SOU 1991:41

Marknadsanpassade service- och stabsfunktioner : ny organisation av stödet till myndigheter och regeringskansli

. ....... Marknadsanpassada

SERVICE- OCH STABS- FUNKTIONER

ny organisation av stödet till '

. _______ Marknadsanpassade

SERVICE- OCH STABS-

FUNKTIONER

— ny organisation av stödet till myndigheter och regeringskansli

Bilagedel till betänkande av utredningen om stabsmyndigheternas verksamhet

SMU] "

& Statens offentliga utredningar &??? 1991:41 & Civildepartementet

Marknadsanpassade service- och stabsfunktioner

Ny organisation av stödet till myndig- heter och regeringskansli

Bilagedel

Bilagedel till betänkande av Inredningen om stabsmyndigheternas verksamhet Stockholm 1991

SOU och Ds kan köpas från Allmänna Förlaget, som också på uppdrag av regeringskansliets förvaltningskontor ombesörjer remissutsändningar av dessa publikationer.

Adress: Allmänna Förlaget ' Kundtjänst 106 47 Stockholm Tel 08/139 96 30 Telefax: 08f739 95 48

Publikationema kan också köpas i Informationsbokhandeln, Malmtorgsgatan 5, Stockholm.

ISBN 91-38-10788-0 Stockholm 1991 ISSN O375-250X

Bilageförteckning SOU 1991; 41

Bilaga 1 Kommittédirektiv (dir. 1990119) Bilaga 2 Tidigare utredningsförslag om stabsmyndigheternas verksam- het Bilaga 3 Särskilda rapporter och anslagsframställningar Bilaga 4 Nya ledningsformer för statsförvaltningen Bilaga 5 Myndigheternas behov av stöd Bilaga 6 Regeringens behov av stöd Bilaga 7 Centrala arbetsgivarfunktioner Bilaga 8 Pensionsadministration Bilaga 9 Stabsmyndigheternas föreskrifter Bilaga 10 Vissa ADB-frågor Bilaga 1 l Interna och externa samband i RRst ekonomiska avdelnings verksamhet Bilaga 12 Statsfinansiell information och det statliga betalningssystemet Bilaga 13 Administrativ service Bilaga 14 Stöd i lednings- och chefsfrågor Bilaga 15 Gemensamma ekonomi- och personaladministrativa informa-

tionssystem

Bilaga 16 För statsförvaltningen gemensamt utvecklingsarbete Bilaga 17 Anpassning av revisionen Bilaga 18 Viss utredningsverksamhet Bilaga 19 Tjänsteexport Bilaga 20 EG-aspekter Bilaga 21 Försvarets civilförvaltning Bilaga 22 Länsstyrelsernas organisationsnämnd Bilaga 23 Myndigheter som lämnar stöd Bilaga 24 Företag, organisationer och andra myndigheter som lämnar stöd Bilaga 25 Strukturering av stödmyndigheternas verksamhet

." i 1.. H MU; Batium” __._, ci. HC

l'l r - i. Eirik? Will'l'l EC till?”

iL'JFWhWWHW-II1IÄIEIDW

, -, II.-mfl 1 .. i ' , fl riv—."” | 'I | : - JL'HI' 111 ,i

' 11

Kommittédirektiv

SOU 1991:41

&

%% &?

Stöd till förnyelsearbetet i statsförvaltningen

Dir. 1990119

Beslut vid regeringssammanträde 1990-04-19

Chefen för civildepartementet, statsrådet Johansson, anför.

] Mitt förslag

Jag föreslår att en särskild utredare tillkallas för att se över verksamheten vid de s.k. stabsmyndigheterna i syfte att förbättra stödet till effektivise- ringen av den statliga verksamheten.

2 Uppdragets bakgrund

Den offentliga verksamheten har byggts ut i snabb takt under efterkrigsti- den. Möjligheterna att tillföra den offentliga sektorn ytterligare finansiella och personella resurser är nu starkt begränsade. Det är därför viktigt att öka utbytet av insatta resurser.

För att höja effektiviteten pågår en målmedveten ändring av det sätt på vilket den statliga verksamheten styrs.

Myndigheterna ges nu ett ökat ansvar för resultaten av verksamheten och ökade befogenheter att avgöra hur den skall bedrivas. Denna ändring har åstadkommits genom verksledningsbeslutet (prop. 1986/87:99, KU 29, rskr. 226). genom utveckling av styrningen (prop. 1987/88:150, FiU 30, rskr. 394), genom den nya budgetprocess som föreskrivs med budgetförordningen (1989:400) och genom en successiv delegering av arbetsgivaruppgifter (prop. 1984/85:219, AU 1985/8616, rskr. 48) samt genom annan delegering och re- gelförenkling (prop. 1989/90:100 bil. 2 avsnitt 3.5).

En motsvarande utveckling pågår i andra länder (jfr prop. 1989/901100 bil. 2 avsnitt 3.7).

Det förutsätts att departementen inom sina respektive områden i ökad ut-

Dir. 1990: 19

De statliga myndigheterna har pa senare år fått ökade möjligheter att fi- nansiera sitt förnyelsearbete. Sedan ar 1987 kan de salunda få bidrag från de statliga förnyelsefonderna till större projekt. främst sådana där nya vägar och metoder för förnyelse prövas. 1 ramavtalet om löner 1989—1990 för stats- tjänstemän m.fl. (RALS 1989-90) har vidare parterna avsatt 300 milj. kr. för kompetensutveckling. Regeringen har i årets budgetproposition (prop. 1989/90: 100 bil. 15 s. 28) begärt medel för att genomföra dessa åtgärder.

Sedan lång tid lämnar nagra stabsmyndigheter stöd och service till rege- ringen. förvaltningsmyndigheterna och domstolarna i fråga om bl.a. effekti- visering och annan förnyelse av den statliga verksamheten. Flertalet av dessa stabsmyndigheter hör till civildepartementet och inriktar i huvudsak sin verksamhet pa att vara ett stöd för regeringen och andra myndigheter. Till gruppen stabsmyndigheter räknas i första hand statskontoret. riksrevisions- verket (RRV). statens arbetsgivarverk (SAV). statens Iöne— och pensions- verk (SPV) samt statens institut för personalutveckling (SIPU). Förekoms- ten av myndigheter med stabsuppgifter har medverkat till att regeringskans- liets resurser kunnat begränsas.

Utöver nu nämnda fem stabsmyndigheter finns andra myndigheter och or- ganisationer som lämnar stöd och service till förvaltningsmyndigheter och domstolar. Inom t.ex. försvarsdepartementets område arbetar försvarets ci- vilförvaltning ( FCF). försvarets datacentral (FDC) och försvarets rationali- sen'ngsinstitut ( FRI) med uppgifter som delvis motsvarar stabsmyndigheter- nas. Länsstyrelsernas organisationsnämnd (LON) bistår länsstyrelserna och domstolsverket (DV) har bl.a. till uppgift att se till att domstolarnas verk- samhet bedrivs effektivt. lnom högskolesektom har utrustningsnämnden för universitet och högskolor (UUH) vissa uppgifter inom ADB-området som motsvarar Statskontorets. Inom regeringskansliet lämnar vidare regerings- kansliets förvaltningskontor stöd och service till departementen av delvis lik- artat slag som stabsmyndigheterna.

Härtill kommer det stöd som olika kommersiella konsultföretag m.m. på uppdrag lämnar myndigheterna och regeringen.

Stabsmyndigheternas uppgifter och roller präglas av den hittillsvarande ansvars- och befogenhetsfördelningen mellan regeringen och förvaltnings- myndigheterna. När denna ändras, förändras helt naturligt också förutsätt- ningarna för det centrala stödet till förnyelse- och utvecklingsarbetet. Da- gens myndighetsorganisation för stöd och service till regeringen och myndig- heterna behöver därför ses över med hänsyn till de nya förutsättningarna. Syftet är att den verksamhet som bedrivs av främst stabsmyndigheterna skall anpassas så att den blir ett effektivt stöd i arbetet med att utveckla och för- bättra verksamheten.

] årets budgetproposition (prop. 1989/90: 100 bil. 2 avsnitt 3.2.2) anger jag

SOU 1991 : 41 Bilaga 1

att en översyn planeras av stabsmyndigheterna för att deras verksamhet skall kunna bli ett effektivt stöd för den förvaltningspolitiska utvecklingen. Jag återkommer nu till denna fråga.

3 Utgångspunkter

Målet bör vara att förvaltningsmyndigheterna och regeringen får det stöd de behöver för att effektivisera den statliga verksamheten under de nya för- utsättningarna.

Förvalrningsmyndighetema behöver kunna erbjudas ett förstärkt verk- samhetsorienterat stöd på en mängd områden. t.ex. i fråga om ekonomi- och resultatstyrning, löne- och personalpolitik, användning av ADB. organisa- tionsutveckling, metoder för produktion av olika slag av offentliga tjänster och ledningsfrågor. Detta stöd kan lämnas bl.a. genom konsultinsatser och utbildning samt i form av metodstöd. Särskilt metodologiskt stöd kan behö- vas för att göra de fördjupade presentationer och analyser som ingår i den nya budgetprocessen.

Arbetsgivarbefogenheter delegeras successivt från SAV till myndighe- terna. Syftet härmed år bl.a. att myndigheterna skall kunna använda sina utökade befogenheter så att personal- och lönepolitiken aktivt främjar för- nyelsearbetet. Myndigheterna behöver kunna erbjudas ett stärkt stöd för att leva upp till sin nya arbetsgivarroll.

De nya styrmetoderna medför att regeringen behöver ett vidgat och stärkt stöd av revisionella insatser. Dessa kan avse granskning av årsredovisningar samt underliggande löpande redovisningar och resultatredovisningar samt granskning och analys av det fördjupade underlag som myndigheterna skall lämna vart tredje år. Revisionen behöver också på uppdrag av regeringen och på eget initiativ kunna granska effektiviteten i enskilda myndigheters verksamhet och de sektorsövergripande system och funktioner som finns hos flera myndigheter. Revisionellt stöd kan också behövas vid t.ex. handlägg- ning av vissa regeringsårenden.

Stöd behövs också för att vidareutveckla de metoder som regeringen styr myndigheterna med samt för att vidareutveckla och föra ut riksdagens och regeringens syn på hur den statliga verksamheten bör effektiviseras.

Regeringen behöver också erbjudas stärkt stöd för att analysera problem och möjligheter. utforma styrningen för enskilda verksamheter eller sam- hällssektoren ge särskilda direktiv och värdera förslag. Som ett komplement till myndigheternas egen fördjupade analys behövs dessutom kvalificerat analysstöd för att utvärdera olika offentliga insatser samt för att finna nya sätt att nå de avsedda välfärdsmålen. Sådana anlyser kan vidare behöva gö- ras med ett sektorsövergripande perspektiv. Underlag i dessa frågor kan lämnas av bl.a. revisionen.

SOU 1991141 Bilaga 1

Regeringen behöver information om den statsfinansiella utvecklingen. Underlaget ges både i form av analys av utfall samt löpande prognoser på kort och lång sikt. Detta underlag är av stor betydelse för stabiliseringspoli- tiska bedömningar av den svenska ekonomin och behöver successivt utveck- las. En utveckling av det statliga betalningssystemet och metoderna för kas- sahållning m.m. som bidrar till en effektivare resurshushållning behövs också.

4 Närmare synpunkter på olika stabsmyndigheters verksamhet

Statskontoret år för närvarande i första hand ett utrednings- och utveck- lingsorgan åt regeringen. I viss utsträckning och på olika sätt lämnar stats- kontoret också stöd direkt till enskilda förvaltningsmyndigheter. Statskonto- ret utför även verksamhet på eget intiatixf. Statskontorets roller som stabsor- gan till regeringen samt stödjande och rådgivande organ till myndigheterna har visat sig innebära principiella och praktiska problem för såväl statskonto- ret som dess avnämare. En ny beslutsordning och en ny finansieringsform för ADB-investeringar håller på att införas. Detta påverkar det stöd som myndigheterna och regeringen kan behöva på området.

RRV utför bl.a. revision. meddelar föreskrifter i fråga om redovisning, utvecklar metoder för budgetering och redovisning, lämnar råd och svarar för utveckling och förvaltning av stora ekonomiadministrativa system. RRV framställer också riksredovisning. finansstatistik, budgetprognoser och in- komstberäkningar. Uppgiften att med revision granska andra myndigheters verksamhet kan i vart fall principiellt vara svår att förena med vissa av RRV:s övriga uppgifter. Enligt budgetförordningen skall myndigheterna år- ligen utöver det sedvanliga ekonomiska bokslutet lämna en resultatredo- visning och vart tredje år en fördjupad anslagsframställning. Det är viktigt att redovisnings- och förvaltningsrevisionen anpassas till de behov av revi— sion som följer av den nya budgetprocessen och till den förnyelse av den stat— liga verksamheten som pågår.

SIPU bedriver utbildnings- och konsultverksamhet för att främja kompe- tensutvecklingen i statsförvaltningen. ISlPU ingår statens institut för ledar- skap (Stil) som arbetar med chefsförsörjning och strategisk ledning. SIPU bedriver också en omfattande internationell konsultverksamhet. SIPU har även till uppgift att fortlöpande bevaka behovet av kompetensutveckling i statsförvaltningen och att föreslå regeringen åtgärder. Utbildnings- och kon- sultverksamheten avgiftsfinansieras. När SIPU bildades bestod verksamhe— ten i huvudsak av en central kursverksamhet till vilken myndigheterna sände deltagare. Avsikten var då att RRV. statskontoret, SAV och SPV inom sina respektive områden skulle svara för- den sakliga kompetensen i kurserna. Denna uppdelning har inte fullföljts i praktiken. Idag utgörs en stor del av

SOU 1991: 41 Bilaga 1

SIPU:s verksamhet av utbildnings- och konsultuppdrag som utförs vid re- spektive myndighet. För denna verksamhet har SIPU anskaffat egna resur— ser för att utveckla kunnande på olika ämnesområden. Samtidigt bedriver andra stabsmyndigheter utbildnings- och seminarieverksamhet för att få ut sitt kunnande i praktisk tillämpning

SAV företräder staten vid centrala förhandlingar om löner och andra an- ställningsvillkor för statsanställda samt för andra som har statligt reglerade tjänster. Förhandlingarna förs på grundval av den statliga arbetsgivarpolitik som SAV medverkar i att utforma. När en allt större del av arbetsgivarupp- gifterna delegeras. behöver verket i allt högre grad inrikta sin verksamhet på att lämna stöd till de enskilda myndigheterna, när de utövar sin arbetsgivar- roll. Som ett led i förnyelsearbetet kan myndigheterna behöva stöd att ut- veckla produktivitets- och effektivitetsfrämjande löne- och arbetsformer. Vidare kan av arbetsgivaren observerade hinder mot förnyelse behöva tas upp i lokala eller centrala förhandlingar.

Statskontoret, RRV. SAV och SIPU arbetar alla med att utveckla styr- ningen av förvaltningen och ge stöd åt myndigheterna och regeringen i olika faser av den nya budgetprocessen. Behovet av samverkan på detta område mellan stabsmyndigheterna har blivit alltmer påtagligt. Det har också i öv- rigt visat sig vara nödvändigt med ett väl utvecklat samarbete mellan stabs- myndigheterna, bl.a. för att kunna erbjuda myndigheterna ett samlat stöd inom flera kompetensområden. En vidareutveckling av den samordning som inletts är nödvändig.

SPV beslutar om och betalar ut tjänstepension och förmåner från statens tjänstegrupplivförsäkring. SPV lämnar vidare stöd åt myndigheter genom att svara för automatisk matrikelföring och genom att förvalta och tillhanda- hålla personaladministrativa informationssystem. generella löneuträknings— system samt för- och eftersystem till dessa. Verksamheten avses från budget- året 1990/91 vara helt avgiftsfinansierad. SPV utför således i stor utsträck- ning produktions- och serviceuppgifter åt anställningsmyndigheterna. De datoriserade löne- och pensionssystemen anpassas till de avtal som SAV träf- far. SPV framställer också visst analysunderlag till SAV. Förutsättningarna för SFV:s verksamhet kan påverkas av det ändrade huvudmannaskapet för vissa lärartjänster samt av pensionsavtal bl.a. för affärsverk och bolag.

RRV och SPV utvecklar, förvaltar och driver stora, generella ekonomi- resp. persona/administrativa informationssystem. Hos användarmyndighe- terna finns informationsmässiga samband mellan dessa system och ibland an- vänder en myndighet delar av systemen i en och samma tekniska miljö. På båda områdena går utvecklingen också mot ökad användning av för- och ef- tersystem och i viss mån även lokala system som särskilt anpassas till en myn- dighets behov. RRV och SPV behöver då ange de krav som olika former av lokala system skall tillgodose. Behovet av samordning blir allt tydligare på

SOU 1991: 41 Bilaga 1

dessa områden och åtgärder utöver vad de två myndigheterna vidtagit be- hövs.

Med hånsyn till att i vissa avseenden särSkilda förutsättningar gäller för den statliga verksamheten behöver visst gemensamt utvecklingsarbete bedri- vas. Utvecklingsarbetet kan i den del fall avse kompetensområden som för närvarande är företrädda hos olika stabsmyndigheter. Utvecklingsarbetet bör inriktas enligt riksdagens och regeringens intentioner.

Kammarkollegiet bedriver en ganska omfattande avgiftsfinansierad admi- nistrativ serviceverksamhet, bl.a. när det gäller ekonomisk redovisning. i för- hållande till ett stort antal myndigheter. Denna verksamhet har emellertid endast ett begränsat samband med kammarkollegiets övriga verksamhet.

Inom försvarsdepartementets vcrksamhetsområde lämnar FCF och FRI stöd till myndigheterna. Inriktningen är för närvarande att så långt möjligt undvika organisatoriska särlösningar för försvaret.

Slutligen kan nämnas att myndigheternas ökade ansvar och befogenheter i första ledet vilar på myndighetscheferna. Myndighetschefer och även sty- relser behöver tillgång till kvalificerat stöd [ lednings- och utvecklingsfrågor.

Sammantaget innebär de nu redovisade förhållandena att stödverksamhe- ten bör ses över i syfte att göra den så effektiv som möjligt.

5 Utredningens inriktning

Vid översynen bör prövas hur ett behovsanpassat och kvalificerat stöd kan erbjudas avnämarna, hur rollkonflikter betingade av olika stödorgans upp- gifter, uppdragsgivare och finansieringsformer kan begränsas, hur överfö- ring av kompetens och erfarenheter mellan utvecklings-, revisions-, utred- nings—, konsult- och utbildningsverksamhet kan underlättas och hur en bättre samordning av insatserna skall kunna uppnås. Sådana styr- och finan- sieringsformer bör användas som kan medverka till en effektivare stödverk- samhet. Översynen skall omfatta främst strukturella frågor om stödverksam- hetens inriktning, omfattning, organisation och finansiering.

Utredaren skall också beakta regeringens behov av riksredovisning, fi- nansstatistik, budgetprognoser och inkomstberäkningar samt annat under- lag för statsfinansiella beräkningar och prognoser. Vidare skall behovet av fortsatt utvecklingsarbete avseende bl.a. betalnings- och redovisningssystem beaktas.

Översynen skall gälla verksamheten inom statskontoret, RRV, SAV, SPV och SIPU samt kammarkollegiets administrativa serviceverksamhet, men kan om så visar sig nödvändigt också beröra verksamhet vid andra myndig- heter.

Varje organisatorisk utformning av stöd- och kontrollverksamheten är

SOU 1991: 41 Bilaga 1

förenad med för- och nackdelar i olika avseenden. En ändrad struktur med- för inte enbart fördelar, utan troligen även vissa nackdelar som inte är av övergående natur. Detta kan t.ex. gälla uppdelning och överföring av kom- petens och erfarenhet mellan organisationer. Utredaren bör belysa om upp- kommande nackdelar kan begränsas med olika åtgärder.

Mot bakgrund av den analys som utredaren gör och den allmänna inrikt- ning jag nu har angett. bör utredaren pröva att utforma verksamheten i hu- vudsaklig överensstämmelse med de riktlinjer för olika områden som jag an- ger i det följande.

5.1 Stöd till myndigheterna

Det förhållandet att myndigheter kan behöva stöd är inte ett tillräckligt skäl att hålla en statlig stödorganisation med myndighetskaraktär. Åtskilligt av det stöd som myndigheterna behöver kan nämligen köpas från konsult- företag som finns eller växer fram på marknaden. Enligt min mening finns främst tre motiv för att tillhandahålla stöd av olika slag från en särskild statlig stödorganisation. Det ena är att en sådan kan vara särskilt väl förtrogen med de regler. metoder. synsätt och förhållningssätt som gäller i statsförvalt- ningen men som inte alltid låter sig uttryckas i bestämmelser som är lätta tillämpa. Det andra motivet är att staten behöver ha en organisation som kan utföra utvecklingsarbete för den typ av verksamhet som statliga förvalt- ningsmyndigheter driver och som dessutom kan föra ut resultaten i praktisk tillämpning vid myndighetsinriktat stöd. Det tredje motivet år att markna- den av olika skäl inte alltid erbjuder det stöd som de statliga myndigheterna efterfrågar.

Behovet att kunna erbjuda stöd och bedriva utvecklingsarbete som samti- digt innefattar flera kompetensområden kan. enligt min mening. tala för att detär önskvärt att hålla samman åtminstone stora delar av den stödverksam- het som är riktad till myndigheterna. Denna verksamhet skulle kunna om- fatta bl.a. löne- och personalpolitik, ekonomi- och resultatstyrning, organi- sationsutveckling. användning av ADB. metoder för produktion av olika slag av offentliga tjänster, ledningsfrågor samt förvaltnings- och arbetsrätts- lig kompetens. För att främja kunskaps- och crfarenhetsöverföringen kan fördelar finnas i att inom respektive kompetensområde hålla samman de olika former i vilka stöd kan lämnas, nämligen utveckling, utredning. kon- sultverksamhet och utbildning. Utredaren bör lämna förslag om hur stödet till myndigheterna och utvecklingsarbete av gemensamt statliga intresse bör finansieras.

I den samlade stödverksamheten ingår förhandlingar avseende kollektiv- avtal för statsanställda. Hur beslutsfunktionerna avseende olika förhand- lingsfrågor och förhandlingsfunktioner i övrigt bör förankras i stödorganisa-

SOU 1991: 41 Bilaga 1

tionen bör övervägas särskilt av utredaren. Förhandlingsverksamheten. lik- som den övriga stödverksamheten. bör utgå från verksamhetsintresset.

En sammanhållen stödorganisation kan bli ganska omfattande. Detta kan resa särskilda problem i en verksamhet av aktuellt slag. Utredaren kan där- för behöva överväga olika organisatoriska och ledningsmässiga konstruktio- ner som gör det möjligt att hålla samman verksamheten och bedriva den ef- fektivt. Om utredaren finner att det inte är lämpligt eller möjligt att hålla samman stödverksamheten i en organisation bör en i ansvarsområden delad organisation föreslås. I så fall skall utredaren också föreslå erforderliga sam- ordningsatgärder mellan stödverksamhetens olika organisationsdelar.

Lokaliseringen av den verksamhet som SPV bedriver skall inte prövas av utredaren.

Utredaren skall pröva om kammarkollegiets avgiftsfinansierade admini- strativa serviceverksamhet bör anknytas till stödverksamheten.

I fråga om de för statsförvaltningen gemensamma personal- och ekono- miadministrativa systemen bör utredaren lämna förslag om hur beställar- och leverantörsfunktionerna bör utformas för dessa system. Vidare bör prö- vas om och hur ansvaret för utveckling. förvaltning respektive drift av dessa olika system kan samordnas.

SIPU bedriver i dag verksamhet inom ledarskapsområdet. Utredaren bör belysa hur kvalificerat stöd till myndighetschefer och styrelser i lednings- och utvecklingsfrågor fortsättningsvis kan tillgodoses.

Omfattningen och inriktningen av stödverksamheten bör på sikt bestäm- mas av efterfrågan. För att få en grund för den initiala inriktningen och di- mensioneringen av stödorganisationen bör utredaren i lämplig form inhämta bedömningar fran avsedda avnämare. Myndigheternas finansiella förutsätt- ningar att efterfråga stöd bör också belysas av utredaren.

5.2 Stöd till regeringen

Regeringen behöver stöd i för departementen gemensamma frågor om metoder och former för att styra den statliga verksamheten samt för analyser m.m. av sektorsövergripande karaktär. Vidare behöver initiativ tas till ut- vecklingsinsatser av gemensamt intresse.

Departementen kan behöva stöd i fråga om analys. styrning och utvärde- ring av verksamhet som en viss myndighet bedriver eller svarar för. Dess- utom kan stöd behövas för att utarbeta och bedöma alternativ till aktuell utformning av verksamheten.

I samråd med företrädare för regeringskansliet bör en översiktlig kartlägg- ning göras av arten och omfattningen av dessa behov av stöd. Mot bakgrund av vad som därvid framkommer. bör utredaren pröva hur stöd av gemensam karaktär till regeringen respektive stöd inom ett departements verksamhets—

SOU 1991: 41 Bilaga 1

område kan erbjudas. Därvid bör utredaren överväga om det bör organise- ras särskilda resurser för att lämna sådant stöd på vissa områden. Vidare bör prövas om och i så fall i vilka avseenden och former resurser inriktade på stöd till myndigheterna också kan användas för att lämna stöd till rege- ringen.

Utredaren bör vid utformningen av förslagen beakta att regeringens be- hov av underlag för analys av den statsfinansiella utvecklingen kan tillgodo- ses. Lämpligheten att samordna här aktuell verksamhet med likartad eller angränsande verksamhet hos andra myndigheter bör prövas av utredaren. Riksgäldskommittén har nyligen avlämnat slutbetänkandet (SOU 1989:95) Riksgäldskontoret en finansförvaltning i staten. Utredaren bör uppmärk- samma bl.a. de möjligheter till ändrad fördelning av vissa arbetsuppgifter mellan RRV och riksgäldskontoret som riksgäldskommittén har redovisat. Utredaren bör föresla finansieringsformer för stödet till regeringen.

5.3 Rätten att besluta föreskrifter

Vissa stabsmyndigheter har för närvarande bemyndigande att utfärda föreskrifter riktade till statsmyndigheterna. Om det behövs för att renodla rollerna inom stödorganisationen, kan utredaren pröva om föreskrifter bör beslutas i ett särskilt eller flera särskilda organ. Andra organisationer kan ha till uppgift att bevaka behovet av nya eller ändrade föreskrifter liksom att utforma förslag till föreskrifter. Utredaren bör ange på vilka områden det är särskilt viktigt att gemensamma regler finns för statsförvaltningen.

5. 4 Revision

Revision på regeringens vägnar av statlig verksamhet bör utföras av en myndighet under regeringen. Sådan revision är extern i förhållande till de granskade myndigheterna. I revisionen bör ingå att genomföra löpande och ärlig revision av räkenskaper och förvaltning. Dessutom bör särskilda granskningar kunna utföras på uppdrag av regeringen och på revisionens eget initiativ. Utredaren bör belysa i vilken mån revisionens inriktning och tidsplanering bör anpassas till det nya ledningssystemet och den nya budget- processen. Både metod- och verksamhetsmässigt kan en bättre samverkan mellan redovisnings- och förvaltningsrevisionen behövas.

Revisionen måste självfallet vara obunden i förhållande till den verksam- het som granskas. Starka begränsningar kan därför finnas i fråga om möjlig- heterna för den myndighet som skall bedriva revision att också bedriva an- nan verksamhet. Utredaren skall pröva hur revisionsmyndigheten bör av- gränsas för att den skall vara obunden i förhållande till den verksamhet som skall granskas och för att förutsättningar skall finnas att fortsättningsvis och

SOU l99l:41 Bilaga 1

uthålligt upprätthålla en effektiv revision. Mot bakgrund av en analys skall utredaren därför föreslå lämplig organisatorisk anknytning för de verksam- heter som för närvarande bedrivs vid RRV:s ekonomiska avdelning. Utreda- ren bör översiktligt belysa revisionens roll i utvecklingen och förnyelsen av den statliga verksamheten. Utredaren kan vid behov pröva finansieringsfor- merna för revisionen.

I samband med verksledningsbeslutet uttalade konstitutionsutskottet (KU 1986/87229 s. 23) att förslagen med fördjupade anslagsframställningar och treåriga budgetramar kan medföra att en översyn senare behöver göras av riksdagsrevisorernas organisation. resurser och samverkan med andra riksdagsorgan. Mitt uppdrag till utredaren innefattar inte den granskning av den statliga verksamheten som görs på riksdagens vägnar.

5. 6 Försvarsdepartementels område

Några av de myndigheter som har berörts i det föregående lämnar också inom försvarsdepartementets område stöd till regeringen och myndighe- terna. RRV utför sålunda revision av den verksamhet som försvarsdeparte- mentets myndigheter bedriver, statskontorets verksamhet inom ADB-områ- det omfattar delvis även försvaret, SAV har en särskild förhandlingsdelega- tion för dessa myndigheter och SPV beräknar och betalar ut tjänstepensio- ner för försvarsanställda. Därutöver finns det ett par myndigheter som är helt inriktade på att ge stöd inom försvarets område. FCF lämnar sålunda råd om utformning av redovisningssystem, svarar för koncernredovisning inom försvarsmakten och tillhandahåller myndigheterna lönesystem. FRI medverkari rationaliseringsarbete på uppdrag av regeringen och myndighe- ter.

På motsvarande sätt som för den civila statsfön/altningen pågår inom för- svarssektorn sedan flera år en utveckling som innebär att befogenheter dele- geras samt att uppföljning och resultatrapporteringen förbättras. Den verk- samhetsmässiga och organisatoriska anpassningen av stödet till myndighe- terna och regeringen har dock inte heller på försvarets område skett fullt ut. Mot bakgrund av de förslag som lämnas för främst den civila statsverksam- heten, bör utredaren därför även belysa vilka förändringar som kan behövas på försvarets område.

6 Ramar för utredningens arbete

Utredaren skall presentera ett eller flera förslag som utgår från de riktlin- jer som jag nu har angett. Om utredaren. mot bakgrund av den analys han gör. anser det lämpligt kan också förslag med annan inriktning lämnas.

En del av de frågor som utredaren skall behandla belyses i de särskilda

SOU 1991: 41 Bilaga 1

rapporter som statskontoret, RRV och SAV enligt särskilda direktiv från re- geringen nyligen lämnat. Dessa och andra frågor kommer också att belysas i de fördjupade anslagsframställningar som skall lämnas senast den 1 sep- tember 1990. Utredaren skall ta del av detta material.

En särskild utredare (C l989:05) tillkallades år 1989 med uppgift att se över den statliga redovisningsrevisionen. Utredningen behandlar bl.a. frå- gor om utvecklingen av redovisningsrevisionen inom ramen för den nya bud- getprocessen. Med hänsyn till de samband som finns mellan de två utred- ningsuppdragen bör utredaren hålla kontakt med den tidigare tillkallade sär- skilde utredaren.

Utredaren bör bedriva sitt arbete i kontakt med berörda stabsmyndighe- ter.

Utredaren bör informera berörda huvudorganisationer samt bereda dern tillfälle att föra fram synpunkter både vid arbetets början och under dess gång.

Utredaren skall beakta regeringens allmänna direktiv (dir. 198415) till samtliga kommittéer och särskilda utredare angående utredningsförslagens inriktning. Utredaren skall också beakta regeringens direktiv (dir. 1988143) till kommittéer och särskilda utredare angående EG-aspekter i utrednings- verksamheten.

Utredaren bör redovisa resultatet av sitt arbete senast den 31 maj 1991. Om utredaren anser det lämpligt. kan delrapporter lämnas.

7 Hemställan

Med hänvisning till vad jag nu anfört hemställer jag att regeringen bemyn- digar chefen för civildepartementet

att tillkalla en särskild utredare — omfattad av kommittéförordningen (1976:119) — med uppgift att se över verksamheten vid de s.k. stabsmyndig— heterna i syfte att förbättra stödet till effektiviseringen av den statliga verk- samheten,

att besluta om sakkunniga, experter. sekreterare och annat biträde åt utre- daren.

Vidare hemställer jag att regeringen beslutar att kostnaderna skall belasta trettonde huvudtitelns anslag Utredningar m.m.

8 Beslut

Regeringen ansluter sig till föredragandens överväganden och bifaller hans hemställan.

(Civildepartementet)

SOU 199lz4l Bilaga 1

, IWF

aaiuhmrU livet '.) 1'41 Jkl-lim filninki » 7

robin 'gi'lfna rail, 'i.— » I ta 11me bn'tm rn 1 '

tu.-fl tt isbiquru nanm-atta :i. A

t'nrtim md tl'rr'ilibul' 1 (har; (& fru.-ft- mot m ast-mim- ”La ad lib-ite ns.-smitt) mimtnmt ugtllmr 'WHU .gtiirmlj cm

dm %Mmmml llt!

, ,, nwaifmasuav "dha! md "Mr-433191

li Maritha-uu n'()

iblivis wi estate tagit:

Miit ina sstltnttir: m. Within: 4491”th edit.-'i ne silver emm! .naratimsa

*n ilsa mo end.-sad nu | L. ; * .rt'amh

biti matteman samt? . ' uttala maailmaa) ng

IM

MI

Promemoria 1990-04-23

Tidigare utredningsförslag om stabsmyndigheternas verksamhet

De s.k. stabsmyndigheternas uppgifter och verksamhet har förändrats påtagligt under senare decennier. Detta har ofta skett efter förslag från utredningar som på uppdrag av regeringen utförts av kommittéer eller berörd myndighet. Förändringarna har varit uttryck för att nya förutsätt- ningar successivt har inträtt, att statsmakterna har ändrat synsätt i olika frågor eller att olika frågor fått ökad resp. minskad betydelse. I denna promemoria presenteras översiktligt några utredningar som utförts på uppdrag av regeringen och som sedan mitten av 1960-talet lämnat underlag för förändringar i fråga om den statliga, centrala organisationen för revi- sion, rationalisering och ADB samt personaladministration m.m. I bilaga 23 om myndigheter som lämnar stöd beskrivs mer detaljerat hur dagens s.k. stabsmyndigheter har vuxit fram.

1. Redovisningsrevision

Riksrevisionsverket gjorde under 1965 och 1966 en utredning om verkets framtida arbetsuppgifter och organisation. Med anledning härav beslöt statsmakterna att omorganisera den statliga revisionsverksamheten. Beslu- tet innebar att RRV:s verksamhet skulle inriktas på en utvidgad och intensifierad sakrevision, s.k. förvaltningsrevision. Redovisningsrevisio- nen decentraliserades och omvandlades till myndighetsintern revision vid s.k. revisionskontor som var anslutna till värdmyndigheter. Efter förslagi utredningar som RRV utförde på uppdrag av regeringen ändrades därefter verksamheten successivt under 1970-talet och början av 1980-talet. Syftet härmed var att stärka revisionens oberoende ställning i förhållande till granskningsobjekten. Bl.a. minskades antalet revisionskontor, benäm- ningen intern revision slopades och RRV fick rätt att utse cheferna för revisionskontoren. I ett förslag 1979 avstyrkte dock RRV att revisionskon- toren skulle inordnas som lokala enheter under RRV.

Verksledningskommittén (VLK) behandlade bl.a. frågan om redovis- ningsrevisionens ställning och föreslog (SOU 1985: 40) att revisionskonto- ren skulle gå upp i RRV:s organisation. Syftet härmed var att effektivisera verksamheten och stärka revisionens oberoende.

Med anledning av VLK:s förslag fick RK-utredningen 1985 i uppdrag att föreslå de åtgärder som erfordrades för att RRV skulle kunna överta ansvaret för den statliga redovisningsrevisionen och att förslå hur omorga- nisationen skulle genomföras. Förslag härom lämnades i betänkandet (Ds C 1986: 1) Den statliga redovisningsrevisionen. Med anledning av tilläggsdirektiv behandlade (Ds C 1986: 13) RK—utredningen därefter bl. a.

SOU 1991: 41 Bilaga 2

frågor om samverkan mellan redovisningsrevision och förvaltningsrevi- sion samt frågor om RRV:s rådgivande och stödjande verksamhet på det ekonomi-administrativa området.

Efter statsmakternas beslut har fr.o.m. den 1 juli 1986 revisionskonto— ren uppgått i RRV. Revisionskontoret vid försvarets civilförvaltning upp- gick dock i RRV först den 1 juli 1987.

I vissa avseenden har dock redovisningsrevisionen fortfarande karaktär av internrevision. Sålunda överlämnas revisionsrapporten till myndighe- ten inte till regeringen och det är myndighetens styrelse som enligt verksförordningen (1987: 400, 13 &) fastställer bokslutet och beslutar om revisionsberättelsen.

Utredningen om redovisningsrevisionen i framtiden fick 1989 i uppdrag att göra en översyn av den statliga redovisningsrevisionen. En viktig utgångspunkt för utredningen var den nya budgetprocessen som håller på att införas i den statliga förvaltningen. I betänkandet (SOU 1990: 64) Årlig revision i statsförvaltningen föreslår utredaren bl.a. att myndigheterna skall lämna en samlad årsredovisning till regeringen. Den skall innehålla ekonomiskt bokslut och resultatredovisning. Redovisningen skall vara klar den 1 oktober efter utgången av budgetåret och myndighetens styrelse skall besluta om årsredovisningen. Hela årsredovisningen skall revideras, dvs. även uppgifterna i resultatredovisningen. Revisionsrapporten skall av re- visionsorganet lämnas till regeringen. Betänkandet bereds f. n. i regerings- kansliet.

2. Förvaltningsrevision

Den statliga förvaltningsrevisionen började byggas upp vid RRV efter statsmakternas beslut 1967. Bakgrunden till förändringen var bl.a. en önskan att inrikta revisionsverksamheten mot prövning av prestationernas förhållande till kostnaderna. Därigenom skulle statsmakterna och de en- skilda myndigheterna få en redovisning av lönsamheten inom skilda verks- amhetsgrenar. Den organisatoriska uppbyggnaden var i huvudsak klar i början av 1970-talet. ,.

År 1974 uppdrogs åt revisions- och rafionaliseringsutredningen (RRU) att bl.a. överväga om den gränsdragning som gällde mellan rationalisering- sverksamhet och förvaltningsrevision behövde förändras eller ytterligare preciseras. Samverkan mellan de berörda centrala myndigheterna, dvs. främst RRV, statskontoret och FRI, borde också prövas. Utredningen konstaterade (Ds Fi 1976: 3) att svårigheter förelåg att på principiella eller logiska grunder finna en administrativt tillämpbar avgränsning mellan förvaltningsrevision och rationaliseringsverksamhet. RRU föreslog därför bl.a. ökad samverkan mellan förvaltningsrevision och rationaliserings- verksamhet. Samverkan borde ske i planeringen av resp. verks verksamhet och i samband med att viktigare revisionsrapporter färdigställdes. Reger- ingen anslöt sig i huvudsak till förslagen och beslutade bl.a. om ändringar i statskontorets och RRV:s instruktioner.

SOU 1991:41 Bilaga 2

RRU föreslog (Ds B 1978: 9) också att RRV även framdeles skulle svara för förvaltningsrevisionen inom försvaret. Regeringen anslöt sig härtill.

RRV:s förvaltningsrevision uppmärksammades av förvaltningsutred- ningen i betänkandet (SOU 1979161) Förnyelse genom omprövning. Ut- redningen föreslog att RRV, vid sidan av den revisionella verksamheten, skulle genom utredningar m.m. stödja regeringens översynsarbete. Utred- ningen erinrade härvid om att revisionsrollen innebar restriktioner för RRV. Verket kunde i revisionen nämligen inte granska och ifrågasätta de mål och riktlinjer som statsmakterna har angett för en verksamhet. En utvärdering av en verksamhet krävde dock att också sådana frågeställ- ningar skulle kunna beaktas.

Även verksledningskommittén (VLK) behandlade (SOU 1985140) frå- gor om förvaltningsrevisionen. VLK betonade att förvaltningsrevisionen är mjukdataorienterad och rör tolkningen av mål och prövning av målupp- fyllelse. Starka inslag av bedömningar måste ingå i en förvaltningsrevision. Dess resultat är i hög grad av intresse för regeringen, oftast t.o.m. i högre grad än för den reviderade myndigheten. Det var därför VLK:s uppfatt- ning att RRV:s förvaltningsrevision i ökad utsträckning borde styras av regeringen. Regeringen borde fortsättningsvis i ökad utsträckning före- skriva t.ex. vilka samhällsområden eller vilka frågor som bör bli föremål för förvaltningsrevisionell prövning. Lämpliga tillfällen härför kunde vara olika skeden i anslutning till den treåriga budgetcykeln. Med anledning av VLK:s förslag på denna punkt disponerar regeringen numera en mindre del av RRV:s anslag för särskilda utredningsuppdrag.

3. Rationaliseringsverksamhet och ADB

Under 1960-talet formades grunddragen i den statliga organisationen för rationaliseringsverksamhet. År 1960 beslöt sålunda statsmakterna efter förslag av 1956 års rationaliseringsutredning att lägga samman statens organisationsnämnd och dåvarande statskontoret.

ADB-frågorna blev viktiga i statsförvaltningen under 1960-talet. Efter förslag (SOU 1962: 32) av kommittén för maskinell databehandling tillde- lades statskontoret vissa centrala uppgifter gällande användningen av ADB inom statsförvaltningen och anskaffningen av datamaskiner. Innebörden härav är att från 1963 svarade statskontoret för upphandling av ADB- utrustning för de statliga förvaltningsmyndigheterna.

I mitten av 1960-talet prövade en utredning hur den centrala ledningen av rationaliseringsverksamheten inom det militära försvaret borde organi- seras. Med anledning av utredningens förslag (stencil Fö 1965: 7) bildades 1968 försvarets rationaliseringsinstitut (FRI) genom att den militära enhe— ten bröts ut ur statskontoret.

Av väsentlig betydelse för rationaliseringsverksamheten var också att Statskonsult AB bildades 1969 efter ett utredningsförslag från statskonto- ret. Företaget övertog bl. a. delar av statskontorets konsultinriktade verk- samhet.

Efter förslag från organisationskommittén för datamaskincentralen vid

SOU 1991: 41 Bilaga 2

SCB bildades 1970 datamaskincentralen för administrativ databehandling (DAFA). Detta skedde genom att den administrativt inriktade delen av databehandlingsverksamheten vid SCB organiserades som en uppdragsfi- nansierad myndighet för vilken statskontoret var chefsmyndighet.

I början av 1970-talet framstod uppgiftsfördelningen mellan statskonto— ret, Statskonsult AB och DAFA som oklar. En utredning (SDS) fick därför i uppdrag att undersöka om en ändrad inriktning eller ökad samordning var önskvärd för att resurserna skulle utnyttjas på bästa möjliga sätt. Även organisationsformen för DAFA skulle prövas. SDS föreslog (Ds Fi 1974: 1 l ) att statskontorets chefsmyndighetsskap för DAFA skulle slopas men att aktiebolagsform inte borde komma i fråga. Utredningen föreslog också en klarare ansvars- och uppgiftsfördelning samt en stärkt samordning mellan organisationerna. SDS ansåg att statskontoret. Statskonsult AB och DAFA borde ses som delar av en samlad statlig organisation för rationalisering m.m. Uppgiftsfördelningen dem emellan föreslogs bl.a. regleras i förord- ningar. Förslagen togs in i det som blev den s.k. rationaliseringsförord- ningen (1975: 567).

I betänkandet (SOU 1978z48) Konkurrens på lika villkor föreslog mono- polutredningen att Statskonsult AB:s särställning i fråga om vissa rationa- liseringsuppdrag för civila statsmyndigheter skall upphävas. Detta skulle åstadkommas genom att rationaliseringsförordningen ändrades. Förord- ningen ändrades på i huvudsak föreslaget sätt.

Monopolutredningen behandlade i sitt andra betänkande (Ds B 1979: ]) Datakonkurrens DAFA:s särställning. Utredningen ansåg att samordning av enskilda myndigheters datorutnyttjande sannolikt medför mer kostna— der än besparingar. Även framgången med styrning av myndigheternas behov av datorbearbetningar till att utnyttja statliga datamaskincentraler med överkapacitet ansåg utredningen varit ytterst begränsad. Rationalise- ringsförordningen (1975: 567) borde därför ändras så att DAFA:s särställ- ning i fråga om uppdrag avseende utveckling och drift av ADB—system upphörde. DAFA borde också få samma frihet att anskaffa datamaskin- utrustning som affärsverken. Förordningen ändrades på i huvudsak före- slaget sätt.

Frågan om DAFA:s associationsform hade berörts av flera utredningar. År 1984 uppdrogs åt en särskild utredare att pröva om DAFA:s associa— tionsform var den för verksamheten mest ändamålsenliga. Utredaren föreslog (Ds C 1985: 1) att DAFA skulle ombildas till ett aktiebolag. Sedan den 1 juli 1986 har DAFA:s verksamhet också denna form och bolaget ingår numera tillsammans med Statskonsult AB i SKD-företagen AB.

Datasamordningskommittén (DASK) arbetade under första hälften av 1970-talet. Dess uppgift var att behandla den sektors- och myndighetsöver- gripande samordningen på ADB-området i den offentliga förvaltningen, dvs. pröva om och på vilka sätt samordning i databehandlingen kan och bör ske över sektors- och myndighetsgränser. DASK ansåg (SOU 1976: 58) att statskontoret även i fortsättningen skulle vara centralt samordningsor— gan på ADB-området. Statskontoret och Statskonsult AB förutsattes kunna tillhandahålla ADB—specialister och annan systemutvecklingspersonal. DASK ansåg att statskontoret som samordningsorgan borde ha det över-

SOU 1991: 41 Bilaga 2

gripande ansvaret för att det kommer till stånd en rimlig avvägning mellan olika intressenters krav på registerinnehållet i och användningen och utformningen av de administrativa ADB-systemen. Statskontoret kunde också ha viktiga uppgifter vad gäller säkerhetsfrågorna i samband med ADB. Behov fanns av en statlig servicebyråorganisation och denna borde även i fortsättningen vara DAFA. Viss grundbeläggning borde garanteras. Statskontorets samordning av anskaffningen av ADB—utrustning i statsför- valtningen borde fortsätta.

I slutet av 1970-talet uppdrogs åt en utredning att se över statskontorets uppgifter och roll vad gäller rationalisering och ADB inom statsförvalt- ningen. I betänkandet (SOU 1979: 72) föreslog utredaren bl. a. att statskon- toret i sina rationaliseringsutredningar borde verka i en myndighetsroll med främst regeringen som uppdragsgivare. Utredningen föreslog också att ett särskilt granskningsorgan för statliga ADB-investeringar skulle inrättas för en femårsperiod. Med anledning av utredningens förslag ändrades statskontorets instruktion så att där bl.a. angavs att statskontoret på uppdrag av regeringen skulle utföra och medverka i utredningar.

År 1979 tillkallades en särskild utredare för att se över bl. a. frågor om arbets- och ansvarsfördelningen mellan centrala anskaffningsorgan och ADB-användande myndigheter. 1 betänkandet (Ds B 1980: 19) Anskaff— ning av ADB-utrustning ansåg utredaren att upphandlingsbeslut borde fattas av drift- och användarmyndigheterna, eventuellt i eller efter samråd med statskontoret. Eftersom detta synsätt stred mot direktiven föreslog utredningen i stället åtgärder som skulle stärka myndigheternas ställning inom ramen för en i stort bibehållen anskaffningsordning. Bl.a. föreslogs att upphandlingsbeslut särskilt i fråga om mindre anskaffningar — skulle kunna delegeras till berörda myndigheter och att statskontoret i övriga fall skulle fatta upphandlingsbeslutet i samråd med berörd myndig- het. Regeringen skulle heller inte behöva pröva små eller principiellt betydelselösa anskaffningsärenden. Handläggningsordningen anpassades i huvudsaklig överensstämmelse med förslagen.

På uppdrag av regeringen utredde statskontoret och lämnade 1985 förslag till en ny handläggnings- och beslutsordning för statliga ADB- investeringar. Innebörden härav var att utvecklingen av informationssys- tem inte borde avskiljas från den administrativa utvecklingen i övrigt vid myndigheterna. På uppdrag av regeringen har statskontoret 1987 lämnat ytterligare förslag som innebär att ett allt större ansvar för ADB- anskaffningen läggs på de verksamhetsansvariga myndigheterna. Statskon- torets centrala samordningsroll försvagades därmed successivt. Statsmak- terna har beslutat i enlighet härmed under senare år.

4. Personalpolitik

Under 1970-talet genomfördes ett omfattande reformarbete på arbetsrät- tens område. Detta ställde ökade och delvis nya krav på staten som arbetsgivare. Regeringen beslöt därför om direktiv till en utredning som skulle pröva vilka organisatoriska åtgärder som behövdes för att staten som

SOU 1991: 41 Bilaga 2

arbetsgivare skulle kunna leva upp till de nya kraven. I betänkandet (Ds B 1977: 9) Staten som arbetsgivare principförslag till organisation och arbetsformer framlades förslag till en ny organisatorisk struktur för den centrala arbetsgivarfunktionen som innebar att sådana uppgifter som renodlat kunde hänföras till statens roll som arbetsgivarpart fördes sam- man till en myndighet statens arbetsgivarverk som skulle svara för samordningen på myndighetsnivå av den statliga arbetsgivarpolitiken. Förslaget genomfördes i sina huvuddrag från den 1 januari 1979.

Med anledning av utredningens förslag har senare statens personalut- bildningsnämnd (PUN) och delar av statens personalnämnd (SPN) ombil- dats till statens institut för personalutveckling (SIPU) samt statens arbets- marknadsnämnd (SAMN) bildats.

5. Försvarets civilförvaltning

Liksom flertalet myndigheter inom det militära försvaret har FCF berörts av ett antal utredningar under 1980-talet.

Kommittén om försvarets gemensamma myndigheter (huvudprogram 5) lämnade 1983 betänkandet (Ds Fö 1983: 5) Strukturförändringar och samordning. Utredningen prövade olika organisationsutformningar för personal— och ekonomiadministration m.m. och fann att då gällande orga- nisation på kort sikt borde behållas. Utredningen föreslog dock att en huvudstudie skulle genomföras av de personal- och ekonomiadministra— tiva områdena.

Med anledning härav tillsatte regeringen 1984 en utredning om personal- och ekonomiadministrationen inom försvaret. I betänkandet (Ds Fö 1985: 6) Personaladministration m.m. inom försvaret lämnades bl.a. förslag som berörde de statliga arbetsgivarbefogenheterna. Genom riksda— gens beslut fick FCF 1987 en renodlad expertroll i dessa frågor inom försvaret.

Utredningen om den statliga redovisningsrevisionen föreslog (Ds C 198621) som tidigare nämnts att revisionsverksamheten vid FCF skulle övertas av RRV. Huvuddelen av revisionsbyrån vid FCF, som ansvarade för redovisningsrevisionen av myndigheterna inom försvarsdepartemen- tets område, överfördes med anledning härav den 1 juli 1987 till RRV.

Regeringen gav 1987 chefen för försvarets rationaliseringsinstitut i upp- drag att studera huvudprogram 5 mot bakgrund av utvecklingen inom ledningssystemet m.m. Uppdraget genomfördes i anslutning till övriga studier inom försvarsmaktens utredning 1988 (FU 88). Några konkreta förslag om huvudprogram 5:s roll och inriktning lämnades dock inte i FU 88.

Överbefälhavaren gav hösten 1990 uppdrag till chefen för försvarsstaben att leda förberedelsearbetet för en övergång till efterfråge- eller kundstyr- system inom huvudprogram 5:s verksamhetsområde. Arbetet skall bl.a. säkerställa att verksamheten inom huvudprogrammet anpassas till övriga huvudprograms behov av stöd både kvalitativt och kvantitativt. Uppdra- get skall redovisas våren 1991 inför arbetet med programplanen 92—97.

SOU 1991: 41 Bilaga 2

6. Övrigt

Statsskuldspolitiska kommittén föreslog (SOU 1986: 22) bl.a. att huvud- mannaskapet för riksgäldskontoret skulle överföras från riksdagen till regeringen. Ett av motiven för förändringen var att vissa finansförvaltande myndigheter hade olika huvudmän och att detta begränsade möjligheterna att utveckla förvaltningsstrukturen på detta område. Efter statsmakternas beslut är nu riksgäldskontoret en myndighet under regeringen. Riksgälds- kommittén behandlade i betänkandet (SOU 1989: 95) Riksgäldskontoret en finansförvaltning i staten bl.a. frågor om arbetsfördelningen mellan riksgäldskontoret och RRV vad gäller statlig betalningsverksamhet, pro- gnoser över utfallet på statens budget och inkomstberäkningar. Kommittén föreslog själv inte någon ändring av arbetsfördelningen utan förordade att dessa frågor borde utredas i ett större sammanhang.

7. Några iakttagelser

Den översiktliga presentation som nu lämnats kan föranleda vissa iaktta- gelser.

Sedan redovisningsrevisionen avskiljdes från RRV har den behandlats av en rad utredningar. Exempel härpå är utredningar inom RRV samt VLK och RK. Dessa har alla syftat till att effektivisera och stärkarevisio- nens ställning. Efter två decennier har nu förslag lämnats som innebär att redovisningsrevisionen i väsentlig mån återupprättats som en i förhållande till myndigheterna extern revision. Mot bakgrund av den ställning som revisionen principiellt bör ha och har i andra sammanhang framstår det i efterhand som svårförklarligt att RRV och statsmakterna någonsin kan ha önskat att revisionen skall ha en annan roll.

Sedan förvaltningsrevisionen tillkom i slutet av 1960-talet har flera utredningar. t. ex. RRU, förvaltningsutredningen och VLK, sökt att på ett lämpligt sätt placera in förvaltningsrevisionen i ledningssystemet och i effektivitetprocessen. Ändå framstår ännu i dag dess syfte, roll samt rela— tioner till andra verksamheter som delvis oklar.

Organisationen för statlig rationalisering och ADB har förändrats kraf- tigt under perioden. Med viss förenkling kan sägas att under 1960- och 1970-talen var strävan att med främst administrativa medel samordna verksamheten. Förslag från SDS, RRU och DASK är exempel härpå. Därefter har utvecklingen präglats av decentralisering och efterfrågestyr- ning. Förslag från monopolutredningen, förslag om ny handläggningsord— ning för ADB-investeringar, uppdragsfinansiering av SIPU och aktiebo- lagsform för DAFA är exempel härpå.

SOU 1991: 41 Bilaga 2

_lh

"juh!l &tiilrntbllma g,] 11.7 Namn irn ? .":tmla'mn

meomtu. .iij. nmgnh-- n

(tin .vlmurmwbmi ,...;1 L. :. . * &%wt flm 'EMJUHL -.. "Miri'wtlktidi ' tiduluf

1' .nu-"Å

huggit: av | ' iir; 301. ['if-( " dbz—nu emot! war.- f1 tf ;;,-

!aga;mtr;tmg£zw ?

| U * ".H.1i..|'f'miq *:g'ilbl'ilnmö mtl 393133

kw. iafl-ål ,;n." nita-i;. man

% nwoiqymegninzwnbui 11315 ämm-'Jäiän'gm lli! * . leJltjmnitr'j trbnninvm

,'t- m. sinuit; 11334! milf-[mål * .mmqrm'wu 5315 iw: utan: Hits:-11,00

. =. mom am MH grri'n ; Simi-HC”. 'tö amn

Promemoria 1990-04-23

Särskilda rapporter och anslagsframställningar

l direktiven anges att en del av de frågor som utredningen skall behandla belyses i de särskilda rapporter som statskontoret, RRV och SAV lämnar under våren 1990 enligt särskilda direktiv från regeringen. Vidare skall utredningen ta del av relevant underlag i de fördjupade anslagsframställ- ningar som dessa myndigheter lämnar under hösten 1990. I denna prome- moria presenteras översiktligt de delar av innehållet i de särskilda rappor- terna och de fördjupade anslagsframställningarna som är av särskild bety- delse för utredningens arbete. I promemorian presenteras också översikt- ligt delar av innehållet i SIPU:s anslagsframställning och särskilda rapport samt delar av innehållet i anslagsframställningar från FCF, FRI och LON.

1 Statskontoret 1.1 Direktiv

I de myndighetsspecifika direktiven för statskontorets fördjupade anslags- framställning för budgetåren 1991/92 1993/94 anges att verket särskilt skall belysa följande frågor: Inriktning av verksamheten avseende l) stödinsatser i anslutning till omläggningen av budgetprocessen och utvecklingen av styrningen av den statliga verksamheten, 2) utveckling av metoder för effektivisering och Strukturförändringar, 3) upphandling och normering inom ADB-området. Verkets roll och relationer till regeringen, andra stabsmyndigheter och myndigheterna i övrigt.

1.2. Särskild rapport

1 den särskilda rapporten anför statskontoret att försöken att fungera som ”länk" mellan regeringskansliet och myndigheterna inte har varit fram- gångsrika utan i stället lett till en besvärande otydlighet och osäkerhet både för regeringskansliet, myndigheterna och statskontoret. Osäkerheten har gjort det svårt att prioritera mellan olika insatser, vilket i sin tur lett till en splittrad verksamhet med åtföljande kompetensproblem.

Statskontoret anser inte det är meningsfullt att föreslå tydligare priori- teringar, bättre marknadsföring, kompetensutveckling eller andra åtgärder innan de grundläggande villkoren för statskontorets verksamhet har be- stämts. Klarhet måste fås i vem som skall vara verkets uppdragsgivare,

SOU 1991: 41 Bilaga 3

under vilka förutsättningar verket skall verka och till vilka områden verksamheten skall koncentreras.

Enligt statskontoret står valet mellan två olika huvudinriktningar. An- tingen kan statskontoret bli en konsultorganisation som erbjuder stöd och rådgivning på marknadsmässiga villkor, eller kan verket bli ett renodlat stabsorgan till regeringskansliet.

Statskontoret erinrar om att på dess verksamhetsområde redan i dag SKD-företagen och SIPU verkar på marknadsmässiga villkor. Dessutom finns en rad privata konsultföretag med liknande inriktning. Statskontoret menar därför att inte kan vara ett koncerngemensamt intresse att skapa ytterligare ett statligt konsultorgan. Regeringskansliets behov av stöd _— särskilt av långsiktig natur måste däremot i regel tillgodoses på andra sätt än genom att anlita konsulter på den öppna marknaden. Mot bl.a. denna bakgrund anser statskontoret att det är mest ändamålsenligt att statskontoret renodlas till ett stabsorgan till regeringen samtidigt som verksamheten koncentreras till koncerngemensamma och sektorövergri- pande frågor.

Innebörden av detta förslag är, enligt statskontoret, att regeringskansliet och inte myndigheter bör vara verkets uppdragsgivare, vilket i allt väsent- ligt även gällt hittills. Egeninitierad verksamhet skall förankras i regerings- kansliet. Verksamheten bör inriktas mot förvaltningsgemensamma frågor och koncentreras till ett antal områden. Verksamheten bör anslagsfinansie- ras. Organisationens utformning och dess storlek bör anpassas till uppdrags- profilen och bedömd efterfrågan. Andelen fria resurser bör öka på bekost- nad av fast anställd personal. Samverkan i projekt bör eftersträvas med RRV, SAV och SIPU.

1.3. Fördjupad anslagsframställning

Analysen, motiven och slutsatserna i den särskilda rapporten ligger till grund för statskontorets förslag i den fördjupade anslagsframställningen.

Statskontoret föreslår i den fördjupade anslagsframställningen en ny verksamhetsinriktning som innebär att statskontorets roll som regeringens stabsorgan renodlas. Det innebär att verket i princip endast skall arbeta på uppdrag av regeringen. Statskontoret preciserar sin inriktning genom att föreslå ett antal mandatområden för utrednings- och utvecklingsverksam- heten. Dessa är effektiv ansvarsfördelning och finansieringsform, effektiv styrning och uppföljning, effektiv myndighetsverksamhet, effektivt utnytt— jande av IT i verksamheten och effektivt utnyttjande av IT inom statsför- valtningen som koncern samt informationssäkerhet.

I enlighet med den föreslagna verksamhetsinriktningen avser verket öka insatserna på områden som rör koncerngemensamma, sektorövergripande och strategiska frågor och avsätta mindre resurser till stöd åt enskilda myndigheter.

Som en konsekvens av stabsrollen föreslår statskontoret att all verksam- het skall finansieras med anslag. Verksamheten föreslås bedrivas inom två

SOU 1991:41 Bilaga 3

områden, nämligen förvaltningsekonomi och förvaltningsstruktur (FE) samt informationsteknologi (IT).

2 Riksrevisionsverket 2.1 Direktiv

I de myndighetsspecifika direktiven för RRV:s fördjupade anslagsfram- ställning för budgetåren 1991/92—1993/94 anges att verket skall belysa bl.a. följande frågor.

Beträffande utveckling av budgetprocess och styrning anges att RRV skall redovisa en plan för att under treårsperioden fullfölja den utveckling av styrningen av statlig verksamhet som regeringen redovisade i 1988 års kompletteringsproposition i de delar där RRV har ett huvudansvar.

Beträffande redovisningsrevisionen skall RRV göra en bedömning av hur den s.k. affärsverksmodellen fungerat och redovisa sin syn på en eventuell vidgad användning av denna. Affärsverksmodellen innebär att RRV:s resurser förstärks genom anlitande av revisionsbyråer.

Beträffande förvaltningsrevision skall RRV behandla vilka återverk- ningar ändrade förhållanden bör få på inriktningen av förvaltningsrevisio— nen. RRV skall bl.a. lämna förslag till former för bättre tidsmässig koordi- nering mellan förvaltningsrevisionens insatser och den uppföljning och utvärdering som vart tredje år skall ske av myndigheternas verksamhet.

Beträffande verksamhetsområdet ekonomi skall RRV belysa konsekven- ser av att en inte obetydlig del verksamheten består av regeringsuppdrag eller av projekt som bedrivs i nära samarbete med regeringskansliet.

RRV skall vidare redovisa sin bedömning av hur verket fungerat i sina båda roller som stabsorgan åt regeringen resp. som stödjande och rådgi- vande organ åt förvaltningsmyndigheterna. RRV skall särskilt beskriva i vilka avseenden rollerna kompletterat varandra och i vilka avseenden rollerna varit svåra att förena. RRV skall också belysa förutsättningarna för utökad avgiftsfinansiering av verksamheten. Även erfarenheterna av samverkan med övriga stabsmyndigheter skall redovisas.

2.2. Särskild rapport

1 den särskilda rapporten redovisar RRV att verkets kommande insatser rör förmedling av kunskaper till regeringskansliet vid utarbetande av myndighetsspecifika direktiv och vid den fördjupade prövningen, där förvaltningsrevisionen blir förmedlare av kunskap från hela verket. Ver- kets insatser rör även de årliga resultatredovisningarna och redovisnings- revisionens granskning av dessa.

RRV kommer vidare att bedriva utvecklingsarbete avseende regler, metoder och system, inklusive ADB-system, samt att förmedla resultatet till myndigheterna genom normering, utbildning, rådgivning och annat stöd.

1 den särskilda rapporten anför RRV vidare att verket har tre verksam-

SOU 1991 : 41 Bilaga 3

hetsgrenar, nämligen redovisningsrevision, förvaltningsrevision och eko- nomi. Samarbetet och kontakterna mellan de tre grenarna är omfattande och sambanden mellan de tre verksamhetsgrenarna har förstärkts. RRV uppfattar inte rollen som stabsorgan åt regeringen resp. stödjande och rådgivande organ åt förvaltningsmyndigheterna som separata och särskilj- bara i verksamheten. För RRV är de oftast två utflöden av samma verk- samhet. RRV:s slutsats är att de två rollerna kompletterar varandra.

RRV:s bedömning är att verket under senare år fungerat bra i sin roll som stabsmyndighet. Det finns dock anledning för verket att ytterligare etablera sin roll som informationsgivare till departementen. RRV:s be- dömning är att verket fungerat tillfredsställande i sin stödjande och rådgi— vande roll åt förvaltningsmyndigheterna. Stödet har emellertid varit av otillräcklig omfattning och RRV kommer att ytterligare förstärka den stödjande inriktningen av verksamheten inom samtliga avdelningar och bygga ut stödet inom den ekonomiska avdelningen.

Efterfrågan från myndigheterna vad gäller stöd, rådgivning och konsul- tation i fråga om bl.a. ekonomisystem är, enligt RRV, stor och har hittills inte kunnat tillgodoses i tillräcklig utsträckning. Särskilda insatser görs för att bygga upp en bättre kapacitet för detta. Här handlar det om ett område där det alternativa utbudet av kompetens på marknaden i övrigt är mycket begränsat. RRV överväger därför att bygga upp en speciell avgiftsfinansie- rad stödfunktion.

RRV:s erfarenheter av samarbete med de andra stabsmyndigheterna är generellt sett goda. Ett skäl härtill är sannolikt att samarbetet oftast har utvecklats i dialog och inte ålagts berörda parter utan diskussion. RRV betonar att även ett omfattande samarbete bedrivs vad gäller breda utveck- lingsinsatser och att kontakterna med statskontoret och SPV, men även med SIPU och SAV i vissa frågor, är omfattande. Det finns dock inte enligt verket något behov av permanent samarbete med de andra stabsorganen för att verket skall kunna fullgöra sin uppgift att vara centralt organ för redovisning och revision.

2.3. Fördjupad anslagsframställning

1 den fördjupade anslagsframställningen anför RRV att verkets policy är att de tre professionerna redovisningsrevision, förvaltningsrevision och ekonomi, med betydande självständighet utvecklar sin kompetens och verksamhet samtidigt som sambanden dem emellan tas till vara. RRV anser att verkets hela bredd måste användas för att granska och främja, utveckla och stödja. Utökad samverkan mellan granskning, utveckling och stöd är angelägen.

Ambitionen att stödja förnyelsearbetet i statsverksamheten har, enligt RRV, lett till en starkare betoning av de främjande och stödjande inslagen inom såväl de båda revisionsavdelningarna som den ekonomiska avdel- ningen. Det kommande arbetet med att granska och i olika former stödja myndigheterna i deras utvecklingsarbete samt bistå regeringskansliet utgår från en ökad samverkan mellan RRV:s verksamhetsgrenar.

RRV konstaterar att resurserna inom avdelningen för redovisningsrevi—

SOU 1991 : 41 Bilaga 3

sion kvantitativt inte har räckt till för att tillfredsställa myndigheternas efterfrågan på rådgivning. Vidare konstaterar RRV att den ekonomiska avdelningens resurser inte räckt till för att tillfredsställa myndigheternas efterfrågan på direkta stödinsatser. Tyngdpunkten i avdelningens arbete förskjuts från reglering till stöd. Rådgivning, utbildning och konsultation bidrar, enligt RRV:s mening, till att förenkla normerna. På rådgivningssi- dan bygger verket ut sitt stöd med avgiftsfinansierade konsultinsatser för att hjälpa myndigheterna att förbättra sin ekonomistyrning på sina egna villkor. RRV anför att det är angeläget att mindre och medelstora myndig- heter har resurser att utnyttja RRV:s stöd.

RRV berör också frågan om framtida samverkan med andra stabsmyn- digheter. Ett omfattande samarbete kommer att bedrivas med statskonto— ret avseende metodutveckling, information och utbildning i samband med att den nya budgetprocessen införs och i fråga om utveckling av nya ekonomisystem.

Samarbetet med SPV avser den långsiktiga samordningen av utveck- lingen av ekonomisystem och löne- och personaladministrativa system samt den löpande utvecklingen av PA och EA i staten.

Samarbetet med SIPU kommer att avse fortsatta insatser inom områden som upphandling och samhällsekonomisk kalkylering.

RRV kommer vidare att utveckla samarbetet med riksgäldskontoret, bl.a. vad avser kassahållning och prognoser.

RRV föreslår en utökad avgiftsfinansiering av sin verksamhet. Bl.a. skall regeringsuppdrag med mer än 25 dagars arbete faktureras uppdragsgiva- ren.

3 Statens arbetsgivarverk 3.1 Direktiv

I de myndighetsspecifika direktiven för SAV:s fördjupade anslagsframställ- ning för budgetåren 1991/92—1993/94 anges att verket skall belysa bl.a. följande frågor.

SAV skall redovisa sin bedömning av hur verket fungerat i sina roller som stabsorgan åt regeringen resp. som stödjande och rådgivande organ åt myndigheterna. Verket bör beskriva i vilka avseenden rollerna varit svåra att förena.

SAV skall vidare redovisa sina erfarenheter av samverkan med övriga stabsmyndigheter och bedöma vilka resultat som uppnåtts genom gemen- samma insatser från stabsmyndigheterna.

SAV skall också redovisa en bedömning av hur verket fungerat dels i funktionen som förhandlingsorgan, dels i funktionen som organ för utveck- ling och stöd inom det personalpolitiska området. SAV bör beskriva i vilka avseenden dessa funktioner kompletterar varandra och i vilka avseenden de är svåra att förena.

SAV skall dessutom belysa sitt arbete på ett antal områden. Bl. a. gäller det uppgiften att initiera, beställa och genomföra personalutbildning och

SOU 1991 : 41 Bilaga 3

chefsutbildning. Vidare skall arbetet med att åstadkomma en koppling mellan löne- och personalpolitiken och produktivitetsutvecklingen inom statliga myndigheter belysas.

SAV skall slutligen överväga om det finns andra sätt att organisera förhandlings-, stöd- och utvecklingsfunktionerna än de nuvarande. SAV skall också redovisa förslag till en ökad avgiftsfinansiering av SAV:s verk- samhet.

3.2. Särskild rapport

1 den särskilda rapporten anför SAV att behovet av att öka tillväxten i den svenska ekonomin kommer att ge arbetsgivarfunktionen och ledarskaps- frågorna en ytterligare tyngd under 1990-talet. Förnyelsen av den statliga sektorn ökar behovet av personalutveckling och strategisk rekrytering.

Beträffande SAV:s olika roller finner verket att rollen som stabsmyndig- het har kunnat förenas med den stödjande och rådgivande rollen, då båda i stort avser arbetsgivarpolitikens utformning. För att kunna utforma arbetsgivarpolitiken anser SAV att det är nödvändigt att verket kan förfoga över båda funktionerna, dvs. som förhandlingsorgan och som utvecklings- och stödorgan.

I fråga om samverkan med övriga stabsmyndigheter anser SAV att strävandena att förbättra samordningen av den statliga arbetsgivarfunktio- nen bör fortsätta. Samarbetet med övriga stabsmyndigheter bör utvecklas för att integrera dessa myndigheters kompetens i en sammanhållen arbets- givarpolicy.

När det gäller personalutbildning och chefsutveckling anser SAV det angeläget att låta utbildningsaktiviteterna utgå från verksamhetens krav och vara inriktade på att ge resultat. Kurser, seminarier och konferenser bör vidare mer än i dag användas för att stödja utvecklingen inom priori- terade områden. Centrala aktiviteter bör i högre grad kompletteras med myndighetsanpassade aktiviteter som genomförs regionalt eller lokalt. Vidare bör stabsmyndigheterna samordna sina aktiviteter när det gäller att engagera verksledningarna i bl. a. policydiskussioner.

Beträffande arbetet med att utforma lönesystem som kan bidra till ökad produktivitet har SAV och statskontoret publicerat ett antal praktikfall som beskriver resultatdelningssystem och deras effekter på verksamheten inom olika statliga myndigheter.

Vad så gäller Strukturförändringar och trygghet anser SAV att det är angeläget att kunna ge råd och stöd till lokala arbetsgivare och underlag till regeringen i samband med planering av större Strukturförändringar och omorganisationer.

Slutligen anser SAV att dess verksamhet liksom hittills skall finansieras genom anslag för myndigheterna och med avgifter för affärsverken för basutbudet av tjänster. Härutöver prövar SAV att finansiera övriga tjäns- ter, som inte är obligatoriska, med avgifter.

SOU 1991: 41 Bilaga 3

3.3. Fördjupad anslagsframställning

SAV:s fördjupade anslagsframställning bygger på de slutsatser verket nådde i den särskilda rapporten.

I den fördjupade anslagsframställningen anser SAV att under 1990-talet kommer den påbörjade decentraliseringen av löne- och personalpolitiken inom den statliga sektorn att fortsätta och konsolideras. Det är en utveck- ling som är nödvändig för att statsmakternas intentioner i fråga om förnyelse av statsförvaltningen skall kunna förverkligas.

Denna utveckling, som visar tydliga tecken på att gå allt snabbare, ställer, enligt SAV, nya krav på verket i dess roll som central arbetsgivar- organisation för de statliga verken och myndigheterna.

En fortsatt decentralisering ställer, enligt SAV, allt större krav på en samordning av den statliga arbetsgivarpolitiken i stort. Det är viktigt att de signaler som kommer från centralt håll till myndigheter och verk är tydliga och samstämda. SAV har en självklar uppgift i att ta ett övergripande ansvar för att stabsmyndigheternas agerande i frågor som rör den statliga arbetsgivarpolitiken blir samordnat.

Den fackliga organisationsstrukturen är på väg att förändras till följd av decentraliseringen. Mycket tyder, enligt SAV, på att förhandlingsrätten i åtminstone viss utsträckning kommer att decentraliseras från förhandlings- kartellerna inom TCO och SACO till förbunden. Detta medför ökad belastning på SAV:s förhandlingsorganisation och ett ökat krav på att utveckla förhandlingsmodeller och arbetsformer som medger en samord- ning av arbetsgivarintressena även i denna nya situation.

SAV anser det nödvändigt att verket under 1990-talet fortsätter utveck- lingen mot en allsidigt sammansatt kompetent arbetsgivarorganisation som uthålligt kan klara både ett komplicerat förhandlingsläge och ett effektivt stöd till myndigheterna när det gäller arbetsgivarfrågor i vid mening.

4 SIPU 4.1 Anslagsframställning

I anslagsframställningen för budgetåret 1991/92 redovisar SIPU sin syn på vad som är en lämplig utformning av organisationen för stabsmyndighe- ternas verksamhet. Enligt SIPU:s mening finns sex för staten viktiga stabsfunktioner, nämligen en kontrollfunktion (revision), normering inom t. ex. IT—området, centrala förhandlingar, expertstöd till departementen, utveckling av nya metoder och tekniker för förvaltningsarbetet, — stöd till myndigheterna i form av konsultverksamhet och kompetens- utveckling. Stödet till myndigheterna handlar, enligt SIPU, om att erbjuda tjänster som myndigheterna har frihet att använda eller inte använda. Denna del

SOU 1991: 41 Bilaga 3

bör vara efterfrågestyrd. Utvecklingsarbete som syftar till att förändra och utveckla de statliga myndigheternas verksamhet bör fördelas över de olika delarna där emellertid huvuddelen av utvecklingsarbetet bör ha en nära anknytning till stödet till myndigheterna. De övriga delarna bör, enligt SIPU, styras mer direkt av regeringen.

SIPU anser att det är viktigt att stödet till myndigheterna för att utveckla organisationers och enskilda anställdas kompetens är av hög kvalitet. För att nå hög kvalitet på konsulttjänster och utbildning krävs en professionell organisation med kunskap om förvaltningens arbetssätt och villkor. Nor- merande uppgifter kan inte med bibehållen trovärdighet förenas med en rådgivande, konsultativ roll i förhållande till myndigheterna. Förvaltnings- revision och en konsultativ roll kan självklart inte förenas. Härav följer, enligt SIPU, att det finna en naturlig uppgiftsfördelning mellan stabsmyn- digheterna.

Den övervägande delen av SIPU:s uppdragsverksamhet sker i dag i konkurrens med andra utbildnings- och konsultorganisationer. En väsent- lig åtgärd för att stärka SIPU:s konkurrenskraft är att inte längre binda SIPU till sådana särskilda statliga regler som hämmar verksamheten. Det är regler som rör personal, ekonomi, ADB, lokaler m.m.

Fr.o.m. den 1 januari 1991 införs nya regler för mervärdeskatt som, enligt SIPU, bl.a. innebär att statliga myndigheter som inte är affärsverk inte får dra av ingående moms. Detta medför, enligt SIPU, en förödande konkurrensnackdel. En stor del av de nuvarande stabsorganens verksam- het bör kunna bedrivas i rent affärsmässiga former där bolagsformen kan te sig naturlig. I avvaktan på förslag från USV och ställningstagande härtill föreslår SIPU att verket snarast ombildas till affärsverk. Det är annars, enligt SIPU, nödvändigt att verket ombildas till statligt aktiebolag.

4.2. Särskild rapport

SIPU:s särskilda rapport i januari 1991 utgör en resultatanalys. I denna behandlas vad SIPU har åstadkommit samt hur SIPU bör utvecklas för att effektivare stödja myndigheternas arbete med förnyelse och utveckling.

Vaa' SIPU åstadkommit

SIPU har en stark position inom flera verksamhetsområden. En kundenkät visar att positionen är särskilt stark när det gäller verksamhetsanalys och -ide', lednings- och organisationsutveckling, personal- och kompetens- utveckling samt förvaltningsarbete och administrativa stödfunktioner.

De utvecklingsbehov som myndigheterna framhåller i SIPU:s enkät rör en rad områden där SIPU redan idag agerar och har utvecklade koncept och tjänster, t. ex. chefsutveckling samt utvärdering, förvaltningsrätt och handläggning. Statliga myndigheter dominerar bland SIPU:s kunder. Bland stora kunder dominerar myndigheter med regional och lokal orga- nisation, stora och medelstora centrala myndigheter samt regionala myn- digheter.

SIPU:s kunder har en hög återköpsfrekvens. Av de 50 största kunderna

SOU 1991: 41 Bilaga 3

våren 1988 tillhörde 40 % de största kunderna även hösten 1990, vilket kan ses som indikation på kvaliteten i SIPU:s stöd till myndigheterna.

Kraven på kostnadstäckning och lönsamhet har positiv inverkan på SIPU:s verksamhet. Det medför att SIPU:s utbud av koncept och tjänster kontinuerligt utvecklas och anpassas till kundernas behov och efterfrågan samt att SIPU:s resurser och kompetens styrs in på områden där efterfrå- gan är störst.

SIPU:s framtida utveckling

SIPU bör ombildas till affärsverk och finansieringsformerna renodlas i samband därmed. Som ett led i den föreslagna förändringen bör ägaren engångsvis tillskjuta kapital till en utvecklingsfond för att säkerställa SIPU:s långsiktiga utvecklingsarbete. Fortsättningsvis bör SIPU:s instruk- tionsenliga uppgifter i stället läggas ut i form av specificerade regerings- uppdrag.

Förslaget är en konsekvens av SIPU:s målsättning att som marknadso- rienterad konsult- och utbildningsorganisation främja förnyelsearbetet i förvaltningen. En renodling av ansvars- och arbetsfördelning i förhållande till regeringens stabsorgan, där det bör undvikas att skillnader i finansie- ring och associationsform tillåts påverka och styra stödet till myndighe- terna, är en viktig förutsättning för detta.

5 Försvarets civilförvaltning

I anslagsframställningen för budgetåret 1991/92 föreslår FCF en utökad avgiftsfinansiering av verksamheten. Den utökade avgiftsfinansieringen omfattar enligt förslaget driften av förmånssystemen (system för löne-, rese— och värnpliktsförmåner) samt trafikskaderegleringen avseende för- svaret.

Regeringen har godtagit att driften av förmånssystemen redovisas som uppdragsverksamhet (prop. 1990/91: 102 bil. 1). Avgiftsfrnansiering av trafikskaderegleringen avseende försvaret avvisas däremot för budgetåret 1991/92. Skälet härtill är främst att det för närvarande pågår ett antal utredningar som berör denna verksamhet.

Verksamheten för perioden 1992/93 1993/94 skall enligt FCF inriktas på att stödja den utveckling av produktionsledningen inom det militära försvaret som för närvarande pågår. Utvecklingen innebär bl.a. att ett tydligt kund leverantörsförhållande utvecklas mellan uppdragsgivarna (myndigheterna inom huvudprogram 1—4) och huvudprogram 5- myndigheterna.

Ett större inslag av resultatstyrning på alla nivåer tillsammans med en ökad decentralisering av planering och beslut kan, enligt FCF, förväntas leda till mer uttalade krav på att bl.a. ekonomisystemet ”skräddarsys” för olika myndigheters behov. Ekonomisystemet har en central roll och skall på ett enkelt sätt kunna utbyta nödvändig information med andra infor- mationssystem.

SOU 1991: 41

FCF planerar för en i stort oförändrad omfattning av verksamheten under budgetåret 1991/92 och åren närmast därefter. Inriktningen mot en utveckling av servicerollen innebär bl.a. att FCF för budgetåret 1992/93 avser att, oavsett finansieringsform, redovisa all sin verksamhet som

uppdrag.

6 FRI

FRI föreslog att intäktsfinansiering skulle tillämpas för institutet fr.o.m. budgetåret 1991/92. I huvudsak följande motiv anfördes för förändringen.

Under 1980-talet har FRI i allt mindre utsträckning genomfört utred- ningar med strukturella inslag. En orsak till detta är det allt snabbare tempot och de allt mer svåröverblickbara sammanhangen i sådant utred- ningsarbete. FRI deltar däremot med personal i många av myndigheternas utredningar. Utvecklingen har härutöver gått mot ett direkt stöd från FRI:s sida till myndigheterna efter deras behov och önskemål inom området organisationsutveckling. Härvid har även skett ett omfattande metodut- vecklingsarbete.

Några regeringsuppdrag till FRI förekommer nu knappast. Uppdragen kommer i stället från myndigheter och enskilda chefer på alla nivåer i försvarsmakten och inom det civila totalförsvaret. De rör i allt större utsträckning centrala ledningsfunktioner och chefers ledningsutveckling och primära funktioner. Uppdrag inom stödfunktionerna är mer sällsynta.

Under hösten 1989 genomfördes en undersökning av externa konsulter bland ett urval av FRI:s ”kunder” om deras syn på FRI. Härvid framkom att FRI behövs men inte får vara ett reviderande organ om det skall kunna

göra ett bra arbete. De vill se ett fortsatt konsultativt förhållningssätt till kunderna.

”Kunderna” vill se FRI vara intäktsfinansierat både för att bli effekti- vare och för att ”kunderna” skall bli bättre beställare. FRI skall ytterligare koncentrera sig till vissa områden och bli ännu bättre inom dessa. Mot bakgrund av förutsedd utveckling inom totalförsvaret de närmaste fem åren har FRI i samarbete med närmast berörda intressenter funnit att verksamheten skall koncentreras till stöd och utveckling av kompetens inom följande tre områden: Utveckling av övergripande ledningssystem.

Organisationsutveckling.

Metodik och utveckling beträffande uppföljning/analys/produktivitet leffektivitet. ÖB har tidigare motsatt sig en intäktsfinansiering av bl.a. FRI. Enligt FRI har en omsvängning emellertid nu skett. Det är numera en allmänt accepterad förutsättning inom försvarsmakten att ansvar och resurser skall följas åt. I stället för att de gemensamma myndigheterna styrs via instruk- tioner skall styrningen ske från ”kunderna”, varvid dessa även har ekono- miska resurser. Den allmänna grunden för förbättrad efterfrågestyrning av

SOU 1991 : 41 Bilaga 3

mast när en sådan kan ske.

Utöver de motiv som nu anförts för intäktsfinansiering finns vissa allmänna resp. för FRI specifika motiv. Såväl inom försvaret som inom samhället i övrigt sker nu en övergång mot former för att snabbt ge grund för att effektivisera verksamheten genom ett tydligare kund leverantörsförhållande. -— FRI bör som försvarets expertorgan inom förändringområdet kunna stödja övriga myndigheter vid en sådan övergång. Detta underlättas såväl psykologiskt som sakligt om FRI har egna erfarenheter inom området. FRI föreslår att verket skall anvisas ett anslag på drygt 6 milj.kr. för myndighetsuppgifter (4 personår) och metodutveckling (6 personår). Till FRI:s kunder bör fördelas återstoden av innevarande års prisomräknade anslag på inemot 22 milj.kr.

Vid behandlingen i FRI:s styrelse reserverade sig en ledamot som företrä- der försvarsdepartementet mot beslutet i avvaktan på resultat av förvar- ande utrednings arbete.

1 prop. 1990/91: 100 föreslår regeringen att FRI upphör som egen myn- dighet den ljuli 1991.

7 LONs anslagsframställning

LON pekar i sin anslagsframställning för budgetåret 1991/92 på att myn- digheten har två roller, den ena att vara ett gemensamt rationaliserings- och samordningsorgan för länsstyrelserna, den andra att vara stabsorgan till regeringen.

Vidare framhålls att ett rationaliseringsorgan som LON, vars huvudsak- liga arbetsuppgifter inte är av löpande natur eller styrda av lagstiftning, givetvis kan minska resurserna om statsmakterna samtidigt minskar kra- ven på myndigheten. Tilldelningen av resurser måste relateras till den nytta statsmakterna förväntar sig att rationaliseringsorganet kan göra. Möjligheterna att inom en organisation av LONs karaktär och omfattning åstadkomma besparingar genom rationalisering av interna rutiner etc. är begränsade.

SOU 1991 : 41 Bilaga 3

. tummar) * P mål.?rli'fl UH 454335 ' |" IHJ—éwttgihmgg WW Wåähmri arm?! tdn-EL teatern A_q gsm ' årl'miiöujw ,,,-,. rffmimåmwmm tab ' % 281385in 5150!- t'ltkmål .qmql &lt- HDE 1 mb bdsm

.. ' -.I'|' l."_-

ährflana emm r

r.!!- mz i tf.-m VlOJ . mf nurjttgib WQMMH doo Matthew un

- 1.1-%]?th P-q nov ”1 ånnåås'mclwe Md'qn atti-lmmmtgiitm law-pd sammma

.:;bswä-tged

Promemoria 1991-04-23

Nya ledningsformer för statsförvaltningen

Under 1980-talet har statsmakterna fattat en rad beslut om att utveckla formerna för ledningen av den statliga verksamheten. Förändringarna syftar till att förnya den offentliga sektorn så att produktivitet, effektivitet och service löpande kan förbättras. Inom ramen för i stort oförändrade resurser skall därmed ytterligare behov kunna tillgodoses. Känneteck- nande för beslutens inriktning är att befogenheter och möjligheter delege- ras till de verksamhetsansvariga myndigheterna samtidigt som kraven på resultatredovisningen skärps. Även inom regeringskansliet avses en för- skjutning i_arbetsinriktningen äga rum. Denna innebär att fackdeparte- menten förutsätts i betydande utsträckning ta ett samlat ansvar, även finansiellt, för sin verksamhet. Finans- och civildepartementens uppgifter avseende den statliga verksamheten förutsätts bli av mer stödjande och kravställande karaktär gentemot övriga departement.

I denna promemoria presenteras statsmakternas viktigare beslut om förnyelse av ledningsformema samt återges uttalanden om de s.k. stabs- myndigheterna som gjorts i dessa sammanhang.

1 Den offentliga sektorns förnyelse

Den nu pågående reformeringen av den offentliga verksamheten antyddes i sina huvuddrag redan 1985 i regeringens skrivelse (1984/85: 202) om den offentliga sektorns förnyelse. Presentationen baserades i stor utsträckning på överväganden som våren 1985 gjordes i olika av regeringen tillsatta utredningar.

I fråga om regeringens förhållande till sina myndigheter och arbetet inom de statliga myndigheterna uttalades bl.a att statsmakterna tydligare bör ange vad man förväntar sig att myndigheterna bör åstadkomma i fråga om verksamhetens resultat. Myndigheterna bör samtidigt ges ökad frihet och ökat eget ansvar genom minskad detaljreglering och ökad ramstyrning genom uppställande av ekonomiska ramar.

Enligt skrivelsen måste statsmakterna göra sina ställningstaganden så att de täcker längre perioder för att få en bättre framförhållning och möjlighe- ter till en stabil planering av verksamheten. Detta bör också gälla de rationaliseringsmål som regeringen och riksdagen ställer upp för myndig- heterna. l utvecklingsarbetet bör regeringens stabsorgan, främst RRV och statskontoret, utnyttjas i ökad utsträckning. Stabsorganen borde närmare knytas till arbetet i regeringskansliet.

Den ökade långsiktigheten skulle uppnås bl. a. genom att en genomgri- pande budgetprövning görs endast vart tredje år. Mellanliggande års bud- getprövning får uppföljningskaraktär. Denna ordning kräver fördjupat underlag för statsmakternas ställningstaganden, liksom förbättrad återfö-

SOU 1991: 41 Bilaga 4

ring av information om ekonomiskt utfall m.m. Kraven på effektivitet, produktivitet och service betonas.

För att underlätta för myndigheterna att driva sitt arbete mera långsik- tigt och med ett ökat ansvar för de inre angelägenheterna avsågs lednings- funktionerna i myndigheterna förbättras bl.a. genom att styrelsernas roll preciseras i förhållande till regeringen och verkschefen. Särskilda åtgärder behövs för rekrytering, rörlighet och utbildning av myndigheternas chefer. En större frihet för myndigheterna att själva leda, planera och organisera sin verksamhet är en förutsättning för ett ökat resultatansvar. Detta förut- sätter i sin tur att redovisningen av resultat och effekter av myndigheternas verksamhet förbättras och att redovisningsrevisionen förstärks.

1 skrivelsen anmäldes att de olika frågorna avsågs följas upp genom olika förslag och beslut från regeringens sida. Riksdagen fann inte anledning att ta ställning till innehållet i skrivelsens olika delar (FiU 1984/85: 35, rskr. 407).

2 De statliga arbetsgivaruppgifterna

Den samlade statliga arbetsgivarfunktionen utövas av främst riksdagen, regeringen, SAV och resp. anställningsmyndighet. Det materiella innehål- let i arbetsgivaruppgifterna regleras av lagar, förordningar och föreskrifter samt genom kollektivavtal och tillämpningsföreskrifter i anslutning till avtalen. Under senare decennier har inriktningen varit att en allt större del av regelsystemet skall grundas på kollektivavtal mellan staten som arbets- givare och arbetstagarorganisationerna.

Till följd av bl.a. ny lagstiftning och ökad avtalsreglering fick SAV ändrade och utökade arbetsuppgifter 1979. Strävan mot en decentralise- ring av arbetsgivaruppgifterna markeras i och med statsmakternas beslut (prop. 1984/85:219, AU 1985/86:6, rskr. 48) om den statliga personalpo- - litiken. Av avgörande betydelse är den nya syn på arbetsgivarens lönepoli- tik som där presenterades. [ propositionen uttalas att verksamhetsintresset tydligare än under 1970-talet bör vara styrande för statens positioner i löneförhandlingarna. Lönepolitiken skall således främst syfta till en ända- målsenlig personalförsörjning. Avsikten är att personal- och lönepolitiken skall anpassas och utvecklas på sätt som ansluter till förutsättningarna inom olika verksamheter. Allmänna principer och grundläggande avtal avses vara lika för statsförvaltningen. 1 övrigt avses en långtgående anpass- ning ske till förutsättningarna för olika myndigheter.

För att öka möjligheterna till verksamhetsanpassning avses arbetsgivar- befogenheter delegeras från arbetsgivarverket till anställningsmyndighe- terna. Dessa får därmed ett större ansvar för förhandlingsarbetet och ökade beslutsbefogenheter inom vissa ekonomiska ramar. Det centrala förhand- lingsarbetet utförs i allt större utsträckning under medverkan av sektors- anknutna förhandlingsdelegationer inom SAV där berörda myndigheter är väl företrädda. En allt större del av löneutrymmet fördelas också i lokala förhandlingar. Sammantaget innebär detta att myndigheterna fått allt större inflytande över lönebildningen i dess helhet.

SOU 1991 : 41 Bilaga 4

I sammanhanget kan nämnas att, efter förslag i verksledningspropositio- nen (prop. 1986/87: 99), rätten att utnämna byråchefer successivt delegeras från regeringen till myndigheterna. De enskilda myndigheternas ansvar och handlingsutrymme ökar därmed.

Nu beskriven inriktning av personal- och lönepolitiken är ett uttryck för att denna i större utsträckning bör vara ett instrument i förnyelsen av den statliga verksamheten.

3 Verksledningsbeslutet

På grundval av förslag från främst förvaltningsutredningen (i SOU 1983: 40), verksledningskommittén (i SOU 1985: 40), insynsutredningen (i Ds C 1986: 5) och RK—utredningen (i Ds C 1986: 13) kunde regeringen med prop. 1986/87:99 lämna konkreta förslag i en rad viktiga frågor om ledningen av den statliga förvaltningen. De i förevarande sammanhang viktigaste frågorna återges i det följande.

Propositionens utgångspunkt är att regeringen har till uppgift att styra riket under ansvar inför riksdagen. Regeringsformens regler anses utgöra en fullt tillräcklig grund för regeringen att styra sina myndigheter precis så bestämt och i den omfattning som regeringen finner lämpligt i varje särskild situation. Riksdagen (KU 1986/87:29, rskr. 226) hade ingen annan mening.

De statliga myndigheternas styrelsers verksamhetsansvar var tidigare oklart. Även ansvarsfördelningen mellan lekmannastyrelsen och verksche- fen var oklar. Motstridigheter fanns t.ex. mellan allmänna verksstadgan (1965: 600) och resp. verks instruktion. Med verksledningsbeslutet anges i vilka frågor styrelserna har beslutanderätt. Detta gäller främst i fråga om föreskrifter som riktar sig till allmänheten samt beslut om anslagsframställ- ning och verksamhetsberättelse. Mot denna bakgrund har regeringen ut- färdat en verksförordning (1987: 1100) som ersätter allmänna verksstad- gan. 1 förordningen preciseras bl.a. myndighetschefens resp. styrelsens ansvar och uppgifter. Myndigheternas instruktioner har under 1988 an- passats till de nya förutsättningarna.

' Enligt propositionen bör riksdagen och regeringen tydligare ange vad man förväntar sig att myndigheterna skall åstadkomma i fråga om verksamhetens resultat. Detaljstyrningen av myndigheterna bör minska genom bl.a. fleråriga budgetramar, rätt att föra medel mellan budgetår samt rätt att gör omorganisationer och tillsätta vissa chefer. Myndighe- terna å sin sida måste förse regeringen med långsiktigt underlag för riksda- gens och regeringens ställningstaganden. Detta underlag måste hålla hög kvalitet. Myndigheterna skall redovisa uppnådda resultat såväl ekonom- iskt som verksamhetsmässigt med avseende på de uppdrag de fått. Lämp- liga produktivitets- och effektivitetsmått bör utvecklas. Riksdagen har godkänt propositionens förslag.

När myndigheterna får ökade befogenheter är det också naturligt att stärka regeringens möjligheter att utkräva ansvar av verkschefer m. fl. Med verksledningsbeslutet införs därför också en flyttningsskyldighet för verks-

SOU 1991:41 Bilaga 4

chefer. Beslut om förflyttning kan med omedelbar verkan fattas av rege- ringen av organisatoriska skäl eller om chefen visar sig vara mindre lämplig eller en förflyttning av andra skäl är nödvändig av hänsyn till myndig- hetens bästa.

I verksledningsbeslutet görs åtskilliga uttalanden om hur de s.k. stabs- myndigheterna kan påverkas av de nya ledningsformema. När det gäller förvaltningsrevision framhöll regeringen att det är väsentligt att RRV kan planera och genomföra egeninitierad revision enligt nuvarande ordning. Samtidigt finns det emellertid ett behov av att på ett bättre sätt än nu kunna ta till vara resultaten och erfarenheterna av granskningen samt att kunna utnyttja RRV:s revisionella kompetens för särskilda granskningsin- satser. Det föreslås därför att regeringen skall kunna uppdra åt RRV att genomföra projekt som omfattar bl. a. hela eller delar av verksamheten vid en viss myndighet. Resurser för sådana insatser bör, vid behov och efter prövning, kunna ställas till RRV:s förfogande från andra anslag.

I ett yttrande till konstitutionsutskottet anför finansutskottet (FiU 1986/87:3y) bl.a. att regeringen har ett berättigat behov av att kunna utnyttja egen förvaltningsrevisionell expertis och att RRV:s förvaltnings- revision utgör ett viktigt underlag för de initiativ till förnyelse och ompröv- ning av statlig verksamhet som det ankommer på regeringen att ta. KU framhåller att RRV såsom ett regeringen underställt organ bör kunna utnyttjas av regeringen för särskilda granskningsuppdrag. Detta får emel- lertid inte på något sätt gå ut över verkets möjligheter att ta initiativ till och genomföra egna undersökningar. Regeringsuppdragen bör därför i huvud- sak finansieras utanför det ordinarie förvaltningsanslaget.

I propositionen erinras om att de s.k. stabsmyndigheterna har en viktig funktion i förnyelsen av den offentliga förvaltningen. Det gransknings-, utrednings- och utvecklingsarbete som stabsmyndigheterna bedriver bör därför knytas närmare utvecklingsarbetet i regeringskansliet.

RRV berörs enligt propositionen i flera avseenden av ledningsreformen. Förändringarna innebär betydande förstärkning av redovisningsrevisionen samtidigt som förvaltningsrevisionen vidgas till att omfatta nya objekt. Utvecklingsinsatser skall också göras inom området för budgetprocessen och vad gäller föreskrifter. Statskontoret skall fortsätta utvecklingsinsat- serna gällande produktivitets- och servicemått. Statskontoret och RRV skall även fortsättningsvis biträda med insatser när det gäller underlag för flerårsramar till myndigheter som ingår i försöksverksamhet med sådana. Vissa utvecklingsinsatser gällande regelöversyner, effektbedömningar och kostnadsberäkningar av normgivning avkrävs också statskontoret och RRV, Dessa uppgifter är i vissa delar inriktade på att vara ett stöd för myndigheterna, i andra delar inriktade på att vara stöd för regeringskans- liet. Stabsmyndigheterna bör därför enligt regeringen i ökad utsträckning genomföra sin verksamhetsplanering i nära kontakt med regeringen och regeringskansliet och i kontakt med varandra.

I yttrande (FiU 1986/87:3y) till konstitutionsutskottet anser finansut- skottet att inte bara RRV utan även övriga s. k. stabsmyndigheter fyller en viktig funktion i arbetet på att förnya den offentliga sektorn. Sålunda bör även det utrednings- och utvecklingsarbete som bedrivs inom statskonto-

SOU 1991: 41 Bilaga 4

ret, SIPU och SAV knytas närmare utvecklingsarbetet inom regeringskans- liet. Härigenom erhålls en viktig kunskapsförstärkning i regeringens ar- bete. Konstitutionsutskottet hade ingen annan uppfattning och riksdagen godkände propositionens förslag om stabsmyndigheternas roll.

4 Utvecklingen av budgetprocessen

Verksledningskommittén föreslog att fördjupad prövning av myndigheter- nas förvaltningsanslag skall äga rum vart tredje år. Även folkstyrelsekom- mittén (i SOU 1987:6) lämnade ett motsvarande förslag men ansåg att också sakanslag borde behandlas på samma sätt.

Förslaget om de treåriga budgetramarna kan ses som en vidareutveck- ling av det treårsperspektiv som enligt direktiven för anslagsframställning avseende budgetåret 198 5/86 skulle tillämpas på myndigheterna genom det s.k. treåriga huvudförslaget. Dessa direktiv lämnades våren 1984. Treårs- perspektivet förstärktes ytterligare i de av regeringen våren 1985 och våren 1986 fastställda direktiven för myndigheternas anslagsframställningar för budgetåren 1986/87 och 1987/88. Långsiktsbedömningen skall där integre- ras med redovisningen av det treåriga huvudförslaget.

Redan innan verksledningskommittén lämnade sina förslag inleddes våren 1985 arbete med en försöksverksamhet med treåriga budgetramar vid sex myndigheter. Våren 1986 utvidgades försöksverksamheten till att omfatta ytterligare elva förvaltningsmyndigheter och fyra domstolar.

I verksledningspropositionen konstaterar regeringen att ett bättre be- slutsunderlag krävs för att statsmakterna skall kunna lägga fast verksam- hetsinriktningen och de ekonomiska förutsättningarna för mer än ett budgetår i sänder. En central del i beslutsunderlaget är en väl genomarbe- tad analys av verksamhetens resultat. I fråga om några myndigheter som ingår i försöksverksamheten har beslutsunderlaget inte kunnat utgöra grund för att lägga fast en treårig budgetram.

Regeringen konstaterade i verkledningspropositionen att samspelet mel- lan departement och myndigheter måste utvecklas och förbättras. Även samarbetet med expertis från statskontoret och RRV bör utvecklas. Erfa- renheten visar att metoder behövs för att följa verksamhetens utveckling. Resultatredovisning och resultatanalys behöver förbättras. Ytterligare an- strängningar behöver göras för att ge myndigheterna möjlighet att utveckla de analyser som krävs. I propositionen aviserades en fortsatt utökning och fördjupning av försöksverksamheten.

Riksdagen godkände propositionens förslag till riktlinjer för försök med fördjupade anslagsframställningar och treåriga budgetramar.

För att ge myndigheterna ökad frihet föreslog verksledningskommittén att ökade möjligheter att överföra förvaltningsmedel mellan budgetåren skulle införas så snart som möjligt. Efter det att RRV på uppdrag av regeringen utrett hur ett sådant system kunde utformas, föreslog regeringen i 1987 års budgetproposition (prop. 1986/87: 100 bil.1) att en ny anslags- typ, benämnd ramanslag, skulle införas. Med denna anslagstyp får under-

SOU 1991: 41 Bilaga 4

utnyttjade medel sparas för förbrukning under senare budgetår, resp. genom överskridande kredit utnyttjas på nästkommande års anslag.

Utvecklingen av regleringsbreven har också präglats av en strävan att minska antalet anslagsposter under förvaltningsanslagen. Detta ökar myn- digheternas handlingsfrihet och underlättar användningen av ramanslag.

I kompletteringspropositionen 1988 (prop. 1987/88: 150 bil. 1) redovi- sade regeringen det arbete som pågick för att utveckla styrningen av den statliga verksamheten. Föredraganden föreslog att den statliga budgetpro- cessen läggs om för i princip hela förvaltningen på ett sätt som syftar till att skapa bättre förutsättningar för en långsiktig och fördjupad verksamhets- analys. Den modell som prövats i försöksverksamheten kan utgöra ut- gångspunkt.

Övergången till en förändrad budgetprocess föreslogs ske genom att en fördjupad verksamhetsprövning genomförs inför budgetåret 1991/92 för verksamhet som svarar mot ca en tredjedel av de myndigheter och andra organ som lämnar anslagsframställning. Ytterligare ca en tredjedel avses bli föremål för fördjupad prövning inför budgetåret 1992/93 och återstå- ende verksamhet inför det därpå följande budgetåret.

Förslaget innebär att regeringen, senast i juni året innan den fördjupade anslagsframställningen skall lämnas, meddelar myndighetsspecifika direk- tiv. I dessa kan regeringen ge olika planeringsriktlinjer för verksamheten, beställa särskilda redovisningar eller analyser, ange avgränsning och inrikt- ning av den fördjupade analysen för stora och komplicerade verksamheter.

Den fördjupade anslagsframställningen, som således lämnas vart tredje år, är det centrala informationsdokumentet. Redovisningen skall omfatta myndighetens hela verksamhet. Det betyder att förvaltning, transfere- ringar, regelsystem, tillsyn m.m., som myndigheterna administrerar och ansvarar för, skall behandlas. Så långt möjligt skall även effekterna av verksamheten bedömas och redovisas.

Under de två mellanliggande åren lämnar myndigheterna en förenklad anslagsframställning som för många myndigheter bör kunna begränsas till tekniska beräkningar.

Samtliga myndigheter skall också årligen lämna en resultatredovisning till regeringen. Denna skall kortfattat och på ett även i övrigt lättillgängligt sätt med information om kostnader, prestationer, nyckeltal produktivitets- utveckling m.m. redovisa hur verksamheten utvecklats under föregående budgetår, ekonomiskt och verksamhetsmässigt. Vidare skall ett bokslut lämnas.

Riksdagen (FiU 1987/88:30, rskr. 394) hade inget att erinra mot den lämnade redogörelsen.

I budgetpropositionen 1989 (prop. 1988/89: 100 bil. 1 5 underbilaga 15.1) redovisade regeringen hur de myndigheter och andra organ som lämnar anslagsframställning har delats in i tre grupper som successivt går in i den nya budgetprocessen. Med utgångspunkt häri angav regeringen, i direktiv för myndigheternas anslagsframställningar för budgetåret 1990/91 , i febru- ari 1989 när resp. myndighet skall gå över till den nya budgetprocessen. En fördjupad verksamhetsprövning genomförs för den första gruppen myn-

SOU l991:41

digheter inför budgetåret 1991/92. Myndighetsspecifika direktiv har ut- färdats för flertalet myndigheter i gruppen.

1 april 1989 utfärdade regeringen en budgetförordning (19891400). I denna anges hur anslagsframställningarna och resultatredovisningarna skall utformas. Till stöd för myndigheternas arbete med dessa dokument har vidare ett antal Vägledningar utformats. Dessa ersätter Budgethandbo- ken.

RRV och statskontoret lämnar stöd i form av utbildning m.m. till myndigheterna när de går in i den nya budgetprocessen. Utvecklings- och informationsinsatserna behöver efter hand öka i och med att nya myndig- heter går in i den nya budgetprocessen. Stabsmyndigheterna arbetar suc- cessivt fram och deltar i olika former av stödinsatser. Det kan gälla exempelvis metodutveckling, tillämpning av metoder, allmän rådgivning och medverkan i utbildning.

Regeringen betonar också (prop. 1988/89: 150 bil.12) att utvecklingsar- betet måste präglas av verklighetsförankring och pragmatism och anpass- ning till resp. verksamhets förutsättningar. Det betyder att verksamhetsan- svariga inom departement och myndigheter behöver ta huvudansvar för förändringsarbetet inom sina områden. Stabsmyndigheterna blir då mer inriktade på att stödja, snarare än att driva projekt. Sådana insatser som departement och myndigheter tar initiativ till bör stödjas i lämpliga for- mer. Detta kan ske exempelvis med finansiella resurser, kompetens och resurspersoner eller lämpliga former för samverkan.

5 Nya finansiella förutsättningar

När ett ökat ansvar för utveckling och förnyelse läggs på förvaltningsmyn- digheterna är det nödvändigt att dessa också kan få förfoga över finansiella resurser för att täcka en del av de kostnader som förnyelseåtgärder över- gångsvis kan vara förenad med. Det kan gälla kostnader för t. ex. personal- utbildning, konsulthjälp och metodutveckling.

Statsmakterna har under senare år på olika sätt avdelat särskilda ekono- miska resurser för att stödja myndigheternas förnyelse och kompetens- utveckling.

År 1985 enades sålunda SAV och de statsanställdas huvudorganisationer om att inrätta förnyelsefonder på det statligt reglerade området. I enlighet härmed har för budgetåren 1985/86—1988/89 avsatts resp. 50, 100, 100 och 50 milj. kr.(prop. 1985/86:100 bil. 15, AU 12, rskr. 232). Medlen fördelas på olika projekt av en partssammansatt nämnd.

I 1989 års ramavtal om löner för statstjänstemän m.fl. (RALS 1989 90) enades parterna om att på nytt avsätta medel till förnyelsefonderna. Vidare kom parterna överens om att permanenta fonderna. I enlighet härmed föreslogs (prop. 1989/90:100 bil. 15) att 50 milj. kr. skulle anvisas för ändamålet. Riksdagen har godkänt detta.

Hittills har förnyelsefonderna lämnat mer än 150 milj. kr. i bidrag till finansieringen av förändrings- och utvecklingsarbete vid ca 180 myndighe- ter.

SOU 1991 : 41 Bilaga 4

Förnyelsefonderna har till syfte att stimulera och stödja utvecklingen av verksamheten inom myndigheterna genom att utveckla personalens arbets- betingelser. I detta ingår större förändringar av verksamhetens organisa- tion och arbetsformer, såsom utvidgning av de anställdas arbetsuppgifter, ökat ansvar och större befogenheter, utvecklade samarbetsformer samt nya arbetsmetoder.

Ett centralt moment i förnyelsen och utvecklingen av den statliga verk- samheten är utveckling av kompetensen hos de anställda. I RALS 1989-90 har parterna därför också avsatt 300 milj. kr. för att statsanställda skall kunna erbjudas en viss personalutbildning varje år. Av beloppet har 50 milj. kr. reserverats för små myndigheter och för metodutveckling. I prop. 1989/90: 100 bil. 15 föreslogs att nämnda belopp skulle anvisas för ända- målet. Riksdagen har godkänt detta och medlen har fördelats till myndig- heterna i regleringsbrev för budgetåret 1990/91.

Också det nya trygghetsavtal som ingår i RALS 1989—90 ökar möjlig- heterna till kompetensutveckling för de anställda. Från april 1990 har inrättats en partsgemensam Trygghetsstiftelse. Om en arbetsgivare anser att någon form av utbildnings- eller annan form av utvecklingsåtgärd kan bereda uppsägningshotade ny anställning kan arbetsgivaren få stöd från stiftelsen för detta. I prop. 1989/90: 100 bil. 15 föreslogs för ändamålet 300 milj. kr. anvisas för budgetåret 1990/91. Riksdagen har godkänt detta.

Avslutningsvis kan också nämnas att i prop. 1990/91: 100 bil. 15 föreslås anvisas 38 milj. kr. för vissa utvecklingsåtgärder avseende den offentliga sektorn. Anslaget disponeras av civildepartementet och skall användas för sådant utvecklingsarbete som erfordras för att avsett förnyelsearbete skall kunna genomföras.

Tillsammans med resurser som finns hos förvaltningsmyndigheterna och de s.k. stabsmyndigheterna innebär detta att numera avsevärda finan- siella och personella resurser finns tillgängliga för att stödja förnyelsen av den statliga verksamheten.

6 Fackdepartementens ökade ansvar

1 1991 års budgetproposition (prop. 1990/91:100 bil. 1) uttalas att en neddragning av den offentliga sektorns utgifter bör ske utifrån ett långsik- tigt synsätt. Med en ökad långsiktighet som grund skapas förutsättningar att för det enskilda budgetåret tidigt klargöra de budgetpolitiska riktlin- jerna och ge de ramar både för den verksamhetsplanering som bedrivs inom regeringskansli och myndigheter och för kommande budgetarbeten. En ökad långsiktighet underlättar också en utvidgning av det faktiska budgetansvar som bör åligga varje departement i förhållande till dess verksamhetsområden och ett ökat utnyttjande av rambudgeteringstekni- ker.

För att skapa utrymme för mer kvalificerade budgetanalyser i regerings- kansliet bör arbetet inriktas mot delegering av budgetansvar, budgetbered- ning på ramnivå och schablonisering av omräkningsmetoder. Det är där- med inriktat på att klarare ge uttryck för fackdepartementens samlade ansvar, också det finansiella, för sina verksamheter.

SOU 1991 : 41 Bilaga 4

7 Summering

Genom en rad ställningstaganden under 1980—talet har statsmakterna angett i vilken riktning ledningen av den statliga verksamheten bör ut- vecklas i framtiden.

Med verkledningsbeslutet klargörs sålunda ansvarsförhållandet mellan regeringen och myndigheterna. Regeringen avses bättre än i dag precisera sina krav på myndigheterna, medan dessa avses få större frihet än nu att välja det sätt på vilket verksamheten skall genomföras.

De nya ansvarsförhållandena skall utvecklas inom en ny budgetprocess som ger bättre förutsättningar för långsiktighet och fördjupad verksamhets- analys. Grundläggande i denna är att hela den verksamhet som myndighe- ten ansvarar för prövas noga vart tredje år. Särskild uppmärksamhet avses ägnas åt resultaten av verksamheten.

Myndigheternas personalförsörjning är av grundläggande betydelse för effektivitetsutvecklingen. Personalpolitiken avses därför bli ett medel för att genomföra förändringar i statsförvaltningen. Verksamhetsintresset av- ses också vara styrande i löneförhandlingarna. För att nå anpassning till myndigheternas behov ges anställningsmyndigheterna också ett ökat an- svar för arbetsgivaruppgifter genom att befogenheter delegeras från statens arbetsgivarverk.

Förutsättningarna för myndigheterna att utveckla den statliga verksam- heten förbättras också genom att avsevärda medelsramar i bl. a. kollektiv- avtal mellan statens arbetsgivarverk och arbetstagarorganisationerna avde- lats för att främja förnyelse och kompetensutveckling.

Inom regeringskansliet avses vidare fackdepartementen genom bl.a. rambudgeteringstekniker få ett större ansvar för resursfördelningen inom sina respektive områden.

8 Bedömning

Utvecklingen av nya ledningsformer för statsförvaltningen innebär tydli- gare och mer renodlade ansvarsförhållanden för å ena sidan statsmakterna i form av riksdagen och regeringen och å andra sidan myndigheterna. Regeringen får en tydligare roll som både beställare av offentlig produktion och som ägare av de resurser som investerats i statlig verksamhet. Myndig- heterna får en tydligare roll som producenter eller leverantörer av beställd verksamhet.

Samtidigt skärps kraven på både beställare och ägare liksom på produ- center. Regeringen måste kunna precisera vilka resultat som myndighe- terna skall uppnå, bedöma resultat och vidta erforderliga åtgärder. Myn- digheterna måste kunna redovisa uppnådda resultat och ge förslag till förändringar i verksamhetsinriktning och resursbehov.

För att kunna leva upp till dessa delvis nya krav behöver såväl rege- ringen som myndigheterna ha tillgång till erforderligt stöd.

Av de beslut om nya ledningsformer som redovisats, framgår att rege- ringen kan behöva stöd vad gäller formulering av relevanta resultatmål,

SOU 1991 : 41 Bilaga 4

bedömning av resultatredovisningar samt revision och annan granskning av myndigheternas resultatredovisningar. Samtidigt kan inte den enskilda myndigheten normalt väntas föreslå åtgärder av strukturell natur eller genomgripande omprövning av den egna verksamheten. Regeringen behö- ver kunna ta initiativ till sådana insatser varför externt stöd kan behövas.

Myndigheterna behöver också stöd för att leva upp till de ökade kraven. Ett område där sådant stöd är nödvändigt är olika tekniker och metoder för att åstadkomma begärda resultatredovisningar och effektbedömningar. Vidare behöver myndigheterna stöd i syfte att säkerställa att den egna löne- och personalpolitiken blir ett effektivt instrument i verksamhetens förny- else. Ökade krav på ledningsfunktionerna ger upphov till stödbehov inom lednings- och organisationsutvecklingsområdet.

Den tydligare ansvarsfördelningen innebär också att fackdepartementen och myndigheterna får ett större ansvar för förändringsarbetet inom sina respektive områden. I detta ansvar ligger också att identifiera stödbehov samt att skaffa och bekosta stödet.

Av det sagda följer att regeringen och myndigheterna inte alltid kan förutsättas ha gemensamma intressen. Detta är självfallet inte en principi- ell motsättning utan en naturlig följd av de mer renodlade roller och ansvarsfördelningsprinciper som de nya ledningsformema för med sig. Den stödorganisation som skall finnas behöver återspegla den renodlade ansvarsfördelningen mellan beställare och leverantörer, dvs. mellan rege- ringen och myndigheterna. Stödorganisationens uppgifter och befogenhe- ter får inte vara oklara för respektive typ av uppdragsgivare.

Statsmakterna ställer alltså krav på myndigheterna att förbättra produk- tiviteten, redovisa resultat och effekter av sin verksamhet, ge bättre avkast- ning på av ägaren gjorda investeringar och utveckla ledningen och styr- ningen av sin verksamhet. Då sådana krav ställs måste statsmakterna också säkerställa att myndigheterna har ekonomiska och kompetensmässiga för- utsättningar att anskaffa erforderligt stöd. Vidare måste statsmakterna säkerställa att det stöd som myndigheterna behöver för att leva upp till ställda krav finns tillgängligt på ett tillräckligt stabilt och kontinuerligt sätt. Slutligen behöver statsmakterna säkerställa att det finns utrymme för utveckling av bl.a. metoder och analystekniker som är angelägna för statsförvaltningen.

Självfallet måste regeringen också förvissa sig om att det stöd som den själv och dess kansli behöver finns tillgängligt på ett tillräckligt stabilt och kontinuerligt sätt.

SOU 1991: 41 Bilaga 4

Promemoria 1991—04-23

Myndigheternas behov av stöd

De av utredningen berörda stabsmyndigheterna bedriver samtliga i varierande utsträckning verksamhet som utgör stöd till myndigheterna i statsförvaltningen. [ direktiven anges att omfattningen och inriktningen av denna stödverksamhet på sikt bör bestämmas av efterfrågan. För att få en grund för den initiala inriktningen och dimensioneringen av stödorganisa- tionen bör utredaren enligt direktiven i lämplig form inhämta bedöm- ningar från avsedda avnämare.

De avsedda bedömningarna har inhämtats med hjälp av en enkät till ett stort antal myndigheter m.fl. I denna promemoria redovisas huvuddragen i resultaten från denna enkätundersökning.

] Bakgrund undersökningens genomförande

Utredningen har under hösten 1990 låtit genomföra en omfattande enkät- undersökning i syfte att kartlägga myndigheternas behov och efterfrågan av stöd på de områden inom vilka de av utredningen berörda stabsmyndighe- terna bedriver verksamhet. För genomförande av undersökningen an- litades IMU-Testologen AB. Enkäten sändes ut och besvarades under perioden oktober november 1990.

I enkäten svarade myndigheterna på frågor om behovet av externt stöd för ett 90-tal produkter och tjänster. Dessa speglar det utbud av produkter och tjänster som de av det ursprungliga utredningsuppdraget omfattade sex stabsmyndigheterna samt SKD-företagen AB i någon form samlat till- handahåller bl. a. statliga myndigheter. Enkäten sändes till ca 220 myndig- heter och svarsfrekvensen var mycket god ca 96 %.

I avsnitten 1.1— 1.3 redogörs något närmare för undersökningens upp- läggning. Dessa avsnitt kan läsas översiktligt av den läsare som inte är särskilt intresserad av undersökningsmetodiken och dess förutsättningar och begränsningar.

SIPU har, i anslutning till verkets resultatanalys inför 1991 års fördju- pade anslagsframställning, genomfört en behovsundersökning bland stat- liga myndigheter av de tjänster som verket tillhandahåller. Som komple- ment till utredningens undersökning refereras i några fall till resultat från SIPU:s behovsundersökning.

1.1 Urval av myndigheter

Enkäten sändes till ett urval om sammanlagt 222 myndigheter m.fl. Dessa var utvalda så att de skulle innefatta alla viktiga typer av organisationer i statsförvaltningen - med undantag för statliga bolag och stabsmyndighe- terna själva och alla departementsområden. De utvalda myndigheterna

SOU 1991: 41 Bilaga 5

m.fl. delades in i 14 grupper enligt redovisning i tabell 1. Av tabellen framgår också hur många anställda som varje myndighetsgrupp represen- terar.

Det kan nämnas, att bland de stora och medelstora civila myndighe- terna, vilka inkluderar försvarets civila myndigheter, togs de flesta myn- digheterna med i urvalet. Detsamma gäller affärsverkens centralförvalt- ningar. I övriga myndighetsgrupper har ett urval gjorts.

Sammanlagt inkom 213 enkätformulär.

1.2 Produkter och tjänster

I enkätformuläret ombads myndigheterna ta ställning till sammanlagt 92 olika enskilda produkter och tjänster, grupperade i följande åtta s.k. produktområden:

Verksamhetsanalys, Ekonomi och redovisning, Lednings- och organsiationsutveckling, Arbetsgivar- och personalpolitik, Personaladministration,

Kompetensutveckling för vissa uppgifter,

ADB, Övrigt.

Sist nämnda produktområde omfattar ett antal sinsemellan heterogena produkter och tjänster såsom t. ex. trycksaksframställning, språkvård och konferensservice.

De i enkätformuläret angivna produkterna och tjänsterna avsåg att spegla det utbud som de av utredningen berörda stabsmyndigheterna i någon form tillhandahåller myndigheterna. Till grund härför låg produkt- och tjänstförteckningar upprättade av stabsmyndigheterna själva. Utred- ningen beslöt också att i enkäten ta med vissa produkter och tjänster som tillhandahålls av SKB-företagen AB.

Bland de i enkätformuläret förtecknade produkterna och tjänsterna togs inte med sådana som definitionsmässigt beställs av och/eller levereras till andra kunder än statliga myndigheter, exempelvis revisionella insatser

Däremot finns bland produkterna och tjänsterna sådana som arbetsmäs- sigt har klara inslag av t. ex. revisionell kompetens, såsom produkten Analys av redovisning och internkontroll.

Vidare ingår inte utvecklingsarbete bland de produkter och tjänster som myndigheterna ombads ta ställning till i enkäten. Utvecklingsarbete be- handlas närmare i bilaga 16. Det bör dock understrykas, att vissa av de produkter och tjänster som myndigheterna ombads ta ställning till är resultat av ett på stabsmyndigheter bedrivet omfattande utvecklingsarbete. Sådana produkter finns bl.a. inom områdena Verksamhetsanalys, Eko- nomi och redovisning, Personaladministration och ADB.

SOU 1991:41 Bilaga 5

Tabell 1 Grupper av myndigheter m. fl. i enkät rörande myndigheternas behov av stöd

Myndighetsgrupp Antal Antal Beteckning Typ av organisation enheter i anställda (Kategori) urvalet totalt, avrundat l Myndigheter med stor/rikstäckande regional/lokal organisation 33 15 700 2 Stora myndigheter utan stor reg./lok. organisation (fler än 150 anställda) 23 18 300 3 Medelstora myndigheter (dito) (50150 anställda) 27 4 550 4 Små myndigheter (dito) (färre än 50 anställda) 24 1 800 5 Regionala organ: 5a Regionala/lokala organ inom myndig- heter med reg./lok. organisation (kat 1 ) 50 127 300 Sb Regionala organ av särskild typ: Domstolar 5 7 100 5c Regionala organ av särskild typ: Universitet och högskolor 5 43 000 5d Regionala organ av särskild typ: Länsstyrelser 4 6 800 6 Stiftelser och andra organisationer 13 35 650 7 Affärsverk 7 8 700 8 Regionala/lokala enheter inom affärsverk 14 142 800 9 Militära myndigheter förband 7 33000 10 Militära myndigheter —- staber etc. 6 3 800 l 1 Svenska Kyrkan 4 700 Totalt 222 449 200

Flertalet av de angivna produkterna och tjänsterna var sådana där myndig- heterna har en reell möjlighet att välja om de vill ha tjänsten utförd eller inte. Vissa av produkterna, exempelvis centrala avtal (SAV:s område) och pensionsadministration m.m. (SFV:s område) är dock inte av den karak- tären. Som kommenteras närmare längre fram är det i det förstnämnda fallet rimligt att anta att det av myndigheterna uttryckta behovet avser information om ingångna avtal snarare än attityden till ett centralt avtals- system, medan deras behov av pensionsadministration m. m. snarast torde vara en avspegling av den centraliserade stödorganisation som finns på området.

Myndigheterna hade också möjlighet att komplettera med andra pro- dukter och tjänster inom resp. produktområde. Endast ett fåtal svarande utnyttjade denna möjlighet, varför de i enkätformuläret angivna produkt- erna och tjänstema relativt väl får anses spegla det tillgängliga och efter- frågade produktsortimentet inom resp. produktområde.

1.3 Frågeställningar

För vaije enskild produkt eller tjänst ombads myndigheterna att ange hur stort behovet av externt stöd hade varit under den senaste tvåårsperioden samt om behovet av externt stöd bedöms öka, minska eller vara oförändrat

SOU 1991: 41 Bilaga 5

under nästkommande tvåårsperiod. Vidare ombads myndigheterna att för varje produkt eller tjänst ange i vilken form man önskar få stödet levererat.

Myndigheterna ombads också att ange om man under den senaste tvårsperioden anlitat någon av de angivna stabsmyndigheterna eller någon annan organisation för att få behovet tillgodosett. Denna fråga avsågs spegla konkurrenssituationen för produkten eller tjänsten i fråga. Vid den tidpunkt då enkäten sändes ut betraktades vissa myndigheter av stabska- raktär, främst FCF, LON och FRI, i detta sammanhang som ”andra organisationer”.

Förutom att på detta sätt ta ställning till de 92 enskilda produkterna och tjänsterna, ombads myndigheterna att för resp. produktområde göra en samlad bedömning i motsvarande termer.

Att tidsperspektivet i dessa frågor kring myndigheternas behov av ex- ternt stöd begränsades till sistlidna och nästkommande tvåårsperiod sammanhänger med erfarenheter från liknande undersökningar, vilka visat på svårigheter att få svar på frågor om mer långsiktiga bedömningar, speciellt i situationer där framtiden tycks svårbedömbar.

Samlat för vart och ett av de åtta produktområdena ställdes frågor bl. a. om vilka andra leverantörer än de angivna stabsmyndigheterna som myn- digheten har anlitat och om regionala/lokala organs utnyttjande av sin resp. centralförvaltning för att få stöd.

Slutligen ombads myndigheterna att fördela en tänkt knapp resurs (100 ”pinnar”) för köp av tjänster mellan de åtta produktområdena. Denna sistnämnda fråga avsåg att spegla myndigheternas efterfrågan då de skall prioritera en tillgänglig men knapp resurs mellan de produktområden som stabsmyndigheterna tillhandahåller.

Utrymme fanns också för egna kommentarer från de svarande, bl.a. om vilka viktiga förändringar som myndigheten är inne i eller står inför.

2 Generella bedömningar i enkätresultaten

En tämligen genomgående bedömning för flertalet produkter och tjänster är att majoriteten anger att behovet av externt stöd under sistlidna tvåårs- period har varit litet eller inget. För nästkommande tvåårsperiod har majoriteten också angett att behovet bedöms bli oförändrat. För de av stabsmyndigheterna tillhandahållna produkterna och tjänsterna tycks såle- des myndigheternas behov av externt stöd generellt sett vara stabilt blyg- samt.

Även om denna iakttagelse är slående, är viss försiktighet befogad vid tolkningen. Av kommentarerna till enkäten framgår således att en del svarande kopplat ihop bedömningen av behovet med tillgängliga resurser för köp av externt stöd. Några svarande har noterat att behov finns men att medel saknas varför de angivit att de inte är i behov av stöd. Några andra har angivit stort behov samtidigt som de har noterat att medel för köp av stödet saknas. Samtidigt bör framhållas att flera myndigheter spontant —- dvs. utan att frågan fanns med i enkäten har påpekat vikten av att de själva får vara med och besluta vilket stöd de vill ha och av vem de vill ha

SOU 1991: 41 Bilaga 5

det, varvid de anser att stabsmyndigheterna bör konkurrera på lika villkor med andra organisationer. Samtidigt finns kommentarer om att höga avgifter från t. ex. SIPU utgör ett hinder för att kunna tillgodose ett visst stödbehov.

I enkätmaterialet finns vidare, som nedan skall visas, klara skillnader mellan olika produkter och tjänster och ibland även mellan vissa grupper av myndigheter vad gäller det bedömda behovets storlek, öknings- resp. minskningstendenser och variationer i konkurrensutsatthet. Som nedan framgår är det vidare vanligt att regionala eller lokala organ vänder sig till sin centralförvaltning för att få stöd inom de områden som enkäten avhandlar. De regionala och lokala organens behov av externt stöd kan därigenom komma att kanaliseras genom att en central förvaltning uttrycker behov av externt stöd.

Den av SIPU genomförda behovsundersökningen visar vidare att många myndigheter har behov av stöd och att de kan tänka sig att anlita externt stöd för att få behovet tillgodosett. Detta gäller särskilt områdena lednings- och organisationsutveckling och personal- och kompetensutveckling. Det bör här noteras, att SIPU:s behovsundersökning skilde sig från utredning- ens undersökning vad gäller bl.a. undersökningsmetodik och frågeställ- ningar, vilket kan vara en förklaring till skenbart olika iakttagelser.

Av nämnda skäl synes det klokt att generellt sett inte underskatta myndigheternas stödbehov. Vi har därför valt att inte utgå från att myn- digheternas behov av stabsmyndigheternas tjänster allmänt sett är litet, utan att i stället analysera och redovisa enkätresultatet ur en synvinkel som utgår från att myndigheterna faktiskt har redovisat behov av stöd i olika former på många olika områden.

Ytterligare en tämligen genomgående bedömning gäller den form i vilken myndigheterna önskar få stödet. För flertalet produkter och tjänster har en majoritet av myndigheterna angivit konsultation/rådgivning som den mest efterfrågade stödformen, ofta i kombination med utbildningsin- satser eller skriftlig inforrnation. Enkätresultaten indikerar att stödorgani- sationer som i hög grad inriktar vissa tjänster på enbart skriftlig informa- tion eller utbildning kan göra klokt i att komplettera dessa insatser med visst konsultativt stöd. Endast i ett fåtal fall efterfrågar myndigheterna i större omfattning stöd av ”fullservice”- eller entreprenadkaraktär. Vad gäller behov av någorlunda stor omfattning avser detta främst vissa perso- naladministrativa tjänster som beräkning och utbetalning av pensioner och matrikelföring samt trycksaksframställning.

Vidare är det generellt sett vanligt att regionala eller lokala organ helt eller delvis får stöd från sin centralförvaltning (motsv.) i de avseenden som behandlas i enkäten. Detta gäller både civila myndigheter, affärsverk och militära förband. Ett fullständigt stöd från centralt håll är vanligast inom området Ekonomi och redovisning. Bland de stora myndigheterna med regional eller lokal organisation är beroendet av centralt stöd störst inom åklagarväsendet, Sveriges lantbruksuniversitet, trafiksäkerhetsverket, räddningsverket och sjöfartsverket. Ovanligast med centralt stöd är det inom universitets- och högskoleväsendet samt svenska kyrkans regionala statliga organ, dvs. domkapitlen.

SOU 1991: 41 Bilaga 5

Ytterligare en tydlig tendens, som framgår av undersökningen, är att försvarets myndigheter särskilt militära förband inom alla de områ- den som undersökningen behandlar i mycket stor utsträckning anlitar stöd inom försvarets organisation. Till följd av rollspelet inom det militära försvaret, uttryckt i den s.k. verksamhetsförordningen (1983:276), skall de militära myndigheterna vända sig till försvarets stödmyndigheter inom Huvudprogram 5 — snarare än till den öppna marknaden då de skall anlita externt stöd.

I enkäten ombads myndigheterna att namnge de organisationer förutom stabsmyndigheterna —- från vilka de fått stöd under den senaste tvåårsperioden. För försvarsmyndighetemas del är FCF den mest anlitade stödorganisationen. Detta gäller särskilt inom områdena verksamhetsana- lys, ekonomi och redovisning, arbetsgivar- och personalpolitik samt perso- naladministration. Vad gäller lednings- och organisationsutveckling är det oftast FRI som nämns, inom kompetensutvecklingsområdet FörvS och inom ADB-området FörsvarsData och FMV. Även inom det heterogena området Övrigt, som innefattar diverse tjänster som t. ex. trycksaksfram- ställning och konferensservice, tenderar militära myndigheter att i första hand anlita försvarsintemt stöd. Man namnger här bl.a. Försvarsmedia och försvarsstabens enheter Försvarsresor och MSK (Militära Service Kontoret).

Det bör slutligen påpekas att flera svarande har kommenterat begreppet stöd. Man saknar möjligheter att ge synpunkter på kvaliteten av det stöd man fått. Många påpekar att de är tvungna att anlita stabsmyndigheter för visst stöd och att svaren därför kan bli missvisande när man inte kan tala om vilken nytta man haft av stödet. Flera anger att de enbart anlitar stabsmyndigheter därför att tvång föreligger.

3 Viktiga förändringar bland myndigheter

I utredningsdirektiven framhålls att förnyelsearbetet inom den statliga förvaltningen medför att myndigheterna behöver kunna erbjudas ett för- stärkt verksamhetsorienterat stöd på en mängd områden. Vilka föränd- ringar ser då myndigheterna själva som de viktigaste inom en nära fram- tid? I syfte att belysa denna fråga ombads myndigheterna i en avslutande fråga i enkäten att ange vilka viktigare förändringar som myndigheten är inne i eller står inför.

Omkring tre fjärdedelar av myndigheterna har angivit sådana viktiga förändringar. De grupper av svarande som i minst utsträckning angivit några viktiga pågående eller förutsedda förändringar är små myndigheter (färre än 50 anställda) och kyrkan (representerad av några domkapitel). Svaren på frågan har kunnat grupperas i nio större förändringsområden. Nedan redovisas dessa i frekvensordning, dvs. de vanligast angivna för- ändringsområdena först. Observera att det är vanligt att en och samma myndighet angivit viktiga förändringar inom flera områden. Organisationsjörändring/Organisatiansutveckling. Denna förändring har angivits av 73 svarande. Här har tagits upp förändringar som

SOU 1991 : 41 Bilaga 5

innebär nya uppgifter, sammanslagning med andra myndigheter, orga- nisationsförändringar och samverkan med andra myndigheter. Denna typ av förändring bedöms särskilt vanlig bland stora rikstäckande civila myndigheter och regionala och lokala organ inom sådana myndigheter, dock inte alltid inom samma "koncem". Exempel på stora organisatio- ner där flera organ angivit organisationsförändringar som viktiga är skatteväsendet, tullverket, vägverket, värnpliktsverket, lantmäteriet och invandrarverket. Även bland militära staber och statliga stiftelser ser många organisationsförändringar som en viktig förändring. Omvärldsförändringar. Här har 45 svarande angivit förändringar av sådan art som myndigheten inte direkt själv kan påverka. Det man tagit upp är riksdagsbeslut, nya lagar och förordningar. skattereformen och pågående utredningar. Denna typ av förändring noteras särskilt ofta bland medelstora civila myndigheter, länsstyrelser och bland regionala och lokala organ inom stora myndigheter med rikstäckande verksamhet. Införande av ADB har angivits av 38 svarande och bedöms även den vara en särskilt vanlig förändring av regionala och lokala organ inom rikstäckande civila myndigheter. Marknadsanpassning. Denna förändringstyp har 33 svarande noterat. Man har här tagit upp övergång från anslagsfinansierad verksamhet till uppdragsfinansierad (helt eller delvis). bolagisering samt ändring av verksamheten till att bli mer kundanpassad och därmed införa ett nytt synsätt på verksamheten. Övergång till det nya budgelsystemet har angivits av 30 svarande. Dessa myndigheter har angivit att de arbetar eller kommer att börja arbeta med treårsbudgetering och att detta kommer att medföra förändringar, bl.a. en ändrad ekonomistyrning, bättre och effektivare uppföljning, målstyming, resultatuppföljning osv. Några av dessa (bl.a. vissa myn- digheter med forskningsverksamhet) kommenterar att de har haft sär- skilda svårigheter med resultatanalysen och att den information man fått från stabsmyndigheter har varit otillräcklig. Decentralisering och delegering har angivits som en viktig förändrings- typ av 21 svarande. Föga förvånande dominerar denna förändringstyp bland myndigheter med rikstäckande verksamhet och regionala eller lokala organ inom sådana myndigheter dock i få fall bland organ inom samma ”koncern”. Det kan nämnas, att i 1990 års utgåva av Konsultguiden, utgiven av tidskriften Ledarskap, nämns särskilt den pågående decentraliseringen och divisionaliseringen på kundsidan som ett utmärkt underlag för konsulter eller, med andra ord, som motiv för att anlita externt stöd. Skälen uppges vara två: Dels återfinns konsultköpama allt längre ner i organisationen. Dels gör decentralise- ringen att det har blivit mer komplicerat att leda företag samtidigt som de centrala stabemas numerär minskar kraftigt, varvid den högsta ledningen behöver ökat konsultativt stöd. Nedskärningar är en förändringstyp som angivits av 16 svarande. Det man här tar upp är personalminskningar, budgetminskningar och ned- läggning av delar av eller hela organisationen. Expansion (12 svarande). Här noteras nya arbetsuppgifter, ökningar av

SOU 1991 : 41 Bilaga 5

budgeten, ökad personalstyrka, fler enheter på grund av organisatoriska sammanslagningar samt effektiviseringar av verksamheten.

EG-anpassning och internationalisering har markerats av 7 svarande. Det man här anger rör anpassning av arbetssätt och införande av nya regler. Det bör alltså sammanfattningsvis särskilt noteras, att när myndighe- terna tillfrågas om vilka förändringar man för egen de] upplever som viktigast, dominerar förändringar av mer ”'traditionell'” typ såsom organi- sationsförändringar, omvärldsförändringar och ADB-utveckling över för- ändringar som normalt associeras med förnyelsearbetet i statsförvalt- ningen, såsom omläggning av budgetsystemet, kundanpassning och ned- skärningar.

4 Myndigheternas efterfrågan på stöd om de skulle betala för det

De tillfrågade myndigheterna ombads i enkäten att fördela en simulerad knapp resurs i form av 100 ”pinnar” för köp av tjänster mellan de angivna åtta produktområdena. Här angavs som förutsättning att allt externt stöd skulle tänkas erhållas mot betalning.

Det bör noteras att denna förutsättning är delvis hypotetisk, och detta i två avseenden. Dels tillhandahålls visst stöd i dag kostnadsfritt, medan detta inte är fallet med annat stöd. Dels har inte alla myndigheter tillräck- liga resurser att köpa erforderligt stöd för, vilket också framgår av en del kommentarer till enkäten. Samtidigt avspeglar frågan ett renodlat kund — leverantörsförhållande som flera myndigheter i sina kommentarer angivit som önskvärt. På många områden och för många myndigheter är också köp av konsulttjänster ett normalt sätt att skaffa externt stöd. Detta belyses närmare i bilaga 24.

Avsikten med frågan var att få en bedömning av hur myndigheterna i ett läge med begränsade resurser är beredda att satsa dessa för köp av stöd- tjänster inom de angivna områdena. Därmed kan svaren på frågan sägas spegla myndigheternas efterfrågan i form av prioritering av en tillgänglig men begränsad resurs mellan de områden som behandlas i undersök- ningen, snarare än det behov som myndigheterna i nuläget har upplevt. Svaren har gjort det möjligt att för resp. produktområde beräkna ett medelvärde, som alltså kan sägas visa hur stor del av de tänkta begränsade resurserna (summa 100) som myndigheterna är beredda att satsa för köp av tjänster inom området. De framräknade medelvärdena fördelar sig på följande sätt:

Verksamhetsanalys 1 1,7 Ekonomi och redovisning 13,5 Lednings- och organisationsutveckling 14,9 Arbetsgivar- och personalpolitik 8,2 Personaladministration 7,1 Kompetensutveckling för vissa uppgifter 14,4 ADB 19,8

Övrigt 2,9

SOU 1991: 41

I en efterfrågestyrd situation är, enligt utredningens undersökning, så- lunda ADB det mest prioriterade området för köp av externt stöd, medan arbetsgivar- och personalpolitik och personaladministration är minst efter- frågat. Här bortses från produktområdet Övrigt, som är en samlingsbe- nämning snarare än en homogen grupp av produkter.

Det kan nämnas att resultaten från SIPU:s behovsundersökning inte visar på en helt likartad bild. Detta gäller framför allt en högre prioritering av områdena Arbetsgivarpolitik och Personaladministration. Vidare tycks det stora behovet av ADB-tjänster enligt SIPU:s undersökning särskilt avse tekniskt stöd. Skillnaderna kan delvis sammanhänga med skillnader i undersökningsmetodik. Bl.a. avsåg SIPU:s undersökning sådana avgiftsbe- lagda tjänster som SIPU tillhandahåller snarare än det generella utbud av tjänster som stabsmyndigheter tillhandahåller inom ett visst område, t. ex. Arbetsgivarpolitik.

Olika myndighetskategorier uppvisar dock klara skillnader i prioritering mellan produktområden. Detta gäller speciellt om man ser till de organi- sationer av koncerntyp som är representerade i urvalet. Härvid kan följ- ande framhållas.

Stöd inom området Verksamhetsanalys är särskilt efterfrågat inom so- cialförsäkringsväsendet och vägverkets organisation.

Stöd vad avser Ekonomi och redovisning är särskilt efterfrågat inom universitets- och högskoleväsendet.

Stöd för Lednings- och organisationsutveckling efterfrågas i särskilt hög grad inom posten, tullverket, skatteväsendet, AMU—organisationen och invandrarverkets organisation.

Stöd inom området Arbetsgivar— och personalpolitik efterfrågas i särskilt stor omfattning hos posten, lantbruksuniversitetet och domkapitlen. Dom- kapitlen efterfrågar också, liksom värnpliktsverkets organisation, i särskilt hög grad stöd på Personaladministrationsområdet.

Stöd vad gäller Kompetensutveckling efterfrågas i speciellt hög grad inom räddningsverket, televerket samt arbetsmarknads- och arbetarskyddsorga- nisationerna.

Stöd inom ADB -— alltså det totalt sett mest efterfrågade området för köp av externt stöd — efterfrågas i särskilt hög grad inom domstolsväsendet, åklagarväsendet. militära staber, marinen, banverket, televerket, studie- medelsväsendet, skogsvårdsorganisationen, arbetarskyddsverket, bover- kets organisation och inom polisen.

5 Myndigheternas behov och anlitande av stöd

I detta avsnitt redovisas för resp. produktområde hur behovet av stöd under sistlidna och nästkommande period ser ut för enskilda produkter och tjänster, och i vilken utsträckning som myndigheterna under den senaste tvåårsperioden har anlitat externt stöd för att få behovet tillgodo- sett. Till skillnad från föregående avsnitt — i vilket redovisades efterfrågan

SOU 1991 : 41 Bilaga 5

under antagen resurknapphet i en i viss mån hypotetisk, men av flera svarande önskad, situation speglar denna redovisning de behov man faktiskt har upplevt och hur dessa på kort sikt bedöms utvecklas.

I avsnitt 5.1 redovisas vilka bedömningsgrunder som har använts i analysen av materialet. Detta avsnitt bör av de flesta läsare kunna läsas översiktligt.

En sammanfattande behovsbild för de olika produktområdena illustre- ras grafiskt i figur 1. En motsvarande grafisk illustration av konkurrenssi- tuationen för resp. produktområde redovisas i figur 2. Närmare kommen- tarer kring dessa bilder och resp. produktområde återfinns inledningsvis under resp. avsnitt 5.2—5.9.

5.1 Bedömningsgrunder

Genom att sätta upp vissa gränsvärden för hur stor en svarsfrekvens skall vara för att konstituera ett stort resp. litet behov, ökande resp. minskande behov etc. har det sedan varit möjligt göra en karaktäristik av behovsbilden för resp. produkt och tjänst enligt följande:

1. Stora och/eller ökande behov. Sådana behov kan anses finnas för totalt 45 eller drygt hälften av de i enkäten angivna produkterna och tjänsterna och behovsbilden kan nyanseras enligt följande: Stort och ökande behov (stort i nuläget, bedöms öka ytterligare), Ökande behov (ej stort i nuläget men bedöms öka), Stabilt behov (stort i nuläget men bedöms inte öka). I nuläget litet behov som bedöms öka kraftigt.

2. Litet och/eller minskande behov. Sådan behovsbild kan anses finnas för en dryg femtedel totalt 18 av de 92 förtecknade produkterna och tjänsterna och behovsbilden kan nyanseras på följande sätt: — Litet behov med tendens till ytterligare minskning, Litet behov utan tendens till minskning, Stort behov som minskar kraftigt.

SOU 1991: 41 Bilaga 5

LITET/INGET BEHOV STORT BEHOV —100—80 —60 —40 —20 0 20 40 60 80 100

VERKSAMHETSANALYS

EKONOMI OCH REDOVISNING

LEDN.— OCH ORG.UTV.

ARBETSG.— OCH PERSONALPOL.

PERSONALAOMINISTRATION

KOMPETENSUTVECKLING

ADB

ÖVRIGT

åLITET/INGET BEHOV SENASTE 2—ÅFlSPEFlIOD _NETTOÖKNING KOMMANDE 2—ÅRSPERIOD _NETTOMINSKNING KOMMANDE 2—ÅRSPERIOD _NETTOMINSKNING KOMMANDE 2—ÅRSPERIOD -NETTOÖKNING KOMMANDE 2—ÅRSPERIOD åsrom BEHOV SENASTE 2—ÅRSPERIOD

SOU 1991: 41 Bilaga 5

Figur 2 Anlitande av extern organisation områdesöversikt

EJ AHLITAT

—100—80 —60 I—40 —20 0

VERKSAMHETSANALYS

EKONOMI OCH REDOVISNING

LEDN.— OCH DRG.UTV.

ARBETSG.— OCH PERSONALPOL.

PERSONALADMINISTRATION

KOMPETENSUTVECKLING

ADB

ÖVRIGT

_ EJ ANLITAT

ANLITAT: STABSMYNDIHET DOMINERAR

ANLITAT

VII/II)

' 20 '_40 'BOj 60 100 '

_ANLITAT: STABSMYNDIGHET = ANNAN ORGANISATION

'IIIII ANLITAT: ANNAN DRG. DDMINERAR

SOU 199 1 : 41 Bilaga 5

3. ”Entreprenadtjänster”. dvs. produkter och tjänster där stödbehovet inte är stort i nuläget men då behov uppstår det är vanligt att anlita extern organisation för att få det tillgodosett. Endast 3 av de 92 förtecknade produkterna och tjänsterna kan beskrivas på detta sätt.

Produkter och tjänster vilkas behovsbild inte kan karaktäriseras på något av de beskrivna sätten kan betecknas som ”neutrala” och utgörs alltså av resterande 26 eller omkring en fjärdedel av de förtecknade produkterna och tjänsterna.

En analys har också gjorts av hur pass vanligt det är att anlita externt stöd för att få behovet tillgodosett. Om ett sådant anlitande är vanligt har också analyserats vilken typ av leverantör som man vanligast har anlitat någon av de sex i enkäten angivna stabsmyndigheterna eller någon annan stödorganisation. På detta sätt ges en bild av leverantörs- och konkurrens- situationen för sådana produkter och tjänster där inhämtande av extern hjälp är vanligt förekommande.

Anmärkning kan givetvis riktas mot att på basis av subjektivt satta gränsvärden för procentsatser klassificera behov som stora eller små etc. I syfte att medge en lättöverskådlig beskrivning av de i många fall tydliga tendenser som finns i materialet, har dock denna metodik bedömts lämp- lig.

I anslutning till enkätens frågor om behov av stöd avseende enskilda tjänster och produkter ombads myndigheterna också att göra en samman- tagen bedömning av behovet och anlitandet av externt stöd för resp. produktområde (ADB, Verksamhetsanalys osv.) som helhet. Detta har gjort det möjligt att även på produktområdesnivå göra en motsvarande karaktäristik av behovsbilden. Det bör understrykas att den sammanvägda bedömningen av behovet inom ett visst produktområde har gjorts av de svarande myndigheterna själva. Den är alltså inte en inom utredningen gjord sammanvägning av behovsbilden för de olika produkterna och tjäns- terna som ingår i produktområdet i fråga.

För tydlighetens skull behöver nämnas, att i redovisningen nedan av myndigheternas samlade bedömning av stödbehovet inom resp. produkt- område kommenteras de skillnader som kan finnas mellan samtliga i enkäturvalet ingående myndighetsgrupper. Vid redovisningen av stödbe- hovet avseende enskilda produkter och tjänster, kommenteras dock nor- malt bara skillnader mellan de i urvalet mest representerade och därmed mest frekvent förekommande myndighetsgruppema, dvs. civila myn- digheter av olika storlek (betecknade 1 t.o.m. Så i den tidigare redovisade tabell 1). Detta i syfte att inte belasta redovisningen med alltför många detaljer.

5.2 Verksamhetsanalys Myndigheternas samlade bedömning Behovet av stöd inom området verksamhetsanalys kan generellt sett be-

tecknas som stort och ökande. Detta gäller i flertalet av de myndighetsgrup- per som ingick i enkäturvalet (och som närmare redovisats i tabell 1), dock

SOU 1991: 41 Bilaga 5

med undantag för alfärsverken, militära staber och domkapitlen. där behovet av stöd inom verksamhetsanalysområdet är litet. Det är mindre vanligt att anlita extern organisation för att få behovet tillgodosett. Då så sker, har stabsmyndigheterna och andra organisationer ungefär lika stor del av marknaden.

Myndigheternas bedömning av enskilda produkter och tjänster

Området omfattar nio angivna enskilda produkter och tjänster. För flerta- let (sex) av dessa kan behovsbilden karaktäriseras som stor/och eller ökande:

Stort och ökande behov: Resultatanalys av samband mellan prestationer (åtgärder) och effekter, Utformning av lednings- och uppföljningssystem inkl. resultatmått och nyckeltal, Omvärlds- och framtidsanalys, t.ex. service-, kvalitets och marknads- analyser. Ökande behov: Resultatanalys av samband mellan prestationer (åtgärder) och resurser, Utformning av årlig resultatredovisning, Kostnadsanalyser och kostnadsjämförelser.

Flera av de angivna produkterna och tjänsterna har ett nära samband med omläggningen av budgetprocessen. Behovet av stöd i dessa avseenden ökar bland myndigheter i alla budgetcyklar. Ökningen av stödbehovet i frågor som rör resultatanalys och uppföljningssystem är dock inte lika påtaglig bland de myndigheter som tillhör budgetcykel 1, dvs. som redan är inne i det nya budgetsystemet.

För två av produkterna kan behovet totalt betecknas som litet, dock utan tendens till ytterligare minskning: Samhällsekonomiska analyser, inkomstfördelningsstudier, Stöd vid formell hantering i budgetprocessen. För denna produkt kan dock ett ökat behov noteras hos bl.a. vissa större civila myndigheter och bland regionala och lokala organ.

Förekomst av konkurrens

För ingen av de enskilda produkterna och tjänsterna har det varit särskilt vanligt att inhämta externt stöd för att få behovet tillgodosett. Då detta skett, har det varit vanligare eller ungefär lika vanligt att anlita andra organisationer som stabsmyndigheter, dvs. en faktisk konkurrenssituation föreligger. Detta gäller i ännu högre grad om man undantar försvarsmyn- dighetemas anlitande av försvarsintemt stöd, främst från FCF och FRI.

5.3 Ekonomi och redovisning

Myndigheternas samlade bedömning

Stödbehovet vad avser Ekonomi och redovisning kan generellt sett beteck- nas som stabilt. Inom vissa myndighetskategorier är dock behovet ökande,

SOU 1991:41 Bilaga 5

nämligen universitet och högskolor. länsstyrelser och stiftelser. Bland affärsverken och domstolar är däremot behovet av stöd inom detta område litet eller vikande. Det är relativt vanligt att anlita extern hjälp för att få stödet. Stabsmyndigheter och andra stödorganisationer har totalt sett unge- fär lika stor del av denna marknad. Dominansen för andra leverantörer inom ekonomi- och redovisningsområdet är dock mest uttalad hos militära myndigheter (staber och förband) och länsstyrelser, och en närmare analys visar att FCF resp. LON dominerar bland de andra leverantörer som dessa myndighetsgrupper har anlitat för stöd inom området. FCF och LON kan också betecknas som stabsmyndigheter, varför stabsmyndigheter kan sägas vara ledande leverantör av stöd vad gäller ekonomi och redovisning.

Myndigheternas bedömning av enskilda produkter och tjänster

Området omfattar elva angivna enskilda produkter och tjänster. För fyra

av dessa kan behovsbilden betecknas som stor eller ökande: Ökande behov: Användning av för- och eftersystem till de statliga redovisnings- systemen, t.ex. Cesam, BUS och PC-Lisa, Utformning av egna lokala redovisningssystem. Behovet av stöd för denna tjänst är dock litet (och inte ökande) bland regionala och lokala organ inom större myndigheter, Användning och utformning av kontoplan.

Stort stabilt behov:

Användning av de statliga redovisningssystemen (System S och Cos- mos). Vid behov vad gäller denna tjänst är anlitande av externt stöd vanligt och då i form av stabsmyndighet. För tre av produkterna och tjänsterna inom ekonomi- och redovisnings- området kan behovsbilden karaktäriseras som liten och/eller minskande: Litet behov med tendens till ytterligare minskning: Ekonomiadministrativ personal att hyra. Litet behov utan tendens till ytterligare minskning: Användning och utformning av avgifter och avgiftssystem. För stora och medelstora civila centralmyndigheter är dock behovet av stöd för denna tjänst i stället ökande. I nuläget stort behov som minskar kraftigt: Dataregistrering av EA-uppgifter. Detta är faktiskt den enda i enkäten förtecknade tjänsten där stödbehovet generellt bedöms minska kraftigt. Detta gäller dock inte för gruppen små myndigheter (färre än 50 an- ställda). av vilka många har bedömt stödbehovet som stort och stabilt.

Förekomst av konkurrens

I vilken utsträckning extern stödorganisation anlitats för att tillgodose behov varierar rejält mellan de enskilda produkterna inom området Eko- nomi och redovisning. I de fall detta är vanligast stöd vid användning av de statliga redovisnings- och betalningssystemen dominerar stabsmyn- dighet som leverantör, men för övriga produkter och tjänster för vilka anlitandegraden är lägre föreligger genomgående konkurrens. Detta gäller i ännu högre grad om man bortser från det förhållandet att försvars-

SOU 1991:41 Bilaga 5

myndigheterna oftast anlitar av stödmyndigheter inom försvaret, främst FCF.

5.4 Lednings- och organisationsutveckling

Myndigheternas samlade bedömning

Behovet av stöd för Lednings- och organisationsutveckling kan generellt betecknas som stort och ökande. även om det bland vissa, främst regionala, myndigheter snarast bör beskrivas som stabilt. Det är relativt vanligt att anlita extern stödorganisation för att tillgodose behovet. Detta gäller särskilt bland större myndigheter och organ, medan det är mindre vanligt bland små myndigheter och regionala och lokala organ av olika slag. Bland de anlitade organisationerna dominerar andra organisationer över stabs- myndigheter.

Myndigheternas bedömning av enskilda produkter och tjänster

Området omfattar nio angivna produkter och tjänster. För över hälften (fem) av dessa kan sägas att behovet är stort och ökande:

Utveckling av ledningsgrupp,

Utveckling av chefer. Detta är den tjänst i enkäten där stödbehovet är störst. För att tillgodose behovet är det vanligt att anlita externt stöd och då i form av annan leverantör än stabsmyndighet, Chefen i arbetsgivarrrollen, Organisationsutveckling: Utveckling av arbetsformer, Organisationsutveckling: Utformning av organisationen.

För två av produkterna och tjänsterna kan att stödbehovet betecknas som litet, dock utan tendens till ytterligare minskning: Avveckling av chefer, -— Utveckling av kvinnliga chefer.

För båda dessa tjänster bör dock noteras en bedömd kraftig ökning av ett i nuläget litet stödbehov bland stora centrala myndigheter.

Förekomst av konkurrens

Den enda tjänst inom området där stabsmyndighet är dominerande leve- rantör är Utveckling av styrelsearbete, för vilken dock inte behovet kan betecknas som stort eller ökande. För övriga produkter och tjänster finns i stor utsträckning alternativa leverantörer och således konkurrens. Detta gäller i ännu högre grad om man undantar försvarsmyndighetemas an- litande av stödorganisationer inom försvaret, främst FRI.

5.5 Arbetsgivar- och personalpolitik

Myndigheternas samlade bedömning

Om man ser till myndigheternas samlade bedömning av stöd inom området Arbetsgivar- och personalpolitik, kan detta beskrivas som en typisk entre-

SOU 1991: 41 Bilaga 5

prenadtjänst, dvs. behovet är generellt sett inte stort eller ökande men då det uppstår är det vanligt att anlita extern organisation för att få behovet tillgodosett. Detta gäller särskilt de flesta typer av myndigheter inom den civila statsförvaltningen. Affärsverkens behov av stöd inom området kan dock betecknas som större eller ökande, särskilt på regional nivå. Ökande behov inom området finns också hos universitet och högskolor samt militära staber. Stabsmyndighet dvs. SAV är den klart dominerande leverantören av tjänster inom området. Andra leverantörer dominerar visserligen bland militära myndigheter (förband och staber) och länsstyrel- ser, men man avser här i många fall FCF resp. LON, varför stabsmyndig- hetsdominansen inom området kan sägas vara tämligen generell.

Myndigheternas bedömning av enskilda produkter och tjänster

Området omfattar fjorton angivna enskilda produkter och tjänster. Då dessa studeras var och en, kan för hälften av dem behovet av stöd beteck- nas som stort och/eller ökande:

Stort och ökande behov:

Utformning av egen lokal arbetsgivarpolitik vad avser arbetsmiljö, företagshälsovård, rehabilitering och jämställdhet. Det är dessutom vanligt att för denna tjänst anlita extern hjälp för att tillgodose behovet, varvid andra leverantörer dominerar över stabsmyndighet. Kommenta- rerna till enkäten visar att det då i många fall är Statshälsan som avses. Ökande behov:

Löne- och personalstatistik,

Utformning av egen lokal arbetsgivarpolitik vad avser lön, lönepolitik och belöningsformer. Stort stabilt behov:

Centrala ramavtal om löner m.m., Centrala sektoravtal om löner m.m., _ Andra centrala avtal, t. ex. pensionsavtal och trygghetsavtal.

För dessa tre tjänster har också många angivit att det är vanligt att anlita externt stöd. Eftersom de tre tjänsterna är obligatoriska och skriftlig information dessutom är en ofta efterfrågad stödform, kan antas att be- hovsbilden närmast speglar behovet av information om slutna avtal.

I nuläget litet behov som ökar kraftigt: Analys av kostnader för frånvaro, personalomsättning m.m. Ökningen av stödbehovet för denna tjänst gäller dock främst stora och medelstora centralmyndigheter, däremot inte bland små myndigheter och regionala och lokala organ. För tre av produkterna och tjänsterna inom området kan behovet betecknas som litet, dock utan ytterligare tendens till minskning: Centrala tvisteförhandlingar och domstolsprocesser. Här är det rimligt att anta att det blygsamma behovet av stöd snarast avspeglar en ringa förekomst av sådana förhandlingar och processer, snarare än att det inte finns något stödbehov då det är aktuellt, Lokala förhandlingar. För små myndigheter (färre än 50 anställda) gäller dock att behovet av externt stöd vid lokala förhandlingar kan

SOU 1991: 41 Bilaga 5

betecknas som stort och stabilt, Utformning av egen lokal arbetsgivarpolitik vad avser effektivitet och medbestämmande. En av tjänsterna, nämligen avtalstolkning, kan närmast betecknas som en entreprenadtjänst, dvs. behovet är inte stort och/eller ökande men det är vanligt att anlita externt stöd då det uppstår. Föga förvånande är då stabsmyndighet dominerande leverantör av stöd.

Förekomst av konkurrens

Över huvud taget gäller för flertalet produkter och tjänster inom området att stabsmyndighet är dominerande leverantör. Vad gäller särskilt Utform- ning av lokal arbetsgivarpolitik på arbetsmiljöområdet m.m. som är en ofta efterfrågad tjänst dominerar dock som ovan nämnts annan leveran- tör i form av Statshälsan. Statshälsan nämns i själva verket av inte mindre än en tredjedel av de myndigheter, som har namngivit vilka andra leveran- törer av stöd som de har anlitat inom området (se också bilaga 24). Även för vissa andra tjänster föreligger konkurrens, nämligen Planering av genomförandet av omorganisationer och andra strukturförändringar, Ana- lys av kostnader för frånvaro, personalomsättning m.m., Utformning av lokal arbetsgivarpolitik vad gäller effektivitet och medbestämmande samt Personal- och kompetensplanering (behov. tillgång, arbetsmarknad, sam- hällsekonomi). För dessa konkurrensutsatta tjänster är det dock mindre vanligt att anlita externt stöd över huvud taget.

5.6 Personaladministration

Myndigheternas samlade bedömning

Om man ser till myndigheternas samlade bedömning, är stödbehovet inom Personaladministrationsområdet generellt sett av entreprenadkaraktär. dvs. behovet kan inte beskrivas som stort eller ökande men då det uppstår är det vanligt att anlita hjälp utifrån. Ett stort eller ökande stödbehov kan dock noteras bland domstolar, universitet och högskolor samt militära staber, medan behovet är klart litet bland länsstyrelser och affärsverkens regionala organ. Stabsmyndigheter är dominerande leverantör av tjänster på det personaladministrativa området. Visserligen dominerar andra leve- rantörer bland militära myndigheter och länsstyrelser, men av kommenta- rerna framgår att det här ofta är frågan om FCF resp. LON, dvs. också de stabsmyndigheter.

Myndigheternas bedömning av enskilda produkter och tjänster

Området innefattar arton angivna enskilda produkter och tjänster. För sju av dessa kan behovsbilden karaktäriseras som stor och/eller ökande: Ökande behov: Utformning av egna lokala löne- och personalinforrnationssystem. Bland små myndigheter (färre än 50 anställda) kan dock stödbehovet

SOU 1991: 41 Bilaga 5

System för reseadministration.

Stort stabilt behov:

Matrikelföring av uppgifter om tjänstemän, Prövning och beräkning av pensions-, avgångs- och grupplivförrnåner, Utbetalning av pensions- och grupplivförmåner, Användning av statliga löne- och personalinformationssystem.

Det är också vanligt att anlita externt stöd i form av stabsmyndighet för att få behovet tillgodosett, vilket är föga förvånande eftersom dessa fyra utpräglat ”stabila” stödtjänster kan sägas utgöra ”stommen” i SFV:s och FCF:s verksamhet. Behovet kan därför sägas avspegla den rådande centra— liserade stödorganisationen för hantering av pensions- och löneadministra- tion. Denna iakttagelse understryks ytterligare av att dessa fyra tjänster de enda av de i enkäten förtecknade för vilka fullt genomförande är den dominerande önskade stödformen.

I nuläget litet behov som ökar kraftigt: _ Omplacering och avveckling av personal. Det kraftigt ökade behovet finns dock främst hos stora centrala myndigheter medan det är fortsatt litet bland medelstora och små myndigheter. För fem av produkterna och tjänsterna inom personaladministrations- området är stödbehovet litet, dock utan tendens till ytterligare minskning: Personaladministrativ personal att hyra,

Rekrytering av personal, Tillämpning av gällande bestämmelser om förhandlingsrätt, Tillämpning av gällande bestämmelser om anställningsskydd, — Tillämpning av gällande bestämmelser om jämställdhet.

Två av produkterna och tjänsterna inom området kan slutligen sägas vara av utpräglad entreprenadkaraktär, dvs. stödbehovet kan inte beteck- nas som särskilt stort eller ökande men det är vanligt att anlita externt stöd då det uppstår. De är:

— Tillämpning av gällande bestämmelser om pensioner, —- Tillämpning av gällande bestämmelser om löner.

För dessa två tjänster är stabsmyndighet dominerande leverantör av stöd. Bland framför allt små myndigheter är dock behovet av stöd för dessa frågor snarast att beteckna som stort och stabilt.

Förekomst av konkurrens

För flertalet produkter och tjänster inom personaladministrationsområdet är stabsmyndighet dominerande leverantör av stöd. Det gäller, framför allt den centrala löne- och pensionsadministrationen och stöd vid tillämp- ningen av gällande bestämmelser av olika slag. För övriga tjänster inom området är det mindre vanligt att anlita externt stöd över huvud taget, men för dem gäller å andra sidan att de är klart konkurrensutsatta. Bl.a. är de ovan nämnda stödtjänster där myndigheterna bedömer att behovet är ökande, d v s. utformning av lokala lönesystem, system för reseadministra- tion och omplacering/avveckling av personal, konkurrensutsatta tjänster.

SOU 1991: 41 Bilaga 5

Myndigheternas samlade bedömning

Stödbehovet för Kompetensutveckling av olika slag uppvisar inte generellt sett någon markerad behovsprofil utan kan betecknas som "neutralt”. Flera myndighetskategorier anger dock ett stort eller ökande behov av stöd, särskilt civila myndigheter av olika storlek samt universitet och högskolor, medan behovet är litet eller vikande bland affärsverk och länsstyrelser. Det är jämförelsevis mindre vanligt att gå externt för att få stödbehovet tillgodosett. Många svarande har också i sina kommentarer angivit att den största delen av personalutbildning etc. sker internt inom myndigheten. ] de fall man har valt att anlita externt stöd dominerar andra organisationer över stabsmyndigheter som leverantör.

Myndigheternas bedömning av enskilda produkter och tjänster

Området omfattar åtta förtecknade enskilda produkter och tjänster. För

två av bedöms behovet öka:

Kompetensutveckling för controlleruppgifter, Kompetensutveckling för uppgifter inom områdena information och kontakt med massmedia.

Övriga tjänster inom kompetensutvecklingsområdet kan närmast sägas vara ”neutrala”, men för vissa av dem finns stora och/eller ökande behov bland vissa myndighetsgrupper. Det gäller framför allt kompetens- utveckling för projektarbete och för assistentuppgifter hos större och medelstora myndigheter, och för registrators- och arkivuppgifter hos små myndigheter. Den sistnämnda tjänsten är också den enda inom området för vilken det är någorlunda vanligt att anlita externt stöd.

Förekomst av konkurrens

Alla produkter och tjänster inom kompetensutvecklingsområdet är klart konkurrensutsatta. I inget fall är stabsmyndighet dominerande leverantör. Det bör dock särskilt framhållas, att inom området Kompetensutveckling har andra statliga myndigheter än stabsmyndigheterna en betydligt större marknadsandel som leverantörer än inom övriga konkurrensutsatta pro- duktområden som t. ex. Verksamhetsanalys, Lednings- och organisations- utveckling och ADB. Detta gäller även om man bortser från försvarsmyn- dighetemas anlitande av stödorganisationer inom försvaret — främst FörvS, FCF, FRI och centrala staber. De vanligast anlitade andra myndig- heterna inom kompetensutvecklingsområdet är förutom försvarsmyn- digheter olika arkivmyndigheter och televerket (se vidare bilaga 24).

5.8 ADB

Myndigheternas samlade bedömning

Behovet av stöd inom ADB-området kan generellt betecknas som stort och/eller ökande, även om vissa variationer finns mellan olika grupper av

SOU 1991: 41 Bilaga 5

myndigheter. Ingen av de myndighetsgrupper som ingick i urvalet uppvisar dock i sin sammanvägda bedömning ett litet eller vikande behov av stöd på ADB-området. Det är relativt vanligt att anlita externt stöd för att få behovet tillgodosett, varvid andra leverantörer dominerar över de angivna stabsmyndigheterna. För en grupp myndigheter, nämligen små myndighe- ter (färre än 50 anställda) är dock stabsmyndighet dominerande leverantör.

Myndigheternas bedömning av enskilda produkter och tjänster

Området består av sjutton förtecknade enskilda produkter och tjänster. För majoriteten av dessa tolv stycken kan myndigheternas stödbehov beskrivas som stort och/eller ökande:

Stort och ökande behov: Systemutveckling. Bland många små myndigheter (färre än 50 an- ställda) bedöms dock det i nuläget stora behovet av stöd i systemutveck- lingsarbete minska kraftigt. För att få stöd för att tillgodose behovet av systemutveckling är det generellt sett mycket vanligt att anlita extern hjälp varvid andra leverantörer dominerar över stabsmyndigheter,

Extern datakommunikation,

Lokala nätverk, ADB-säkerhet (system och kommunikation).

Ökande behov:

Systemförvaltning,

System för ärendehantering, — Leverantörsoberoende teknik, kommunikation och tillämpningar (”Öppna system”), —- Offentlighet och sekretess i ADB-miljö.

Stort stabilt behov: ADB-strategi och ADB-planering. Det i nuläget stora behovet av stöd vad gäller denna tjänst bedöms dock minska kraftigt bland små myndig- heter, Upphandling av utrustning och program för den enskilda myndigheten. Stödbehovet, som alltså är stort i nuläget, kan dock beskrivas som kraftigt minskande bland stora centralmyndigheter och också bland de små myndigheterna. Det är vanligt att anlita externt stöd vid ADB- upphandling, varvid stabsmyndighet och andra stödorganisationer to- talt sett har ungefär lika stor del av marknaden. En intressant iakttagelse är att den stödform som vid sidan av konsultation/rådgivning är mest efterfrågad vid ADB-upphandling inte är fullt genomförande (av upp- handlingen) utan skriftlig information,

Utnyttjande av avropsavtal på ADB-området.

I nuläget litet behov som ökar kraftigt: Post- och konferenssystem. En sådan ökning kan dock inte noteras bland regionala och lokala organ inom större myndigheter. Inom ADB-området finns endast en tjänst där stödbehovet kan beteck- nas som litet (dock utan tendens till ytterligare minskning), nämligen Organisationsanpassning vid införande av ADB. Bland de små myndighe-

SOU 1991 : 41 Bilaga 5

terna (färre än 50 anställda) bedöms dock det i nuläget blygsamma stödbe- hovet för denna tjänst öka kraftigt.

Förekomst av konkurrens

I vilken utsträckning myndigheterna anlitar externt stöd för att tillgodose behov på ADB-området varierar mycket mellan de enskilda produkterna och tjänsterna. Att anlita extern hjälp är vanligast för tjänster som rör systemutveckling, datakommunikation, nätverk, ADB-säkerhet och ADB- upphandling, dvs. tjänster för vilka stödbehovet också kan betecknas som stort och/eller ökande. För dessa och de flesta övriga tjänster inom området gäller att andra stödorganisationer dominerar (i de flesta fall) eller har ungefär lika stor marknadsandel (i några fall) som stabsmyndighet. Dvs. de flesta produkterna och tjänsterna är i hög grad konkurrensutsatta. Detta gäller i särskilt hög grad om man bortser från det förhållandet att försvars- myndigheterna normalt anlitar försvarsintemt stöd, främst från Försvars- Data och FMV. I två fall är dock stabsmyndighet dominerande leverantör, nämligen utnyttjande av avropsavtal för vilken stödbehovet är stort och stabilt och utnyttjande av standardavtal (formulär, innehåll).

5.9 Övrigt

Myndigheternas bedömning av enskilda produkter och tjänster

Produktområdet Övrigt är en samlingsbenämning för en heterogen grupp av sex angivna enskilda produkter och tjänster, varför det inte bedöms meningsfullt att kommentera myndigheternas sammanvägda bedömning av behovet på detta område. Två av tjänsterna kan sägas karaktäriseras av att behovet är stort eller ökande:

Ökande behov: Tillgång till informationsdatabaser, t.ex. författningar, rättsfall, riks- dagstryck, SPAR, BASUN m.fl. Det bör noteras att den mest efterfrå- gade stödformen här är skriftlig information (om tillgängliga databaser) men inte i särskilt stor utsträckning ”fullservice”, dvs. stöd som innebär uppkoppling till databaser. Domstolar utgör dock ett påtagligt undantag i det sistnämnda avseendet.

Stort stabilt behov:

Trycksaksframställning. För denna tjänst är det vanligt att anlita extern hjälp. naturligt nog i form av annan leverantör än stabsmyndighet eftersom den inte ingår i dessas produktsortiment utan har medtagits eftersom den är en del i SKD-företagens utbud. Det är också en av de få tjänster för vilka ”fullservice” är en vanligt efterfrågad stödform. För två av tjänsterna kan stödbehovet generellt betecknas som litet. dock utan tendens till ytterligare minskning, nämligen Språkvård och Konfe- rensservice (utformning och bokning).

Förekomst av konkurrens

Med undantag för trycksaksframställning är det mindre vanligt att anlita extern hjälp för att få behovet inom området tillgodosett. För ingen av de

SOU 1991:41 Bilaga 5

under rubriken Övrigt medtagna produkterna och tjänster är stabsmyndig- het dominerande leverantör. dvs. det är fråga om konkurrensutsatta pro- dukter och tjänster. Detta gäller i än högre grad om man undantar försvars- myndighetemas anlitande av försvarsintemt stöd, vilket är vanligt inorn även detta heterogena områdena. Sådant stöd ges från bl. a. FörsvarsMedia och Försvarsresor.

6 Diskussion

Området Verksamhetsanalys kan beskrivas som ett område med växande behov, och där myndigheterna vid en inbördes prioritering mellan om- rådena är beredda att satsa en del dock inte mest -— av tillgängliga men begränsade resurser för att få stöd. Många av produkterna och tjänsterna inom området uppvisar ett ökningsmönster och är kopplade till införandet av treårsbudgetering t. ex. stöd vid resultatanalys, framtidsanalys, upp- följningssystem och årlig resultatredovisning. Åtskilliga myndigheter upp- lever också omläggningen av budgetprocessen som en viktig förändring. Detta avspeglar sig alltså i ett ökande stödbehov. Motsvarande slutsats kan dras med anledning av resultaten från SIPU:s behovsundersökning. Sam- tidigt kan konstateras att myndigheterna har flera leverantörer, inte bara stabsmyndigheter, att välja mellan. I några avseenden, som stöd vid resultatanalys och utformning av uppföljningssystem, visar det sig att ökningen av stödbehovet är mindre för de myndigheter som redan är inne i det nya budgetsystemet. Detta indikerar att myndigheternas stödbeh0v helt naturligt kan komma att minska i takt med att omläggningen genom- förs.

Inom området Ekonomi och redovisning finns stora och stabila behov av stödtjänster, framför allt rörande användningen av de etablerade statliga redovisnings- och betalningssystemen (System S). För att få detta stöd är det vanligt att myndigheterna vänder sig till stabsmyndigheter. Om man bortser från dessa tjänster är detta inte ett ”stödtungt” område. Det är däremot inom ekonomi- och redovisningsområdet särskilt vanligt att re- gionala organ får stöd från sin centralförvaltning, dvs. ”stöd inom koncer- nen”. Ökande behov men också konkurrerande leverantörer — finns bl.a. då myndigheterna skall utforma och utnyttja lokala ekonomi- och redovisningssystem.

Stödbehovet inom lednings- och organisationsutvecklingsområdet är stort och ökande och svarar mot den typ av förändring som de flesta myndigheter upplever som viktig, dvs. organisationsutveckling och orga- nisationsförändringar. Myndigheterna har många leverantörer att välja bland och de är, vid en inbördes prioritering mellan områdena, också beredda att satsa en del av tillgängliga men knappa resurser för att få stödet.

Inom vare sig det arbetsgivar- och personalpolitiska eller det personal- administrativa området är myndigheterna vid en inbördes prioritering mellan områdena beredda att avdela lika mycket av tillgängliga men knappa resurser för att få stöd som de är för att få stöd inom övriga

SOU 1991: 41 Bilaga 5

områden. Behovet av stöd i anslutning till centrala avtal och den centrali- serade pensions- och löneadministrationen är stort och stabilt. Myndighe- terna är här hänvisade till och vana vid att få stöd från stabsmyndigheter. Inget av områdena är särskilt konkurrensutsatt utom i några avseenden. Inom arbetsmiljöområdet, där stödbehovet är stort och ökande, är det ofta Statshälsan som myndigheterna vänder sig till. På det personaladministra- tiva området har stabsmyndigheterna konkurrens bl.a. då myndigheterna behöver ökat stöd vid utformningen av lokala lönesystem och vid ompla- cering av personal.

För stöd vad gäller kompetensutveckling av olika slag är myndigheterna vid en inbördes prioritering mellan områdena beredda att använda en hel del av tillgängliga men begränsade resurser. Samtidigt är behoven av externt stöd inte så stora här. Undantag finns, främst vad gäller controller- och inforrnatörsutbildning. Många myndigheter genomför själva utbild- ningsinsatser. Här kan noteras att i 1990 års utgåva av Konsultguiden, utgiven av tidskriften Ledarskap, pekas på en generell trend mot en ökad andel företagsinterna skräddarsydda kurser. vilket medför en vikande marknad för konsultorganisationer på utbildningsområdet. Om myndighe- terna likväl vill ha externt stöd finns många leverantörer att välja mellan, inklusive andra myndigheter i statsförvaltningen.

Stödbehovet inom ADB-området är stort och ökande och här finns många ”tunga” tjänster inom t.ex. systemutveckling och data- kommunikation där det är vanligt att myndigheterna skaffar stöd utifrån. Många myndigheter anger att införande och utveckling av ADB-stöd är en viktig typ av förändring i deras verksamhet. Det är också på ADB-området som många myndigheter, då de skall prioritera mellan områdena, är beredda att satsa mest av tillgängliga men knappa resurser för att få stöd. Myndigheterna har dessutom genomgående flera leverantörer att välja mellan. Den enda mer påtagliga ”stabsmyndighetsnischen” gäller avrops- avtal på ADB-området, som svarar mot ett stort och stabilt stödbehov.

Ett sammanfattande intryck av myndigheternas behov och efterfrågan av stöd är att de i en situation då en tillgänglig men begränsad resurs skall användas för köp av stödtjänster är beredda att prioritera sådana områden där de redan i dag är vana vid att köpa tjänster på marknaden och då har stora valmöjligheter, dvs. områdena ADB, Lednings- och organisationsut- veckling samt Kompetensutveckling. Det finns alltså ett klart samband mellan efterfrågan (uttryckt i hur man vill prioritera tillgängliga resurser) och förekomst av konkurrens. Dessa efterfrågade och konkurrensutsatta områden svarar också mot några av de vanligaste typerna av förändring som många myndigheter upplever som viktiga, nämligen organisationsför- ändringar och införande eller utveckling av ADB-stöd. Inom de arbetsgivar- och personalpolitiska resp. personaladministrativa områdena är myndigheterna inte beredda att satsa så mycket av tillgängliga men begränsade resurser för att få stöd. Utbudet från alternativa leverantörer är här begränsat och myndigheterna är hänvisade till, och vana vid, att få stöd från stabsmyndigheter inom ramen för en etablerad och ”centraliserad” ordnig. Möjligen kan de som en följd härav inte riktigt värdera de tjänster det är frågan om.

SOU 1991 : 41 Bilaga 5

7 Bedömning

Vid bedömningen av myndigheternas behov av stöd är det möjligt att på grundval av den undersökning som utredningen låtit göra anlägga två infaIISVinklar.

Den ena infallsvinkeln innebär att ta fasta på det faktum att en majoritet av myndigheterna har uppgivit litet eller inget behov av stöd under den senaste tvåårsperioden och likaså att detta blygsamma behov bedöms förbli oförändrat under nästkommande tvåårsperiod. Detta gäller för snart sagt varje angiven produkt och tjänst i stabsmyndigheternas myndighetsin- riktade sortiment. Undantag härifrån är dock chefsutveckling och system- utveckling. En handgriplig slutsats av detta skulle kunna vara att det finns liten anledning för staten att hålla en myndighetsinriktad stödorganisation över huvud taget.

Den andra infallsvinkeln, som också har styrt analysen av enkätresulta- ten, är att i stället ta fasta på de tydliga tendenser vad gäller behov av och efterfrågan på stöd som många myndigheter faktiskt redovisar. Detta är, enligt utredningens mening, en betydligt mer konstruktiv ansats. Härtill bör också läggas det faktum, att omkring hälften av de myndigheter som besvarat SIPU:s behovsundersökning, har angivit att de ser fördelar med att anlita SIPU just på grund av att SIPU är en statlig myndighet.

Det kan mot denna bakgrund konstateras att behov av stöd uttrycks inom alla de produktområden som behandlas i enkäten. Drygt hälften av de angivna produkterna och tjänsterna kan sägas svara mot ett stort i vart fall inte obetydligt och/eller ökande behov av stöd. Det finns således inget skäl att föreslå drastiska ändringar i det utbud av stödtjänster som myndigheterna har bedömt i enkäten.

Det som närmast kan diskuteras är den femtedel av stödtjänsterna där många myndigheter har uppgivit ett ringa och/eller vikande behov. Även denna reflektion kan dock behöva nyanseras.

Vissa grupper av myndigheter har således speciella behov av stödtjänster som i övrigt är ringa efterfrågade. Här kan speciellt nämnas de mycket små myndigheternas jämförelsevis stora behov av stöd vid lokala förhand- lingar, för dataregistrering av EA-uppgifter och av konsultation kring organisationsanpassning vid införande av ADB. Dessa mycket små myn- digheter representerar dock sammantagna mindre än 2 000 anställda och kan inte betecknas som en köpstark grupp.

Vidare måste alla myndigheter vid behov kunna få stöd vid t. ex. centrala tvisteförhandlingar och i form av information vad gäller formell hantering i budgetprocessen och om gällande bestämmelser om exempelvis förhandlingsrätt, anställningsskydd och jämställdhet, även om dessa behöv inte uppstår ofta.

Tas hänsyn till dessa faktorer, är det endast en liten del av produkterna och tjänsterna vilkas förekomst i ett samlat produktutbud kan diskuteras.

I vilken utsträckning är det då möjligt att förlita sig på marknaden för att myndigheterna skall få det stöd de behöver? Klart är att inom de områden där myndigheterna generellt sett synes vara beredda att avdela mest av knappa resurser ADB, lednings- och organisationsutveckling samt

SOU 1991:41 Bilaga 5

kompetensutveckling av olika slag har de åtskilliga leverantörer att välja mellan. Klart är också att många myndigheter önskar full frihet att välja leverantör och inte erhålla ett ”påtvingat” stöd. Flera myndigheter menar också att de anlitar stabsmyndigheter enbart för att tvång föreligger. För framför allt dessa tre områden kan därför generellt sett det stöd som myndigheterna behöver synas kunna tillgodoses på marknaden.

Myndigheterna behöver stort och i vart fall på kort sikt oförändrat stöd i anslutning till ordningen med centrala löneavtal, sektoravtal och pensions- avtal, den centrala löne- och pensionsadministrationen (SLÖR) och det centrala ekonomi- och redovisningssystemet (System S). Här finns inga egentliga konkurrenter till berörda stabsmyndigheter. Inom dessa områden handlar det närmast om att säkerställa mekanismer som gör att efterfråge- styrningen kommer till reellt uttryck i den statliga stödorganisationen. Det pågår dock också en utveckling mot bl. a. lokala EA- och PA-system. För stöd vid utformningen av sådana system är myndigheterna mindre bero- ende av stabsmyndigheter.

Myndigheterna kan sägas utgöra en del av den statliga koncernen. I ägarnas och ”koncemledningens” intresse ligger då att försäkra sig om att myndigheterna inom koncernen kan få erforderligt stöd. Särskilt i de fall ägarna och ”koncemledningen” har klara intentioner på t. ex. det förvalt- ningspolitiska och datapolitiska området kan det ifrågasättas om tillhanda- hållandet av stöd helt kan överlåtas åt marknaden. Här kan exempelvis nämnas de jämförelsevis stora och/eller ökande behov av stöd som myn- digheterna har avsende många tjänster inom området verksamhetsanalys resultatanalys, uppföljningssystem m.m. och av controllerutbildning, för vilka det i och för sig finns konkurrens. Samma gäller för t.ex. till- gången till avropsavtal på ADB-området, där marknaden i nuläget dock knappast kan sägas erbjuda något alternativ till den befintliga stabsmyn- dighetsverksamheten.

Den ovan relaterade iakttagelsen att flertalet myndigheter generellt sett anger ett litet och oförändrat behov av stöd är betydelsefull vid bedöm- ningen av förutsättningarna för en statlig stödorganisation att i en rent efterfrågestyrd situation klara sig på de intäkter som statsförvaltningen som marknad kan erbjuda. Denna marknad kan ju, bl.a. mot bakgrund av det treåriga programmet för minskning av statlig administration med tio procent generellt sett knappast sägas expandera. Dock kan vissa ökade stödbehov tänkas uppstå som en följd av själva genomförandet av denna minskning, bl. a. av råd och stöd, utbildning och information i frågor som rör Strukturförändringar och trygghet.

Erfarenheterna från de statliga stödorganisationer som redan -i nuläget arbetar på rent marknadsmässiga villkor kan ge viss vägledning. Inom SIPU har uppskattats att den del av verkets omsättning budgetåret 1989/90, vilken härrörde från inhemsk statlig förvaltning (inkl. affärsver- ken), uppgick till drygt 53 % av den uppdragsfinansierade verksamheten. Vid denna uppskattning har bortsetts från både den del av omsättningen som utgjordes av anslag och den del som utgjordes av regeringsuppdrag. Intäkterna från utlandsverksamheten (tjänsteexporten) stod för ca 28 %, från kommunal och landstingskommunal förvaltning för ca 8 % och från

SOU 1991: 41 Bilaga 5

övriga kunder, dvs. främst näringslivet, för ca 11 % av omsättningen. En inte obetydlig del av intäkterna från näringslivet härrörde dock från konferensverksamheten på kursgården Sjudarhöjden.

Inom SKD-företagen AB utgjorde verksamhetsåret 1989 omkring 55 % av den budgeterade omsättningen intäkter från statlig förvaltning, ca 10 % intäkter från kommunal och landstingskommunal förvaltning och ca 35 % intäkter från den privata marknaden. Denna bild behöver dock nyanseras.

Inom DAFA-koncernen, som står för drygt hälften av SKB-företagens omsättning, utgjordes omkring 70 % av den budgeterade omsättningen av intäkter från statlig förvaltning. Dessa intäkter kommer till stor del från drift av de stora statliga systemen (SLÖR, Systern S och vissa myndighets- inriktade system). Resterande ca 30 % kommer från privata kunder och består till inte obetydlig del av avgifter för uttag från SPAR-registret. En dryg fjärdedel av SKD-företagens omsättning härrör från hård- och mjuk- varuförsäljning m.m. Här svarade statlig förvaltning för omkring hälften av den budgeterade omsättningen, och kommunal eller landstingskommu- nal förvaltning resp. näringslivet för omkring en fjärdedel vardera. De beskrivna delarna av SKB-företagens verksamhet utgörs av speciella tjäns- ter på ADB-området (ADB-drift och försäljning av utrustning m.m.), vilka uppvisar få likheter med tjänster som tillhandahålls av stabsmyndighe- terna.

Mer intressant i detta sammanhang är Statskonsultkoncernen, som står för bortåt en fjärdedel av SKD-företagens omsättning. Här är bilden en annan. Statlig förvaltning svarade endast för ca 30 % av den budgeterade omsättningen, kommunal och landstingskommunal förvaltning för ca 10 % och näringslivet för hela 60 %.

Både i SIPU:s fall och för de delar av SKD-företagens verksamhet som har störst likheter med verksamhet hos stabsmyndigheter kan alltså kons- tateras, att stora delar av omsättningen utgörs av intäkter från andra kunder än inhemsk statlig förvaltning (tjänsteexport resp. stöd åt närings- livet). Dessa två statliga stödorganisationer, vilka båda arbetar på rent marknadsmässiga villkor, finansierar alltså betydande delar av sin verk- samhet på annat sätt än genom att sälja stödtjänster till myndigheter i statsförvaltningen. I sammanhanget kan också noteras DAFAzs ombild- ning från myndighet till aktiebolag och SIPU:s förslag att ombildas till affärsverk varvid alternativet aktiebolag föreslås studeras vidare (verkets anslagsframställning för budgetåret 1991/92; jfr. bilaga 3). Statliga stödor- ganisationer som opererar på rent marknadsmässiga villkor tenderar alltså att skaffa även andra intäktskällor än statsförvaltningens myndigheter.

Liknande konstateranden görs av Arbetstagarkonsult AB/Castor AB i rapporten ”Mot bättre vetande om nya mönster för kompetens- utveckling i förvaltningen” (oktober 1990), framtagen på uppdrag av arbetstagarorganisationerna inom den statliga sektorn. I rapporten ut- trycks en positiv syn på bildandet av offentliga eller statliga konsultföretag, men det konstateras också: ”Man skall vara medveten om att ett konsultfö- retag skapat med myndighetspersonal och förvaltningsvärderingar i botten mycket snart genom den professionella yrkesutvecklingen, nyrekryteringar och intryck från andra marknader kan komma att förflackas från de

SOU 1991: 41 Bilaga 5

ursprungliga värderingarna. Å andra sidan kan det vara en poäng att få in nytt tänkande utifrån.” Vidare görs i rapporten också följande reflektion kring tanken på ett gemensamt stöd till myndigheterna i form av konsult- bolag: ”Men det är inga långsiktiga strukturer man bygger upp med detta med tanke på att förvaltningen ska utvecklas även på den andra sidan år 2000. Konsultföretag är och förblir kortsiktiga lösningar.”

Av det resonemang som förts kan bedömningen göras, att den eller de organisationer som skall lämna stöd åt myndigheterna i en både efterfrå- gestyrd och konkurrensutsatt situation, måste ha en diversifierad verksam- het av sådan volym att det finns förutsättningar för flexibelt resursutnytt- jande och för anpassning till förändringar i den marknad som stödorgani- sationen främst skall betjäna, dvs. statsförvaltningens myndigheter. Voly- men behöver vidare vara av en sådan omfattning att det finns ekonomiska förutsättningar för ett kontinuerligt angeläget produktutvecklingsarbete. Slutligen behöver organisationens och produktsortimentets storlek medge kontinuitet och stadga i verksamheten. Detta är en förutsättning både för bibehållen hög kvalitet och för arbetsglädje hos personalen.

SOU 1991: 41 Bilaga 5

Promemoria 1991—04-23

Regeringens behov av stöd

Enligt utredningsdirektiven behöver regeringen stöd i för departementen gemensamma frågor om metoder och former för att styra den statliga verksamheten samt för analyser m.m. av sektorövergripande karaktär. Vidare behöver initiativ tas till utvecklingsinsatser av gemensamt intresse.

Vidare anges i direktiven att departementen kan behöva stöd i fråga om analys, styrning och utvärdering av en myndighets verksamhet. Dessutom kan stöd behövas för att utarbeta och bedöma alternativ till verksamheten.

Ett viktigt underlag vid en bedömning av omfattningen och inriktningen av detta stöd är vilka behov av stöd som finns inom regeringskansliet. För att få ett underlag för att bedöma regeringskansliets behov av stöd har utredningen genomfört en serie intervjuer med chefstjänstemän och enhets- chefer i fackdepartementen. Resultaten från dessa intervjuer presenteras i denna promemoria.

1 Intervjuernas uppläggning och genomförande

Sammanlagt intervjuades 8 statssekreterare och 11 departementsråd eller totalt 19 personer. Varje intervju tog ca en timme och genomfördes i stort enligt följande struktur.

A. Förändras departementets behov av analytisk kompetens?

Hur förändras departementets arbetsuppgifter av den nya budgetprocessen och inriktningen mot en tydligare mål- och resultatstyrning? Ökar behovet av analytisk kompetens inom regeringskansliet?

B. Påverkas behovet av externt stöd?

Räknar departementet med att tillgodose ett eventuellt ökat behov av analytisk kompetens internt eller behöver man externt stöd?

SOU 1991: 41 Bilaga 6

- I vilka situationer och på vilka områden behöver departementet stöd? Kan omfattningen av det efterfrågade stödet uppskattas? Ökar eller minskar det framtida behovet?

I vilken form bör det externa stödet tillhandahållas? När är det tänkbart att lägga uppdrag på exempelvis sakmyndigheter, stabsmyndigheter eller privata konsulter? När anlitas utredningsväsen- det? Finns önskemål om stöd i mera informella former som rådgivning, diskussioner och promemorior av förstudiekaraktär?

D Övriga frågor

Bör en framtida stabsmyndighet vara huvudsakligen anslags- eller in- täktsfinansierad? Är det en för- eller nackdel att samma stabsmyndighet arbetar på uppdrag av både regeringskansliet och myndigheter? Innebär det en rollkonflikt att samma myndighet utfärdar föreskrifter /normer samtidigt som den inom samma område även verkar genom andra styrmedel? Innebär det en rollkonflikt att samma myndighet har granskande/revi- derande uppgifter samtidigt som den även påverkar utvecklingen ge- nom olika styrmedel, t. ex. utfärdande av föreskrifter, information, rådgivning etc. Det visade sig vara mycket svårt att genom intervjuerna få en uppfatt- ning om de intervjuades bedömningar av omfattningen av sina framtida stödbehov. Övriga frågor belystes på ett någorlunda tillfredsställande sätt.

2 Departementen som analytiska centra

I de dokument där den nya förvaltningspolitiken utmejslats framträder bilden av departementen som ett slags analytiska centra. Det är inom dessa som de centrala frågorna skall formuleras som avgör vilken information som tas fram för en mer resultatorienterad styrning, präglad av en succes- siv omprövning av olika verksamheter. Det är också departementen som så småningom skall ta emot informationen, värdera den och pröva den mot olika beslutskriterier. För att kunna spela denna roll torde departementen på olika sätt behöva tillföras vad som i intervjuerna kallat analytisk kraft eller analytisk kompetens.

Så gott som alla intervjuade ansluter sig också till denna föreställning om departementen som ett slags analytiska centra. Med vilken styrka man gör detta, varierar dock mellan olika kategorier av befattningshavare.

2.1 Den politiska nivån

På den politiska nivån har alla utom en av de åtta intervjuade statssekre- terarna mycket starkt poängterat att departementen fortsättningsvis måste spela en annan roll. Statssekreterarna har ofta utvecklat sina åsikter om

SOU 1991: 41 Bilaga 6

detta med ett mycket medvetet och personligt färgat språk. Det har t. ex. formulerats som att departementen måste bli ”forskningsinstitut med uppgift att ställa frågor” eller, som en annan statssekretare uttryckte saken, departementen skall bli ”professorer på helheten” som kan identifiera och formulera problem och därefter vända sig till olika specialister för att få olika analyser utförda.

Statssekreterarna ger således intryck av att mycket starkt identifiera sig med den nya styrfilosofin. Flera betonar att de varit engagerade i detta arbete med att ge departementen en annan och mer kraftfull roll innan ”dessa signaler blev mer allmänna i statsförvaltningen”. En statssekrete- rare betonar till exempel att han sedan länge försökt ”distansera” departe- mentet från att arbeta med detaljstyrning. En annan talar om det ökade behovet av ”strategisk kompetens” och det minskade behovet av ”traditio- nell handläggarkompetens”.

Flera framhåller att denna nya roll på ett dramatiskt sätt skiljer sig från den roll departementen traditionellt haft och delvis måste ha även i framtiden och att den därmed inrymmer betydande svårigheter. Att arbeta långsiktigt är en grundläggande svårighet just för regeringskansliet, framhåller en av statssekreterarna, eftersom regeringskansliets verksamhet är och kommer att vara i hög grad reaktivt. En annan statssekreterare framhåller att departementen alltid måste ägna sig åt sådana frågor av ”detaljkaraktär” som tas upp i t. ex. massmedia eller av enskilda riksdags- män.

Denna insikt om grundläggande svårigheter förenas vanligen med en uttalad ambition om att överbrygga dessa. Det förefaller betydelsefullt att se i vilken omfattning statssekreterarna kopplar samman de mer övergri- pande tankegångarna med olika konkreta åtgärder för att öka den analyt- iska kraften i departementens verksamhet. Skälet till detta är att det kan vara ett sätt att pröva i vilken utsträckning den positiva hållningen till att utveckla den analytiska kraften i departementen verkligen har en konkret innebörd.

Fem av de åtta intervjuade statssekreterarna nämner redan på ett tidigt stadium i diskussionen om de analytiska inslagen exempel på konkreta åtgärder för att förstärka dessa. I tre fall handlar det om att man skapat eller är i färd med att skapa speciella funktioner i departementen i syfte att säkra en analytisk kompetens.

Den statssekretare som talar om de reaktiva beteendemönstren pekar på flera exempel på hur det egna departementet försökt utveckla den analyt- iska kompetensen och det långsiktiga tänkandet.

Bilden av statssekreterarnas hållning till frågan om departementen som analytiska centra blir dock inte fullständig om det inte samtidigt noteras att en av statssekreterarna dock var tveksam till möjligheterna att öka de analytiska inslagen i departementens arbete. Han konstaterade att departe- mentens arbete är och kommer att vara händelsestyrt och att den nya budgetprocessen fungerar endast pro forma på departementsnivån.

SOU 1991: 41 Bilaga 6

På tjänstemannanivån är uppfattningarna avsevärt mer skiftande. Av de sju chefer för sakenheter som vi intervjuat är det bara två som betonar vikten av de analytiska inslagen i departementens framtida arbete på ett sätt som kan jämföras med statssekreterarnas.

Ett par av departementsråden ger intryck av ett slags villkorlig anslut- ning. En tror t.ex. att behovet av analytisk kraft kommer att öka med hänvisning till att den nuvarande statssekreteraren är mycket inställd på att departementet skall arbeta på ett resultatorienterat sätt.

Ett par av enhetscheferna intar en än mer reserverad hållning. En ställer sig frågande till om intentionerna i den nya förvaltningspolitiken kommer att slå igenom. Om de gör det, kommer behovet av analytisk kraft att öka. En annan enhetschef betonar att behovet av analytisk kraft inte kommer att öka särskilt mycket. Orsakerna är att departementet sedan länge har höga krav på sådan kompetens.

De chefer för planerings- och budgetsekretariaten som intervjuats har attityder som ligger avsevärt närmare statssekreterarnas. De förefaller i högre grad anse sig som företrädare för den nya styrfilosofin.

2.3 Skillnader i bedömning

Det tycks alltså finnas betydande skillnader i synen på dessa frågor på de olika nivåerna inom departementen. Det är ett resultat som åtminstone delvis är ganska rimligt. Att det är på den politiska nivån som intresset är störst att finna former för att kunna ompröva olika verksamheter och styra dem i önskad riktning är väl något som borde kunna förväntas.

Skillnaden i attityder mellan PBS-chefer och sakansvariga enhetschefer kan kanske förklaras av att PBS-cheferna har tillgång till och replierar på helt andra informationsstrukturer än enhetscheferna. Dessa arbetar ju med sakområdena (polis, miljö, skola, sjukvård etc.), medan PBS-cheferna är inriktade på frågor som handlar om styrning, budgetering etc. Vilken roll de kan spela inom sina departement är ju också beroende på hur centrala denna typ av frågor anses vara. De är alltså en grupp av departementstjäns- temän som har intresse av att dessa frågor ägnas uppmärksamhet.

3 Hur långt kan departementen vara självförsörjande med analytisk kompetens?

Vid en diskussion om i vilken utsträckning departementen kan och bör vara självförsörjande med erforderlig kompetens och i vilken utsträckning departementen har behov av stöd utifrån, kan det vara fruktbart att skilja mellan olika faser i regeringskansliets arbete. I intervjuerna har vi använt följande indelning: - En fas i vilken departementen beställer den information som behövs i den politiska beslutsprocessen.

SOU 1991 : 41 Bilaga 6

En fas i vilken denna information tas fram kunskapsproduktionsfa- sen. En fas i vilken departementen tar emot, analyserar och värderar den information som man får från olika håll.

3.1 Beställar- och mottagarfaserna

Både bland statssekreterarna och tjänstemännen finns en stor sam- stämmighet om att departementen själva måste ha kompetens att avgöra vilken information som skall beställas. De måste också kunna analysera och värdera den information som de får. Den enda av de intervjuade som inte direkt betonar detta är den statssekretare som redan tidigare i mer generella termer uttalat sin tveksamhet till synen på departementen som analytiska centra.

Detta förtär dock inte på något sätt helhetsintrycket av att de intervjuade här är överens om att beställar- och mottagarrollerna tillhör det mest essentiella i departementens verksamhet. Detta är därför också något som departementen i princip skall ”klara själva”. Från flera håll betonas dock att man ännu inte kommit dithän.

På den politiska nivån markerar ett par av statssekreterarna också mycket klart att detta förutsätter ändrad kompetens och en annan yrkesroll för departementens tjänstemän. ”Ett problem”, säger en av statssekrete- rarna, ”är att de som i dag är anställda på departementen kanske inte passar för att arbeta på ett strategiskt kompetensmässig sätt”. En annan talar om behovet av ”attitydförändringar”. Flera talar i olika vändningar om att ”det kommer att ta tid” och betonar skillnaden mellan de arbets- uppgifter som är förknippade med ”handläggning” och de som ingår i ett mer analytiskt inriktat departementsarbete.

Några av statssekreterarna framhåller också att politikernas egna arbets- former också kan försvåra för departementen att utveckla beställar- och mottagarrollerna. Det ligger i politikens natur, tycks de mena, att den fokuseras på adhoc-betonade frågor. En illustration till detta kan vara att flertalet statssekreterare visserligen ser det som en angelägen uppgift att delta i arbetet med myndighetsspecifika direktiv, men när det kommer till praktiskt utförande har dock statssekreterarnas deltagande i detta arbete varit mycket begränsat.

Det förefaller därför som att statssekreterarna känner stor samhörighet med den nya styrfilosfin, samtidigt som de starkt markerar skillnaden mellan den roll departementen har spelat och den roll som följer av den nya styrfilosofin. Det är inte minst mot denna bakgrund flertalet av statssekre- terarna betonar vikten av externa stödinsatser vid etablerandet av den nya styrfilosofin och även behovet av dialogpartners i beställar- och mottagar- faserna.

Denna skillnad tas upp även av flera av tjänstemännen, om än inte i lika tydliga former eller i samma utsträckning. För det första anser sig ett par av enhetscheferna ha tillräcklig kompetens redan idag för att klara beställar- och mottagarrollerna. För det andra är det uppenbart att de flesta enhets-

SOU 1991 : 41 Bilaga 6

chefer inte anser att det är särskilt svårt att klara dessa uppgifter i framti- den.

Huvuddelen av enhetscheferna ger dock uttryck åt tanken att det kan behövas dialogpartners i dessa faser. En faktor som kan påverka synen på behovet av kompetens i beställar- och mottagarfaserna är synen på relatio- nen mellan departement och myndigheter. De enhetschefer som anser att de nya styrmetoderna kommer eller åtminstone bör påverka departe- mentets sätt att arbeta är de som mest eftertryckligt framhåller dualismen mellan departement och myndigheter. En framhåller exempelvis att depar— tementen ”ju kan ha andra utgångspunkter än sakmyndigheterna” och att departementen därmed måste ha egen kompetens för att avgöra vilken kunskap som är viktig. En annan enhetschef ser det som ett problem att myndigheterna är mer ”professionella med avseende på de nya styrformer- na” än departementen. Han konstaterar att detta innebar att ”departemen- tet var handikappat i förhållande till myndigheterna”. Flertalet förefaller dock inte se det som ett problem att myndigheterna är mer analytiskt avancerade än departementen.

Även här är det möjligt att se vissa skillnader mellan enhetscheferna och PBS-cheferna, som i likhet med statssekretarna förefaller mer benägna att betona de krav på ny kompetens som de nya styrprocesserna kräver.

Sett mot denna bakgrund är det inte förvånande att de intervjuades egna utsagor av stödbehov i beställar- och mottagarfaserna är föga enhetliga. Det är dock möjligt att identifiera på följande behov: Behovet av utbildningsinsatser i ett initialskede betonas av flertalet, oberoende av vilken kategori de tillhör. Uppfattningen om den närmare inriktningen på dessa utbildningsinsatser varierar dock. I flera fall anses behovet vara särskilt stort för mer avgränsade och vad som kanske uppfattas som tekniskt inriktade områden; exempelvis nämns t. ex. förmågan att läsa bokslut av flera av de intervjuade. Några av tjänste- männen och flertalet av statssekreterarna har dock gett uttryck åt uppfattningen att det behövs en mer grundläggande inskolning i de nya styrprocesserna och en utbildning för att göra det möjligt att höja den analytiska nivån i departementen. —- Flertalet pekar på behovet av dialogpartners i samband med att man formulerar kraven på den information som skall tas fram och när denna information skall bedömas. Det kan, säger någon, behövas experter som kan ”bedöma vettigheten” i siffror och som kan ”läsa bokslut”. När det t. ex. gäller omfattande ADB-planer säger sig flera departementsföreträ- dare uppleva en trygghet i att kunna be någon utomstående gå igenom och bedöma dessa planer. _ När det gäller stödet i beställar— och mottagarfaserna behövs dock framför allt kvalificerad analytisk kompetens och kunskap på ett mer generellt plan med erfarenheter från andra områden. För flertalet fram- står det också viktigt att mer specifik kompetens kombineras med förtrogenhet med ”den statliga kulturen”.

SOU 1991: 41 Bilaga 6

Den fas som ligger mellan beställning och mottagande av olika slag av information har här kallats ”kunskapsproduktionsfasen”.

I princip är verksamheten i denna fas något som bedrivs utanför depar- tementen. Eftersom det är kanske framför allt i denna fas som departemen- ten behöver externt stöd är det betydelsefullt att se på i vilken utsträckning dagens stabsmyndigheter uppträder som kunskapsproducenter, vilka fak- torer som påverkar valet mellan stabsmyndigheterna och andra tänkbara kunskapsproducenter samt vilken efterfrågan på insatser som i fortsätt- ningen kan komma att riktas mot olika kunskapsproducenter.

3.2.1 Sakmyndigheter, stabsmyndigheter och kommittéväsendet

Generellt sett är de ”egna myndigheterna” dominerande leverantörer av kunskap till departementen. Nästan samtliga intervjuade har dock fram- hållit vikten av att i skilda sammanhang kunna få alternativ till de förslag som myndigheterna lämnar samt att få information som bygger på en annan typ av kompetens än den sakmyndigheterna kan besitta. I dessa situationer behöver departementen anlita andra kunskapsproducenter.

Flertalet av de intervjuade nämner både kommittéväsendet och stabs- myndigheterna som de då kanske viktigaste producenterna. Vad gäller stabsmyndigheterna har så gott som samtliga intervjuade på något sätt använt sig av dem. Erfarenheterna av detta har varierat. Flera säger att de haft direkt nytta av insatser av RRV och statskontoret.

3.2.2 Stabsmyndighet eller kommittéväsendet

Mot bakgrund av att kommittéväsendet och stabsmyndigheterna framstår som de kanske viktigaste ”alternativa” leverantörerna framstår det som intressant att se vad som avgör valet mellan dem. Här har flertalet av de intervjuade lämnat tämligen likartade svar.

För det första framhävs kompetensen som ett viktigt kriterium. Om stabsmyndigheterna bedöms ha kompetens för att hantera det aktuella problemet är detta naturligen en faktor som kan vara utslagsgivande. Den kompetens det vanligen har handlat om är en bred erfarenhet av statsför- valtningen. Det framgår tydligt att stabsmyndigheterna har en viktig kon- kurrensfördel genom sin generella kunskap om statsförvaltningen. Även i utredningar där olika ”tekniska frågor” står i förgrunden anses stabsmyn- digheterna vara lämpliga att utföra uppdragen. Däremot anlitas inte lika gärna stabsmyndigheterna när det bedöms att det behövs mer djupgående kunskaper om ett särskilt område som en sakmyndighet ansvarar för.

För det andra spelar frågans politiska karaktär in. Ju mer politiskt känslig en fråga uppfattas, desto mindre benägen är departementen att lägga den på stabsmyndigheterna. I vissa fall kan frågans politiska känslig- het medföra att man vill ha en parlamentarisk utredning och eventuellt också förankra denna i berörda organisationer. I andra fall kan departe- menten vilja ha en utredare med stor personlig auktoritet. Det senare kan

SOU 1991: 41 Bilaga 6

också gälla för frågor som visserligen inte kanske framstår som politiskt känsliga men där det gäller att ha en utredare med stor sakkunskap och som därför accepteras som en auktoritet av dem som berörs av utredningen.

Ett par av de intervjuade tjänstemännen har dock lämnat svar som skiljer sig från detta mer generella mönster. De har i stället betonat att stabsmyndigheterna kan vara användbara just i situationer där frågorna framstår som politiskt kontroversiella. Den bakomliggande föreställningen förefaller vara att stabsmyndigheterna just i dessa lägen kan utgöra en garant för att utredningsarbetet bedrivs objektivt.

3.2.3 Forskare

I vilken utsträckning de intervjuade går utanför dessa mer grundläggande formella strukturer de egna myndigheterna, stabsmyndigheterna och kommittéväsendet varierar från område till område. I vissa fall förefal- ler steget till forskarsamhället vara mycket långt. Information därifrån erhålls indirekt via de ansvariga sakmyndigheterna.

I andra fall betonar de intervjuade vikten av att departementet inte tar omvägen över t.ex. sakmyndigheterna utan har egna direkta kanaler till forskningen.

I detta sammanhang nämner också några av de intervjuade att viktiga producenter av analyser är de speciella organ som finns för vissa områden och som närmast kan karaktäriseras som *'sektors-stabsmyndigheter”. Exempel är brottsförebyggande rådet och universitets- och högskoleämbe- tet.

3.2.4 Konsulter

Slutligen har flertalet nämnt privata konsulter. Nästan samtliga markerar här en positiv grundsyn. Endast tre säger sig allmänt vara tveksamma till konsulter och vill således vända sig till sådana bara när motsvarande kompetens inte finns inom staten. Det är dock få av de intervjuade som säger sig ha använt eller avser att använda konsulter i någon mer betydande utsträckning.

En av de tillfrågade, som har erfarenhet från olika departement, fram- håller att om konsulter anlitas eller inte beror på sakområdets karaktär. I vissa fall är sakområdet sådant att det är naturligt att vända sig till konsulter. Det har från början krävt kompetenser som varit ovanliga i staten och har därmed blivit så att säga ”konsultifierat”.

Slutligen kan nämnas att det stora flertalet av de intervjuade, framför allt enhets- och PBS-chefer, understryker att vem man anlitar i mycket handlar om vilka personliga kontakter som finns mellan företrädare för departement och kunskapsproducenterna. Departementen vänder sig inte till en myndighet eller konsultfirma som sådan, utan till specifika personer inom dessa organisationer som man lärt känna och har förtroende för.

SOU 1991 : 41 Bilaga 6

En allmän bedömning bland de intervjuade är att behovet av utifrån kommande analyser kommer att vara oförändrat eller, kanske vanligare, kommer att öka i framtiden. En orsak är, som ett par av de intervjuade uttrycker det, att de frågor departementen måste behandla blir alltmer komplexa och att det inte är möjligt att lösa detta genom att öka departe- mentens personalstyrka.

Vad gäller de intervjuades inställning till vilka kunskapsproducenter som bör anlitas framöver kan man inte se några radikala förändringar av den ”producentmix” som beskrivits ovan. De flesta understryker dock att de vill se någon form av förändring. En sådan är att anlita de tänkbara kunskapsproducenterna på ett mer varierat sätt än i dag, dvs. att ”spela mer med hela registret”. En i detta sammanhang ganska vanlig åsikt är en önskan att anlita stabsmyndigheterna i större utsträckning än i dag. Över hälften av de intervjuade anser därvidlag att samarbetet med stabsmyndig- heterna skulle förbättras och bli mer förtroendefullt om de informella kontakterna mellan departement och stabsmyndigheter kunde utvecklas. Häri ligger också önskemål om att kunna utnyttja stabsmyndigheterna utan formell upphandling av tjänster.

4 Slag av kompetens

När det gäller vilka slags kompetenser som departementen efterfrågar i de olika faserna. ger intervjuerna knappast underlag för helt klara slutsatser. Flera av de intervjuade har inte haft anledning att bilda sig en bestämd uppfattning i dessa frågor. Mer normativa påståenden blandas därför ofta med utsagor om hur man anser att det är eller kanske kommer att bli. I en del fall har de intervjuade överhuvudtaget inte kunnat göra några bedöm- ningar av vilka behov som kan komma att bli aktuella, eftersom departe- mentets arbete även i framtiden förutses i hög grad bli händelsestyrt. Trots dessa reservationer går det dock att utläsa vissa tendenser från intervjusva- ren.

Beträffande kompetens på sakfrågor inom departementets verksamhets- område anser många men inte alla att departementet här skall vara i princip självförsörjande. De som vill ha externt stöd framhåller exempelvis att departementen skall vara små och effektiva organisationer som varken kan eller bör upprätthålla egen kompetens på alla delområden. Andra tycker det är viktigt att även i rena sakfrågor få nya idéer och infallsvinklar utifrån.

Behovet av stöd från generalister med bred erfarenhet av statsförvalt- ningen var mera skiftande, men knappt hälften av de tillfrågade hade intresse av sådant stöd. En inte ovanlig åsikt bland dessa var att departe- mentet egentligen borde ha sådan kompetens, men att det till följd av hög personalomsättning och rekryteringsproblem var svårt att upprätthålla den.

När det gäller olika slag av specialkompetenser ställdes de intervjuade

SOU 1991: 41 Bilaga 6

inför en lista som i stort upptog det tjänster stabsmyndigheterna idag erbjuder. De förtecknade tjänsterna visade sig väl motsvara de behov som enligt de intervjuade är eller kan bli aktuella. De kompetensområden som utöver detta nämndes under intervjuerna kan i de allra flesta fall sorteras in under tjänsterna på listan. Mer än hälften av de tillfrågade anger spontant att de till och från har behov av alla de kompetenser som togs upp i listan. Därvid betonade man också vikten av att ett framtida stabsorgan får ett brett utbud av tjänster, vilket naturligtvis hänger samman med de tidigare nämnda starka önskemålen om att ha dialogpartners och informella kon- takter.

Vid intervjuerna ombads departementsföreträdarna att om möjligt sär- skilt peka ut några områden där behovet av externt stöd var störst resp minst nu eller på sikt. Svaren framgår av följande sammanställning.

Antal ”markeringar”

Kompetensområde Störst behov Minst behöv Arbetsgivarpolitik 4 4 Ekonomi och finansiering 7 3 Redovisning 4 ] Redovisnings- och förvaltningsrevision 6 ADB 9 Samhällsekonomiska analyser och

inkomstfördelningsstudier 5 2 Organisationsutveckling 7 1 Ledningsutveckling 6 1 Kompetensutveckling 6

Sammanställningen visar bl. a. följande.

ADB, resultatanalys, organisationsutveckling samt ekonomi och finan- siering utpekas som särskilt viktiga områden. Just ekonomi, med beto- ning på företagsekonomi, ansågs i många fall som särskilt högt priori- terat.

Behovet av externt stöd är mindre uttalat när det gäller redovisning, arbetsgivarpolitik samt samhällsekonomiska analyser och inkomstför- delningsstudier. Kring området arbetsgivarpolitik råder ganska delade meningar. Som- liga ansåg att det i dag var ett eftersatt område, där staten borde spela en långt mer aktiv roll. Samtidigt är stödbehovet på olika nivåer mycket stort. Andra däremot underströk att behovet av en gemensam arbetsgi- varpolitik kommer att minska i och med decentraliseringen och de nya styrformerna. Av det senare synsättet följer att sådana frågor helt borde skötas av den lokala arbetsgivaren. Sammanfattningsvis var det många av de intervjuade som fann det fördelaktigt att samma organisation kunde erbjuda inslag av alla de tre kompetensinriktningar som har berörts. Värdet av efterfrågade specialist- kompetenser höjs om de kan kombineras med kunskap om statsförvalt- ningen och en viss insikt i sakfrågor i departementens verksamhetsområde.

SOU 1991 : 41 Bilaga 6

5 Utbudet av statlig kompetens

De intervjuade departementsföreträdarna efterlyser generellt mer av kon- kurrens och marknadstänkande vid anskaffning av tjänster som inte är av utpräglad stabskaraktär. I regel vill man pröva från fall till fall vem som skall anlitas för olika uppgifter. Men på vissa områden ser man det som angeläget att kompetensen kan erbjudas av en statlig organisation, som också kan bevaka området och svara för viss policyutveckling. Särskilt viktigt anses detta vara inom redovisnings- och förvaltningsrevision, redo- visning samt ekonomi och finansiering.

Detta innebär dock inte nödvändigtvis att de intervjuade ens på dessa områden alltid vill anlita en stabsmyndighet. Däremot förefaller det vara helt klart att man anser att stabsmyndigheterna har en klar konkurrensför- del i sin kunskap om statsförvaltningens beslutsvägar och sätt att fungera. Särskilt under beställnings- och mottagningsfasen bör specialkompeten- serna kombineras med en sådan generell kunskap om den statliga miljön.

I viss mån ansågs det också angeläget att staten har egen kompetens inom arbetsgivarpolitik, resultatanalys och organisationsutveckling. Där- emot ansågs det mindre viktigt att det finns statliga organisationer som verkar inom ledningsutveckling, kompetensutveckling samt samhällseko- nomiska analyser och inkomstfördelningsstudier.

På dessa områden skall valet av uppdragstagare avgöras på rent mark- nadsmässiga grunder.

Avslutningsvis bör de intervjuades inställning till ADB-frågorna berö— ras. Som framgått ovan har departementen eller deras myndigheter ett stort behov av stöd på ADB-området. Det är dock i de allra flesta fall då fråga om konsultativt stöd som att utforma avtal, förmedla kontakter, göra marknadsbedömningar o.dyl. För de intervjuade framstår det dock inte som alldeles nödvändigt att det är en statlig organisation som skall utföra detta arbete.

När det gäller styrande insatser på ADB-området är uppfattningen en annan. De intervjuade verkar i stort sett vara eniga om att det inte behövs någon gemensam statlig ADB-politik. Därmed krävs inte heller någon koncerngemensam styrning på området. De uttalar generellt en ganska stor skepsis mot alla slags standardiserande och normerande insatser på ADB- området. Inställningen tycks främst grundas på en uppfattning att styr- ningen lätt blir alltför rigid och att standardiseringen snarast leder till negativa ekonomiska konsekvenser när myndigheterna ibland tvingas köpa annan utrustning än de skulle välja själva.

Det är dock inte förvånande att fackdepartement eller myndigheter har denna inställning till strategiska och koncerngemensamma riktlinjer. Stra- tegin motiveras just av att fördelarna inte minst ekonomiska visar sig först på längre sikt för den enskilda myndigheten.

SOU 1991: 41 Bilaga 6

Vid intervjuerna har ett antal frågor tagits upp som rör de yttre formerna för och organisationen av stödverksamheten.

6.1 Finansiering

Tanken att kostnaderna skall belasta den som använder en resurs är något som i princip har vunnit stark anklang bland många av de tillfrågade. Det är dock endast fem av de tillfrågade som anser att stöd från ett statligt stabsorgan skall vara avgiftsfinansierat fullt ut. Lika många förordar en generell anslagsfinansiering. Återstoden alltså ungefär en tredjedel av de intervjuade föredrar en blandad finansiering.

Flera av dessa förordar att det bör finnas någon form av ”fritt” grund- stöd, där man inte har känslan av att ”taxametern slås på” vid varje diskussion, men att större uppdrag som ofta torde sammanfalla med analyser som görs i de vi här kallar kunskapsproduktionsfasen skall vara avgiftsfinansierade. Det är ju också i samband med sådana uppdrag som marknadstänkandet förefaller vara mest utvecklat när det gäller valet av leverantör.

6.2 Olika uppdragsgivare

Drygt hälften av de tillfrågade har inte kunnat se det som något mer betydelsefullt problem för departementen att stabsmyndigheterna arbetar både med departementen och myndigheterna som uppdragsgivare. Det är t.o.m. några som betonar värdet ur kompetsuppbyggnadssynpunkt att stabsmyndigheterna kan arbeta åt olika uppdragsgivare.

Andra pekar att det här kan föreligga praktiska problem som blir mest tydliga för stabsmyndigheterna själva. Det kan dessutom vara problema- tiskt för myndigheterna, föreställer sig flera av de intervjuade, om det framstår som oklart vems intressen stabsmyndigheterna företräder.

Vidare har fyra av de intervjuade spontant tagit upp stabsmyndigheter- nas relation till fackdepartement respektive civil- och finansdepartemen- ten. Stabsmyndigheterna uppfattas av dessa som finans- eller civildeparte- mentens ”handgångna män”. I några fall har det förekommit att stabsmyn- digheterna har berättat om resultat från revisioner eller rapporter för finansdepartementet innan vederbörande fackdepartement informerats. Resultaten och bedömningarna i de än så länge opublicerade rapporterna har då förvandlats till argument i förhandlingar med det fackdepartement som från början kanske anser sig ha initierat studierna.

Detta problem förfaller att ur fackdepartementens synvinkel vara större och har åtminstone beskrivits med större emfas än det mellan myndig- heter och departement.

SOU 1991 : 41 Bilaga 6

6.3 Olika styrmedel

När det så gäller det förhållandet att flera av stabsmyndigheterna både utfärdar föreskrifter, normer och verkar genom andra styrmedel, t.ex. olika informations- och rådgivningsverksamheter, gentemot myndighe- terna, så upplevs detta av så gott som samtliga inte som något problem. Här betonas snarast att de kunskaper som vinns genom t. ex. rådgivning och konsultativa insatser kan komma den normerande verksamheten till godo. ”Det ärju en fördel om den som utfärdar normer vet hur det ser ut.”

6.4 Granskning och påverkan genom olika styrmedel

Den närbesläktade frågan om nackdelar och fördelar med att samma organisation har granskande uppgifter och även har till uppgift att genom olika styrmedel påverka utvecklingen, har ungefär hälften sett som ett praktiskt problem. Det kan t. ex. vara en olycklig sammanblandning att en stabsmyndighet granskar en verksamhet som man tidigare utvecklat meto- der för eller lämnat förslag till förbättringar på. En tredjedel av de inter- vjuade betonar dock fördelarna ur kompetensuppbyggnadssynpunkt med att styrning och granskning kombineras.

7 Diskussion

Det är självklart att en intervjuundersökning av det slag som här har presenterats inte direkt kan transformeras till en bedömning av regerings- kansliet behov av externt stöd. Det huvudsakliga värdet ligger i stället i att den kan fungera som utgångspunkt för en fortsatt diskussion av regerings- kansliets behov av stöd, liksom inriktningen på och formerna för detta.

7.1 Efterfrågan på externt stöd

Det behov regeringskansliet har av externt stöd beror i grunden på följande två faktorer.

-— Hur den nya styrfilosofin kommer att påverka den utsträckning i vilken departementen kommer att spela rollen av analytiska centra. - I vilken utsträckning departementen har möjligheter att rekrytera och utbilda personal och bedriva arbetet i sådana former att de analytiska behoven kan tillgodoses inom departementen. Behovet av externt stöd avgörs av diskrepansen mellan dessa två fakto- rer. Den ena kan ju sägas gälla vilka ambitioner departementen har och den andra kan anses gälla departementens egna möjligheter att fullfölja dessa ambitioner.

7.1 .] Stöd för att utveckla de analytiska ambitionerna

Departementens ambitioner kan dock inte betraktas som en ”given stor- het”. Den torde i sin tur kunna påverkas med olika former av externt stöd.

SOU 1991 : 41 Bilaga 6

Genom intervjuerna har kunnat konstateras att uppfattningen om de- partementens roll som analytiska centra varierar mellan olika kategorier av befattningshavare. Det torde inte heller vara så enkelt att det är möjligt att utgå från att den grupp som är hierarkiskt mest välplacerad. är den vars attityder får störst genomslagskraft. Departementens framtida roll i dessa avseenden är därför långt ifrån självklar.

En viktig utgångspunkt är dock att den nu inledda förändringsprocessen kommer att pågå avsevärt längre tid än det tar att t.ex. införa den nya budgetprocessen i en snävare tekniskt mening. Bakom denna bedömning ligger uppfattningen att det inte finns några skäl för att departementen skall bete sig väsentligt annorlunda än andra typer av organisationer.

Studier har nämligen gjorts av spridningen av mer ”mjuka förhållnings- sätt” och olika slag av praxis i organisationer. Dessa pekar på att hur snabbt ”nymodigheter” anammas varierar mellan olika organisationer, även om de i formella avseenden kan betraktas som likartade.

Tempot i sådana spridningsprocesser kan dock påskyndas. Vilken roll departementen kommer att få härvidlag avgörs därför i väsentlig grad av vilka olika insatser som görs för att stödja utvecklingen. Aktiva stödinsat— ser torde vara en nödvändig, om än inte tillräcklig, förutsättning för att departementens verksamhet i ökad grad skall präglas av deras roll som analytiska centra.

Oberoende av bedömningen om vilka stödinsatser som i övrigt kan anses önskvärda är det därför nödvändigt med stödinsatser för att påverka departementens uppfattning om betydelsen av att de analytiska ambitio- nerna höjs.

7.1.2 Stöd i styrprocessen

Om det kommer till stånd en ökning av departementens analytiska ambi- tioner, är konsekvenserna av detta för efterfrågan på externt stöd från departementen inte självklar. Efterfrågan på externt stöd beror också, som tidigare framhållits, på hur de analytiska ambitionerna kan förverkligas inom ramen för departementets egna resurser. Eftersom förändringar i uppfattningen om departementens roll kan antas påverka rekrytering och arbetsformer är det svårt att bedöma hur ändrade analytiska ambitioner påverkar efterfrågan på externt stöd. Två skäl talar dock för att departe- menten generellt sett inte kan vara ”kompetensmässigt självförsörjande” ens i beställar- och mottagarfaserna, vilket också gäller på längre sikt.

För det första så är det sannolikt att en ökad analytisk kompetens och ökad tid för sådana verksamheter i departementen ökar efterfrågan på externa tjänster i stället för att minska den. Ökad verksamhet på detta område leder ju rimligen till ett ökat intresse för dessa frågor och därmed, får det antas, en ambition att ta del av andras kunskap och erfarenheter.

För det andra är det i flera fall mer rationellt att anlita utomstående expertis. Att ha kompetens för att t. ex. pröva hållbarheten i ett visst slag av analys ter sig föga meningsfullt om det aktuella slaget av analyser bara förekommer med stora mellanrum. Det finns alltså en stordriftsaspekt på

SOU 1991 : 41 Bilaga 6

detta område. Samtidigt strävar regeringen att begränsa storleken på de— partementen.

En annan fråga som måste beaktas i detta sammanhang är behovet att bevaka och analysera departementsövergripande frågor. Detta behov tas också upp i finansplanen i årets budgetproposition. Det kan förutsättas att sådana behov kommer att föreligga även fortsättningsvis inom ramen för förnyelsearbetet. I intervjuerna ger också många befattningshavare uttryck för tanken att man behöver en dialogpartner när det gäller att beställa information från myndigheter och andra kunskapsproducenter och däref- ter ta emot och värdera denna. I detta sammanhang förefaller det som mest efterfrågas vara analytisk förmåga tillsammans med kunskap om den statliga kulturen. Det är dock självklart att en meningsfull dialog om t. ex. hur långt fram i en effektkedja det kan krävas att en resultatanalys görs, eller rimligheten i att efterfråga olika kvalitetsindikationer etc. kräver förtrogenhet med grundläggande metoder på resultatanalysområdet. En diskussion med en utomstående part om t. ex. kvaliteten på bedömningar av en myndighets kompetensutveckling i den årliga resultatredovisningen kräver på samma sätt kunskap om kompetensutvecklingsfrågor.

I det som här kallas kunskapsproduktionsfasen krävs dock ofta en avsevärt större specialisering. Här handlar det om att göra olika slag av utredningsinsatser knutna till olika politiska sakområden och till discipli— ner.

En mer utvecklad och analytisk präglad beställarroll kommer också att påverka omfattningen av viljan att engagera olika kunskapsproducenter. Denna efterfrågan kommer givetvis till betydande del även i fortsättningen att riktas till sakmyndigheterna. En mer utvecklad beställarroll torde dock också kunna medföra att man i ökad omfattning kommer att vilja hämta kunskap från flera håll och få fler kompetenser företrädda.

En sådan efterfrågan kan antas innebära att kontakterna med forskar- samhället intensifieras. Det framstår också som sannolikt att utrednings- och revisionsorgan inom den statliga sfären kan ha en betydelsefull roll i detta sammhang.

7.1.3 Efterfrågan på tre slag av stöd

Sammanfattningsvis innebär diskussionen att följande tre slag av stöd kan

urskiljas.

Stödinsatser som gäller själva genomförandet av de nya styrprocesserna. Det bör då observeras att detta inte bara gäller det tekniska genomfö- randet av t. ex. den nya budgetprocessen, som ju är avslutat om några få år, utan också etablerandet av nya attityder och rolluppfattningar.

SOU 1991: 41 Bilaga 6

—— Stöd till departementen i de faser där departementen klargör vilken information som skall tas fram och när denna skall värderas. I hög grad gäller det här att kunna fungera som en dialogpartner och t.ex. göra enklare analyser som kan vara en hjälp när det gäller att urskilja vilken typ av expertis som kan vara lämplig att anlita i kunskapsproduktions- fasen. Stöd till departementen med att genomföra olika analyser, dvs. att producera kunskap.

SOU 1991: 41 Bilaga 6

Promemoria 1 991-04-23

Centrala arbetsgivarfunktioner

l direktiven till USV berörs olika frågor kring de statliga arbetsgivarfunk- tionerna. När en allt större del av arbetsgivaruppgifterna delegeras, behö- ver SAV i allt högre grad inrikta sin verksamhet på att lämna stöd till verk och myndigheter i deras arbetsgivarroll. Som ett led i förnyelsearbetet kan myndigheterna, enligt direktiven, behöva stöd för att utveckla produktivitets- och effektivitetsfrämjande löne- och arbetsformer. Vidare kan av arbetsgivaren observerade hinder mot förnyelse behöva tas upp i lokala eller centrala förhandlingar.

I denna promemoria behandlas hur den centrala arbetsgivarfunktionen för statsförvaltningen kan utformas under de nya förutsättningar som inträtt.

l Förhandlingar om kollektivavtal 1.1 SAVs uppgifter

SAV är enligt förordningen (1989: 517) med instruktion för SAV central förvaltningsmyndighet bl. a. för förhandlingar i och samordning av frågor som rör reglering av förhållandet mellan offentliga arbetsgivare och deras arbetstagare, när det gäller anställnings- och arbetsvillkor som fastställs under medverkan av regeringen eller myndighet som regeringen bestäm- mer. Enligt förordningen (1976: 1021) om statliga kollektivavtal sluts kol- lektivavtal på statens vägnar av SAV. SAV får dock till andra statliga myndigheter lämna över uppgifter som annars åligger SAV, t. ex. att sluta kollektivavtal.

Enligt lagen (1965: 576) om ställföreträdare för kommun vid vissa av- talsförhandlingar skall SAV på kommuns vägnar föra förhandling samt sluta och säga upp kollektivavtal om vissa slag av anställnings- eller arbetsvillkor. Med kommun likställs härvid landstingskommun, kommu- nalförbund, församling, kyrklig samfällighet, allmän försäkringskassa och annan arbetsgivare med offentlig ställning. Hittills har detta inneburit att SAV träffat kollektivavtal om löner och allmänna anställningsvillkor för lärare, syofunktionärer och skolledare i det allmänna skolväsendet. Den statliga regleringen av läraravtalen upphörde emellertid fr.o.m. den 1 januari 1991 varför SAV inte längre har denna arbetsuppgift.

Ett kollektivavtal sluts i allmänhet under förbehåll om regeringens godkännande. Avtalen publiceras ofta i cirkulär innan regeringens godkän- nande har inhämtats. Därvid anges att avtalet inte får tillämpas förrän godkännande meddelats i Post- och Inrikes Tidningar. Regeringen kan också på särskild hemställan av SAV besluta att vissa typer av avtal inte behöver godkännas av regeringen. Detta förekommer t. ex. när det gäller

SOU 1991 : 41 Bilaga 7

avtal om den närmare dispositionen av lönepotter, som har avsatts i ett avtal som redan har godkänts av regeringen.

Finansutskottet överlägger i förhandlingsfrågor rörande anställnings— villkor med statsråd som regeringen bestämmer. Avtal om anställnings- villkor skall på riksdagens vägnar godkännas av riksdagens finansutskott (RF 9:11) innan avtalen godkänns av regeringen.

SAV har hittills slutit avtal med statstjänstemännens tre huvudorganisa- tioner (SACO, SF och TCO-S). Detta föreskrivs i det statliga huvudavtalet, som reglerar ordningen för olika slag av förhandlingar. Organisationsstruk- turen på arbetstagarsidan är emellertid på väg att förändras i riktning mot större decentralisering. Detta kan innebära att enskilda förbund kommer att uppträda som förhandlingsmotparter till SAV.

SAV strävar efter att i allt större utsträckning överlämna till myndighe- terna att förhandla och sluta kollektivavtal. Syftet härmed är att ge möjlig- het till mera verksamhetsanpassade avtal.

Spelreglerna på arbetsmarknaden kan komma att förändras med anled- ning av förslag från en särskild utredare (A 1991303) som nyligen lämnat ett betänkande. Vidare kan den rättsliga regleringen av statlig anställning komma att förändras på ett antal punkter när LOA-utredningen lämnar sina förslag.

1.2 Frågor som regleras i kollektivavtal

De avtal som SAV sluter eller överlämnar till andra myndigheter att sluta kan grovt indelas i följande två grupper.

Den ena gruppen utgörs av tidsbegränsade avtal. Sådana avtal används för löner och allmänna anställningsvillkor (lönetillägg, förmåner vid sjuk- ledighet och annan ledighet, reseförmåner, semester, arbetstid m. m.). Dessa avtal sluts numera i form av sektoravtal för olika delar av statsför- valtningen.

Den andra gruppen utgörs av avtal som löper tills vidare. Sådana avtal används för trygghetsåtgärder vid arbetsbrist o.d., pension. grupplivför- säkring och ersättning vid personskada, medbestämmandeavtal, arbets- miljöavtal, avtal om företagshälsovård, avtal om facklig förtroendemans ställning m.fl. avtal.

Vissa frågor i de avtal som SAV sluter är reglerade i lag. Det gäller t. ex. frågor om anställningsskydd, arbetstid, arbetsmiljö, semester, föräldra- ledighet och ledighet för utbildning. Dessa lagar gäller även för arbetsta- gare i offentlig tjänst. Vissa lagbestämmelser är emellertid dispositiva, dvs. kollektivavtal får slutas om avvikelse från bestämmelserna. Denna möjlig— het har utnyttjats i stor utsträckning inom SAVs förhandlingsområde. särskilt när det gäller arbetstid och semester.

Utöver de lagar som avses ovan är vissa anställnings- eller arbetsvillkor för offentliga arbetstagare reglerade i särskilda lagar, främst lagen (19761600) om offentlig anställning. Det gäller här frågor om tjänstetillsätt- ning, om förening av fullmaktstjänst och annan tjänst samt om avskedande och andra disciplinpåföljder. I dessa frågor får f.n. kollektivavtal inte slutas.

SOU l99l:41 Bilaga 7

[ de flesta avtal som SAV sluter finns bestämmelser där parterna över- lämnar till ”arbetsgivaren” att besluta om den närmare regleringen av vissa frågor eller om avvikelse från avtalet. Vilken instans som utövar arbetsgi- varens befogenhet enligt de olika bestämmelserna (SAV, central förvalt- ningsmyndighet, regional eller lokal myndighet) regleras däremot inte i själva avtalet, utan i föreskrifter som SAV utfärdar ensidigt, s.k. arbetsgi- varnycklar. Regeringen har också förbehållit sig att i ett fåtal speciella avtalsfrågor utöva arbetsgivarens befogenhet. Detta gäller t. ex. i fråga om dispens från förbud mot konkurrensbisyssla.

1.3 RALS-avtalets uppbyggnad

Sedan 1986 har överenskommelserna om löner inom SAVs förhandlings- område för respektive avtalsperiod fått formen av ett ramavtal, förkortat RALS. Fr.o.m. 1989—90 års avtalsrörelse sluts detta avtal med varje huvud- organisation för sig, liksom fallet är med motsvarande avtal på övriga sektorer av arbetsmarknaden.

Innehållet i sådana ramavtal kan belysas med att RALS 1989-90 bestod av följande avsnitt. Ändringar i sektoravtal och andra centrala avtal om allmänna anställningsvillkor. Löner för avtalsperioden i fråga (generella lönehöjningar, avsättning av olika potter för lokala lönehöjningar samt avsättning av potter för vissa centrala förhandlingar under avtalsperioden).

_ Prisutvecklingsgaranti.

Klausul om jämförelse med löneutvecklingen inom den privata sektorn och om möjlighet till förhandlingar vid konstaterad sämre löneutveck- ling inom den statliga sektorn. Anteckningar om centralt partsarbete i vissa frågor (t.ex. effektivitet och medbestämmande, statistikfrågor). _ Fredsplikt i förhandlingar som sker med stöd av RALS. - Nya lönesystem. Nytt trygghetsavtal. Medel för kompetensutveckling.

RALS gäller under angiven avtalsperiod. De avtal som har sin grund i RALS, t. ex. sektoravtalen, gäller också under avtalsperioden men förlängs med ett år i sänder om de inte har sagts upp senast tre månader före giltighetstidens utgång.

Förhandlingsordningen enligt RALS innebär att parterna brukar sätta av potter för lokala lönehöjningar, s.k. lönerevision. Förhandlingar om löne- revision förs av myndigheten och de lokala arbetstagarorganisationerna. Resultatet av förhandlingarna framgår av ett lokalt kollektivavtal. Om parterna inte kan enas brukar förhandlingarna ajourneras och myndighe— ten tar kontakt med SAV inför de fortsatta förhandlingarna. Om de lokala parterna ändå inte kan enas avslutas förhandlingarna. SAV eller en huvud- organisation kan då begära central förhandling i frågan. Om även denna förhandling slutar i oenighet skall frågan avgöras av en skiljeman, om en huvudorganisation begär det. Annars fördelas lönepotten enligt SAVs

SOU 1991 : 41 Bilaga 7

slutliga förslag i den centrala förhandlingen. Skiljemannen utses av de centrala parterna gemensamt. Skiljemannaförfarande har hittills använts ytterst sällan.

1.4 Hur förhandlingarna genomförs

Anställningsvillkoren regleras i allt väsentligt i kollektivavtal liksom på den övriga arbetsmarknaden. I den mån lagstiftning förekommer är den ofta dispositiv och överlåter därmed till parterna att komma överens om vissa frågor. Detta medför att förhandlingarna spänner över i stort sett allt som rör arbetslivet. Det som uppmärksammas mest är dock lönefrågorna.

Uppmärksamheten som knutits till de centrala löneförhandlingarna kan nog till en del förklaras av att de centrala löneförhandlingarna bedrivs i ett s.k. öppet läge. Detta innebär att endera parten kan ta till konfliktvapnet för att påverka förhandlingarna i den riktning han önskar. Intresset för löneförhandlingarna kan också förklaras med att på det statliga området bestäms nästan hela den faktiska löneutvecklingen av avtalsramens stor- lek, medan löneglidningen är förhållandevis liten.

SAV utformar i samverkan med myndigheter och verk en arbetsgivarpo- litik i de frågor som kommer i fråga för kollektivavtalsförhandlingar. I dessa företräder SAV de statliga myndigheterna. I det följande ges exempel på sådana frågor.

Lön

SAVs övergripande mål är att utforma avtalsvillkoren så att statliga verk och myndigheter kan rekrytera och behålla kompetent personal och hävda sin ställning på arbetsmarknaden. Vidare skall SAV medverka till en arbetskraftskostnadsutveckling inom ramen för vad som är förenligt med en balanserad samhällsekonomisk utveckling.

Upptakten till avtalsrörelsen kännetecknas ofta av samhällsekonomiska resonemang kring problematiken om konkurrenskraft och löneöknings- utrymme. Vidare förs diskussioner om olika gruppers lönelägen och om vilka åtgärder som kan behöva vidtas.

I avtalsrörelserna förs också diskussioner kring utformningen av lönesy- stemen. Lönesystemen skall främja kompetensförsörjningen, stödja en effektiv verksamhet och motivera goda arbetsinsatser.

Det är en naturlig uppgift för SAV att hålla sig orienterat om hur olika lönesystem tillämpas på arbetsmarknaden och till vilket resultat dessa leder när det gäller kompetensförsörjning, motivation och styrning av verksamheten. Särskilt utvecklingsarbete bedrivs också för att kontinuer- ligt anpassa de centrala avtalen till myndigheternas behov för att främja en effektiv verksamhet.

Som underlag för förhandlingar på central och lokal nivå spelar statisti- ken en viktig roll. Statistikens utformning är också en avtalsfråga.

SOU 199lz41 Bilaga 7

Allmänna anställningsvillkor som semester, arbetstid, pensioner, tillägg för t.ex. övertid och obekväm arbetstid är ofta föremål för revideringsför- handlingar, t.ex. på grund av ändrad socialförsäkringslagstiftning.

A rbetsm i ljö

Ett arbetsmiljöavtal har träffats för det statliga avtalsområdet. Det reglerar formerna för samarbetet mellan arbetsgivare och de fackliga organisatio- nerna.

Anställningstrygghel

Ett nytt trygghetsavtal har träffats som underlättar Strukturförändringar.

Medbestämmande

Parterna är överens om att utgångspunkter för ett nytt medbestämmande- avtal är att skapa former som dels ger den enskilde arbetstagaren ett större inflytande över det dagliga arbetet, dels ger de lokala parterna får större handlingsfrihet. I utformningen av ett nytt avtal skall erfarenheterna från de senaste årens försöksverksamhet och förnyelsearbete tas till vara.

Metoder för att jämföra arbeten av lika värde

I det senaste ramavtalet har parterna bestämt sig för att inleda ett gemen- samt arbete som syftar till att utveckla metoder och system för att kunna jämföra arbeten av lika värde.

Effektivitet och medbestämmande

Parterna har bildat en central utvecklingsgrupp för att stimulera, stödja och utvärdera utvecklingsarbetet på myndigheterna.

Kontakter med myndigheterna m. m.

SAVs kontakter med myndigheterna, är mycket frekventa. SAVs kontakt- män har ofta kontakt med myndigheternas arbetsgivarföreträdare. Frågor om materiellt innehåll i avtalen, diskussioner om förhandlingsbud, mark- nadslöner för viss grupp samt lön vid nyanställning är sådant som kontakt- mannen måste kunna ge råd om.

Vid arbetsgivarkonferenser, till vilka myndighetschefer och administra- tiva chefer inbjuds, behandlas de frågor som förbereds inför förhandling- arna. Dessa konferenser är nödvändiga för att ge och hämta information. Det centrala förhandlandet syftar till att åstadkomma lösningar som är bra för den statliga mångskiftande verksamheten, samtidigt som det behövs stöd från myndigheterna för att uppnå detta.

SOU 1991: 41 Bilaga 7

Förhandlingsdelegationer finns för tre sektorer. I sektor affärsverks delegation ingår representanter för samtliga affärsverk, i sektor försvar finns representanter för militära och civila myndigheter inom försvarsde- partements område, sektor civils delegation består av företrädare från de olika myndighetsområdena. Dessa förhandlingsdelegationer fyller en myc- ket viktig roll som initiativtagare till och bedömare av olika förhandlings- frågor. Vidare fungerar de som sakkunniga, granskare och rådgivare.

Samtliga förhandlingsfrågor, strategiska som taktiska, behandlas i SAVs styrelse.

Landstingsförbundet och kommunförbundet samt SAV har regelbundna möten i Offentliga arbetsgivares samarbetsnämnd (Oasen) och dess arbets- utskott. Också kontakter med andra arbetsgivarorganisationer förekom- mer, t.ex. SAF och Verkstadsföreningen.

Kontakter med regeringen

Tidigare sökte regeringen använda lönerna för de statsanställda som in- strument för att främja bl. a. fördelningspolitiska och samhällsekonomiska målsättningar. Under denna tid var det nödvändigt att de politiska inten- tionerna i dessa avseenden skulle nå fram till SAV. Många formella och informella samband fanns då mellan SAV och regeringen. Detta markera— des genom att några statssekreterare ingick i verkets styrelse. Under en period var dessutom den för lönefrågor ansvarige statssekreteraren ordfö- rande i styrelsen.

Förhandlingsresultaten visade att det inte var lämpligt att söka tillgo- dose fördelningspolitiska intressen genom den statliga lönepolitiken. Framgången var begränsad och negativa konsekvenser kunde spåras. Vid jämförelse med övrig arbetsmarknad visade det sig att det uppstått obalan- ser i lönestrukturen. Mot denna bakgrund beslöt statsmakterna 1985 att i fortsättningen verksamhetsintresset skulle styra statens position i löneför- handlingarna. Regeringen presenterade den nya politiken i en proposition (prop. 1984/85:219) om den statliga personalpolitiken.

Denna inriktning har därefter varit vägledande. Det betyder att lönepo- litiken främst ska möjliggöra för de enskilda statliga myndigheterna att behålla och rekrytera personal i nödvändig omfattning och med erforderlig kompetens. Statsmakterna använder således numera inte lönepolitiken som fördelnings-, löne- eller arbetsmarknadspolitiskt instrument på andra villkor än vad som gäller på andra arbetsmarknadssektorer.

Den nya inriktningen innebär att staten som arbetsgivare i allt väsentligt accepterar de villkor och förhållanden som gäller på arbetsmarknaden. Vidare är det viktigt att de enskilda myndigheternas behov kan påverka förhandlingarna. Detta har lett till att regeringens inflytande och medver- kan i förhandlingsarbetet kunnat tonas ned kraftigt, samtidigt som myn- digheternas inflytande och medverkan har förstärkts.

SAVs styrelse domineras numera av verkschefer. De stora, konkurrens- utsatta affärsverken är väl företrädda. Även ordföranden är en verkschef. Regeringskansliet är företrätt av två tjänstemän på lägre nivå än statssek- reterare.

SOU 1991 : 41 Bilaga 7

Nu gällande rollfördelning mellan regeringen och SAV har belysts vid en utfrågning inför konstitutionsutskottet (KU 1989/90:30). Där anförs bl. a. följande.

Alla viktiga kollektivavtal träffas med förbehåll om regeringens godkän- nande. Avtal som har stor ekonomisk betydelse underställs finansutskottet. En faktor av stor betydelse i sammanhanget är att regering och riksdag har blivit tydligare i sina målangivelser när det gäller lönepolitiken på det statliga området. Den personalpolitiska propositionen från år 1985 inne- håller sålunda målformuleringar, principer och riktlinjer som arbetsgivar- verket kunnat följa i förhandlingsarbetet. Av betydelse är också att rege- ringen skall godkänna verkets treårsplan. Vägledande och styrande för förhandlingsarbetet är vidare budgetpropositionen och andra propositio- ner och de riksdagsbeslut dessa föranlett. En annan viktig faktor är de kontakter arbetsgivarverket har med statliga myndigheter och verk både före och under avtalsrörelserna. Kontakterna med regeringen sker i första hand genom de departementstjänstemän som ingår i arbetsgivarverkets styrelse. Verkschefen och förhandlingschefen håller under hand civilmi- nistern kontinuerligt informerad om alla viktiga händelser som inträffar under avtalsrörelser och även om de avtalsfrågor som skall lösas. Mycket sporadiskt förekommer kontakter med andra statsråd. Birger Bäckström har erinrat om att verkschefen regelbundet lämnar finansutskottet infor- mation under pågående avtalsrörelse.

F örhandlingsskede

På SAVs avtalsområde bedrivs förhandlingar i stort sett samtidigt med alla huvudorganisationerna. Förhandlingarna sker ofta under hot om konflikt. De lokala arbetsgivarna måste hållas väl informerade om vad som händer dels för att de ska ha beredskap för eventuella stridsåtgärder, dels därför att de utgör ett viktigt stöd för att åstadkomma de resultat man vill i förhand- lingarna. Behov av snabb informationstillgång är också avgörande för hur förhandlarna ska lyckas.

Uppföljning

När centrala avtal har slutits måste resultaten snabbt förmedlas till myn- digheterna. Eftersom avtalen i ökande utsträckning innebär lokala fördel- ningsförhandlingar eller andra lokala åtgärder är snabb information om avtalen viktig. Denna information genomförs såväl skriftligt som muntligt, t. ex. i form av arbetsgivarkonferenser.

Utbildning i strategiska frågor, t. ex. lönepolitik, genomförs i respektive sektors regi före, under och efter förhandlingarna. SAVs förhandlarkurser behandlar också strategiska frågor.

Kontinuerligt pågår kontakter mellan SAVs kontaktmän och myndig- hetsföreträdare om t. ex. tolkning av och förhållningssätt till de olika avtalen. En viktig del i uppföljningen är analys av de lokala förhandlingar- nas utfall.

SOU 1991:41

2 Arbetsgivarpolitik och arbetsgivarrollen

För inte så särskilt länge sedan ansåg de flesta chefer, även högt upp i organisationen, att de var anställda ämbetsmän och inte arbetsgivare. Inställningen har successivt ändrats och statliga chefer är i dag mer med- vetna om sin arbetsgivarroll. Med arbetsgivare menas den som i någon form har att företräda arbetsgivarparten. Arbetsgivarpolitik är en partssyn på t. ex. hur man ska använda personal- och lönepolitiska medel för att nå olika mål.

I en process som tagit många decennier - och som ännu inte är avslutad har den offentliga sektorn genom lagstiftning och praxis successivt anpassat sig till vad som gäller på den övriga delen av arbetsmarknaden. Ett avgörande steg i denna riktning togs 1965 genom riksdagsbeslutet om en ny förhandlingsordning för statsanställda och om inrättandet av ett centralt arbetsgivarorgan för det statliga området statens avtalsverk numera statens arbetsgivarverk (SAV).

Utformning av en tydlig arbetsgivarpolitik är viktigt i verksamheter som är så personalintensiva som de statliga myndigheterna. De mycket starka arbetstagarorganisationerna på området gör också detta särskilt viktigt. Arbetsgivarpolitik måste finnas på alla de områden som till någon del berör de anställda. I lönepolitiken betraktas den som självklar idag efter tolv år med lokala löneförhandlingar, men också inom t. ex. arbetsmiljöområdet måste arbetsgivaren tänka igenom och prioritera vad han vill uppnå.

En viktig uppgift vid utvecklandet av arbetsgivarpolitiken är att bevaka det statliga arbetsgivarintresset i olika sammanhang. Detta gäller t.ex. gentemot myndigheter som arbetsmarknadsstyrelsen, arbetarskyddsstyrel- sen, AP-fonderna, statistiska centralbyrån, arbetsmiljöfonden och statens arbetsmiljönämnd samt mot andra organ som arbetslivscentrum och arbets- livsfonden och stiftelsen Statshälsan, nämnden för statliga förnyelsefonder och Trygghetsstiftelsen. Bevakningen sker t.ex. genom medlemsskap i styrelser och ledningsgrupper samt genom medverkan i arbetsgrupper av olika slag. Intressebevakningen sker också genom representation i olika kommittéer och andra utredningsorgan. Vidare förekommer täta kontakter med andra arbetsgivarorganisationer, främst Svenska kommunförbundet och Landstingsförbundet.

Syftet med denna intressebevakning är att upplysa och påverka samt till statliga myndigheter återföra de olika resultat som intressebevakningen ger. Till uppgiften hör bl. a. att stimulera statliga verk och myndigheter att ta till vara de möjligheter att få fondmedel för satsningar på förnyelsear- bete, arbetsmiljö och rehabilitering m.m. som i dag föreligger samt att bevaka att statliga arbetsgivare får tillgång till en rimlig andel av dessa medel. SAV använder i likhet med andra centrala arbetsgivarorganisatio- ner betydande resurser för intressebevakning.

Ett löpande, men till sin inriktning skiftande behov finns också av utrednings-, utvecklings-, informations- och utbildningsinsatser inom olika områden inom arbetsgivarpolitiken. Sådana områden är för närva- rande arbetsmiljö, chefsförsörjning, jämställdhets- och medinflytandefrå-

SOU 1991: 41 Bilaga 7

gor samt olika kompetensförsörjningsfrågor, bl.a. internationaliserings- och EG-frågor.

Organisationsstnikturen på arbetstagarsidan håller på att förändras till följd av decentraliseringen. Mycket tyder på att förhandlingsrätten i åtmins- tone viss utsträckning kommer att decentraliseras från förhandlingskartel- lerna inom TCO och SACO till förbunden. Inom TCO och SACO finns förbund som kan komma att uppträda som förhandlingsmotparter gent- emot SAV. Detta medför dels ökad belastning på SAVs förhandlingsorga- nisation, dels ett ökat krav på att utveckla förhandlingsmodeller och arbetsformer som medger en samordning av arbetsgivarintressena även i denna nya situation.

Arbetsgivarpolitik och arbetsgivarroll är också mycket viktig på myndig- hetsnivå. Arbetsgivarrollen förenas här ofta, men inte alltid, med chefsrol- len. Ju mer statsförvaltningen decentraliserar desto viktigare blir arbetsgi- varrollen. Det blir fler frågor att ta ställning till och ofta vinner besluten både i snabbhet och ”riktighet” om arbetsgivaren har hjälp av en i förväg upprättad arbetsgivarpolitik. Under årens lopp har SAV lagt ned stora resurser på att utveckla och sprida medvetande om arbetsgivarrollen. Arbetstagarorganisationerna har också efterlyst tydliga arbetsgivarföreträ- dare på såväl central som lokal nivå. Det treåriga budgetsystem som är under införande skapar också behov av en tydlig arbetsgivarpolitik. Sam- tidigt gör det resultatorienterade styrsystemet som nu utvecklas att myn- digheterna har större möjligheter att bedriva en medveten löne- och perso- nalpolitik för att nå de avsedda verksamhetsresultat.

3 Samband med verksamheten hos andra stabsmyndigheter

I flera avseenden finns samband mellan SAVs verksamhet och verksamhet som utförs av de andra s.k. stabsmyndigheterna.

I en del fall, som när det gäller t.ex. SPV, förekommer ett långsiktigt gemensamt utvecklingsarbete på områden av ömsesidigt intresse. I andra fall, som när det gäller RRV och statskontoret och tidigare även SIPU, har kontakterna hittills främst varit föranledda av de behov av samarbete som uppstått inom enskilda utvecklingsprogram. Några påtagliga undantag finns från dessa ad hoc-kontakter. Hit hör det samarbete som inletts med RRV och statskontoret i samband med den nya budgetprocessen samt i vissa regeringsuppdrag tillsammans med SIPU.

SAVs samarbete med statskontoret och RRV har bl.a. rört det s.k. småmyndighetsprojektet. Syftet var dels att kartlägga vilka speciella behöv av stöd från stabsmyndigheterna som kan finnas hos små myndigheter, dels att diskutera hur dessa behov skulle kunna tillgodoses. Som en följd av detta gemensamma projektarbete genomförde SAV under budgetåret 1989/90 en kurs för chefer för ett tjugotal små myndigheter. Under kursens behandlades frågor om kompetensförsörjning, ledarskap, effektivitet och medbestämmande, lönepolitik, förhandlingsarbete m.m.

SOU 1991 : 41 Bilaga 7

Ett annat samarbete mellan SAV och statskontoret har under senare år handlat om att beskriva och publicera ett antal praktikfall om resultatdel- ning. De publicerade praktikfallen har bl.a. använts som underlag vid SAVs seminarieserie om effektivitet och medbestämmande. Statskontoret medverkade också i den rapport om Resultatdelning och belöningsformer som behandlades vid SAVs arbetsgivarforum hösten 1989.

Med RRV har SAV under senare tid också fört diskussioner i frågor som rört olika former av belöningar. Diskussionerna har främst gällt synen på olika belöningssystem och förmåner som inte är reglerade i kollektivavtal. SAVs ambitioner med dessa kontakter är att söka nå en bättre samsyn om vilken flexibilitet som behövs när det gäller att konstruera ett belöningssy- stem som på bästa sätt gynnar effektiviteten och kompetensförsörjningen inom den statliga sektorn. Detta arbete har numera utvidgats till ett samarbete mellan SAV, RRV och riksskatteverket under civildepartemen- tets ledning.

Ett strategiskt samarbetsområde mellan SAV och övriga stabsmyndighe- ter gäller hur kompetensförsörjningsfrågorna skall lyftas fram som ett naturligt inslag i planeringsarbetet hos alla statliga myndigheter och om- fattas av en helhetssyn på analys- och planeringsarbetet i budgetprocessen. SAV arbetar därför med att utveckla modeller och metoder som skall vara ett stöd för myndigheterna i deras arbete med personal- och kompetensför- sörjning, bl.a. inom den nya budgetprocessens ram. Som ett led i detta arbeta har SAV samverkat med RRV och statskontoret vid utbildning för de statliga myndigheterna i samband med att det nya budgetsystemet satts i sjön. SAV har medverkat i utbildningarna för de myndigheter som ingår i budgetcykel 1 och 2.

När det gäller samarbetet med SIPU och SAV kan följande framhållas. Den tänkta uppdelningen mellan SAV:s ansvar för kompetensutveckling och SlPUs utbildningsinsatser på samma område har, enligt SAVs uppfatt- ning. fungerat mindre tillfredsställande. Under senare tid har emellertid samverkan mellan SAV och SIPU förbättrats.

På övergripande nivå har ett antal kontaktträffar ordnats mellan de två myndigheternas ledningsgrupper för allmän avstämning och information. Vidare ingår numera SAVs förhandlingschef som ledamot i SIPUs pro- gramråd. Tjänstemän inom SAV har i ökad omfattning medverkat i SIPUs kurser och seminarier. Vidare gör verksamhetsansvariga vid de två myn- digheterna numera regelbundna avstämningar. I frågor som rör samråd och samarbete som följd av olika regeringsuppdrag, t. ex. beträffande chefsförsörjning, har kontakter etablerats mellan de kontaktmän som utsetts av SAV och SIPU för respektive fråga.

En omständighet som enligt SAVs mening underlättat kontakterna mel- lan SAV och SIPU är att SIPU numera hanterar alla personalutvecklings- frågor inom en och samma enhet.

SAV har naturligtvis det fulla ansvaret för de budskap som förs ut i kurser och seminarier i frågor som har anknytning till avtal, förhandlings- strategier, personalpolitik, personalförsörjning och arbetsgivarpolicy i öv- rigt. Detta gäller oavsett om SAV själv genomför utbildningen eller om

SOU 1991: 41 Bilaga 7

verket anlitar SIPU eller annan utomstående utbildningsorganisation för ändamålet.

Att föra ut de personal- och arbetsgivarpolitiska budskapen i dessa frågor måste ske klart och entydigt. Mot den här bakgrunden är det väsentligt att SAV har det avgörande inflytandet när det gäller innehållet i information och utbildning i dessa sammanhang.

4 Andra arbetsgivarorganisationer

Som en bakgrund till diskussionen och bedömningen av hur den centrala statliga arbetsgivarfunktionen kan utformas, beskrivs i det följande fem andra arbetsgivarorganisationer. Beskrivningen omfattar vissa basdata om de olika organisationerna, nämligen antal medlemsföretag/delägare, om arbetsgivarorganisationen är del av annan organisation, _ antal anställda hos medlemmarna, kansliorganisation, antal anställda, vilka grundläggande tjänster som erbjuds, vilka avgiftsfinansierade tilläggstjänster som finns, grund för beräkning av avgift.

Vidare beskrivs förändringar och utvecklingstendenser som kan ge im- pulser eller underlag vid utformningen av en ny statlig arbetsgivarorganisa- tion.

4.1 Svenska Kommunförbundet

Kommunförbundet är arbetsgivarorganisation för landets 284 kommuner som har ca 700000 anställda med de nytillkomna lärarna. Förhandlings- delegationen som utses av styrelsen företräder förbundet och dess medlem- mar vid förhandlingar som rör frågor i förhållandet mellan arbetsgivare och arbetstagare avseende kommunal personal och träffar för förbundet bindande avtal. Personalpolitiska avdelningen vid Kommunförbundet fungerar som förhandlingsdelegationens kansli och har ca 75 anställda.

Avdelningens övergripande mål är att stödja och utveckla den kommu- nala självstyrelsen utifrån kommunernas krav och önskemål. Härvid skall avdelningen stimulera, stödja och utveckla kommunerna som arbetsgivare inom områdena löner och allmänna anställningsvillkor, pensions- och trygghetsförmåner (även för förtroendevalda), arbetsrätt, arbetsmarknads- politik, medbestämmande, personalförsörjning, personalutveckling, jäm- ställdhet, arbetsmiljö, företagshälsovård samt förändringsarbete.

Avdelningen är indelad i en utrednings- och utvecklingssektion som bl.a. sysslar med arbetsmarknadspolitik och personalförsörjning, en för- handlingssektion som ger förhandlings- och arbetsgivarservice inom hela det personalpolitiska området samt en arbetsrättssektion.

Avdelningen genomför centrala förhandlingar och ger stöd vid lokala förhandlingar i arbetsrättsfrågor. Den service som avdelningen ger ingår i allmänhet i grundavgiften, men viss utbildning t.ex. löneförrättarkurser,

SOU 1991 : 41 Bilaga 7

förhandlarutbildning samt viss medverkan i kommunernas interna utbild- ning och viss konsultverksamhet är avgiftsbelagd. Viss löne- och personal- statistik ingår men man avser att framdeles tillhandahålls vissa Statistikpa- ket som blir avgiftsbelagda. Vidare har avdelningen vissa inkomster för service till andra organisationer. Lönesystem tillhandahålles av Kommun- Data AB.

Kommunerna betalar ingen speciell avgift för kommunförbundets ar- betsgivarfunktion, utan denna utgör en del av den avgift på 2,9 öre per skattekrona som medlemsavgiften i förbundet utgör. Icke obligatoriska tjänster finansieras genom att man i princip tar ut självkostnad.

4.2 Landstingsförbundet

Landstingsförbundet är en samarbetsorganisation för landets 23 landsting samt de tre kommunerna Göteborg, Malmö och Gotland. Antalet anställda i landstingen är 400 000. Landstingsförbundet leds av en styrelse. Styrelsen utser fem politiska beredningar. Beslut i förhandlingsfrågor fattas av sty- relsen efter förslag från förhandlings- och personalberedningen, som utgör förhandlingsdelegation.

Personalpolitiska avdelningen har ca 45 anställda. Avdelningschefen är förbundets förhandlingsdirektör. Avdelningen är indelad i följande fyra sektioner, som täcker olika delar i landstingens personalpolitiska arbete. Löne- och förhandlingssektionen. Denna för centrala löneförhandlingar

och även förhandlingar som avser anställningsvillkor, pensionsvillkor

m.m.

Fortbildningssektionen. Denna svarar för utbildning för chefstjänste- män och politiker i landstingen. Sektionen anordnar utbildning, konfe- renser m.m. för avdelningen och andra verksamheter inom förbundet. Arbetsrättssektionen ägnar sig åt arbetsrätt och juridik samt ger rådgiv- ning och stöd till landstingen. Sektioner företräder landstingen i arbets- domstolen. PA-sektionen arbetar med frågor om arbetsmiljö, arbetstider, arbets- marknad, jämställdhet och Trygghetsfonden i kommuner och landsting m.m.

Vid behov medverkar förbundet vid lokala förhandlingar. Förbundet tillhandahåller även löne- och personalstatistik. Den utbildning som sker i arbetsgivarfrågor är i huvudsak avgiftsfri.

Landstingsförbundets verksamhet finansieras genom en avgift på 3 öre per skattekrona vilket då inkluderar avgift för arbetsgivarfunktionen.

4.3 Kooperationens förhandlingsorganisation

KFOs högsta beslutande organ är överstyrelsen, som håller ordinarie sammanträde en gång om året. Överstyrelsen består av representanter för de olika medlemsgrupperna och väljer KFOs styrelse. Styrelsen utgör organisationens högsta beslutande organ under tiden mellan de ordinarie överstyrelsesammanträdena och har bl. a. till uppgift att utse förhandlings- delegationer efter förslag från medlemsföretagen.

SOU 1991:41 Bilaga 7

Största medlemsföretag är Konsumentföreningarna, KFs olika verksam- heter samt Folksam, OK, HSB, BPA och Riksbyggen. Vidare ingår t. ex. ett antal kooperativa daghem. Totalt finns ca 1 000 medlemsföretag med ca 100 000 anställda.

Verkställande direktören leder KFOs löpande verksamhet, som är inde- lad i ett antal förhandlings- och sakområden. Varje område förestås av en ombudsman. Samverkan mellan ombudsmännen sker dels i permanenta grupper, dels i projekt. I första hand vänder sig medlemsföretagen till respektive avtals- eller fackområdesansvarig. Ca 30 personer är anställda vid kansliet.

Organisationens huvuduppgift är att biträda medlemmarna i förhand- lingar med fackförbund och träffa kollektivavtal för medlemmarnas räk- ning. De av KFO genomförda förhandlingarna indelas i avtalsförhand- lingar, medbestämmandeförhandlingar och tvisteförhandlingar. Därut- över lämnar KFO service i frågor som uppkommer i medlemsföretagens löpande personaladministrativa verksamhet.

Ärenden som blir föremål för avtalsförhandlingar rör i främsta rummet löner och allmänna anställningsvillkor samt frågor om försäkringar, med- bestämmande, utbildning och arbetsmiljö. De avtal, som kommer till stånd efter sådana förhandlingar, ansluter i huvudsak till vad som gäller inom respektive bransch på övriga delar av arbetsmarknaden. Förhand- lingarna genomförs med särskilt utsedda delegationer för berörda verksam- hetsområden. I den händelse de av KFO träffade avtalen blir föremål för lokala anpassningar, kan medlemmarna erhålla råd och stöd från KFO.

KFO insamlar och bearbetar lönestatistik för medlemsföretagen. Vidare har KFO statistiksamarbete med övriga arbetsgivar- och arbetstagarorga- nisationer inom den privata sektorn. KFO genomför dessutom olika utred- ningar och beräkningar avseende alternativa löneformer och dylikt.

Förutom den konsultation, som KFO ger i arbetsrättsliga frågor, erbjuds medlemsföretagen kostnadsfritt juridiskt ombud i samtliga arbetsrättsliga processer vid domstol eller i skiljenämnd.

KFO har fastställt ett lönepolitiskt program och inrättat en särskild enhet för att bistå företagen i lönepolitiska frågor genom utbildning och företagsanpassade program.

Den löpande informationen till medlemsföretagen sker genom KFO- cirkulär. Fyra gånger per år utges informationsbladet ”KFO-information”. Genom en särskild enhet, KFO Information & Samhällskontakt, samord- nas KFOs externa och interna information.

KFOs medlemsavgift för 1990 utgör för årslönesumma upp till 28 basbelopp, 10 procent av basbeloppet för januari 1990.

På den del av årslönesumman som överstiger 28 men inte 4 500 basbelopp utgår 0,17 procent, 4 500 men inte 10 000 basbelopp utgår 0,12 procent, — 10000 men inte 25 000 basbelopp utgår 0,08 procent, - 25 000 basbelopp utgår 0,04 procent.

Årsavgifterna fastställs av överstyrelsen. För viss medverkan förekom- mer att en mindre avgift debiteras. Medlemsföretag har möjlighet att till förmånligt pris anlita KFO-Konsult AB, ett helägt dotterföretag till KFO.

SOU 1991: 41 Bilaga 7

KFO-KONSULT AB, som 1990 hade en omsättning på ca 8 milj.kr., har en bred och mångsidig erfarenhet av olika slags rationaliserings- och utredningsarbeten samt av rörliga lönesystem. Bolaget erbjuder konsult- tjänster inom följande områden.

— Organisationsutredningar — Kontorsrationaliseringar Bemanningsplanering inkl. schemaläggningar Rörliga löneformer Lokalplanläggning Produktionsplanering

Produktkalkyleringsunderlag - Arbetsmätningar

Utbildning Problemidentifiering

Kravanalyser.

4.4 Arbetsgivarföreningen SFO

SFO är en av arbetsmarknadens huvudorganisationer och har mer än 1000 arbetsgivare anslutna. I medlemskretsen ingår bl.a. statliga bolag, stiftelser och föreningar. SFOs motsvarighet till arbetsgivarförbund be- nämns SFO-branschkommittéer. Branschkommittéerna utser, beroende på sin storlek, 1—5 ombud till stämman. Denna är föreningens högsta beslutande organ och beslutar om bl.a. årsavgift och utser styrelse och revisorer. Styrelsen har det löpande ansvaret för SFOs verksamhet och deltar t.ex. genom sitt avtalsutskott i förhandlingsdelegationens arbete.

SFO träffar rekommendationsavtal på huvudorganisationsivå med LO respektive PTK om t.ex. löner, försäkringar, pensioner, miljöfrågor och medbestämmande. Förhandlingar om övergripande avtal liksom merpar- ten av förekommande tjänstemannaavtal, som i vissa fall ska godkännas av styrelsen, sker under medverkan i den av styrelsen utsedda förhandlings- delegationen. Med utgångspunkt från rekommendationsavtalen sluts kol- lektivavtal mellan SFOs branschkommittéer och fackförbunden.

Antalet anställda hos medlemmarna är ca 1 15000. Verksamheten genomförs av ett kansli under ledning av verkställande direktören och består av avdelningar för förhandling, utveckling och miljö, företagstjänster samt administration.

SFOs service till medlemmarna omfattar bl. a. rådgivning i det löpande personalarbetet, t.ex. avseende löner, allmänna anställningsvillkor och medbestämmande. Rådgivning sker också i arbetsmiljöfrågor och frågor om företagshälsovård. SFOs förhandlare medverkar vid avtalsförhand- lingar, handlägger tvister som inte kan avgöras på lokal nivå och tillhanda- håller statistik förjämförelser på riks- och branschnivå. Utbildning i olika arbetsgivarfrågor bedrivs genom egen kursverksamhet och medverkan sker även i företagsanpassad utbildning.

SFO träffade 1972 arbetsmarknadens första trygghetsavtal som nu om- fattar PTK-området. Motsvarande trygghetsavtal träffades 1990 med Statsanställdas Förbund för affärsverksbolag.

SOU 1991: 41 Bilaga 7

Den huvudsakliga servicen till medlemmarna beträffande rådgivning och övrig medverkan sker inom ramen för grundavgiften som för närva- rande utgör 0,4 procent av lönesumman.

Avgiftsfinansiering av vissa tjänster förekommer om dessa i huvudsak anses gynna en enskild medlem.

SFO har ett dotterbolag, CERTO AB, som drivs på kommersiella grun- der. CERTO AB arbetar med utbildning och uppdragsverksamhet inom olika områden som stöder företagens möjlighet till ökad lönsamhet samt utför förlagsverksamhet. Omslutning utgör 2 milj. kr.

4.5 Verkstadsföreningen

Verkstadsföreningen är enligt sina stadgar arbetsgivarorganisation för ar- betsgivare som i Sverige idkar mekanisk verkstads- eller gjuterirörelse eller därmed likartad verksamhet. Föreningen har ca 2 700 medlemmar med ca 325000 anställda. Föreningen har en regional uppbyggnad bestående av fem geografiska kretsar samt en speciell krets för småindustrin. Kretsarna utser medlemmar i överstyrelsen. VF håller ett årsmöte.

VF har över 105 lokala samarbetsgrupper som omfattar mer än 1000 medlemsföretag med sammanlagt 250 000 anställda. Grupperna verkar på många håll som verkstadsindustrins språkrör i opinions- och rekryterings- frågor. I grupperna sker ett ömsesidigt utbyte av synpunkter om t. ex. löner, anställnings- och arbetsvillkor. Den ursprungliga uppgiften för dessa grup- per var att värna om solidariteten i lönefrågor och grupperna ser detta fortfarande som en huvuduppgift.

VF är det största medlemsförbundet i Svenska arbetsgivarföreningen. Kansliorganisationen omfattar ett huvudkontor, ett regionkontor i Stockholm och nio regionkontor på andra orter i landet. Totalt har för- eningen ca 150 anställda varav ca 35 i den regionala organisationen. På huvudkontoret finns en förhandlingsenhet, en utbildningsenhet samt en miljöenhet som bl. a. handhar en produktbank som kan ge upplysning om olika produkters innehåll.

VF förhandlar om centrala avtal med SIF, SALF, CF och Svenska Metallarbetarförbundet. Under senare år har VF ställt sig utanför de ”samordnade förhandlingar” som förts mellan SAF, LO och PTK.

Rådgivning och hjälp med lokala förhandlingar sker i första hand från regionkontoren som har en bred erfarenhet i olika arbetsgivarfrågor. Re- gionkontoren förmedlar om så skulle behövas kontakter med den kompe- tens som finns på VFs kansli i Stockholm. Regionkontoren deltar också allt mer i lokala och regionala intressefrågor där VF och företagen samverkar.

Några huvudfrågor för VF är att bevaka medlemmarnas intresse gent- emot beslutsfattare på olika nivåer i samhället. En annan fråga är att stimulera yrkesutbildningen så att medlemmarna skall få tillgång till yrkes- utbildad personal. Genom VFs försorg utbildas lärare och instruktörer och ges information till yrkesråd, kursnämnder och utbildningsmyndigheter. Motsvarande intressebevakning sker när det gäller ingenjörer och civilin- genjörer.

Verkstadsföreningen har en omfattande utbildning för att stödja företa-

SOU 1991 : 41 Bilaga 7

gens kompetens i olika arbetsgivarfrågor. Kurser arrangeras i bl.a. arbets- rätt, förhandlingsteknik, lönesättning, lönerevision, arbetsvärdering, kva- lifikationsvärdering, arbetsmiljö, medbestämmande och löneadministra- tion.

Kurserna är anpassade till olika personalkategorier inom företagen och upplagda med utgångspunkt från ett resultatinriktat synsätt på arbetsled- ning. Chefer och andra arbetsgivarrepresentanter får en grundlig utbild- ning i regelsystemen i avtalen och lagarna inom arbetsrätten. Vidare skräddarsys kurser, anpassade till det enskilda företaget. Huvuddelen av utbildningen är finansierad genom särskilda avgifter och erbjuds till själv- kostnad.

Vid sidan av kurserna bidrar årliga konferenser, t. ex. om arbetsorgani- sation och arbetsmiljö, till att erfarenheter överförs mellan medlemsföre- tagen och medarbetarna. I konferenserna medverkar också expertis utifrån med praktisk erfarenhet av företagsledning, undervisning och forskning.

Medlemsavgifterna består av inträdesavgift och årsavgift. Inträdesavgif- ten har för 1989 utgått med 40 kronor per arbetstagare. Den tillförs i sin helhet understödsfonden. Årsavgifterna till VF och SAF för 1989 beräkna- des på medlemsföretagens lönesummor för 1988.

Avgiften debiteras enligt en skala i fem steg med olika procentssatser för olika lönesummedelar. Avgiftens storlek framgår av följande sammanställ- ning.

Steg Företagets löne- Uttagsprocent summa 1988 till VF till SAF Totalt arb tjm arb tjm 1 upp till 14 milj. kr. ' ,60 % 0,42 % 0,40 % 02 % 1,00 % 0 1, 14 28 milj kr 0,58 % 0,42 % 0,40 % 1,00 % 0,98 % 28 70 milj kr 0,56 % 0,42 % 0,40 % 0,98 % 0,96 % 70 140 milj kr 0,54 % 0,42 % 0,40 % 0,96 % 0,94 % 140— milj kr 0 0,94 % 0,92 %

Lh-IÄWN

,52 % 0,42 % 0,40 %

Exempel: Ett företag med en lönesumma på 30 milj.kr. betalar till VF för lönesummedelen upp till 14 milj.kr. 0,60 %, för lönesummedelen mellan 14 och 28 milj.kr. 0,58 % och för lönesummedelen mellan 28 och 30 milj.kr. 0,56 %.

4.6 Summering

En summering ger vid handen att arbetsgivarorganisationerna är något olika utformade och har olika uppgifter allt utifrån de förutsättningar som gäller för respektive medlemmar eller delägare. En allmän iakttagelse som kan göras efter kontakter med berörda organisationer är att medlemmar- nas krav på snabb hjälp vid förhandlingsarbete, effektiv intressebevakning och initiativkraft vid genomförande av gemensamt utredningsarbete be- döms som mycket viktigt. En allmän uppfattning som kommit till uttryck är att grundavgiften bör ge medlemmarna ett brett stöd ”utan att taxame- tern börjar ticka”. För mer specifik service har flera av organisationerna

SOU 1991 : 41 Bilaga 7

byggt upp olika former för stöd och konsultmedverkan som bedrivs som uppdragsverksamhet. Denna verksamhet sysslar allt efter uppdragsgivar- nas önskemål med arbetsgivarfrågor i vid bemärkelse, dvs. allt från löne- system och organisationsutformning till stöd vid utformningen av lokal personalpolitik i specifika frågor och arbetsplatsinriktade personalförsörj- ningsutredningar.

5 Diskussion

Viktiga utgångspunkter för de förändringar som skett inom den statliga arbetsgivarpolitiken är den personalpolitiska propositionen ( prop. 1984/85:219 ). Här fastslogs att verksamhetsintresset skall styra statens position i löneförhandlingarna och att myndigheterna skall ha ett ökat ansvar i arbetsgivarfrågor. Statsmakterna använder numera heller inte statsförvaltningen som fördelnings-, löne- eller arbetsmarknadspolitiskt instrument på andra villkor än vad som görs på andra arbetsmarknadssek- torer. En annan viktig utgångspunkt är statsmakternas mål- och resultat- styrning av myndigheterna samt decentraliseringssträvanden i statsförvalt- ningen.

5.1 SAV idag

Den under l980-talet förändrade synen på lönepolitiken inom statsförvalt- ningen har åtföljts av ändringar i formerna för SAVs verksamhet.

SAVs styrelses sammansättning har sålunda förändrats. I början på l980-talet var löneministerns statssekreterare ordförande och regerings- kansliet representerades av ytterligare några statssekreterare. Efter 1985 har regeringskansliets representation i styrelsen förändrats så att de poli- tiska tjänstemännen utgått och ersatts med en planeringschef och chefen för den personalpolitiska enheten från civildepartementet. Övriga styrelse- ledamöter utgörs huvudsakligen av myndighetschefer, varav fyra från affärsverken. Sedan 1985 är ordföranden en verkschef. Styrelsen beslutar i alla större frågor som berör avtalen och i övrigt när det gäller av arbetsgi- varpolitiken.

De sektorvisa förhandlingsdelegationerna, som utses av SAVs styrelse, har en rådgivande roll i förhållande till styrelsen. I delegationerna ingår administrativa chefer och personalchefer samt från stora myndigheter ibland förhandlingschefer.

Under förhandlingsarbetets gång förekommer informella kontakter med regeringen för information och diskussion.

I och med att verksamhetsintresset satts i förgrunden har SAV kraftigt ökat sina kontakter med myndigheterna. Detta sker genom den sektorvis uppbyggda kontaktmannafunktionen som har de löpande kontakterna med myndigheterna.

Vidare genomför SAV avtalskonferenser till vilka myndighetschefer och administrativa chefer inbjuds. Vid dessa konferenser avhandlas olika arbetsgivarpolitiska frågor. SAV genomför vidare sektorvisa myndighets-

SOU 1991: 41 Bilaga 7

träffar för information och erfarenhetsutbyte. De sektorvisa förhandlings- delegationerna har också regelbundna träffar utanför förhandlingsperio- derna.

En annan form för kontakt mellan SAV och myndigheterna är det s.k. arbetsgivarforum i vilket deltar ett stort antal personalchefer. Vid dessa sammankomster behandlas ett antal arbetsgivarpolitiska utvecklings- projekt. Vidare medverkar myndigheterna i olika referensgrupper för att lösa uppkommande sakproblem. SAV bedriver även och medverkar i ett stort antal arbetsgivarinriktade utbildningar för myndigheterna.

Under 1989 träffades ett affärsverksavtal (AVA) och ett avtal för affärs- verkens helägda bolag kallat bolagsavtalet (BOA). Avtalen är träffade mellan SAV och de tre huvudorganisationerna som verkar inom statens område. För bolag som tillämpar BOA har en särskild arbetsgivarförening bildats benämnd Arbetsgivarföreningen BOA. SAV företräder i förhand- lingar m.m. de företag som tillhör BOA.

Sammanfattningsvis har utvecklingen under 1980-talet inneburit att regeringen i praktiken överlåtit till myndigheterna att enskilt och i samver- kan utforma arbetsgivarpolitiken efter de egna behoven. Huvuddelen av löneutrymmet fördelas också vid lokala förhandlingar. SAV medverkar genom att utföra sådana uppgifter som är till nytta för myndigheterna och i övrigt biträder SAV myndigheterna i olika sakfrågor, i lokala förhand- lingar och med att utveckla den lokala arbetsgivarollen. SAVs organisation och arbetsformer har utvecklats för att på alla nivåer och i olika samman- hang stödja den nödvändiga förändringen av verksamheten hos myndighe- terna.

I det nya ledningssystemet har myndigheterna fått ett ökat ansvar för sin verksamhet. Även i ett decentraliserat system finns behov av ett samfällt agerande från de statliga arbetsgivarna. Det är naturligt att detta gemen- samma intresse kommer till uttryck i en arbetsgivarorganisation. En ge- mensam arbetsgivarpolitik inom olika områden är en förutsättning för att myndigheterna skall kunna utveckla och tillämpa en egen löne- och perso- nalpolitik som instrument för att nå verksamhetsmålen och åstadkomma en förnyelse.

Mot bakgrund av den långtgående delegation av arbetsgivarfunktio- nerna till myndigheterna som skett under senare delen av 1980-talet och den ytterligare delegering som avses ske framöver, är det naturligt att överväga hur de centrala arbetsgivarfunktionerna framdeles bör utformas. Mycket talar för att dessa funktioner bör handhas av en organisation som verkar som en arbetsgivarorganisation.

5.2 Finansiella begränsningar för lönekostnadsökningar

Nuvarande system för ekonomisk reglering mellan regeringen och anslags- myndigheterna medför att myndigheterna i princip får täckning för de kostnader som uppstår till följd av träffade kollektivavtal. Så är det inte för uppdragsfinansierade myndigheter eller för affärsverken, vilka med ökade rörelseintäkter måste kompensera ökade personalkostnader.

Enligt nuvarande ordning skall träffade kollektivavtal underställas rege-

SOU 1991: 41 Bilaga 7

ringen för godkännande. Regeringens godkännande skall i vissa fall föregås av godkännande av riksdagens finansutskott (RF 9: l 1).

För att myndigheterna och en av myndigheterna styrd arbetsgivaror- ganisation på eget ansvar skall kunna förhandla och träffa avtal om löner m.m. krävs någon mekanism som ger en finansiell begränsning för löne- kostnadernas stegring. Med andra ord behövs en mekanism motsvarande den som gör att konkurrensutsatta företag inte kan gå med på vilka lönestegringar som helst.

Här kan erinras om att 1988 tillämpades en lönekostnadsram för de statliga förvaltningsmyndigheterna. I budgetpropositionen 1989 föreslog regeringen att en lönekostnadsram på 5 procent skulle användas för 1989. Riksdagen avstyrkte detta. Enligt finansutskottets mening (FiU 1988/89: 20) kunde lämpligheten av att begränsa en utgiftsram till endast ett resursslag lönekostnader — ifrågasättas. I stället borde ett nytt system ta sikte på att lägga en fast ram för myndigheternas samlade förvaltningsutgifter.

I 1991 års finansplan (prop. 1990/91:100 bil. 1) redovisar regeringen synpunkter på hur utgiftsramar kan utformas utan att lämna något förslag.

Med anledning av vad riksdagen har anfört och strävan att ge myndig- heterna ökad handlingsfrihet inom ramanslag framstår det som naturligt att en finansiell begränsning bör avse en myndighets samlade förvaltnings- utgifter.

Affärsverken styrs numera med avkastningskrav och arbetar under mer eller mindre uttalad konkurrens. Deras position är därmed sådan att de i praktiken är underkastade i huvudsak samma villkor som företagen. I den mån affärsverkens intäkter utgörs av taxor eller avgifter som regeringen fastställer, kan dessa användas som begränsningsinstrument. Någon ytter- ligare finansiell begränsning behövs därmed inte. I propositionen (prop. l990/91:87) om näringspolitik för tillväxt föreslår regeringen vidare att några affärsverk skall ombildas till aktiebolag. Det får förutsättas att behovet av att använda administrativa begränsningsinstrument för löne- kostnaderna helt bortfaller när bolagsformen väljs.

Uppdragsfinansierade myndigheter verkar också under mer eller mindre konkurrensutsatta villkor. I några fall fastställer regeringen också deras taxor och avgifter. Samma styrinstrument som för närvarande används för affärsverken bör därför kunna tillämpas för dessa myndigheter.

Mot bakgrund av vad som nu sagts synes finansiella begränsningsmeka- nismer, t. ex. i form av utgiftsramar, kunna utformas för att främst tilläm- pas på anslagsfinansierade myndigheter. Vid dessa myndigheter finns drygt 200000 anställda, vilket motsvarar ca 5 procent av den samlade arbetstyr- kan i landet.

Staten som arbetsgivare kan antas agera med ledning av förhållandena på övriga arbetsmarknaden bl. a. Denna utgångspunkt bör utgöra grunden för den finansiella begränsningen. Ett nytt system för utgiftsramar bör därför kunna bygga på att de fastställs med utgångspunkt i bl.a. löneut- vecklingen på övrig arbetsmarknad.

Om effektiva utgiftsramar kan skapas, bör befogenheten att förhandla och träffa avtal om anställningsvillkor kunna delegeras från riksdagen till

SOU 1991 : 41 Bilaga 7

regeringen och vidare till myndigheterna och arbetsgivarorganisationen. Det blir då naturligt att myndigheterna genom en arbetsgivarorganisation söker tillgodose sina gemensamma intressen.

Effektiva utgiftsramar finns ännu inte. I avvaktan på att sådana ut- vecklas och införs, utgör nuvarande ordning att SAV träffar kollektivavtal med förbehåll för regeringens godkännande en praktiskt verkande begräns- ningsfaktor. I och med att regeringens godkännande behövs, är det nöd- vändigt att de som förhandlar för arbetsgivarens räkning håller sådan kontakt med regeringen att de kan vara säkra på att träffade avtal verkligen godkänns av regeringen.

Även om förutsättningarna ännu inte fullt ut finns att skapa en helt medlemsstyrd arbetsgivarorganisation, kan det ändå vara av värde att ta steg för att anpassa den institutionella strukturen till vad som är en önskvärd utveckling av verksamheten. Vidare har delegeringen av arbets- givarfunktionen till myndigheterna gått så långt att det är naturligt att SAVs relation till myndigheterna anpassas till de faktiska förhållandena. Goda skäl finns därför att forma om SAV till en statlig arbetsgivarorganisa- tion.

6 Bedömning

I en arbetsgivarorganisation uppbyggd för att ta tillvara medlemmarnas intresse blir givetvis medlemmarnas inflytande och delaktighet en avgö- rande utgångspunkt. Formerna för inflytandet bör närmast vara desamma som gäller i andra arbetsgivarsammanslutningar.

Detta innebär att alla medlemmarna skall kunna utöva inflytande ge- nom att delta i en stämma. Denna stämma bör utse eller nominera styrelse och ordförande för styrelsen. Vidare bör den fastställa avgifter och inrikt- ningen av verksamheten i stort. Närmast till hands ligger att ge arbetsgi- varorganisationen verksamhetsformen ekonomisk förening. Ett alternativ kan vara att anpassa en s.k. uppdragsmyndighet så att medlemmarnas inflytande kan komma till uttryck även i en sådan.

Styrelsens beslutskompetens bör bl.a. omfatta att utse eller nominera verkställande chef för organisationen, fastställa verksamhetsplan och före- slå stämman utdebitering. Detta innebär att styrelsen och i sista hand medlemmarna tar ställning till vad som skall finansieras genom medlems- avgifter och vad som skall debiteras särskilt.

Styrelsen bör fungera som ”stor förhandlingsdelegation”. Det synes lämpligt att konflikträtten ligger hos styrelsen. Ett arbetsutskott med upp- gift att vara ”liten förhandlingsdelegation” bör också finnas. Mycket av organisationens arbete kan troligen byggas upp runt branschvisa delegatio- ner. Dessa delegationer kan ges olika grad av befogenheter beroende på hur de närmare utformas.

Om medlemsskapet i organisationen skall vara obligatoriskt för myndig- heterna kan detta åstadkommas t. ex. genom en föreskrift härom i resp. myndighets instruktion eller i verksförordningen.

Finansieringen bör ske genom medlemsavgifter och genom debitering

SOU 1991 : 41 Bilaga 7

llO

för särskilda tjänster. Vilka resurser som skall tillföras organisationen liksom verksamhetens innehåll och former avgörs av medlemmarna. Med utgångspunkt från erfarenheter vid andra arbetsgivarorganisationer finns det anledning att förmoda att myndigheterna önskar att organisationen skall tillhandahålla vissa grundtjänster som t.ex. centrala förhandlingar, råd vid lokala förhandlingar, hjälp med avtalstolkning, rättsligt stöd, intressebevakning, utredningsarbete och statistik. Vidare kan medlem- marna komma att önska att organisationen mot särskild avgift skall kunna erbjuda anpassad arbetsgivarinriktad utbildning, kompetensbevakning samt myndighetsanpassat stöd för att hantera olika problem.

Ett finansieringsalternativ är att ta ut en schablonavgift, t.ex. ett visst procentuttag på lönesumman hos medlemmarna. Dessa skulle då bli berät- tigade att få del av alla de tjänster arbetsgivarorganisation presenterar.

Ett annat alternativ är att avgifterna delas upp så att en schablonavgift uttas för en normalservice som berör alla myndigheter och att en kost- nadsrelaterad avgift erlägges för tilläggstjänster som vänder sig direkt till en medlem.

Det ankommer på styrelsen i arbetsgivarorganisationen att besluta om avgiftskonstruktioner och avgiftsnivåer. En överslagsberäkning visar dock att det med nuvarande omfattning av verksamheten bör räcka med en genomsnittlig grundavgift på 0,1 —0,2 procent av lönesumman, beroende på om avgiftssatsen skall vara lika stor för alla eller om de större myndig- heterna och affärsverken skall få rabatt genom att ett trappstegssystem används som innebär att avgiften proportionellt blir lägre ju fler anställda arbetsgivaren har. Detta motsvarar ett par hundralappar per anställd per år. Detta bygger på att en del tjänster debiteras särskilt.

Utvecklas SAV till en arbetsgivarorganisation behöver detta också på- verka regeringens sätt att handla på det statliga arbetsgivarfältet. Hittills har det varit vanligt att regeringen önskat påverka de statliga myndigheter- nas agerande i olika arbetsgivarfrågor genom att ge uppdrag till SAV. Exempel på detta finns i 1991 års budgetproposition (prop. 1990/91: 100 bil. 15, s. 26—27). Verkar SAV om en medlemsstyrd arbetsgivarorganisa- tion blir det naturligt att regeringen som koncernledning riktar krav direkt till myndigheterna. Dessa kommer då i många fall att finna det förenligt med sina intressen att efterfråga stöd från sin gemensamma organisation för att kunna leva upp till kraven.

Även som arbetsgivarorganisation för bl.a. statliga myndigheter bör SAV kunna utföra vissa uppdrag åt regeringen. Det kan gälla t.ex. att utforma statistik och göra kostnadsberäkningar i samband med löneavtal. Organisationen bör också på regeringens uppdrag kunna utföra utred- ningar eller vidta åtgärder eller genomföra utvecklingsinsatser som är av intresse för medlemmarna i deras arbetsgivarroll.

SOU 1991: 41 Bilaga 7

Promemoria 1991-04-23

Pensionsadministration

Enligt direktiven skall utredningen pröva hur de statliga myndigheternas behov av stöd på det löne- och pensionsadministrativa området bör tillgo- doses i framtiden, bl.a. med beaktande av vissa ändrade förutsättningar för verksamheten. SPV lämnar för närvarande stöd på dessa områden. I direktiven anges att lokaliseringen av den verksamhet som SPV bedriver inte skall prövas. I denna promemoria behandlas administrationen av pensioner till statstjänstemän m.fl.

1 Nuvarande ordning

Med pensionsadministration avses i det följande den administrativa han- teringen av främst den statliga tjänstepensionen och den statliga gruppliv- försäkringen. I anslutning härtill utförs också prövning av frågor rörande pensionsersättning och särskild pensionsersättning, kansliverksamhet för statens tjänstepensions- och grupplivnämnd samt utbetalning av vissa andra förmåner.

De i statsförvaltningen centrala pensionsadministrativa uppgifterna ut- förs vid SPV i Sundsvall. Den statliga pensions— och grupplivadministra- tionen tar centralt i anspråk närmare 200 personer och beräknas under budgetåret 1990/91 kosta ca 96 milj. kr. Av detta belopp är 41 milj. kr. lönekostnader, 30 milj. kr. ADB-kostnader inkl. lön för egen ADB- personal och ungefär 25 milj. kr. övriga kostnader som hyror, gemensam administration m.m.

De administrativa kostnaderna finansieras i huvudsak genom att de statliga myndigheterna erlägger en avgift för varje anställd. Avgiften upp- går för närvarande till 1 19 kr. per år.

Utgifterna för utgående pensioner och gruppliversättningar finansieras i huvudsak genom det lönekostnadspålägg som myndigheterna betalar. Lö- nekostnadspålägget motsvarar privata företags socialförsäkringsavgifter m.m. och täcker bl. a. kostnaderna för folkpension och ATP samt kostna- derna för den statliga kompletteringspensionen. De affärsdrivande verken m.fl. svarar själva i särskild ordning för sina pensionskostnader.

De statliga pensionsförmånerna är sedan 1974 reglerade i kollektivavtal. Grupplivförmånerna är avtalsreglerade sedan 1988. Statens företrädare i förhandlingar om dessa förmåner är statens arbetsgivarverk. I förord- ningen (1988: 113) med instruktion för verket, förordningen (1984: 1039) om handläggning av ärenden om statliga tjänstepensionsförmåner och förordningen (1980: 759) om utbetalning av statliga tjänstepensionsförmå- ner och vissa socialförsäkringsförmåner ges föreskrifter om anställnings- myndigheternas och SPVs pensionshantering.

I den administrativa hanteringen av de statliga pensionsförmånerna

SOU 1991 : 41 Bilaga 8

ingår att löpande samla in uppgifter om löne- och tjänstgöringsförhållan- den som är av betydelse för en tjänstemans framtida pensionsförmåner. När en person ansöker om en pensionsförmån skall de tidigare insamlade uppgifterna ligga till grund för beräkningen av förmånens storlek. Ofta behöver de dock kompletteras med liknande uppgifter från tidigare icke- statlig anställning. Vid beräkningen skall beaktas de specifika avtalsregler som kan vara giltiga i varje särskilt fall.

På begäran av en tjänsteman utförs beräkningar av detta slag även under den anställdes aktiva tid, t.ex. vid övergång till privat eller kommunal arbetsgivare och vid tveksamhet om vilket förmånsalternativ som är mest fördelaktigt. När en ansökan görs om en förmån, exempelvis ålderspen- sion, prövas om avtalet ger vederbörande rätt till den sökta förmånen och med vilket belopp den skall utgå.

Den statliga pensionsadministrationen omfattar också samordning med socialförsäkringsförmåner, i detta fall främst folkpension och allmän tjäns- tepension. Samordningen innebär att den framräknade statliga pensions- förmånen(tjänstepensionen), som motsvarar ca 70 — 74 % av tjänsteman- nens slutlön, reduceras med den allmänna försäkringens förmåner. Pris- och löneutvecklingen i samhället har medfört att samordningen i åtskilliga fall leder till att folkpensionen och ATP-beloppet tillsammans är så stora att de helt motsvarar eller t.o.m. överstiger -den tjänstepension som tjänstemannen är berättigad till. Detta leder till s.k. nollpension, vilket innebär att någon statlig kompletteringspension inte utgår utan endast folkpension och ATP.

Nollpensioner är en följd av att den statliga pensionen är en s.k. bruttoförmån. Med detta menas att de olika pensionsförmåner en person tjänat in utgår med ett belopp som motsvarar värdet av den förmånligaste (högsta) pensionen. De privata tjänstepensionerna enligt ITP- och STP- systemen är av s.k. nettotyp, med vilket menas att ett nettotillskott alltid utgår till de allmänna pensionsförmånerna. Det kommunala pensionsavta- let, PA-KL, är i likhet med det statliga avtalet också ett bruttosystem men innehåller garantier mot s.k. nollpension.

Pensionerna betalas ut av SPV tillsammans med folkpension och ATP. I praktiken innebär det att SPV i skattehänseende fungerar som huvudar- betsgivare för förmånstagarna när de lämnat sin anställning. Utgående pensioner förändras årligen på grund av ändring av basbeloppet. Andra tillfällen är adressändringar eller förändrade skatte- och förmånsregler, civilståndsändringar m.m. som på olika sätt påverkar den utgående pen- sionsförmånen.

Arbetet med att samla in uppgifter för framtida förmåner, att faställa förmånerna och att därefter utbetala förmånerna är inom det statliga området således samlat till SPV. Skälet till att administrationen centrali- serats är att det ansetts rationellt att låta en organisation specialisera sig på uppgiften, i stället för att varje statlig myndighet skall sköta den för sig. SPV utför på så sätt en serviceuppgift åt de statliga myndigheterna. Det kan noteras att bl. a. de stora affärsverken tidigare skötte sin egen pensions- administration, men även den uppgiften utförs sedan 1963 av SPV.

Bl.a. på grund av att de statliga pensionsförmånerna tidigare var offent-

SOU 1991: 41 Bilaga 8

ligrättsligt reglerade i ett statligt pensionsreglemente, är SPV enligt instruk- tionen s.k. central förvaltningsmyndighet inom området. I dag regleras emellertid i stort sett hela den statliga pensions- och grupplivverksamheten med kollektivavtal mellan staten som arbetsgivare och arbetstagarorgani- sationerna på det statliga området. SFV:s ställning har därmed alltmer kommit att likna den som privata och kommunala pensionsadministrativa organisationer har.

Motivet till att det på arbetsmarknaden finns sektorvisa organisationer som utför liknande uppgifter är att avtalen är olika inom de olika samhälls- sektorerna. Även i detta fall har behovet av specialisering ansetts vara väsentlig.

För den verksamhet som nu beskrivits anges i tabell 1 ett antal kvanti- tativa uppgifter.

Tabell 1 Uppgifter om pensionsverksamheten budgetåret 1989/ 90

Antal personer i SFV:s matrikelregister, st. 720000 Antal personer som får pension genom SPV, st. 280000 Antal 5. k. nollpensioner, st. 28 000 Kostnad per handlagt pensionsärende, kr. 1 570 Årlig avgift per personför pensionsadministration, kr. 119 Utbetalda pensioner, exkl skatt, milj. kr. 27 556 (varav folkpension och ATP, milj. kr.) 20235

2 Aktuella förändringar

Förutsättningarna för den statliga pensionsadministrationen ändras från tid till annan. Ibland är förändringarna av mer genomgripande slag.

Nyligen beslutades (prop. 1989/90:41, UbU 1989/90: 9, rskr. 1989/90: 58) således att från den 1 januari 1991 överföra lärare och viss annan skolpersonal till det kommunala avtalsområdet. Detta medför att denna personalgrupp i fortsättningen pensioneras genom kommunernas försorg. Det statliga pensionsområdet reducerades därmed med cirka 150 000 tjänstemän. Kvar inom det statliga pensionsområdet finns då omkring 450 000 personer som är anställda inom den civila statsförvaltningen (200 000), försvaret (50 000), affärsverk (160 000) och övriga institutioner som har statliga bidrag (35 000).

Inom det statliga området har under senare år diskuterats att införa ett helt nytt pensionsavtal. Inom affärsverksområdet slöts under 1990 ett avtal om pensionsförmåner till anställda i affärsverk, som övergår i bolagsform. Avtalet (BOA-P), som har stora likheter med ITP, bygger på nettopensions- formen och innebär administrativa förenklingar i hanteringen jämfört med det tidigare avtalet. Avtalet träder i kraft från 1 januari 1992 och skall administreras av SPV.

I mars 1991 kom parterna på det statliga området överens om ett nytt pensionsavtal för hela det statliga området, förutom affärsverken. Den nya

SOU 1991: 41 Bilaga 8

pensionsplanen kan sägas vara en utveckling av det regelverk som kom med BOA-P. Även detta avtal träder i princip i kraft den 1 januari 1992.

I samband med övergången till de nya pensionsplanerna övervägs andra finansieringsformer, i första hand för pensioner till anställda i statliga bolag. Det är också troligt att en individualisering av pensionerna enligt ITP-planens modell för ITK kommer att genomföras inom det statliga området.

De beskrivna förändringar medför att det statliga pensionsområdet kommer att minska i omfattning, att avtalen närmar sig de som finns på den svenska arbetsmarknaden i övrigt och att även premiereservsystem kan aktualiseras. Den framtida utvecklingen är i övrigt starkt knuten till den fortsatta utvecklingen av det statliga pensionsavtalet och den omfatt- ning som BOA/P kommer att få.

3 Pensionsadministrationen hos kommuner och privata arbetsgivare

Kollektivavtal finns också som reglerar pensionsförmåner för kommun- och landstingsanställda, anställda inom kooperationen och för privat an- ställda. Inom vart och ett av avtalsområdena finns särskilda organisationer som svarar för administrationen av pensionsavtalen.

Privata företag utnyttjar i stor utsträckning försäkringsbolaget SPP, som administrerar privata tjänstemannapensioner enligt den s.k. ITP-planen. Kollektivanstållda arbetare omfattas av den s.k. STP—planen som admi- nistreras av AMF och AFA. Kommuner och landsting använder kommu- nernas pensionsanstalt (KPA), medan den kooperativa sektorn har koope- rationens pensionsanstalt (KP). Olika branscher som t. ex. banker och försäkringsbolag har egna pensionsinstitut.

Riksförsäkringsverket svarar för administrationen av de lagfästa pen- sionsförmånerna. I likhet med SPV betalar KPA ut även dessa förmåner i och med att de samordnas med den statliga respektive kommunala tjänste- pensionen.

På grund av att anställda under sin yrkesverksamma tid ofta har arbets- givare inom flera av de olika sektorerna behövs ett omfattande infor- mationsutbyte mellan de olika pensionsadministrerande organisationerna för att reglera olika mellanhavanden. Grundregeln är att pensionen skall vara så stor, som den skulle ha varit om tjänstemannen hela tiden tillhört den sektor han pensionerats från. I många fall har emellertid en blivande pensionär intjänad pensionsrätt inom mer än ett avtalsområde och detta måste regleras när en pensionsförmån skall fastställas och betalas ut.

4 Jämförelse av administrationskostnader

En jämförelse mellan de olika pensionsorganens kostnader för pensionsad- ministrationen är av intresse för att belysa den statliga verksamheten. En sådan jämförelse är emellertid inte helt lätt att göra. Även om mycket

SOU 1991: 41 Bilaga 8

förenar verksamheterna och åtskilliga arbetsmoment är gemensamma, är det också en hel del som skiljer dem åt. SPP har t. ex. ett renodlat nettosystem till skillnad från KPA och hittills även SPV, vilket bland annat innebär att SPP inte betalar ut den allmänna försäkringens pensionsförmå- ner. Detta underlättar pensionsadministrationen men samtidigt har SPP en mer arbetskrävande uppgift genom den premieberäkning som görs för att finansiera pensionerna och det stora antal företag som organisationen ger service till.

Utredningen har inhämtat uppgifter om kostnaderna för pensionshan- teringen vid de olika pensionsadministrerande organen. Förutsättningen har varit att endast ta med sådana kostnader som ger möjlighet till jämförelse. Uppgifterna i tabell 2 bygger på 1989 års förhållanden.

Tabell 2 Jämförelse av kostnader för pensionsadministration 1989

AMF SPV KPA SPP KP Registrerade arbets- tagare (1000-tal) 1 741 720 61 1 914 102 Antal pensionsmot- tagare ( 1000-tal) 296 280 203 232 43 Totala adm. kostnader (milj. kr.) 160,0 92,1 91,0 275,9 40,5 Kr/år per registrerad arbetstagare 46 64 74 151 196 Kr/år per utbetald pension 270 164 224 595 465 Kr/år, totalt 79 92 112 241 279

På raden Kr/år, totalt, anges genomsnittskostnaden för summan av antalet registrerade arbetstagare och antalet pensionsmottagare.

Även om reservationer måste göras när det gäller denna jämförelse, beroende på de skillnader som finns i arbetsinnehållet i de olika organisa- tionerna, är dock en rimlig slutsats att statens kostnader för pensionsadmi- nistration inte torde vara högre än andra samhällssektorers.

5 Diskussion

Ett antal frågor om förutsättningarna för den statliga pensionsadministra- tionen behöver diskuteras.

Central administration

En principiell fråga är självfallet motivet för att hålla pensionsverksamhe- ten samlad på nuvarande sätt.

Den statliga pensionsadministrationen består för närvarande av i prin- cip tre delmoment, nämligen matrikelföring, beviljande och utbetalning. Ansvaret för matrikelföringen låg tidigare på varje anställningsmyndighet, som på speciella matrikelkort hade att föra sådana löne- och andra händel- ser som kunde påverka den framtida pensionen. Matrikelkortet fick inte

SOU 1991: 41 Bilaga 8

gallras ut och skulle förvaras av myndigheten även efter det att tjänsteman- nen lämnat sin anställning på myndigheten.

Problemet med den ordningen var att myndigheterna hade svårigheter att föra in alla relevanta uppgifter. Det krävdes en god kunskap om de statliga pensionsreglerna som inte fanns överallt, särskilt inte hos mindre myndigheter. Matrikelföringen betraktades såsom ett något udda inslag i lönearbetet, som inte alltid utfördes i den utsträckning som var nödvän- digt. I praktiken gjordes ofta matrikelföringen först vid pensionstillfället, vilket gjorde det svårt att i efterhand rekonstruera de pensionspåverkande uppgifterna. Resultatet av detta kunde bli att en korrekt pension inte kunde garanteras varje tjänsteman. Svårigheter fanns också att på förfrå- gan upplysa en tjänsteman om de pensionsförmåner han själv eller hans efterlevande skulle få.

I syfte att öka informationskvaliteten och för att få en effektivare hantering av matrikeluppgifterna har SPV utvecklat ett ADB-baserat ma- trikelregister (MAREG), som i sin nuvarande version varit i drift sedan 1985. MAREG bygger på att alla myndigheter, som under ett kalenderår betalat ut en pensionsgrundande förmån, automatiskt får uppgifterna införda i matrikelregistret. Överföringen sker maskinellt vid ett tillfälle per år genom att varje lönesystem för sig lämnar uppgifter som SPV bestäm- mer. Som mest har tretton olika lönesystem överfört uppgifter till matri- kelregistret. Antalet kommunicerande system kommer att minska något i och med att lärare m.fl. överförs till det kommunala området.

Fördelarna med det centrala matrikelregistret är att informationskvali- teten avsevärt förbättrats, att myndigheterna slipper manuellt arbete med överföring av uppgifter från ”lönekort” till matrikelkort och förvaring av de senare och att uppgifter om en enskild persons framtida pension ständigt finns aktuella. Det senare ger möjligheter till bättre service från SPV vid förfrågningar m.m. För SPV:s del ger MAREG också möjlighet till en intern effektivisering. Centraliseringen av matrikelföringen har också sparat in ett hundratal tjänster inom statsförvaltningen totalt sett, enligt SPVs beräkningar.

Även om det statliga pensionsavtalet nu förändras, torde någon form av registerhållning behövas även i framtiden. Informationsmängden bör dock kunna reduceras i betydande grad.

När det gäller pensionsprövningen, dvs. att göra nödvändiga beräk- ningar av pensionsgrundande uppgifter samt tillämpa och tolka avtal, har det ansetts lämpligt att låta en organisation svara för uppgiften. Arbetet kräver en kunskap som är svår att upprätthålla om verksamheten skall ske decentraliserat. Om uppgifterna hanteras av anställningsmyndigheterna finns det risk för olikheter i bedömning i olika fall. Man kan i detta fall säga att rättssäkerhetsmotiv talar för en centraliserad pensionsprövning.

Att utbetalningen av pensionerna görs av en gemensam organisation betingas främst av kostnadsskäl. Som framgått i det tidigare finns flera organisationer som centralt sköter liknande uppgifter. Det rationella i detta förfarande har stärkts genom den tekniska utvecklingen, främst utvecklingen av den administrativa databehandlingen. Det bör också be- tonas att de för staten unika samordningsbestämmelserna för de nuva-

SOU 1991:41 Bilaga 8

rande statliga bruttopensionerna kräver någon form av samlad central administration.

Avsevärda fördelar torde således finnas med en centraliserad hantering. Det synes inte troligt att enskilda funktioner i administrationen skulle kunna fördelas på myndigheterna utan att effektivitetförluster upp- kommer.

Stordrijtsfördelar

De effektivitetsfördelar som kan vinnas av en centraliserad pensionsadmi- nistration beror i stor utsträckning på att den effektivt kan hantera stora volymer.

När lärarna m.fl. förts över till det kommunala avtalsområdet minskar det statliga pensionsområdet med ca 150000 anställda till omkring 450000 anställda. Det leder i sin tur till högre administrationskostnader per ärende genom att vissa fasta kostnader måste slås ut på färre individer. Överslags- vis ökar kostnaden per ärende med ca 25 % i förhållande till vad som anges i tabell 2.

En långtgående bolagisering av de statliga affärsverken med eller utan privatisering kan ytterligare reducera antalet anställda som har statliga pensionsförmåner om bolagen väljer en privat pensionsform. Även detta kan leda till en ytterligare minskning av antalet individer inom det statliga området och därmed förhöjda kostnader per ärende. Statliga myndigheter och organisationer har dock för överskådlig tid behov av stöd när det gäller pensionsadministration. Det är däremot inte självklart att detta stöd enbart skall ges genom en statlig stödorganisation.

För en del statliga organisationer är det i varje fall teoretiskt tänkbart att föra över hela eller delar av pensionsadministrationen till något annat pensionsorgan. Några beräkningar av de ekonomiska konsekvenserna av sådant förfarande finns emellertid inte gjorda.

Det bör noteras att den ordning som här beskrivs, när det gäller den statliga pensionsadministrationen, inte skiljer sig särskilt mycket från den som finns inom andra sektorer på den svenska arbetsmarknaden. Uppdel- ningen på olika pensionsorgan följer avtalsområdena och verksamhetsom- rådena är tämligen strikt sektorindelade.

Möjligheterna att uppnå administrativa stordriftsfördelar genom en avtalsmässig samordning, som skulle underlätta t. ex. en organisatorisk förändring, har inte närmare prövats ännu i vårt land.

Nettosystem

Det nya statliga pensionssystemet bygger på nettopensionsformen. Över- gång till ett nettosystem för statsförvaltningens tjänstepensioner öppnar på sikt möjligheten att, i likhet med t.ex. SPP, låta riksförsäkringsverket betala ut folkpension och ATP direkt till förmånstagaren. Det statliga pensions-organet skulle då enbart betala ut kompletteringspensionen och andra specifika statliga förmåner.

Förfarandet skulle medföra att ett successivt ökande antal statspensio-

SOU 1991: 41 Bilaga 8

närer skulle få sin månatliga pension både från riksförsäkringsverket och SPV. Pensionerna skulle med ett sådant förfarande sättas in av båda organisationerna för sig på ett av pensionären angett bankkonto eller utbetalas via utbetalningskort. Den enskilde skulle möjligen kunna upp- leva det som en serviceförsämring att behöva ha kontakt med två instanser. Denna ordning gäller dock redan för flertalet tidigare privatanställda. Porto- och förmedlingskostnaderna skulle sannolikt öka något i sådant system, liksom belastningen på de allmänna försäkringskassorna. Vinsterna med ett sådant förfarande ligger främst hos det organ som administrerar de statliga pensionerna och bör vägas mot nackdelarna.

Summering

De i statsförvaltningen centrala pensionsadministrativa uppgifterna utförs vid SPV i Sundsvall.

Med pensionsadministration avses den administrativa hanteringen av främst den statliga tjänstepensionen och den statliga grupplivförsäkringen. I anslutning härtill utförs också prövning av frågor rörande pensionsersätt- ning och särskild pensionsersättning, kansliverksamhet för statens tjänstepensions- och grupplivnämnd samt utbetalning av vissa andra för- måner.

SPV är enligt instruktionen s.k. central förvaltningsmyndighet inom sitt verksamhetsområde. I dag regleras emellertid i stort sett hela den statliga pensions- och grupplivverksamheten med kollektivavtal mellan staten som arbetsgivare och arbetstagarorganisationerna på det statliga området. SPV:s ställning har därmed alltmer kommit att likna den som privata och kommunala pensionsadministrativa organisationer har.

Motivet till att det på arbetsmarknaden finns ett flertal olika, sektorvisa organisationer som utför liknande uppgifter är att avtalen är olika inom de olika samhällssektorerna.

Den utvecklingen som nu kan förutses inom det statliga området medför att avtalen om pensioner m.m. närmar sig de som i övrigt finns på den svenska arbetsmarknaden och att den statliga pensionsverksamheten kom- mer att minska i omfattning. N är lärarna m.fl. överförs till det kommunala området minskar den statliga volymen med en tredjedel till cirka 450 000 individer. Bolagiseringen av affärsverken kan ge ytterligare minskningar om bolagen väljer en annan pensionsform än den statliga.

Vissa inslag i utvecklingen kan dock få motsatt effekt, t.ex. ändrade finansieringsformer, en ökad individualisering och de speciella avtalslös- ningar som görs för affärsverk och statliga bolag.

Avsevärda fördelar torde finnas med en fortsatt centraliserad hantering. Det synes inte troligt att enskilda funktioner i administrationen skulle kunna fördelas på myndigheterna utan att effektivitetförluster upp- kommer.

För en del statliga organisationer är det teoretiskt tänkbart att föra över hela eller delar av pensionsadministrationen till något annat pensionsor- gan. Några beräkningar av de ekonomiska konsekvenserna av sådant förfarande finns emellertid inte gjorda.

SOU 1991: 41 Bilaga 8

Den starka sektoriseringen inom pensionsområdet och pensionssyste- mens sakliga uppbyggnad kan tala för att en samordning av näringslivets pensionsplaner för sig och den offentliga sektorns för sig skulle kunna ses som den mest framkomliga vägen för att kunna skapa sådant samarbete som kan ge stordrifts- och samordningsfördelar i vid bemärkelse. Även mellan de olika sektorerna kan dock förutsättningar finnas för samarbete i bl. a. tekniska frågor.

Även om utvecklingen är osäker och konsekvenserna därav kommer att få bedömas i särskild ordning, bör den statliga pensionsadministrationen, såsom en del av en ny stödorganisation, utformas på så sätt att framtida förändringar och anpassningar inte försvåras.

6 Bedömning

Den statliga pensionsverksamheten kommer att minska i omfattning ge- nom lärarnas m.fl. kommunalisering. Det kan heller inte uteslutas att ytterligare minskningar kommer att ske genom den pågående bolagise- ringen och privatiseringen av affärsverken.

Ett nytt avtal för de statliga pensionerna införs som bygger på nettopen- sionsformen, vilket i varje fall på sikt bör leda till en förenkling av hanteringen. Nya uppgifter kan tillkomma som delvis uppväger de som faller ifrån. Trots detta kan det ifrågasättas, om det i längden är ekonomiskt försvarligt för staten att behålla en egen organisation för pensionsadmini- stration eller om andra lösningar skall övervägas.

När förutsättningarna för en eventuell strukturell förändring kan inträda är svårt att bedöma. Detta avgörs när förutsättningarna är de rätta hos staten och hos tänkbara samarbetsparter. Utredningen har haft under- handskontakter med ett par pensionsadministrerande institut och därvid diskuterat långsiktiga strukturfrågor.

Skall staten ha kvar en egen pensionsadministration, talar de föränd- ringar som kan förutses för att sådan verksamhet bör kombineras med annan stödverksamhet riktad till myndigheterna som sakligt och tekniskt kan utgöra ett lämpligt komplement.

En stödorganisation uppbyggd på detta sätt, där pensionsadministratio- nen är en av flera verksamhetsgrenar, torde ge bättre förutsättningar att på sikt avskilja hela eller delar av denna om fördelar står att vinna med detta. Möjligheterna att samverka med olika pensionsadministrerande institut behöver löpande bevakas av ansvarig myndighet och av regeringen.

SOU l991:41 Bilaga 8

Promemoria 1991-04-23

Stabsmyndigheternas föreskrifter

Vissa stabsmyndigheter har för närvarande rätt att besluta föreskrifter riktade till bl.a. övriga statsmyndigheter. Enligt direktiven kan utred- ningen, om det behövs, pröva om föreskrifter bör beslutas i ett särskilt eller flera särskilda organ. Andra organisationer än det beslutande organet kan ha till uppgift att bevaka behovet av nya eller ändrade föreskrifter liksom att utforma förslag till föreskrifter. Utredningen bör också ange på vilka områden det är särskilt viktigt att gemensamma regler finns för statsför- valtningen.

I denna promemoria behandlas frågor om föreskrifter som stabsmyndig- heterna lämnar andra statsmyndigheter. I syfte att erbjuda en jämförelse presenteras även resultatet av kartläggningar av det sätt på vilket några stora företag använder interna föreskrifter på olika områden.

1 Aktuella begrepp

Föreskrifter som begrepp diskuteras i propositionen (prop. 1983/842119) om förenkling av myndigheternas föreskrifter, anvisningar och råd. Där anges att föreskrifter i princip kännetecknas av att de är bindande för myndigheter och enskilda, samtidigt som de är generellt tillämpbara.

En föreskrift är en författning. En sådan definieras i författningssamlings- förordningen (19761725) och kungörandelagen (l977:654) som lagar, för- ordningar och andra rättsregler som i regeringsformen (8 kap. RF) beteck- nas som föreskrifter.

Enligt RF 8: 1 1 kan riksdagen ge regeringen rätt att meddela föreskrifter i visst ämne. Regeringen kan i sin tur i viss utsträckning överlåta till förvaltningsmyndighet att utfärda föreskrifter i ämnet.

Anvisningar är en beteckning på regler som använts i olika sammanhang. Ibland avses bindande regler och ibland icke-bindande regler. Termen får numera inte användas för bindande rättsregler. För att undvika oklarheter förordas i prop. 1983/84:119 att termen anvisning helst inte heller skall användas för regler som inte är bindande.

Allmänna råd är ett begrepp som tas upp i författningssamlingsförord- ningen. Där anges att allmänna råd är sådana generella rekommendationer om tillämpningen av en författning som anger hur någon kan eller bör handla i ett visst hänseende. Sådana rekommendationer är inte bindande regler.

Enligt den nämnda propositionen torde varje myndighet kunna utfärda allmänna råd inom sitt område utan något särskilt tillstånd. Däremot har regeringen genom instruktionsbestämmelser o.dyl. gett vissa myndigheter särskilt uppdrag att utfärda allmänna råd.

Innebörden av vad som nu sagts är att föreskrifter är bindande regler och

SOU 1991: 41 Bilaga 9

en myndighet måste ha bemyndigande av regeringen för att få meddela sådana regler. Anvisningar är inte ett entydigt begrepp och skall helst inte användas alls. Allmänna råd är inte bindande regler. Myndigheter behöver inte ha särskilt bemyndigande för att utfärda sådana råd.

En föreskrift som en s.k. stabsmyndighet beslutar och som endast gäller hur andra statliga myndigheter skall handla torde inte betraktas som föreskrift i den mening RF avser, eftersom RF främst tar sikte på föreskrif- ter som påverkar förhållandet för enskilda, t.ex. personer, företag och kommuner.

Enligt 18 cg författningssamlingförordningen skall en myndighet i en förteckning redovisa samtliga gällande föreskrifter och allmänna råd som beslutats av myndigheten. Ett exemplar av förteckningen skall varje år lämnas till regeringen i samband med anslagsframställningen.

2 Områden för föreskrifter

I detta avsnitt beskrivs de områden där RRV, SAV, SPV och statskontoret beslutar föreskrifter eller allmänna råd. SIPU och den del av kammarkol- legiet som behandlas av utredningen utfärdar inte några föreskrifter eller allmänna råd.

Enligt instruktionen (l989z517) skall SAV utfärda föreskrifter i frågor som rör förhållandet mellan staten som arbetsgivare och arbetstagare hos sta- ten. SAV skall också meddela de föreskrifter som behövs för tillämpningen av kollektivavtal som verket har slutit. Samma gäller när verket på något annat sätt än genom kollektivavtal enhetligt reglerar anställnings- och arbetsvillkor. När SAV meddelar föreskrifter som gäller tillämpningen av kollektivavtal krävs inte något bemyndigande av regeringen. Sådana före- skrifter är bindande men utgör inte författningar i regeringsformens me- ning.

Härutöver har SAV enligt förordningen (1974: 225) om utmärkelse ”För nit och redlighet i rikets tjänst” rätt att meddela föreskrifter om verkställ- lighet av förordningen.

I SAV:s författningssamling (SAVFS) samlas de författningar som ut- färdats inom SAV:s område. SAV får även publicera författningar i SAV- cirkulär. F.n. gäller en sådan författning. Vid ingången av 1991 fanns det 27 gällande författningar i SAVFS. Av dessa har 26 beslutats av regeringen

SOU 1991 : 41 Bilaga 9

och en av SAV, nämligen en om utmärkelsen ”För nit och redlighet i rikets tjänst”.

I sina cirkulär ger SAV ut gällande avtal, föreskrifter och råd för hur avtalen skall tolkas och tillämpas. Där förmedlas också allmänna råd och information i en rad olika frågor av intresse för de statliga arbetsgivarna i s.k. temacirkulär. Det kan gälla t.ex. anställningsskydd, tjänsteansvar, tjänstledighet, bisysslor, delpension, meritvärdet av forskarutbildning m.m.

Cirkulär serie A är gemensam för de sektorer av statsförvaltningen som SAV förhandlar för. Vid ingången av år 1991 fanns det 79 sådana gällande cirkulär och av dem är sex uttalat föreskrifter helt eller delvis. I dessa fall är det i regel inte offentligrättsliga föreskrifter, utan föreskrifter som grundas på att SAV enligt kollektivavtal är avtalspart med vissa rättigheter och skyldigheter. Även i anslutning till vissa avtalstexter kan föreskrifter före- komma. Det gäller då vanligen att klargöra vem som är ”arbetsgivare” i ett avtal.

Förutom cirkulär A ger SAV ut cirkulärserier för affärsverken, försvaret och civila statsförvaltningen samt det kyrkliga området. Dessa innehåller i huvudsak avtal och föreskrifter för hur avtal skall tillämpas som är intres- santa för respektive sektor och område.

Varje år i första numret av resp. cirkulärserie (ej affärsverken) ger SAV ut en förteckning över vilka cirkulär i serien som gäller och vilka som upphört att gälla under föregående år. I cirkulär Al för året anges även motsvarande uppgifter för SAVFS samt vilka tillägg som skall göras i temacirkulären.

SPV:s ansvarsområde ligger ganska nära SAV:s. Statstjänstemännens pen- sioner bestäms genom kollektivavtal där SAV är avtalspart. SPV har verkställighetsuppgifter på området. SPV förvaltar vidare SLÖR-systemet med vilket löneuträkning, semesteravräkning och löneutbetalning admi- nistreras.

SPV utfärdar på pensionsområdet föreskrifter med stöd av handlägg- ningsförordningen (1980:759) och utbetalningsförordningen (1984: 1039) samt olika regeringsbeslut. SPV:s beslut om avgifter för SLÖR-användare torde ha karaktär av föreskrift. I övrigt utfärdar SPV allmänna råd i fråga om användningen av SLÖR, P1 och PIR.

I instruktionen till SPV finns inte begreppet föreskrifter nämnt. Där- emot anges bl.a. att verket skall besluta i frågor om pensions- och social- försäkringsförmåner samt svara för den automatiska matrikelföringen och det generella lönesystemet SLÖR.

I SPV:s anslagsframställning för 1990 finns i den bifogade regelförteck- ningen nio gällande föreskrifter för extern tillämpning. Därtill finns sex externt gällande allmänna råd.

SPV utfärdar föreskrifter inom följande områden.

SOU 1991: 41 Bilaga 9

—- Blanketter beträffande ansökan om pensionsförmån. Dessa innehåller bl. a. text som reglerar förmånstagarens uppgiftsskyldighet. Blanketter som används när SPV begär levnadsintyg m.m. från utlands- boende pensionärer.

Matrikelregistret, t. ex:

MAREG-handbok med föreskrifter för myndigheterna beträffande rap- portering av matrikeluppgifter m.m. till SPV. Handbok VISA-MAREG med föreskrifter för rapportering av matrikel- uppgifter och handläggning av pensionsärenden för vissa icke statligt anställda som har rätt till statlig pension.

Föreskrifter inom pensionsområdet sammanställs i publikationen Före- skrifter om statlig tjänstepensionering (FSP). Den ges ut av SAV, men SPV står för redigering och urval.

I FSP redovisas också SPV:s allmänna råd. Dessa gäller arbetsgivarens åtgärder vid t. ex. nyanställning, avgång, frånfälle och ändrat huvudman- naskap.

Föreskrifterna syftar till att säkerställa att korrekta uppgifter lämnas till SPV. Statens intresse är att rätt summa pengar utbetalas till rätt personer. I individens intresse ligger att få den förmån vederbörande är berättigad till.

SPV påverkar också myndigheternas agerande genom utbildning om de regler som finns på det pensions- och löneadministrativa området samt genom att tillhandahålla handböcker m.m. för hur systemen kan handhas.

2.1. RRV

RRV:s befogenhet att meddela föreskrifter finns intagen i RRV:s instruk- tion. Befogenhet finns också inskriven i olika förordningar som t. ex. förordningen (1975zl318) om dröjsmålsränta på statliga fordringar. RRV ges där rätt att meddela närmare föreskrifter för verkställigheten av förord- ningen.

Varje år ger RRV ut EA-boken. I den finns samlade alla ekonomiadmi- nistrativa bestämmelser m. m. för statlig verksamhet. För närvarande finns ca 30 föreskrifter och allmänna råd på EA-området som beslutats av RRV.

RRV meddelar föreskrifter inom följande EA-områden.

Redovisning, bokföring m. m., t.ex:

Cirkulär med föreskrifter och allmänna råd till bokföringsförordningen (1979:1212). — Cirkulär med föreskrifter för tillämpning av förordningen (1985:498) om avräkning av utgifter på statsbudgeten. - Cirkulär med föreskrifter och allmänna råd för verkställigheten av förordningen (l98lz530) om statsverkets checkräkning i riksbanken.

Upphandling, [. ex:

—Föreskrifter och allmänna råd till upphandlingsförordningen (1986z366).

SOU 1991: 41 Bilaga 9

Kompletterande föreskrifter och allmänna råd till förordningen (1980:849) om tillämpningen av GATT-överenskommelsen om statlig upphandling.

Taxor och avgifter, t. ex:

Föreskrifter rörande tillämpningen av förordning (1975: 586) om regis- ter över statliga avgifter.

Statliga kreditgarantier, [. ex:

Föreskrifter för verkställigheten av förordningen (1988:778) om avgifter för vissa statliga garantier. Föreskrifter till kreditinstituten resp. stödförvaltande myndigheter om statligt stöd till näringslivet (1988: 764).

Övrigt, t. ex:

Föreskrifter för verkställigheten av begränsningsförordningen

(1987zl347).

För att stödja myndigheterna ger RRV även ut handböcker och exem- pelsamlingar förutom de mer formella reglerna. Det finns sålunda exem- pelsamlingar angående upphandling samt begränsningsförordningen vad gäller samhällsekonomiska bedömningar. Det finns också handböcker för redovisningssystemet system S. RRV stödjer också myndigheterna genom rådgivning och utbildning i olika former.

RRV strävar efter att minska antalet föreskrifter. I stället ökar antalet allmänna råd, utbildningsverksamheten o.dyl. Med en väl etablerad god praxis minskar behovet av föreskrifter.

2.4. Statskontoret

I statskontorets instruktion finns inte intagen någon befogenhet för verket att utfärda föreskrifter. Inte heller ger någon specialförfattning statskonto- ret någon sådan befogenhet. Statskontorets verksamhet är ändå av visst intresse i sammanhanget.

Statskontoret bedriver normeringsarbete på ADB-området. I den data- politiska propositionen (prop. 1987/88195 bil. 1) anför föredraganden följande.

Ansvaret för normeringsarbetet bör ligga på statskontoret. Statskontoret bör verka för att normer i form av officiella standarder i så stor utsträck- ning som möjligt används vid upphandling, underhåll, vidareutveckling och drift. Det är viktigt att förståelsen för normer förstärks genom ett nära och aktivt samarbete mellan statskontoret och användarmyndigheterna.

En del av statskontorets verksamhet med normering omfattar vägledning i form av rapporter m.m. och avser råd till myndigheterna om lämpliga metoder och tekniker.

En annan del avser standardisering inom ADB-området. Arbetet utgår från det internationella och europeiska standardiseringsarbetet. Statskon-

SOU 1991 : 41 Bilaga 9

toret fastställer tekniska normer m.m. för statsförvaltningens ADB- användning. Detta görs främst på områden där internationella organ lagt fast mer än en standard. Det finns i dag ca 35 gällande tekniska normer som statskontoret gett ut. Dessa är rådgivande. Genom Sveriges anslutning till EFTA (Guidelines EFTA 14/18 från januari 1988) gäller dock följande.

EFTA countries shall take the neccessary steps to ensure that reference to international standards and European standards and European prestan- dards is made in public procurement orders relating to information tech- nology.

EFTA:s rekommendation är en motsvarighet till de regler som gäller inom EG. För information om EFTA:s rekommendationer svarar i Sverige kommerskollegium och statskontoret.

I förordningen (1980: 849) om GATT-överenskommelsen om statlig upphandling föreskrivs att varje teknisk specifikation som används av upphandlande myndighet skall, då så är lämpligt, baseras på internatio- nella föreskrifter eller erkända standarder.

Statsförvaltningen bör således följa europeiska och internationella stan- darder på IT-området. Av statskontoret utgivna normer och standarder på IT-området kan därför ses som information och vägledning till myndighe- terna.

Statskontoret träffar avropsavtal för ADB-utrustning av olika slag. En- ligt RRV:s föreskrifter till upphandlingsförordningen (1986:366) skall myndigheterna utnyttja tillgängliga avropsavtal och andra former av in- köpssamordning, om myndigheten inte finner att en separat lösning ger förmånligare villkor. Statskontorets avropsavtal utgör ett stöd till myndig— heterna som dessa kan utnyttja om det är fördelaktigt för dem. RRV:s föreskrift gör att de behöver känna till avropsavtalen.

Statskontoret ger också ut information om gällande avropsavtal till alla myndigheter samt håller utbildning i ADB-upphandling. Statskontoret ger även ut Vägledningar beträffande kalkylering av ADB-investeringar.

Statskontoret påverkar myndigheternas handlande på ADB-området också genom den av regeringen föreskrivna medverkan i beredningen av enskilda anskaffningsärenden. Detta har då inget med föreskrifter att göra eftersom sådana skall vara generellt tillämpbara. 1 dag skall civil statlig upphandling av ADB-utrustning för belopp som överstiger GATT-gränsen (ca 1,1 milj.kr), och för vilken det inte finns avropsavtal, göras av statskon- toret. Myndigheten fattar beslut om val av leverantör i samråd med statskontoret. Vid oenighet mellan statskontoret och myndigheten hän- skjuts ärendet till regeringen. Denna ordning håller nu på att ändras.

Statskontoret överlämnar inte till regeringen i samband med anslags- framställningen någon förteckning enligt l8c & författningssamlingsför- ordningen över gällande författningar och allmänna råd som har beslutats av statskontoret. Detta bör kunna ses som ett tecken på att av statskontoret beslutade gällande föreskrifter och allmänna råd saknas. Däremot till- handahåller statskontoret myndigheterna stöd i form av rekommendatio- ner och vägledningar. Dessa får viss styrka genom uttalanden och föreskrif- ter beslutade av andra organ, t.ex. regeringen eller RRV. Genom sin medverkan i beredningen av vissa anskaffningsärenden kan statskontoret också påverka myndigheternas agerande på ADB-området.

SOU 1991:41 Bilaga 9

3 Beredning och beslut

Stabsmyndigheterna har ett ganska likartat tillvägagångssätt för att bereda och besluta föreskrifter.

Initiativ till nya föreskrifter eller ändringar i befintliga föreskrifter kan komma från regeringen, från den föreskrivande myndigheten eller från externa intressenter. Exempelvis kan ändrade eller nya författningar från riksdagen eller regeringen medföra konsekvensändringar o.dyl. Det kom- mer också initativ från den egna personalen som arbetar nära de myndig- heter som berörs av föreskrifterna. Initiativ kan även komma direkt från de myndigheter som berörs av föreskrifterna.

Vid RRV finns en redovisningskommitté (REK) som bereder föreskrif- ter inom området redovisning. Dessa utgör huvuddelen av RRV:s före- skrifter. Föreskrifter som riktar sig till andra myndigheter får bara beslutas av verkschefen.

SPV bereder sina föreskrifter i en sektion inom pensionsavdelningen. Föreskrifter beslutas av verkschefen eller avdelningschef efter bemyndig- ande av verkschefen.

På SAV är det verkschefen som beslutar föreskrifter, utom föreskrifter i anslutning till kollektivavtal.

Statskontorets tekniska normer och standardiseringsinformationer be- reds av insatsområdet Standardisering efter samråd med det Standardise- ringsråd som är knutet till statskontoret. I detta råd finns representanter från ett antal större statliga myndigheter samt representanter från kommu- ner, landsting samt ITS (informationstekniska standardiseringen, tidigare kallad SIS-ITS). I standardiseringsarbetet ingår också ett remissförfarande, där statskontoret hämtar in synpunkter från externa intressenter. Beslut om att ge ut en norm fattas av verkschefen eller ansvarig avdelningschef.

4 Föreskrifter och myndighetsutövning

De föreskrifter som stabsmyndigheterna beslutar är i regel riktade till de statliga myndigheterna. Dessa föreskrifter innefattar då inte myndighets- utövning, eftersom sådan utgörs av befogenhet att enligt författning för en enskild bestämma om förmån, rättighet, skyldighet, disciplinpåföljd. av- skedande eller annat jämförbart förhållande.

Endast ett fåtal av SPV:s och SAV:s föreskrifter innefattar myndighets- utövning. Detta gäller vissa pensionsförmåner som SPV beslutar om, t. ex. för statsråd och vissa arbetstagare med icke statlig anställning, vilka grundas på förordningar. När SPV beslutar om de uppgifter som skall ingå i en ansökan om pensionsförmån, torde det också vara myndighetsutöv- ning. SAV:s verkställighetsföreskrifter till förordningen om utmärkelsen ”För nit och redlighet i rikets tjänst” har samma karaktär.

Huvuddelen av de föreskrifter som SAV och SPV beslutar är riktade till myndigheterna och avser förvisso förmåner för enskilda. Föreskrifterna avser emellertid hur träffade kollektivavtal, som har civilrättslig ställning, skall tillämpas av de statliga arbetsgivarna. Dessa föreskrifter utgör där-

SOU 1991: 41 Bilaga 9

med inte myndighetsutövning. SAV:s och SPV:s föreskrifter har i dessa fall således inte offentligrättsligt ursprung utan grundas på träffade avtal.

Innebörden av vad som nu sagts är således att endast en ringa del av det föreskriftsgivande som stabsmyndigheterna ägnar sig åt har karaktär av myndighetsutövning.

5 Föreskrifter inom stora företag

På uppdrag av utredningen har konsultföretaget SIAR-Bossard genomfört fyra fallstudier i syfte att identifiera i vilken utsträckning stora decentrali- serade företagskoncerner utfärdar interna föreskrifter inom områdena redovisning, ekonomi, personal och ADB. De företag som undersökts är IBM, General Electric, Electrolux och Procordia. Av kartläggningen fram- kom i huvudsak följande.

Allmänt

Konsulterna identifierar två övergripande mål, som de undersökta koncer- nerna försökt uppnå när de organiserat stabsfunktionerna. Det ena har varit att skapa en arbets- och ansvarsfördelning, som stödjer decentralise- ring och hög operativ självständighet för divisioner och dotterbolag och samtidigt tillgodoser koncernledningens behov av styrning och kontroll av dessa. Det andra målet har varit att finna metoder att sätta effektivitets- press på specialist- och servicefunktionerna och komma till rätta med svårigheten att kontrollera den inneboende tendensen till tillväxt och kostnadsökning hos centrala funktioner.

Fallstudierna kan, enligt konsulterna, eventuellt ge stöd åt dem som hävdar att de centrala staberna är de stora förlorarna vid divisionalisering. Men som visas finns det flera områden där centrala föreskrifter och regler har stor betydelse vid styrningen av koncernerna, även om de centrala stabernas roller kan bli starkt förändrade.

Redovisningsfunktionen

I samtliga fallstudier framhålls ett enhetligt redovisningssystem som det viktigaste området för koncerngemensamma föreskrifter. Här finns tving- ande redovisnings- och ekonomimanualer som innehåller dels gemen- samma regler för kontering, avskrivningar, resultatredovisning etc., dels krav på rapporteringsrutiner och rapporternas disponering och innehåll. Huvudsyftet är att skapa ett ”språk” som möjliggör en enhetlig mätning och styrning av resultatet inom koncernernas olika rörelsegrenar. Systemen har ofta utvecklats och förfinats under längre tidsperioder och de utsätts sällan för mer radikala förändringar. Varje koncerns interna redovisning är naturligtvis utformad utifrån den speciella affärssituatio- nen, ledningsfilisofin etc. och det finns variationer i det som mäts, hur ofta det följs upp. i vilka fora resultatet diskuteras och i vilken utsträckning sifferuppföljningen kompletteras med mer kvalitativa inslag.

SOU 1991 : 41 Bilaga 9

Uppföljning och revision av redovisningens formalia och innehåll är genomgående mer detaljerad och formell i de två amerikanska koncern- erna, vilkas staber också är proportionellt större än i de svenska koncern- erna. Detta avspeglar en generell kulturskillnad, när det gäller stabers inflytande och storlek i de båda länderna.

F inansieringsfunktionen

I samtliga studerade koncerner finns centraliserade finansfunktioner. Det betyder dels att alla vinster som genererats i ett dotterbolag automatiskt dras in till den centrala finansfunktionen, dels att förvaltningen av likvidi- tetsöverskott och anskaffande av kapital är centraliserad. Vanligtvis har detta motiverats dels med skalfördelar, när det gäller det stora företagets förmåga att mobilisera kapital och sköta cash management, dels med kravet att kunna omfördela kapital mellan de olika rörelsegrenarna. Detta gäller för studerade koncerner med en viss modifiering i ett av företagen, där den centrala finansfunktionen i vissa fall blir en bland flera tänkbara ”banker”, som divisions- och dotterbolagschefer kan utnyttja. Man har en regel om ”first refusal”.

Det är således vanligt bland stora koncerner att det finns strikta regler för styrning av kassaflöden, men eftersom det alltid finns möjligheter för chefer att kringgå dessa typer av regler på ett eller annat sätt, är det svårare att kontrollera dessa regler än de tidigare nämnda redovisningsprinci- perna.

Internbanksfunktionen inom svenska företags finansförvaltningar har i huvudsak varit en l980-talsföreteelse och i vissa fall har man utvecklat verksamheten till ett eget affärsområde mot den öppna marknaden. Valu— taregleringar och skatteaspektens minskade betydelse indikerar dock en återgång till en renodlad internbanksfunktion för många koncerner under 1990-talet.

Personalfunktionen

Fallstudierna bekräftar en generell trend när det gäller områden där före- tagen har ambition att utveckla en koncerngemensam policy. Det innebär att centrala funktioner skapas för chefsförsörjning och chefsplanering samt för övergripande personalplanering. Vidare bestäms chefers löner och andra förmåner av centrala policyorgan.

I övrigt är personalfunktionen i stora koncerner till största delen decent- raliserad till dotterbolagen eller divisionerna, där det finns kompetens och instrument för att stödja verksamheten och situationsanpassade personal- ide'er. Samtidigt finns det en central, effektiv service när det gäller formell administration av löner, försäkringar etc. ibland organiserad i bolags- förrn.

ADB-funktionen

Inom ADB-funktionen finns det framför allt två områden där koncernerna eftersträvar en ökad samordning. Det är principer för upphandling av

SOU 1991 : 41 Bilaga 9

hårdvara och enhetliga kommunikationsstandards. Men mot bakgrund av enskilda rörelsegrenars olika behov samt kostnaderna för att övergå till nya system leder det till att centrala instanser i första hand utfärdar olika typer av rekommendationer.

Några slutsatser

Eftersom de flesta av de utvalda koncernerna historiskt både varit fram- gångsrika och fungerat som förebilder inom många områden, formulerar konsulterna avslutningsvis några slutsatser baserade på dessa koncerners erfarenheter under 1980-talet.

1. Minimera antalet centrala stabsmedarbetare och antalet formulerade policies, program, procedurer, manualer etc., men se till att de som finns kvar har hög kvalitet och baseras på att de fungerar mycket väl.

2. Låt övergången till renodlad resultatstyrning beledsagas av nya fora för ”linjen” att aktivt delta i beredning och implementering av koncern- gemensamma policies och program på centrala verksamhetsområden.

3. Renodla den centrala koncernstaben framför allt inom redovisning och finansiering - så att de får ansvar för rent koncernövergripande frågor och utgör ett stöd för koncernledningen, när det gäller samordning, policy, kontroll och utveckling.

4. Garantera en situationsanpassning av stödfunktioner inom områden som personal och ADB. Centrala direktiv kan här lätt bli hämmande för en sund utveckling inom starkt diversifierade koncerner. Låt därför centrala staber framför allt sprida information om väl fungerande lösningar. Av den nu återgivna konsultrapporten framgår den stora betydelse som ekonomistyrningen spelar i stora, decentraliserade och resultatstyrda kon- cerner. Mycket strikta bestämmelser gäller för hur dotterbolagens redovis- ning och rapportering skall gå till. Det närmare innehållet i kraven från koncernledningen kommer främst till uttryck_i regler och bestämmelser som utformas och förvaltas av stabsfunktioner knutna till koncernled- ningen. De resultatansvariga dotterbolagen eller divisionerna har frihet att välja de ekonomi- och redovisningssystem som passar verksamhetens art så länge de centrala kraven samtidigt uppfylls. Med hänsyn till den stora betydelse som en välfungerande ekonomistyr- ning har i stora företag och i koncernen statsförvaltningen har utredningen med två konsultstudier särskilt låtit belysa hur stora koncer- ner i näringslivet löst problemet att säkerställa kunskapsutbytet mellan en ekonomistabsfunktion och bl. a. en ekonomiservicefunktion. Studierna har utförts av konsultföretagen SIAR-Bossard och KPMG Bohlins. Av konsultrapporterna framgår att ekonomistabens främsta uppgift är att forma och övervaka regel- och styrsystemet. Det åligger också ekono- mistaben att ansvara för de övergripande systemen för redovisning och budgetering. Det är viktigt att kunskapsutbytet mellan ekonomistaben, serviceorgan. dotterbolagen och revisorer fungerar väl. En rad olika aktivi- teter används för att uppnå detta. Exempel är regelbundna möten om förändringar i regelsystemen, arbete i projektform, remisser, utbildning

SOU 1991 : 41 Bilaga 9

och kurser samt dialog med revisionen. Kunskapsåterföringen synes ske i ett delvis formaliserat förfarande och enligt väl etablerad praxis.

6 Diskussion 6.1 Syften

Formerna för statsförvaltningens administrativa verksamhet regleras ge- nom en lång rad bestämmelser av olika karaktär. Med lagar, som beslutas av riksdagen, regleras frågor som rör förhållandet mellan myndigheter och enskilda. Exempel härpå är förvaltningslagen och lagen om offentlig anställning. Med förordningar, som beslutas av regeringen, regleras hur myndigheterna skall förfara i vissa avseenden. Exempel härpå är verksför- ordningen och bokföringsförordningen. Med föreskrifter, som beslutas av bl.a. stabsmyndigheterna, regleras mer i detalj hur de statliga myndighe- terna skall förfara på vissa områden. Stabsmyndigheternas beslut om dessa föreskrifter grundas på bemyndiganden av regeringen.

De förordningar som regeringen beslutar om och som avser administra- tiva formfrågor m.m. i statsförvaltningen syftar bl.a. till att skapa ett enhetligt och som önskvärt ansett beteende hos myndigheterna. Typiskt sett syftar bestämmelserna till att tillgodose koncerngemensamma mål. Sådana mål kan avse möjligheter att hålla samman och styra koncernen och önskvärdheten att den i vissa avseenden iakttar ett enhetligt uppträ- dande gentemot omvärlden. I och med att det är koncernens bästa som skall främjas innebär det att den enskilda myndighetens bästa kan få underordnas detta mål. Det torde numera vara mycket sällsynt med föreskrifter som motiveras med att myndigheterna är okunniga på området och därför inte vet sitt eget bästa. Det är heller knappast så att det är enhetlighet som sådan som eftersträvas, utan en bestämd enhetlighet som är i koncernledningens intresse. En viss intressemotsättning kan därför finnas mellan den som beslutar bestämmelserna och den som skall följa dem. Även om bestämmelserna ger myndigheterna vägledning för hand- landet minskar de trots allt de flesta myndigheternas handlingsfrihet. Om en intressemotsättning inte funnes vore det naturligt att ”bestämmelsen” i stället gavs formen av en rekommendation ett allmänt råd.

När stabsmyndigheterna på grundval av regeringens bemyndigande be- slutar föreskrifter riktade till övriga myndigheter fyller dessa samma funk- tion som de förordningar som nu berörts och avser i regel samma sakom- råden. Bestämmelserna som stabsmyndigheterna beslutar är mer detalje- rade, men syftet är att främja koncernledningens intresse, även om det skulle innebära att den enskilda myndighetens intresse eftersätts. Det betyder att en motsättning kan finnas mellan den stabsmyndighet som för att tillgodose ett koncerngemensamt syfte beslutar en föreskrift och de myndigheter som skall följa bestämmelserna. Inte bara formellt utan även sakligt agerar en stabsmyndighet i denna situation på regeringens, dvs. koncernledningens, vägnar.

Om en stabsmyndighets föreskrift inte innefattade att det gemensamma

SOU 1991 : 41 Bilaga 9

skall ha företräde framför det partikulära, vore formen allmänt råd det naturliga. När stabsmyndigheterna beslutar allmänna råd innebär det att en regel ges som anvisar hur en myndighet lämpligen kan förfara i något hänseende, men där det likväl står myndigheten fritt att välja en annan väg för att nå det önskade resultatet. De allmänna råden ger således myndig- heten en vägledning men är inte bindande.

Mot bakgrund av vad som nu sagts synes en väsentlig skillnad finnas i fråga om syftet med bindande regleri form av förordningar och föreskrifter samt icke bindande allmänna råd m.m. De förstnämnda kan förutsättas i första hand syfta till att främja koncerngemensamma mål, medan de sistnämnda syftar till att åstadkomma bästa möjliga lösning för en enskild myndighet. Trots att denna principiella skillnad finns, innebär det inte att regler som i dag ingår i en föreskrift inte kan omvandlas till en vägledning som tas in i allmänna råd och vice versa. Ändrad syn på vilket intresse som bör skyddas kan ge anledning till detta.

En annan väsentlig skillnad finnas mellan föreskrifter som utfärdas som led i tillämpningen av träffade kollektivavtal och föreskrifter som står på offentligrättslig grund. Föreskrifter grundade på kollektivavtal kan ses som den disciplin myndigheterna underkastar sig som led i ett samfällt ager- ande.

6.2. Områden och omfattning

Tendensen är att antalet föreskrifter som beslutas av stabsmyndigheterna och riktas till myndigheterna minskar. Under de senaste 20 åren har sålunda antalet föreskrifter från RRV minskat med hälften. SAV skriver numera ofta in föreskrifter om tillämpningen direkt i avtalen i stället för i separata föreskrifter. Det blir också vanligare att SAV delegerar till lokala arbetsgivare att besluta. På olika sätt ersätts föreskrifter med andra åtgär- der.

Av de drygt 30 föreskrifter och allmänna råd som RRV beslutat avser 20 redovisnings- och ekonomifrågor. Syftet med dessa är i stor utsträckning att åstadkomma en enhetlig och säker redovisning och medelshantering inom statsförvaltningen. Därmed skapas förutsättningar för finansiell styr- ning och för att utforma en riksredovisning för hela koncernen på grundval av de olika myndigheternas redovisning. Sju av föreskrifterna och de allmänna råden gäller statliga myndigheters upphandling. Syftet med dessa är att säkerställa dels att myndigheterna iakttar ett affärsmässigt förfarande som gynnar den enskilda myndigheten, dels att upphandlingen sker i former som tillgodoser anbudsgivarnas rättssäkerhet och statens interna- tionella åtaganden.

De föreskrifter riktade till statsmyndigheterna och till icke statliga arbetsgivare med offentlig ställning som SAV och SPV beslutar är till helt övervägande delen sådana som avses tillämpningen av träffade kollektiv- avtal. Det är helt naturligt att SAV som avtalspart måste se till att de statliga arbetsgivarna tillämpar avtalen på avsett sätt. Även motparten har rätt att kräva detta. SPV:s föreskrifter till myndigheterna avser främst

SOU 1991141 Bilaga 9

rapportering av matrikeluppgifter som grund för korrekta beslut om pen- sionsförmåner enligt gällande kollektivavtal.

De tekniska normer som statskontoret beslutar på ADB- området och tillämpningen av standards motiveras av att enhetlighet inom statskoncer- nen antas medför ekonomiska fördelar för de enskilda myndigheterna. Omedelbara sådana fördelar kan nås genom att konkurrensen skärps samt genom att system och program kan användas hos flera myndigheter. Vidare skapas möjlighet till ett rationellt elektroniskt datautbyte mellan olika myndigheter inom koncernen. Dessutom har svenska staten, som led i strävan att underlätta den internationella handeln, gjort åtaganden gent- emot GATT, EFTA och EG om att vid statlig upphandling så långt möjligt använda internationella standarder. Sammantaget motiverar dessa kon- cerngemensamma och myndighetsvisa intressen att för närvarande visst arbete utförs av statskontoret i fråga om att sprida information om stan- darder, medverka i utformningen av standarder samt att utforma och fastställa tekniska normer.

Även om de statliga myndigheternas verksamhet styrs av en mängd regler vad gäller form för handlandet och det sakliga innehållet i handlan- det, kan ändå konstateras att få föreskrifter och allmänna råd har beslutats av de s.k. stabsmyndigheterna. Vid sidan av föreskrifter som är en följd av tillämpningen av träffade kollektivavtal är det sammantaget inte fråga om mer än några tiotal föreskrifter och allmänna råd. Huvuddelen av dessa avser delegationer, redovisnings- och ekonomifrågor.

Det betyder att behovet av enhetligt handlande på redovisnings- och ekonomiområdet är lika utpräglat och dominerande i koncernen statsför- valtningen som i de mycket stora företag som kartlagts för utredningens räkning.

6.3. Särskilda frågor

Redovisning

De föreskrifter och allmänna råd som RRV beslutar efter beredning i sin redovisningskommitté (REK) kan jämföras med de anvisningar som bok- föringsnämnden (BFN) beslutar och de rekommendationer som För- eningen Auktoriserade Revisorer FAR lämnar i redovisningsfrågor. Kän- netecknande är att BFN är en myndighet och således fristående från företagen och revisorerna. Dess styrelse innehåller dock en bred represen- tation av experter och intressenter på redovisningsområdet. REK:s uppgift är att främja god redovisningssed inom statlig verksamhet och anges på i huvudsak samma sätt som BFN:s uppgift.

I REK ingår för närvarande endast tjänstemän från RRV. Avsikten är dock att bredda REK:s sammansättning med företrädare för myndighe- terna och med personer med god kännedom om utvecklingen av god redovisningssed inom företagen. En utveckling av detta slag kan ses som positiv.

Det naturliga vore dock att ytterligare steg togs så att beslut om redovis- ningsföreskrifter m.m. fattades av en fristående enhet. Därmed skulle

SOU 1991 : 41 Bilaga 9

vinnas den fördelen att RRV inte behövde besluta de föreskrifter och allmänna råd i fråga om ekonomi och redovisning mot vilka myndigheter- nas handlande prövas av RRV:s revisorer. Även om RRV söker utföra de två rollerna med integritet, kan ändå inte uteslutas att tjänstemän i en organisation som beslutat föreskrifter och allmänna råd anser sig ha rätt och särskild förmåga att uttolka föreskrifterna och kanske också att de betraktar de allmänna råden som något mer än icke bindande vägledning.

Parallellen med den omsorgsfulla åtskillnad som görs mellan den lagstif- tande och makten och den dömande makten är långt ifrån fullständig, men likväl utgör föreskriftsgivande och granskning av efterlevnaden av före- skrifter olika funktioner som på detta område bör utföras med full integri- tet i förhållande till varandra. Den organisation som finns i fråga om företagens redovisning och revision, och som statsmakterna medverkat till att den kommit till stånd, kan ses som ett uttryck för detta synsätt.

Anställnings- och arbetsvillkor

Föreskrifter baserade på kollektivavtal ger inte upphov till några särskilda problem i detta sammanhang. Dessa föreskrifter är resultat av myndig- heters samfällda agerande som arbetsgivare genom SAV. Det är naturligt att en för myndigheterna gemensam arbetsgivarpart lämnar myndighe- terna de föreskrifter som de behöver för att riktigt tillämpa träffade kollektivavtal.

Standards

Genom åtaganden gentemot EFTA och EG kan staten vara skyldig att tillse att europeiska standards på ADB-området används inom statsförvalt- ningen. Viss oklarhet synes dock föreligga om hur regeringen för denna skyldighet vidare till myndigheterna. Visserligen ger upphandlingsförord- ningen m.m. viss status åt internationella och särskilt europeiska standar— der. Något särskilt regeringsbeslut synes emellertid inte finnas som faststäl- ler europeisk standard som en standard som skall tillämpas av de svenska myndigheterna. Statskontorets fåtaliga tekniska normer är i vart fall kvan- titativt inte särskilt betydelsefulla i detta sammanhang.

En möjlig ordning vore att regeringen med en förordning föreskrev att EG:s standarder på ADB-området, eventuellt med vissa specificerade undantag, skall gälla inom statsförvaltningen. Där undantag görs behöver anges vilken standard som i stället skall tillämpas. En sådan förordning skulle rymma de koncerngemensamma krav som betingas av interna och externa omständigheter. Information om dessa standarder behöver sanno- likt spridas inom statsförvaltningen. Utöver sådana tvingande standarder kan tekniska normer utformas som bedöms vara fördelaktiga för myndig- heterna att tillämpa. Dessa får dock inte strida mot europeiska standarder. Det måste ankomma på myndigheterna att själva avgöra om de skall använda sådana tekniska normer.

Det begränsade antal föreskrifter rn. m. som finns på andra områden än de som nu särskilt berörts bör prövas närmare. Det kan därvid undersökas

SOU 1991: 41 Bilaga 9

om de kan slopas, delas upp i föreskrifter och allmänna råd samt om föreskrifter till någon del kan tas in i en förordning. Vidare kan prövas om någon annan organisation än den nuvarande kan svara för beslut om föreskrifter.

6.4. Olika uppdragsgivare

På de områden där stabsmyndigheterna beslutar föreskrifter lämnar de i några fall också stöd till myndigheterna. De agerar därvid i två roller, nämligen som ombud för koncernledningen och som servicegivare åt myndigheterna. I den första rollen är uppgiften att se till att de koncern- gemensamma kraven blir tillgodosedda, medan i den andra rollen uppgif- ten är att inom ramen för de restriktioner som gällande bestämmelser utgör åstadkomma för den enskilda myndigheten bästa möjliga lösning.

Det är svårt att föreställa sig att tjänstemän i en stabsmyndighet utan identifikationsproblem samt med högsta effektivitet och målmedvetenhet kan växla mellan arbetsuppgifter där uppdragsgivarna kan ha olika in- tressen. Det är också svårt att föreställa sig att myndigheterna med fullt förtroende är beredda att frivilligt och mot betalning anlita någon som rätt eller fel upplevs som koncernledningens ombud.

Dessutom kan det inte uteslutas att en servicegivare som har en organi- satorisk anknytning till den föreskriftsgivande verksamheten kan ha en benägenhet att förorda en standardlösning med vissa variationer. Lösning- arna riskerar i så fall att bli mindre väl anpassade till den enskilda myndighetens behov. En från föreskriftsgivandet fristående servicegivare kan antas ha bättre förutsättningar att utforma lösningar som svarar mot den enskilda myndighetens behov.

Något hinder att en organisation som ägnar sig åt att ge stöd till myndigheterna i lämplig form medverkar i beredningen av föreskrifter finns inte. Detta är tvärtom önskvärt.

I sammanhanget bör betonas att en och samma stödorganisation utan principiella svårigheter bör kunna besluta allmänna råd och ge myndighe- terna individualiserat stöd på dessas villkor. Detta är en följd av att allmänna råd icke är bindande utan följs av en myndighet om denna anser att de är lämpliga med hänsyn till resultatet.

För ordningens skull bör också betonas att något principiellt problem inte bör uppkomma om en och samma organisation t.ex. beslutar före- skrifter, meddelar allmänna råd sprider information och tillhandahåller utbildning på sitt kompetensområde.

7 Bedömning

I det föregående har utredningen belyst på vilka områden olika slag av bestämmelser m. m. finns, som har belutats av stabsmyndigheterna. Före- skrifternas syfte är att i koncernens intresse på visst område åstadkomma

SOU 1991 : 41 Bilaga 9

ett enhetligt beteende hos myndigheterna i statskoncernen. Diskussionen visade att det främst är två områden som av olika skäl behöver uppmärk- sammas, nämligen redovisning och ekonomi samt ADB.

Redovisning och ekonomi

Föreskrifter finns i första hand på redovisnings- och ekonomiområdet i vid bemärkelse. Antalet föreskrifter är dock ganska litet. För att statsförvalt- ningen skall fungera som en koncern och kunna styras av regeringen är det särskilt viktigt att gemensamma regler finns på detta område. Utredningen har kunnat konstatera att ett motsvarande synsätt finns i de mycket stora företagen.

Det betyder också att de olika rollerna tenderar att bli särskilt markerade på detta område. Föreskrifterna skall tillgodose regeringens behov av enhetlighet och information för att den skall kunna leda och kontrollera verksamheten vid de olika myndigheterna. Efterlevnaden av reglerna kon- trolleras och sanktioner kan vara aktuella. Det är därför en utpräglad stabsfunktion att för ledningen utforma och besluta dessa föreskrifter. Sådana föreskrifter gäller bl.a. bestämmelser för redovisning, bokföring, betalning, finansiering och rapportering.

Ett helt annat perspektiv behöver anläggas när stöd lämnas till myndig- heterna på detta område. Denna service innebär att system och metoder tillhandahålls, anpassas eller utvecklas för att ge myndigheten bästa möj- liga förutsättningar för att genomföra, leda och styra just dess verksamhet och produktion. Självfallet beaktas de koncerngemensamma föreskrifter som finns på området.

De olika uppdragsgivarna och de skilda syftena talar för att det på området redovisning och ekonomi kan vara fördelaktigt med en tydlig uppdelningi en stabsfunktion resp. en servicefunktion. På samma sätt som i de stora företagen behöver då lämpliga mekanismer utformas för att säkerställa det betydelsefulla kunskapsutbytet mellan stabs- och service- funktionerna.

I det föregående diskuterades frågan om förhållandet mellan föreskrifts- givande på redovisningsområdet och revision. Därvid konstaterades att detta är två funktioner som bör utföras med full integritet i förhållande till varandra. Den ordningen gäller för föreskriftsgivande och revision av företagen och bör också vara tillämplig i statsförvaltningen. Det skulle betyda att den statliga revisionsorganisationen inte bör besluta föreskrifter mot vilka revisionens granskning sker.

I bilaga 17 behandlas frågan om en obunden revision. Där görs bedöm- ningen att det stärker revisionsmyndighetens obundna och opartiska ställ- ning om den inte tillhandahåller ekonomisystem och konsultstöd i anslut- ning till dessas utformning och användning. Sådana uppgifter kan i stället åvila någon annan organisation.

SOU 1991141

För myndigheternas ADB-användning finns för närvarande inga föreskrif- ter beslutade av någon stabsmyndighet. Några av regeringen beslutade och i förordning intagna föreskrifter finns heller inte på området. Detta är ett ' uttryck för att det inte har ansetts nödvändigt att uppnå en långtgående enhetlighet. Tillräcklig samordning har måhända ansetts uppkomma ge- nom de riktlinjer som varit vägledande för statskontoret vid dess medver- kan i upphandling av statliga myndigheters ADB-utrustning m.m.

Myndigheterna avses nu få större befogenheter att själva besluta om anskaffning av ADB-utrustning. En ny beslutsordning för ADB- investeringar och en ny finansieringsform håller på att införas. Det kan ifrågasättas om det inte är lämpligt att i denna nya situation föreskrifter utformas t.ex. för att enhetliga förutsättningar skall skapas för data- kommunikation mellan statliga myndigheter. Det kan noteras att de stora företagen använder rekommendationer på detta område.

Det kan också behöva övervägas om svenska myndigheter skall vara skyldiga att använda t. ex. EG-standards på ADB-området. Skall en sådan skyldighet föreligga, ligger det nära till hands att den slås fast i en föreskrift som beslutas av regeringen eller en stabsmyndighet på regeringens bemyn- digande.

Frågor om regeringens och myndigheternas behov av stöd och service på ADB-området behandlas särskilt i bilaga 10.

SOU 1991:41 Bilaga 9

Promemoria 1991-04-23

Vissa ADB- frågor

I direktiven anförs att en ny beslutsordning och en ny finansieringsform för ADB-investeringar håller på att införas i statsförvaltningen. Detta anges kunna påverka det stöd som myndigheterna och regeringen och dess kansli kan behöva på ADB-området.

I denna promemoria redovisas de nya förutsättningar som inträtt på ADB-området och görs allmänna bedömningar om behovet av stöd. Frågor med delvis näraliggande innehåll behandlas i bilaga 9.

l Ändrade förutsättningar

ADB-tekniken har numera nått en sådan utvecklingsnivå att tekniska begränsningar inte lika påtagligt som tidigare behöver avgöra det sätt på vilket en statlig myndighet använder ADB i sin verksamhet. Med andra ord kan tekniken i stor utsträckning underordnas tillämpningen och inte tvärtom. Vidare har den tekniska utvecklingen under senare år gått i riktning mot standardiserade lösningar. Detta har sin grund i krav som användare m.fl. ställt på leverantörerna av datateknik. Mot denna bak- grund framstår det knappast längre som nödvändigt att statsmakterna annat än undantagsvis tar ställning till teknikfrågor avseende datorstödet på olika tillämpningsområden. I stället kan ADB-användningen infogas i hela myndighetens verksamhet och det är denna och ADB-stödets effekter på denna som kan behöva prövas.

Huvuddelen av myndigheternas ADB-användning kan därför styras och följas med ledning av allmänna krav på ADB-tillämpningarna som stats- makterna reser och som det ankommer på ansvariga myndigheter att beakta. Exempel på sådana är rättssäkerhet, respekt för individens integri- tet och rationalitet. Inom ramen för kraven - och den kontroll som utövas kan därmed en långtgående delegation av beslut på ADB-området ske till myndigheterna. De ADB-tekniska frågorna övergår därmed i stor utsträckning från att under några decennier ha varit politiska till att bli administrativa.

När ADB-tekniken för ca 25 år sedan började att tas i bruk i statsförvalt- ningen fanns helt naturligt få personer som hade kompetens på området. Detta talade för att de begränsade resurserna i statsförvaltningen i viss mån hölls samlade vid statskontoret. Vidare var det få myndigheter som hade egen ADB-utrustning. Numera är situationen en helt annan. Nästan alla myndigheter använder ADB i sin verksamhet och har egna datorer för sina tillämpningar. Några myndigheter tillhör de mest ADB-intensiva verksam- heterna i landet. Exempel härpå är skatteadministrationen och administ- rationen av den allmänna försäkringen.

Kompetensen i ADB-frågor varierar starkt mellan stora och små myn-

SOU 1991:41 Bilaga 10

digheter. De stora ADB-intensiva myndigheterna har numera en hög kompetens på det datatekniska området och förkovrar denna genom dag- ligt arbete med drift och utveckling av sina tillämpningar. Kompetensen skiftar dock mellan myndigheterna och i olika sakfrågor. Kompetensen är inte alltid spridd till de sakansvariga. Fortfarande är det således vanligt att ADB-teknikerna har stort inflytande över hur tekniken används och inte- greras i myndigheternas verksamhet. De sakansvarigas ADB-kompetens behöver därför utvecklas väsentligt under de närmaste åren för att verksamhetens krav och önskemål om decentralisering skall få fullt genom- slag i ADB-användningen.

Små och medelstora myndigheter- har ännu samma förutsättningar att basera utvecklingen av teknikstödet på egen kompetens. Dessa myndighe- ter behöver i väsentligt högre grad förlita sig på leverantörer av utrustning och tjänster samt på för statsförvaltningen gemensamma rekommendatio- ner och utvecklingsresultat. *

Några områden där kompetensen oavsett myndighetsstorlek bör kunna utvecklas väsentligt är t. ex. förmågan att upphandla konsulttjänster och att driva projekt. Även om detta är generella frågor och inte primärt ADB-frågor, är det dock inte ovanligt att förvaltningsmyndigheter just på ADB-området möter de problem som är förenade med att leda stora projekt och att använda externa resurser.

Det finns många och stora konsultföretag på marknaden som kan er- bjuda myndigheterna kvalificerat stöd. Företagens kompetens präglas i dag i viss mån av de stora leverantörernas etablerade tekniska lösningar. De konsultföretag som är väl förtrogna med öppna systemlösningar är fortfa- rande sällsynta på marknaden, beroende på att efterfrågan hittills inte varit tillräcklig stor och intressant. I takt med att tillämpningar som bygger på öppna systemlösningar blir fler och därmed av ekonomiskt intresse, finns det anledning att vänta sig att konsultföretagens kompetens komma att förändras i riktning mot öppna system.

Den utveckling som beskrivits gör att behovet minskat att på ADB- området hålla en stor och för statsförvaltningen gemensam expertresurs. Dessutom försämras successivt förutsättningarna för att hålla en samlad kompetens, som är jämbördig med kvalificerade användares och konsul- ters, om denna resurs inte löpande kan delta i att lösa tillämpningsnära problem.

Det finns dock behov av visst gemensamt agerande på ADB-området i statsförvaltningen, även när de mer tekniknära ADB-frågorna främst blir av administrativ karaktär. Detta belyses i det följande.

2 Särbehandlingen av ADB-investeringar upphör

De ändrade förutsättningarna kan ses som en bakgrund till den förändring av hanteringen av de statliga myndigheternas ADB-investeringar som skett under senare är, bl. a. i anslutning till utvecklingen av det statliga budget- systemet. Innebörden är att Särbehandlingen av ADB-investeringarna upp- hör och att dessa i stället prövas i den normala budgetbehandlingen av

SOU 1991:41

respektive myndighets verksamhet. Finansieringen av investeringarna an- passas i enlighet härmed. Det särskilda investeringsanslaget för ADB- utrustning avvecklas således och ersätts med en räntebelagd kredit till myndigheten.

Hittills har i större anskaffningar av ADB-utrustning till statliga myndig- heter ingått någon form av medverkan från statskontoret innan ärendet prövats av regeringen. Senast har detta skett genom att verksamhetsansva- rig myndighet samrått med statskontoret innan den fattat beslutet. Stats- kontorets medverkan har förutsatts innebära en granskning av att ärendet är ordentligt berett och har en inriktning som motsvarar statsmakternas datapolitiska intentioner m.m.

I den nya ordningen upphör således Särbehandlingen av ADB- investeringarna. Det innebär att myndigheternas behov av datorstöd prö- vas som en del av den samlade verksamheten. Med ett sådant förfarande - som numera framstår som självklart finns det inte något skäl för det slag av förhandsgranskning som statskontoret hittills har utfört. I stället blir det naturligt för departementen att vid behov skaffa sig det stöd som i det enskilda fallet kan behövas vid prövningen av ADB-frågor i en myndighets anslagsframställningar. Det kan förutsättas att de olika departementen i regeringskansliet under överskådlig tid kommer att ha behov av att kunna få analytiskt stöd i granskningen av förslag till större och mer komplexa system. Granskningen kan avse t. ex. tekniska grunddrag, ekonomiska kalkyler, säkerhetsaspekter samt konsekvenser för kundernas service och de anställdas arbete. Vidare är det angeläget att frågor om integritet och rättssäkerhet vid behov kan belysas. De organisationer som lämnar stöd till regeringskansliet bör ha god kännedom om aktuell datapolitik och riktlin- jer samt överblick över den statliga sektorn.

Med den nya ordningen läggs ett ökat ansvar på myndigheterna att det underlag, som de lämnar till regeringen, är korrekt och behandlar de viktiga aspekterna. Hittills har statskontorets medverkan syftat till att säkerställa detta. Ett bristfälligt underlag kommer i den nya ordningen att medföra hög risk för att förslaget faller i den aktuella budgetprövningen. Förseningar uppkommer därmed i projektarbetet. Myndigheterna får där- för god anledning att skaffa sig det stöd de behöver i bl.a. strategisk ADB-planering och i upphandlingsfrågor. De organisationer som lämnar stödet till myndigheterna behöver, utöver tekniskt kunnande, också ha god kännedom om aktuell datapolitik och andra riktlinjer.

3 Upphandling

Ett gemensamt agerande från myndigheternas sida vid upphandling av utrustning gör de statliga myndigheterna till en stark part på marknaden gentemot de stora leverantörerna. Erfarenheterna visar att förmånliga köp- och servicekostnader kan uppnås med ett gemensamt uppträdande. Det innebär att de enskilda myndigheterna kan nå omedelbara ekonomiska fördelar genom samverkan. Avropsavtal, ramavtal och standardavtal är påtagliga former för detta. Användning av dessa typer av avtal minskar

SOU 1991: 41 Bilaga 10

också myndigheternas administrativa upphandlingskostnader. Gemensam service till myndigheterna på upphandlingsområdet förefaller därför vara väl motiverad. Myndigheternas intresse för stöd på detta område bekräftas av enkäten (se bilaga 5). Utredningen har kunnat konstatera att det på detta område är vanligt att koncernledningarna i de mycket stora företagen lämnar rekommendationer till dotterbolagen.

4 Standards

Myndigheterna i statsförvaltningen kan också ha fördel av ett enhetligt uppträdande i fråga om de tekniska förutsättningarna för kommunikation mellan ADB-system hos olika myndigheter inom ramen för bl. a. gällande integritetsregler. En gemensam infrastruktur innehållande kommunika- tionsmöjligheter samt användning av gemensamma programvaror kan på lång sikt medverka till en positiv produktivitetsutveckling i statsförvalt- ningen. Om regeringen önskar lägga fast för statsförvaltningen gemen- samma bestämmelser för ADB-kommunikation kan ett visst användarför- ankrat beredningsstöd behöva kunna lämnas till regeringen. Utredningen har kunnat konstatera att datakommunikation är ett av de områden där koncernledningarna i mycket stora företag är benägna att utfärda rekom- mendationer till dotterbolag m.fl.

Oavsett i vilken form vårt land medverkar i den europeiska integratio- nen, kan det förutsättas bli allt nödvändigare för offentliga organ att i ökad utsträckning följa de standards som bl. a. EG lägger fast. Redan nu gäller att svenska myndigheter vid upphandling bör tillämpa internationell stan- dard, europeisk standard eller europeisk interimsstandard. Information om standards på IT—området behöver därför spridas till myndigheterna inom statsförvaltningen. Om inom statsförvaltningen en avvikelse skall ske från en internationell standard, eller om val behöver träffas mellan olika möjliga standards, bör det ankomma på regeringen eller på ett särskilt organ efter regeringens bemyndigande att besluta härom. Visst användarförankrat beredningsstöd kan härvid behöva lämnas regeringen inför sådana ställningstaganden.

Inom ramen för fastställda standards kan myndigheterna var och en eller gemensamt söka sina lösningar. Följsamhet mot standards kan i vissa fall innebära att andra krav kan behöva eftersättas. Det tekniska arvet kan vidare göra att kostnaderna för att tillämpa standards tillfälligt kan bli höga. Av dessa skäl kan myndigheter helt naturligt ha begränsat intresse av att tillämpa standards. Det är därför naturligt att regeringen anger vilken status olika standards skall ha i statsförvaltningen.

Standards växer fram och beslutas så småningom. Det är självklart att ADB-användarna skall medverka i utvecklingen av standards. Det är rimligt att begära att en så stor ADB-användare som den svenska statsför— valtningen aktivt deltar i svenska och internationella organs arbete med att utforma standards. Det bör också ligga i myndigheternas gemensamma intresse att så sker. För att sådant arbete skall vara meningsfullt, krävs att en mycket hög och verklighetsförankrad kompetens kan uppvisas. Endast

SOU 1991:41 Bilaga 10

därigenom kan respekt och framgång för de egna intressena vinnas i standardiseringsarbetet. Medverkan i arbete av detta slag kan ses som en för myndigheterna gemensam uppgift.

Vad nu sagts betyder att en samverkan kan behövas mellan myndighe- terna för att medverka i och följa utvecklingen på standardiseringsområdet samt för att sprida information om gällande standards. För att nödvändig användarförankring skall nås i detta arbete, behöver det ske i nära kontakt med den praktiska driften och utvecklingen av ADB-system och upphand- ling av utrustning.

5 Datasäkerhet, offentlighet, integritet och informationsförsörjning

I prop. 1987/88:95 om datapolitik för statsförvaltningen angavs att varje myndighet med ansvar för ADB-system även är ansvarig för att dessa system har en tillräckligt hög datasäkerhet. I syfte att uppmärksamma myndigheterna på detta ansvar har regeringen föreskrivit (1989:29) att myndigheterna skall göra säkerhetsanalyser av sina ADB-system och att utarbeta en plan för de säkerhetshöjande åtgärder som kan behövas. Analysresultaten och nödvändiga åtgärder skulle senast 1990 redovisas för statskontoret resp. för ÖB i fråga om försvarsmaktens myndigheter.

Under de närmaste åren är det angeläget att myndigheterna kan erbjudas råd och stöd i arbetet att komma till rätta med eventuella brister i datasäkerheten. Flera av dessa åtgärder kan beröra många myndigheter, bl.a. som en följd av de överföringar av information som sker mellan myndigheter. Vidare finns det anledning att uppmärksamma verksche- ferna på deras ansvar för datasäkerheten samt på att de måste göra en medveten riskbedömning för att nå en tillfredsställande datasäkerhet.

I prop. 1990/91:60 om offentlighet, integritet och ADB föreslog rege- ringen att sekretesslagen (19802100) skall kompletteras med regler för att uppnå en god offentlighetsstruktur på de ADB-system som finns i den offentliga sektorn. Riksdagen har godtagit förslaget. Lagändringen, som träder i kraft den 1 januari 1992, innebär att bl.a. de statliga myndighe— terna under de närmaste åren skall se över sina ADB-system och register så att de överensstämmer med de nya lagreglerna. Det är inte enkelt att åstadkomma en god offentlighetsstruktur på ADB-systemen. Detta är därför ett område där myndigheterna kan väntas efterfråga råd och stöd i det kommande arbetet.

I samma proposition uttalar sig regeringen för en ökad författningsregle- ring av ADB-register i syfte att stärka skyddet för integriteten i samband med nödvändig registrering av känsliga uppgifter i myndighetsregister. Konstitutionsutskottet delade denna uppfattning. Utskottet förutsätter att frågan om vilka register som bör regleras ägnas fortlöpande uppmärksam- het från regeringens sida och att åtgärder vidtas för att sådana regleringar kommer till stånd.

Mot denna bakgrund kan ett arbete med att harmonisera författnings-

SOU 1991:41 Bilaga 10

regleringen behöva ske. Grundat på en modell för registerlagar bör utform- ningen av enskilda registerlagar eller annan typ av reglering kunna komma att ske med större träffsäkerhet och konsistens. Informationssambanden mellan olika ADB-register talar också för en harmonisering av författning- sregleringen. '

För att åstadkomma detta kan berörda departement och myndigheter behöva få stöd.

Andra frågor av betydelse på detta område gäller informationskvalitet, normering och standardisering av informationsbegrepp, basregister och deras användning, prissättning av information, information för uppfölj- ning av verksamheter i treårsbudgeteringen, ärendehanteringssystem samt gemensamma gränssnitt och lösningar vid överföring av information från företagen till myndigheterna.

6 Utvecklingsarbete

Data- och kommunikationstekniken utvecklas snabbt. Tillämpade tek- niska förfaranden blir föråldrade och nya möjligheter öppnas. För att takten i rationaliseringsarbetet inom statsförvaltningen skall kunna hållas uppe, är det nödvändigt att i vissa fall teknikens möjligheter prövas redan innan tekniken är helt etablerad och kända föregångslösningar finns. Som stor och kompetent användare med stor variation i tillämpningarna, kan staten sägas ha goda förutsättningar att göra tidiga och viss mån riskfyllda försök. Detta kan innebära att en ny teknik prövas i en verksamhet som erbjuder lämpliga förutsättningar. Det är inte självklart att en enstaka ADB-användande myndighet har anledning att uppmärksamma denna möjlighet, särskilt inte om den förutsätter samverkande åtgärder hos flera myndigheter. I vart fall är det osannolikt att den ensam är beredd att ta risken och kostnaden för en oprövad teknik. Det är därför önskvärt att regeringen genom någon annans försorg kan uppmärksammas på intres- santa möjligheter av detta slag.

7 Övrigt

Den bild som tecknats i det föregående år något idealiserad i och med att den bygger på att ärenden och beslut kan hanteras av de enskilda myndig- heterna, av myndigheterna gemensamt och av regeringen i ett fast mönster. Även om detta kan antas vara möjligt i de allra flesta fallen, måste det ändå förutsättas inträffa oförutsedda störningar som bryter mönstret. Störning- arna kan hänga samman med att driften eller vidareutveckling av ett äldre system eller utveckling av en ny ADB-tillämpning av någon inre eller yttre anledning hamnar i blickfånget. I samband med stora reinvesteringar i äldre datasystem kan också aktualiseras frågan om inte en övergång till modernare teknik rymmer sådana arbets- och verksamhetsmässiga förde- lar att detta bör ske, även om det övergångsvis ger upphov till höga

SOU 1991 : 41 Bilaga 10

kostnader. I situationer av dessa slag kan regeringskansliet ha behov av kvalificerat stöd för att analysera olika frågeställningar sammanhängande med en enskild ADB-tillämpning.

8 Bedömning

Mot bakgrund av vad som nu anförts om utvecklingen på ADB-området kan följande sammanfattande bedömningar göras.

Även om huvuddelen av besluten på ADB-området bör kunna fattas av de enskilda myndigheterna eller i samverkan mellan myndigheterna, åter- står dock frågor där regeringen kan behöva agera. För att klara detta kan regeringen behöva ha tillgång till visst stöd. Regeringen kan sålunda under överskådlig tid behöva kvalificerat stöd vid prövningen av ADB-frågor som aktualiseras i myndigheternas anslagsframställningar eller som behö- ver uppmärksammas av andra skäl. Datasäkerhetsfrågor i vid bemärkelse kan antas vara intressanta. Det är vidare önskvärt att regeringen vid behov uppmärksammas på fördelar som kan vinnas genom att en gemensam infrastruktur skapas, t. ex. genom att en viss standard läggs fast eller att viss programvara används gemensamt. Dessutom kan det vara fördelaktigt om regeringen kan uppmärksammas på intressanta utvecklingsprojekt, som av någon anledning riskerar att inte komma till utförande.

Myndigheterna kan enskilt och gemensamt ta ett större ansvar för ADB-teknikens användning i statsförvaltningen. I en sådan situation kan myndigheterna bedömas i skiftande utsträckning ha behov av service vid upphandling av ADB-utrustning och konsultmedverkan. De mindre myn- digheterna torde ha särskilt stort behov av stöd och särskilt mycket att vinna på ett gemensamt uppträdande. Stödet kan ha formen av rådgivning vid upphandling, utnyttjande av avropsavtal, ramavtal och standardavtal samt medverkan i upphandling på uppdrag av ansvarig myndighet. Ett gemensamt agerande gör det möjligt för myndigheterna att vara en stark kund och kravställare på marknaden och därigenom uppnå goda villkor. Vidare kan information behöva spridas bland myndigheterna om stand- ards samt gemensamt arbete bedrivas för att i olika organ främja utveck- lingen av standards som är av gemensamt intresse för myndigheterna. Ett gemensamt arbete kan också behöva bedrivas för att utveckla nya metoder och tillämpningar som i vart fall på sikt är intressanta för flera myndighe- ter.

SOU 1991:41 Bilaga 10

Promemoria 1991-04-23

Interna och externa samband i RRV:s ekonomiska avdelnings verksamhet

I denna promemoria presenterar utredningen inledningsvis den verksam- het som bedrivs vid RRV:s ekonomiska avdelning. Därefter analyseras vilka samband som finns mellan dessa verksamheter, mellan dessa verk- samheter och verksamhet vid RRV:s andra två avdelningar samt mellan verksamheten vid ekonomiska avdelningen och verksamhet vid andra myndigheter. Avslutningsvis görs vissa bedömningar av sambanden.

1 Verksamheten vid den ekonomiska avdelningen

Vid den ekonomiska avdelningen bedrivs en mångskiftande verksamhet som syftar till att tillhandahålla tjänster och produkter för ekonomisk styrning och uppföljning i staten. I detta ligger också att utveckla regler, metoder och system. En mängd produkter och tjänster på detta område tillhandahålls regeringen och myndigheterna. I detta avsnitt beskrivs vilka huvudsakliga produkter och tjänster som framställs och den organisation i vilket detta sker.

1.1 Produkter och tjänster

I tabell 1 presenteras de produkter och tjänster som framställs vid den ekonomiska avdelningen. Sammantaget rör det sig om ca 40 produkter och tjänster. I tabellen lämnas också uppgift om uppdragsgivare, användare, marknadsförutsättningar och finansiering för de olika produkterna och tjänsterna.

När marknadsförutsättningarna karaktäriseras används beteckningarna monopol, viss konkurrens och konkurrens. Särskilt beteckningen monopol är därvid i en del fall inte helt adekvat. Uttrycket används här med den förenklade innebörden att RRV genom tillgång till information, relation till uppdragsgivarna och finansieringsform på kort sikt har en så stark marknadsställning att den kan likställas med ett monopol.

Något tiotal produkter utgör ekonomisk information om den statliga verksamheten. Exempel härpå är budgetprognoser avseende den löpande statsbudgetens inkomster, utgifter och saldo. Sådana prognoser lämnas sex gånger per år till regeringen. Vidare utformas två officiella beräkningar av statsbudgetens inkomster för det kommande budgetåret. Dessutom lämnas löpande underlag till finansdepartementets egna beräkningar ett tiotal gånger per år.

SOU l991:41 Bilaga 11

Tabell 1 Produkter och tjänster vid ekonomiska avdelningen

Nr

11 12

13 14 15

16 17 18 19

20

31 32

33 34 35 36 37

38

51 52 53 54 55

56

57 58 59 60 61 62 63 64

65

Produkt/tjänst

Ekonomisk information Statens finanser (publ) Riksredovisning av kredit- arantier rsbokslut för staten (publ) Statsbudg. månadsutfall Realekonomiska fördelningar för staten (publ)

Budgetprognoser (6 st/år) Inkomstberäkningar (2 + 10 st/år) Inkomstliggaren (publ) Utfallet av statsbudgeten för budgetåret (publ och SCB-SM) Tax.statist.undersökn.

Avgifter

Register om avgifter Om avgifter och andra ersättningar (publ) Samråd om avgifter Remisser om avgifter Fördjupade granskningar eller utredningar Utveckling av regler, principer och metoder för avgiftssättning Rådgivning och utbildning

Föreskrifter och allm.råd utformas

Ekonomiska redovisningssystem Listning RRV-regist. Detaljerad riksbokföring Drift av betaln.syst. Statskassans utfall Tillhandahåller statsverkscheckar Vidareutveckling av betalningssystemet

Prövning av mynd. egna ekonomisystem Rådgivning om ekonomisstyrning

Utbildningi anv. av System S Drift av System KG förv + vidareutveckling Drift av System S Upplysningar om System S Drift av Cosmos Utveckling av EA-system

Föreskrifter och allmänna råd utformas

Uppdrags- givare

Reg Reg Reg Reg Reg Reg Reg Reg

Reg Reg

Reg Reg Mynd Reg Reg Reg Mynd

Reg

RRV Mynd Mynd Reg Reg

Reg

Mynd Mynd Mynd RRV Mynd Mynd Mynd Reg, mynd

Reg

Användare

SOU 1991:41

Marknadsför- utsättningar

Finansiering

Reg. allmänhet

Reg, banker Reg, m fl Reg, m fl

Reg, SCB, IMF, OECD m fl Reg, m fl Reg, m fl Reg, m fl

Reg, m fl Reg, SCB, m fl

Reg

Reg, mynd Mynd Reg

Reg

Mynd Mynd Mynd

Mynd Red.rev Mynd Reg Mynd

Mynd

Mynd Mynd Mynd Mynd Mynd Mynd Mynd Mynd

Mynd

Monopol Anslag Monopol Avgifter Monopol Anslag Monopol Anslag Monopol Anslag Monopol Anslag Monopol Anslag Monpol Anslag Monopol Anslag Monopol Anslag, avgifter Monopol Anslag Monopol Anslag Monopol Anslag Monopol Anslag Monopol Anslag Monopol Anslag Viss konkurrens Anslag, avgifter Monopol Anslag Monopol Anslag Monopol Anslag Monopol Avgifter Monopol Anslag Monopol Anslag Monopol Anslag. avgifter Monopol Anslag Konkurrens Anslag, avgifter Kunkurrens Avgifter Monopol Avgifter Viss konkurrens Avgifter Monopol Avgifter Viss konkurrens Avgifter Viss konkurrens Anslag, avgifter Monopol Anslag

Tabell 1 Produkter och tjänster vid ekonomiska avdelningen Bilaga 1 1 (forts.)

Nr Produkt/tjänst Uppdrags- Användare Marknadsför- Finansiering givare utsättningar

Redovisning och finansiering

71 Utveckling av metoder och modeller för redovisning och

finansiering Reg Reg, mynd Monopol Anslag 72 Rådgivning i finansiering och

redovisning, ansl.konstr. Reg, mynd Reg, mynd Viss konkurrens Anslag 73 Rådgivning om cash-

management Reg, mynd Reg, mynd Viss konkurrens Anslag 74 Controllerutbildning Mynd Mynd Viss konkurrens Anslag 75 Föreskrifter och allmänna råd

utformas Reg Mynd Monopol Anslag Resultatstyrning

81 Utveckling av budgetprocessen, resultatanalys, anslagskonstr., regl.brev Reg Reg, mynd Monopol Anslag Konsultationer 91 Rådgivning och konsultation om ekon. adm. Mynd Mynd Konkurrens Avgifter

Baserat på det myndighetsvis redovisade ekonomiska utfallet samman- ställs statsbudgetens inkomster och utgifter per månad och budgetår. Vidare sammanställs myndigheternas bokslut till ett statistiskt koncern- bokslut för staten.

Finansstatistik med realekonomiska indelningar produceras också avse- ende såväl statsbudgetens som myndigheternas totala verksamhet, också med prognosperspektiv.

I allmänhet är det regeringen som är uppdragsgivare och användare av de produkter och tjänster som utgör den ekonomiska informationen.

Ett antal produkter och tjänster hänger samman med RRV:s uppgifter (1975:586) i fråga om statliga avgifter. Grundläggande här är det register över statliga avgifter som RRV har i uppdrag av regeringen att föra. Myndigheter som inte är affärsverk samrådet årligen med RRV om sina avgifter. Det gäller även när regeringen fastställer avgifterna. Sedan RRV yttrat sig beslutar myndigheten självständigt i frågan, respektive överläm- nar ärendet till regeringen för beslut. Det förekommer också att regeringen överlämnar ärenden som avser vissa ersättningar till affärsverken till RRV för yttrande.

Den volymmässigt dominerande delen av verksamheten vid den ekono- miska avdelningen utgörs av drift, förvaltning och utveckling av ekono- miska redovisningssystem m.m. för statsförvaltningen. Något dussintal produkter och tjänster tillhandahålls på dessa områden. Exempel på detta är system S, som är det redovisnings- och betalningssystem som de allra flesta statsmyndigheter för närvarande använder. Vidare tillhandahålls Cesam som är ett terminalbaserat försystem till system S, betalningssyste- metCassaNovaochsystemCosmossombyggerpåenmodernareredovisnings- modell än system S. Utveckling bedrivs av nya ekonomisystem som kan 151

användas av myndigheterna. Dessutom drivs system KG för redovisning av statliga kreditgarantier.

Utbildning, upplysningar och rådgivning om användning av de statliga ekonomisystemen lämnas till myndigheterna. När en myndighet önskar ta i anspråk ett ekonomisystem som inte tillhandahålls av RRV skall myndig- heten samråda med RRV som prövar om systemet uppfyller vissa krav.

Statsbokföring sker månadsvis och årsvis av statens inbetalningar och utbetalningar, inkomster, utgifter, tillgångar och skulder samt av statsga- rantier som underlag för utformningen av riksredovisningen och den ekonomiska informationen i övrigt.

Vidare administreras centrala delar av de statliga betalningssystemen. Avstämningar görs också av statens betalningar och statsverkets checkräk- ning. Myndigheterna tillhandahålls även postgirokonton och andra betal- ningssätt.

Några produkter och tjänster avseende redovisning och finansiering tillhandahålls. Sålunda utvecklas metoder och modeller för redovisning och finansiering, föreskrifter och allmänna råd om redovisning m.m. och utbildning lämnas.

Metodutveckling, utbildning och rådgivning avseende resultatstyrning i statsförvaltningen samt budget- och anslagsteknik tillhandahålls också.

Inom ekonomiavdelningen håller på att byggas upp en kapacitet att mot avgift tillhandahålla konsultation till myndigheterna i fråga om ekono- miadministrativa regler, metoder och system.

1.2 Organisation

Inom den ekonomiska avdelningen är arbetsuppgifterna fördelade på sju enheter. Dessa är enheten för ekonomisk information, enheten för avgifter, enheten för redovisning och finansiering, enheten för resultatstyrning, enheten för ekonomisystem, enheten för system S och enheten för system- utveckling. Inom de olika enheterna är den löpande verksamheten inde- lade i ett antal funktioner. Utvecklingsarbetet bedrivs i projektform. l tabell 2 redovisas vilka enheter som ansvarar för de olika produkterna och tjänsterna, liksom de resurser de olika enheterna förfogar över.

Av tabellen framgår att systemverksamheten tar i anspråk ca 56% av kostnaderna och sysselsätter ca 47 % av personalen, medan övriga delar använder 53% av årsarbetskrafterna och ca 44 % av de ekonomiska resur- serna. Härtill kommer stordatorkostnaderna på 58,2 milj. kr., vilka till största delen härrör från systemverksamheten. Avgiftsfinansiering före- kommer främst i fråga om systemverksamheten. Ca 85 % av denna verk- samhet finansieras sålunda med avgifter från användarna.

SOU 1991:41 Bilaga 11

Enhet Produkter Kostnader Intäkter Års-

och tjänster (tkr) (tkr) arbets-

krafter

Ekonomisk information 11—20 12 286 25 20 Avgifter 31 —38 5 280 100 9 Redovisning och finansiering 56, 65,

71 73, 75, 91 6 319 7 Resultatstyrning 58, 74, 81,

91 7 707 200 1 [ Ekonomisystem 51 —60 14 743 5 680 21 Systems 61—63,9l 17376 16676 12 Systemutveckling 64 8 416 3 000 9 Avdelningsledning, administration, viss utbildning m. m. 4676 2262 7 Stordatorkostnad 38 683 38 683 Summa 115486 66 626 96

Anm. Enligt internbudget för budgetåret 1990/91.

2 Samband mellan olika verksamheter inom ekonomiska avdelningen

RRV har till utredningen överlämnat en beskrivning (PM 1990-10-16) av verksamheten och sambanden inom den ekonomiska avdelningen. Efter en granskning har utredningen funnit att den i allt väsentligt kan godta de beskrivningar som lämnas. Presentationen i det följande bygger därför på RRV:s promemoria.

Av beskrivningen framgår att mellan de fyra funktionerna inom enheten för ekonomisk information är sambanden genomgående mycket täta. Sam- banden karaktäriseras av att utbyte av kvantitativa data sker regelbundet och ofta, utbyte av kunskaper sker löpande och ett gemensamt ansvar finns för produkter och tjänster. Vidare finns ett starkt produktionsmässigt samband med systemverksamheten vid framställning av riksredovisning m.m. som enheten för ekonomisk information har produktansvaret för. Med övriga enheter och funktioner sker utbytet av data och kunskap i några fall mindre ofta. I flertalet fall sker dock detta sällan eller inte alls.

Mellan de tre funktionerna inom enheten för avgifter är sambanden genomgående mycket täta. Sambanden karaktäriseras av att utbyte av kvantitativa data sker regelbundet och ofta, utbyte av kunskaper sker löpande och ett gemensamt ansvar finns för produkter och tjänster. Sam- bandet med andra enheter är starkt med främst enheten för redovisning och finansiering i fråga om metodutveckling. I några få fall i övrigt förekommer ett regelbundet men inte frekvent utbyte av data och ett visst men inte löpande utbyte av kunskaper. I flertalet fall förekommer utbyte av kunskaper och data sällan eller inte alls.

Mellan de sex funktionerna inom enheten för ekonomisystem är sam- banden i flertalet fall mycket täta. Dock gäller att sambanden mellan funktionen för kreditgarantier och övriga funktioner är obetydliga. Denna

SOU 1991:41 Bilaga 11

funktion synes ha större produktions- och kunskapsmässigt samband med enheten för ekonomisk information än med övriga funktioner inom enhe- ten för ekonomisystem. Vidare finns för samtliga funktioner utom kredit- garantier starka produktions- och kunskapsmässiga samband med enheten för system S i frågor om drift, förvaltning och vidareutveckling. Som angetts i det föregående finns också täta produktionsmässiga samband med enheten för ekonomisk information.

Mellan de två funktionerna inom enheten för system 5 finns ett mycket starkt kunskapssamband. Som har angetts i det föregående finns också starka produktions- och kunskapsmässiga samband mellan enheten för system S och flertalet funktioner inom enheten för ekonomisystem. I övrigt finns ett regelbundet men inte frekvent utbyte av data och kunskaper med enheten för ekonomisk information vad gäller främst riksredovisningen.

Mellan enheten för systemutveckling och enheten för redovisning och finansiering sker ett löpande utbyte av kunskaper. Även med flera andra enheter förekommer ett utbyte av kunskaper.

Mellan enheten för redovisning och fnansiering samt enheterna för avgifter, system S och systemutveckling förekommer ett löpande utbyte av kunskaper i första hand i utvecklingsfrågor. [ övrigt är sambanden mindre starka. Enheten fullgör de flesta kansliuppgifterna för RRV:s redovisnings- kommitté (REK) men även andra enheter deltar i detta.

Enheten för resultatstyrning har i första hand ett utbyte av kunskap med enheten för redovisning och finansiering. Detta utbyte karaktäriseras dock inte som löpande. Båda enheterna utför endast metod- och utvecklingsar- bete. I övrigt har verksamheten vid enheten svaga eller inga samband med andra enheter och funktioner inom den ekonomiska avdelningen.

Diskussion

Beskrivningen av samband mellan verksamheten vid olika enheter och funktioner inom den ekonomiska avdelningen visar att det finns totalt sett en mängd samband med olika innehåll och frekvens. För att bli överskådlig behöver bilden ytterligare något förenklas.

Huvuddelen av verksamheten vid enheterna för ekonomisystem, system S och systemutveckling kan ses som ett centralt sammanhängande verk— samhetsområde. Verksamheten består i att tillhandahålla statsmyndighe- terna ekonomiadministrativa system och att lämna stöd till myndigheterna beträffande användningen av dessa system. Praktiskt taget alla produkter och tjänster används av myndigheterna och finansieras med avgifter. Från detta sammanhang avviker främst vissa kontrolluppgifter avseende stats- kassan och tillhandahållandet av statsverkscheckar. Hanteringen av redo- visningen av statliga kreditgarantier sker på uppdrag av regeringen och hänger produktions- och kunskapsmässigt inte särskilt nära samman med verksamhetsområdet i övrigt.

Utformningen av den ekonomiska informationen om den statliga verk- samheten bygger i mycket hög grad på underlag som centralt hanteras inom den systemverksamhet som beskrevs i föregående stycke. Ett omfattande och regelbundet utbyte av data och kunskaper förekommer således. För

SOU 1991:41 Bilaga 11

några produkter föreligger också ett gemensamt ansvar. Alla produkter och tjänster finansieras med anslag och används av regeringen.

1 avgiftsverksamheten förekommer ett ganska begränsat utbyte av kun- skaper och data med flertalet andra verksamheter inom den ekonomiska avdelningen. Produkterna och tjänsterna är praktiskt taget helt anslagsfi- nansierade och regeringen och myndigheterna är uppdragsgivare och an- vändare.

Av metod- och utvecklingsenheterna har redovisning och finansiering ett nödvändigt men inte regelbundet utbyte av kunskaper med samtliga enhe- ter. Resultatstyrningen däremot har genomgående obetydligt kunskapsut- byte med övriga enheter i avdelningen. Båda verksamheterna finansieras helt med anslag och sker på uppdrag av regeringen.

Med ledning av den förenklade beskrivning av sambanden mellan de olika verksamheterna inom den ekonomiska avdelningen som nu lämnats, kan följande diskussion föras.

Starka skäl synes finnas att i en organisation hålla samman huvuddelen av verksamheten i enheterna för ekonomisystem, system 5 och systemut- veckling. Framställningen av några få produkter och tjänster synes dock inte nödvändigtvis behöva integreras med den övriga verksamheten. Myn- digheterna använder huvuddelen av de produkter och tjänster som enhet— erna framställer.

Produktionen av ekonomisk information bygger i hög grad på underlag som lämnas av den i det föregående behandlade systemverksamheten. Informationsflödet är starkt rutinartat. De problem som uppstår behandlas i en gemensam arbetsgrupp. Förhållandet mellan enheten för ekonomisk information och systemverksamheten liknar det som råder mellan en beställare och en underleverantör. Samarbetet bör kunna klaras även om de två leden inte ingår i samma organisation. Regeringen är avnämare av tjänsterna.

Utbytet av data och kunskap mellan å ena sidan enheterna för avgifter, redovisning och finansiering samt resultatstyrning och å andra sidan sys- temverksamheten synes inte vara av sådan karaktär att de nödvändigtvis behöver ingå i samma organisatoriska enhet. Mellan de tre enheternas verksamhet finns dock vissa kunskapsmässiga samband av betydelse och regeringen är till helt övervägande delen uppdragsgivare.

3 Samband mellan verksamhet vid ekonomiska avdelningen och verksamhet vid revisionsavdelningarna

I den promemoria (PM 1990-10-16) om sambanden inom ekonomiska avdelningen som RRV överlämnat till utredningen berörs även samban- den med verksamheten inom avdelningen för redovisningsrevision och avdelningen för förvaltningsrevision. I promemorian har RRV för de olika funktionerna inom den ekonomiska avdelningen angett styrkan i samban- den. Efter en granskning har utredningen funnit att den i allt väsentligt kan

SOU 199lz41 Bilaga 11

godta de beskrivningar av sambanden som lämnas. På de områden där RRV angett att sambanden är obetydliga har utredningen därför inte funnit det nödvändigt att ytterligare analys görs. På de områden däremot där RRV angett att mer betydande samband existerar, har utredningen gjort fördjupade analyser av sambandens art. Resultatet av den analysen presenteras i det följande. På de nivåer som sakförhållandena föranleder, kommenteras innebörden av vissa samband i organisatoriskt avseende. Därefter diskuteras på ett sammanfattande sätt sambanden mellan den ekonomiska avdelningen samt avdelningen för redovisningsrevision resp. avdelningen för förvaltningsrevision.

3.1 Art av samband

Innebörden av sambanden mellan verksamheterna vid den ekonomiska avdelningen och de två revisionsavdelningarna fångas in genom att följ- ande frågor så långt möjligt besvaras. Vilken omfattning har de olika sambanden? Är det fråga om samband som följer av att enskilda ärenden kommit in till myndigheten? Gäller sambandet kunskaper och erfarenheter som inte knyts till ären— den eller rutiner? Är sambandet tillfälligt eller mer löpande? Är sambandet formellt ordnat eller baseras det på informella kontakter? Är sambandet en följd av att samma kompetens kan nyttjas i flera olika produktionsprocesser eller är det fråga om att flera olika enheter eller funktioner gemensamt svarar för en viss produktion? Det kan erinras om att den följande presentationen avser endast de områden där mer betydande samband anses finnas mellan verksamhet vid den ekonomiska avdelningen och de två revisionsavdelningarna. Någon heltäckande bild redovisas således inte.

3.2 Verksamhet inom enheten för ekonomisk information

Inom ramen för funktionen riksredovisning äger regelmässigt kontakter rum med berörda revisorer inom redovisningsrevisionen då en myndighets redovisning uppvisar brister eller oklarheter som påverkar riksredovis- ningen. Dessa kontakter har skiftande bakgrund.

Inom avdelningens arbetsgrupp för ”Statens finanser”, i vilken ingår företrädare både för enheten för ekonomisk information och enheten för ekonomisystem, upprättas löpande felkontolistor som tar upp fel på över 10 milj. kr. Om inte dessa fel åtgärdas av myndigheterna efter muntliga påstötningar sänds ett brev till myndigheten. Kopia av detta brev går rutinmässigt till berörd revisor. Behovet av särskilda granskningsinsatser från revisorerna diskuteras bl.a. i verksamhetsplaneringen. Syftet med denna typ av åtgärder är att den löpande riksredovisningen skall bli tillräckligt rättvisande för bl.a. prognoser. Kraven är givetvis högre på redovisningen inför myndigheternas bokslut.

I vissa fall förutsätts överenskommelser mellan två eller flera myndighe-

SOU 1991:41 Bilaga 11

ter vid upprättande av bokslut. I vissa fall bör eller kan inte berörda revisorer ta ställning i sådana frågor. Avgörandet kan då lämnas till enheten för ekonomisk information.

Revisorerna aktualiserar ibland frågor i samband med löpande revision. Revisionen gör också särskilda granskningsinsatser på basis av behovs- analyser som görs tillsammans med enheten för ekonomisk information, t. ex. har det gällt hur riksredovisningens krav tillgodoses i de data som myndigheterna levererar till RRV.

Myndigheterna kan vidare ibland ta kontakt och efterhöra om stånd- punkter som enskilda revisorer intagit överensstämmer med uppfattningen inom enheten för ekonomisk information.

Sammantaget är kontakterna mellan funktionen för riksredovisning och berörda revisorer frekventa. Nästan varje dag förekommer kontakt med någon revisor och kontakterna är ett ofrånkomligt inslag i verksamheten. Bortsett från de s.k. felkontolistorna har huvuddelen av kontakterna samband med bedömningar och problem som uppstår löpande i en arbets- process. Även i övrigt är de dock ofta baserade på någon form av konkret ärende. När vissa frågor aktualiseras är det självklart för revisorerna att från professionella utgångspunkter ta kontakt med enheten för ekonomisk information. Tjänstemännen behöver ha kontakt med varandra för att kunna utföra sina uppgifter och sambandet är av produktionsteknisk natur.

Det uppges att kontakternas omfattning inte uteslutande bestäms av frågornas karaktär utan också av de personkontakter som etablerats.

Revisorerna gör ibland vissa iakttagelser i den revisionella verksamhe- ten. Att förmedla dessa till enheten för ekonomisk information är inte nödvändigt för att revisorerna skall utföra sin primära uppgift. Förmedling av sådana iakttagelser bygger i viss män på kontakter som etablerats i andra sammanhang.

Följande kommentar kan göras till de beskrivna sambanden. Huvudde- len av kontakterna mellan enheten för ekonomisk information och redo- visningsrevisionen sker som rutinmässiga led i en arbetsprocess och är helt naturliga för att tjänstemännen på ett tillfredsställande sätt skall kunna fullgöra sina uppgifter. Kontakterna förefaller inte vara beroende av att verksamheterna ingår i samma organisation. När det gäller rådfrågning från redovisningsrevisionen, liksom redovisningsrevisionens överförande av kunskap kan de olika kontakter som upprättas i anslutning till hante- ringen av ärenden och frågor i arbetsprocessen också användas. För här aktuella arbetsuppgifter är det vid enheten för ekonomisk information fråga om en ganska liten grupp av personer vilkas olika uppgifter är stabila över tiden och väl kända av de revisorer som granskar de olika myndighe- terna.

Funktionen för inkomstberäkningar har som ett löpande inslag i verk- samheten kontakt med förvaltningsrevisionen när det gäller remisser med förslag till ändrade regler för skatter och arbetsgivaravgifter. Bortsett från mer skattepolitiskt dramatiska år förekommer sådana remisser tre eller fyra gånger per år. Här är det fråga om ett samband som är baserat på klart definierade ärenden och som det också skapats rutin kring.

SOU 1991241 Bilaga 11

Sambandet innebär att RRV:s yttranden över t. ex. nya skatteregler kan avse såväl materiella effekter, statsfinansiella konsekvenser som kostnader för skatteadministrationen.

Följande kommentar kan göras till det beskrivna sambandet. Främst innebär sambandet att förvaltningsrevisionen inhämtar information för att ett visst yttrande skall täcka hela myndighetens kunskapsområde. Samban- det är alltså en följd av att de två verksamheterna nu ingår i samma organisation. Det framstår som rimligt att anta att denna typ av klart definierad information kan inhämtas oberoende av den organisatoriska tillhörigheten för de olika verksamheterna.

RRV har regeringens uppdrag att årligen revidera löntagarfonderna från mer förvaltningsrevisionella utgångspunkter. Detta uppdrag genomförs med biträde från enheten för ekonomisk information. Från enhetens sida har erfaren utredningspersonal eller personal med specialistkompetens deltagit.

Detta samband innebär att RRV utnyttjar den kompetens som finns inom olika delar av myndigheten för att fullgöra en uppgift.

Följande kommentar kan göras till det beskrivna sambandet. Möjlighe- ten att utnyttja olika kompetenser står och faller knappast med att kompe- tenserna finns i samma organisation.

3.3 Verksamhet inom enheten för avgifter

Inom enheten förekommer årligen ca 100 samrådsärenden med myndighe- ter och ett tiotal remisser i de fall regeringen och inte en myndighet fastställer avgifterna eller i de fall ny avgiftsbelagd verksamhet introduce- ras.

Vid beredningen av samrådsärenden tar enheten kontakt med redovis- ningsrevisionen när det är frågan om myndigheter med mer omfattande avgiftsbelagd verksamhet. Med denna urvalsprincip inhämtas redovis- ningsrevisionens synpunkter på ca 25 ärenden per år.

När det gäller remisser av betänkanden som fördelats på avdelningen för förvaltningsrevision och där avgiftsfrågor förekommer, föranleder detta kontakter från förvaltningsrevisionen med avgiftsenheten och även med enheten för redovisning och finansiering. Ett 15-tal ärenden av denna typ förekommer årligen.

Dessa olika kontakter mellan avgiftsenheten och revisionen är baserade på klart definierade ärenden. Kontakterna kan ses som ett fast inslag i den löpande verksamheten och omfattningen av de olika ärendena gör att kontakterna förekommer i betydande omfattning och på ett formellt ord- nat sätt.

Samband av annan karaktär finns också. Avgiftsenheten är angelägen att avgiftsfrågorna tas upp av berörda revisorer vid myndighetsrevisioner och att myndigheternas frågor besvaras på samma sätt av revisorerna som av avgiftsenheten. Därför har avgiftsenheten sökt informera de olika enhet- erna inom avdelningen för redovisningsrevision. Omfattningen i vilken revisorerna tar kontakt uppges bl. a. bero på hur väl man känner persona- len inom avgiftsenheten.

SOU l991:41 Bilaga 11

Avgiftsenheten söker också att genom kontakter med redovisningsrevi- sorerna fånga upp synpunkter och erfarenheter som kommit fram vid revisionen och andra myndighetskontakter som rör avgiftsbelagd verksam- het.

Följande kommentar kan göras till de beskrivna sambanden. Huvudde- len av sambanden sker kring formella ärenden. Dessa kontakter torde vara lätta att upprätthålla oberoende av organisatorisk utformning. Det före- kommer också informella kontakter som inte är utan betydelse. De olika personkontakter som etableras i anslutning till hanteringen av ärendena är väl lämpade även för mer informella kontakter i närbesläktade frågor.

Vid granskningsprojekt, som utförs av avgiftsenheten, inhämtas syn— punkter från både förvaltnings- och redovisningsrevisionen löpande under projektet. Budgetåret 1989/90 genomfördes 1 granskningsprojekt med en sammanlagd resursinsats motsvarande 0,5 årsarbetare. Vid utvecklings- projekt inhämtas erfarenheter från redovisningsrevisionen om inte projek- tet drivs tillsammans med redovisningsrevisionen. Enheten deltar, liksom också enheten för redovisning och finansiering, tillsammans med förvalt- ningsrevisionen i en referensgrupp under verkschefen som behandlar frå- gor om myndighetsverksamhet med blandade finansieringsformer.

Följande kommentar kan göras till de beskrivna sambanden. Kontakt- erna med revisorer inför och under granskningsprojekt är naturliga och knappast beroende av att verksamheterna ingår i samma organisation. Det särskilda projektet är ett exempel på en form i vilken kompetens från olika håll kan utnyttjas. Motsvarande form bör kunna användas oavsett organi- sationsstrukturen i stort.

3.4 Verksamhet inom enheten för ekonomisystem

Inom funktionen för statsbokfo'ring hanteras bl. a. frågor om vilken eller vilka myndigheter som har behörighet att förfoga över ett visst anslag eller en viss anslagspost. Detta förutsätter en tolkning av regleringsbreven. Detta föranleder ett par kontakter per vecka med berörda redovisningsre- visorer och får ses som inslag i den löpande verksamheten.

lnordnandet av myndigheter i redovisningsorganisationen, betalnings- systemet och RRV:s ansvarsområde för revisionen handläggs till stor del av funktionen för Statsbokföring. Beslut i sådana ärenden kräver nära kontakter med övriga avdelningar.

Ett annat inslag i den löpande verksamheten är att enheten för ekonom— iska system ger visst stöd till departementen när det gäller utformningen av regleringsbreven. Ofta dryftas frågor som därvid väcks med berörda redo- visningsrevisorer. Under de senast åren har avdelningen för redovisnings- revision och ekonomiska avdelningen vänt sig med en skrivelse till samt- liga departement och erbjudit stöd i samband med utformningen av regleringsbreven. Departementen har ombetts kontakta i skrivelsen an- givna revisorer. Ekonomiska avdelningen har sedan haft till uppgift att stödja berörda revisorer i särskilt komplicerade fall.

Funktionen för Statsbokföring får också del av s.k. orena revisionsberät- telser från redovisningsrevisionen för att pröva de bokföringsmässiga

SOU 1991: 41 Bilaga 11

konsekvenserna av dessa på koncernnivå. Olika former av misstämningar i den månatliga och årliga redovisningen analyseras också ofta tillsammans med berörda revisorer inom redovisningsrevisionen.

Följande kommentar kan göras till de beskrivna sambanden. Huvudde- len av kontakterna gäller tolkning av regleringsbrev. Här är det alltså fråga om kontakter som har sin grund i en fråga som ytterst väcks av en myndighet eller ett departement. Det kan förutsättas att revisorerna obe- roende av organisationsform kan ta de rätta kontakter. Samband baserade på sådana yttre krav torde inte vara beroende av organisationsformen. Helt naturligt förekommer också att revisorer vänder sig till personer inom funktionen för att få råd. De olika kontakter som etableras i anslutning till hanteringen av ärenden är väl lämpade även för mer informella kontakter. För här aktuella arbetsuppgifter är det fråga om en ganska liten grupp av personer vilkas olika uppgifter inbördes är stabila över tiden och väl kända av revisorerna.

När det gäller betalningssystemet initieras ibland olika former av utveck- lingsinsatser av redovisningsrevisorer. Inom revisionen aktualiseras också problem som motiverar nya normer och rutiner som därmed leder fram till utvecklingsprojekt inom enheten. Denna kunskapsöverföring inleds ofta tämligen informellt och baserar sig då på olika personkontakter.

Följande kommentar kan göras till det beskrivna sambandet. Det bör kunna förutsättas att de viktigare iakttagelser som revisorer gör på ett formellt eller informellt sätt kan framföras till enheten oavsett organisa- tionsform.

Inom funktionen för prövning och rådgivning hanteras årligen ett hund— ratal samrådsärenden när myndigheterna vill ha egna eller kompletterande ekonomisystem. Handläggningen av dessa ärenden innefattar alltid kon- takt med berörd revisor inom redovisningsrevisionen. Samarbetet med redovisningsrevisorerna kring dessa ärenden är ett löpande och permanent inslag i funktionens verksamhet. Samarbetet kring ett enstaka ärende kan ibland sträcka sig över lång tid. Även utvärdering av system av standardtyp sker i samarbete med redovisningsrevisionen.

Följande kommentar kan göras till det beskrivna sambandet. Samarbe- tet är ett exempel på ett formellt samband av produktionskaraktär. Det är självklart att kontakt skall tas med berörd revisorer. Sambandet kan utan svårighet upprätthållas oavsett organisationsform. Det förhållandet att sambandet kan sträcka sig över lång tid underlättar närmast kontakterna.

Enheten för ekonomisystem och enheten för ekonomisk information genomför i nära samarbete med berörda redovisningsrevisorer en genom- gång för att föreslå åtgärder för att rätta till de problem som konstaterats i boverkets lånehantering. Liknande projekt har tidigare genomförts, t. ex. beträffande vägverket, byggnadsstyrelsen, riksskatteverket och riksförsäk- ringsverket. Även om detta är tillfälliga projekt kan de ses som ett exempel på ett utnyttjande av de olika kompetenserna i organisationen för en verksgemensam produkt.

Följande kommentar kan göras till det beskrivna sambandet. Utnyttjan- det av olika kompetenser kan givetvis ske även om de finns i olika organisationer. I sammanhanget kan möjligen ifrågasättas det lämpliga i

SOU l991:41 Bilaga 11

att berörda revisorer engagerar sig i utformning av förslag till konkreta lösningar av olika missförhållanden, t. ex. boverkets lånehantering.

I de utbildningsinsatser som riktas till myndigheternas ekonomipersonal används bl. a. revisorer från redovisningsrevisionen som lärare. I övrigt tas också de revisionella aspekterna upp i denna utbildning även av de förelä- sare som kommer från den ekonomiska avdelningen. Stommen i den utbildningsverksamhet kring vilken detta löpande samarbete rutinmässigt bedrivs är 4 å 5 kurser per år.

Följande kommentar kan göras till det beskrivna sambandet. Det är helt naturligt att bl.a. revisorer används i utbildningen av myndigheternas ekonomipersonal. Detta kan ske oavsett organisatorisk utformning.

När det gäller kreditgarantisystemet fungerar redovisningsrevisionen som ett kontrollinstrument för att se till att garantier hanteras på ett korrekt sätt i årsboksluten. Innebörden är att en föreskrift beslutad av RRV skall beaktas när bokslut upprättas i det sextiotal myndigheter som har ställt ut olika former av kreditgarantier.

Följande kommentar kan göras till det beskrivna sambandet. Det måste förutsättas att av RRV beslutade föreskrifter för redovisning av t.ex. kreditgarantier kan vinna beaktande oavsett organisatorisk struktur i stort.

Enheten svarar också för RRV:s uppgifter i fråga om beredskapsplan- läggning för redovisning och revision under kriser och krig.

3.5 Verksamhet vid enheten för system S

Redovisningsrevisionen och förvaltningsrevisionen begär vissa rapportut— tag från system S. Oftast kanaliseras dessa frågor över enheten för ekono- misk information.

Följande kommentar kan göras till det beskrivna sambandet. Denna typ av väldefinierade beställningar av registeruttag kan tillgodoses oberoende av organisationsform.

Kravspecifikationer för ekonomisystem diskuteras regelmässigt med re- dovisningsrevisorerna. Detta sker i vissa fall mer formellt men också genom löpande underhandskontakter. När det gäller utveckling av helt nya och mer omfattande rutiner deltar ofta revisorerna direkt i arbetet. Reviso- rernas uppgift är då att medverka till att säkerhets- och kontrollaspekterna beaktas i arbetet, men också medverka till att systemet blir användarvän- ligt.

Enheten diskuterar också regelmässigt med redovisningsrevisorerna hur nya krav på redovisningen skall lösas i systemet. Syftet är då att lösning— arna skall bli så utformade att de motsvarar de säkerhets- och internkon- trollkrav som kan ställas.

Följande kommentar kan göras till de beskrivna sambanden. Huvudde- len av kontakterna är naturliga och självklara moment i utvecklingen av ekonomisystem. Dessa samband kan ordnas oberoende av organisations- form. De olika kontakter som etableras i anslutning till olika ärenden m. m. är väl lämpade även för informella kontakter baserade på professionell gemenskap. [ sammanhanget kan erinras om att revisionskontoret vid regeringskansliet har revisionsansvar för system S m.fl. system.

SOU 1991: 41 Bilaga 11

Enheten svarar för utbildning av redovisningsrevisorer när det gäller system S.

Följande kommentar kan göras till det beskrivna sambandet. Utbildning av revisorer i system S och andra ekonomisystem kan självfallet tillhanda- hållas oavsett organisationsform.

3.6 Verksamhet vid enheten för redovisning och finansiering

Enheten har täta kontakter med redovisningsrevisionen i några olika avseenden.

Enheten tolkar redovisningsföreskrifter och formar redovisningspraxis inom staten. Vid sidan av de ärenden som har en sådan dignitet att de tas upp i redovisningskommittén (REK) tar redovisningsrevisorer några gånger i veckan upp frågor på mer informell väg.

När det gäller nya föreskrifter initierar redovisningrevisionen ibland insatser från enheten. Detta kan t.ex. leda till inlåning av personal från redovisningsrevisionen för att möjliggöra ett projekt. Redovisningsrevisio- nen ingår i referensgrupper till flera större projekt, t.ex. utvecklandet av den nya redovisningsmodellen.

För att underlätta rekrytering av kvalificerad personal har en speciell samarbetsform utvecklats med aflärsverksrevisionen. Auktoriserade revi- sorer anställda vid affärsverksrevisionen deltar på en viss del av sin tid i projekt inom enheten för redovisning och finansiering. Enheten kan själv inte anställa sådan personal eftersom auktoriserade revisorer som inte medverkar i revision förlorar sin auktorisation.

Denna samarbetsform avses användas i ökad utsträckning bl. a. för att underlätta fullgörandet av enhetens uppgifter i REK-arbetet.

Sammanfattningsvis kretsar en stor del av samarbetet kring avgränsade och väldefinierade frågor. Samarbetet sker ibland i projekt. Samtidigt förekommer även rådgivningsverksamhet av mer informellt slag baserad på att redovisningsrevisorer känner vissa kompetenta personer inom enhe- ten. Likaså bygger överföringen av erfarenheter från revisorerna delvis på informella kontakter.

Följande kommentar kan göras till de beskrivna sambanden. Huvudde- len av kontakterna sker i anslutning till ärenden och frågor samt i ett formellt mönster. Kontakterna är professionellt självklara och sambanden kan upprätthållas oberoende av organisationsform. De informella sam- band som förekommer kan i stor utsträckning utnyttja de kontakter som skapas i anslutning till ärenden, REK och projekt. Sambanden är således inte organisationsberoende. Organisationsformen kan knappast heller för- hindra inlåning av kompetent personal från t.ex. affärsverksrevisionen. Breddas REK:s sammansättning kan förutsättningar skapas att även från andra håll tillföra den kompetens som auktoriserade revisorer företräder.

3.7 Verksamhet inom enheten för resultatstyrning

Enheten har omfattande kontakter med både förvaltnings- och red0vis- ningsrevisionen. Kontakternas karaktär kan belysas med några exempel.

SOU 1991:41 Bilaga 11

I genomförandet av olika aktiviteter i samband med den nya budgetpro- cessen har enheten samverkat med både redovisnings- och förvaltningsre- visionen. Samverkan har vidare skett med statskontoret. Det har gällt olika utbildningsaktiviteter för myndigheter och regeringskansliet. Dessutom har flera olika utbildningsaktiviteter genomförts inom RRV.

Ett gemensamt uppföljningsprojekt mellan förvaltningsrevisionen och enheten har genomförts i form av en genomgång av de särskilda direktiven för myndigheterna i första budgetcykeln. Liknande aktiviteter pågår för närvarande, bl. a. kring de fördjupade anslagsframställningarna.

När det gäller resultatanalysen har enheten ofta anlitats som expert av framför allt förvaltningsrevisionen. Detta har inneburit att personal från enheten har medverkat i projekt inom förvaltningsrevisionen. Samtidigt har exempel på resultatanalys ofta hämtats från förvaltningsrevisionella rapporter för att användas i olika skrifter och seminarier.

Motsvarande utnyttjande av den expertkompetens som finns inom en- heten, och även inom enheten för redovisning och finansiering, har skett bl. a. när det gäller regeringsuppdrag som förvaltningsrevisionen haft be- träffande användningen av stiftelseformen i statlig verksamhet och förut- sättningarna för styrning av verksamhet som bedrivs i stiftelseform. När det gäller den studie som förvaltningsrevisionen utfört om förutsättningarna för att avveckla byggnadsstyrelsens lokalförsörjningsmonopol, deltog både enheterna för resultatstyrning samt redovisning och finansiering med ex- pertkompetens.

Inom enheten pågår för närvarande ett arbete kring anslagskonstruktio- ner och en förbättrad utformning av regleringsbreven i första hand inriktad på myndigheterna i budgetcykel l . I detta arbete har enskilda redovisnings- revisorer på en mer informell basis bidragit med sina erfarenheter. Dess- utom genomför enheten vissa informationsinsatser riktade till redovis- ningsrevisorerna vad gäller nya anslagskonstruktioner och förändrade krav på regleringsbreven.

Statskontoret har haft i uppdrag att tillsammans med RRV kartlägga olika typer av resultatmått som används inom bl. a. myndigheterna. Enhe- ten har samordnat RRV:s insatser. I projektet har tjänstemän från förvalt- ningsrevisionen och redovisningsrevisionen deltagit.

Det projekt om årliga resultatredovisningar som avslutades i september 1989 och den fortsatta försöksverksamhet som bedrivits har präglats av en hög grad av samverkan med redovisningsrevisionen. Denna har bl.a. på försök granskat de resultatredovisningar som ett femtontal myndigheter gjort inom ramen för försöksverksamheten.

Företrädare för enheten har deltagit i det projekt om effektivitet i statsverksamhet som bedrivs inom förvaltningsrevisionen. Projektet kom- mer att resultera i en skrift med bidrag från både förvaltningsrevisionen och enheten.

Sammantaget kan konstateras att enhetens olika kontakter med de två andra avdelningarna inom RRV är av betydande omfattning och kan betecknas som dagliga. Samarbetet kretsar till stor del kring väl avgrän- sade, ofta projektlagda aktiviteter. Till en del handlar det också om ett utnyttjande av den kompetens som finns inom enheten, ofta baserat på

SOU 1991: 41 Bilaga 11

informella kontakter. Detta synes vara den del av ekonomiska avdelningen där sambanden till förvaltningsrevisionen för närvarande är starkast.

Följande kommentar kan göras till de beskrivna sambanden. Huvudde- len av kontakterna mellan enheten för resultatstyrning och andra enheter inom RRV hänger samman med den aktuella utvecklingen av budgetsyste- met. Detta arbete leds på olika sätt från civildepartementet. Viktigt arbete utförs av särskilda utredare som regeringen tillkallat. RRV och statskonto- ret medverkar med sitt samlade kunnande. Inom RRV sker formella kontakter på detta område i väsentlig mån inom ramen för projekt. I projekt över myndighetsgränser sker också samverkan med statskontorets avdelning för förvaltningsekonomi. Dessa kontakter och samband bör kunna vidmakthållas oavsett organisationsform. Den splittring av kompe— tens och resurser som på detta område föreligger mellan RRV och statskon- toret ställer nu stora krav på att civildepartementet på olika sätt samordnar ansträngningarna. Utvecklingsarbetet bygger också på en mängd infor- mella kontakter mellan tjänstemän vid enheten för resultatstyrning och övriga RRV. En del av dessa innebär att i projekt och liknande upparbe- tade kontakter kan utnyttjas. I en del andra fall kan sambanden vara baserade på helt informella individkontakter som underlättas av att perso- nerna tillhör en gemensam organisation.

3.8 Verksamhet vid enheten för systemutveckling

I arbetet med regeringens uppdrag till RRV avseende framtida statliga ekonomiadministrativa system, deltog redovisningsrevisionen genom att precisera vissa krav på ett framtida ekonomisystem. Detta resulterade i en bilaga i rapporten om bl.a. revisionens krav i fråga om kontroll och säkerhet i ekonomisystem.

När det gäller det fortsatta arbetet med systemframtagning är företrä- dare för redovisningsrevisionen aktiva medarbetare. De tillför både en bred erfarenhet när det gäller ekonomifrågornas hantering och problem i myndigheterna och kunskap om de krav som ställs för att uppnå revider- barhet och säkerhet. Tillsammans med företrädare för förvaltningsrevisio- nen ingår de också i en särskild referensgrupp.

Följande kommentar kan göras till de beskrivna sambanden. Vid ut- veckling av nya ekonomisystem av större eller mindre omfattning har redovisningsrevisorerna en given roll. Detta gäller antingen det är ett myndighetsspecifikt eller ett generellt system. (Jfr vad som anfördes i avsnitt 3.4 om prövning och rådgivning). Det är en självklarhet att reviso- rernas synpunkter och krav skall inhämtas under arbetets gång. Kontakt- erna sker kring väl definierade aspekter och sakfrågor. I allmänhet doku- menteras revisorernas krav. Oavsett organisatorisk struktur kan säkerstäl- las att revisorernas krav kommer fram med full tydlighet.

3.9 Diskussion

Beskrivningen och analysen av de olika verksamheterna vid RRV:s ekono- miska avdelning har gjorts bl.a. för att belysa vilka sakliga och verksam-

SOU 1991241 Bilaga 11

hetsmässiga konsekvenser som uppstår om verksamheterna bedrivs utan en omedelbar organisatorisk anknytning till RRV:s två revisionsavdel- ningar.

Presentationen av sakförhållandena visar att särskilt omfattande sam— band finns mellan verksamhet vid den ekonomiska avdelningen och redo- visningsrevisionen. I praktiskt taget alla samband somkunnat identifieras rör det sig om kontakter som tas i beredningen av ärenden eller frågor som aktualiserats utifrån eller om kontakter som är helt självklara för den personal som utför arbetsuppgifterna. Detta gäller t. ex. kontakterna med revisorerna i anslutning till arbetet med riksredovisningen, utformning av ekonomisystem och utformning av redovisningsföreskrifter. I dessa fall skapas oberoende av organisatorisk struktur rutiner och kontaktmönster för att lösa aktuella uppgifter. Revisorernas väl definierade roll och uppgift medverkar härtill.

Det ligger i sakens natur att behov också finns av kontakter i lösligare former. Idéer, upplysningar, erfarenheter och råd kan förmedlas på detta sätt. De personkontakter som etableras i de formella kontakterna är nor- malt också väl lämpade för informella kontakter.

Presentationen har också visat att tjänstemännen vid den ekonomiska avdelningen behöver ha kontakt direkt med ”berörd revisor”, dvs. den revisor som ansvarar för revision av en viss myndighet. Även det omvända gäller, dvs. revisorer tar kontakt med den person på den ekonomiska avdelningen som är ansvarig för ett sakområde och som har kunskap. En mindre del av kontakterna kanaliseras över avdelningarnas ledningar. Detta är ett tecken på att här aktuella samband och kontakter inte behöver och kan lösas med organisatoriska åtgärder.

I detta sammanhang kan erinras om att redovisningsrevisionen så sent som under 1986 och 1987 inordnades i RRV. Tidigare hade denna revision under lång tid utförts av tio fristående revisionskontor som var knutna till värdmyndigheter samt av försvarets civilförvaltning. Såvitt bekant fram- fördes under denna tid inte några synpunkter som innebar att nödvändigt samarbete försvårades av då rådande organisatorisk uppdelning av redo- visningsrevisionen och verksamheten inom den nuvarande ekonomiska avdelningen.

lnordnandet av redovisningsrevisionen i RRV syftade till att göra redo- visningsrevisionen oberoende och extern i förhållande till revisionsobjek- ten samt till att på olika sätt öka effektiviteten i revisionen. Förslaget lämnades av verksledningskommittén (VLK). Det är värt att notera att varken VLK eller RRV i sitt tillstyrkande remissyttrande över VLK moti- verade införlivandet av redovisningsrevisionen i RRV med att några fördelar skulle vinnas däri att sambanden och kontakterna mellan redovis- ningsrevisionen och verksamheten vid den ekonomiska avdelningen skulle främjas av en sådan åtgärd. Inte heller sågs några nackdelar med att ur försvarets civilförvaltning bryta ut redovisningsrevision avseende försva- ret och således organisatoriskt skilja den från den centrala ekonomiadmi- nistrativa verksamheten inom försvaret.

Dåvarande chefen för RRV betonade i sin skiljaktiga mening till verkets remissyttrande att VLK underlåtit att nämna de problem som dess förslag

SOU 1991: 41 Bilaga 11

skapar. Ett problem av principiell art är, enligt verkschefen, att förslaget medför att det högsta myndighetsansvaret för den statliga redovisningen och den statliga redovisningsrevisionen kommer att ligga på en hand, vilket gör att redovisningsrevisionens oberoende trots allt kan ifrågasättas. Verkschefen såg också fördelar i om RRV:s stabsuppgifter, dvs. ansvaret för redovisningen och därmed sammanhängande frågor samt frågor om taxor och avgifter, upphandling och normeringsverksamhet, förs bort från RRV vid bildandet av ett nytt RRV under riksdagen.

Mot bakgrund av den genomgång som nu gjorts är det svårt att tro att de nödvändiga och önskvärda sambanden och kontakterna mellan den eko- nomiska avdelningen och avdelningen för redovisningsrevision är av så- dant slag att de kan nå en tillräcklig omfattning endast om de två avdel- ningarna ingår i samma organisation. Det förefaller också vara klart att verksamheterna i de två avdelningarna inte behöver samordnas av en gemensam ledning för att ett gott resultat skall erhållas. En annan sak är att, om en åtskillnad görs, vissa åtgärder kan behöva vidtas för att skapa fora och kanaler som underlättar kontakter över myndighetsgränser. Ge- mensamma arbetsgrupper, ömsesidig medverkan i projekt, bildandet av referensgrupper, samverkan i planering, inlåning och utbyte av personal, produktionsavtal och samlokalisering är exempel på sådana åtgärder.

Vad så gäller sambanden mellan verksamhet vid ekonomiska avdel- ningen och förvaltningsrevisionen har kunnat konstateras att dessa utom på ett område genomgående är svaga. Det är i första hand enheten för resultatstyrning som i nuvarande utvecklingsfas av det nya budgetsystemet har behov av att i projekt och informellt ha väl utvecklade kontakter med avdelningen för förvaltningsrevision och även med avdelningen för för- valtningsekonomi vid statskontoret. Arbetet med att utveckla och införa det nya budgetsystemet i statsförvaltningen leds aktivt från civil- departementet och innefattar vid sidan av arbete inom RRV och statskon- toret också verksamhet som samordnat utförs inom ramen för kommitté- väsendet. Betänkanden från revisionsutredningen (SOU 1990:64) och bud- getpropositionsutredningen (SOU 1990:83) samt förevarande utrednings arbete är exempel härpå. I ett sådant perspektiv ter sig sambanden och behovet av kontakter mellan vissa enheter inom RRV inte som en central samordningsfråga som kan ha organisatoriskt styrande verkan.

4 Samband med verksamheter vid andra myndigheter

RRV:s ekonomiska avdelning har många kontakter med andra myndighe- ter m.m. Det är möjligt att skilja mellan olika roller som dessa myndighe- ter kan ha gentemot ekonomiska avdelningen. De kan sålunda vara bestäl- lare eller uppdragsgivare, medproducent eller leverantör samt användare eller kunder. I det följande beskrivs sambanden mer ingående.

SOU l99lz4l Bilaga 11

Civildepartementet

Kontaktytorna med civildepartementet är betydande. RRV hör till civil- departementet och många kontakter är de som normalt förekommer mel- lan ett fackdepartement och en myndighet.

Regeringen lämnar också genom civildepartementet uppdrag till RRV som handläggs vid den ekonomiska avdelningen. Uppdragen kan gälla att utföra olika uppgifter inom framför allt områden som budgetprocessen, statens redovisning och finansiering. Vid sidan av formella uppdrag kan många gånger projekt eller verksamheter inom RRV komma till stånd efter mer informella diskussioner med företrädare för civildepartementet. Kon- takterna i samband med sådana uppdrag kan vara mycket intensiva.

När det gäller insatser på olika utvecklingsområden kan regeringen genom civildepartementet lämna underlag som kan påverka inriktningen på arbetet. Så har t. ex. skett i samband med RRV:s insatseri samband med den nya budgetprocessen.

F inansdepartementet

Också kontaktytorna med finansdepartementet är stora. Avdelningens funktion som ekonomistab föranleder nära nog dagliga kontakter med tjänstemän i finansdepartementet i diverse löpande ärenden eller när komplikationer inträffar i den statliga ekonomiadministrationen. Därut- över lämnar regeringen genom finansdepartementet utvecklingsuppdrag inom främst områden som finansiering, betalningar och cash- management, avgifter och anslagssystemet. Vidare ansvarar finansdepar- tementet för de föreskrifter som styr stora delar av det löpande arbetet inom avgiftsenheten.

Finansdepartementet är uppdragsgivare och närmaste användare av produkterna och tjänsterna inom området ekonomisk information. Det gäller t. ex. riksredovisning, budgetprognoser, inkomstberäkningar och viss finansstatistik.

Finansdepartementet lämnar också visst underlag för arbetet med bl.a. budgetprognoser och inkomstberäkningar. Det gäller t. ex. antaganden om pris- och löneutveckling och vissa regeringsbeslut.

Övriga departement

Inom ekonomiska avdelningen genomförs ibland uppdrag knutna till en enskild myndighet eller sektor. Särskilt vanligt är detta på avgiftsområdet. Vid sidan av formella uppdrag förekommer även här mer informella råd- givningsinsatser av kortare varaktighet, t. ex. i samband med upprättandet av regleringsbrev. Frekvensen av dessa kontakter är mycket varierande. När det gäller större uppdrag kan de betraktas som sporadiska. Insatserna av rådgivningskaraktär kan däremot vara tämligen frekventa. Med de olika fackdepartementen sammantagna torde några kontakter förekomma varje vecka.

SOU l991:4l Bilaga 11

Andra stabsmyndigheter

Verksamheten vid den ekonomiska avdelningen medför omfattande kon- takter med de övriga stabsmyndigheterna. De frågor där kontakt behövs har ökat och omfattningen på kontakterna har vuxit de senaste åren.

Med statskontoret förekommer nära nog dagliga kontakter. Det gäller bl. a. olika former av erfarenhetsutbyte och ömsesidigt deltagande i olika projekt vid respektive myndighet. De senaste årens omfattande aktiviteter riktade till myndigheterna i samband med den nya budgetprocessen har också genomförts i samarbete med statskontoret. Under senare tid har även SAV medverkat häri.

Med SAV äger därutöver kontakt rum i samband med enskilda projekt, bl.a. i fråga om småmyndigheter.

Tjänstemän vid ekonomiska avdelningen har under senare år vid flera tillfällen medverkat som experter vid utarbetandet av material som getts ut av SIPU. Dessutom har personal från avdelningen medverkat vid kurser och konferenser.

Beträffande SPV äger kontakter rum bl.a. inom ramen för en permanent styrgrupp kring samordning av EA- och PA-systemen. I denna ingår bl. a. generaldirektörerna i respektive myndighet samt tjänstemän från statskon- toret och SAV. Avdelningen och SPV har dessutom löpande kontakter när det gäller drift och förvaltning av system.

Statliga myndigheter

Kontakterna med de statliga myndigheterna är givetvis mycket omfatt- ande.

En formellt reglerad relation är att samtliga myndigheter genom system S eller genom statsbokföringen lämnar underlag för riksredovisningen. 50 a 60 myndigheter lämnar också särskilt underlag för budgetprognoser och inkomstberäkningar. Det kan gälla t. ex. utvecklingen av vissa anslag och skatter.

Andra formella relationer gäller samråd vid beslut om taxor och avgifter samt vid prövningen av myndighetsegna redovisningssystem.

I driften och förvaltningen av olika ekonomisystem är kontakterna med myndigheterna intensiva. Exempelvis besvarade system S-upplysningen under ett år över 2 000 förfrågningar.

Ett antal myndigheter medverkar i avdelningens utvecklingsarbete ge- nom direkt arbete i projekt eller genom medverkan i referensgrupper. Exempel på detta är arbetet med de årliga resultatredovisningarna i vilket sammanlagt ett 20-tal myndigheter deltagit och försöken med ett nytt generellt redovisningssystem (Cosmos).

Kontakterna med myndigheter i samband med seminarier och konferen- ser är också mycket omfattande. Sammanlagt har företrädare för ett par hundra myndigheter deltagit i sådana verksamheter de senaste två å tre åren. Med de 70 a 80 största myndigheterna äger i regel flera sådana kontakter rum årligen. Ekonomiska avdelningen har inom RRV huvudan- svaret för utbildningen av myndigheterna i den nya budgetprocessen,

SOU 1991: 41 Bilaga 11

vilket betyder att avdelningen har kontakt med alla myndigheter vid några tillfällen under varje treårsperiod.

Det blir allt vanligare att myndigheterna efterfrågar direkta konsultin- satser från avdelningen. I takt med att avdelningen bygger ut kapaciteten för sådana insatser kan allt fler önskemål tillgodoses.

Statistiska centralbyrån

Underlaget från avdelningens finansstatistiska verksamhet ställs regelbun- det till SCB:s förfogande vid några tillfällen per år för att användas vid sammanställning av nationalräkenskaperna.

Skatteförvaltningen

Riksskatteverket och de lokala skattemyndigheterna medverkar årligen i arbetet med att ta fram urval av deklarationer som underlag för de taxeringsstatistiska beräkningarna.

Konjunkturinstitutet

Konjunkturinstitutet lämnar vid några tillfällen per år vissa antaganden för inkomstberäkningarna.

Riksgäldskontoret

Kontakter med riksgäldskontoret förekommer på flera olika områden. Ett område är avstämningar av statens kassaflöden som underlag för RRV:s prognoser och riksgäldskontorets löpande likviditetsprognoser. Vidare ut- nyttjar riksgäldskontoret uttag ur betalningssystemet Cassa Nova. Dess- utom genomförs flera olika samarbetsprojekt, t. ex. kring räntekonto med kredit och låneformer för investeringar. Vissa kontakter sker också kring redovisningen av kreditgarantier. RRV har också utvecklat riksgäldskonto- rets redovisningssystem för kreditgarantier.

DAFA Data AB

DAFA svarar för datordriften av system S, inkl. beordrade ändringar i system och program, hantering av in- och utdata, utskick m.m. Driften av systemet är för närvarande reglerat i ett treårigt avtal med DAFA. Kontak- terna i olika produktionstekniska frågor är. mycket omfattande och sker dagligen.

Postgirot

Postgirot är en viktig leverantör och medproducent när det gäller hante- ringen av det statliga betalningssystemet. RRV och postgirot har löpande

SOU 1991241 Bilaga 11

kontakter. Det nya statliga betalningssystemet Cassa Nova har utvecklats av postgirot på RRV:s uppdrag och tagits i bruk av myndigheterna för något år sedan.

Banker

Informationen om statliga kreditgarantier hämtas bl.a. från bankerna. Dessa, tillsammans med andra aktörer på kreditmarknaden, är också användare av ekonomisk information och prognoser från ekonomiska avdelningen.

Det förekommer också kontakter med enskilda banker, främst Nordban- ken, i vissa frågor som gäller statliga betalningar. Även kontakter med bankgirocentralen förekommer ibland i principfrågor som gäller bankernas ställning i det statliga betalningssystemet.

Konsulter

Konsulter är en viktig grupp av medverkande när det gäller att i praktiken ta fram olika analytiska underlag som används i myndigheternas budget- process. RRV har därför genomfört utbildningsinsatser riktade till konsul- ter som har statliga myndigheter som kunder. Den ekonomiska avdel— ningen använder vidare konsulter vid utveckling av ekonomiadministra- tiva system.

Diskussion

I den mångskiftande verksamhet som bedrivs vid RRV:s ekonomiska avdelning förekommer omfattande kontakter av olika slag med departe— ment, myndigheter och andra organisationer.

Ett mycket stort verksamhetsområde är drift och förvaltning av de statliga redovisnings- och betalningssystemen. Regeringen är här den yt- tersta uppdragsgivaren, men myndigheterna är de primära användarna av systemen. I den löpande hanteringen samverkar RRV med främst DAFA, postgirot, banker och riksgäldskontoret. På grundval av en samverkan i fasta former sker också på ett naturligt sätt ett smidigt informellt samar- bete. De etablerade kontakterna har också i flera fall kunnat användas för utvecklingsarbete på området.

Ett annat stort område är ekonomisk information om den statliga verksamheten. I detta fall är regeringen den yttersta uppdragsgivaren och också den primära användaren av informationen. Även konjunkturinsti- tutet och statistiska centralbyrån är användare. Formellt och informellt ger regeringen och även konjunkturinstitutet förutsättningar för olika beräk- ningar. Riksskatteverket och myndigheterna medverkar med underlag. Den ekonomiska informationen överlämnas till uppdragsgivaren formellt eller i några fall informellt under hand.

Utvecklingsarbete avseende t. ex. budgetprocessen och ekonomisystem sker i regel på grundval av formella uppdrag från regeringen genom civil—

SOU 1991141 Bilaga 11

och finansdepartementena. Uppdragen utformas vid behov i en dialog mellan berört departement och RRV. Det förekommer också att departe- menten är företrädda i styr- eller referensgrupper för olika, särskilt större, projekt. Vid sidan härav finns en mängd informella kontakter mellan berörda tjänstemän så att i utvecklingsarbetet vederbörlig anpassning till intentioner och föreliggande förhållanden kan ske smidigt.

Med de statliga myndigheterna förekommer samband och kontakter av olika slag. I några fall är det fråga om reglerade kontakter där myndighe- terna är skyldiga att ta kontakt med RRV, t.ex. i fråga om avgifter och redovisningssystem. I andra fall skall vissa föreskrivna ekonomiska upp- gifter lämnas. De flesta kontakter bygger emellertid på att den ekonomiska avdelningen lämnar service till de statliga myndigheterna i fråga om redovisning och betalningar.

Det är uppenbart att, på de områden som här har beskrivits, uppdrag kan lämnas, leveranser kan fullgöras och information kan flöda utan hinder av att ett stort antal departement, myndigheter och andra organisa- tioner deltar i verksamheten. På några områden är produktionsuppgifterna reglerade i avtal, på andra områden har de en motsvarande stadga utan att avtal föreligger. Vid sidan av de reglerade kontakterna sker också ett informellt utbyte av information och synpunkter i syfte att säkerställa att olika mål blir tillgodosedda.

Det har inte gjorts gällande att det förhållandet att verksamheten är uppdelad på ett antal medverkande organisationer skulle försvåra nödvän- diga kontakter och därmed försämra resultatet i denna för staten så betydelsefulla verksamhet. I stället kan nog hävdas att förekomsten av flera oberoende deltagare i flera fall bidragit till att en effektiv verksamhet kunnat komma till stånd genom att klara relationer skapats mellan bl.a. beställare och leverantörer av olika ekonomiska produkter och tjänster. I detta sammanhang kan dock hänvisas till vad som i bilaga 0 anförs om behov av samordning i fråga om gemensamma ekonomi- och personalad- ministrativa informationssystem.

5 Bedömning

I denna promemoria har interna och externa samband i RRV:s ekono- miska avdelnings verksamhet beskrivits och diskuterats. En uppfattning kan därmed fås om de verksamhetsmässiga förutsättningarna att dela upp verksamheten på olika myndighetsorganisationer om denna fråga blir aktuell för utredningen.

Mot bakgrund av beskrivningen och diskussionen i avsnitt 2 kan följ- ande bedömningar göras av sambanden inom den ekonomiska avdel- ningen.

Sambanden mellan verksamheterna i enheterna för ekonomisystem, system S och systemutveckling är av sådan art och styrka att skäl finns att i en organisation hålla samman huvuddelen av dessa verksamheter. Redo- visningen av statsgarantier synes dock inte nödvändigtvis behöva integre- ras med den övriga verksamheten.

SOU 1991141 Bilaga 11

Produktionen av ekonomisk information bygger i hög grad på underlag från systemverksamheten. Informationsflödet är starkt rutinartat. Om de två verksamheterna, som har olika uppdragsgivare, organisatoriskt skiljs åt, bör samverkan mellan de två verksamheterna regleras i ett avtal och den nuvarande gemensamma arbetsgruppen får då också en viktigare roll.

Utbytet av data och kunskap mellan å ena sidan enheterna för avgifter. redovisning och finansiering samt resultatstyrning och å andra sidan enhe— terna inom systemverksamheten synes inte vara av sådan karaktär att de nödvändigtvis behöver ingå i samma myndighetsorganisation. Mellan de tre förstnämnda enheternas verksamhet finns vissa kunskapsmässiga sam- band av betydelse och regeringen är till helt övervägande delen uppdrags- givare.

Innebörden av vad som nu sagts är att det, om övergripande skäl skulle finnas, bör vara möjligt att dela upp verksamheten vid RRV:s ekonomiska avdelning i en stabsfunktion som kan ha regeringen som uppdragsgivare och som på det ekonomiska området mot regeringen och myndigheterna arbetar med koncernledningens perspektiv för ögonen. En annan del är en servicefunktion som kan ha myndigheterna som uppdragsgivare och verksamhetens syfte är då att ge service till myndigheterna på dessas villkor.

Vad så gäller sambanden mellan verksamhet vid den ekonomiska avdel- ningen och redovisningsrevisionen kan följande bedömning göras.

Presentationen och diskussionen i avsnitt 3 visar att omfattande sam- band finns mellan verksamhet vid den ekonomiska avdelningen och redo— visningsrevisionen. I praktiskt taget alla samband som kunnat identifieras rör det sig emellertid om kontakter som tas i beredningen av ärenden eller frågor som aktualiserats utifrån eller om kontakter som är helt självklara för den personal som utför arbetsuppgifterna. Revisorernas väl definierade roll och uppgift medverkar härtill.

Det ligger i saken natur att behov också finns avi-kontakter i lösligare former. De personkontakter som etableras i de formella kontakterna är normalt också väl lämpade för informella kontakter.

Genomgången visar också att tjänstemännen vid ekonomiska avdel- ningen behöver ha kontakt direkt med den revisor som ansvarar för revision av en viss myndighet. En mindre del av kontakterna kanaliseras över avdelningarnas ledningar. Detta är ett tecken på att organisatoriska åtgärder inte är särskilt betydelsefulla för att säkerställa dessa samband och kontakter.

Det förefaller osannolikt att de nödvändiga och önskvärda sambanden och kontakterna mellan ekonomiska avdelningen och avdelningen för redovisningsrevision är av sådant slag att de kan nå en tillräcklig omfatt- ning endast om de två avdelningarna ingår i samma organisation.

Innebörden av vad som nu sagts är att det, om övergripande skäl skulle finnas, bör vara möjligt att bedriva verksamheten vid den ekonomiska avdelningen och redovisningsrevisionen i skilda myndighetsorganisatio- ner. En annan sak är att då vissa åtgärder kan behöva vidtas för att skapa fora och kanaler som underlättar kontakter över myndighetsgränser.

Vad så gäller sambanden mellan verksamhet vid ekonomiska avdelningen

SOU l991:4l Bilaga 11

och förvaltningsrevisionen synes dessa, mot bakgrund av beskrivningen och diskussionen i avsnitt 3, vara svaga utom på ett område.

Det är i första hand enheten för resultatstyrning som i nuvarande utvecklingsfas av det nya budgetsystemet har behov av att i projekt och informellt ha väl utvecklade kontakter med avdelningen för förvaltnings- revision och även avdelningen för förvaltningsekonomi vid statskontoret. Arbetet med att utveckla och införa det nya budgetsystemet i statsförvalt- ningen leds aktivt från civildepartementet och innefattar vid sidan av arbete inom RRV och statskontoret också verksamhet som samordnat utförs av andra stabsmyndigheter och inom ramen för kommittéväsendet. I ett sådant perspektiv kan emellertid sambanden och behovet av kontakter mellan vissa enheter inom RRV inte anses vara av sådan art och styrka att de kan tillmätas organisatoriskt styrande verkan.

Innebörden av vad som nu sagts är att det, om övergripande skäl skulle finnas, bör vara möjligt att bedriva verksamheten vid den ekonomiska avdelningen och förvaltningsrevisionen i skilda myndighetsorganisationer. En annan sak är att i så fall även på detta område vissa åtgärder kan behöva vidtas för att skapa fora och kanaler som underlättar kontakter över myndighetsgränser.

I avsnitt 4 har översiktligt kartlagts de kontakter och sambanden mellan den ekonomiska avdelningen och utomstående organ. Därvid har framkom- mit att avdelningen har omfattande kontakter av olika slag med departe- ment, myndigheter och andra organisationer.

Av de beskrivningar som lämnats är det uppenbart att på aktuellt område uppdrag kan lämnas, leveranser kan fullgöras och information kan flöda utan hinder av att ett stort antal departement, myndigheter och andra organisationer deltar i verksamheten. På några områden är produktions- uppgifterna reglerade i avtal, på andra områden har de en motsvarande stadga utan att avtal föreligger. Vid sidan av de reglerade kontakterna sker också ett informellt utbyte av information och synpunkter i syfte att säkerställa att olika mål blir tillgodosedda.

Med något undantag har det inte gjorts gällande att det förhållandet, att verksamheten är uppdelad på ett antal medverkande organisationer, skulle försvåra nödvändiga kontakter och därmed försämra resultatet i denna för staten så betydelsefulla verksamhet. I stället kan hävdas att förekomsten av flera oberoende deltagare i flera fall bidragit till att en effektiv verksamhet kunnat komma till stånd genom att klara relationer skapats mellan bl.a. beställare och leverantörer av olika produkter och tjänster.

SOU 1991141 Bilaga 11

Promemoria 1991-04-23

Statsfinansiell information och det statliga betalningssystemet

Utredningen skall enligt direktiven uppmärksamma att regeringens behov av ekonomisk information kan tillgodoses och att fortsatt utvecklingsar- bete kan bedrivas när det gäller det statliga betalnings- och redovisnings- systemet. Arbetsuppgifter på dessa områden utförs av olika enheter inom RRV:s ekonomiska avdelning. Hur produktionen är organiserad och för- utsättningarna för den behandlas i bilaga 1 1 om interna och externa samband i RRV:s ekonomiska avdelnings verksamhet.

1 Statsfinansiell information

I utredningens direktiv anges att regeringen behöver information om den statsfinansiella utvecklingen. Sådant underlag ges både i form av analys av utfall och som löpande prognoser för statsbudgeten på kort och lång sikt. Underlaget är av stor betydelse för stabiliseringspolitiska bedömningar av den svenska ekonomin och behöver successivt utvecklas.

I direktiven anges också att utredaren skall beakta regeringens behov av riksredovisning, finansstatistik, budgetprognoser och inkomstberäkningar samt annat underlag för statsfinansiella beräkningar och prognoser. Vidare anges att regeringens behov av underlag för analys av den statsfinansiella utvecklingen bör beaktas vid utformningen av förslagen.

I RRVs instruktion finns angivet särskilda uppgifter som rör redovisning (3 6). RRV skall ha hand om riksredovisningen (punkt 5), göra prognoser över statsbudgetens inkomster och utgifter (punkt 6),

utarbeta statistik över statens finanser (punkt 7).

När det gäller rapporter skall RRV enligt instruktionen (6 &) varje år till regeringen lämna beräkningar av statsbudgetens inkomster för nästkommande budgetår,

avsedda som underlag för inkomstberäkningen i budgetpropositionen (punkt 2), reviderad beräkning av statsbudgetens inkomster för nästkommande budgetår, avsedd som underlag för inkomstberäkningen i komplette- ringspropositionen (punkt 3), prognoser över utfallet av statsbudgeten (punkt 4), — redovisning av statsbudgetens utfall för det senaste budgetåret (punkt 5), realekonomisk statistik över statens finanser (punkt 6).

Förutom kraven avseende beräkningarna av statsbudgetens inkomster är formuleringarna allmänt hållna. För tydlighets skull kan nämnas att redovisningen av statsbudgetens utfall och prognoser över statsbudgetens utfall också omfattar månadsvisa uppgifter. Vidare har regeringen i skri- velse 1987-12-03 givit RRV i uppdrag att till den 15 februari varje år i särskild ordning och i särskild struktur redovisa statsbudgetens utfall för sex budgetår bakåt i tiden.

Vid två tillfällen per år lämnar riksrevisionsverket beräkningar av stats- budgetens inkomster för det innevarande och kommande budgetåret. Dessa utgör underlag för inkomstberäkningarna i budgetpropositionen och kompletteringspropositionen. Som förberedelse görs inom enheten för ekonomisk information ett antal beräkningar av statsbudgetens inkomster, som regelmässigt diskuteras och analyseras tillsammans med budgetavdel- ningen. Vissa av dessa beräkningar utgör dessutom underlag för inkomst- sidan i de prognoser över statsbudgetens utfall för det innevarande budget- året som riksrevisionsverket lämnar genom budgetprognoserna. I anslut- ning såväl till dessa beräkningstillfällen som till de ordinarie kräver total- sammanställarna en mycket hög tillgänglighet — i princip kontinuerlig

SOU 1991:41 Bilaga 12

av de beräkningsansvariga för att vid behov förklaringar omedelbart skall kunna ges till beräkningsresultaten.

När det gäller budgetprognoser och inkomstberäkningar har en praxis utvecklats som innebär att beräkningsansvariga på RRV utöver löpande kontakter minst en gång per halvår möter tjänstemän som arbetar med totalsammanställningarna på finansdepartementets budgetavdelning för att diskutera det aktuella halvårets produktion och tidplaner (skriftliga). Vid dessa tillfällen behandlas också andra EI-produkter, t. ex. statsbudge— tens preliminära utfall och aktuell finansstatistik.

För finansstatistiken gäller att en årlig (skriftlig) produktionsplan görs upp i samråd med finansdepartementets budgetavdelning (totalsamman- ställningarna) och ekonomiska avdelning, konjunkturinstitutet (KI) och statistiska centralbyråns (SCB) nationalräkenskaper, oftast via bilaterala kontakter.

Vidare gäller för finansstatistiken att en skriftlig begäran om vissa tabeller kommer från finansdepartementets ekonomiska avdelning inför arbetet med preliminär resp. reviderad nationalbudget. I denna begäran ingår också att tabellerna skall tillställas KI och SCBs nationalräkenskaper.

I anslutning till prognostillfällena har EI kontakt med tjänstemän i finansdepartementet och KI för att få erforderliga förutsättningar för beräkningarna. För att underlätta överföringen av information mellan RRV och finansdepartementet förbereds för närvarande en direkt PC- PC-koppling över telenätet.

För beräkningarna till preliminär resp. reviderad nationalbudget forma- liseras kontakterna i två sammanträden. Det är tjänstemän vid finansde- partementets stabiliseringspolitiska enhet som sammankallar och leder dem. Till dessa sammanträden kallas totalsammanställarna, KI, RRV (El) och SCBs nationalräkenskaper. Även tjänstemän från civildepartementet och socialdepartementet har på senare tid kallats. Speciellt berörs löneut- vecklingen, både vad gäller utfall och prognoser.

Som underlag till KIs skatteberäkningar, såväl till den sedvanliga höstrapporten som till nationalbudgetarna, gör EI specialkörningar av taxeringsstatistiken och ibland även av bolagsenkäten. Preciseringar av förutsättningar sker genom kontakter med Kl, oftast per telefon.

Till vissa delar blir den ekonomiska information som EI producerar föremål för vidare bearbetningar och sammanställningar, t.ex. i SCBs nationalräkenskaper, i KIs beräkningsmodeller och i riksgäldskontorets arbete med den statliga upplåningen. I samband med sådana bearbetningar framkommer ofta behov av förklaringar till varför en post har förändrats och då efterfrågas analysinsatser av EI för förklaringar. Eftersom Els produktionstider är anpassade till avnämarnas, aktualiseras denna slags efterfrågan oftast i anslutning till att EI har överlämnat någon rapport. Generellt gäller att EI har en i stort sett daglig kontakt med någon av huvudavnämarna, dvs. finansdepartementet, KI, riksgäldskontoret eller SCB.

De månadsvisa prognoserna har sådan precision att de är mindre intres- santa för riksgäldskontoret. Riksgäldskontoret använder enbart RRVs prognoser över vissa inkomster och gör självständiga bedömningar av

1.1. Produkter, tjänster och avnämare

I bilaga 11, tabell 1, anges de viktigare produkter som hänförs till ekono- misk information.

När det gäller utfall för en gången period är det uppgifter ur system S eller ur kreditgarantisystemet (KG) som utgör den huvudsakliga källan för de bearbetningar och sammanställningar som görs inom enheten för eko- nomisk information (EI). Vissa kompletteringar är dock nödvändiga att göra med utgångspunkt i material från annat håll. Exempelvis behövs till produkten ”Årsbokslut för staten” kompletteringar rörande förmögenhets- redovisningen. Därför skickas en särskild enkät ut till ca 130 myndigheter med begäran om uppgifter om icke redovisade tillgångars värde och om nukostnader för vissa förmögenhetsobjekt.

För prognosdelarna som ingår i budgetprognoserna, inkomstberäkning- arna och finansstatistiken krävs uppgifter såväl för inkomster som utgifter. Åtskilliga statliga myndigheter (inkl. affärsverken), riksbanken, statliga bolag och vissa departement gör på anmaning av EI särskilda beräkningar.

En speciell form av underleveranser utgör den information som EI

SOU 1991:41 Bilaga 12

producerar med utgångspunkt i två särskilda urvalsundersökningar. Den ena gäller den årliga taxeringsstatistiska undersökningen, där ca 23000 deklarationer slumpmässigt väljs ut från vilka de lokala skattemyndighe— terna på särskilda blanketter gör vissa utdrag. Materialet bearbetas sedan av El och sammanställs till ett basår från vilket framskrivningar görs för att beräkna fysiska personers inkomstskatt.

Den andra urvalsundersökningen gäller den s.k. bolagsenkäten som EI två gånger om året tillställer ca 4 000 aktiebolag m.fl. Efter bearbetning på EI utnyttjas materialet som underlag för beräkning av juridiska personers inkomstskatt.

SOU 1991141

deras tillförlitlighet. I övrigt använder kontoret eget material för sina SOU 1991:41 kortfristiga prognoser. Vidare prognostiserar riksgäldskontoret de statliga Bilaga 12 betalningarna för den närmaste 2-3 månadersperioden och följer upp dessa på en dag-för-dag bas. Detta innebär bl.a. att riksgäldskontoret upptäcker när utvecklingen börjar avvika från RRVs prognos. Denna information förmedlas till RRV.

En beskrivning av huvudavnämarnas krav på information från EI finns i rapporten (RRV dnr 1985z744) Den fortsatta utvecklingen av statens redovisningssystem. I huvudsak är de där framförda kraven aktuella även i dag.

Det finns också inslag av mer tillfällig efterfrågan på material och analyser såväl från de sedvanliga avnämarna som från andra. I många fall går det att tillgodose sådan efterfrågan. Ibland går det dock inte. Det beror då oftast på att möjlighet saknas att med rimliga resursinsatser ta fram den begärda informationen. Under senare år har det funnits en efterfrågan på beräkningar av effekter av olika förslag som funnits med i arbetet med skattereformen.

En speciell efterfrågan på ekonomisk information riktas mot RRVs taxeringsstatistiska undersökning. Genom regeringsbeslut 1981-07-09 har RRV medgivits rätt att i mån av resurser utföra uppdragsverksamhet knuten till denna undersökning. Det är speciellt intresseorganisationer, massmedier och departement som begärt specialbearbetningar av detta material. Hittills har denna efterfrågan dock varit av förhållandevis blyg- sam omfattning.

Det finns slutligen en internationell efterfrågan på statsfinansiell och ekonomisk information. OECD publicerar sedan länge årligen boken ”Re- venue Statistics” vari den offentliga sektorns inkomster redovisas i viss struktur. Begäran om underlag för detta kommer till RRV i särskilda skrivelser från OECD. Vidare levererar EI på skriftlig begäran från riks- banken uppgifter om statens inkomster och utgifter som sedermera publi- ceras i den årliga publikationen ”Government finance statistics yearbook” från Valutafonden.

I RRV:s interna kostnadsredovisning är verksamhetsområdet ekonom- isk information indelat i två produktgrupper, nämligen riksredovisning med finansstatistik samt budgetprognoser och inkomstberäkningar. Var och en av produktgrupperna är indelade i ett tiotal produkter och tjänster. Budgetering och redovisning sker mot dessa.

2 Den statliga kassahållningen och betalningssystemet i staten

I utredningens direktiv anges att en utveckling av det statliga betalningssy- stemet och metoderna för kassahållning m. m. som bidrar till en effektivare resurshushållning behövs. Vidare anges att behovet av fortsatt utvecklings- arbete avseende bl.a. betalnings- och redovisningsystemet skall beaktas. 178

. . . . Bila a 12 I bilaga 11, tabell 1, anges de Viktigare produkter och tjänster som 3

sammanhänger med det statliga betalningssystemet m.m.

För närvarande föreligger det en skyldighet för statliga myndigheter att anlita riksbanken och postgirot för betalningar. Rätt att anlita statsverkets checkräkning (SCR) med anslutna postgirokonton ges en myndighet av RRV. Betalnings- och kassahållningsfrågorna är inom RRV koncentrerade till enheten för ekonomisysteml

Enligt regeringen (prop. 1989/90:100 bil. 1) bör det statliga betalnings- systemet på längre sikt i princip utformas så att det skapas en valfrihet för allmänheten och myndigheterna att välja betalningsförmedlare. Riksdagen har dock framhållit (FiU 1989/90: 24, rskr. 197) att, i avvaktan på en översyn av postverkets ekonomi, inga betalningsomläggningar bör ske som ger betydande konsekvenser för postgirot.

Det totala betalningsflödet genom statens betalningssystem beräknas innevarande år uppgå till cirka 3 000 miljarder kronor. Drygt hälften av betalningsflödet går via postgirot. '

Det statliga betalningssystemets grundutformning illustreras i figur 1. Figuren har förenklats och visar endast de två statliga betalningsinstituten. Merparten av betalningsavsändama och betalningsmottagarna har kontakt med det statliga betalningssystemet via postgirot.

Figur 1 Det statliga betalningssystemet

RDGBANKEN SIAI'SVERKBIS GECKRÄMIG

MYNDHL mm SAMI)

RRV RRV RRV SCRINSCRUI' SGÖVR

POSI'GIIUI' ("ASSA NOVÄ

l RRV PG IN MYND

! ___.

RRVs uppgifter när det gäller förvaltningen av det statliga betalningssyste- met innebär bl.a. att betalningskonton som är anslutna till SCR kan erhållas efter ansökan hos RRV. Särskilt när myndigheter bildas och avvecklas är detta en viktig funktion. Många ärenden initieras även när större omorganisationer sker. Det anses också vara angeläget att konto- strukturen är så uppbyggd att betalningarna direkt kan bilda underlag för den statsfinansiella informationen.

För att få en löpande överblick över vilka betalningsvägar en viss myndighet tillämpar, underhåller RRV ett centralt register. Registret byggs för närvarande ut så att det på sikt även kan användas för avstämnings- och analysändamål.

RRV kontrollerar att myndigheterna varje kvartal och budgetår gör särskilda avstämningar av sina betalningar. Ett icke avsett utnyttjande av SCR har uppmärksammats. Detta medför ökade räntekostnader för staten. För närvarande pågår ett arbete med att införa förbättrade rutiner för de mycket stora betalningar som sker via riksbanken.

RRV redovisar löpande Statskassans saldo och bruttoutfall. Statskassans saldo utgör skillnaden mellan in- och utbetalningar i statens betalningssy- stem. Variationerna är mycket stora mellan de olika månaderna och budgetåren.

Riksgäldskontoret har till uppgift att följa de statliga betalningarna. Flödet av betalningar slussas genom uppbyggnaden av det s.k. CassaNova till statsverkets checkräkning. I vissa fall sker betalningar direkt till eller från statsverkets checkräkning. Det uppkomna saldot hanteras dag för dag av riksgäldskontoret och riksbanken. Ett plussaldo används för amortering av statsskulden och ett minussaldo täcks genom ökad upplåning i riksban- ken.

När det gäller insatser för att utveckla betalningssystemet kan bl.a. nämnas att RRV tillsammans med riksbanken utvecklat helt nya rutiner för SCR inom det centrala interbanksystemet. SCR består numera av cirka 100 underkonton för myndigheter som har RRV:s medgivande att göra direkta insättningar, uttag och överföringar. I interbanksystemet finns även särskilda konton för RRV:s avräkning med postgirot och ett särskilt konto för regleringen mot statsskulden.

RRV har för statens räkning tecknat ett avtal med postverket om medelshantering i postgirot via ett koncernsystern kallat CassaNova. Sy— stemet har utvecklats i samarbete mellan postgirot och RRV. I CassaNova har ca 2 500 statliga postgirokonton anslutits till en koncernstruktur med automatiska tömningar till och täckningar från postgirokonton för statens betalningar. En ny rutin för rörlig kredit införs för närvarande i syfte att skapa större ränteincitament för myndigheterna.

För närvarande studeras konsekvenserna av ett ökat utnyttjande av bankgiro för statliga betalningar. Särskilt studeras effekterna avseende avstämningspunkter i rutinerna och kravet på snabbt informationsunder- lag till den statsfinansiella informationen.

För att förbättra säkerhet och effektivitet i systemet pågår för närva- rande arbetet med en ”CassaBok" för att beskriva hur det statliga betal- ningssystemet skall kunna utnyttjas på ett säkert och effektivt sätt. Fyra

SOU 199lz41 Bilaga 12

delar av CassaBoken har utgivits under april 1991. Resterande delar beräknas utkomma under 1991.

Inom ramen för förvaltningen av det statliga betalningssystemet ingår också bl. a. löpande lägesrapportering samt åtgärder i samband med bank- konflikter och andra betalningsproblem och bistånd till regeringskansliet avseende postgirot/bankgirot och bankernas medverkan i statens betal- ningsverksamhet. Andra viktiga uppgifter i detta sammanhang är utform- ningen av informationsunderlag för statsfinansiell information och revi- sion samt nykonstruktion av informationsunderlaget för arbetet med för- valtningen av statsskulden. Inom ramen för förvaltningsverksamheten ingår också att upprätta nya rutiner för vissa myndigheter som fått rege- ringens tillstånd att utnyttja bankgiro och banker.

Enheten för ekonomisystem delas in i åtta funktioner, nämligen stats- kassan, statsbokföring, statsgarantier, systemekonomi, systemprövning, koncernanalyser, koncernekonomi och ekonomutbildning. Var och en av funktionerna är indelad i ett tiotal delfunktioner med produkter och tjänster. Planering, budgetering och redovisning sker i denna struktur.

2.2 Efterfrågesituationen

Betalningssystemet för statsförvaltningen är väl reglerat med lagar, förord- ningar, instruktioner och föreskrifter. Ett antal av dessa regler innefattar stående beställningar till RRV, t. ex. att företräda och kontrollera check— räkning i riksbanken med anslutna postgirokonton, utfärda föreskrifter och allmänna råd avseende statens betalningar samt att förnya kassahåll- ningsmetoderna och betalningsrutinerna för statsförvaltningen i sin helhet.

Vidare förekommer kontakter mellan regeringskansliet och RRV i löp- ande ärenden som kan gälla t. ex. avsteg från det generella betalningssyste- met eller yttranden i ärenden som gäller principer och tillämpningen vid en enskild myndighet. Det kan också innebära att RRV gör utredningar om möjligheterna att utnyttja bankgirot i det statliga betalningssystemet eller att lämna underlag till propositioner inom ämnesområdet.

Regeringen avser att ge RRV i uppdrag (prop. 1990/912150) att belysa alternativa former för ersättning till postgirot för förmedling av statliga betalningar. Resultatet skall användas i den inom regeringskansliet pågå- ende översynen av postverkets verksamhet, bl. a. för att bedöma om mer omfattande förändringar i den statliga betalningsförmedlingen bör komma till stånd. En viss ökad möjlighet för bankerna att delta i förmedlingen av statliga betalningar föreslås också. Berörda myndigheter kommer i samråd med RRV att pröva alternativa lösningar.

Huvudintressent inom regeringskansliet när det gäller det statliga betal— ningssystemet och kassahållningen i staten är finansdepartementet. Fi- nansdepartementet har vid kontakter betonat att den miljö i vilken betal- ningsverksamheten är placerad har stor betydelse för i vilken utsträckning regeringskansliets krav kan tillgodoses. Från finansdepartementet har sär- skilt betonats vikten av att en sammanhållen kontrollfunktion genomför löpande avstämningar av betalningsströmmar över statsverkets checkräk- ning, statskassans saldo m.m.

SOU 1991:41 Bilaga 12

Denna funktion behöver även kunna bedriva ett löpande analysarbete för att insatser snabbt skall kunna göras på kassahållningsområdet. Kun- skap från denna verksamhet kan sedan föras vidare och omsättas i före- skrifter, allmänna råd och utvecklingsarbete. Samarbetet med riksgälds— kontoret i kassahållningsfrågor kommer att fortsätta och intensifieras.

Riksgäldskontoret skall följa bruttoflödet av de statliga betalningarna och vid behov lämna förslag till regeringen på ändringar i regler för statliga inbetalningar och utbetalningar för att därigenom effektivisera den statliga betalningsverksamheten.

3 Diskussion

I de föregående avsnitten har beskrivits verksamheter som syftar till att säkra tillgången på information om den ekonomiska och finansiella situa- tionen inom staten samt till att inom staten upprätthålla krav på säkerhet och effektivitet i de betalningssystem som staten använder. Verksamhe- terna utgör centrala delar i statens ekonomiförvaltning. Enheterna för ekonomisk information och ekonomisystem har en gemensam arbetsgrupp för samarbete om publikationen ”Statens finanser”.

När det gäller ekonomisk information har enheten för ekonomisk infor- mation inom RRV:s ekonomiska avdelning till uppgift att förse regeringen och några myndigheter med bl. a. underlag för uppföljning av statsbudge- ten, för finanspolitisk analys och för bedömningar av upplåningsbehov. Som led i detta arbete samlas in, sammanställs, bearbetas samt analyseras information som ofta hämtas från de enskilda myndigheterna. Detta arbete resulterar i ett antal rapporter. Vissa delar av informationen överförs dock genom olika underhandskontakter.

När det gäller utveckling och förvaltning av statens betalningssystem utförs detta främst av enheten för ekonomisystem vid RRV:s ekonomiska avdelning. Verksamheten innebär att förutsättningar skapas för effektiv betalningshantering inom statsförvaltningen.

Det kan erinras om att hur här aktuell produktion är organiserad och förutsättningarna för den behandlas i bilaga 1 l.

Statens behov av ekonomisk information om sin verksamhet samt tillgång till effektiva betalningssystem och kassahållningsfunktioner är inte olika de behov som de mycket stora företagen har. I en konsultrapport, vars resultat kortfattat återges i bilaga 9, har förhållandena inom några olika koncerner belysts.

På samma sätt som inom dessa koncerner syftar den statsfinansiella informationen till att möjliggöra en effektiv uppföljning och styrning av resurserna. Koncerngemensamma föreskrifter för redovisning och rappor- tering är viktiga i ett sådant sammanhang. Även motsvarigheter till statens verksamhet när det gäller upprätthållandet av ett gemensamt betalnings- system återfinns inom de stora koncernerna. Dessa syftar till att styra kassaflödena för att möjliggöra effektiva centrala finansfunktioner.

Riksgäldskontoret har till uppgift att följa flödet av statliga betalningar.

SOU 1991: 41 Bilaga 12

Riksgäldskontoret kan sägas bl. a. fylla funktionen av internbank för staten samt tar upp lån, förvaltar lån och placerar kassaöverskott.

Inriktningen på RRV:s verksamhet på dessa områden sker med både formella och informella styrmetoder. När det gäller betalningssystemet är detta väl reglerat i lagar, förordningar, instruktioner och föreskrifter. När det gäller den ekonomiska informationen framgår vissa krav av instruktio- nen. Den konkreta inriktningen för de olika produkterna och tjänsterna har formats successivt under tidens gång. Produkterna har utvecklats i ett nära samspel mellan regeringskansliet, andra intressenter och RRV.

Finansdepartementet har framhållit betydelsen inte bara av det skrift- liga materialet utan också av de informella kontakterna med tjänstemän- nen inom RRV. När det gäller inkomstberäkningarna framhålls t. ex. vikten av att de tjänstemän som utför beräkningarna finns tillgängliga för att förklara och analysera beräkningarna. Vidare sägs det ofta uppkomma behov av att göra specialanalyser av effekterna av olika åtgärder med konsekvenser för statsbudgetens inkomstsida. När det gäller kontrollfunk- tionen framhålls att denna bedriver ett löpande analysarbete för att insat- ser snabbt skall kunna göras på kassahållningsområdet.

De former som präglar kontakterna mellan framför allt finansdeparte- mentet och RRV möjliggör att RRVs insatser kan anpassas till de behov som finns. Samtidigt kan det noteras att det regleringsbrev varmed RRV anvisas resurser för verksamheten för närvarande inte alls definierar vilka produkter och tjänster som skall framställas. Med hänsyn till den betydelse som tillmäts här aktuella produkter och tjänster samt det goda sätt på vilket de i flertalet fall kan preciseras till innehåll, egenskaper och kostna- der, framstår det som önskvärt att beställningarna ges en långt klarare form. Behovet av analys avseende ekonomisk information är i stor ut- sträckning beroende av den ekonomiska och politiska utvecklingen. Detta medför att analysbehovets innehåll och omfattning är svårt att bedöma på förhand.

4 Bedömning

Verksamheten med att sammanställa ekonomisk och finansiell informa- tion om statsförvaltningen och rapportera denna till regeringen bör ses som en typisk stabsuppgift. Motsvarande gäller i de mycket stora företagen. Det är också en typisk stabsfunktion att styra, kontrollera och effektivisera kassaflödena så att likviditetsmässiga över- och underskott samlas och blir tillgängliga för en central finansfunktions hantering.

Styrning från regeringen och dess kansli av dessa stabsfunktioner sker med skriftligt angivna uppdrag och med muntligt framförda önskemål. De produkter och tjänster som framställs är ganska väldefinierade och resurs- åtgången är också känd. Med hänsyn till den betydelse som uppdragsgiva- ren tillmäter verksamheten och dess olika delar är det naturligt att beställ- ningar av produkter och tjänster görs tydligare.

Det bör därför övervägas att regleringsbrevet för denna verksamhet utformas så att uppdrag lämnas för varje produkt eller produktgrupp. För varje uppdrag bör anges uppgift, handlingsregler och resurser samt de

SOU 1991: 41 Bilaga 12

resultat som förväntas uppnås. Den utförande myndigheten bör lämna en häremot svarande redovisning i sin årsredovisning. När det gäller analys av ekonomisk information kan helt naturligt specifika uppdrag avseende detta inte infogas i regleringsbreven. Däremot kan ett uppdrag lämnas att hålla- viss resursmässig beredskap för ändamålet.

SOU 1991141 Bilaga 12

Promemoria 1991-04-23

Administrativ service

1 direktiven till utredningen uttalas att kammarkollegiet bedriver en ganska omfattande avgiftsfinansierad administrativ serviceverksamhet, bl. a. när det gäller ekonomisk redovisning, i förhållande till ett stort antal myndig— heter. Denna verksamhet anges emellertid ha endast ett begränsat sam— band med kammarkollegiets övriga verksamhet. Utredningen har i upp— drag att pröva om denna verksamhet bör anknytas till den övriga stödverk- samheten.

1 Behov och efterfrågan

Den administrativa service som behandlas här rör personal- och ekono- miadministration, dvs. vad som brukar benämnas PA- resp. EA-tjänster. De EA-tjänster som är aktuella är dataregistering av uppgifter, utformning av kontoplaner, bokslut, utbildning och konsultverksamhet m.m. PA- tjänsterna avser främst löneadministrativa tjänster av olika slag inklusive reseräkningsgranskning.

Motiven för att myndigheterna efterfrågar dessa tjänster kan variera, men den främsta anledningen synes vara att många myndigheter är för små för att det skall vara ekonomiskt försvarligt att med egen personal utföra EA- och PA-uppgifterna. Myndigheterna väljer i en sådan situation att köpa den nödvändiga kompetensen och kapaciteten från annat håll.

Det finns också situationer där även större myndigheter kan ha behov av att tillfälligt få disponera administrativa stödresurser, t.ex. vid nedlägg- ningar eller andra omstruktureringar. Sammanslagningen av civilförsvars- styrelsen och statens brandnämnd till det nya räddningsverket samt av- vecklingen av statens förhandlingsnämnd var sådana fall. Vid händelser av detta slag inträffar ofta personalavgångar i ett tidigt skede som kan göra det svårt att upprätthålla den administrativa kompetensen. Tillfälligt inlånad personal och kunskap kan då vara en god lösning. Den omställning och bantning av den statliga administrationen som pågår talar för att statsför- valtningen i framtiden kommer att möta flera sådana situationer.

Statskontoret genomförde 1985 en utredning om små myndigheters behov av stöd i sin ekonomi- och personaladministrativa verksamhet (rap- port 1985z35). Statskontoret konstaterade att behovet var särskilt påtagligt hos de mycket små myndigheterna, dvs. de som hade högst 40 anställda, men även vissa myndigheter med upp till 100 anställda hade behov av sådan service.

Drygt hälften av det 80-tal myndigheter som statskontorets utredning berörde hade redan någon form av ekonomi- eller personaladministrativt stöd. Vid ytterligare 25 av myndigheterna bedömdes sådant stöd leda till en mer rationell verksamhet.

SOU 1991:41 Bilaga 13

Statskontoret ansåg att stödbehovet även kunde uppkomma akut, t. ex. vid långtidsfrånvaro eller vid uppbyggnad, omlokalisering och avveckling av statliga myndigheter.

Statskontoret menade att sårbarheten Var den aspekt, som framstod som viktigast att beakta vid en bedömning av de mindre myndigheternas behov av administrativt stöd. Sårbarheten sammanhänger med att det i mindre organisationer saknas reservpersonal eller specialistkompetens ofta bå- dadera inom EA/PA-området. Åtminstone tre skäl för detta kan anföras. Ett skäl är att verksamheten inom en liten organisation inte kan splittras på alltför många kompetensområden utan att effektivitetsförluster uppstår. Ett annat skäl är att det är svårt att bygga upp och vidmakthålla kompetens på grund av att vissa ärendetyper återkommer mycket sällan. Viktigaste skälet är dock att det i allmänhet är alltför resurskrävande att bygga upp specialistkompetens och samtidigt hålla reservpersonal vid en liten myn- dighet.

Bedömningen av vilka rationaliseringsvinster som kan erhållas genom att externt administrativt stöd utnyttjas, måste sålunda ses mot den bak- grunden. Även om många små myndigheter i och för sig kan handlägga EA/PA-ärenden helt inom den egna organisationen, sker det till en hög kostnad och dessutom till priset av en lägre kvalitet. Risk föreligger därmed för med en besvärande sårbarhet och för att felaktigheter upp-står främst vid handläggningen av PA-ärenden.

När det gäller rationaliseringsvinsterna till följd av utnyttjandet av externt erhållen EA/PA-service, sammanfattar statskontoret dem på följ- ande sätt:

Myndigheterna får tillgång till specialistkompetens och reservkapacitet, vilket säkerställer handläggningen av EA/PA-ärendena. Den internadmini- strativa verksamheten blir mindre resurskrävande, vilket skapar ett större utrymme för sakverksamheten.

Den enkätundersökning av myndigheternas behov och efterfrågan på ex- ternt stöd som utredningen låtit genomföra, visar generellt att särskilt de små (färre än 50 anställda) och i viss mån medelstora (50-150 anställda) myndigheterna har särskilda behov av externt stöd vad gäller administra- tivt stöd inom EA- och PA-områdena. Övriga myndighetsgruppers behov av extern administrativ service är mycket litet. Undersökningen bekräftar således den bild som statskontorets utredning tidigare givit.

2 Diskussion

Den administrativa serviceverksamhet på EA- och PA—området' som be- handlas här utfördes tidigare i stor utsträckning av de s.k. redovisnings- centralerna (RC). Dessa upphörde den 1 juli 1989 då myndigheterna själva tog över de uppgifter som RC-organisationen utfört.

Kammarkollegiet var värdmyndighet för den största RCzn. Uppdrags-

SOU 1991:41 Bilaga 13

verksamheten har fortsatt och ingår numera som en organisatorisk del i kammarkollegiet, kallad enheten för administrativ service.

Inte bara kammarkollegiet tillhandahåller denna typ av tjänster. Mot- svarande tjänster erbjuds också av andra större myndigheter vilka ibland tidigare varit värdmyndigheter för en redovisningscentral.

Inom försvaret tillhandahålls administrativ service i Stockholmsområ- det av det militära servicekontoret (MSK) som inrättades 1989. MSK:s verksamhetsfält är dock vidare och organisationen tillhandahåller en mängd andra uppgifter av administrativ karaktär än EA- och PA- verksamhet, t. ex. även transporter, lokalvård, lokaler, bevakning, kontors- administrativa tjänster och telefonväxeltjänster.

Under den tid som förflutit sedan statskontoret gjorde sin utredning om administrativ service till de små myndigheterna har knappast behovet av stöd förändrats. Visserligen har obligatoriet att använda en s.k. redovis- ningscentral upphört och den tekniska utvecklingen har fortsatt, men det har inte påverkat de förhållanden som föranleder efterfrågan. En tydlig tendens är emellertid att myndigheternas efterfrågan minskar när det gäller ADB-registrering och liknande uppgifter och ökar när det gäller rådgivning och mer kvalificerat stöd.

I sin fördjupade anslagsframställning för perioden 1991/92 - 1993/94 pekar för övrigt RRV på att den avgiftsfinansierade verksamhet som verket bedrivit på det ekonomiadministrativa området varit mycket efterfrågad. Vidare uppges RRV:s resurser inte ha räckt till för att tillfredsställa myndigheternas efterfrågan på direkta stödinsatser. För att förbättra situa- tionen avser RRV arbeta med utbildning, rådgivning och information. På rådgivningssidan bygger verket ut sitt stöd med avgiftsfinansierade insatser för att hjälpa myndigheterna att förbättra sin ekonomistyrning på sina egna villkor.

Frågan kan dock ställas om administrativ service behöver tillhandahål- las i statlig regi. En liten statlig myndighets servicebehov kan liknas vid den som mindre, privata företag efterfrågar. Det finns en påtaglig efterfrågan från sådana företag, som tillgodoses av redovisningsbyråer. Skillnaden mellan dessa båda typer av verksamhet ligger i att de styrs av olika regler. För de statliga myndigheterna gäller bokföringsförordningen och statliga löne- och pensionsavtal, medan för företagen gäller bokföringslagen och aktiebolagslagen samt privata anställnings- och pensionsavtal. Detta synes ha gett en grund för marknadsmässig specialisering. Privata byråer har hittills inte visat något större intresse för den statliga marknaden. Det finns dock, vilket är väsentligt att framhålla, en potentiell konkurrens från privata företag när det gäller administrativa servicetjänster inom EA- och PA-området. Utredningens enkät visar detta.

Några formella hinder för att privata byråer att erbjuda tjänster finns inte i och med att här aktuell serviceverksamhet inte innefattar myndighets- utövning. För att administrativ service av detta slag skall finnas tillgänglig för myndigheterna torde det dock för närvarande vara nödvändigt att verksamheten sker i statlig regi. Privata byråer får emellertid inte ute- stängas. En statlig organisation på området måste därför verka under former som inte är konkurrensbegränsande. Någon företrädesrätt får såle-

SOU l991:41

des inte finnas, tjänsterna måste vara avgiftsbelagda och priserna skall spegla den verkliga kostnaden för att producera tjänsten.

Många mindre myndigheter ser det som en fördel att inte bara kunna få löpande arbete utfört. De vill också från samma organisation vid behov kunna få utnyttja mer kvalificerad kompetens, t. ex. i samband med bok- slut, upprättande av kontoplaner eller tillämpning av löneavtal. För den organisation som tillhandahåller servicen är detta också en fördel, eftersom särskilt redovisningsservicen har periodmässiga toppar som tidvis binder en hel del resurser. Under andra tider kan resurserna användas för mer tillfälliga insatser av konsultativ karaktär.

Även om de administrativa EA—tjänster som kammarkollegiet erbjuder till stor del är enklare och inriktade på det löpande arbetet, ingår även mer kvalificerade tjänster liknande de som RRV avser tillhandahålla i en konsultorganisation. Det gäller exempelvis utformning av kontoplaner och rapportrutiner och utlåning av kvalificerade ekonomiadministratörer. Det är således fråga om delvis likartade tjänster som på samma villkor skall erbjudas samma kundkrets.

3 Bedömning

Främst de mindre myndigheterna i statsförvaltningen efterfrågar externt administrativt stöd inom främst EA- och PA-området. Det finns inget som tyder på att detta förhållande skulle förändras under överskådlig tid.

Vid utformningen av stödfunktioner i detta avseende måste dock beak- tas, att de små myndigheterna representerar ett mycket litet antal an- ställda, närmare bestämt mindre än 2 000 av statsförvaltningens mer än 450 000 anställda). Efterfrågevolymen inom den statliga sektorn är alltså begränsad.

Skäl talar emellertid för att staten bör kunna erbjuda administrativt stöd för att möta den efterfrågan som trots allt finns. Detta måste dock ske i sådana former att tjänsterna är frivilliga och avgiftsbelagda samt att priserna på ett riktigt sätt speglar kostnaden för att producera dem. Stödets inriktning och omfattning skall helt bestämmas av den efterfrågan som finns.

Den administrativa servicen spänner över ett brett fält som innefattar löpande registrering, redovisning och konsultation. Den administrativa servicen bör drivas i en professionell miljö som ger goda förutsättningar för verksamheten att utvecklas innehålls- och marknadsmässigt. En sådan miljö ger också personalen möjligheter till en tillfredsställande yrkesmässig utveckling. Kammarkollegiet kan bedömas på sikt ha små möjligheter att erbjuda en sådan miljö. Skäl talar därför för att kammarkollegiets admi- nistrativa serviceverksamhet kan erbjudas gynnsammare förutsättningar om den fogas in i en organisation som lämnar stöd till myndigheterna bl.a. på det ekonomiadministrativa området.

SOU l991:41 Bilaga 13

Promemoria 1991-04-23

Stöd i lednings- och chefsfrågor

Det är myndigheternas ledning som har det primära ansvaret för att verksamheten bedrivs rationellt och effektivt och som svarar för att pro- duktiviteten ökar inom myndighetens ansvarsområde. Myndigheternas ökade ansvar och befogenheter för att utveckla och förnya sina verksam- hetsområden inom ramen för myndigheternas uppdrag kräver kvalificerat stöd till myndighetschefer, deras närmaste medarbetare samt myndigheter- nas styrelser med tonvikt på ledarskapsfrågor och verksamhetsutveckling. Det stöd som staten och privata företag nu tillhandahåller samt behovet och efterfrågan på stöd i framtiden belyses i denna promemoria.

1 Bakgrund

Under 1980-talet har betydande insatser gjorts för att utveckla ledarska- pet och chefsrollen inom statsförvaltningen. Särskild betoning har skett av ansvaret att förändra och förnya verksamheten och organisationen. En allmän ansats har varit att regeringen mer tydligt har givit uttryck för krav och förväntningar på de statliga cheferna genom att bl.a inpränta chefernas ansvar för förändring, förnyelse och effektivisering av den statliga sektorn, samt att klargöra arbetsgivaransvaret. Cheferna har även informerats om rationaliseringsinsatser som bedrivits centralt och som regeringen har förväntat skall fortsätta på myndighetsnivå.

Ett övergripande mål har varit att i både allmänna och i mer konkreta termer få myndigheternas ledning att rätt tolka regeringens uppdrag till myndighetens ledning.

I takt med att myndigheterna i allt större utsträckning i en målstyrd verksamhet skall anpassa verksamheten till nya ekonomiska villkor, har också arbetsgivaransvaret delegerats till myndigheterna. De statliga verken skall ikläda sig en tydligare arbetsgivarroll. Arbetsgivar— och lönepolitiken skall utformas och utvecklas på myndighetsnivå. För att personalpolitiken skall bli ett effektivt stöd i verksamheten, skall inte bara myndighetens ledning utan även chefer längre ner i organisationen ha kunskap om och känna ansvar för att personalpolitiken omsätts i konkreta verksamhetster- mer. En effektiv statlig verksamhet kräver att personalpolitiken används som ett viktigt instrument för att utveckla verksamheten.

Civildepartementet har tagit många initiativ för att utvecklingsinsat- serna har kommit till stånd med utnyttjande av personella insatser från andra departement. Stabsmyndigheterna har i varierande grad fått i upp- drag att genomföra insatserna. Civildepartementet och stabsmyndighe- terna har således själva i stor omfattning agerat både som organisatörer, inspiratörer och som föreläsare.

Regeringens målgrupp för dessa centralt administrerade insatser har

SOU 1991: 41 Bilaga 14

varit generaldirektörerna och landshövdingarna samt deras närmaste med- arbetare. dvs. de högre tjänstemän som normalt är föredragande i de statliga styrelserna. Dessa insatser har med få undantag finansierats av centrala medel. Regeringen har förutsatt att myndigheterna efter dessa utvecklingsinsatser själva skall genomföra ytterligare chefs- och ledningsut- vecklingsprogram för övriga chefer inom myndigheten. Detta har också skett i stor utsträckning.

2 Ledningsutveckling

De myndighetsanpassade chefs- och ledningsutvecklingsinsatsema har naturligtvis strukturerats efter myndigheternas speciella behov.

Vanligt förekommande inslag har varit: —- Ökad effektivitet och produktivitet med koppling till en ökad målupp- fyllelse.

Utveckling av chefernas arbetsgivarroll. Chefernas ansvar och deltagande i utveckling av verksamhet och arbets- former.

Strategier för chefs- och personalledarerollen. Kommunikation och samverkan inom myndigheten. Förändringsarbetets begränsningar och möjligheter. En kundorienterad och serviceinriktad verksamhet.

Utvecklingsinsatserna har i allmänhet inriktats mot att diskutera före- ställningar och värderingar kring chefs- och ledarskapet med betoning på att cheferna skall erkännas som ledare och förutsättas utöva ledarskap. Genom utveckling och nyrekrytering skall den statliga förvaltningen få ledare som tar vara på ledarskapets möjligheter och förpliktelser och som sätter verksamheten i centrum för sitt agerande. De anställda har berätti- gade krav att ställa på ledarskap och ledningsformer som innebär ökad självständighet, ansvar och personlig utveckling.

Insatserna har ofta inriktats mot att utveckla ledningsgruppen, dvs. hela ledningen för myndigheten. Dessutom har utrymme givits för individuella utvecklingsprogram. För att ledningsgruppen skall bli en resurs för verk- samheten och inte enbart ett informationsforum, ställs krav på såväl kompetenta chefer, rätt sammansatt ledningsgrupp som lämplig lednings- organisation och arbetsformer. Ledningsfrågorna har därför behandlats både på individnivå och på gruppnivå.

Ett annat syfte med ledningsutvecklingen har varit att skapa nätverk mellan statliga chefer med olika ansvarsområden. Civildepartementet har t.ex. svarat för målgruppen generaldirektörer och landshövdingar, SAV har skapat bredare kontaktytor för personalchefer och administrativa chefer medan RRV i viss utsträckning bidragit till att skapa kontaktnät mellan ekonomichefer. SIPU har genom olika utbildnings- och utveck- lingsinsatser i form av regeringsuppdrag samt egna seminarier och kurser m.m. bidragit till att statliga chefer har knutits närmare varandra. Av- sikten har varit och är att skapa kontakter som kan främja en dynamisk utveckling av statsförvaltningen.

SOU 1991141

Stödet till myndigheternas chefer och ledningsgrupper för utveckling av strategier, verksamhetsidé, mål för verksamheten och planer för hur myn— digheterna skall nå målen för verksamheten är i hög grad en fråga om förtroende mellan myndigheten och de stabsmyndigheter eller konsultfö— retag som erbjuder stöd inom området. Därtill kommer att det ofta är en fråga om personliga relationer och kontakter. Myndigheterna anlitar sär— skilda personer inom stabsmyndigheten eller konsultföretaget för visst uppdrag eller för vissa typer av uppdrag. Överenskommelserna specificerar i de flesta fall vilka personer som skall anlitas.

Denna typ av konsultation, s.k top management consulting, kräver en bred och djup kompetens samt erfarenhet hos konsulterna.

Som ett led i regeringens strävan att stärka och utveckla ledarskapet inom den statliga sektorn inrättades statens institut för ledarskap ( STIL) år 1988, som en särskild avdelning inom SIPU. Till STIL är knutet ett särskilt råd bestående av chefer från den civila förvaltningen, försvaret och affärsverken. STILs insatser inom ledningsområdet omfattar utveckling och genomförande av utbildning och konsultinsatser som i huvudsak berör chefsutveckling, chefsförsörjning och verksamhetsutveckling. Många in— satser har koncentrerats kring att utveckla och förtydliga verksamhets- idéer, planeringsinstrument och uppföljningssystem för de myndigheter som anlitat STIL. Målgruppen för STILs verksamhet är myndigheternas ledning samt de chefstjänstemän som ingår i ledningsgruppen. STIL ar- betar genom konsulter anställda inom avdelningen STIL samt med kvali- ficerade konsulter från andra delar av SIPUs verksamhet.

Statens Managementprogram (SMP)

SMP-utbildningen syftar till att högre chefer skall diskutera erfarenheter och, genom utbildning och projektarbete, få impulser till förändringar och ett stärkt nätverk mellan statliga chefer. Utbildningen genomförs under ett år och omfattar sju seminarier med mellanliggande arbete. Utbildningen riktas mot ledarskap, utveckling, förnyelse och förändring, målstyrning och effektivitet, rättssäkerhet och offentlighet.

Myndighetsinterna chefsutvecklingsprogram

Gemensamt för de för myndigheterna skräddarsydda programmen är att de syftar till att hos deltagarna öka förmågan att leda verksamheten, öka kunskaperna om planering, resursanvändning och utvärdering av verk- samhet samt öka kunskapen om förändringsarbetet och organisationsut- veckling.

SOU 1991:41 Bilaga 14

All meningsfull ledningsutveckling, särskilt på myndighetsnivå, kombine- ras med verksamhetsutveckling, dvs. att uppnå ett bättre resultat. Många uppdrag innefattar arbete med att utveckla klarare verksamhetsidéer och mål för verksamheten.

Av den enkät till myndigheterna om deras behov av stöd som utred- ningen genomfört, och presenterar i bilaga 5, framgår att behovet av stöd inom området chefsutveckling bedöms öka starkt. Resultatet är inte förvå- nande mot bakgrund av l980-talets fokusering på behovet av att utveckla statliga chefer. Det är de myndigheter som inom andra delar av området lednings- och organisationsutveckling anmält stora behov som högpriori- terar chefsutveckling, nämligen centrala myndigheter med regional organi- sation, statliga stiftelser, universitet och högskolor, större myndigheter samt affärsverken inkl. deras regionala organisation. De små myndighe- terna avviker påtagligt och har uppgett ett litet behov av stöd.

Av enkäten framgår att externa organisationer har utnyttjats i stor omfattning för chefsutveckling. Både konsultföretag och stabsmyndighe- ter, främst SIPU, har anlitats i chefsutvecklingsarbetet. Det är främst civila myndigheter av olika storlek som i viss utsträckning vänt sig till stabsmyn- digheter. De nu omfattande behoven av stöd för chefsutveckling bedöms öka ytterligare i framtiden. Det är främst utbildningsinsatser som kommer att efterfrågas som externt stöd.

2.2 Ledningsutveckling för ett ökat myndighetsansvar i arbetsgivarfrågor

Avtalsbefogenheter och andra partsbefogenheter avseende arbetsgivarfrå- gor har i hög grad delegerats från SAV till myndigheterna under 1980-talet. Detta har ställt stora krav på en effektiv kommunikation mellan SAV och myndigheterna, bl.a för att SAV skall kunna samordna den statliga arbets- givarpolitiken. Denna kommunikation har bl.a skett i form av chefsutveck- lingsaktiviteter av olika slag.

Ett genomgående tema i av SAV anordnade seminarier, konferenser och kurser har gällt användningen av olika personalpolitiska instrument för att nå ett bra verksamhetsresultat. Inriktningen har varit att ge råd och stöd för ett arbetsgivaragerande som tillgodoser regeringens och myndigheter— nas intressen inom ramen för gällande författnings- och avtalsregler.

SAV har svarat för chefsutvecklingsinsatser på följande sätt: 1) Förhandlarkurser som riktar sig till personalchefer och andra för- handlingsansvariga. Under utbildningarna varvas policydiskussioner med förhandlingsspel.

2) Seminarier om Effektivitet och medbestämmande med deltagande från verksledningar och fackliga företrädare vid samma myndighet. Semi— narierna syftar till att kartlägga respektive myndighets utgångsläge samt definiera och arbeta med konkreta utvecklingsprojekt med inriktning att ta tillvara och utveckla de anställdas kompetens och engagemang för en effektivare och mer resurssnål verksamhet.

SOU 1991141 Bilaga 14

3) Särskilda ”managementkurser” om arbetsgivarrollen och verksam- hetsansvaret vid små myndigheter med högst 50 anställda.

4) VEPA seminarier (Verksamhetsresultat, Ekonomi, Personalpolitik och Arbetsgivaragerande) där administrativa chefer, ekonomichefer och personalchefer samlas för att diskutera sambandet mellan de olika ansvars- områdena.

5) Personalchefsutbildningar. Dessa utbildningar, som totalt samlade 125 deltagare, genomfördes 1980—1985 av SAV och SIPU. Insatsen omfat- tade sammanlagt 6 internatveckor, gruppvisa projektarbeten samt självstu- dier under en sjumånadersperiod för varje grupp om 25 personer. Insatsen har nyligen utvärderats för att klarlägga bl. a. på vilket sätt arbetsgivarmed- vetandet ökat, vilka nätverk som bildats och vilka kunskapshöjande effek- ter som uppnåtts. Utvärderingen visade att detta har varit en av de viktigaste insatserna för att öka de deltagande personalchefernas kompe- tens.

6) Arbetsgivarforum. Denna konferensform växte fram som en följd av personalchefsutbildningen för att främja kontinuitet och utveckling av ny och förändrad personalpolitik som en gemensam aktivitet mellan SAV och myndigheterna. Forumfrågorna anpassas till aktuella krav och utvecklings- områden. Policypapper framställs av arbetsgrupper utsedda av varje ar- betsgivareforum samt presenteras, diskuteras och antas vid nästkom- mande forum. Dessa årliga konferenser har varit viktiga för att skapa gemensamma uppfattningar om förändring och förnyelse av den statliga personalpolitiken.

7) Avtalskonferenser. SAV anordnar konferenser för att med verksled- ningarna diskutera läget under de centrala avtalsförhandlingarna. När nya avtal slutits kommenteras avtalsresultatet. Ett genomgående tema under konferenserna är vilken arbetsgivarpolitik som leder till en förbättrad kompetensförsörjning.

Övriga insatser situationsanpassas och är styrda av efterfrågan vid de olika myndigheterna och kan beröra områden som jämställdhet, arbets- miljö och kompetensförsörjning m.m.

En genomgående strategi för insatserna har varit att myndigheterna på ett tidigt stadium skall kunna påverka både innehåll och inriktning av personalpolitiken samt att skapa nätverk mellan de olika myndigheterna. SAVs arbete har gradvis förändrats i takt med att löne- och avtalsfrågorna har decentraliserats till myndigheterna. Det har blivit en allt viktigare uppgift för SAV att föra ut intentionerna bakom den statliga arbetsgivar- politiken.

I arbetet att få statliga chefer att förstå och utveckla sitt kunnande om arbetsgivarfrågor samt att ta sitt ansvar som arbetsgivare har behovet av stöd varit förhållandevis stort. Enligt enkäten är det särskilt de statliga Stiftelserna, universitet och högskolor samt de centrala myndigheterna med regional organisation och de stora myndigheterna som har uttryckt störst behov av stöd. Affärsverken och de små myndigheterna anser sig ha minst behov av stöd eller har klarat uppgifterna själva.

När det gäller frågan om externt stöd faktiskt använts är det enligt enkäten de stora myndigheterna, de centrala myndigheterna med regional

SOU 1991:41 Bilaga 14

organisation, de statliga Stiftelserna och länsstyrelserna som varit de främ- sta användarna. Affärsverken har nyttjat externt stöd i ringa omfattning.

Behovet att utveckla cheferna i deras arbetsgivarroll bedöms i enkätsva- ren öka av omkring en tredjedel av myndigheterna. Det gäller de flesta myndighetstyper, dock inte i samma utsträckning regionala organ av olika slag.

2.3 Utveckling av styrelsearbetet

Förändringsarbetet har fortsatt med olika åtgärder för att få styrelserna mer engagerade i en effektivare budgetdialog och budgetprocess samt med att anslagsframställningarna skall utgöra bättre beslutsunderlag för rege- ringen. Samtidigt har regeringen försökt skapa en större flexibilitet på myndighetsnivå genom att minska detaljstyrningen.

Behovet att förbättra styrelsearbetet har att döma av enkätresultatet — varit relativt lågt från samtliga myndighetstyper. Behovet har dock varit något större bland civila myndigheter av olika storlek. Många myndigheter lågprioriterar området såsom universitet och högskolor, länsstyrelser, af- färsverken samt de militära myndigheterna. Myndigheternas bedömning av det framtida behovet är oförändrat lågt. Stabsmyndigheterna dominerar när det gäller vanliga civila myndigheters anlitande av extern organisation, däremot inte bland affärsverken.

SIPU/STIL har regeringens uppdrag att utbilda de centrala ämbetsver- kens styrelser om de så önskar. Uppdraget föranleddes av verkslednings- beslutet, den nya verksförordningen, den nya budgetprocessen, nya in- struktioner för myndigheterna samt delvis annan sammansättning av sty- relserna.

Utbildningen ”Aktiv Styrelse” har fått formen av styrelsekonferenser för varje verksstyrelse som så önskar. STIL har utvecklat läromedel och utbildningsinnehåll. Normalt behandlas under konferenserna inriktningen av myndigheternas verksamhet, styrelsens roll, diskussion med departe- mentsföreträdare om nuvarande och framtida verksamhet, treårsbudgete- ring, ledamöternas enskilda roller samt styrelsens arbetsformer. Utbild- ningen har ofta kombinerats med att grunderna för styrelsens arbetsplane- ring har bestämts av styrelsen med hjälp av STIL-konsulter. Under bud- getåret 1990/91 beräknas huvuddelen av konferenserna ha genomförts.

En av SIPU nyligen genomförd utvärdering av den utbildning som bedrivits visar att styrelseutbildningen bör genomföras enligt planerna för styrelser som

ännu inte utbildats och för nytillkommande ledamöter, kombinationen reform-styrelseutbildning har varit framgångsrik,

— smärre modifieringar av utbildningen bör göras, uppföljningsåtgärder bör erbjudas redan utbildade styrelser, en del myndighetsinstruktioner bör modifieras så att styrelsens roll och arbete bättre harmonierar med intentionerna bakom förändringsarbe- tet, sammansättningen av vissa myndighetsstyrelser bör ses över, utbildningsinsatser för dem som nominerar styrelseledamöter behövs.

SOU l991:4l Bilaga 14

Vikten av att rekrytera rätt chefer för varje myndighets specifika verksam- het har rönt allt större uppmärksamhet i takt med att insikten om lednings- funktionens betydelse för ett effektivt förändringsarbete har ökat. De högre cheferna skall vara pådrivande i arbetet med att förändra myndigheterna från den traditionella myndighetsrollen till en mer kundorienterad verk- samhet. Bra chefer är en grundläggande förutsättning för att förnyelsen av den statliga sektorn skall lyckas. Myndigheterna ställer allt större krav på att cheferna skall ha de rätta ledaregenskaperna.

I verksledningspropositionen (1986/87:99) anges skäl för ett fördjupat engagemang från regeringens sida i myndigheternas chefsförsörjning. Om regeringens roll sägs bl.a att regeringen genom olika åtgärder skall verka för att myndigheternas chefsförsörjning inriktas mot att åstadkomma en väl planerad chefsförsörjning,

möjligheter till ökad chefsrörlighet, ersättarplanering för chefsbefattningar, identifiering och utveckling av tänkbara chefer och med särskild inrikt- ning att öka andelen kvinnliga chefer, systematisk utveckling av chefer.

Rekrytering av högre chefer inom den statliga sektorn sköts utom vad gäller verkschefer i allt större utsträckning av myndigheterna själva. När regeringen utser cheferna sker det i de flesta fall efter förslag från myndig- hetens chef. Det är alltså inte regeringen utan myndigheten själv som förutsätts ta initiativ till och som skall svara för rekryteringsarbetet från vakans till slutligt förslag, dvs. sökning och urval av kandidater. Även själva tillsättningsbeslutet åvilar i allt högre grad myndighetens chef.

Det finns ingen heltäckande genomgång av på vilket sätt myndigheterna sköter sin chefsförsörjning. Följande översiktliga beskrivning är grundad på utredningens erfarenheter. De små och medelstora myndigheterna saknar ofta en chefsförsörjningsplan, dvs. en analys av behov av extern och intern kompetens. Dessa myndigheter genomför i regel heller inte meto- diska kompetensanalyser där verksamhetens behov av kompetens i ett framtidsperspektiv analyseras, den befintliga kompetensen beskrivs samt utvecklingsinsatser som internt behöver vidtas specificeras för ett mer effektivt utnyttjande av befintliga chefer. I större myndigheter är situatio- nen i regel bättre.

När det gäller den enskilda rekryteringen bör ofta mer kraft läggas ner för att upprätta en arbets- och kravspecifikation eller en kompetensprofil, som blir grunden för hela rekryteringen. Detta arbete bör normalt föregås av en analys av verksamhetens strukturella utveckling och av målen för verksamheten.

I takt med att personal- och verksamhetsansvaret delegeras ut i myndig- heternas organisation, sköter högre linjechefer även delar av chefsrekryte- ringen med personalfunktionen som ett professionellt stöd i rekryteringsar- betet. Även om tillsättningsbeslutet ligger kvar hos myndighetens chef, sker mycket av rekryterings- och urvalsförfarandet ute i organisationen. Detta betyder inte nödvändigtvis att kvaliteten i rekryteringen försämras.

SOU 1991:41 Bilaga 14

Det har dock tillkommit fler personer i rekryteringsprocessen, vilka helt eller delvis saknar utbildning och erfarenhet för de nya uppgifterna.

Stabsmyndigheterna erbjuder f.n. inget organiserat stöd i det praktiska rekryteringsarbetet av högre chefer.

SAV anordnar kortare kurser om rekrytering i allmänhet. Chefsförsörj- ningsfrågor behandlas från allmänna utgångspunkter i samband med t. ex. personalchefskonferenser.

SIPU erbjuder kurser i rekryteringsförfarandet samt har haft uppdrag som avsett stöd till personalenheter vilka för tillfället saknat eller haft låg kompetens i sitt rekryteringsarbete, t.ex. inför en omlokalisering eller en större omorganisation. I den mån SIPU-konsulter i övrigt anlitats har detta varit inom ramen för eller som en följd av kontakter som uppkommit i samband med ledningskonsultation.

SIPU och STIL har mer inriktat sina tjänster mot chefsförsörjningen som ett viktigt strategiskt instrument för att nå målen för verksamheten. Boken ”Rätt Chef” har legat till grund för ett antal seminarier för att öka insikten om en större professionalism och planmässighet i arbetet med att skaffa och utveckla högre chefer, för att utveckla rörligheten och att kunna avveckla chefsskapet.

STILs studiematerial ”Steget vidare” genomförs som handledarutbild- ning för att väcka intresse för chefsarbete och för att identifiera chefsäm- nen inom den egna myndigheten som ett första led i ett chefsförsörjnings— program. Intresset för på vilket sätt avveckling av chefsskap skall kunna ske på ett för individen acceptabelt sätt och som ett led i myndighetens utveckling har varit stort och har varit huvudämnet för ett stort antal seminarier. SIPUs utbildningar för kvinnliga chefer syftar till att stärka och utveckla det egna ledarskapet och lära sig hantera attityder och beteenden som skapar svårigheter för kvinnliga chefer.

Regeringen har nu ansvaret för tillsättningen av ca 4 500 statliga tjäns- ter. Sedan 1987 har tillsättningsansvaret för ett drygt tusental tjänster delegerats till myndigheterna. Civildepartementet har ett särskilt samord- nande ansvar för rekrytering till de tjänster som regeringen tillsätter och har tillgång till experter inom området chefsförsörjning. Dessa experter medverkar i att förmedla kontakter mellan myndigheter och chefer som vill pröva andra chefsuppgifter inom statsförvaltningen. Experterna med- verkar även i utformningen av regeringens strategiarbete för rekrytering och utveckling av högre statliga chefer samt i frågor rörande samordning och råd. En uppgift är att den reella chefspolitiken skall stämma överens med intentionerna bakom verksledningspropositionen.

Även om det mer traditionella sökförfarandet genom annonser fortfa- rande dominerar. efterfrågar myndigheterna nu i begränsad omfattning externt konsultstöd för punktinsatser under en rekryteringskedja. Exem- pelvis kan de önska hjälp med —- att formulera en platsannons på ett professionellt sätt och/eller för

mediaval i allmänhet, att använda olika urvalsinstrument vilket ofta innefattar konsultstöd för att rätt använda instrumenten, expertstöd vid intervjuer.

SOU 1991: 41 Bilaga 14

Variationerna på formerna och innehållet i externt stöd är alltså stora. Det förekommer även att större myndigheter, som ofta rekryterar chefer, har etablerat kontakt med en viss konsultorganisation där stöd avropas efter behov.

Att helt överlåta sökförfarandet till en extern konsult, för s.k. head- hunting eller executive search, förekommer men är inte vanligt.

I enkätsvaren lågprioriterar myndigheterna stöd inom området chefsre- krytering och verkar vilja klara rekryteringsarbetet själva. De kategorier som har haft störst behov av stöd är universitet och högskolor, militära myndigheter samt centrala myndigheter med regionala organisationer (in- klusive dessas regionala organisationer). Affärsverken och deras regionala organisationer, länsstyrelser samt medelstora och små myndigheter har uppgett lägst behov av stöd.

Samma mönster går igen i enkätsvaren när det gäller att anlita externa organisationer. Centrala myndigheter med regionala organisationer samt universitet och högskolor är mest vana vid att anlita externa organisationer för chefsrekrytering. Små myndigheter samt militära förband använder externa konsulter mycket sällan på detta område.

Stabsmyndigheterna är endast marginellt involverade i själva rekryte- ringsarbetet vilket är förklarligt eftersom de inte aktivt erbjuder sådana tjänster. Stabsmyndigheterna har dock anordnat konferenser, seminarier m.m, som varit välbesökta och där chefsförsörjningsfrågor och strategier från mer allmänna utgångspunkter diskuteras och belysts. Med anledning härav har säkert många myndigheter bättre kunnat utföra rekryteringsar- betet själva. Det stöd som efterfrågas är konsultinsatser och rådgivningsin- satser.

2.5 Avveckling av chefer

Alla myndigheter strävar efter en planenlig och ”balanserad” omsättning av chefer. Ett sätt är att åstadkomma chefsrörlighet inom myndigheten. Tidsbegränsning av chefsskap inom ramen för en tillsvidareanställning är en allt vanligare metod. Detta ger fler personer chansen att pröva på chefsuppgifter som ett led i den personliga och yrkesmässiga utvecklingen. En annan fördel är att chefsskapet kan anpassas till personens hela livssi- tuation. Det är inte ovanligt att chefer som suttit länge i sina chefspositio— ner önskar ägna sig åt andra uppgifter.

En medveten satsning på chefsrörlighet skapar dessutom bättre underlag för att chefer skall bli generalister snarare än specialister med än bättre överblick över myndighetens samlade verksamhet. När det gäller rörlighet från en myndighet finns nu inget bra och utvecklat system annat än att personer söker tjänster vid andra myndigheter. Detta är främst en fråga om att förändra attityder hos myndigheternas ledning, nämligen att dessa skall verka för en större rörlighet från och till myndigheten av personer med erfarenhet från andra delar av den offentliga sektorn eller från den privata sektorn.

Chefsavveckling har i debatten under senare år ansetts som en för statsförvaltningen nödvändig och viktig uppgift, allt i syfte att tillföra nya,

SOU 199lz4l Bilaga 14

duktiga och driftiga chefer som med kraft kan förändra och förnya verk- samheten mot uppställda mål. Detta behov kan öka när Strukturföränd- ringar blir allt vanligare i förvaltningsorganisationer.

I arbetet med att avveckla chefer som inte motsvarat nya krav, har enligt enkätsvaren behovet av externt stöd varit förhållandevis litet bland samt- liga typer av myndigheter. Regionala organ inom större myndigheter samt de statliga stiftelserna avviker något från genomsnittet och har i några fall haft ett större behov av externt stöd. Myndigheterna synes ha klarat uppgifterna själva. I de få fall extern stödorganisation har anlitats gäller det främst konsultföretag. Stabsmyndigheterna har anlitats endast marginellt.

De framtida behoven förväntas av alla myndigheter inte ligga på samma relativt låga nivå. En viss ökning förutses av främst centrala myndigheter med regional organisation samt statliga stiftelser. Det stöd som förutses omfattar främst konsultinsatser och rådgivning, men i viss mån även utbildning och skriftlig information. Myndigheterna avser även i framti- den att klara uppgiften själva med stöd i hur man praktiskt och formellt kan gå tillväga. Endast ett fåtal myndigheter tänker sig att använda externt stöd för hela avvecklingsprocessen. I enkäten har ingen skillnad gjorts mellan avveckling av anställningen och avveckling av chefsskapet, dvs. chefsrörlighet från en chefstjänst till en annan eller till ett expertuppdrag inom samma myndighet. Intresset från myndigheterna för råd och stöd gäller nu ofta det senare, nämligen olika former av chefsrörlighet "och tidsbegränsade chefsskap.

2.6 Särskilda insatser för kvinnliga chefer

Behovet av särskilt stöd för kvinnliga chefer har enligt enkäten varit påfallande litet bland flertalet myndighetstyper. Det framtida behovet bedöms vara oförändrat litet, dock med en tendens till svag ökning. Större civila myndigheter samt de centrala affärsverken planerar särskilda insat- ser.

I sammanhanget bör uppmärksammas att chefsutveckling i allmänhet är ett område där efterfrågan har varit stor och där behovet förväntas öka. Chefsutvecklingsinsatser riktar sig normalt till såväl manliga som kvinn- liga chefer.

3 Ledningens ansvar för verksamhetsutveckling

Det grundläggande syftet med insatserna för att utveckla ledningens kom- petens är att få en bättre och mer effektiv verksamhet. Det är de krav som kan härledas ur nuvarande villkor för verksamheten som är grunden för att utveckla och stärka förvaltningens ledning. Samtidigt beaktas självfallet de krav som kan härledas ur ett framtidsperspektiv. Ledningsutveckling kan ses som en investering för framtiden och kräver en uppfattning om hur den specifika verksamheten kommer att utvecklas. Den offentliga sektorns

SOU l99l:4l Bilaga 14

framtida roll och uppgifter skall brytas ner i konkret verksamhet för den egna myndigheten. Förutsättningar skall finnas att förändra verksamheten för att möta nya krav från både regeringen och samhället i övrigt.

Det är cheferna som skall se till att mål och strategier utvecklas och blir kända inom myndigheten. Mål och resultatkrav skall uttryckas på en konkret och mätbar nivå för organisationens olika verksamheter. Detta har förutsatt förändringar av styrsystem och förskjutningar av gränser mellan olika uppgifter och arbetsroller.

Den statliga sektorns krav på ledningen och cheferna har förändrats och förtydligats. Den tidigare betoningen av expert- och ämbetsmannarollerna har förskjutits mot egenskaper och kunskaper som entreprenörsanda och helhetssyn på verksamheten. Ledningens roll har i väsentlig mån föränd- rats från styrande och kontrollerande till att vara samordnare, uttolkare av uppdrag och att vara utvecklande. En stark betoning har givits åt decentra- lisering och delegering i syfte att verksamheten skall utvecklas och refor— meras snarare än byggas ut och förvaltas. Den bästa utvecklingen sker i kontakt med allmänheten, d.v.s. med kunderna.

3.1 Analys av mål och verksamhetsinriktning

I 1989 års kompletteringsproposition behandlades områden för förnyelsen av den offentliga sektorn. Följande områden nämns särskilt.

1) Ansvarsförhållanden mellan stat, kommuner och landsting liksom mellan olika myndigheter bör vara klara och tydliga.

2) De former för mål- och resultatstyrning och den nya budgetprocessen som successivt införs i den statliga verksamheten syftar bl.a till förbättrade former för uppföljning och utvärdering av uppnådda resultat.

3) Delegering och decentralisering bör öka därför att de direkt verk- samma på ett område vanligen är bäst skickade att avgöra hur uppgifterna skall lösas.

4) Om den offentliga sektorn skall möta de enskilda medborgarnas krav på ett mer varierat utbud och valfrihet är det nödvändigt med större flexibilitet i fråga om verksamhetsformer och arbetssätt.

5) Personalpolitiken är av stor betydelse för att förnya den offentliga sektorn. Utveckling och goda arbetsresultat skall uppmuntras. Det är viktigt att den offentliga sektorn lyckas med att rekrytera och behålla kvalificerad personal.

Dessa riktlinjer och uppdrag till enskilda myndigheter är grunden för förnyelse, förändring och effektivisering av de enskilda myndigheterna. En utbyggd målstyrning bygger på att de politiska organen tar fram och preciserar målen och anger de resurser som ställs till förfogande. Det är myndigheternas ledning som ansvarar för att målen tydliggörs och därefter uppnås inom respektive verksamhetsområde. Syftet är att den statliga administrationen skall ställas om från utgiftsexpansion till resultatoriente- ring. Förvaltningsanslagen reglerar inte längre i detalj på vilket sätt myn- digheterna skall använda sina resurser. Myndigheterna avgör om de skall skaffa sig egna resurser i detta arbete eller om myndigheterna skall nyttja externa resurser.

SOU 1991: 41 Bilaga 14

Stöd i detta analysarbete kan erbjudas från stabsmyndigheterna i mån av tid och tillgängliga resurser eller från t. ex. konsult- och utbildningsorgani- sationer inklusive stabsmyndigheten SIPU som tar betalt för sina tjänster. Det står myndigheterna fritt att inom en given ram besluta om en budget som bäst främjar en effektiv utveckling och ett rationellt användande av förvaltningsanslaget. Verksamhetsansvaret för chefer blir allt tydligare fokuserat på målkonkretisering, på förhållandet mellan prestationer och resurser, på instrument för att följa upp resultatet av verksamheten. Det finns naturligtvis inga enhetliga resultatmått vilka kan appliceras lika på alla statliga myndigheter. Det är varje myndighets ledning som ansvarar för att utforma de verksamhetsanpassade kvantitativa och kvalitativa mått och styrsystem som krävs för att kunna mäta myndighetens produktivitet och effektivitet.

Det svåra vid införande av målstyrning på myndighetsnivå är att närma sig den för den specifika myndigheten önskvärda balansen mellan en decentraliserad, målstyrd organisation som ger stor handlingsfrihet för professionella medarbetare och ett väl fungerande styrsystem. Ett annat problem är förankringen av målen, d.v.s. att se till att målen blir kända, uppnåeliga och förankrade bland de anställda.

Förändringsarbete kräver normalt tålmodiga och planmässiga insatser för informationsspridning, delaktighet och utbildning. Externa konsultor- ganisationer med bred erfarenhet från liknande utvecklingsarbete kan vara till stor hjälp vid utformningen samt i genomförande av denna typ av förändringsarbete.

Behovet av stöd för analys av verksamhetens mål och inriktning har enligt enkäten varit ganska stort eller mycket stort bland närmare 30% av myndigheterna. Ett relativt större behov har funnits hos centrala myndig- heter med regional organisation och hos större myndigheter. De centrala affärsverken och deras regionala organisationer har haft litet eller inget behov av stöd. Två tredjedelar av myndigheterna har utfört arbetet själva och inte anlitat externa organisationer. De centrala myndigheterna med regional organisation, de stora och medelstora myndigheterna samt affärs- verken har större vana att anlita externa organisationer.

Stabsmyndigheterna har enligt enkäten anlitats av 10% av myndighe- terna att jämföra med att ca 27% anlitat andra organisationer. Det är relativt vanligt att större centrala myndigheter med regional organisation samt medelstora myndigheter söker stöd från stabsmyndigheter. Myndig- heterna förväntar ett något minskat behov av egna och externa insatser för analys av mål och verksamhetsinriktning i framtiden. Insatser behövs i form av konsultinsatser, utbildning och allmän information.

3.2 Utveckling av ledningsgrupper

Förutsättningarna för de statliga myndigheternas verksamhet varierar starkt mellan olika områden. Någon mellan myndigheterna gemensam styrform och ledningsfilosofi finns därför helt naturligt inte. Det är nöd- vändigt att varje myndighet väljer en för verksamheten lämplig modell. Vid val av lämplig styrform behöver den enskilda myndigheten ta hänsyn

SOU 1991141 Bilaga 14

_ verksamhetsidéen som anger huvudinriktning, uppgiften, t. ex. om det är hela verksamheten eller delar av verksamhe- ten som omfattas, _ vad som produceras och tillhandahålls inom ramen för verksamheten, vilka personalkategorier som arbetar inom myndigheten och vilken kultur som råder inom myndigheten.

Utformningen av lednings- och styrsystemen för den statliga sektorn har inte samordnats eller utarbetats centralt av någon särskild myndighet eller ett departement. De system som skall utformas eller som rekommenderas syftar till att skapa underlag för regeringen att få tillförlitlig information om på vilket sätt myndigheterna når målen för sin verksamhet, på vilket sätt produktiviteten ökar, mått på yttre och inre effektivitet hos myndig- heterna m.m. Ett övergripande syfte är att att skapa den enhetlighet som krävs för en effektiv budgetdialog och att skapa underlag för att aggregera för statsförvaltningen värdefull information om de offentliga utgifterna. Någon central utveckling av ledningssystem som underlättar för myndig— heterna att effektivt leda och styra sin verksamhet förekommer inte.

Utvecklingen av ledningsfunktionerna för myndigheterna sker därför huvudsakligen hos den enskilda myndigheten. I detta utvecklingsarbete tar myndigheterna stöd av såväl olika konsultföretag som av stabsmyndighe- terna. I anslutning till införandet av treårsbudgeteringen utvecklar och genomför främst statskontoret och riksrevisionsverket utbildningsinsatser samt utformar skriftlig information som främst riktar sig till myndigheter— nas ledning.

Till SIPU/STILs samt andra organisationers konsultstöd koncentreras ofta insatserna kring att hjälpa ledningsgruppen att definiera målen för verksamheten och att utarbeta strategiska styrformer för myndigheterna. Insatserna berör ofta frågor kring grupper och gruppeffektivitet, organisa- tionskulturer, ledarskapsmodeller, olika ledartyper samt vanligt motstånd mot förändringar och organisatorisk tröghet.

Det är den specifika myndighetens behov som styr insatserna. Ofta skräddarsys insatsen i en dialog med uppdragsgivaren.

Ungefär en tredjedel av myndigheterna har enligt enkäten haft ett litet eller inget behov av stöd. Gruppen statliga stiftelser ligger i topp vad gäller behov av stöd följt av större myndigheter med regional organisation inklusive dessas regionala organisationer. Även medelstora myndigheter har haft ett relativt stort behov av externt stöd. Att affärsverken samt de militära organisationerna har haft ett litet behov av stöd kan dock tyckas förvånande.

De myndighetsgrupper som har haft störst behov av stöd har även i högre utsträckning anlitat externa resurser. Dessutom har dessa myndighe- ter, t. ex. större myndigheter med regionala organisationer och medelstora myndigheter, förhållandevis ofta nyttjat stabsmyndigheter som externt stöd. Andra konsult och utbildningsorganisationer dominerar dock stort och används relativt jämnt av samtliga myndighetsgrupper; statliga stiftel- ser är den grupp som i störst utsträckning anlitar andra organisationer för utveckling av ledningsgrupper. De flesta myndighetskategorier förutser ett

SOU l99lz41 Bilaga 14

ökat behov av att satsa på utveckling av ledningsgrupper, ett område som redan nu ligger högt på skalan över prioriterade områden.

4 Utveckling av arbetsformer och organisation

Arbetet med att skapa nya arbetsformer och ny arbetsorganisation för den statliga förvaltningen har sammankopplats med strävan att förbättra resul- tatet och att få mer reformer för pengarna. Effektivitetsbegreppet i det statliga medbestämmandeavtalet (MBA-S) är kanske det enda försöket under senare tid att ge uttryck för en samlad värdering av de komponenter som tillsammans skall visa på ett bra resultat. Dessa komponenter är främst

de mål som preciseras i den politiska processen, myndigheternas inre effektivitet uttryckt som en god hushållning med resurserna, höga krav på kvalitet och service i kontakter med medborgarna, de anställdas krav på arbetsformer och organisation som främjar ut-

veckling, bra arbetsmiljö, m.m. De olika försök till nya arbetsformer som introducerats i förvaltningen har oftast utvecklats för samhället i stort, både nationellt och internatio- nellt. Därefter har försök gjorts att anpassa modellerna till den offentliga sektorn. Arbetstagarorganisationerna har fäst särskilt avseende vid att arbetsformerna och organisationen inte skall lägga hinder i vägen för ett ökat medinflytande och medbestämmande. Dessa har därför själva varit pådrivande i utvecklingsarbetet och har i programförklaringar och i egna utredningar lagt fram förslag, vilka ofta syftar till meningsfullhet och personligt engagemang i uppgifterna, självständigt ansvar, gemenskap på arbetsplatsen, ett utvecklande arbete samt trygghetsfrågor. Regeringen och myndigheternas ledning har samtidigt arbetat efter motsvarande tankeba- nor. Det som skiljt parterna har varit synen på om de nya arbetsformerna även bidragit till en ökad produktion och på så sätt är till gagn för medborgarna. Frågan om inflytande har även kretsat kring den enskilde anställdes möjlighet att påverka arbetet och organisationen. Det har också gällt gränsdragningar för inflytande, dvs. ”att den politiska demokratin inte får trädas för när”.

Utvecklingsarbetet har ofta rört former för arbetsutvidgning, arbetsväx- ling och självstyrande grupper. De kraftiga förändringarna till följd av datoriseringen och automatiseringen påverkar yrkesrollerna för breda grupper av anställda. Ny informationsteknologi ändrar organisationers utformning. Billig teknologi och minskade löneskillnader har förändrat arbetsgränser och arbetsroller.

Kraven på god hushållning med resurserna har ställt större krav på ett rationellt utnyttjande av personalens samlade kompetens utan hänsyn till traditionella hierarkier. Den statliga sektorns betoning på serviceproduk- tion snarare än varuproduktion, kombinerat med krav både från rege- ringen och från allmänheten om ett mer kundorienterat arbetssätt, har lett till en ny syn på personalens del i samspelet med kunderna. De anställdas

SOU 1991:41 Bilaga 14

motivation, kunnighet och agerande tillsammans med medborgarnas för- väntningar på myndigheterna avgör på vilket sätt tjänstens kvalitet uppfat— tas.

När det gäller förändringsarbetets inriktning för nya arbetsformer är det små skillnader mellan den privata Och den offentliga sektorn. Det specifika för stora delar av den offentliga sektorn är svårigheter att mäta och värdera effekterna av verksamheterna i allmänhet, vilket även försvårar bedöm- ningar av på vilket sätt t.ex. nya arbetsformer har inneburit en högre effektivitet. Varken myndigheternas ledning eller de anställda upplever i allmänhet att en ökad kundorientering är en fråga om överlevnad. Den offentliga sektorn tillämpar delvis andra framgångsfaktorer. Härtill kom— mer att det i en offentlig förvaltning, till skillnad från en privat verksamhet, generellt finns ett visst motstånd mot att mäta effekter av förändrings- arbete. Den offentliga sektorn har först under senare år diskuterat belö- ningar och incitament till personalen vid ökad produktivitet och effektivi- tet.

Utveckling av organisationer

De traditionella organisationsprinciperna är normativt inriktade och förutsätts gälla i så gott som samtliga situationer.

Vid modern organisationsplanering utformas inte en lämplig organisa- tion förrän en organisationsdiagnos gjorts avseende den situation myndig- heten befinner sig i och de uppgifter och problem som myndigheten har att lösa. Vid utveckling av organisationer är det ofta vanligt att inrikta plane- ring efter begrepp som graden av specialisering och arbetsfördelning, krav på samordning och styrning, särskilda behov av ledarskap, verksamhetsmålen och särskilt vem som formulerar målen.

Den nu tillämpade situationsbaserade synen på organisationsutveckling påverkas likväl av moderna uppfattningar om vad som kännetecknar en framgångsrik organisation, oftast utvecklade av ”organisationsgurus”. Dessa generella och normativa uppfattningar om vad som utmärker ”go- da” organisationer, påverkar i hög grad diskussionerna om lämplig färd- riktning även inom den statliga sektorn. Avgörande för organisationsut- veckling är att skapa klarhet om myndigheternas uppgifter och verksam- hetsmål.

Regeringen ger nu mera sällan direktiv om hur myndigheterna internt skall organisera sig för att nå målen för verksamheten.

I målstyrningsbegreppet ligger att de som anger målen inte bör låsa organisationen för myndigheternas ledning. Förvaltningsanslagen ger allt- mer utrymme för myndigheterna att välja den organisation som ledningen anser passa en verksamhet som skall vara öppen för förändring och förnyelse för att utföra olika uppgifter bättre eller på ett nytt sätt. Inrikt- ningen har varit att skapa organisationer med hög utvecklings- och inlär- ningsförmåga. Det blir därför ledningens uppgift att skapa utrymme för förändringsbenägenhet eller probleminsikt inom organisationen.

Målet är att regeringen endast i undantagsfall skall styra innehållet i

SOU 1991141 Bilaga 14

förändringsarbetet på myndighetsnivå. Kraven på förbättringar och ökad måluppfyllelse skall föras fram på ett betydligt tidigare stadium. Det är myndigheternas ledning som skall bedöma om en förändring är motiverad och hur de förväntade effekterna skall mätas samt välja en bra och billi metod för genomförande.

De två områdena utveckling av arbetsformer och organisation visar i enkäten samma mönster och tendenser. Något mindre än hälften av myndigheterna har haft ett ganska stort eller mycket stort behov av stöd. Främst gäller detta de centrala myndigheterna med regional organisation samt deras regionala organisationer, de stora myndigheterna, de statliga stiftelserna samt länsstyrelserna.

Mot bakgrund av de jämförelsevis stora behov av stöd som uttryckts har externa organisationer inte anlitats i särskilt hög grad. I de fall där så har skett, har andra organisationer än stabsmyndigheterna dominerat med undantag av främst medelstora myndigheter. bland vilka stabsmyndighe- ter och andra stödleverantörer har ungefär lika stor marknadsandel.

En betydande ökning av behovet av insatser förutses av nästan samtliga typer av myndigheter och då särskilt av universitet och högskolor, stora myndigheter med regional organisation, små myndigheter samt av affärs- verkens regionala organisationer. De insatser som efterfrågas är främst konsultinsatser och därefter utbildningar.

5 Diskussion

Att statliga stiftelser, centrala myndigheter med regional organisation, stora myndigheter och de centrala affärsverken ligger i topp vad gäller behov av externt stöd under de senaste två åren är inte särskilt förvånande mot bakgrund av vad stabsmyndigheter, främst SIPU, och konsultorgani- sationer som tillhandahåller sådant stöd har erfarit. Det är dock mer överraskande att universitet och högskolor synes ha behov av stöd i ungefär samma omfattning.

Det finns anledning att notera att domstolar samt regionala och lokala organisationer som lyder under centrala myndigheter och de militära staberna i mindre utsträckning har efterfrågat externt stöd. Dessa organi- sationer får ofta ett reellt stöd samt vägledning från sina modermyndighe- ter i lednings- och organisationsfrågor och efterfrågar därför ringa hjälp utanför den egna organisationen. Dessutom hindrar befogenhetsfördel- ningen ofta dessa myndigheter att själva anlita konsultorganisationer.

En generell tendens är att ju större organisationen är, desto större behov av externt stöd har man. Detta kan vara förståeligt utifrån det förhållande att organisationerna är komplexa, att det finns många utvecklingsområden att arbeta med och att myndigheterna har tillgång till de medel som behövs för att anlita externt stöd. Kunskapen och insikten om vad marknaden har att erbjuda i form av externt stöd är också högre.

De små myndigheterna har generellt inte tillgång till kvalificerad egen personal och expertis för att ensamma klara av de krav på förändring, förnyelse och effektivisering som ställs på den statliga sektorn. Det borde

SOU l991:41 Bilaga 14

därför vara mer rationellt för de mindre organisationerna att ”köpa in” extern expertis för specialuppdrag. Så sker dock inte. Små myndigheter anser sig ha ett relativt mindre behov av stöd och anlitar externa organisa- tioner i mindre omfattning.

Det finns inte grund för att påstå att det föreligger ett generellt samband mellan framgångsrika, effektiva myndigheter och ett relativt högt utnytt- jande av externt stöd inom området lednings- och organisationsutveckling. För att kunna göra ett sådant uttalande skulle krävas en noggrann analys av varje myndighet eller ett representativt urval inom en viss grupp för att översiktligt bedöma eventuella positiva effekter av externt stöd.

De skilda myndigheternas bedömning i enkäten av vad de kan tänkas att prioritera, i den händelse myndigheterna skall fördela medel för externt stöd, följer i stor utsträckning de faktiska prioriteringar som gjorts. Inom området lednings- och organisationsutveckling är det universiteten och högskolorna samt de statliga stiftelserna som i framtiden i påtagligt högre grad skulle satsa på detta. Små myndigheter, den militära organisationen samt svenska kyrkan, skulle lågprioritera området jämfört med andra myndighetskategorier.

Vid en analys av specifika myndigheters skilda prioritering kan en tendens avläsas, nämligen att intäktsfinansierade myndigheter är beredda att satsa en större del av tillgängliga knappa resurser för att köpa stöd för lednings- och organisationsutveckling, jämfört med anslagsfinansierade myndigheter. Detta är speciellt för just området Lednings- och organisa- tionsutveckling. En rimlig tolkning kan vara att myndigheter, som i sin helhet eller till stora delar är beroende av kunder för sin finansiering, erfarit att effektiv ledning och organisation är viktiga framgångsfaktorer. Inom denna grupp faller stora organisationer som trafiksäkerhetsverket, vägver- ket, banverket, domänverket, lantmäteriverket samt vattenfall. Även an- dra myndigheter, som postverket, tullverket, riksskatteverket, AMU och invandrarverket högprioriterar också insatser inom området. En gemen- sam analys av anledningen till denna prioritering kan knappast göras, Flera av dessa myndigheter står dock inför särskilda utmaningar.

Bland de myndigheter som nu lågprioriterar särskilda insatser för lednings- och organisationsutveckling, finns myndigheter vilka nyligen gjort kraftiga satsningar inom området och vilka naturligen kan ha behov av att satsa på andra utvecklingsområden. Exempel på sådana stora orga- nisationer är SJ och televerket som arbetat med att bygga upp egna resurser för ledningsutveckling samt polisväsendet som har satsat stora resurser på ett omfattande förnyelsearbete, bl. a. med tonvikt på ledarskapsutbildning.

Stabsmyndigheterna spelar ingen framträdande roll för att tillhanda— hålla stöd inom något av de delområden som placerats under samlingsbe- greppet lednings- och organisationsutveckling. Inte ens när det gäller utveckling av chefer som arbetsgivare dominerar stöd från stabsmyndighe- ter. Det enda undantaget är utveckling av styrelsearbete där SIPU har ett regeringsuppdrag att för myndigheterna genomföra utvecklingsprogram- met ”Aktiv Styrelse”.

Det skulle vara förvånande om enskilda stabsmyndigheter spelat en ledande roll inom områden som inte domineras av en doktrin och ett

SOU 1991: 41 Bilaga 14

angreppssätt utan snarare bygger på mångfald och flexibilitet. Det är riktigt att myndigheterna väljer en inriktning av stödet som passar organisatio- nen. Det är därför naturligt att många aktörer erbjuder stöd och profilerar och positionerar sig inom vissa kompetensområden och för vissa koncept.

En parallell kan göras till den privata sektorn. Här finns visserligen stora konsultorganisationer som verkar inom området lednings- och organisa- tionsutveckling. Ingen organisation eller grupp av organisationer kan anses dominera marknaden inom den privata sektorn. Många av dessa privata konsultorganisationer verkar även med framgång inom den statliga och kommunala sektorn. Detta är naturligt mot bakgrund av att framgångsrikt förändringsarbete inom området lednings- och organisationsutveckling i stor utsträckning bygger på koncept som kan situationsanpassas.

Det är positivt att den statliga sektorn söker inspiration och idéer även från den privata sektorn. Det har dessutom under senare delen av 1980— talet varit en tendens och en önskan att statliga myndigheter skall bli mer kundorienterade, att intäktsfinansiering skall öka i omfattning och att bättre produktivitetsmått skall användas. Även om det finns viktiga skill- nader mellan offentlig och privat verksamhet i fråga om t.ex. styrning, belöningssystem, marknadskontakt, ägarstruktur och handlingsfrihet finns även mycket som förenar de olika samhällssektorerna. Det är därför viktigt att myndigheterna seriöst söker delvis nya lösningar för ledarskap och organisations- och verksamhetsutveckling utanför den offentliga sektorn.

6 Bedömning

Verksamhetsidéer, ledningspolicy och organisationsstrategier är områden som i hög grad skall spegla den specifika organisationens uppgifter och särart. Statsförvaltning utgörs av myndigheter och organisationer med vitt skilda målsättningar och inriktningar. Det är mer som skiljer än förenar t. ex. banverkets regionala organisation, en domstol, ett centralt ämbets- verk och en högskola. Vissa myndigheter är helt anslagsfinansierade och arbetar långt från kunderna och avnämarna. Andra myndigheter arbetar helt på affärsmässig basis och liknar mer privata företag. Det som är gemensamt är att de är statliga myndigheter.

Inom den privata sektorn accepteras skillnaderna som självklara. Där görs inga försök att t. ex. finna heltäckande och gemensamma nämnare för ledningsutveckling mellan ett mindre verkstadsföretag, ett medicinskt utvecklingsföretag och ett större exportföretag. Det är företagen själva som väljer det stöd som passar företagen.

Det sätt på vilket myndigheterna styrs varierar avsevärt. De affärsdri- vande verken styrs främst genom avkastningskrav och genom att de skall tillhandahålla viss bestämd service och produktion i nära kontakt med kunderna. Andra myndigheter som t. ex. invandrarverket och socialstyrel- sen arbetar med rättstillämpning eller med normerande uppgifter och styrs och bedöms enligt andra mallar.

Det finns därför ringa anledning att utveckla, tillhandahålla och inspi- rera till en mer enhetlig policy för lednings— och organisationsutveckling i

SOU 1991: 41 Bilaga 14

statsförvaltningen. Det är i vart fall få delområden som kan anses specifika för en statlig verksamhet annat än att dessa verksamheter kan vara svårare att leda och att effektivitets- och produktivitetsbedömning är mer kompli- cerad i den offentliga sektorn. Det är mer rationellt att varje myndighet och verk utvecklar sin egen syn på ledningsfrågor, styrsystem och organisation och beroende på uppgiften och organisationens storlek — utvecklar system och principer för vilka frågor som skall ligga på ledningen, vilken policy som skall vara gemensam och vad som kan decentraliseras eller delegeras inom organisationen.

När en myndighet behöver externt stöd för lednings- och organisations- utveckling är det oftast verksledningarna som bestämmer vilken organisa- tion som skall anlitas och även vilka konsulter som ledningen har förtro- ende för. Ett långsiktigt konsultstöd bygger på att konsulten får insikt i myndighetens skötsel och problem. Sådana uppdrag förutsätter att konsul- ten otvetydigt arbetar på uppdragsgivarens villkor samt att uppdragens innehåll och natur inte diskuteras utanför myndigheten. Uppdrag av denna typ kan inte utföras av myndigheter som står departementen nära eller, myndigheter som i andra sammanhang och kanske gentemot samma myn- dighet utövar kontroll och har inspektionsrätt. Det är väsentligt att värna om kundernas frihet att välja det stöd som svarar mot de upplevda behoven. Det är därför nödvändigt att det myndighetsanpassade stödet inom området lednings-, verksamhets- och organisationsutveckling i allt väsentligt är efterfrågestyrt.

Det nya ledningssystemet i statsförvaltningen lägger ett ökat ansvar på myndigheternas ledningar. Det är nödvändigt att statliga myndigheter då har tillgång till ett kvalificerat stöd inom områdena ledningsutveckling, organisationsutveckling och verksamhetsutveckling. Även om privata kon- sultföretag erbjuder värdefulla tjänster är det önskvärt att tjänster på dessa områden på marknadsmässiga förutsättningar också kan erbjudas av en organisation som är särskilt väl förtrogen med förutsättningarna för för- ändringsarbete inom den statliga sektorn.

SOU 1991:41 Bilaga 14

Promemoria 1991-04-23

Gemensamma ekonomi- och personaladministrativa informationssystem

I utredningsdirektiven konstateras bl. a. att RRV och SPV utvecklar, förvaltar och driver stora, generella ekonomi- respektive personaladmini- strativa informationssystem för statsförvaltningen.

I—los användarna finns informationsmässiga samband mellan dessa sy- stem och ibland använder en myndighet delar av systemen i en och samma tekniska miljö. På båda områdena går utvecklingen också mot ökad an— vändning av för- och eftersystem och i viss mån även lokala system som särskilt anpassas till en myndighets behov. RRV och SPV behöver då ange de krav som olika former av lokala system skall tillgodose. Enligt direkti- ven blir behovet av samordning allt tydligare på dessa områden och åtgärder utöver vad de två myndigheterna vidtagit behövs.

I fråga om de för statsförvaltningen gemensamma personal- och ekono- miadministrativa systemen bör utredaren lämna förslag om hur beställar- och leverantörsfunktionerna bör utformas för systemen. Vidare bör prövas om och hur ansvaret för utveckling, förvaltning respektive drift av dessa olika system kan samordnas.

l System som avses

Med gemensamt ekonomiadministrativt system avses i det följande i första hand det statliga redovisningssystemet S, som RRV har ansvaret för.

Den nuvarande, moderniserade versionen av system S infördes på myndigheterna etappvis under perioden 1983—1985. I systemet finns ett antal valfria sidorutiner tillgängliga såsom betalningsbevakning, fördel- ning med nyckeltal, tidredovisning, personreskontra, kundreskontra och bindning för bokföring och avräkning av leverantörsbeställningar. Syste- met har successivt utvecklats och kompletterats bl. a. med terminalrutiner (CESAM) för uppdaterings- och frågeverksamhet mot vissa av system S register. En vidareutvecklad version av systemet som kallas Cosmos er- bjuds nu myndigheterna.

Driften och den fortsatta utvecklingen av det centrala systemet leds av en enhet inom RRV:s ekonomiska avdelning. Den tekniska driften är förlagd till DAFA Data AB. Förhållandet mellan RRV och DAFA har reglerats i ett avtal. Systemets drift och förvaltning finansieras numera helt med avgifter från de myndigheter som använder systemet.

Med gemensamma personaladministrativa system avses de system SPV förvaltar i egenskap av central förvaltningsmyndighet för de personalad- ministrativa systemen i staten. Grunden är löneuträkningssystemet SLÖR, med vilket lön beräknas och utbetalas till den enskilde. Samtliga civila,

SOU 1991141 Bilaga 15

statliga myndigheter med undantag av de flesta affärsverk, polisväsendet och vägverket är sedan driftstarten 1980 anslutna till SLÖR. Försvaret har en variant av SLÖR, det s.k. F-SLÖR, till vilket även polisväsendet är anslutet.

SLÖR ersatte ett antal äldre datalönesystern inom statsförvaltningen. Syftet med SLÖR var att få en ökad enhetlighet och säkerhet vid löneut- räkningen och att avlasta myndigheterna administrativa uppgifter.

I anslutning till SLÖR finns utvecklat ett personaladministrativt infor- mationssystem (PI) och ett system för löneuppföljning och prognostisering (SLUG). Båda systemen utnyttjar registerinformationen i SLÖR.

SPV har efterhand utvecklat lokala system för inrapportering av löne- uppgifter och för uttag av information för olika PA-ändamål, det s.k. PIR-systemet. Till PIR är knutna olika tilläggsprodukter eller PA-rutiner, t. ex. för löneförhandlingar och utbildningsregister. ' SPV svarar för utveckling, drift och underhåll av systemen men anlitar DAFA för den centrala databearbetningen. Förhållandet mellan SPV och DAFA har reglerats i ett avtal. Även Uppsala Datacentral (UDAC) anlitas för viss del av SLÖR-driften.

2 RRV:s ansvar och uppgifter

RRV skall enligt sin instruktion bl. a. utveckla metoder för verksamhetsplanering, budgetering och redovisning inom statsförvaltningen, tillse att redovisningssystemen är ändamålsenliga, meddela föreskrifter och anvisningar för den statliga redovisningen, handha den löpande riksredovisningen och för varje budgetår redovisa utfallet av statsbudgeten, kontrollera statsverkets checkräkning i riksbanken och utarbeta statistik över statens finanser, svara för utbildning av berörd personal.

RRV är således tillsynsmyndighet för den statliga redovisningen oavsett vilket tekniskt system som används för bokföring m.m. Tillsynsansvaret utövas bl.a. genom att regler utvecklas för den statliga redovisningen i form av t.ex. föreskrifter och allmänna råd till bokföringsförordningen. Myndigheterna skall också inhämta RRV:s samråd innan man börjar utveckla eller använda myndighetsanpassade lokala ekonomiadministra- tiva system. Enligt RRV:s praxis har RRV därvid i första hand bedömt systemens möjligheter att lämna underlag till den s.k. riksredovisningen och verket har inte tagit ställning till ändamålsenligheten beträffande myndigheternas interna användning av systemet.

Vad gäller system S, som RRV tillhandahåller myndigheterna, är dock RRV systemägare vilket innebär att verket har systemförvaltningsansvaret och registeransvaret enligt datalagen (tillsammans med myndigheterna). Denna senare uppgift i förhållande till myndigheterna anges inte uttryck- ligen i instruktionen för verket.

SOU 199lz41 Bilaga 15

Inom ramen för systemägaransvaret svarar RRV bl. a. för utveckling av systemet samt för genomförande och utbildning.

I RRV:s systemförvaltningsansvar ingår bl. a. utarbetande av kravspeci- fikationer, systemdokumentation, systemunderhåll och systemtest.

I verkets ADB-tekniska förvaltningsansvar ingår bl.a. programutveck- ling. programdokumentation, programanpassning till teknisk utrustning och operativsystem etc.

I RRV:s driftansvar ingår slutligen förutom drift även in- och utdatahan- tering samt säkerhetsfrågor vid drift och registerhållning.

Driften av system S utförs av DAFA. För underhåll och utveckling av system S finns utvecklingsavtal mellan RRV och DAFA.

3 SPV:s ansvar och arbetsuppgifter

SPV är central förvaltningsmyndighet för ärenden som rör de centrala personaladministrativa systemen hos staten, allt i den mån dessa ärenden inte ankommer på någon annan myndighet.

Det åligger SPV bl. a. att särskilt svara för statens generella löneuträk- ningssystem (SLÖR), inbegripet för- och eftersystemet PIR, och det perso- naladministrativa informationssystem (PI). Verket är jämte övriga myn- digheter som är anslutna till systemen registeransvariga för dessa.

Till skillnad från RRV har SPV ett mer samlat ansvar för de personal- administrativa system som verket har om hand. För SLÖR gäller att SPV har systemägaransvar och systemförvaltningsansvar samt ADB-teknisklför- valtningsansvar. SPV har också driftansvar, men tjänsterna köps från DAFA och UDAC i Uppsala. Detta är reglerat med särskilt driftsavatalf

För PIR är ansvarsbilden något annorlunda med hänsyn till att det rör sig om ett lokalt system. Skillnaden är i huvudsak att användarmyndighe- ten har ansvar för driften, lokala anpassningar, det lokala registret osv. För installation och anpassning av databashanteraren MIMER finns ett speci- ellt ansvarstagande mot myndigheterna från leverantörens sida.

4 Regeringens uppdrag till SPV och RRV

I 1989 års budgetproposition (prop. 1988/89: 100 bil. 15) uttalade civilmi- nistern att förändringarna i bl.a. budgetprocessen innebär att riksdagen och regeringen kommer att ställa ökade krav på information från myndig- heterna i framtiden. Likaså ökar kraven på myndigheternas interna redo- visning när det gäller att åstadkomma en uppföljning av verksamhetens prestationer och effekter. Detta medför att behovet och utformningen av administrativa informationssystem behöver ses över.

Civilministern avsåg att återkomma till regeringen med förslag om hur arbetet med utveckling av olika informationssystem för styrning och upp- följning av verksamheter inom staten borde inriktas och genomföras.

I en bilaga till ett senare regeringsbeslutet (civildep. 1989-05-03) fram- hölls att statens behov av ekonomisk information kan delas in i centrala

SOU 1991:41 Bilaga 15

resp. myndighetsinterna informationsbehov. När det gäller myndigheter- nas behov av information för sin interna styrning och uppföljning på olika nivåer, kommer den att förändras vilket i sin tur kommer att ställa andra krav på myndigheternas administrativa informationssystem än sådana som gäller för närvarande.

I den nämnda bilagan konstateras vidare att det i dag finns huvudsakli- gen två stora centrala informationssystem inom området, system S och SLÖR. Dessa kommer inte, som de ser ut idag, att kunna tillgodose det förändrade informationsbehovet, utan andra verksamhetsinriktade infor- mationssystem kommer att behöva utvecklas. Vidare kommer olika verk- samhetsstödjande ADB-system, som t. ex. budgetsystem, likviditetsplane- ringssystem och projektuppföljningssystem, att efterfrågas.

Krav kommer också att ställas på att de olika framtida informationssy- stemen skall kunna kommunicera med varandra eller integreras för att göra det lättare att ta fram olika beslutsunderlag. Detta förutsätter emellertid en modern ADB-teknik och att standardisering utvecklas som reglerar gene- rella funktioner i olika system.

I budgetpropositionen 1990 (prop. 1989/90:100 bil.15) presenterade regeringen också sin syn på de framtida personaladministrativa informa- tionssystemen. Ett uppdrag till SPV om fortsatt utredning om det centrala lönesystemet SLÖR aviserades.

SPV:s utredningsuppdrag lämnades i februari 1989. Enligt detta skulle verket fortsätta arbetet med den långsiktiga utvecklingen av löne- och personaladministrativa system inom statsförvaltningen i huvudsaklig överensstämmelse med den rapport, som SPV lämnat i oktober 1988.

I uppdraget angavs att SPV i det fortsatta arbetet skulle samarbeta och samråda med statskontoret, RRV och SAV.

Regeringen uppdrog i maj 1989 åt RRV att -— i samråd och i samarbete med statskontoret utreda mål och krav för statliga ekonomiadministra- tiva system i framtiden.

5 RRV:s rapport

RRV redovisade i mars 1990 det ovan nämnda regeringsuppdraget i en rapport benämnd ”Ekonomistyrning i staten 90 talets verktyg”.

Med en enkät till myndigheterna har RRV sökt kartlägga dessas behov av ekonomiadministrativa system.

I rapporten understryks behovet av samverkan mellan ekonomi- och personaladministrativa system. En väsentlig förutsättning för myndig- hetens arbete, menar RRV, är att den har tillgång till och möjlighet att kombinera data från olika informationsområden. Även om detta inte är utmärkande för områdena ekonomisystem och personaladministration idag kommer det med stor sannolikhet att bli en viktig förutsättning framöver. Även de kontorsadministrativa systemen som statskontoret har samordningsansvaret för ingår i detta.

RRV och SPV har därför redan, med stöd från statskontoret, förstärkt samarbetet gällande såväl befintliga som framtida systemlösningar, fram-

SOU 1991:41 Bilaga 15

håller RRV i rapporten. Arbetet har sin grund i de standardiseringssträ- vanden som statskontoret arbetar med (s.k. öppna system). Samordnings- insatser på kortare sikt rör bl. a. säkerhetsfrågor samt systemförändringar på grund av reformer av typen skatteomläggningen. Samordningen på längre sikt kan t. ex. beröra val av användargränssnitt, operativsystem och databashanterare, men också avse ett bättre utnyttjande av respektive organisations komparativa fördelar.

Resultatet av utredningsarbetet redovisas i ett handlingsprogram i rap- portens avslutande del. En del av programmet rör förändrad ekonomiad- ministrativ kompetens. RRV föreslår där bl.a. att en stödorganisation inrättas för att biträda myndigheterna när det gäller att utreda, införa och använda myndighetsanpassade metoder för ekonomistyrning. Verksamhe- ten skall karaktäriseras av ett konsultativt arbetssätt och vara avgiftsfinan- sierad. Vidare föreslås att ett utbildningsmaterial för en grundläggande utbildning i ekonomistyrning för linjechefer och motsvarande färdigställs under budgetåret 1991/92.

I anslutning till modeller för bättre redovisning föreslås bl. a. att en ny principiell redovisningsmodell görs tillgänglig för myndigheterna och att det fortsatta utvecklingsarbetet koncentreras till metoder för att förbättra myndigheternas interna redovisning.

I handlingsprogrammet föreslås vidare att en ny systemgeneration tas fram. RRV avser sålunda att, som alternativ till system S, erbjuda myndig- heterna kompletta ekonomisystem för drift i myndigheternas egen miljö. De allmänna systemkraven redovisas.

När det gäller dagens system driftsätts för närvarande en ny version av system S (system Cosmos) och den tekniska miljön i system S ses över. Möjligheterna att använda relationsdatabasteknik kommer att prövas. Systemets samverkan med externa PC- eller basdatorsystem skall förbätt- ras.

När det gäller samordning ekonomiadministration och personaladmini- stration kommer RRV och SPV att förstärka samarbetet när det gäller såväl befintliga som framtida systemlösningar, avslutar RRV sitt hand- lingsprogram.

6 SPV:s rapport

SPV redovisade i april 1990 sitt regeringsuppdrag i en målstudierapport betecknad ”Personaladministration på 90-talet”.

I rapporten framhålls att datoriseringstakten ökar alltmer inom statsför- valtningen. Det är då av största betydelse att de olika ADB-system som tas i drift skall kunna utnyttja samma tekniska bas.

Av stor vikt är således att satsningen på s.k. öppna system fortsätter. Valda tekniker skall i allt väsentligt vara generella och var för sig utbytbara utan att helheten behöver påverkas.

När det gäller den tekniska plattformen för nya system är följande faktorer av avgörande betydelse.

SOU 1991: 41 Bilaga 15

Applikationer skall vara flyttbara mellan olika datormiljöer. Statens tekniska ADB-politik skall följas. Statskontorets basdatorkoncept och standardiseringsarbete skall utgöra en grundval. Teknisk samordning mellan PA- och EA-system vad gäller presenta— tionssätt, menyer och behörighetssystem skall eftersträvas. - Moderna utvecklingsverktyg skall kunna användas utan leverantörsbe- roende teknikkomponenter. SPV betonar att det finns flera nödvändiga likheter och samband mellan de personaladministrativa och ekonomiadministrativa områdena. Sam- ordningen mellan de båda områdena behöver dock ytterligare förbättras speciellt inom områdena ekonomiska prognoser och simuleringar, enhetlig teknik och gemensamma övergripande system av typ meny— och behörig- hetssystem.

SPV föreslår i sin rapport att ett nytt UNIX-baserat LA/PA-system utvecklas som kan utnyttjas såväl lokalt som i gemensam dator. Systemet tas fram med moderna hjälpmedel och får en teknisk grund som motsvarar kraven på en öppen systemlösning. Detta kommer att underlätta en sam- ordning mellan detta system och kommande EA- och PA-system.

Den samlade lösningen skall förena en generell, men ändå flexibel, löneadministrativ del med ett antal PA-delar som skall kunna väljas efter behov av användarna. Det skall även vara enkelt för användarna att själva tillfoga egna moduler eller rutiner.

På kort och medellång sikt förblir SLÖR/PIR SPV:s huvudalternativ. Underhåll och vidareutveckling styrs av användarkraven i kombination med gällande ekonomiska förutsättningar. Satsningen på generella PA- produkter avses fortsätta.

7 Regeringens direktiv om den fortsatta systemutvecklingen

I anledning av RRV:s och SPV:s rapporter har regeringen under hösten 1990 och våren 1991 beslutat om den fortsatta utvecklingen av gemen- samma personal- och ekonomiadministrativa system för statsförvalt- ningen.

Utgångspunkterna för ekonomiadministrationens del är att tillgodose de krav som utvecklingen av styrningen av den statliga verksamheten och den nya budgetprocessen ställer på ekonomisystem. Även riksredovisningens behov samt behovet av tillfredsställande internkontroll och reviderbarhet skall tillgodoses.

Utgångspunkten för personaladministrationens del är att tillgodose de krav som den nya budgetprocessen ställer på stöd vid planering, styrning och uppföljning av den statliga verksamheten.

Båda verksamhetsområdena skall formulera och dokumentera de krav som bör ställas på de nya systemen. Kraven skall hållas tillgängliga för myndigheterna. Av direktiven framgår att det kan bli aktuellt att de ges ut

SOU 1991:41 Bilaga 15

i form av föreskrifter. I övrigt skall systemen tillgodose de önskemål som statliga myndigheter kan ha utifrån deras behov och betalningsvilja.

Utvecklingsarbetet för de båda systemområdena skall samordnas. För att skapa förutsättningar för ett effektivt informationsutbyte mellan EA- och PA-områdena skall RRV i samråd med SPV samordna informationens form och innehåll.

Såväl SPV:s som RRV:s rådgivnings- och konsultfunktion för stöd till myndigheterna i PA- och EA-frågor skall utformas så att alla myndigheter kan ges tillfredsställande stöd.

För båda verksamhetsområdena skall vidare redovisas förslag om hur den långsiktiga finansieringen av systemstöd till myndigheterna bör lösas. Grundprincipen skall i båda fallen vara att full kostnadstäckning totalt sett skall uppnås.

8 Samarbetet mellan RRV och SPV

En återkommande punkt i regeringens olika direktiv till RRV och SPV är behovet av ökad samverkan mellan de båda verken och vidare med statskontoret i utvecklingen av EA- och PA-systemen.

Sådan samverkan har också skett i olika former sedan en tid tillbaka. Särskilda kontaktpersoner har utsetts inom de båda verken och möten hålls en gång per kvartal där aktuella problem diskuteras.

Vissa samordningsaktiviteter har också skett, t.ex. för att ta fram en gemensam kontrolluppgift för SLÖR och system S.

I april 1990 bildades vidare ett samarbetsprojekt för för att se över myndigheternas behov av EA- och PA-stöd och för att effektivisera system- utveckling, förvaltning och drift. En samordningsgrupp för samråd inom EA- och PA-områdena tillsattes också i det sammanhanget. I gruppen ingår cheferna för SPV, SAV, RRV och statskontoret.

I det arbete som hittills genomförts har sålunda en aktiv samverkan skett mellan främst RRV och SPV. Dessa två myndigheter har på så sätt enats om det samordningsbehov som finns, främst i tekniskt avseende, och som redovisats i det utredningsmaterial som presenterats.

Något reellt samarbete, i den meningen att verken konkret arbetar gemensamt i olika avseenden, har dock inte etablerats. Det torde heller inte vara naturligt mot bakgrund av nuvarande funktionella uppdelning på olika ansvariga myndigheter.

Samordningsbehovet understryks också av statskontoret i sitt samråds- yttrande över RRV:s rapport Ekonomistyrning i staten. Där anför stats- kontoret att ”flera myndigheter efterlyser mer samverkande system. Resul- tatorienterade styrsystem kräver att data om verksamhet, ekonomi och personal kan kopplas samman. Allt fler uppgifter av internadministrativ natur hamnar hos den enskilde tjänstemannen på linjen och det bör då vara ungefär samma handgrepp för att registrera en faktura, en semesteransö- kan eller för att diarieföra en skrivelse.”

Statskontoret konstaterar vidare att ”utredningen föreslår en bättre samordning på teknikområdet vilket är utmärkt men vi vill även hålla

SOU 1991: 41 Bilaga 15

öppet för en bättre samordning avseende funktionalitet, regelverk, admi- nistration, utvecklingsarbete och stöd/utbildning”.

Statskontoret menar också att det ur den enskilda myndighetens synvin- kel är viktigt att renodla RRV:s service- och myndighetsroller. ”Ett sätt att hantera denna typ av problem kan vara att uppgifter av servicekaraktär (tillhandahållande av system, rådgivning, konsulting, metodutveckling och utbildning) hålls samman och organisatoriskt skiljs från myndighetsupp- gifterna. Myndigheter och andra intressenter bör också ges ett större inflytande över serviceverksamhetens inriktning och omfattning”.

9 Diskussion

I utredningsdirektiven till USV anges bl. a. att RRV och SPV utvecklar, förvaltar och driver stora ADB-system inom respektive EA- och PA— området. Hos användarna finns informationsmässiga samband mellan dessa system som ofta drivs i en och samma tekniska miljö. På båda områdena går utvecklingen mot ökad användning av för- och eftersystem och i viss mån även lokala system som särskilt anpassas till en myndighets behov. Behovet av samordning blir allt tydligare på dessa områden och konstateras vidare åtgärder utöver vad de två myndigheterna vidtagit behövs.

Direktiven anger att utredaren bör lämna förslag om hur beställar- och leverantörsfunktionen bör utformas för de för statsförvaltningen gemen- samma personal- och ekonomiadministrativa systemen. Vidare bör prövas om och hur ansvaret för utveckling, förvaltning respektive drift av dessa olika system kan samordnas.

Med anledning av detta kan att antal frågor behöva diskuteras, bl.a. om behovet av ekonomi- och personaladministrativa system i stort samt behovet av och motiven för en samordning inom detta område. Detta görs i det följande.

9.1 Behov av ekonomi- och personaladministrativa system

Statsförvaltningen kan ses som en koncern. Regeringen leder och samord- nar koncernens verksamhet i syfte att nå vissa mål. För att kunna leda och hålla samman statsförvaltningen behöver regeringen olika instrument. Av grundläggande betydelse är därvid att ekonomi- och redovisningssystemen medger ledning samt analys, utvärdering och kontroll av de enskilda myndigheternas verksamhet och konsolidering av räkenskaperna till en koncernredovisning. Motsvarande gäller vissa delar av de personaladmini- strativa systemen. Regeringens krav går i riktning mot enhetlighet och jämförbarhet.

De ekonomi- och personaladministrativa system som myndigheterna inom statsförvaltningen använder och det sätt på vilket de använder dessa skall uppfylla regeringens, dvs. koncernledningens, krav. För myndigheterna utgör detta yttre krav.

Myndigheterna har själva behov av olika system för att inrikta och leda

SOU 1991: 41 Bilaga 15

verksamheten, följa och styra produktionen samt hålla kontroll över per- sonella och ekonomiska resurser. Myndigheternas närmare behov av ekonomi- och personaladministrativa systern måste härledas ur den en- skilda verksamhetens natur och förutsättningar. Myndigheternas krav och behov leder i riktning mot differentierade systern.

Under lång tid var inriktningen att söka samtidigt tillgodose regeringens och myndigheternas behov med ett ekonomi- resp. personaladministrativt system. Det ligger i sakens natur att med en sådan inriktning blir i första hand regeringens väl artikulerade krav på enhetlighet tillgodosedda. Efter hand har dock myndigheternas behov tillgodosetts, bl.a. med för- och eftersystem till de gemensamma ekonomi- och personaladministrativa systemen.

De stora statliga myndigheterna har successivt byggt upp kompetens i fråga om att formulera krav på sina ekonomi- och personaladministrativa system. De har också till fullo kunnat utnyttja de möjligheter som de centralt tillhandahållna systemen ger. I några fall har de t.o.m. valt att anskaffa andra eller utveckla egna system som bättre ansetts kunna tillgo- dose myndighetsbehoven.

De många små och medelstora myndigheterna kan i fråga om administ- rativa specialiteter helt naturligt inte hålla sig med samma höga kompetens som de stora myndigheterna. Detta betyder inte att deras behov skulle vara mindre viktigt att tillgodose. De kan behöva stöd för att analysera och systematisera sina behov mot bakgrund av vad som kan åstadkommas med måttliga anpassningar av tillgängliga standardsystem. Även de små och medelstora myndigheterna kan också i vissa fall behöva hjälp för att anskaffa andra system och konsultmedverkan vid anpassning av sådana system.

Under senare år har regeringens regelstyrning av myndigheternas verk- samhet minskat och dessa har fått ökade befogenheter att avgöra hur verksamheten skall bedrivas. Samtidigt har regeringen skärpt kraven på att myndigheterna skall förbättra produktiviteten och kunna redovisa resulta- ten av verksamheten. I denna delvis nya situation ökar myndigheternas behov av verksamhetsanpassade ekonomi- och personaladministrativa system som kan utgöra basen för effektiva lednings- och uppföljningssy- stem. Regeringen har dock fortfarande behov som kan härledas ur kon- cernledningsfunktionen.

9.2 Behov av samordning mellan EA- och PA- system

Som framgått av tidigare avsnitt i denna promemoria finns ett behov av samordning mellan EA- och PA-system. Det framgår bl.a. av RRVs och SPVs refererade utredningsrapporter. Den grundläggande frågan är då hur denna samordning skall komma till uttryck.

Det finns i detta sammanhang åter anledning att erinra om den uppfatt- ning som civilministern redovisade i 1989 års budgetproposition, där ökade krav på information från myndigheterna i framtiden förutses. Kra- ven ökar också på myndigheternas interna redovisning när det gäller att åstadkomma en uppföljning av verksamhetens prestationer och effekter.

SOU l991:41

System S och SLÖR kommer inte, som de ser ut idag, att kunna tillgodose det förändrade informationsbehovet. Andra mer verksamhets- anpassade informationssystem kommer därför att behöva utvecklas. Olika verksamhetsstödjande ADB-system, som t. ex. budgetsystem lik- viditetsplanerings- och projektuppföljningssystem kommer att efterfrågas, påpekas vidare i propositionen.

Myndigheterna kommer att ställa krav på att de olika framtida informa- tionssystemen skall kunna kommunicera med varandra eller integreras för att göra det lättare att ta fram olika beslutsunderlag. Detta förutsätter en modern ADB-teknik och att standardisering utvecklas som reglerar gene- rella funktioner i olika system.

Bakgrunden till dessa krav på den framtida utvecklingen ges bl a. i RRVs publikation Övergripande vägledning syfte och motiv för bättre budget- dialog. Skriften har utgivits på uppdrag av regeringen till ledning för myndigheternas arbete med anslagsframställningar och resultatredovis- ningar enligt budgetförordningen. Där konstateras i sammanfattad form bl.a. följande.

Utvecklingen av styrformerna inom det statliga området innebär bland annat en fördjupad prövning vart tredje år i vilken en myndighets hela verksamhetsområde och dess resultat prövas från grunden. En annan väsentlig förändring rör det faktum att riksdagen och regeringen tidigare ofta har detaljstyrt myndigheternas resurstilldelning och arbetsformer. Nu kommer riksdagen och regeringen inte enbart att styra genom att anslå resurser utan också genom att ange önskad inriktning och förväntat resul- tat för den närmaste treårsperioden, så kallad resultatstyrning. Kraven på uppföljning och utvärdering skärps.

De nya styrformerna ställer stora krav på förmågan att analysera resul- tat, både hos myndigheten och regeringen. Det är då inte bara kvantitet som räknas utan också kvalitet.

För att man skall kunna bedöma hur myndighetens verksamhet kan bli effektivare måste man kunna se hur resurser, prestationer och effekter hänger ihop. Då behövs en bra indelningsgrund, ett sätt att sortera fakta och begrepp så att de kan relateras till varandra. Den indelning man väljer blir utgångspunkt för de informationssystem som ska ge myndigheten nödvändigt underlag för analys och värdering.

Myndighetens informationssystem består av verksamhetsstatistik, kostnads- och personalredovisning och information om omvärldens be- hov, synpunkter och önskemål. För att det ska gå att bedöma om en verksamhet är effektiv måste resultaten jämföras med resursåtgången. Information om ett visst delresultat måste kunna ställas mot motsvarande resursförbrukning. Det måste också vara möjligt att jämföra utfall med planerad verksamhet. Kraven på ny och lämpligt indelad information innebär för de flesta myndigheter ett långsiktigt och målmedvetet utveck- lingsarbete.

Stort intresse har hittills inom statsförvaltningen ägnats åt redovisning av kostnaderna/utgiftsslagen mot anslag, dvs. koncernperspektivet har ansetts vara det primära. Utvecklingen går nu i en delvis annan riktning, vilket i och för sig inte betyder att koncernperspektivet blir ointressant. Koncern- intresset riktar sig nu dock mot måluppfyllelse och produktivitet/effekti- vitet, där den enskilda myndigheten kommer i förgrunden.

SOU 1991:41 Bilaga 15

I syfte att öka effektiviteten införs i många fall ändrade finansieringsfor- mer som är lämpliga för efterfrågestyrning, t.ex. olika slag av uppdrags- och intäktsfinansiering. Kraven ökar också inom myndigheterna på pro- jektuppföljning. inte minst gäller intresset lönekostnadernas fördelning på produkter och tjänster. Lönekostnaderna är för övrigt en dominerande post i de flesta statliga verksamheter och utgör ofta mer än 60 procent av totalkostnaderna. Andra kostnadsslag är för övrigt ofta direkt personalre- laterade.

Allt fler myndigheter kommer att bygga anpassade verksamhetsuppfölj- ningssystem som tar emot information från EA- och PA-system samt verksamhets- eller produktionssystem. Även kontorsinformationssystem torde komma att spela en roll i sammanhanget.

En i staten rådande filosofi har hittills varit att vart och ett av dessa system skall leva avgränsade i, som man säger, sina egna stuprör. Detta har varit naturligt i en miljö med olika huvudmän, som i första hand haft att slå vakt om det egna systemet.

Moderna ekonomistyrningssystem ser dock inte något av EA, PA, KA och produktionssystem som självklar centralpunkt eller naturlig riktkarl för de övriga. Mellan de olika systemområdena behöver ske ett ständigt flöde av data, dvs. information. Uppgifter som finns i ett system skall utgöra utgångspunkt för bearbetning i andra systern. De olika systemen utgör för- och eftersystem till varandra i ett växlande förlopp.

Det torde inte råda någon tvekan om att EA-, PA- och andra system bör stå i ett modulärt förhållande till varandra och inte i onödan integreras. Däremot bör fördelarna med en samordnad organisation för drift, under- håll och utveckling vara tämligen uppenbara. Det viktiga i det samman- hanget är sålunda inte att det sker en teknisk samordning av systemen, utan att det sker en datamässig integration.

Postverket har i sin avdelningen för administrativ service tagit fasta på detta och driver postkoncernens system i en gemensam organisation. I någon mån kan även försvarets civilförvaltning inom försvarsmakten anföras som ett exempel på en liknade struktur.

Denna principiella uppfattning om önskvärdheten av samordning och om inriktningen av den framtida systemutvecklingen delas i princip av både RRV och SPV, vilket framgår av de föregående avsnitten. Statskon— toret har vidare i sitt samrådsyttrande över RRVs EA 95-rapport förordat en långtgående samordning med en uppdelning på en service- respektive en myndighetsfunktion.

RRV och SPV har för övrigt nyligen genomfört en undersökning som haft till syfte att kartlägga myndigheternas behov av samordning mellan EA- och LA/PA-system idag och i framtiden. Projektgruppen har också haft i uppgift att presentera en ide”katalog över tänkbara samarbetsprojekt. 1 den rapport som lämnats över arbetet summerades bl. a. det samordnings- arbete som hittills skett. En gemensam kontrolluppgift för personer som finns registrerade i SLÖR och system 5 skall framställas. Vidare kommer underlagssumman att uppdateras (vad avser semesterersättning) med vad som registrerats i system S.

Med myndighetsföreträdare har därutöver diskuterats bl. a. att datord-

SOU 1991:41 Bilaga 15

riften kan samordnas lokalt, att ADB-säkerhetsfrågor också kan samordnas t. ex. med SÄK 90-projektet i Sundsvall, att SLÖR borde kunna uppdateras oftare, att uppdateringen av personregistren i SLÖR och system S borde kunna samordnas samt att fler konteringsrader i SLÖR behövs för fördel- ning av lönekostnader direkt.

Andra samordningsfrågor som diskuterats med myndighetsföreträdare är bättre och enhetliga användargränssnitt, en termkatalog och enhetliga definitioner av begrepp i respektive system för att underlätta för informationssamordning,

gemensamma fasta register, t. ex. att en personuppgift endast skall behöva matas in en gång för att sedan uppdatera registren i bägge systemen, överföring av kostnader på individnivå från SLÖR till system S, förbättrad'möjlighet till tidredovisning i de olika systemen, d.v.s. möj- lighet att fördela lönekostnader på projekt, aktiviteter etc., — prognos och simuleringsmöjligheter i de olika systemen.

Från utredningens sida har liknande frågor berörts med ett tiotal myn- digheter. Det har därvid framkommit, att dessa ser avgjorda fördelar med en utökad teknisk och datamässig samordning mellan EA- och PA- områdena. Detta bör avsevärt underlätta det fortsatta arbetet med utform- ningen av t. ex. produktionsstödjande systern. En samstämmig uppfattning är att ett sådant mål endast kan nås om det totala ansvaret för EA- och PA-systemen samlas till en organisation, som då har en serviceinriktad profil.

Det finns uppenbarligen en gemensam uppfattning mellan olika intres- senter om behovet av en mycket större samordning än vad som hittills kunnat komma till stånd.

Ansvarsuppdelningen i den civila statsförvaltningen har i varje fall hittills inte visat sig automatiskt leda till att dessa samordningsbehov uppfyllts. Ansvaret för samordning har legat på regeringen och det har krävts särskilda beslut av denna för att söka åstadkomma nödvändig samordning. Det är en metod som inte bedöms kunna fungera framgent i en mer marknadsorienterad miljö.

För att en tillräckligt långtgående samordning av utvecklingen av EA- och PA-system skall komma till stånd talar åtskilligt för att det är nödvän- digt med en organisatorisk samordning av drift, underhåll och utveckling inom EA- och PA-områdena. En sådan organisation synes också kunna omfatta den motsvarande verksamhet som idag utförs av FCF.

Skälet till att denna lösning inte på allvar övervägts tidigare, torde vara att den får praktiska konsekvenser för den rådande uppgifts- och ansvars- fördelningen i stabsmyndighetskretsen. Något lämpligt tillfälle att aktuali- sera förändringen har heller hittills inte funnits.

9.3 Beställar- och leverantörsrollen

Ett annat problem som blivit mer påtagligt på senare tid är beställar- och leverantörsrollerna inom de båda systemområdena. Hittills har system S

SOU 1991: 41 Bilaga 15

och i än högre grad SLÖR haft en monopolliknande ställning som medfört att båda dessa roller sammansmälts hos RRV och SPV i hög grad. När intresset nu alltmer fokuseras på myndigheternas internadministra- tion, innebär det att nya vägar måste prövas för att fånga upp koncernled- ningens och myndigheternas behov.

Ett sätt att lösa problemet kan vara att en tydligare uppdelning görs i centrala krav (koncernkrav) och i myndigheternas egna krav på de aktuella systemen. I de direktiv som regeringen hösten 1990 givit om EA- och PA-systemens framtida inriktning anges, att de centrala behoven bör preciseras och vid behov ges ut i form av föreskrifter. På så sätt skulle den allmänna ram kunna anges som de framtida myndighetssystemen skall arbeta inom.

Föreskrifter kan sålunda säkerställa de koncerngemensamma kraven. Det bör också vara av värde att staten kan tillhandahålla system som uppfyller dessa krav samtidigt som grundläggande myndighetskrav tillgo- doses.

Myndigheterna bör emellertid ha rätt att anskaffa eller utveckla egna system som bättre passar de egna önskemålen. Så har redan skett och detär troligt att flera myndigheter kommer att välja sådana lösningar. Många små och medelstora myndigheter torde dock knappast se egenutveckling som en realistisk väg att gå. För dessa myndigheter bör staten kunna erbjuda egna system eller ”godkända” system från annan leverantör.

Vad nu senast sagts om olika funktioner eller roller kan ges en tydligare presentation. Regeringen bör ange de koncerngemensamma kraven på EA- och PA-systemen. Detta kan ske genom att kraven anges i en förordning och kompletteras med föreskrifter beslutade av ett annat organ. Myndighe- terna är beställare av system. De kan välja att använda centralt tillhanda- hållna system, ”godkända” system eller utveckla egna system. I samtliga fall skall de koncerngemensamma kraven tillgodoses. Även regeringen kan med detta synsätt ses som en beställare.

Leverantörer av system kan vara stödmyndigheter eller externa organi- sationer, som således har en serviceroll. Innan ett system tas i drift bör samråd ske med en stabsfunktion om huruvida aktuellt system tillgodoser de koncerngemensamma kraven. Synpunkter bör också kunna inhämtas från ansvariga revisorer.

Kontroll och granskning av att systemen uppfyller de koncerngemen- samma kraven, liksom de krav som en effektiv och säker ledning och genomförande av myndighetens verksamhet ställer, kan utföras av ansva- riga revisorer i det löpande revisionsarbetet och i samband med den årliga revisionen. Om en controllerfunktion finns i en central ekonomistab är det naturligt av även denna uppmärksammar hur olika system och deras användning uppfyller ställda krav.

Som statskontoret uttalat i sitt samrådsyttrande är det angeläget att skilja service- och myndighetsrollerna från varandra. Först då kan till- handahållande av system, rådgivning, konsulting, metodutveckling och utbildning ske med myndigheternas bästa för ögonen. Myndigheterna, dvs. beställarna, och andra intressenter kan då också ges ett önskvärt inflytande över serviceverksamhetens inriktning och omfattning.

SOU 1991:41 Bilaga 15

Ytterligare aspekter på beställar- och leverantörsfunktioner behandlas sist i nu följande avsnitt.

10 Bedömning

Regeringen har i ett flertal sammanhang påpekat behovet av en utökad samordning mellan EA- och PA-system i statsförvaltningen. Att ett sam- ordningsbehov i realiteten finns mellan främst EA- och PA-systemen, och i viss mån även framgent med KA—system, är de flesta berörda ense om. Kärnfrågan är om detta behov kan tillgodoses inom den organisations- struktur som råder idag.

Mycket talar för att en organisatorisk samordning skulle ge större möj- ligheter att i framtiden tillgodose myndigheternas växande krav på teknisk, och framför allt datamässig, samordning mellan berörda system.

En väsentlig orsak till att detta hittills inte har skett i större utsträck- ning synes vara att de system som använts inom EA-, PA- och KA- områdena av de centralt ansvariga organen har ansetts vara ”sektorsy- stem” utan större beroenden av varandra. I framtiden när system, infor- mation och arbetsrutiner kommer att integreras mer på lokal nivå kommer samordningsbehovet att vara större.

Regeringen har i uppdraget hösten 1990 till RRV lagt det sammanhål- lande ansvaret för den totala samordningen mellan EA- och PA-systemen på RRV. Detta kan ses som ett uttryck för att myndighetsgränserna i befälshänseende måste överskridas för att en reell samverkan och samord- ning skall komma till stånd. Åtgärden är nödvändig, men måste sannolikt följas av att verksamheterna inordnas i en gemensam organisation efter- som SPV:s sakansvar för PA-systemen knappast i längden kan underord- nas en annan myndighet.

Det kan ifrågasättas om ett mer påtagligt samarbete skulle kunna ske så länge de berörda systemområdena har olika huvudmän. Omvänt kan konstateras att en samordning har kommit till stånd på försvarets område där FCF ansvarar för båda systemområdena. Motsvarande har skett inom postverket genom att ansvaret för de olika systemområdena sammanförts i enheten för administrativ service.

Ett samlat ansvar för utveckling, förvaltning och drift av ekonomisy- stem, personaladministrativa system och kontorsadministrativa system borde vara en fördel sett ur användarnas perspektiv. Det borde rimligen också ge ökade möjligheter att förse myndigheterna med den typ av verksamhetsstödjande system, som nämns i 1989 års budgetproposition och som exemplifierats ovan.

För att effektivt nyttja den potential som finns är det sannolikt fördelak- tigt att ha en gemensam organisation som kan arbeta på lång sikt med en gemensam inriktning. Goda förutsättningar kan då åstadkommas för att skapa dynamiska lösningar, som innebär en målmedveten och långsiktig utveckling, anpassning och utnyttjande av samordningsmöjligheter som är till användarnas fördel. Myndighetsgränsema torde vara ett hinder härför, vilket dagens situation kan ses som ett uttryck för.

SOU 1991:41 Bilaga 15

I en samlad serviceorganisation skulle kompetens behöva finnas på de olika sakområden där det är aktuellt att tillhandahålla statsförvaltningen gemensamma system m.m. Det betyder att i varierande utsträckning kompetens skulle behövs i fråga om ekonomi-, personal-, pensions- och kontorsadministrativa systern. Kompetensen på dessa sakområden skulle också kunna hållas samman och fungera som en intern beställare i förhål— lande till interna och externa resurser som på uppdrag utför utveckling, underhåll och drift av systemen. Vid sidan av att tillhandahålla system skulle organisationen också kunna lämna information, utbildning i och råd om användning av systemen. Vidare skulle organisationen i viss utsträck- ning kunna ge myndigheterna konsultstöd vid anpassning av system.

Inriktningen och omfattningen av organisationens verksamhet skulle praktiskt taget helt kunna styras av myndigheterna. Detta skulle ske genom att uppdragsfinansiering används och genom att myndigheterna är väl företrädda i serviceorganisationens styrelse.

SOU l991:41 Bilaga 15

Promemoria 1991-04-23

För statsförvaltningen gemensamt utvecklingsarbete

Målet för översynen av stabsmyndigheternas verksamhet är att förvalt- ningsmyndigheterna och regeringen skall få det stöd de behöver för att effektivisera den statliga verksamheten under de nya förutsättningarna.

Stöd kan lämnas i olika former. Utvecklingsinsatser av gemensamt intresse och metodstöd är viktiga former i vilka detta stöd kan ges. I direktiven anges att med hänsyn till att i vissa avseenden särskilda förut- sättningar gäller för den statliga verksamheten, behöver ett gemensamt utvecklingsarbete bedrivas. Utvecklingsarbetet kan avse kompetensområ- den som för närvarande är företrädda hos olika stabsmyndigheter. Utveck- lingsarbetet bör inriktas enligt riksdagens och regeringens intentioner.

Myndigheterna behöver kunna erbjudas ett förstärkt verksamhetsorien- terat stöd på en mängd områden. Detta förstärkta stöd kan i sin tur behöva byggas under med gemen samt utvecklingsarbete i fråga om t. ex. ekonomi- och resultatstyrning, löne- och personalpolitik, användning av ADB, orga- nisationsutveckling, metoder för produktion av offentliga tjänster och ledningsfrågor. Särskilt metodstöd kan behövas för att göra de fördjupade analyser som ingår i den nya budgetprocessen.

Regeringen behöver stöd i för departementen gemensamma frågor om metoder och former för att styra den statliga verksamheten. Vidare skall behovet av fortsatt utvecklingsarbete avseende betalnings- och redo- visningssystem beaktas.

Därutöver behöver regeringen stöd för att vidareutveckla och föra ut riksdagens och regeringens syn på hur den statliga verksamheten bör effektiviseras. Det gemensamma utvecklingsarbete som skall bedrivas i detta syfte behöver primärt belysa alternativa lösningar vad gäller bl. a. verksamhets- och finansieringsformer, en renodling av statliga åtaganden och relationerna mellan stat och kommun. Centrala frågor av detta slag behöver belysas i nära dialog med regeringen och dess fackdepartement.

I denna promemoria behandlas frågor om för staten gemensamt utveck- lingsarbete. Som underlag för diskussionen har en kartläggning gjorts av sådant utvecklingsarbete som är av gemensam natur och som för närva- rande bedrivs av stabsmyndigheterna. Resultatet av denna kartläggning presenteras i avsnittet 3. Den som inte är intresserad av detaljer kan läsa det avsnittet kursivt.

SOU 1991: 41 Bilaga 16

1 Gemensamt utvecklingsarbetet innebörd och särdrag

Innebörd

Utvecklingsverksamhet definieras vanligen med syftet att dra en skiljelinje mellan forskning och utveckling (FoU). Detta kännetecknar den vanligast förekommande definitionen som härrör från en överenskommelse inom OECD. FoU-begrepp et omfattar enligt denna definition tre komponenter.

Grundforskning innebär att systematiskt och metodiskt söka efter ny kunskap och nya idéer utan någon bestämd tillämpning i sikte.

Tillämpad forskning innebär att systematiskt och metodiskt söka efter ny kunskap och nya idéer med en bestämd tillämpning i sikte.

Utvecklingsarbete innebär att systematiskt och metodiskt utnyttja forsk- ningsresultat, ny kunskap och nya idéer för att åstadkomma nya produkter, nya processer, nya system eller väsentliga förbättringar av redan existe- rande sådana.

Avgörande för om en verksamhet skall anses vara FoU eller inte är inslaget av nyhet eller originalitet. Det är ibland svårt att bedöma vad som är nya inslag eller väsentliga förbättringar av verksamheten. Utvecklingen kan ibland drivas framåt genom flera små steg inom verksamhetens dagliga rutiner. För att skilja denna form av utvecklingsarbete från mer vittsyf- tande och målinriktade försök eller projekt kan begreppet vardagsutveck— ling användas. Vardagsutveckling ingår inte i vad som i detta sammanhang betecknas som gemensamt utvecklingsarbete.

I FoU—begreppet ingår inte heller utbildning. Utbildningsinsatser som en förutsättning för eller ett led i utvecklingsarbete tenderar dock att bli allt vanligare.

Det finns skäl att så långt möjligt knyta an till OECD:s definition, samtidigt som det bör framgå att i detta sammanhang avses utvecklingsar- bete av gemensamt intresse för statsförvaltningen. För staten gemensamt utvecklingsarbete definieras därför här på följande sätt.

Gemensamt utvecklingsarbete innebär att systematiskt och metodiskt utnyttja forskningsresultat, ny kunskap, nya idéer för att åstadkomma nya verksamhetsformer, nya metoder, nya processer, nya system eller väsent- liga förbättringar av redan existerande sådana. Resultaten skall så långt möjligt vara generellt tillämpbara och komma hela statsförvaltningen till godo.

Särdrag

För att ge ytterligare underlag för utredningens överväganden finns det skäl att närmare beskriva utvecklingsarbetets särdrag.

Utvecklingsarbete kan beskrivas som en process som kan delas in i ett antal faser. Innebörden av dessa är att en ny idé eller lösning (1) uppmärk- sammas, (2) prövas i förhållande till andra idéer och i ljuset av de problem de skall lösa, för att (3) slutligen omsättas praktiskt och ges bred spridning.

SOU 1991:41

Detta är i denna fas som med varandra konkurrerande förslag till utveck- lingsinsatser av gemensamt intresse ofta växer fram. Det är en vanlig uppfattning att förekomsten av problem är den viktigaste faktorn för initiering av utvecklingsinsatser. Ett sådant synsätt innebär att berörda aktörer börjar med att definiera problemet för att därefter utarbeta en lösning.

Det finns emellertid studier som har visat att det inte är de mest ”problemfyllda” organisationerna som är mest innovativa. Utvecklings- processer av olika slag initieras inte av medvetenhet om problemen utan medvetande om lösningar på problemen. Det är kunskap om nya lösningar som leder till att berörda aktörer i konkreta termer definierar sina problem.

Erfarenheten visar att initiativtagare till utvecklingsinsatser av gemen- samt intresse vanligen har en sådan organisatorisk position att de står i kontakt både med den löpande verksamheten och med forsknings- och utvecklingsmiljöer utanför den berörda verksamheten. Genom sin posi- tion ingår de på ett naturligt sätt både i ett internt och externt nätverk för ett informellt och oreglerat utbyte av idéer, lösningar, erfarenheter och kunskaper.

En väl fungerande initiering av utvecklingsinsatser av gemensamt in- tresse ställer krav på förutseende, att ligga ett steg före, överblick över förhållanden och problem i förvaltningens olika delar samt ett vitt förgre- nat nätverk också med forsknings- och utvecklingsmiljöer för att fånga upp nya forskningsrön och lösningsidéer.

Värdering och beslut

Medan initieringsfasen är inriktad mot att finna lösningar på problemen är värderingsskedet inriktat mot att värdera lösningar i förhållande till de problem som skall lösas.

I detta skede gallras åtskilliga utvecklingside'er ut för att de inte passar in i rådande värderingar eller uppfattas som riskfyllda eller osäkra.

En viktig faktor i värderingsfasen är beställarens förmåga att lotsa fram utvecklingsidén till ett positivt beslut. Det innebär att detta skede i mycket är en återkommande dialog mellan beställaren och de organ som har ett ansvar för utvecklingsfrågor av gemensamt intresse.

Sammanfattningsvis ställer värderings- och beslutsfasen krav på förbe- redande studier som gör det möjligt för beslutsfattare och andra aktörer att värdera föreslagna lösningsidéer, beställa ett genomförande av mål- inriktade och tidsbestämda utvecklingsinsatser och säkerställa att nödvän- diga resurser och kompetens finns till hands.

Genomförande och spridning

En förutsättning för att utvecklingsprocessen skall fullbordas är att berörda organisationer har förmåga att anpassa en ny lösningsidé till de egna förutsättningarna. Att möjligheter ges för en sådan anpassning är särskilt viktigt med tanke på att statsförvaltningen omfattar verksamheter _av mycket olika slag.

SOU 1991: 41 Bilaga 16

Det är i detta skede som berörda organisationer med viss säkerhet kan bedöma nyttan av en lösningsidé. Genomförandet äri mycket en inlärnings- process där de successivt vunna erfarenheterna leder till att lösningsidén anpassas till de berörda organisationerna och vice versa. Resultatet av detta arbete kan mycket väl bli att den lösningsidé som faktiskt genomförs mer eller mindre avviker från den idé som inledde utvecklingsprocessen.

Erfarenheten har visat att nyttan är osäker av utvecklingsinsatser som tillkommit fristående från de förvaltningsmiljöer vilka till slut tänkes genomföra förändringarna. Det är alltid svårt att genomföra utvecklings- insatser, särskilt sådana som bygger på självständiga aktörers" medverkan och intresse. I sådana lägen är det viktigt att försäkra sig om denna medverkan genom att göra berörda aktörer delaktiga i hela utvecklingspro- cessen. Gränsen mellan genomförandefasen och tidigare faser måste göras flytande.

Om någon gör något ökar sannolikheten för att andra kommer att göra detsamma. Påståendet utgör en grundval för överväganden om hur en spridning på bred front av nya lösningsidéer bäst uppnås. Någon prövar en ny idé (pionjären) och andra anammar därefter idén med olika tidsefter- släpning (efterföljare). För att dra nytta av ”det goda exemplets makt” är det ofta lämpligt att utvecklingsinsatser av gemensamt intresse prövas och genomförs stegvis och stöds av väl fungerande nätverk som gör det möjligt för ”efterföljare” att ta del av ”pionjärernas” erfarenheter.

En annan erfarenhet är att berörda organisationers t. ex. olika myn- digheter anammande av nya idéer påskyndas om de påverkas externt. Den externa påverkaren kan informera om nya lösningsidéer samt påverka de berörda organisationernas värderingsprocess genom olika typer av belöningar och sanktioner.

Sammanfattningsvis ställer genomförande och spridningsfasen krav på att departement och myndigheter ges möjlighet att anpassa nya lösnings- idéer till de egna förutsättningarna, att de görs delaktiga i utvecklingspro- cessens olika steg, att det finns väl fungerande nätverk, att regeringen genom belöningar — och sanktioner om så behövs — har en pådrivande roll samt att det finns kompetenta utvecklingsfunktioner vars resurser skyddas från att tas i anspråk av löpande och kortsiktiga uppgifter.

2 Forskningsprogram för den offentliga sektorn

Mot bakgrund av förslaget i 1990 års forskningsproposition har regeringen tillkallat en utredare för att utreda (dir. 1990: 22) forskningen om den offentliga sektorn.

Den särskilde utredaren har med betänkandet (SOU 1991 : 36) Ny kun- skap och förnyelse nyligen lämnat sitt förslag.

Utredaren föreslår att de nya forskningsresurserna främst bör koncentre- ras till två mångvetenskapliga forskningscentra i Göteborg och Stockholm. Det som står i fokus har att göra med samhällsstyrningens problem i vid mening. Det gäller folkstyrelsen, förvaltningen och den offentligt organise- rade lösningen av samhällsproblem. De skisser till program som presente-

SOU 1991:41 Bilaga 16

Utredningen föreslår vidare att HSFR (humanistisk-samhälls- vetenskapliga forskningsrådet) ges resurser för att kunna organisera högst femåriga stora forskningsprogram. Slutligen föreslår utredaren också att sektorforskningsorganen, främst statens råd för byggnadsforskning, (BFR), och arbetsmiljöfonden, (AMFO), undersöker möjligheterna att inom sina respektive program finansiera forskning med anknytning till det program som utredaren föreslagit.

3 Pågående gemensamt utvecklingsarbete

I SAV:s instruktion (1989: 516) sägs att verket är central förvaltningsmyn- dighet för dels förhandlingar i och samordning av frågor som rör reglering av förhållandet mellan offentliga arbetsgivare och deras arbetstagare, när det gäller anställnings- och arbetsvillkor som fastställs under medverkan av regeringen eller myndighet som regeringen bestämmer, dels arbetsgivarpo- litiken och arbetsmarknadsfrågor inom statsförvaltningen. Av den särskilda rapporten våren 1990 framgår att verkets målformule— ring lyder: Verket skall utveckla och samordna en statlig arbetsgivarpolitik som underlättar för myndigheterna att bedriva verksamheten effektivt och

SOU 1991141 Bilaga 16

ge god samhällsservice. Verket skall stödja myndigheterna i deras funktion som arbetsgivare. -— Verket skall hålla regeringen informerad om sådana erfarenheter som kan bedömas ha betydelse för statsmakterna när de skall fastställa ramar och allmänna råd för den statliga personalpolitiken. Verkets mål inom olika utvecklingsområden beskrivs relativt övergri- pande. Generellt framgår att verket ser sig bl. a. som ett organ för utveck- ling inom det personalpolitiska området. Bl.a. framgår att verket skall verka för att utveckla metoder för att göra bedömningar av kostnader för personalinvesteringar och insatser för kompetensförsörjning. Vidare skall verket medverka till att en effektivare och attraktivare ledarroll utvecklas i staten samt utveckla metoder och teknik för att bl.a. med hjälp av sta- tistiska analyser förbättra underlaget och utvärderingen av lönepolitiska åtgärder. I samband med arbetet med ”effektivitet och medbestämmande” skall verket ge utvecklingsstöd till myndigheterna.

Verkets fördjupade anslagsframställning för budgetåren 1991/92— 1993/94 innebär ingen fördjupning eller komplettering till vad som sagts i den särskilda rapporten.

Företrädare för SAV menar att verket arbetar allt mer mot myndighets- världen. Sin stabsroll ser man som att samordna arbetsgivarfunktionen i statsförvaltningen. SAV bedriver i stor utsträckning partsgemensamt ut- vecklingsarbete, ofta är detta arbete avtalsbaserat. Centralt för det be- drivna utvecklingsarbetet är att det är till nytta i arbetsgivarrollen. Man menar också att det partsgemensamma utvecklingsarbete som idag bedrivs är en förutsättning för att t. ex. möjliggöra en kontinuitet i det utvecklings- arbete som bedrivs. Partsrollen, dialogen, är svår att substituera.

Förhandlings- och utvecklingsarbete bedrivs ofta parallellt eller avlöser varandra, varför det är svårt att på förhand beräkna resursåtgången. I partsarbete kan också frågor som i ett läge är mindre aktuella plötsligt få ny aktualitet och kräva betydligt mer resurser än vad som tidigare beräknats.

Översikt av utvecklingsprojekt

Uppgifter om utvecklingsprojekt har inhämtats från SAV. De 17 projekt som förtecknats i tabell 2 utgör de utvecklingsprojekt som har generell betydelse för statsförvaltningen.

SOU 1991: 41 Bilaga 16

Tabell 2 Pågående gemensamt utvecklingsarbete vid SAV

Litte- ra (l)

SAV-1 SAV-2 SAV-3 SAV-4 SAV-5 SAV-6 SAV-7 SAV-8 SAV-9 SAV-10 SAV-l 1 SAV- I 2 SAV— I 3 SAV-14 SAV-l 5 SAV- l 6 SAV-l 7

Noter (1) Litterering för denna undersöknings behov.

Benämning (Vid behov avkortad)

Tjänstenomenklatur

Arbetstidsbestäm- melser Företagshälsovårds- avtal

Sjuklöneavtal

Kompetensutveck- lingsavtal Strukturförändringar

Arbete av lika värde

Effektivitet och medbestämmande Arbetsgivarforum

Lönepolitiskt kompendium Arbetsmiljöarbete

Arbetstidsregler inom försvaret Kompetensförsörj- ning Lärande förvaltning Personalredovisning Frånvaro Datorstödda arbets- platser fhandikapp

Amnesom- råde (2)

Arbetsgiv- frågor Arbetsgiv- frågor Arbetsgiv- frågor Arbetsgiv- frågor Arbetsgiv- frågor Arbetsgiv- frågor Arbetsgiv- frågor Arbetsgiv- frågor Arbetsgiv- frågor Arbetsgiv- frågor Arbetsgiv- frågor Arbetsgiv- frågor V-analys

V-analys V-analys V-analys ADB

(2) Område enligt följande indelning.

EA PA

Arbetsgivarfrågor Lednings/organisationsutv

ADB Verksamhetsanalys (3) Internt alternativt vilken extern uppdragsgivare. (4) Totalkostnad eller årskostnad; budget eller utfall. Uppgift ej tillgänglig/tillämplig; Ej resurssatt. (5) Planerad projekttid. Ev. status (Pågående, Vilande).

SAV-1 Tjänstenomenklatur S

Uppdrags- givare ( 3)

Egen/SACO/ SF/TCO Internt Internt Regeringen Internt Internt Regeringen Internt Internt Internt Externt Internt Internt Internt Internt Regeringen Regeringen

Budget/ Utfall (4) (milj.kr.)

0,30

1,00

1,50 0,89 1,50 0,20 0,60

0,25

0,15 0,15 0,40

Kontorsadministration

Personalutveckling Ovrigt

SOU 1991:41 Bilaga 16

Varav för Tidrymd/ konsulter Status (5) (milj.kr.)

0,06 1986-1992 1990-1991 — l990- — 1990-1991 1,00 1990-1992 —- 1990- 1,00 1990-1992 — 1987— -— 1982- 0,02 1989-1990 0,04 1990- — 1989-1991 0,05 1990-1991 0,10 1990- 0,05 1990- 0,30 1990-1991 _ 1991-1993

Syftet med projektet är att införa uppgifter om arbetets art (funktion och svårighetsgrad) i SAV:s förhandlingsstatistik. Resultatet, TNS, kommer att bli ett viktigt instrument för myndigheterna i samband med personal- och löneanalyser. Samverkan sker med alla myndigheter (alla statliga befatt- ningar skall klassificeras). Arbetet sker i samverkan med de fackliga huvud- organisationerna samt andra arbetsgivarorganisationer. Projektet är i hu- vudsak anslagsfinansierat.

SAV—2 Förenkling av arbetstidsbestämmelser

Syftet med projektet är att förenkla och förkorta central reglering. Samver- kan bedrivs med myndighetsföreträdare som ingår i en referensgrupp. Projektet är anslagsfinansierat.

SAV-3 Företagshälsovårdsavtal

Syftet med projektet är att anpassa avtal för 90-talets förhållanden (bl.a. Statshälsans finansiering). Samverkan bedrivs med myndighetföreträdare som ingår i en referensgrupp. Projektet är anslagsfinansierat.

SAV-4 Sjuklöneavtal

Syftet med projektet är att anpassa avtalsregler tillbefintlig lagstiftning. Samverkan är med RFV och övriga arbetsgivarorganisationer. Projektet är anslagsfinansierat.

SAV-5 Kompetensutvecklingsavtal

Syftet med projektet är att kartlägga och anpassa kompetens till verksamhetsutveckling. Resultatet kommer hela statsförvaltningen till- godo. Samverkan bedrivs dels med en referensgrupp av ett antal myndig- heter, dels med Institutet för personal- och företagsutveckling samt en konsult för utvärderingar. Projektet finansieras med avtal.

SAV-6 Strukturförändringar

Syftet med projektet är att klargöra och finna praktiska lösningar på problem som är förknippade med Strukturförändringar. Resultatet äger generell tillämpbarhet. Samverkan sker med myndigheter med erfarenhet av eller som står inför förändringar. I viss mån föreligger samverkan med trygghetsstiftelsen. Projektet är anslagsfinansierat.

SAV-7 Metoder och system för arbete av lika värde

Syftet med arbetet (partsarbete) är att hitta metoder och system för jämfö- relse av arbete av lika värde. Samverkan sker med TCO-S, SF och SACO. Projektet är anslagsfinansierat.

SAV-8 Effektivitet och medbestämmande

Syftet med projektet är att stimulera till ökat arbete med effektivitetsfrågor i samverkan mellan myndigheters ledning och fackliga organisationer, dvs. att ta till vara den handlingsfrihet som ”avtal om effektivitet och medbe- stämmande” ger de lokala parterna. Aktiviteten vänder sig till hela stats- förvaltningen. Samverkan sker med statskontoret och RRV. Samverkan sker också med de fackliga organisationerna både centralt och lokalt. Projektet är anslagsfinansierat.

SOU 1991: 41 Bilaga 16

Syftet med projektet är att skapa och förstärka kontakter mellan statliga arbetsgivarföreträdare, att stimulera till utbyte av erfarenheter, informa- tion och nya ideer, att bidra till utveckling av den statliga arbetsgivarpoli- tiken och därmed också bidra till fortsatt effektivisering av statsförvalt- ningen. Samverkan sker med RRV och SIPU som medverkar inom respek- tive sakområde. Även regeringskansliet respektive Statshälsan deltar. Pro- jektet är anslagsfinansierat.

SAV-10 Lönepolitiskt kompendium

Syftet med projektet är att höja arbetsgivarföreträdarnas kunskap och medvetenhet om tekniken för att genomföra resultatorienterad lönepolitik. Resultatet äger generell tillämpbarhet. Ingen samverkan sker. Projektet är anslagsfinansierat.

SAV-l 1 Arbetsmiljöarbetet inom statsförvaltningen

Syftet med projektet är att med stöd från arbetslivsfonden möjliggöra en omfattande satsning på ett aktivt arbetsmiljöarbete och en bättre rehabili— tering. Utvecklingsprojektet har inletts med framtagandet av ett bransch- program för den statliga sektorn. Detta har i sin tur varit en förutsättning för att olika myndigheter och verk skall kunna söka medel ur arbetslivsfon- den. Arbetet syftar också till att genom utbildnings- och informations- insatser främja detta. Samverkan sker med i stort sett alla myndigheter och verk. Samverkan sker därutöver främst med de fackliga huvudorganisatio— nerna men även med Statshälsan och statens arbetsmiljönämnd. Konsulter anlitas i olika funktioner. Projektet finansieras både externt och över anslag.

SAV-12 Arbetstidsregler för samtliga myndigheter inom sektor försvar

Syftet med projektet är att främja en mer rationell arbetstidsförläggning genom att delegera verksamhetsanpassade kollektivavtal. Behov av bered- skap och tillgänglighet skall tillgodoses. Resultatet, dvs. ett förenklat, reducerat, moderniserat och förtydligat språkbruk i detcentrala avtalet, kommer hela statsförvaltningen tillgodo. Samverkan sker främst med ÖB och med försvarsgrenarna i övrigt genom en referensgrupp. Projektet är anslagsfinansierat.

SAV-13 Kompetensförsörjning, 3-årsbudgetprocessen

Syftet med projektet är att generera ökad kompetens på myndigheterna beträffande kompetensanalys och planeringsfrågor. Resultatet kommer att innebära generellt bättre förutsättningar för god kompetensförsörjning. Samverkan sker med RRV och statskontoret i delar av projektet. Ett antal försöksmyndigheter ingår också i projektet. Projektet är anslagsfinansierat.

SOU 1991:41 Bilaga 16

Syftet med projektet är att kartlägga och sprida erfarenheter kring de faktorer som påverkar arbetsorganisationen så att den motiverar de an- ställda att genom lärande i arbetet utveckla sin kompetens. Genom att resultatet och erfarenheterna delges myndigheterna genom dokument och konferensarrangemang väntas det äga generell tillämpbarhet. Samverkan sker idag med landstingsförbundet och kommunförbundet samt i viss utsträckning med arbetsmiljöfonden. Projektet är både anslags- och extern- finansierat.

SAV-15 Personalredovisning

Syftet med projektet är att skapa en modell för övergripande personalre- dovisning som skall användas i myndigheternas årliga resultatredovisning (ÅRR). Modellen skall även kunna användas i myndigheternas interna planering och budgetering. Den skall kunna byggas ut till ett personal- ekonomiskt bokslut. Samverkan sker med RRV, statskontoret och SPV. En viss försöksverksamhet bedrivs på några myndigheter. Samverkan sker också med departementen. Projektet är anslagsfinansierat.

SAV-16 Frånvaroprojektet

Syftet med projektet är att utarbeta en för statsförvaltningen gemensam statistik över frånvaro och sjukfrånvaro. Resultatet äger generell tillämp- barhet för hela statsförvaltningen. Kontakt äger rum med statskontoret, som gjort utredning inom området. För kontroll av att metoden praktiskt går att genomföra sker en samverkan med SCB och SPV. Med ytterligare ett tiotal myndigheter bedrivs en samverkan för att kontrollera att metoden är användbar på myndighetsnivå. Projektet är finansierat av civildeparte- mentet.

SAV-17 Datorstödda arbetsplatser för handikappade som är statligt anställda

Syftet med projektet är att skapa individuellt anpassade datorstödda arbetsplatser för arbetshandikappade och anställda som drabbas av funk- tionshinder genom att anläggaen helhetssyn på problemet. Resultatet inne- bär att ett nätverk skall bildas med alla aktörer som var och en förfogar över vissa nödvändiga resurser. Helhetssynen förutsätter sådant samar- bete. Goda exempel sprids vidare. Samverkan sker med statskontoret som har teknisk kompetens. För att utnyttja arbetsmarknadens samtliga möj- ligheter att åstadkomma individuella, datorstödda arbetsplatser sker sam- verkan med AMS, AMI, RFV och ALF. Även Statshälsan är inkluderat för att ta till vara dess erfarenhet av förebyggande verksamhet och rehabilite- ring. Projektet är i huvudsak finansierat av civildepartementet.

SOU 1991:41 Bilaga 16

De 17 projekten fördelar sig huvudsakligen på ämnesområdena Arbetsgi- varfrågor (70 % av antalet; 80 % av kostnaden) och Verksamhetsanalys (25 % av antalet; 15 % av kostnaden). Av projekten är 11 egeninitierade, medan 4 av resterande 6 projekt är regeringsuppdrag. Till övervägande del är projekten anslagsfinansierade (80 % av antalet; 90 % av kostnaden), medan 2 projekt ( 12 %) är blandfinansierade. Endast 1 projekt (6 %) är renodlat externfinansierat. Av projekten har 2 en total kostnadsram av minst 1 milj. kr. Båda dessa projekt är anslagsfinansierade.

Samverkan sker i dessa utvecklingsprojekt i flertalet fall med andra myndigheter, nämligen i 13 av de 17 projekten. I 10 av projekten sker samverkan även med övriga organisationer. I 6 av projekten har kontakt etablerats med övriga stabsmyndigheter.

I SIPU:s instruktion (1988: 1006) sägs att institutet är central servicemyn- dighet för kompetensutveckling inom statsverksamheten. Institutet skall särskilt bl.a. fortlöpande bevaka behovet av kompetensutveckling i stats- förvaltningen samt tillgodose de statliga myndigheternas efterfrågan på personalutbildning och konsulttjänster. Institutet får också i övrigt tillhan- dahålla tjänster med anknytning till kompetensutveckling. Institutet får inom sitt verksamhetsområde hjälpa också andra än myndigheter.

Av anslagsframställningen för budgetåret 1991/92 framgår att SIPU i framtiden kommer att arbeta mer på ett konsultativt sätt med myndighe- ter, förvaltningar och andra organisationer. Vidare framgår att kompetens- utveckling för SIPU:s kunder är ett strategiskt förändringsinstrument, där kopplingen mellan verksamhetsidé, ledarskap, effektivitet och service är framgångsfaktorer. SIPU har en viktig roll i arbetet med att stödja förvalt- ningens förnyelse, kvalitet och effektivitet.

Företrädare för SIPU menar att det är viktigt att det finns ett koncern- gemensamt ansvar för utvecklingsarbetet. En aktivt sorterande funktion (”gatekeeper”) och ett samlat ansvar för beställarkompetensen är härvid viktiga förutsättningar. Det handlar om att ”ligga ett steg före", att ”kika runt hörnet”; regeringskansliet hinner inte göra detta själv.

Man menar också att en koncentration av utvecklingsarbetet är väsent- ligt. Kvalificerade prioriteringar måste genomföras. En viktig aspekt är att utvecklingsarbetet skall innebära hjälp till självhjälp, dvs. att underlätta initiering av myndigheternas förändringsarbete. För att åstadkomma detta bör företrädare för myndigheterna ingå i arbetet från början. En viktig komponent i helheten är hjälp med specifik metodutveckling där resultatet måste innebära dels generell tillämpbarhet, dels en möjlighet till jämförelse mellan olika myndigheter.

SOU 1991:41 Bilaga 16

Översikt av utvecklingsprojekt Uppgifter om utvecklingsprojekt har inhämtats från SIPU. De 11 projekt

som förtecknats i tabell 3 utgör de projekt som har generell betydelse för

statsförvaltningen.

Tabell 3 Pågående gemensamt utvecklingsarbete vid SIPU

Litte- Benämning ra (1) (Vid behov avkortad)

SIPU-l Personalpolitik SIPU-2 Statliga chefer SIPU-3 Chefens informa- tionsansvar SIPU-4 Etik SIPU-5 Servicebarometem SIPU-6 Strategier för utvärdering SIPU-7 Beställarkompetens SIPU-8 Omvärldsanalys SIPU-9 Organisationsanalys SIPU-10 Projektorganisation SIPU-1 1 Språkvård

Noter

Ämnesom- råde (2)

Pers-utv Pers-utv Pers-ut v

Pers-utv V—analys V—analys

V-analys V-analys Org-utv Org-utv Ovrigt

(I) Litterering för denna undersöknings behov. (2) Område enligt följande indelning.

EA Arbetsgivarfrågor PA Lednings/organisationsutv ADB Verksamhetsanalys

Uppdrags- givare (3)

Regeringen Regeringen Internt

Internt Internt internt

Internt Internt Internt Internt Regeringen

Budget/ Utfall (4) (milj .kr.) 0,60 0,83 0,31

Kontorsadministration

Personalutveckling Ovrigt

(3) Internt alternativt vilken extern uppdragsgivare. (4) Totalkostnad eller årskostnad; budget eller utfall. (Uppgift om konsulter avser andra än egna konsulter.)

Uppgift ej tillgänglig/tillämplig; Ej resurssatt.

(5) Planerad projekttid. Ev. status (Pågående, Vilande).

SIPU-1 Statlig personalpolitik

Bilaga 16 Varav för Tidrymd/ konsulter Status (5) (milj.kr.) 0,55 1990- 0,70 1990-1991 0,02 1989-1991 1989-1991 0,01 1990-1991 0,03 1990-1991 0,03 1990-1991 — 1990-1991 0,03 1990-1991 __ 1991 0,50 1989-1992

Projektet syftar till att kartlägga befintlig personalpolitik vid fyra myndig- heter bl. a. med avseende på behov av externt stöd för en effektiv decent- raliserad personalpolitik samt verksledningens roll. Resultatet, i form av en skrift som vägledning för statliga myndigheter om hur en framgångsrik personalpolitik utformas, väntas komma hela statsförvaltningen tillgodo. Samverkan sker under hela utvecklingsarbetet med SAV samt de fyra myndigheter som utvaldes för utvärderingsarbetet. Projektet finansieras av civildepartementet.

SIPU-2 Rekrytering och introducering av statliga chefer

Projektet syftar till att utarbeta och genomföra ett program för att göra statlig förvaltning bättre på att rekrytera och introducera statliga chefer.

Resultatet väntas komma hela statsförvaltningen tillgodo. Samverkan sker med SAV samt konsultgruppen WINN. Projektet finansieras av civil- departementet.

SIPU-3 Chefens informationsansvar

Projektet syftar till att lägga upp en speciell utbildning för ledare inom statlig förvaltning. Resultatet av projektet innebär ett effektivt sätt att påverka attityder till kommunikationens betydelse som styrmedel inom den offentliga sektorn och skapa en förståelse för och samverkan med professionella informatörer. Ingen extern samverkan föreligger. Projektet är samfinansierat av SIPU och civildepartementet.

SIPU-4 Etikprojektet

Syftet med förstudien är att kartlägga kunskaper, medvetenhet, föreställ— ningar och praktiska erfarenheter av etiska problem i en organisation. Resultatet av pröjektet väntas ha en generell tillämpbarhet inom offentlig förvaltning. Ingen extern samverkan föreligger. Projektet är anslagsfinan- srerat.

SIPU—5 Servicebarometern

Syftet med projektet är att utveckla och förfina metoder och presentations- former för mätning av medborgarnas attityder till myndigheternas och den offentliga sektorns service. Resultatet av projektet väntas komma hela offentliga sektorn tillgodo, mer specifikt ett ZO-tal olika myndigheter. Samverkan med övriga stabsmyndigheter har inte aktualiserats. Viss me— todsamverkan har diskuterats med SCB och med SIFO. I dagsläget är projektet anslagsfinansierat, men medel har sökts från civildepartementet.

SIPU-6 Strategier för utvärdering

Syftet med projektet är att ta fram en lathund och underlag för myndighe— ternas val av strategier och metoder för utvärdering. Resultatet av projek— tet väntas i princip komma hela offentliga sektorn tillgodo. Samverkan är avsedd att ske med RRV, urval av några myndigheter som praktikfall samt olika privata konsulter. Projektet är anslagsfinansierat.

SIPU-7 Beställarkompetensen

Projektet syftar till att ta fram metoder och kalkylmodeller för utveckling av beställarkompetensen i entreprenadsituationer. Resultatet väntas komma myndigheter, där beställarfunktionen kan skiljas från producent- rollen, tillgodo. Samverkan är avsedd att ske med RRV, med kommuner och landsting och deras ”huvudorganisationer” samt arbetstagarorganisa- tioner. Projektet är idag anslagsfinansierat.

SOU 1991: 41 Bilaga 16

Projektet syftar till att hjälpa organisationer att rikta blicken utåt för att fånga upp och analysera förändringar i allmänna förutsättningar, krav och förväntningar. Resultatet, i form av en generell modell som översiktligt beskriver olika faktorer som bör behandlas i en omvärldsanalys, är gene- rellt tillämpbar inom hela statsförvaltningen. Samverkan sker löpande i diskussionsform med RRV. Metoddiskussioner förs med två kommuner, LON och Högskolan i Örebro. Projektet är anslagsfinansierat.

SIPU-9 Organisationsanalys

Syftet med projektet är att sammanställa modeller och metoder för arbete med organisatoriska förändringar samt att förfina, presentera och tillämpa dessa verktyg. Resultatet av projektet väntas i princip komma hela offent- liga sektorn tillgodo. Samverkan med statskontoret har diskuterats. Även samverkan i försöksform med ett par myndigheter, t.ex. länsstyrelser, är avsedd att komma till stånd. I dagsläget är projektet anslagsfinansierat.

SIPU-10 Arbete i projektorganisation

I en accelererande takt ökar uppdragsfinansieringen i den offentliga förvalt— ningen. Många organisationer övergår från renodlad linjeorganisation till renodlad projektorganisation. Övergången ställer krav på ändrade styr— former och förändrad ledning av verksamheten. Projektet syftar till att utveckla fördjupad kunskap inom området. Resultatet av projektet inne- bär olika typer av insatser i syfte att bistå organisationer vid en övergång från linjetill projektorganisation. Ingen extern samverkan sker. Projektet är anslagsfinansierat.

SIPU-11 Språkvård

Projektet syftar till att utveckla metoder för myndigheternas språkarbete. Resultatet väntas komma offentliga myndigheter generellt tillgodo. Sam- verkan sker med ett antal pilotmyndigheter (RSV och RPS) samt statsråds- beredningens språkexperter. Projektet är finansierat av civildepartemen- tet.

Karakteristik av utvecklingsarbetet

De 1 1 projekten fördelar sig huvudsakligen på ämnesområdena Personal- utveckling (36 % av antalet; 32 % avkostnaden) och Verksamhetsanalys (36 % av antalet; 7 % avkostnaden). Det resursmässigt mest omfattande enskildaprojektet (SIPU-ll Språkvård; 57 % av kostnaden) ligger dock inom ämnesområdet Övrigt. Av projekten är 10 egeninitierade, medan det återstående och största projektet (SIPU-11) är regeringsuppdrag. Detta är samtidigt det enda med en total kostnadsram av minst 1 milj. kr.

I 7 av 1 l projekt sker samverkan med andra myndigheter. Även kontak-

SOU 1991:41 Bilaga 16

ten med de övriga stabsmyndigheterna är väl utvecklad (i 6 av projekten). SOU 199 I : 41 Det resursintensiva projektet SIPU-ll (Språkvårdsprojektet) har externa Bilaga 16 kontakter med ett antal pilotmyndigheter samt med statsrådsberedningen. Språkvårdsprojektet är finansierat av civildepartementet. Övriga pro- jekt är i 7 fall av 11 anslagsfinansierade. De utöver Språkvårdsprojektet som är externt finansierade utgör också resursmässigt det andra respektive

tredje största projekten.

3.1. Riksrevisionsverket Utvecklingsuppgifter

I RRV:s instruktion (1988: 80) anges att verket är central förvaltningsmyn- dighet för statlig revision och redovisning. Revisionen omfattar både förvaltnings- och redovisningsrevisionen. I fråga om revision har verket till uppgift bl.a. att granska den statliga verksamheten från elfektivitetssyn- punkt och årligen granska myndigheternas redovisning. Verket har också uppgifter som rör redovisning, bl. a. att utveckla och tillhandahålla meto- der, regler och system för styrning och medelsförvaltning, såsom verksam- hetsplanering, budgetering, redovisning, resultatredovisning och resultat- analys.

Av den särskilda rapporten (februari 1990) framgår att tyngdpunkten i utvecklingsarbetet gäller den nya budgetprocessen. Utvecklingen av bud- getprocessen innebär att decentrala funktionerna för regel-, metod- och systemutveckling inom ekonomistyrningsområdet måste ha stadga och resurser för att kunna utgöra ett aktivt stöd åt kompetensutvecklingen i myndigheterna.

Decentralisering av befogenheter och ansvar till myndigheterna ökar, snarare än minskar, behovet av stöd från den centrala nivån. Den nya budgetprocessen ställer därför ökade krav på ett aktivt utvecklingsarbete. Nya metoder, regler och system liksom mer övergripande synsätt förs ut till myndigheterna genom normering, utbildning och rådgivning och stöd.

Av den fördjupade anslagsframställningen för perioden 1991/92 -— 1993/94 framgår att de viktigaste arbetsområdena för verket den kommande treårsperioden, förutom den nya budgetprocessen, är förnyelse av statlig och kommunal verksamhet, inriktning och utvidgning av redo- visningsrevisionen samt utvecklad ekonomistyrning.

RRV menar att koncernperspektivet är centralt vid en diskussion om utvecklingsarbete. En central expertfunktion behövs för att bl. a. ta till vara koncernövergripande aspekter. RRV menar också att det är viktigt att ett centralt utvecklingsarbete bedrivs som komplement till det lokalt bedrivna utvecklingsarbetet. Detta för att kunna beakta vissa grundläggande strate- giska koncerngemensamma intressen och stödja regeringskansli och myn- digheter.

SOU 1991: 41 Bilaga 16

Översikt av utvecklingsprojekt SOU 1991 : 41 Uppgifter om utvecklingsprojekt har inhämtats från RRV. De 25 projekt Bilaga 16 som förtecknats i tabell 1 utgör de utvecklingsprojekt som har generell betydelse för statsförvaltningen.

Tabell 1 Pågående gemensamt utvecklingsarbete vid RRV

Litte- Benämning Ämnesom- Uppd rags- Budget/ Varav för Tidrymd/ ra (1) (Vid behov avkortad) råde (2) givare (3) Utfall (4) konsulter Status (5)

(milj. kr.) (milj. kr.)

RRV-l Lån i riksgälden EA Regeringen 0,26 — 1990-1991

RRV-2 Statens betalnings- EA Regeringen 2,66 2,00 1985- system RRV-3 Generell modell för EA Internt 0,55 0,29 1986-1992 statlig redovisning RRV-4 Internredovisning EA Internt 0,29 — 1990—1991 RRV-5 Rörlig kredit EA Regeringen 0,25 0,05 1987-1991 RRV-6 Nytt betalningsmedel EA Regeringen 0,58 0,50 1989-1990 RRV-7 UHA styrnings- och EA Regeringen 0,1 I - l990- anslagssystem RRV-8 Kartläggning och ut- EA Internt 0,07 0,05 1990-1991 värdering i system S RRV-9 Nya redovisnings- EA Internt 2,80 1,50 1990-1991 metoder

RRV-10 Momsredovisning EA Internt — 1991 RRV-I 1 CESAM EA Internt 1,00 l990- RRV-12 Gemensam kontroll- EA Internt 0,20 1990-1991 uppgift i syst S/SLOR RRV-1 3 Arkivregler system 8 EA Internt 0,08 1990-1991

RRV-14 Systemlösningar för EA Regeringen 6,70 1,00 1990-1991 ekonomiadm RRV-15 Controllerutbildning V-analys Internt 3,70 0,90 1990-1992 RRV-16 Kostnadsuppgifter V—analys ESO 0,32 _— 1990-1991 statliga prestationer

RRV-17 Konkurrensutsatt V-analys Regeringen —- l990- affärsverksamhet RRV—l8 Regelsystem avgifts- V-analys Internt 0,48 — 1988-1991 finansierad verksamhet RRV-19 Framtidsanalys V-analys Internt 0,39 — 1989-1990

RRV-20 Resultatanalys V-analys Internt 0,76 0,03 1987—1990 RRV-21 Ramanslag uppföljn V-analys Regeringen 0,23 0,14 1989-1991 RRV-22 Översyn anslagssyst V—analys Internt 3,08 1,20 1990-1993 RRV-23 Handledning för V-analys Internt 0,48 0,25 1990-1991 resultatredovisning RRV-24 Vägledning uppföljn V-analys Internt 0,29 1990 av arbetad tid RRV-25 Kartläggning av V—analys Regeringen 0,68 1990

resultatmått

Noter (I) Litterering för denna undersöknings behov. (2) Område enligt följande indelning.

EA Arbetsgivarfrågor Kontorsadministration PA Lednings/organisationsutv Personalut veckl i ng ADB Verksamhetsanalys Ovrigt

(3) Internt alternativt vilken extern uppdragsgivare. (4) Totalkostnad eller årskostnad; budget eller utfall. Uppgift ej tillgänglig/tillämplig; Ej resurssatt. (5) Planerad projekttid. Ev. status (Pågående, Vilande).

RRV-1 Uppföljning av försöksverksamhet med lån i riksgäldskontoret

Syftet med projektet är att vidare utveckla en modell för finansiering av investeringar genom lån i riksgäldskontoret, bl. a. via uppföljning av pågå- ende försöksverksamhet. Resultatet av projektet planeras komma hela statsförvaltningen tillgodo. Samverkan sker med riksgäldskontoret och försöksmyndigheterna. Projektet är anslagsfinansierat.

RRV-2 Statens betalningssystem

Syftet med projektet är att effektivisera det statliga betalningssystemet. Resultatet, som innebär att myndigheterna får säkra och effektiva betal- ningsrutiner samtidigt som centrala intressenter får snabb tillgång tillbetal— ningsinformation, väntas komma hela statsförvaltningen till del. Samver— kan sker med riksgäldskontoret, riksbanken och postgirot med avseende på utvecklingsarbete av dessas respektive system. Samverkan sker också med användarmyndigheter och civil- och finansdepartementen som kravstäl- lare. Konsulter används som utredare och projektsamordnare. Projektet är anslagsfinansierat.

RRV-3 Generell modell för statlig redovisning

Syftet med projektet är att ta fram nya, mer ändamålsenliga, metoder för redovisning, såväl internt som externt, vid myndigheter. Resultatet äger generell tilllämpbarhet för hela statsförvaltningen. Samverkan sker med statskontoret (via ÅRR). Metoderna prövas för närvarande i COSMOS och i flera myndighetsspecifika redovisningsssytem (bl. a. SIDA). Samver kan sker även med Sveriges Industriförbund, Standardiseringskommissionen i Sverige samt redovisningskonsulter. Projektet är anslagsfinansierat.

RRV-4 Internredovisning förstudie

Syftet med projektet är att öka kunskaperna inom området internredovis- ning för att kunna möta behovet av råd och stöd till myndigheter som skall utveckla sin internredovisning. Resultatet äger generell tillämpbarhet för myndigheternas utveckling och användning av internredovisning. Viss samverkan sker med ”progressiva” myndigheter. Projektet är anslagsfinan- srerat.

RRV-5 Rörlig kredit för myndigheter med avgiftsfinansiering

Syftet med projektet är att förbättra kassahållningen hos myndigheter som utnyttjar rörlig kredit vid riksgäldskontoret. Resultatet, i form av rutiner motsvarande en checkräkningskredit, kommer att komma de ca 40 upp- dragsmyndigheterna till godo. Samverkan sker med riksgäldskontoret, postgirot och DAFA för utveckling av respektive del av rutinflödet. Även

SOU 1991:41 Bilaga 16

med användarmyndigheter och departement i roll som kravställare kom- mer en samverkan att äga rum. Konsulter används som utredare och för projektsamordning. Projektet är anslagsfinansierat.

RRV-6 Nytt betalningsmedel

Syftet är att skapa säkra, ändamålsenliga betalningsmedel för statliga myndigheter. Resultatet, i form av ett antal generella betalningsmedel, kommer att komma hela statsförvaltningen tillgodo. Samverkan sker med riksbanken och postgirot som utvecklare av betalningsmedel samt medan- vändarmyndigheter och departement i roller som kravställare. Utredning och projektsamordning sker i samverkan med konsulter. Projektet är anslagsfinansierat.

RRV-7 UHÄ Styrnings- och anslagssystem

Syftet med projektet är att anpassa den generella budgetprocessen till ett sektorsområde. Resultatet av projektet, erfarenheter av genomförd anpass- ning, kan äga tillämpbarhet inom andra sektorsområden med liknande organisation. Samverkan sker med statskontoret och UHÄ. Projektet (Etapp 1) är anslagsfinansierat.

RRV-8 Kartläggning och utvärdering av systemdokumentation och behandlingshistorik i system S

Syftet med projektet är att utvärdera och kartlägga systemdokumentation och behandlingshistorik i system S. Detta behövs som underlag för bokfö- ringsnämndens behandling av frågan och RRVs bedömning av om åtgär- der behövs för att korrigera, anpassa, förbättra eller ta bort något i doku- mentationen. System S dokumentationsstandard får betydelse för främst RRV. Även myndigheter med egna ekonomisystem påverkas direkt av dessa standarder.

Samverkan sker med myndigheter som förvaltar ekonomisystem samt bokföringsnämnden gällande standarder och överens-stämmelse med krav enligt bokföringslagen . Som stöd för kartläggningsarbetet ingår en konsult. Projektet är avgiftsfinansierat.

RRV-9 Genomförande av nya redovisningsmetoder i det statliga generella redovisningssystemet

Projektet syftar till att testa de nya redovisningsmetoderna i en praktisk miljö och att se hur man kan tillämpade nya redovisningsmetoderna i ett modifierat system S. Ambitionen är att ge ytterligare myndigheter möjlig- het att övergå till ett nytt redovisningssystem. Samverkan sker med SPV. Även bankinspektionen, CSN, Högskolan i Sundsvall/Härnösand, länssty- relsen i Kronobergs län och statens delegation för rymdverksamhet har anammat det nya systemet COSMOS. Även kammarkollegiet är involve-

SOU 1991:41 Bilaga 16

rat. Konsulterna WM-data och CIBOL deltog i analysarbetet med redovis- ningsplanen och hjälpte även till med att ta fram bokföringsexempel. Projektet är anslagsfinansierat.

RRV-10 Momsredovisning

Syftet med projektet är att klargöra hur myndigheterna skall redovisa moms (från och med 1991-07-01). Resultatetav projektet kommer att beröra alla myndigheter som tillämpar system S för sin ”dagliga” redovis- ning. Samverkan sker med någon eller några användarmyndigheter. Pro- jektet är avgiftsfinansierat.

RRV-11 CESAM

Syftet med projektet är att främja och förbättra åtkomsten till system S. Målet är att CESAM skall vara användar vänligt och snabbt. Resultatet av projektet förväntas få stor tillämpbarhet inom hela statsförvaltningen. Samverkansker med användarmyndigheter i form av ”användarmöten”. Projektet är avgiftsfinansierat.

RRV-12 Gemensam kontrolluppgift ur system S och SLÖR

Syftet med projektet är att ta fram rutiner och tekniska lösningar för samkörning av system S (personalrutinen) och SLÖR. Resultatet av pro- jektet innebär att man bygger upp kompetens och utvecklar rutiner för samarbete mellan statliga myndigheter i allmänhet och inom ADB i syn- nerhet. Samarbete sker med SPV och DAFA. Projektet är anslagsfinansie- rat.

RRV-13 Arkivregler för system S

Syftet med projektet är att sänka lagringskostnader för datafiler, skapa regler för gallringsrutiner av datafiler samt räkenskapsmaterial i system S (och COSMOS). Gallringsregler för räkenskapsmaterial väntas ha en gene- rell tillämpbarhet. Gallringsregler för datafiler väntas innebära kostnads- sänkningar för driften av system S och COSMOS. Samverkan sker med riksarkivet samt DAFA. Projektet är avgiftsfinansierat.

RRV-14 Vidareutveckling av systemlösningar för ekonomiadministration i staten

Syftet med projektet är att erbjuda myndigheterna kompletta ekonomisy- stem för drift i myndigheternas egen miljö. Samverkan sker med statskon- toret (referensgrupp; utvärdering/upphandling), men även med AMS, ASS, Skogsstyrelsen och Chalmers som ingår som pilotmyndigheter. Ett tjugutal övriga myndigheter utgör en referensgrupp. Statskontoret i Finland utgör även en referensgrupp. Projektet finansieras över anslag till 55 % och externt till 45 % (anslag Bl).

SOU 1991: 41 Bilaga 16

Projektet syftar till att utveckla en controllerutbildning för statsförvalt- ningen. Samverkan sker med statskontoretför kursutveckling och genom- förande. Samverkan sker med Bohlin & Strömberg för pedagogisk utform- ning. Projektet är dels anslagsfinansierat, dels externfinansierat (civil- departementet).

RRV—16 Sammanställning av kostnadsuppgifter för statliga prestationer

Projektet syftar till att utarbeta en sammanställning av ett antal uppgifter om kostnaderna för offentliga tjänster och produkter. Syftet är att pröva om det är relevant att presentera en mer omfattande kostnadsförteckning över den offentliga sektorns verksamhet. Resultatet avser såväl avgiftsbe- lagda som icke avgiftsbelagda verksamheter och inriktas på sådana tjänster och produkter som kan vara av allmänt intresse och som har en viss ekonomisk tyngd i samhällsekonomin. Samverkan sker i diskussionsform med berörda myndigheter och ESO. Arbetet är till ca 70 % anslagsfinansie- rat och till drygt 30 % externfinansieratvia ESO.

RRV-17 Verksamhetsform för konkurrensutsatt affärsverksamhet

Syften enligt 1990 års budgetproposition (prop. 1990/91, bil. 15, s 28 —29). Resultatet väntas bli tillämpat på förvaltningsmyndigheter med uppdrags- verksamhet. Eventuell extern samverkan är idag oklar. Finansieringsform är idag oklar.

RRV-18 Regelsystem för viss avgiftsfinansierad verksamhet

Syftet med projektet är att utveckla regelverket för att åstadkomma större enhetlighet och konsistens i styrningen. Resultatet, som dels innebär ett förslag till olika kapitalmodeller för myndigheter med formellt 1000- kronorsanslag, dels en förordning med generella föreskrifter för myndighe- ternas kapitalförsörjning, kommer att komma hela statsförvaltningen till del. Samverkan med riksgäldskontoret pågår i andra projekt vilket kom- mer detta projekt till godo. Underhand kommer synpunkter på förslagen att diskuteras med företrädare för departement och myndigheter. Projektet är anslagsfinansierat.

RRV-19 Framtidsanalys i 3-årsbudgeten

Syftet med projektet är att lyfta fram framtidsanalysens funktion i budget- processen. Detta sker genom att ett utbildningsmaterial om framtidsana- lyser utarbetas. Resultatet kommer hela statsförvaltningen tillgodo efter- som samtliga myndigheter och departement skall framställa respektive vara mottagare av framtidsanalyser i den nya budgetprocessen. Samverkan

SOU 1991:41 Bilaga 16

kommer att ske genom informella diskussioner med statskontoret och genom kunskapsinhämtning från myndigheter med praktisk erfarenhet. Projektetär anslagsfinansierat.

RRV-20 Resultatanalys innebörd och tolkning

Syftet med projektet är att förmedla metoder inom området resultatanalys. Resultatet, i form av en skrift av karaktären handbok, kommer att äga generell tillämpbarhet inom statsförvaltningen. Samverkan med andra stabsmyndigheter respektive myndigheter har inte ansetts nödvändig. Konsulter har deltagit i funktionerna läsning och språkgranskning. Projek- tet är anslagsfinansierat.

RRV-21 Ramanslag uppföljning

Syftet med projektet är att ta fram ett informationsmaterial om ramstyr- ning och ramanslag. Resultatet kommer att hjälpa myndigheter förstå hur ramanslaget fungerar i den nya budgetprocessen. Samverkan sker med statskontoret och de 10 försöksmyndigheterna. Även samtliga inblandade fackdepartement ingår i samverkan. En konsult tillhandahåller specifika ämneskunskaper. Projektet är anslagsfinansierat.

RRV-22 Översyn av anslagssystem

Projektet syftar till att uppnå anslagssystem som medger bättre avvägning mellan den finansiella styrningen och mål- och resultatstyrningen, regle- ringsbrev som konsekvent ger uttryck för avsedda styrimpulser, utkast till ”anslagsförordning” samt kompetensuppbyggnad i anslags- och reglerings- brevfrågor. Resultatet kommer att komma alla myndigheter i den nya budgetprocessen tillgodo. Samverkan sker inte med övriga stabsmyndighe- ter och andra myndigheter på grund av bristande kompetens. Samverkan sker med finans- och civildepartementen i form av en gemensam arbets- grupp. En konsult tillhandahåller specifika ämneskunskaper. Projektet är anslagsfinansierat.

RRV-23 Handledning för resultatredovisning

Syftet med projektet är att genomföra en fördjupad utvärdering av försöks- verksamheten med resultatredovisning och utformning av en skrift med kompletterande föreskrifter och råd. Resultatet av projektet äger generell tillämpbarhet för alla myndigheter i budgetprocessen. Samverkan sker med statskontoret (genomgång av redovisningar) samt försöksmyndighe- terna (särskilt statens energiverk). En konsult utgör ”bollplank”. Projektet är anslagsfinansierat.

RRV-24 Vägledning till myndigheter att följa upp arbetad tid

Syftet med projektet är att öka kunskapen om tidredovisning, att klargöra varför tidredovisning kan behövas, vilka metoder som finns tillgängliga

SOU 199lz4l Bilaga 16

och problem i samband med tidredovisning. Samverkan sker med stats- kontoret och SAV i form av informella diskussioner. Kunskapsinhämtning sker från ett urval av myndigheter som har, eller ämnar införa tidredovis- ning. Informella diskussioner förs också med industriförbundet gällande bl. a. erfarenheter från den privata sektorn. Projektet är anslagsfinansierat.

RRV-25 Kartläggning av resultatmått

Syftet med projektet är att genomföra en kartläggning som underlag för fortsatta studier. Resultatet innebär tips och idéer för resultatstyrning och resultatredovisning.

Samverkan sker med statskontoret (ansvarig för projektet, jfr projektet STK-31). Samverkan sker också med 17 myndigheter för själva kartlägg- ningen. Därutöver samverkar 5 företag, 5 kommuner och 1 landsting. Projektet är anslagsfinansierat.

Karakteristik av utvecklingsarbetet

De 25 projekten fördelar sig på ämnesområdena EA (55 % avantalet; 70 % av kostnaden) och Verksamhetsanalys (45 % avantalet; 30 % av kostna- den). Av projekten är 15 egeninitierade, medan 9 av resterande 10 projekt är regeringsuppdrag. 6 projekt har en total kostnadsram av minst 1 milj.kr varav 2 är regeringsuppdrag med övervägande anslagsfinansiering och 4 är egna initiativ, även de med övervägande anslagsfinansiering. Det mest resursintensiva projektet (RRV-14) har en totalkostnad på 6,7 milj.kr. och är ett regeringsuppdrag.

Samverkan sker i dessa utvecklingsprojekt i stor omfattning med myn- digheter och i kontakt med övriga organisationer. I 11 av projekten har kontakt etablerats med övriga stabsmyndigheter. Det resursintensiva pro- jektet RRV-14 har externa kontakter med alla tre kategorier, vilket i princip är fallet även för de andra 5 projektenmed minst 1 milj.kr. i total kostnad.

3.4. Statens löne— och pensionsverk Utvecklingsuppgifter

I SPV:s instruktion (1988: 113) sägs att verket svarar för systemförvaltning (matrikelföring, löneuträkning m.m.) och får utföra uppdrag, jämte sina handläggande uppgifter. Detta ger utrymme för utvecklingsarbete med generell tilllämpbarhet. I praktiken driver SPV utveckling i huvudsak endast riktat till det förvaltningsområde som verket ansvarar för.

I sina senaste anslagsframställningar har SPV betonat att verket i allt större omfattning blivit en intern serviceorganisation för statliga arbetsgi- vare. Gemensamt för alla uppgifter är att de är avgiftsfinansierade. Med denna ordning nås bättre kostnadsallokering konsekvens i finansieringen samt möjlighet till koppling mellan pris och kvalitet.

Översikt av utvecklingsprojekt

Uppgifter om utvecklingsprojekt har inhämtats från SPV. De tre projekt som förtecknats i tabell 4 innefattar det SPV gör av gemensamt utveck- lingsarbete. SPV är i första hand en produktionsmyndighet. Det utveck- lingsarbete som bedrivs kring det egna pensionssystemet, för att bl.a. få effektivare handläggning av pensionsärenden, bedöms exempelvis inte falla inom ramen för undersökningen.

Tabell 4 Pågående gemensamt utvecklingsarbete vid SPV

Litte- Benämning Ämnesom- Uppdrags- Budget/ Varav för Tidrymd/ ra (1) (Vid behov avkortad) råde (2) givare (3) Utfall (4) konsulter Status (5) (milj.kr.) (milj.kr.)

SPV-1 PA-90 EA + PA Regeringen 30 10 1988-1993 SPV-2 ARKIV-projektet ADB Internt 0,60 0,17 1987-1991 SPV-3 ATTACK-projektet Org-utv Internt 0,82 1990-1992

Noter (1) Litterering för denna undersöknings behov. (2) Område enligt följande indelning.

EA Arbetsgivarfrågor Kontorsadm inistrat ion PA Lednings/organisationsutv Personalutveckling ADB Verksamhetsanalys Ovrigt

(3) Internt alternativt vilken extern uppdragsgivare. (4) Totalkostnad eller årskostnad; budget eller utfall. Uppgift ej tillgänglig/tillämplig; Ej resurssatt. (5) Planerad projekttid. Ev. status (Pågående, Vilande).

SPV-1 PA-90

Syftet med projektet PA-90 är att utveckla ett nytt löne- och personalad- ministrationssystem som ersättning för SLÖR/PIR. Detta system bör 246

kunna användas av alla myndigheter. Samverkan sker med RRV i form av gemensamma tekniska lösningar för bl. a. informationsöverföring och med statskontoret för utnyttjande av dess allmänna kompetens. En referens— grupp har bildats, där övriga myndigheter ingår. Stöd av konsulter används för systemutvecklingen. Projektet finansieras med ackumulerade vinstme- del och med avgifterna i de centrala personaladministrativa systemen.

SPV—2 ARKIV-projektet

Syftet med ARKIV-projektet är att nå bättre arbetsmiljö, bättre systema- tik, säkrare hantering och minskat utrymmesbehov i arkivet. Detta be- döms svara mot behov hos många myndigheter. Information utbyts med statskontoret, men tills vidare inte med andra myndigheter. Finansie- ringen är extern och till 70 % genom Statens förnyelsefonder.

SPV-3 ATTACK-projektet

Syftet med ATTACK-projektet är att skapa en arbetsorganisation som kan tillvarata de anställdas kunnande och kompetens, samt som leder till hög effektivitet och god arbetstillfredsställelse. Erfarenheterna, arbetssättet m.m. väntas kunna spridas till SPV:s kunder, och därigenom kunna komma hela statsförvaltningen till nytta. SIPU anlitas som konsult. Sam- verkan finns med länsstyrelsen i Stockholm och med kriminalvårdsanstal- ten i Norrtälje. Finansieringen sker genom Statens förnyelsefonder.

Karakteristik av utvecklingsarbetet

Tre projekt är inte ett tillräckligt stort underlag för en allmän karakteristik av utvecklingsarbetet. Det noteras dock, att ett projekt (SPV-l) ägnas åt vidareutveckling av ett visst operativt ADB-system, medan de båda andra (SPV-2 och SPV-3) angriper mer generella problem: arkivfrågor och kompetensutveckling. Det operativa projektet är stort och har regeringen som uppdragsgivare, medan de mer generella projekten är avsevärt mindre och drivs på internt uppdrag.

Statens Förnyelsefonder är den dominerande källan till finansiering av de båda mindre projekten, och är i själva verket initiativtagare till det ena (SPV-3). Motiven synes i dessa båda fall vara att nå ett slags ”vardagsra- tionalisering”, med tänkt tillämpning också utanför den egna organisatio- nen.

Samverkan med andra stabsmyndigheter, och med övriga myndigheter, är välutvecklad. Utvecklingsarbetet bedrivs till en del med egen kompetens det kan läsas in en strävan till personalutveckling i de båda mindre projekten.

SOU 1991:41 Bilaga 16

3.5. Statskontoret Utvecklingsuppgijier

I statskontorets instruktion (1988: 959) anges att verket är central förvalt- ningsmyndighet för administrativ utveckling och rationalisering bl.a. automatisk databehandling (ADB) — i statsförvaltningen. Statskontoret skall följa utvecklingen inom området samt utveckla rationella arbets- metoder, administrativa och tekniska hjälpmedel. Dessa formuleringar pekar direkt på utvecklingsarbete med generell tillämpbarhet i statsförvalt- ningen.

I sin fördjupade anslagsframställning för budgetåren 1991/92 1993/94 ägnar statskontoret ett särskilt avsnitt åt utvecklingsverksamheten. Det betonas att denna verksamhet är långsiktig. Statskontoret inriktar sina insatser på sådana uppgifter som är angelägna i ett effektiviserings- perspektiv och som inte bättre utförs av andra organisationer. Valet av inriktning har vägletts av ett förvaltningsgemensamt perspektiv, inte av produkternas förväntade lönsamhet på en marknad. Vidare betonas att arbetet i ökad utsträckning skall ske på uppdrag av regeringen samt att spridningen av arbetsresultaten skall ägnas större uppmärksamhet än hit- tills. Statskontoret eftersträvar att bedriva sitt utvecklingsarbete i samar- bete med såväl förvaltningsmyndigheter, andra stabsorgan som olika FoU- organisationer.

I sin fördjupade anslagsframställning har statskontoret redovisat en treårig plan för sitt utvecklingsarbete. Arbetet skall inriktas på de två mandatområdena Förvaltningsekonomi och Informationsteknologi (IT). Insatserna inom det förvaltningsekonomiska området syftar till att uppnå en effektiv ansvarsfördelning och finansiering av den statliga verksamhe- ten, effektiv styrning och uppföljning och effektiv myndighetsverksamhet. Insatserna inom det informationsteknologiska området syftar till ett effek- tivt utnyttjande av IT i myndigheternas verksamhet och inom statsförvalt- ningen som koncern samt god informationssäkerhet. En stegvis omfördel- ning planeras av resurserna till en mer lika fördelning mellan områdena förvaltningsekonomi och informationsteknologi.

Utvecklingsverksamheten skall stödja regeringens förnyelsearbete av den offentliga sektorn och budgetpolitiken. Arbetet skall bedrivas i tre steg: 1) Bedöma behovet av utvecklingsinsatser, 2) Genomföra utvecklingsinsat- ser och 3) Sprida resultat och erfarenheter.

Regeringens styrning av arbetet bör, för att om möjligt stärka inslaget av efterfrågestyrning, i ökad grad ta formen av uppdrag från departementen utifrån deras sektoriella behov. Det mer allmänt behovsstyrda arbete som statskontoret bör kunna utföra på eget initiativ inom de angivna mandat- områdena får främst formen av bevakning, analys och förstudier. En dialog om behoven och prioriteringarna kan lämpligen ta sin utgångspunkt i statskontorets treåriga utvecklingsplan.

SOU 1991241 Bilaga 16

Översikt av utvecklingsprojekt

Uppgifter om utvecklingsprojekt har inhämtats från statskontoret. De 39

projekt som förtecknats i tabell 5 utgör de utvecklingsprojekt som har

generell betydelse för statsförvaltningen.

Tabell 5 Pågående gemensamt utvecklingsarbete vid statskontoret

________—__—-_—_——

Litte- ra ( 1 )

Benämning (Vid behov avkortad)

Ämnesom- råde (2)

Uppdrags- givare (3)

Budget/ Utfall (4) (milj.kr.)

____________.—___——_———_

STK-1

STK-2 STK-3

STK-4 STK-5 STK-6

STK-7 STK-8

STK-9 STK-10

STK-l 1 STK-12 STK-13 STK-14 STK-15 STK-16

STK-17

STK-18 STK-19 STK-20 STK-21

STK—22 STK-23 STK-24 STK-2 5

Utveckling offent- lighet och ADB STATNAT Användarorienterad systemutveckling Effektivare system- förvaltning Elektroniska ärendevägar Hjälpsystem fSQL

ADB-säkerhet Säkerhet i data- kommunikation Informationsplane- ring och infrastruktur Normering av nomenklatur Kunskapssystem Handläggningsstöd OSI-utveckling OSI-tillämpningar Arbetsplatser i nät Nordisk OSI-profil

EDI för offentlig förvaltning IT-standardisering OSINET—S Ergonomistandard Leverantörsobero- ende datorteknik Kravspecifikation f generella upphandl Resultatuppföljning Effektanalys Beställar- och producentrollen

ADB

ADB ADB

ADB ADB ADB

ADB ADB

ADB ADB

ADB ADB ADB ADB ADB ADB

ADB

ADB ADB ADB ADB

ADB V-analys

V-analys V—analys

Regeringen

Regeringen Regeringen

Regeringen Internt

Nordiska Min-rådet Internt Internt

Internt Internt

Internt Internt Internt Internt Internt Nordiska Min-rådet Internt

Internt Internt Internt Internt

Internt Internt Internt Internt

2,00

6,77 2,67 per år

0,67 per år 3,01 2,20

1,20 0,12

0,05 0,05

5,25 0,50 0,29 per år 0,24 per år 0,22 per år 0,20

0,35

1,44 per år 0,14 per år 0,40 per år 0,64 per år

0,27 per år 0,78

0,87 0,25

Bilaga 16 Varav för Tidrymd/ konsulter Status (5) (milj.kr.) 0,20 1988- Vilande 2,93 1988-1991 0,25 per år 1988-1991 Spridn.fas 0,23 per år 1988-1991 Spridn.fas 1,50 1989-1991 2,10 1988-1991 0,80 1988-1991 0,60 1989- 1990-1991 1990-1991 3,50 1986-1991 0,10 1990-1991 0,10 per år Löpande 0,05 per år 1991- 0,08 per år -l991 0,05 1989-1990 0,10 1990-1991 0,10 per år Löpande 1988- 0,01 per år Löpande 0,10 per år 1990- 0,09 per år 1990- O,20 1989-1991 0,10 1989-1991 0,04 1988-

Tabell 5 Pågående gemensamt utvecklingsarbete vid statskontoret Bilaga 16 (forts.) Litte- Benämning Ämnesom- Uppdrags- Budget/ Varav för Tidrymd/ ra (1) (Vid behov avkortad) råde (2) givare (3) Utfall (4) konsulter Status (5) (milj.kr.) (milj.kr.) STK-26 Serviceundersökning V—analys Internt 0,44 0,09 1990-1991 STK-27 Kalkyler och sam— V—analys Internt 0,32 0,03 1989-1991 hällsekonomi STK-28 KRON-grundskolan V—analys Regeringen 0,37 0,80 1988-1991 STK-29 Produktivitetsanalys V—analys Internt 0,43 1990-1991 STK-30 Styrning uppdrags— V-analys Internt 0,50 0,10 1989-1991 finasierad verks STK-31 Resultatmått V—analys Regeringen 0,75 0,33 1989-1990 STK-32 Resultatorienterad V-analys Internt 0,53 0,08 1990-1992 styrning STK-33 Controllerutbildning V-analys Internt 0,20 0,14 1990-1991 STK-34 Entreprenader V-analys Internt 0,49 0,04 1989-1990 STK-35 Väl fungerande V—analys Regeringen 3,00 0,80 1990-1991 myndigheter STK-36 Strategisk planering Ledn—utv Internt 0,70 0,20 1988-1991 och IT x STK-37 Förändrings- och Org-utv Internt 2,20 0,20 1986- utvecklingsmetodik STK-38 Förändringsmetodik Org-utv Internt 0,80 1989-1991 i samverkan m RSV STK-39 Erfarenhetsbildning Org-utv STU, MDA 1,48 per år 0,75 per år 1988-1991 Noter (I) Litterering för denna undersöknings behov. (2) Område enligt följande indelning. EA Arbetsgivarfrågor Kontorsadministration PA Lednings/organisationsutv Personalutveckling ADB Verksamhetsanalys Ovrigt (3) Internt alternativt vilken extern uppdragsgivare. (4) Totalkostnad eller årskostnad; budget eller utfall. Uppgift ej tillgänglig/tillämplig; Ej resurssatt. (5) Planerad projekttid. Ev. status (Pågående, Vilande).

STK-1 Utveckling av rådgivning om offentlighet och ADB

Syftet är att formulera och sprida råd för förvaltningen om hur man hanterar offentlighetsfrågor vid användning av ADB. RRV samverkar i projektet, liksom ÖCB, DI m.fl. myndigheter. Kommunförbundet och Landstingsförbundet har varit intressenter. Konsult har använts, bl. a. för mycket av skrivarbetet. Projektet har finansierats över anslag. Arbetet nådde ett temporärt slut i september 1989, men en fortsättning övervägs.

STK-2 STATNÄT

Syftet är att föreslå en telekommunikationsstrategi för statsförvaltningen, utforma en handlingsplan på området och utarbeta ett underlag för upp- handling. Företrädare för RRV har deltagit i en referensgrupp, samt även medverkat som bedömare. I referens- och arbetsgrupper har deltagit AMS, 250

RSV, RFV, RPS, SCB, LMV och VV. Samverkan har också funnits med DI och ÖCB. Konsulter har varit Statskonsult, Trigon, Teleplan och Infosec. Finansieringen har varit över anslag.

STK-3 Användarorienterad systemutveckling

Syftet med projektet är att utforma och sprida en vägledning för användar- orienterad systemutveckling inom civila myndigheter. Vägledningen vän- tas kunna användas av hela den civila statsförvaltningen, samt även av kommuner och landsting. SIPU medverkar i spridningsfasen med utbild- ning och RRV hålls informerat samt utgör diskussionspartner. En extern referensgrupp har bildats med andra myndigheter. Vägledningen prövas i projekt på UHÄ och KTH. Försvarsdata har bidragit med sin referensmo- dell.

Kommunförbundet, SISU, Kommundata, LON, standardiseringsorgan i Sverige och internationellt, Dataföreningen samt Posten ger kunskapsut- byte och erfarenhetsspridning. Entra och Kommundata är konsulter med speciell kompetens kring den valda metodiken. Många kontakter har tagits med andra konsulter som diskussionspartner. Projektet har finansierats över anslag.

STK-4 Effektivare systemförvaltning i staten

Syftet med projektet är att utforma och sprida en vägledning för effektivare systemförvaltning i staten. Vägledningen väntas kunna användas av alla myndigheter. SIPU medverkar i spridningsfasen med utbildning. RRV har givit samråd och ingår i projektets referensgrupp. RRV och statskontoret har även hållit en gemensam konferens i ämnet. En referensgrupp har bildats med andra myndigheter. Kommunförbundet, SISU, Kommundata, Dataföreningen m.fl. intressentföreningar har varit diskussionspartner. Särskilt stor kontakt har hållits med SKB-företagen och Data-Logic. Fi- nansieringen har varit över anslag.

STK-5 Elektroniska ärendevägar (”SÄND”)

Syftet har varit att utforma en teknisk, juridisk och handläggningsmässig lösning för ADB-stöd åt administration av ärenden i offentlig förvaltning, samt att tillämpa den lösningen på ett pilotfall administration av arbets-marknadsutbildning i Kalmar. En generell lösning eftersträvas som kan tillgodose hela förvaltningens behov av ärendehanteringsstöd. Sam- verkan har etablerats med AMS. SKB-företagen och Televerket ingår i projektstyrelsen. Som konsult har SKD—företagen fungerat. Finansieringen sker till stor del genom Statens förnyelsefonder.

STK-6 Hjälpsystem för SQL

Syftet är att påvisa och utveckla möjligheten att använda naturligt språk (i skriftlig form) för utnyttjande av innehållet i databaser som ansluter till

SOU 1991:41 Bilaga 16

standarden ISO 9075 (Structured Query Language SQL). Samverkan har skett med forskare och organisationer i de nordiska länderna. Flera konsulter har arbetat i projektet. Finansiering har erhållits från Nordiska Ministerrådet.

STK-7 Vägledning i ADB-säkerhet

Syftet är framtagning, utgivning och spridning av en ADB-säker- hetshandbok för statsförvaltningen, för att öka myndigheternas medveten- het och kunskaper på området. RRV och SIPU ingår i en referensgrupp. RPS, DI, RA, BS, RFV, ÖCB, Posten och Televerket deltar också i arbetet, liksom även Kommunförbundet och Landstingsförbundet. Konsulter har varit projektledare samt använts för innehåll och samordning av de olika delarna i handboken. Finansieringen är över anslag.

STK-8 Säkerhet i datakommunikation

Syftet är att öka medvetenheten om risker och krav när det gäller säkerhet inom området datakommunikation. Arbetet är särskilt inriktat på statsför- valtningens behov. RRV utgör remissinstans, liksom RPS. SKD-företagen anlitas som konsult för grundmaterialet. Finansieringen är över anslag.

STK-9 Informationsplanering och infrastruktur för informationsstöd

Syftet är framtagning av vägledning för myndigheternas planering och administration av information. Kontakter finns med RRV och SIPU. Finansieringen är över anslag.

STK-10 Normering av nomenklatur

Syftet är att dokumentera praktikfall samt utforma råd och rekommenda- tioner för normering av begrepp och nomenklatur inom informations- försörjning, med tillämpning särskilt på länsstyrelse. Kontakter finns med RRV och SIPU. Finansieringen är över anslag.

STK-11 Kunskapssystem

Syftet är att identifiera möjligheter för kunskapstekniken i offentlig förvalt- ning, att formulera och utveckla modeller för utveckling av kunskapssy— stem samt att bidra till kunskap inom området. Resultatet har visat på avsevärda kvantitativa (besparings) effekter, såväl som kvalitativa (ser- vice) effekter. Samverkan har funnits med CSN, DI, SoS, AMS, universitet och socialförvaltningar. Leverantör av utrustning har varit IBM, Unisys, Statskonsult m.fl. Konsultföretagen Epitec och Infologics har också bidra— git med erfarenhetsutbyte. Finansieringen har varit både extern (ca 25 %) och över anslag (ca 75 %).

SOU 1991:41 Bilaga 16

Syftet är att tillvarataga och utveckla erfarenheter från pågående pilottill- lämpning av datorstödd ärendehantering, som underlag för marknadspå- verkan, formulering av råd och rekommendationer till statsförvaltningen samt framtagning av standard inom området. Till omkring hälften har arbetet bekostats av Televerkets s.k. Demotelprogram.

STK-13 OSI-utveckling

Syftet är att utveckla den s.k. statsförvaltningens OSI-profil (SOSIP) som underlag för myndigheters upphandling av dator- och kommunikations- utrustning. I en referensgrupp ingår RSV, RPS, RFV, AMS, KVS, LMV, VV, LON, Försvarsdata, Posten, Televerket, UHÄ och SCB. Finansie- ringen är över anslag.

STK-14 OSI-tillämpningar

Syftet är att ge stöd för användningen av OSI-baserade produkter samt samla in erfarenheter m.m. som grund för utformning av kravspecifikatio- ner. Finansieringen är över anslag.

STK-15 Arbetsplatsers samverkan i lokalnät

Syftet är att fastställa vilka kommunikationsfunktioner och protokoll som skall ingå i de system med kommunikation mellan t.ex. basdatorer och persondatorer, som anskaffas av statsförvaltningen. Kontakter finns med RRV. Konsult har varit Nobis Consulting HB för framställning av utkast till rapport. Finansieringen är över anslag.

STK-16 Nordisk OSI-profil

Syftet har varit att fastställa en gemensam OSI-profil (jfr projektet STK-13) för nordiska statsförvaltningar. Resultatet har intresse för enskilda svenska myndigheter vid kommunikation över nordiska gränser. Samverkan har skett med nordiska statsförvaltningar. För diskussion och allmän rådgiv- ning har Nobis Consulting HB anlitats. Finansiering har skett genom Nordiska Ministerrådet.

STK-17 EDI för offentlig förvaltning

Syftet är att sprida information och kunskap samt ge råd och stöd kring användningen av EDI (Electronic Data Interchange) i statsförvaltningen. EDI bedöms ha stor potential till rationalisering för hela förvaltningen. Kontakt har tagits med RRV. I en referensgrupp ingår RFV och AMS. I en styrgrupp sitter representanter för Kommunförbundet, Televerket och Landstingsförbundet. Underlag till en rapport har lämnats, delvis på konsultbas, av TeleDelta, Infosec, Swepro, SPRI,'EDI-konsu1t, Kommun-

SOU l99lz41 Bilaga 16

data och Televerket. Projektet är ett samarbete mellan statskontoret, Kommun-förbundet, Televerket och Landstingsförbundet, vilka även delat på finansieringen av externa kostnader.

STK-18 IT-standardisering

Syftet är att genom deltagande i nationellt, europeiskt och internationellt standardiseringsarbete samt utveckling och underhåll av statskontorets tekniska normer och standardiseringsinformation medverka till att lämp- liga IT—standarder finns för statsförvaltningen och kommunerna. Några av de större myndigheterna ingår i olika arbetsgrupper och t. ex. via standar- diseringsorganen och statskontorets standardiseringsråd. Exempel är Tele— verket, RSV, SCB, FRI och Posten.

Samverkan finns med ISO, SIS m.fl. standardiseringsorgan, med stats- kontorets utländska motsvarigheter, t.ex. NIST och CCTA, med motsva- rande nordiska organ samt med större privata företag. Konsulter utnyttjas, även som remissorgan. Finansieringen är över anslag.

STK-19 OSINET—S

Syftet för statskontorets del i IT4-projektet OSINET-S (ett svenskt data- kommunikationsnät enligt OSI) är att förbättra kunskaperna om OSI med sikte på tillämpningar inom statsförvaltningen. Flera av intressenterna i IT4-projektet är myndigheter. Exempel är Televerket, UDAC och UHÄ. Vidare ingår företag, däribland konsultföretag, bland intressenterna. Fi- nansieringen av statskontorets del är över anslag. Ordförandeskapet, som statskontoret har, är en intäktskälla.

STK-20 Ergonomistandardisering

Syftet är att ställa krav för och bedöma internationellt arbete inom ergo- nomistandardisering med sikte på statsförvaltningens behov. Televerket, Posten, FOA, AMI, ASS m.fl. deltar i arbetet, som sker inom en SIS- kommitté. Finansieringen är över anslag.

STK-21 Leverantörsoberoende datorteknik

Syftet är att fastlägga gemensamma krav för statsförvaltningen på en teknisk miljö för drift och utveckling av en enhetlig och utbytbar, småska- lig datorteknik för administrativa tillämpningar. Sådan teknik avses ge besparingar för statsförvaltningen i dess helhet. Samverkan sker i hög grad med internationella organ för standardisering och användarsamarbete på området. Finansieringen är över anslag.

STK-22 Kravspecifikation generell upphandling

Syftet är att utforma kravspecifikationer utifrån resultat av arbetet i pro- jektet STK-21. Kravspecifikationerna är generella och gemensamma för hela statsförvaltningen. RRV ingår i en referensgrupp, jämte RSV, RPS, RFV och FDC. Finansieringen är över anslag.

SOU 1991:41 Bilaga 16

Syftet med projektet är stödja genomförandet av den nya budgetprocessen och underlätta för departement och myndigheter att använda metoder för resultatuppföljning anpassade till olika typer av verksamhet. En metodväg— ledning för årliga resultatredovisningar kommer att utarbetas i samverkan med RRV. I samverkan med SCB utformas en metodvägledning för myndighetspecifika prisindexar. En vägledning för resultatuppföljning och produktivitetsanalyser vid länsstyrelser utarbetas i samverkan med LON och flera länstyrelser. Konsulter anlitas för att ta fram ett PC-baserat program för beräkning av produktivitetsutvecklingen i statlig tjänstepro- duktion. Projektet är anslagsfinansierat.

STK-24 Effektanalys

Projektet syftar till att bygga upp kompetens och skapa insikter i hur effekter kan mätas som ett led i omprövningen av statliga verksamheter och genomförandet av den nya budgetprocessen. Med utgångspunkt i de krav regeringen ställer i de myndighetsspecifika direktiven till enskilda myndigheter genomförs ett antal fallstudier. Dessa kommer att ligga till grund för en metodvägledning för hur effekter kan utvärderas. Även institutionella frågor vad avser hur utvärderingsfunktionen är organiserad inom olika samhällssektorer kommer att uppmärksammas. Projektet sker i samverkan med RRV och flera förvaltningsmyndigheter. Projektet är anslagsfinansierat.

STK-25 Beställar- och producentrollen

Syftet med projektet är att stimulera till ökad prövning av entreprenadlös- ningar samt att utveckla kalkyl- och utvärderingsmetoder. En central idé är därvid att skilja beställar— och producentrollerna, för att på detta sätt öppna möjligheter för konkurrens. Resultaten, bl. a. i form av en vägled- ning för egenregikalkylering, bedöms vara användbara i hela offentliga sektorn och kan väntas ligga till grund för speciella rekommendationer inom olika sektorer.

På uppdrag av produktivitetsdelegationen (1 1989102) görs en bedöm- ning av effekterna av anbudskonkurrens i offentlig sektor och potentialen för kostnadsbesparing. Sådana genomförda strukturförändringar som byg- ger på en åtskillnad av beställar- och producentrollen bl. a. SJ/Banverket och tillkomsten av AMU-gruppen studeras och avses ge erfarenheter för andra liknande strukturförändringar.

Samverkan sker med RRV, SIPU, olika förvaltningsmyndigheters samt landstings- och kommunförbunden. Projektet är i huvudsak anslagsfinan- srerat.

STK—26 Serviceundersökningar och samhällsekonomiska analysmetoder

Syftet med projektet är dels att göra en inventering av vilka ansatser och metoder för serviceundersökningar som tillämpas i statsförvaltningen, dels

SOU 1991:41 Bilaga 16

att kartlägga ett antal myndigheters erfarenheter av serviceundersök- ningar. Projektet avses resultera i en vägledning för hur myndigheterna genom serviceundersökningar kan förbättra kvaliteten i sin verksamhet. Dessutom kommer en metodvägledning för värdering av offentligt produ- cerade tjänster att färdigställas. Samverkan sker med bl. a. ett antal förvalt- ningsmyndigheter. Projektet är anslagsfinansierat.

STK-27 Kalkyler och samhällsekonomiska bedömningar _ADB- investeringar

Syftet med projektet är att verka för att statsförvaltningen i ökad omfatt- ning skall beakta lönsamhetsaspekter i samband med ADB-investeringar. En utgångspunkt för projektet är de krav på beslutsunderlag för regeringens prövning av myndigheternas ADB— och investeringsplaner som ställs i den nya budgetprocessen. Projektet kommer att resultera i vägledande råd för myndighetschefer samt i metodvägledningar för myndighetsfinansiella kal- kyler och samhällsekonomiska investeringsbedömningar. Arbetet sker i kontakt med RRV och olika förvaltningsmyndigheter. Projektet är anslags- finansierat.

STK-28 KRON-grundskolan

Syftet med projektet är jämföra kostnader och kvalitet i grundskolan i de nordiska länderna. Projektet är en fördjupning av tidigare KRON-studier och förväntas ge ökade kunskaper om orsakerna till Sveriges relativt högre grundskolekostnader. Även frågor som rör metoder och former för den statliga styrningen av grundskolan i de olika länderna kommer att upp- märksammas. Projektet förväntas resultera i erfarenheter av intresse för den fortsatta utvecklingen av relationerna mellan staten och kommunerna på skolans område.

Projektet har en referensgrupp vari ingår företrädare för SÖ, SCB och utbildningsdepartementen i de nordiska länderna. Projektet är anslagsfi- nansierat.

STK-29 Vidareutveckling av produktivitetsanalyser

Syftet med projektet är att utveckla och anpassa metoder för att jämföra produktivitet i verksamheter där flera organisatoriska enheter utför samma tjänst. Projektet är ett led i statskontorets stöd för genomförandet av den nya budgetprocessen.

Ett stort antal statliga verksamheter på regional och lokal nivå är organiserade så att denna typ av jämförelser väl låter sig göras. Värdet av sådana analyser består i möjligheterna sprida framgångsrika lösningar mellan olika enheter. Projektet kommer att utföra ett antal tillämpningar i samverkan med olika myndigheter, bl.a. RFV och försäkringskassorna. Projektet är anslagsfinansierat.

SOU l991:41 Bilaga 16

Syftet med projektet är att undersöka former för styrning och att utveckla en metod för marknadsanalyser. Resultatet kommer att ha formen av en vägledning för myndigheter. Samverkan består av ett kontinuerligt utbyte med RRV i form av diskussioner och informationsutväxling. Samverkan sker också med LMV och SGU i form av intervjuer och diskussioner. Konsulter anlitas i arbetet med intervjuer och framtagande av en modell för marknadsanalys. Projektet är anslagsfinansierat.

STK-31 Kartläggning av resultatmått

Syftet med projektet är att kartlägga vilka resultatmått av olika slag som förekommer inom statlig respektive kommunal verksamhet och privat sektor och hur de används. Resultaten kommer främst att utnyttjas för den fortsatta utvecklingen av former och metoder för regeringens resul- tatstyrning av statlig verksamhet. Samverkan sker med RRV (jfr projektet RRV-25). Samverkan finns också med 17 myndigheter i själva kartlägg- ningen. Därutöver samverkar 5 företag, 5 kommuner och 1 landsting. Projektet är anslagsfinansierat.

STK-32 Resultatorienterade styrformer

Syftet med projektet är att utveckla resultatorienterade styrformer anpas- sade till olika typer av statliga verksamheter. Projektet är ett led i statskon- torets stöd till genomförandet av den nya budgetprocessen. Projektet har på uppdrag av budgetpropositionsutredningen utarbetat en idéskrift om på vilket sätt resultatstyrning kan komma till uttryck i riksdagens budgetbe- handling.

I det fortsatta arbetet kommer främst frågor som rör utveckling och användning av resultatmått i olika beslutsprocesser att studeras. Samver- kan kommer att ske med RRV och olika förvaltningsmyndigheter. Projek— tet är anslagsfinansierat.

STK—33 Controllerutbildning

Syftet med projektet är att utveckla en controllerutbildning för statsförvalt- ningen. Projektet förväntas resultera i att stimulera myndigheterna att bygga upp en controllerfunktion. Samverkan sker med RRV för kursut- veckling och genomförande. Konsulter anlitas för pedagogisk utformning. Statskontorets medverkan är anslagsfinansierad.

STK-34 Entreprenader i statsförvaltningen

Syftet med projektet är att kartlägga omfattningen och erfarenheterna av statlig verksamhet som utförs på entreprenad. Ett annat syfte är att studera benägenheten till och förekomsten av planer hos myndigheterna att lägga

SOU l991:41 Bilaga 16

ut verksamheter på entreprenad. Resultaten av studien avses ligga till grund för ställningstaganden och rekommendationer att mer aktivt pröva entreprenadlösningar i syfte att öka effektiviteten.

Samverkan har skett med RRV och åtta myndigheter som medverkat i mer ingående fallstudier. Projektet är anslagsfinansierat.

STK-35 Väl fungerande myndigheter

Statskontorets projekt Väl fungerande myndigheter ansluter till en statlig utredning under ledning av en särskild utredare.

Syftet med projektet är att överföra erfarenheter och kunnande från föregångsmyndigheter till andra myndigheter. Avsikten är ta vara på och förmedla generella slutsatser om vad som gör myndigheter effektiva och framgångsrika. Samverkan sker med RRV i en referensgrupp. Med SAV, SIPU, LON diskuteras förslag på och utvärdering av väl fungerande myndigheter. Alla större myndigheter kontaktas, och ingår i undersök- ningen. Några kommuner kommer att väljas ut för fördjupade studier. Konsulter kommer att anlitas i projektarbetet. Projektet är till 33 % an- slagsfinansierat och till 66 % finansierat av civildepartementet.

STK-36 Strategisk planering och IT

Syftet är att systematisera kunskap om hur den strategiska IT—planeringen bör relateras till och integreras med övrigt strategiarbete i en verksamhet. Samverkan har funnits med SIPU kring metoder och en dialog upprätthålls med RRV om krav m.m. AMS, LMV, VV, PRV, Posten och Försvaret/ÖB har deltagit. Konsult har använts för intervjuer m.m. Projektet finansieras över anslag, med delfinansiering från Arbetsmiljöfonden.

STK-37 F örändrings- och utvecklingsmetodik

Syftet är att utforma, tillämpa och sprida metoder för strukturerat arbets- sätt för arbetsformsutveckling. Utbildning har utvecklats tillsammans med SIPU. ALC, KV. SÖ, FortF, RSV och Huddinge Polisdistrikt har medver- kat. Erfarenhetsutbyte har funnits med konsulter. Projektet finansieras över anslag, med delfinansiering av Statensörnyelsefonder.

STK-38 Förändringsmetodik i samverkan med RSV

Syftet är att utveckla en sammanhängande metodkedja för organisatorisk och teknisk förnyelse vid RSV och som ett underlag för generalisering. Samverkan har funnits med SIPU. RSV deltar i arbetet. Projektet finansi- eras över anslag, med delfinansiering av Statens förnyelsefonder.

STK-39 Erfarenhetsbildning m.m.

Syftet är att pröva hur ett prototypsystem för ärendehandläggningsstöd påverkar och påverkas av arbetsorganisation och arbetsinnehåll, med

SOU 1991241 Bilaga 16

tillämpning inom socialtjänsten. Erfarenheterna avses kunna komma hela statsförvaltningen till godo vid införande av kunskapsbaserade system. STU, Arbetsmiljöfonden, kommuner och universitet har samverkatmed statskontoret i arbetet. Socialstyrelsen medverkar i en referensgrupp. De fackliga organisationerna, SKTF, SSR och SACO-S medverkar också. Konsulter har varit sociologer och ombudsmän samt systemerare. Finan- sieringen har ordnats som ett samriskarrangemang med STU och Stock- holms universitet.

Karakteristik av utvecklingsarbetet

De 39 projekten har sin tyngdpunkt på ämnesområdet ADB (55 % av antalet; 65 % av kostnaden). Återstoden fördelar sig på Verksamhetsanalys och Lednings- och organisationsutveckling. Av projekten är 6 regerings- uppdrag med anslagsfinansiering och 3 uppdrag från andra håll med extern finansiering. Återstående 30 projekt är egeninitierade, varav flertalet är anslagsfinansierade. 1 1 av projekten, varav 4 regeringsuppdrag och 3 externt finansierade, har en total kostnad över 1 milj. kr. Inte mindreän 24 av de 39 projekten planeras bli slutförda under år 1991.

I 23 av projekten sker samverkan med annan stabsmyndighet, där RRV har de flesta noteringarna. Detta gäller särskilt inom ämnesområdet Verk- samhetsanalys. Samverkan med övriga myndigheter är vanligt förekom- mande. Tre projekt har karaktär av löpande arbete. De innebär deltagande i standardisering, med syfte att hävda svensk statsförvaltnings krav inter- nationellt och utveckla produkter som grundas på detta arbete.

3.6. Försvarets rationaliseringsinstitut

Utvecklingsuppgijier

I FRI:s instruktion (1988: 1 120) sägs att verket är en central myndighet för frågor om organisationsutveckling och rationalisering inom försvarsdepar- tementets område. FRI skall stödja myndigheterna på området, samt verka för god effektivitet inom totalförsvaret. FRI skall också på uppdrag bedriva utvecklings- och rationaliseringsverksamhet inom de delar av totalförsva- ret som ligger utanför försvarsdepartementets område.

Av anslagsframställningen för budgetåret 1991/92 framgår att FRI i stor utsträckning är styrt av beställningar från myndigheterna. Regeringsupp— drag förekommer knappast. Kunderna vill se ett fortsatt konsultativt förhållningssätt hos FRI, och föredrar intäktsfinansiering samt koncentra- tion till vissa områden.

Företrädare för FRI framhåller som policy att försöka utnyttja andras utvecklingsarbete (både inom och utom den offentliga sektorn) och an- passa deras resultat till försvarssektorns aktuella behov. Endast i de fall det inte funnits några bra metoder eller dylikt att hämta på andra håll har FRI utvecklat sådana själva. Egen utvecklingsverksamhet är inte eftersträvans- värd för FRI.

SOU 1991: 41 Bilaga 16

Utvecklingsprojekt SOU 1 991 : 41 Uppgifter om utvecklingsprojekt har inhämtats från FRI. Bilaga 16 Endast det utvecklingsprojekt som anges i tabell 6 har ansetts vara av gemensamt intresse för statsförvaltningen. Tabell 6 Pågående gemensamt utvecklingsarbete vid FRI Litte- Benämning Ämnesom- Uppdrags- Budget/ Varav för Tidrymd/ ra (1) (Vid behov avkortad) råde (2) givare (3) Utfall (4) konsulter Status (5) (milj.kr.) (milj.kr.) FRI-l Värdering av system V—analys ÖB ca 1 —- 1989-1990 i drift Noter (1) Litterering för denna undersöknings behov. (2) Område enligt följande indelning.

EA Arbetsgivarfrågor Kontorsadministration PA Lednings/organisationsutv Personalutveckling ADB Verksamhetsanalys Ovrigt

(3) Internt alternativt vilken extern uppdragsgivare. (4) Totalkostnad eller årskostnad; budget eller utfall. Uppgift ej tillgänglig/tillämplig; Ej resurssatt. (5) Planerad projekttid. Ev. status (Pågående, Vilande).

FRI-1 Värdering av system i drift

Syftet är att ta fram modeller för kostnads-nyttoanalys av ADB-system, att granska modellernas användbarhet samt att välja ut modeller eller delar av modeller för användning eller anpassning till försvarets behov. Modellerna bör vara generellt användbara vid investeringsbedömning samt vid utvär- dering och analys av ADB och annan verksamhet. Kontakter har funnits med RRV. Statskontoret deltar i arbetet. I en referensgrupp finns företrä- dare för ÖB, försvarsgrenarna, FMV och FörsvarsData. Finansieringen är över anslag.

Karakteristik av utvecklingsarbetet

Utvecklingsverksamhet med sikte på generell användbarhet synes mer vara en tillfällighet än en eftersträvad egenskap hos arbetsresultatet för FRI. Som förklaring till detta anförs FRI:s uppgift som utpräglat sektors- organ.

3.7. SKD-företagen AB Utvecklingsuppgtfter

SKD-företagens affärsidé uttryckt i bl. a. årsredovisningen för 1989 _ är att bidra till effektiv och lönsam produktion hos kunder i näringsliv och samhälle. Affärsområden är konsultverksamhet, kompetensutveckling, servicebyrå- och leverantörsverksamhet samt samverkans-, profil- och

utvecklingsarbete. SKD-företagen är till större delen ägt av staten. Koncer- nen —- moderbolaget och till mer än 50 % ägda dotterbolag omsätter ca 1 miljard kr. per år.

Företrädare för SKB-företagen uppger att andelen statliga kunder, räk- nat i ekonomisk volym, varierar mellan ca 30 % och ca 80 % för de angivna affärsområdena. Merparten av det arbete som görs har starka inslag av utveckling. En ofta tillämpad metod är att, så snart en bärande affärsidé bedöms ha identifierats, avdela resurser och ansvar för en entreprenör inom koncernen. Framgången mäts i lönsamhet inom viss tid. Ett annat tillvägagångssätt är att köpa upp företag som förkroppsligar en bedömt bärkraftig affärsidé. '

Översikt av utvecklingsprojekt

Utveckling av metoder, modeller etc. med allmänt intresse för staten är en väsentlig del av arbetet i SKD-företagen. Det saknas dock beräkningsgrund för en siffermässig uppskattning. Eftersom någon direkt motsvarighet till stabsmyndigheternas renodlade utvecklingsprojekt inte förs frami SKD- företagens material, lämnas här inte några uppgifter som belyser fördel- ningen på affärsområden.

En förteckning finns över verksamheten i koncernen, den s.k. SKD- katalogen med underrubriken Företag, produkter och tjänster 1990. Här görs inte något försök att referera innehållet i den förteckningen.

Det kan dock nämnas, att omfattande satsningar gjorts, som direkt varit riktade till offentlig förvaltning. Exempel är arbetet ”Det snabba länet” som syftar till effektivisering av ärendehandläggning och som initierats av Statens förnyelsefonder.

Karakteristik av utvecklingsarbetet

Med den inriktning på kommersiella satsningar, som styr företagets arbete, är det inte särskilt meningsfullt att söka något mönster i valet av utveck- lingsobjekt inom de angivna affärsområdena. Ett mått på verksamhetens förmåga att uppfylla målen är att den ger ekonomisk vinst.

3.8. Utvecklingsrådet Utvecklingsuppgifter

Utvecklingsrådet inrättades år 1988 som ett till statskontoret knutet organ för att främja god användning av informationsteknik i offentlig verksam- het och stärka sådan kompetens genom att avgöra vissa frågor om målin- riktad forskning och utveckling (1988: 959). Uppgiften anknötsi ett rege- ringsbeslut (DE 532/88) till datapolitiken för statsförvaltningen och det s.k. informationsteknologiska handlingsprogrammet.

I sin slutrapport (535/88-2) i juni 1990 beskriver Rådet hur arbetet koncentrerats på att specificera utvecklingsfrågor, där intressenterna ser

SOU 1991: 41 Bilaga 16

angelägna behov. Förstudier har genomförts på uppdrag av Rådet i arbets- grupper, med sikte på att skapa beslutsunderlag för finansiering.

Översikt av utvecklingsprojekt

En förteckning finns över 13 inledningsvis identifierade och 7 slutligt preciserade insatsområden för Rådets arbete i slutrapporten. För de 7 slutligt bearbetade områdena har separata förstudierapporter publicerats. Här görs inte något försök att referera innehållet i förteckningen eller förstudierapporterna.

Karakteristik av utvecklingsarbetet

Inriktningen av det utvecklingsarbete som konkretiseras i projektförslagen är, i enlighet med regeringsuppdraget, mer långsiktig än de insatser som enskilda myndigheter i regel utför på eget initiativ. Inget av förslagen ledde till den samfinansiering som efterlystes i uppdraget från regeringen. Initia- tiven har dock i flera fall övertagits av andra finansiärer. En i slutrapporten framförd förmodan är att området informationsteknologi ännu inte till- skrivs tillräckligt stor strategisk betydelse i den offentliga verksamheten.

4 Diskussion 4.1 Bilden i stort

Det för staten gemensamma utvecklingsarbete, som har överblickats i denna undersökning, omsluter under budgetåret 1990/91 ca 55 milj.kr./år. Totalt har i undersökningen erhållits beskrivningar av 96 utvecklings- projekt. Av dessa svarar statskontoret för 40 % av projektantalet och 40 % av projektvolymen, RRV för 25 % av projektantalet och 33 % av projekt- volymen. SAV står för knappt 20 % och SIPU för drygt 10 % av antalet projekt.

Utvecklingsarbetets fördelning på stabsmyndigheterna (motsvarande) och på ämne visas i tabell 7 och 8.

Statskontoret bedriver den mest omfattande utvecklingsverksamheten då vi studerar omslutning per år, 22 milj.kr. Även RRV bedriver en resursmässigt omfattandeutvecklingsverksamhet, ca 18 milj. kr. per år. Av sammanställningen framgår också att andelen av de totala resurserna som går till konsulter ligger i intervallet 26—47 %. Störst andel har SIPU med 47 %, minst andel har RRV och SPV med 26 %.

Andelen egeninitierade uppdrag ligger genomgående i intervallet 10—55 %, med SPV i ena änden (9 %) och statskontoret och SAV i andra änden (53 % respektive 54 %). Därutöver framgår att graden av anslagsfi- nansiering ligger i intervallet 25 70 %, där endast SIPU ligger under 45 %. I fråga om på vilka ämnesområden utvecklingsarbetet bedrivs framgår att koncentrationen är mycket hög för de två myndigheter där utvecklings- verksamheten är relativt omfattande.

SOU 1991141 Bilaga 16

RR V:s utvecklingsverksamhet ligger inom två ämnesområden, nämligen SOU 1991 : 41 EA (70 %) och Verksamhetsanalys (30 %). (Nedan avses när inte annat sägs Bilaga 16 andel av projektvolymen.)

På statskontoret dominerar informationsteknik (57 %), men även inom områdena Verksamhetsanalys (31 %) och Lednings- och organisationsut- veckling (12 %) bedrivs utvecklingsarbete.

SAV bedriver till 76 % utvecklingsverksamhet inom området Arbetsgi- varfrågor. Resterande 24 % hamnar inom ämnesområdet Verksamhetsana- lys samt ADB.

SIPU:s utvecklingsverksamhet är relativt heterogen. 47 % av projektvo- lymen ligger inom ämnesområdet Personalutveckling. 32 % av projektvo- lymen hamnar inom ämnesområdet Övrigt. Inom ämnesområdena Verk- samhetsanalys och Lednings-och organisationsutveckling ligger vardera 15 % respektive 6 % av projektvolymen.

SPVbedriver utvecklingsverksamhet med drygt 45 % vardera på ämnes- områdena EA och PA. Dessutom bedrivs utvecklingsverksamhet inom ämnesområdena Ledning- och organisationsutveckling och Informations— teknik med 6 % respektive 2 %.

Tabell 7 Utvecklingsarbetets fördelning på organisationerna

Organisation Omslutning Projekt- Internt Anslags- Konsult- Fördelning per år (I) antal (2) uppdrag finans. andel (4) (5) (milj. kr.) (3) (3) Riksrevisionsverket 18 25 49 % 70 % 26 % 70 % EA 30 % V—analys Statens arbetsgivar- 4 17 54 % 69 % 44 % 76 % Arbgivfråg verk 20 % V-analys ' 4 % ADB Statens institut för 3 1 1 25 % 24 % 47 % 47 % Pers-utv personalutveckling 32 % Ovrigt

15 % V-analys 6 % Org-utv

Statens löne- och 7 3 9 % 46 % 26 % 46 % EA pensionsverk 46 % PA 6 % Org-utv 2 % ADB Statskontoret 22 39 53 % 70 % 35 % 57 % ADB

31 % V-analys 12 % Org-utv Försvarets rationa- 1 1 0 % 100 % 0 % 100 % V—analys naliseringsinstitut SKB-företagen AB _ _ _ __ _ _ Utvecklingsrådet 0 _— _ _ _

_____________________——-—_————

Noter (I) I beräkningen av omslutningen per år hänförs i görlig mån beloppen till budgetåret 1990/91. (2) Projektbeståndet redovisas enligt organisationernas egen indelning. (Projekt som tillordnats två olika ämnesområden räknas dubbelt till antalet, men delas på vardera hälften till omslutningen.) (3) Andel av den totala projektvolymen som är internt initierad, respektive anslagsfinansierad. (4) Andel av budgeten (utfallet) som går till konsulters insatser. (5) Ungefärlig fördelning av organisationernas insatser på ämnesområden. (Räknat som andel av projektvo- lymen.)

Tabell 8 Utvecklingsarbetets fördelning på ämnesområden Bilaga 16 Ämnesområde Omslutning Projekt- Internt Anslags- Konsult- Fördelning per år (1) antal (2) uppdrag finans. andel (4) (5) (milj.kr.) (3) (3) Ekonomiadministra— 16 15 30 % 63 % 26 % 81 % RRV tion 19 % SPV Personaladministration 3 1 0 % 50 % 28 % 100 % SPV Informationsteknik 13 25 60 % 73 % 39 % 97 % STK 2 % SAV l % SPV Arbetsgivarfrågor 3 12 56 % 78 % 41 % 100 % SAV Lednings- och orga- 3 8 55 % 39 % 25 % 82 % STK nisationsutveckling 12 % SPV 6 % SIPU Verksamhetsanalys 14 33 57 % 76 % 25 % 47 % STK 37 % RRV 7 % FRI 6 % SAV 3 % SIPU Personalutveckling 2 4 9 % 6 % 81 % 100 % SIPU Ovrigt l 1 0 % 0 % 15 % 100 % SIPU Noter (1) I beräkningen av omslutningen per år hänförs beloppen i görlig mån till budgetåret 1990/91. (2) Projektbeståndet redovisas enligt organisationernas egen indelning. (Projekt som tillordnats två olika ämnesområden räknas dubbelt till antalet, men delas på vardera hälften till omslutningen.)

(3) Andel av den totala projektvolymen som är internt initierad, respektive anslagsfinansierad. (4) Andel av budgeten (utfallet) som går till konsulters insatser. (5) Ungefärlig fördelning av organisationernas insatser på ämnesområden. (Räknat som andel av projektvo- lymen.)

Av sammanställningen framgår att ämnesområdena Ekonomi- administration, Verksamhetsanalys och Informationsteknik är de resursin- tensivaste med ca 30 %, 25 % respektive 24 % av den totala omslutningen. Därutöver används drygt 5 % av resurserna vardera inom ämnesområdena Personaladministration, Lednings- och organisationsutveckling samt Ar- betsgivarfrågor.

Det största ämnesområdet mått som resursinsats är EA där utvecklings- verksamheten till 81 % bedrivs på RRV. Uppdragen är till 30 % egeninitie- rade och till 63 % anslagsfinansierade.

Det ämnesområde som till resursinsats utgör det näst största är Verk- samhetsanalys. Inom ämnesområdet bedriver fem av stabsmyndigheterna utvecklingsprojekt. Statskontoret och RRV bedriver största andelen (47 % respektive 37 %), men även SIPU och SAV är verksamma inom området. Det framgår att 57 % av projekten mått som resursinsats är egeninitierade och att resurserna till 76 % är anslagsfinansierade. RRV:s respektive stats- kontorets projekt på detta område omsluter ca 5 respektive 7 milj. kr.

Det tredje största ämnesområdet är Informationsteknik som till ca 97 % bedrivs på statskontoret. 60 % av uppdragen mått som resursinsats är egeninitierade och till 73 % anslagsfinansierade.

Utvecklingsverksamhet inom ämnesområdet Arbetsgivarfrågor bedrivs till 100 % på SAV. Verksamheten är till 56 % egeninitierad och till 78 %

anslagsfinansierad. 264

Av den verksamhet som hamnar inom ämnesområdet Lednings- och organisationsutveckling bedrivs 82 % på statskontoret, 12 % på SPV och resterande 6 % på SIPU. Verksamheten är till 55 % egeninitierad och till 39 % anslagsfinansierad.

Personalutvecklingsverksamhet bedrivs till 100 % på SIPU. Ca 10 % av verksamheten är egeninitierad och till 6 % är anslagsfinansierad.

Sammanfattningsvis framgår att andelen egeninitierad utvecklings- verksamhet är relativt hög, oftast över 50 % beroende på vilken indelnings- grund som används. Graden av anslagsfinansiering är också den relativt hög, i huvudsak ca 70 %. Det framgår också att andelen konsultkostnader av de totala utvecklingskostnaderna utgör i storleksordningen 25 — 50 %.

Det framgår också tydligt av materialet att det är två myndigheter som dominerar, nämligen statskontoret och RRV. Studeras ämnesområden efter samma storlekskriterium är det tre ämnesområden som dominerar. Det antalsmässigt största ämnesområdet Verksamhetsanalys domi— neras av statskontoret och RRV med drygt 80 % av utvecklingsprojekten på området. De båda övriga ämnesområdena EA och Informationstek- nik bedrivs till 81 % respektive 97 % av RRV respektive statskontoret.

4.2 Uppdragsgivare och finansiering

Av projekten är ca 70 % egeninitierade (vilket motsvarar 44 % av den totala resursförbrukningen), varav flertalet faller inom respektive myndig- hets verksamhetsområde enligt instruktionen. Andelen formella regerings- uppdrag är alltså påfallande låg då antalet projekt beaktas.

De projekt som har en extern uppdragsgivare (ca 30 %) utgörs i huvud- sak av regeringsuppdrag (ca 80 %), vilket motsvarar drygt 85 % av de totala resurser som har en extern uppdragsgivare. Regeringsuppdragen är i hu- vudsak riktade till RRV och statskontoret. Även SPV, SIPU och SAV har ett antal regeringsuppdrag.

I utvecklingsarbetet dominerar ämnesområdena EA och Informations- teknik bland regeringsuppdragen. På RRV utgör projekten inom EA 90 % av den volym som har regeringen som uppdragsgivare. På statskontoret svarar projekten inom Informationsteknik för drygt 51 % av den volym som har regeringen som uppdragsgivare. Det bör också nämnas att den projektvolym inom SAV som genomförs med regeringen som uppdragsgi- vare inom ämnesområdet Arbetsgivarfrågor utgör drygt 60 %. Motsva- rande andel gäller SIPU inom ämnesområdet Personalutvecklingsfrågor. Övriga uppdragsgivare är ESO, Nordiska Ministerrådet, STU/MDA och ÖB.

Sambanden mellan uppdragsform och finansieringskälla framgår av tabell 9.

Av sammanställningen framgår att anslagsfinansiering dominerar som finansieringskälla.

SOU 1991:41 Bilaga 16

SOU 1991 : 41 Tabell 9 Utvecklingsarbetet fördelat på uppdragsform och finansieringskälla Bilaga 16

Finansieringskälla (l ) Anslags- Tilläggs- Avgifts- Övriga Sammanlagt finansi- anslag finansi- källor (2) Uppdragsverksamhet ering ering Egeninitiering 18 0 l 5 24 Regerings- 16 3 3 5 27 Externt uppdrag uppdrag " Ovrigt 2 — — 2 4 Sammanlagt (2) 36 3 4 12 55 Noter

(1) I beräkningen av kostnaden hänförs beloppen i görlig mån till budgetåret 1990/91. Alla belopp är milj.kr. (2) Sammanlagd projektvolym i milj.kr. per uppdragsform och per finansieringskälla.

4.3 Samverkan

Generellt gäller att de mest resursintensiva projekten utförs i samverkan med övriga stabsmyndigheter, förvaltningsmyndigheter och andra organi- sationer. Generellt sker samverkan med förvaltningsmyndigheter i ca 85 % av projekten, men också med andra organisationer i minst 60 % av projek- ten. 1 ca 45 % av projekten sker samverkan med övriga stabsmyndigheter. Undantagsvis bedrivs projekt helt utan externa kontakter.

Samverkan sker i olika former. Den ena ytterligheten utgörs av partsge- mensamt utvecklingsarbete. Den andra ytterligheten utgörs av informella underhandkontakter.

Den vanligast förekommande formen för samverkan är med förvaltnings- myndigheter. En vanlig samverkansform är att förvaltningsmyndigheterna ingår i en referensgrupp. En annan vanlig samverkansform är gemen- samma pilot- och förstudier.

När det gäller projekt med extern uppdragsgivare sker samverkan gene- rellt i stor omfattning. Som tidigare nämnts dominerar regeringsuppdrag bland de externt initierade projekten. Av regeringsuppdrag inom ämnes- området EA dominerar samverkan med förvaltningsmyndigheter och an- dra organisationer, men även ett visst utbyte med övriga stabsmyndigheter sker.

I alla regeringsuppdrag inom ämnesområdet Informationsteknik sker samverkan med övriga stabsmyndigheter, förvaltningsmyndigheter samt övriga organisationer. Inom det andra största ämnesområdet, Verksamhets- analys, dominerar regeringen som extern uppdragsgivare. Här sker i prin— cip generellt samverkan med övriga stabsmyndigheter, förvaltningsmyn- digheter samt övriga organisationer. När uppdrag lämnas till statskontoret eller RRV på området Verksamhetsanalys, föreskrivs ofta, att samverkan skall ske med den andra stabsmyndigheten.

Inom ämnesområdet Arbetsgivarfrågor dominerar samverkan mellan SAV och förvaltningsmyndigheter och övriga organisationer. Det bör även observeras att SAV:s utvecklingsprojekt avviker från övriga stabsmyndig- heters i den meningen att det i flertalet av projekten handlar om partsge- mensamt, avtalsbaserat, utvecklingsarbete. 266

I de externt initierade projekten inom ämnesområdena Personalutveck— ling och Övrigt (alla regeringsuppdrag) samverkar SIPU i princip genom- gående med övriga stabsmyndigheter, förvaltningsmyndigheter samt öv- riga organisationer.

4.4 Utvecklingsarbetets inriktning

När det gäller arten av det utvecklingsarbete som idag bedrivs på stabs— myndigheterna är det av intresse att studera om det handlar om tillämp- ningsinriktat utvecklingsarbete, eller om utvecklingsarbetet är mer idé- och sökorienterat.

Av tidigare avsnitt framgår att i 85 % av utvecklingsprojekten en sam- verkan sker med statliga myndigheter. Det är bl. a. mot bakgrund av detta faktum möjligt att hävda att merparten av det utvecklingsarbete som bedrivs har en tillämpning i sikte.

En annan aspekt på det utvecklingsarbete som bedrivs är vilken grad av heterogenitet som föreligger inom respektive ämnesområde. Om vi stude- rar karaktären på utvecklingsarbetet inom de till antal projekt respektive omslutning största ämnesområdena, avspeglas det förhållandet att ämnes- området EA (81 % RRV) är relativt homogent till sin natur. Koncentration sker till stor del på utveckling av redovisningsmetoder, systemlösningar och nya redovisningssystem samt betalningssystemet.

Ämnesområdet Informationsteknik (97 % statskontoret) är möjligen nå- got mer heterogen. Här behandlas ämnen som spänner från infrastruktur- frågor till standardisering och informationssäkerhet.

Det andra största ämnesområdet Verksamhetsanalys domineras av två myndigheter, nämligen RRV och statskontoret. Här bedriver också två ytterligare myndigheter utvecklingsverksamhet. Det är möjligt att konsta- tera att huvuddelen av utvecklingsarbetet är koncentrerat till budgetpro- cessen samt uppföljnings- och utvärderingsmetoder.

4.5 Utvecklingsarbetets avnämare

Kartläggningsmaterialet har lagts till grund för en fördelning av ut- vecklingsprojekten på bedömd huvudsaklig avnämare. Följande tre situa- tioner har använts som kriterier för fördelningen. —— Myndigheter använder projektets resultat i sitt eget effektiviseringsar- bete. Regeringen använder projektets resultat i sitt arbete med styrning eller förnyelse av statsförvaltningen. Myndigheterna och regeringen använder projektets resultat i tillnärmel— sevis samma utsträckning. Resultatet redovisas i tabell 10. En något förenklad bild ges av tabell 1 1, som presenterar en grövre indelning vad gäller ämnesområden.

SOU 1991:41 Bilaga 16

Tabell 10 Utvecklingsarbetets fördelning på avnämarsituation

Ämnesområde

Ekonomi- administration Personal- administration Informations- teknik Arbetsgivar- frågor Lednings- och org.utveckling Verksamhets- analys Personal- utveckling Ovrigt Sammanlagt (2)

Noter

Myndigheters arbete Antal projekt kostnad (1)

4 I 16

Andel av 23 % 4 100 % 3 71 % 9 76 % 2 100 % 3 46 % 6 100 % 2 100 % 1 56 % 30

Regeringens arbete

Antal Andel av projekt kostnad (1) 8 70 % 1 1 3 17 % I 13 32 % 5 24 29 % 17

SOU 1991:41 Bilaga 16

Myndigheter/Regering Samman- Antal Andel av lagt projekt kostnad (1) (2)

3

19

7% 1 16 _ _ 3 29% 4 13

7 % 0 3 _ _ 3 22 % 3 14 _ _ 2

15 % 8 55

(1) I beräkningen av kostnaden hänförs beloppen i görlig mån till budgetåret 1990/91. Andelen av kostnaden ges i dels procent, dels milj.kr. ' (2) Projekt som tillordnats två olika ämnesområden räknas dubbelt till antalet, men delas på vardera hälften till kostnaden. Sammanlagd projektvolym ges dels per avnämarsituation, dels per ämnesområde.

Tabell 1 1 Utvecklingskostnadernas fördelning på avnämare

Ämnesområde (l)

Ekonom i- administration Verksamhets- analys Informations- teknik Personalrelaterad

utveckling Lednings- och org.utveckling Ovrigt Sammanlagt (2)

Noter

4 6

I 30

andel

Myndigheters Regeringens andel (milj.kr.) (milj.kr.)

II 5

17

Gemensam andel (milj.kr.)

1 3

Sammanlagt (milj.kr.) (2)

16 14 13

8

55

(1) Område enligt tidigare indelning, med den förändringen att området Personalre- laterad utveckling sammanfattar de tidigare områdena Personaladministration, Arbetsgivarfrågor och Personalutveckling. (2) Sammanlagd projektvolym per ämnesområde och per avnämare.

Det bör understrykas att fördelningen av projekten på den använda klassificeringen inte är invändningsfri. Sammanställningarna i tabellerna 10 och l 1 måste därför tolkas med viss försiktighet. Klassificeringen av ett projekt till myndigheterna eller till regeringen har i huvudsak utgått från den regeln, att om projektets resultat är en metod eller ett förfarande som regeringen har att besluta om, så hänförs projektet enbart till regeringen även om metoden eller förfarandet avses komma att tillämpas av myndig- 268

heterna. Detta innebär att exempelvis sådant utvecklingsarbete som rör budgetprocessen helt faller under rubriken Regeringens arbete i tabellerna.

Merparten av utvecklingsprojekten syftar till att stödja myndigheterna i deras effektiviseringsarbete. På området Ekonomiadministration är emel- lertid regeringens styrning eller förnyelse av statsförvaltningen den domi- nerande avnämaren. Den jämnaste fördelningen visar projekten inom området Verksamhetsanalys, som i ungefär lika grad är avsedda för myn- digheterna och för regeringen.

4.6 Utvecklingsarbetets användning

Den indelning i ämnesområden som använts, härrör från en tidigare klassificering inom utredningens ram. Användningen av denna indelnings- grund här är, som sagt, inte invändningsfri. För att belysa hur en alternativ områdesindelning kan tänkas påverka fördelningen av utvecklings- projekten, tillämpas här även den indelning som använts i bl. a. 1990 års forskningsproposition, dvs. en indelning i rubrikerna Ledning, Styrning, Organisation och Utvärdering. Följande fyra situationer har använts som kriterier för fördelningen. Projektets resultat är avsett för ledning av en verksamhet. Projektets resultat är avsett för styrning av en verksamhet. Projektets resultat är avsett för förändring av organisation eller arbets- sätt etc. för en verksamhet.

—— Projektets resultat är avsett för utvärdering av enverksamhet.

Resultatet redovisas i tabell 12. Tabellen visar att den områdesindelning som tillämpats i kartlägg- ningen, och som hämtats från annat arbete i USV-utredningen, är väl förenlig med indelningen i 1990 års forskningsproposition.

Detta gäller utpräglat för områdena Personaladministration och Infor- mationsteknik, vilket demonstreras av att projekt inom dessa områden helt kan tillordnas en enda rubrik i forskningspropositionens indelning. Mar- kant avviker bara området Verksamhetsanalys från detta mönster, genom att få sina projekt fördelade nästan jämnt över rubrikerna.

SOU 1991: 41 Bilaga 16

Tabell 12 Utvecklingsarbetets fördelning på användningssituation

Ämnesområde Ledning Styrning Organisation etc Antal Andel av Antal Andel av Antal Andel av projekt kostn (1) projekt kostn (l) projekt kostn (1)

Ekonomi- 1 19 % 9 69 % 4 12 % administration

Personal- 1 100 % — — — -—

administration

Informations- — — — 24 100 %

teknik Arbetsgivar- 10 93 % — — l 6 %

frågor

Lednings- och l 7 % 6 93 %

org.utveckling

Verksamhets- 6 18 % 10 21 % 6 34 %

analys

Personal- 3 97 % — — 1 3 %

utveckling

Ovrigt —— — — 1 100 %

Sammanlagt (2) 21 24 % 19 25 % 43 43 %

Noter (1) I beräkningen av kostnaden hänförs beloppen i görlig mån till budgetåret 1990/91.

SOU 1991141 Bilaga 16 Utvärdering Antal Andel av projekt kostn (1) I 0 % l l % 1 1 27 % 13 8 %

(2) Projekt som tillordnats två olika ämnesområden räknas dubbelt till antalet, men delas på vardera hälften

till kostnaden.

5 Bedömning

Bl.a. följande viktiga iakttagelser kan göras av den presentation av för statsförvaltningen gemensamt utvecklingsarbete som gjorts i det föregå- ende.

Den samlade omfattningen av det gemensamma utvecklingsarbetet är betydande (mer än 50 milj. kr. per år). Myndigheterna är avnämare för den övervägande delen av utvecklings- resultaten (minst 60 %). Den andel av utvecklingsvolymen och projekten som initierats av det organ som bedriver utvecklingsarbetet är hög (45 % resp. 70 %). Andelen direkt anslagsfinansierad utvecklingsverksamhet är hög (65 %). De volymmässigt dominerande områdena är ekonomiadministration, informationsteknologi och verksamhetsanalys. RRV och statskontoret utför huvuddelen av utvecklingsarbetet. RRV och statskontoret har många projekt på området verksamhetsana- lys. Flera av dessa utförs tillsammans. — Samverkan i olika former förekommer i de flesta projekt med förvalt- ningsmyndigheter och i hälften av projekten med andra stabsmyndighe- ter.

Det pågår i dag ett omfattande förändrings- och förnyelsearbete inom statsförvaltningen. I årets budgetproposition anger regeringen riktlinjer för detta förnyelsearbete. Det fortsatta arbetet skall inriktas på omprövning av verksamheter, nya finansieringsformer, ökad konkurrens, minskad byrå- krati och ökad valfrihet. Riktlinjerna innebär att ökade krav ställs på myndigheternas förmåga att öka effektiviteten i sin verksamhet.

Detta förnyelsearbete behöver stödjas av ett utvecklingsarbete som kan bidra med nya kunskaper, metoder, lösningar samt erfarenheter från andra samhällssektorer och andra länders förnyelsearbete. Ett för staten gemen- samt utvecklingsarbete behöver därför även fortsättningsvis bedrivas.

Det utvecklingsarbete stabsmyndigheterna i dag bedriver är således i huvudsak anslagsfinansierat. Särskilda tilläggsanslag för specifika utveck- lingsinsatser har en påtaglig betydelse. Därutöver förekommer avgiftsfi- nansiering och samfinansiering med andra utvecklingsorgan.

Insatser med externa uppdragsgivare svarar för drygt hälften av resurs- förbrukningen. Regeringen är den helt dominerande externa uppdragsgi— varen. Enskilda myndigheter förekommer inte som uppdragsgivare för specifika utvecklingsprojekt. Den andra hälften av de tillgängliga resur- serna tas i anspråk för sådana utvecklingsinsatser som stabsmyndigheterna själva initierat. .

Överväganden om finansierings- och styrformer för det framtida gemen- samma utvecklingsarbetet bör ha sin grund i följande två utgångspunkter. Den ena är att insatserna skall vara av generellt intresse för statsförvalt- ningen och att resultaten skall komma hela eller stora delar av statsförvalt- ningen till godo. Den andra utgångspunkten är att utvecklingsarbetet bör inriktas enligt riksdagens och regeringens intentioner.

Vad gäller finansieringsformer är det i första hand av intresse att belysa anslags- respektive avgiftsfinansiering. Avgiftsfinansiering med ett därtill kopplat direkt inflytande för myndigheterna kan därvid ses som en möjlig- het. Myndigheterna har med tiden blivit alltmer kompetenta att bedriva och upphandla ett eget utveck lingsarbete. Därtill kommer att myndighe- terna i takt med att de blivit satta under kostnadspress fått ökade in- citament att utveckla sin verksamhet på ett sätt som hushållar med resur- serna.

Ett problem med avgiftsfinansiering är att de tillhandahållna utvecklings- resultaten utgör en kollektiv tjänst och kan tillhandahållas till låga margi- nalkostnader i förhållande till genomsnittskostnaden. Kostnaden är ganska likartad oavsett för hur många myndigheter nya lösningar och metoder utvecklas. Utvecklingsarbete innebär vidare att helt nya idéer, lösningar och metoder behöver prövas. Detta är erfarenhetsmässigt ofta en alltför riksfylld och osäker verksamhet för att enskilda myndigheter skulle vilja satsa egna anslagsmedel på den, om den inte gäller speciella metoder med tillämpning i stort sett bara inom den egna myndigheten. Detta talar för att regeringen på något sätt även framdeles kan behöva tillskjuta medel för utvecklingsarbete som i första hand avses kunna komma myndigheterna till nytta. Angelägenhetsbedömningen bör dock i första hand göras av de avsedda användarna.

Den tidigare redovisningen visade att knappt hälften av de tillgängliga resurserna tas i anspråk för insatser som stabsmyndigheterna själva initi- tierat. En närmare analys visar att stabsmyndigheterna även haft en aktiv roll i tillkomsten av de flesta av regringsuppdragen. Samtidigt har de egeninitierade insatserna i många fall föregåtts av informella kontakter med regeringskansliet.

En ökad extern styrning från avnämarna, dvs. regeringen och myndig-

SOU 1991:41 Bilaga 16

heterna, skulle sannolikt medverka till att utvecklingsarbetet bättre kom- mer att svara mot behoven och bättre främja förnyelsearbetet. Därtill kommer att det nuvarande utrymmet för egeninitiering på vissa områden lett till en splittring av resurserna på många projekt på ett sätt som riskerar att minska utbytet av insatta resurser. Tydligare prioriteringar genom efterfrågestyrning och en ökad koncentration till centrala frågeställningar bör ske med tanke på att kunskaps- och utvecklingsresurserna är knappa.

Vid utformningen av styrningen och finansieringen behöver beaktas att allt utvecklingsarbete till sin karaktär är långsiktigt. Erfarenheten visar att kortsiktiga och löpande uppgifter i en prioriteringssituation tränger undan utvecklingsfrågor. Det är därför av stor vikt att på olika sätt säkerställa att ett gemensamt utvecklingsarbete resursmässigt och organisatoriskt kan skyddas, samtidigt som en styrning av inriktningen m.m. sker från avnä— marna.

SOU l991:41 Bilaga 16

Promemoria 199 1-04-23

Anpassning av revisionen

I direktiven anförs att revision på regeringens vägnar av statlig verksamhet bör utföras av en myndighet under regeringen. Sådan revision är extern i förhållande till de granskade myndigheterna. I revisionen bör ingå att genomföra löpande och årlig revision av räkenskaper och förvaltning. Dessutom bör särskilda granskningar kunna utföras på uppdrag av rege- ringen och på revisionens eget initiativ. Utredaren bör belysa i vilken mån revisionens inriktning och tidsplanering bör anpassas till det nya lednings- systemet och den nya budgetprocessen. Både metod- och verksamhetsmäs- sigt kan en bättre samverkan mellan redovisnings- och förvaltningsrevision behövas.

I direktiven anges också att revisionen självfallet måste vara obunden i förhållande till den verksamhet som granskas. Utredaren bör också över- siktligt belysa revisionens roll i utvecklingen och förnyelsen av den statliga verksamheten. Utredaren kan vid behov pröva finansieringsformerna för revisionen.

Frågor rörande revisionen som berörts i direktiven eller aktualiserats på annat sätt behandlas i denna promemoria.

1 Extern redovisningsrevision 1.1 Nuvarande ordning

Från 1967 var länge den redovisningsrevision som förekom i statsförvalt- ningen intern i förhållande till granskningsobjekten. Revisionen utfördes av revisionskontor som var knutna till ett antal större myndigheter. Under slutet av 1970-talet och under 1980-talet har statsmakterna vidtagit en rad åtgärder för att successivt stärka redovisningsrevisionens ställning i förhål- lande till de granskade myndigheterna.

Av avgörande praktisk betydelse var besluten i mitten av 1980-talet att omvandla revisionskontoren till enheter som organisatoriskt ingår i RRV. Likväl är redovisningsrevisionen fortfarande i princip en internrevision i och med att revisionsberättelsen ställs till granskad myndighet och att det är dennas styrelse som skall fatta beslut i anledning av RRV:s revisions- berättelse.

Revisionsutredningen föreslår i betänkandet ( SOU 1990:64 )År1ig revision i statsförvaltningen att revisionsberättelsen skall lämnas till regeringen i stället för till berörd myndighet.

SOU 1991241

Revisionsutredningens förslag att revisionsberättelsen skall lämnas till regeringen innebär att redovisningsrevisionen åter blir helt extern i förhål- lande till de granskade myndigheterna. Det är rimligt att regeringen för att ansvara för verksamheten i statsförvaltningen behöver förfoga över en redovisningsrevision som är extern i förhållande till myndigheterna. In- ternkontroll i myndigheterna kan inte helt ersätta behovet av externrevi- sion. När en mer resultatorienterad styrning av myndigheterna skall tilläm- pas, kommer viktiga beslut att fattas med anledning av redovisningen. Det blir då än viktigare med extern revision som kan granska om uppgifterna i redovisningen är rättvisande.

Starka skäl talar därför för att revisionsutredningens förslag på denna punkt genomförs. Revisionen kommer då att uppfylla det krav som anges i direktiven till USV, nämligen att den revision som utförs på regeringens uppdrag skall vara extern i förhållande till de granskade myndigheterna. Genomförs detta får redovisningsrevisionen en väldefinierad och lättför- ståelig roll i styrningen av den statliga verksamheten. Revisionsutredning- ens förslag bereds för närvarande i regeringskansliet.

2 Nya förutsättningar för förvaltningsrevisionen 2.1 Nuvarande ordning

När RRV:s verksamhet ändrades i slutet av 1960-talet, uttalades ( prop. 1967: 79 ) att verksamheten skulle inriktas på en utvidgad och intensifierad sakrevision, s.k. förvaltningsrevision. Verksamheten skulle inriktas mot prövning av prestationernas förhållande till kostnaderna. Därigenom skulle statsmakterna och de enskilda myndigheterna få en redovisning av lönsamheten inom skilda verksamhetsgrenar.

När beslut fattades att införa s.k. förvaltningsrevision fanns knappast någon närmare uppfattning om vilka metoder som skulle användas och om hur den nya verksamheten skulle länkas in i den process varmed riksdagen och regeringen styr den statliga verksamheten. Under slutet av 1960-talet och första hälften av 1970-talet lade RRV ned betydande ansträngningar på att finna metoder och former för förvaltningsrevisionen. Förvaltnings- revisionen har drivits med växlande inriktning under 1970- och 1980- talen.

De former av redovisningar som myndigheterna skall lämna är av stor betydelse för den revision som skall utföras.

Av bokföringsförordningen (1979: 1212) framgår att de vanliga förvalt- ningsmyndigheterna för närvarande skall lämna bokslut bestående av balansräkning, anslagsredovisning och ekonomisk verksamhetsredovis- ning. Redovisningsrevisionen utför löpande granskning och granskning av bokslutet.

Viktiga delar av det nya ekonomiska ledningssystemet inom statsförvalt- ningen läggs fast med budgetförordningen (1989: 400). Där anges bl. a. att myndigheterna med början hösten 1992 skall lämna årlig resultatredo-

SOU l99l:4l Bilaga 17

visning som kortfattat och koncentrerat skall ge underlag för myndighetens och regeringens uppföljning och bedömning av verksamhetens resultat. Sammantaget skall således myndigheterna framdeles lämna årlig ekono— misk redovisning och redovisning av verksamhetens resultat. Detta för- ändrar förutsättningarna för redovisnings- och förvaltningsrevisionen. De nya förutsättningarna och deras konsekvenser behandlas i det följande.

2.2 Revisionsutredningen

Revisionsutredningen har övervägt vilka uppgifter som bör ingå i resultat- redovisningen. Utredningen föreslår att det redan i budgetförordningen anges att myndighetens resultatredovisning skall belysa

_ verksamhetens fördelning på huvudområden och vilka av dessa som prioriterats, omfattningen av prestationer eller grupper av prestationer inom olika verksamhetsområden samt kostnader för dessa prestationer, -— utvecklingen av produktivitet, kvalitet och service i verksamheten, -— effekter av verksamheten som direkt kan iakttas, personalstruktur, kompetensförsörjning och arbetsmiljö inom myndig- heten.

Nyckeltal för produktivitet och liknande kan ibland vara lämpliga att redovisa för längre tidsperioder än de tre år som krävs i den nuvarande resultatredovisningen.

I den vägledning för resultatredovisning (”Trean”) som RRV på upp- drag av regeringen sedan våren 1989 tillhandahåller myndigheterna finns redan i huvudsak motsvarande uppgiftskrav.

Myndigheternas årsredovisning skulle med revisionsutredningens för- slag bestå av resultatredovisning, resultaträkning, balansräkning och finan- sieringsöversikt.

Vad så gäller revisionen föreslår revisionsutredningen att årsredovis- ningen i sin helhet skall revideras. Det innebär att också myndigheternas resultatredovisning skall granskas. Utgångspunkter för granskningen skall vara budgetförordningens krav på årsredovisningen. Revisionen skall ut- föras enligt god revisionssed.

Revisionsutredningen anser att en väl utarbetad årsredovisning kommer att ge en god bild av myndigheten och dess verksamhet. Genom revisionen granskas att redovisningen är rättvisande. Med den form av revision av myndigheternas årsredovisningar som föreslagits kommer redovisningsre- visionen att omfatta inte endast den information som ligger i myndigheters bokslut utan också beskrivningen av resultat av verksamheten. Den årliga revisionen kommer därigenom att få inslag av förvaltningsrevisionell be- dömning.

Revisionsutredningen uppskattar att behovet av resurser för den ut- ökade årliga revisionen kommer att öka med 20 25 %, vilket motsvarar ca 30 personår.

SOU 1991141 Bilaga 17

2.3 Diskussion om förvaltningsrevisionen 2.3.1 Förvaltningsrevisionens inriktning

Förvaltningsrevisionens inriktning har växlat under de drygt två decennier som verksamheten bedrivits.

Under de första åren var RRV:s förvaltningsrevision inriktad på att granska varje myndighets ekonomiadministration. Från mitten av 1970- talet lades därefter tyngdpunkten på resultaten och effekterna av statsverk- samheten. Från början av 1980-talet inleddes en successiv övergång till att granska samhällssystem som en eller flera myndigheters verksamhet utgör beståndsdelar i. Granskningen hade dock alltjämt myndigheterna och deras uppgifter och ansvar som primärt föremål. Från 1990 anges att förvaltningsrevisionen skall inriktas mot förmodade centrala effektivitets- problem i den statliga verksamheten. Revisionen kan därmed avse en— skilda myndigheter, sammanhängande system av myndigheter, liknande verksamhet vid flera myndigheter samt statliga politik- och verksamhets- områden. Vidare anges att revisionen skall göras när anledning finns att anta att effektivitetsproblem föreligger.

Förvaltningsrevisionens metoder, innehåll och inriktning har således förändrats över årens lopp. De ca 30 projekt som nu är under arbete vid RRV är inte av enhetlig karaktär. I stället kan projekt identifieras som motsvarar de olika typer av förvaltningsrevision som angetts i det föregå- ende. Den inriktning som nyligen angetts av RRV innebär också att revisioner av olika karaktär avses bedrivas.

I det föregående beskrevs det innehåll som revisionsutredningen föreslår att myndigheternas resultatredovisning och den årliga revisionen av myn- digheternas redovisning skall ha. Detta innehåll är inte olikt det som ingår i en enkel förvaltningsrevision avseende en myndighet och dess verksam- het. I en sådan behandlas rutinmässigt de interna styrsystemen och den produktion som myndigheten utför. Med det innehåll som myndigheternas redovisning och den vidgade redovisningsrevisionen föreslås få synes beho- vet minska av myndighetsinriktad förvaltningsrevision i någon mån kunna minskas.

I den nya budgetprocessen skall myndigheterna vart tredje år utforma en fördjupad anslagsframställning. I denna skall ingå bl. a. en resultatanalys, en framtidsanalys och en resursanalys. I resultatanalysen skall analyseras hur prestationerna har utvecklats och förhållit sig till de insatta resurserna. Produktivitetsutvecklingen i verksamheten skall således beskrivas. Vidare skall analyseras i vilken utsträckning prestationerna har bidragit till att nå syftet med verksamheten. Måluppfyllelsen eller effektiviteten i verksamhe- ten skall således beskrivas.

Lyckas myndigheterna göra resultatanalyser rn. rn. av detta slag, synes analyserna komma att få ett innehåll som i väsentlig mån svarar mot vad som ingår i en förvaltningsrevision som prövar de effekter som nås i förhållande till de mål som uppställts för verksamheten. Välfärdssystem där en myndighet svarar för den dominerande delen av de statliga åtgär- derna täcks därmed av dessa analyser. Resultatanalyserna görs regelbundet och täcker alla myndigheters verksamhet. Med det underlag som resultat-

SOU 1991:41 Bilaga 17

analyserna m.m. förväntas erbjuda synes behovet i viss mån minska av förvaltningsrevision som avser måluppfyllelse i ett system som till sin huvuddel styrs av en myndighet.

Under en lång följd av år har RRV genomfört en rad förvaltningsrevi- sionella projekt avseende hela eller delar av en myndigheters verksamhets- och ansvarsområden. Parallellt härmed har RRV utvecklat metoder och synsätt för hur detta analys- och utvärderingsarbete kan bedrivas. Den granskning som utförts inom ramen för förvaltningsrevisionen har lämnat värdefullt underlag till utvecklingen och förnyelsen av den statliga verk- samheten. Den metodutveckling som bedrivits av bl.a. RRV har vidare medverkat till att ett nytt ledningssystem kan införas i statsförvaltningen. I detta kommer myndigheterna att med vägledning av de utvecklade meto- derna att rutinmässigt _ varje och vart tredje år — genomföra presenta— tioner, analyser och utvärderingar av den verksamhet de ansvarar för.

Innebörden av vad nu sagts är att den årliga resultatredovisningen och redovisningsrevisionen av denna samt den resultatanalys m.m. som skall ingå i den fördjupade anslagsframställningen i någon mån bör kunna ersätta förvaltningsrevision vilken som objekt har en myndighet eller ett verksamhetsområde som en myndighet ansvarar för. Detta bör påverka den inriktning som framdeles väljs för de förvaltningsrevisionella projek- ten.

Det finns emellertid andra statliga verksamheter som behöver bli före- mål för analys och utvärdering av förvaltningsrevisionell karaktär. Detta gäller bl. a. sammanhängande system av myndigheter, liknande verksam- het vid flera myndigheter samt politik- och välfärdssystem som sträcker sig över myndighets- och sektorsgränser. Sådana system riskerar nämligen att inte få en tillfredsställande belysning i en eller flera myndigheters resultat- redovisningar och resultatanalyser m.m. Detta bör påverka den inriktning som regeringen och RRV framdeles väljer för de förvaltningsrevisionella projekten.

Av 1991 års budgetproposition framgår att regeringskansliets beställar- funktion i förhållande till organ som kommer att få uppdrag att utföra konkreta sektorövergripande analyser kommer att utvecklas.

I rapporter från RRV och statskontoret har under senare tid belysts vinster som kan nås om statliga myndigheter genomför upphandling av varor och tjänster i konkurrens. Vidare har där belysts de fördelar som finns för myndigheter att i ökad utsträckning lägga ut verksamhet på entreprenad i stället för att utföra den i egen regi. Valet mellan egen regi och entreprenad är ett viktigt moment i förnyelsen och utvecklingen av den statliga verksamheten. Granskning av hur myndigheterna genomför upp- handlingar och av det underlag de har vid val mellan egen regi och entreprenad bör därför rutinmässigt ingå i den utvidgade redovisningsre- visionen och i förvaltningsrevisionella analyser.

Förvaltningsrevisionen bör således normalt inte behöva granska en verksamhet som faller inom en myndighets ansvarsområde. Vid olika tillfällen kan det emellertid vara lämpligt att så sker, t.ex. för att i anslutning till ett praktiskt fall utveckla eller pröva nya metoder eller när uppenbara tecken finns på effektivitetsbrister i verksamheten. Revisions—

SOU 1991: 41 Bilaga 17

myndigheten bör kunna avgöra när undersökningar av detta slag är lämp- liga.

Med visshet kan sägas att det ibland kommer att inträffa händelser i statsförvaltningen som gör att det är nödvändigt eller i vart fall lämpligt att granskning, analys och utvärdering görs på ett visst område. Sådan verk- samhet kan inte planeras och den är i tiden och till innehållet oförutsebar. Revisionsmyndigheten bör även kunna göra insatser i sådana situationer på initiativ av regeringen eller revisionsmyndigheten.

Vid revisionsmyndigheten finns en bred kunskap om den statliga verk- samheten och detaljerad kunskap om olika verksamhetsområden. Detta gör det lämpligt att regeringen även fortsättningsvis kan anförtro revisions— myndigheten utredningsuppdrag av olika slag. Revisionsmyndigheten bör även i viss utsträckning för kortare eller längre tid kunna låna ut personal med lämplig kompetens som kan biträda i departementen eller kommit- téer.

Vad som i de närmast föregående sagts om inriktningen av revisionen innebär att särskilda granskningar kan utföras på uppdrag av regeringen och på revisionens eget initiativ.

För att regeringen skall kunna utöva sina beställar- och ägarroller i förhållande till de statliga myndigheterna behöver en aktiv dialog föras mellan regeringen och respektive myndighet. Såväl redovisnings- som förvaltningsrevisionen kan lämna viktigt underlag till regeringen. Det framstår därför som naturligt att revisionen i väsentlig mån uppträder i en roll som ombud för beställaren och ägaren.

Diskussionen har belyst hur revisionens inriktning bör anpassas till det nya ledningssystemet och den nya budgetprocessen. Viss belysning har också getts av revisionens roll i utvecklingen och förnyelsen av den statliga verksamheten.

2.3.2 Förvaltningsrevisionens anpassning till olika faser i budgetprocessen

Förvaltningsrevisionen bedrivs självfallet för att resultaten skall vara till nytta och kunna användas för att öka effektiviteten i den statliga verksam- heten. Detta förutsätter i de flesta fall att resultaten på ett smidigt sätt kan komma in i regeringens beslutsprocess. Denna kretsar nu starkt kring den nya budgetprocessen.

Förvaltningsrevisionen kan knappast sägas ha funnit någon entydig plats i ledningssystemet. Den uppmärksamhet som under 1970- och 1980-talen frågan behövt ges i av regeringen tillkallade utredningar, t.ex. revisions- och rationaliseringsutredningen, förvaltningsutredningen och verksled- ningskommittén, vittnar om detta. Som framgår i ett avsnitt i det följande har också under nästan hela 1980-talet i riksdagen funnits meningsbryt- ningar om förvaltningsrevisionens roll.

Ett problem med den förvaltningsrevision som bedrivits under två decennier har varit svårigheten att på ett systematiskt och effektivt sätt kunna länka innehållet i revisionsrapporterna till den beslutsprocess var- med regeringen styr sina myndigheter. Detta beror bl. a. på att de förvalt- ningsrevisionella rapporterna i allmänhet har ställts till berörd myndighet

SOU 1991:41 Bilaga 17

och inte till regeringen, trots att regeringen är den instans som har haft förutsättningar att vidta åtgärder med anledning av rapporterna. Revisions- utredningen föreslår att resultatet av förvaltningsrevisionell granskning skall anmälas till regeringen. Om frågan inte är av sådan vikt att den bör anmälas till regeringen, skall resultatet delges ansvarig myndighet. Inne- börden är att revisionsrapporter framdeles skall lämnas till den instans som har förutsättningar att vidta nödvändiga åtgärder. Härigenom marke- ras också att förvaltningsrevisionen skall vara extern i förhållande till de granskade myndigheterna.

Förvaltningsrevisionens val av projekt och tidsplaneringen av arbetet med dessa har skett utan att särskild hänsyn tagits till de tidpunkter när förslag på olika verksamhetsområden är mest angelägna. RRV:s strävan är dock numera att arbeta inom ramen för den nya budgetprocessen.

Obundenhet gentemot revisionsobjekten har av RRV tidigare tolkats som att revisionen inte kan lämna konkreta förslag som kan binda senare revisioner. RRV:s strävan är dock numera att öka det främjande inslaget i granskningarna. RRV:s tydliga erfarenhet är att en förutsättning för för- valtningsrevisionens effektivitet är att förslag lämnas.

I likhet med redovisningsrevisionen har förvaltningsrevisionen tidigare utförts utan att särskilda indikationer funnits om effektivitetsbrister i den verksamhet som utvalts för granskning. Enligt en av RRV nyligen beslutad inriktning skall förvaltningsrevisionell granskning göras när anledning finns att anta att effektivitetsproblem föreligger. Detta ökar förutsättning- arna att i förnyelsearbetet använda de resultat som framkommer i förvalt— ningsrevisionen.

Den treåriga budgetcykel som nu håller på att införas i statsförvalt- ningen innebär att en myndighets verksamhetsområde avses underkastas fördjupad prövning vart tredje år. Det blir då än viktigare att analyser och utvärderingar som ingår i förvaltningsrevisionen tids- och områdesmässigt kan vara tillgängliga vid relevanta beslutspunkter i budgetcykeln. Mot denna bakgrund behandlas frågan om förvaltningsrevisionens samordning med verksamheten i regeringskansliet i RRV:s fördjupade anslagsfram- ställning för budgetåren 1991/92—1993/94.

Enligt RRV tas regelmässigt kontakt med ansvariga inom regeringskans- liet både vid initiering och avslutning av revisioner. Behovet av analyser respektive förslag till åtgärder diskuteras därvid. Regeringsuppdragen till förvaltningsrevisionen har vidare inneburit att kontakterna med departe- menten har fördjupats till fördel även för förvaltningsrevisionen.

Det är enligt RRV i första hand vid två tillfällen i budgetprocessen som förvaltningsrevisionen kan tillföra kunskap som kan användas. Det ena är i samband med att departementen utformar myndighetsspecifika direktiv. Iakttagelser från tidigare förvaltningsrevisionella insatser och pågående projekt kan förmedlas och RRV sammanställer i god tid det underlag man har om de myndigheter som står i tur att få direktiv. När direktiven bereds orienterar RRV departementen om det underlag som finns och lämnar synpunkter på frågeställningar som kan ingå i direktiven. I detta samman- hang kan RRV komplettera underlaget med ytterligare kunskaper som finns inom RRV.

SOU 1991:41 Bilaga 17

Det andra tillfället när RRV kan bidra med kunskap är när de fördju— pade anslagsframställningarna behandlas i departementen. I detta sam- manhang kan RRV bidra med bedömningar som bygger på annat material än det som myndigheten lämnat. Om RRV nyligen gjort en förvaltnings- revision på området kan i vissa fall en kompletterande bild ges av myndig- hetens verksamhet.

RRV betonar att i de myndighetsspecifika direktiven inte bör ingå föreskrifter till den ansvariga myndigheten om samråd eller samarbete med RRV under arbetet med den fördjupade anslagsframställningen. Inte heller är det önskvärt att RRV generellt skall yttra sig över fördjupade anslags- framställningar.

Vad RRV anför om koordinering av förvaltningsrevisionen med budget- processen förefaller vara i stora drag rimligt. Om budgetprocessen i rege- ringskansliet än mer än tidigare blir det sammanhang där förnyelsen av den statliga verksamheten behandlas, är det ofrånkomligt att kunskap som effektivt skall påverka utvecklingen bör vara tillgänglig vid beslutstillfäl- lena i processen. De två viktigaste tillfällena i den treåriga budgetcykeln, när kunskap kan nyttiggöras, är vid utformningen av myndighetsspecifika direktiv och vid prövningen av den fördjupade anslagsframställningen för respektive myndighet. Direktiven och den resulterande anslagsframställ- ningen bereds i departementen med ungefär 18 månaders mellanrum. Kunskap och synpunkter av betydelse som förvaltningsrevisionen har om en myndighets verksamhetsområde, bör därför i lämpliga former ställas till departementens förfogande inför dessa beslutstillfällen.

Även i den årliga redovisningsrevisionen kan framkomma information som kan vara av intresse vid de nämnda beslutstillfällena. Detta kan i hög grad antas komma att gälla när redovisningsrevisionen får av revisions- utredningen föreslaget vidgat innehåll. RRV bör därför analysera även resultatredovisningen och revisionsberättelser och till ansvarigt departe- ment förmedla de intressanta iakttagelser som kan göras.

Även i fortsättningen kommer myndigheternas anslag att prövas och beslutas årsvis. De är då en fördjupad genomgång inte görs för myndighe- ten kommer ändå ett budgetarbete att utföras i departementen. Också i detta förenklade budgetarbete finns naturligtvis möjlighet att på olika sätt använda relevant kunskap som framkommit i förvaltnings- eller redovis- ningsrevisionella granskningar. Revisionen bör uppmärksamma detta.

Vad nu sagt innebär det självklara att befintlig kunskap skall ställas till förfogande vid de tillfällen då den har bäst förutsättningar att komma till användning. En svårare fråga är om granskningsprojekt kan väljas och om arbetet med dessa tidsmässigt kan styras så att resultat kan föreligga vid de tidpunkter då behoven enligt fastlagd turordningen för treårsbudgete- ringen kan antas vara särskilt stora. 1 förvaltningsrevisionen ingår att generera projektidéer, göra förstudier, bemanna projekt och genomföra undersökningar. Liksom annan verksamhet av undersökande och inno- vativt slag kan förvaltningsrevision vara svår att utföra enligt en helt bestämd tidsplan. Värdet av de resultat som framkommer kan heller inte helt förutses. Ett lovande projekt, som styrts mot ett område med stora

SOU 1991:41 Bilaga 17

förmodade effektivitetsproblem, kan av olika skäl visa sig bli mindre fruktbart än som förmodades vid projektstaiten.

Dessutom kan beslutstillfällen aktualiseras på ett oplanerat och oförut- sebart sätt. Detta kan inträffa t. ex. om regeringen behöver lägga fram ett oförutsett ekonomiskt åtgärdsprogram, om en allvarlig störning inträffar på ett verksamhetsområde eller i anslutning till beredningen av utrednings- direktiv eller ett utredningsförslag. Vidare kan inte förbises att turord— ningen i treårsbudgeteringen punktvis eller mer allmänt kan ändras, t.ex. vid regeringsskiften eller ekonomiska kriser.

Sammantaget innebär detta att i projekt- och tidsplaneringen av de förvaltningsrevisionella insatserna hänsyn i hög grad bör tas till när olika myndigheters verksamhetsområden kan förutses bli aktuella i regerings- kansliets beslutstillfällen i treårsbudgeteringen. Möjligheten att tillföra kunskap i den årliga budgetberedningen i regeringskansliet bör också uppmärksammas. Dessa beslutstillfällen kan emellertid inte helt få styra förvaltningsrevisionen. Projekt som bedöms som särskilt intressanta bör Självfallet kunna löpa utan att det från början finns en anknytning till budgetprocessen.

Avslutningsvis finns det skäl att anknyta till vad RRV anför om samråd, samarbete och remisser i anslutning till arbetet med de fördjupade anslags- framställningarna. Dessa kommer att innehålla en mängd uttalanden och ställningstaganden om verksamheten. Det måste därför anses vara princi- piellt olämpligt att myndigheterna under arbetet med den fördjupade anslagsframställningen samråder eller samarbetar med revisionen om det sakliga innehållet. Skulle detta ske kan revisionen därefter knappast med behållen Obundenhet granska myndighetens verksamhet.

Vidare gäller att beslutet om de fördjupade anslagsframställningen är av stor strategisk betydelse för myndighets framtida verksamhet. Det vore därför anmärkningsvärt om någon myndighet skulle acceptera att inte ensam svara för innehållet i förhållande till regeringen.

Om regeringen önskar stöd av revisionell kompetens vid beredningen av en fördjupad anslagsframställning bör detta tillgodoses i andra former än genom remiss av en anslagsframställning till RRV.

Diskussionen har belyst hur förvaltningsrevisionens tidsplanering bör anpassas till det nya ledningssystemet och den nya budgetprocessen. Viss belysning har också getts av förvaltningsrevisionens roll i utvecklingen och förnyelsen av den statliga verksamheten.

3 Finansiering av revisionen

Enligt direktiven kan utredningen vid behov pröva finansieringsfor- merna för revisionen. I detta avsnitt diskuteras finansieringsformer för främst redovisningsrevisionen.

SOU 1991: 41 Bilaga 17

Den revision som RRV bedriver finansieras genom anslag över statsbud- geten eller genom uppdragsinkomster.

Redovisningsrevisionen av de vanliga myndigheterna bekostas helt ge- nom anslag direkt till RRV. Den årliga revisionen av affärsverkens årsre- dovisningar och koncernredovisningar finansieras genom avgifter från affärsverken.

För myndigheter med uppdragsverksamhet varierar finansieringsfor- men för redovisningsrevisionen. Den årliga revisionen av det stora flertalet av dessa myndigheter bekostas genom anslag direkt till RRV. Vissa upp- dragsmyndigheter betalar dock numera för sin revision i likhet med affärs- verken. Detta gäller för ett 30-tal uppdragsmyndigheter som till mer än 50 % får sina inkomster genom avgifter. Även redovisningsrevisionen av vissa stiftelser är avgiftsfinansierad.

Den förvaltningsrevision som RRV bedriver finansieras helt genom anslag, när det gäller revision som verket självt initierar. För särskilda uppdrag som regeringen lämnar kan ersättning utgå.

3.2 Revisionsutredningen

Frågan om för- och nackdelar med olika finansieringsformer diskuteras i revisionsutredningens betänkande.

Enligt revisionsutredningen har anslagsfinansiering fördelen att medel för revisionen ställs till förfogande direkt från regeringen. Revisionsmyn- digheten är då helt oberoende i förhållande till den reviderade myndighe- ten. Administrationen är enkel genom att anslag behöver anvisas endast till revisionsmyndigheten. En nackdel är att resurserna som regel är bestämda i förväg. Revisionen skall utföras enligt god revisionssed. Stora revisions- insatser vid en myndighet kan leda till att insatserna vid andra myndighe- ter måste begränsas.

En avgiftsfinansiering har, enligt revisionsutredningen, fördelen att kostnaden för revisionen belastar den reviderade myndigheten. Detta ger ett incitament för myndigheten att ha en väl fungerande ekonomiadmini- stration. Resurserna för revisionen kan anpassas till vad som behövs för att utföra den enligt god revisionssed. En avgiftsfinansiering kan också under- lätta revisorns rådgivning till myndigheterna. En invändning mot en av- giftsfinansiering är att den enskilda revisorn kan känna sig vara i ett beroendeförhållande till den myndighet som skall revideras. Detta kan vara negativt även om det ligger i god revisorssed att revisorn skall vara opartisk i förhållande till den granskade verksamheten.

Revisionsutredningen föreslår att den årliga revisionen av myndigheter med mera omfattande uppdragsverksamhet bör finansieras med avgifter. Erfarenheterna av nuvarande avgiftsfinansiering bör utvärderas. Revisions- utredningen är inte beredd att i nuvarande läge föreslå någon ändrad finansiering när det gäller revisionen av förvaltningsmyndigheterna. Revi- sionsutredningen föreslår dock att RRV i sin egen årsredovisning bör

SOU l991:41 Bilaga 17

särredovisa kostnaderna för revisionen av samtliga revisionsobjekt eller grupper av revisionsobjekt.

3.3 Diskussion

Den gängse ordningen är att uppdragsgivaren beställer och finansierar revisionen. Detta sker t. ex. när bolagsstämman i ett aktiebolag uppdrar åt en eller flera auktoriserade revisorer att utföra revisionen. Det förhållandet att bolaget som revisionsobjekt belastas av revisionskostnaderna får ses som en konsekvens av att stämman är ett av bolagsorganen.

I statlig verksamhet som finansieras med intäkter, t.ex. uppdragsmyn- digheter och affärsverk, belastas revisionsobjektet med revisionskostna- derna. Skälet härtill är att verksamheten ofta drivs i konkurrens med andra och att det av detta eller andra skäl är önskvärt att verksamheten skall bära sina fulla kostnader. Regeringen kan i dessa fall ses som beställare av revisionen. Som ägare till revisionsobjekten har regeringen beslutat att dessa direkt skall belastas med revisionskostnaderna. För här aktuell verksamhet synes denna ordning utgöra en rimlig anpassning till de insti— tutionella förutsättningarna inom staten.

I fråga om förvaltningsmyndigheterna är det av konkurrensskäl m.m. kanske inte lika angeläget att revisionskostnaderna belastar revisionsobjek- tet. Eftersom myndigheternas verksamhet finansieras med anslag blir det ändå regeringen som får sörja för att anslag anvisas antingen till revisions- myndigheten eller till revisionsobjekten. Regeringen som beställare får således i båda fallen ombesörja att medel finns för att betala revisionskost- naderna.

I ett särskilt yttrande till revisionsutredningen, i vilket utökad uppdrags- finansiering av redovisningsrevisionen förordas, framhålls att det kan synas bakvänt att RRV får ta ut avgifter av de reviderade myndigheterna. RRV borde i stället få sina intäkter från den egentliga uppdragsgivaren, regeringen. Så ärju också fallet i dag genom att redovisningsrevisionen till sin huvuddel är anslagsfinansierad. Men finansieringen sker i klump och inte revisionsuppdrag för revisionsuppdrag. Att regeringen skulle upp- handla revisionsuppdragen av RRV vart och ett för sig skulle. enligt det särskilda yttrandet, vara otympligt och riskera att RRV:s ambitioner att uppdaga misshushållning ibland kan stäckas. Genom att själv kunna ta ut avgifter skulle RRV få stora möjligheter att flexibelt anpassa resurserna till revisionsbehoven.

I ett annat särskilt yttrande hävdas att ett system där uppdragsgivaren, och inte revisonsobjektet. betalar för revisionen är bäst för att tillgodose revisionens oberoende ställning. En utveckling av regeringens uppdragsgi- varroll när det gäller de statliga myndigheterna, vare sig det gäller revision eller annan verksamhet är, enligt det särskilda yttrandet, själva kvintessen- sen i den nya budgetprocessen. Skulle inte en regering kunna styra en så förhållandevis enkel och politiskt okontroversiell verksamhet som den årliga revisionen är det, enligt det särskilda yttrandet, ytterst illavarslande för hela reformen. Det är nämligen av avgörande betydelse att just upp- dragsgivaren betalar och ingen annan.

SOU 1991:41 Bilaga 17

I en myndighet finns inte något ägarorgan motsvarande stämman i ett aktiebolag. Regeringen får i stället anses fylla en motsvarande roll. Det är då principiellt helt naturligt att regeringen skall lämna revisionsuppdrag avseende en statlig myndighet oavsett om verksamhetsformen är förvalt- ningsmyndighet, uppdragsmyndighet eller affärsverk. Särskilda över- väganden kan sedan göras om revisionskostnaden skall belasta uppdrags- givaren eller revisionsobjektet.

I fråga om affärsverken och uppdragsmyndigheterna finns knappast skäl att ändra nuvarande ordning. För att en rättvisande kostnadsbild skall framkomma för dessa verksamhetsformer, bör revisorn direkt belasta revisionsobjektet med revisionskostnaderna.

Nuvarande ordning med ett klumpanslag till RRV för revision kan emellertid knappast sägas uppfylla rimliga anspråk på tydlighet i beställar- rollen. I fråga om revisionen av förvaltningsmyndigheterna finns några andra tänkbara finansieringssätt. Ett är att revisionskostnaderna belastar ett centralt anslag eller departementsvisa anslag, ett annat att revisions- kostnaden belastar en förslagsvis anvisad post i anslaget till revisionsob- jektet och ett tredje att revisionskostnaderna belastar revisionsobjektets samlade anslag.

Lösningen med en förslagsvis post i anslaget till en förvaltningsmyndig- het har den nackdelen att den försvårar utvecklingen mot användning av odelade ramanslag för myndigheternas förvaltning. Incitament att ut- veckla ekonomiadministrationen och internkontrollen för att minska kost- naderna för de externrevisionella insatserna saknas också.

Om förvaltningsmyndighetens samlade anslag belastas med en revisions- kostnad, vars storlek de inte kan förutse i budgeteringen, kan detta ge en ekonomisk osäkerhet för myndigheterna. Denna finansieringsform har därför nackdelen att den riskerar att leda till systematiska överskridanden motsvarande den del av revisionskostnaden som överstiger vad myndighe- ten budgeterat. En fördel är dock att incitament finns att utveckla ekono- miadministrationen och stärka internkontrollen och därmed minska kost- naderna för erforderliga revisionsinsatser.

Mest praktiskt synes vara att kostnaderna för redovisningsrevisionen övergångsvis bestrids från ett eller flera anslag som disponeras av departe- menten som lämnar revisionsuppdragen. När efter ett år erfarenhet vun- nits av revisionskostnadernas storlek för de olika myndigheterna, bör myndigheterna tillföras resurser och revisionskostnaderna får sedan be- lasta revisionsobjekten. Det måste anses vara av betydande praktiskt värde att myndigheterna har incitament att utveckla ekonomiadministrationen och internkontrollen så att kostnaden för revisionen kan begränsas. Rege- ringens roll som beställare av revisionen skall inte påverkas av att myndig— heterna belastas med revisionskostnaden.

Oavsett vilken anslagsteknisk lösning som väljs förutsätts redovisnings- revision kunna utföras i en omfattning som är förenlig med god revisions- sed.

SOU 1991:41 Bilaga 17

4 Upphandling av revision

Efter den diskussion som fördes i föregående avsnitt är utgångspunkten i fortsättningen att regeringen skall lämna revisionsuppdrag. Det sätt på vilket redovisningsrevisionella tjänster anskaffas kan antas vara av bety- delse för hur revisionsverksamheten utvecklas i olika avseenden. I detta avsnitt diskuteras möjligheten att på entreprenad upphandla revisionstjäns- ter.

För närvarande tilldelas således RRV ett klumpanslag för att utföra redovisningsrevision av de statliga myndigheterna och vissa andra organ. Gentemot regeringen har RRV dessutom monopol på revision inom stats- förvaltningen.

I en revisionsrapport om inköp i konkurrens belyser RRV i mars 1990 att upphandling i konkurrens är att hushålla med resurserna. Statskontoret har i en rapport (1990: 24) dragit slutsatsen att entreprenadupphandling och anbudsförfarande leder till rationaliserings- och elfektivitetsvinster.

Mot bakgrund av den ordning som för närvarande gäller för anskaffning av revisionstjänster i staten och de slutsatser som RRV och statskontoret dragit i de nämnda rapporterna, finns anledning att fråga sig om inte fördelar i olika avseenden står att vinna också på revisionsområdet med entreprenadupphandling i konkurrens.

En ordning kan därför övervägas där redovisningsrevisionen av de statliga myndigheterna upphandlas uppdrag för uppdrag av regeringen. RRV bör förutsättas ha sådan kvalitets- och prismässig konkurrenskraft att verket inte behöver vara tillförsäkrat monopolställning i fråga om red0vis- ningsrevision inom staten.

För att markera ägarrollen gentemot myndigheterna och beställarrollen gentemot revisionen kan det ligga nära till hands att låta de olika departe- menten upphandla revision avseende de myndigheter som hör till respek- tive departement. Vid sidan av RRV bör auktoriserade revisionsbolag inbjudas att lämna anbud på sådana uppdrag. Avtalsförhållandet bör kunna vara det samma oavsett om uppdraget går till RRV eller ett aukto- riserat revisionsbolag.

För att någon även RRV skall kunna lämna anbud på årlig revision av en myndighet måste tjänstens egenskaper kunna preciseras. Självfallet måste det finnas ett dokumenterat regelverk mot vilket revisionen skall ske. För myndigheterna utgörs detta av verksförordningen, budgetförord- ningen och bokföringsförordningen, regleringsbreven och andra bestäm- melser. Av avgörande betydelse för den som utför revision är också att det är tydligt vad som är innebörden av god revisionssed inom staten. Av en revisionsplan och anbudsunderlaget bör framgå om revisionsobjektet skall undergå en fullständig eller en förenklad granskningsinsats. Vidare är det av stor betydelse att syftet med revisionen klarläggs, dvs. hur revisionsbe- rättelserna skall användas. Dessa frågor behandlas i ett följande avsnitt.

Flera olika syften finns med att upphandla revisionstjänster från RRV och auktoriserade revisionsbolag. Det kanske allra viktigaste är att tillföra revisionen av statliga myndigheter metoder, erfarenheter och kompetens från andra områden. Detta bör kunna befrukta revisionen såväl i dess

SOU 1991: 41 Bilaga 17

granskande som i dess främjande roll. Det kan nämnas att RRV bl.a. av formella skäl har svårt att i någon större utsträckning hålla sig med den kompetens som företräds av auktoriserade revisorer. Detta problem kan lösas om auktoriserade revisionsbolag utför revision av några statliga myndigheter. Genom upphandling i konkurrens av revisionstjänsterna utnyttjas också de möjligheter till priskonkurrens som finns på området.

Upphandlingen skulle underlättas om revisionen kunde göras på grund- val av åtaganden till fast pris och inte mot bok och räkning som för närvarande är det vanliga. Skälet till att det knappast är möjligt att köpa och än mindre offerera _- revision till helt fast pris är självfallet att revisionsinsatsens omfattning måste styras av de kvalitetskrav som kan härledas ur god revisorssed och god revisionssed.

I ett tillsynsärende har kommerskollegiet nyligen uttalat att revisions- tjänster inte får offereras med angivande av ett högsta årsarvode. Ett sådant förfarande strider mot god revisorssed. En revisor får inte försätta sig i den situationen att han tvingas välja mellan att själv bekosta revisions- insatser som inte kunde förutses då offerten lämnades eller att inte genom- föra erforderliga granskningar.

Trots dessa regler upphandlar aktiebolag i Sverige revisionstjänster med avtal om ”fastprisrevision”. Kontakter med ett par stora revisionsbolag och Föreningen Auktoriserade Revisorer FAR antyder att denna ordning håller på att öka i omfattning. Dessa avtal rymmer dock regelmässigt en bestämmelse som gör det möjligt för revisorn att debitera utöver avtalat pris om under revisionen uppdagas omständigheter som kräver utökade insatser. Karaktären av ”fastprisåtagande” minskas självfallet därmed något.

I sammanhanget kan nämnas att RRV mot ett totalt arvode upphandlat revision enligt god revisionssed avseende de olika affärsverken. Enligt träffade avtal finns möjlighet att av olika skäl minska eller utöka gransk- ningen med högst 20 %.

När ett revisionsbolag får en ny klient, eller det får tillfälle att lämna ett anbud på ett revisionsuppdrag, gör revisorn en analys av klientens verk- samhet för att bedöma behovet av resursinsater. Därefter kan revisorn med ganska god precision ange omfattningen av erforderlig insats i personår m.m. om något särskilt inte upptäcks i granskningen. Denna analys är också nödvändig för att revisionsbolaget skall kunna planera utnyttjandet av sina egna resurser. Det kan också nämnas att i FAR:s anvisningar till reglerna för god revisorssed ingår att klienten är berättigad att på begäran få en ungefärlig uppgift om arvodet för ett visst uppdrag, så att arvodet på förhand kan bedömas. Med den konkurrenssituation som råder i revisions- branschen torde den praktiska skillnaden mellan ett ”fastprisåtagande" och ett estimat vara liten. I båda fallen får revisorn noggrant förklara varför tilläggsdebiteringar ansetts nödvändiga.

Vad nu sagts innebär att det bör finnas förutsättningar att pröva en ordning som innebär att regeringen eller departementen enligt ett standard- avtal upphandlar årlig revision mot ett fastprisåtagande. Möjlighet tnåste självfallet finns för revisorn att debitera ytterligare om vid granskningen

SOU 1991:41 Bilaga 17

uppdagas omständigheter som kräver fördjupade insatser i något avse- ende. Detta skall då kunna preciseras.

När revision av statliga myndigheters redovisning upphandlas från RRV och auktoriserade revisionsbolag kan detta förutsättas medföra att efter någon tid ett antal myndigheter revideras av privata revisorer. Därmed skulle en samlad överblick inte längre finnas av vad som framkommit vid revisionen inom den koncern som statsförvaltningen kan sägas utgöra. Samtidigt som RRV:s monopol upphävs, kan därför RRV som huvudrevi- sor för koncernen ges ett särskilt uppdrag att till regeringen lämna en samlad översikt av de iakttagelser som revisorerna gör. I denna översikt skulle således även beaktas vad som framkommit vid revision som utförts av andra än RRV. Detta förutsätter naturligtvis kontakter med de ansva- riga revisorerna.

Här kan konstateras att regeringen nyligen gett RRV i uppdrag att före utgången av 1991 till regeringen redovisa en sammanställning och över- siktlig analys av resultatet av den löpande och årliga revisionen av myn- digheternas redovisning för budgetåret 1990/91.

Rådgivning

I anslutning till det löpande revisionsarbetet ger ofta de statliga revisorerna råd till den reviderade myndighetens tjänstemän. Det förekommer också att tjänstemännen inom en myndighet kontaktar revisorn för att få råd i frågor inom revisorns kompetensområde. Motsvarande förekommer också i förhållandet mellan den av bolagsstämman utsedde revisorn och perso- nalen i ett aktiebolag.

En viss rådgivning utgör en naturlig del i den löpande revisionen. Denna rådgivning skall vara av sådan art och omfattning att förtroendet för revisorns opartiskhet vid den slutliga revisionen inte kan ifrågasättas. Detta följer av god revisorssed och allmänna jävsbestämmelser. Som revisionsutredningen uttalar, bör revisorn därför sträva efter att begränsa sin rådgivning till information om vad som allmänt gäller inom det område frågan avser och hur man på andra håll har löst liknande problem.

Omfattningen av detta slag av rådgivningen kan endast överslagsvis bedömas. Revisionsutredningen uppskattar att högst 10% av det totala revisionsarbetet inom staten kan anses som rådgivning.

1 den ordning med uppdragsfinansiering av revisionen som belysts i det föregående finns olika möjligheter att hantera finansieringen av rådgiv- ningen i anslutning till den löpande revisionen. En möjlighet är att anbudet och uppdraget innefattar endast den revision som är nödvändig för den ”legala” löpande och årsvisa revisionen. Tid som åtgår för rådgivning debiterar revisorn myndigheten. En annan möjlighet är att vid upphand- lingen anges att revisionsåtagandet även skall innefatta rådgivning i en omfattning motsvarande, säg, 10 % av den arbetsinsats som estimerats för den löpande och årliga revisionen. Respektive myndighet kan inom denna ram avropa rådgivningsinsatser.

Rådgivning som går utöver vad som nu sagts kan antas ha sådan

SOU 1991: 41 Bilaga 17

karaktär att det är rimligt att myndigheterna tilllgodoser behovet genom att köpa konsultinsatser.

5 Regler för revisionen 5.1 Nuvarande ordning

Den statliga redovisningsrevisionens allmänna inriktning och vissa andra frågor om revisionen regleras i förordningen med instruktion för RRV. I sin redovisningsrevision skall verket granska myndigheternas redovisning i syfte att bedöma om den är rättvisande och varje år avge revisionsberät- telser över granskningen. Dessa bestämmelser ger dock endast liten vägled— ning för revisorn i det praktiska arbetet. RRV har därför utarbetat en Handledning i redovisningsrevision för statsförvaltningen (HRS). Hand- ledningen omfattar de redovisningsrevisionella principer som tillämpas i statsförvaltningen och den arbetsmetod som varje revisor skall följa i arbetet.

I HRS (GD-beslut 1988-11-30) anger RRV vad som kan anses vara god revisorssed och god revisionssed i statsförvaltningen. God revisorssed sammanfattas i förordet och utvecklas närmare i kapitel 1. Vad som är god revisionssed sammanfattas också i förordet och utvecklas närmare i kapitel 1—6.

För revision som utförs av auktoriserade eller godkända revisorer utfär- dar kommerskollegiet föreskrifter för vad som är god revisorssed. Med god revisorssed avses den etik som revisorer skall iaktta. Föreningen Auktori- serade Revisorer FAR har mot bakgrund av dessa föreskrifter utformat regler för vad som är god revisorssed. Dessa skall följas av FAst medlem- mar.

1 väsentliga avseenden finns likheter mellan å ena sidan god revisorssed enligt kommerskollegiets föreskrifter och FAst regler samt å andra sidan god revisorssed i staten enligt RRV:s regler. Detta är naturligt med hänsyn till revisorns roll och uppgift. Av grundläggande betydelse är att såväl den statlige som private revisorn skall utföra revisionen enligt god revisionssed samt att revisorn har nödvändiga yrkeskunskaper och är opartisk.

Den yttre ramen för revision av aktiebolag ges av bl. a. aktiebolagslagen , bokföringslagen och god revisionssed. FAR lämnar vägledning till reviso- rerna om vad som är god revisionssed. Detta görs med rekommendationer som publiceras. Med god revisionssed avses de metoder och förfaranden som revisorer skall tillämpa. Den yttre ramen för revision av statliga myndigheter ges med bl. a. verksförordningen, myndighetens instruktion, bokföringsförordningen, andra bestämmelser och god revisionssed inom staten. I fråga om god revisionssed utfärdar, som nämnts, RRV vägledning härom. I väsentliga avseenden finns likheter mellan god revisionssed avseende aktiebolag resp. inom staten. Av grundläggande betydelse är att revisorn skall bedöma om redovisningen är rättvisande. Regler finns bl.a. om planering, om metoder som kan användas i granskningen, om hur förekomsten av internkontroll kan beaktas samt om dokumentation och rapportering.

SOU 1991:41 Bilaga 17

I sitt betänkande föreslår revisionsutredningen att den nya årsredovis- ningen skall revideras i sin helhet. Det innebär att också myndighetens resultatredovisning skall granskas. Utgångspunkten för granskningen skall vara budgetförordningens krav på årsredovisningen. Revisionen skall ut- föras enligt god revisionssed. I revisionsberättelsen skall anges om årsredo- visningen upprättats enligt gällande bestämmelser och om något förhål- lande kommit fram som särskilt bör anmälas.

Revisionsutredningen föreslår också att revisionsberättelsen skall läm- nas till regeringen i stället för som nu till berörd myndighet. Revisions- utredningen förordar inte att regeringen alltid skall behöva fatta ett ut- tryckligt beslut om att fastställa resultat- och balansräkningarna.

Om en revisionsberättelse innehåller anmärkningar måste dock rege- ringen fatta beslut om särskilda åtgärder. Detta behöver emellertid inte innebära att sifferuppgifterna i resultat— och balansräkningarna ändras. Åtgärderna kan i stället påverka det kommande årets redovisning. Om regeringsbeslutet inte innebär något särskilt uttalande om resultat- och balansräkningarna kan dessa, enligt revisionsutredningen, anses godtagna.

Något uttalande i revisionsberättelsen om ansvarsfrihet för styrelsen och verkschefen behövs inte, enligt revisionsutredningen, eftersom det saknas bestämmelser om skadeståndsskyldighet. Denna fråga diskuteras särskilt i avsnitt 6 i det följande.

5.3 Diskussion

Under perioden 1967 -— 1986 utfördes redovisningsrevisionen i statsförvalt- ningen av revisionskontor knutna till värdmyndigheter. Revisionen var då intern i förhållande till de granskade myndigheterna och RRV utövade tillsyn över revisionskontorens verksamhet.

Regeringen lämnade under denna tid genom en förordning (19801718) föreskrifter om revision vid revisionskontor. Enligt dessa skulle revisions- kontor bl.a. granska redovisningen i syfte att bedöma om den är rättvi- sande (redovisningsrevision). I mån av resurser skulle revisionskontor även granska förvaltningen i effektivitetsfrämjande syfte (förvaltningsrevi- sion). Med stöd av regeringens bemyndigande utfärdade RRV tillämp- ningsföreskrifter till förordningen. RRV gav också ut en Handledning i redovisningsrevision för statsförvaltningen (HRS) som avsågs vara ett metodiskt hjälpmedel för utförande av revision i säkerhetsfrämjande syfte.

Revisionskontoren är numera organisatoriskt inordnade i RRV och verket har instruktionsenlig uppgift att utföra redovisningsrevision i sta- ten. I denna situation framstår det inte längre som givet att RRV också fastställer vad som är god revisorssed och god revisionssed i staten. Naturligare kunde vara att normerna för revisionen inom staten fast- ställdes av någon annan än den som utför revisionen. Skäl härför är att kvalitetskravet bör anges av dem som är intressenter i revisionen och inte av det organ som utför revisionen. Tillsyn över revisorernas arbete under- lättas därmed. Detta blir särskilt viktigt, om en ordning införs som innebär

SOU 1991:41 Bilaga 17

att regeringen upphandlar revisionstjänsterna i konkurrens mellan RRV _och auktoriserade revisionsbolag.

Däremot är det självklart att RRV liksom andra stora revisionsföretag _ skall ha ett väl utvecklat och dokumenterat regelverk för revisionen som skall följas av de egna revisorerna. Detta interna regelverk kan liksom nu är fallet innehålla regler för vad som är god revisorssed och revisions- sed i staten.

Mot bakgrund av vad som sagts om regler för revisionen kan övervägas om god revisorssed och revisionssed i staten bör fastställas av ett särskilt organ där revisionens intressenter är företrädda. Det kan också vara av värde om de kunskaper och erfarenheter som kommerskollegiet och FAR har samlat på området kan tillföras ett sådant beslutsorgan. Om denna ordning väljs, skall detta organ således vara fristående i förhållande till RRV.

Utvecklingen av god revisorssed och revisionssed sker löpande mot bakgrund av dels de erfarenheter som praktiskt verksamma revisorer vinner, dels de anspråk som ägarna och borgenärerna samt samhället reser. För att åstadkomma en tillräcklig förankring i verkliga förhållanden är det naturligt att beredningen av förslag till ändring av reglerna för god revi- sorssed och revisionssed i staten i väsentlig mån behöver ske i den statliga revisionsmyndigheten.

Frågor om vilket organ som bör fastställa de regler för redovisning m. m. mot vilka revisionen av berörd verksamhet granskas diskuteras i bilaga 9.

Fastställa resultat- och balansräkningar

Revisionsutredningen föreslår inte att regeringen med anledning av årsre- dovisningen och revisionsberättelsen skall fatta ett uttryckligt beslut om att fastställa resultat- och balansräkningarna för en myndighet. I stället skulle resultat- och balansräkningarna anses bli fastställda om regeringen inte gör något särskilt uttalande när årsredovisningen läggs till handlingarna. För närvarande fastställs bokslutet av berörd myndighet.

Om revisorerna inte uttryckligen behöver tillstyrka att årsredovisningen fastställs riskerar revisionsberättelsens betydelse att minska. Detta kan i sin tur leda till att kvaliteten i granskningen eftersätts.

När resultat- och balansräkningarna fastställs innebär detta att räkenska- perna för ett verksamhetsår fixeras. Ett flöde av inkomster och utgifter hänförs därmed till ett bestämt budgetår samt tillgångar och skulder anges vid utgången av budgetåret. För en anslagsfinansierad myndighet kan därmed medelsförbrukningen i förhållande till anslaget preciseras samt eventuellt anslagssparande, anslagskredit och överskridande bestämmas. För affärsverk och uppdragsfinansierade myndigheter rymmer fastställan- det av resultat- och balansräkningarna också åtskilliga element som moti- verar att bolagsstämman i ett aktiebolag skall fastställa resultat- och balans- räkningarna. Allmänt gäller vidare att fastställandet av resultat- och ba- lansräkningarna är av betydelse när frågan om ansvarsfrihet för ledningen skall prövas. Principiella och praktiska skäl gör det således nödvändigt att myndigheternas resultat- och balansräkningar fastställs med ett uttryckligt

SOU 1991:41 Bilaga 17

beslut. Det räcker inte att de anses fastställda om inte ett motsatt beslut fattats. ,

Regeringen har ett ägar- och förvaltaransvar i förhållande till myndighe- terna som i vissa avseenden kan liknas vid det ansvar en bolagsstämma har i förhållande till bolaget. Regeringens ägaransvar bör markeras och ta sig uttryck i att regeringen fattar ett uttryckligt beslut om resultat- och balans- räkningarna. För att på goda grunder kunna göra detta, bör revisions- berättelsen innehålla ett uttalande om de av myndighetens styrelse presen- terade resultat- och balansräkningarna bör fastställas. Revisionsberättelsen bör sålunda innehålla en till- eller avstyrkan av detta. Vid en avstyrkan skall självfallet motivet härför anges. Revisionsberättelsens karaktär av beslutsunderlag markeras på detta sätt. Detta bör kunna bidra till att stärka revisionens ställning samt klargöra och vidmakthålla kvalitetskraven på revisionen i staten.

6 Ansvarsfrihet

I avsnitt 5.5 nämndes att revisionsutredningen anser att revisionsberättel- sen inte bör innehålla något uttalande i frågan om ansvarsfrihet för verks- chefen och styrelsen. Skälet härtill anges vara att bestämmelser om skade- ståndsskyldighet saknas. Denna fråga diskuteras i det följande.

6.1 Diskussion

Frågor om styrelsens och verkschefens ansvar berördes i verkslednings- kommitténs (VLK) betänkande (SOU 1985140). VLK menade att det kan diskuteras om en styrelseledamot i en affärsdrivande myndighet utan bolag bör kunna drabbas av ett personligt skadeståndsansvar. Detta borde i så fall formuleras i uppdragsavtalet mellan staten och den enskilde ledamo- ten. Enligt VLK:s uppfattning finns det emellertid ingen anledning att uttrycka skadeståndsskyldigheten för en ledamot på annat sätt, eller ge den en annan innebörd, än vad som gäller enligt allmänna skadeståndsrättsliga regler. Vid allvarliga oegentligheter från en ledamots sida torde dessa regler ge staten möjligheter att hålla sig'skadesl'ös.

I verksledningspropositionen ( prop. 1986/87: 99 ) behandlades vissa frå- gor om styrelsens och verkschefens ansvar. Därvid uttalades att styrelsen givetvis skall vara ansvarig för de beslut den fattar. Vidare betonades att verkschefen normalt kommer att vara den som inför regeringen ansvarar för myndighetens verksamhet.

Någon skadeståndsskyldighet för verkschefer och styrelseledamöter gentemot ägaren/regeringen som direkt härleds ur ”associationsformen” myndighet föreligger för närvarande inte. Häri finna således en viktig skillnad i förhållande till vad som gäller för styrelseledamöter och verkstäl- lande direktörer i aktiebolag eller ekonomiska föreningar. Däremot kan, som VLK påpekar, inte uteslutas att skadestånd enligt skadeståndslagen (1972: 207) kan aktualiseras för verkschefen och styrelseledamöter. Ansvar för t. ex. trolöshet kan heller knappast uteslutas.

SOU 1991:41 Bilaga 17

I betänkandet (SOU 1990: 24) Ny kommunallag behandlas frågorna om revision och ansvarsfrihet. Sålunda föreslås att revisionsberättelsen avse- ende bl.a. nämnders verksamhet skall innehålla ett särskilt uttalande i frågan om ansvarsfrihet tillstyrks eller ej. Fullmäktige skall därefter besluta om ansvarsfrihet skall beviljas eller vägras. Om ansvarsfrihet vägras får fullmäktige inom ett år besluta att väcka talan om skadestånd. Om talan grundas på brott gäller inte denna tidsgräns. Revisionsansvaret föreslås gälla de förtroendevalda men inte förvaltningschefer. Dessa är nämligen redan underkastade ett arbetsrättsligt ansvarssystem.

I sin särskilda rapport i februari 1990 behandlade RRV frågan om styrelsernas ansvar i statliga myndigheter. RRV pekar på att styrelseleda- möter i statliga verk och affärsverk fattar beslut av stor ekonomisk bety- delse. Med hänsyn till den oklarhet som föreligger hemställde RRV att regeringen låter utreda frågan om vilket ansvar i sin helhet, alltså även ekonomiskt, som ledamöter av statliga verks styrelser skall ha.

Med anledning av en motion i ämnet har finansutskottet (FiU 1989/90:23) berört ansvarsfrågorna. Utskottet konstaterar att frågan om styrelsernas ansvar är uppmärksammad (genom RRV:s särskilda rapport) och att den är föremål för regeringens överväganden. Något initiativ från riksdagens sida var således inte motiverat.

Det kan konstateras att oklarhet för närvarande föreligger om det ansvar som statliga myndigheters chefer och styrelser har. Detta kan emellertid knappast betyda att uppdraget som ledamot eller verkschef inte är förenat med något som helst ansvar. 1 verksförordningen anges myndighetschefens ansvar och uppgifter (4— 10 55) samt styrelsens ansvar och uppgifter (1 1 13 55). Det finns skäl att utgå från att ordet ansvar har en mening i detta sammanhang.

I regeringens förordningsmotiv (1987: 5) kommenteras innebörden av de i det föregående nämnda paragraferna. Med viss förenkling kan sägas att kommentarerna beskriver de krav som regeringen ställer på en verkschefs handlande för att detta i ledningshänseende skall kunna anses vara godtag- bart. Särskilt kan här pekas på kommentaren till 5 & som betonar vikten av effektivitet i verksamheten. Där sägs bl. a. att en grunddefinition skall vara att de uppgifter som ålagts myndigheten eller som av annat skäl utförs av den skall med bibehållande av god kvalitet genomföras med lägsta möjliga resursinsats. Vidare skall verksamheten bedrivas så att den inte förorsakar onödiga kostnader eller olägenheter för dem som berörs av den.

Av kommentaren framgår att styrelsens huvuduppgift (11 12 åå) är att ha tillsyn över verksamheten och att biträda verkschefen med sakkunskap och föreslå honom de åtgärder som styrelsen finner motiverade. Styrelsen skall också pröva om myndighetens verksamhet bedrivs effektivt och i överensstämmelse med syftet för verksamheten. Beslutsbefogenheterna (13 5) kommenteras också.

Det måste förutsättas att en verkschef eller en styrelse som av oaktsam- het eller uppsåtligen inte fullgör sina uppgifter på ett godtagbart sätt kan drabbas av att uppdragsgivaren i någon form utkräver ansvar. Frågan om skadeståndsskyldighet föreligger eller inte är av underordnad betydelse i ett sådant sammanhang.

SOU 1991: 41 Bilaga 17

När frågan om ansvarsfrihet för chefen och styrelsen behandlas är detta ett viktigt led i utövningen av ägarens rättigheter och skyldigheter. Pröv- ningen gäller det sätt på vilket ledningen i myndigheten utfört sina uppgif- ter enligt bl.a. verksförordningen. Med hänsyn till att myndighetschefen ansvarar för verksamheten är det ofrånkomligt att det i första hand blir dennes ämbetsutövning som prövas. Frågan om ansvarsfrihet hör naturligt hemma i dialogen mellan ägaren och myndigheten. När ansvarsfrihet beviljas kan detta ses som en bekräftelse på att myndigheten och verksam- heten har skötts på ett ur uppdragsgivarens synvinkel tillfredsställande sätt.

Det är naturligt att den vidgade redovisningsrevisionen granskar om verkschefen och styrelsen har genomfört förvaltningen och utfört sina föreskrivna uppgifter på ett acceptabelt sätt. Mot bakgrund av de iaktta- gelser som görs bör därför i revisionsberättelsen ingå ett särskilt uttalande i frågan om ansvarsfrihet tillstyrks eller ej. Det får sedan ankomma på regeringen att avgöra om ansvarsfrihet skall beviljas.

Vägrad ansvarsfrihet utgör en så stark misstroendeförklaring att den kan förutsättas medföra att styrelseledamoten eller hela styrelsen begär sitt, entledigande. Det kan även leda till att regeringen entledigar en ledamot. Om myndighetens chef vägras ansvarsfrihet kan detta utgöra grund för åtgärder enligt lagen om offentlig anställning, t.ex. skiljande från tjänsten eller förflyttning. '

Förutsättningar torde redan nu finnas för regeringen att i vissa situatio- ner väcka talan mot en myndighets styrelse och chef om skadestånd t. ex. på grund av brott samt med anledning av uppkommen ren förmögenhets- skada. Det är emellertid rimligt att begära att förtroendeuppdraget som". styrelseledamot i ett statligt verk eller anställningen som verkschef är förenat med ett väl reglerat och definierat ekonomiskt ansvar gentemot uppdragsgivaren. Detta kan markera att uppdragen skall fullgöras med omsorg. Mot denna bakgrund är det önskvärt att bestämmelser införs som klargör att ledamotskap i ett statligt verks styrelse är förenat med ekono- miskt ansvar av i huvudsak samma slag som gäller för ledamöter i kom- muns styrelse, i kommunala nämnder och fullmäktigeberedningar samt i aktiebolag och ekonomiska föreningar. Bestämmelser som klargör verks- chefers ansvar bör också införas.

Om revisionsberättelsen skall innehålla ett uttalande i frågan om ansvarsfrihet ger detta revisionen en stark ställning. Det medför också att kvalitetskravet på revisionen klargörs: Revisionen skall utföras så att ett välgrundat uttalande i ansvarsfrågan kan göras. Regeringen bör också fatta beslut om ansvarsfrihet skall beviljas eller ej. Regeringens beslut att bevilja ansvarsfrihet eller vägra sådan är ett viktigt led i utövandet av ägarrollen- gentemot myndigheterna. Det är vidare önskvärt att regeringens förutsätt- ningar att t. ex. vid vägrad ansvarfrihet kräva skadestånd av styrelseleda- möterna förtydligas.

I budgetpropositionen ( prop. 1990/91: 100 bil. 2) anmäler regeringen att den avser att göra en översyn av verksstyrelsernas ansvar. Även frågor om styrelsernas uppgifter och sammansättning kan komma att behandlas.

SOU 1991 : 41 Bilaga 17

7 Obunden och opartisk revision

I direktiven anförs att revisionen självfallet måste vara obunden i förhål- lande till den verksamhet som granskas. Starka begränsningar kan därför, enligt direktiven, finnas i fråga om möjligheterna för den myndighet som skall bedriva revision att också bedriva annan verksamhet. De närmare konsekvenserna härav behandlas i detta avsnitt.

7.1 Nuvarande ordning

1 bilaga 11 behandlas verksamheten vid RRV:s ekonomiska avdelning. Där framgår att RRV på området ekonomiska redovisningssystem till- handahåller eller erbjuder myndigheterna en lång rad produkter och tjäns- ter. Serviceverksamheten, som i allt väsentligt är avgiftsfinansierad, om- sätter ca 70 milj. kr. och tar i anspråk ca 30 årsarbetskrafter vid den ekonomiska avdelningen. Vid sidan härav förekommer beslut i ärenden, rådgivning, utbildning och konsultinsatser från den ekonomiska avdel- ningen i förhållande till de statliga myndigheterna.

Denna stödverksamhet riktad till myndigheterna utförs således av samma myndighet som utför redovisnings- och förvaltningsrevision av myndigheternas verksamhet. Frågan är om det är lämpligt att samma myndighet som reviderar det sätt på vilket myndigheterna utför sina uppgifter också skall tillhandahålla system och metoder som regelmässigt är centrala granskningsobjekt för revisionen.

7.2 Diskussion

När ett revisionsorgan tillhandahåller tjänster till en organisation som den också har till uppgift att granska finns risk att jäv uppkommer. Detta är av avgörande betydelse för revisorns ställning och behandlas därför i kom- merskollegiets revisionsföreskrifter (KFS 1986: 8). Med viss förenkling är syftet att klargöra ansvarsfördelningen mellan revisionsobjektet och revi- sorn. Grundläggande i samband med de tjänster som här främst är aktu- ella, är (39 5) att revisorn inte får medverka på ett sådant sätt att förtroen- det till hans opartiskhet och självständighet vid utförandet av revisions- uppdraget kan ifrågasättas.

Frågan behandlas också i FAR:s regler för god revisorssed. Beträffande utförandet av konsultuppdrag åt klient för vilken revisorn innehar revi- sionsuppdrag (regel 4) sägs att revisor inte får äta sig uppgifter som kan försvåra för honom att genomföra revisionen med självständighet och objektivitet. Hänsyn måste också tas till hur situationen kan uppfattas av en utomstående betraktare. Är kombinationen av uppdrag sådan att för- troendet för revisorn kan rubbas, får han eller hans byrå inte åta sig båda uppdragen.

I detta sammanhang kan erinras om en bestämmelse som RRV har i avtalen med de revisionsbyråer som anlitas som biträde vid revision av de statliga affärsverken. Där föreskrivs att eventuella konsultuppdrag som myndigheten önskar beställa hos byrån skall godkännas av RRV innan

SOU 1991:41 Bilaga 17

byrån accepterar uppdraget. ] bestämmelsen anges också att RRV har en restriktiv syn på byråns möjligheter att utföra konsultuppdrag hos det reviderade verket.

Vid sidan av revision tillhandahåller särskilt större privata revisionsfö- retag åtskilliga tjänster, t. ex. skatterådgivning, konsultstöd och redo- visningstjänster. Detta anses under bestämda förutsättningar vara möjligt utan att förtroendet för revisionens självständighet och objektivitet rub- bas. Omfattningen och innehållet av revisorernas tjänsteutbud vid sidan av revision har belysts i en undersökning som 1989 utförts för kommers- kollegiet.

Att en revisionsbyrå kan tillhandahålla en klient vissa tjänster, och ändå anses vara obunden vid revision av klientens verksamhet, hänger bl.a. samman med de särskilda ansvarsförhållanden som gäller för auktorise- rade revisorer i förening med att den för revisionen av ett företag ansvarige revisorn inte medverkar i konsultuppdrag m.m. avseende samma företag.

I ett privat revisionsföretag skall den auktoriserade revisorn iaktta god revisorssed och god revisionssed samt svarar inför kommerskollegiet och FAR för sin yrkesutövning. Han tar personligen ställning till revisions- berättelsen. När ett auktoriserat revisionsbolag väljs till revisor, anmäls till styrelsen i klientföretaget och till patent- och registreringsverket en aukto- riserad revisor som huvudansvarig. Motsvarande ansvarsförhållanden gäl- ler inte i en myndighet som utför revision.

I statsförvaltningen är det RRV som myndighet som har revisionsupp- draget och som tar ställning till revisionsberättelsen, även om beslutet är delegerat långt ned i organisationen. Det är också RRV som tillhandahåller ekonomisystem, rådgivning och konsulttjänster. Detta innebär att det är ansvarig revisor, dvs. myndigheten RRV, som också tillhandahåller tjäns- ter. Samma möjlighet som i ett privat revisionsbolag att skilja de olika rollerna saknas därmed. Av institutionella skäl behöver därför en något strängare attityd intas i frågan om vilken annan verksamhet än revision som den statliga revisionsmyndigheten kan bedriva.

RRV svarar således för att centrala och lokala ekonomisystem tillhan- dahålls statsförvaltningen. Exempel på sådana är system S, Cosmos, Ce- sam, BUS, Cassa Nova m.fl. Dessa produkter har en dominerande ställ- ning hos myndigheterna. Ekonomisystemen och deras användning är alltid föremål för redovisningsrevisionens granskning och ofta av betydelse för förvaltningsrevisionens bedömning av myndigheternas verksamhet. Det är därför naturligt att en utomstående betraktare kan ifrågasätta den statliga revisionens självständighet och objektivitet. Risk kan finnas att kritik inte förs fram som t.ex. kan återföras på egenskaper hos de ekonomisystem m.m. som RRV tillhandahållit.

Om den statliga revisionen framdeles i högre grad uppdragsfinansieras och konkurrensen med andra leverantörer av ekonomisystem skärps, ökar risken att revisionsmyndighetens objektivitet ifrågasätts.

Att det problem som här diskuteras är och uppfattas som en realitet, framgår av att revisionen av särskilt de centrala delarna av det i statsför- valtningen dominerande redovisnings- och betalningssystemet (system S), men även vissa andra ekonomisystem, utförs av revisionskontoret vid

SOU 1991: 41 Bilaga 17

regeringskansliet och således inte av RRV. Också RRV revideras av revisionskontoret. Vid större granskningar biträds revisionskontoret av auktoriserade revisionsbolag.

Motsvarande principiella och praktiska jävssituation kan anses föreligga när RRV granskar enskilda myndigheters ekonomisystem och deras an- vändning.

Den nuvarande av integritesskäl nödvändiga uppdelningen av revisionsansvaret mellan revisionskontoret vid regeringskansliet och RRV framstår som en otillfredsställande lösning. Om tillhandahållande, drift och utveckling av ekonomisystem m. m. skiljs ut från RRV kan gransknings- ansvaret för system S och andra ekonomisystem som används i statsför- valtningen anförtros RRV. Det torde vara en obestridlig fördel om be- gränsningen av revisionsmyndighetens ansvarsområde i detta avseende kan upphävas.

Revisionen skall vara obunden i förhållande till den verksamhet som granskas. Vid revisionen granskas bl. a. vilka ekonomisystem som myndig- heterna har och hur de används. RRV är leverantör av flertalet av dessa system. Detta riskerar att undergräva revisionens självständighet och ob- jektivitet. Av denna anledning är det en fördel om revisionsmyndigheten framdeles inte behöver tillhandahålla bl. a. ekonomisystem och konsult- stöd i anslutning till dessas utformning och användning. Denna uppgift kan i stället åvila någon annan organisation.

För ordningens skull bör betonas att vad som nu sagts inte utgör hinder för RRV:s revisorer att på sedvanligt sätt ge råd t. ex. i anslutning till den löpande revisionen. Denna rådgivning behandlas i avsnitt 4 i det föregå- ende.

8 Organisation av revisionen 8.1 Nuvarande ordning

RRV:s revision utförs för närvarande inom två avdelningar, en för förvalt- ningsrevision och en för redovisningsrevision. Avdelningen för förvalt- ningsrevision är indelad i sju enheter som i huvudsak är inriktade mot olika departementsområden. Enheterna är alla belägna i Stockholm. Av- delningen för redovisningsrevision är indelad i nio enheter som ansvarar för redovisningsrevision av olika delar av statsförvaltningen. Tre av enhe- terna är lokaliserade utanför Stockholmsområdet och en av de Stockholms- baserade enheterna har revisorer utanför Stockholm.

Vid avdelningen för förvaltningsrevision finns motsvarande ca 90 årsar- betare och vid avdelningen för redovisningsrevision finns motsvarande ca 135 årsarbetare.

8.2 Revisionsutredningen

Revisionsutredningens förslag innebär att revisionen av årsredovisning- arna även kommer att rymma granskning som hittills har betecknats som

SOU 1991:41 Bilaga 17

förvaltningsrevision. Revisionsutredningen uppskattar att resursbehovet härför uppgår till ca 30 årsarbetare. Revisionsutredningen konstaterar att USV skall behandla resursfrågorna för de s.k. stabsmyndigheterna.

8.3 Diskussion

USV har för närvarande inte anledning att ifrågasätta revisionsutredning- ens bedömning av resursbehovet för den utökade årliga revisionen.

Med hänsyn till att innehållet i redovisningsrevisionen vidgas med granskning som rymmer förvaltningsrevisionella moment, synes det vara naturligt att söka tillgodose resursbehovet genom att föra över resurser som används för förvaltningsrevision till den vidgade redovisningsrevisionen. Resurserna behöver stå till den revisionsansvariges fulla förfogande, varför en omfördelning mellan de två berörda avdelningarna synes lämplig. Självfallet bör resurser vid behov även tillföras revisionsenheter utanför Stockholmsområdet.

Övergången till granskning av årsredovisningarna avses ske under tre budgetår. De första årsredovisningarna som skall granskas avser de myn- digheter som ingår i budgetcykel l. Granskningen skall avse verksamheten under budgetåret 1991/92. Även om betydande förberedelser behöver göras får dock själva granskningsarbetet sin tyngdpunkt under sommaren och hösten 1992. Resurserna behöver således finnas senast från 1992. Åren därpå tillkommer myndigheterna i budgetcykel 2 och 3. Innebörden härav är att uppbyggnaden av kapaciteten för redovisningsrevisionen bör ske med ungefär lika stora steg under åren 1992, 1993 och 1994. En överföring från förvaltningsrevisionen av resurser motsvarande 10 årsarbetare skulle således ske vart och ett av åren.

De olika enheterna inom revisionsavdelningen bör åtnjuta en betydande självständighet. Enheterna skulle, på det sätt som beskrivits tidigare, kunna lämna anbud på revisionsuppdrag och tillgodoföras revisionsarvo- dena. De gemensamma lednings-, stabs- och stödresurserna i revisions- myndigheten kan finansieras med avgifter från de operativa enheterna. Ett resultatansvar kan läggas på de operativa enheterna. Möjlighet finns att jämföra de olika enheternas resultat.

9 Regeringens behov av resurser för särskild granskning

Det är sannolikt att vid beredningen av utredningens förslag även aktuali- seras frågor om den revision som utförs för riksdagens räkning. I syfte att erbjuda visst underlag för en eventuell sådan diskussion behandlas i detta avsnitt regeringens behov av att förfoga över resurser för granskning av den statliga verksamheten. Diskussionen bidrar också något till att klargöra revisionens roll i utvecklingen och förnyelsen av den statliga verksamhe- ten.

I andra länder är i regel den statliga förvaltningsverksamheten inordnad

SOU 1991:41 Bilaga 17

i ofta stora ministerier. Regeringen och respektive minister anses vara ansvarig för all verksamhet och alla åtgärder inom ministeriet. Under dessa förutsättningar är det helt logiskt att revisionen utgör ett till parla- mentet hörande kontrollorgan. Motsvarande ordning gäller inte i vårt land. Regeringen ansvarar självfallet inför riksdagen, men en bestämd ansvars- och arbetsfördelning råder mellan regeringen och myndigheterna. Med viss förenkling kan statsförvaltningen liknas vid en koncern där regeringen utgör koncernledningen eller moderbolaget och ämbetsverken är självstän- diga dotterbolag. Riksdagen kan ses som moderbolagets bolagsstämma. Moderbolaget, dvs. regeringen, representerar bolagsstämman i de olika dotterbolagen, dvs. myndigheterna. Diskussionen av intern respektive extern revision och kontroll kan måhända underlättas av en sådan bild.

Statens medel och dess övriga tillgångar står till regeringens disposition (RF 9z8). Statens tillgångar uppgår enligt en balansräkning till ca 400 miljarder kr. till bokförda värden. Skulderna är avsevärt större. Statsbud- geten har utgifter och inkomster på vardera ca 400 miljarder kr. Tillgångar, utgifter och inkomster administreras vid ungefär 300 myndigheter med kanskel 500 verksamhetsställen med ekonomiskt ansvar. Vid dessa finns ca 450 000 anställda.

Den stora omfattningen på tillgångar och skulder, de stora flödena av utgifter och inkomster, de många verksamhetsställena och det stora antalet anställda gör att regeringen i fråga om sin medelsförvaltning m.m. knapp- ast kan ansvara inför riksdagen (RF 1:6) utan att ha tillgång till en tillräcklig revision. En sådan revision är koncernintern i den del av stats- förvaltningen som lyder under regeringen, men extern i förhållande till myndigheterna.

Den revision det här är frågan om är redovisningsrevision med främst kontrollerande syfte. Med den vidgning av redovisningsrevisionen som beskrivits i avsnitt 1 bör regeringens behov av redovisningsrevision avse- ende myndigheterna kunna anses vara i huvudsak tillgodosett.

Vad sedan gäller den analys, granskning och utvärdering som utförs inom ramen för dagens förvaltningsrevision är syftet med denna att ge främst regeringen underlag för att öka effektiviteten i den statliga verksam- heten. Kontrollmomentet i detta slag av granskning är ganska svagt. Den effektivitetsfrämjande förvaltningsrevisionen har till syfte och metod nu- mera viss likhet med arbete som utförs av statskontoret, sakansvariga myndigheter, kommittéer och särskilda utredare, konsulter och forsknings- organ. Likheterna har blivit påtagligare i och med att förvaltningsrevisio- nen blivit mer främjande och rapporterna numera innehåller konkreta förslag samt i och med att revisionen styrs till områden där effektivitets— problem förmodas finnas.

Det finns dock några drag som är karaktäristiska för förvaltningsrevisio— nen. De viktigaste är kanske att revisionsorganet har rätt att välja revisions- objekt och revisionsansats. Revision skall vidare präglas av integritet, saklighet och helhetssyn. Revision skall också kunna påtala iakttagna problem och lämna förslag.

Regeringen kan i dag välja olika former för att ta fram underlag för att öka effektiviteten i den statliga verksamheten. I en del'fall kan det vara

SOU 1991:41 Bilaga 17

lämpligt att ge en organisation i uppdrag att pröva en viss fråga med en viss inriktning. Sådana uppdrag, som således styrs av förutsättningar, kan regeringen lämna till t. ex. kommittéer och särskilda utredare, statskonto- ret. RRV, konsulter och sakansvarig myndighet. I andra fall kan det vara lämpligt att en organisation själv förutsättningslöst söker analysområden och inriktning på undersökningarna. Detta gör exempelvis RRV:s förvalt- ningsrevision, statskontoret i sina förstudier samt ESO och liknande organ.

För att regeringen skall få fram erforderligt underlag för effektivitets- främjande åtgärder behöver den kunna förlita sig på stöd från dels organ som arbetar enligt direktiv från regeringen för varje uppdrag, dels organ som mer självständigt utför analys, granskning och utvärdering av statlig verksamhet. I ett sådant perspektiv framstår det som naturligt att en verksamhet med ett innehåll som motsvarar den nuvarande förvaltnings- revisionen, är ett av de instrument som regeringen behöver förfoga över för att kunna leva upp till sitt ansvar inför riksdagen.

I direktiven till utredningen anges att uppdraget inte innefattar den granskning av den statliga verksamheten som görs på riksdagens vägnar. Av skäl som nämnts är det dock lämpligt att i detta sammanhang diskus- sionsvis beröra ämnet.

Den granskning som åsyftas i direktiven är den som riksdagens revisorer utför. Revisorernas granskning skall enligt lagen (1987: 518) med instruk- tion för riksdagens revisorer främst ta sikte på förhållanden med anknyt- ning till statens budget, men får också avse en bedömning av de statliga insatserna i allmänhet. Syftet med granskningen skall vara att främja en sådan utveckling att staten av sina insatser på skilda områden får det utbyte som med hänsyn till både kostnader och allmänna samhällsintres- sen är rimligt.

Vid riksdagens revisorers kansli finns ungefär 20 anställda för dessa granskningsuppgifter.

I samband med behandlingen i riksdagen av verksledningspropositionen ( prop. 1986/87: 99 ) berördes RRV:s ställning. KU framhöll att verket som regeringen underställt organ bör kunna utnyttjas av regeringen för sär- skilda granskningsuppdrag. Detta får emellertid, enligt KU, inte på något sätt gå ut över verkets möjligheter att ta initiativ till och genomföra egna undersökningar. I finansutskottets yttrande (1986/87: 3y) till KU finns åtskilliga uttalanden som vittnar om FiU:s strävan att slå vakt om RRV:s förvaltningsrevisions självständighet. Denna självständighet synes i första hand avse verkets möjligheter att utföra granskning på eget initiativ.

KU och FiU har uttalat (KU 1986/87: 29) att de ser ett värde i att både riksdagens revisorer och RRV, i huvudsak oberoende av varandra och från delvis olika utgångspunkter, arbetar med förvaltningsrevisionella under- sökningar.

Från mitten av 1980-talet har vid flera tillfällen i m- och fp-motioner föreslagits att riksdagens kontrollmakt bör stärkas genom att riksdagen blir huvudman för förvaltningsrevisionen. Dessa motioner har avstyrkts av FiU och riksdagen. Våren 1989 reserverade sig m, fp och c mot FiU:s ställningstagande och förordade att riksdagens revisorer skulle göras ansva- riga för statens förvaltningsrevision enligt danskt mönster. Med anledning

SOU 1991: 41 Bilaga 17

av FiU:s ställningstagande till en m-motion i samma ämne lämnade in och fp i finansutskottet våren 1990 en i huvudsak motsvarande reservation.

Det ankommer självfallet oinskränkt på riksdagen att avgöra i vilken form, i vilken omfattning och med vilken inriktning den önskar granska regeringens verksamhet. Vid eventuellt fortsatta överväganden i denna sak bör dock beaktas att den förvaltningsrevisionella analys, granskning och utvärdering som RRV bedriver, numera inte i första hand har ett kontrol- lerande syfte. Verksamheten utgör i stället ett av de instrument som står till regeringens förfogande för att få fram underlag för att öka effektiviteten i den statliga verksamheten. Om analyserna och förslagen skall leda till åtgärder bör dessa så snabbt och enkelt som möjligt komma in i och beaktas i regeringens berednings- och beslutsprocess. Detta torde under- lättas om analyserna utförs av ett regeringsorgan. Med hänsyn till behovet av ett brett och kvalitativt högtstående underlag för förnyelsearbetet synes det mot bakgrund av vad som anförts vara lämpligt att här aktuella resurser även i fortsättningen kan stå till regeringens förfogande.

Innebörden av vad som nu sagts är att regeringen, för att kunna leva upp till sitt ansvar att stärka effektiviteten i den statliga verksamheten, behöver stöd av resurser för att genomföra kritisk analys, granskning och utvärde- ring. En'förutsättning för detta är att huvudmannaskapet för förvaltnings- revisionen även i fortsättningen ligger hos regeringen. Om man genom en förändring av huvudmannaskapet skulle få en ordning, där regeringen inte längre skulle kunna få stöd från nu tillgängliga resurser, skulle detta så allvarligt påverka förutsättningarna att regeringen i en sådan situation sannolikt behöver skaffa sig tillgång till motsvarande kapacitet och kom- petens i någon annan form. Om riksdagen anser sig behöva utökade egna resurser för att granska den statliga verksamheten, vilket inte är en fråga för USV att behandla, bör detta därför förverkligas i former som inte försvagar regeringens möjligheter att få stöd i förnyelsearbetet och heller inte minskar RRV:s möjligheter att för regeringens räkning självständigt granska den statliga verksamheten.

10 Bedömning

I denna promemoria har utförligt diskuterats olika slag av anpassningar som bör övervägas av revisionen av statliga myndigheter och verksamhe- ter. Utgångspunkt för diskussionen har varit att regeringen i ledningen av den statliga verksamheten behöver stöd av en stark och effektiv revision. De viktigaste synpunkter som framkom i diskussionen sammanfattas i det följande. Revisionsutredningens förslag att revisionen skall utföras på uppdrag av regeringen och att revisionsberättelsen skall lämnas till regeringen och inte till berörd myndighet bör genomföras. Därmed tas ett viktigt steg för att revisionen skall bli extern och obunden i förhållande till de grans- kade myndigheterna. Förvaltningsrevisionens inriktning och omfattning behöver anpassas till att— den__vidgade redovisningsrevisionen skall granska myndigheternas

SOU 1991:41 Bilaga 17

hela årsredovisning, vari skall ingå bl.a. en resultatredovisning. SOU 1991: 41 Förvaltningsrevisionens inriktning och omfattning behöver anpassastill Bilaga 17 att myndigheterna vart tredje år i en fördjupad anslagsframställning genomför resultatanalys av sin verksamhet. -— För att resultaten av förvaltningsrevisionen skall komma till bästa nytta är det önskvärt att rapporter och annat underlag görs tillgängligt för regeringskansliet vid de tillfällen när de myndighetsspecifika direktiven utformas och när de fördjupade anslagsframställningarna prövas. Kostnaderna för redovisningsrevisionen av statliga myndigheter bör belasta revisionsobjektet. Regeringen bör uppdrag för uppdrag upphandla redovisningsrevision av statliga myndigheter m.fl. från RRV och auktoriserade revisionsbo- lag. RRV bör ha i uppdrag att årligen till regeringen lämna en samlad översikt och analys av vad som framkommer vid revisionen av de statliga myndigheternas redovisning oavsett om RRV eller auktoriserat revisionsbolag utfört revisionen. —- God revisorssed och god revisionssed i staten bör fastställas av ett särskilt organ och inte av den som utför revisionen. Revisorerna bör i revisionsberättelsen uttala sig om de tillstyrker att resultat- och balansräkningarna fastställs. _ Verkschefers och styrelsers ansvar för det sätt på vilket de fullgör sina uppgifter bör klarläggas. Revisorerna bör i revisionsberättelsen uttala sig om de tillstyrker att ansvarsfrihet beviljas. Regeringens ägar- eller förvaltaransvar för statsförvaltningens myndig- heter bör manifesteras i att regeringen fattar ett uttryckligt beslut om att fastställa resultat- och balansräkningarna för en myndighet samt om att bevilja verkschefen och styrelsen i övrigt ansvarsfrihet för förvalt- ningen. Revisionen skall vara obunden i förhållande till den verksamhet som granskas. Med hänsyn till de ansvarsförhållanden som råder i statsför- valtningen bör därför inte revisionsmyndigheten tillhandahålla bl.a. ekonomisystem och konsultstöd i anslutning till dessas utformning och användning. Med hänsyn till att redovisningsrevisionen vidgas med granskning som rymmer förvaltningsrevisionella moment bör resursbehovet härför till- godoses genom att resurser överförs från förvaltningsrevision till redo- visningsrevision. För att kunna leva upp till sitt ansvar att stärka effektiviteten i den statliga verksamheten, behöver regeringen stöd av resurser för att ge- nomföra kritisk analys, utvärdering och granskning. Huvudmannaska- pet för förvaltningsrevisionen bör därför även i fortsättningen ligga hos regeringen.

?romemoria 991-04-2 3

Viss utredningsverksamhet

. olika promemorior som fogas till betänkandet behandlas regeringskans- liets behov av stöd, ADB-frågor, metodutvecklingsarbete, revision samt olika myndigheter och företag som erbjuder stöd till regeringskansliet och myndigheterna. I anslutning till verksamhet som beskrivits och diskuterats ,dessa sammanhang behövs och förekommer utredningsarbete som syftar 1111 att belysa eller lösa mer eller mindre uttalade problem i statsförvalt— ningen. Detta utredningsarbete utförs på uppdrag av regeringen av olika organisationer.

I denna promemoria behandlas detta slag av utredningsarbete med särskild inriktning på de delar av detta som kan sägas vara av stabskarak— tar.

1 Nuvarande ordning

Inom statsförvaltningen råder speciella institutionella förhållanden, regel- styrning är vanligt förekommande och vissa synsätt finns för hur den statliga verksamheten bör utvecklas. Dessa förutsättningar har sedan länge medverkat till att utredningsarbete som syftar till att förändra statlig tjänsteproduktion, transfereringar och regler på regeringens uppdrag i ganska stor utsträckning utförs av framför allt olika slag av särskilda statliga organ.

Exempel på organ som utför sådana utredningar är offentliga kommit- téer. särskilda utredare samt statskontoret och RRV. Vidare är det själv- fallet vanligt att sakansvariga myndigheter utför utredningsuppdrag för regeringen. Det förekommer också att forskningsinstitutioner och konsult- företag får uppdrag av motsvarande karaktär. Organisationer av de sist- nämnda slagen anlitas också ibland av de andra organisationerna för att utföra delar utredningsuppdrag.

För att något belysa omfattningen på denna utredningsverksamheten kan nämnas att regeringen årligen tillkallar ungefär 60 nya kommittéer och särskilda utredare och att ungefär lika många varje år avslutar sitt arbete. Den årliga kostnaden för arbetet är inemot 200 milj. kr. Omfattningen av kommittéverksamheten under senare år belyses i bilaga 24.

Av regeringen får statskontoret årligen ca 40 uppdrag av rationaliserings- karaktär som inte främst avser metodutveckling. Lika många uppdrag avslutas varje år. Den årliga kostnaden uppgår till ca 25 milj. kr. Av de olika departementen svarar civildepartementet för den volymmässigt största delen av uppdragen.

Även RRV får utredningsuppdrag från regeringen. Antalet uppdrag är emellertid litet och har under de senaste åren uppgått till ungefär åtta per

SOU 1991:41 Bilaga 18

år. Härutöver redovisar RRV årligen drygt 20 förvaltningsrevisionella rapporter.

Några helt tydliga kriterier synes inte finnas för när ett utredningsupp- drag lämnas till en kommitté, en särskild utredare, statskontoret eller RRV. Vissa tendenser kan dock urskiljas. Uppdrag till kommittéer gäller ofta behovet av offentliga välfärdsprogram eller de viktigare åtgärder som bör vidtas i ett sådant. Uppdrag till statskontoret gäller ofta det tekniska och organisatoriska sätt på vilket en uppgift bör lösas i den offentliga förvalt- ningen. Under senare år har det också blivit vanligt att statskontoret fått fullgöra sekretariatsfunktioner åt kommittéväsendet.

Uppdragen till RRV avser ofta analys, utvärdering och granskning med ekonomisk inriktning av statlig verksamhet, försöksverksamhet och stats- bidrag. Innehållet i den utredningsverksamhet som utförs efter uppdrag av regeringen synes emellertid inte till sin karaktär väsentligt skilja sig från RRV:s egeninitierade utvärdering. Möjligen är förslagen till åtgärder, när sådana ingår, något fylligare.

Med viss förenkling kan en stor del av de probleminriktade utrednings- uppdrag som statskontoret utför på uppdrag av regeringen sägas utgöra ett stöd till regeringen i managementfrågor i vid bemärkelse. I flertalet fall rymmer rapporterna konkreta förslag till hur en verksamhet inom statsför- valtningen, en sektor eller vid en myndighet bör utformas, organiseras och styras samt hur ADB bör användas i verksamheten. En hel del av utred- ningsverksamheten rymmer moment av eller har anknytning till metodut— vecklingsarbete som bedrivs av statskontoret.

2 Diskussion

När en intensiv förnyelse skall genomföras av statsförvaltningen är det naturligt att regeringen kan behöva stöd i form av bl.a. utredningsarbete. Som har framgått kan olika organ användas för sådant arbete. I det nya ledningssystemet ingår att myndigheterna skall få större befogenheter att avgöra hur en verksamhet skall utföras och sedan vara ansvariga för de resultat som uppnås. Därmed ligger det i sakens natur att utredningsupp- drag, som gäller just hur en enskild myndighet bör genomföra sin verksam- het, hur den bör vara organiserad och vilka tekniska metoder den bör använda i verksamheten, normalt skall riktas till ansvarig myndighet. Framdeles bör det därför bli mindre vanligt med utredningsuppdrag från regeringen av detta slag om det finns en rimligt väl fungerande verksam- hetsansvarig myndighet. Om en myndighet inte anser sig kunna lösa en fråga själv, bör den från lämplig organisation anskaffa det stöd som den kan behöva.

Även med den avsedda ansvars- och befogenhetsfördelningen mellan regeringen och myndigheterna i statsförvaltningen kommer med stor san— nolikhet löpande att aktualiseras managementproblem som kräver aktiva åtgärder från regeringens sida. Sådana problem kan aktualiseras vid be- handling av myndigheters särskilda rapporter och anslagsframställningar, vid beredningen av kommittéers förslag och när en myndighet har uppen-

SOU 1991:41 Bilaga 18

bara svårigheter att driva och förnya sin verksamhet på ett tillfredsstäl- lande sätt. Regeringen kan då behöva stöd i form av analyser samt råd och förslag om åtgärder.

Regeringen kan också önska att förstudier av förvaltningsstrukturellt och sektorsövergripande slag skall genomföras på olika områden. I 1991 års finansplan (prop. 1990/91:100, bil. 1) uttalar exempelvis regeringen att dess beställarfunktion i förhållande till organ som kommer att få uppdrag att utföra konkreta sektorsövergripande utredningsuppdrag RRV, stats— kontoret, SCB, m.fl. kommer att kunna utvecklas.

Erfarenheten talar för att problem av dessa slag behöver hanteras med skyndsamhet och med regeringens uttalade och outtalade intentioner som rättesnöre. För att på ett bra sätt kunna lämna stöd behöver den som utför utredningsuppdragen ha ett brett miljökunnande om statsförvaltningen, kunskap om offentlig tjänsteproduktion och hur den styrs, utformning av transfereringar och av regelstyrning. Vidare behövs brett och djupt tek- niskt kunnande i t.ex. kalkylerings-, organisations-, finansierings— och ADB-frågor. En förtroenderelation behöver också råda mellan regeringen och dess kansli samt de organ och personer som utför detta utredningsar- bete. Dessa omständigheter talar för att bl. a. en stabsfunktion bör ha som en viktig uppgift att kunna lämna stöd av detta slag till regeringen.

De rapporter som lämnas med anledning av utredningsuppdragen kan förutsättas i åtskilliga fall innehålla konkreta förslag till vilka åtgärder som bör vidtas för att ett konkret problem skall kunna lösas. Förslagen är alltså starkt orienterade mot genomförande. De kännetecken som nu nämnts, skiljer här aktuell utredningsverksamhet från den analyserande, utvärde- rande och granskande förvaltningsrevisionen. Utredningsförslagen förut- sätts i flertalet fall utgöra handlingsinriktat beslutsunderlag och en revi- sionsmyndighet kan, med bibehållen Obundenhet i förhållande till verk- samhet som skall granskas, knappast lämna motsvarande förslag.

Utredningar av det slag som nu berörts kan utföras internt i departemen- ten av sekretariat, arbetsgrupper och utredningsenheter samt externt av kommittéer. särskilda utredare, stabsorgan och konsulter. I vilken ut- sträckning regeringen framdeles kan önska stöd från just ett stabsorgan i här aktuella avseenden är svårt att bedöma. Innehållet i verksamheten och dess omfattning behöver därför kunna anpassas till efterfrågan. Detta sker effektivast om verksamheten uppdragsfinansieras och ersättning utgår för varje uppdrag som utförs.

För att en stabsfunktion på managementområdet i vid bemärkelse på ett gott sätt skall kunna betjäna sin uppdragsgivare, är det nödvändigt att den har kompetens inom åtskilliga områden och att kapaciteten inte binds i projekt med längre varaktighet. Stora projekt bör därför utföras utanför själva stabsorganisationen. Det är dessutom lämpligt att organisationen har god förmåga att vid behov anlita extern kompetens och kapacitet i sitt arbete.

Även om resurser i väsentlig mån används för probleminriktade utred- ningar av olika slag, kan stödet till regeringen och dess kansli lämnas i olika former. Rapporter efter avslutat utredningsarbete är en självklar form och svar på remisser är en annan. Den samlade kunskap som byggs upp gör det

SOU 1991: 41 Bilaga 18

emellertid möjligt för en stabsfunktion att också på mer informellt sätt och med kort varsel lämna värdefullt råd och biträde till regeringskansliet i de frågor som här är aktuella.

Verksamheten är av sådan karaktär att den kan ha kompetensmässiga fördelar av att bedrivas i nära anslutning till visst metodutvecklingsarbete. Detta kan medverka till att utvecklingsarbetet blir verklighetsförankrat och att resultat vunna i utvecklingsarbete kan ges tillämpning i bl.a. utredningsarbetet. Vidare kan det ge förutsättningar att inom organisatio- nen i någon mån balansera kapacitetsutnyttjandet vid skiftande anspråk från uppdragsgivaren. Frågor om utvecklingsarbete behandlas i bilaga 16.

Avslutningsvis bör ytterligare en fråga beröras. Statsmakterna är be- tjänta av att olika sidor av den offentliga verksamheten belyses ur okon- ventionella perspektiv och med särskilda analysmetoder samt att idéer formas till hur målen för välfärdspolitiken kan nås med kanske radikalt andra medel än de som används för dagen. Det är alltså fråga om att tillämpa synsätt som väsentligt avviker från gängse referensramar. Obun- den analys och utvärdering av detta slag samt utformning av idéer om alternativ utformning av offentlig verksamhet utförs för närvarande av olika organ.

Ätskilligt talar för att framgångsrik verksamhet av detta slag inte kan bedrivas av institutioner som i första hand har andra uppgifter att utföra. Det finns därför ingen anledning att ställa anspråk på en stabsorganisation som utför en mängd uppgifter åt regeringen, eller på en organisation som utför t.ex. förvaltningsrevision, att den också i vidare mån skall kunna fylla en sådan uppgift. Det kan sägas ligga i en stabsorganisations natur att den i sin analys och sina förslag håller sig inom referensramar som avnä- maren har gett uttryck för. Stabsorganisationens uppgift är ju väsentligen att framställa beslutsunderlag. Detta hindrar naturligtvis inte att såväl revisions- som stabsorganisationer ibland kan bidra med idéer av detta slag. De torde dessutom ha goda förutsättningar att utföra särskilda upp- drag på detta område som lämnas av regeringen närstående ”think tanks”.

Däremot finns det anledning att förvänta sig att en stabsorganisation skall kunna presentera alternativa lösningar som ryms inom gällande förvaltningspolitik och referensramar.

Vad nu sagts innebär att om regeringen eller ett enskilt departement önskar erhålla idéunderlag av detta obundna slag behövs särskilda åtgär- der. Formerna för sådant arbete kan variera och de ekonomiska resurser som behövs är i regel obetydliga. Det är först när empiriskt baserade studier görs som kostnaderna blir större.

3 Bedömning

Mot bakgrund av vad som nu anförts om viss utredningsverksamhet kan följande sammanfattande bedömning göras.

I ledningen av statsförvaltningens myndigheter och verksamhet kan förutsättas löpande uppkomma problem som behöver utredas. Flera olika organisationer kan ge regeringen och dess kansli stöd i att lösa dessa

SOU 1991:41 Bilaga 18

problem. En del av dessa frågor är emellertid av sådan karaktär att de med fördel kan hanteras av ett regeringen och dess kansli närstående stabsor- gan.

Vid sidan av andra uppgifter som kan behöva åvila en stabsorganisation, synes det lämpligt att en sådan med utredningar och informella råd kan erbjuda regeringen och dess kansli stöd av olika slag.

Stabsorganisationen kan exempelvis göra analyser, lämna råd och för- slag när det gäller verksamhetsmål, resultatanalys och resultatmått samt styrnings-,

planerings- och uppföljningssystem avseende en myndighet, en sektor eller ett sektorsövergripande område, —- förvaltningsstruktur, ansvarsfördelning och finansiering inom en viss sektor, organisationsstruktur, ledning och styrning avseende en viss myndighet samt utformningen av ett visst statsbidrag.

SOU 1991 : 41 Bilaga 18

Promemoria 1991-04-23

Tjänsteexport

I direktiven till utredningen nämns att SIPU bedriver en omfattande internationell konsultverksamhet. Viss sådan bedrivs också av RRV. I SIPU:s internationella verksamhet används i begränsad omfattning också resurser från bl. a. RRV och statskontoret.

l Marknaden för tjänsteexport

Marknaden för tjänsteexport på förvaltningsområdet är i hög grad konkur- rensutsatt. Detta gäller även uppdragen som SIPU och RRV utför för SIDA och beredningen för internationellt tekniskt-ekonomiskt samarbete (BITS).

SIDA:s förvaltningsbistånd uppgick budgetåret 1989/90 till ca 110 milj. kr., varav SIPU totalt vann uppdrag för ca 15 milj. kr. och RRV för ca 5 milj. kr. Huvudparten av uppdragen gick således till andra. Inom Sverige har RRV och SIPU konkurrens från offentliga organ som Svenska kom- munförbundet, styrelsen för U—landsutbildning och de många s.k. Swed- bolagen. Privata konsult- och utbildningsföretag såsom ISO, Swedserv, Programator, Scandevo och HIFAB har alla stora uppdrag för SIDA och konkurrerar också i viss män med SIPU och RRV. SIDA anlitar också internationella konsultföretag och lokala konsulter verksamma i utveck- lingsländerna. Den sistnämnda gruppen får i allt större omfattning upp- drag.

BITS har sin verksamhet indelad i två huvudområden, nämligen tek- niskt samarbete och u—krediter. Totalbudgeten är ca 550 milj. kr. Det tekniska samarbetet omfattar många olika aktiviteter där förvaltningsbi- stånd endast utgör en mindre del. Även här konkurrerar SIPU med offentliga organ och privata konsulter. BITS utnyttjar regelmässigt anbuds- förfarande och lägger stor vikt vid konkurrens om uppdragen.

Beträffande övriga finansiärer och uppdragsgivare är affärsmässig upp- handling regel. SIPU vinner och förlorar uppdrag i konkurrens med andra konsultorganisationer.

På grund av kostnadsläget i Sverige har svenska konsultorganisationer, såväl statliga som privata, en svår konkurrenssituation på den internatio- nella marknaden. Att organisationer som t. ex. SIPU och RRV trots allt får internationella uppdrag kan tillskrivas intresset för svenskt förvaltnings- kunnande i utlandet och att dessa organisationer vunnit ett internationellt erkännande och anses arbeta seriöst.

SOU 1991: 41 Bilaga 19

2 Stabsmyndigheternas tjänsteexport

SIPU och RRV är de enda av stabsmyndigheterna som bedriver tjänsteex- portverksamhet. Grunden för myndigheternas tjänsteexport är behovet av förvaltningskunnande i utvecklingsländerna och biståndsmyndigheternas efterfrågan på konsulttjänster. Under 1980-talet har det s.k. förvaltnings- biståndet expanderat snabbt. SIPU:s internationella verksamhet startade på allvar 1982 och har sedan dess vuxit i omfattning och har nu en omsättning som överstiger 20 milj. kr. per år. SIDA gav 1982 SIPU i uppdrag att inleda ett samarbete med statsförvaltningarna i Botswana och Zimbabwe i syfte att utveckla förvaltningsutbildningen i dessa länder. Dessa uppdrag lade grunden till SIPU:s internationella konsultverksam- het.

Förutsättningarna för en framgångsrik utveckling av SIPU:s internatio- nella konsultverksamhet har varit professionell kompetens i kombination med personligt engagemang i utvecklingsfrågor hos de SIPU-konsulter som arbetat i projekten. Språkkunnighet och social kompetens har vidare varit nödvändiga förutsättningar. Verksledningens stöd och engagemang i ut- landsverksamheten är också en nödvändig förutsättning. De internatio- nella projekten har givits hög prioritet i organisationen och har samtidigt integrerats med övrig verksamhet. Uppdragen för SIDA har vuxit i omfatt- ning och SIPU har nu projekt i flera programländer.

I utlandsprojekten har SIPU undvikit färdiga lösningar, importerade från Sverige. Nära samarbete med de lokala förvaltningarna och dess tjänstemän i syfte att stödja dem i arbetet att finna lokala lösningar har varit en viktig förutsättning i arbetet. Lyhördhet för landets behov, poli- tiska förutsättningar för förändringar och respekt för samarbetspartners erfarenhet och kunnande är nödvändigt i det internationella konsultarbe- tet.

SIPU:s ställning som statlig myndighet har varit en fördel i flera upp- drag. Kännedom om och erfarenhet av förvaltningsmiljöns speciella krav och den offentliga sektorns behov och förutsättningar har givit SIPU en särställning gentemot privata konsulter i konkurrensen om utlandsupp- drag. Myndighetsformen har vidare inneburit en trygghet för uppdragsgi- varna när det gäller att anförtro konsulterna känslig information.

Genom lyckade projekt har SIPU fått ett gott internationellt anseende vilket haft till följd att förfrågningar om konsultstöd numera inkommer till SIPU från många olika länder.

De flesta internationella konsultuppdrag som SIPU genomfört har avsett att bygga upp och förstärka institutioner. Andra typiska uppdrag är orga- nisationsutvecklingsuppdrag (UNESCO) eller uppdrag som gäller system- lösningar (African Development Bank), offentliga utvecklingsstrategier (Irland, EDI) och förnyelsestrategier (Sovjetunionen).

SIPU har genomfört konsultuppdrag i ett tiotal länder i Afrika, flera länder i Europa och Asien samt för internationella organ såsom UNESCO, UNDP, ADB och ISKA.

För närvarande bedriver SIPU konsultverksamhet i Botswana, Zim-

SOU 1991141

babwe och Tanzania, där ett tiotal långtidskonsulter är stationerade. Kor- tare uppdrag bedrivs i andra afrikanska länder.

Sedan början av 1990 har SIPU:s verksamhet i Östeuropa ökat och uppdrag har genomförts eller bedrivs i Sovjetunionen, Polen, Ungern och de baltiska republikerna.

Större uppdrag för Afrikanska Utvecklingsbanken, Världsbanken (EDI) samt UNDP är aktuella.

RRV har i sin egenskap av centralt organ för statlig revision och redovisning relativt omfattande professionellt utbyte i internationella or- ganisationer och med nationella statliga organ.

RRV:s tjänsteexport påbörjades i mitten på 1980-talet när ett samarbete med Folkrepubliken Kinas riksrevision inleddes. RRV åtog sig då ansvaret för att utforma och genomföra kurser i förvaltningsrevision i Kina och att samtidigt ta emot kinesiska delegationer vid myndigheten i Sverige. Sam— arbetet med Kina avbröts ijuni 1989 på grund av den politiska händelseut- vecklingen och har sedan inte återupptagits. Större delen av kostnaderna finansierades av den kinesiska revisionen, en del av RRV och en del av BITS.

Samarbetet med riksrevisionen i Lesotho inleddes 1987. Från 1989 har RRV det fulla projektansvaret. I samband med Lesothoprojektet har RRV:s regionala engagemang i södra Afrika vuxit fram och verket har nu SIDA:s uppdrag att i tre år stödja utvecklingen av det regionala samarbetet mellan de nationella revisionsorganen inom SADCC . Under hösten 1990 har ett bilateralt samarbetsprojekt med riksrevisionen i Zimbabwe påbör- jats. Samtliga projekt är finansierade av SIDA.

RRV:s kompetens inom området financial management och revision har också under en följd av år efterfrågats av konsultföretag, som är aktiva inom tjänsteexportens område, och direkt av nationella statliga organ i andra länder. Detta har fått till följd att personal från RRV rekryterats för lång- och korttidsinsatser utomlands utan att RRV nämnvärt kunnat påverka detta. Ett av skälen till att RRV engagerat sig inom tjänsteexpor— ten är strävan att kunna styra detta med hänsyn till verkets primära produktionsuppgifter men också att kunna dra nytta av den stimulans och utveckling som kortare eller längre utlandsinsatser innebär för verkets personal.

Ansatsen i RRV:s tjänsteexport är institutionssamarbete, dvs. samar- bete med andra statliga revisionsorgan och organ ansvariga för financial management av statlig verksamhet. Därmed byggs vidare på de kontakter som RRV utvecklat i internationella samarbetsorgan som INTOSAI, EU- ROSAI m.fl. Erfarenheten hittills visar att det är en påtaglig styrka att bygga samarbetet på likvärdiga roller och likvärdigt ansvar.

3 Marknaden och framtida möjligheter

Marknaden för svensk tjänsteexport kan antas vara potentiellt stor. För att utveckla den statliga tjänsteexporten behövs dock bl. a. följande. Finansiering av nya projekt.

SOU 1991:41 Bilaga 19

Ökad erfarenhet hos statliga myndigheter av att arbeta på en konkur- rensutsatt marknad.

Förbättrade språkkunskaper.

Ökad kunskap om projektledning och projektadministration. Ökad insikt om vikten av internationellt samarbete.

Skatteregler som inte missgynnar statstjänstemän.

Enligt SIPU:s uppfattning är marknaden för de tjänster institutet kan exportera betydligt större än den marknadsandel som SIPU för närvarande har. I allt fler av de större projekt som finansieras av olika FN-organ, utvecklingsbanker och andra finansiärer återfinns numera ofta administra— tiv utveckling och kompetensutveckling som viktiga komponenter. Den kompetens SIPU:s personal har kan ofta kompletteras med resurser från den övriga statsförvaltningen, när institutets egna resurser av olika skäl inte räcker till. Organisationer med heltidsanställda projektledare och konsulter inhyrda från SIPU:s övriga avdelningar och från andra myndig- heter och organisationer har visat sig funktionell och flexibel. På detta sätt minskas trycket på den egna organisationen och resurserna kan användas ekonomiskt och rationellt.

För närvarande utgör bristen på konsulter med språkkunskaper utöver engelska den allvarligaste begränsningen för SIPU:s expansion på. viktiga marknader. Konkurrensen om uppdrag på t.ex. de fransk-, spansk- och rysktalande marknaderna är betydligt mindre än på de engelsktalande marknaderna.

Ur RRV:s perspektiv är det i framtiden inte bristande efterfrågan som begränsar tjänsteexportens utveckling. Begränsningen finns i stället i ver- kets möjligheter att möta efterfrågan med kvalificerad personal. I samar- betsprojekten är det viktigt att konsulterna har gedigen RRV-erfarenhet och att de har sina rötter i den professionella verksamhet vid RRV där produktion och utvecklingsarbete genomförs. RRV måste också ta ett långsiktigt och uthålligt ansvar för de olika samarbetsprojekten. Inom verkets kärnkompetens är det svårt att knyta till sig tillfälliga konsulter utifrån.

En kartläggning har nyligen gjorts inom RRV som visar att det finns ett stort intresse för internationella arbetsuppgifter och att ett relativt stort antal av verkets medarbetare har språkkunskaper samt erfarenhet av att bo och arbeta utomlands. Ett problem är dock att de personer som i det korta perspektivet är de lämpligaste för utlandsuppdrag samtidigt är hårt belas- tade av kvalificerade arbetsuppgifter och ofta har chefsansvar i den egna organisationen. Ett arbete med att utveckla resursbasen har inletts vilket är nödvändigt för att på sikt säkra kvaliteten i verksamheten.

Sektoriella marknader

Större internationella projekt finansieras av t. ex. Världsbanken och är s.k. sektoriella projekt. Sådana infrastrukturella projekt omfattar en hel sam- hällssektor eller en administrativ sektor. Dessa projekt kräver en samlad kompetens som sällan kan återfinnas inom en enskild myndighet. I allmän- het måste därför resurser från olika håll samlas i projektet. Den sektoriella

SOU 1991:41 Bilaga 19

marknaden är intressant av flera skäl. För det första ger den erfarenhet av stora projekt. För det andra är den oftast finansierad av internationella organ såsom FN eller utvecklingsbankerna. För det tredje genererar den ofta nya uppdrag som en följd av det inledande projektet.

RRV:s tjänsteexport är ännu alltför ny för att verket skall ha hunnit engagera sig inom många olika sektoriella områden. Enligt RRV:s uppfatt- ning finns det också anledning att hålla verkets långsiktiga insatser kon— centrerade till ett begränsat antal länder. Ett visst intresse finns dock på lång sikt att söka sig utanför sfären av utvecklingsländer i södra Afrika. Vissa sonderingar pågår för engagemang i Östeuropa.

Västeuropa

De nordiska länderna har hittills utgjort en liten marknad för SIPU. SIPU har dock haft uppdrag i de nordiska länderna. Genom en mer aktiv marknadsföring skulle SIPU kanske kunna få fler konsultuppdrag, framför allt i Norge och Danmark.

I övriga Västeuropa är konkurrensen om konsultuppdrag hård och intresset för svenskt förvaltningskunnande begränsat. Ett dokumenterat intresse finns dock för främst förvaltningsrevision och den s.k. ”svenska modellen” tilldrar sig intresse i flera länder. Kraven på språkkunskaper är höga i dessa länder och kan ibland vara begränsande.

Länder i Sydeuropa visar ett ökat intresse för svenska lösningar och SIPU har haft mindre uppdrag i bl. a. Spanien och Turkiet.

Det finns anledning att förmoda att formandet av EG:s inre marknad kommer att försvåra svensk tjänsteexport till EG-länder. Företag och förvaltningar inom EG kommer att få klara konkurrensfördelar gentemot konsulter utanför EG. Om Sverige genom ett EES-avtal kan få tillträde till EG:s inre marknad kan detta hinder dock delvis undanröjas.

Östeuropa

SIPU:s mest expanderande marknad är f.n. Östeuropa. Sedan början av 1990 har SIPU fått ett flertal uppdrag i Sovjetunionen, Polen och de baltiska republikerna. Samtliga uppdrag har finansierats av BITS.

Intresset för svenskt förvaltningskunnande är mycket stort i Sovjetunio- nen och övriga Östeuropa. Detta avspeglas i det stora antal förfrågningar från ministerier, förvaltningar, kommuner och organisationer som ställs till SIPU om olika konsultinsatser.

Möjligheterna att tillgodose dessa behov begränsas av bristen på finan- siering och det svårbedömda politiska läget. BITS har anförtrotts att fördela de medel regeringen avsatt för bistånd till Östeuropa och f.n. utgör dessa medel den enda finansieringen av projekt i Sovjetunionen och övriga Östeuropa.

Beslut har fattats om att inrätta en utvecklingsbank för Östeuropa. När denna inlett sin verksamhet torde nya finansieringsmöjligheter kunna öppnas.

SIPU:s bedömning är att Östeuropa framgent kommer att utgöra en

SOU 1991141 Bilaga 19

starkt expanderande marknad för svensk tjänsteexport under förutsättning att reformarbetet kan fortsätta att utvecklas.

Utvecklingsländer

SIPU är verksamt i ett antal utvecklingsländer, främst i södra Afrika. Verksamheten har koncentrerats till engelskspråkiga länder. Marknaden för export av förvaltningskunnande till utvecklingsländer utgörs i dag framför allt av det svenska u-landsbiståndet.

FN genom UNDP bedriver ett omfattande förvaltningsbistånd genom konsulter och kontraktsanställda experter. Världsbanken har i ökande omfattning börjat stödja utveckling av förvaltningarna i u-länder. Det har blivit allt vanligare att krav ställs på administrativa reformer som villkor för lån från banken. Förvaltningsorganisatoriska problem, lednings- och styrfrågor, personalpolitiska reformer, finans- och ekonomi, administra- tion och kompetensutvecklingsfrågor utgör områden där konsulter i väx- ande utsträckning används för kortare utredningsuppdrag och framför allt för långsiktiga utvecklingsinsatser.

Det svenska förvaltningsbiståndet genom SIDA har ökat från ca 43 milj. kr. budgetåret 1983/84 till ca 110 milj. kr. budgetåret 1990/91. Stödet omfattar t. ex. Public organisation and management development, Development of relevant administrative training capacity, Financial management and auditing.

Förvaltningsbiståndet till utvecklingsländerna kommer även under de närmaste åren att utgöra ryggraden i SIPU:s och RRV:s tjänsteexport. De två organisationerna har rätt inriktning härför och har redan långsiktiga uppdrag avseende förvaltningsbistånd på denna marknad.

Övriga länder

RRV har bedrivit tjänsteexport i Kina. SIPU:s verksamhet omfattar flera länder utanför de tidigare nämnda. Således har ett samarbete förekommit med regeringen i Kamerun. Ett preliminärt avtal om samarbete har träffats med Mongolian Institute of Administration and Management i Ulaan Baatar i Mongoliet. Sedan flera år har SIPU också genomfört utbildningar av egyptiska statstjänstemän.

4 Diskussion

Grunden för de statliga myndigheternas tjänsteexport lades med beslut av statsmakterna 1981 (prop. 1980/811171, NU 58, rskr. 426).

Enligt propositionen finns två motiv för statlig tjänsteexport. Det första är dess potentiella betydelse för samhällsekonomin och det andra dess möjligheter att bidra till att höja statsförvaltningens effektivitet. l proposi- tionen framhålls att en ökad statlig tjänsteexport kan förväntas ha positiva effekter på bytesbalansen och på sikt även på sysselsättningen. De direkta

SOU l991:41 Bilaga 19

effekterna på bytesbalansen av en renodlad tjänsteexport torde i sig vara begränsade, men kombinerad med hårdvara särskilt i form av system- leveranser kan den ge resultat som är intressanta ur bytesbalanssyn— punkt. Indirekta effekter på bytesbalansen anses kunna uppnås genom att offentliga tjänsteuppdrag i utlandet kan underlätta och bana väg för svensk följdexport.

I propositionen framhålls att tjänsteexporten kan öka myndigheternas effektivitet då den medför vidgade uppgifter för en myndighet, rationellare utnyttjande av investeringar, inflöde av kunskaper och erfarenheter från andra länder samt stimulans för personalen.

I en utredning som 1988 gjorts av SIPU (Export av statliga tjänster problem och möjligheter) uppskattades den sammanlagda volymen av statlig tjänsteexport till mellan 250 och 300 milj. kr. per år. Huvudparten av exporten bedrivs av de s.k. Swedbolagen som ägs av affärsverken. RRV har 1990 bedömt omfattningen till inemot 400 milj. kr.

Det grundläggande motivet för SIPU att bedriva internationell konsult- verksamhet är att öka SIPU:s kompetens och konkurrensförmåga. Verk- samheten skall bedrivas affärsmässigt, dvs. den internationella verksamhe- ten skall bär sig ekonomiskt men något direkt vinstmotiv finns inte. Varje år har dock ett visst överskott genererats. Förutom de verksinterna moti- ven har också SIPU ett uppdrag att främja statlig tjänsteexport genom utbildning och information. Detta innebär att SIPU:s internationella verk- samhet också bedrivs i syfte att skapa uppdrag åt andra myndigheter. Detta har i flera fall varit möjligt.

Visst intresse finns för svenskt förvaltningskunnande i många länder. Mest utpräglat är detta intresse i flera utvecklingsländer, Sovjetunionen och Östeuropa. Även andra länder är intresserade av att köpa svenskt förvaltningskunnande och lösningar på förvaltningsproblem. SIPU har sedan 1982 utvecklat en tjänsteexportverksamhet som 1990 omsätter ca 20 milj. kr. RRV håller på att etablera sig internationellt och röner ett intresse för revisionskunnande och financial management utomlands. Den nuva- rande tjänsteexportverksamheten för SIPU och RRV synes ha möjligheter att öka.

Förutsättningarna för att detta skall vara möjligt är att verksamheten får ett starkt stöd av myndigheternas ledningar. Resurser behöver frigöras för exportverksamheten och utlandstjänstgöring behöver betraktas som en merit. Affärsmässighet och kvalitet i utförandet måste prägla exportverk— samheten och myndigheterna måste våga och kunna ta risker för att vinna marknadsandelar.

De kvalificerade resurserna måste användas i utlandsuppdragen för att kunna konkurrera med stora, etablerade konsultorganisationer med lång internationell erfarenhet. Fördelarna med tjänsteexporten är de förbätt- rade möjligheterna att rekrytera och behålla kvalificerad personal, att nya erfarenheter och kunskaper tillförs verksamheten och att effektiviteten ökar genom att personalen tränas i att arbeta på en konkurrensutsatt marknad. Nackdelarna är att de mest kvalificerade medarbetarna ibland inte är tillgängliga. Förutsättningar bör dock finnas att driva verksamheten så att fördelarna överväger.

SOU 1991:41 Bilaga 19

Till skillnad från t. ex. vägverket och televerket har SIPU och RRV valt att behålla den internationella verksamheten inom myndigheten och inte bryta ut den. SIPU och RRV ser anknytningen till den övriga verksamhe- ten som en viktig förutsättning för en framgångsrik tjänsteexportverksam- het. Endast genom en direkt anknytning till det ordinarie arbetet kan professionalismen i utlandsuppdragen bibehållas och utvecklas.

Myndighetsformen och det förhållandet att konsulterna är statstjänste— män har i en del fall inneburit en konkurrensfördel. I RRV:s fall är det närmast en förutsättning för inriktningen mot institutionssamarbete med likvärdiga organ. .

Ett problem som SIPU har upplevt i samband med internationella konsultuppdrag är kostnaderna för långtidskonsulter. Det är för närva- rande omöjligt av kostnadsskäl att stationera en myndighetsanställd stats- tjänsteman utomlands. Statstjänstemän betraktas i skattehänseende som ej utflyttade och måste således betala full inkomstskatt. Dessutom måste hela lönekostnadspålägget betalas av arbetsgivaren. Detta medför sammantaget mycket höga kostnader för långtidskonsulter. Hittills har detta problem kunnat hanteras genom samarbetsavtal med några av Swed-bolagen.

5 Bedömning

SIPU och RRV bedriver båda tjänsteexport. Förutsättningarna är emeller- tid helt olika för de två organisationerna. För SIPU är tjänsteexporten i dag en omfattande verksamhet och den utgör det kanske största och mest expansiva affärsområdet för organisationen. För RRV är det däremot en mer marginell verksamhet som underordnas verkets huvuduppgifter.

Det finns inte anledning att knyta särskilda politiska mål till här aktuell export av tjänster avseende visst svenskt förvaltningskunnande. Den efter- frågan som kommer via SIDA och BITS bör kunna tillgodoses utan att en särskild statlig producentorganisation vidmakthålls. Marknadsmässiga förutsättningar att nå tillfredsställande lönsamhet i verksamheten synes emellertid finnas. Det finns då skäl att driva den vidare. Med beaktande av krav på konkurrensneutralitet bör därför så goda förutsättningar som möjligt skapas för stabsmyndigheterna att fortsätta och utveckla tjänsteex- porten i anslutning till annan verksamhet.

För SIPU:s del är verksamheten numera så omfattande och ekonomiskt betydelsefull att det är naturligt att den internationella verksamheten är ett självständigt affärsområde och har en särskild ledning. Aktiv marknadsfö- ring gentemot olika tänkbara utdragsgivare måste kunna ske så att det stora beroendet av svenska biståndsmedel successivt kan minskas. Samtidigt är det nödvändigt att exportverksamheten är resurs- och kompetensmässigt integrerad med övrig utbildnings- och konsultverksamhet som organisatio- nen bedriver. Därmed kan dubbelriktad kompetensöverföring ske och med en god planering kan variationer i kapacitetsutnyttjandet i viss mån fångas upp.

SIPU:s konkurrenter driver i regel verksamheten i aktiebolagsform. SIPU uppger sig ha vissa image-mässiga fördelar, men samtidigt ha vissa

SOU 1991:41 Bilaga 19

ekonomiska nackdelar, av myndighetsformen. Bolagsformen kan också ge handlingsfrihet som en myndighet inte har. Sammantaget torde dock inte verksamhetsformen vara avgörande för framgången på marknaden. Valet kan därför underordnas andra överväganden.

För RRV har tjänsteexporten ännu en så begränsad omfattning att några särskilda organisatoriska åtgärder knappast behöver övervägas. Verksam- heten kan drivas inom RRV som ett eget resultatområde och med verksled- ningens engagemang. Marknadsmässiga förutsättningar kan måhända ska- pas som gör att SIPU kan erbjuda RRV visst administrativt stöd.

Det kan självfallet inte uteslutas att möjligheter till tjänsteexport kan öppnas också på de områden där för närvarande t. ex. statskontoret, SAV och SPV är verksamma. Sådan tjänsteexport bör då kunna ges administra- tivt stöd av eller kanaliseras genom SIPU.

SOU 1991:41 Bilaga 19

Promemoria 1991-04—23

EG-aspekter

Sverige genomför nu tillsammans med övriga medlemsländer i EFTA förhandlingar med EG i syfte att nå ett brett upplagt samarbetsavtal. Inriktningen är att söka forma ett Europeiskt Ekonomiskt Samarbetsom- råde (EES), inom vilket skall gälla fri rörlighet för varor, tjänster, kapital och människor. Samarbete avses även förekomma inom områden som forskning, utbildning, miljöpolitik och den s.k. sociala dimensionen.

I direktiven till utredningen erinras om de allmänna kommittédirek- tiven (dir. 1988: 43) om beaktande av EG-aspekter i utredningsverksamhe- ten. I denna promemoria belyses EG-aspekter på förutsättningarna för främst stabsmyndigheternas verksamhet.

1 Svensk statsförvaltning och EG

Innan ett EES-avtal föreligger är det svårt att fastställa i vilken utsträckning och i vilka avseenden svenska regelverk behöver anpassas till EG:s regel- verk.

Om EES-förhandlingarna leder till att Sverige kan nå ett brett och djupt deltagande i EG:s inre marknad kan emellertid förutses att detta medför konsekvenser för det svenska samhället och svensk statsförvaltning. Effek— ter kan uppkomma för flera svenska myndigheter som har att administrera ekonomiska och sociala regelsystem. Även om osäkerhet föreligger om den sakliga påverkan som uppkommer kan med säkerhet sägas att ett svenskt deltagande kommer att öka kraven på myndigheterna vad gäller kunskap i fråga om EG:s regelverk på olika områden, språkkunskaper och insikt i EG—arbetets institutionella förutsättningar.

Ett EES-avtal utgör sannolikt inte enbart ett engångsresultat. Det är sannolikt att ett avtal kan innefatta överenskommelser om hur nationella regler och EG-regler skall tillämpas och utvecklas under en övergångspe- riod. Vidare kan förutsättas att EG:s bestämmelser och andra förutsätt- ningar löpande kommer att ändras. Efter det att avtal träffats kan därför flera departement och myndigheter förväntas komma att få bedriva ett kontinuerligt bevaknings- och förhandlingsarbete gentemot EG. Sådant arbete kommer att innebära krav på informationssökande. resor och kompetensutveckling. Bl.a. mot denna bakgrund förbereder civil- departementet en utbildning för statstjänstemän i internationellt förvalt- ningssamarbete och förhandling. Utbildningen avses inledas våren 1991 och ske i samarbete med universiteten i Lund och Stockholm.

En nära samverkan med EG kan antas medföra att en rationaliserings- potential uppstår inom den svenska statsförvaltningen. Detta kan följa av att de gemensamma EG-organen eller nationella organ i andra länder

SOU 1991 : 41 Bilaga 20

övertar uppgifter från motsvarande svenska organ. Strukturen för flera myndighetssektorer kan vidare komma att behöva förändras.

Kommerskollegium har sålunda i sin fördjupade anslagsframställning för budgetperioden 1991/92—1993/94 hemställt att en översyn görs av den svenska näringspolitiska myndighetsstrukturen med anledning av den på- gående internationella integrationen. Statens pris- och konkurrensverk deltar för närvarande aktivt i det pågående förhandlingsarbetet genom att bistå regeringskansliet med sakkunskap i konkurrensfrågor. Ett EES-avtal kan på konkurrensområdet komma att påverka myndighetsstrukturen vid de myndigheter som har att bevaka konkurrensfrågorna. Konkurrenskom- mittén kommer bl.a. att se över hur den internationella integrationspro- cessen påverkar myndighetsstrukturen vid dessa myndigheter. Liknande översyner kan troligtvis behöva göras även inom andra myndighetssekto- rer.

2 Stabsmyndigheternas verksamhet och EG

Det svenska harmoniseringsarbetet gentemot EG kan komma att beröra viss verksamhet vid de s.k. stabsmyndigheterna.

Särskilt påtaglig är effekten av de regler för offentlig upphandling som under 1993 förväntas träda i kraft inom EG. Detta berör speciellt RRV som bl. a. har till uppgift att meddela de föreskrifter och allmänna råd som behövs för tillämpningen av den statliga upphandlingsförordningen. Ver- ket har också till uppgift att stödja och granska de statliga myndigheternas upphandling och verka för samordning av denna.

EG:s bestämmelser för offentlig upphandling påverkar bl. a. statskonto- rets uppgifter i anslutning till upphandling av ADB-utrustning för statsför- valtningen.

Statskontorets arbete med kravspecifiering och utvärdering av ADB- utrustning berörs av krav på en ökad användning av europeiska och internationella standards. Statskontoret berörs också av standardiserings- arbetet inom EG när verket följer utarbetande av standards och de princi- per och regler som kommer att gälla för provning och certifiering inom ADB-området.

Statskontoret kan vidare beröras av de planer som finns inom EG att knyta samman medlemsländernas administrativa system för bl.a. beskatt- ning, folkbokföring, arbetsförmedling samt av strävanden att underlätta informationsutbytet mellan medlemsländernas förvaltningar och EG- kommissionen. Dessa planer bygger på nyttjandet av en avancerad ADB- teknik, som innebär både restriktioner och möjligheter för den svenska förvaltningen när ett samarbete kommer till stånd. Statskontorets roll i sammanhanget kan vara att, mot bakgrund av sin tekniska kunskap och sin kännedom om svenska institutionella förhållanden, bevaka utvecklingen av dessa planer samt att söka påverka planerna och dra slutsatser för svensk vidkommande.

Bestämmelserna i ett EES-avtal om fri rörlighet för arbetskraften kan komma att beröra samtliga statliga myndigheter och därmed också SAV,

SOU 1991: 41 Bilaga 20

som bl. a. har till uppgift att ge myndigheterna stöd och råd i arbetsgivar- och personalpolitiska frågor.

Flera av stabsmyndigheterna bistår i dag regeringskansliet i internatio- nella frågor. För att få underlag till Sveriges agerande i internationella handelsfrågor anlitas t.ex. RRV av utrikesdepartementet som remissin- stans och som sakkunnig i upphandlingsfrågor. SIPU samarbetar för när- varande med utrikesdepartementets handelsavdelning för att kunna er- bjuda utbildning och höja kompetensen i internationella frågor inom statsförvaltningen.

3 Bedömning

Ett fördjupat och breddat svenskt deltagande i EG:s inre marknad genom ett EES-avtal, kommer att beröra hela det svenska samhällslivet och därmed också den svenska statsförvaltningen. Det är emellertid svårt att innan ett EES-avtal föreligger dra några mer bestämda slutsatser om hur ett avtal med EG kan komma att påverka olika verksamheter vid de s.k. stabsmyndigheterna. Några översiktliga bedömningar synes dock redan kunna göras.

Statskontoret och RRV kan medverka i arbetet med att se över hur den svenska myndighetsstrukturen inom olika områden bör anpassas till de nya förutsättningar som skapas med den internationella integrationen. Ett syfte härmed kan vara att förverkliga de rationaliseringsmöjligheter som kan finnas. Regeringen har redan aviserat att detta ska göras inom det näringspolitiska området. Integrationsprocessen påverkar också myndig- hetsstrukturen vid de myndigheter som har att bevaka konkurrensfrå- gorna. Stabsmyndigheterna kan också behöva bistå med utredning av konsekvenserna för svensk förvaltning av nya EG-förslag samt mer aktivt delta vid utformningen av internationella regler som berör svensk statsför- valtning.

I samband med ett EES-avtal kommer informations- och utbildningsbe- hovet inom förvaltningen att öka. Stabsmyndigheterna kan här bistå rege- ringskansliet. RRV kan stödja regeringskansliet i arbetet med hur regler för offentlig upphandling skall tillämpas. Detta regelverk kommer speciellt att beröra RRV:s arbete med att meddela föreskrifter och allmänna råd för tillämpningen av den statliga upphandlingsförordningen.

EG-kommissionens nuvarande arbete beträffande offentlig upphandling kan vidare innebära att Sverige kan komma att få inrätta ett statligt övervakningsorgan för dessa frågor. Stabsmyndigheterna kan vidare stödja regeringskansliet genom att bevaka de planer som finns inom EG att knyta samman medlemsländernas administrativa system för vissa ansvarsområ- den och se vilka möjligheter och restriktioner detta erbjuder för svensk statsförvaltning. Statskontoret kan här komma att få stärka sin bevakning samt dra slutsatser för svenskt vidkommande.

Bestämmelserna i ett EES-avtal om fri rörlighet för arbetskraften kan även komma att beröra personal- och arbetsgivarfrågor inom statsförvalt-

SOU 1991: 41 Bilaga 20

ningen. Med anledning av detta kan SAV komma att behöva öka sina insatser vad gäller råd och stöd till myndigheterna.

Stabsmyndigheternas stödverksamhet till myndigheterna och regeringen påverkas således i olika avseenden av ett brett och djupt svenskt delta- gande i EG:s inre marknad. Stödverksamheten kan komma att försvåras av att utländska institutionella förhållanden och regelverk i allt större ut- sträckning behöver beaktas i arbetet. Betydande kunskap om de förutsätt- ningar som gäller inom EG kan komma att krävas för att ett meningsfullt stöd skall kunna lämnas. Det kan vara svårt för en stödorganisation att över ett brett fält kunna ha sådan kunskap. Det kan ifrågasättas om andra ' än sakansvariga myndigheter och fackdepartementen har förutsättningar att bygga upp och vidmakthålla sådan kunskap.

SOU 1991141 Bilaga 20

Promemoria SOU 1991 : 41 1991-04-23 Bilaga 21

Försvarets civilförvaltning

Utredningens närmare analys av FCF:s verksamhet inleddes ijanuari 1991 med anledning av uttalanden i budgetpropositionen (prop. 1990/91:100 bil. 15). Vid den tidpunkten hade utredningen lagt fast en metod som tillämpats för arbetet. Parallellt med att analysen av FCF genomfördes, utformade utredningen också en grundsyn på hur stödet till regeringen och dess kansli samt till myndigheterna i sina huvuddrag bör organiseras och bedrivas.

För övriga myndigheter som redan från början direkt berörts av utred- ningens arbete har deras skiftande verksamhet, uttryckt i tjänster och produkter som tillhandahålls, strukturerats efter uppdragsgivare, an- vändare, marknadssituation samt finansieringsform. Frågor behandlas vi- dare i många fall temavis utan avgränsning till enskilda myndigheter. Syftet med denna arbetsmetod har varit att söka frigöra verksamhetsom- rådena ur den nuvarande institutionella ramen för att därigenom under- lätta diskussionen om konturerna till en framtida stödorganisation.

Vad gäller FCF har den metoden inte använts fullt ut. Skälen är att FCF ingår i ”koncernen” det militära försvaret som styrs med försvarets planerings- och ekonomisystem (FPE) och det rollspel som där tilldelar berörda myndigheter vissa uppgifter och befogenheter. Myndigheterna inom det militära försvaret sammanhålls också ekonomiskt i en gemensam utgiftsram, vilket ytterligare präglar rollspelet dem emellan. Det har därför inte varit meningsfullt att studera FCF:s uppgifter (tjänster och produkter) utan att samtidigt beakta dess roll inom försvarsmakten.

1 det följande presenteras först FC Fzs verksamhet och roll inom lednings- systemet samt pågående utveckling inom FPE. Därefter diskuteras en strukturering av FCF:s nuvarande verksamhet med utgångspunkt i att organisatoriska särlösningar vad avser viss service och administration bör undvikas för försvaret när samlade lösningar för hela statsförvaltningen är rationella. Den verksamhet vid FCF, som i allt väsentligt motsvarar det stöd som några av stabsmyndigheterna erbjuder, preciseras närmare i produkter och tjänster i syfte att värdera dessa mot utredningens grundsyn på hur stödverksamhet bör organiseras. Avslutningsvis görs en bedömning av hur FCF:s nuvarande verksamhet bör organiseras med hänsyn till pågående rollförändring mellan regeringen och myndigheterna.

1 FCF:s verksamhet

I verksamhetsplanen delar FCF in sin verksamhet i fem internprogram, nämligen personaladministrativt stöd och värnpliktsförmåner, personal- administrativa stödsystem, ekonomisk redovisning, patentverksamhet och

rättsliga angelägenheter. Därutöver utförs internadministration och viss sakverksamhet. En kort redovisning av verksamheten inom resp. intern- program ges i det följande.

Den verksamhet som FCF utför på uppdrag inom försvarsmakten är för närvarande huvudsakligen direkt anslagsfinansierad och erbjuds som s.k. gratistjänster till försvarets myndigheter. Driften av förmånssystemen kommer dock att avgiftsfinansieras fr.o.m. budgetåret 1991/92. Verksam- het som utförs för myndigheter utanför försvarsmakten avgiftsfinansieras.

1.1 Personaladministrativt stöd och värnpliktsförmåner

Inom programmet utförs stödjande, rådgivande och konsulterande uppgif- ter inom det personaladministrativa området (PA-området). Vidare hand- läggs ärenden om förmåner till anställda, om familjebidrag och vissa andra förmåner till värnpliktiga och deras anhöriga samt om förmåner till FN- personal.

Det personaladministrativa stödet omfattar främst frågor om arbetsrätt, anställningsfrågor och förmåner. FCF företräder, enligt delegering från SAV, myndigheterna inom försvarsdepartementets område som arbetsgi- vare vid och utom domstol i rättstvister enligt huvudavtalet m.m. FCF stödjer även efter avrop myndigheterna som arbetsgivare i lokala tvisteför- handlingar. Vad gäller anställningsfrågor och förmåner lämnas stöd i form av rådgivning, information och utbildning om löneersättning, arvoden och pensionsärenden, semester samt tjänstledighets- och arbetstidsfrågor m. m.

Övrigt stöd lämnas efter avrop i form av konsultinsatser och utbildning. Handböcker och andra publikationer framställs också. FCF deltar även i utredningar inom PA-området, oftast tillsammans med de centrala stab- erna inom försvarsmakten.

Uppgifterna inom värnpliktsområdet regleras främst genom värnplikts- förmånsförordningen (1980:1035) och familjebidragslagen (19781520). Verksamheten omfattar handläggning av vissa familjebidragsärenden, till- syn över familjebidragsnämndernas verksamhet, beslut om särskild ekono- misk hjälp till civilförsvarspliktiga och repetitionsutbildningsvärnpliktiga (RU-värnpliktiga). FCF utfärdar även tillämpningsföreskrifter till värn- pliktsförmånsförordningen samt är besvärsinstans i frågor som rör denna.

1.2 Personaladministrativa stödsystem

Internprogrammet ansvarar för att utveckla, driftsätta och förvalta system för löner och andra förmåner. På uppdrag av försvarets myndigheter ansvarar enheten även för utveckling och drift av datorstöd inom övrig personaladministration. Förutom myndigheterna inom försvarsmakten utnyttjar rikspolisstyrelsen försvarets lönesystem.

FCF:s driftuppgifter avser systemförvaltningsansvaret, central admi- nistration samt funktioner för användarstöd som t.ex. installationer och utbildning. Driften av systemen sker i samtliga fall på lokaldator vid regional eller lokal myndighet.

Systemutvecklingen inom PA-området koncentreras enligt ÖB:s upp-

SOU l99l:41

drag fr.o.m. budgetåret 1990/91 till LSS-projektet (lokalt servicesystem). Projektet syftar till att utveckla ett nytt PA-stöd som avlöser flera av nu tillämpade systern. Projektet beräknas pågå t.o.m. budgetåret 1993/94.

1.3 Ekonomisk redovisning

Inom internprogrammet ekonomisk redovisning ansvarar F CF för utveck- ling, central administration, installationer och användarstöd m.m. av försvarets ekonomisystem, inkl. dess specialversioner med bl. a. försvarets budgetsystem. Tillsynsansvar med föreskriftsbehörighet utövas för att till- godose kraven på en rättvisande redovisning och en säker medelshantering vid myndigheterna inom försvarsmakten. Inom programmet deltar också FCF i utredningar om redovisning och ekonomistyrning främst tillsam- mans med de centrala staberna inom försvarsmakten. Huvuddelen av fackuppgiften inom sakområdet Kameraltjänst utförs även inom pro- grammet.

Verksamheten inom programmet är för närvarande inriktad på att utveckla, driftssätta och förvalta försvarets ekonomisystem för lokal nivå, F/S LOKAL. Systemet är lokaldatorbaserat. Samtliga försvarsmyndighe- ter, ca 120 st. fördelade på 55 installationer, skall enligt ÖB:s uppdrag fr.o.m. budgetåret 1991/92 tillämpa F/S LOKAL version 4, som är anpas- sad till en ny redovisningsplan (basplanen). Berörda myndigheter skall utbildas i redovisning enligt principerna för den nya basplanen.

Vad gäller utvecklingsinsatser inom redovisningsområdet kan särskilt nämnas utvecklingen enligt ÖB:s uppdrag av ett nytt koncernsystern (F/S KONCERN) baserat på F/S LOKAL:s tekniska konstruktion samt dess budget- och redovisningsprinciper.

1.4 Patentverksamhet

Patentenheten, som är lokaliserad till Stockholm, ansvarar bl. a. för hand- läggning av ärenden om patent, mönsterskydd och andra immaterialrätts— liga frågor för myndigheterna inom försvarsdepartementets område. Verk- samheten styrs främst av lagen om rätt till arbetstagares uppfinningar (19492345) och försvarsuppfinningslagen (1971:1078) samt internationella avtal om försvarsuppfinningar. FCF företräder försvaret i dessa frågor. Även administration av avtal avseende försvarsuppfinningar samt infor- mation, utbildning och rådgivning i dessa frågor ingår i verksamheten.

Mot ersättning biträds också andra myndigheter än de inom försvars- makten. Det är främst vattenfall, vägverket och i viss mån statens järn- vägar som efterfrågar enhetens tjänster.

1.5 Rättsliga angelägenheter

Den dominerande uppgiften inom det rättsliga området är att utreda och reglera skador där staten är ersättningsskyldig, bl.a. skadeersättningar enligt trafikskadelagen (1975zl410). Eftersom statens egendom inte är försäkrad kan FCF:s uppgifter i detta avseende liknas vid dem som ett

SOU 1991: 41 Bilaga 21

försäkringsbolag utför. Enheten bevakar också statens rätt, utom vad avser fast egendom. I uppgiften ingår bl.a. att föra statens talan vid och utom domstol. FCF är även bevakningsmyndighet enligt avskrivningskungörel- sen (1965:921) och enheten handlägger därmed indrivningsärenden för myndigheter under försvarsdepartementet. Vidare lämnas stöd till myn- digheter inom det juridiska området i övrigt, bl. a. i frågor om avtal och köprätt. Enhetens uppgifter avser hela försvarsdepartementets område.

Mot fast avgift reglerar FCF även trafikskador samt lämnar stöd i fråga om skadereglering, främst vad avser personskador, till civila myndigheter. Det är främst statens järnvägar, vägverket, domänverket, banverket och rikspolisstyrelsen som efterfrågar dessa tjänster.

Till FCF är knuten en rådgivande nämnd, försvarets skadereglerings- nämnd. Nämndens yttrande skall inhämtas när fråga uppkommer om att utge ersättning över visst belopp.

1.6 Övrigt

Den administrativa verksamheten, internprogram 0, omfattar verksled- ningen samt verkets administrativa service. Vid internprogrammet redo- visas hyror och andra gemensamma kostnader. Programmet ombesörjer även gratistjänster i fråga om löne- och ekonomiadministration för bl.a. vissa nämnder under försvarsdepartementet, arkivtjänst avseende äldre räkenskaps- och andra handlingar för försvaret samt intäktsfinansierade uppgifter i fråga om reseräkningsreglering och distribution av avtalstryck m.m.

Uppdraget Vissa ersättningar m.m. indelas i ersättningar i anledning av kroppsskada, skadeersättningar, förslagsersättningar, täckande av vissa medelsbrister och avtalsersättningar. Ersättningar i anledning av kropps- skada avser huvudsakligen kostnader för livräntor som riksförsäkringsver- ket betalar till skadade och efterlevande. Skadeersättningar, både för person- och sakskador, avser medel som utbetalas med anledning av skador i militär verksamhet. Förslagsersättningar avser medel för ersätt- ningar enligt beslut av försvarets centrala förslagskommitté samt för vissa kostnader för att främja förslagsverksamheten. Täckande av vissa medels- brister utgörs av medel som efter FCF:s beslut får användas för att täcka kassabrister som uppstår vid försvarsmaktens myndigheter. Avtalsersätt- ningar upptar medel för ersättning för viss kopiering inom försvaret.

2 FCF:s roll inom ledningssystemet

FCF ingår bland de s.k. gemensamma myndigheterna (huvudprogram 5) på central nivå inom det militära försvaret. Dessa genomför stödproduk- tion till ÖB:s och försvarsgrenschefernas huvuduppgifter att producera och vidmakthålla krigsförband samt upprätthålla beredskap. Enligt förord- ningen (1983z276) om verksamheten inom försvarsmakten har FCF för närvarande uppgifter inom program-, produktions-, fack— och tillsynsrol- lerna (se underbilaga 23: 1).

SOU 1991:41 Bilaga 21

Det militära försvaret inriktas och styrs inom en gemensam utgiftsram. Det innebär att ändringar av uppgiftsvolymen inom ett område får direkt återverkningar inom andra områden. Myndigheterna inom det militära försvaret utgör därmed en integrerad helhet vad gäller både uppgiftsfördel- ning och ekonomiska resurser.

ÖB fastställer, i sin roll som övergripande programsamordnare, bl.a. vilka ekonomi- och budgetsystem som skall tillämpas inom försvars- makten. Enligt regeringens direktiv fastställer ÖB också en ekonomisk planeringsram för resp. myndighet på central nivå. Försvarsgrenscheferna beslutar genom sin budgetstyrning om omfattningen av den stödverksam- het som myndigheterna inom resp. försvarsgren totalt kan efterfråga, utöver de tjänster som finansieras genom direkt anslag till t. ex. FCF (s.k. gratistjänster). De centrala myndigheternas anslagsframställningar för ett visst budgetår blir därmed ekonomiskt, och volymmässigt, avvägda inom den totala planeringsramen för det militära försvaret.

Nämnda förhållanden innebär att FCF huvudsakligen arbetar i en mo- nopolsituation i sin produktionsroll inom försvarsmakten. I sin tillsyns- resp. fackroll har FCF ”monopol”. Programrollen omfattar endast FCF:s interna verksamhet.

3 Utveckling av ledningssystemet inom det militära försvaret

Riktlinjerna för utvecklingen av ledningssystemet inom det militära för- svaret överensstämmer med den utveckling som nu sker inom hela stats- förvaltningen. Utvecklingen går mot en ökad målstyrning samtidigt som uppföljning och utvärdering av genomförd verksamhet ges ökad tyngd. De övergripande målen för viss verksamhet relateras till ekonomiska ramar som är gränssättande för ambitionen.

För att uppnå en effektiv och rationell verksamhet inom försvarsmakten krävs det enligt regeringen bl. a. att ansvars-, kompetens- och befogenhets- fördelningen blir klarare än den är för närvarande (prop. 1990/91:102 bil. 1). Föredragande statsråd redovisar i propositionen ett antal områden inom vilka ett översynsarbete är aktuellt under kommande försvarsbesluts- period. Regeringen föreslår bl.a. att försvarsmakten endast bör omfatta myndigheter som har till huvuduppgift att medverka till att producera och vidmakthålla krigsförband eller att upprätthålla den militära beredskapen. Detta bör gälla såväl i fred som under höjd beredskap och i krig. Därmed kommer försvarsmaktsbegreppet att få ett snävare och tydligare innehåll än idag.

Inom försvarsdepartementets område är strävan också att undvika or- ganisatoriska särlösningar. Utgångspunkten är att behov av administrativt stöd bör tillgodoses på ett sätt som är rationellt för hela statsförvaltningen. Endast för försvaret unik verksamhet bör tillgodoses med resurser som organisatoriskt knyts till försvarsmakten.

Som ett steg i denna utveckling föreslår regeringen att från budgetåret

SOU 1991:41 Bilaga 21

1992/93 ytterligare fyra myndigheter, däribland FCF, inte skall ingå i försvarsmakten och inte heller anslagsfinansieras inom utgiftsramen för det militära försvaret. ÖB bör enligt förslaget inte ha till uppgift att avväga resursbehoven eller i övrigt utöva någon programsamordnande roll för de myndigheter som flyttas ur försvarsmakten.

Inom det militära försvaret pågår ett utvecklingsarbete i linje med den inriktning som anges i propositionen. ÖB:s verksamhetsidé (VI 90) innebär bl.a. att slutprodukten, krigsförbanden, sätts i centrum för försvars- maktens verksamhet och att den operativa rollen blir tydligare som krav- ställare och kontrollant. En översyn av de s.k. gemensamma myndighe- terna genomförs därför i syfte att finna sådana former för styrning av stödmyndigheterna att balans erhålls mellan de resurser som avsätts för direkt produktion av krigsförband och resurser för stöd till denna. Utveck- lingen innebär en övergång till en efterfråge- eller uppdragsstyrning av verksamheten. Den innebär också ett tydligare kund- och leverantörsför- hållande mellan företrädare för krigsorganisationen och dess producenter.

Den fackroll de gemensamma myndigheterna haft inom skilda områden, som innebär att vara stabsorgan åt regeringen, ÖB och försvarsgrensche- ferna, föreslår ÖB skall utgå inom ledningssystemet. Det finns, enligt ÖB, dock alltjämt skäl att på ett rationellt sätt skapa tillgång till specialkompe- tens i organisationen inom skilda områden. På central nivå inom försvars- makten bör därför ett antal funktionscentra finnas som arbetar inom olika kompetensområden.

Tillsynsrollen inom ledningssystemet bör enligt ÖB så långt möjligt kunna utövas av de tillsynsmyndigheter som verkar inom den civila delen av samhället. Ett ökat tillsynsansvar från civila myndigheter får dock inte medföra att försvarsmaktens verksamhet onödigt försvåras eller fördyras.

4 Diskussion

Förnyelsearbetet inom statsförvaltningen innebär att regeringens styrning av myndigheterna blir mål- och resultatorienterad. Myndigheterna ges också ett ökat ansvar för resultaten av verksamheten och ökade befogen- heter att avgöra hur den skall bedrivas. Uppföljning och kontroll av resultaten ges ökad tyngd.

Mot bakgrund av att ansvars- och befogenhetsfördelningen mellan re- geringen och myndigheterna ändras, förändras också förutsättningarna för stabsmyndigheternas arbete. Utredningens uppgift är att anpassa stabs- myndigheternas roller och uppgifter så att de kan utgöra ett effektivt stöd till regeringen och övriga myndigheter vid en ändrad rollfördelning dem emellan. Stabsmyndigheterna lämnar för närvarande stöd och service inom många områden såväl till regeringen och dess kansli som till myndig- heterna.

Inom försvarsdepartementets område arbetar FCF med uppgifter som delvis motsvarar stabsmyndigheternas. FCF har i princip samma roll inom de ekonomi- och personaladministrativa områdena (EA- och PA-

SOU 1991:41 Bilaga 21

områdena) som vissa stabsmyndigheter. Därutöver har FCF uppgifter som rör värnpliktsområdet, patentverksamhet och rättsliga angelägenheter.

Vid en jämförelse mellan FCF och stabsmyndigheterna bör nuvarande rollspel inom det militära försvaret beaktas. Stödmyndigheternas fackroll har medfört att ledningskompetens i viss utsträckning tillförts stödmyndig- heterna (huvudprogram 5) istället för myndigheterna inom huvudprogram 1-4. FCF är en samlad expertresurs för EA- och PA-system inom det militära försvaret. Det innebär att övriga myndigheter inom försvars- makten inte har samma systemövergripande kompetens inom dessa områ- den som FCF. Detta gäller särskilt inom området ekonomisk redovisning.

Enligt direktiven till utredningen bör så långt möjligt organisatoriska särlösningar för försvaret undvikas. Samma intention uttalas i regeringens proposition (prop. 1990/91:102 bil. 1) om totalförsvaret budgetåret 1991/92. I propositionen framhålls att försvarsmaktsbegreppet bör få ett snävare och tydligare innehåll än idag. Regeringen föreslår bl. a. därför, som nämnts, att FCF skall utgå ur försvarsmakten och inte heller anslags- finansieras inom utgiftsramen för det militära försvaret.

Utredningen har tolkat direktiven i denna del så att organisatoriska särlösningar vad avser viss service och administration bör undvikas för försvaret om samlade lösningar för hela statsförvaltningen är rationella. Utredningen har därför prövat i vilken utsträckning specialkompetens vid F CF överensstämmer med sådan vid de s.k. stabsmyndigheterna och i vad mån det då är lämpligt att sammanföra denna i en ny organisationsstruk- tur.

Utredningen har konstaterat att det vid FCF finns en hög kompetens inom EA- och PA-områdena och att det kan finnas positiva effekter med ett ökat kunskaps- och erfarenhetsutbyte inom dessa områden mellan försva- ret och övrig statsförvaltning. Även i syfte att kunna behålla en hög kostnadseffektivitet och kompetens inom stödverksamheten vid vikande verksamhetsvolym inom huvuduppgifterna kan en ökad samordning vara väl motiverad.

FCF:s verksamhet inom EA- och PA-områdena motsvarar vad några av de s.k. stabsmyndigheterna erbjuder. FCF har dock en starkare ställning i ledningsfunktionen inom försvarsmakten än vad stabsmyndigheterna har inom övrig statsförvaltning. I tabell 1 redovisas berörd verksamhet uppde- lad på de tjänster och produkter som FCF tillhandahåller. Redovisningen är indelad i EA-system, PA-system samt stöd inom EA och PA.

SOU 1991241 Bilaga 21

Tabell 1 Försvarets civilförvaltnings tjänster och produkter inom EA- och PA-områdena Tjänst/produkt

EA-system Koncern 90

F/S LOKAL standard

F/S LOKAL special

Budgetsystem Övriga EA-system

PA -syslem F/SLÖR

F/SLÖR DEKOR

DAMEK

PR-rutinen

PR DEKOR

Beskrivning

Uppgiften avser att vidareutveckla, underhålla och för- valta koncernekonomisystemet (programvaran). Syste- met skall handha den myndighetsinformation som i summerad form levereras till koncernsystemet och görs tillgänglig för koncernintressenterna. Systemet är cen- traldatorbaserat.

Uppgiften är att förvalta, underhålla och vidareut- veckla det lokala ekonomisystemet F/S LOKAL (pro- gramvaran) i standardversion. Standardversionen om- fattar ekonomisk information på kontonivå som sam- manhålls av myndigheternas ekonomifunktion. Versio- nen omfattar kodplan, ekonomisk uppföljning med minst information om bokfört, beställt och budgeterat värde samt budgetfunktion och bokslut. Uppgiften är att förvalta, underhålla och vidareut- veckla specialversionen av det lokala ekonomisystemet F/S LOKAL (programvaran). Specialversionen omfat- tar leverantörssystem, kundsystem, personalekonomi med tidredovisning, materielekonomi (fordon m.m.), förplägnadssystem samt bokföringssystem (kostnads- fördelningar och omföringar som inte hanteras av nå- got annat delsystem). Ingår som del i F/S LOKAL standard. Ingår som del i F/S LOKAL standard eller special.

Centralt system för löneuträkning och löneutbetalning inom försvaret. Lokalt försvarsanpassat system för myndigheternas kontroll, rättning och rapportering till det centrala sy- stemet. Ekonomisk information överförs automatiskt till ekonomisystemet. Tilläggsrutin till lönesystemet för frånvarostatistik. Statistiken används i personalvårds- och personalut- vecklingsarbete. System för uträkning och utbetalning av reseersätt- ningar och traktamenten inom försvaret. Lokalt försvarsanpassat system (mikrodatorbaserat) för myndigheternas kontroll, rättning och rapportering till det centrala systemet. Systemet omfattar funktio- nerna registrering, kontroll, rapportering, beräkning av skattefria och skattepliktiga reseersättningar, ut-

SOU1991141 Bilaga 21

LPI

PAF-Lokal

LSS

Hv-Friv

VAS

VAS Res

EA och PA stöd Kundstöd till centrala mynd. ”koncernekon.” Basstöd till lokala mynd. (ekonomi)

Extra stöd till lokala mynd. (ekonomi)

betalning av reseförskott, reseräkningsreglering med utbetalning samt påminnelse och kravrutin. Ekonom- isk information överförs automatiskt till ekonomisyste- met.

Datorstöd för information om löne- och personalkost- nader samt anställningsvillkor inom försvaret. Syftet är att informationen skall användas som underlag vid förhandlingar och i planering. Lokalt (mikrodatorbaserat) system för lokal myndig- hets personaladministration. Systemet registrerar orga- nisationstillhörighet, tjänst, befattning, grad m.m. Sy- stemet är integrerat med och uppdateras från lönesyste- met F/SLÖR. Systemet skall även möjliggöra inrappor- tering till det centrala PA-stödet (PAF-C). Utveckling av ett nytt PA-system som tillgodoser de lokala myndigheternas behov av PA-stöd. Nyutveck- lingen skall genom integrering av lönesystemet till det samlade PA-stödet öka tillgängligheten till information lokalt och minska dubbelrapportering. Systemet beräk- nas vara färdigt budgetåret 1994/95. Lokalt system (mikrodatorbaserat) för administration av hemvärns- och frivilligpersonal, t.ex. redovisning, utbetalning och krigsplacering. Ekonomisk informa- tion överförs automatiskt till ekonomisystemet. Distribuerat system (mikrodatorbaserat) för lokal be- räkning och central utbetalning och redovisning av ersättningar till samtliga värnpliktiga under grundut- bildning inom försvaret. Ekonomisk information över- förs automatiskt till ekonomisystemet. Lokalt system (mikrodatorbaserat) för stöd vid långtids- och detaljplanering, beställning och uppfölj- ning av de värnpliktigas fria hemresor.

Lämna löpande kundstöd inom ekonomiområdet till centrala myndigheter (främst ”koncernmyndighe- terna”). Det normala kundstödet omfattar råd och hjälp, dels att praktiskt använda ekonomisystemet, dels inom eko- nomiområdet i övrigt. En viktig funktion är att lämna stöd vid direkta driftproblem och att hantera kassetter från försystem till lokaldator och koncernkassetter från lokaldator.

Vid särskilda avrop lämna extra kundstöd inom ekono- miområdet.

SOU l99l:41 Bilaga 21

Kassabrister Utredning och beslut om disposition av medel för att täcka vissa kassabrister (motsv.) vid försvarsmaktens myndigheter. PA-stöd till Ge råd och stöd till myndigheterna i ärenden som mynd. främst avser anställningsfrågor och förmåner, t. ex. lö-

neersättningar, arvoden och pensionsärenden, semes- ter, tjänstledighets- och arbetstidsärenden. Stödet ges både skriftligt och muntligt.

Stöd vid rutin- Erbjuda eller efter avrop ta fram kravspecifikationer och systemutv. eller annat underlag för PA- rutiner och ADB-stöd. Publikationer/ Ta fram underlag för och utarbeta handböcker och information informationsblad m.m. inorn EA-och PA-områdena. Utbildning Vid avrop ge vidareutbildning inom EA- och PA- om-

rådena. Utbildningen sker dels i FCF:s regi, dels i samVerkan med försvarets förvaltningsskola m.fl. Konsult- Vid avrop göra konsultinsatser inom EA- och PA- verksamhet områdena.

Arbetet inom EA-området är främst inriktat på att utveckla, driftsätta och förvalta F/S LOKAL samt att utveckla F/S KONCERN. Övergång till ny redovisningsplan och förändrad budgetfunktion bedöms kräva stora utbildningsinsatser vid samtliga försvarets myndigheter beroende på för- ändrade tekniska lösningar och tillämpning av nya budgeterings- och redovisningsprinciper. Arbetet omfattar bl.a. att utarbeta utbildnings- material samt ge stöd vid utvecklingen av enskilda myndigheters redovis- ningsplaner.

Vad avser tjänsterna inom PA-system tillhandahålls även de i lokala systemlösningar. Systemen synes vara kostnadseffektiva i jämförelse med motsvarande system inom den civila statsförvaltningen. Skälen härtill synes främst vara det rationaliseringskrav som åvilat stödproduktionen inom försvarsmakten under hela 1980-talet, kundanpassning till en för- svarsmaktsgemensam teknisk ADB-miljö och ensad försvarsstandard ge- nom ÖB:s och försvarsgrenschefernas styrning samt en rationell samord— ning av löne- och ekonomisystem.

Utvecklingen av PA-system är inriktad på integration mellan centrala och lokala delsystem i samverkande system med syfte att ge användarna verksamhetsanpassad information. Försvarets lönesystem är t.ex. sedan många år integrerat med ekonomisystemet och överför automatiskt konte- rad personalkostnadsinformation till system F/S. Denna utveckling av samordnade EA- och PA-system har underlättats av att FCF i sin organi- sation har kompetens för utveckling och förvaltning inom båda områdena. Fortsatt utveckling med samma inriktning i lokala systemlösningar är efterfrågad och behöver säkerställas även i nya organisatoriska lösningar.

Utredningens bedömning är att en myndighet som är inriktad på att lämna service till statsförvaltningens myndigheter bör vara intäktsfinansie- rad. Den blir därmed kundstyrd och det kan säkerställas att myndigheter- nas efterfrågan och kvalitetskrav blir tillgodosedda.

SOU 1991:41 Bilaga 21

FCF:s verksamhet inom EA- och PA-områdena är främst inriktad på att lämna stöd till myndigheterna inom försvarsmakten. Visst stöd ges även åt försvarsdepartementet. Verksamheten bör därför i huvudsak kunna hän- föras till en servicemyndighet. Kunskap om förhållandena inom försvars- makten bör även säkerställas vid en myndighet med stabsfunktioner åt regeringen och dess kansli.

Om EA- och PA-funktionerna förs från FCF finns skäl att även granska övriga funktioner i syfte att klarlägga om även andra uppgifter kan sam- ordnas med verksamhet inom statsförvaltningen i övrigt. Utredningen har då valt att först pröva vilken verksamhet som naturligt bör kvarstå inom försvarsmakten. Därvid har bedömts att arbetsgivarbefogenheter inom arbetsrätt vad avser rättstvister, stöd inom värnpliktsområdet, FN- verksamhet, patentverksamheten och uppgiften att upprätta anslagsfram- ställning för vissa nämnder har sådan anknytning till försvarsmakten att de bör behållas inom det militära försvaret. Delar av uppdraget Vissa ersätt- ningar m.m. bör också administreras inom försvarsmakten. Därutöver bör kompetens för den övergripande styrningen inom ekonomiområdet säker- ställas inom försvarsmakten.

Tillsynsansvar för att försvarsmaktens myndigheter har en rättvisande redovisning och en säker medelshantering bör kunna åvila revisionen och stabsmyndigheten samt koncernledningen inom försvarsmakten.

Koncernledningens tillsynsansvar bör kunna utövas av en internrevision som lyder direkt under ÖB samt ekonomifunktionen i försvarsstaben. Utredningen har erfarit att en kompetensuppbyggnad avseende internrevi- sion har påbörjats inom försvarsstaben som ett steg i utvecklingen av ledningssystemet. Ledningen för ekonomi i försvarsstaben bör utfärda erforderliga bestämmelser utöver de som regeringen, eller annan myndig- het efter regeringens bemyndigande, fastställer.

Fackuppgiften Kameraltjänst definieras för närvarande inom försvars- makten som en sammanfattande benämning för kassatjänst, handläggning av avlöningsärenden och därmed sammanhängande anställnings- och av- talsfrågor samt kassa— och kostnadsredovisning. Uppgiften att planera för dessa uppgifter i krig kan, enligt utredningens uppfattning, utföras av den myndighet som har motsvarande uppgift i fred. Högsta ledningens behov att styra berörda uppgifter i krig kan säkerställas genom att erforderlig personal krigsplaceras i högkvarteret. I likhet med ÖB anser utredningen att fackrollen inom ledningssystemet bör kunna utgå.

Utredningen har inte sett det som sin uppgift att mer i detalj utreda hur den verksamhet som bör kvarstå inom det militära försvaret organisato- riskt bör inordnas inom försvarsmakten. Detta bör kunna utredas i särskild ordning. 1 det följande redovisas motiven till utredningens ställningstagan- den. För att ge viss konkretion åt diskussionen anges exempel på möjlig ny värdmyndighet för berörda verksamheter.

Arbetsgivarbefogenheter i alla dess former bör så långt möjligt åvila den myndighet vid vilken berörd personal är anställd. Denna uppfattning redovisades bl.a. i utredningen om personaladministration m.m. inom försvaret (PEU 84). Inom arbetsrätt, t. ex. vid förhandlingar vid och utom domstol i rättstvister enligt huvudavtalet m.m. bör försvarsmakten kunna

SOU l991:41 Bilaga 21

företrädas av en myndighet på central nivå inom försvaret. Ansvaret för verksamheten kan t. ex. övertas av försvarsstabens personalledning. Stöd till övriga myndigheter vid t. ex. lokala tvisteförhandlingar bör även kunna förmedlas av personalledningen.

Motivet till att stödet inom värnpliktsområdet bör kvarstå inom försvarsmakten är att området har central betydelse för försvarsmakten och att det styrs av pliktlagar som inte tillämpas utanför totalförsvaret. Verksamheten bör i huvudsak kunna övertas av t.ex. värnpliktsverket. Ärenden om särskilda bidrag bör t. ex. kunna övertas av försvarsgrensche- ferna när det gäller RU—värnpliktiga och räddningsverket när det gäller civilförsvarspliktiga. Regeringen har föreslagit (prop. 1990/91:102 bil. 1) att administrationen av familjebidragen skall föras över från de kommu- nala familjebidragsnämnderna och FCF till de allmänna försäkringskas- sorna och riksförsäkringsverket.

FN-verksamheten är en naturlig del av försvarsmaktens uppgifter. Stö- det till denna verksamhet bör kunna utövas av arméstabens FN-avdelning.

Patentverksamheten är till sitt innehåll och lokalisering skild från övrig verksamhet vid FCF. Den skulle, med hänsyn till den särpräglade men homogena verksamheten, kunna knytas till många nya värdmyndigheter. Ett alternativ skulle t. ex. kammarkollegiet kunna vara. Motiv för detta kan vara att söka bredda verksamheten så att enheten blir statens patentorgan i stället för främst försvarets. Mot detta talar emellertid att både inom stora företag och inom statsförvaltning har utvecklingen gått mot att patenten- heter har organiserats nära den verksamhet som har behov av dess tjänster. Som exempel kan nämnas att televerket har egen patentenhet. Inom försvaret spelar dessutom sekretess och bevakning av utländska patent stor roll vid samarbetsavtal med utländska leverantörer. Det är främst försva— rets materielverk (FMV) som tecknar sådana avtal. Omfattningen av internationellt samarbete inom materielområdet bedöms av många öka i framtiden.

Med hänsyn till hur patentorgan har organiserats i förhållande till berörd verksamhet samt de speciella förhållanden som gäller vid samarbetsavtal som omfattar utländska patent, förefaller det lämpligt att vid en förändring patentenheten vid FCF överförs till FMV.

Arbetet med att upprätta anslagsframställning för Övriga nämnder inorn försvaret bör kunna delegeras till resp. nämnd. Vid behov kan resp. nämnd avropa stöd från myndighet med närliggande uppgifter.

Utbetalningar inom uppdraget Vissa ersättningar m.m. bör vad gäller förslagsersättningar och avtalsersättningar överföras till försvarsstabens personalledning resp. militära servicekontor.

Efter denna prövning av FCF:s verksamhet återstår verksamheten vid enheten för rättsliga angelägenheter. Den dominerande uppgiften vid en- heten är skadereglering, främst trafikskadereglering, där staten är ersätt— ningsskyldig. Skaderegleringen avser både person- och sakskador. Bland övriga uppgifter kan nämnas indrivningsärenden för myndigheter som hör till försvarsdepartementets område. Den intäktsfinansierade andelen av verksamheten har ökat på senare år genom avtal med rikspolisstyrelsen och andra civila myndigheter om trafikskadereglering, vilket medfört samord-

SOU 1991:41 Bilaga 21

ningsvinster för staten. För försvaret har den intäktsfinansierade verksam- heten medfört att den rättsliga kompetensen kunnat bibehållas samtidigt som bidraget till gemensamma kostnader ökat produktiviteten.

Skulle verksamheten behållas inom försvaret finns, enligt utredningens bedömning, ingen självklar värdmyndighet. Enhetens sakorienterade verk- samhet har anknytning till FMV, medan personskaderegleringen mer na- turligt skulle höra hemma i försvarsstabens personalledning. Vid en del- ning av enhetens verksamhet skulle den juridiska kompetensen splittras och krav på specialisering inom visst tillämpningsområde bli större än för närvarande.

En funktionellt lämplig miljö, som även kan erbjuda en bred professio- nell bas för verksamheten, synes enligt utredningens uppfattning kammar- kollegiet kunna vara. Kollegiet företräder också statens rätt och andra allmänna intressen i olika hänseenden samt hjälper myndigheter med att t. ex. driva in fordringar.

Enligt utredningens mening talar övervägande skäl för att verksamheten vid enheten för rättsliga angelägenheter överförs till kammarkollegiet. Därmed kan juridisk kompetens hållas samlad, vilket torde erbjuda goda utvecklingsmöjligheter både för personal och verksamhet. Kammarkolle- giet bör därmed även svara för utbetalning av skadeersättningar. Kostna- derna för skadeersättningar som försvaret är ansvarigt för bör på lämpligt sätt belasta försvarsmakten. Försvarets skaderegleringsnämnd bör även kunna knytas till kollegiet.

5 Bedömning

Utredningen har prövat FCF:s verksamhet med utgångspunkt i att organi- satoriska särlösningar vad avser viss service och administration bör und- vikas för försvaret om samlade lösningar för hela statsförvaltningen är rationella. Utredningen har därför prövat i vilken utsträckning special- kompetens vid FCF överensstämmer med sådan vid de s.k. stabsmyndig- heterna och i vad mån det är lämpligt att sammanföra denna kompetens i en ny organisationsstruktur.

Utredningen har konstaterat att det inom FCF finns en hög kompetens inom EA- och PA-områdena och att tjänsterna inom dessa områden motsvarar vad några av stabsmyndigheterna tillhandahåller. FCF har dock en starkare roll i ledningsfunktionen inom försvarsmakten än vad stabs- myndigheterna har inom övrig statsförvaltning. Utredningen bedömer det som möjligt och lämpligt att föra samman huvuddelen av FCF:s uppgifter inom EA- och PA-områdena med stabsmyndigheternas verksamhet och inordna dem i den organisationsstruktur som framkommit för övrigt stöd. Verksamheten inom EA- och PA-områdena vid FCF omfattar totalt en utgift på ca 57 milj. kr. varav ca 28 milj. kr. är intäktsfinansierad verksam- het. Totalt sysselsätts ca 82 årsarbetskrafter inorn EA- och PA-områdena. I syfte att säkerställa tillräcklig kompetens och kapacitet för koncernledning- ens styrning inom ekonomiområdet bör vissa resurser inom detta område kvarstå inom försvarsmakten.

SOU 1991:41 Bilaga 21

Verksamheten inom EA- och PA-områdena utförs främst på uppdrag av myndigheterna. Därmed kan verksamheten huvudsakligen hänföras till servicemyndigheten. Vissa uppgifter som FCF har bör dock föras till stabsmyndigheten som bör ha kompetens om förhållandena inom försvars- makten. Det är främst uppgifter och kompetens som hör samman med tillsyns- och fackansvaret som avses.

Utredningen anser att det bör finnas positiva effekter med ett ökat kunskaps- och erfarenhetsutbyte inom EA- och PA-områdena mellan för- svaret och övrig statsförvaltning. Stödfunktionerna får därmed en bredare bas för sin verksamhet och bör bl.a. lättare kunna rekrytera, behålla och utveckla kompetens inom verksamhetsområdena. Utveckling mot mer kundanpassade systemlösningar bör även underlättas med hänsyn till att FCF redan har utvecklat och installerar lokalt anpassade och integrerade EA- och PA-system. Fortsatt utveckling med inriktning mot lokala system- lösningar är efterfrågad och behöver tillgodoses av servicemyndigheten. En för statsförvaltningen gemensam servicemyndighet möjliggör också att stödverksamheten alltjämt kan vara kostnadseffektiv även vid minskad verksamhetsvolym inom statsförvaltningens huvuduppgifter.

En farhåga inför att samla EA- och PA-stöd i en gemensam organisation för hela statsförvaltningen, som skall tillgodose skiftande behov inom olika verksamhetsområden, kan vara att kompetens om särförhållanden inte kan bevaras eller att krav på särbehandling av vissa frågor inte kommer att beaktas. Utredningen föreslår därför, mot bakgrund av att det är myndig- heternas efterfrågan som skall vara styrande för servicemyndighetens verk- samhet och inriktning, att servicemyndigheten blir intäktsfinansierad. Myndigheternas efterfrågan på situationsanpassade och kostnadseffektiva systern samt övrigt stöd kan endast få ett reellt inflytande på servicemyn- digheten om myndigheterna disponerar de ekonomiska resurserna samt att prissättningen på tjänsterna och produkterna bevakas.

Utredningen har också granskat övriga funktioner vid FCF i syfte att klarlägga om även andra uppgifter kan samordnas med verksamhet inom statsförvaltningen i övrigt. Utredningen har då valt att först pröva vilken verksamhet som naturligt bör kvarstå inom försvarsmakten.

Utredningen bedömer att följande verksamheter bör kvarstå inom försvarsmakten, nämligen arbetsgivarbefogenheter inom arbetsrätt vad avser rättstvister, stöd inom värnpliktsområdet, FN-verksamhet samt pa- tentverksamheten. Vidare bör uppgiften att upprätta anslagsframställning för vissa nämnder behållas inom försvarsmakten. Delar av uppdraget Vissa ersättningar m.m. bör också administreras inom försvarsmakten. Därutöver bör säkerställas att försvarsmakten har tillräcklig kompetens och kapacitet för koncernledningens styrningen inom ekonomiområdet.

I särskild ordning bör utredas hur denna verksamhet organisatoriskt bör inordnas inom försvarsmakten.

Tillsynsansvaret för att försvarsmaktens myndigheter har en rättvisande redovisning och en säker medelshantering bör enligt utredningens uppfatt- ning kunna åvila revisionen och stabsmyndigheten samt koncernledningen inom försvarsmakten. Fackrollen bör kunna utgå ur ledningssystemet inom försvarsmakten.

SOU 1991:41 Bilaga 21

Efter denna prövning av FCF:s verksamhet återstår verksamheten vid enheten för rättsliga angelägenheter. Den kan enligt utredningens uppfatt— ning inte naturligt föras till en ny värdmyndighet inom försvarsmakten och inte heller naturligt samordnas med stabsmyndigheternas verksamhet. Utredningen bedömer att kammarkollegiet bör vara en funktionellt lämp- lig miljö för denna verksamhet. Kollegiet kan erbjuda en bred professionell bas för verksamheten som bör kunna erbjuda goda utvecklingsmöjligheter för både personal och verksamhet. Kammarkollegiet bör även svara för utbetalning av skadeersättningar. Kostnaderna för skadeersättningar som försvaret är ansvarigt för bör på lämpligt sätt belasta försvarsmakten. Försvarets skaderegleringsnämnd bör även knytas till kollegiet.

Sammanfattningsvis bedömer utredningen att stödet inom EA- och PA-områdena inom försvarsmakten med fördel organisatoriskt kan inord- nas med övrig stödverksamhet inom statsförvaltningen. En förutsättning härför är dock att ÖB, som koncernledare för försvarsmakten, kan ställa rätt krav på myndigheterna inom försvarsmakten, så att dessa i sin tur kan efterfråga stöd med rätt egenskaper från stödorgan utanför försvars- makten. De centrala staberna kan därför, särskilt inom ekonomiområdet, kompetens- och kapacitetsmässigt behöva förstärkas så att de kan utöva detta ledningsansvar.

SOU 1991: 41 Bilaga 21

Promemoria 1 99 1-04-23

Länsstyrelsernas organisationsnämnd 1 LONs roll och verksamhet

LON är ett rationaliserings—, samordnings- och utbildningsorgan för läns- styrelserna gemensamt. Länsstyrelserna liksom LON är förvaltningsmyn- digheter och samtliga lyder direkt under regeringen. LON är ett gemensamt organ för både regeringen och länsstyrelser inom länsstyrelseområdet. Nämnden bistår länsstyrelserna i frågor som rör organisation, rationalise- ring, administrativ utveckling samt uppföljning och utvärdering av verk- samheten. I samråd med länsstyrelserna planlägger och anordnar LON utbildning och konferenser för länsstyrelsepersonal. LON genomför på regeringens uppdrag utredningar som rör länsstyrelseorganisationen. LON har även som övergripande uppgift att följa utvecklingen inom länsstyrel- sernas verksamhetsområde och vidta de åtgärder som behövs.

LONs bakgrund, uppgifter och verksamhet beskrivs närmare i bilaga 23. I årets budgetproposition (1990/91:100, bil. 15) tas frågan om behovet av LONs insatser upp. Detta kan efterhand förväntas minska beroende på organisationsförändringar på länsstyrelseområdet. Vidare anges att verk- samheten vid LON har en koppling till de frågor som behandlas av förevarande utredning och att LONs roll och verksamhet skall övervägas i det sammanhanget.

Då LON kommit i fokus i ett ganska sent skede i utredningsarbetet, har det varit nödvändigt att gå tillväga på delvis annat sätt än beträffande de övriga myndigheterna. Det betyder att LONs verksamhet behandlas sam- lat och inte på det temaorienterade sätt som till stor del skett för de sex stabsmyndigheters verksamhet som ursprungligen ingick i utredningens arbete. På i huvudsak samma sätt, som för de övriga myndigheterna, har dock inriktningen varit att identifiera de produkter och tjänster som LON framställer och tillhandahåller olika uppdragsgivare. Behovet, efterfrågan och marknadsförutsättningarna belyses i olika avseenden.

När den närmare analysen av LONs verksamhet var i sin slutfas hade USV kommit fram till huvuddragen i den organisation som i övrigt skall ge stöd åt regeringen och dess kansli samt åt myndigheterna. Ett naturligt moment i analysen av LONs verksamhet blev därför att pröva om regering- ens och länsstyrelsernas behov av stöd på ett bra sätt kan tillgodoses av de institutioner som ingår i den organisationens grundstruktur.

LON har bistått med underlag. Intervjuer har gjorts och kontakter har tagits med ett antal länsstyrelser samt intressenter inom civildepartemen- tet, LONs styrelse, centrala organisationskommitte'n för regional statlig förvaltning, riksrevisionsverket (RRV) och riksarkivet. Kontakter på läns- styrelserna har varit ledningsnivån, administrationen, juridiska området, dvs. områden som inte har central sektorsmyndighet. Vidare har informa- tion från den enkät som utredningen gjort kunnat utnyttjas.

SOU 1991 : 41 Bilaga 22

2 Ändrade förutsättningar

Det finns anledning att först teckna en bakgrund till de ändrade förutsätt- ningarna för regering och berörda myndigheter inom länsstyrelseområdet.

Ny regional statlig förvaltning

En ny regional statlig förvaltning träder i kraft den 1 juli 1991. Reformen är ett led i förnyelsen av den offentliga sektorn. Den nya länsstyrelsen bildas av de verksamheter som idag bedrivs av länsvägnämnden, lantbruks- nämnden och den nuvarande länsstyrelsen. Även när det gäller fiske, kommunikation och den del av länsbostadsnämndens verksamhet som avser kommunal bostadsförsörjning och annan samhällsplanering får den nya länsstyrelsen ökade arbetsuppgifter.

I enlighet med vad som anförs i prop. 1988/89:154 Ny regional statlig förvaltning har en central organisationskommitte' bildats och en särskild utredare utsetts i varje län.

Ny länsstyrelseinstruktion

Genom verksledningsbeslutet fastslogs bl. a. att en myndighet skall ha ökad frihet att själva organisera sin verksamhet och att regeringens styrning av organisationen skall begränsas till myndighetens grundstruktur. Detta för- hållande gäller även för länsstyrelserna. Länsstyrelseorganisationen är inte längre fastlagd i den nya instruktio- nen (1990:1510). Vissa länsexperter skall dock finnas. Enligt instruktionen skall länsstyrelserna l. noga följa länets tillstånd och behov, 2. främja länets utveckling och befolkningens bästa, 3. verka för att de fastställda nationella målen inom olika samhällssek- torer får genomslag i länet, 4. svara för den statliga förvaltningen i länet, i den mån inte någon annan myndighet har ansvaret för särskilda förvaltningsuppgifter. Vidare svarar också länsstyrelserna för bl.a. administrativ samverkan inom statsförvaltningen.

Ny budgetprocess

I enlighet med riksdagens beslut sker nu en successiv övergång till den nya budgetprocessen. För flera myndigheter har ett första steg mot en resultat- orienterad styrning tagits genom den fördjupade prövningen som skall ske vart tredje år. Även länsstyrelsernas verksamhet kommer att vara föremål för fördjupad prövning, vilket sker för första gången hösten 1992. Länssty- relserna skall redovisa verksamheten till regeringen under våren 1992 i enlighet med kraven i de särskilda direktiven. För länsstyrelsernas del omfattar den första prövningen endast två budgetår (budgetåren 1993/94 och 1994/95). Prövningen skall resultera i beslut som anger förväntade

SOU 1991 : 41 Bilaga 22

resultat, eventuellt ändrad inriktning av länsstyrelsens verksamhet och resurstilldelning för den tvååriga budgetperioden. Hösten 1993 avses en- dast en förenklad prövning göras.

Regeringen konstaterar i bilaga 2 till budgetpropositionen 1991 att förutsättningarna för att förändra styrningen varierar inom olika verksam- heter, dels beroende på arten av verksamhet, dels på att myndigheterna har kommit olika långt när det gäller t. ex. uppföljning och utvärdering. Många myndigheter har betydande svårigheter att redovisa verksamhetens resul- tat. Arbetet med att utveckla och förändra styrningen inom skilda verk- samheter behöver därför drivas vidare med kraft i fortsatt dialog mellan departement och myndigheter. De hittills gjorda erfarenheterna visar bl.a. att myndigheternas redovisning samt det redovisningstekniska stödet be- höver vidareutvecklas och att arbetet med att finna relevanta resultatmått inom vissa områden är svårt och kräver tid.

Stöd tillförnyelsearbetet

l betänkandet (SOU l989z56) från utredningen om samordnad länsförvalt- ning som föregick statsmakternas beslut under hösten 1989, berördes inte frågan om LONs roll eller uppgifter. Som nämnts tas däremot frågan om LON upp i budgetpropositionen 1991, där föredraganden uttalar bl.a. följande. ”Behovet av LONs insatser påverkas av den organisationsföränd- ring på länsstyrelseområdet som jag tidigare har redogjort för. Behovet av insatser kan efter hand förväntas minska. Verksamheten inom LON har vidare en koppling till de frågor som behandlas av utredningen (C 1990:04) om stöd till förnyelsearbetet av statsförvaltningen. Jag avser därför att efter regeringens bemyndigande ge utredningen tilläggsdirektiv som innebär bl. a. att LONs roll och verksamhet skall övervägas i det sammanhanget.”

3 LONs uppgift

LONs instruktionsenliga uppgifter framgår av bilaga 23. I det följande redovisas dessa uppgifter konkretiserade i ett antal arbetsområden.

LONs uppgift gentemot länsstyrelserna innebär bl. a. att nämnden bistår i vissa frågor, ger råd, verkar för samordning, anordnar kurser och konfe- renser. LON har också till uppgift att på regeringens uppdrag utföra och medverka i utredningar samt medverka i genomförandet av förändringar.

LONs närhet till länsstyrelseorganisationen framgår också i budgetsam- manhang. I årets budgetproposition får länsstyrelserna ett ettårigt raman- slag. Nämnden utgör en anslagspost inom detta ramanslag.

Både länsstyrelser och regering kan vända sig till LON och efterfråga särskild länsstyrelsekompetens. Det är emellertid länsstyrelserna som är de huvudsakliga användarna av LONs verksamhet. Nämnden har få myndig- hetsuppgifter gentemot länsstyrelserna och har små mandat att verka normerande. Tyngdpunkten ligger på att ge service och ta till vara länssty- relsernas intressen i olika sammanhang.

SOU 1991: 41 Bilaga 22

4 LONs verksamhet

LON arbetar i projekt eller i arbetsgrupper. Parallellt med detta finns viss löpande verksamhet som består av allmän service till länsstyrelserna i form av telefonupplysningar, rådgivning, information och mindre konsultinsat- ser. Övergripande bevaknings- och samordningsuppgifter inom länsstyrel- seområdet sker inom ramen för arbetsgrupper, projekt och löpande verk- samhet. LON svarar även för mindre utredningar, ajourhållning av diarie- och arkivbildningsplan, normalarbetsordning samt länsstyrelsernas blan- ketter.

Vidare ingår kontinuerlig bevakning och uppföljning av nya och ändrade lagar och författningar m.m.

Till den löpande verksamheten hör också att LON bevakar länsstyrelse- frågor i arbetsgrupper och projekt som initieras av andra myndigheter. Vidare ingår i det löpande arbetet att besvara remisser från regeringen och myndigheter. LON får ofta remisser som bara ställs till nämnden och inte till länsstyrelserna. Ett viktigare ärende remitteras dock både till LON och några länsstyrelser alternativt LON och samtliga länsstyrelser.

Verksamheten vid LON skiftar från år till år. Under budgetåret 1989/90 låg tyngdpunkten på organisations och allmän utredning samt ADB-frågor. Under budgetåret dessförinnan förekom också mycket ADB-frågor, men därnäst var ekonomiadministration det största verksamhetsområdet. Det senare förklaras av att redovisningscentralen låg kvar hos LON under budgetåret 1988/89. Även om uppgifterna är föränderliga framträder LONs instruktionsenliga uppgifter såsom en stadigvarande struktur (sam- ordning, konferens, utbildning, utredning, utveckling, allmänna råd osv.) inom de olika arbetsområdena.

4.1. Arbetsområden

LONs verksamhet kan delas in i följande arbetsområden. 1. Övergripande administrativa frågor för länsstyrelserna ADB-frågor Diarie/arkivfrågor Ekonomiadministrativa Personalutveckling/utbildning Juridiska frågor Organisations/allmän utredning Service/rationalisering 9. Löpande verksamhet 10. Intern administration för LON Innehållet i de olika arbetsområdena beskrivs i det följande. De nedan nämnda projekten avser, om inte annat nämns, budgetåret 1989/90.

909.099?!”

Övergripande administrativa frågor

Övergripande administrativa frågor för länsstyrelserna är det minst resurs- krävande arbetsområdet. Här ingår t.ex. konferenser för administrativa chefer.

ADB-frågor

Inom ADB-området arbetar LON med bl. a. handbok om AU/ADB- strategier, inköp och fördelning av Nectar-licenser för systemutveckling. Vidare har LON bildat länsstyrelsegemensamma referens- eller arbetsgrup- per för större specialomården, exempelvis datakommunikation och läns- databaser. LON beställer arbete hos LänsData AB.

SOU 1991 : 41 Bilaga 22

LänsData AB är ett bolag inom SKD-företagen AB. Bolaget bildades 1988 för att utveckla ett kraftfullare stöd till länsstyrelsernas ADB- utveckling. LänsDatas verksamhet är helt avgiftsfinansierad.

ADB—verksamheten är budgetåret 1989/90 det näst största arbetsområ- det hos LON efter organisations- och allmän utredning.

Diarie- och arkivfrågor

Länsstyrelserna hör sammantaget till de största arkivbildarna bland Sveri- ges myndigheter. LON får i enlighet med sin instruktion meddela föreskrifter efter samråd med riksarkivet om länsstyrelsernas diarieföring m.m.

Skulle inte LON handha dessa uppgifter är, enligt riksarkivets mening, det enda alternativet att de återtas till riksarkivet.

För att inte arkiven skall bli alltför omfattande fordras att varje myndig- het har sin arkivbildningsplan med gallringsföreskrifter. Särskild proble- matik tillkommer vid hantering av de hemliga handlingar som länsstyrel- serna har.

En ny arkivlag träder i kraft den 1 juli 1991. Den innebär att kraven på myndigheterna att sköta sina arkiv kommer att öka. Riksarkivets och landsarkivens roll renodlas till att öva tillsyn och ge föreskrifter.

Ekonomiadministration

LON var till utgången av budgetåret 1988/89 redovisningscentral för samtliga länsstyrelser, skattemyndigheter och kronofogdemyndigheter. LON sköter fortfarande vissa löpande ekonomiadministrativa frågor åt länsstyrelserna.

LON fungerar inom det ekonomiadministrativa området på ungefär samma sätt som ett centralt verk med länsorganisation, dock med begräns- ningen att LON endast kan utfärda allmänna råd. På grund av verksam- hetens komplexitet är hanteringen av redovisningssystem, kontoplanskon- struktion, system S-teknik svåra områden för länsstyrelserna. En särskild bokslutsgrupp, bestående av LON, RRV och representanter från länssty- relserna, träffas 3-4 gånger per år och utgör ett stöd kring ekonomiadmini- strativa rutiner och redovisningsfrågor. Denna grupp lämnar också all- männa råd. LON medverkar efter överenskommelse med länsstyrelserna och RRV till att länsstyrelsernas bokslut förs samman till en gemensam struktur gentemot riksbokföringen.

LON har enligt ett regeringsbeslut i uppgift att kontrollera och redovisa till regeringen att återbetalning sker varje år av tilldelade medel för ratio- naliseringsinvesteringar vid länsstyrelserna. Av beviljade lån till samtliga länsstyrelser på sammanlagt 6,8 milj. kr. återstår 3,2 milj. kr. att återbetala. Lånen beräknas vara återbetalda vid utgången av budgetåret 1993/94.

Projektverksamheten inom ekonomiadministration rör utbildning, all- männa råd och utveckling. Under budgetåret 1989/90 har LON haft projekt t.ex. att utveckla metoder för resultatanalys vid fyra länsstyrelser och för internkontroll.

SOU 1991:41 Bilaga 22

Personalutbildning och -utveckling SOU 1991 : 41 Utbildningsverksamheten vid LON har varit långt större tidigare. Projekt- Bilaga 22 verksamheten innefattar konferenser, utbildningsinsatser och bl.a. att utveckla projektarbetsformen för länsstyrelserna.

Juridiska frågor

LON bevakar nya lagar och förordningar samt förändringar i regelverk. LON initierar i samverkan med länsstyrelser konferenser och utbildning kring detta. Projekten rör främst konferenser, samordningsfrågor och utredningar. I utredningsverksamheten har handelsregisterfrågor (egenini- tierat) varit ett tungt projekt.

Organisations- och allmän utredning

Genom biträde till den centrala organisationskommittem för en ny regio- nal statlig förvaltning har LON genomfört eller medverkat i vissa uppdrag. Detta arbetsområde har varit det mest resurskrävande under budgetåret 1989/90.

LON har ansvarat för bl. a. följande projekt: Lantmäteriet på länsnivå, Utvecklat samarbete rörande arbetsmarknadsutbildning och beredskaps- arbeten m.m., Den nya länsstyrelsens ansvar inom kommunikationsområ- det och Den nya länsstyrelsens mer markerade roll på trafiksäkerhetens område.

Tidningen ”24-an” för samtliga länsstyrelser, som är en egeninitierad och resurskrävande verksamhet, ingår även i detta arbetsområde.

Service och rationalisering

Inom detta område återfinns arbetet med blanketter åt länsstyrelserna. Länsstyrelserna svarar själva för blankettkostnaderna. LON tillhandahål- ler inte något blankettförråd för länsstyrelsernas utan samordnar behovet och håller i utvecklingsarbetet. Blanketterna distribueras till länsstyrel- serna direkt från tryckeriet. Samordnade inköp förekommer av t.ex. frankeringsmaskiner för länsstyrelserna.

Löpande verksamhet

Den löpande verksamheten omnämns under avsnitt 4.

Intern administration

LON är samlokaliserat med bl. a. SIPU och utnyttjar vissa gemensamma stödfunktioner som telefonväxel. Den interna administrationen är i övrigt mycket liten. 344

5 Uppdragsgivare och avnämare

Projekten har sin grund främst i att LON i samverkan med enskilda länsstyrelser genomför uppdrag alternativt att uppdrag ges från länsstyrel- serna samlat. De formella regeringsuppdragen är få men mer resurskrä- vande. Inom ADB-området avsåg regeringsuppdraget under budgetåret 1989/90 säkerhetsfrågor. Inom organisations- och allmän utredning gällde det, som tidigare nämnts, medverkan i ny regional statlig förvaltning.

Verksamhetens avnämare är oavsett uppdragsgivare i huvudsak länsstyrelserna och civildepartementet.

6 Marknadsförutsättningar

Av beskrivningen av LON i denna bilaga samt i bilaga 23 framgår att LON har mycket få uppgifter som innebär myndighetsutövning. LON kan med-

dela föreskrifter på några områden, nämligen

beträffande registrering av fastighetsmäklare, för tillämpning av handelsregisterlagen, om länsstyrelsernas diarieföring m.m., hur länsstyrelserna skall tillhandahålla Upplysnings-centralen uppgifter ur handels- och föreningsregister samt avgifter därvidlag. LON har i uppgift att tillhandahålla blanketter för arbetet med handels- registrering och ekonomiska föreningar.

I övrigt får LON ge länsstyrelserna råd i frågor som rör allmänna bestämmelser för arbetet, bl.a. genom att utarbeta en normalarbetsordning för dem.

På grundval av instruktionen, vissa författningar, specialkunskap samt upparbetade relationer med länsstyrelserna har LON en viss monopolställ— ning. Detta förstärks av att LON är anslagsfinansierad. Dess tjänster tillhandahålls i huvudsak avgiftsfritt för länsstyrelserna.

Detta förhållande hindrar emellertid inte länsstyrelserna att vända sig till centrala myndigheter, stabsmyndigheter, högskolor, universitet och konsulter för stöd och service. Ju mer allmän den eftersökta kompetensen

SOU 1991 : 41 Bilaga 22

är, desto större möjligheter finns det att söka alternativ och även då inom respektive län.

En annan tendens är den ökade betydelsen av regional samverkan. med eller utan LONs medverkan. Olika kategorier inom länsstyrelserna sam- verkar över länsgränserna, t.ex. administrativa direktörer, miljövårdsdi- rektörer och handläggare. Vidare finns inom länsstyrelserna intresseföre- ningar eller yrkesföreningar för t.ex. länsråden, juristerna, plandirektö- rerna osv. Dessa har sina egna träffar. Detta nätverk, och den samverkan som LON står för, bidrar till kännedom om kompetensen bland olika länsstyrelser och hos enskilda tjänstemän. Erfarenhetsutbyte kring länssty- relsespecifika frågor sker därför ofta på ett icke formaliserat sätt mellan länsstyrelserna.

Därtill skall läggas olika utvecklingsprojekt som siktar på att öka samar- betet inom länen. Det gäller bättre samverkan med den regionala statsför- valtningen i övrigt och med kommunerna. Den samordnade personalut- bildningen (SAMPU) och SAMBRUKS-projektet är exempel på detta.

Länsstyrelserna utgör en administrativ ryggrad i länen, vilket markeras i den nya länsstyrelseinstruktionen (l990:1510) med ett utpekat ansvar för den administrativa samverkan inom statsförvaltningen. Enskilda länssty- relser har t.ex. ADB-kapacitet att sälja, andra säljer tjänster inom t.ex. lokalvård och tryckeri.

När det gäller regeringens behov av stöd från LON regleras detta i nämndens instruktion. LON har på uppdrag av regeringen att utföra och medverka i utredningar samt medverka i genomförandet av förändringar. Det står regeringen fritt att välja annan myndighet eller organisation för sådant stöd.

7 Länsstyrelsernas behov av stöd

USV genomförde hösten 1990 en enkät riktad till ett stort antal myndighe- ter för att belysa statliga myndigheters behov av administrativt stöd inom en rad områden. När enkäten genomfördes var LON ännu inte uttryckligen föremål för utredningens analys. Av denna anledning var urvalet länssty- relser begränsat. Underlaget har därför senare kompletterats med inter- vjuer med ett antal länsstyrelser. Resultaten av enkäten och intervjuerna presenteras här nedan.

Av enkäten framgår att länsstyrelsernas behov av stöd inom områdena arbetsgivar- och personalpolitik. personaladministration och kompetens- utveckling är relativt litet och förväntas förbli så ett par år framöver. Den bilden överensstämmer också med intervjuresultatet.

Behovet av stöd beträffande verksamhetsanalys, ekonomi och redovis- ning, lednings- och organisationsutveckling samt ADB varierar mer. Inom dessa områden skiftar behovet av stöd från att vara litet till ganska stort. Behovet förväntas bli oförändrat eller större.

Inom området verksamhetsanalys förväntas länsstyrelsernas behov bli större beträffande analys av mål och verksamhetsinriktning, resultatana- lys, lednings- och uppföljningssystem, kostnadsanalyser och kostnadsjäm-

SOU 1991: 41 Bilaga 22

förelser. Mindre intressant är behovet av stöd för formell hantering i budgetprocessen.

Inom området ekonomi och redovisning bedöms länsstyrelsernas behöv öka beträffande analys av redovisning och internkontroll. Behovet ökar också för stöd i fråga om användning och utformning av kontoplan, utformning av bokslut och andra rapporter.

Inom området lednings- och organisationsutveckling bedöms behovet komma bli större för utveckling av ledningsgrupp, olika utvecklingsinsat- ser beträffande chefer, utveckling av arbetsformer och utformning av organisationen.

Inom ADB-området förväntas behovet av stöd bli större på ADB- strategi och ADB-planering, organisationsanpassning vid införande av ADB, gällande normer och standards, ADB-säkerhet, offentlighet och sekretess i ADB-miljö, extern datakommunikation, lokalt nätverk och "öppna system".

I enkäten fick myndigheterna ange hur de inom en given ram skulle disponera resurser under den närmaste tvåårsperioden för köp av stödin- satser. Frågan förutsatte att allt externt stöd tillhandahålls mot betalning.

I svaren från länsstyrelserna prioriterades områdena i följande rangord- ning.

1. Ekonomi och redovisning Kompetensutveckling för vissa uppgifter ADB Lednings- och organisationsutveckling Verksamhetsanalys Arbetsgivar- och personalpolitik Övrigt (t.ex upphandlingsförfarande, språkvård) Personaladministration. Länsstyrelsernas svar indikerar att den största betalningsviljan finns för stödinsatser beträffande ekonomi och redovisning, därpå anses kompetensutveckling och ADB vara de mest angelägna områdena att satsa resurser på. Av intervjuerna framgår vidare att länsstyrelsernas nya roll innebär ett ökat behov av stöd i olika policyfrågor. Stöd av detta slag bör, menar länsstyrelserna, finnas att tillgå hos regeringen och dess kansli. Länsstyrel- serna vill ha en starkare samordnare och kravställare i regeringen. Länssty- relserna vill föra en tätare dialog med regering och departement omkring bl.a. mål- och resultatstyrning. Den nya rollen för länsstyrelserna ställer ökade krav på en starkare länsstyrelseenhet i regeringskansliet och bättre kontinuitet hos berört fack- departementet för att kunna motsvara behovet av stöd framöver. Länssty- relsernas ledningsnivå efterfrågar mer erfarenhetsutbyte kring förnyelsear- betet.

Den nya rollen innebär också förändringar beträffande arbetsform och organisation samt nya tjänstemannaroller, t. ex. att gå från handläggare till mer konsult- och förhandlarroll, vilket behöver stödjas.

Inför övergången till den nya budgetprocessen efterfrågar länsstyrelserna utöver stöd av mer strategisk och övergripande karaktär även insatser

WFPPåwN

SOU 1991 : 41 Bilaga 22

i form av information, utbildning och metodstöd om treårsbudgetering, resultatuppföljning och utvärdering. Likaså finns behov av insatser för utvecklingsarbete kring verksamhetsplanering i mätbara termer, produkti- vitetsmått och ekonomisystem. Ökad hjälp behövs kring kontoplan, ut- formning av bokslut och andra rapporter. Utvecklingsarbete behövs för att få fram interncontrollers för anslagsbevakning och löpande budgetuppfölj- ning.

Slutligen pekas på behovet av att kunna ha tillgång till stöd från en samlad länsstyrelsekompetens. Enligt intervjusvaren innebär detta an- tingen att LON bevaras som länsstyrelsegemensam organisation, eller att kompetens finns samlad i en stabsmyndighet eller i regeringskansliet. Länsstyrelsekompetensens koppling till stabsmyndigheterna eller rege- ringskansliet kan ses som ett behov av större närhet till ett mer övergri- pande och strategiskt förhållningssätt än vad LON kunnat ha.

8. Länsstyrelserna anlitar externt stöd

När länsstyrelserna själva efterfrågar externt stöd anlitas myndigheter, organisationer och bolag beroende på vilka verksamhetsområden det gäl- ler. Av betydelse är också upparbetade relationer, kvalitet, kostnad m.m. Inom de nedan angivna verksamhetsområdena tecknas det externa stödet.

Inom området verksamhetsanalys anlitas antingen konsultfirma eller LON av de tillfrågade länsstyrelserna. Skälen till varför konsulter anlitas är att länsstyrelsen antingen är väl förtrogen med sådana inom länet eller att LON inte har resurser för problemområdet. När LON anlitas är det av skäl som att kontakten är etablerad. Ett annat skäl är att LON har goda förkunskaper.

Inom området ekonomi och redovisning anlitas stabsmyndigheter, LON och konsulter. När någon av dessa anlitas är det ofta av det skälet att länsstyrelser betraktar organisationen som den enda som kan erbjuda tjänsten. Ett annat skäl är att kontakten är etablerad och det gäller speciellt när LON anlitas.

Inom området lednings- och organisationsutveckling anlitas Stats- hälsan, stabsmyndighet, LON och konsulter. Kvalitetsskäl är ett återkom- mande motiv till valet av stödjande organisation. Ett skäl till varför LON anlitas är god kunskap i detaljfrågor.

Inom ADB—området har LON vid ett stort antal länsstyrelser installerat de ekonomiadministrativa programmen PC-LISA och PC-VISA. LON har vidare producerat PC-stöd för att hantera lönegarantiärenden. Inom ADB- området tillhandahåller emellertid LON inte egen konsultmedverkan i projekt avseende löpande arbete med att ta fram program för person- och basdatorer. De tillfrågade länsstyrelserna anlitar i stället televerket, DAFA, LänsData, universitet, högskolor och stabsmyndighet. Angivna skäl till varför dessa anlitades var kvalitetsskäl, att kontakten var etablerad eller att de var billigast.

Det är endast inom ADB-området som LONs tjänster och produkter inte efterfrågas enligt de tillfrågade länsstyrelserna. LONs tjänster efterfrågas

SOU 1991:41 Bilaga 22

däremot inom samtliga övriga områden som berörs av enkäten, även där behovet är litet. Några långtgående slutsatser av detta resultat är svårt att dra då underlaget är litet. Noteras bör att LänsData AB inrättades för att bl. a. på ekonomiska fördelaktiga villkor ta fram, underhålla och distribu- era programvara för länsstyrelserna. Även av intervjusvaren framkommer att LänsData AB har denna roll beträffande konkret ADB-stöd. Kompetensutveckling på ADB-området, som inte är länsstyrelsespecifikt, kan köpas av andra organisationer även inom länet. Andra länsstyrelser som ligger längre fram i ADB-utvecklingen utgör också ett viktigt stö'd. Vidare anges att LON har för smal roll inom ADB och inte har utvecklings- kraft. Statskontoret nyttjas i stället mer.

9. Sammanfattning

LON är ett för länsstyrelserna gemensamt rationaliserings-, samordnings- och utbildningsorgan. Nämnden genomför dessutom på regeringens upp- drag utred- ningar som rör länsstyrelseorganisationen.

LONs verksamhet avser bl. a. administration, juridik och ADB—frågor. Uppgifter av olika karaktär, både mer övergripande och specifika, sker inom ramen för arbetsgrupper, projekt och löpande verksamhet. De största verksamheterna budgetåret 1989/90 var organisations- och allmän utred- ning samt ADB. På regeringens uppdrag medverkade LON med utrednings- insatser i anslutning till länsreformen.

LON har myndighetsuppgifter i samband med vissa registerfrågor för länsstyrelserna samt diarie- och arkivfrågor. I övrigt kan LON endast utfärda råd. LONs tjänster tillhandahålls i huvudsak för länsstyrelserna.

Länsstyrelserna vänder sig inte bara till LON utan även till andra myndigheter och organisationer för att få stöd. Det regionala samarbetet, nätverket mellan länsstyrelserna samt den länsvisa samverkan inom offent- lig sektor utgör också ett stöd för länsstyrelserna.

Länsstyrelsernas behov av stöd förväntas bli stort framöver beträffande verksamhetsanalys, ekonomi och redovisning, lednings- och organisations- utveckling samt ADB. Den största betalningsviljan finns för ekonomi och redovisning, viss kompetensutveckling samt ADB.

Länsstyrelserna önskar en starkare samordnings- och kravställande funktion med strategiskt och övergripande förhållningssätt i regeringskans- liet. En kraftfull satsning på utvecklingsarbete inför övergången till den nya budgetprocessen efterlyses. Länsstyrelserna anser att det är lämpligt att en samlad länsstyrelsekompetens finns att tillgå som stöd för förnyelsearbetet. Olika former för denna anges.

SOU 1991 : 41 Bilaga 22

10. Diskussion

I budgetproposition 1991 framhålls att organisationsförändringen på läns- styrelseområdet påverkar behovet av LONs insatser. Dessa bedöms kunna bli mindre framöver. Dessutom anges att verksamheten inom LON har kopplingar till de frågor som USV har att behandla vad gäller stöd till förnyelsearbetet av statsförvaltningen. Diskussionen kring LONs roll och verksamhet kommer därför knytas till utredningens arbete i övrigt med följande utgångspunkter. _- Regeringen och myndigheterna behöver förbättrat stöd i förnyelsearbe- tet.

Administrativt stöd som berörs i denna utredning lämnas av statskon- toret, RRV, SAV, SPV, SIPU, del av kammarkollegiet, FCF och LON. Resurserna för administrativt stöd bör vara efterfrågestyrt. Det administrativa stödet bör upphandlas under så affärsmässiga for- mer som möjligt. Regeringens ägar- och beställarroll behöver förtydligas. Myndigheterna har befogenheter och självständigt ansvar att avgöra hur verksamheten skall bedrivas. De centrala stödresurserna bör antingen vara stabsresurser till rege- ringen och dess kansli eller serviceorgan till myndigheterna. Särlösningar för olika sektorer bör om möjligt undvikas. Enheter i den nya stödorganisationen bör inte annat än undantagsvis utföra tjänster åt både regering och myndigheter. Olika stödverksamheter har skilda marknadsförutsätt- ningar. Avnämarna förfogar över resurser för att beställa stöd. - Enheter i stödorganisationen, som är myndigheter, bör inte tilldelas anslagsmedel för allmänt givna uppgifter.

10.1. Vissa förutsättningar

Med utgångspunkt i bl.a. länsstyrelsereformen är även följande utgångs- punkter viktiga för diskussionen om stöd på länsstyrelseområdet. — Länsstyrelserna får själva bestämma sin organisation. Den regionala förankringen förväntas få starkare genomslag i länsstyrel- sernas verksamhet, vilket kan öka skillnaderna mellan dessa.

— Länsstyrelserna svarar för administrativ samverkan inom statsförvalt- ningen. Länsstyrelserna har gemensamma intressen. Länsstyrelserna går in i den nya budgetprocessen med fördjupad pröv- ning under hösten 1992. Länsstyrelsernas behov av stöd överensstämmer i stor utsträckning med andra myndigheters behov, samtidigt som länsstyrelserna sinsemellan har likartade behov. Länsstyrelserna har själva att bestämma över vilket stöd de behöver. LON lämnar för närvarande stöd inom i huvudsak samma administra- tiva områden som andra stabsmyndigheter. Vissa skillnader finns dock. Samlad länsstyrelsekompetens anses vara ett angeläget stöd.

SOU 1991 : 41 Bilaga 22

Huvuddragen i utredningens organisatoriska lösning är att stödet till myndigheterna skall ges av en servicemyndighet, en arbetsgivarorganisa- tion och ett konsultföretag. Servicemyndigheten avses tillhandahålla myn- digheterna produkter och tjänster där marknadsförhållandena av olika skäl gör myndigheternas valmöjligheter i praktiken starkt begränsade eller utbudet eljest är otillräckligt. Konsultföretaget avses tillhandahålla konsult- och utbildningstjänster mot marknadsmässiga ersättningar. Vi- dare ingår i lösningen att stödet till regeringen och dess kansli tillhanda- hålls av en revisionsmyndighet och en stabsmyndighet.

10.2. Ny stödstruktur prövas på länsstyrelseområdet

I vilken utsträckning är det möjligt att ge regeringen och länsstyrelserna stöd av de institutioner som avses ingå i den nya strukturen? Mot bakgrund av angivna utgångspunkter och förutsättningar prövas i det följande denna organisatoriska hypotes genom en fördelning av stödet från LON, dess produkter och tjänster, i den nya strukturen.

Inom Övergripande administration övergår ansvaret till länsstyrelserna och framför allt till de administrativa cheferna att samverka och anordna egna konferenser.

Inom ADB-området finns LänsData AB etablerat. Det förefaller dock inte vara enkelt att få tillräcklig volym i verksamheten. Huruvida ytterli- gare konsultföretag kan utveckla en marknad inom samma område återstår att se. Länsstyrelserna har redan nu tillgång till konsulter inom ADB i länen. Det har i den enkät utredningen gjort framkommit relativt hög vilja att betala för stöd på ADB-området. Noteras kan att länsstyrelser samtidigt har synpunkter på alltför höga kostnader för konsulttjänster, inklusive LänsDatas tjänster.

Regeringens behov av stöd inom ADB-området avser bl. a. utveckling, bevakning och samordningsfrågor av strategisk karaktär, vilka bör kunna hanteras i stabsmyndigheten. Frågorna ligger inom ramen för ADB- verksamheten för statsförvaltningen i stort.

Inom diarie- och arkivområdet utgör LON ett stöd för både länsstyrelser, landsarkiv och riksarkiv. LON avlastar arkivmyndigheterna och förväntas kunna göra det än mer efter 1 juli 1991, när ny arkivlag träder i kraft. Om så inte kan ske, återtar riksarkivet vissa uppgifter. Ansvaret kommer framöver ligga på länsstyrelserna. Något särskilt stöd från landsarkiven kan inte påräknas i deras nya roll.

Konsultföretag kan bedriva allmän utbildning kring diarie- och arkivfrå- gor. Skall det bli någon större efterfrågan från länsstyrelserna måste deras särskilda behov kunna beaktas.

Inom området ekonomiadministration eftersöks mer eller mindre ett löpande stöd, vilket kan ges av en servicemyndighet. Länsstyrelserna behöver stöd kring bl. a. redovisningssystem, kontoplanskonstruktion, sy- stem S-teknik och ADB—stöd. Vidare bör servicemyndigheten kunna ge allmänna råd och anordna utbildning.

Behov av stöd ökar i samband med nya budgetprocessen. Det gäller behov av stöd för utveckling, metoder, information och utbildning. Det

SOU 1991: 41 Bilaga 22

gäller stöd för verksamhetsplanering i mätbara termer, resultatuppföljning, produktivitetsmått och bokslutsrapporter m.m. Behovet av detta stöd markeras starkt av länsstyrelserna, vilket återspeglas i enkätresultatet om den höga betalningsviljan för tjänster inom detta område. Konsultföretag bör ha möjlighet att ha länsstyrelserna som kundkrets. Behovet inom detta område är likartat med övriga myndigheters. Länsstyrelsernas komplexitet måste kunna hanteras om tjänsterna skall bli attraktiva.

I samband med den nya budgetdialogen kan regeringen och dess kansli behöva förstärkas på olika vis för att på ett bra sätt kunna leda verksam- heten vid de 24 länsstyrelserna. Länsstyrelserna efterfrågar både krav och stöd från regeringen i detta arbete. Det är en stabsfunktion att erbjuda regeringen det stöd den kan behöva.

Länsstyrelserna och deras ekonomiansvariga får ta större ansvar och initiativ för kurser och konferenser.

Kurser och konferenser för juridikfrågor får åvila länsstyrelserna. Re- geringen har ett samordningsansvar beträffande sakverksamheten och till- hörande juridiska frågor. Vid behov av utredningar kan sådant uppdrag ges till enskild länsstyrelse eller stabsmyndighet. Kompetens för att centralt hantera förvaltningsrätt, länsstyrelsernas styrelse- och nämndarbete m.m. bör kunna åvila ansvarigt departement, dvs. civildepartementet.

Inom området för organisations- och allmän utredning kan stabsmyndig- heten vid behov bedriva utrednings- och utvecklingsarbete.

Andra uppgifter inom området organisations- och allmän utredning gäller samordning av angelägna medlemsskap för länsstyrelserna. Rege- ringen kan ge en länsstyrelse i uppdrag att ansvara för sådan uppgift. Konferenser får också länsstyrelserna ansvara för. Huruvida tidningen ”24-an” bör finnas som en gemensam tidning för länsstyrelserna eller någon annan form av information till länsstyrelserna kan övervägas. En länsstyrelse kan också få detta som uppdrag.

För personalutveckling och -utbildning kan verksamheten fördelas på servicemyndighet, konsultföretag och länsstyrelserna.

Inom området för service- och rationaliseringsfrågor kan länsstyrelserna framför allt ansvara för konferenser och utbildning, vilket likaså konsult- företag och servicemyndigheten kan erbjuda. Konsultföretag kan också ta utvecklingsuppgifter. En länsstyrelse kan få i uppdrag av regeringen att sköta viktiga inköp för samtliga länsstyrelser. Blanketter som hör ihop med LONs föreskriftsrätt bör hanteras tillsammans (se registerfrågor nedan). Övriga blankettfrågor kan höra till servicemyndigheten, alternativt hellre att en länsstyrelse får i uppdrag att ansvara för och samordna blanketterna.

Beträffande vissa registerfrågor har statskontorets utredning om handels- och föreningsregister föreslagit en ny huvudman. I det fallet kan LONs uppgifter lösas rörande föreskrifter och vissa blanketter. Däremot kvarstår LONs uppgift att meddela föreskrifter avseende länsstyrelsernas registrering av fastighetsmäklare. Den uppgiften är av sådan karaktär att den kan höra hemma i stabsmyndigheten eller överföras till annan central myndighet. Skulle inte huvudmannafrågan lösas för handels- och förenings- register kan stabsmyndigheten fortsättningsvis hantera uppgifterna. Till-

SOU 1991 : 41 Bilaga 22

hörande blankettfrågor måste också beslutas centralt, men det praktiska framtagandet och hanterandet kan handhas av någon länsstyrelse.

Remisser från andra verk och departement rörande länsstyrelseområdet kommer inte kunna hanteras centralt på myndighetsnivå, då service- respektive stabsmyndigheten knappast kan bevaka för samtliga länsstyrel- ser specifika frågor. Remitterade ärenden rör i hög grad sakverksamheten. Det ankommer i stället på verk och departement att vända sig direkt till länsstyrelserna eller göra ett lämpligt urval om frågan är av mindre vikt.

Samma sak gäller beträffande LONs roll i andra myndigheters arbets- grupper och projekt, nämligen att lämpliga representanter får hämtas direkt från länsstyrelserna.

Slutligen får övergripande bevaknings- och samordningsuppgifter inom länsstyrelseområdet fullföljas inom berört departement, närmast civil- departementet.

10.3. Stödorganisationen för länsstyrelseområdet — en modell

Efter att LONs tjänster och produkter har fördelats på den nya stödorga- nisationen framträder följande nya struktur. Det är en servicemyndighet och konsultföretag som ger stöd till länsstyrelserna. Stöd till regering och dess kansli tillhandahålls av stabsmyndighet. Därutöver kommer viss verksamhet att främst omhändertas av länsstyrelserna själva. Vissa uppgif- ter återgår till riksarkivet. Andra områden kan komma få nya huvudmän. LänsData AB finns redan etablerat på konsultmarknaden för ADB-frågor.

Servicemyndigheten kan ha till uppgift att lämna stöd vad gäller ekono- miadministration och olika rutiner därtill, redovisningssystem, konto- plansfrågor, system S, bokföringssystem, ADB-stöd i ekonomi- administrativt arbete m.m. Servicemyndigheten kan också lämna all- männa råd. information och utbildning. Myndigheten bör ha möjlighet att kunna driva utvecklingsprojekt.

Uppgiften att ensa länsstyrelsernas bokslut till riksbokföringen kan utföras av servicemyndigheten.

För konsultföretaget gäller det att i konkurrens med andra erbjuda sådana tjänster som det faktiskt finns behov av. Flera behov för länsstyrel- serna sammanfaller även med övrig statsförvaltning, bl.a. inom följande områden: ekonomi, ADB, verksamhetsanalys, uppföljningssystem, pro- duktivitetsmätning, effektanalys, controllerutbildning, lednings- och orga- nisationsutveckling, kompetensutveckling samt utvecklings- och föränd- ringsprojekt.

Stabsmyndighetens stöd till regeringen på länsstyrelseområdet gäller t.ex. ADB—frågor av strategisk karaktär, ADB-säkerhet, treårsbudgetering och därmed sammanhängade frågor samt utredningar.

LON har vissa uppgifter som till sin karaktär är sådana att de i den nya strukturen bör hanteras av stabsmyndigheten. Alternativa lösningar till stabsmyndigheten är dock möjliga. En utgångspunkt är bl. a. att handels- och föreningsregister får ny huvudman.

En uppgift LON har är att lämna föreskrifter beträffande länsstyrelser- nas registrering av fastighetsmäklare. Den uppgiften skulle lämpligen

SOU 1991: 41 Bilaga 22

LON har till uppgift att bevaka länsstyrelsernas återbetalning av ratio- naliseringsinvesteringar tills lånen är återbetalda vid slutet av budgetåret 1993/94. En sätt att lösa uppgiften är att reglera återbetalningen i kom- mande budgetbehandling.

Länsstyrelserna får framför allt ett större ansvar för konferenser och utbildning i egen regi. Vidare behöver de ställa krav på servicemyndighe— ten och konsultföretag så att länsstyrelsernas behov också kan tillfredsstäl- las den vägen.

Ansvaret för samordnade inköp kan av regeringen åläggas en enskild länsstyrelse att utföras för samtligas behov. På samma sätt kan en eventuell gemensam tidning och blanketter hanteras.

Länsstyrelsernas ansvar behöver öka inom diarie- och arkivområdet. Detta hänger samman med att ingen sammanhållande länk som LON kan verka på detta område i den skisserade modellen samtidigt som den nya arkivlagen ställer ökade krav på myndigheterna.

Länsstyrelserna får i den nya strukturen i större utsträckning än nu räkna med remisser från departement och verk. Vidare kommer eventuell repre- sentation i myndigheters arbetsgrupper och projekt behöva bemannas direkt från olika länsstyrelser.

Berört departement, d.v.s. civildepartementet, får fullfölja LONs upp- gifter i den del som avser att följa utvecklingen på länstyrelsernas verksam- hetsområde och vidta de åtgärder som behövs. Samordningsfrågor mellan länsstyrelser samt mellan dessa och andra myndigheter får beaktas i de- partementets arbete.

I följande avsnitt görs en bedömning av den modell som nu har beskri- Vits.

1 l Bedömning

I modellen ingår ett ökat länsstyrelseansvar på olika områden. Viss ratio- nalitet kan gå förlorad genom att länsstyrelserna får överta uppgifter som idag ligger på LON. Regeringen kan dock ge en enskild länsstyrelse i uppdrag att för samtliga länsstyrelsers räkning utföra viss uppgift. Fördelar med ökat länsstyrelseansvar kommer förmodligen att uppnås mer på sikt, genom att länsstyrelserna kommer finna egna vägar till lösningar eller i samverkan på olika sätt. Sådana lösningar kan bli väl så effektiva som centrala genom t. ex. ökad samordning med andra myndigheter och orga- nisationer i länet (t. ex. Sambruk, SAMPU) och regionalt samarbete mellan länen (t. ex. regionala konferenser). Inget hindrar heller att olika yrkes- och intresseföreningar inom länsstyrelserna aktiverar sig än mer för intressebe- vakning av olika frågor.

Uppgifter inom det ekonomiadministrativa området förs till service- myndigheten. Det är en möjlig lösning under vissa förutsättningar. För att en sådan organisation skall kunna fånga upp länsstyrelsernas behov och ge dem ett gott och lättillgängligt stöd behöver en funktion för kund- och

SOU 1991 : 41 Bilaga 22

marknadskontakt finnas för bl. a. länsstyrelsesektorn. Detta är för övrigt naturligt i en efterfrågestyrd och intäktsfinansierad verksamhet.

Genom att två kunskapsområden, dvs. länsstyrelse- resp. ekonomiadmi- nistrativ kompetens, kopplas samman kan denna särskilda kompetens lättare vidmakthållas och kompletteras när den får verka i en miljö som också arbetar på bredden med ekonomiadministrativa frågor mot hela statsförvaltningen. Det finns därför bättre förutsättningar att i en service- myndighet kunna behålla och vidareutveckla resurserna och därmed er- bjuda kunderna bättre service.

Vissa övriga uppgifter av service- och samordningskaraktär skulle kunna inordnas i servicemyndigheten om än övergångsvis. Alternativet är att regeringen styr sådana uppgifter till enskilda länsstyrelser med uppdrag att gemensamt handha dessa för länsstyrelserna.

En av fördelarna med en servicemyndighet är att den kommer ha så pass stor kapacitet att den får andra möjligheter till personalförsörjning och personalutveckling än en liten organisation. Vid förändringar i efterfrågan finns en bas för att förändra personalens kompetensinriktning för att bättre svara mot nya behov hos myndigheterna.

Servicemyndigheten kan även utföra visst utvecklingsarbete för t.ex. länsstyrelsernas behov.

Vad så gäller konsultföretag finns LänsData AB redan som en kommer- siell lösning för länsstyrelsespecifika behov inom ADB-området, samtidigt som det förekommer kritik mot bl. a. dess priser. LON har nu en roll som beställare hos och delfinansiär av detta bolag.

Konsultföretags möjligheter, utöver LänsData AB, att på andra områ- den kunna tillhandahålla intressanta produkter och tjänster med sådan kvalitet och prisnivå att det blir volym och lönsamhet i verksamheten är svårbedömbar. Det är en förutsättning för att även särskilda behov beak- tas. Tjugofyra regionala myndigheter med likartade uppgifter och rutiner samt med över 6 000 anställda borde dock kunna utgöra ett intressant affärsområde.

Stabsmyndigheten får i modellen stöduppgifter till regeringen på läns- styrelseområdet som rör vissa ADB-frågor. nya budgetprocessen samt utredningar. Uppgifterna är av generellt slag och likartade för hela stats- förvaltningen.

Det finns dock några särskilda aspekter på stödet till regeringen och dess kansli. Det kan finnas skäl att överväga även en delvis annan, eller kompletterande, lösning för länsstyrelseområdet. De särskilda aspekterna knyter an till ett mer övergripande och strategiskt synsätt som kommer till uttryck i det nu pågående länsstyrelsereformarbetet och i den komplexitet som ligger i införandet av den nya budgetprocessen.

Regeringen och dess kansli behöver utveckla och förstärka ägar- och beställarrollen inom länsstyrelseområdet. Till det kan behövas särskild bevakning och samordning. Vidare behöver budgetdialogen med länssty- relserna beredas med många inblandade parter. Frågorna är av den arten att de ligger inom regeringskansliets arbetsområde, men de är samtidigt detaljerade och praktiska i många avseenden. Dessa uppgifter är av helt annan karaktär än de som för närvarande ligger på LON. Strävan är att

SOU 1991 : 41 Bilaga 22

regeringskansliets uppgifter så långt som möjligt bör begränsas till princi- piella och övergripande frågor.

Stödinsatser på länsstyrelseområdet sprids dessutom i den beskrivna modellen till länsstyrelserna själva, till servicemyndigheten, konsultföretag och stabsmyndigheten. Detta kan behöva styras och planeras för att und- vika eäektivitetsförluster. Detta gäller bl.a. i samband med att regeringen lägger ut olika uppdrag till länsstyrelser inte minst i ett förändrings- skede. Speciellt viktigt är att övergångsvis hålla ihop arbetet.

Mot denna bakgrund kan övervägas om det övergångsvis bör bildas en särskild, liten stabsfunktion för länsstyrelseområdet i eller i nära anslut- ning till regeringskansliet.

Verksamhet av mer udda natur skulle eventuellt också kunna hanteras av sådan funktion i avvaktan på att en lämpligare lösning kan anvisas.

En eventuell sådan stabsfunktion bör koncentreras till de strategiskt sett viktigaste uppgifterna och där behov av samordning finns, nämligen läns- styrelsernas nya roll och nya budgetprocessen samt därmed sammanhäng- ande frågor. Uppdraget bör vara klart och entydigt angivet. Uppgifternas temporära karaktär bör återspeglas i uppdraget.

Den samlade bedömningen är följande. På länsstyrelseområdet bör goda förutsättningar finnas att kunna tillgodose regeringens och dess kanslis samt länsstyrelsernas behov av stöd inom ramen för den organisatoriska struktur som utredningen överväger för statsförvaltningen i övrigt. Even- tuellt kan en särskild och tillfällig stabsfunktion av mycket liten omfattning utformas för att stödja och följa utvecklingen av det reformarbete som nu genomförs på länsstyrelseområdet. Den funktionen bör i så fall finnas i eller i nära anlutning till regeringskansliet.

SOU 1991: 41 Bilaga 22

Promemoria 1991-04-23

Myndigheter som lämnar stöd

Flera myndigheter har till huvudsaklig uppgift att stödja regeringskansliet och förvaltningsmyndigheterna i dessas verksamhet. Däremot ägnar de sig i mindre omfattning åt myndighetsutövning gentemot allmänheten. De myndigheter som utredningen enlligt direktiven har att behandla är främst statskontoret, riksrevisionsverket (RRV), statens arbetsgivarverk (SAV), statens löne— och pensionsverk (SPV) samt statens institut för personalut- veckling (SIPU). Vidare berörs försvarets civilförvaltning (FCF) och läns- styrelsernas organisationsnämnd (LON). Kammarkollegiets administra- tiva serviceverksamhet är också av intresse i sammanhanget. I denna promemoria presenteras några grundläggande uppgifter om dessa myndig- heters tillkomst, uppgifter och nuvarande verksamhet.

1 Statskontoret 1.1 Bakgrund

Statskontoret bildades 1680 som en utbrytning ur kammarkollegiet. Verket hade fram till 1920 centrala finansförvaltande uppgifter. Från 1961 är statskontoret efter sammanslagningen med statens organisationsnämnd ett centralt rationaliseringsorgan för statsförvaltningen med utredande och planerande uppgifter.

Även efter 1961 har väsentliga förändringar skett i statskontorets upp- gifter. Av särskild betydelse har varit den roll som ADB-frågoma har kommit att få. Statskontoret fick 1963 i uppgift att svara för anskaffning och förvaltning av ADB-utrustning för statsförvaltningen. I syfte att stärka samordningen inrättades 1968 en central datamaskinfond för finansiering av ADB-utrustning till hela den civila statsförvaltningen utom affärsver- ken. Statskontoret utsågs till samordnare av anskaffningen av ADB- utrustning samt till fondförvaltare. En omfattande systemutvecklingsverk- samhet byggdes också upp vid statskontoret. På initiativ av statskontoret bildades 1969 Statskonsult AB som från statskontoret övertog denna konsultinriktade ADB-verksamhet. Statskontorets uppgifter förändrades även genom att under 1960-talet verksamhet bröts ut och bildade försva- rets rationaliseringsinstitut och AB Allmänna Förlaget. Vidare överfördes 1963 pensionsbyrån till statens pensionsverk. I början av 1970-talet över- fördes också fondbyrån och redovisningscentralen till kammarkollegiet.

Enligt förordningen (19882959) med instruktion för statskontoret är verket central förvaltningsmyndighet för administrativ utveckling och rationali- sering bl.a. automatisk databehandling (ADB) i statsförvaltningen.

SOU 1991: 41

Statskontoret skall på uppdrag av regeringen utföra och medverka i utredningar samt medverka i genomförandet av förändringar. Verket skall också utveckla och lämna myndigheterna råd och upplysningar om rationella arbetsmetoder samt administrativa och tekniska hjälpmedel. Vidare skall statskontoret verka för effektiv användning av ADB, bl.a. genom att samordna anskaffning av ADB-utrustning, stödja myndigheter- nas anskaffning och användning, upphandla viss sådan utrustning samt medverka till användningen av standarder inom ADB-området. Utbild- ning kan bedrivas i anslutning till projekten.

Statskontorets verksamhetsinriktning sågs över senast i slutet av 1970- talet av utredningen om central rationalisering och ADB. Med anledning av betänkandet (SOU 1979:72) föreslog regeringen (prop. 1979/802124, FiU 26, rskr. 308) att statskontorets huvuduppgifter bör vara att fungera som utredningsorgan åt regeringen samt att ge vägledning och stöd till myndigheterna i frågor om rationalisering, administrativ utveckling och ADB. Dessa uppgifter svarar alltjämt väl mot de instruktionsenliga upp- gifterna.

Med prop. 1987/88z95 om datapolitik för statsförvaltningen påverkades statskontorets upphandlingsverksamhet i flera avseenden. Enligt proposi— tionen måste ansvaret för ADB-användningen åvila den verksamhetsan- svariga myndigheten. ADB-investeringama skall därför i ökad utsträck- ning bedömas och beslutas av de verksamhetsansvariga. Prövningen av ADB-användningen bör vidare ske i budgetprocessen. Med anledning av detta synsätt skall myndigheterna själva i ökad utstäckning få upphandla ADB-utrustning och det centrala investeringsanslaget som hanterats av statskontoret bör slopas. Från den 1 juli 1990 finansieras vissa större ADB-investeringar genom att myndigheterna utnyttjar en rörlig kredit (prop. 1989/90:100 bil. 1).

Från den 1 juli 1988 delegerades upphandling av enklare och billigare ADB-utrustning till myndigheterna. [ fråga om större investeringar ändra- des beslutsformen så att användarmyndigheten i samråd med statskontoret fattar beslut i stället för att statskontoret fattar beslutet efter samråd med användarmyndigheten.

I prop. 1987/88:95 inriktar regeringen också en stor del av statskontorets utrednings- och metodarbete på ADB-området. Detta sker genom att en rad uppdrag till statskontoret aviseras vilka skall utföras utan att några särskilda medel beräknas härför. De förändringar som nu angetts gör att statskontorets verksamhet inriktas dels mot för statsförvaltningen strate- giska och koncerngemensamma frågor, dels mot generella stödinsatser. Rådgivning, metodstöd och spridning av erfarenheter är viktiga uppgifter.

1.3 Verksamhet

Statskontorets verksamhet är f.n. indelad i tre program. Vilka dessa är och resurserna inom resp. program budgetåret 1989/90 framgår av följande sammanställning.

SOU 1991:41 Bilaga 23

Program . Milj.kr. Årsarbets- krafter Rationaliseringsutredningar 46,1 120 Effektivitetsstödjande verksamhet (utveckling) 36,6 85 Anskaffning och förvaltning av ADB-utrustning 13,4 30 Summa 96,1 235

Statskontoret köper årligen konsulttjänster för ca 10 milj.kr. Detta motsvarar ungefär 15 årsarbetskrafter.

Med undantag för gemensam administration, remissyttranden m.m. bedrivs praktiskt taget all statskontorets verksamhet i projekt. Den 1 juli 1989 fanns inom programmen Rationaliseringsutredningar och Effektivi- tetsstödjande verksamhet (utveckling) 102 projekt.

Av hela statskontorets projektverksamhet svarade regeringsuppdragen för ca 45 % av de totala projektkostnaderna budgetåret 1989/90. Egenini- tierade projekt utgjorde ca 50 % och myndighetsuppdragen ca 4%.

Inom utredningsverksamheten är regeringskansliet den klart största upp- dragsgivaren. Regeringsuppdragen utgjorde drygt 80 % av de totala pro- jektkostnaderna 1989/90. Civildepartementet svarade ensamt för omkring 1/3 av regeringsuppdragen, och uppdragen därifrån gäller ofta koncernge- mensamma frågor, där statskontoret ges det primära utredningsansvaret. Projekten är ofta långvariga och resursmässigt omfattande.

I uppdragen från övriga departement ges ofta en annan sakansvarig myndighet huvudansvaret för utredningen i samarbete med statskontoret, vars uppgift då blir att tillföra generell utredningskompetens och beakta sektorövergripande och strategiska frågor.

Myndighetsuppdrag och egeninitierade projekt svarade 1989/90 för 13 resp. 5 % av utredningsprojektens kostnader.

Inom utvecklingsverksamheten drivs huvuddelen av projekten (drygt 80 % budgetåret 1989/90) på eget initiativ. Regeringsuppdragen svarade för knappt 20 % av de totala projektkostnaderna.

Upphandlingsverksamheten avseende ADB-utrustning utgörs av myn- dighetsinriktade upphandlingar och av generella upphandlingar. Antalet myndighetsinriktade upphandligar har successivt minskat i och med att myndigheterna fått större befogenheter att själva genomföra upphand- lingar. Budgetåret 1988/89 medverkade statskontoret i 90 myndighetsin- riktade upphandlingar. Den generella upphandlingen, som har ökat under senare år, resulterar i avropsavtal eller ramavtal med en eller flera leveran- törer. Fortfarande avser dock en större del av resursinsatsen medverkan i myndighetsinrikatade upphandlingar.

SOU 1991: 41 Bilaga 23

2 Riksrevisionsverket 2.1 Bakgrund

Riksräkenskapsverket bildades 1920 genom att till ett nytt verk fördes verksamheter från statskontoret (riksbokslut), kammarrätten (revision) och statsbokföringskommittén (revision).

I början på 1960-talet beslöt statsmakterna att ändra inriktningen av riksräkenskapsverkets verksamhet. Innebörden var att den kameralt beto- nade revisionen skulle inskränkas och ersättas av sakrevision.

I syfte att underlätta verkets omorientering mot sakrevision beslöt statsmakterna 1967 om en väsentligt ändrad organisation och inriktning för den statliga redovisnings- och revisionsverksamheten. Redovisningen hos myndigheterna fördes samman i ungefär 25 redovisningscentraler (RC) som anknöts till värdmyndigheter. Redovisningsrevisionen bröts ut ur riksräkenskapsverket, som i detta sammanhang döptes om till riksrevi- sionsverket (RRV), och bildade ett tjugotal revisionskontor (RK) an- knutna till värdmyndigheter.

RRV:s uppgifter koncentrerades därmed till utveckling av myndigheter- nas ekonomiadministration och till förvaltningsrevision, varmed avsågs en i jämförelse med dåvarande sakrevision utvidgad och intensifierad verk- samhet. Förvaltningsrevisionen skulle vara inriktad på en fortlöpande granskning av statlig och statsunderstödd verksamhet som är väsentlig från ekonomisk synpunkt. Granskningen inriktades i stor utsträckning på en prövning av att myndigheternas verksamhet bedrevs i så effektiva former som möjligt med utnyttjande av existerande metoder för planering, redo- visning och uppföljning. Den nya organisationen och SEA-ansatsen hade ett samband med den försöksverksamhet med programbudgetering som aktualiserades av statsmakterna vid denna tidpunkt.

RRV svarade också för tillsynen av revisionskontoren samt för redovis- ning på riksnivå.

Under 1980-talet har organisationen för redovisningsrevision setts över några gånger. Syftet härmed har varit att stärka redovisningsrevisionens ställning. De åtgärder som vidtagits har bl.a. varit att låta RRV, i stället för värdmyndigheterna, utse chefen för revisionskontoret och att minska antalet revisionskontor till 12 st.

Efter förslag från verksledningskommittén och RK-utredningen beslöt statsmakterna att åter inordna revisionskontoren i RRV (prop. 1985/86:124, FiU 23, rskr. 262) från den I juli 1986. Revisionsbyrån vid försvarets civilförvaltning inordnades från 1 juli 1987.

Efter förslag från RRV upplöstes RC-organisationen vid utgången av juni 1989. Myndigheterna och i viss mån RRV tog då över de redovisnings- uppgifter som RC-organisationen utfört. Finansieringsformen för system S förändrades samtidigt genom att myndigheterna från 1 juli 1989 med avgifter betalar för användningen av systemet.

SOU 1991: 41 Bilaga 23

Enligt förordningen (1988:80) med instruktion för RRV är verket central förvaltningsmyndighet för statlig revision och redovisning. Revisionen omfattar både förvaltningsrevision och redovisningsrevision.

I fråga om revision föreskrivs att RRV bl.a. skall granska den statliga verksamheten från effektivitetssynpunkt. Genom särskilda föreskrifter (l987z519) har RRV fått till uppgift att granska den verksamhet som bedrivs i vissa angivna statliga aktiebolag och stiftelser.

RRV skall också granska myndigheternas redovisning i syfte att bedöma om den är rättvisande och varje år avge revisionsberättelser över gransk- ningen. Vid granskningen av affärsverkens årsredovisning skall också verkens koncernredovisning granskas. RRV skall också granska vissa stat- liga stiftelsers redovisning.

I fråga om redovisning skall RRV bl.a. utveckla metoder för verksam- hetsplanering, budgetering, redovisning, resultatredovisning och resultat- analys. RRV skall ha hand om riksredovisningen och se till att redovis- ningen är ändamålsenlig för statsförvaltningen i sin helhet samt ha hand om det generella redovisningssystemet (systern S). Verket har vidare an- svaret för det statliga betalningssystemet och skall kontrollera statsverkets checkräkning samt göra prognoser över statsbudgetens inkomster och utgifter och utarbeta statistik över statens finanser. Vid behov får RRV anordna utbildning för personal inom redovisningsverksamheten. Verket får meddela föreskrifter i fråga om redovisning.

2.3 Verksamhet

RRV:s verksamhet är f.n. indelad i tre verksamhetsområden. Vilka dessa är och resursinsatsen inom resp. område budgetåret 1989/90 framgår av följande sammanställning.

Verksamhet Milj.kr Årsarbets- krafter Redovisningsrevision 92,5 124 Förvaltningsrevision 46,7 85 Ekonomi 101,7 89 Verkskansli/verksledning — 50 Summa 240,9 348

Intäkter från avgiftsfinansierad verksamhet, främst systemverksamhet och affärsverksrevision, uppgick till 79 milj. kr. RRV köper konsulttjäns- ter, bl.a. av auktoriserade revisorer för att biträda vid genomförandet av affärsverksrevision, för ca 15 milj. kr per år. Detta motsvarar ca 30 årsarbetskrafter.

Redovisningsrevisionen granskar årligen årsredovisningar och underlig- gande löpande redovisning för statliga förvaltningsmyndigheter, affärsverk och vissa statliga stiftelser samt avger revisionsberättelser över granskning- arna. Syftet med revisionen är att bedöma om den avgivna årsredovis- ningen är rättvisande och om den utgör ett tillförlitligt underlag för att

SOU 1991: 41 Bilaga 23

styra verksamheten. Redovisningsrevisionen utförs på uppdrag av rege- ringen.

RRV ansvarar för revision av de åtta affärsverken och av ca 340 större och mindre förvaltningsmyndigheter. Flera av de statliga myndigheterna har en regional och lokal organisation. Det innebär att ca 1 600 enheter med eget ekonomiskt ansvar behöver granskas. Personal från RRV har vidare i uppdrag att genomföra revision vid några internationella organi- sationer.

Inom ramen för redovisningsrevisionen utför RRV också i liten ut- sträckning särskilda gransknings- och utredningsuppdrag åt myndigheter och regeringen.

I revisionshänseende är de statliga förvaltningsmyndighetema, affärs- verken, stiftelserna m.m. fördelade på RRV:s nio enheter för redovisnings- revision. Tre enheter finns utanför Stockholmsområdet och en stockholms- baserad enhet har revisorer lokaliserade på andra orter i landet.

Förvaltningsrevisionen medverkar till förnyelse och effektivisering av statlig verksamhet genom att statsmakterna och myndigheterna förses med underlag för effektiviseringsåtgärder, bl.a. inom ramen för den treåriga budgetprocessen. I förvaltningsrevisionen granskas om statliga bidrag och transfereringar är ändamålsenliga och effektiva, att statlig förvaltning och tjänsteproduktion bedrivs ändamålsenligt och kostnadseffektivt, att stat- liga verksamheter är ändamålsenligt och effektivt organiserade och admi- nistrerade samt att statliga instrument för styrning och stöd är ändamåls- enligt utformade och effektivt tillämpade.

Den förvaltningsrevisionella verksamheten, som drivs i projekt, sker på RRV:s initiativ och är inriktad mot centrala effektivitetsproblem i statlig och statligt finansierad verksamhet. Projekten äri vissa fall myndighetsin- riktade men avser normalt en aspekt på verksamheten som en myndighet ansvarar för eller ett statligt åtagande som sträcker sig över flera myndig- heter och sektorer. Förvaltningsrevisionen bedrivs vid sju enheter varav sex är inriktade mot departementsområden och en är specialiserad på ADB-frågor.

Inom ekonomiska avdelningen bedriver RRV en mångskiftande verk- samhet med syfte att stödja och utveckla ekonomisk styrning på alla nivåer i staten. RRV förser statsmakterna med information om och prognoser över det ekonomiska utfallet av statens inkomster och utgifter. Vidare granskas statliga myndigheters avgiftssättning. RRV tillhandahåller sys- temtjänster bl. a. i form av generella system som används av myndighe- terna för deras redovisnings- och betalningsverksamhet. Verket svarar också för kontroller och avstämningar i det statliga betalningssystemet. En omfattande verksamhet bedrivs med sikte på att utveckla regler, metoder, system och rutiner för ekonomistyrning i staten. Dessutom bedriver RRV utbildning och ger råd och stöd i annan form inom området.

Verket meddelar tillämpningsföreskrifter och allmänna råd för myndig- heternas redovisning, anslagsframställningar, betalningar m.m. RRV läm- nar förslag till regeringen om ändringar i bokföringsförordningen (1979:1212), budgetförordningen (19891400) och andra förordningar med ekonomiadministrativt innehåll.

SOU 1991: 41 Bilaga 23

Myndigheternas redovisning skall också på ett tillfredsställande sätt SOU l99l:4l utgöra underlag för riksredovisningen och i övrigt ha en tillfredsställande Bilaga 23 kvalitet. Verket prövar därför myndighetsegna system och för- och eftersy- stem till det generella redovisningssystemet (system S) bl.a. med avseende på integrationen med riksredovisningen, internkontroll och reviderbarhet samt ger råd i sådana frågor. Vidare erbjuder verket grundutbildning och påbyggnadsutbildning i användningen av system S och andra system. Dessutom lämnas i någon utsträckning konsultstöd till myndigheterna om uppbyggnad av redovisningssystem så att redovisningen blir rättvisande och användbar som beslutsunderlag.

På grundval av den redovisning som myndigheterna lämnar samman- ställer RRV riksredovisningen för statens inkomster och utgifter samt gör prognoser och inkomstberäkningar. Årsbokslut och finansstatistik innefat- tande en realekonomisk fördelning av statsbudgetens inkomster och utgif- ter görs också.

Genom ett samrådsförfarande prövar RRV årligen myndigheternas för- slag till ändrade avgifter och ger i anslutning till detta råd till myndighe- terna. Regeringen ger inte sällan också RRV i uppdrag att se över avgifts- finansieringen inom enskilda områden.

RRV utvecklar, förvaltar och driver det generella redovisningssystemet (system S), det statliga betalningssystemet (Cassa Nova), redovisnings- systemet för kreditgarantier (system KG) samt redovisningssystemet COS- MOS, som bygger på den nya redovisningsmodellen för staten som RRV utvecklar.

RRV svarar även för att ta fram ekonomisystem för lokal drift i myn- digheternas egen miljö. Myndigheter som använder ekonomisystemen erlägger avgifter härför till RRV. ADB-driften upphandlas från externa leverantörer med undantag av system KG.

RRV medverkar i utvecklingen av den statliga budgetprocessen och har huvudansvaret för att på uppdrag av regeringen utforma förslag till vägled- ningar för myndigheternas budgetarbete m.m. I anslutning härtill ut- vecklas metoder för resultatanalys och resultatredovisning. Verket svarar också för andra utvecklingsinsatser inom ramen för den nya ekonomiska styrning som redovisades i 1988 års kompletteringsproposition, t. ex. cash- management.

Tillsammans med statskontoret svarar RRV för utbildning till myndig- heterna inför genomförandet av den nya budgetprocessen. I viss utsträck- ning kan RRV även medverka med stöd i det direkta arbetet med fördju- pad anslagsframställning, resultatredovisning m.m.

3 Statens arbetsgivarverk 3.1 Bakgrund

Statens arbetsgivarverk (SAV) bildades den 1 januari 1979. Verket övertog då statens avtalsverks uppgifter samt en del uppgifter från statens förhand- lingsråd (FHR) och från statens personalnämnd (SPN). Avtalsverket hade 363

bildats 1965 i anslutning till förhandlingsrättsreformen för de offentligan- ställda tjänstemännen. Verket övertog då uppgifter som tidigare utfördes av civildepartementet och statens avtalsnämnd.

Motivet till att SAV bildades 1979 var att en enhetlig arbetsgivarpolitik behövde utvecklas och att det avtalsbara området mellan staten som arbetsgivare och de statsanställda hade vidgats under senare hälften av 1970-talet. Lagen (19761500, MBL) om medbestämmande i arbetslivet och lagen (1976:600, LOA) om offentlig anställning markerade en utvidgning av de privaträttsliga inslagen i förhållandet mellan staten som arbetsgivare och de statsanställda. Till SAV samlades därmed sådana centrala myndig- hetsuppgifter som renodlat kunde hänföras till statens roll som arbetsgivar- part. SAV skulle genomföra avtalsförhandlingar mellan staten och de statsanställdas huvudorganisationer samt den normerande verksamhet som staten ensidigt svarar för genom författningar m.m. Förhandlingsar- bete och avtalsslutande skulle kunna delegeras till myndigheterna. Myn- digheterna skulle med denna lösning ha en enda central instans att vända sig till i alla frågor som kunde uppkomma till följd av deras utökade roll som arbetsgivarpart.

Från FHR övertog SAV uppgiften att bistå de statliga myndigheterna med rekommendationer, råd och synpunkter som rörde samverkansfor- handlingar enligt MBL. Från SPN övertog SAV de normerande uppgifterna att meddela anvisningar för tillämpningen av gällande föreskrifter inom det personaladministrativa området och att meddela allmänna riktlinjer för den personaladministrativa verksamheten.

I detta sammanhang kan nämnas att på grundval av SPN:s återstående uppgifter och resurser bildades 1980 statens arbetsmarknadsnämnd (SAMN). Nämnden fick till uppgift att översiktligt följa utvecklingen av personalbehovet inom statsförvaltningen, särskilt med avseende på effek- ter av strukturförändringar, omlokaliseringar, övertalighetsproblem m.m. SAMN skulle vidare utföra individinriktade åtgärder såsom omplacering och vissa personalsociala insatser.

I syfte att ytterligare stärka samordningen av den centrala arbetsgivar- funktionen i statsförvaltningen beslöt statsmakterna våren 1989 att SAV från den 1 juli 1989 skulle tillföras uppgifter inom det personalpolitiska området som åvilade SAMN. SAMN avvecklades den 30 juni 1989. Det innebär att SAV även lämnar stöd till myndigheterna i frågor om rekryte- ring, omplacering, personalrörlighet, personalutveckling, rehabilitering, jämställdhet mellan kvinnor och män och stöd i samband med omorgani- sationer och andra strukturförändringar. Frågor om övertalighet och om- placering har från april 1990 övertagits av en nybildad partgemensam Trygghetsstiftelse, medan frågor om rehabilitering övertagits av den parts- gemensamma stiftelsen Statshälsan.

Väsentligt ändrade förutsättningar för SAV och anställningsmyndighe- terna formades med propositionen (prop. 1984/85:219, AU 1985/86:6, rskr. 48) om den statliga personalpolitiken. I propositionen angavs att en utgångspunkt är att personalpolitiken tydligare än tidigare bör vara ett effektivt styrmedel för förändringar i statsförvaltningen. En annan ut- gångspunkt är decentralisering och strävan att bättre anpassa personalpo-

SOU 1991: 41 Bilaga 23

litiken i olika statliga verksamheter till de skilda miljöer i vilka myndighe- terna verkar. Arbetsgivaruppgifterna skall ytterligare decentraliseras till anställningsmyndigheterna.

När det gäller lönepolitiken anges att denna skall vara förenlig med en balanserad samhällsekonomi. Stora löneskillnader skall undvikas för ar- betstagare med likvärdiga arbetsuppgifter inom olika arbetsmarknadssek- torer. Av särskild vikt är att statens positioner i löneförhandlingarna tydligare skall bestämmas av verksamhetsintresset och av strävan att åstadkomma en ändamålsenlig personalförsörjning. Det anges också att lönesystemet skall främja flexibilitet, decentralisering och delegering.

För att personalpolitiken skall vara ett effektivt styrmedel för föränd- ringar och för att verksamhetsintresset skall bli styrande skall en så långt- gående decentralisering och delegering som möjligt göras. Detta sker bl. a. genom att SAV:s befogenheter enligt författningar och avtal delegeras till anställningsmyndigheterna och inom myndigheterna. Verksamhetsanpass- ningen stärks genom att förhandlingsdelegationer inrättas för olika sekto- rer. Sådana finns nu för civil statsförvaltning, försvaret och affärsverken.

3.2 Uppgifter

Enligt förordningen (1989:517) med instruktion för SAV är verket central förvaltningsmyndighet för förhandlingar i och samordning av frågor som rör förhållandet mellan staten som arbetsgivare och arbetstagare hos sta- ten. SAV är också central förvaltningsmyndighet för arbetsgivarpolitiken och arbetsmarknadsfrågor inom statsförvaltningen.

SAV skall meddela föreskrifter i frågor som rör förhållandet mellan staten som arbetsgivare och arbetstagare hos staten samt föreskrifter som behövs för tillämpningen av kollektivavtal som verket slutit. SAV skall också samordna sådana föreskrifter som meddelas av annan myndighet och som gäller utanför den myndigheten.

SAV skall vidare lämna sådan information, rådgivning och utbildning som myndigheterna behöver i sin egenskap av arbetsgivare. Verket skall också stödja de statliga myndigheterna i samband med omorganisationer och andra strukturförändringar.

Möjligheten att till andra statliga myndigheter lämna över uppgifter som annars åligger SAV nämns uttryckligen i instruktionen.

Beträffande finansieringen av SAV:s verksamhet föreskrivs att verket skall få ersättning från de åtta affärsverken för sin medverkan i förhand- lingsarbete som avser dessa myndigheter.

3.3 Verksamhet

SAV förhandlar för ett område som omfattar ca 400 000 statligt anställda. Härav utgörs ca 150 000 av anställda i affärsverken. Till utgången av 1990 har SAV också träffat avtal för ca 150 000 lärare vid det allmänna skolvä- sendet utifrån ställföreträdarlagen (1965:579). Motparter i förhandling- arna är SACO, Statsanställdas Förbund och TCO-OF/A/C/F. Förhandling- arna sker i regel i tre steg. SAV och organisationerna träffar ett ramavtal.

SOU 1991: 41 Bilaga 23

Därefter förhandlar de om sektoravtal för den civila statsförvaltningen, försvaret och affärsverken. Slutligen förhandlar myndigheterna med de lokala fackliga organisationerna.

Avtalskonferenser anordnas med samtliga verkschefer och deras när- maste medarbetare, särskilt inför och under varje avtalsrörelse.

SAV:s uppdragsgivare är i första hand myndigheterna. Detta återspeglas bl.a. i den massiva myndighetsrepresentationen i verkets styrelse och sektorinriktade förhandlingsdelegationer.

SAV ger stöd, råd och information till myndigheterna och hjälper dess- utom till vid lokala förhandlingar. Personalchefer och andra tjänstemän som arbetar med personalfrågor inbjuds regelbundet till seminarier och konferenser där olika arbetsgivarpolitiska frågor behandlas. SAV lämnar också myndigheterna stöd i samband med större organisationsföränd- ringar och andra strukturförändringar.

SAV bedriver också ett långsiktigt utvecklingsarbete inom olika arbetsgi- varpolitiska områden. Utvecklingsarbete sker sålunda i fråga metoder för kompetensförsörjning, lönepolitik, effektivitet och medbestämmande, sta- tistik och kostnadsberäkningar, arbetsmiljö samt lednings- och chefsför- sörjningsfrågor. SAV analyserar också samhällsekonomin och sammanstäl- ler och bearbetar statistik.

När verksamhetsanpassningen av anställnings- och arbetsvillkoren suc- cessivt drivs allt längre kommer SAV:s verksamhet, vid sidan av centrala förhandlingar, att i allt högre grad bestå i att lämna stöd, service och råd till anställningsmyndigheterna.

SAV:s verksamheten hålls nu samlad i en förhandlingsavdelning med sektorvis indelning och en utrednings- och utvecklingsavdelning. Vidare finns interna stöd- och servicefunktioner. SAV håller dessutom ett par nämnder med kansliresurser.

De resurser som SAV använt budgetåret 1989/90 framgår av följande sammanställning.

Verksamhet Milj.kr Årsarbets- krafter

Förhandling 40,0 72 Utredning 15,5 40

Vissa nämnder 3,8 . 8

Summa 59,3 120

4 Statens löne- och pensionsverk 4.1 Bakgrund

Statens pensionsverk bildades 1963. Verket övertog då den pensionsverk- samhet som tidigare handlagts av statens pensionsanstalt, statskontorets pensionsbyrå, de affärsdrivande verken och delegationen för pensionsut- betalning. Statskontoret utvecklade under 1970-talet det generella löneu-

SOU l99lz41 Bilaga 23

träkningssystemet (SLÖR) och var interimistisk huvudman för systemet tills ansvaret 1980 övergick på SPV. Verket fick därmed sitt nuvarande namn statens löne- och pensionsverk (SPV).

4.2 Uppgifter

Enligt förordningen (1988:1 13) med instruktion för SPV är verket central förvaltningsmyndighet för frågor som rör den statliga tjänstepensione- ringen och för de centrala statliga personaladministrativa ADB-systemen. Vidare handlägger SPV frågor om statens grupplivförsäkring.

När det gäller de statliga tjänstepensionerna skall SPV besluta om rätt för varje statlig tjänsteman att få tjänstepension och avgöra storleken på pensionsförmånen. Verket skall också betala ut tjänstepensionerna och samordna utbetalningen med folkpension och ATP. SPV svarar för drift, underhåll och utveckling av de datoriserade system med stöd av vilka verket utför uppgifterna.

När det gäller personaladministrativa system svarar SPV för ärenden om matrikelföring och för matrikelregistret (MAREG). Verket svarar vidare för drift, underhåll och utveckling av SLÖR samt för- och eftersystem (PIR) till detta. Vidare svarar SPV för det personaladministrativa infor- mationssystemet (PI).

4.3 Verksamhet

SPV beslutar i pensionsärenden, administrerar statliga pensions- och löne- system och genomför härmed förenade utbetalningar.

Budgetåret 1989/90 utbetalas ungefär 26 miljarder kr. i pensioner till omkring 200 000 tidigare statliga tjänstemän. Härav utgörs ca 7 miljarder kr. av den statliga kompletteringspensionen och ca 19 miljarder kr. av folkpension och ATP till samma tjänstemän. Den statliga kompletterings- pensionen och vissa andra, mindre personalpensionsförmåner m.m. finan- sieras över statsbudgetens inkomsttitel Statliga pensionsavgifter.

SPV beslutar årligen om tjänstepension för ca 20 000 tjänstemän. Pensionsförmånerna är sedan 1975 avtalsreglerade och det ankommer på SPV att för arbetsgivaren fastställa pensionsförmånerna för den enskilde. Samordning sker med lagfästa pensionsförmåner som folkpension, ATP, delpension och arbetsskadeförsäkring. SPV fullgör numera kansligöromål åt statens tjänstepensionsnämnd som beslutar i ungefär 400 ärenden per är, främst avseende pensionsgrundande tillägg. Regeringen beslutar också i några få pensionsärenden varje år.

SPV för ett matrikelregister (MAREG) som innehåller uppgifter om ca 680 000 statstjänstemän m.fl. Registret hålls löpande aktuellt och tillförs nya persondata och rensas från inaktuell information. MAREG innehåller uppgifter om den enskilde tjänstemannen som behövs för att beräkna den pension han har rätt till. Uppgifter för registret tillförs från resp. anställ- ningsmyndighet.

SPV ansvarar också för administrationen av statens grupplivförsäkring. Årligen utbetalas inemot 200 milj.kr. till omkring 2 000 förmånstagare.

SOU 1991: 41 Bilaga 23

SPV beslutar i flertalet ärenden. SPV fullgör numera också kansligöromål åt statens grupplivnämnd som främst avgör ärenden där skälighetsbedöm- ning behövs.

SAV fullgjorde fram till 1989 kansligöromålen åt tjänstepensions- resp. grupplivnämnden.

Budgetåret 1989/90 utbetalas via SLÖR ungefär 20 miljarder kr. i löner till omkring 200 000 statstjänstemän. Försvarets civilförvaltning utbetalar via F/SLÖR löner till 85 000 anställda inom försvaret och polisen rn. fl. Affärsverken utbetalar själva löner till 180 000 anställda. Kommuner betalar löner till 190 000 lärare m.fl. som har staten som arbetsgivare. Fr.o.m. 1991 övertar kommunerna arbetsgivaransvaret för lärare vid grundskolor och gymnasier. SPV:s uppgifter på området upphör därmed.

SPV tillhandahåller myndigheterna SLÖR-systemet inkl. för- och efter- systemet PIR. SLÖR tillgodoser de lönetekniska behov som kan härledas ur centrala avtal som träffas mellan SAV och arbetstagarorganisationerna. Till SLÖR är också anknutet ett personaladministrativt informationssy- stem. Lönekostnaderna belastar resp. myndighets anslag.

ADB-driften av SPV:s löne- och pensionssystem sker på uppdrag vid Dafa Data AB och UDAC. SPV svarar för underhåll och utveckling av systemen.

Sedan 1988 bedriver SPV i egen regi avgiftsfinansierad utbildning av personal hos kundmyndighetema i handhavandet av de löne- och pensions- administrativa systemen och om de materiella reglerna. -

För SPV:s förvaltningsverksamhet har för budgetåret 1989/90 budgete- rats resurser enligt följande sammanställning.

Verksamhet Milj.kr. Årsarbets- krafter

Pensions- och gruppliv- verksamhet 69,0 220 varav pensionsbeslut (48,0) (150) Löne- och personaladmi- nistrativa system 48,5 50

Summa 1 17,5 270

Av SPV:s samlade utgifter finansieras mer än hälften med avgifter från de myndigheter som använder löne- och pensionssystemen. Sålunda finan- sieras hela kostnaden för drift, underhåll och utveckling av de löne- och personaladministrativa systemen (SLÖR, PIR, PI) med avgifter från an- ställningsmyndigheterna. Pensionsadministrationen finansieras f.n. till övervägande del direkt med anslag. Inkomster erhålls dock för pensionsad- ministration för affärsverk, för ATP-administration avseende statstjänste- män och i form av MAREG-avgifter. Fr.o.m. budgetåret 1990/91 finansi- eras även myndigheternas pensionsadministration med avgifter från an- ställningsmyndigheterna.

SOU 1991: 41 Bilaga 23

5 SIPU 5.1 Bakgrund

Statens institut för personalutveckling (SIPU) bildades den 1 juli 1979 genom att statens personalutbildningsnämnd (PUN) och delar av statens personalnämnds (SPN) verksamhet fördes samman i en organisation.

PUN i sin tur hade tillkommit 1967 genom en ombildning av en nämnd för central statlig personalutbildning som inrättats 1961. PUN hade till uppgift att vara centralt organ för statens personalutbildning. PUN full- gjorde denna uppgift genom centrala kurser i PUN:s regi, läromedelsfram- ställning bl.a. för myndigheternas internutbildning och konsultationer till enskilda myndigheter. Utbildningen avsåg främst administrativa ärenden. Från 1978 skulle huvuddelen av PUN:s verksamhet avgiftsfinansieras.

SPN hade bildats 1971 genom en sammanslagning av statens personal- vårdsnämnd och statens omplaceringsnämnd. SPN var central förvaltnings- myndighet för den personaladministrativa verksamheten inom statsför- valtningen. SPN utfärdade gemensamma normer för den personaladmini- strativa verksamheten inom hela statsförvaltningen. Dessutom gav nämn- den råd och service i olika personalfrågor. SPN hade vidare verkställighets- uppgifter och svarade bl.a. för omplacering av tjänstemän i samband med omlokaliseringen av statlig verksamhet under 1970-talet samt i samband med övertalighet eller arbetshinder. SPN hade ett centralkontor och fem regionkontor.

Bakgrunden till att SPN:s verksamhet 1979 fördelades på flera organ SIPU, SAV, statens arbetsmarknadsnämnd (SAMN) och statens arbetsmil- jönämnd (SAN) var främst arbetsrättsreformerna under senare hälften av 1970-talet. Partsförhållandet mellan arbetsgivare och arbetstagare mar- kerades därmed och ett allt större område blev avtalsbart. Åtskilligt av vad SPN utförde i fråga om personaladministration blev därmed inte längre partsneutralt. Vidare var det uppenbart att den myndighetsstödjande verk- samhet som SPN bedrev genom konsultation, rådgivning m.m. och utvecklingsverksamhet i anslutning härtill till sin inriktning och delvis till sitt innehåll hade betydande likheter med den verksamhet som PUN bedrev.

När SIPU bildades var avsikten att den nya myndigheten skulle ha ställning som centralt serviceorgan för statsmyndigheterna. Det uttalades (prop. 1978/791133) att det var angeläget att verksamheten inriktas så att den motsvarar myndigheternas behov och efterfrågan. Verksamheten borde därför finansieras genom avgifter.

Eftersom det var svårt att bedöma efterfrågan på personaladministrativ konsultation finansierades den övergångsvis med anslag. Så snart de prak- tiska förutsättningarna förelåg, borde emellertid den personaladministra- tiva konsultationen och det därmed sammanhängande utvecklingsarbetet avgiftsfinansieras. Verksamhet som fördes över från PUN borde bedrivas enligt samma principer som gällde för PUN.

Under de första verksamhetsåren hade SIPU ett stort men successivt minskande förvaltningsanslag. Det var heller inte möjligt att få den avgifts-

SOU 1991: 41 Bilaga 23

finansierade verksamheten självbärande. Betydande underskott ackumule- rades och täcktes med särskilda anslagsmedel. Överväganden gjordes om hur kostnadsreduceringar kunde åstadkommas och om vilka myndighets- uppgifter som borde åvila SIPU.

Frågor om styrning och finansiering av SIPU:s verksamhet togs upp samlat i prop. 1983/84:100 bil.15. Nya förutsättningar gavs där för den centrala statliga personalutbildningen. Bl.a. angavs att den tydligare än vad som var fallet borde ses som ett av regeringens instrument att effektivisera statsförvaltningen.

I propositionen konstaterades att avgiftsfinansieringen hade medfört en betydande effektivisering av den centrala personalutbildningen. Produk- tionen har blivit mer rationell och utbudet har i betydande utsträckning kommit att anpassas till de enskilda myndigheternas specifika behov. Avgiftsfinansieringen innebär också en delegering till myndigheterna att besluta om personalutbildningens inriktning och omfattning.

Samtidigt visade utvecklingen att en för långt driven tillämpning av marknadskraftema inom den centrala personalutbildningen kan få andra, negativa verkningar. Det gäller särskilt utbildning i frågor som är av intresse för statsförvaltningen i dess helhet snarare än för enskilda myndig- heter. Det finns med andra ord situationer med ett klart behov av central personalutbildning som inte direkt motsvaras av myndigheternas efterfrå- gan. Det gäller främst utbildning som syftar till att stödja förändringar i statsförvaltningen. Den delegation till myndigheterna som ligger i avgifts- finansieringen behöver därför kompleteras med styr- och finansieringsfor- mer för de utbildnings- och informationsinsatser som regeringen anser vara angelägna.

För att nå ett klarare samband mellan styrning och finansiering av den centrala personalutbildningen delades SIPU:s verksamhet upp i tre delar. Det innebär att SIPU:s myndighetsuppgifter finansieras med ett bidrag över statsbudgeten. Myndighetsuppgifterna utgörs bl. a. av SIPU:s expert- roll i frågor om personalutbildning, bevakning av utbildningsbehov, remis- sverksamhet och deltagande i utredningar. Den avgiftsfinansierade kurs- och konsultationsverksamheten skall fortsätta som tidigare och styras av efterfrågan. Vidare skall kostnader för att genomföra utbildningsinsatser, informationsdagar m.m. som beslutas av regeringen finansieras särskilt. Denna verksamhet bör styras genom särskilda uppdrag eller andra beslut av regeringen.

5.2 Uppgifter

Enligt förordningen (1988:1006) med instruktion för SIPU är institutet central servicemyndighet för kompetensutveckling inom statsförvalt- ningen.

SIPU skall bl.a. tillgodose de statliga myndigheternas efterfrågan på personalutbildning, utbildningsmaterial, rådgivning och konsulttjänster. Dessutom skall institutet på uppdrag av regeringen genomföra kompetens- utvecklingsprojekt av olika slag. Vidare skall SIPU som myndighetsuppgift bevaka behovet av kompetensutveckling i statsförvaltningen och ut-

SOU l991:4l Bilaga 23

veckla språkvården hos myndigheterna. Dessa uppgifter skall finansieras på de olika sätt som beskrevs i det föregående.

SIPU driver också statens kursgård Sjudarhöjden i Sigtuna. I instruktionen anges att, när SIPU planerar och utvecklar utbildnings- och konsultverksamhet på ett sakområde, skall samråd ske med de statliga myndigheter som har ansvar på området. Härvid åsyftas i första hand RRV, statkontoret och SAV.

5.3 Verksamhet

De styr- och finansieringsformer som beslöts 1984 används fortfarande. Verksamhet och resurser budgetåret 1989/90 framgår av följande samman- ställning.

Verksamhet Milj.kr Årsarbets- krafter

Myndighetsverksamhet 12,7 engångsanslag (2,1) Uppdrag från regeringen 7,1 Kurser 13,7

Konsultation 142 svensk 16,5 internationell 18,8

Kursgård 13,0 Ovrigt 6,0

Summa 87,8 142

SIPU:s verksamhet syftar till att genom främst utbildning och konsulta- tioner stärka kompetensen i statsförvaltningen. Inom ramen för avgiftsfi- nansiering arbetar SIPU enligt statsmakternas intentioner om hur den offentliga förvaltningen skall utvecklas.

SIPU erbjuder årligen ca 150 olika kurser, seminarier och konferenser på olika ämnesområden. Exempelvis erbjuds kurser om ADB-säkerhet, redo- visning, bokslut, resultatanlys, arkivvård, registratorsfunktionen, chefs- utveckling, organisationsprinciper, löne- och pensionsbestämmelser, för- handlingsrätt, projektstyrning, språkhantering, upphandling och utvärde- ring. Antalet deltagare är f.n. ca 5 000 och antalet utbildningsdagar ca 1 1 000.

Gränsen mellan utbildning och konsultation är inte helt klar. En myn- dighetsanpassad utbildning kan lika gärna ses som konsultation. Konsul- tation är SIPU:s ekonomiskt dominerande verksamhetsgren. SIPU:s svenska konsultationsverksamhet ligger i första hand inom områdena chefsutveckling, målstyrning, kvalitetsutveckling, förvaltningskunskap, projektledning, ADB-utveckling och arbetsmiljö. Antalet uppdrag är f.n. ungefär 400 per år.

SIPU ägnar sig också åt en internationell konsultationsverksamhet. Huvuddelen av denna avser förvaltningsutveckling, särskilt stöd till perso- nalutbildning och personalutveckling, inom ramen för SIDA:s bistånds-

SOU 1991:41 Bilaga 23

verksamhet i utvecklingsländeri Afrika. Antalet internationella uppdrag är f.n. ungefär 70 per år.

Som en särskild verksamhetsgren, innefattande såväl konsultinsatser som kvalificerad utbildning, erbjuder SIPU service i fråga om chefsförsörj- ning, chefsutveckling och strategisk ledning. Bl.a. genomförs ett utveck- lingsprogram för personal med chefsbefattningar i statsförvaltningen. Denna verksamhetsgren kallas statens institut för ledarskap (Stil).

Myndighetsverksamheten innefattar sedvanligt arbete för en statlig myn- dighet samt behovsanalyser och undersökningar av möjligheterna att till- godose behovet av personalutbildning inom det allmänna utbildningsvä- sendet.

Som exempel på regeringsuppdrag under senare tid kan nämnas utbild- ning av ledamöter i statliga verks lekmannastyrelser, språkvård, kunskaps- utveckling i ADB-frågor och handledarutbildning.

SIPU har under åen följd av år fått ett årligt tillskott på 3,5 milj.kr. för utvecklingsarbete.

SIPU har också en omfattande produktion av utbildningsmateriel och driver Sjudarhöjden Kurs- och Konferenscenter samt bokningsservice.

I sammanhanget kan nämnas att SIPU erbjuder stöd till myndigheterna med anledning av den nya budgetprocessen och de nya styrformerna. Stödet kan innefatta t. ex. analys av verksamhetsidé och handlingslinjer för utveckling.

6 Kammarkollegiet administrativ service 6.1 Bakgrund

Kammarkollegiet är landets äldsta ämbetsverk och kan härledas till år 1539. Uppgifterna avsåg då skatteuppbörd och räkenskapsgranskning. Som har framgått utgör statskontorets ursprung en utbrytning av verksam- het ur kammarkollegiet. Även i övrigt har verksamhetsgrenar brutits ut respektive tillförts kollegiet under årens lopp. Flertalet av kammarkolle- giets nuvarande uppgifter inom det rättsliga och ekonomiska området är av servicekaraktär i förhållande till andra myndigheter men är också delvis riktade till allmänheten.

Den del av kammarkollegiets verksamhet som skall uppmärksammas här, är den administrativa serviceverksamheten. Denna har sitt ursprung i den redovisningscentral (RC) som i slutet av 1960-talet inrättades vid statskontoret och som 1973 anknöts till värdmyndigheten kammarkolle- giet. Denna redovisningscentral betjänade ett stort antal myndigheter i Stockholmsområdet. Den 1 juli 1989 upplöstes RC-organisationen efter förslag från RRV. Verksamheten vid kammarkollegiets RC skulle dock fortsätta att betjäna ett antal småmyndigheter och redovisningscentralen omvandlades till en enhet för administrativ service inom kammarkollegiet. Verksamheten är avgiftsfinansierad.

SOU 1991: 41 Bilaga 23

Enligt förordningen (1988z9l3) med instruktion för kammarkollegiet skall kollegiet i här aktuellt avseende efter överenskommelse och i mån av resurser tillhandahålla administrativ service. Denna verksamhet skall fi- nansieras genom avgifter och bedrivas i en enhet för administrativ service (RC).

6.3 Verksamhet

I kammarkollegiets administrativa serviceverksamhet för andra myndig- heter var den ekonomiska omslutningen budgetåret 1989/90 ca 7,6 milj.kr. Antalet årsarbetskrafter i verksamheten uppgår till ca 20.

Efter det att RC-organisationen upplöstes har kammarkollegiets inrikt- ning på detta område varit att bygga upp en marknadsanpassad konsult- verksamhet inom det administrativa området. Marknaden bedöms av kollegiet som god.

Enheten för administrativ service lämnar service åt mer än 100 myndig- heter. Denna verksamhet omfattar dataregistrering för det statliga redo- visningssystemet samt utbildning och rådgivning i ekonomiadministrativa frågor. Mindre myndigheter får hjälp med ekonomi- och personal- administrativ redovisning.

7 Försvarets civilförvaltning 7.1 Bakgrund

Ursprunget till FCF är kongl. krigskollegium som inrättades år 1634. Krigskollegium hade från början ansvaret för det mesta inom det lantmi- litära området bl. a. rekrytering, indelningsverk, utbildning, krigsplanlägg- ning, underhållstjänst, beväpning och övrig utrustning, befästningar samt militär rättskipning. Efter hand överfördes en rad uppgifter till andra myndigheter och göromålen för krigskollegium koncentrerades till militär förvaltning.

En viktig organisationsförändring inträffade 1865, då kongl. krigskolle- gium ombildades till kungl. arméförvaltningen. Dess verksamhet indelades i fyra huvudområden, nämligen artilleri, fortifikation, intendentur samt civilförvaltning. Den civila förvaltningen omfattade främst avlöning, kassa- och räkenskapsårenden samt viss revision.

Nästa stora förändring kom 1944. Då inrättades nuvarande försvarets civilförvaltning som ett självständigt ämbetsverk. Det nybildade verket övertog verksamheten från arméförvaltningens civila departement samt motsvarande ärenden från kungl. marin- och kungl. flygförvaltningen.

År 1976 inleddes en omlokalisering av civilförvaltningen, exkl. patent- enheten, till Karlstad. År 1987 överfördes revisionsverksamheten från FCF till RRV.

SOU 1991: 41 Bilaga 23

7.2 Uppgifter

Försvarets planerings- och ekonomisystem (FPE) är det övergripande ledningssystemet i fred inom försvarsdepartementets verksamhetsområde (prop. 1970:97, SU 203, rskr 420). Inom det militära försvaret regleras ledningen av verksamheten, rollspelet mellan myndigheterna, uppgifter och befogenheter m.m. genom förordningen (1983:276) om verksamheten inom försvarsmakten (”verksamhetsförordningen”) och förordningen (1983:277) om handläggning av ärenden, tjänstetillsättningar m.m. inom försvarsmakten (”administrationsförordningen”).

I underbilaga 23:1 ges en kort presentation av ledningssystemet inom det militära försvaret. FCF är en av myndigheterna inom huvudprogram 5 Gemensamma myndigheter.

Enligt verksamhetsförordningen har civilförvaltningen följande uppgif- ter.

1. Programansvar för delprogrammet Försvarets civilförvaltning.

2. Produktion för delprogrammet Försvarets civilförvaltning inom huvudproduktionsområdet Ledning och förbandsverksamhet: 2.1 Frågor om förmåner till värnpliktiga och deras anhöriga. Frågor om förmåner till personal i FN- tjänst. 2.2 Utveckling och användning av personal- och ekonomiadministra- tiva system och rutiner. 2.3 Personal- och ekonomiadministrativt stöd i övrigt till myndigheter inom försvarsdepartementets verksamhetsområde. 2.4 Rättsliga angelägenheter, skadereglering, indrivning av statens ford- ringar samt bevakning av statens rätt i övrigt. 2.5 Patentfrågor och övriga immaterialrättsliga frågor.

3. Fackuppgifter inom sakområdet Kameraltjänst. Civilförvaltningen får i patentfrågor och andra rättsliga angelägenheter biträda även myndigheter utanför försvarsmakten. FCF får också i övrigt bedriva verksamhet för andra myndigheter enligt vad som bestäms sär- skilt. Försvarets skaderegleringsnämnd är som rådgivande organ knuten till FCF. C ivilförvaltningen skall se till att försvarsmaktens myndigheter har en rättvisande redovisning och en säker medelshantering. FCF får i samråd med RRV meddela de föreskrifter som behövs för att säkerställa detta. Enligt administrationsförordningen har civilförvaltningen följande upp- gifter. FCF för statens talan inför domstol, utom vad avser fast egendom, inom verksamhetsområdet för de myndigheter som enligt departementsfö- rordningen (1982:1 177) hör till försvarsdepartementet och bevakar statens rätt också utom domstol i frågor som rör försvarsmaktens myndigheter, om inte annat föreskrivs. Enligt regleringsbrevet omfattar FCF:s uppgifter inom ekonomisk redo- visning också myndigheter utanför försvarsmakten som tillämpar redo- visningssystem F/S. Enligt regleringsbrevet skall FCF även göra anslags- framställning för Övriga nämnder inom det militära försvaret.

SOU 1991:41 Bilaga 23

FCF:s verksamhet indelas i regleringsbrevet fr.o.m. budgetåret 1989/90 i tre uppdrag, nämligen Allmän ledning och förbandsverksamhet, Uppdrags- verksamhet och Vissa ersättningar m.m.

I sin verksamhetsplan indelar FCF uppdragen Allmän ledning och förbandsverksamhet och Uppdragsverksamhet i följande internprogram, nämligen personaladministrativt stöd och värnpliktsförmåner, personal- administrativa stödsystem, ekonomisk redovisning, patentverksamhet samt rättsliga angelägenheter. Därutöver utförs internadministration och viss sakverksamhet. Uppdraget Vissa ersättningar m.m. avser endast be- talningar till riksförsäkringsverket för ersättningar i anledning av kropps- skada vilka belastar försvaret, utbetalningar för skadeersättningar samt vissa andra utbetalningar.

Omfattningen av FCF:s verksamhet belyses med följande sammanställ- ning av resursförbrukningen under budgetåret 1989/90.

Uppdrag Milj.kr. årstarbets- ra ter

Allmän ledning och förbandsverksamhet

Personaladministrativt stöd och vpl.förmåner 8,2 24 Personaladm. stödsystem 13,7 22 Ekonomisk redovisning 11,0 39 Patentverksamhet 3,3 _ 9 Rättsliga angelägenheter 6,2 20 Adm. verksamhet 15,7 20 Summa 58,1 134 Intäkter 6,7 ( Ippdrags verksamhet 10 Kostnader 24,1 Intäkter 24,1

lf'issa ersättningar m. m.

Utgifter 77,2

Summa 128,6 144

8 Länsstyrelsernas organisationsnämnd 8.1 Bakgrund

Länsstyrelsernas organisationsnämnd (LON) bildades i samband med den partiella omorganisationen av den statliga länsförvaltningen 1971. I LON inordnades verksamheter som tidigare skötts av länsstyrelsernas antag- ningsnämnd (länsnotarie- och taxeringsrevisorstjänster), länsstyrelsernas utbildningsnämnd (inomverksutbildning), länsstyrelsernas blankettnämnd samt en grupp bestående av några avdelningschefer vid vissa länsstyrelser som haft till uppgift att handlägga vissa gemensamma rationaliseringsfrå- gor.

I 1971 års statsverksproposition (prop. 197111, bilaga 14) angavs skälet

SOU 1991: 41 Bilaga 23

till inrättandet av LON. Det bedömdes angeläget och rationellt att arbets- uppgifter av administrativ servicenatur, gemensamma för de 24 länsstyrel- serna, anförtroddes ett gemensamt organ. Genom en sådan anordning skulle enhetlighet i fråga om handläggningsmtiner, arbetsmetoder m.m. främjas, vilket bedömdes innebära vissa resursbesparingar.

Fram till hösten 1983 var LON en nämnd med ett kansli, därefter har LON varit en myndighet med styrelse.

År 1988 bildades på bl.a. LONs initiativ LänsData AB som är ett bolag inom SKD-koncemen. Syfte var att förstärka stödet till länsstyrelsernas ADB-utveckling.

År 1989 lades redovisningscentralen ned vid LON. Till den var anslutna länsstyrelserna samt riksskatteverket med länsskattemyndigheter, lokala skattemyndigheter och kronofogdemyndigheter.

8.2 Uppgifter

LON skall enligt instruktionen (1988:1151), i den utsträckning inte någon annan myndighet skall sköta uppgiften, utföra följande uppgifter.

1. Följa utvecklingen inom länsstyrelsernas verksamhetsområde och vidta de åtgärder som behövs.

2. Bistå länsstyrelserna i frågor om organisation, rationalisering, admi- nistrativ utveckling, uppföljning och utvärdering av verksamheten.

3. Verka för samordning mellan länsstyrelserna samt mellan dessa och andra myndigheter.

4. Planlägga och anordna utbildning och konferenser för länsstyrelser- nas personal.

5. På uppdrag av regeringen utföra och medverka i utredningar samt medverka i genomförandet av förändringar.

6. Ge länsstyrelserna råd i frågor som rör allmänna bestämmelser för arbetet, bland annat genom att utarbeta en normalarbetsordning för dem.

7. Utarbeta formulär till blanketter för länsstyrelserna. Vidare får LON enligt instruktionen efter samråd med riksarkivet meddela föreskrifter om länsstyrelsernas diarieföring m.m. Utöver de instruktionsenliga uppgifterna preciseras uppgifter för LON i

några författningar, nämligen

—- förordning (1984:82) om fastighetsmäklare med rätt att meddela när- mare föreskrifter om registreringen av fastighetsmäklare, —- handelsregisterförordningen (1974:188) med rätt att meddela yttreligare föreskrifter för tillämpningen av handelsregisterlagen(1974:157) samt även tillhandahålla blanketter, — förordning (1987:978) om ekonomiska föreningar med uppgift för LON att fastställa och tillhandahålla blanketter som behövs för verkställighe- ten av denna förordning.

Därutöver har LON följande uppgifter enligt regerings beslut. LON skall kontrollera och redovisa till regeringen att återbetalning sker varje år av de tilldelade medlen för rationaliseringsinvesteringar vid

SOU 1991:41 Bilaga 23

länsstyrelserna. Medlen skall återbetalas inom en avskrivningstid om SOU 1991241 högst sju år (regeringsbeslut 1986-10-31 och departementsskrivelse Bilaga 23 1987-08-20). LON skall efter samråd med statskontoret och riksrevisionsverket med- dela föreskrifter om hurlänsstyrelsema skall tillhandahålla Upplysnings- centralen uppgifter ur handels- och föreningsregister samt avgifter som därvid skall erläggas (regeringsuppdrag 1979-02-15). Slutligen har LON till uppgift att, efter överenskommelse med RRV och länsstyrelserna, samordna länsstyrelsernas bokslut gentemot riksbokfö- ringen.

8.3 Verksamhet

LON har inte någon formell indelning i underenheter, utan huvuddelen av arbetet utom det löpande arbetet bedrivs i projektform eller i arbetsgrupper.

LON har ca 18 anställda (17 årsarbetskrafter). LON lånar fortlöpande in handläggare från länsstyrelserna motsvarande knappt en årsarbetskraft (0,9).

Verksamheten kan delas in i följande områden.

1. Övergripande administrativa frågor för länsstyrelserna ADB-frågor Diarie/arkivfrågor Ekonomiadministrativa frågor Personalutveckling/utbildning Juridiska frågor Organisations/allmän utredning Service/rationalisering

9. Gemensamt för övriga områden 10. Intern administration för LON Fördelningen av resurserna på de olika områdena ser ut på följande vis budgetåret 1989/90.

PONPP'PPN

Arbetsområde Milj. kr. Årsarbets- krafter Adm. frågor för lst 0,3 0,5 ADB-frågor 1,4 1,2 Diarie/arkivfrågor 0,7 1,5 Ekonomiadm. frågor 1,0 1,7 Personalutveckling/utbild. 1,1 2,0 Juridiska frågor 1,2 2,0 Organisations/allmän utredn. 1,6 2,0 Service/rationalisering 1,3 2,0 Intern adm. för LON 2,2 5,0 Summa 10,8 17,9

I intemadministrationen ingår kostnader för lokaler, lokalvård, recep- tion och telefonväxel. Anvisade medel för budgetåret 1989/90 inkl. engångsanvisning var 1 1,6 milj. kr. 377

Bortsett från kostnaderna för intemadministrationen och de övergri- pande administrativa frågorna för länsstyrelserna, är det en relativt jämn fördelning av resursinsatserna mellan de olika arbetsområdena.

Uppdragen ges antingen av LON, regeringen, länsstyrelserna eller av enskilda länsstyrelser. Projekten initieras också i samverkan mellan LON och länsstyrelser.

Resursmässigt tar de uppdrag regeringen ger en något större andel av resurserna än de egeninitierade. Länsstyrelseuppdragen tar den minsta andelen av resurserna, medan samarbetsprojekten mellan länsstyrelser och LON tar något mer.

Under budgetåret 1989/90 har regeringsuppdragen främst rört om- rådena ADB samt organisations- och allmän utredning. De egeninitierade projekten rör så gott som samtliga områden, främst inom det juridiska området samt organisations- och allmän utredning. Projekten gemensamt för länsstyrelser och LON avser i huvudsak personalutbildning och utveckling samt ekonomiadministrativa frågor. Projekten på uppdrag av länsstyrelserna avser främst inom service och rationalisering.

SOU 1991: 41 Bilaga 23

Promemoria l 991-04-23

Ledningssystemet inom det militära försvaret

Försvarets planerings- och ekonomisystem (F PE) är det övergripande ledningssystemet i fred inom försvarsdepartementets verksamhetsområde.

Myndigheterna inom det militära försvaret är nivåindelade. Överbefäl- havaren (ÖB), cheferna för armén, marinen och flygvapnet (försvarsgrens- chefema) samt de gemensamma myndigheterna är myndigheter på central nivå. De gemensamma myndigheterna är f.n. tolv till antalet. Militärbefäl- havarna och chefen för första flygeskadern är myndigheter på högre regio- nal nivå. Övriga är myndigheter på lägre regional eller lokal nivå.

Myndigheterna innehar olika roller eller funktioner inom vilka de fullgör verksamheten. De olika rollerna är den operativa rollen samt program-, produktions-, fack- och tillsynsrollerna.

Operativ verksamhet

Den operativa verksamheten omfattar ledning, studier, mobiliseringsplan- läggning, beredskap samt underrättelse-och säkerhetstjänst m.m. Under regeringen utövas rollen av ÖB och under denne av militärbefälhavarna.

Programansvar

ÖB är högsta progamansvariga myndighet och skall i den egenskapen utarbeta underlag för statsmakternas beslut om målen för försvarsmaktens verksamhet och om försvarsmaktens utveckling på kort sikt (programplan) och på lång sikt (perspektivplan). ÖB skall även yttra sig till regeringen över övriga progamansvariga myndigheters förslag i anslagsframställ- ningar m.m. vad gäller inriktningen av produktionen. I fråga om försvars- makten i dess helhet svarar ÖB vidare för uppgifterna 3-5 som anges nedan för programansvar.

ÖB får meddela övriga myndigheter föreskrifter för att tillgodose beho- vet av planering och budgetering. ÖB får även meddela övriga myndigheter föreskrifter för att uppställda mål för produktionen skall nås med ett så rationellt utnyttjande av resurserna som möjligt.

Det finns f.n. fem huvudprogram (hpg). ÖB har, förutom programansva- ret för hela försvarsmakten, även programansvar för hpg 4 Operativ ledning m.m. Chefen för armén har programansvaret för hpg 1 Armeför- band, chefen för marinen har programansvaret för hpg 2 Marinförband och chefen för flygvapnet har programansvaret för hpg 3 Flygvapenför- band. Myndigheterna inom hpg 5 Gemensamma myndigheter har endast programansvar för sin egen verksamhet.

Programansvaret innebär att

1. utarbeta underlag för beslut om avvägning inom programmet,

2. lämna förslag till den produktion som varje myndighet skall bedriva inom programmet,

SOU 1991: 41 Underbilaga 23:l

3. följa produktionens utveckling vid de myndigheter som arbetar för programmet och vid behov vidta åtgärder för att ändra produktionens inriktning,

4. värdera produktionens resultat i förhållande till målen,

5. genomföra utredningar och studier. Programmyndighet får meddela föreskrifter för att uppställda mål för produktionen skall nås med ett så rationellt utnyttjande av resurser som möjligt för de myndigheter som genomför produktion inom programmet.

Produktion

Verksamheten i fred (produktionen) planeras och genomförs för de skilda programmen. Produktionen hänförs till skilda produktionsområden. Dessa är Ledning och förbandsverksamhet, Materielanskaffning och An- skaffning av anläggningar.

Produktionen styrs genom uppdrag. I uppdraget preciseras produktio- nen genom att uppgifter anges och resurser anvisas. Om det behövs kan också särskilda handlingsregler meddelas.

Regeringen ger uppdrag till myndigheterna på central nivå. Med ut— gångspunkt i dessa lämnar programmyndigheterna uppdrag vidare till myndigheter inom respektive program.

F ackuppngten

Fackuppgiften innebär att inom ett visst sakområde lämna expertmässigt underlag för produktionen. En myndighet med fackuppgift skall anmäla till ÖB om en myndighet i sin verksamhet inte tillräckligt beaktar väsent- liga förslag som har lämnats. Om samförstånd inte kan nås skall frågan underställas regeringen.

Tillsynsansvar

Tillsynsansvar över viss verksamhet omfattar bl. a. rätt att meddela före- skrifter för den verksamheten.

SOU 1991141 Underbilaga 23:l

Promemoria 1 991-04-23

Företag, organisationer och andra myndigheter som lämnar stöd

I utredningens direktiv pekas på att såväl olika kommersiella konsultföre- tag som vissa andra myndigheter än stabsmyndigheterna lämnar stöd och service till både myndigheter och regeringen. Att många av de tjänster som stabsmyndigheter utför åt myndigheter i statsförvaltningen är konkurrens- utsatta visas i bilaga 5, som behandlar myndigheternas behov av stöd. I denna promemoria behandlas något närmare den marknad som utöver stabsmyndigheterna står till myndigheternas och regeringens förfogande. Vidare lämnas vissa uppgifter om kommittéväsendet.

1 Konsultguiden

Konsultguiden är en skrift som ges ut av tidskriften Ledarskap. Uppgif— terna i denna promemoria är hämtade från 1990 och 1991 års utgåvor av Konsultguiden och avser verksamhetsåren 1988 resp. 1989. I första hand har uppgifterna hämtats från 1991 års Konsultguide. I denna saknas dock uppgifter om vissa branscher och om den offentliga sektorns konsultutnytt- jande m.m., varför sådana uppgifter då så bedömts lämpligt har hämtats från 1990 års Konsultguide.

1.1 Generella iakttagelser

Konsultguiden för år 1991 omfattar ca 225 namngivna organisationer av mycket varierande storlek. Många av företagen bedriver verksamhet inom flera områden. Antalsmässigt fördelar de sig på följande sätt över de i detta sammanhang relevanta huvudområden som finns angivna i Konsultgui- den.

Administrativ utveckling/ADB ca 75 Kapitalrationalisering/Kostnadstrim ca 55 Organisationsutveckling ca 145 Personalutveckling/relationsträning ca 100 Kommunikation (PR/Information) ca 35 Redovisning/revision ca 15 Rekrytering/urval och outplacement ca 75 Strategisk utveckling/Affärsutveckling ca 125 Utbildning ca 100

I såväl 1990 som 1991 års Konsultguide framhålls de snabba förändring- arna på konsultmarknaden till följd av personalförändringar, fusioner och

SOU 1991: 41 Bilaga 24

bildandet av nya företag. Detta är ett faktum som i och för sig är av intresse men som också behöver beaktas vid läsning av redovisningen nedan vissa förhållanden kan ha ändrats sedan 1988 resp. 1989 vad gäller mark- nadsandelar etc.

I 1991 års Konsultguide förs vissa resonemang kring kundernas förut- sättningar. Till följd av de snabba förändringarna i konsultföretagsstruktu- ren har konsultköparna svårt att få överblick och har alla möjligheter att bli förvirrade. Samtidigt finns indikationer på att kunderna börjar bli mer prismedvetna.

1.2 Management

Områdena Organisationsutveckling och Strategisk utveckling/Affärsut- veckling är det område inom vilket det största antalet konsultföretag verkar och kan förenklat sammanfattas under begreppet management. I 1990 års Konsultguide definieras managementkonsulternas produktutbud som bestående av sex verksamhetsgrenar: Affärsutveckling (utvärdering av mål och utveckling av handlingsplaner), Ekonomistyrning (utveckling av redovisnings- och kontrollsystem), Ledarutveckling, Management (”mana- gement for hire” eller bollplank), Rationalisering och Strategi (utvärdering av marknad, produkter m.m.).

De tio i omsättning mätt största organisations- eller managementkonsul- terna i Sverige, var år 1989 i storleksordning PA Consulting Group, Indevo, McKinsey & Co, SIAR, Sällmagruppen, Cepro, Maynard Mec. Invent, Sinova och Cicero.

Managementkonsultbranschen uppvisade en kraftig tillväxt under större delen av 1980-talet. Den genomsnittliga årliga tillväxten inom området var 32 % mellan åren 1984 och 1987. Av de olika delområdena uppvisade under denna period Ekonomistyrning den kraftigaste årliga tillväxten (45—50 %), följt av Affärsutveckling och Strategi (båda 33—38 %). Efter toppåret 1988 inträffade dock ett trendbrott. Enligt 1991 års Konsultguide är branschen numera överetablerad och för första gången går flera väl- kända managementkonsultföretag med förlust.

Enligt 1991 års Konsultguide kan den överetablerade managementkon- sultbranschen nu stå inför samma slags svårigheter som de tekniska kon- sulterna på 1970-talet. Från mitten av 1960-talet till mitten av 1970—talet, medan det s.k. miljonprogrammet inom bostadsbyggandet pågick, levde de tekniska konsulterna gott och branschen växte snabbt. När bostadsbyg- gandet sedan sjönk fick de tekniska konsulterna snabbt problem, bl. a. av det skälet att byggkonsultbranschen inte förmådde genomföra nödvändiga strukturrationaliseringar. Konsultguiden menar att det återstår att se om managementkonsulterna skall klara sig från att hamna i en liknande situation på 1990-talet.

En tydlig tendens är att många managementkonsultföretag strävar efter att integrera olika slags verksamheter i syfte att skapa synergieffekter gentemot klientföretagen. Man vill integrera traditionella organisations- uppdrag med internutbildning, kommunikations- eller informations- insatser och rekrytering. Samtidigt finns en medvetenhet om att integra—

SOU 1991 : 41 Bilaga 24

tion kan medföra etiska problem om t. ex. förändringsarbete och rekryte- ring blandas. En i detta sammanhang påtaglig utvecklingstendens är att revisionsbyråerna kraftigt satsar på managementkonsultuppdrag, vilket behandlas närmare nedan. Parallellt med integrationssträvandena finns dock flera exempel på att managementkonsultföretag har misslyckats med att uppnå någon större synergi mellan sina olika bolag och därför strävar efter att koncentrera sin verksamhet. Ytterligare en tydlig utvecklingsten- dens är internationalisering av verksamheten.

I 1990 års Konsultguide anges att offentlig förvaltning inkl. affärsverken under senare delen av 1980—talet har givit ett särskilt stort tillskott på managementkonsulternas efterfrågesida. Offentlig sektor svarade år 1988 för 19 % av managementkonsulternas omsättning mot 14 % år 1985. I 1990 års Konsultguide anges att den offentliga sektorn och organisationsvärlden är en marknad som de flesta förväntar sig kommer att öka, och trots trendbrottet i branschen totalt görs motsvarande bedömning i 1991 års Konsultguide. Bakgrunden anges vara av kostnadsskäl framtvingade nya verksamhetsformer och ägarstrukturer inom offentlig förvaltning. Den svenska offentliga sektorns internationellt sett goda rykte anges också vara av betydelse då svenska managementkonsultföretag internationaliserar sin verksamhet.

De 16 i omsättning mätt största managementkonsultföretagen inom offentlig sektor år 1988 framgår av nedanstående sammanställning (mot- svarande uppgifter för år 1989 saknas). Myndigheter och organisationer inom offentlig sektor köpte år 1988 managementtjänster från dessa företag för omkring 190 milj. kr.

Företag Andel av oms. till offentlig förvaltn. (%)

l. Sinova 60 2. Cepro 40 3. SIAR 31 4. Bohlin & Strömberg 27 5. Maynard 25 6. Habberstad 21 7. Konsultpartner 20 8. Consultus 18 9. lndevo 16 10. Tri Management TRIM 15 11. Invent 15 12. SMG Service Management 9 13. Cicero 8 14. PA Consulting Group 5 15. Semco 5 16. Ingemar Claesson 4

Sinova är således huvudsakligen verksamt inom offentlig förvaltning och har där en betydligt högre marknadsandel än det statsägda Statskonsult (jfr. bilaga 5). Sinova är ursprungligen en avknoppning från Statskonsult. Ett företag, som ingår i SKB-företagen, är Omnia som år 1990 var det snabbast växande managementkonsultföretaget i Sverige. Till gruppen snabbt växande företag med ursprung i offentlig sektor hör också det

SOU 1991: 41 Bilaga 24

nybildade Sensia, som är specialiserat mot kommunal och landstingskom- munal offentlig verksamhet som sjukvård, skolväsende och socialvård. Sensia är en fusion mellan Sprikonsult och Kommunförbundets konsult—

grupp.

1.3 ADB

På ADB-området var år 1988 de i omsättning mätt tio största konsultföre- tagen i Sverige i storleksordning Programator, Cap Gemini, WM-data, IBS, Enator, Modulföretag, Teleplan, Måldata, ÄF—Mandator och IDK- data. För år 1989 saknas motsvarande uppgifter i Konsultguiden.

1.4 Utbildning

De i omsättning mätt tio största utbildningsföretagen i Sverige var år 1989 AMU, M-Gruppen, Stiftelsen Institutet för Företagsutveckling (SIFU), SIPU, IHM Business School, Mercuri International, Sällma, IFL, Avant och Företagsuniversitetet. I Konsultguidens sammanställning har här bort- setts från skolverksamhet m.m. som t. ex. högskoleutbildning, kommunal vuxenutbildning och studieförbundens kursverksamhet.

Således är två statliga myndigheter AMU och SIPU bland de största utbildningsföretagen i Sverige med betydande del av sina intäkter från annat än statlig verksamhet. Detsamma gäller stiftelsen SIFU som år 1980 ombildades från att ha varit en del av en statlig myndighet statens industriverk (SIND). AMU:s snabba tillväxt kan härledas till omorganisa- tionen år 1986, då verket fick eget ekonomiskt ansvar för sin verksamhet. Bara under de senaste två åren har AMU lyckats bygga upp en ansenlig kursverksamhet riktad till privata kunder, vilken i dag direkt konkurrerar med de traditionella utbildningsföretagen. I 1991 års Konsultguide fram- hålls härvidlag att ”problemet för AMU är dess dubbla roll. Främst skall myndigheten vara ett arbetsmarknadspolitiskt instrument. Samtidigt finns pengarna att tjäna inom det privata näringslivet.” Konsultguidens resone- mang kring förutsättningarna för AMU:s expansion är generellt sett intres- santa vid en jämförelse med andra statsägda konsultorganisationer, främst SKB-företagen och SIPU (jämför resonemanget i bilaga 5).

Typiskt för utbildningsföretagen är annars att de flesta är relativt små. Utvecklingstendenserna inom branschen pekar entydigt mot en ökad andel företags- eller myndighetsintern utbildning på bekostnad av externa, all- männa, kurser. Detta drabbar enligt 1991 års Konsultguide småföretagen hårt. Dessa har oftast varken råd eller möjlighet att ordna företagsintern utbildning. Risken är därför stor att utbildningsutbudet inte anpassas till småföretagens villkor. En generell jämförelse kan här göras med de små myndigheternas särskilda behov av stöd, vilket har framkommit under utredningens arbete.

Det är vidare vanligt att utbildning integreras allt mer i både management- och ADB-konsultföretagens samlade tjänsteutbud. Detta påverkar negativt marknadsförutsättningarna för de traditionella renod- lade utbildningsföretagen.

SOU 1991: 41 Bilaga 24

Revisionsbyråbranschen präglas enligt 1990 års Konsultguide av många fusioner. De tio i omsättning mätt största revisionsbyråerna i Sverige var år 1988 i storleksordning Öhrlings-Reveko, Hagström & Olsson, Bohlins, GTI, TRG Revision, Peters & Co, Tönnerviksgruppen, EDO-gruppen, Price Waterhouse och SET. Motsvarande uppgifter för år 1989 saknas.

I 1991 års Konsultguide påpekas att revisionsbyråernas ökade aktivitet inom managementkonsulting är en av de tydligaste utvecklingstenden- serna för närvarande. De flesta revisionsbyråer åtar sig numera manage- mentkonsultuppdrag. Tanken är att de traditionella revisorerna skall ut- nyttja sina stora kontaktnät och därigenom sälja in nya uppdrag. Genom diversifieringen binder revisorerna dessutom upp klientföretagen hårdare och blockerar konkurrenterna från att komma in via andra konsultbolag. Den revisionbyrå som satsar på att hårdast konkurrera med traditionella managementkonsulter är enligt 1991 års Konsultguide Bohlins via det nybildade fristående systerbolaget KPMG Management Consultants.

I 1991 års Konsultguide påpekas de etiska problem som är förknippade med att revisionsbyråer aktiverar sig inom management och förändrings- arbete. I Förenta Staterna förbjöd myndigheterna för två år sedan revi- sionsbyråernas konsulter att arbeta med revisionsbyråns klienter. I Sverige har revisorernas tillsynsmyndighet, kommerskollegium, uttryckt farhågor i motsvarande riktning. Kommerskollegium har således bett civildeparte- mentet utreda vilka regler som skall gälla för revisorernas verksamhet, vad revisorer skall få syssla med och vad en konsult skall få göra i konsultväg. Verket är oroligt för att revisorernas konsultverksamhet skall bli alltför dominerande. En av de större svenska revisionsbyråerna, BDO, har redan tagit konsekvenserna och sålt sin konsultverksamhet.

1.6 Rekrytering och outplacement

Inom området Rekrytering och urval är företaget Mercuri Urval klart marknadsledande i Sverige. Rekryteringsbranschen är enligt 1991 års Konsultguide den konsultbransch som växer mest och som inte alls påver- kas av lågkonjunkturen. De snabbast växande företagen inom branschen sysslar med rekrytering på lägre nivå inom företagen, av personalkategorier som säljare, avdelningschefer, marknadsansvariga etc. snarare än med chefsrekrytering på hög nivå.

Till rekryteringsbranschen kan också enligt 1991 års Konsultguide räk- nas den relativt nya företeelsen outplacement. Outplacementkonsulterna hjälper främst chefer, som tvingas lämna sina företag, att hitta nya jobb till följd av allt större chefskrav, omorganisationer, förändrade arbetsuppgif- ter, nedläggningar och företagsfusioner. Outplacementbranschen har haft en explosionsartad utveckling sedan den kom fram år 1988.

SOU 1991: 41 Bilaga 24

2 Stöd till myndigheterna 2.1 Utredningens enkät

I bilaga 5 redovisas den enkätundersökning om myndigheternas behov av stöd, som utredningen under hösten 1990 har låtit genomföra med hjälp av IMU-Testologen AB. I enkäten ombads myndigheterna att samlat för vart och ett av åtta angivna s.k. produktområden ange vilka andra organisatio— ner än de namngivna sex stabsmyndigheterna som de under den senaste tvåårsperioden hade anlitat för att få stöd.

De åtta produktområdena var Verksamhetsanalys, Ekonomi och redo- visning, Lednings- och organisationsutveckling, Arbetsgivar- och personal- politik, Personaladministration, ADB och Övrigt. Det sist nämnda områ- det är en samlingsbenämning på ett antal heterogena produkter och tjäns- ter. För en närmare beskrivning av vilka produkter och tjänster som innefattades under resp. rubrik hänvisas till bilaga 5.

Redovisningen i föreliggande avsnitt baseras på myndigheternas svar på denna fråga. Observera att vid den tidpunkt då enkäten sändes ut betrak- tades vissa myndigheter av stabskaraktär, främst FCF, LON och FRI i detta sammanhang som ”andra organisationer”, dvs. de var inte definie- rade som stabsmyndigheter.

Som framhållits i bilaga 5 visar enkäten att försvarets myndigheter i mycket stor utsträckning vänder sig till andra försvarsmyndigheter och organisationer inom försvaret för att få stöd.

Inom området Verksamhetsanalys har myndigheterna uppgivit sam- manlagt omkring 200 namn på företag, myndigheter och organisationer. Ca 30 av dessa är namn på försvarsmyndigheter, framför allt FCF och FRI. Om man bortser från det försvarsinterna stödet, utgjorde konsultföretagen ca 73 %, andra myndigheter ca 14 %,, högskolor, forskningsorgan m.fl. ca 1 l % och andra organisationer ca 2 % av de namngivna stödorganen. Bland konsultföretagen förekommer flertalet av de organisations/management- konsulter som redovisats ovan som marknadsledande i Sverige. De vanli- gast anlitade konsultorganisationerna inom området var enligt enkäten OMNIA (ingår i SKB-företagen), lndevo, LOTS och Sinova.

Ett antal civila myndigheter har också namngivits. Därav var SCB den enda som anlitats av flera myndigheter. Noteras bör också att det är relativt vanligt att anlita högskolor och forskningsorgan. Härvidlag har myndighe- terna angivit uttrycket ”olika forskare” o. dyl. i högre grad än vad de uppgivit namn på t. ex. enskilda universitetsinstitutioner.

Inom området Ekonomi och redovisning har myndigheterna uppgivit sammanlagt ca 190 namn på anlitade stödorganisationer. Ca 35 av dessa är namn på försvarsmyndigheter, i de flesta fall FCF. Undantaget det försvars— interna stödet var ca 77 % av de namngivna organisationerna konsultföre- tag, ca 13 % var myndigheter och ca 10 % högskolor. Bland de namngivna konsultföretagen dominerar DAFA Data AB och Programvaruhuset PVAB, båda inom SKD-företagen, vidare Bohlin & Strömberg, Öhrling och Egretta. Bland de anlitade civila myndigheterna är det fråga om en spridd flora av namn. Kammarkollegiet som stödorgan nämns dock av

SOU 1991141

några myndigheter och LON av några länsstyrelser. Också inom detta område anlitas högskolor i jämförelsevis stor utsträckning, och då i form av ett antal namngivna universitet.

Inom Lednings- och organisationsutvecklingsområdet har sammanlagt ca 250 namn på anlitade stödorganisationer nämnts, varav ca 25 var namn på försvarsmyndigheter, främst FRI. Bortsett från det försvarsinterna stödet utgjorde konsultföretag ca 86 % av de namngivna stödorganisatio- nerna, myndigheter ca 10 %, högskolor och forskningsorgan m.fl. ca 3 % och andra organisationer ca 1 %. Bland de namngivna konsultföretagen finns flertalet av de som ovan nämnts som marknadsledande inom områ- det management/organisationsutveckling. Vanligast förekommande är Si- nova. Därutöver nämns bl.a. Sevenco, Habberstad och MGruppen (Svenska Management Gruppen) av flera myndigheter. Av myndigheterna m.fl. är det oftast Statshälsan som har anlitats samt i några fall civil- departementet. Härutöver är det frågan om ett antal enstaka namngivna myndigheter.

Inom det Arbetsgivar- och personalpolitiska området är bilden en an- nan. Sammanlagt omkring 200 namn på anlitade stödorganisationer har nämnts av myndigheterna, varav ca 20 är namn på försvarsmyndigheter, främst FCF. Borträknat det försvarsinterna stödet utgjorde konsultföretag endast ca 27 % av de namngivna stödorganen, civila myndigheter hela 53 %, högskolor och forskningsorgan m. fl. ca 4 % och andra organisationer ca 16 %. Detta bekräftar den iakttagelse som görs i bilaga 5, nämligen att det arbetsgivar- och personalpolitiska området inte är speciellt konkurrensut- satt på marknaden. Av konsultföretagen är det endast Labora som nämns någorlunda ofta. Bland myndigheterna m.fl. är Statshälsan helt domine- rande. Statshälsan nämns som stödorganisation av i genomsnitt var tredje myndighet. Härutöver finns en bred flora av myndighetsnamn, varvid socialförsäkringsväsendet (RFV/försäkringskassor) nämns av några myn- digheter liksom LON av några länsstyrelser. Bland övriga organisationer nämns andra arbetsgivarorganisationer, främst SAF ibland i form av Löneanalyser AB —, arbetsgivarföreningen SFO och Svenska kyrkans Församlings— och Pastoratsförbund, som är arbetsgivarorganisation för kommunalt anställd personal inom Svenska kyrkan, samt Trygghetsstiftel- sen.

Inom området Personaladministration har myndigheterna angivit sam- manlagt ca 175 namn på anlitade organisationer,varav ca 35 är namn på försvarsmyndigheter, främst FCF. Bortsett från det försvarsinterna stödet är ca 49 % av de namngivna stödorganisationerna konsultföretag, ca 35 % är civila myndigheter, ca 5 % högskolor och forskningsorgan och ca 11 % andra organisationer. Konkurrensen inom området är således och som tidigare konstaterats i bilaga 5 begränsad. Denna iakttagelse förstärks då man ser att bland konsultföretagen nämns DAFA Data AB och Program- varuhuset PVAB (båda inom SKD—företagen) liksom Key Data (som främst anlitas för dataregistrering av SLÖR-material) av flera myndighe- ter. Dessa företag har alla anknytning till det statliga SLÖR-systemet. Härutöver är floran av namn på konsultföretag ymnig, men Mercuri Urval nämns också i flera fall vilket kan förklaras med att rekrytering av personal

SOU 1991 : 41 Bilaga 24

var en av de angivna tjänsterna inom området. Bland civila myndigheter m.fl. dominerar Statshälsan, socialförsäkringsväsendet (RFV/försäkring- skassor), arbetsmarknadsverket (AMS/arbetsförmedlingar) och jämställd- hetsombudsmannen bland dem som anlitats för att få stöd i personaladmi- nistrativa frågor. Andra anlitade organisationer representeras bl.a. av Sveriges Personaladministrativa Förening (SPF), Försäkringsbolaget SPP och arbetsgivarorganisationerna SFO och SAF.

Inom området Kompetensutveckling har myndigheterna uppgivit sam— manlagt ca 250 namn på stödorganisationer, varav ca 30 är namn på försvarsmyndigheter, främst FörvS och FCF. Undantaget det försvarsin- terna stödet utgjorde konsultföretag ca 58 % av de namngivna stödorgani- sationerna, civila myndigheter ca 31 %, högskolor/allmänna skolväsendet ca 10 % och andra organisationer ca 1 %. Även om konsultföretag domi- nerar som leverantörer inom även detta område, kan särskilt noteras att myndigheterna relativt ofta har anlitat andra myndigheter för att få kom- petensutvecklingsstöd. Bland de namngivna konsultföretagen finns ingen påfallande dominerande leverantör ofta handlar det om specialiserade utbildningsinsatser för t.ex. projektledning och information/PR. Bland civila myndigheter dominerar arkivmyndigheter och televerket som stöd- leverantörer, vilket sammanhänger med att två av de i enkäten angivna kompetensutvecklingsinsatserna rörde registrators och arkivuppgifter resp. intendenturuppgifter (telefon, vaktmästeri och lokalvård). Ett mindre antal myndigheter nämner AMU och länsstyrelsen (samordnad regional utbildning, SAMPU). I övrigt är det fråga om en bred flora av enstaka myndighetsnamn i anslutning till specialiserade utbildningsinsat- ser. Inom kompetensutvecklingsområdet är det vidare jämförelsevis van- ligt att anlita högskoleväsendet och det allmänna skolväsendet (kommunal vuxenutbildning, statens skolor för vuxna) för stödinsatser. Exempelvis har vissa högskolor börjat positionera sig för uppdragsutbildning i förvalt- ningskunskap. Inom Svenska kyrkan anlitas vanligtvis Svenska Kyrkans Utbildningsnämnd.

Inom ADB-området har myndigheterna angivit sammanlagt ca 380 namn på anlitade stödorganisationer, varav ca 50 är namn på försvarsmyn- digheter, främst FörsvarsData och FMV. Frånsett det försvarsinterna stödet utgjorde konsultföretag ca 88 % av de namngivna stödorganisatio- nerna, civila myndigheter ca 6 %, högskolor m.fl. ca 4 % och andra organisationer ca 2 %. Att köpa stöd direkt på marknaden är förmodligen ännu vanligare än vad dessa procentsiffror indikerar, eftersom den vanli- gast anlitade myndigheten är televerket (förmodligen som leverantör av t. ex. nättjänster) och eftersom det bland högskolor m.fl. som leverantörer betraktade oftast handlar om att anlita datacentralen vid något universitet. Bland de anlitade konsultföretagen förekommer flertalet av de namn som enligt Konsultguiden är marknadsledande på ADB—området i Sverige. Företag inom SKD-företagen som DAFA Data AB, Programvaruhuset PVAB och Statskonsult förekommer relativt ofta, vidare rena konsultföre- tag som Programator, Cap Gemini, WM-data och ÄF-Mandator samt olika leverantörsnamn, främst Digital och Nokia. Av det fåtal myndighetsnamn

SOU 1991 : 41 Bilaga 24

som nämns förutom televerket är det främst frågan om UUH (inom universitets- och högskoleväsendet) och datainspektionen.

Vad gäller området Övrigt har det inte bedömts meningsfullt att göra en närmare statistisk analys med tanke på områdets heterogena karaktär. Det förtjänar dock att understrykas att försvarsmyndigheterna även inom detta område tenderar att i första hand anlita försvarsintemt stöd i form av bl. a. FörsvarsMedia och Försvarsresor. I övrigt domineras området av special- iserade leverantörer på marknaden såsom enskilda tryckerier (trycksaks- framställning), privata språk- och framställningskonsulter (språkvård) och resebyråer (konferensservice). Mindre myndigheter har i några fall vänt sig till reprocentraler och liknande hos större myndigheter på orten och Postens Inköpscentral (PIC) har av några anlitats i upphandlingsfrågor.

2.2 RRV:s studie om statens användning av konsulter

I revisionsrapporten (dnr 1988141) Goda råd eller bara dyra? Statens användning av konsulter, har RRV granskat den statliga konsultanvänd- ningen i allmänhet och hos sex större myndigheters i synnerhet.

Av rapporten framgår att myndigheternas utnyttjande av konsulter är mycket stort. Budgetåret 1986/87 upphandlade statliga myndigheter kon- sulter för ca sex miljarder kr., varav de då åtta affärsverken svarade för drygt en miljard kr. Bland affärsverken är enligt RRV televerket den största nyttjaren. FMV och SIDA är i övrigt två av de största konsultanvändarna bland myndigheterna.

Vidare framgår att användningen av konsulter i statsförvaltningen har ökat under senare år. Konsultanvändningen sker i allt större utsträckning decentraliserat vid ett stort antal enheter och av ett stort antal tjänstemän.

I rapporten riktar RRV en rad anmärkningar mot ett, som det tycks, slentrianmässigt utnyttjande av konsultstöd. Bl.a. pekar RRV på att policy för konsultanvändning ofta saknas, att kunskapen om konsultmarknaden är bristfällig, att upphandling och upprättande av avtal ofta lämnar mycket att önska och att styrningen och kontrollen av konsulter ofta är eftersatt. RRV menar att de stora summor som läggs ner på upphandling av konsul- ter inte oväsentligt borde kunna reduceras med en mer affärsmässig attityd från myndigheternas sida och en större förmåga att utnyttja den befintliga konkurrensen.

3 Stöd till regeringen

3.1 Regeringskansliets köp av tjänster

På uppdrag av utredningen har RRV gjort en kartläggning av regeringskans- liets köp av tjänster från konsultföretag, myndigheter och organisationer. Kartläggningen gjordes under november december 1990 och avser budget- åren 1988/89 och 1989/90. Av kartläggningen framgår inte i vilken om fattning regeringskansliet och de olika departementen anlitar stöd från

SOU 1991: 41 Bilaga 24

myndigheter som inte tar betalt för sina tjänster. Vilka namngivna konsult- företag och myndigheter som anlitats har kartlagts endast för budgetåret 1989/90. Kartläggningen visar att också regeringskansliet i hög utsträck- ning köper externt stöd. För vart och ett av de båda studerade budgetåren var omfattningen av regeringskansliets konsultutnyttjande ca 130 milj. kr. (inkl. utrikesdepartementet, som har egen ekonomisk redovisning). Härav betalade regeringskansliet budgetåret 1989/90 ca 34 milj. kr. till statliga myndigheter.

De största användarna av konsulter är för båda budgetåren social-, utrikes- och finansdepartementen. Dessa departements konsultutnyttjande har speciella kännetecken.

Socialdepartementets konsultutnyttjande uppgick budgetåret 1988/89 till 36,5 milj. kr. och budgetåret 1989/90 till 22,9 milj. kr. Huvuddelen av dessa medel användes för PR-insatser av olika slag i samband med AIDS- kampanjen. Om man bortser från dessa belopp ligger socialdepartementets konsultutnyttjande på en med flertalet övriga departement jämförbar nivå.

Utrikesdepartementet anlitade budgetåret 1988/89 konsulter för 29,7 milj. kr. och budgetåret 1989/90 för 28,8 milj.kr. Omkring hälften härav avsåg ett särskilt konto för Datortjänster, omfattande såväl alla utgifter för anlitande av datacentral inkl. maskin- och bandhyror som ADB- konsulttjänster. Resterande belopp avsåg andra typer av köpta tjänster/ konsultuppdrag. Kvarstår dock ett i sammanhanget beloppsmässigt stort konsultutnyttjande för utrikesdepartementets del. I öv-rigt framgår inte av kartläggningen några närmare uppgifter om för vilka ändamål och till vilka organisationer dessa medel använts resp. betalats. Av 1991 års budgetpro- position (prop. 1990/911100, bil. 5) framgår dock att den intensiva datori- seringen inom utrikesförvaltningen medfört stora behov av externa kon- sulttjänster. Föredraganden räknar dock med att detta behov kommer att minska genom en omfördelning av resurser inom departementet till teknik- och systemutvecklingssidan. Vidare har enligt propositionen utrikesdepar- tementet under de senaste budgetåren köpt extern ADB-utbildning för betydande belopp. Genom att i stället satsa på att genomföra ADB- utbildning i egen regi räknar föredraganden med att uppnå stora bespa- ringar.

Finansdepartementet anlitade budgetåret 1988/89 konsulter för 23,4 milj. kr. och budgetåret 1989/90 för 18,9 milj. kr. Huvuddelen av dessa belopp användes för PR- och informationsinsatser av olika slag inom ramen för ett särskilt anslag för sparfrämjande åtgärder. Undantas dessa insatser, ligger finansdepartementets konsultutnyttjande på en med de flesta övriga departement jämförbar nivå.

Med hänsyn tagen till nämnda förhållanden -— varvid fortsättningsvis bortses från utrikesdepartementet i brist på närmare uppgifter varierar departementens årliga konsultutnyttjande mellan 0,1 milj. kr. (statsråds- beredningen budgetåren 1988/89 och 1989/90) och 15,9 milj. kr. (arbets- marknadsdepartementet budgetåret 1989/90). Jämförelsevis höga belopp betalas av arbetsmarknads-, dåvarande miljö och energi-, civil-, industri- och justitiedepartementen (det sistnämnda gäller budgetåret 1989/90). Jämförelsevis låga belopp betalas förutom av statsrådsberedningen ——

SOU 1991 : 41 Bilaga 24

av försvars-, kommunikations-, utbildnings-, jordbruks- och bostadsdepar- tementen. Det finns således tydliga skillnader mellan departementen vad gäller konsultutnyttjandets totala omfattning.

Av kartläggningen framgår att för huvuddelen av departementen är det resp. anslag för Utredningar m.m. som används mest vid anlitande av konsulter. Detta indikerar att en inte obetydlig del av regeringskansliets konsultutnyttjande i realiteten sker via eller för kommittéväsendet. Social- resp. finansdepartementets ovan nämnda kampanjer kring AIDS och spar- främjande åtgärder har finansierats via särskilda anslag och också bedrivits via särskilda delegationer. Härutöver har tjänster i inte obetydlig omfatt- ning köpts i anslutning till utredningar på kommunikationsdepartementet (storstadskommitte'n), arbetsmarknads- och industridepartementen (gles- bygdskampanjen och telestugeprojektet) och civildepartementet (ungdoms- kommittén).

Särskilt redovisas betalda forskningsuppdrag. Sådana ges i särskilt hög utsträckning av arbetsmarknads- och civildepartementen. De flesta av arbetsmarknadsdepartementets forskningsuppdrag ges till universitet och högskolor medan civildepartementet bl.a. har köpt tjänster från ett antal fristående forsknings- och utredningsinstitut.

Särskild redovisning finns också för anlitande av datakonsultföretag och enskilda datakonsulter. Beloppen på dessa konton är generellt sett små ADB-konsulter används alltså i liten utsträckning av departementen. Störst användare av konsulter på ADB-området var för de båda studerade budgetåren industridepaitementet och justitiedepartementet.

Vid sidan av betalda uppdrag till högskolor och forskningsorgan är SCB den enda myndighet vars tjänster köpts i mer betydande omfattning av flera departement. Sålunda har SCB under budgetåret 1989/90 mot betal- ning anlitats av justitie-, social- , finans-, arbetsmarknads-, industri- och civildepartementen. Vid sidan av betalda uppdrag till universitet och forskningsorgan svarar i flera fall uppdrag till SCB för de största beloppen som betalats för stödtjänster från myndigheter. I några fall har stödinsatser också köpts från stabsmyndigheter. främst RRV.

I övrigt kan särskilt noteras, att några departement främst köpt tjänster från specialistorgan och fackmyndigheter inom departementets verksam- hetsområde. Detta gäller t. ex. bostads- och dåvarande miljö— och energi- departementet.

3.2 Regeringskansliets utnyttjande av kommittéväsendet

På uppdrag av utredningen har statskontoret gjort en kartläggning av regeringskansliets utnyttjande av kommittéväsendet. Kartläggningen gjor— des under januari-mars 1991 och avser främst perioden 1984—1990. De statistiska uppgifter som redovisas utgörs i första hand av sammanställda uppgifter från kommittéberättelserna för motsvarande år, därutöver främst av material från SCB.

SOU 1991 : 41 Bilaga 24

Tabell 1 anger kommittéväsendets utveckling mätt i antal kommittéer under åren 1984—1990. Antalet kommittéer avser arbetande kommittéer och kommittéer som har avslutat sitt uppdrag under redovisningsåret och därigenom finns medtagna i kommittéberättelsen.

Tabell 1 Antal kommittéer

År 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 Antal 243 222 194 186 181 189 184

Av tabell 1 framgår att antalet kommittéer har minskat med ca 25 % under perioden. Under de senaste åren har antalet stabiliserats på en nivå kring 180—190 kommittéer per år. I 1985 års kommittéberättelse redovisas förändringen av antalet kommittéer före 1984. Enligt denna hade såväl kostnaden för kommittéväsendet som antalet kommittéer minskat. Före 1984 låg genomsnittet på 300 kommittéer per år, med en toppnotering med 329 kommittéer 1980.

Om man bortser från mindre variationer uppvisar de flesta departement ' en nedåtgående trend vad gäller antal kommittéer. Undantagen är miljö- och energidepartementet och civildepartementet. Miljö- och energidepar- tementets uppgång är naturlig eftersom det är ett nybildat departement med politiskt aktuella sakfrågor. Uppgången för civildepartementet kan delvis förklaras med att uppgifter från bl. a. finansdepartementet har överförts till civildepartementet. Därigenom överförs även de kommittéer som berör dessa frågor. Utbildningsdepartementet har en toppnotering 1990 som inte kan förklaras utan noggrannare analys. Flertalet av dessa utredningar är relativt nytillsatta.

Tabell 2 redovisar antal kommittédirektiv som har utfärdats av respek- tive departement under åren 1987—1989.

Tabell 2 Nya kommittédirektiv

Dep. 1987 1988 1989 SB l 1 l Ju 6 4 7 UD 7 6 2 Fö 3 4 2 S 3 4 2 K 1 6 5 Fi 10 13 10 U 7 16 l 1 Jo 1 3 1 A 7 3 3 Bo 3 3 4 I 2 3 2 C 5 4 8 ME 4 6 6 Total 60 76 64

SOU 1991 : 41 Bilaga 24

Av tabell 2 framgår att finans-, utbildnings-, civil- och justitiedeparte- menten i nämnd ordning tillsätter flest nya kommittéer.

Därmed kan konstateras att de departement som har flest verksamma kommittéer även tillsätter flest nya kommittéer.

3.2.2 Antal förordnade i kommittéer

Av tabell 3 framgår hur många kommittésekreterare som har medverkat i kommittéer under åren 1984—1990. Uppgifterna avser sekreterare och i förekommande fall biträdande sekreterare. Valet av dessa personalkatego- rier har gjorts utifrån antagandet att sekretariatet vid sidan om eventu- ella externt anlitade stödresurser svarar för merparten av det praktiska arbetet i kommittéerna.

Tabell 3 Antal förordnade för sekretariatsuppgifter i kommittéer

Dep. 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 Förändring SB _ — 27 28 5 5 - 22 *) Ju 57 52 71 43 26 24 35 22 UD 14 13 6 12 15 8 11 3

Fö 28 29 27 17 17 20 13 —— 15 S 52 54 53 50 32 37 40 — 12

K 13 8 6 7 - 8 13 27 + 14 Fi 59 60 75 78 77 44 42 — 17 U 37 40 30 28 34 41 43 — 6 Jo 44 37 31 10 9 5 11 -— 33 A 32 22 23 53 45 41 23 9 Bo 15 19 18 9 11 11 6 9 I 51 34 29 20 17 11 4 47 C 39 46 26 22 22 42 50 + 11

ME -— 60 17 51 62 + 2 *) Total 441 414 395 416 341 367 375 66

*) Avser endast åren 1987-1990

Tabell 3 visar att det totala antalet sekreterare i kommittéer har minskat med 15 % under perioden 1985-1991. Med undantag av kommunikations- och civildepartementen har samtliga departement minskat antalet för- ordnade kommittésekreterare. Miljö- och energidepartementet har flest förordnade kommittésekreterare. Anledningen till detta är främst Delega- tionen (ME 1989:01) för miljöprojekt i västra Skåne vilken sysselsätter 34 biträdande sekreterare. Om antalet sekreterare i denna delegation exklude— ras har antalet kommittésekreterare totalt sett minskat med 23 % sedan år 1984.

3.2.3 Kostnader för kommittéväsendet

I tabell 5 redovisas den totala kostnaden för kommittéväsendet under budgetåren 1985/86— 1990/91.

SOU 1991 : 41 Bilaga 24

Budgetår 1985/86 1986/87 1987/88 1988/89 1989/90 1990/91 Kostnad 138,5 143,3 159,8 [80,4 189,0 210,9

Av tabell 5 framgår att kostnaden för kommittéväsendet uttryckt i löpande priser har ökat med 72,3 milj. kr eller 52 % under perioden. Den årliga procentuella ökningen uppgick till ca 9 %.

I tabell 6 redovisas den totala kostnaden för kommittéväsendet omräk- nat i fasta priser. Fastprisberäkningen har gjorts med hjälp av Konsu- mentprisindex med 1985 som basår.

Tabell 6 Kostnader för kommittéväsendet uttryckt i fasta priser i 1985 års prisnivå. Milj. kr.

Budgetår 1985/86 1986/87 1987/88 1988/89 1989/90 1990/91 Kostnad 138,5 137,5 [47,2 157,0 154,5 156,2

Av tabell 6 framgår att kostnaden för kommittéväsendet även har ökat uttryckt i fasta priser. Ökningen uppgick till ca 13 % under perioden och inträffade fram till budgetåret 1988/89, varefter kostnadsnivån uttryckt i fasta priser tycks ha stabiliserats.

Mot bakgrund av att såväl antalet kommittéer som antalet förordnade har minskat borde kostnaderna ha minskat i stället för den omvända kostnadsökning som kan iakttas. Tänkbara förklaringar till kostnadsök- ningen framgår av den fortsatta framställningen.

3.2.4 Särskilda grupper

Anslaget för kommittéväsendet finansierar även andra verksamheter av mer eller mindre permanent karaktär. som delegationer, råd, kommissio- ner och expert- och arbetsgrupper, dvs. grupper med anknytning till ett eller flera departement. I syfte att ge en bild av utvecklingen av särskilda grupper redovisas antalet sådana i tabell 7. Utöver dessa särskilda grupper tillkommer ett antal utredningar som fr.o.m. 1987 redovisas i underbilaga i kommittéberättelsen. Det i tabell 7 redovisade antalet kan alltså vara en underskattning av det totala antalet särskilda grupper.

SOU l99l:41 Bilaga 24

Tabell 7 Antalet särskilda grupper som redovisas under anslaget Utredningar m. m.

Departe-

ment bå 83/84 84/85 85/86 86/87 87/88 88/89 89/90 Ju 7 5 4 9 11 9 6 UD 3 9 8 8 5 4 5 1 1 6 11 11 8 S 10 12 9 10 11 9 7 K 16 14 11 11 12 13 11 Fi 1 2 4 2 2 5 U 4 3 15 11 15 20 16 Jo 4 4 3 2 7 7 2 A 11 15 11 10 10 9 9 B 3 4 2 4 7 10 9 1 17 20 20 14 14 13 14 C 9 9 11 15 13 15 12 ME - — — 8 6 4 2 Totalt 85 98 99 110 122 126 106 Index 100 115 116 129 143 148 125

Av tabell 7 framgår att det redovisade antalet särskilda grupper har ökat kraftigt fram till budgetåret 1987/88. Ökningen uppgick till 37 st. Budget- året 1989/1990 sjunker antalet särskilda grupper men den sammantagna ökningen av antalet är ändå påtaglig. Denna ökning kan vara en förklaring till att kommittéväsendets kostnader har ökat samtidigt som antalet för- ordnade för sekretariatsuppgifter i kommittéer har minskat.

Utbildningsdepartementet har flest särskilda grupper och uppvisar den kraftigaste ökningen bland departementen. Även industri-, kom- munikations- och civildepartementen uppvisar ett stort antal särskilda grupper. Finansdepartementet har genomgående tillsatt minst särskilda

grupper.

3.2.5 Stabsorganens insatser för kommittéer

Av stabsmyndigheterna är det främst statskontoret och RRV som utnyttjas för insatser åt kommittéer. Statskontoret har under de senaste åren erhållit ett antal uppdrag att biträda kommittéer dels av regeringen, dels direkt från kommittéerna själva. Det har blivit allt vanligare att regeringen i kommittédirektiv föreskriver att en utredning skall biträdas av statskonto— ret. För kommittéer är det ofta naturligt att anlita statskontoret som har såväl insyn i enskilda myndigheter som överblick över reformarbetet så utvecklingsarbetet kan samordnas. Enskilda medarbetare deltar även som experter i kommittéer. Det förekommer också relativt ofta att statskonto- ret beviljar tjänstledigheter för medarbetare som förordnas som sekrete- rare i olika kommittéer.

Kostnaderna för dessa utredningsinsatser, som i en del fall har inneburit att statskontoret genomfört huvuddelen av kommitténs utredningsarbete, har uppgått till drygt 5 milj. kr. Detta motsvarar ca 14 resp. 10 % av statskontorets kostnader för rationaliseringsuppdrag budgetåren 1988/89 resp. 1989/90. Därutöver tillkommer kostnader för expertmedverkan.

SOU 1991: 41 Bilaga 24

Former för avrapportering till kommittéerna varierar. Statskontorets insatser kan antingen redovisas i särskild statskontorsrapport eller som ett underlag till kommittéernas egna skriftliga redovisningar.

RRV arbetar inte på motsvarande sätt med uppdrag som kommer direkt från kommittéer. Verket får ibland regeringsuppdrag som har betydelse för kommittéernas arbete och resultatet redovisas i sådana fall oftast även för kommittéerna. RRV tar också genom sin revision fram underlag som bedöms vara av intresse för kommittéer och initierar även tillsättandet av kommittéer genom att i revisionsrapporter uppmärksamma problem som kräver särskilda utredningsinsatser. Medarbetare från RRV deltar i kom- mittéarbete som experter och beviljas i viss omfattning tjänstledighet för att arbeta med sekreteraruppgifter i kommittéer.

För revisionen finns enligt RRV vissa principiella betänkligheter att som revisionsorgan medverka i kommittéer vilkas utredningsobjekt kan bli föremål för granskning av verket. För RRV:s ekonomiska avdelning finns enligt verket inte denna konfliktsituation.

Vissa skillnader finns mellan statskontorets och RRV:s insatser för kommittéer. Enligt RRV biträder verket främst kommittéer genom sin revision med underlag som har betydelse för såväl att kommittéer tillsätts som kommittéernas arbete. Statskontoret utgör i större utsträckning än RRV ett utredningsstöd för kommittéer. Både statskontoret och RRV används av kommittéer som expertorgan i olika frågor. Därmed kan sägas att dessa stabsmyndigheter utgör en inte obetydlig resurs för kommittévä- sendet.

SOU 1991: 41 Bilaga 24

Promemoria 1 99 1 -O4-23

Strukturering av stödmyndigheternas verksamhet

Statskontoret, RRV, SAV, SPV, SIPU, FCF och LON samt en del av kammarkollegiet har uppgifter och bedriver verksamhet av mycket skif- tande slag. Kännetecknande för stödmyndigheterna är att deras verksam- het till övervägande del är riktad till regeringskansliet och förvaltnings- myndigheterna samt till mycket liten del är riktad till allmänheten.

I denna promemoria struktureras stödmyndigheternas skiftande verk- samheter efter uppdragsgivare och marknadsförutsättningarna.

Stödmyndigheterna har regeringen eller förvaltningsmyndigheterna som uppdragsgivare för stödet. Stödet kan lämnas under olika marknadsförut- sättningar i vid bemärkelse. I det följande fördelas stödmyndigheternas verksamhet efter om regeringen eller förvaltningsmyndigheterna.är upp- dragsgivare. När regeringen är uppdragsgivare (1) görs en underindelning efter om det är fråga om myndighetsutövning gentemot allmänheten eller offentligrättsligt föreskriftsgivande gentemot myndigheterna (1.1), grans- kande eller policyskapande verksamhet (1.2) resp. utredningstjänster m.m. som regeringen kan tillhandahållas av olika statliga eller privata leverantörer (1.3).

När myndigheterna är uppdragsgivare (2) görs en underindelning efter om det är frågan om tjänster som de måste utnyttjas, dvs. är obligatoriska, och som tillhandahålls av endast en stödmyndighet (2.1), tjänster som förvaltningsmyndigheterna frivilligt kan välja att utnyttja men där tjänsten endast tillhandahålls av en stödmyndighet (2.2), frivilliga tjänster som i dag endast tillhandahålls av en stödmyndighet men där framtida konkur- rens är möjlig (2.3) resp. frivilliga tjänster som under konkurrensmässiga former kan tillhandahållas av flera (2.4) statliga eller privata organisatio- ner.

Det bör betonas att när stödmyndigheterna för närvarande tillhandahål- ler en frivillig tjänst i konkurrens, behöver detta inte alltid betyda att tjänsten finansieras med avgifter.

SOU 1991:41 Bilaga 25

Den indelning som nu gjorts framgår följande sammanställning.

Regeringen ( I ) Föreskrifter gentemot andra myndigheter, myndighetsutövning gent- emot allmänheten (1.1) — Förslag, policy och granskning (1.2) Frivilliga tjänster. konkurrens (1.3) Myndigheter ( 2) Obligatoriska tjänster, monopol (2.1) -— Frivilliga tjänster, monopol (2.2) Frivilliga tjänster, temporärt monopol, potentiell konkurrens (2.3) Konkurrens (2.4) *

I den följande presentationen fördelas översiktligt på de kategorier som nu redovisats, de olika verksamheter som statskontoret, RRV, SAV, SPV, SIPU, FCF och LON samt kammarkollegiets administrativa service bedri- ver. För att resultatet skall bli överskådligt görs en hel del förenklingar.

Den uppdelning av stödmyndigheternas verksamhet som görs här bygger på föreställningen att de villkor som gäller för tillhandahållandet av respek- tive tjänst dels underlättar överblick och förståelse av nuvarande organi- sation, dels kan vara ändamålsenlig vid diskussion om hur de olika verk- samheterna kan föras samman i organisationer och finansieras.

l Statskontoret

Statskontoret arbetar främst på uppdrag av regeringen men utför även uppdrag åt förvaltningsmyndigheter. På uppdrag av regeringen samman— ställer statskontoret ännu några år övergångsvis myndigheternas underlag för det centrala anskaffningsanslaget för ADB-utrustning. Detta kan sägas utgöra en granskningsuppgift (1.2). Statskontorets granskande verksamhet utförs vidare genom yttranden till regeringen över ärenden som denna i varje särskilt fall beslutat remittera till statskontoret. En granskningsupp- gift utförs också när statskontoret lämnar ett av regeringen föreskrivet samrådsyttrande till en myndighet som denna sedan överlämnar till rege- ringen. I fråga om större upphandlingar av ADB-utrustning gäller en generell handläggningsordning. Enligt denna fattar användarmyndigheten beslut om val av leverantör i samråd med statskontoret. Även detta är en granskande verksamhet som utförs på uppdrag av regeringen (1.2).

De utredningsuppdrag som statskontoret utför på uppdrag av regeringen (1.3) är av sådant slag att det i de flesta fall finns någon annan tänkbar leverantör. Arbetet kan t.ex. i stället utföras av en annan stabsmyndighet, en kommitté, en särskild utredare, en förvaltningsmyndighet eller något konsultföretag.

Statskontoret bedriver utvecklingsarbete direkt eller indirekt på regering-

SOU 1991:41 Bilaga 25

ens uppdrag. En del av utvecklingsverksamheten omfattar vägledning till myndigheterna om lämpliga metoder och tekniker. Denna del av verksam- heten kan i huvudsak hänföras till 2.4.

En annan verksamhet avser normering och standardisering inom ADB- området. Statskontoret fastställer och meddelar tekniska normer för stats- förvaltningens ADB-användning. Dessa normer är rådgivande (2.2).

Den verksamhet som statskontoret utför för att ge stöd till förvaltnings- myndigheter är av skiftande karaktär. I en del fall är det fråga om att statskontoret på regeringens uppdrag ger en myndighet kapacitets- eller kompetensmässigt stöd (2.1). Detta kan gälla i större organisations- eller ADB-frågor. Ett aktuellt exempel är de säkerhetsanalyser som genomförts av statliga myndigheters ADB-system. I andra fall gäller generellt att myndigheterna i vissa speciella frågor skall anlita stöd från statskontoret (2.1). Detta gäller främst vid olika former av anskaffning av ADB- utrustning, t. ex. användning av avropsavtal.

Övrigt stöd som statskontoret lämnar förvaltningsmyndigheterna är av frivilligt slag och statskontoret har inte monopol, utan motsvarande tjäns- ter (2.4) kan tillhandahållas också av en annan stödmyndighet eller av konsultföretag. De former som kan förekomma, är att statskontoret stöder eller medverkar i en myndighets utredningsarbete utan att det finns ett regeringsuppdrag i ärendet eller att samverkansformen är uttryckt på annat sätt än att arbetet skall ske ”i samråd” med statskontoret. Vidare lämnar statskontoret frivillig och konkurrensutsatt vägledning till myndigheterna i form av skrifter, handböcker och utbildning.

De frivilliga och obligatoriska tjänster som statskontoret tillhandahåller i fråga om anskaffning av ADB-utrustning finansieras med avgifter. Övrig verksamhet finansieras i huvudsak med anslag.

2 Riksrevisionsverket

RRV:s redovisningsrevision och förvaltningsrevision är en granskning som utförs på uppdrag av regeringen (1 .2). Detta utesluter självfallet inte att i anslutning till revisionen på sedvanligt sätt också lämnas råd till myndig— heterna i frågor inom revisorns normala kompetensområde. Något for- mellt hinder finns knappast för regeringen att anskaffa i vart fall tjänster avseende redovisningsrevision från privata revisionsbyråer. När RRV yttrar sig över ärenden som regeringen remitterar till verket utgör även detta en granskningsuppgift.

RRV:s övriga verksamhet är främst av ekonomiadministrativ natur och utförs till stöd för regeringen eller förvaltningsmyndigheter. Med stöd av bemyndiganden från regeringen utfärdar RRV föreskrifter (1 . 1) om främst redovisning av myndigheternas inkomster och utgifter. Syftet med dessa bestämmelser är att nå en för alla statsmyndigheter korrekt och likformig redovisning som kan aggregeras till en koncerngemensam riksredovisning. Samrådsskyldighet med RRV när myndigheter önskar använda egna eko- nomisystem har samma syfte. Även i fråga om statliga betalningar, utform-

SOU 1991:41 Bilaga 25

ning av statliga avgifter och om förfarandet vid upphandling utfärdar RRV föreskrifter.

På de områden där RRV utfärdar föreskrifter lämnar verket i regel även förslag till regeringen (1.2) om föreskrifter som bör ges med förordning. Vidare lämnar RRV i regel på samma områden också frivilliga tjänster i form av allmänna råd (2.2) till myndigheterna.

RRV:s stöd till förvaltningsmyndigheterna är i få fall av obligatoriskt slag (2.1). Exempel på sådana tjänster är dock användning av system KG för redovisning av kreditgarantier och användning av det statliga betal- ningssystemet. Flertalet tjänster är i stället frivilliga och erbjuds i faktisk eller potentiell konkurrens med andra leverantörer. Det stora och domine— rande ekonomisystemet i statsförvaltningen (system S) som RRV till- . handahåller är sålunda inte obligatoriskt. Systemet är utformat för att klara de externa kraven från regeringen på myndigheternas redovisning och för att i viss mån tillgodose myndigheternas interna behov för ledning och styrning. Det kan diskuteras om systemet erbjuds under konkurrens (2.4) eller om endast potentiell konkurrens (2.3) föreligger. Affärsverken och ett tiotal andra myndigheter har infört eller har konkreta planer på att införa egna ekonomisystem.

Utöver att vara leverantör av ekonomisystem lämnar RRV information, utbildning och rådgivning till myndigheterna i fråga om redovisning, ekonomisystem, betalningssystem, finansiering, anslagskonstruktioner, ut- formning av statliga avgifter, resultatanalys och resultatredovisning samt den statliga budgetprocessen. Även om vissa inslag av monopol (2. 2) och temporärt monopol (2.3) föreligger erbjuds huvuddelen av tjänsterna i konkurrens (2.4) med andra stödmyndigheter och konsultföretag.

RRV:s redovisningsrevision finansieras med anslag utom i vad avser revision av affärsverk, några statliga stiftelser och vissa uppdragsfinansie- rade myndigheter. Förvaltningsrevisionen finansieras med anslag, liksom den föreskrivande verksamheten. När RRV tillhandahåller tjänster i form av ekonomisystem, rådgivning och utbildning sker detta i stor utsträckning mot avgifter.

3 Statens arbetsgivarverk

SAV är i första hand en arbetsgivarorganisation för de statliga myndighe- terna. Dessa tillhör utan särskilt beslut organisationen och är skyldiga att använda vissa av dess tjänster (2.1). SAV förhandlar och sluter ramavtal och sektoravtal för myndigheternas räkning. I och med att SAV är statlig avtalspart lämnar verket vid behov föreskrifter med bindande tolkningar (2.1) av avtalen till myndigheterna. Dessa föreskrifter är baserade på träffade kollektivavtal och utgör inte föreskrifter på offentligrättslig grund. Som arbetsgivarorganisation utformar SAV också en gemensam arbetsgi- varpolitik inom olika områden som är av intresse för myndigheterna. SAV tar även till vara myndigheternas gemensamma arbetsgivarintressen i olika sammanhang. När så sker är det fråga om en obligatorisk tjänst som följer av ”medlemskapet”.

SOU 1991: 41 Bilaga 25

SAV kan också lämna stöd till en enskild myndighet på begäran av denna. Det kan gälla stöd vid t.ex. lokala förhandlingar, avtalstolkning, tvisteförhandlingar, domstolsprocesser och råd i samband med struktur- förändringar. Tjänster av detta slag kan i praktiken endast SAV tillhanda- hålla varför det rör sig om ett monopol (2.2). Samma sak gäller i fråga om huvuddelen av den utbildnings- och konferensverksamhet med arbetsgivar- inriktning som SAV genomför. I någon utsträckning erbjuder SAV också tjänster i konkurrens med andra stödmyndigheter och konsultföretag. Det kan gälla i fråga om personal- och kompetensutveckling samt personaleko- nomi (2.4).

SAV utför även verksamhet på uppdrag av regeringen. Detta gäller t. ex. när verket lämnar underlag till regeringen för omräkning av myndigheters lönemedel i budgetarbetet, för beslut om täckning av lönemerkostnader och för beräkning av löneutvecklingen i försvarsprisindex. När SAV utför dessa uppgifter uppträder verket i en granskningsroll (1.2). SAV yttrar sig också över statliga utredningars betänkanden som remitteras till verket av regeringen. I huvudsak utför SAV därvid en intressebevakning (2.1) för de statliga myndigheternas räkning. I en del fall kan dock ett remissärende ha karaktär av granskning (1.2) av en annan myndighets förslag.

SAV utför också utredningsuppgifter och andra uppdrag från regeringen. Det kan gälla att göra analyser och undersökningar på områden som faller inom verkets kompetensområde. SAV kan också fungera som samtalspart- ner åt regeringskansliet vid beredning av författningar och propositioner som gäller det statligt lönereglerade området. Vid större organisationsför- ändringar som behandlas i propositioner kan SAV också ge regeringen råd om lämpligt förfaringssätt (1.3).

Den verksamhet som bedrivs för de statliga affärsverken finansieras med avgifter. I övrigt finansieras verksamheten med anslag.

4 Statens löne- och pensionsverk

SPV:s verksamhet är nästan helt inriktad på att lämna stöd till förvaltnings- myndigheterna.

På pensionsområdet tillhandahåller SPV tjänster som det är obligato- riskt för myndigheterna att använda (2.1). Exempel härpå är system för matrikelföring som innehåller de grunduppgifter som behövs om den enskilde tjänstemannen i samband med beslut om pensionsförmåner. SPV utför också utbetalning av pensions- och grupplivförmåner avseende stats- anställda. SPV utfärdar föreskrifter till myndigheterna om t. ex. rapporte- ring av matrikeluppgifter (1.1). Det är värt att notera att prövningen av rätten samt beräkning av pensions-, avgångs- och grupplivförmåner sker enligt ett pensionsavtal mellan staten som arbetsgivare och arbetstagaror- ganisationerna på det statliga området. Verksamheten sker således inte enligt ett offentligrättsligt regelverk och det är inte fråga om myndighetsut- övning gentemot allmänheten. I fråga om de delar av tjänstepensionsför- månerna som utgörs av folkpension och allmän tilläggspension (ATP) m.m., vilka grundas på ett offentligrättsligt regelverk, fattar respektive

SOU 1991:41

försäkringskassa beslut och meddelar detta till SPV. Försäkringskassan fattar därmed beslut som innebär myndighetsutövning gentemot allmän- heten.

På ett litet område grundas dock pensionsförmåner m. m. på bestämmel- ser i lag. Detta gäller t.ex. pensionsförmåner till statsråd. I detta fall innefattar således SPV:s verksamhet myndighetsutövning gentemot all- mänheten (1.1).

SPV:s andra stora verksamhetsområde gäller tillhandahållande av löne- och personaladministrativa system inkl. utbetalning av löner. De centrala löne- och personaladministrativa systemen erbjuds myndigheterna i poten- tiell konkurrens (2.3) eller konkurrens (2.4) med andra leverantörer. Affärs- verken, försvarets myndigheter och polisen använder exempelvis inte SLÖR-systemet. I fråga om lokala lönesystem och personaladministrativa informationssystem föreligger närmast konkurrensförhållanden (2.4).

SPV:s verksamhet finansieras med avgifter från användarna.

5 Statens institut för personalutveckling

SIPU:s utbildnings- och konsultationsverksamhet riktas i första hand till de statliga förvaltningsmyndigheterna. Erbjudna tjänster är frivilliga för uppdragsgivarna och tillhandahålls i konkurrens (2.4) med andra stödmyn- digheter och konsultföretag. På några områden, t.ex. i fråga om vissa förvaltningsnära specialiteter, kan det snarare röra sig om en potentiell konkurrens (2.3). Den omfattande internationella konsultverksamheten sker i konkurrens med svenska och utländska konsultorganisationer.

Regeringen är i ganska liten utsträckning uppdragsgivare till SIPU. Regeringen har köpt t. ex. tjänster i fråga om språkvård, styrelseutbildning och chefsförsörjning. I dessa fall har regeringen kunnat köpa motsvarande tjänster (1.3) från andra stödmyndigheter eller från konsultföretag. SIPU utför vidare på uppdrag av regeringen övergripande undersökningar avse- ende kompetensutveckling och service inom statsförvaltningen.

SIPU:s verksamhet finansieras med avgifter från dem som använder organisationens tjänster. Ett mindre anslag finns också.

6 Kammarkollegiet

Kammarkollegiet erbjuder administrativ service på EA- och PA-områdena som det står myndigheterna fritt att anlita. Det är fråga om tjänster som dataregistrering, lönerapportering, utformning av kontoplaner och bokslut samt uthyrning av ekonomipersonal. Verksamheten bedrivs i princip i konkurrens med andra leverantörer (2.4).

Den administrativa servicen finansieras med avgifter från dem som utnyttjar den.

SOU 1991:41 Bilaga 25

7 Försvarets civilförvaltning

FC F behandlas i sin helhet i bilaga 21. Här berörs endast FCF:s uppgifter inom ekonomi och redovisning samt personaladministration exkl. arbets- rätt. Det är inom dessa områden FCF:s verksamhet motsvarar de s.k. stabsmyndigheternas.

FCF ingår i försvarsmakten. I verksamhetsförordningen (19831276, VEF) tilldelas myndigheterna bestämda roller, uppgifter och befogenheter. Myndigheterna hålls också samman i en gemensam utgiftsram.

På uppdrag av regeringen utövar FCF tillsyn (1.1) över att försvars- maktens myndigheter har en rättvisande redovisning och en säker medels- hantering. FCF får i samråd med RRV meddela de föreskrifter som behövs för att säkerställa detta (1.1). FCF:s fackuppgift inom området kameral- tjänst omfattar bl. a. att FC F fastställer reglemente för kameraltjänst i krig (1.1).

FCF:s fackroll inom de ekonomi- och personaladministrativa områdena omfattar även granskande och policyskapande verksamhet (1.2). När FCF yttrar sig över ärenden som regeringen remitterar utgör detta också en granskningsuppgift (1.2).

Enligt VEF ansvarar FCF för utveckling och användning av personal- och ekonomiadministrativa system och rutiner samt stöd i övrigt inom dessa områden till myndigheter inom försvarsdepartementets område. Roll- och uppgiftsfördelningen mellan myndigheterna inom försvars- makten innebär att FCF huvudsakligen arbetar i en monopolsituation inom försvaret (2.1). ÖB meddelar övriga myndigheter inom försvars- makten föreskrifter för att tillgodose behovet av planering och budgetering. Vad gäller utveckling, drift och förvaltning av redovisnings-, budget- och lönesystem måste försvarsmaktens myndigheter utnyttja FCF:s tjänster (2.1).

Användarstöd inom dessa områden är till del frivilligt men tillhanda- hålls endast av FCF (2.2). Utveckling och drift av övriga ekonomi- och personaladministrativa system samt stöd till dessa tillhör samma kategori. Även övrigt stöd i form av konsultinsatser och utbildning samt utformning Och tillhandahållande av handböcker och publikationer kan också hänföras till samma kategori (2.2).

Viss stödverksamhet, främst inom det personaladministrativa området, erbjuds i konkurrens (2.4). Inom försvarsmakten möter FCF konkurrens från t. ex. försvarets förvaltningsskola och försvarsdata. Externt erbjuder RRV och SIPU samt privata konsultföretag konkurrens.

FCF deltar i utredningar på uppdrag av regeringen (1.3) och på uppdrag av myndigheter (2.2).

I prop. 1990/91:102 bil. 1 föreslår regeringen att FCF från budgetåret 1992/93 inte längre skall ingå i försvarsmakten och heller inte anslagsfinan- sieras inom utgiftsramen för det militära försvaret. Därmed omfattas inte FCF av VEF. Tillsynsansvaret för att försvarsmaktens myndigheter har en rättvisande redovisning och säker medelshantering bör då kunna åläggas RRV samt koncernledningen inom försvarsmakten. Fackrollen (1.1 och 1.2) bör kunna utgå ur ledningssystemet inom försvarsmakten. Uppgiften

SOU 1991:41 Bilaga 25

att utfärda föreskrifter (1.1) inom ekonomiområdet bör kunna åläggas RRV.

Från budgetåret 1992/93 har FCF därmed inga stående uppdrag från regeringen (1). Stödet som FCF erbjuder myndigheterna inom de ekonomi- och personaladministrativa områdena kan då i sin helhet hänföras till kategorin frivilliga tjänster (2.2, 2.3 och 2.4).

Delar av FCF:s tjänster i fråga om löne- och personaladministrativa system m.m. är för närvarande avgiftsfinansierade. Avgiftsfinansieringen utökas under budgetåret 1991/92. Övrig verksamhet är anslagsfinansierad.

8 Länsstyrelsernas organisationsnämnd

LON har uppgifter av viss övergripande karaktär som utförs för regeringen och länsstyrelserna. Dessa innebär att följa utvecklingen inom länsstyrel- sernas verksamhetsområde och vidta de åtgärder som behövs och att verka för samordning mellan länsstyrelserna samt mellan dessa och andra myn- digheter. Det finns inslag av granskande och policyskapande verksamhet (1.2) i dessa uppgifter. Den omfattande remissverksamheten är av likartad karaktär.

LON kan meddela länsstyrelserna föreskrifter på några områden (1.1), nämligen beträffande tillämpningen av handelsregisterlagen , registrering av fastighetsmäklare, länsstyrelsernas diarieföring m.m. och hur länssty- relserna skall tillhandahålla UC uppgifter ur handels- och föreningsregis- ter. Det kan noteras att statskontoret nyligen föreslagit att patent- och registreringsverket skall bli ny huvudman för uppgifterna med handels- och föreningsregistren.

LON bevakar länsstyrelsernas återbetalning av rationaliseringsinveste- ringar till slutet av budgetåret 1993/94. Detta kan betecknas som en granskningsuppgift (1.2).

Huvuddelen av den verksamhet som utförs åt regeringen avser utred- ningsuppdrag (1.3)

När länsstyrelserna är uppdragsgivare, gäller det till stor del stöd som länsstyrelserna frivilligt kan välja att utnyttja. LON kan bistå och ge råd om arbetets bedrivande, t. ex. i form av normalarbetsordning (2.2). Utöver detta arbetar LON under mer eller mindre uttalad konkurrens med statliga och privata organisationer. Detta gäller t.ex. i fråga om utbildning och ADB (2.4). Det stöd LON kan ge inom t. ex. ekonomiadministration samt diarie- och arkivfrågor är visserligen frivilligt, men LON:s specifika kom- petens ger en särställning av monopolkaraktär (2.3). LON:s verksamhet är anslagsfinansierad.

SOU 1991:41 Bilaga 25

Statens offentliga utredningar 1991

Systematisk förteckning

Justitiedepartementet

Personregistrering inom arbetslivs-, forsknings- och massmedieområdena. m.m. [21] HIV-smittade - ersättning för ideell skada. [34]

Utrikesdepartementet Statens roll vid främjande av export. [3]

Försvarsdepartementet

Kapitalkostnader inom försme Nya former för finansiell styrning. [20] Branden på Sally Albatross. Den 9-12 januari 1990. [33]

Socialdepartementet

Utvärdering av SBU. Statens Beredning för Ut-värde- ring av medicinsk metodik. [6]

Lokala sjukförsäkringsregister [9]

Informationens roll som handlingsunderlag - styrning och ekonomi. [15]. Gemensamma regler - lagstiftning, klassifikationer och infomationsteknologi. [16]. . Forskning och utveckling - epidemiologi, kvalitetssä- kring och Spris utvecklingsprojekt. [17]. Irrforrnationsstruktur för hälso- och sjukvården - en utvecklingsprocess. [18]. Några frågor i anslutning till en arbetsgivarperiod inom sjukpenningförsäkringen. [35]

Kommunikationsdepartementet

Den regionala bil- och körkortsadministrationen. [14] Storstadens traf1ksystem. Överenskommelser om trafik och miljö i Stockholms- Göteborgs- och Malmö- regionema. [19] Säkrare förare [39]

Finansdepartementet

Finansiell tillsyn. [2] Sportslig och ekonomisk utveckling inom trav- och galoppsporten. [7] Beskattning av kraftföretag. [8] Kapitalavkastningen i bytesbalansen. Tre expertrapporter. [27] Räkna med miljön! Förslag till natur- och miljö- räkenskaper. [37] Räkna med miljön! Förslag till natur- och miljö- räkenskaper. Bilagedel. [38]

___—___—

Utbildningsdepartementet

Särskolan -en primärkommunal skola. [30] Statens arkivdepåer. En utvecklingsplan till år 2000. [31]

Arbetsmarknadsdepartementet Flykting- och immigrationspolitiken. [1] Spelreglerna på arbetsmarknaden. [13]

Bostadsdepartemntet Ett nytt BFR - Byggforskningen på 90-ta1et. [23]

Industridepartementet Översyn av lagstiftningen om uäfiberråvara. [22]

Civildepartementet

Affärsriderna. [10] Affärsddema. Bilagedel. [11] Ungdomarna och makten.[12] Visst går det anl Del 1, 2 och 3. [24] Frikommunförsöket. Erfarenheter av försöken med en friare nämndorganisation. [25] Kommunala entreprenader. Vad är möjligt? En analys av rättsläget och det statliga regelverkets roll. [26] Konkurrensen i Sverige - en kartläggning av konkur- rensförhållanden i 61 branscher. Del 1 och 2. [28] Periodiska hälsoundersökningari vissa statliga, kom- munala och landstingskommunala anställningar. [29] Ny kunskap och förnyelse. [36]

Marknadsanpassade service- och stabsfunktioner - ny organisation av stödet till myndigheter och rege- ringskansli. [40] Marlmadsanpassade service- och stabsfunktioner - ny organisation av stödet till myndigheter och rege- ringskansli. Bilagedel. [41]

Mil jödepartementet

Miljölagstiftningen i framtiden. [4] Miljölagstiftningen i framtiden. Bilagedel. Sekretariatets kartläggning och analys. [5] Naturvårdsverkets uppgifter och organisation. [32]

Statens offentliga utredningar 1991

Kronologisk förteckning

Flykting- och immigrationspolitiken. A. Finansiell tillsyn. Fi. Statens roll vid främjande av export. UD. Miljölagstifmingen i framtiden. M. Miljölagstifmingen i framtiden. Bilagedel. Sekretariatets kartläggning och analys. M. Utvärdering av SBU. Statens Beredning för Ut- värdering av medicinsk metodik. S.

7. Sponng och ekonomisk utveckling inom trav- och galoppsporten. Fi.

8. Beskattning av kraftföretag. Fi

9. Lokala sjukförsälo'ingsregister. S. 10. Affärstidema. C. 11. Affärstidema. Bilagedel. C. 12. Ungdomarna och makten. C. 13. Spelreglerna på arbetsmarknaden. A. _ 14. Den regionala bil- och körkonsadministrationen. K.

15.Informationens roll som handlingsunderlag - styming och ekonomi. S. 16. Gemensamma regler - lagstiftning, klassifrkationer och informationsteknologi. S. 17. Forskning och utveckling - epidemiologi. kvalitets- säkring och Spris utvecklingsprojekt. S. 18.1nforrnationsstruktur för hälso- och sjukvården - en utvecklingsprocess. S. 19. Storstadens trafiksystem. Överenskommelser om trafik och miljö i Stockholms- Göteborgs- och Malmöregionema. K. 20. Kapitalkostnader inom försme Nya former för finansiell styrning. Fö.

21.Personregistrering inom arbetslivs-, forsknings- och massmedieområdena, m.m. Ju.

22.Översyn av lagstiftningen om träfiberråvara. I. 23.Ett nytt BFR - Byggforskningen på 90-talet. Bo. ?A.Visst går det an! Del 1, 2 och 3. C. 25.Frikommunförsöket. Erfarenheter av försöken med en friare nämndorganisation. C. 26. Kommunala entreprenader. Vad är möjligt? En analys av rättsläget och det statliga regelverkets roll. C. 27. Kapitalavkasmingen i bytesbalansen. Tre expertrapporter. Fi. 28. Konkurrensen i Sverige - en kartläggning av konkur- rensförhållandena i 61 branscher. Del 1 och 2. C. 29.Periodiska hälsoundersökningar i vissa statliga, kommunala och landstingskommunala anställningar. C. 30.Särskolan -en primärkommunal skola. U. 31.Statens arkivdepåer. En utvecklingsplan till år 2000. U. 32. Naturvårdsverkets uppgifter och organisation. M.

9.5???

S”

33. Branden på Sally Albatross. Den 9-12 januari 1990. Fö.

34.HIV-smittade - ersättning för ideell skada Ju.

35.Några frågor i anslutning till en arbetsgivarperiod inom sjulcpenningförsäkringen. S. 36. Ny kunskap och förnyelse. C. 37. Räkna med miljön! Förslag till natur- och miljöräkenskaper. Fi. 38. Räkna med miljön! Förslag till natur- och miljöräkenskaper. Bilagedel. Fi. 39. Säkrare förare. K.

40. Marknadsanpassade service- och stabsfunktioner - ny organisation av stödet till myndigheter och rege- ringskansli. C. 41. Marknadsanpassade service- och stabsfunktioner - ny organisation av stödet till myndigheter och rege- ringskansli. Bilagedel. C.

___-___—

'till-1.5.1

1 if |||, till]?

. E,u||i ill,l tj

..,,f *”th

1411 fattat. f?r—f?tt. '

1991-07-1 ? srocmo: NI