävde tunga lyft har avskaffats. För andra kategorier av anställda, exempelvis på tjänstemannasidan, har rationalise- ringarna däremot medfört att arbetsbelastningen ökat. Från personalhåll menar man att Skogaholms satsning på att bygga ett helt nytt bageri i Stockholm gör att man håller tillbaka investeringar och miljöförbättringar när det gäller de nuvarande anläggningarna.

Som tidigare nämnts förbättrades lönenivån för de anställda vid Skoga- holms bageri i Solna vilka övergick till Stockholmsbagarn i samband med sammanslagningen. Genom de jämförelser som efter Skogaholms överta— gande kan göras med andra företag inom koncernen har det dock blivit svårare för övriga kollektivanställda vid Stockholmsbagarn att hävda sina lönekrav. För tjänstemän och arbetsledare däremot har rationaliseringarna inneburit att löneutrymmet ökat.

Enligt representanter för de anställda vid Stockholmsbagarn har man känt en större osäkerhet inför framtiden efter Skogaholms övertagande. Detta beror dels på den ökade rationaliseringstakten och de konsekvenser den för med sig för sysselsättningen, dels på att man bedömer att det planerade nya bageriet förmodligen kommer att sysselsätta färre personer än den nuvarande anläggningen. Möjligheterna till insyn i företaget har också försämrats genom att många beslutsfunktioner överförts till Skogaholmskoncemens moder- bolag i Eskilstuna. Planeringen av det nya bageriet har dock inneburit att den fackliga verksamheten aktiverats. Eftersom projekteringen ännu inte kommit särskilt långt kan man emellertid än så länge inte redovisa några konkreta resultat av denna ökade aktivitet.

För närvarande håller Skogaholms på att förvärva en tomt på Årstafältet för det planerade nya bageriet. Planeringen och projekteringen har dock dragit ut på tiden. Till bilden hör att Stockholms Bageri AB:s nuvarande anläggningar börjar bli allt mindre rationella. Svårigheter föreligger bl. a. när det gäller att förbättra de interna transporterna samt arbetsmiljön och dessutom finns inte tillräckligt utrymme för bilarna.

M arknaa'su tvecklingen

Enligt vad vi kunnat utröna har Skogaholms förvärv av Stockholmsbagarn inte haft några mera anmärkningsvärda konsekvenser för brödmarknaden i Storstockholmsområdet. Från ett av de konkurrerande bagerierna uppges att man upplevt en betydligt starkare konkurrens från Skogaholmsföretagen efter förvärvet, speciellt beträffande försäljningen till ICA-butikerna. Före- tagens sammanlagda marknadsandel har dock förändrats mycket litet efter förvärvet. Inom regionen föreligger en överkapacitet bland bagerierna vilket enligt en representant för avnämarna kan betraktas som en garanti för att konkurrensen vidmakthålls. Samtliga större bageriföretag levererar inom regionen och dessutom har ingen inskränkning i sortimentet skett. Beträf- fande konsekvenserna för handeln hänvisas till stycket om marknadsutveck- lingen i avsnitt 10.3.l.2 rörande förvärvet av Flygares.

10.3.2.3 Samhällsekonomisk utvärdering av förvärvet

Alternativa utvecklingsmöjligheter

Eftersom Stockholmsbagarns förre ägare avled för några år sedan har vi inte kunnat utröna huruvida några alternativa förvärvare förekom i samband med försäljningen av företaget. Skogaholms ledning uppger att initiativet till försäljningen kom från Stockholmsbagarns ägare och det kan möjligen tolkas så att företaget sålts till något annat bageriföretag om försäljningen till Skogaholms inte kommit till stånd.

För Skogaholmskoncemens del hade en sådan utveckling inneburit att problemen med den orationella anläggningen i Solna blivit mer akuta. Troligt är att man då påskyndat uppförandet av den nya anläggningen på Årstafältet jämfört med den tidsplan man för närvarande har. Det kan heller inte uteslutas att man förvärvat något annat bageriföretag i Stockholm för att stärka den egna marknadsställningen i regionen i samband med nybyggna- tionen. Erbjudanden om förvärv har enligt uppgift inte saknats.

Med hänsyn till den stora osäkerhet som råder beträffande alternativet till förvärvet jämförs i följande avsnitt den faktiska utvecklingen med en utveckling där Stockholmsbagarn och Skogaholms Solna-anläggning fortsatt sin verksamhet oberoende av varandra. Med hänsyn till att det tidigare avsnittet angående händelseutvecklingen efter förvärvet var tämligen utför- ligt har följande avsnitt kunnat göras kortfattat.

Alternativet med oförändrade ägarförhållanden

Den viktigaste effekten av Skogaholms förvärv var den överföring av produktionen från anläggningen i Solna till Stockholmsbagarn som genom- fördes i augusti 1971. Härigenom uppnåddes rationaliseringar bl. a. beträf- fande administrationen. Genom sammanslagningen av distributionsfunktio- nerna och ett färre antal turer till vissa av Stockholmsbagarns kunder kunde bilparken nedbringas med ett 10-tal bilar. Inköpsvärdet 1972 för en brödbil har av Skogaholms ledning angivits till ungefär 33,5 tkr och avskrivnings- tiden till 5 år, vilket ger att den minskade kapitalförslitningen kan uppskattas till ca 67 tkr 1972. Enligt företagsledningen strävar man efter att nedbringa

antalet distributionsturer per dag ytterligare men detta försvåras av att de egna lagringsutrymmena är begränsade samt av att butikerna inte kan ta emot de stora volymer som det blir fråga om.

Den minskning i personalstyrkan som kan betraktas som en direkt följd av strukturförändringen och rationaliseringarna efter förvärvet uppgår till ungefär 50 personer. Enligt uppgift från Bageriförbundet utgjorde den genomsnittliga årskostnaden för en anställd inom bageribranschen drygt 37 tkr år 1972. Den sammanlagda besparingen på lönesidan 1972 kan således uppskattas till 1,86 mkr. Resterande del av minskningen i personalstyrkan har åstadkommits främst genom den förändrade produktionsinriktningen. Skogaholms ledning uppger att Stockholmsbagarn redan innan försäljningen planerade att lägga ner viss del av sin kaffebrödstillverkning.

En viktig faktor när det gäller produktionskostnadernas utveckling samt sysselsättningsnivån vid Stockholmsbagarn har således varit förändringen i sortimentet. Några genomgripande investeringar i produktionen, hänförliga till förvärvet, har inte genomförts. Effekten av övergången från kaffebröd och konditorivaror till mindre arbetsintensivt matbröd kan åskådliggöras genom att Stockholmsbagarns kostnadsstrukturjämförs med de för bageribranschen genomsnittliga kostnadsandelar som ligger till grund för beräkningen av Bageriförbundets kostnadsindex.

Mellan verksamhetsåren 1971/72 och 1975/76 minskade Stockholmsba- garns kostnader för direkt material i relation till försäljningsvärdet med knappt 5 procentenheter. Andelen för direkt lön ökade ungefär 1 procenten- het. I Bageriförbundets kostnadsindex minskar materialkostnadernas andel kraftigare från 39,0 procent i början av 1972 till 31.2 procent i början av 1976. Lönekostnadernas andel ökar i gengäld avsevärt från 29,8 till 40,6 procent under samma period. Stockholmsbagarns mer dämpade lönekostnadsut- veckling avspeglar sig också i de totala produktionskostnadernas utveckling. Dessa ökade med inte fullt 50 procent räknat per kilo mellan verksamhets- åren 1971/72 och 1975/76. Bageriförbundets kostnadsindex ökade med närmare 60 procent mellan kalenderåren 1971 och 1975.

Enligt representanter för personalen på Stockholmsbagarn medför den snabba rationaliseringen på personalsidan att materialkostnaderna ökar. Orsaken är bl. a. att fel i produktionsprocessen får större omfattning samt att svinnet i materialhanteringen ökar. Den kraftiga relativa ökningen i Stock- holmsbagarns materialkostnader i jämförelsen ovan torde bero på att företagets totala kostnader inte ökat lika snabbt som branschgenomsnit- tet.

När det gäller Stockholmsbagarns övriga kostnader kan nämnas att främst försäljningskostnaderna ökat procentuellt sett. Detta torde delvis hänga samman med den ökade rabattgivningen. Administrationskostnadernas andel har minskat. Om man ser till Skogaholmskoncernen totalt medför en inbördes specialisering bland företagets anläggningar att distributionskostna- derna i gengäld ökar. Enligt uppgift från koncernledningen har dock distributionskostnadernas andel av de totala kostnaderna inte ökat under senare år.

Efter Skogaholms förvärv har sysselsättningen vid de berörda anläggning- arna minskat med ytterligare ett 30-tal personer. Någon direkt arbetslöshet torde dock inte ha uppstått eftersom all avgång enligt representanter för

personalen skett på frivillig och naturlig väg. Däremot kan det väl tänkas att vissa av de personer som i samband med förvärvet erbjöds anställningar med sämre villkor och därför sökte sig från företaget inte kunde erhålla anställningar motsvarande dem man tidigare haft. En del personer kan också ha drabbats av andra problem till följd av omställningen.

Beträffande övriga anställningsförhållanden har redan nämnts att såväl arbetsmiljö som lönenivå förbättrades för den personal som följde med då Skogaholms tillverkning i Solna fördes över till Stockholmsbagarns anlägg- ning. Denna förbättring hade inträtt först senare om Solnabageriet fortsatt på egen hand fram till dess en nybyggnation hade kunnat genomföras. För "gamla" Stockholmsbagarns personal har förvärvet medfört såväl positiva som negativa effekter.

För handeln har Skogaholms förvärv av Stockholmsbagarn främst inne- burit att en viss inköpskoncentration kunnat genomföras. Sortimentet i Stockholmsregionen har snarast ökat genom förvärvet eftersom såväl Stockholmsbagarns som Skogaholms sortiment erhållit nya marknadskana- ler.

Förvärvet har. efter vad vi kunnat utröna, inte haft några större konse- kvenser för den berörda kommunen. Ett undantag utgör möjligen att byggandet av det nya bageriet på Årstafältet sannolikt uppskjutits på grund av förvärvet. Vi har dock ansett det föra för långt att söka kartlägga huruvida detta i sin tur påverkat samhällets kostnader i samband med planeringen av och iordningställandet av industritomter m. m. på Årstafältet.

De bageriföretag som Skogaholmskoncernen förvärvat har samtliga i större eller mindre utsträckning specialiserat sin produktion samt börjat att även distribuera koncernens övriga sortiment. Att värdera vad denna specialise— ring har för kostnadseffekter har inte varit praktiskt möjligt för oss. Den berör ju i allmänhet flera enheter samtidigt och förutom att serielängder och produktionskostnader förändras påverkas även distributionskostnaderna. De olika bagerierna kan dessutom baka varandras märkesprodukter. Vi kan dock konstatera att Skogaholmskoncernen är en konkurrenskraftig och lönsam företagsgrupp även om vi inte kan precisera vilken roll den inbördes specialiseringen spelar i detta sammanhang. En förbättrad lönsamhet kanju även ha sin grund i starkare marknadsställning, hög rationaliseringstakt osv. En studie av lönsamhetsutvecklingen för de enskilda enheterna före respektive efter förvärvet kan heller inte användas som ett mått på specialiseringens effekter ens om hänsyn tas till rationaliseringar o.dyl. Orsaken är bl. a. att internprissättningen inte alltid är ett uttryck för de företagsekonomiska kostnaderna.

De direkta besparingar som kunde göras i samband med förvärvet har tidigare angetts till knappt 1,93 mkr för år 1972. Enligt de beräkningsprinciper som redovisats i kapitel 2 samt i appendix kan vi från denna uppskattning av den årliga besparingen härleda ett nuvärde till år 1971 om drygt 11 mkr för besparingarna under perioden 1972—78. Som framgått av den tidigare texten skall detta värde dock inte uppfattas som en värdering av förvärvets totala effekter.

10.3.3. Förvärvet av G. Östers Bageri AB 10.33] Bakgrunden till förvärvet

Skogaholms, Östers Bageri samt Dalabagarn (numera ICA—bagarn) var tidigare de tre huvudkonkurrenterna på brödmarknaden i Dalarna. Skoga- holms hade inget bageri i distriktet utan levererade bröd från Eskilstuna via en distributionscentral i Säter. De tre företagen hade tämligen likartade sortiment med inriktning på mjukt matbröd och konkurrerade hårt med varandra. I denna konkurrens hävdade sig Östers Bageri väl och vann även terräng på konkurrenternas bekostnad. Via grossister sålde Östers dessutom en del av sin produktion, främst kaffebröd och konditorivaror. i södra och mellersta Norrland.

Enligt förre ägaren till Östers Bageri spelade Skogaholms ledning en aktiv roll för att påverka medlemmarna i familjen Öster att sälja sitt företag. Någon försäljning kom dock inte till stånd på ett par år eftersom situationen för bageriet inte ingav några farhågor. Inga problem förelåg på produktions— och försäljningssidan och räntabiliteten var god. Östers hade inga planer på att utvidga eller nyinvestera men var i färd med att skaffa förköpsrätt till en närliggande industritomt för att ha expansionsmöjligheter. De skäl som slutligen föranledde familjen Öster att sälja sitt bageri var huvudsakligen av personlig natur.

Skogaholms å sin sida planerade att stärka sina insatser i Dalaregionen genom att bygga ut distributionscentralen i Säter. För att uppnå bättre ekonomi i distributionen sökte man genom förvärv öka transportvolymerna. Genom förvärvet av Östers Bageri skulle Skogaholms också kunna bygga den nya distributionscentralen i anslutning till Östers lokaler i Borlänge. Skoga- holms övertagande skedde i januari 1973.

10.332. Händelseutvecklingen efter förvärvet

Utvecklingen _ för _ företagen

Under 1973 flyttades Skogaholms distributionscentral i Säter successivt över till Östers anläggning i Borlänge. Av de sammanlagt 15 anställda följde drygt en tredjedel med till Borlänge. Personalstyrkan vid centralen hade minskat successivt under avvecklingsåret. Det var främst chaufförerna vid företaget som underhand lyckades ordna ny sysselsättning. Av den övriga personalen drabbades några av arbetslöshet vid nedläggningen. Ett par personer upphörde helt att förvärvsarbeta medan en av de anställda erhöll nytt arbete först efter en längre tid.

Investeringskostnaderna för de utbyggnader av kontors-, expeditions- och lagerlokalerna som gjordes i samband med överföringen av distributionscen- tralen uppgick till ca 1 mkr. Genom samordningen av distributionen,som var slutförd i februari 1974, kunde vissa besparingar uppnås i form av minskat antal bilar och chaufförer.

Samordningen med Skogaholms har för Östers del också inneburit att konkurrenskraften stärkts, främst genom att man kunnat erbjuda ett bredare sortiment. Distributionsområdet för den egna produktionen har dessnom utökats, eftersom övriga Skogaholmsföretag marknadsför Östers prodikter

Tabell 10.15 östers Bageri AB:s utveckling 1970-77 Verksamhetsår 1.4—31.3

1970 1971 1972/73 1973/74 1974/75 1975/76 1976/77 (1.1—31.3)

Omsättning mkr 6.3 7.2 10,1 11,4 18.3 21.1 23.2 Antal anställda (medeltal) 75 78 77 78 97 94 98

Källa: AB Skogaholms Bröd.

även inom andra regioner. Produktionsvolymen har därigenom ökat vilket i sin tur inneburit större bonus på vissa inköp. Viss specialisering av produktionen har genomförts. Några förändringar beträffande den samman- lagda marknadsandelen i Östers ursprungliga distributionsområde har dock inte skett. Omsättning samt antal anställda vid Östers Bageri AB under senare år framgår av tabell 10.15.

De investeringar som hittills genomförts vid Östers Bageri AB har inte varit av någon större omfattning. En ny paketeringsmaskin har installerats liksom nya hissanordningar. Dessa åtgärder kan dock inte sägas ha ett direkt samband med att just Skogaholms förvärvade företaget och från koncern- ledningen gör man också den bedömningen att Östers hittills bara berörts i relativt ringa mån genom Skogaholms övertagande.

För de anställda vid Östers har Skogaholms förvärv medfört en ökad arbetsbelastning som gör att man känner en starkare stress än tidigare. Orsaken är att produktionen ökat samt att man numera säljer bröd även från andra Skogaholmsföretag. Personalomsättningen har ökat vilket sannolikt till en del berott på den större arbetsbelastningen.

Enligt representanter för personalen vid Östers Bageri har möjligheterna till insyn och medbestämmande minskat eftersom man nu får mindre informa- tion om företagets ekonomiska förhållanden än man fick förut. En annan orsak till detta är att en del beslutsfunktioner överförts till Skogaholmskon- cernens ledning i Eskilstuna. Enligt den förre ägaren till Östers Bageri tillfördes företaget å andra sidan en del värdefulla erfarenheter från andra bagerier inom Skogaholmskoncernen. Den tidigare ägaren kvarstod under en övergångsperiod i ledningen för företaget.

M arknadsutvecklingen

Konkurrensen på brödmarknaden i Dalarna har naturligtvis påverkats genom Skogaholms förvärv som innebar att två av de största företagen på marknaden gick samman. Enligt de personer vi varit i kontakt med har detta dock hittills inte medfört några nackdelar för avnämarsidan. För en utförligare redogörelse hänvisas till avsnittet om marknadsutvecklingen i 10.312.

10.333 Samhällsekonomisk utvärdering av förvärvet

Alternativa utvecklingsmöjligheter

Det ärinte lätt att säga vad som skulle ha inträffat om Östers Bageri AB inte sålts till Skogaholms. Efter vad vi kunnat utröna fanns heller inte några andra företag med i sammanhanget som presumtiva förvärvare. Östers Bageri AB hade med stor sannolikhet haft goda möjligheter att fortsätta driften som självständigt företag. inte minst mot bakgrund av den goda lönsamhet som företaget uppvisade åren efter förvärvet. Ur företagsekonomisk synvinkel förefaller således alternativet att företaget byggt ut de egna anläggningarna och fortsatt på egen hand som fullt realistiskt. Som ovan nämnts kan vi dock inte avgöra i vad mån detta också är det sannolika alternativet. Möjligt är att ägarfamiljen, bl. a. med hänsyn till en förestående generationsväxling. ändå beslutat sig för att sälja sitt företag.

Mot bakgrund av den stora osäkerhet som råder beträffande alternativet till förvärvet har vi valt att i följande avsnitt redovisa förvärvets effekteri relation till en utveckling där Östers Bageri AB fortsatt som självständigt företag medan Skogaholms utvidgat sin distributionscentral i Säter.

Alternativet med oförändrade ägarförhållanden

Oavsett vilket alternativ vi väljer framstår flyttningen av Skogaholms distributionscentral från Säter till Borlänge som en direkt effekt av förvärvet. Som nämnts i tidigare avsnitt medförde flyttningen vissa besparingar genom att antalet bilar och chaufförer kunde minskas. Värdet av dessa besparingar torde knappast överstiga 250 tkr om året, räknat i 1975 års penningvärde. Enligt Skogaholmskoncemens ledning förbilligades inte själva byggandet av distributionscentralen genom den nya lokaliseringen.

Som tidigare nämnts distribuerar Östers numera även bröd från andra bagerier inom Skogaholmskoncernen. Omsättningen vid Östers uppgick verksamhetsåret 1975/76 till drygt 21 mkr. Av denna svarade bröd från andra bagerier, s. k. främmande produkter. för drygt en tredjedel. Samtidigt sker också leveranser från Östers Bageri via andra Skogaholmsbagerier. Under senare år har dessa internleveranser utgjort mellan 10 och 20 procent av Östers egen produktion. Dessa förändringar kan betraktas som en direkt effekt av förvärvet. Internleveranserna utgörs främst av kaffebröd och andra konditorivaror. På grund av Östers lokalisering är transportvägarna till flertalet av de övriga regioner där Skogaholmskoncernen är verksam relativt långa. Detta. tillsammans med kraven på färskhet, har medfört att Östers matbröd haft svårare att konkurrera i dessa regioner. Företagets matbröd säljs dock exempelvis i Stockholmsområdet men själva tillverkningen sker då i andra anläggningar än Östers.

Kaffebrödstillverkningen vid Östers Bageri AB är alltjämt relativt arbets- intensiv och den ökade försäljningen i övriga landet har därför medfört en viss ökning av sysselsättningen vid företaget. Å andra sidan har den stora andelen främmande produkter i sortimentet medfört att den egna matbröds- tillverkningen gått tillbaka något. Totalt sett torde dock effekten vara att antalet arbetstillfällen ökat vid företaget.

Den specialisering som skett vid Östers Bageri AB kan ses som en effekt av

förvärvet. Om företaget fortsatt på egen hand hade man förmodligen av konkurrensskäl behövt fler varianteri det egna sortimentet. Östers Bageri AB uppvisade en mycket god lönsamhet verksamhetsåren närmast efter försälj- ningen till Skogaholms. Företaget lämnade dessa år koncernbidrag på 700 resp. 548 tkr. Under verksamhetsåret 1975/76 däremot sjönk lönsamheten. Det har inte varit möjligt för oss att närmare klarlägga sambandet mellan försäljningen av företaget och lönsamhetsutvecklingen.

Skogaholms förvärv har medfört att sysselsättningen vid Östers Bageri AB ökat. Detta har skett dels genom överförandet av distributionscentralen, dels genom att produktionen vid företaget ökat. Antalet anställda vid Östers Bageri AB har under senare år överstigit den personalstyrka som sysselsattes före Skogaholms förvärv inklusive den vid distributionscentralen i Säter. Om förvärvet å andra sidan inte kommit till stånd och distributionscentralen följaktligen legat kvar i Säter hade förmodligen en viss ökning i sysselsätt- ningen skett där i samband med utbyggnaden. Dessutom har förvärvet skapat en viss, om än begränsad, arbetslöshet i Säter. Det förefaller därför inte orealistiskt att anta att förvärvet endast obetydligt påverkat den totala sysselsättningsnivån.

Sammanfattningsvis kan alltså sägas att Skogaholms förvärv av Östers Bageri AB hittills inneburit

— vissa samordningsvinster på distributionssidan — en omfördelning av arbetstillfällen från Säter till Borlänge — specialisering i tillverkningen vid Östers Bageri samt en sortimentsbredd- ning genom internleveransema.

Källor

Samtal och/eller korrespondens med

Åke Eriksson, VD för AB Skogaholms Bröd, Eskilstuna Rune Eriksson, VD för Stockholms Bageri AB Lars Andersson, personalchef vid AB Skogaholms Bröd, Norrköping Arne Ericsson, kamrer vid AB Skogaholms Bröd, Eskilstuna Gunnar Erlandsson, personalchef vid Stockholms Bageri AB Eric Wallin. disponent vid AB Skogaholms Bröd, Eskilstuna Erik Hall, f.d. ägare till Flygares Bageri AB Roland Öster. f.d. ägare till G Östers Bageri AB Sture Karlsson, f. d. anställd vid Flygares Bageri AB Erik Jansson. fackklubbsordförande vid Stockholms Bageri AB Sven Vourinen, vice fackklubbsordförande vid Stockholms Bageri AB Knut Farstad. SIF—klubbens ordförande vid Stockholms Bageri AB Tory Arnoldsson. SIF-klubbens vice ordförande vid Stockholms Bageri AB Hans Lundberg, SALF-klubbens ordförande vid Stockholms Bageri AB Torsten Holts. SALF-klubbens vice ordförande vid Stockholms Bageri AB Birgitta Daland. fackklubbsordförande vid Östers Bageri AB Gunnar Jansson. SIF-klubbens ordförande vid Östers Bageri AB Artur Agerås, ordförande i Norrköpings Minuthandlareförening Anders Hagberg. ombudsman inom Sveriges Livsmedelshandlareförbund Lars Häggström. konsulent vid SkåneaBlekinge Livsmedelshandlareförbund Erik Larsson. ombudsman inom Dalarnas Livsmedelshandlareförbund

Holger Olausson, inköpschef vid Åhlén & Holm AB, Stockholm Sievert Persson. ordförande i Dalarnas Köpmannaförbund Stig Andersson, ägare till Flensbagarns Bageri AB. Flen Harry Tjäder, f. d.ägare till bageriet AB P. Tjäder & Co. Norrköping Stig Plobäck, VD för Sveriges Bageriförbund Per Engvall, kommunalråd i Katrineholms kommun Sune Thunholm, kontorschefvid arbetsförmedlingen i Norrköping

Litteratur

"Bageriindustri". utredning från statens industriverk, SIND 197618. "Bröd från bageri till butik", utredning från statens pris- och kartellnämnd (SPK 23la/ 71). "Bageribranschens konkurrensförhållanden och kostnadsstruktur", utredning från statens pris- och kartellnämnd (Dnr Illzl/77). "Prisregleringen inom brödområdet", SPK-PM nr 8 76-11-08. Marknad och fusioner (SPK:s kartellregister).

Årsredovisningar från Skogaholmsföretagen.

11. AB Volvator och dess förvärv'

11.1. Marknaden

1 1 . 1 . ] Produkterna

De produkter som marknadsförs av Volvatorkoncernen är nya personbilar och lastbilar från Volvo samt begagnade bilar av samtliga märken. Fördel- ningen mellan person- och lastbilar är för Volvos del den att man i Sverige säljer omkring 60000 nya personbilar om året medan försäljningen av lastbilar stannar vid något över 3 000. Omsättningsmässigt är givetvis förhållandet ett helt annat. Intäkterna från lastbilsförsäljningen är ungefär hälften så stora som de på personbilssidan.

Sedan Volvo övertagit den holländska Daf—fabriken svarar Volvo även för försäljningen av Dafbilar på den svenska marknaden. Trots en procentuellt sett mycket snabb omsättningsökning är dock antalet försålda Dafoilar fortfarande mycket litet jämfört med Volvobilarnas. Dessutom svarar Volvatorföretagen bara för ett par procent av Dalbilförsäljningen i Sverige. Av dessa skäl har marknaden för nya Dafbilar lämnats utanför denna studie.

1 l . l .2 Efterfrågeutvecklingen

Fösäljningen av personbilar har vuxit mycket kraftigt under efterkrigstiden och nästan 30-dubblats sedan 1946. Tillväxten har skett etappvis enligt ett mönster som nära överensstämmer med den allmänna konkjunkturutveck- lingen. Under senare år inverkade den s. k. oljekrisen dämpande på efterfrågan. Denna effekt synes dock ha varit av övergående natur. eftersom de två senaste årens bilförsäljning återigen stigit kraftigt.

Volvos andel av marknaden för nya personbilar uppgår till omkring 25 procent. För tyngre lastbilar med dieseldrift ligger motsvarande siffra mellan 35 och 40 procent. Volvos starkaste konkurrentmärken på den svenska marknaden är enligt 1975 års siffror i ordning: Saab. Volkswagen, Ford, Opel, Mercedes Benz, Fiat, Audi och Peugeot. Av diagram 11.1 framgår utveck- lingen på den svenska marknaden för nya personbilar.

1 Ernst Grauers AB 1969 Bil AB Gunnar Gustafs— son 1969 Vedeby Bil AB 1969 Motorkompaniet i Ron- neby AB 1970 Forslunds Motor AB 1970 Norlings Motor AB 1970 AB Visby Motorcentral 1970 Volvex i Skaraborg AB 1971 AB Umeå Bilkompani 1971 AB Bilia 1973 AB Verdexa 1973 AB Bil & Truck 1973 Motorkompaniet i Ble- kinge AB 1973

Diagram II.] Nyregiste- rade personbilar i Sverige 1946—76 med uppgifter om Volvos och Volvatorgrup— pens försäljning 1969—76 samt den svenska importen av nya personbilar 1965—76.

Källor: Bilismen i Sverige 1976 (utgiven av AB Bil— statistik), SCB:s månads- statistik för 1976 samt AB Volvators årsredovis- ningar 1969-76.

Antal person— bilar (1000-tal) A _— : totala nyregistreringen J ............. : importen 300 —————— : nyregistreringen av Volvobilar ___._.— = Volvatorgruppens försäljning 250—-

200 —'

150—'

100

50

1946 1950 1955 1960 1965 1970 1975

1 1 . 1 .3 F öretagsstrukturen

Den svenska bilbranschen domineras av ett tiotal generalagenter med inbördes storleksordning enligt tabell 11.1.

11.1.4. Konkurrensförhållandena och priserna

Som framgår av tabell 11.1 har Volvo en stark men dock inte någon klart dominerande ställning på den svenska personbilsmarknaden,där konkur- rensen mellan olika bilmärken och återförsäljare är högst betydande. Under de allra senaste åren har den därtill skärpts genom ökade satsningar från den japanska bilindustrin.

På lastbilsmarknaden finns det vid sidan om Volvo fyra större återförsäl- jare, nämligen Saab-Scania, Volkswagen, Philipsons (Mercedes och

Tabell 11.1 Generalagenter för personbilar i Sverige

Agent Nyregistrerade Marknadsandel personbilar (%) 1974 1975 1974 1975 AB Volvo 60 927 65 213 23.4 22.9 (Daf. Volvo) därav: Volvatorgruppen 24 516 8.6 Saab-Scania AB 42 020 44 541 16,2 15,6 (Chrysler. Dodge. Plymouth och Saab) Svenska Volkswagen AB 30 146 31 988 11.6 11.2 (Porsche. Volkswagen) General Motors Nordiska AB 23 418 25 982 9.0 9.1 (Buick. Cadillac, Chevrolet. Oldsmobile. Opel. Pontiac och Vauxhall)

Ford Motor Company AB 19 682 25 330 7.6 8.9 (Ford)

Philipsons Automobil AB 21 578 25 019 8,3 8,8 (Audi. Mercedes och Simca)

Svenska AB Fiat 14 779 14 291 5.7 5,0 (Fiat och Lancia)

Svenska Renault AB 9 979 8 186 3.8 2.9 (Renault)

Toyota Autoimport AB 6 194 7 484 2.4 2.6 (Toyota)

AB Gjestvang & Co 8 116 7 379 3.1 2.6 (Peugeot)

Övriga agenter 23 290 29 915 9.0 10,5 (ett tiotal)

260129 285 328 100.0 100.0

Källa: Bilismen i Sverige 1975 och 1976. utgivna av AB Bilstatistik.

Hanomag) samt Ford. Volvos andel uppgick 1974 till 26 procent av det totala antalet nyregistrerade lastbilar men till 44 procent av marknaden för lastbilar med en vikt om 3,5 ton och större. Motsvarande siffror för 1975 var 21 respektive 43 procent. Sammanlagt finns ett tjugotal lastbilsmärken repre- senterade på den svenska lastbilsmarknaden. Koncentrationen är visserligen rätt mycket högre här än på personbilssidan men marknaden torde likväl präglas av en stark konkurrens.

Dessa båda marknadsbilder synes utgöra en viktig bakgrund vid bedöm- ningen av Volvatorgruppens ställning på den svenska marknaden för Volvobilar.

I samband med och efter uppgörelsen i det 5. k. BIVA-målet har det skett

en viss förändring av konkurrensförhållandena på bilmarknaden. Bakgrun- den härtill var att det OK-ägda företaget Stockholms Bilvaruhus AB (BIVA) ville samtidigt försälja flera konkurrerande bilmärken. Detta innebar en för bilbranschen ny form av marknadsföring som hittills reglerats genom exklusivavtal mellan producenter och återförsäljare av innebörden att varje återförsäljare hade ensamrätt på försäljning av ett visst bilmärke inom ett visst geografiskt område men i gengäld förband sig att endast försälja detta märke. När BIVA ville införa flermärkeskonkurrens på ett och samma försäljningsställe, reagerade producenterna på så vis att de vägrade leverera sina bilar till BIVA. Detta gällde för Saab-ANA, Svenska Volkswagen och Volvo.

BIVA klagade då hos näringsfrihetsombudsmannen (NO), som tog upp ärendet i marknadsrådet. Något avgörande hann dock aldrig träffas där. eftersom parterna dessförinnan själva kom fram till en uppgörelse sinse- mellan varigenom BIVA nu erhåller leveranser från bilföretagen såväl av fabriksnya bilar som av reservdelar.

I anslutning till att NO återkallade ärendet från marknadsrådet gjorde han följande uttalande:

”I Leveranser till BIVA

Genom att överenskommelse träffats om leveranser till BIVA fr. o. m. september 1972 av personbilar av märkena SAAB, Volkswagen och Volvo, har verkningarna av den leveransvägran som på sin tid gav upphov till det 5. k. BIVA-målet undanröjts. Överenskommelsen får från de synpunkter NO företräder flera positiva effekter. BIVA får tillfälle att inom Stockholms storstadsregion förverkliga varuhustanken i fråga om nya bilar av olika fabrikat. Härigenom skapas en alternativ återförsäljningsfonn för de viktigare bilmärkena att prövas och tävla med de mer gängse enmärkesförsäljnings- ställena.

2 Upphävande! av enmärkesklausu/en

De ledande billeverantörerna har i allmänhet i sina avtal med återförsäljarna bestämmelser om att återförsäljarna har försäljningsrätten inom sitt distrikt till leverantörens märke, men att återförsäljarna inte får saluhålla andra produkter än billeverantörens (dubbelsidigt exklusivavtal). Enligt min uppfattning bör återförsäl- jarna ha rätt att bestämma, om de önskar saluhålla mer än ett bilmärke.

I anslutning till den uppgörelse. som nu har träffats om leveranser av personbilar till BIVA har SAAB, Volksvagen och Volvo på min begäran utfäst sig att för egen del i sina återförsäljarkontrakt successivt inom en tid av ett år avveckla bestämmelsen om att återförsäljaren inte får saluhålla motorfordon av annat märke än billeverantörens. Jag kommer nu att verka för att också övriga billeverantörer slopar denna bestämmelse. I varje fall på mindre orter kan det enligt min bedömning knappast vara särskilt rationellt att samtliga bilmärken har sin egen utställningslokal och sin egen försäljningsorgani- sation.

3 Konkurrensförhållandena

Överenskommelsen om leveranser till BIVA och den utfästelse att successivt avveckla enmärkesklausulen, som nu gjorts av bilföretagen i BIVA-målet. innebär enligt min

uppfattning en betydelsefull uppmjukning av hela det selektiva systemet. Förutsätt- ningar föreligger därigenom för en ökad och effektivare konkurrens på bilmarknaden i sin helhet. De gjorda åtagandena är därför av stort värde från de synpunkter NO har att företräda".

11.2. AB Volvator

Företaget bildades år 1967 som ett helägt dotterbolag till Volvo med uppgift att medverka vid utvecklingen av Volvos återförsäljarnät i Norden genom delägarskap i återförsäljarföretag och genom att i egna dotterbolag bedriva bilförsäljnings- och verkstadsrörelse. Därtill kom uppgiften att även äga och förvalta de fastigheter i vilka sådan verksamhet bedrives.

Volvator har sedan sin tillkomst successivt ökat sitt engagemang i återförsäljarledet. Tyngdpunkten har härvid mycket klart legat på den svenska marknaden. I andra nordiska länder har man bara ett par mindre dotterbolag och vissa smärre ägarintressen i ytterligare tre företag. De senaste åren har Volvator genom ett flertal större förvärv avsevärt stärkt sin ställning på den svenska marknaden för Volvobilar. I denna utredning behandlas förvärv som gjorts under åren 1969—73. När denna period inleddes hade Volvator fem dotterbolag med verksamhet som återförsäljare och lika många fastighets— och förvaltningsbolag. Dessutom hade företaget rätt betydande minoritetsintressen i ytterligare åtta återförsäl- jarföretag, däribland AB Bilia, AB Bil & Truck samt AB Verdexa. Som framgår av tabell 11.2 var Ernst Nilsson AB i Stockholm det ojämförligt största dotterbolaget med ett aktiekapital om 5 mkr. År 1969 förvärvade Volvator tre företag. Ett av dessa var Ernst Grauers AB som var Volvos återförsäljare av lastbilar i södra Stockholmsdistriktet. Företaget hade drygt 100 anställda och en omsättning av 16 mkr. Efter köpet överfördes rörelsen till det av AB Volvator helägda dotterbolaget, Volvo Lastbilar i Stockholm AB, som svarade för marknadsföringen av Volvolast- bilar i norra Stockholm. Samtidigt ändrades Ernst Grauers AB till ett

Tabell 11.2 Förteckning över Volvators återförsäljande dotterföretag enligt företa- gets årsredovisning for 1969

Bolag ' Bolagets hela Volvators andel aktiekapital av aktiekapi- talet (%) Ernst Nilsson AB 5000 000:— 100 Volvo Lastbilar i Stockholm AB 750 000 100 Dalbo Bil AB 300 000 100 Nyköpings Bil- & Motorcentral AB 300 000 60 Torssell & Lundberg AB 270 000:— ca 90 Bil AB Gunnar Gustafsson 200 000:— 80 Motorcentralen i Ljungby AB 100 000:— 100 Vedeby Bil AB 50 000:— 100

Källa: AB Volvator.

fastighetsbolag med namnet Fastighets AB Nattskiftet.

Ett annat förvärv var Bi/AB Gunnar Gustafsson med verksamhet i Arvika. Säfile och Årjäng. Detta företag hade ett drygt 100—tal anställda och en omsättning av 20 mkr. Efter köpet flyttades huvudkontoret från Arvika till Åmål och företagets namn ändrades till Volvex i Åmål AB. I samband härmed övertog företaget samtliga tillgångar och skulder i Dalbo Bil AB som bedrev kommissionsrörelse för Volvators räkning i Åmål. Med köpet av Bil AB Gunnar Gustafsson följde även dotterföretaget Bildepån i Säflle AB som överläts direkt på Volvator men som efter överlåtelsen ej bedrivit någon rörelse som återförsäljare.

Det tredje förvärvet var Vedeby Bil AB i Karlskrona som hade ett 50-tal anställda och en omsättning av 10 mkr. Rörelsen överläts i början av 1970 till det då helt nyligen förvärvade Motorkompaniet i Ronneby AB som strax efter köpet bytte namn till Volvex i Blekinge AB. Motorkompaniet hade ett 80-tal anställda och en omsättning av 12 mkr.

År 1970 förvärvades ytterligare tre företag nämligen Forslunds och Norlings Motor AB i Gävle respektive Ludvika samt AB Visby Motorcent— ral.

Med köpet av Forslunds Motor AB följde dotterföretaget PC af Burén AB vars verksamhet efterhand avyttrats eller på annat sätt avvecklats. Samman- lagt hade Forslunds runt 350 anställda och en omsättning nära 70 mkr. Företaget bedrev sin verksamhet förutom i Gävle där tyngdpunkten låg — även i Sandviken, Söderhamn och Hofors.

Norlings Motor AB hade sin huvudsakliga rörelse i Ludvika men var även verksamt i Vansbro och Malung. Företaget hade drygt 100 anställda och en omsättning av cirka 20 mkr. Efter förvärvet ändrades namnet till Volvex i Ludvika AB

1 AB Visby Motorcentral hade Volvator redan före förvärvet 24 procent av aktiekapitalet. Sedan 1970 är emellertid detta företag helägt dotterbolag till Volvator. Vid köpet hade bolaget ett 50-tal anställda och en omsättning omkring 10 mkr. Året därpå förvärvades på motsvarande sätt samtliga aktier i Volvex i Skaraborg AB, där Volvator redan tidigare hade 30 procent av aktiekapitalet. Detta företag hade omkring 260 anställda och en omsättning av 60 mkr. Samma år, dvs. 1971 köpte Volvator också samtliga aktier i AB Umeå Bilkompani med 150 anställda och en omsättning av drygt 30 mkr. Efter ett förvärvslöst år 1972 blev 1973 i gengäld ett år då Volvator gjorde ett flertal stora företagsköp. Man förvärvade nämligen då samtliga aktier i de tre största återförsäljarna i Volvo-handeln, dvs. AB Bilia i Stockholm och AB Bil & Truck i Göteborg som var för sig hade omkring 700 anställda och en omsättning strax under 200 mkr samt AB Verdexa i Malmö med omkring 500 anställda och en omsättning runt 140 mkr. Volvator var redan före förvärven sedan lång tid tillbaka betydande delägare i företagen med andelar av aktiekapitalet om 40 procent i Bilia och 25 procent i de båda andra. Det sista företag som omfattas av denna undersökning är Motorkompanieti Blekinge AB som även det förvärvades 1973. Företaget hade drygt 80 anställda verksamma i Karlshamn och Olofström. Omsättningen uppgick till något över 20 mkr. Efter köpet överfördes rörelsen vid Volvex i Blekinge AB (där Vedeby Bil och Motorkompaniet i Ronneby

tidigare sammanförts) till Motorkompaniet i Blekinge AB som ändrade namn till Volvex i Blekinge AB med huvudkontor i Karlshamn. Härigenom skapades en organisation med ansvar för Volvo-marknaden i hela Blekinge och med representation i alla fyra städerna samt i Olofström.

Efter 1973 har Volvator även förvärvat Bil AB Nils Arfwidson i Södertälje med omkring 120 anställda och en omsättning närmare 30 mkr. Rörelsen överfördes strax därefter till Ernst Nilsson AB som svarar för marknadsför- ingen av Volvo och Dafpersonbilar i södra Stockholm.

Under 1976 förvärvade Volvator likaså de resterande 75 procenten i Ramers Bil AB med huvudkon.0r i Örebro och verksamhet dessutom i Askersund. Laxå och Lindesberg. Företaget hade vid förvärvet drygt 200 anställda och en omsättning runt 80 mkr.

Dessa båda sistnämnda förvärv är dock inte föremål för någon granskning i denna utredning.

Dotterföretagens andelar av den svenska Volvomarknaden 1975 framgår för såväl personbilar som lastvagnar av följande uppställning.

Volvatorföretag Antal drifts- Mark nadsandel ställen PV LV

AB Bilia 10 10.48 Ernst Nilsson AB 11 8.33 Volvo Lastbilar i Stockholm AB 5 10.28 AB Bil & Truck 7 7.09 6.37 AB Verdexa 7 5.15 4.85 Volvex i Skaraborg AB 7 2.54 2.22 Forslunds Motor AB 5 2.29 1.65 Volvex i Blekinge AB 6 1.67 1.51 AB Umeå Bilkompani 2 1.25 1.89 Volvex i Åmål AB 5 1.25 1.12 Nyköpings Bil- & Motorcentral

AB 1 1.09 0.53 Volvex i Ludvika 3 0.72 1.22 Volvex Motor i Stockholm AB 1

Summa 41.86 31.64

Som jämförelse till förteckningen över Volvators dotterbolag vid den stude- rade periodens början redovisas i tabell 11.3 en motsvarande lista vid dess slut, dvs. vid utgången av 1973. Ej återförsäljande helägda dotterbolag var P. C. af Burén AB (500 000:—), tidigare dotterbolag till Forslunds Motor AB, Volvex Bil AB (350 000:—), Dalbo Bil AB (300 000:—) samt Bildepån i Säffle AB (100 000:—) som varit dotterbolag till Bil AB Gunnar Gustafsson. Dessutom fanns nu liksom tidigare ett antal fastighetsförvaltande dotterföretag.

Tilläggas kan att Motorcentralen i Ljungby AB avyttrades 1973 under namnet Volvex i Ljungby AB samt att Nyköpings Bil- och Motorcentral såldes 1976.

För att ge en bild av Volvators snabba expansion under 1970-talet visas i

1 Aktiekapitalet jämte det Obeskattade värdet av särskilt avsatta medel.

Tabell l1.3 Förteckning över Volvators återförsäljande dotterföretag enligt företa- gets årsredovisning för 1973

Bolag Bolagets Anm aktiekap AB Verdexa 8 500 000:— Ernst Nilsson AB 5 000 000:— AB Bilia 5 000 000:— AB Bil & Truck 4 750 000:— Volvex i Skaraborg AB 2 500 000:— Forslunds Motor AB 2214 000:— Volvo Lastbilar i Stock- holm AB 750 000:— Volvex i Ludvika AB 587 400:- f.d. Norlings Motor AB Volvex Motor i Stock— f. d. Forslunds Motor i Söder- holm AB 450 000:— hamn AB Volvex i Blekinge AB 400 000:— f. d. Motorkompaniet i Ronne- Nyköpings Bil- och Motor by AB, Vedeby Bil AB samt Motor— AB 300 000:— kompaniet i Blekinge AB Volvex Motor AB 270 000:— f.d. Torsell & Lundberg AB i AB Visby Motorcentral 250 000:— Göteborg Volvex i Åmål AB 200 000:— f. d. Bil AB Gunnar Gustafsson AB Umeå Bilkompani 150 000:—

Anm. Samtliga företag var helägda dotterbolag. Källa: AB Volvator.

diagram 11.2 utvecklingen till nominella värden av aktiekapitalet i Volvators dotterföretag samt ökningen av Volvatorkoncernens omsättning för åren efter 1969.

Volvator har numera ett mycket rikt förgrenat återförsäljarnät med representation över praktiskt taget hela landet och med en mycket stark ställning i de tre största städerna. Företagets regionala utbredning framgår av kartan på följande sida.

Den tillväxtprocess som inleddes under 60-talet och kulminerade 1973—74 synes de allra senaste åren ha saktat av. Den har dock inte avstannat, eftersom företaget fortfarande förvärvar nya återförsäljare. Därtill är det mycket sällan som Volvator lyckats avyttra något dotterbolag trots att Volvos policy säges vara att inte äga sina återförsäljare.

Enligt Volvators årsredovisning för 1976 steg omsättningen till 1.9 mkr 1976 från 1,5 mkr 1975. Resultatetföre dispositioner och skatter uppgick till 46 mkr mot 56 mkr 1975 vilket utgör 20 respektive 29 procent av Volvatorkon- cernens eget kapital1 samt 3 respektive 5 procent av balansomslutningen för respektive år.

Volvator-gruppen har i dag något över 40 procent av hela den svenska Volvobilmarknaden. vilket gäller för såväl person- som lastbilar. Den övriga försäljningen av Volvobilar sker genom andra från Volvo i ägarhänseende fristående återförsäljare.

D = ett aktiekapital om en miljon kronor. Siffran i respektive ruta avser företagets omsättning i miljoner kronor år 1975.

Volvatorföretagens lokalisering i Sverige vid utgången av I 975

Diagram 11.2 Utveckling— en av aktiekapital (nomi- nellt värde) och omsätt- ning i AB Volvators dot- terföretag (inkl. äefastig- hets/örva/tande bolagen) 1969—76

Källa: AB Volvators års- redovisningar 1969—76.

Aktiekapi- talet Omsättningen (milj. kr.) (milj. kr.) 80 2000 1900 1800 70 1700 1600 60 1500 1400 = Aktiekapitalet 1300 50 — — — = Omsättningen 1200 1 100 40 1000 900 800 30 700 600 20 500 400 300 10 200 100 '_1' T T— 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976

11.3. Allmän bakgrund till förvärven

Varje företagsköp är i regel en specifik affär med sin egen förhistoria och sin egen roll i det köpande företagets framtida utveckling. Det är därför rätt naturligt att förvärvsmotiven varierar en hel del mellan olika företagsköp. Bakom de här studerade förvärven kan man dock i regel urskilja en eller flera av följande föresatser:

a) Man har velat säkra en kontinuerlig försäljning och service i de områden där Volvos återförsäljare hotats av nedläggning eller av att bli uppköpta av andra bilföretag med konkurrerande märken. Självfallet är det inte bra för Volvo om dess återförsäljare tvingas i likvidation eller om Volvos representation av andra skäl upphör. Företaget riskerar negativ publicitet i samband med att servicen försämras. Dessutom kan avbrott uppstå i försäljningen inom området. Detta är i regel tillräckliga skäl att ta över verksamheten och driva den vidare så att de nämnda konsekvenserna kan avvärjas.

b) Man har önskat en starkare kontroll över återförsäljarledet i de tre storstadsregionerna.

c) Man har bedömt det som nödvändigt att göra större investeringar än dem som övriga ägare velat gå med på eller haft resurser till för att på sikt främja avsättningen av Volvobilar. I sådana fall har investeringsprogrammen kunnat genomföras genom att de andra ägarna lösts ut. (1) Man har genom uppköp och sammanslagningar velat skapa en rationell försäljnings- och serviceorganisation.

1 det följande skall vi söka belysa de särskilda omständigheter som i varje enskilt fall lett fram till respektive förvärv samt i direkt anslutning härtill redovisa den händelseutveckling som ägt rum därefter. Vad gäller den samhällsekonomiska utvärderingen skulle det emellertid bli alltför krävande att genomföra en detaljerad sådan för vart och ett av de tretton förvärven. Vi har därför valt att i stället redovisa en sammanfattande analys av de från allmän synpunkt intressanta effekterna av Volvators företagsförvärv. Utifrån en gruppvis indelning av företagen lämnas därefter en tämligen översiktlig redogörelse för de viktigaste förvärvseffekterna.

11.4. Företagsvis redovisning av förvärven

1 1.4.1 Förvärvet av Ernst Grauers AB

11411. Bakgrunden till förvärvet

Ernst Grauers hade mot slutet av 60-talet råkat ut för rätt besvärliga likviditetsproblem som företaget till att börja med sökte lösa genom att avyttra verksamheten med personbilar för att i stället koncentrera sina resurser på lastvagnsförsäljningen. Genom denna åtgärd klarade man emel- lertid bara av problemen för en kortare tid och efter ytterligare ett par år stod företaget igen inför svåra likviditetsproblem. Iden situationen fann sig ägaren föranlåten att söka avyttra verksamheten. Kontakt togs då med Volvator som köpte företaget och —som tidigare nämnts inordnade det tillsammans med ett antal andra återförsäljare i det nybildade bolaget Volvo Lastbilar i Stockholm AB.

11412. Händelseutvecklingen efter förvärvet

För Ernst Grauers AB innebar inlemmandet i Volvo Lastbilar inga omedel- bara förändringar. Några år senare skedde emellertid en rätt omfattande omstrukturering av verksamheten. En ny lastbilsverkstad uppfördes i Huddinge och när den stod klar kring årsskiftet 1972/73 lade man ner två av Ernst Grauers” tre verkstäder nämligen dem i Västberga och Trångsund och flyttade över verksamheten därifrån till Huddinge. Dessutom rustade man upp den tredje verkstaden vid Ringvägen i Stockholm.

Eftersom företagets rörelse helt inordnades med andra företag i ett gemensamt bolag Volvo Lastbilar AB — är det omöjligt att spåra följderna av strukturförändringen genom att studera omsättnings- och lönsamhetssiffror. Nämnas kan bara att Volvo Lastbilar blev ungefär tre gånger så stort som

Ernst Grauers, om man utgår från omsättningen samt att det nya företagets försäljning ökat från något över 50 mkr 1969 till närmare 75 mkr 1975 räknat i löpande priser. Även lönsamheten synes ha utvecklats fördelaktigt och var 1975 något högre för Volvo Lastbilar än den varit för Ernst Grauers året före Volvators förvärv.

För löntagarnas del innebar omställningen en del förändringar av olika slag. Några friställningar ägde inte rum. Däremot fick en del av personalen längre resvägar genom att arbetsplatserna flyttades. De administrativa funktionerna överfördes mycket snart efter förvärvet från Ernst Grauers kontor i Trångsund till Volvo Lastbilars nya anläggning i Sollentuna. Härigenom berördes ett tiotal kontorsanställda. På verkstadssidan begrän- sades som redan framgått omlokaliseringen till arbetsplatser i södra delen av Stockholm. Beträffande lönevillkoren skedde inga nämnvärda förändringar med anledning av förvärvet. Däremot har arbetsmiljön avsevärt förbättrats i den nya anläggningen i Huddinge jämfört med den i de nedlagda verkstä- derna.

11.4.2 Förvärvet av Bil AB Gunnar Gustafsson

1142] Bakgrunden till förvärvet

Bakom förvärvet av Bil AB Gunnar Gustafsson låg såväl lönsamhetsaspekter som strukturella överväganden. Företaget hade sin huvudsakliga verk- samhet förlagd till Arvika i Värmland men försäljningsområdet omfattade även viss del av Dalsland. [ detta landskap verkade redan ett av Volvators dotterföretag, nämligen Dalbo Bil AB. När lönsamheten pressades under de relativt magra åren i slutet av 60-talet tog ägaren till Bil AB G. G. upp diskussioner med Dalbo Bil och Volvator för att få till stånd ett samarbete mellan företagen. Man diskuterade möjligheten att slå ihop försäljningsdis- trikten till ett enda för att på så vis kunna rationalisera och samordna verksamheten med deltagande av båda parter. Det visade sig emellertid under förhandlingarnas gång att den enklaste lösningen bestod i att slå ihop de båda företagen och i det sammanhanget föredrog ägaren till Bil AB G. G. att bli utlöst av Volvator, vilket också skedde. Som redan nämnts bildades därefter Volvex i Åmål AB genom att företagen slogs samman.

11.4.2.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet

Bil AB Gunnar Gustafsson hade vid övertagandet försäljnings- och service- anläggningar i Arvika, Årjäng och Säffle, vilka alla fortfarande är i bruk. Omsättningen har i stort sett fördubblats på de tre platserna fram till 1975 trots att antalet anställda minskat med ett tiotal personer, motsvarande 10 procent av arbetsstyrkan. Några friställningar har dock inte skett.

Under 1974 färdigställdes en ny personbilshall i Årjäng. Lönsamheten äri huvudsak oförändrad om manjämför siffrorna för Bil AB G. G. före förvärvet med dem som gällde 1975 för Volvex i Åmål AB(dvs. det företag som bildades genom sammanslagningen med Dalbo Bil AB).

Bil AB G. G. hade en andel om 0,9 procent av den totala Volvohandeln i Sverige. Motsvarande siffra för Volvex i Åmål AB uppgick 1975 till 1,25 procent.

Från personalavdelningens sida har anförts att Volvators förvärv enbart haft positiva effekter för de anställda. Ingen har behövt avskedas. Företaget har fått större resurser och Iöneläget har avsevärt förbättrats.

11.4.3 Förvärven av Vedeby Bil AB och Motorkompaniet i Ronneby AB

11431. Bakgrunden till förvärven

Förvärven av Vedeby Bil AB i Karlskrona och Motorkompaniet i Ronneby AB var led i en tidigt planerad och senare fullföljd utbyggnad av en för hela Blekinge gemensam försäljningsorganisation. Enligt Volvators uppgift hade Vedeby Bil AB hamnat i besvärliga ekonomiska svårigheter som pekade mot en framtida konkurs. Enligt säljaren ger detta dock en felaktig bild av företagets situation. Det är visserligen sant att krediterna på lastbilssidan hade börjat bli starkt betungande men detta var främst en följd av den kvoteringspolitik som Volvo bedrev gentemot sina återförsäljare. Dessa var nämligen tvungna enligt sina kontrakt med Volvo att ta emot ett för varje modell stipulerat antal bilar oavsett om bilarna kunde säljas vidare eller måste lagras hos återförsäljarna. I varje fall förhöll det sig så för Vedeby Bil AB för vilket detta på sikt blev ett ohållbart förhållande. På grund av de alltför starkt växande lagren sade företagets ägare upp kontraktet med Volvo för att erhålla lägre kvoter. Detta ville man emellertid från Volvos sida inte gå med på utan erbjöd sig i stället att överta företaget. Enligt säljarens mening var Vedeby Bil AB vid den tiden ett lönsamt företag med god likviditet trots de oekonomiskt höga räntekostnaderna.

För att öka omsättningen ansåg Volvator det nödvändigt att inordna företaget inom ramen för en större enhet. Volvator köpte därför Motorkom- paniet i Ronneby som bedrev en lönsam rörelse och bedömdes ha förmåga att på ett effektivt sätt inpassa Karlskronaföretaget i sin verksamhet. Därmed bildades Volvex i Blekinge AB. Ägaren till Motorkompaniet i Ronneby innehade även Motorkompaniet i Blekinge AB med verksamhet i Karls- hamns- och Sölvesborgsområdena. I anslutning till uppgörelsen med Volvator angående förvärv av Ronnebyforetaget slöts i november 1969 ett konsortialavtal i vilket båda parter uttalade sig för en framtida sammanslag- ning av Volvators företag i Blekinge med Motorkompaniet i Blekinge AB. Härvid skulle den private ägaren och/eller dennes familj erhålla majoriteten i det sammanslagna företaget medan Volvators andel skulle begränsas till 25 procent. (Se vidare avsnitt 11.4.11 angående förvärvet av Motorkompaniet i Blekinge AB).

11432. Händelseutvecklingen efter förvärven

Som redan anförts överläts Vedeby Bil AB:s rörelse strax efter förvärvet till Motorkompaniet i Ronneby, sedermera Volvex i Blekinge AB.

Bolagets försäljnings- och serviceanläggningar i Karlskrona har bibehållits och något utökats efter övertagandet. Under 1975 skedde en tillbyggnad av bilhallen och 1976 var man i färd med att också bygga till däckserviceanlägg- ningen.

Personalen vid dessa anläggningar har efter förvärvet minskat successivt med tolv personer och omfattade vid utgången av 1975 38 anställda. Av dem som avgått hade fyra flyttat över till företagets verksamhet i Karlshamn. Övriga hade antingen gått i pension eller sökt sig annan sysselsättning. Några friställningar har inte skett.

För Motorkompaniet i Ronneby AB medförde Volvators förvärv att en ny serviceverkstad för person- och lastbilar färdigställdes i Ronneby under 1972. dvs. två år efter förvärvet. Likaså inträffade betydande administrativa omställningar. Genom fusionen med Vedeby Bil AB och det senare förvärvade Motorkompaniet i Blekinge AB skapades. som redan nämnts. Volvex i Blekinge AB, som —om man ser till omsättningen — blev omkring femton till tjugo gånger så stort som Motorkompaniet i Ronneby.

Genom denna strukturförändring lyckades man som framgick ovan hjälpa upp verksamheten i Karlskrona, vilket dock i viss mån synes ha skett på bekostnad av eller tack vare Ronnebyföretaget. Lönsamheten hos Volvex i Blekinge var nämligen fortfarande 1975 avsevärt lägre än den lönsamhet som Motorkompaniet i Ronneby kunde uppvisa, innan det slogs samman med de andra företagen.

Ronnebyföretagets andel av den totala Volvomarknaden för personbilar i Sverige uppgick året före förvärvet till 0,27 procent. Motsvarande siffra för Volvex i Blekinge uppskattades 1975 till 1,64 procent.

Beträffande löntagarnas uppfattning om förvärvet hänvisas till senare avsnitt om Motorkompaniet i Blekinge AB.

11.4.4 Förvärven av Forslunds Motor AB och Norlings Motor AB

11.44] Bakgrunden till förvärven

Såväl Forslunds Motor AB i Gävle som Norlings Motor AB i Ludvika befann sig, när förhandlingarna med Volvator inleddes. i en akut likviditetskris. Inom kort hade de med största säkerhet tvingats inställa sina betalningar. om inte Volvator trätt in i bilden och förvärvat företagen.

11.4.4.2 Händelseutvecklingen efter förvärven

För Forslunds Motor AB innebar förvärvet att verksamheten fortsatte i huvudsak oförändrad vid moderbolagets anläggningar men att den successivt avvecklades vid dess dotterbolag i de fall detta inte redan skett. I samband härmed omvandlades företagen till vilande eller fastighetsförvaltande bolag. Den största omställningen drabbade dotterföretaget P. C. af Bure'n som låg i Märsta. Företaget ägnade sig åt att sälja byggnadskranar, maskingrävare och ett tjugotal andra produkter inom maskinbranschen vilka låg klart utanför Volvators område. En del av företaget avyttrades därför till ett utomstående bolag, som även tog över viss personal. Resten av de anställda fick arbete i Volvo Lastbilar i Stockholm samt i ett av Volvator nybildat dotterföretag i Lidingö vid namn Volvex Motor i Stockholm AB, vars verksamhet består i försäljning och service av Volvos båtmotorer och andra marina produkter.

Under 1974 färdigställdes en ny personbilshall i Gävle. Dessutom utökades

företagets serviceanläggning i Sandviken.

För moderföretagets del har omsättningen ökat efter förvärvet på alla de fyra platser där verksamhet bedrivs, nämligen Gävle, Sandviken, Söderhamn och Hofors. Sammanlagt uppgick omsättningen på dessa platser år 1975 till 90 mkr, vilket kan jämföras med det dryga 60-tal miljoner som uppnåddes året före Volvators övertagande.

Lönsamheten var som tidigare framgått högst otillfredsställande vid tidpunkten för förvärvet. Den har emellertid förbättrats avsevärt under senare år. En av anledningarna till den förbättrade lönsamheten torde stå att finna i att personalen minskats rätt kraftigt på alla fyra platserna. Sammanlagt har antalet anställda gått ned från 264 till 222, dvs. en minskning med omkring 15 procent.

Forslunds Motor svarade 1969 för 2,27 procent av den totala försäljningen av Volvos personbilar i Sverige. Motsvarande siffra var 1975 2,29 procent.

Från de anställdas sida har man anfört att anställningstryggheten ökat samt att framtidsutsikterna ter sig ljusare nu än förut genom de finansiella resurser som Volvator tillfört företaget. Löneläget har förbättrats jämfört med tiden före förvärvet. Från att tidigare ha legat under genomsnittet för branschen ligger lönerna numera något över detta genomsnitt. Det rör sig om en uppjustering med cirka fyra procent. Dessutom har företagshälsovården förbättrats.

Som ovan angetts har antalet anställda minskat rätt kraftigt efter förvärvet. Detta har i huvudsak kunnat ske genom 5. k. naturlig avgång. Man räknar dock med att ungefär fem personer blev arbetslösa.

För Norlings Motor AB inträffade efter förvärvet ungefär detsamma som för Forslunds Motor. Verksamheten bedrivs på samma orter och i samma anläggningar som tidigare. Dessutom har man investerat i en ny personbils- hall som färdigställdes under 1975.

Omsättningen förblev i huvudsak oförändrad de första åren efter överta- gandet men har de tre senaste åren ökat kraftigt, vilket sannolikt haft sin huvudsakliga förklaring i den på sistone förbättrade bilkonjunkturen (jmf diagram 11.1 på sid. 242).

Vidare har Norlings Motor förvandlats till ett lönsamt företag från att före förvärvet ha varit ett konkurshotat förlustföretag. Antagligen har man delvis den ökade bilefterfrågan att tacka för den utvecklingen. Men här som hos Forslunds har det skett en betydande rationalisering av verksamheten som medfört att personalstyrkan mellan åren 1969 och 1975 minskades från 108 till 85 anställda. dvs. med omkring 20 procent.

Norlings Motor hade vid tidpunkten för förvärvet en marknadsandel av Volvos totala personbilsförsäljning i Sverige om 0,9 procent. Motsvarande siffra för Volvex i Ludvika 1975 uppgår till 0,72 procent.

På löntagarhåll är man klart positiv till Volvators förvärv av företaget. Man anser sig därigenom ha fått en ökad ekonomisk trygghet både ifråga om sysselsättning och löner. Trots att personalen minskat har någon arbetslöshet ej behövt uppstå. Dessutom anser man sig ha fått en bättre insyn i företagets skötsel och man stod på hösten 1976 för första gången i begrepp att välja representanter till bolagsstyrelsen.

Löneutvecklingen har varit normal för branschen. På denna punkt har inte skett någon förändring efter Volvators förvärv.

11.4.5 Förvärvet av AB Visby Motorcentral 11.4.5.1 Bakgrunden till förvärvet

Vid tiden för förvärvet uppvisade företaget en fullt tillfredsställande lönsam- het. Möjligen hade man på sikt fått ökade svårigheter med hänsyn till att den gotländska Volvomarknaden torde vara i minsta laget för att bära ett självständigt fungerande återförsäljarföretag. Detta är i varje fall Volvator- ledningens uppfattning. Anledningen till att de tidigare ägarna ville sälja företaget var emellertid inte denna. Skälen var i stället av helt privat natur. Initiativet till förvärvet togs alltså av säljarna och någon annan köpare än Volvator var inte aktuell.

11.4.5.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet

Företagets rörelse sammanslogs efter förvärvet med Ernst Nilsson AB på så sätt att rörelsen på Gotland kom att drivas i kommission i eget namn för Ernst Nilssons räkning.

Antalet anställda har minskat något och uppgick 1976 till 43 personer. Minskningen har dock skett utan uppsägningar. Från personalens sida ser man positivt på Volvators förvärv. Företaget har fått en ökad stabilitet. Lönevillkoren har relativt sett förbättrats något jämfört med tidigare.

11.4.6 Förvärvet av Volvex i Skaraborg AB 11461 Bakgrunden till förvärvet

Volvators fullständiga förvärv av Volvex i Skaraborg föregicks av en reorganisering av försäljningsverksamheten inom Skaraborgs län. Skövdefö- retaget Hallenbergs Bil AB, som var den största av Volvos återförsäljare inom distriktet, slogs då samman med andra återförsäljare i Falköping och Mariestad. I samband härmed tillförsäkrade sig Volvator 30 procent av aktiekapitalet i det nya företaget. Ägaren till Hallenbergs Bil AB ville dock inte redan vid den tidpunkten avhända sig aktiemajoriteten utan fortsatte att driva verksamheten i egen regi under ännu en tid.

Företaget hade fortsättningsvis en mycket måttlig lönsamhet. Så småningom ställdes det också inför behovet av rätt omfattande nyinveste- ringar som skulle komma att kräva betydande finansiella insatser. Inför det perspektivet och med hänsyn till den svaga avkastningen samt till ett under åren försämrat hälsotillstånd fann ägaren för gott att avyttra företaget till Volvator som då framstod som den ende tänkbara köparen.

11.4.6.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet

Volvex i Skaraborg AB har efter Volvators övertagande kunnat genomföra en lång rad stora investeringar. Nya anläggningar har uppförts i Skövde. Falköping och Töreboda och 1976 var man även i färd med att uppföra en ny anläggning i Skara.

Omsättningen har sedan 1970 nästan fördubblats. På grund av den omfattande byggnationen inom distriktet har inte anläggningarna kunnat utnyttjas på fullt effektivt sätt varför företagets avkastning hittills inte varit helt tillfredsställande. Från och med innevarande räkenskapsår synes emellertid trenden ha vänt uppåt. Företagets marknadsandel av Volvo personbilar var vid övertagandet ca 2,80 procent. Motsvarande siffra hade till utgången av 1975 minskat till 2,54

procent. Enligt uppgift från tjänstemännens fackliga organisation vid företaget känner personalen efter Volvators förvärv en större trygghet i anställningen. Den personalminskning som kunnat ske genom rationaliseringar på den administrativa sidan har i regel åstadkommits genom naturliga avgångar. I enstaka fall har uppsägningar skett mot avgångsvederlag. I övrigt är personalläget i huvudsak oförändrat. De strukturella och andra förändringar som genomförts bedöms ha varit nödvändiga och löntagarna är övervägande positiva till den utveckling som varit. De är numera även representerade i styrelsen.

11.4.7 Förvärvet av AB Umeå Bilkompani 11.4.7.1 Bakgrunden till förvärvet

Anledningen till att den tidigare ägaren till AB Umeå Bilkompani ville avyttra bolaget var att han drabbats av en allvarligt försämrad hälsa och inte såg sig ha någon möjlighet att fortsätta verksamheten, ej heller överlåta den till någon av sina arvingar.

Företaget hade vid tiden för Volvators förvärv en solid ekonomi och en god lönsamhet. Det förfogade också över relativt nya anläggningar.

11.4.7.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet

AB Umeå Bilkompani bedrev vid förvärvstillfället sin verksamhet i Umeå och Bjurholm samt med två anställda i Nordmaling. Dessa två har efter förvärvet flyttats över till Umeå, där det också skett en viss tillbyggnad av anläggningen. [ övrigt har det inte gjorts några strukturella förändringar. Däremot har personalstyrkan ökat med elva personer i Umeå och med fem i Bjurholm. Antalet anställda uppgår numera till 164 personer.

Omsättningen ökade mellan 1970 och 1975 från 34 till 61 mkr i löpande priser. Denna snabba expansion fick också en klart positiv inverkan på lönsamheten som mer än fördubblats i förhållande till tiden före förvär- vet.

Umeå Bilkompani hade 1970 en andel om 1,2 procent av den totala Volvomarknaden i Sverige. 1975 var motsvarande andel 1,25 procent.

Enligt uppgift från företrädare för de anställda har det inte inträffat några större förändringar för deras del med undantag för att informationen i företaget förbättrats liksom arbetsmiljön.

11.4.8 Förvärvet av AB Bilia 11.4.8.1 Bakgrunden till förvärvet

Förvärvet av AB Bilia hade en ganska lång förhistoria som gick tillbaka till tiden för Volvators bildande år 1967. Det fanns då i Stockholm — vid sidan om Ernst Nilsson som redan var ett Volvoföretag ett flertal mindre återförsäl- jare av Volvobilar. Somliga av dem hade en rätt stark ekonomisk ställning, medan andra åter hade ganska svag ekonomi. Vad man från Volvos sida fruktade var att flera av dessa företag inte skulle kunna investera i en takt som bedömdes vara nödvändig för att i framtiden kunna öka försäljningen. Den splittrade strukturen ansågs inte heller ge tillräcklig slagkraft åt marknads- föringen av Volvobilarna.

Mot den bakgrunden tillsatte Volvo en utredning med uppgift att föreslå en ny försäljningsorganisation som skulle ge en bättre och billigare distribution av Volvobilar inom Stockholmsområdet. Resultatet blev en uppdelning av marknaden i norr och söder om Stockholm så att Ernst Nilsson skulle koncentrera sig till det södra distriktet medan återförsäljarna iden norra delen skulle förmås att gå samman i ett företag med Volvator som delägare. Detta lyckades också och därmed bildades AB Bilia. Genom att tillskjuta den norra delen av Ernst Nilsson AB erhöll Volvator 40 procent av aktiekapitalet. Resterande andel fördelades mellan de företag som gick samman i relation till deras storlek. Både Bilia och Ernst Nilsson blev uteslutande personbilsföre- tag, eftersom lastvagnsförsäljningen ungefär samtidigt övertogs av Volvo Lastbilar i Stockholm AB. I samband med Bilias bildande undertecknade parterna ett konsortialavtal som senare kom att underlätta proceduren, när Volvator köpte de andra ägarnas andelar.

Anledningen till att detta skedde några år senare var bl. a. att några av de största delägarna närmade sig en sådan ålder att de önskade dra sig tillbaka. Osäkerheten om den framtida utformningen av realisationsvinstbeskatt- ningen torde också ha bidragit till att påskynda besluten. I det läget ville heller inte de yngre delägarna behålla sina andelar eftersom de då skulle hamna i en klar minoritetsställning gentemot Volvator. Till bilden hör också att man projekterat en ny stor anläggning vid Haga Norra i Stockholm till en kostnad av omkring 50 mkr. Trots att finansieringen ej åvilade Bilia utan uppdragits åt ett annat av Volvator helägt dotterbolag ansåg likväl delägarna i Bilia att företagets ianspråktagande av den nya anläggningen skulle innebära ett alltför stort ekonomiskt engagemang för dem. Av dessa skäl vände de sig därför till Volvator med begäran om att bli lösta från delägarskapet i Bilia.

11.4.8.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet

AB Bilia hade vid tidpunkten för förvärvet tolv försäljnings- och servicean- läggningari Stockholm och dess närhet. Sedan dess har tre av dem lagts ned, medan man i gengäld tagit i bruk en ny stor anläggning vid Haga Norra. (De strukturella förändringar som inträffade i samband med Bilias bildande behandlas inte här, eftersom de inte kan ses som effekter av Volvators förvärv, då detta ägde rum först flera år senare).

Omsättningen förhöll sig i huvudsak oförändrad under de närmaste åren efterförvärvet men visade en markant uppgång under 1975 och 1976 till följd

av den allmänna konjunkturförbättringen på bilmarknaden dessa år. Lönsamheten försämrades efter 1972 och har enligt företagsledningen heller inte påverkats av de senaste årens ökade omsättning. Den svaga resultatut- vecklingen torde emellertid delvis bottna i höga avskrivningar på de stora investeringar som nyligen gjorts.

Sysselsättningen har ökat något. Antalet anställda uppgick 1975 till drygt 700. Samtidigt har det skett en kraftig tyngdpunktsförskjutning mellan de olika anläggningarna så att den nya anläggningen vid Haga Norra numera svarar för mer än halva Bilias verksamhet såväl omsättningsmässigt som personellt.

Före förvärvet uppgick Bilias andel av den totala Volvomarknaden för personbilar i Sverige till 10 procent. I dag är motsvarande siffra 10,48 procent.

På fackligt håll anser man att anställningstryggheten förbättrats något samtidigt som man fått en ökad insyn, bl. a. genom styrelserepresentation. Positivt är också att man fått mera kontakt med personalen vid andra återförsäljarföretag. Å andra sidan anför man att förhandlingarna med företagsledningen exempelvis beträffande månadslön för de verkstadsan- ställda, blivit mera tungrodda än de tidigare varit. I övrigt synes det inte ha inträffat några större förändringar för de anställda.

1149 Förvärvet av AB Verdexa

11.4.9.l Bakgrunden till förvärvet

I början av 60-talet övertogs AB Verdexa till 75 procent av AB Custos och till resterande del av AB Volvo. I samband med Volvators bildande överfördes Volvos andel på detta företag. Genom Verdexas expansion och de stora investeringar som gjordes i företaget under början av 70-talet blev de båda ägarnas beroende av varandra alltmera markant — ett beroende som av bägge parter upplevdes som en viss osäkerhetsfaktor. Custos hade visserligen majoriteten i Verdexa men genom sin egenskap av återförsäljare hade företaget givetvis en stark bindning till leverantören Volvo, vars agerande genom andra återförsäljare skulle kunna inverka ofördelaktigt på Verdexas situation utan att Custos hade någon möjlighet att förhindra en sådan utveckling. Å andra sidan fanns det för Volvos del en teoretisk risk för att Verdexa framdeles kunde komma att återförsälja även andra bilmärken. För båda parter tedde det sig därför naturligt att Volvator övertog hela ansvaret för Verdexa. När Volvator 1973 tog initiativet till en sådan uppgörelse rönte man därför ett positivt gensvar från Custos sida.

11.4.9.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet

AB Verdexa hade vid förvärvstillfället fem försäljnings- och serviceanlägg- ningar i Malmö, två i Lund samt ytterligare fyra anläggningar i Staffanstorp, Kävlinge, Trelleborg och Svedala. Av dessa finns numera nio kvar i bruk. Vid de två minsta anläggningarna en i Malmö och den i Staffanstorp — har Verdexa avvecklat verksamheten och sålt fastigheterna. Dessa arbetsplatser hade 17 respektive 11 personer anställda. I övrigt fortsätter verksamheten som tidigare.

Omsättningen har ökat efter förvärvet. Mellan 1973 och 1975 steg försäljningen från närmare 150 till något över 180 mkr. Dessutomt minskade antalet anställda under samma period från 469 till 431. Trots detta uppges lönsamheten ha försvagats något efter övertagandet.

Verdexas andel av Volvomarknaden för personbilar i Sverige uppgick till 521 procent när förvärvet ägde rum. Numera uppgår motsvarande siffra till 5,15 procent.

Såväl från personalavdelningens som från fackets sida är man positiv till Volvators förvärv av hela företaget. Även här framhålles de förbättrade kontakterna med anställda i andra Volvoföretag. 1 övrigt har man inte konstaterat några större förändringar med undantag för att man numera upplever sig ha en större trygghet i anställningen. Dock har man kunnat märka en från moderföretagets sida något hårdare styrning genom "krav på ökad försäljning och mera selektiv inställning till inköpskällor”. Det senare beror enligt Volvatorledningen på att inköpen samordnats.

11.4.10 Förvärvet av AB Bil & Truck

11.4.10.1 Bakgrunden till förvärvet

Förvärvet av AB Bil & Truck i Göteborg hade många likheter med det föregående. Även här innehades 75 procent av aktiekapitalet av ett invest- mentbolag, nämligen Investment AB Promotion, medan Volvator förfogade över den resterande delen. Före detta företags tillkomst hade dess andel ägts direkt av Volvo som tillsammans med Promotion övertagit Bil & Truck redan vid mitten av 60-talet. Förhållandet mellan Promotion och Volvator torde ha präglats av ungefär samma principiella problem som det mellan Custos och Volvator i fallet med Verdexa.

En skillnad var emellertid att i Göteborg kunde de anställda vid Volvo köpa Volvobilar och delar till dessa direkt från fabriken till förmånliga priser. Detta minskade kundunderlaget för Bil & Truck och bidrog enligt uppgift från Promotion till att skapa något oklara konkurrensförhållanden mellan företa- gen.

En annan och mycket viktigare anledning till att man från Promotions sida ville sälja sin andel var emellertid att man måste lösgöra visst kapital för att förbättra sin egen likviditet.

Då det i tidigare avtal överenskommits om hembudsskyldighet mellan parterna fanns det bara en tänkbar köpare. Förhandlingar inleddes därför med Volvator som åtog sig att lösa ut Promotion genom ersättning i form av Volvoaktier.

11.4.10.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet

För AB Bil & Truck innebar förvärvet inga större strukturella förändringar. En utbyggnad av en av företagets anläggningar, den s. k. Sisjöanlägg'ningen, färdigställdes 1976. 1 övrigt har en medelstor och ett par mycket små verksamhetsställen lagts ned. Rörelsen bedrivs numera på fem platser i Göteborgstrakten samt i de båda städerna Kungsbacka och Alingsåzs. Omsättningen ökade året efter övertagandet med närmare 10 procent till 224 mkr. Året därpå nådde man en omsättningssiffra om 250 mkr. Detta

representerar en betydligt snabbare ökningstakt än den för den svenska bilhandeln genomsnittliga. Trots detta skall lönsamheten enligt uppgift ha minskat något mellan 1972 och 1975. Antalet anställda ökade under samma period från 693 till 716.

Bil & Trucks andel av Volvomarknaden för personbilar i Sverige uppgick före förvärvet till 7,6 procent. Numera har företaget en motsvara nde andel om 7,09 procent.

Från personalavdelningens sida har man bara i två avseenden konstaterat för löntagarna nämnvärda effekter, nämligen i den förbättrade kontakten och det ökade utbytet av erfarenheter med andra Volvoanställda samt i förmånen att köpa Volvobilar till rabatterade priser.

11.4.11 Förvärvet av Motorkompaniet i Blekinge AB 11.4.11.1 Bakgrunden till förvärvet

Enligt Volvators ledning var marknaden i Blekinge alltför liten för att möjliggöra en effektiv marknadsföring så länge som man saknade en för hela länet enhetlig försäljningsorganisation. Genom att sammanföra återförsäljar- företagen under en gemensam ledning skulle man emellertid kunna erhålla betydande effektivitetsvinster. Denna grundsyn delades också av Motor- kompaniets ägare. När Volvator tog initiativet till förhandlingar om ett samgående fanns det därför på båda sidor ett intresse för saken.

Motorkompaniet i Blekinge (med säte i Karlshamn) var i likhet med det av samma ägare tidigare försålda Motorkompaniet i Ronneby ett enligt uppgift lönsamt och synnerligen välkonsoliderat företag. Ägaren befann sig alltså inte —till skillnad från många andra företagare i branschen —i en situation som tvingade honom att sälja. Däremot såg han som nämnts vissa fördelar med ett samgående. Till en början föreställde han sig med stöd av det i avsnitt 11.4.3.1 nämnda konsortialavtalet, att förändringen skulle kunna ske på så vis att han och hans familj erhöll majoriteten i det sammanslagna företaget. Detta skall också ha varit de riktlinjer efter vilka man inledde förhandlingarna. Så småningom skall det dock enligt säljaren ha visat sig att man från Volvators sida ej var beredd till en sådan lösning. 1 brev till utredningen uttrycker denne sin besvikelse över att Volvator "ej var beredd att fullfölja tankegångar och löften som kommit till uttryck i konsortialavtalet den 20 nov. 1969, innebärande möjligheten för MK:s ägare (eller familjen)att bli ägare till 75 % av det planerade Blekingeföretaget”.

Då han emellertid delade uppfattningen att Blekinge skulle utgöra ett Volvodistrikt fann han för gott att acceptera Volvators ”starkt uttryckta" önskemål om ett fullständigt förvärv. Även arvs- och skattefrågor utgjorde bidragande anledningar till försäljningen liksom "Volvators kategoriska påstående att deras propå att förvärva företagen ej kunde förväntas återkom-

"

ma.

11.4.11.2 Händelseutvecklingen efter förvärvet

Omedelbart efter förvärvet av Karlshamnsföretaget Motorkompaniet i Blekinge AB slogs detta samman med Volvators företag i Ronneby och Karlskrona. Året efter sammanslagningen uppgick den gemensamma försälj-

ningen till 60 mkr och ökade under 1975 till drygt 70 mkr. Sysselsättningen har däremot förblivit i huvudsak oförändrad.

Beträffande lönsamheten är det mycket svårt att göra några direkta jämförelser mellan åren före och efter förvärvet, eftersom Motorkompaniet i Blekinge inte redovisas separat utan ingår som en integrerad del i Volvex i Blekinge AB. Det enda som kan sägas är att Motorkompaniet i Blekinge hade en mycket god lönsamhet och att motsvarande siffror för Volvex i Blekinge ligger betydligt lägre trots den kraftiga omsättningsökningen.

Motorkompaniet i Blekinge hade före förvärvet en andel av Volvomark- naden för personbilar i Sverige som uppgick till 0,9 procent. För Volvex i Blekinge uppskattas motsvarande siffra som ovan nämnts till 1,64 procent.

På fackligt håll är man mycket positiv till Volvators övertagande och sammanförandet av de tre företag som nu bildar Volvex i Blekinge AB. De omplaceringar av personal som varit nödvändiga har gjorts på ett för löntagarna ”mycket snyggt sätt".

Det har blivit lättare att få pengar till miljöinvesteringar. Likaså har de anställdas insyn i företagets angelägenheter förbättrats, bl. a. genom styrel- serepresentation.

11.4.12 Sammanfattning av händelseutvecklingen efterjörvärven

Sammanfattningsvis kan sägas att några större strukturella förändringar inte inträffat efter Volvators övertagande i den meningen att verksamheter nedlagts och personal avskedats eller flyttats mellan olika orter. Omställ- ningar av detta slag har visserligen förekommit men i mycket liten utsträckning. Däremot har det skett betydande förändringar i den adminis- trativa strukturen genom att företag slagits samman och större enheter med vidgade ansvars- och marknadsområden skapats.

I samtliga fall har omsättningen ökat och i regel har de förvärvade företagen också expanderat ifråga om antalet anställda. Undantag utgöres härvidlag bara av de företag som vid övertagandet hade en mycket klen föratt inte säga negativ lönsamhet. Här skedde en sanering av verksamheten som medförde en del inskränkningar på personalsidan. Å andra sidan har dessa företag åter bringats på fötter, vilket gett en tryggad anställning åt dem som nu arbetar i företagen.

Totalt sett har Volvatorföretagen investerat stora belopp i nya anläggningar och ny utrustning. Under 1972—76 uppgick sådana investeringar till samman- lagt 188 mkr.

Att döma av de siffror som erhållits från Volvator har det i stort sett skett en utjämning av lönsamheten mellan företagen. Och detta har skett på en enligt koncernledningen relativt tillfredsställande nivå.

Beräknad efter marknadsandelen blev Volvators expansion rätt blygsam de närmaste åren efter företagets tillkomst. Detta framgår även av diagram 11.1 på sid 242. Visserligen förvärvades ett stort antal företag som dock i regel hade en mycket liten andel av den svenska Volvomarknaden. Störst bland dessa var Forslunds Motor med en andel om drygt två procent.

Det var först 1973 med förvärven av de stora återförsäljarna i de tre storstadsregionerna som bilden avsevärt förändrades.

1 och med dessa förvärv ökade Volvators andel av den svenska Volvobils- marknaden med mellan 20 och 25 procentenheter. 1976 svarade företaget för 38 procent av antalet i Sverige av Volvo försålda nya personbilar. Motsvarande siffra för lastbilsmarknaden uppgick till 35 procent.

Med denna utveckling har Volvo skaffat sig en stark ställning i återförsäl- jarledet och minskat sitt beroende av andra företag. Genom kontrollen över en omfattande försäljningsorganisation har Volvo nu möjlighet att i ett krisläge minska svängningarna i försäljningen av Volvobilar. Detta möjliggör i sin tur en stabilare sysselsättning och ett rationellare utnyttjande av Volvos fabriker.

Om efterfrågan tillfälligt minskar kan man nämligen under viss tid bibehålla driften genom att minska marginalerna i det av Volvo ägda återförsäljarledet. Av konkurrensskäl torde i så fall även andra Volvoåter- försäljare tvingas acceptera en motsvarande lägre lönsamhet under samma period.

Satt i relation till hela den svenska bilmarknaden har Volvators expansion knappast varit av den storleken att den haft någon märkbar inverkan på den totala konkurrenssituationen inom branschen. Däremot torde den ha stärkt konkurrensen mellan Volvos återförsäljare.

Hos Motorbranschens Riksförbund (MRF) bedömer man att den allmänna utvecklingen mot en ökad vertikal integration mellan producenter och återförsäljare inom bilbranschen numera försvagats med enstaka färska undantag. En fortsatt utveckling i den riktningen skulle dock kunna medföra vissa negativa effekter. Bl.a. skulle man riskera att inommärkeskonkur- rensen hämmades och att incitamenten till privata initiativ försvagades. Det är för konsumenterna viktigt att man för framtiden slår vakt om ett system med flera alternativa försäljningskanaler. Från MRF:s sida anser man dock inte att den hittillsvarande koncentrationsprocessen haft någon från allmän synpunkt skadlig inverkan på konkurrenssituationen.

11.5. Sammanfattande samhällsekonomisk utvärdering

11.5.1. Långsiktiga effekter/ör den svenska bilmarknaden

Volvokoncernen är på intet vis ensam bland bilproducenter om att äga en stor del av sina återförsäljare. Det finns andra stora med Volvo konkurrerande bilföretag som äger en även större andel av sina respektive återförsäljare. Konsekvenserna av Volvos (Volvators) aktiva förvärvspolicy blir emellertid för den skull inte mindre intressanta. Tvärtom kan man fråga sig hur en utveckling mot allt fler producentägda bilåterförsäljare kan tänkas inverka på de fristående återförsäljarnas och bilkonsumenternas situation. Hur påverkas exempelvis konkurrensförhållandena mellan producentägda och fristående återförsäljare? Vad händer med konsumenternas valfrihet, med priserna, servicen m. m.?

De konkurrent- och kundkategorier som här åsyftas har i denna under- sökning fått representeras dels av ett stickprovsmässigt urval av fyra fristående återförsäljare, dels av företrädare för två av Sveriges tre största motororganisationer, nämligen Kungl. Automobilklubben (KAK) och

Motormännens Riksförbund (M). Dessutom har som redan framgått Motor- branschens Riksförbund (MRF) som företräder såväl producentägda som fristående bilåterförsäljare tillfrågats. Urvalet av återförsäljare har inte skett slumpmässigt utan gjorts med syfte att erhålla en viss regional spridning. De utvalda företagens representativitet för samtliga Volvohandlare utanför Volvatorgruppen är naturligtvis svår att bedöma. Som strax skall framgå har de emellertid gett uttryck för mycket likartade uppfattningar beträffande effekterna av Volvators förvärv.

På samtliga håll är man mycket försiktig i bedömningen av de långsiktiga konsekvenserna. Man är i och för sig från såväl konkurrenternas som motororganisationernas sida överens om att det från konsumentsynpunkt är önskvärt att bevara ett inte obetydligt inslag av fristående återförsäljare för att härigenom trygga en för kunderna positiv inommärkeskonkurrens, en god effektivitet och en hög grad av initiativförmåga och flexibilitet i marknads- föringen. En situation med enbart producentägda återförsäljare bör inte eftersträvas och en långtgående utveckling i den riktningen bör alltså i tid avstyras. Å andra sidan är det ingen som försökt ange någon punkt i en sådan utveckling, där gränsen bör sättas. Enligt samstämmiga uppfattningar har emellertid någon sådan gräns ännu ej överträtts och man anser sig heller inte ens vara i närheten av den. Man skulle med andra ord ej ha anledning att hysa någon omedelbar oro inför den utveckling som hittills varit.

En från allmän synpunkt intressant fråga är hur en förvärvspolicy av Volvators slag kan påverka återförsäljarnas möjligheter att var för sig marknadsföra bilmärken från olika tillverkare. Det finns exempel på den typen av återförsäljning men den omfattar i regel bara de mindre bilmärkena. För dessa har dock flermärkesrepresentation förekommit i flera år på många mindre orter.

De större generalagenterna såsom Volvo. Saab-Scania, Philipsons. Svenska Volkswagen och Ford har nästan uteslutande enmärkesrepresentation trots att det särskilt på mindre orter kan synas rationellt att flera bilfabrikat representeras av en och samma återförsäljare i stället för att ha var sitt försäljningsställe. Teoretiskt sett skulle man genom att gemensamt utnyttja befintliga bilhallar och serviceverkstäder kunna begränsa lokalhyrornia och vissa administrativa kostnader samtidigt som man på orten ifråga skulle kunna tillhandahålla ett större antal bilmärken än annars och därigenom öka kundernas valfrihet. Det kan sålunda föreligga vissa allmänna fördelar med en sådan ordning. De rent praktiska svårigheterna är emellertid betydande och bidrar sannolikt till att begränsa systemet med flermärkesrepresenta- tion.

Om exempelvis en Volvohandlare skulle vilja och gentemot VOhO vara fri att försälja ytterligare ett bilmärke är det inte bara för honom att foga" några bilar av detta märke till det övriga sortimentet av Volvobilar. Genom att ta upp en agentur för ett nytt bilmärke ikläder man sig också ett serviceamsvar. Detta kräver i sin tur att man håller ett omfattande lager av reservdelar och har tillgång till speciellt utbildad servicepersonal. Specialiseringen på servi- cesidan är nämligen så långt driven att det knappast lönar sig att ha en förr båda märkena gemensam serviceorganisation. En alltför klen försäljning av bilmärke nummer två ger emellertid ett dåligt underlag för en eflfektiv serviceverksamhet som antingen blir olönsam för företaget eller dyrr eller

dålig för kunderna med risk för en i så fall svagare försäljning.

Till alla de praktiska problem som hänger samman med att utöka sin försäljning med flera bilmärken kommer också risken för motåtgärder från den första tillverkarens sida. Denne kan exempelvis dra in krediter, minska bonus eller i värsta fall överlåta den egna agenturen på ytterligare någon återförsäljare på samma ort vilket kan åsamka den förste ett betydligt större ekonomiskt avbräck än vad denne har möjlighet att någonsin kompensera sig för genom intäkter från försäljningen av det andra bilmärket.

En utveckling mot en ökad andel producentägda återförsäljare skulle sannolikt ytterligare minska förekomsten av llermärkesrepresentation. eftersom sådana företag har ännu sämre möjligheter än andra att representera flera tillverkare. Det finns dock redan så stora praktiska svårigheter och från producenternas sida så starka påtryckningsmöjligheter att de av Volvator hittills genomförda företagsförvärven knappast anses ha haft någon för denna fråga nämnvärd betydelse.

En annan sida av saken är att det inte heller från konsumentsynpunkt vore självklart fördelaktigt med en mycket långtgående utveckling mot flermär- kesrepresentation. Om ett stort antal bilmärken saluförs på en viss ort av en och samma återförsäljare och om denne härigenom får en helt dominerande ställning inom bilhandeln på orten kan nämligen konkurrensen försämras på ett annat sätt. Bilkonsumenterna kan visserligen välja mellan många olika bilmärken men de har kanske bara ett företag på orten att vända sig till. En sådan regional eller lokal monopolsituation kan medföra större nackdelar för kunderna än vad ett mindre urval av bilmärken skulle göra.

Ännu en fråga av allmänt intresse är om de fristående återförsäljarna diskrimineras i något avseende i förhållande till de av Volvator ägda företagen och om i så fall Volvators förvärv påverkat konkurrensförhållandena inom Volvohandeln.

Som en av de tillfrågade Volvohandlarna framhöll måste det vara en fördel för Volvatorföretagen att kunna falla tillbaka på en finansiellt stark ägare. Genom Volvatorgruppens storlek är det exempelvis möjligt att uppväga förluster på vissa håll med vinster på andra. För Volvokoncernen vore det till och med möjligt som tidigare berörts - att tillfälligtvis acceptera en svag lönsamhet i det egna återförsäljarledet för att i stället uppnå vissa fördelar på tillverkningssidan.

Såsom Volvos och Volvators policy hittills utformats är det dock inget av de tillfrågade fyra företagen som anser att denna förskjutning i styrkeförhål- landena medfört några nackdelar för de fristående Volvohandlarna. Tvärtom framhålles att de förvärvade företagen synes ha fått en bättre kostnadsredo- visning. högre lönsamhetskrav och sålunda en som man anser "riktigare” prissättning. Detta får ses som en allmän reflexion utan särskild syftning på enstaka företag. Man anser sig vidare kunna bekräfta den från Volvatorled- ningen framförda uppfattningen att de förvärvade företagen liksom övriga Volvator-företag drivs med den förutsättningen att de skall vara lönsamma och sålunda ge en s. k. skälig avkastning på det in